Logistic Yearbook 2017 - evofenedex...inhoud Logistics Yearbook 2017 | 3 voorwoord5 preface 7 1. Augmented reality in magazijnen 8 Ed Coenen 2. Gedeeld leiderschap als motor van sociale

Your guide in the world of logistics and supply chain management

Logistic Yearbook 2017

Logistic Yearbook 2

01

7 Your guide in the w

orld of logistics and supply chain managem

ent

EVO

Signaalrood 60

2718 SG Zoetermeer

Postbus 350

2700 AJ Zoetermeer

T 0031 79 - 3467 346

F 0031 79 - 3467 800

[email protected]

EVO online:



2 | Logist ics Yearbook 2017

colofon

Hoofdredactie

Guus Peters, Raymond Mens

Eindredactie

Gert van Harskamp, Delft

Redactionele bijdragen

Thom Albers, Jolanda Bakker. Ed Coenen, Steven Dhondt,

Dennis Heijnen, Stefan Kleijngeld, Machiel van der Kuijl,

Peter Oeij. Peter Roerig, Remco Stunnenberg, Jack van der Veen,

Thierry Verduijn, Jeroen de Veth, Justin de Vries, Sanne van der

Wiel, Ken R. Zschocke

Met dank aan:

Johan Kerver, Floris van Manen, Maryse Tjoeng

Vertaling

Concorde Group BV, Amstelveen

Fotografie

Ed Coenen en Shutterstock

Vormgeving

GO Creative, Zoetermeer

Druk

Samplonius & Samplonius, Berkel en Rodenrijs

Advertentieverkoop

Jetvertising, Rijswijk

Uitgever

EVO, Sander Nieuwenhuizen

Postbus 350, 2700 AJ Zoetermeer

Telefoon 079-3467346 [email protected]

© 2016, EVO

EVO geeft graag toestemming voor het verveelvoudigen, opslaan, digitaal delen, doorgeven of op welke andere manier dan ook betrekken van een groter publiek bij de inhoud van dit Yearbook. EVO, de redactie en de auteurs hebben de in deze uitgave opgenomen informatie op zo zorgvuldig mogelijke wijze en naar beste weten verzameld en geselecteerd. EVO kan niet aansprakelijk worden gesteld voor onverhoopte onjuistheden en/of onvolledige informatie, noch voor schade die op welke wijze dan ook kan ontstaan door de gepubliceerde informatie.

inhoud

Logist ics Yearbook 2017 | 3

voorwoord 5

preface 7

1. Augmented reality in magazijnen 8

Ed Coenen

2. Gedeeld leiderschap als motor van sociale innovatie 16

Steven Dhondt en Peter Oeij

3. Ketenbeheersing van gras tot glas 26

Thom Albers en Peter Roerig

4. Toptalenten als topcoach

4.1 ‘Niet politiek, maar tactisch’ 35

Sanne van der Wiel,

4.2 ‘Stimuleren en prikkelen’ 39

Stefan Kleijngeld

4.3 ‘Samenwerken sleutel tot succes’ 43

Jaizel Maijenburg

4.4 ‘Duidelijk en eerlijk’ 47

Justin de Vries

5 ‘Leiderschap bij Ketensamenwerking’ 50

Jack A.A. van der Veen

6. ‘Brexit leert belangrijke lessen over leiderschap’ 62

Dennis Heijnen

7. Leidersvacuüm in innovatie bezorgmethoden 68

Ken R. Zschocke en Thierry Verduijn

8. Sterke regie over slimme infrastructuur 82

Jeroen de Veth


voorwoord


Leren van logistiek

Voor u ligt het Logistics Yearbook 2017, waarin diverse auteurs hun

visie op de wereld van logistiek en supply chain management geven.

De sleutel tot succes ligt volgens deze auteurs bij goede samenwerking

in de keten. Maar dit roept natuurlijk vragen op. Wie neemt er regie?

Wat kunnen we van die almaar turbulentere buitenwereld leren?

Hoewel iedereen het er over eens is dat samenwerking werkt, blijkt de praktijk

weerbarstiger. De wereld is immers in beweging. Dit stelt de logistiek voor

uitdagingen. Zo toont Augmented reality data in het gezichtsveld van de

chauffeur, zowel in het wegverkeer als in het magazijn. Ondertussen kunnen

logistieke bedrijven niet zonder sociale innovatie: maar hoe zorg je ervoor dat

medewerkers zich ten volle inzetten om de mogelijkheden die in technologie

en innovatie zitten, te gebruiken en te verbeteren? En welke belangrijke, maar

pijnlijke lessen op het gebied van leiderschap leren we van Brexit?

De kloof tussen kennis en praktijk verder dichten, daar gaat het in de logistiek

om. En daar is dit boek, dé gids voor de wereld van logistiek en supply chain

management, het nieuwste voorbeeld van.

Machiel van der Kuijl

Algemeen directeur EVO en Fenedex


preface


Learning from logistics

We gladly present the Logistics Yearbook 2017, featuring various

authors providing their vision on the world of logistics and supply chain

management. All authors agree: the key to success is solid cooperation

throughout the chain. However, this naturally evokes questions.

Who will take control? What can we learn from the ever more turbulent

outside world?

While everyone agrees cooperation is important, such is difficult to achieve

in daily practice. For the world is in motion, putting challenges to the field of

logistics. Augmented reality has arrived, for instance, offering data to the driver

directly, both on the road and in the warehouse. At the same time, logistics

companies need social innovation. But how to ensure that the staff does their

utmost to use and improve on the opportunities made available by technology

and innovation? And what important but painful lessons on leadership can be

learned from Brexit?

Closing the gap between knowledge and practice even further: that’s what

logistics is about. As exemplified by this book, the premier guide to the world

of logistics and supply management!

Machiel van der Kuijl

Managing Director EVO and Fenedex

Tom Tom heeft het stratenboek over-bodig gemaakt. Het systeem wordt zelf ook overbodig, nu autoproducenten de navigatie in het dashboard onder-brengen. De volgende stap is dat het dashboard verdwijnt. Augmented reality toont data in het gezichtsveld van de chauffeur, zowel in het wegverkeer als in het magazijn. In de truck verschijnt een projectie van snelheid en route in de voorruit. In de heftruck de opdracht uit het warehouse management system. Op microniveau krijgt de orderverzame-laar in een bril zijn eerstvolgende pick-opdracht.

‘‘8 | Logist ics Yearbook 2017

Ed Coenen, redacteur verslaggever EVO

Geleidelijk krijgt de head-up display

in het magazijn voet aan de grond.

Daarmee doet Pokémon Go zijn

intrede in het magazijn. Misschien

zijn er medewerkers die in maga-

zijnen op jacht zijn gegaan naar een

verborgen Pokémon. Ze hebben dan

ervaring opgedaan met augmented

reality (AR), ofwel de presentatie

op een scherm dat direct ook zicht

biedt op de werkelijke omgeving.

Daarmee verschilt AR van de

populaire 360 graden virtual reality,

waarin informatie wordt getoond in

een kijkkast die afsluit van de

werkelijkheid.

Pokémon Go heeft AR algemeen toegan-

kelijk gemaakt. Binnen enkele weken

na de lancering waren er 75 miljoen

downloads geregistreerd en zijn jong en

oud over de hele wereld geobsedeerd

door maar één ding: Pokémons vangen.

Mensen die thuis gamen, gingen naar

buiten om daar meters te maken.

AR lijkt futuristisch, maar is op zichzelf niet

nieuw. Omroepen kunnen live-beelden

aanvullen met informatie, die als een

gedeeltelijk transparante laag over het

beeld wordt gelegd. Als term is het vanaf

het begin nauw verbonden met de lucht-

vaart. In 1990 gebruikt Thomas Caudell,

onderzoeker bij Boeing, de term voor een

head-mounted display, een hulpmiddel dat

monteurs moest helpen bij het aanbrengen

van complexe bedrading in vliegtuigen.

Een paar jaar later kregen Amerikaanse

straaljagerpiloten een geavanceerde

head-mounted display of head-up display

in de helm. Het directe beeld van de

omgeving dat ze door hun helm en door

de ramen zagen, werd aangevuld met een

geprojecteerde laag symbolen of kaarten.

Pokémon Go is een moderne ‘service’,

mogelijk gemaakt door de komst van

mobiele handapparaten met een GPS-chip

en cameratechniek. De stap naar logistiek

is dan snel gemaakt. Mobiele hulpmidde-

len voor orderverzamelaars zijn al langer

gebruikelijk en die hulpmiddelen krijgen

steeds meer de vorm van tablets of smart-

phones. Maak de smartphone nog kleiner,

stel de informatie via wifi ter beschikking

en de intelligente bril is geboren. Die bril is

in een logistieke omgeving te gebruiken.

Doorbraak

De brillen zijn in ontwikkeling. Nog maar

een paar jaar geleden demonstreerde

magazijnautomatiseerder Knapp met

KiSoft Vision een head-up display, een

Augmented reality in magazijnenMet een bril navigeren 1


hoofdband met voor het rechteroog een

display dat het oog nagenoeg afdekt.

Elektronica- en opticabedrijf Nikon zocht

het in dezelfde richting en ontwikkelde een

head-mounted display aan een koptele-

foon. Het was nu alleen nog wachten op

verkleining van de techniek.

Uiteindelijk heeft Google met zijn Google

Glass het gebruik van AR in een stroom-

versnelling gebracht. Google Glass werd

in korte tijd de generieke naam voor alle

brillen, ook voor die van andere merken.

Voor verdere groei van deze techniek leek

het doek gevallen, toen Google verdere

technologische ontwikkeling in ieder

geval voor de buitenwacht stopte. Niets

is minder waar, Google, Vuzix, Telepathy,

Microsoft, Meta, Epson, Brother en Fujitsu

bleven bezig met smart glass, terwijl ook

Nikon geïnteresseerd blijft.

In magazijnen begint die bril door te

breken. Google Glass is de vierde

elektronische methode van orderpicken

geworden, naast RF-picking met barcode

scanners, pick- of put-to-light met displays,

waarop staat waar producten liggen en

hoeveel de orderpicker er moet pakken,

en voice picking, waarbij de orderpicker

via een koptelefoon informatie krijgt. Bij

Google Glass wordt gebruik gemaakt van

een head-up display, ofwel een HUD, een

transparante display waarop de meest

essentiële informatie verschijnt. De naam

zegt het al, de orderpicker kiikt niet meer

schuin naar beneden voor zijn informatie,

maar recht vooruit. De informatie verschijnt

als een laag over de werkelijkheid,

augmented reality.

Praktijk

Er zijn in Europa bedrijven die deze tech-

niek voorzichtig mee testen. Technische

groothandel Flos besloot na een kennis-

making met smart glass tijden de EVO

Inspiratiedagen in Venlo tot aanschaf en

werkt nu met een bril voor het orderver-

zamelen van materialen voor JIT-pakketten

voor industriële afnemers. Er zijn ook

bedrijven die smart glass op iets grotere

schaal hebben geïmplementeerd. TNT

Innight in het Belgische Mechelen gebruikt

na een ruime testperiode sinds oktober

2015 een slimme bril voor het verzame-

len van brillenglazen, lenzen, monturen

en vloeistoffen voor aflevering bij 2500

opticiens in België en Luxemburg.

Volkswagen besloot eind vorig jaar tot een

geleidelijke toepassing van smart glasses

als navigatiehulpmiddel voor logistiek

medewerkers in de fabriek in Wolfsburg.


Pokémon Go doet zijn intrede in het magazijn

In het EMEA-distributiecentrum van Ricoh

Office in Bergen op Zoom loopt tegen-

woordig een aantal orderverzamelaars met

een bril.

Zij duwen een trolley door de gangpaden

met daarop twaalf posities voor batch

picking, met de bril als navigatie-instru-

ment. ‘Loop naar gang 5, vak 7 en pak

daar 2 stuks, leg die artikelen in de trolley

in de tweede bak van boven in de rechter

kolom.’ Doordat de pickopdrachten één

voor één op de bril verschijnen, worden

opdrachten niet door elkaar gehaald of

vergeten.

De operatie bij Ricoh is uitbesteed aan

DHL Supply Chain Solutions. Dat bedrijf

heeft nu twee jaar ervaring met vision pic-

king en die techniek is naast voice picking

en RF-barcodescanning nu officieel één

van de drie orderverzameltechnieken.

In dit distributiecentrum verschilt vision

picking in opzet niet van voice picking: de

orderverzamelaar informeren over locatie

en aantal. Waar de orderpicker bij voice

bevestigt met ‘ok’, doet hij dat bij vision

met een tikje tegen het brilmontuur. De bril

kan in theorie meer. Zo is ook een controle

op het aantal gepakte artikelen mogelijk,

maar in de praktijk wordt dat nog toege-

past.

In het Ricoh-distributiecentrum is het

magazijn niet aangepast. DHL heeft in

samenwerking met leverancier Ubimax

een systeem gekozen dat locaties en aan-

tallen opgeeft. Flos en TNT Innight hebben

met leverancier Evolar gekozen voor een

systeem met QR-codes op locaties.

Volkswagen gebruikt ook dat systeem,

maar van een andere leverancier. Met dit

systeem richt de medewerker de camera

in de bril op de codering en krijgt bij de

juiste locatie een groen vlak in beeld.

Alle andere locaties geven een rood vlak

te zien.

Orderverzamelsystemen

Vision picking is de vijfde orderverzamel-

methode. De eerste is het werken met

papieren lijsten. De oudste elektronische

methode is RF-picking, waarbij een hand-

held scanner nodig is als navigatie-instru-

ment en voor het scannen van barcodes

op locaties en artikelen. RF staat hier voor

radio frequentie, de techniek voor real time

communicatie met het warehouse manage-

mentsysteem (WMS) op een centrale

computer.

Na RF-picking kwam voice picking. Die

bracht handsfree werken naar het maga-

zijn. De orderverzamelaar draagt een

headset voor het ontvangen van ingespro-

ken opdrachten en heeft de handen vrij om

artikelen te verzamelen. De picker draagt

een headset en een kleine terminal en krijgt

computer gegenereerde audio-instructies

van een WMS en bevestigt zijn acties door

korte opmerkingen in te spreken: ‘ok’ of

herhaal’.

De vierde methode van orderverzamelen

werd pick-to-light, waarbij led-lichten zijn

verbonden met een WMS. De lichten,

meestal op een lichtrail gemonteerd, hel-

pen de orderverzamelaar bij het navigeren

naar de juiste locatie. Op die locatie geeft


Augmented real i ty in magaz i jnen


een cijfer het aantal te grijpen artikelen

aan. Vision picking is vooralsnog de laatste

stap in de ontwikkeling. Het WMS stuurt

draadloos instructies naar de bril en de

orderverzamelaar bevestigt de uitvoering

van de opdracht door een tik tegen het

montuur of, in sommige magazijnen, door

artikelscanning met de camera in de bril.

Plussen en minnen

Vision picking is een nieuw onderdeel

geworden op vakbeurzen, al is het aantal

exposanten beperkt. Zowel in de praktijk

als op beurzen blijkt de stroomvoorziening

voor verbetering vatbaar. Na ongeveer

een half uur gebruik is de batterij leeg.

Orderverzamelaars lopen daardoor altijd

met een battery pack aan een riem of

broekband geklemd.

Een door de Duitse softwareaanbieder

Ubimax gesteund onderzoek door studen-

ten van het Georgia Institute of Technology

gaf als uitkomst dat vision picking minder

pickfouten oplevert dan pick-to-light en

RF-picking. In dat onderzoek werd ook

duidelijk dat nieuwe medewerkers vision

picking heel snel begrijpen, omdat het

scherm alleen de meest elementaire

informatie biedt.

‘Vision picking is significant gemakkelijker

te leren dan de werken met lijsten op

papier’, luidt de conclusie van Georgia

Institute of Technology.

Dirk Matheussen van Evolar, de Belgische

specialist in zakelijk gebruik van AR, merkt

op dat is vision picking net zo snel te

begrijpen als pick-to-light.

Rendement

De ervaringen met vision picking zijn nog

jong en gebaseerd op kleinschalige toe-

passingen. Over effecten en rendementen

is nog weinig te zeggen. Onderzoek bij

twee bedrijven onder auspiciën van het

Vlaams Instituut voor de Logistiek maakte

duidelijk dat de investering in vision picking

is te overwegen bij nieuwe toepassingen.

Aan dat onderzoek namen Java Food-

service en het onderdelencentrum van

Scania deel, bedrijven waar respectievelijk

met voice picking en met geprinte lijsten

werd gewerkt.

Bij Java Foodservice bleek dat nieuwe

medewerkers die een ‘slimme bril’ kregen,

een stuk sneller zijn ingewerkt dan nieuwe

medewerkers die zich voice picking eigen

moeten maken. Voice een-op-een vervan-

gen door smart glasses heeft hier echter

geen zin, want de terugverdientijd werd

berekend op ruim elf jaar.

Bij Scania in het Belgische Opglabbeek

werd het retourproces in het onderdelen-

centrum onder de loep genomen. Daar

komen jaarlijks veertigduizend producten

retour. Er wordt hoofdzakelijk gewerkt

met documenten en het proces is sterk

gestoeld op de ervaring van de mede-

werkers. Daar bleek een terugverdientijd

mogelijk van veertien maanden.

Ook bij technische groothandel Flos is

lang gerekend. Managing director Wim

Louwers vertelt dat een deel van het

budget voor marketing is gebruikt om

de investering door te zetten.



,,We willen een innovatieve onderneming

zijn, voorop lopen, en dat kunnen we met

deze bril concreet maken.”

Comfort

In vergelijking met de eerste head-moun-

ted display van Knapp is het comfort van

een bril met grote sprongen vooruitge-

gaan. Dat wil niet zeggen dat de huidige

bril het toppunt van gebruiksgemak is.

De magazijnautomatiseerder wees ook op

het aspect van draagcomfort. Een montuur

moet stevig op de neusbrug rusten, maar

mag maar een paar gram wegen. Comfort

een belangrijk onderwerp voor brillen. Het

is niet prettig als het montuur tijdens het

lopen op de neus danst of dat de beamer

voor de bril niet op zijn plaats blijft zitten.

Acceptatie van smart glasses in een

magazijn zal dan niet eenvoudig zijn.

Tim Hilken deed bij Universiteit Maastricht

promotieonderzoek naar de mentale be-

lasting van vision picking. Hij constateerde

dat de implementatie bij groothandel

Flos een efficiencyverbetering bracht van

veertig procent. Een aanvullende laborato-

riumtest met studenten maakt duidelijk dat

door de combinatie van echte en virtuele

wereld de fysieke belasting toeneemt,

zeker bij intensief gebruik.

Gebruik van smart glasses vraagt om aan-

dacht voor de ergonomische kanten. In het

Amerikaanse onderzoek van het Georgia

Institute of Technology wordt opgemerkt

dat dragers van de bril hun hoofd voor het

kijken naar het scherm enigszins naar

rechts draaien. Of deze bijna natuurlijke re-

actie tot lichamelijk ongemak leidt, is nog

niet onderzocht. Gebruik van de huidige

generatie brillen gaat in tegen het natuurlijk

gebruik van een oog. Gezonde mensen

gebruiken meer hun hoofd dan hun oog-

spieren bij het kijken. Oogspieren zijn niet

gewend om een pupil naar rechtsboven

te bewegen. De Amerikaanse optometrist

Eli Peli die het team ontwikkelaars van

Google Glass begeleidde, constateerde

dat gebruikers hun oogspieren in het

begin moeten trainen en hun oogspieren

vermoeien. Peli adviseert het gebruik van

de bril langzaam op te bouwen.

,,De brillen zijn ontworpen voor micro-inter-

acties, niet om doorlopend te gebruiken.

Intensief gebruik kan tot ongemakken

leiden”, aldus Matheussen van Evolar.

,,Je moet de bril gebruiken om een

opdracht uit te kunnen voeren, niet om

doorlopend naar het scherm te kijken.”

Nieuwe medewerkers met ‘slimme bril’ zijn stuk sneller ingewerkt

Toekomst

Dat de toepassing serieus genomen

wordt blijkt ook wel uit de komt van de

mobiele AR Warehouse Picker app van

ERP-ontwikkelaar SAP. Na een ontwikke-

lingstraject van twee jaar met de Duitse

IT-dienstverlener Bechtle als partner heb-

ben beide bedrijven begin dit jaar de uitrol

van deze app voor smart glass bekend

gemaakt. Brechtle gaat in zijn eigen

distributiecentrum de brillen van zowel

Epson als Vuzix gebruiken.

De ontwikkeling gaat verder en mogelijk

zullen de displays voor het oog een andere

vorm krijgen. Op het evenement Virtual

Revolution in Veldhoven en de vakbeurs

Cemat in Hannover werden HoloLenzen

gedemonstreerd, een kruising tussen een

bril voor virtual reality en augmented reality.

En onlangs maakte de Duitse optiek-

producent Carl Zeiss bekend een bril te

ontwikkelen die informatie in het glas

toont, net zoals het begon met data in het

vizier van de pilotenhelm van een straal-

jager en zoals het in de automobielindu-

strie gebeurt met transparante displays

in of bij de voorruit.

Ook de heftruckindustrie zal ertoe over-

gaan en het idee uit voormalige concept

trucks in praktijk brengen. Als de route

naar de juiste locatie op de voorruit ver-

schijnt, dan is de WMS-terminal overbodig

en heeft de heftruckbestuurder weer meer

vrij zicht op de omgeving.


Summary

Augmented Reality (AR) is slowly entering into the business of logistics.

AR technology is integrated into so-called smart glasses used by warehouse

employees, such as forklift drivers and order pickers, to display information

over everything they see around them. AR seems new, but the system has

long been used in fighter pilot helmets.

In logistics, working with AR is called vision picking. It is the fifth order picking system

in development after printed pick list, RF scanner order picking, voice picking system

using communication headsets and pick-by-light system using light displays.

A small number of vision picking experiments conducted in Europe-based companies

shows that new employees who use smart glasses are trained somewhat faster than

those who work with the voice picking system. The long payback period, however,

provides little economic incentive for replacing voice picking with vision picking.

