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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ÁREA DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Por: Lívea Castro Granado
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NA ÁREA DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Estratégica.
Por: . Lívea Castro Granado
3
AGRADECIMENTOS
....Agradecimento ao Tutor Jorge Vieira
pela orientação, a Deus, a a minha
querida esposa e filhos, minha família,
mãe, pai, avós e a miha. Em especial
ao meu querido pai que sempre nos
incentivou a não desistir do meu
objetivo, e ensinou a mim e minha irmã
a se dedicar ao máximo a tudo que
queremos e idealizamos.
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DEDICATÓRIA
.....Dedico este trabalho a todas as
pessoas que passaram pela minha vida, e
a todos os momentos que vivi, pois cada
um deste momento me ensinou a ser que
eu sou. Em especial a minha família, a
minha esposa Vida, filho Guilherme,
família mãe Sônia, pai Washington,
maninha Miriam, sobrinho Arthur,
vovós,,.......
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RESUMO
Este trabalho baseia-se em um estudo focado em apresentar a
percepção dos gestores estratégicos e gestores em recursos humano quando
relacionado aos colaboradores de empresas de Tecnologia da Informação, um
mercado onde vem apresentando déficit grande de mão de obra, não só pela
qualidade dos recursos mas associado a forma como os projetos são
negociado assim como a forma como os colaboradores são contratados.
Identificar os pontos de atenção que passam a promover a sinergia entre
funcionários e empresas, e consequentemente alavanca a qualidade dos
serviços prestados.
Baseado na literatura e em pesquisas a pesquisa discorre sobre
competência individual, fatores críticos na gestão de recursos humanos no
setor de empresas de TI e as questões que surgem entre estes profissionais e
empresa.
Os fatores críticos na forma de contratação e no excesso de cobrança
para cumprimentos de prazos curtos, vem se destacando como sendo o
grande fator crítico pela constante rotatividade de profissionais de TI nas
empresas, principalmente porque o período é aquecido tendo em vista o déficit
de profissionais no mercado.
Desta forma a importância em proporcionar aos colaboradores de TI um
ambiente de trabalho condizente com o horário de oito horas, além da forma
de contratação que garanta benefícios, torna-se fundamental para manter bons
profissionais alocados no setor.
6
METODOLOGIA
A metodologia adotada foi realização de pesquisa em campo,
principalmente das Fábricas de Softwares além de leitura de livros, pesquisas
oficiais e não oficiais assim como as respostas obtidas aos questionários de
pesquisa.
Foi realizada pesquisas na empresa Base 5 Tecnologia em Informação
e com profissionais da área de Ti de diversas empresas, foi também realizado
leitura do livro Gestão Estratégica de Mauro Calixta, assim como o livro
Indicadores de Gestão de Recursos Humanos.
Durante o processo foi realizado entrevistas com diversos profissionais
da área a fim de entender os motivos que levam a mudança de emprego,
assim como avaliação nas empresas para entender o que estrategicamente faz
com que um colaborador não deseje sair da empresa e se sinta satisfeito com
o benefícios adquiridos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Gestão Estratégica de Pessoas no Brasil 10
CAPÍTULO II - Profissionais de TI 21
CAPÍTULO III – A Visão das Empresas de TI 26
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 34
ÍNDICE 35
FOLHA DE AVALIAÇÃO
8
INTRODUÇÃO
A evolução da tecnologia da Informação (TI) tem permitido a criação
de novas soluções para as necessidade de processamento das informações
das organizações, novos produtos, novos serviços, novas tecnologias, novas
funcionalidade; tecnologias que integram produtos e serviços, e assim por
diante (DAVIS e MEYER), 1999). Desta forma, as empresas do setor de TI
apresentam particularidades na forma como redefinem seus processos e
competências, a fim de individualmente ou em parceria com outas empresas,
criarem novas soluções tecnológicas. (FLEURY E FLEURY, 2004).
Este crescimento tecnológico incentivou o aparecimento de empresas
de prestação de serviços em diversos subsegmentos tecnológicos, tais como
instalação, cabeamento, redes, análise, desenvolvimento de software entre
outros. Estas empresas se firmaram no mercado por meio de 2004 e
apresentaram forte tendência de crescimento. A medida que a utilização de
sistemas de informação crescem, as empresas de TI precisam aprimorar a
habilidade de atrair, reter e desenvolver profissionais capacitados não só em
tecnologia atualizada, mas também na aplicação prática (DORGAN e DOWDY,
2004). Neste contexto, aumenta para estas empresas a importância de um
quadro de profissionais com este perfil, para garantir a entrega dos serviços
contratados com qualidade, conquistando assim a confiança do cliente.
A prestação de serviços em TI assim como a maioria dos cargos
necessitava da presença física do profissional, com o avanço tecnológico entre
2008 a 2012, esta necessidade mudou, possibilitando os profissionais atuarem
sem a necessidade da presença física. Esta mudança vem mudando o perfil
dos profissionais da área.
Esta mudança vem reforçando a necessidade da empresa de
disseminar a identidade e reforçar o vínculo com seu quadro de funcionários, a
fim de promover a motivação e a unidade cultural(HENNIG-THURAU, 2004).
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Sabemos que estes fatores são difíceis de serem controlados, embora sejam
componentes importantes para promover a contínua adaptação da empresa
frente as mudanças do mercado e da concorrência(KAPLAN e NORTON,
2004).
Por um lado, existe o empenho da empresa em iniciar uma nova fase
de desenvolvimento com aproveitamento de novas oportunidades de mercado
e por outro lado o desafio estratégico de atrair e manter profissionais.
No caso específico das empresas tecnológicas, existe uma grande
necessidade de atualizar os profissionais quanto as novas tecnologias, pois
este se torna um diferencial competitivo.
Este trabalho indicou que o relacionamento entre empresas e
profissionais de TI ainda carece de atenção, entendendo melhor como os
profissionais de TI estão reagindo as mudanças gerais que o mercado está lhe
apresentando, as empresas poderão ajustar seus valores, suas definições para
a área de TI e suas métricas de avaliação, fortalecendo a compatibilização
entre as necessidades organizacionais relativas à TI e necessidades
individuais dos profissionais de TI, contribuindo também para o fator de motivar
a redução do grau de ansiedade destes profissionais.
Este trabalho investiga a relação entre funcionários e gerentes das
empresas de TI, assim como o gestão estratégica de pessoas para motivar e
manter estes profissionais.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 – Momento histórico do planejamento Estratégico
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das
empresas, e algumas características básicas que compõe este período estão
relacionadas à aplicação da energia a indústria, o aumento do domínio do
capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico.
Esta revolução produziu significativas alterações na estrutura
econômica da sociedade, englobando ainda as relações de produção que
foram modificadas, e assim surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a
produção que se desenvolvia exponencialmente.
Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20, do
século passado, podemos citar alguns pensadores, tais como: Fayol, Taylor,
Ford, Weber, Drucker, George Siemens, entre outros, que influenciaram no
modo de gerir as empresas e instituições, sendo que cada qual em sua época,
com seus recursos, seus anseios e suas necessidades, estimulando em seus
trabalhos e teorias do planejamento estratégico como ferramenta de gestão a
respeito de vários temas.
A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado
concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na
Segunda Guerra Mundial,onde esta ferramenta, ou ainda, seu conjunto, surge
da necessidade de se planejar militarmente para levar vantagens sobre seus
oponentes numa guerra.
O termo estratégia, foi criado pelos gregos para caracterizar a arte dos
generais, sendo a palavra strategos, stratos (militar) com ag (liderar), assim
significa “o general do exército”.
Esta necessidade instintiva dos chefes militares da antiguidade, de
avaliar os fins e os meios, com o passar dos séculos foi sendo elaborada
intelectualmente, dando forma a outra doutrina de planejamento militar,
11
transpondo os limites oriundos da época, dando origem hoje ao que
chamamos de planejamento estratégico, planejamento empresarial e
planejamento científico.
Grande parte dos autores considera como pilares da Gestão
Estratégica, o planejamento estratégico, ou seja, a prospectiva estratégica e a
inteligência competitiva com todas as ferramentas que a elas são agregadas,
portanto, um universo de opções e
ferramentas que se colocam à disposição dos empresários, gestores
públicos para contribuir com o sucesso de suas organizações.
Ainda, de acordo com Maximiliano (2004, p.161):
“O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que a realização de objetivos significa superar
um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro.
Vem aí a definição de Aristóteles, segundo a qual a finalidade da estratégia é a vitória. A estratégia é o
meio (ou conjunto de meios) para alcançar um fim (ou objetivos), que é a vitória sobre um oponente.”
Em resumo, o planejamento pode ser considerado como um sistema
de fases inter-relacionadas, onde cada fase é em si mesma um sistema
integrante que contribui com a função de planejamento total correspondente a
uma ordem sequencial começando com os objetivos e terminando com os
métodos.
1.2 – Origens do Planejamento Estratégico
O homem desde os mais remotos tempos percebeu a necessidade de
se preparar para enfrentar as diferentes situações e adversidades, descobriu
que pensar primeiro antes de agir aumentava suas chances de obter êxito e de
aproveitar melhor os recursos disponíveis.