It will be some time yet before the system is fully adopted and used in the warehouse.

There are still uncertainties about the health risks - both to the eyes and in terms of

ergonomic factors - associated with the use of the system. Not to mention that AR

is still in its nascent stages of development. Recently, the HoloLens, which is a cross

between virtual and augmented reality, was showcased at a trade show. In addition,

there are currently glasses in development that display information through the lenses,

much like the pioneering technology that projects data onto the pilot’s helmet visor.

When the technology has matured enough to be reliable, the forklift industry will

certainly integrate navigation capabilities into the windshield, rendering redundant

the warehouse management system terminal.



1

Bedrijven in de logistiek en in de logistieke ketens moeten voort-durend veranderen om te overleven. Dat doen ze door te investeren in nieuwe technologie. Technologie alleen is echter onvoldoende om de strijd te overleven. Meer geld kan worden verdiend met een nieuwe opzet van de organisatie dan met nóg een robot erbij.


Steven Dhondt, onderzoeker bij TNO en gasthoogleraar Sociale Innovatie aan de Katholieke Universiteit Leuven

Peter Oeij, onderzoeker bij TNO

Technologie en organisatie leveren

alleen meer op als medewerkers

zich ten volle inzetten om de

mogelijkheden die in technologie

en organisatie zitten te gebruiken en

te verbeteren. Dat is sociale innovatie:

zorgen dat medewerkers de bedrijven

in de logistiek helpen om meer te

halen uit technologie en organisatie.

Logistieke bedrijven kunnen met

andere woorden niet zonder sociale

innovatie.

Om sociale innovatie voor elkaar te krijgen

is het van belang dat alle medewerkers in

het bedrijf bereid zijn om zich in te zetten.

Medewerkers kunnen zelf gemotiveerd zijn

om zich zo in te zetten, maar de meeste

medewerkers zijn niet zomaar intrinsiek

gemotiveerd om zich voor honderd procent

te geven. Het personeel moet een juiste

context krijgen waarbinnen ze kunnen

presteren. Management en leiderschap zijn

daarbij van belang. In dit verhaal gaan we

in op de vraag welk leiderschap het beste

bij sociale innovatie past. We beantwoorden

de vraag door eerst stil te staan bij de

betekenis van sociale innovatie in de

logistiek. Vervolgens kijken we hoe sociale

innovatie en leiderschap met elkaar

kunnen samengaan. Bij sociale innovatie

zijn de medewerkers de drijvende kracht

van verandering. Is dat niet in tegenspraak

met leiderschap? De oplossing ligt in wat

we gedeeld leiderschap noemen. Daar

gaan we tot in detail op in. Tot slot geven

we aan wat dit allemaal betekent voor de

logistiek.

Definitie

Om het belang van sociale innovatie in de

logistiek aan te geven moeten we eerst

nog even afbakenen wat we met sociale

innovatie bedoelen. Vervolgens laten we

uit recent onderzoek zien dat de logistiek

geen voorloper is in het toepassen van so-

ciale innovatie. Er is zelfs ruimte te winnen.

Sociale innovatie is het zoeken naar nieuwe

manieren om het werk te verbeteren, in

overleg tussen werknemers en werkgevers.

Pot (2015) geeft aan dat sociale innovatie

het slimmer combineren is van Technolo-

gie, Organisatie en Personeel, ook wel het

TOP-model genoemd. ,,Processen, werkor-

ganisatie en personeelsbeleid worden in

onderlinge samenhang vernieuwd met als

voornaamste doelen een hogere produc-

tiviteit, een sterker innovatievermogen en

Gedeeld leiderschap als motor van sociale innovatieVeranderen om te overleven

2


een betere kwaliteit van de arbeid (vermin-

dering van fysieke belasting en stressrisi-

co’s, ontwikkeling van competenties). (…)

In het proces van sociale innovatie worden

de strategische kennis van het manage-

ment en de vakkennis van de mede-

werkers (en eventueel expertkennis van

consultants) met elkaar verbonden. (…)

Ook in de taken zelf dient voldoende

autonomie te zijn om storingen te kunnen

oplossen en collega’s te kunnen helpen.

Doorgaans start sociale innovatie met

de vraag van het management aan de

medewerkers hoe hun werk beter zou

kunnen worden georganiseerd en wat zij

nodig hebben om zich verder te kunnen

ontwikkelen.” (Pot, 2015).

Sociale innovatie is dus niet zoiets als

sociaal beleid. Sociale innovatie gaat om

verbeteren van organisaties en dat kan

betekenen dat soms ‘asociale’ maatrege-

len nodig zijn, zoals ontslag en continue

verandering. Het gaat wel om verandering

mét medewerkers: de stem van mede-

werkers staat centraal in de verandering.

Die medewerking is om twee redenen cru-

ciaal: meer betrokkenheid en meer ideeën.

Allereerst moeten bedrijven steeds meer

inzetten op innovatie. Hoe meer mede-

werkers meedenken over innovatie, des

te meer ideeën worden aangeleverd.

Medewerkers hebben nu eenmaal meer

zicht op de verbeterkansen: zij staan in

direct contact met de klant.

Ten tweede vergroot de inbreng van

medewerkers de kans dat innovatie gaat

lukken. We weten uit onderzoek dat 30 tot

40 procent van alle innovaties mislukken

(Castellion & Markham, 2013).

Bedrijven hebben er belang bij om dat

verliespercentage in te perken. Sociale in-

novatie betreft een brede set van maatre-

gelen (Dhondt, Totterdill & Jansen, 2016).

Dat is op zich niet zo vreemd. Technolo-

gische innovatie is immers ook een breed

concept. In de ‘Gids voor Sociale Innovatie’

worden de maatregelen tot vier grote cate-

gorieën van maatregelen teruggebracht:

inspirerende banen en zelfsturende teams:

organisatiestructuur, management en

procedures; innovatie en verbetering van

onderop; gedeeld leiderschap en stem van

de medewerker.

Logistiek

De logistiek is een sector die het vooral

moet hebben van organisatie. Natuurlijk

zijn in de warehouses allerlei technolo-

gieën (bijvoorbeeld warehouse manage-

mentsystem (WMS), order picking

systemen, robots) van belang om het

Sociale innovatie betreft een brede set van maatregelen


geheel efficiënter en effectiever te maken

(Dhondt, 2016a), maar de meeste winst

valt te halen met allerlei nieuwe business-

en organisatiemodellen. Die gaan pas

werken als iedereen in het bedrijf zich

volledig inzet om de concepten te laten

werken. En daar schort het in de logistiek

aan. Uit onderzoek blijkt dat de sector ten

opzichte van andere sectoren behoorlijk

achterblijft op sociale innovatie, terwijl

bedrijven (ook logistieke) die investeren

in sociale innovatie het juist beter doen

dan bedrijven die dat niet doen. Sociaal

innoverende bedrijven halen 9 procent

hogere omzetgroei, trekken 7 procent

meer nieuwe klanten aan en hebben

3 procent hogere winstgroei dan gemid-

deld (Volberda, 2011).

Cijfers van het Ministerie van Economische

Zaken zetten iedereen op het verkeerde

been. Van de Ven geeft aan dat de huidige

logistieke sector in Nederland tot de abso-

lute wereldtop zou behoren.

De arbeidsproductiviteit ligt zelfs twee-

maal hoger dan de beste vier landen in

het buitenland (Van de Ven, ESB, 2013).

Echter, uit recente analyses verdwijnt de

voorsprong van de Nederlandse logistiek

als Nederland met een bredere set van

landen wordt vergeleken.

Figuur 1. Vergelijking gemiddelde scores voor bedrijven uit de logistiek voor de vraag naar

innovatie in marketingmethode, producten, processen en organisatie in European Company

Survey 2013 (Eigen berekeningen op basis van: Eurofound, 2015).

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

NE

TH

ER

LA

ND

S

GE

RM

AN

Y

FIN

LA

ND

FR

AN

CE

BE

LGIU

M

UN

ITE

D K

ING

DO

M

PO

LA

ND

IRE

LA

ND

SW

ED

EN

AU

ST

RIA

DE

NM

AR

K

LUX

EM

BO

UR

G

Sinds begin 2010, introductie van nieuwe marketing methode,

producten, processen en organisatie

Gedeeld le iderschap a ls motor van socia le innovat ie


Op het terrein van innovatie en sociale

innovatie valt op hoe groot de achterstand

van Nederland is (Dhondt, 2016b Hestens,

2016; Cohen & Lalkens, 2016). In figuur

1 op de vorige pagina, hebben we recente

cijfers van Eurofound (2015) opgnomen

waarin de gemiddelde scores voor inno-

vatiekracht van logistieke bedrijven in

Nederland met die van een set ons omlig-

gende landen worden vergeleken. De Ne-

derlandse logistiek scoort daarbij erg laag

in deze vergelijking. Slechts 33 procent

van de bedrijven geeft aan te hebben geïn-

noveerd. In een land als Denemarken is

dat de helft van de logistieke bedrijven. Die

innovatiekracht moet dus verder worden

versterkt en daar is sociale innovatie een

belangrijke voorwaarde voor.

De logistiek (zowel transportbedrijven

als verladers) staat nu en in de toekomst

op personeelsvlak voor de nodige uit-

dagingen, waardoor meer inzetten op het

aanwezige personeel de enig logische

uitkomst lijkt te zijn. Het algemene beeld

is dat er op termijn een gestage uitstroom

zal zijn van laaggeschoolde medewerkers.

Ondanks dat er sprake is van ‘upgrading’

van de sector, lijkt er geen extra werk-

gelegenheid te worden gecreëerd voor

hooggeschoolden. De huidige opleidings-

impuls in de logistiek richt zich met name

op hooggeschoolden. Dat gaat mogelijk tot

knelpunten leiden.

Een andere vaststelling is dat alle oplei-

dingsniveaus geconfronteerd worden

met een overschot aan 45-plussers

(Dhondt e.a., 2016).

De logistiek heeft dus een uitdaging om

meer sociale innovatie voor elkaar te

krijgen. Hoe kan leiderschap daar een rol

bij spelen?

Charismatisch Leiderschap

Het is in het belang van logistiek en

iedereen die in de logistieke keten een rol

vervult om sociale innovatie te faciliteren.

Een belangrijke rol is weggelegd voor het

management in de logistiek. Maar welk

soort leiderschap past die managers bij so-

ciale innovatie? Wat moeten die managers

nou precies gaan doen? De huidige dis-

cussies over leiderschap richten zich nog

steeds op de persoon van de topmanager.

Er is een groot geloof - niet alleen bij

managers zelf, maar bij de Nederlandse

bevolking in het algemeen - dat charisma-

tisch en sterk leiderschap onze problemen

kan oplossen (zie figuur 2: Dekker, 2014).

En daarmee hebben we een belangrijk

probleem te vatten. Helpt een dergelijke

leiderschapsstijl wel bij sociale innovatie?

Logistiek loopt ver achter bij sociale innovatie


Figuur 2. Paul Dekker (Sociaal & cultureel planbureau Nederland)

60

50

40

30

20

10

0

19

70

Perceptie van de bevolking

Sterk leiderschap

701

97

3

19

76

19

79

19

82

19

85

19

88

19

91

19

94

19

97

20

00

20

03

20

06

20

09

20

12

Pot geeft aan dat sociale innovatie vaak

een andere stijl van leidinggeven (een par-

ticipatieve stijl) en een andere invulling van

het werkoverleg (processen, werkorgani-

satie, targets) vraagt (Pot, 2015). Hoe zit

dat dan met participatief en charismatisch

leiderschap?

Het leiderschap moet uiteindelijk meer

innovatie tot stand brengen. Gaspersz

(2013) noemt dit innovatieleiderschap.

Het voor elkaar krijgen van innovatie vergt

het balanceren van onverzoenbare doelein-

den: vernieuwing versus budget, tijdsgren-

zen, afstemmen van tegengestelde belan-

gen tussen stakeholders en het verzoeken

van uiteenlopende talenten en achtergron-

den van medewerkers. Het is niet simpel

een kwestie van kosten drukken.

Innovatieleiderschap is erop gericht om

medewerkers te motiveren om creatieve

ideeën, producten en diensten te produce-

ren (Gliddon, 2006). Dikwijls wordt hierbij

gedacht aan psychologische leiderschaps-

theorieën, zoals transactioneel of trans-

formationeel leiderschap. Transactioneel

leiderschap is erop gericht om innovaties

te gebruiken en toe te passen: het gaat

om het verbeteren van resultaten. Trans-

formationeel leiderschap is daarentegen

gericht op het verkennen van innovatie, het

creëren van ideeën of radicale vernieuwing

(Jansen et al, 2006; Oke et al, 2009).

Met onze definitie van innovatieleiderschap

gaan we verder dan deze psychologisch

getinte benaderingen waarin alleen op de

persoon van de leider wordt gelet of waarin



alleen naar de interactie tussen leiders en

volgers wordt gekeken. Het gaat ons meer

om wat gedaan wordt door de leider,

gegeven de situatie waarin hij of zij ver-

keert (Oeij e.a., 2016). We beperken ons

dus niet tot kenmerken van de leider

(Zaccaro, 2007). Het gaat om het gedrag

dat ontstaat in de interactie tussen

persoon en omgeving. Innovatieleider-

schap vergt dat leiders in staat zijn om

zowel transformationele als transactionele

doelen met elkaar te verzoenen, een taak-

gerichte met een mensgerichte benade-

ring te verbinden.

Het is dus niet één leiderschapsstijl.

Organisaties waarin leiders die verschil-

lende gedragingen kunnen laten zien,

presteren beter (Burke, Stagl, Klein,

Goodwin, Salas & Halpin, 2006). Volgens

deze literatuur moeten managers, willen

ze innovatieleiders worden, in de verschil-

lende gedragingen worden getraind

om hun organisatie vooruit te helpen

(Burke et al., 2006). Maar het gaat ons

ook om de processen in de organisaties

die moeten in beweging worden ge-

bracht. In sociaal innovatieve organisaties

heb je namelijk te maken met mondige

medewerkers. Oeij e.a (2016) verbinden

innovatieleiderschap aan wat zij noemen

‘leiderschap van complexiteit’. Innovatie

in de huidige organisatiecontext is geen

simpel gegeven.

Gedeeld leiderschap

Juist bij innovatie is het bijna onmogelijk

om de uitkomsten precies en volledig

in te schatten. Herinner wat we gezegd

hebben over de hoge kans op mislukking

bij innovatie. Juist daarom moeten leiders

in staat zijn om in het krachtenspel rond

innovatie voorzichtig te opereren en de

goede keuzes te maken (Groot & Homan,

2012; Stacey, 2012; Blomme, 2014).

Oeij e.a. (2016) wijzen erop dat ‘leider-

schap van complexiteit’ vergt dat leiders

nu eens samenwerken, dan gaan creëren,

dan eens controleren, ingrijpen of zelfs

de strijd aangaan. Afhankelijk van de

omgeving zal een manager anders moeten

gaan optreden. Als een manager een

dergelijke leiderschapsstijl kan aannemen,

dan helpt dat een team en/of zijn leider

om te gaan met gemengde boodschap-

pen, conflicterende logica’s en schijnbare

onverenigbaarheden, zoals die zo vaak bij

innovatie opduiken (Lawrence, Lenk &

Quinn, 2009).

Dergelijk leiderschap vormt een voor-

waarde voor succesvolle innovatieteams

en -organisaties (Oeij, in voorbereiding).

Oeij wijst erop dat het succes van teams

naast leiderschap ook afhankelijk is van

de mate waarin binnen de teams sprake

is van psychologische veiligheid, van leren

als team, van ‘een stem van het team’.

Leiderschap is dus meer een creatief en

collectief proces, waarbij leiderschap vorm

gegeven wordt in dialoog met en tussen

medewerkers. Uiteindelijk kunnen we dit

gedeeld leiderschap noemen (Spillane,

2012). Medewerkers krijgen de ruimte om

initiatief te nemen en deel te nemen aan

besluitvormingsprocessen.

Gedeeld leiderschap is een belangrijk

element van sociale innovatie, omdat het

toelaat het volledige scala aan kennis,


vaardigheden, ervaring en creativiteit van

medewerkers te ontsluiten. De cultuur

binnen de organisatie geeft iedereen de

mogelijkheid zelf initiatief te nemen op

hun eigen expertisegebied, ongeacht of

dit strategisch, innovatief of operationeel

is. Leiderschap gaat om samenwerken

ofwel het is een gedeeld proces. Gedeeld

leidershap creëert gezamenlijke richting en

doelen juist omdat gebruik wordt gemaakt

van de organisatie-brede mogelijkheden

voor strategisch denken, gezamenlijke

reflectie en leren en inspraak van mede-

werkers in de besluitvorming.

Medewerker

Bij inspraak van de medewerker gaat het

over de afstemming tussen de strategi-

sche prioriteiten en beslissingen die op

een hoger organisatieniveau gemaakt

worden met de praktische kennis, ervaring

en betrokkenheid van de medewerkers

in de hele organisatie. Inspraak verenigt

‘directe werkparticipatie’, zoals autonome

teams of teams gericht op verbetering,

met medezeggenschap in de vorm van

een partnerschap tussen medewerkers

en management. Werkoverleg moet zo

ingericht worden dat belangrijke kwesties

aangepakt worden in een klimaat van

openheid en vertrouwen.

Een partnerschap tussen het management,

medewerkers en medezeggenschap kan

vele vormen aannemen, maar het vereist

altijd openheid, transparantie en dialoog.

Het effectief om te zorgen voor positieve

arbeidsverhoudingen, waardoor er minder

kans is op conflict en weerstand tegen

verandering.

Een studie naar 51 bedrijven in de Euro-

pese Unie die sociale innovatie toepasten,

laat zien dat partnerschap en dialoog

tussen het management, medewerkers en

medezeggenschap aan de basis liggen van

dit succes (Oeij e.a., 2015).

Onderzoek toont aan dat een represen-

tatieve werknemersvertegenwoordiging op

zichzelf niet leidt tot betere prestaties van

een bedrijf of kwaliteit van de arbeid in het

bedrijf. Wel is ze een voorwaarde om die

activiteiten en werkwijzen in te voeren die

daar naartoe leiden.

Met andere woorden; zij kunnen de aan-

jager en bewaker zijn van empowerment

en betrokkenheid onder medewerkers.



Referenties

Blomme, R.J. (2014). Organisational change processes and emergence: Latourian, Weickean and Bourdieuian perspectives revisited. Interna-tional Journal of Strategic Change Management, 5 (4), 332–347.Burke, C.S., Stagl, K.C.,Klein, C., Goodwin, G.F., Salas, E. & Halpin, S.M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. Leadership Quarterly, 17(3), 288–307.Castellion, G., & Markham, S. K. (2013). Perspective: new product failure rates: influence of argumentum ad populum and self‐interest. Journal of Product Innovation Management, 30(5), 976-979.Cohen, R., Lalkens, P. (2016). Het is een complete illusie dat wij zo goed zijn in logistiek. Financieel Dagblad, 9 juli.Dekker, P. (2014). Sociaal-culturele ontwikkelin-gen in de bevolking en de vakbeweging. Amster-dam: Presentatie aan Vakbond en Wetenschap 2 oktober 2014.Dhondt, S. (2016a). De toekomst is innovatie, maar hoe innoveren we sociaal. KLS Inspiratie-bijeenkomst HR, Nieuwegein, 17 maart 2016Dhondt, S. (2016b). Thema 2: Robotisering en human factor in het magazijn van de toekomst. WMS-dag, ‘s-Hertogenbosch, 12 april 2016Dhondt, S., Putnik, K., Van der Torre, W., & Oeij, P. R. A. (2016). Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van de logistiek te brengen. Leiden: TNO.Dhondt, S., Totterdill, P., Jansen, A. (2016). Uw Gids naar Workplace Innovation. Brussel: EUWIN.Eurofound (2015), Third European Company Survey – Overview report: Workplace practices – Patterns, performance and well-being, Publica-tions Office of the European Union, LuxembourgGaspersz, J. 2013). How Leaders Can Build Innovative Organizations. The African Business Review, Jan-Feb, 50-53 Gliddon, D. G. (2006). Forecasting a competency model for innovation leaders using a modified delphi technique, PhD dissertation The Pennsylvania State University.Groot, N. & Homan, T.H. (2012), Strategising as a complex responsive leadership process. International Journal of Learning and Change, 6(3/4),156–170.

Hestens, A. (2016). HR in een veranderende wereld. Transport & Logistiek, 24(7), 32-33.Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J. and Volberda, H. W. (2006), “Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators”, Management Science, Vol. 52, No. 11, pp. 1661‐1674.Lawrence, K. A., Lenk, P., & Quinn, R. E. (2009). Behavioral complexity in leadership: The psycho-metric properties of a new instrument to measure behavioral repertoire. The Leadership Quarterly, 20(2), 87-102.Oeij, P.R.A. (In preparation).The resilient inno-vation team: A study into mindful infrastructure and innovation resilience behaviour of teams coping with critical incidents and defensiveness in complex projects. PhD-thesis.Oeij, P.R.A., De Vroome, E.M.M., Dhondt, S. & Gaspersz, J.B.R. (2016). Can teams benefit from a mindfulness when defensive behavior threatens complex innovation projects? International Journal of Project Organisation and Management Vol. 8, No. 3, 241-258Oeij, P., ‐iauberyté-Jakštiené, R., Dhondt, S., Corral, A., Totterdill, P., & Preenen, P. (2015). Workplace innovation in European companies. Luxemburg: Publ. Office of the European Union. Oke, A., Munshi, N. and Walumbwa, F. O. (2009), “The influence of leadership on inno-vation processes and activities’, Organizational Dynamics, Vol. 38, No. 1, pp. 64-72.Pot, F. (2015). Slimmer werken in de industrie. Holland Management Review, 161, mei-juni, 21-26Spillane, J. P. (2012). Distributed leadership. New York: John Wiley & Sons.Stacey, R. (2012). Tools and techniques of leadership and management. Meeting the challenge of complexity. Abingdon and New York: Routledge.Van de Ven, P. (2013) Onbenut groeipotentieel in grote delen van de economie. ESB, 4653Volberda, H., Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0 Slimmer Managen, Organiseren en Werken, 1e druk 2011, Mediawerf Uitgevers.Zaccaro, S. J. (2007), Trait-based perspectives of leadership, American Psychologist, Vol. 62, No. 1, pp. 6-16.