José Faria (1994, p.71) comenta que:
“O planejamento é tão antigo quanto à história. A construção das pirâmides egípcias não se
concretizou sem que tivesse sido elaborado complicados planos e projetos, e sem que administradores
tivessem se preocupado com a alimentação de milhares de trabalhadores, escravos e soldados assim
como planejado o transporte dos enormes blocos de granito originários de local, na região sul do Egito.”
12
Planos e projetos também disciplinaram outras construções
importantes, a exemplo dos aquedutos construídos pelos romanos, os canais
de irrigação da Mesopotâmia, os centros e fortificações das cidades antigas,
templos astecas, pirâmides maias, palácios indianos etc.
Não obstante e com raríssima exceção, o planejamento, tal qual hoje o
conhecemos, era quase que exclusivamente usado como arma de guerra e o
qual se denominava “estratégia” “ou arte dos generais”.
A história da civilização demonstra que a necessidade de planejar não
é um privilégio do homem moderno. Desde a antiguidade, observa-se que os
povos e seus lideres utilizavam-se de práticas de planejamento, mesmo que
não existisse ainda clareza sobre sua concepção.
1.3 – Conceitos e definições de Termos relacionados ao
planejamento estratégico.
Ao se buscar o conceito de planejamento estratégico é sempre
oportuno lembrar a celebre frase de Peter Drucker, que assim o resumiu: “o
planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas as implicações futuras
das decisões presentes”.
José Faria (1994, p.73) sustenta que planejamento é um processo que
impõem a necessidade de fazer no presente as escolhas para as ações do
futuro. Que em síntese é definir, com antecedência, o que se vai fazer.
Essencialmente planejamento é o ato de antecipar-se. É a definição
previa de como a situação que se vai enfrentar será conduzida, obtendo uma
análise das perspectivas da organização, caracterizando as tendências,
problemas, oportunidades e ameaças que envolvem o cenário em que
estamos inseridos, permitindo assim providencias e ações prévias que alterem
as correlações apresentadas, visando garantir seu êxito futuro.
Não se trata de vidências ou ações de para-normalidades, mas
simplesmente fazer um exercício de se pensar na situação que se vai passar e
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se preparar antecipadamente através de ações estratégicas que melhor
condizem com o objetivo que se quer alcançar.
1.4 – A importância do planejamento estratégico para as
empresas
É cada vez maior o número de empresas, que diante da complexidade
no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando
ferramentas e técnicas que melhor condizem com suas realidades frente ao
mercado dinâmico e competitivo, oportunizando, portanto, o estabelecimento
de diretrizes a serem seguidas.
De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003, p.6)
Acompanhar a acentuada mutação que ocorre constantemente nos
mercados é mais fácil do que entender e tomar decisões em função dessas
mudanças. De fato, a velocidade das mudanças aumenta e ocorre numa
escala sem precedentes.
O mundo assiste ao ritmo alucinante dos acontecimentos, que estão
impactando as pessoas, as sociedades e a maneira de fazer negócios.
Diante deste cenário complexo e competitivo, muitas empresas têm
apostado e investido no planejamento estratégico como principal ferramenta de
ação para gerir os desafios e ameaças cotidianas, transformando-os em
oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos campos de mercado e
investimentos para seus produtos, onde o planejamento das empresas para
seus negócios permite determinar o valor do faturamento e do lucro.
Segundo Kotler, (1998 p.84)
“Se houver uma lacuna no planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas e as
projetadas, a alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-lo.”
Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratégico, permite
lançar as bases para a construção de um futuro promissor e a geração de um
14
mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanças que
sempre ocorrerão. Portanto, a importância do planejamento no universo
administrativo está relacionado diretamente ao futuro de qualquer
organização.
Deste modo, na atual conjuntura, onde a competição passa a ser
global, é pouco provável a sobrevivência de empresas que não estejam
profissionalizadas, ou ainda, que não adotem o planejamento estratégico
enquanto ferramenta de orientação de suas propostas e ações.
1.5 – A importância da Gestão Estratégica de Pessoas
As pessoas e as organizações vivem em um contínuo processo de
atrair uns aos outros. As empresas necessitam de pessoas para desenvolver
suas atividades, e as pessoas estão no mercado de trabalho à procura de um
emprego.
Da mesma forma que os indivíduos selecionam as empresas que
querem trabalhar, procurando informações a respeito delas; as organizações
também procuram atrair indivíduos e obter informações sobre eles para, se for
ocaso, admiti-los. No mercado de trabalho existe uma imensidão de pessoas a
procura de um emprego, o que torna o processo de atração e seleção de
candidatos uma tarefa cansativa e um pouco complicada para a empresa.
Quando uma empresa demonstra interesse em contratar pessoas,
aparecem vários candidatos à vaga. Daí a necessidade de se fazer o
recrutamento.
O recrutamento é o processo através do qual existirá um conjunto de
técnicas utilizadas para a atração de candidatos altamente qualificados e
capazes de ocupar um determinado cargo dentro de uma empresa.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU
““Ele deve ser efetuado em umidades centralizadas e é uma
atividade permanente, sendo apenas intensi
ficada nas ocasiões em que existem vagas.”
15
É possível ainda dizer que, o recrutamento é o processo que em meio
a tantos candidatos existentes no mercado de recursos humanos, identifica e
desperta interesse de um grupo de pessoas entre as quais podem sair os
futuros funcionários da organização que, ao passarem por uma seleção irão
ser contratados.
Dentro desse conceito, o recrutamento é uma atividade de relações
publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia,
ou seja, é uma atividade de comunicação com o ambiente externo, isto é com
o mercado. O recrutamento consiste na pesquisa e investigação sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias ao atingimento de seus objetivos.
CHIAVENATO, Idalberto.Recursos humanos. – Ed. Compacta, 6 ed. –
São Paulo: Atlas, 2000 diz:
Para que o recrutamento produza o efeito desejado pela empresa, ou
seja, atração de candidatos qualificados, é necessário que ele consiga atrair
um número de pessoas suficiente para que se faça o processo de seleção,
através do qual sairão apenas os candidatos com habilidades e qualificações
desejadas para exercer uma função dentro da empresa que ofereceu a vaga.
O recrutamento acontece de forma bilateral, pois ao atrair candidatos a
funcionários da empresa, ele mostra através das mensagens transmitidas pela
organização que serve para apresentar a imagem e a filosofia da empresa
para estes candidatos, o governo e todos os que estão interagindo com as
informações do ambiente e do mundo.
Os candidatos que aparecem para ocupar uma vaga que está em
aberto dentro de uma empresa podem estar aplicados ou disponíveis. Estes
ainda podem ser reais ou potenciais.
Acontece que os candidatos aplicados, tanto reais como potenciais,
estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na que forneceu a vaga.
Dessa forma, existem os meios de recrutamento: o recrutamento interno, o
recrutamento externo e o recrutamento misto.
Aqui, nesse trabalho monográfico, será abordado apenas o
recrutamento externo com informações de grande importância a seu respeito.
16
1.6 – Corpo Funcional
As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem
para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a
resultados nos negócios ou qualquer que seja a atividade-fim da organização.
O capital Humano – São os indivíduos na organização.
1.7 – Clima Organizacional
Segundo Sirota e Meltzeri (2005) há três fatores que as desejam na
organização e que entendemos contribuir para um climas altamente positivo:
• Equidade
• Realização
• Companheirismo
a) equidade: no sentido de que os superiores de qualquer nível são
justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação a remuneração,
às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos inter-pessoais. O clima será
tão melhor quão melhor for a resposta de superiores a estas questões.
b) Realização: crescer na carreira, na empresa, ter salário com
reajuste acima dos percentuais inflacionários. Estar bem na organização, ser
considerado, respeitado, estar na organização com responsabilidade social,
que respeite as leis, o meio ambiente, pois o reconhecimento positivo funciona
como agente estimulador.
c) Companheirismo: embora reconheçamos a competição entre as
pessoas de mesma posição seja algo previsível, não podemos deixar de
reconhecer que as pessoas buscam uma relação amistosa. Há momentos que
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o acirramento entre as pessoas e a noção de companheirismo é colocada em
plano inferior. Esta realidade pode ou não afetar o clima organizacional como
um todo, mas, certamente terá reflexo pontual.
O gestor de pessoas de ser hábil no sentido de identificar eventuais
ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização, só
assim elimina-se conflitos que trazem instabilidade e a incerteza . O limite entre
o conflito possível e o não aconselhável é a função. A melhor compreensão
sobre limites será dada a partir da história do gestor: seu currículo oculto, sua
formação, leituras e a melhor apreensão possível do mundo das organizações.
Outro fator é a comunicação. Vale entender as etapas desse processo, logo a
seguir.
1.8 – Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida Trabalho “tem sido uma preocupação do homem
desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas
sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na
execução de sua tarefa”(RODRIGUES, 1994, p.76).
Desde a Idade Antiga, através dos princípios da geometria formulados
por Euclides de Alexandria em 300 a. C. que serviram de inspiração para a
melhoria do método de trabalho dos agricultores a margem do rio Nilo, assim
com a Lei das Alavancas de Arquimedes em 270 a. C. que veio a diminuir o
esforço dos trabalhadores (RODRIGUES, 1999), o homem se utiliza de
ferramentas e tecnologias para melhorar a condição no ambiente de trabalho.