Summary

Dutch logistics is lagging behind in social innovation. Social innovation

is about applying new approaches to refine existing practices through the

joint effort of employees and employers. Social innovation allows for better

utilisation and performance of existing technology and organisation.

In the Netherlands, the virtues of charismatic and strong leadership are extolled at

all levels, but it likely will not help advance our logistics sector. After all, employees

are the driving force behind successful social innovation. This requires shared

leadership, where managers in logistics organisations learn to combine and apply

multiple leadership styles. Leadership is shaped

in dialogue with employees.

Employee voice is instrumental to the effective leveraging of technology and

successful innovation. Input by staff is about aligning the strategic priorities and

decisions made at a higher organisational level with the practical experience and

involvement of the employees across the organisation. Only then can a higher

priority be given to innovation. That is what is still lacking in the Dutch context.

2Gedeeld le iderschap a ls motor van socia le innovat ie



Ons leidende principe is Nourishing by nature. Wij willen consumenten wereld-wijd voorzien van zuivelproducten met waardevolle voedingsstoffen uit melk. Bovendien helpen we ook minder bevoorrechte gemeenschappen via het zuivelontwikkelingsprogramma om een goed bestaan op te bouwen.Daarin nemen wij het voortouw. Het is onze manier van leiderschap tonen en zo verbinden wij onze primaireverplichtingen aan onze leden melk-veehouders met onze ambities om duurzaamheid en onze wereldwijde maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid gestalte te geven.

Thom Albers, Managing Director Export, FrieslandCampina

Peter Roerig, Supply Chain Director Export, FrieslandCampina

Binnen FrieslandCampina houdt de

werkmaatschappij Export zich bezig

met Early Stage Business Develop-

ment. In nog te ontwikkelen markten

wordt de eerste fase van business

development aangestuurd en ontwik-

keld vanuit deze werkmaatschappij in

nauwe samenwerking met één of meer

distributeurs.

Bij voldoende groei en potentieel kunnen

in een volgende fase lokale vestigingen

worden opgericht. Zodra deze groot

genoeg zijn, worden ze omgevormd tot

een zelfstandige werkmaatschappij.

Zo zijn vele werkmaatschappijen in het

buitenland ooit als exportactiviteit

begonnen. De consequentie daarvan

is dat de FrieslandCampina Export-

organisatie zich continu opnieuw uitvindt.

Permanent worden nieuwe gebieden voor

groei geïdentificeerd en voortdurend wordt

nieuwe business afgestaan aan nieuwe

werkmaatschappijen of zuster-werk-

maatschappijen. Er worden mensen

neergezet, teams opgebouwd en eventueel

ook lokale supply chains ingericht.

FrieslandCampina

FrieslandCampina is een internationale

zuivelonderneming die met vestigingen

in 32 landen actief is in meer dan honderd

landen. De activiteiten van Friesland-

Campina zijn onderverdeeld in vijf markt-

georiënteerde groepen: Consumer

Products Europe, Middle East & Africa;

Consumer Products Asia; Consumer

Products China; Cheese, Butter & Milk-

powder en Ingredients. De onderneming

realiseert wereldwijd een omzet van meer

dan 11 miljard euro.

De eerste voorloper van de huidige werk-

maatschappij FrieslandCampina Export is

opgericht in 1898. Reden voor de oprich-

ting is het feit dat Noordwest-Europa zeer

geschikt is voor de melkveehouderij en

er afzet gezocht werd voor de zuivel-

producten, toen voornamelijk kaas en

boter. De productie van zuivel was groter

dan de lokale vraag. Om meer mensen en

een groter gebied te bedienen moest melk

langer houdbaar en beter transporteer-

baar gemaakt worden. Traditioneel is het

maken van kaas een van de manieren om

dat te doen. Rond 1900 kwam ook de

technologie van gecondenseerde melk in

blik beschikbaar. Deze gecondenseerde

melk kan worden verdund met water om

het voldoende vloeibaar te maken en

Ketenbeheersing van gras tot glasNourishing by nature

3


wordt in Azië gebruikt in bijvoorbeeld thee

en koffie. Veel later, in de jaren vijftig van

de vorige eeuw, is de techniek ontwikkeld

om poedermelk te maken. Daarna zijn er

nog tal van nieuwe producten bijgekomen,

zoals melk in kartonnen pakken.

FrieslandCampina is gezamenlijk eigen-

dom van ongeveer 19 duizend boeren

(leden melkveehouders) die op hun bedrij-

ven in totaal 12 miljard liter melk per jaar

produceren. In de productielocaties van

FrieslandCampina wordt die melk gepas-

teuriseerd en worden er vervolgens allerlei

verschillende producten van gemaakt, van

dagverse melk tot en met ingrediënten

voor de voedingsmiddelenindustrie.

FrieslandCampina Export exporteert

zuivelproducten als lang houdbare melk in

geconcentreerde vorm, drinkklaar en melk

in poedervorm, kaas en babyvoeding. Deze

export gaat naar landen waar Friesland-

Campina geen lokale werkmaatschappij

heeft, met name in Noord- en Zuid-Ameri-

ka, Afrika en Australië. Babyvoeding neemt

een aparte positie in; die wordt alleen

in Nederland geproduceerd en door de

andere werkmaatschappijen van Friesland-

Campina vanuit Nederland geïmporteerd.

Indonesië is een voorbeeld van een markt

die voor FrieslandCampina ooit als export-

activiteit begon. Later zijn daar ook lokale

fabrieken gebouwd en dat groeide uit tot

de huidige werkmaatschappij Friesland-

Campina Indonesia.

FrieslandCampina Indonesia werkte aan-

vankelijk op basis van import, maar ging

later ook zelf lokaal produceren. Er zijn

twee productielocaties in Indonesië die bij

elkaar jaarlijks ongeveer 600 miljoen liter

melk verwerken.

Naast de consumentenproducten heeft

FrieslandCampina Export ook business-

to-businessactiviteiten. Het gaat dan om

op zuivel gebaseerde grondstoffen die

worden verkocht aan allerlei voedingsmid-

delenbedrijven. Zo verkoopt Friesland-

Campina Export boter aan fabrikanten van

chocolade of croissants. Zuivelcomponen-

ten vinden hun weg naar de hele voedings-

middelenindustrie. Zo is lactose een

belangrijk ingrediënt voor veel medicijnen

in de farmaceutische industrie.

Kwaliteit

FrieslandCampina hanteert een eigen inte-

graal kwaliteitssysteem, Foqus genaamd.

Met Foqus biedt FrieslandCampina consu-

menten, klanten en overheden de garantie

dat de producten en productieprocessen

voldoen aan de allerhoogste eisen op het

gebied van voedselveiligheid, kwaliteit, vei-

ligheid, arbeidsomstandigheden en milieu.

Met behulp van een uitgebreid programma

van trainingen en controleonderzoeken

wordt Foqus op de productielocaties, bij de

leden melkveehouders en bij de grondstof-

fenleveranciers continu gemonitord.

Bij de bewaking van de kwaliteit vormen

de wettelijke eisen het uitgangspunt. Daar-

naast worden aanvullende eisen gesteld.

In Foqus zijn de diverse internationale

normen, zoals GMP+, HACCP, ISO 9001,

ISO 22000, FSSC 22000, OSHAS 18000

en ISO 14000, geïntegreerd.

FrieslandCampina controleert de gehele

keten, From grass to glass.


De keten begint bij leden melkveehouders,

die volgens het kwaliteitssysteem hun

productie inrichten en daarop geaudi-

teerd worden. Deze melkveehouders

zijn allemaal zelfstandige ondernemers.

FrieslandCampina adviseert de melkvee-

houders actief, zoals bij de inrichting van

een stal. Voor zowel individuele melkvee-

houders als voor de zuivelsector als geheel

is het van groot belang dat er draagvlak

is van consument en overheid en dat het

draagvlak om te produceren ook behouden

blijft. Mede daarom is het thema duur-

zaamheid op het boerenerf zo belangrijk.

De maatschappij kijkt tegenwoordig zeer

kritisch mee in alle sectoren, dat geldt ook

voor de zuivelsector.

Die kwaliteitseisen van FrieslandCampina

gelden wereldwijd. FrieslandCampina

voert een global citizenship. Via het Dairy

Development Program (zuivelontwikke-

lingsprogramma) biedt FrieslandCampina

actieve steun op het gebied van kennis en

educatie aan lokale boeren. Dit program-

ma leidt tot meer en betere melk in tal

van landen. Bovendien helpt het bij de

maatschappelijke acceptatie, zowel bij de

lokale melkveehouders als bij de overheid.

Overheden verwachten namelijk niet alleen

dat wij in een land actief zijn en geld verdie-

nen, maar ook dat er een tegenprestatie

wordt geleverd in de vorm van een bijdrage

aan de maatschappelijke ontwikkeling.

Dat FrieslandCampina de gehele keten

van gras tot glas controleert, onderscheidt

het bedrijf van andere ondernemingen. In

de hele keten moet een complex samen-

spel van factoren worden beheerst. In elk

land waar FrieslandCampina producten

verkoopt, is er een nauw contact met

de overheid en met de inspecterende

instanties. In elk land moeten producten

aan uiteenlopende criteria voldoen.

De samenstelling van het product kan

per land variëren en moet voldoen aan

lokale wetgeving en bepalingen. Die

worden dan ook lokaal geauditeerd.

Voor ons is iedere klant belangrijk van

groot tot klein. Voor veel klanten is het

gras-tot-glasverhaal een belangrijke

reden om voor onze producten te kiezen.

Een aantal van die bedrijven heeft een

uitgebreid duurzaamheidsprogramma en

zoekt daarom ook partners die zelf actief

zijn op dat gebied. Wij verkopen bijvoor-

beeld kaas in de Verenigde Staten.

Ketenbeheers ing van gras tot g las



Het is dan zaak het verhaal over de

productie van kaas bij de klant te krijgen,

want voor consumenten zijn kwaliteit en

duurzaamheid wel degelijk van belang.

We zoeken de consumenten ook op,

bijvoorbeeld via sociale media. Zo kunnen

we belanghebbenden in verre landen met

behulp van moderne communicatietech-

nieken direct in contact brengen met een

melkveehouder in Nederland. Diverse

boeren hebben zich bij dit programma

aangemeld en er zijn filmpjes gemaakt

waarop te zien is hoe het melken in zijn

werk gaat, hoe de koeien grazen, wat er in

de stal gebeurt, enzovoort. Daarbij is ook

interactie met de desbetreffende melkvee-

houder mogelijk. Een klant in een bepaald

land kan op die manier via Skype live met

de Nederlandse boer spreken, die hem

uitlegt hoe hij werkt en die praat over zijn

dieren die hij met liefde en zorg omringt.

Dat is niet bedoeld als een mooi marke-

tingverhaal, maar het laat de werkelijkheid

zien. Zo wordt een verbinding gelegd tus-

sen een eeuwenoud productieproces en

een moderne techniek.China

China

In China is inmiddels de stap van import

naar een werkmaatschappij op het gebied

van babyvoeding gemaakt en is daar

nu dus een Chinese onderneming die

babyvoeding op de markt brengt. Zo is

de export vanuit Nederland omgedraaid

naar een importrelatie vanuit China. Het

bedrijfsonderdeel Consumer Products

China voorziet consumenten in China van

zuivelproducten als kindervoeding en zui-

veldranken. De totale omzet van Friesland-

Campina in China bedraagt momenteel

circa een miljard euro per jaar.

In China heeft FrieslandCampina sinds

2014 een 50/50 joint venture met China

Huishan Dairy Holdings Company Limited

onder de naam Friesland Huishan Dairy.

Deze exploiteert in China de volledige

toeleveringsketen voor kindervoeding.

Deze joint venture is zo opgezet, dat beide

bedrijven hun bestaande activiteiten op

het gebied van kindervoeding in China

afzonderlijk voortzetten. Dit houdt in dat

kindervoeding van FrieslandCampina nog

steeds exclusief in Nederland wordt ge-

produceerd en door FrieslandCampina op

de Chinese markt wordt gebracht. Huishan

blijft ook eigen merken verkopen.

Naast dit samenwerkingsverband is er het

Sino-Dutch Dairy Development Center

nabij Peking. Dit kenniscentrum heeft tot

doel de melkveesector in China verder te

helpen ontwikkelen en op die wijze duur-

zame relaties op te bouwen. Bij dit project

zijn de Landbouwuniversiteit Wageningen

betrokken, de China Agricultural Univer-

sity in Peking en de Chinese overheid

betrokken.

De belangrijkste activiteit van Friesland-

Campina in China is babyvoeding. Daar

zijn we al ruim twintig jaar geleden mee

begonnen. Een factor daarbij is de Chinese

een-kind-politiek, zelfs al is die laatste tijd

versoepeld. Mede onder invloed van die

policy worden Chinese kinderen zeer goed

verzorgd; ouders hebben er heel veel voor

over om hun kind het beste mee te geven.

Bovendien is er een opkomende midden-

klasse die een sterke drijfveer is achter de


groei. Door de ontwikkeling van hun koop-

kracht krijgt die middenklasse toegang tot

nieuwe markten van overwegend westerse

consumptieartikelen. De westernization is

enorm sterk.

Des te groter is het belang van het leveren

van goede en gezonde voedingsmiddelen.

De combinatie van deze verwestersing,

de opkomende middenklasse en de

een-kind-politiek van China leidt ertoe dat

er grote belangstelling is voor topkwaliteit

babyvoeding.

De Chinese overheid heeft er alle belang

bij om de veehouderij te ontwikkelen en

doet er daarom alles aan om ervoor te

zorgen dat de landbouwproductie op een

hoger peil komt. Door het melanineschan-

daal in 2008 waarbij meer dan 50 duizend

baby’s ziek werden van babyvoeding, is de

Chinese overheid enorm scherp geworden

op de controle. Ook naar FrieslandCampina

toe zijn de autoriteiten in de Volksrepu-

bliek uitermate strikt.

De betrouwbaarheid, de controlemecha-

nismes op de supply chain wereldwijd,

duurzaamheid, het vormt allemaal de cirkel

waarbij we steeds weer terugkomen op

hetzelfde punt. Zeker een keten als die

van babyvoeding in China moet perfect

werken. Daar is FrieslandCampina enorm

scherp op.

E-commerce

Heel belangrijk is onze inzet op e-com-

merce. Steeds meer consumenten oriën-

teren zich actief, met name op internet,

om erachter te komen welke producten

kwalitatief goed en betrouwbaar zijn. Er

zijn tal van internetfora waar consumen-

ten onderling contact hebben. Een goede

reputatie binnen deze fora draagt bij aan

populariteit van ons merk.

Het aankopen van producten via internet

is in China veel verder gevorderd dan

in Nederland. We hebben daar al in een

vroeg stadium op ingespeeld. In de Chi-

nese markt voor babyvoeding is Friesland-

Campina nummer één in het e-commerce

kanaal, en ook dat leidt tot aanbevelingen

door consumenten die tevreden zijn met

onze producten.

Als je goed scoort, stimuleert dat de posi-

tieve bekendheid. Maar het kan ook omge-

keerd werken en daar zij we zeer alert op.

Het betekent voortdurend preventief en

anticiperend te moeten werken.

Ons beleid op het gebied van duurzaam-

heid geeft antwoord op de vragen van de

Chinezen als het gaat om de kwaliteit van

de babyvoeding.



China is van exportrelatie een importrelatie geworden

We zorgen ervoor dat het verhaal helder is

en verifieerbaar. Iedereen kan gewoon de

feiten checken en meningen van anderen

horen via Facebook of een ander kanaal.

Dat heeft ook een positief neveneffect op

de markt. Zolang wij tonen dat we ons van

A tot Z verantwoordelijk voelen voor ieder

product, ontnemen we kansen aan partijen

die alleen maar op de markt zijn om snel

geld te verdienen aan dit soort producten.

Ons consistente verhaal verhoogt de

algemene norm in de markt.

Toeleveringsketen

FrieslandCampina is een grote verlader.

Circa 50 duizend containers gaan jaarlijks

vanuit Nederland de wereld over. Voor

de werkmaatschappij Export komt dat

aantal op circa 18 duizend containers per

jaar. Bovendien wordt een grote hoeveel-

heid goederen per vrachtwagen en spoor

vervoerd. De eisen aan de keten zijn

buitengewoon strikt, want het gaat voor

het overgrote deel om geconditioneerd

vervoer. De boter bijvoorbeeld wordt

bevroren getransporteerd, kaas moet op

de juiste temperatuur worden gekoeld en

koffiemelk heeft een normale omgevings-

temperatuur. De temperatuureis bepaalt

welke container moet worden gebruikt en

in een aantal gevallen ook welke vervoer-

der hiervoor wordt ingeschakeld. De keuze

voor modaliteit is een afweging van duur-

zaamheid, snelheid en kosten.

Alle containers gaan onder strikte

temperatuurcondities weg en worden

stuk voor stuk verzegeld, zodat we de

gras-tot-glasbelofte kunnen waarmaken.

In het ontvangende land wordt de verzege-

ling gecontroleerd om er zeker van te zijn

dat niemand iets met het product heeft

gedaan.

Ook is er een waslijst aan documentatie

waaraan moet worden voldaan. Er zijn drie

criteria, de aard van het product is zuivel,

de herkomst is Nederland en de bestem-

ming is een land ergens in de wereld.

De combinatie van die factoren bepaalt

welke documenten er nodig zijn en of er

ook specifieke documenten nodig zijn.

Alle producten die naar het Midden-Oos-

ten gaan, moeten worden gelegaliseerd.

Die papieren moeten dus eerst langs de

ambassade. Op het totale documentatie-

proces kan dat al gauw een doorlooptijd

van zo’n twee weken opleveren. Friesland-

Campina heeft daarom een groot aantal

specialisten in dienst met land-specifieke

kennis.

De Chinese overheid heeft een diversiteit

aan overheidsinstellingen, waarbij we een

onderscheid maken tussen governmental

bodies en non-governmental bodies. Die

laatste instellingen zijn de toezichthouders.

Ze hebben allemaal registratieverplichtin-

gen voor het product en voor de produce-

rende locatie. De exporterende eeheid

moet een fiscale en legale entiteit hebben.

Ook voor het inventariseren en voldoen

aan al die eisen hebben we specialisten in

dienst. Ook hier willen we op elk gegeven

moment en elke plaats in de keten preven-

tief en proactief te werk gaan.


Summary

The FrieslandCampina dairy company monitors the entire dairy chain

throughout the world, from grass to glass, or in other words, from dairy

farmer to consumer. With offices in 32 countries, the group operates in

a hundred countries around the world. The grass-to-glass philosophy with

activities in so many different countries requires complex supply chain

management practices. After all, each country has its own requirements,

rules and regulators.

The FrieslandCampina Export business unit is involved in early-stage business

development, the first stage in developing new markets. This is done together with

local distributors. When sufficient growth has been achieved, local offices are

established. An example of a successful market is China. It is gradually shifting

from an export-driven economy to a more consumer-driven one.

An operating company established as a domestic Chinese company is currently

bringing baby food to market.

An important market for FrieslandCampina is the E-commerce market, where

consumers around the world can contact the producers, i.e. the dairy farmers.

This allows customers to keep abreast of developments and stay informed about

milk production across the chain. Because documents required for export are vastly

different for each country, FrieslandCampina has a large number of in-house

specialists with country-specific knowledge. This is necessary because each country

has specific requirements regarding the documents. All products to be exported to

the Middle East, for example, must be legalised, which means that the papers must

first be approved by the embassy.

3




In 2017 gaat de tiende editie van Topcoaches voor Toptalent van start. Topcoaches voor Toptalent (TvT) is in 2007 opgezet door EVO en Transport en Logistiek Nederland (TLN) samen met hogescholen door heel Nederland met als doel de kloof tussen theorie en praktijk verder te verkleinen. Het project wordt ondersteund door het Kennisakkoord Logistiek. In 2008 werd het Kennisakkoord winnaar van de HBO Innovatieprijs. Samenwerking, uitwis-seling en wisselwerking staan hierbij centraal.

Inmiddels hebben meer dan 110 studen-ten deelgenomen aan dit programma. Hoe gaat het nu met deze studenten? Daarnaast zijn we benieuwd hoe deze jongeren kijken naar het thema man-nelijk versus vrouwelijk leiderschap, een onderwerp dat EVO prominent aan de orde stelde tijdens het Supply Chain Management Summit, begin juni.

Voor deze uitgave van het EVO year-book spraken we met vier deelnemers. Uit editie 2, 4, 6 en 8. Ze zijn allemaal nog onder de 30 maar zijn op weg om zelf topcoach te worden. Toptalenten als topcoach, mooi streven na 10 jaar TvT!

Sanne van der Wiel (28) , 2e editie Topcoaches voor Toptalent 2008-2009

Werkzaam als manager operations bij Docdata.

Hoe is jouw loopbaan verlopen

sinds je deelname aan Topcoaches

voor Toptalent?

,,Na mijn studie Logistiek en Economie

deed ik een afstudeeronderzoek bij de

Stiho Groep. Aan het einde van die stage

ging ik op zoek naar een passende baan.

Ik kwam uit bij twee passende vacatures

bij Docdata. Tegelijkertijd bood Stiho mij

een baan aan en kon ik kiezen. Ik stelde

mijzelf de vraag waar mijn toekomst ligt,

in de bouw of in de e-commerce. Ik koos

voor e-commerce en startte in 2009 op

het bedrijfsbureau bij Docdata. Stiho bleef

echter niet met lege handen achter. Eén

van de medestudenten uit mijn groep aan-

vaardde de baan bij Stiho. Iedereen blij!”