No final do século XIX e início do século XX, período do surgimento
Administração Científica, caracterizado pela despersonalização do homem no
trabalho, que o tornava tão mecânico quanto a máquina que ele operava
(KWASNICKA, 1989), as empresas preocupavam-se com a organização
racional do trabalho devido a necessidade de aumentar a produção.
18
De acordo com Taylor (apud CHIAVENATO, 2000, p.57), pai da
Administração Científica, os principais aspectos da organização social do
trabalho são:
“análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; divisão do
trabalho e especialização do operário; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prêmios de
produção; conceito de “homo economicus”; condições ambientais de trabalho; padronização de métodos
e máquinas; supervisão funcional.”
Taylor não concebia que o empregado era um ser biopsicossocial,
mas um ser essencialmente econômico; essa visão simplificada e racional do
ser humano não compreendia outros fatores que contribuíssem para melhoria
da qualidade de vida.
A divisão do trabalho, por exemplo, tornou as tarefas repetitivas e
prejudicavam o raciocínio e a criatividade dos trabalhadores. Essa
desumanização do trabalho provocou índices altos de absenteísmo e de
rotatividade de mão-de-obra, baixa qualidade dos produtos e
descontentamento entre os empregados, refletindo no desempenho das
empresas.
Silva (2000, p. 35), relata que:
“o modelo de administração científica provocou forte reação de insatisfação no empregado e,
a falta de recompensa psicológica resultou em absenteísmo, redução de velocidade de produção, mau
relacionamento entre empregado e empregador, sabotagem, rotatividades e greves”
Dando ênfase as pessoas, os grupos informais e os aspectos
psicossociais, em detrimento das tarefas e da estrutura organizacionais, surge,
na década de 1930, a Escola das Relações Humanas, a partir da “necessidade
de corrigir tendências à desumanização do trabalho” (CHIAVENATO, 2004b, p.
84) .
O surgimento da Escola das Relações Humanas deve-se as
experiências que iniciaram em 1927 e foram até 1932 na empresa Western
Eletric Company de Hawthorne (Chicago, Estados Unidos), realizadas pelo
19
Conselho Nacional de Pesquisas e coordenada por Elton Mayo.
(CHIAVENATO, 2004b)
O objetivo principal da experiência de Hawthorne era verificar a relação
entre a intensidade da luminosidade no ambiente de trabalho e a produtividade
dos empregados. Não fora constatada nenhuma relação entre essas duas
variáveis, no entanto, constatou-se a existência de variáveis de natureza
psicológica nos rendimentos dos funcionários. Dessa forma, Elton Mayo
alterou o objetivo da pesquisa e concluiu que o nível de produção é
determinado como fatores de integração social e o conteúdo do cargo e não
somente pela capacidade física do operário ou os aspectos físicos do local de
trabalho. (CARAVANTES, 1998).
Roethlisberger e Dikson (apud CHIAVENATO, 2004b, p.89), relatores
da experiência de Hawthorne, afirmam que “a organização industrial tem duas
funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica que busca
equilíbrio externo) e distribuir satisfações entre seus participantes (função
social que busca o equilíbrio interno)”.
Portanto, diante da civilização industrializada com empresas
preocupadas somente com os lucros e a eficiência financeira, surgiu a
preocupação de harmonizar as funções econômica e social. O conflito
industrial gerado pelos objetivos das empresas e os objetivos individuais dos
empregados confirmaram que o modelo da Administração Científica era
inadequado para motivar o colaborador.
Aspectos psicológicos e o bem estar dos empregados como fator
determinante de seu desempenho e dos resultados da organização e as
conclusões da experiência de Hawthorne, tiveram impacto decisivo a partir da
década de 1950, com o surgimento da Teoria Comportamental ou Behaviorista
que estudava a motivação no trabalho.
Chiavenato (2004a) afirma que a qualidade de vida no trabalho envolve
os seguintes fatores: satisfação com o trabalho executado; possibilidade de
futuro nas organizações; reconhecimento pelos resultados alcançados; salário
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percebido; benefícios auferidos; relacionamento humano dentro do grupo e da
empresa; ambiente psicológico e físico de trabalho; e possibilidades de
participação.
Esta visão não tem sido refletida na gestão de pessoas na área da
tecnologia, no entanto cada vez mais profissionais e empresas tentam se
adequar a necessidade da qualidade de vida.
21
CAPÍTULO II
PROFISSIONAIS DE TI
... "Meu trabalho não é o de pegar leve com as pessoas. Meu trabalho é torná-
las melhores."(Steve Jobs)
2.1 – Os Profissionais de TI
Apesar da TI possuir diversas áreas de especialização, o contexto
deste trabalho refere-se a área de desenvolvimento de sistemas, especialidade
da fábrica de softwares Base 5 TI, empresas da qual foi realizado parte do
estudo.
A pesquisa de Crepeau et al. (1992) identificou várias orientações que
os profissionais de TI consideram na percepção do seu ambiente de
profissional, que influenciam a tomada de decisões, esta idéia tem como
propósito a realização das percepções internalizadas em cada indivíduo do que
é necessário para um profissional de TI, representam um padrão de percepção
individual sobre talento, motivos e valores que dão forma ao comportamento e
às decisões relacionadas à carreira. São estas as orientações:
a) Competência Gerencial: representa a necessidade de ser
competente nas atividades associadas ao gerenciamento, como o
perfil para análise de oblemas, estabilidade emocional e habilidade
para relacionamento interpessoal;
b) Competência técnica – está associada à motivação pelo desafio
relativo a um campo técnico, uma área funcional ou conteúdo
écnico de um trabalho;.
c) Segurança e Estabilidade Organizacional – simboliza o desejo em
trabalhar numa organização que proporcione benefícios e
estabilidade em longo prazo;
22
d) Criatividade e Empreendedorismo – envolve a necessidade de criar
algo, de participar de novos projetos;
e) Autonomia e Independência – envolve a necessidade do indivíduo
de se sentir livre para procurar novas competências profissionais e
técnicas;
f) Identidade – se refere ao desejo de status e prestígio em trabalhar
em determinadas companhias ou organizações;
g) Serviço – se refere a preocupação em ajudar pessoas ou
testemunhar resultados e mudanças advindas de esforços;
h) Variedade – se refere ao desejo de tomar desafios diferentes.
Conforme propõe Crepeau et al (1992), estas orientações deveriam
servir como base para que a gerência de RH da empresa possa adotar a
estratégia para definir o planejamento as carreiras de TI, orientação dos
profissionais em suas carreiras e incentivar a comunicação adequada sobre a
evolução profissional.
2.2 – Visão Executiva dos Profissionais de TI
Datz (2004) sustenta que, na década de 80 e 90, os profissionais
recém graduados em Ciência da Computação eram bem vistos nas empresas.
Nesta época, a computação no ambiente corporativo era novidade e a ligação
entre o técnico e o processo de negócio ainda era mínima. Uma vez que a
oferta de mão de obra de TI era escassa, os profissionais eram valorizados.
Atualmente, o valor desse tipo de profissional caiu em função de um conjunto
de fatores, como a o fato de existir mão de obra em outros países a preços
bem mais atrativos, os meios de com unificação de dados e voz ficaram mais
baratos, e confiáveis e nem todos os profissionais de TI têm uma visão madura
dos processos de negócio. Desta forma, as empresas começam a considerar
soluções alternativas como a terceirização.
23
Uma das maiores reclamações dos diretores de sistema das empresas
é que os profissionais recém-formados não possuem bagagem de
conhecimento adequada para contribuir no ambiente de TI corporativo. Com
isso as escolas precisam repensar os currículos tradições, adaptando os
processos de negócios a sua cadeia educacional.
Este cenário aumentou consideravelmente a terceirização da área de
TI nas empresas, contribuindo assim para o crescimento das empresas
consideradas fábricas de softwares ou fábricas de soluções.
A estratégia adotada pelas empresas em terceirizar a área de TI
apresenta benefícios potencial, como por exemplo a redução de custos, melhor
qualidade do serviço e aplicação imediata de conhecimento em tecnologia. No
entanto esta estratégica também aumenta o risco de uma evolução prejudicial
à operação de uma organização. Nem todas as experiências de terceirização
alcançam o sucesso esperado. Isso se deve em partes ao fato da equipe
terceirizada não ter a visão do todo e consequentemente não ter condições de
desenvolver o entendimento quanto ao processo de negócio do produto final,
com isso a qualidade do produto gerado pode ficar comprometida.
Para evitar que a gestão de TI recaia sobre a administração de
contratos de terceirização, Koch(2004) sugere para os diretores da área de
sistemas medidas para preservar suas equipes.De forma geral, os principais
fatores de riscos são o custo elevado da equipe terceirizada e a distância que
separa os executivos de negócio dos assuntos do dia-a-dia de TI. Na visão
executiva, esta é a causa da percepção de que a empresa não está obtendo
retorno nos investimentos de TI.
Acredita-se que a tendência das empresas é voltar a contratar de
forma efetiva profissionais para suas áreas de TI, capacitando-os para
entender os negócios da empresa de forma a aplicar com melhor qualidade os
negócios aos sistemas.
24
2.3 – Novas Demandas e Impactos dos Profissionais de TI
Como colocado anteriormente, nas últimas décadas a função de TI nas
organizações obteve um rápido crescimento, como resultado intenso das
competições pelo mercado. Este crescimento criou a necessidade de
profissionais de TI mais especializados e com atribuições mais complexas.