,,Mijn eerste functie bij Docdata bestond

vooral uit het optimaliseren van interne

processen, van de opslag, van de ruimtes

en het orderpicken. Al snel kwam daar een

grote klus bij, het opzetten en verhuizen

naar een nieuw pand.

Om deze processen succesvol te laten

verlopen, was interne samenwerking een

must. Ik was dan ook veel op de vloer om

te ervaren, te luisteren en te begrijpen wat

er speelde.

Dat resulteerde uiteindelijk drie jaar later

in een baan als supervisor. Mijn vriende-

lijke manier van omgaan met mensen was

opgevallen en paste bij de manier waarop

Docdata met haar personeel omgaat.

Ook daar heb ik door veel op de vloer

te zijn, veel kennis en goede contacten

opgedaan waar ik nu nog de vruchten van

pluk. In deze periode mocht ik deelnemen

aan de Docdata Academy, een programma

voor jonge professionals waarbij we met

internationale collega’s werkten aan

zelfontwikkeling en kennisdeling, een soort

mini Topcoaches voor Toptalent.”

,,Per september 2015 ben ik manager

operations en indirect verantwoordelijk

voor tweehonderd medewerkers. Zowel

vaste als flexibele krachten. Nog steeds

ben ik veel op de vloer te vinden. Ook ben

ik binnen Docdata vertrouwenspersoon,

bedrijfshulpverlener en ondersteun ik

met intern auditeren. Ik kan hier helemaal

mezelf zijn. Mijn betrokkenheid heeft

bovendien een positieve invloed op de

mensen om mij heen.”

‘Niet politiek, maar tactisch’Toptalenten als topcoach 4


‘‘Mijn betrokkenheid heeft een positieve invloed op de mensen om mij heen.‘‘


Hoe maak jij gebruik van de kennis

die je tijdens de opleiding opdeed?

,,Tijdens mijn opleiding aan de Hoge

School van Utrecht bezochten we regel-

matig bedrijven. Tijdens die bezoeken

kwam ik erachter dat ik mij met name thuis

voel in een praktische omgeving. Ik hou

van puzzelen en wil altijd weten waarom

iets gebeurt.”

Welke competenties heb je in de

praktijk verder kunnen ontwikkelen

en blijken heel belangrijk te zijn?

,,Betrokkenheid en flexibiliteit. Ik ben niet

bang voor verandering. Goed luisteren

naar de mensen en hun ideeën en sug-

gesties. En uitleggen waarom je wel of

juist niet met een idee aan de slag gaat.

Waar ik voor moet waken is dat ik het

iedereen naar de zin wil maken. Daarbij

loop ik het risico mijn grenzen te verliezen.

Dat is een valkuil. Inmiddels heb ik hier,

met vallen en opstaan, veel geleerd.

DocData biedt bovendien veel hulp in de

vorm van opleidingen en begeleiding.”

Hoe heeft deelname aan Topcoaches

voor Toptalent jouw loopbaan

beïnvloed?

,,Ik vond het aanvankelijk allemaal erg eng.

Alles was nieuw en vreemd. Door de leuke

groep en de veilige omgeving kreeg ik

gaandeweg het programma steeds meer

lef en durf. We vonden het ook allemaal

jammer toen het voorbij was. We waren

een hechte groep.”

Wat is je ambitie?

,,Mijn huidige baan biedt mij nog veel uit-

daging. Het is mijn doel om mijzelf in deze

job de komende jaren te blijven ontwik-

kelen en samen met het team te blijven

streven naar het beste resultaat in balans

met een goede samenwerking. Daarna

zien we wel weer verder. Ik ben geen

politiek dier, wel zeer tactisch.” Dan, met

een knipoog: ,,Maar of dat voldoende is

om CEO te worden…”

Wanneer ben jij beschikbaar als

topcoach voor Topcoaches voor

Toptalent en over welke competenties

zou je dan moeten beschikken?

,,Dat lijkt me ontzettend leuk om te doen.

Ik heb veel geduld, ben toegankelijk en

vind het fijn kennis te delen en een ander

te helpen in zijn of haar ontwikkeling.

Wat ik daarvoor nog zou willen leren, is

sneller inzien waar iemand echt behoefte

aan heeft. Maar er zijn binnen Docdata nog

meer topcoaches die ik graag voordraag!”

Nog steeds ben ik veel op de vloer te vinden


Topta lenten a ls topcoach


Stefan Kleijngeld (28) 4e editie Topcoaches voor Toptalent 2010-2011 en Toptalent 2016

Werkzaam als logistiek manager bij WP Haton

Hoe is jouw loopbaan verlopen na

je deelname aan Topcoaches voor

Toptalent?

,,Voor mijn afstudeerstage via het Top-

coaches voor Toptalent-traject werd ik

geplaatst bij WP Haton waar ze machines

assembleren voor de bakkerij-industrie.

Ik dacht, ik ben logisticus, wat moet ik met

techniek? Toch ben ik tot op de dag van

vandaag erg blij dat ik hier gestart ben.

Na mijn afstuderen wilde ik eigenlijk een

master gaan volgen, maar zowel de CEO

als CFO van WP Haton wisten mij te over-

tuigen dat er voor mij een mooie toekomst

lag bij hun bedrijf. Wij willen je hebben, wij

willen in je investeren en willen met je de

toekomst in!

Deze beloften worden ook waargemaakt,

ik word gewaardeerd en gefaciliteerd

en heb alle ruimte gekregen mezelf te

ontwikkelen. WP Haton heeft zelfs een

ervaren coach van ASML aan mij gekop-

peld. Net als tijdens het Topcoaches voor

Toptalent-traject is dat iemand die mij

zowel inhoudelijk als op persoonlijk vlak

heeft begeleid. Het is niet altijd gemak-

kelijk geweest, want ik ben ongeduldig

en ga soms dwars door alles en iedereen

heen. In mijn enthousiasme heb ik links

en rechts ook wel slachtoffers gemaakt.

Echter, met bloed, zweet en soms letterlijk

tranen ben ik hier gekomen.”

Hoe maak jij gebruik van de kennis die

je tijdens jouw hbo-opleiding opdeed?

,,Mijn logistieke opleiding volgde ik op de

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

(HAN). Ik heb geleerd in structuren en

processen te denken. Bijna op militaire

wijze. Daar heb ik nu een ontzettende

allergie voor. Begin bij mij bijvoorbeeld niet

over ISO. Ieder bedrijf is uniek, dus er is

geen één ISO. Natuurlijk is de opleiding

wel de basis geweest met vakken als

changemanagement en herken ik veel

modellen, toch is de praktijk veel weer-

barstiger en zijn het vooral de soft skills

die ik nodig heb om in deze baan te kun-

nen excelleren: luisteren, samenwerken,

ideeën genereren, creëren. Op school

komt dit beperkt aan de orde, de praktijk is

een harde leerschool. Ik ben overigens wel

gek op theorieën en wie weet ga ik toch

nog een master volgen. Dat ligt wel in de

lijn van mijn ambitie.”

‘Stimuleren en prikkelen’Toptalenten als topcoach 4


“De CEO en CFO zijn een nieuwe weg ingeslagen en die blijkt te werken.“


praktijk verder kunnen ontwikkelen en

blijken heel belangrijk te zijn?

,,Ik hou niet van standaarden en vaste

structuren. Ik ben heel open, transparant

en creatief. Dit past goed bij de filosofie

van WP Haton. Sales en operatie zitten

hier bij elkaar, veel glas, geen deuren,

geen drempels in ruimtes.

Ook ben ik goed in het betrekken van

mensen en het zorgen dat kennis gedeeld

wordt. Met klanten, leveranciers, het

onderwijs, gemeenten. Wij hebben een

‘bread lab’ opgezet en zijn in staat de

droom van de klant om te zetten in de

werkelijkheid. Wij denken niet in machines

maar in brood. WP Haton heeft alle beno-

digde kennis in huis en wat niet in huis is,

halen we van buiten.”



beïnvloed?

,,Ik was eigenlijk een heel onzeker man-

netje . Door Topcoaches voor Toptalent

ben ik dingen anders gaan zien en anders

gaan doen. Dat moest anders was ik nooit

zover gekomen. Op school vonden ze mij

vooral een irritant mannetje. WP Haton

heeft het beste in mij naar boven gehaald.

Jaarlijks komt de groep nog bijeen voor

een barbecue. Ik ben ook lid van Jong

Logistiek Nederland en ben betrokken bij

de logistieke tafels. Maar het mooiste is

natuurlijk het winnen van de prijs Logistiek

Talent van het Jaar 2016”.

Hoe vul jij je leiderschapsrol in,

ofwel hoe omschrijf je jouw

managementrol?

,,Bij WP Haton bestaat geen hiërarchie.

We werken hier samen en zijn één team.

Aan functioneringsgesprekken doen we

hier niet en ook de prikklok is overboord

gegooid. De CEO en CFO zijn een nieuwe

weg ingeslagen en die blijkt te werken.

In mijn rol faciliteer ik vooral, ik zorg voor

verbinding, stimuleer en prikkel. Iedereen

krijgt van mij honderd procent vertrouwen.

Dat is het uitgangspunt. De gedachte is

dat iedereen bij WP een R&D-er is en

we kennis moeten delen, zodat we beter

worden van elkaar. Zo zet je mensen in

hun kracht en maak je ze sterker. Ik vind

het heel leuk om die mensen te bewegen.

Daar is uiteraard een hele puzzel aan

vooraf gegaan en er zijn ook mensen

verdwenen.

Toch nam de omzet met 22 procent toe.

Puur door processen beter op elkaar af te

stemmen en de juiste persoon op de juiste

plek te zetten. We hebben hier prachtige

voorbeelden van sociale innovatie.

Zo hebben we met 16 collega’s in het Blue

Innovation Center een oldtimer met volle-

dig elektrische aandrijving gebouwd. Dit

was een wedstrijd met andere opleidingen.

En weet je wat het mooie is? Wij met de

minste kennis van de automotive branche

hebben een prachtige rijdende auto

opgeleverd. Hoe? Door alles los te laten

en met elkaar aan de slag te gaan.

Eenvoud, focus.



En zo hebben we hier nog veel meer

prachtige voorbeelden van sociale inno-

vatie. Dit najaar spreek ik hierover op het

Jaarcongres van Jong Logistiek Neder-

land. Ik vind het leuk om onze kennis met

de sector te delen!”

Hoe staat het met mannelijk versus

vrouwelijk leiderschap in deze

traditionele wereld van de logistiek?

,,Op onze afdeling inkoop werken bijna

alleen maar vrouwen. Zij kunnen met

hun natuurlijke charme veel voor elkaar

krijgen bij de leveranciers. Ik heb nog nooit

zoiets krachtigs gezien. Wij kijken altijd

goed naar wie we op een plek neerzetten.

Daarbij spelen kwaliteiten dé hoofdrol.

Zo hebben wij er bewust gekozen voor

een vrouwelijke business developer op

marketing. Zij zit tegenover een mannelijke

salesmanager. Samen bereiken zij meer,

is ons idee.”

Wat is je ambitie?

,,Ik wil graag eigen ondernemer worden,

iets met advisering en consultancy. Maar

ook daar geldt, niet zo’n gewone adviseur.

Ik word altijd heel kriegelig als iemand zegt

wat ik moet doen, ik neem mijn eigen ver-

antwoordelijkheid heus wel. Ik verveel me

ook heel snel en zoek altijd naar nieuwe

uitdagingen. Het liefst werk ik met veel

verschillende mensen samen, dan voel ik

me top!”

Wanneer ben jij beschikbaar als

topcoach voor Topcoaches voor

Talent en over welke competenties

zou je dan moeten beschikken?

,,In het begin vond ik het moeilijk met

mensen om te gaan. Inmiddels ben ik hier-

in gegroeid en ben ik er goed in geworden.

Eigenlijk ben ik er gewoon klaar voor dus

zet mij er maar op voor de tiende editie!”


Toch nam de omzet toe. Puur door processen beter op elkaar af te stemmen


Jaizel Maijenburg (26) 6e editie Topcoaches voor Toptalent 2012-2013

Werkzaam als coördinator logistics bij Prénatal

Hoe is jouw loopbaan verlopen na

je deelname aan Topcoaches voor

Toptalent?

,,Mijn afstudeerstage voerde ik uit bij CB

Logistics. Daarna solliciteerde ik onder an-

dere bij Prénatal. Terwijl ik in gesprek was

met Prénatal, deed CB mij ook een aan-

bod. Prénatal schetste echter een mooier

beeld. Ik startte als logistiek medewerker

SCM en dit beviel me erg goed. Na een

jaar ging mijn leidinggevende weg. Het

was toen te vroeg voor mij om die functie

over te nemen, maar na het vertrek van

de volgende leidinggevende vond ik dat

ik genoeg had geleerd om deze functie

aan te kunnen. Ik kende het team en de

processen. Sinds september 2015 ben ik

werkzaam als leidinggevende.”

Hoe maak jij gebruik van het geleerde

tijdens je HBO opleiding?

,,Ik heb logistiek en economie gestudeerd

aan de Hogeschool van Amsterdam.

De projecten waarbij werd gekeken naar

optimalisatie van de logistieke processen,

trokken mijn grootste interesse. Het is

daarom superleuk dat ik dit in mijn huidige

functie ook mag doen. Wat mij verder

vooral is bijgebleven, is de piramide van

Lencioni over de vijf cruciale factoren voor

een succesvol team. Natuurlijk kan ik dat

nu in de praktijk echt toepassen.

Samenwerken is de sleutel tot succes.

Tijdens de opleiding werd er ook aandacht

besteed aan sollicitatiegesprekken, maar

ik vind dat de opleiding daar meer mee

kon doen. Niet alleen aandacht aan hoe ik

me moet voorbereiden als kandidaat, maar

ook als werkgever. Aan de werkgeverskant

van de tafel had ik namelijk nog nooit

gezeten!”


praktijk verder kunnen ontwikkelen

en blijken heel belangrijk te zijn?

,,Mijn medestudenten vonden het werken

aan competenties geneuzel, maar ik

niet! Ik merk steeds meer dat communi-

catie echt enorm belangrijk is. Vooral als

leidinggevende moet je iedereen op het

juiste moment van die informatie voorzien

die voor hen van belang is. Daarnaast is

communicatie ook belangrijk in je rol als

coach voor het team.

‘Samenwerken sleutel tot succes’

Toptalenten als topcoach4


”Mijn mede-studenten vonden het werken aan competenties geneuzel.”

Het team accepteert mij als hun leiding-

gevende, ook al ben ik jonger dan de

meeste teamleden. Toch zou ik soms nog

wel even willen schuilen bij mijn leiding-

gevende, vooral als iets niet helemaal goed

lijkt te gaan.”



beïnvloed?

,,Mede door het testrapport van Het Eigen

Vermogen heb ik mezelf leren kennen en

weet ik waar ik aan kan werken om mezelf

verder te ontwikkelen. Bij mijn sollicitatie

merkte ik dat Prénatal getriggerd werd

door mijn deelname aan het Topcoaches

voor Toptalent-programma en kreeg ik de

kans om uit te leggen wat dit programma

impliceert, namelijk dat ik dus een echte

topper ben en geschikt was voor de baan!

Zelf word ik ook getriggerd als ik cv’s zie

en daarin staat dat iemand een excellen-

tieprogramma heeft gevolgd. Je probeert

toch de beste kandidaat te nemen!”

Over welke leiderschapskwaliteiten

beschikte je al en hoe heb je jezelf

daar verder in ontwikkeld?

,,Bij Prénatal kreeg ik de kans een ma-

nagement training te volgen. Tegen het

einde van deze training zei mijn docente

dat zij genoten had van mijn ‘onbewuste

bekwaamheid’. Dat klopt ook. Ik ben soms

onzeker en wil alles gelijk goed doen en

bevestiging krijgen dat ik het goed doe.

Daarin kan ik nog enorm groeien.”

,,Ik heb veel gehad aan timemanagement,

wat is urgent en wat niet. In mijn huidige

functie beschouw ik email als niet-urgent

want als er echt nood aan de man is, dan

komt men wel naar me toe!”

,,De test van Het Eigen Vermogen heb ik

nog een paar keer doorgekeken. Daar staat

dat ik mijn creativiteit moet ontwikkelen,

daar ben ik het nog steeds mee eens.

Ik heb veel energie en ben perfectionist.

Ik heb inmiddels ook geleerd dat ik mijn

verwachtingen soms moet aanpassen

en de lat voor een ander wat lager moet

leggen. Tijdens het Topcoaches voor

Toptalent-traject deden we een test over

leiderschap. Ik had nooit de ambitie om

leiding te gaan geven, ik wilde gewoon

doen wat ik leuk vind en zie mij nu zitten!”

Hoe heeft jouw topcoach bijgedragen

aan jouw ontwikkeling?

,,Mijn coach bij CB Logistics was een man

die vooral heel hard en veel uren werkte.

Ik had daar echt respect voor en dacht dat

dat hoorde bij een leidinggevende functie.

Inmiddels weet ik uit ervaring dat je kunt

overwerken tot je een ons weeg, maar het

werk is nooit af.

Er zijn zoveel dingen die je kunt aanpak-

ken. Soms laat ik die beerput bewust

even gesloten. Natuurlijk zijn er weleens

spoedjes hier bij Prénatal, maar we werken

niet dagelijks over.”




Hoe is jouw organisatie bezig met

sociale innovatie?

,,Indien je fulltime werkt bij Prénatal mag

je één dag in de week thuis werken. In

de praktijk ervaren wij dit als een dag dat

je (meestal) ongestoord veel werk kan

verzetten. Ook hebben we flexplekken,

wat zijn voor- en nadelen heeft. Zelf zit ik

meestal op hetzelfde plekje.”

Hoe staat het met mannelijk versus

vrouwelijk leiderschap in deze


“In ons dc werken vooral mannen, daar

kom ik niet met een rokje aan en op

hoge hakken want dan valt alles stil…

Prénatal trekt wel veel vrouwen aan,

al wordt het aantal mannen op het

servicekantoor steeds groter.

Belangrijk is dat Prénatal bij je past. Naar

mijn idee is er geen verschil in kwaliteiten.

Wat je bij ons goed ziet is dat logistiek

SC en sales/inkoop regelmatig tegenstrij-

dige belangen hebben, maar dat zijn zowel

mannen als vrouwen. Wij bij logistiek

spreken eigenlijk nooit rechtsreeks de

klanten, alleen tijdens de mama mazzel

dagen staan ook wij in een winkel, dan

heb je wel een voorsprong als je vrouw

bent en net iets meer weet over zwanger

zijn en bevallen…”

Wat is je ambitie en wanneer zien

we jou als topcoach?

“Ik denk dat dingen vanzelf op je pad

komen, ik zie dus wel wat er voor mij nog

in petto is. Ik vind de balans privé-werk erg

belangrijk, ik heb hobby’s en voor werk zet

ik niet alles opzij. Ik wil natuurlijk wel mijn

werkdoelen halen maar dan binnen de tijd

die ervoor staat. Voordat ik als topcoach

aan de slag kan, moet ik nog veel leren,

mijn netwerk uitbreiden en mezelf verder

ontwikkelen…”

Soms laat ik die beerput bewust even gesloten


Justin de Vries (24) , 8e editie Topcoaches voor Toptalent 2014-2015

Werkzaam als consultant bij Davanti Warehousing en voorzitter Jong Logistiek Nederland

Hoe is jouw loopbaan verlopen

na je deelname aan Topcoaches

voor Toptalent?

,,Na mijn afstuderen volgde ik een cursus

Engels in Londen. Tijdens mijn verblijf daar

kreeg ik de vraag of ik voorzitter wilde

worden van Jong Logistiek Nederland.

Ik hoefde daar niet lang over na te denken.

Ik wil namelijk altijd het optimale bereiken

in hetgeen dat ik doe. In 2016 ben ik

voorzitter geworden en ben ik ook gestart

bij Davanti Warehousing.

Inmiddels weet ik dat het voorzitterschap

een flinke investering in tijd is, maar ik krijg

er veel voor terug qua netwerk en ook qua

zelfontwikkeling. Naast mijn werk heb ik

veel afspraken met allerlei partijen.

Je wordt geacht overal over mee te denken

en bij aanwezig te zijn. Ik ben tenslotte het

gezicht van Jong Logistiek Nederland en

doe dat met veel plezier.”

Hoe maak jij gebruik van het geleerde

tijdens je HBO opleiding?

,,Ik studeerde L&E aan Hogeschool

Inholland in Haarlem. De opleiding ging

mij relatief gemakkelijk af en ik had veel

vrije tijd. Daarom heb ik extra taken op mij

genomen, zoals deelnemer in de Hoge-

school Medezeggenschapsraad. Ook toen

wilde ik al graag overal over meepraten.

Op school kwam ik erachter dat ik vaak

een voortrekkende rol op mij nam, met

name in projecten. In het begin voelde dat

onwennig, maar ik voelde mij er toch ook

wel prettig bij. Er werd weinig gedoceerd

op leiderschapskwaliteiten, maar in de

praktijk leer ik nu zo ontzettend veel.

Bij Jong Logistiek Nederland voer ik soms

pittige gesprekken, meer dan op mijn werk.

Daar leer ik veel van.”


voor Toptalent jouw loopbaan beïnvloed

en wat heeft jouw coach bijgedragen?

,,Tijdens mijn selectiegesprek bij EVO gaf

ik aan dat Defensie mij wel wat leek en

daar werd ik ook mee in contact gebracht.

Ik wilde daar heel graag eens in de keuken

kijken. Ik hou van de cultuur: afspraak is

afspraak en je neemt je eigen verantwoor-

delijkheid. Daar streef ik ook naar met mijn

team bij Jong Logistiek Nederland.

‘Duidelijk en eerlijk’Toptalenten als topcoach 4Topta lenten a ls topcoach


”Mijn coach was duidelijken eerlijk; learning the hard way”.


Ik wil niet achter iedereen aanlopen, maar

leg de verantwoordelijkheid en daarmee

ook het vertrouwen bij de ander. Mijn

coach was duidelijk en eerlijk; learning

the hard way. Dan weet je waar je aan toe

bent. Dat past bij mij. Mijn coach leerde

mij ook om mezelf vaker de vraag ‘waarom’

te stellen. Dat helpt mij nog steeds bij het

stellen van prioriteiten.”

Hoe staat het met mannelijk

versus vrouwelijk leiderschap in de


,,Ik vind dit deels een relevant thema,

maar ik vind dat er geen duidelijk verschil

is in kwaliteiten tussen een man en een

vrouw. Nou ja, een vrouw beschikt wellicht

over meer empathie. Bij Jong Logistiek

Nederland maken we per functie de juiste

afweging, maar we kijken daarbij niet naar

het geslacht. Belangrijk vind ik ook de so-

ciale interactie. Hij of zij moet over vanalles

een beetje mee kunnen praten. En er moet

zeker ook gelachen kunnen worden.”

Wat is je ambitie en wanneer zien we

jou als topcoach?

,,Ik wil graag nog een master halen, dat

doel ga ik ook zeker bereiken. Ik ben nu

leidinggevende bij Jong Logistiek Neder-

land en ambieer ook een leidinggevende

functie in mijn baan. Ik wil altijd een baan

waar ik door kan groeien. Ik sta elke

ochtend vroeg op, omdat ik veel energie

in mijn werkzaamheden wil steken en mijn

doelen kan bereiken. Ik vind het opvallend

dat er een grote groep mensen is, zeventig

procent hoorde ik recent, die met tegenzin

naar het werk gaat.

Dan zoek je toch wat anders? Ik heb be-

wust gekozen voor een baan als consultant.

Ik kom in aanraking met verschillende

stakeholders en leer daardoor ook om

verschillende competenties te ontwikkelen.

Een topcoach moet iemand zijn met veel

levenservaring, werkervaring en leiding-

gevende ervaring. Ook het analytisch ver-

mogen moet uitstekend zijn, al lijkt dit wel

standaard gevraagd te worden in de logi-

stiek. Ik ben daar dus nog niet klaar voor,

maar ik ambieer het zeker om topcoach

worden. Ik vind het ook belangrijk dat een

coach op de hoogte is van ontwikkelingen

in zowel het onderwijs als de logistiek.

Scripties worden steeds theoretischer,

bedrijven moeten daarvan op de hoogte

zijn en meebewegen met de ontwikkelin-

gen. Onlangs heb ik zelf een groep

studenten bij een onderzoek begeleid

rondom het aantrekken van studenten

naar logistieke opleidingen. Ik heb daar

veel van geleerd. Deze studenten hadden

soms een andere kijk op zaken. Die frisse

blik werkt erg positief.”

Ook het analytisch vermogen moet uit-stekend zijn



De supply chain manager bij ketensamenwerking (KSW) vervult een andere leiderschapsrol dan een traditionele. Op wat ‘goed leiderschap’ bij supply chain management bij KSW ga ik hier verder in. Daartoe wordt eerst besproken wat ‘goed leiderschap’ in algemene zin is door een koppeling te maken met de context waarbinnen leiderschap wordt uitgeoefend.

Jack A.A. van der Veen, EVO Leerstoel Supply Chain Manage-ment Nyenrode Business Universiteit

Vervolgens wordt die context nader in-

gevuld, eerst door middel van een formele

definitie van supply chain management

(SCM) en hoe KSW als specifiek mana-

gement paradigma daarbinnen past, en

vervolgens door de plaats van een supply

chain manager in de voortbrengingsketen

aan te geven. Vanuit het geschetste

perspectief worden daarna zes aandachts-

punten voor KSW-leiderschap toegelicht.

Leiderschap

Over het thema leiderschap zijn boeken-

kasten volgeschreven. Dat feit alleen al

maakt duidelijk dat het een zeer belangrijk

onderwerp is en dat er geen leiderschap

is dat onder alle omstandigheden ideaal

is. Een handzaam model dat kan worden

gebruikt om ‘goed leiderschap’ te

definiëren staat afgebeeld in Figuur 1.

Op de drie hoeken staan respectievelijk

de persoonlijkheid van de leider, de karak-

teristieken van de volgers en de specifieke

situatie waarin de leider en de volgers

acteren.

De essentie van dit model is dat er is

sprake van ‘goed’ leiderschap als er een

‘optimale fit’ bestaat tussen deze drie

hoeken. Goed leiderschap is dus sterk

afhankelijk is van de specifieke context.

Zo hebben laaggeschoolde medewerkers

een ander soort leiderschap nodig dan

professionals. Ook maakt het nogal uit

of je bij een Amerikaans beursgenoteerd

bedrijf werkt, bij een Nederlands familie-

bedrijf of in een keten met Chinese

distributeurs. In een crisissituatie is soms

een andere leider gewenst dan in een

situatie van stabiliteit.

Elke leider heeft als persoon verschillende

capaciteiten en kwaliteiten en die kunnen

uitstekend werken in sommige situaties

en bij sommige typen volgers maar totaal

niet werken bij andere situaties en andere

volgers.

Leiderschap bij KetensamenwerkingAn optimal fit

5

PERSOON

SITUATIE VOLGERS

Figuur 1: ‘Goed’ leiderschap als

optimale fit tussen de drie hoeken.


Op basis van voorafgaand model is de

conclusie dat om ‘goed’ leiderschap voor

een supply chain manager bij KSW te

kunnen benoemen het eerst duidelijk zal

moeten worden wie de ‘volgers’ zijn en

in welke ‘situatie’ dit plaatsvindt. Deze

context zullen we hier verder uitwerken.

Supply chain management

SCM kan worden gedefinieerd als ‘de

systematische, strategische coördinatie

van de traditionele zakelijke functies

binnen een organisatie, en de activiteiten

binnen de gehele supply chain met als

doel het verbeteren van de prestaties op

lange termijn van de individuele organi-

saties, en de supply chain als geheel. ’

Een aantal aspecten binnen deze definitie

is van groot belang. Ten eerste gaat het

over ‘strategisch’, dus over de positione-

ring van de organisatie (hoe willen we

concurreren) en de klantwaarde die

gegenereerd zou moeten worden.

Ten tweede zien we dat SCM over zowel

interne als externe coördinatie gaat,

dus afstemming tussen de verschillende

bedrijfsonderdelen en afstemming tussen

de verschillende organisaties in de keten,

zie Figuur 2.

CONSUMENTENIntern Supply Chain Management:

Coördinatie tussen functies/afdelingen

Logistiek, Operations,

Warehousing, Transport

Marketing& Sales

Financiën, Controlling, Accounting HRM

CONSUMENTEN

Toeleverancier Fabrikant Groothandel Retailer

Extern Supply Chain Management:

Coördinatie tussen autonome organisaties

Figuur 2: Intern en extern supply chain management.


Ketensamenwerking

Coördinatie van de verschillende supply

chain entiteiten kan op verschillende

manieren en vanuit verschillende bestu-

ringsprincipes worden uitgevoerd. Om de

gedachten te bepalen kan daarbij worden

gekeken naar enerzijds een situatie waar

één entiteit dominant is en in feite dicteert

wat de andere ketenpartijen moeten

doen en anderzijds de situatie waarbij

de verschillende entiteiten op basis van

gelijkwaardigheid gezamenlijke doelen

nastreven. In het laatste geval spreken

we van KSW. Bij de eerste vorm deelt de

dominante partij de lakens uit (‘my way

or the highway’) en speelt macht een

belangrijke rol.

De dominante partij zorgt voor de inno-

vaties in de keten, en heeft middels een

strakke regie een sterke control op

de ketenprestaties. Bekende voorbeelden

van organisaties die dominant zijn in hun

keten en op grond daarvan een zeer

professionele uivoering geven aan SCM

zijn Walmart, Apple, Amazon en Ikea.

De tweede vorm, KSW, is pas de laatste

jaren echt in opkomst. In tegenstelling

tot de meer gebruikelijke management-

methodes wordt bij KSW een heel ander

managementparadigma gehanteerd

met als belangrijke uitgangspunten een

teambenadering waarbij alle ketenpartijen

gelijkwaardig zijn, dat innovatie overal

in de keten wordt opgestart, dat risico’s

worden gedeeld en dat de gezamenlijke

doelen belangrijker zijn dan de wederzijdse

belangen.

Gezien de Nederlandse warsheid van

hiërarchie en ons traditionele poldermodel

is het wellicht niet vreemd dat KSW binnen

ons land langzaam maar zeker enige

navolging geniet, denk bijvoorbeeld aan

organisaties als FrieslandCampina, Royal

Flora Holland, ASML en Vanderlande die

principes van KSW toepassen.

Hoewel KSW gezien de huidige omstan-

digheden (hoge mate van volatiliteit en

onzekerheid) en de voorliggende complexe

problemen (bijvoorbeeld op het gebied

van ecologische en sociale duurzaamheid)

overduidelijk de nodige voordelen biedt,

kan worden gesteld dat de implementatie

van KSW in de praktijk nog maar mondjes-

maat geschiedt .

Mogelijke reden hiervoor is dat er een

ander type leiderschap nodig is dan de

meer gebruikelijke methode van een

dominante ketenregisseur.

Nederlandse warsheid van hiërarchie voedt keten-samenwerking


Leiderschap b i j Ketensamenwerking ’

Spin in het web

Hoewel verschillende organisaties totaal

verschillende organisatiestructuren

hanteren en supply chain managers

(als ze al onder die naam functioneren)

heel verschillende rollen kunnen vervullen,

staat de karakteristieke positie van

een supply chain manager binnen de

organisatie en de voortbrengingsketen

weergegeven in Figuur 3.

Het feit dat de supply chain een belangrijk

gedeelte van het primaire proces van de

organisatie (het creëren en vermarkten

van producten en diensten) bestrijkt, houdt

ook in dat de supply chain manager uit

de aard van de functie als een soort spin

in het web relaties onderhoudt met zowel

de interne bedrijfsonderdelen als met de

externe ketenrelaties.

Vanuit de weergegeven organisatorische

positie wordt duidelijk dat leiderschap

van een supply chain manager betrekking

heeft op vier typen ‘volgers’: de eigen

afdeling binnen de organisatie, de leiding

van de organisatie, de andere interne

bedrijfsfuncties en de externe keten-

partijen.

Supply Chain functies

Supply Chain Manager

Leve

ranc

iers

van

de

leve

ranc

iers

Leve

ranc

iers

Kla

nten

Kla

nten

van

de

klan

ten

Bestuur

Inkoop

IT

HR

Marketing& sales

Financieën

Export

Log

isti

ek

Op

erat

ions

War

eho

usi

ng

Tran

spo

rt

Figuur 3: Positie van de Supply Chain Manager.



Het is van belang om op te merken dat er

vanuit de rol van de supply chain manager

eigenlijk sprake is van twee soorten leider-

schap; verticaal leiderschap waarbij leiding

wordt gegeven aan de eigen supply chain

organisatie, en horizontaal leiderschap ten

opzichte van de gehele interne en externe

keten. In tegenstelling tot verticaal leider-

schap gebeurt horizontaal leiderschap niet

vanuit een hiërarchische positie.

De supply chain manager heeft immers

geen formele leiding over de andere func-

ties noch heeft de organisatie de formele

macht over de ketenpartners. Dit geldt met

name binnen het KSW-management-

paradigma, immers daarbij is het gebruik

van ‘macht’ niet de gewenste aanpak.

KSW-leiderschap

Hiervoor is ingegaan op de positie van

de supply chain manager en op het

KSW-managementparadigma. Daarmee

is invulling gegeven aan de onderste

twee hoeken van figuur 1, dus met welke

‘volgers’ de KSW-leider te maken heeft en

vanuit welke ‘situatie’ deze opereert.

Hier wordt nader ingegaan op wat ‘goed’

leiderschap binnen die context inhoud.

Hierbij moet worden opgemerkt dat dit

onderwerp pas sinds kort de nodige aan-

dacht krijgt. In die zin is KSW-leiderschap

ook nog niet volledig uitgekristalliseerd.

Het blijft een onderwerp in ontwikkeling.

Hieronder worden echter een aantal

belangrijke (en deels overlappende)

aandachtgebieden kort besproken.

Leiderschap en management

Management en leiderschap zijn begrip-

pen die vaak door elkaar worden gebruikt

maar toch niet hetzelfde zijn. Een populaire

uitspraak is: ,,Managers doen de dingen

goed, leiders doen de goede dingen.” Het

belangrijkste verschil ligt in de visievorming.

Waar managers zorgen voor structuur met

doelstellingen en er middels planning &

control voor zorgen dat processen elke

dag weer goed verlopen, zijn leiders bezig

met het zetten van een stip aan de horizon

en het stimuleren, motiveren en inspireren

van de volgers om die richting op te gaan

en met de noodzakelijke veranderingen die

daarbij horen. Visie gaat over de manier

waarop organisaties willen concurreren

en zijn in die zin strategisch.

Maar het gaat ook nog een stap verder,

het gaat ook over de onderliggende cultuur

en kernwaarden. De visie behelst ook de

‘purpose’, de ‘raison d’être’, of in Simon

Sinek’s termen de ‘why’ van de organisatie.

KSW-leiders ontwikkelen (al dan niet

samen met de ketenpartners) een visie en

voor hen is uitvoering geven aan die visie

het allerbelangrijkste doel. Daarbij is de

leider ook vaak het ‘levende voorbeeld’

van de visie.

Die voorbeeldfunctie is cruciaal omdat

volgers zich altijd zullen spiegelen aan de

leider en daardoor geïnspireerd kunnen

raken. Of, andersom, zodra de leider ook

maar één keer afwijkt van de visie, zal dat

altijd herinnerd worden en wordt het vrijwel

onmogelijk om volgers te motiveren

(,,Als de leider het zelf niet doet, waarom

zouden wij het dan wel doen?”).


Management en leiderschap zijn overigens

geen tegenstellingen maar twee zijden

van dezelfde medaille. Een schip dat niet

onderhouden wordt, gaat ten onder en

bereikt nooit de voorziene bestemming

aan de horizon. Een schip dat goed

onderhouden wordt maar geen bestem-

ming heeft, dobbert doelloos rond .

De KSW-leider combineert daarom leider-

schap en management.

Fusie van belangen

Het is onvermijdelijk dat verschillende

supply chain entiteiten verschillende

belangen hebben. KSW zal nooit tot stand

komen in een situatie waar conflicterende

belangen de agenda bepalen. Juist daarom

is de gezamenlijke visie ook zo belangrijk.

Gezamenlijke doelen moeten centraal

staan en niet de tegengestelde belangen.

Het is essentieel dat er een win-win-

situatie wordt bereikt. KSW-leiderschap

betekent daarom dat men zich verdiept in

de verschillende entiteiten en de belang-

rijkste doelstellingen en drijfveren van alle

deelnemende partijen.

KSW vraagt dus veel van het empatisch

vermogen van de leider, niet alleen vak-

inhoudelijk (taal van de andere disciplines

spreken, belangen herkennen), maar ook

op menselijk vlak (cultuur, primaire drijf-

veren, etc.). Daarbij hoort een zogehent

T-profiel; de KSW-leider ontwikkelt zich

niet alleen in de diepte als een specialist

op het eigen vakgebied, maar ook in de

breedte op het vakgebied van de andere

functies en andere organisaties. De KSW-

leider weet wat mensen en organisaties

beweegt, bewaakt hun doelen en weet

mensen te motiveren om in hun ‘welbe-

grepen eigenbelang’ hogere doelen na te

streven.

Gezag & beïnvloeding

In essentie gaat leiderschap over sociale

uitwisseling. Er is sprake van een weder-

kerige relatie tussen de leider en de vol-

gers. De volgers vragen zich daarbij af welk

extra’s het biedt om de leider te volgen.

Anders gezegd, leiderschap steunt op een

zekere ‘legitimatie’ om andere personen

te mogen beïnvloeden. Bij verticaal leider-

schap in een hiërarchische relatie bestaat

die legitimatie bijvoorbeeld uit positionele

en formele macht, het geven van loon en

promotiemogelijkheden of veiligheid

(wettelijk beschermde positie).

Bij horizontaal leiderschap kunnen

dergelijke instrumenten niet worden

ingezet en zal de legitimatie uit andere

bronnen moeten komen, leiderschap op

basis van gezag in plaats van op macht .

KSW komt nooit tot stand als tegenstellingen agenda’s bepalen




De KSW-leider haalt de legitimatie bijvoor-

beeld uit kennis en informatie, de aanslui-

ting op een netwerk en reputatie.

Bij KSW speelt de leider een belangrijke

rol bij het bewerkstelligen van betrokken-

heid en bevlogenheid van alle ketenpartijen.

Overtuigingskracht is daarbij essentieel.

Na het invullen van de primaire levensbe-

hoeften, willen de meeste mensen graag

‘een nuttige rol binnen een groter geheel

vervullen.’ Veel professionals zijn intrinsiek

gemotiveerd en zoeken naar autonomie,

meesterschap en zingeving.

De KSW-leider kan hierop inspelen door

het formuleren en bewaken van een hoger

liggend doel door bij de verschillende

ketenpartijen aan te geven wat daarbij hun

eigen unieke inbreng is en door steeds te

laten zien dat het samenwerkingsverband

gezamenlijk successen behaalt.

Ondernemerschap

In de volatiele en onzekere bedrijfsomge-

ving is de noodzaak tot innovatie vanzelf-

sprekend en dat vraagt een voortdurende

aanpassing en verandering. Zoals aange-

geven kan KSW juist onder die omstandig-

heden floreren. KSW-leiderschap houdt

daarom ook vooral in dat de nieuwe tech-

nologische mogelijkheden omarmd worden

als ‘kansen’ en dat de leider visie heeft op

en inhoud kan geven aan de bijbehorende

veranderingen.

Innovatie klinkt goed, maar is in de praktijk

vaak moeilijk te realiseren. Succes is geen

gegeven, omdat het per definitie over een

‘onbewezen concept’ gaat en innovatiepro-

cessen lang niet altijd efficiënt verlopen.

Nieuwe producten of diensten ontwikkelen

kost nu eenmaal veel tijd en energie. Het

vraagt veel creativiteit en loslaten van

ingeslepen gewoontes. Bij deze soms

moeizame processen zal de KSW-leider

de moed en het geloof in de goede afloop

moeten blijven uitdragen. Daarnaast moet

hij vermeende mislukkingen kunnen

accepteren en dus niet al te zeer risico-

mijdend moeten zijn. Met andere woorden,

KSW-leiderschap is ook een kwestie van

ondernemerschap.

Faciliterend, dienend & authentiek

leiderschap

Zoals eerder aangegeven houdt KSW-

leiderschap ook in dat iedereen optimaal

betrokken wordt bij de gezamenlijke

doelstellingen. Bijbehorende termen

zijn faciliterend, dienend en authentiek

leiderschap. Een aantal daarbij horende

eigenschappen zijn:

• vraagt volgers wat hij/zij voor hen kan

betekenen opdat zij in staat zijn om hun

werk optimaal te kunnen uitvoeren;

• stelt gemeenschappelijk belang boven

eigenbelang;

• creëert cultuur van wederzijds respect

en vertrouwen alsmede een ‘learning

culture’;

• reflecteert op zijn/haar eigen gedrag

en vraagt om feedback en is niet bang

om eigen rol ter discussie te stellen

(stelt zich kwetsbaar op);

• heeft zelfdiscipline en een sterk moreel

kompas;

• wil doelen bereiken met passie en com-

passie en werkt vanuit de menselijke

maat;

• kan mensen binden, motiveren en

inspireren om nieuwe wegen in te slaan.



Stijlflexibiliteit

Verschillende situaties vragen om een

verschillende aanpak en een KSW-leider

zal dus een zekere stijlflexibiliteit moeten

hebben, dat wil zeggen die stijlen inzetten

die de gegeven omstandigheden vragen.

Er bestaan verschillende manieren om

leiderschapstijlen in te delen, maar het

meest uitgewerkte en werkbare model

is wellicht het zogenaamde leiderschap

circumplex, zie Figuur 4.

Met de bekende ‘stoplichtkleuren’ staat in

Figuur 4 aangegeven welke leiderschap-

stijlen te preferen zijn en welke niet. De

‘goede’ stijlen voor een KSW-leider zijn de

inspirerende stijl (inspireren & stimuleren

van anderen door interactie, moed en

duidelijke boodschappen), de coachende

stijl (investeren van tijd & energie in

anderen, begripvol en geïnteresseerd zijn,

hulp bieden, open staan voor feedback van

anderen; aanmoedigen en feedback aan

anderen geven) en de participerende stijl

(inspraak in beslissingen toelaten, samen

beslissingen opbouwen en delegeren en

empathie). De oranje gekleurde stijlen

kunnen in uitzonderlijke situaties mondjes-

maat worden gebruikt, maar de rode stijlen

zijn altijd taboe.

Het leiderschap-circumplex is gebaseerd

op de bekende ‘roos van Leary’, waarbij op

de horizontale as de tegenstelling ‘alleen’

(aan de linkerzijde) tegenover ‘samen’

(rechterzijde) staat en op de verticale as

de tegenstelling tussen ‘boven’ (de leiding

nemen) en ‘onder’ (leiding ontvangen).

KSW-leiderschap vinden we dus in de

rechterbovenhoek, hetgeen uitstekend

correspondeert met de aangegeven

stoplichtkleuren.

Dankwoord: Dit artikel is geïnspireerd door de

vele interessante discussies op het platform

SCELP (Supply Chain Excellence Leadership

Program), een gezamenlijk initiatief met Michel

van Buren (BLMC). Feedback op een eerder

versie van dit artikel door Maryse Tjoeng heeft

de presentatie aanzienlijk verbeterd.

Figuur 4: Circumplex van

verschillende leiderschapstijlen.