Além de terem que estar familiarizados com os processos de negócio. Como
resultado este processo tem submetido à cargas adicionais de tensão
profissional e emocional (HHUARNG, 2001).
A pesquisa realizada nas empresa e com profissionais da área, avaliou
opiniões dos profissionais de TI relativa a sua carreira. Esta pesquisa avaliou
como os profissionais de nível mais técnico se sentem em relação aos seus
gerentes, à cultura da empresa em que trabalham, em relação às
oportunidades de evolução profissional e acesso à novas tecnologias. De
acordo com os resultados, esta pesquisa de forma geral indicou que não há
entusiasmos em relação às perspectivas de carreira, embora estes
profissionais de TI não demonstrem arrependimento por terem optado pela
carreira em TI. A pesquisa retrata insatisfação quanto as recompensas,
tomadas de decisão e ambientes em que trabalham.
Cortes na economia forçou cortes lentos na força de trabalho de TI.
Com isso os profissionais sofreram uma carga elevada de trabalho, pouco
treinamento e perda e falta de confiança de suas empresas, aassim os
profissionais de TI estão se sentindo penalizados.
Com a mudança da forma como os projetos são tratados e vendidos,
as empresas de TI vem forçando contratações de profissionais como empresa
Jurídica, onde o profissional contratado é obrigado a abrir uma empresa e
emitir nota referente ao valor de seu salário para a empresa contratante, em
pesquisa foi constatado que 76% dos profissionais de TI são contratados desta
forma, o que vem gerando insatisfação, por parte da empresa ela economiza
não tendo que arcar com todas as despesas quando deseja desalocar um
funcionário, pois nesta modalidade ela alega que o profissional não tinha
25
vínculo empregatício, quem sai perdendo é o profissional pois este não possui
nenhuma garantia ou benefício quando é demitido. Este fator é um dos mais
preocupantes para os profissionais, pois não gera benefícios, já que ele passa
a ter que pagar um contador e os impostos referentes as notas, além de não
obter décimo terceiro e nem férias.
A carga horária excessiva vem sendo outro descontentamento na
classe profissional , onde em poucas empresas os profissionais cumprem 8
horas ou menos.
Estas mudanças que ocorreram criaram uma queda na motivação
destes profissionais, principalmente os que possuem mais idade, para
Schambach (1999) , esta desmotivação está diretamente ligada ao pessimismo
quando as recompensas recebidas das empresas.
26
CAPÍTULO III
A VISÃO DAS EMPRESAS DE TI
3.1 – VISÃO DA EMPRESA TI
De acordo com as pesquisas realizadas identificamos que as
empresas possuem grande dificuldade na contratação dos profissionais de TI,
tendo como desafio maior manter estes profissionais nas empresas, identificar
potenciais, desenvolve-los e reter estes talentos.
A demanda de mercado vem sendo muito maior do que a
disponibilidade de profissionais, sendo assim as empresas estão trabalho em
se reestruturar tanto na forma como vendem seus projetos quanto a forma
como alocam seus profissionais.
É uma grande verdade que as empresas, principalmente as
consideradas fábricas de softwares vem contratando seus profissionais na
forma de Pessoa Jurídica, este fato tem ocorrido por um fator externo muito
grande que é a alocação de recursos por projetos. Estas empresas precisam
correr para conseguir fechar contratos e manter seus profissionais alocados, a
maioria dos contratos fechados englobam uma carga de trabalho com média
de 6 a 2 anos de trabalho, com isso essas empresas precisam manter seus
profissionais na forma de Pessoa Jurídica para o caso de ter que dispensá-los
em tempo curto.
3.2 – AMBIENTE DE TRABALHO TI
Quanto melhor o ambiente de trabalho em uma organização, mais
resultados ela consegue obter no mercado. Esta afirmação, que representa um
dos pilares da filosofia defendida pelo Great Place to Work Institute –
consultoria responsável pelo estudo das Melhores Empresas para Trabalhar –
foi confirmada na pesquisa de 2010.
27
Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom no
Brasil, o impacto das turbulências na economia internacional foi muito menor
do que no resto do setor, avalia o CEO do Great Place to Work no País, Ruy
Shiozawa. “Elas passaram melhor pela crise”, afirma.
“Isso demonstra que as organizações erram, quando, nos momentos
difíceis, deixam de lado a preocupação com as pessoas e focam apenas na
solução dos problemas financeiros”, pontua Shiozawa.
Ele justifica sua visão mostrando que as empresas listadas entre as
melhores para trabalhar apresentam rentabilidade bem acima da obtida pelo
índice da Bolsa de Valores (Ibovespa). Relatório divulgado pela M2
Investimentos calcula que, caso uma pessoa tivesse investido 100 reais na
Bovespa em 2000, teria recebido 409 reais no último ano, segundo a média de
valorização das ações no período. Contudo, se tivesse injetasse o mesmo
valor nas organizações consideradas como as Melhores para Trabalhar –
segundo a pesquisa do GPTW –, a rentabilidade seria de 1.205 reais.
O CEO do GPTW aponta, ainda, que em setores altamente
competitivos, como o caso do mercado de tecnologia da informação, já existe
uma percepção das organizações de que um bom ambiente de trabalho
representa um diferencial, na medida em que garante a atração e a retenção
de talentos. Um reflexo direto da preocupação das empresas está no fato de
que, este ano, um índice 20% maior de companhias de TI e Telecom se
inscreveu para participar da pesquisa.
Além disso, em 2010, houve um aumento de participação das
companhias de TI e Telecom no ranking geral das 100 Melhores Empresas
para Trabalhar no Brasil – que engloba organizações de todos os setores da
economia – em relação a 2009, quando o setor respondeu por cerca de 1/3
28
das organizações listadas. “Isso demonstra uma preocupação brutal do
segmento em atrair e reter talentos”, conclui o CEO do GPTW.
Os esforços das empresas do setor de tecnologia no sentido de
melhorar o ambiente de trabalho refletem em uma percepção positiva dos
profissionais. “Como o estudo deste ano refere-se a dados de 2009 – quando
ainda existia uma crise – esperávamos que houvesse uma queda na média
geral de avaliação dos funcionários. O que não ocorreu”, cita Shiozawa. O
índice geral de satisfação, de 80 pontos, manteve-se praticamente estável na
comparação com a pesquisa realizada no ano anterior.
29
CONCLUSÃO
Com base no estudo acima, vemos que a importância na mudança de
paradigmas relacionado a contratação dos profissionais de TI, principalmente
no que diz respeito ao grande número de contratos feitos como Pessoa
Jurídica, pois esta modalidade de contratação tem obrigado os profissionais a
exercerem mais horas de trabalho do que o combinado além de não ser
proporcionado com os direitos trabalhistas.
A qualidade de vida tem sido um dos assuntos mais abordados no
meio, pois com a falta de mão de obra, estes profissionais estão sofrendo
grades pressões para que consigam cumprir com os prazos acordados entre a
empresa e os clientes na entregas de projetos. Estas empresas muitas vezes
para conquistar o cliente e não perder para o concorrente, sacrifica os prazos
das entregas dos projetos, diminuindo o valor dos contratos e minimizando os
prazos, garantindo-se na pressão que será exercida sobre os profissionais que
para manter seus empregos sucumbem as horas excessivas de trabalho,
tendo como expectativa que nos próximos projetos esta pressão não ocorra.
Ao passo que as empresas pressionam seus profissionais gerando
stress excessivo, muitas vezes os projetos, sejam eles produtos ou serviços,
sejam entregue sem qualidades, ou até mesmo que custem mais caro do que
foi vendido, estourando todo o orçamento proposto.
Em contra partida, os profissionais aproveitando o mercado aquecido
nesta área, procuram sair da empresa em que trabalham a fim de conseguir
uma alocação melhor, seja avaliando o ambiente de trabalho ou avaliando
melhor remuneração.
O importante é que será necessário adotar uma nova gestão
estratégica para as empresas de TI para garantir a qualidade de vida dos
profissionais da área, como menor hora de trabalho como algumas empresas
já estão adotando, sendo com participação nos lucros, cursos e uma forma de
contratação que garanta os direitos dos profissionais. Este cenário ainda está
longe de ocorrer neste setor, mas se mostra uma movimentação com
tendência a mudanças.
30
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Pesquisa de 2010
31
ANEXO 1
PRODUZINDO O MATERIAL
Uma pesquisa de 2010 organizada pelo CISR do MIT indica que 80% dos CIOs
ainda focam no suporte ao negócio e na entrega de tecnologia, enquanto
apenas 20% focam no desenho de processos de negócio e na geração de
receita. Isso traduz que a TI comporta-se como um fornecedor interno e não
como um parceiro estratégico.”
32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BIBLIOGRAFIA CITADA
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2 – Site ComputerWorld
3 - FLEURY, Marta Tereza L. e FLEURY, Afonso Carlos C.. Alinhando
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No.1. jan/mar 2004.
4 - Children: pp.179-185, maio-junho de 1983.
DORGAN, Stephen J. e DOWDY, John J.. When IT lifts productivity. The
McKinsey Quarterly no.4, 2004.
35
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Gestão Estratégica de Pessoas no Brasil 10
CAPÍTULO II - Profissionais de TI 21
CAPÍTULO III – A Visão das Empresas de TI 26
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 34
ÍNDICE 35
FOLHA DE AVALIAÇÃO