Wantrouwend

Teru

gget

rokk

en

Autoritair

Directief

Insp

irere

nd

Coachend

ParticipatiefToegeeflijk

RESULTAATGERICHT

AU

TOCRATIS

CH CHARISM

ATISCH

CO

NF

LIC

TU

EU

S ME

NS

GE

RIC

HT

VERMIJDEND

DEMOCRATIS

CH

PASSIEF

Summary

In supply chain management, the supply chain manager fulfils a different

role than the conventional hierarchical leadership role. The key to ‘effective

leadership’ is premised on the fit between personality characteristics of the

leader and that of the people he must lead (followers) within the different

situations in which leadership must be provided.

In addition, the type of leadership required depends on various factors such as the

education level of the followers and the country where leadership must be provided.

Low-educated employees, for example, require a different type of leadership than

well-educated employees, while in the United States a different type of leader is

called for than in the Netherlands.

Supply chain management is, on the one hand, about the strategy to be implemented

and customer value and, on the other hand, about internal and external coordination.

In other words, coordination between the various business units as well as coordi-

nation between the different organisations. The supply chain manager within supply

chain management must therefore fulfil different roles within different business units.

Leaders develop a vision and for them implementing that vision is the most important

goal. The leader is often the ‘living example’ of the vision. Common goals are typically

central to that vision and leadership is provided on the basis of authority rather than

power. Encouraging change and innovation is essential to successful leadership within

supply chain management. The supply chain manager is a facilitator and service

provider, puts common interest above self-interest and creates a culture of mutual

respect and trust. Because of the different roles, the leader exhibits many traits from

different leadership styles: inspiring, coaching and engaging, where delegation to

and input by staff take precedence over everything else.


5Leiderschap b i j Ketensamenwerking ’

Figuur 4: Circumplex van

verschillende leiderschapstijlen.


Een schokgolf ging door Europa toen op 23 juni 2016 een kleine meerderheid van Britten in een referendum kozen voor een Verenigd Koninkrijk (VK) buiten de Europese Unie (EU), ofwel een Brexit. Hoewel er al wekenlangcampagne was gevoerd voor en tegen een Brexit, gingen meesten ervan uit de een meerderheid voor het lidmaatschap van de EU zou kiezen. De overwinningvan het ‘leave-kamp’ zorgde voor grote paniek bij de Europese en Britse politieke leiders. Wat kunnen de leiders nog doen en wat zijn de gevolgen voor bedrijven?

Dennis Heijnen, voormalig beleidsadviseur internationale handel EVO,

nu Policy Advisor Financial and Economic Affairs bij het Verbond van Verzekeraars

De eerste week na de Brexit werd

beheerst door het nieuws van leiders die

vertrokken. David Cameron was de eerste

die aangaf dat hij snel zou terugtrekken.

Waar hij de verkiezingen van 2015 nog

won met de belofte van een referendum,

kon hij de uitkomst van datzelfde referen-

dum niet verdedigen. Ook het bepalende

gezicht van het ‘leave-kamp’, leider Nigel

Farage van de eurosceptische partij UKIP,

concludeerde dat zijn taak erop zat. Er was

voor een Brexit gekozen en nu mochten

anderen dat proces gaan leiden.

Ook Boris Johnson gaf snel aan zich niet

geroepen te voelen om de uittreding van

het VK als premier te begeleiden, maar hij

is later toch toegetreden tot het nieuwe

kabinet May als minister van buitenlandse

zaken. Beeldbepalende leiders die al dan

niet vrijwillig vertrokken, nadat ze het land

in grote vertwijfeling hadden achtergelaten.

Soms is het nodig, omdat anderen jouw

missie beter kunnen uitvoeren.

Soms is het laf en onverantwoordelijk. Het

laatste is wat mij betreft nu het geval. De

gevolgen van de Brexit kunnen in potentie

namelijk heel erg groot zijn, voor het VK,

maar ook voor de EU en voor Nederland.

Gevolgen

Bij de uittreding van het VK uit de EU zijn

verschillende scenario’s mogelijk. In alle

gevallen heeft de Brexit directe gevolgen

voor het im- en exporterende bedrijfsleven.

Een eerste scenario is het volledig

uittreden uit de EU zonder aanvullende

afspraken te maken. Dit betekent het

einde van deelname aan de interne markt.

Een van de meest directe gevolgen

daarvan is de terugkeer van douane

formaliteiten en andere (administratieve)

grensprocedures.

De regels van Wereldhandelsorganisatie

WTO stellen een gemiddeld invoertarief

van 6,5% vast, waardoor de handel

tussen het VK en de rest van de wereld

fors duurder wordt. Op langere termijn

betekent het beëindigen van de interne

markt een verschil in beleid op het gebied

van producteisen, waardoor bedrijven

voor hun producten naar Groot-Brittannië

aan andere eisen moeten voldoen dan

producten die voor de rest van de wereld

worden gemaakt.

‘Brexit leert belangrijke lessen over leiderschap’Wat zijn de gevolgen voor bedrijven

6


Het VK wordt daarmee een stuk minder

aantrekkelijk als exportland.

In het meest negatieve scenario kan de

schade voor de Britse economie oplopen

tot 5 procent van het Bruto Binnenlands

Product en kunnen 950.000 mensen op

straat komen te staan. De gevolgen voor

Europa zijn iets kleiner, maar met 10 pro-

cent van de totale export uit de EU is het

VK na Duitsland de grootste handels-

partner. Ook voor de EU kan de Brexit,

als er niets geregeld wordt, dus een flinke

impact hebben op de economische groei.

Een tweede scenario is een vertrek waarbij

de EU wel afspraken maakt met het VK.

Het VK zou daarmee een status krijgen

die vergelijkbaar is met Noorwegen,

Zwitserland of IJsland. Het VK is dan geen

lid meer van de EU, maar conformeert

zich wel aan de afspraken van de interne

markt. De voordelen van vrij verkeer van

goederen en een forse beperking van

invoerrechten blijven daarmee gelden

voor het VK. Ook voor EU-landen is de

handel met het VK makkelijker. Voor deze

constructie moet echter een groot aantal

afspraken gemaakt worden tussen Brussel

en de Britse regering. Deze route is daar-

mee technisch gezien zeker niet de meest

eenvoudige.

Een derde scenario is het afblazen van

de Brexit. Er gaan in het VK stemmen op

eerst de gevolgen van de Brexit goed in

kaart te brengen en vervolgens bij de ver-

kiezingen in 2019 opnieuw aan de kiezer

te vragen of de Brexit nog steeds een

goed idee is. Het zou tegen die tijd zo

maar eens kunnen dat de kaarten heel an-

ders zijn en de bevolking van het VK toch

besluit in de EU te blijven. Dit scenario

lijkt achterhaald nu de Britse premier

Theresa May heeft aangekondigd voor een

harde Brexit te gaan en in maart 2017 de

uittredingsonderhandelingen met Brussel

te beginnen. Volgens politiek commenta-

toren is zij ondanks deze harde opstelling

inhoudelijk zo vaag, dat zij aan het eind van

de onderhandelingen heel goed bij een

zachte Brexit kan uitkomen.

Strategie

Met zoveel verschillende scenario’s is het

voor bedrijven niet eenvoudig strategische

keuzes te maken en voorbereidingen te

treffen om de continuïteit van de onder-

neming te waarborgen. Ook dit vraagt om

leiderschap. EVO en Fenedex adviseerden

vanaf het begin om goed contact te

houden met Britse leveranciers en klanten.

Open communicatie kan voorkomen dat

de permanente schade optreedt.


Moeilijk strategie kiezen door vele Brexit-scenario’s

De communicatie- en marketingafdeling

moeten nagaan op welke manier het

referendum impact heeft op hun werk.

Ook moeten zij kijken naar de toekomstige

verhouding tussen het VK en de EU. De

juridische afdeling kan zich voorbereiden

door te onderzoeken welke gevolgen een

Brexit heeft voor de huidige contracten.

Ook kan worden gekeken welke partij moet

opdraaien voor mogelijke extra kosten,

zeker bij langlopende contacten. Bedrijven

waarvoor het VK een belangrijke markt is,

doen er verstandig aan intern één aan-

spreekpunt te benoemen en een team te

formeren die deze uitdagingen aankunnen.

Bedrijven kunnen in vergelijking met de

onderhandelaars op politiek niveau, weinig

doen om de schade te beperken. Na het

onverantwoorde vertrek van nagenoeg

alle leiders in het VK is er een nieuwe

regering aangetreden onder leiding van de

pro-Europese May. Zij heeft direct na haar

kandidaatstelling voor het partijleiderschap

aangegeven de uitslag van het referendum

te zullen respecteren. ‘Brexit means

Brexit’, zei ze daarover. Tegelijkertijd zal het

VK zich niet volledig van de wereld willen

afsluiten.

De belangrijkste onderhandelingspart-

ner van May bestaat uit de top van de

Europese Unie, Jean-Claude Juncker

(voorzitter van de Europese Commissie) en

Donald Tusk (President van de Europese

Raad). Achter hen bevinden zich Angela

Merkel als regeringsleider van Duitsland

en François Hollande, de president van

Frankrijk. Zij zitten in een lastig pakket,

want natuurlijk is er de economische

kracht die goede economische afspra-

ken met het VK proberen af te dwingen.

Anderzijds is er ook gevoel van rancune

en willen de EU-leiders een voorbeeld

stellen aan anderen die overwegen de EU

te verlaten. De inzet van de EU bij de on-

derhandelingen voor uittreding van het VK

is daarom nog steeds niet helemaal helder.

De leiders houden zich redelijk op de

vlakte en zijn vooral intern nog in discussie.

Onzekerheid

Voor bedrijven is de onzekerheid over de

uittreding van het VK heel erg nadelig.

Onzekerheid betekent uitgestelde inves-

teringen en beperkingen van de groei.

Politieke leiders moeten dus snel met een

oplossing komen, die zekerheid biedt en

oog heeft voor de belangen van bedrijven

en inwoners van het VK en de EU.

EVO/Fenedex drong daarvoor eerder aan

op een verstandig besluit, met een warm

hart en een koel hoofd. Geen rancune,

maar een scherpe economische analyse

van de beste route die recht doet aan

de wens van de inwoners van het VK.

Het tweede scenario waarin het VK een

vergelijkbare status krijgt als Noorwegen,

Zwitserland of IJsland zou dan zomaar de

beste uitkomst kunnen zijn. Het feit dat

deze route technisch en juridisch erg com-

plex is, maakt het er voor deze uitkomst

niet gemakkelijker op. Daar komt nog eens

bij dat deze route ook veel van de leider-

schapskwaliteiten van politici vraagt.

Leiders die verantwoordelijkheid nemen,

over hun eigen schaduw heenstappen en

durven te accepteren dat niet alles precies

gaat zoals ze willen. Ik laat aan u of dit type

leider nu in de politieke arena rondloopt.


Brexi t leert belangr i jke lessen over le iderschap


Wat leert de Brexit

over leiderschap

De Brexit leert ons drie pijnlijke lessen op het gebied van leiderschap. De eerste les toont dat communicatie het allerbelangrijkste is voor een leider. Het negatieve sentiment dat onder de Britten en ook onder andereEuropeanen leeft, wordt door de Europese en Britse leiders nauwelijks opgemerkt. Leiders in zowel het VK als de EU hebben in de campagne de feiten en waarden van het EU-lid-maatschap niet voldoende voor het voetlicht gebracht. Hoewel het voor sommige leiders onbegonnen werk lijkt, hoort het bij de taakopvatting om belangrijke onderwerpen keer op keer opnieuw uitleggen. Communi-catie is iets waarvan een leider nooit kan zeggen dat hij of zij daar genoeg aan gedaan heeft.

Een tweede les uit dit referendum is dat de ‘tegen’-boodschap altijd makkelijker te verkopen is. Dit zagen we ook bij de Nederlandse referenda over de Europese grondwet en het associatieverdrag met Oekraïne. Negatieve sentimenten oproepen gaat nu eenmaal een stuk eenvou-diger dan de positieve. Leiders op allerlei niveaus worstelen daarmee. Een leider kan honderd zaken positief belichten, het negatieve wordt onthouden. Ontevredenheid, angst en andere negatieve emoties zijn krachtige drijfveren en laten zich relatief eenvoudig aanspreken en manipuleren.

Een leider moet daarmee kunnen omgaan en richting kunnen geven over wat hij of zij dan wél wil berei-ken, ook als dat niet direct de meest positieve boodschap is. Een derde les die we kunnen trek-ken is dat je met leiderschap niet lichtvoetig moet omgaan. Zowel de voor- als de tegenstanders hadden geen plan klaarliggen voor de uitslag van het referendum. Leiders moeten verantwoordelijkheid nemen en een plan klaar hebben voor het geval het onverhoopt toch anders gaat dan gehoopt, zowel in positieve als in

negatieve zin.

Handelsverkeer

In totaal exporteerde Nederland

voor 38 miljard euro naar het VK,

we importeerden voor 20,9 miljard

euro. Belangrijke sectoren in de

export zijn toestellen voor telecom-

municatie, farmaceutische producten

en groente- en fruit.

De import bestond met name uit

farmaceutische producten, chemi-

sche producten en voertuigen.

Vooral bedrijven actief in de finan-

ciële sector, de automotive,

machinebouw, chemie, agrifood,

textiel en energie ervaren nadelige

gevolgen van een Brexit.

Summary

The UK’s June referendum that resulted in a vote in favour of leaving the

EU has set off shockwaves across the political and business landscape.

No one had even considered a pro-Brexit victory.

It is not easy for businesses to capitalise on Brexit given the different scenarios that

may be posed. A soft Brexit with trade agreements between the UK and the EU

requires an entirely different strategy than a hard Brexit, where Great Britain will

be completely severed from the EU.

The shippers organisation EVO and Fenedex, the association of Dutch exporters,

recommend that close contact be maintained with British suppliers and customers.

Various departments of the company must conduct a study on the impact of the Brexit

and the legal consequences that this may have for the contracts. Companies could

designate a point of contact and a team to guide the process.

The Brexit teaches important lessons about leadership. The first lesson is the

importance of communication. It is a leader’s job to explain a task over and over

again. In addition, negative emotions tend to be powerful motivators. A leader should

be able to deal with this and clearly explain his/her vision and how it should be

achieved. The final lesson is that a leader should have a plan in place for different

scenarios in case things don’t go as planned. No one - not even those that were in

favour of Brexit - had a plan in place to deal with the fallout from the referendum.


6Brexi t leert belangr i jke lessen over le iderschap


Binnen de snelgroeiende e-commerce-markt wordt last-mile logistiek gezien als een manier om de klantenservice en het klantbehoud te verbeteren. Door geavanceerde bezorgopties aan te bieden, kunnen e-tailers zich onderscheiden in scherp concurrerende markten.

Ken R. Zschocke, docent logistiek Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek

Thierry Verduijn, lector supply chain management Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek

In landen als Duitsland, het Verenigd

Koninkrijk en Estland zijn pakketkluizen en

pakketboxen steeds belangrijker geworden.

Met de ontwikkelingen in snelheid en

flexibiliteit (bijvoorbeeld levering dezelfde

dag) op de Nederlandse markt lijkt inno-

vatie op het gebied van bezorgmethoden

te worden verwaarloosd. Wij zullen hier

verder uiteenzetten waarom de innovatie

in de bezorgmethoden van pakketten

in Nederland stagneert en waarom een

nieuwe leidersrol nodig is om die innovatie

te versnellen.

De studie is gebaseerd op een verkennend

onderzoek naar de marktontwikkelingen

en -behoeften onder een panel van grote

Nederlandse e-tailers. Ondanks de brede

innovatie binnen de pakketbezorging, zoals

bezorging via drones, beweert een panel

van Nederlandse e-tailers dat innovatie in

de gangbare bezorgmethoden in de afge-

lopen tien jaar juist beperkt is geweest.

Vanuit drie perspectieven wordt in kaart

gebracht waarom de innovatie in deze

sector stagneert: de marktstrategie op

basis van het vijfkrachtenmodel van Porter,

de innovatielevenscyclus en leiderschap.

De bevindingen staven de zorg dat geves-

tigde vervoerders zeer weinig dreigingen

kennen. De relevantste daarvan is kopers-

macht. Deze variabele is echter niet vol-

doende gebleken om innovatie vanuit de

e-tailer af te dwingen. Vanuit de levens-

cyclus bezien, zijn de betrokkenen niet

bereid om de aanvankelijk hogere kosten

van nieuwe innovaties in bezorgmethoden

te dragen.

Het ontbreken van echte bedreigingen

voor vervoerders leidt tot een gebrek

aan de karaktereigenschappen die voor

innovatieleiderschap nodig zijn, zoals het

gevoel van urgentie en de bereidheid om

risico’s te nemen. De onwil van vervoerders

wordt verder versterkt door de focus op

kostprijsleiderschap en het ontbreken van

een dominant ontwerp.

Om deze impasse te doorbreken, moeten

e-tailers klanten meer keuze in lokale

bezorgmogelijkheden bieden. Samenwer-

king met lokale dienstverleners (De Buren;

Fietskoeriers.nl) maakt innovatie op kleine

schaal mogelijk en leidt tot disintermediatie

van grote vervoerders.

Leidersvacuüm in innovatie bezorgmethoden Nederlandse pakketmarkt

7


Met groei in latere fasen kunnen deze

benaderingen zich ontwikkelen tot reële

dreigingen voor vervoerders en uiteindelijk

- door nieuwe technologie - beter pres-

teren dan de gevestigde methoden.

Een voorbeeld van deze strategie is de

samenwerking tussen Zalando, Note-

booksbilliger en Liefery in Duitsland.

Innovatie in bezorgmethoden

De term ‘bezorgmethode’ definiëren we

als de technische procedure voor pak-

ketbezorging, waarbij zowel de plaats van

bezorging als de mate van automatisering

als variabelen worden gezien. Pakketten

kunnen worden bezorgd bij de consument

thuis of op een locatie in de buurt.

De bezorgmethode kan onbemand

(geautomatiseerd) of bemand plaatsvinden.

Wanneer men deze variabelen combineert,

krijgt men de vier bezorgmethoden in

Figuur 1.

Aan de hand van deze benadering kan

een hypothetisch bezorgconcept worden

gedefinieerd. Bezorgmethoden worden

steeds relevanter, aangezien ze betrou-

wbare oplossingen kunnen bieden voor

consumenten die niet thuis zijn of niet

bereid zijn om hun pakket op te halen op

een verafgelegen locatie met beperkte

openingstijden.

In Nederland overheersen slechts twee

bezorgmethoden: de traditionele thuis-

bezorging terwijl de ontvanger thuis is

(Attended Home Delivery, AHD) komt met

84 procent van de gevallen het meeste

voor, terwijl bezorging op een servicepunt

(Service Point Delivery, SPD) met 15 pro-

cent op de tweede plaats staat. Hoewel de

meeste vervoerders servicepunten hebben,

lijkt het groeipotentieel daarvan beperkt te

zijn. Met het oog op kostenverlaging heeft

marktleider PostNL de sluiting van een

groot aantal servicepunten (1500/2500)


PERSONNEL AUTOMATED

Home

Else-where

Attended Home Delivery

AHD

Unattended Home Delivery

UHD

Service Point Delivery

SPD

Locker Point Delivery

LPD

Figuur 1: Segmentatie van bezorgmethoden,

op basis van Weltevreden en Rotem-Mindali (2009)


Leidersvacuüm in innovat ie bezorgmethoden

De vraag is welke innovatie voor e-tailers een verbetering is

Figuur 2: Segmentatie

van bezorgmethoden (o.d.)

aangekondigd (TMG, 2014). Kleinere

spelers, zoals GLS, hebben landelijk on-

geveer 550 locaties. Deskundigen geven

aan dat het aandeel servicepunten niet

aanzienlijk zal toenemen (Weltevreden,

2008; o.d.). Andere methoden hebben een

zeer beperkt marktaandeel (Figuur 2).

De Buren, de grootste aanbieder van een

kluizeninfrastructuur (Locker Point Deli-

very, LPD), heeft ongeveer vijftig locaties

(Van Essen, 2014). PostNL en DHL heb-

ben elk in totaal negen tot tien kluizen-

locaties (LPD). Hoewel PostNL in 2012

met praktijkproeven is gestart, zijn er geen

noemenswaardige nieuwe diensten geïn-

troduceerd. DHL is op dit moment bezig

het kluizennetwerk uit te breiden door

een klein aantal kluizen op treinstations te

plaatsen (DHL Group, 2015). Geen van

beide marktleiders die een gecombineerd

marktaandeel van meer dan 85% hebben,

is van plan het kluizennetwerk verder uit te

breiden.

Thuisbezorging terwijl de ontvanger niet

thuis is (Unattended Home Delivery,

UHD) is in Nederland nog niet mogelijk.

Tot nog toe zijn er op dat gebied alleen

kleinschalige praktijkproeven uitgevoerd

door PostNL en DHL. De inspanningen

van PostNL zijn beperkt geweest tot

praktijkproeven met een afleverbox, die

door de chauffeur wordt vervoerd en wordt

vastgezet aan een verankering bij de voor-

deur. Vertegenwoordigers zeggen dat het

systeem werkt, maar dat ‘… deze methode

in de dagelijkse praktijk heel omslachtig is

(red. Van Essen, 2015)’.

Hoewel concurrent DHL heeft aangekon-

digd medio 2015 een pakjesbus in te

voeren (Schouten, 2014), is er tot op

heden nog geen verdere voortgang op dat

gebied geconstateerd. Beide systemen zijn

gesloten systemen, wat inhoudt dat andere

bezorgers de bezorgbox niet kunnen

gebruiken. Veelzijdige en open UHD-

oplossingen zijn er dus niet.

SPD Other

APD

Buitenland

In Europa verschilt het aantal inwoners per

kluizenlocatie sterk per land (Figuur 4).

De dekking van de kluizeninfrastructuur

in Nederland is wel tien keer lager dan in

andere landen. In Duitsland had kluis-

bezorging in 2012 een aandeel van

4 procent (Figuur 3).

Figuur 3: Bezorgmethoden Duitsland

(A.T. Kearney, 2012)

Bovendien gaf in 2015 5 procent van de

consumenten aan dat deze bezorgme-

thode hun voorkeur heeft. DHL Duitsland

biedt zo’n 3000 kluizenlocaties met

250.000 kluisjes.

De Duitse consument kan er al ruim twee

jaar voor kiezen om zijn pakket thuis te

laten bezorgen terwijl hij niet thuis is.

De Paketkasten van DHL kan door con-

sumenten worden besteld, maar exacte

gegevens over het gebruik ervan zijn niet

beschikbaar. Het zou in 2015 om ‘duizen-

den eenheden’ gaan en volgens DHL

zullen er ‘in 2016 duizenden extra een-

heden in Berlijn worden geplaatst’ om in

de behoeften van flatbewoners te voorzien

(Krisch, 2015).

DHL hanteert een gesloten oplossing,

die niet toegankelijk is voor concurren-

ten. In reactie daarop zullen DPD, GLS

en Hermes halverwege 2016 een open

UHD-oplossing in Duitsland lanceren.


SPD

AHD

250.000

200.00%

150.000

100.00

50.000

0

Figuur 4: Inwoners per kluizenlocatie: minder is beter. (o.d.)

NL DE FR BE

UHDLPD



Het ParcelLock-systeem zou gereed zijn

voor een volledige uitrol en is geschikt

voor leveringen met bewijs van ontvangst

en retourzendingen (DPD, 2015).

Innovatie vanuit e-tailer

De vraag blijft welke innovaties volgens

e-tailers een verbetering van hun last-

mile diensten zouden vormen. Figuur 5

geeft aan in hoeverre de methoden op dit

moment door het deelnemerspanel worden

gebruikt. Servicepunten (SPD) worden

door ongeveer 50 procent aangeboden

en kluisjes (LPD) door circa 30 procent,

terwijl het aandeel leveringen respectie-

velijk rond de 15 en 1 procent ligt. In beide

gevallen is het gebruik beduidend hoger

dan het aandeel gerekend in volume.

De methoden zijn dus breder geïmplemen-

teerd dan dat ze worden gebruikt.

Door het gebruik af te zetten tegen het

groeipotentieel dat door e-tailers wordt

aangegeven (Likertschaal), krijgt men

inzicht in de toekomstverwachtingen.

Thuisbezorging terwijl de ontvanger

aanwezig is (AHD) geeft voor de komende

jaren een potentieel voor gestage groei

aan, terwijl bezorging op een servicepunt

(SPD) minder relevant lijkt te worden,

hetzij door de opkomst van andere opties,

hetzij door beperkende factoren zoals

consumentenacceptatie.

Thuisbezorging terwijl de ontvanger af-

wezig is (UHD), heeft volgens e-tailers een

relatief groot potentieel. Hoewel dit door

het gebrek aan beschikbaarheid logisch

lijkt, geven deelnemers daar een sterke

voorkeur aan. De problemen die daar

echter mee samenhangen, moeten wel

worden opgelost. Kluisjes (LPD) lijken het

Figuur 5: Gebruik versus groeipotentieel (o.d.)

AHD UHD SPD SPD

UTALIZATION GROWTH POTENTIAL


grootste potentieel te hebben. Dit wordt

gesteund door de beschikbaarheid van

kleinschalige infrastructuur. De gegevens

met betrekking tot overwegend ongebruik-

te methoden zullen afzonderlijk worden

besproken.

Kluisbezorging

E-tailers laten pakketten bij voorkeur in

kluizen bezorgen als de pakketten op

alternatieve locaties moeten worden

afgeleverd. Hoewel bezorging op een

servicepunt een terechte plaats onder

de bezorgmethoden inneemt, zien deelne-

mers automatisering als een middel om de

toegankelijkheid, flexibiliteit en efficiëntie

ervan te verbeteren (Figuur 6).

Bovendien wordt het opzetten van een

kluizennetwerk gezien als een kans

om opnieuw te beginnen, aangezien de

servicepunten zich volgens de deelnemers

op onhandige locaties bevinden.

,,Het moet in de dagelijkse routine van de

consument passen”, aldus een deelnemer

in het onderzoek. ,,Veel servicepunten van

PostNL bevinden zich […] in stedelijke

gebieden. Consumenten willen daar niet

naartoe rijden. […] Vervolgens moeten

ze wachten, omdat het verkooppersoneel

bezig is boeken te verkopen. Dat is echt

knudde. Het moet op de route naar hun

huis liggen. Dan zou het een heel interes-

sante bezorgoptie zijn.”

Het lijkt tegenstrijdig dat bezorging op

een servicepunt gunstig is voor vervoer-

ders, terwijl er een aanzienlijk gebrek aan

kluizeninfrastructuur is, die verdere kosten-

voordelen met zich meebrengt en ook de

voorkeur van de e-tailer geniet. Daarom

vormt het gebrek aan kluisbenaderingen

en een kluizeninfrastructuur een probleem

voor online retailers.

Thuisbezorging bij afwezigheid

Omdat thuisbezorging voor de meeste

consumenten het belangrijkste blijft, moet

deze optie worden aangevuld met een

betrouwbare thuisbezorgingsoplossing

voor wanneer de ontvanger niet thuis is.

Deelnemers zijn het erover eens dat er

bij thuisbezorging tijdens afwezigheid

besparingen kunnen worden gerealiseerd

(Figuur 7 en 8) en dat het een logische Fifuur 6: “Kluisjes werken volgens mij

beter dan servicepunten”

AGREE DISAGREE

Figuur 7: “Thuisbezorging terwijl de ontvan-

ger thuis is, is onnodig duurder dan thuis-

bezorging terwijl ontvanger niet thuis is.”

AGREE DISAGREE


uitbreiding op de traditionele thuisbezor-

ging vormt. Desondanks wordt het groei-

potentieel daarvoor niet zo hoog ingeschat

als voor kluisbezorging. Een verklaring

zou een algemene afwijzing van gesloten

modellen kunnen zijn, zoals de Paketkas-

ten van DHL. Verder lijkt de functionele

volwassenheid twijfelachtig te zijn:

,,Het potentieel is vrij groot. Als er een

fatsoenlijke oplossing zou zijn, zou ik die

morgen gebruiken”, stelt een deelnemer

in het onderzoek.

Hoewel uitspraken als deze aangeven dat

geen van de huidige concepten als veel-

zijdig genoeg of uitvoerbaar wordt gezien,

is er een duidelijke behoefte aan efficiënte

en flexibele bezorgmethoden (met name

kluizen en thuisbezorging bij afwezigheid).

Deze diensten worden echter niet door

de marktleiders in Nederland (PostNL en

DHL) aangeboden; zij hebben daar ook

geen plannen voor. E-tailers lijken evenmin

actie te ondernemen en verwachten van

vervoerders dat ze de eerste stap zetten.

Daarom is er niemand die sterk innoveert

op dit gebied.

Innovatieparadox

We zullen vanuit drie verschillende per-

spectieven licht op deze paradox werpen:

de marktstrategie (op basis van het vijf-

krachtenmodel van Porter), de innvatie

levenscyclus (met een analyse van de in-

novatiepatronen) en leiderschap (met een

beoordeling van de rol van innovatieleider).

Het vijfkrachtenmodel van Porter (Figuur 9)

wordt in een strategische context gebruikt

om marktdreigingen vanuit het perspectief

van de vervoerder te beoordelen.

Figuur 8: “Onze vervoerder draagt bij aan

last-mile besparingen.”

AGREE DISAGREE

Threat of newentrants

Supplierpower Competition

Buyerpower

Threat ofsubstitutes

Fifuur 9: Vijfkrachtenmodel (Porter, 2008).



Het doel is om een integraal beeld van

de vervoerdersstrategie te krijgen.

De Nederlandse vervoerdersmarkt wordt

gekenmerkt door weinig concurrenten

(Competition). PostNL heeft een markt-

aandeel van ongeveer 77 procent.

Op nummer twee staat DHL met 15

procent marktaandeel (Libbenga, 2015).

De marktstructuur vertegenwoordigt een

oligopolie met een dominante speler en

een uitdager. Terwijl grote vervoerders

(PostNL) door middel van schaalvoordelen

op prijs concurreren, behouden kleine

vervoerders hun marktaandeel dankzij hun

specialisatie (koeriersdiensten/internatio-

nale diensten). Schaalvoordelen maken het

voor concurrenten lastig om hun markt-

aandeel te vergroten, terwijl ze PostNL

in staat stellen om de prijs als concurrentie

voordeel te hanteren.

Schaalvoordelen zijn ook voor nieuw-

komers (New entrants) een belemme-

ring om toe te treden tot de markt. De

enige overblijvende reële dreiging wordt

gevormd door grotere e tailers die met

grote volumes en nieuwe, onderscheiden-

de bezorgdiensten proberen de markt te

betreden.

Er is vrijwel geen leveranciersmacht

(Supplier Power) van kluisbezorgers of

vervoerders die thuisbezorgen terwijl

de ontvanger niet thuis is. Partijen zoals

De Buren hebben te lijden gehad van

de onwil van vervoerders om samen

te werken en richten zich nu op lokale

handel, zoals bezorging in kluizen voor

apotheken (De Buren, 2015). Vervoerders

zien hen alleen als dreiging wanneer ze

onafhankelijke diensten, waar onder een

afzonderlijk transportnetwerk, aanbieden.

Wat afnemersmacht (Buyer Power) betreft,

is er een zware prijsconcurrentie, maar

toch vervoert geen enkele e-tailer voldoen-

de volumes om innovatie af te dwingen.

Zelfs met miljoenen zendingen kunnen

de benodigde investeringen niet door

één e-tailer worden gedragen. De enige

mogelijkheid op dit punt lijkt te liggen in

het combineren van pakket volumes van

meerdere e-tailers, zodat een winstgevend

proefproject voor een nieuwe bezorgme-

thode zou kunnen worden gelanceerd.

Op die manier zouden de aanvankelijk

hoge kosten van nieuwe methoden kun-

nen worden gecompenseerd (Figuur 10).

Potentiële substituten (Substitutes) voor

vervoerders, zoals Uber en Trunkers.nl,

staan nog in de kinderschoenen (Boogert,

2015). Verantwoordelijkheidskwesties

en strenge regels vormen belangrijke be-

lemmeringen, wat reden is om te conclu-

deren dat er geen sprake is van een reële

dreiging.

Deskundigen geven verder aan dat nieuwe

bezorgmethoden als vervanging voor de

huidige bezorgmethoden worden gezien

en daarom niet gewenst zijn, aangezien

ze de marges van vervoerders door een

hogere efficiency zouden kunnen verlagen.

Op grond van het vijfkrachtenmodel van

Porter is er nauwelijks een reële dreiging

voor vervoerders. Door de weinige concur-

rentie en de afwezigheid van levensvatbare

nieuwe marktdeelnemers lijken vervoer-

ders zich in een comfortabele positie te


Cost

ScaleLaunch

bevinden, waarbij alleen afnemersmacht

als een reële dreiging wordt gezien. Dit

heeft geleid tot lage prijzen, maar dit pro-

bleem is niet ernstig genoeg om innovatie

af te dwingen. Hoewel kostprijsleiderschap

vervoerders helpt om marktaandeel te

veroveren, lijken investeringen in innovatie

te veel onnodig risico met zich mee te

brengen bij deze strategie.

Innovatielevenscyclus

Volgens Utterback & Abernathy (1975)

worden bij nieuwe diensten in eerste

instantie verschillende voorzieningen en

systemen geïntroduceerd (productinno-

vatie). Naarmate meer consumenten hun

behoeften en ervaringen kenbaar maken,

worden succesvolle voorzieningen door



Figuur 10: Innovatieprijzen (Varian, zonder jaartal).

Rate of innovation

TransitionalFluid

Figuur 11: Model van dominant ontwerp (Utterback & Abernathy, 1975).

Specific

Time

Process innovation

Product innovation

andere leveranciers overgenomen en

worden niet-succesvolle voorzieningen

geschrapt: er ontstaat een dominant

ontwerp. Uiteindelijk krijgt de optimale

oplossing de overhand en neemt proces-

innovatie het over om dit product of deze

dienst zo efficiënt mogelijk te realiseren.

Hoewel thuisbezorging bij aanwezigheid

van de ontvanger het dominante ontwerp

bij pakketbezorging is, waarbij een focus

op procesinnovatie ligt, blijven kluisbezor-

ging en thuisbezorging bij afwezigheid als

minder succesvolle (duurdere) thuis-

bezorgingsopties in de onbepaalde (fluid)

fase hangen.

Met het ontstaan van nieuwe consumen-

tenbehoeften zou de markt voor betrouw-

bare bezorgdiensten als een nieuwe markt

op zichzelf kunnen worden beschouwd.

Vanuit dat oogpunt is er echter nog steeds

een noodzaak voor productinnovatie wat

betreft het bedrijfsmodel, de locatie van

de infrastructuur en de ketenintegratie.

Hoewel een dominant ontwerp zich via

innovatieve benaderingen ontwikkelt, is dit

niet gebeurd, aangezien e-tailers moeten

fungeren als de primaire afnemers van

nieuwe dienstverleners die innovatieve

concepten aanbieden. Verder moeten

e-tailers nagaan in hoeverre ze bereid zijn

om te betalen voor diensten die afwijken

van de traditionele concepten.

Het vijfkrachtenmodel van Porter heeft

aangegeven dat afnemersmacht de enige

reële dreiging voor vervoerders is.

Uitoefening van deze macht leidt tot stra-

tegieën die zijn gericht op kostprijsleider-

schap.

Ondanks dat bevinden vervoerders zich in

een zeer comfortabele positie: de markt

groeit gestaag, het aantal concurrenten is

beperkt en de drempel voor nieuwkomers

is hoog.




Deze factoren hebben uiteindelijk een

belemmerende werking voor de ontwik-

keling van de karaktereigenschappen die

essentieel zijn voor innovatieleiderschap.

Een gevoel van urgentie, de bereidheid

om risico’s te nemen en een stoutmoedige

houding ten aanzien van wat mogelijk is,

zijn slechts een paar van die eigenschap-

pen (Bagley, 2014). Het resultaat is een

behoudende, ontspannen houding die

vervoerders laat “experimenteren” met

reeds bestaande systemen en infrastruc-

turen (bezorging dezelfde dag, weekend-

bezorging).

Tegelijkertijd cultiveert deze houding

onwil om het hoofd te bieden aan grotere

uitdagingen, ontwrichtende innovaties en

radicale veranderingen die voor nieuwe

bezorgmethoden nodig zijn.

Deze houding wordt versterkt door de

beperkte financiële middelen die beschik-

baar zijn bij strategieën die op kostprijs-

leiderschap zijn gericht. Door de grote

verscheidenheid aan concepten en het

gebrek aan een dominant ontwerp is het

onduidelijk of investeringen rendabel

zullen zijn.

Wanneer een dominant ontwerp is ont-

staan, kunnen vervoerders dit ontwerp

het beste aanpassen (McElheran, 2013),

waardoor ze wat innovatieleiderschap

betreft een waarnemende rol op zich

kunnen nemen. Het is daarom terecht

om te stellen dat de vervoerdersmarkt

duidelijk behoefte heeft aan een nieuwe

innovatieleider, die zowel het tempo van

de innovatie als de concurrentie aanjaagt.

Het lijkt voor vervoerders lastig om door

middel van prijsconcurrentie de gestaag

groeiende pakketvolumes aan te kunnen,

maar innovatie kan pas gedijen als er een

partij is die differentiatie als concurrentie-

strategie hanteert. Alleen daardoor zou

een dominant ontwerp kunnen ontstaan

en zou er een echte innovatieleider in de

vervoerdersmarkt kunnen opstaan.

De markt voor nieuwe bezorg-diensten is een markt op zich

Referenties

AT Kearney, 2012. Von B2C zu B2B durch alternative Zustelloptionen, Düsseldorf.Bagley, R., 2014. The 10 Traits Of Great Innova-tors. Available at: http://www.forbes.com/sites/rebeccabagley/2014/01/15/the-10-traits-of-great-innovators/#41152188ed50.Boogert, E., 2015. Trunkrs: “Bij ons bezorgen de buren elkaars pakketje.” Emerce.nl. Available at: http://www.emerce.nl/nieuws/trunkrs-ons-bezorgen-buren-elkaars-pakketje.De Buren, 2015. Nieuw verdienmodel Apothek-ers. Available at: http://www.deburen.nl/.DHL Group, 2015. RET-reizigers laten pakket bezorgen op metrostation. Press release. Available at: http://www.dhl.nl/nl/pers/pers_berichten/berichten_2015/local/022315.html.DPD, 2015. Pressemitteilungen 2015, Aschaffenburg. Available at: http://www.dpd.com/de/home/ueber_dpd/presse_center/presse_mitteilungen/archiv/archiv_2015/pres-semitteilungen_2015/parcellock_gmbh_prae-sentiert_gemeinsam_mit_dpd_gls_und_hermes_ihr_anbieterneutrales_paketkasten_system.Krisch, J., 2015. Unibox: Das Warten auf die große Paketkasten-Offensive. Excitingcommerce. Available at: http://excitingcommerce.de/2015/07/21/uni-box-das-warten-auf-die-grose-paketkasten-of-fensive/ [Accessed January 21, 2016].Krisch, J., 2016. Wie Zalando und Notebooks-billiger bei der Lieferung kooperieren. Available at: https://excitingcommerce.de/2016/03/03/wie-zalando-und-notebooks-billiger-bei-der-lieferung-kooperieren/.Libbenga, J., 2015. FedEx koopt TNT: PostNL moet zich zorgen maken. Emerce. Available at: http://www.emerce.nl/nieuws/fedex-kijkt-mo-gelijk-verder-tnt-express [Accessed July 26, 2015].

McElheran, K., 2013. Do Market Leaders Lead in Business Process Innovation? The Case(s) of E-Business Adoption. Working paper.Porter, M., 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. Available at: http://elibrary.kiu.ac.ug:8080/jspui/bitstream/1/510/1/Michael Porter - The Five Competitive Forces that Shape Strategy.pdf.Schouten, E., 2014. DHL: Volgend jaar pakjes-bus bij je voordeur. Algemeen Dagblad. Available at: http://www.ad.nl/ad/nl/4566/Geld/article/detail/3683905/2014/07/04/DHL-Volgend-jaar-pakjesbus-bij-je-voordeur.dhtml.TMG, 2014. PostNL wil van meeste balies en brievenbussen af. Available at: http://www.telegraaf.nl/dft/bedrijven/postnl/22698861/_PostNL_wil_van_meeste_balies_en_brievenbus-sen_af_.html.Utterback, J.M. & Abernathy, W.J., 1975. Utterback J and Abernathy W_A dynamic model of process and product innovation.pdf. Omega, 3(6), pp.639–656.Van Essen, N., 2015. PostNL test de “altijd thuis” afleverbox. Emerce. Available at: http://www.emerce.nl/achtergrond/postnl-test-nieuwe-last-mile-oplossing-altijd-thuis-afleverbox.Van Essen, N., 2014. Pakketautomaten: grote kansen in de last mile? Emerce.nl. Available at: http://www.emerce.nl/achtergrond/pakketautomaat-grote-kansen-last-mile [Accessed January 15, 2016].Varian, H.R., Grundzüge der Mikroökonomik, R. Oldenburg Verlag München Wien.Weltevreden, J.W.J. & Rotem-Mindali, O., 2009. Mobility effects of b2c and c2c e-commerce in the Netherlands: a quantitative assessment. Journal of Transport Geography, 17(2), pp.83–92. Weltevreden, J.W.J., 2008. B2c e-commerce logistics: the rise of collection-and-deliverypoints in The Netherlands. International Journal of Retail & Distribution Management, 36(8), pp.638–660.


Summary

Research has shown that the level of innovation in the Dutch delivery market

is stagnating compared to other EU Member States. E-tailers desire an ever

greater diversity in delivery methods (lockers/delivery when the recipient

is absent), because new solutions contribute to the reliable, convenient and

flexible delivery of packages and allow for the reduction of costs in the long

term. However, the carriers fail to offer these methods, while the new solutions

are implemented on a small scale only or never leave the pilot stage.

An explanation of this stagnation can be found when looking into the strategy of both

the carriers and of the e-tailers. Carriers are unwilling to take risks innovating, as they

are already confronted with significant growth of the market. They therefore limit their

innovation efforts to the use of existing resources and infrastructure, thereby preventing

a more radical innovation drive for delivery methods. In addition, the larger carriers

focus on price competition. This results in external parties being unable to challenge

them with new models that have high initial costs.

At the same time, e-tailers demand new methods to provide national coverage and are

unwilling to join the challengers of the big carriers in entering the package delivery

market. In the end, this results in a lack of alternative delivery method models.

Since national coverage with new delivery methods is impossible in practice, e-tailers

should provide a wider selection of local delivery options. They have to collaborate with

small-scale services (like De Buren) at the regional or local level, thereby facilitating

interurban distribution and the gradual disintermediation of traditional carriers. This

scalable approach requires a relatively small investment and carries relatively little risk.

One example is the collaboration between Zalando, Notebooksbilliger and Liefery in

Berlin (Krisch, 2016). Efficiency can be raised further in the later stages through the

collaboration between even more e-tailers.

Such an approach challenges the established carriers, quickens the pace of innovation

and opens the way for true innovation leadership in the package delivery market.


7Leidersvacuüm in innovat ie bezorgmethoden


Stelt u zich voor, (goederen)vervoer in Nederland anno 2025. Van tolpoorten is het nooit meer gekomen, maar elke personen-, bestel- en vrachtauto heeft inmiddels een in-carsysteem waarmee per rit betaald kan worden voor mobi-liteit. De motorrijtuigenbelasting bestaat niet meer, brandstofaccijnzen evenmin. Het systeem is intelligent. De gebruiker betaalt afhankelijk van het tijdstip van de dag, de af te leggen route én aan de hand van de emissies van de auto.

Jeroen de Veth, manager collectieve belangenbehartiging EVO - Fenedex.

De door velen gehate milieuzones

en andere lokale leefbaarheidsmaat-

regelen in het verkeer in de binnen-

steden zijn daarmee ook verleden

tijd. Problemen met binnenstedelijke

congestie en vertraging zijn nagenoeg

uitgebannen.

Doordat alle gegevens van goederenont-

vangers, -verzenders, -transporteurs en

de lokale wegbeheerder real time met

elkaar gedeeld worden, rijdt iedere auto

als vanzelfsprekend de meest efficiënte

route van dat moment. Ze worden daarbij

geholpen door verkeerslichten in de stad,

die elk moment van de dag precies weten

hoe de verkeersstromen lopen en zich

daar volautomatisch op afstellen. Halfvolle

vracht- en bestelauto’s gaan de stad niet

meer in. Gecombineerd transport vanaf de

rand van de stad is de norm. Sowieso is er

steeds vaker sprake van ladingbundeling

tussen verladers en transporteurs, dankzij

verschillende digitale platforms waarvan

zij samen gebruik maken.

Transport, ongeacht de modaliteit is

volkomen papierloos. Alle relevante

informatie voor ontvangers, maar ook voor

overheidsinspectiediensten, wordt voor

verzending van de lading ingeklopt en

is door alle betrokkenen in te lezen. Dat

laatste is ook buitengewoon handig bij het

afhandelen van ongevallen en incidenten

door autoriteiten. Omdat zij onmiddellijk

precies weten welke goederen aanwezig

zijn in bijvoorbeeld een omgevallen

vrachtauto op de snelweg, kunnen

incidenten sneller en veiliger te lijf worden

gegaan. Met onder andere minder file-

vorming tot gevolg. De eerste proeven

met intelligente corridors en intelligente

(deels) zelfsturende vrachtauto’s en

binnenvaartschepen zijn veelbelovend.

Publieke regie

Een slimmere goederenstroom vraagt om

strakke regie, schreef de algemeen direc-

teur Machiel van der Kuijl van EVO in zijn

periodieke column in de eerste editie van

EVO Logistiek van dit jaar. Hierin vergeleek

hij het belang van de digitale infrastructuur

in de 21ste eeuw met het belang van het

spoorgoederenvervoer en met de aanleg

van een netwerk van snelwegen in de

twee voorafgaande eeuwen.

Een land dat een naam heeft op het

gebied van goederenvervoer en logistiek,

maar tevens grote uitdagingen kent als

een hoge bevolkingsdichtheid en dichtslib-

Sterke regie over slimme infrastructuur Goederenvervoer anno 2025

8


bende binnensteden moet volgens hem

juist investeren in deze digitale infrastruc-

tuur. Hij vraagt zich in zijn column hardop

af of de investeringen snel genoeg gaan

om de logistieke voorsprong van ons land

te behouden en stelt dat er een publieke

regisseur nodig is, die handelt vanuit een

nationaal collectief economisch belang,

zoals dat ook gebeurt bij de aanleg van

fysieke infrastructuur.

Zijn oproep krijgt inmiddels breed gehoor,

onder andere in verkiezingsprogramma’s,

die in aanloop naar de Tweede Kamerver-

kiezingen verschijnen. Zo schrijft de

programmacommissie van het CDA: ,,Wij

stellen de digitale infrastructuur op gelijk

niveau met de ‘oude’ infrastructuur op het

land, het water en in de lucht. Daarvoor

wordt de verantwoordelijkheid binnen

de overheid op één plek belegd met een

duidelijk mandaat. Op deze manier kunnen

we procedures en investeringen versnel-

len en de financiële middelen effectiever

besteden.”

Ook de grootste regeringspartij laat zich

niet onbetuigd. ,,Naast nieuwe infrastruc-

tuur en het beter benutten daarvan, zijn er

ook slimme innovatieve oplossingen nodig

om de doorstroming te verbeteren. Wij

hebben de ambitie om in Nederland met

slimme mobiliteit voorop te lopen. Over-

heden werken hierin samen met de markt.

Wij willen dat bij de uitgaven uit het Infra-

structuurfonds rekening wordt gehouden

met het slimmer maken van mobiliteit.

Het Rijk stelt de wegen en de spoor-en

vaarwegen beschikbaar voor experimenten

van bedrijven en kennisinstellingen.

Zo kan een wildgroei aan niet op elkaar

aansluitende ICT-systemen in de transport-

sector worden voorkomen. ICT-systemen

moeten in de toekomst echter beter op

elkaar aansluiten.” Aldus valt te lezen in

het concept partijprogramma van de VVD.

Behalve de politiek roeren ook gezag-

hebbende kennisinstellingen zich.

Zo verscheen in juli van dit jaar het advies

‘De mainports voorbij’ van de Raad voor

de Leefomgeving en Infrastructuur (RLI).

Volgens dit adviescollege van regering

en parlement gaat Internet of things een

steeds grotere rol spelen in functies waar-

voor het Rijk verantwoordelijk is.

,,Zo worden bij vervoer en transport over

weg, water en spoor steeds meer fysieke

objecten, zoals bruggen en sluizen, via de

data-infrastructuur met elkaar verbonden”,

concludeert de RLI. ,,Dit vraagt om kennis

binnen de overheid over datamanagement,

informatiebeveiliging en over industriële


Belang digitale en fysieke infrastructuur gelijktrekken

automatisering voor de ontwikkeling van

bijvoorbeeld tunnels, bruggen, sluizen. In

het verleden is gebleken dat de beschik-

baarheid en toepassing van deze kennis

niet vanzelfsprekend is.”

De Raad beveelt daarnaast aan dat

bestaande bestuurlijke afspraken ver-

der moeten worden uitgewerkt om het

vestigingsklimaat in Nederland te bevor-

deren. Concreet spreekt zij over andere

verbindingen dan ov- en wegverbindingen,

digitale verbindingen, regelvrije ruimten

om te experimenteren, durven investeren

in risicovollere proeven.

De RLI roept verder op tot een breed

debat tussen overheid, bedrijfsleven en

maatschappelijke partijen. Daarbij dient

wat de Raad betreft welke rol de overheid

moet spelen bij het investeren in infra-

structuur, maar vooral ook of er daarbij een

her-evaluatie nodig is van wat publieke

en wat private goederen zijn, gelet op het

huidige onderscheid tussen investeringen

in klassieke infrastructuur (publiek gefinan-

cierd) en digitale infrastructuur, waarbij

publieke investeringen algauw stuiten op

staatssteunissues. Zij vraagt zich af of dat

onderscheid nog wel wenselijk is.

Rol overheid

In het voorjaar was de stelling van EVO-

directeur Van der Kuijl dat data en digitale

infrastructuur anno nu zijn wat spoor- en

snelwegen waren in de vorige twee eeuwen,

ook onderwerp van gesprek tijdens een

bijeenkomst van de EVO Raad voor

Logistieke Kennis (RLK). Dit gezelschap

van ‘logistieke denkers’ stelde zich eerst

de vraag of ze het ten principale eens

waren met de stelling. De meningen liepen

nogal uiteen.

Dat is niet verwonderlijk, want hij is bijna

politiek-filosofisch van aard. Betreft het

hier wel een publieke taak? En zo ja,

waarom dan en welke? Natuurlijk, het

zijn ook individuele bedrijven, logistieke

ketens en consumenten die profiteren van

investeringen in digitale infrastructuur,

zoals sommigen argumenteerden tijdens

het gesprek. De samenleving als geheel

heeft echter ook profijt. Minder files op

snelwegen, beter bereikbare binnensteden

bijvoorbeeld. En denk ook aan de winst in

termen van luchtkwaliteit, CO2-reductie

en leefbaarheid.

Dat zijn toch publieke belangen?

Zo beschouwd is digitale infrastructuur

net zozeer een kerntaak van de overheid

als dat fysieke infrastructuur dat is.

Het zijn immers dezelfde belangen die

bepalen waarom momenteel fysieke

infrastructuur onder publieke regie wordt

aangelegd en beheerd en uit collectieve

middelen wordt gefinancierd. Vanwege

dezelfde argumenten wordt er op dit

moment een financieel of fiscaal belonings-

of bestraffingsbeleid gevoerd; voor het

gebruik van oudere (bestel)auto’s bijvoor-

beeld. En om dezelfde redenen worden

nu al bronmaatregelen voor voertuigen

afgedwongen en zijn er venstertijden en

milieuzones in het leven geroepen.

Los daarvan lijkt publieke regie ook

praktisch wenselijk. Wij kunnen ons niet

voorstellen dat er een lappendeken van

snelwegen zou bestaan in ons land met


Sterke regie over s l imme infrastructuur

verschillende spelregels per stukje snel-

weg, verschillende maximumsnelheden,

verschillen in bebording en belijning. Het

zou de efficiëntie en de veiligheid niet ten

goede komen. Voor digitale infrastructuur

geldt hetzelfde. Ook bij de digitale infra-

structuur zal sprake moeten zijn van één

en dezelfde taal, zodat data inderdaad

gedeeld kunnen worden. Systemen die

gebruikt worden door verschillende par-

tijen, van voertuigfabrikanten tot logistiek

dienstverleners, handelaren, producenten

en overheden zullen minstens inter-opera-

bel moeten zijn. Dat worden ze niet vanzelf.

Willen we op dat punt terecht komen,

moeten er nog bergen worden verzet.

Let wel, we spreken over een werkende

digitale infrastructuur tussen enorm veel

spelers, aan zowel publieke als private zijde.

En dat terwijl de digitale infrastructuur van

verschillende overheden zelf nog altijd een

grote lappendeken is.

Weerbarstige praktijk

De overheid zelf lijkt, in ieder geval in de

praktijk, de hamvraag over het belang

publieke regie op digitale infrastructuur

al beantwoord te hebben. Op dit moment

zijn er namelijk verschillende publieke

initiatieven die (ten dele) als doel hebben

de digitale infrastructuur te bevorderen.

Zo kennen we sinds 2010 het zogenoem-

de topsectorenbeleid. Basisfilosofie van

dit topsectorenbeleid is het versterken van

de Nederlandse economie door samen-

werking van overheid, onderzoeksinstel-

lingen en ondernemers in een achttal

topsectoren. Eén van die topsectoren is

de Topsector Logistiek.

De actieagenda van deze topsector kent

tien punten, waar weer mede door de

Rijksoverheid gefinancierde projecten aan

gekoppeld zijn. In ieder geval een aantal

van deze actiepunten – het Neutraal Lo-

gistiek Informatieplatform, Synchromodaal

Transport, Trade Compliance and Border

Management, Cross Chain Control Cen-

tres – heeft te maken met het bevorderen

van de digitale infrastructuur.

Een tweede initiatief is het programma

Beter Benutten (sinds 2011), waarin Rijk

(ministerie van Infrastructuur en Milieu),

regio en bedrijfsleven samen innovatieve

maatregelen nemen om de bereikbaarheid

in de drukste regio’s te verbeteren. Het

programma richt zich op zowel het per-

sonen- als goederenvervoer over de weg.

Hoewel het in dit programma eerst veelal

ging over ‘zachtere’ gedragsmaatregelen in

projectvorm, worden inmiddels sinds 2015

onder de noemer Smart Mobility (voorheen

het stand-alone programma Connecting

Mobility van Rijkswaterstaat) ook ITS-pro-

jecten in toenemende mate gefinancierd

en met succes afgeleverd. Op het gebied

van goederenvervoer zijn de ontwikkeling

van het Binnenvaart Ligplaats Informatie

Systeem en een op handen zijnde Data-

platform voor Supermarktlogistiek in de

Stad noemenswaardig.

De vraag van de RLI of er in het licht van

de ontwikkeling van digitale infrastruc-

tuur een her-evaluatie nodig is van wat

publieke en private goederen zijn, lijkt

aldus in de praktijk al te zijn beantwoord.

De her-evaluatie heeft, in ieder geval van

de zijde van de overheid zelf, al plaats-

gevonden, getuige twee substantiële


overheidsinitiatieven. En het antwoord was

bevestigend. Desalniettemin is de praktijk

weerbarstig. Dat zien we bijvoorbeeld als

we kijken naar de ontwikkeling van het

zogenoemde Neutraal Logistiek Informatie

Platform (NLIP), één van de acties van

de Topsector Logistiek. Toen men begon

met deze actielijn, beoogde het in één

vloeiende ontwikkeling een kijkdoos te

worden, waarin alle betrokkenen – (lucht)

havens, verladers, logistiek dienstverleners

en toezichthouders – eenmalig relevante

informatie zouden kunnen delen en

gebruiken. Zo kon de hele logistieke keten

efficiënter worden.

Bestaande platformen, zoals die van de

Rotterdamse haven en Schiphol zouden

als basis worden gebruikt en met andere

platformen worden uitgebreid. Van deze

ambitie is vooralsnog weinig terecht ge-

komen. Sterker nog, het NLIP is verworden

tot een actielijn waarbinnen projecten die

als doel hebben informatiedeling in de

keten te verbeteren door digitalisering,

zonder enige directe onderlinge samen-

hang, de ruimte krijgen.

Dat is natuurlijk buitengewoon zinvol en

goed en die samenhang kan later nog

komen, maar het steekt schril af bij de

aanvankelijke doelstelling één platform

te ontwikkelen. Het is lastig om precies

vast te stellen waarom het NLIP zich aldus

ontwikkelt, net zoals het lastig is om nu al

de vraag te beantwoorden of ook niet deze

weg naar Rome leidt. Maar dat bestaande

belangen en/of enige terughoudendheid

vanwege angst voor het perspectief van

brede informatiedeling een rol hebben

gespeeld, staat wel vast.

Dat brengt ons bij een aantal fundamente-

lere punten die van belang zijn als het gaat

om de aanleg van digitale infrastructuur.

De vraag of er een her-evaluatie van de

definitie van publieke en private goederen

nodig is, kan relatief eenvoudig worden

beantwoord. Maar wat die nieuwe definitie

is, staat daarmee nog niet vast. Digitale

infrastructuur kan dan wel een publiek

goed zijn; zij vergt publieke data als input,

maar ook private, wil het überhaupt kans

van slagen maken. Alles valt of staat met

de bereidheid van private partijen om ook

daadwerkelijk informatie te delen.

De vraag is of alle partijen van wie de data

nodig zijn, erop vertrouwen dat de infor-

matie op een juiste manier wordt gebruikt

en niet wordt misbruikt. Daarnaast moet

het systeem, ten behoeve waarvan de data

ter beschikking worden gesteld, voldoende

voordeel opleveren. Kortom, de vraag is of

het in het eigenbelang is.

Daarmee is ook de term ‘publieke regie’

zelf problematisch. De roep om publieke

regie over digitale infrastructuur wordt

door velen met de mond beleden, maar

daarmee is er nog geen publieke regie.

Hier gaat de vergelijking met fysieke

infrastructuur mank. Fysieke infrastruc-

tuur bevindt zich immers altijd in de

fysieke publieke ruimte. En waar dat niet

het geval is, wordt grond onteigent en

publiek gemaakt. Dat maakt publieke regie

mogelijk, zij het met besluitvorming van

en overeenstemming tussen verschillende

bestuurslagen.

Het is de overheid die beschikt over

publieke middelen op publiek terrein.




Waar sprake is van particuliere belangen,

worden deze keurig meegewogen in zowel

het recht als de besluitvorming. Bij de aan-

leg van digitale infrastructuur gaat het per

definitie niet alléén om publieke ruimte en

middelen, maar óók om publieke ruimte

en middelen. Of vertaald: data of infor-

matie én systemen. Denk aan de ontwik-

keling van een interactief dataplatform

dat stedelijke distributie efficiënter moet

maken. De ‘regisseur’ gaat strikt genomen

alleen over het publieke deel, de aanleg

van een systeem en het gebruik van de

publieke data. Voor het overige moet hij

private partijen zien te verleiden.

We kunnen ons vooralsnog weinig

voorstellen bij volledige onteigening van

data en informatie (anders dan nu al voor

inspectiedoeleinden vereist is) en dan

ook nog het opnemen van die data in een

systeem dat voor allerlei partijen beschik-

baar is.

Even potentieel lastig is de wijze waarop

digitale infrastructuur wordt ‘aangelegd’.

Ook dat blijkt uit de geschiedenis van het

NLIP, maar is evenzeer aan de orde bij

het ontwerp van een datasysteem voor

efficiëntere stedelijke distributie of het

volledig digitaliseren van transportdocu-

menten. In tegenstelling tot de aanleg van

een spoor- of snelweg van A naar B bestaat

er vooralsnog geen ‘grand design’, een

bouwtekening, die alleen nog maar hoeft

te worden verwezenlijkt en waarbij het niet

uitmaakt of er nog een stukje ontbreekt –

zoals lange tijd bij de A4 – om het project

(ongeveer) volgens bouwtekening af te

leveren.

De ‘lappendeken’, zoals Van der Kuijl het

noemt in zijn column in EVO Logistiek, is

geen risico, maar bestaande praktijk.

Er is geen ‘grand design’ dat wordt in-

getekend en ingekleurd en vervolgens in

opeenvolgende fasen wordt ingericht.

Er is sprake van experimenteren op kleine

of minstens bescheiden schaal, stand-

alone, tussen publieke en/of private part-

ners en soms gelijktijdig of achtereenvol-

gens op verschillende plekken met weer

andere spelers. Opschaling, standaardisatie

en verbinding komen pas later.

Debat en maatregelen

Dat er onder publieke regie en met

publieke middelen moet worden geïnves-

teerd in digitale infrastructuur wordt lang-

zaamaan gemeengoed.

Dat daarin ook veel méér publieke midde-

len moeten worden geïnvesteerd dan dat

nu beschikbaar is uit het infrastructuur-

fonds voor fysieke infrastructuur, kan ook

op veel maatschappelijke bijval rekenen,

blijkt uit de koers van een aantal politieke

partijen en de oproep dit voorjaar van een

brede coalitie van maatschappelijke orga-

nisaties, van de ANWB tot aan de NS en

van recreanten- en reizigersorganisaties

tot aan transportorganisaties en verladers.

Interessanter is de vraag waar en hoe ver-

volgens de regie handen en voeten krijgt

en waar en hoe de middelen neerdalen.

Met eenvoudigweg geld voor digitale infra-

structuur en het verantwoordelijk maken

van de overheid voor de aanleg ervan zijn

we er niet.




Daarvoor is allereerst een debat nodig,

waarvoor de RLI pleit. Dat hoeft echter

allang niet meer te gaan over de vraag in

hoeverre her-evaluatie van de rol van de

overheid en van publieke versus private

goederen aan de orde is. Het dient wel te

gaan over de vraag wanneer informatie en

data publiek zijn en wanneer ze privaat

blijven. Of we, simpel gezegd, overheids-

regie willen op basis van vrijwilligheid of op

basis van afdwingbaarheid van het delen

van informatie, het hanteren van stan-

daarden of zelfs systemen. In het laatste

geval geldt bovendien: in welke mate en

onder welke voorwaarden?

Om behoorlijk regie te kunnen voeren,

dienen heldere stippen aan de horizon te

worden gezet. Projecten moeten hetzelfde

maatschappelijke belang krijgen toege-

kend als momenteel het geval is bij de

aanleg van fysieke infrastructuur.

Over welke digitale infrastructuur hebben

we het precies in de komende vijf, tien,

twintig jaar; wat moet het kunnen en aan

welk (maatschappelijk) doel moet het

bijdragen? Gelet op het belang mag dat

niet langer worden weggeschreven in een

projectplan van een departement of actie-

plan van een topsector, maar dient het net

als bij de aanleg van fysieke infrastructuur,

onderwerp van debat en publieke besluit-

vorming te zijn.

Bij de ontwikkeling van digitale infrastruc-

tuur past overigens de werkwijze van het

topsectorenbeleid erg goed. Zij ontwikkelt

zich immers niet enkel en alleen in de

publieke ruimte en in een traditionele taak-

verdeling of scheidslijn tussen overheid en

markt (zoals Rijkswaterstaat als opdracht-

gever van infrabouwers).

Veel valt daarom te zeggen voor de

samenwerking in de eerdergenoemde

samenwerking tussen onderzoeksin-

stellingen, marktpartijen en overheid.

Daarbij moet worden aangetekend dat

de verbinding tussen de onderzoekers en

marktpartijen in de logistiek en die in die

andere topsector, de ICT veel hechter dient

te zijn dan nu het geval is. De vraag over

hoe de IT-sector, als enabler, te betrekken

in relatie tot mogelijke staatssteunissues

dient daarbij inderdaad ook te worden

betrokken, zoals de RLI al suggereerde.

Meta-kennis

Tot slot is er het organisatievraagstuk van

de overheid zelf. Op verschillende plaatsen,

zoals in de eerdergenoemde publicatie van

de RLI, wordt bepleit dat de overheid fors

investeert in de kennis (en dus ook het

personeel) die nodig is om daadwerkelijk

regie te kunnen voeren. Het gaat dan om

meta-kennis en niet per se om meer it’ers

bij de landelijke en regionale overheden.

Ten tweede dient er één onderdeel van

de Rijksoverheid te zijn dat, onder verant-

woordelijkheid van één minister, zich

bezighoudt met de digitale infrastructuur.

En ten derde dienen bestuurlijke en

juridische arrangementen tussen verschil-

lende overheden kritisch tegen het licht te

worden gehouden, om te voorkomen dat

de onvermijdelijke lappendeken uit te veel

kleine lapjes gaat bestaan.

Summary

Social organisations, the business sector, academia and politics all

recognise the importance of additional public investment in digital

investment. The development of the digital infrastructure in the Netherlands

lags far behind that of the physical infrastructure, while the environment and

the accessibility of urban centres require investment into “smart” logistics.

The current share of the physical infrastructure investment fund going towards

developing the digital infrastructure is too low. But simply providing additional

funding is not enough.

Digital infrastructure needs to be given the same social importance as the construction

of physical infrastructure projects. The government and market parties need to

collaborate in developing the digital infrastructure. The relationship between

researchers and businesses in the logistics sector needs to be far closer than is

currently the case.

Digital infrastructure should be the preserve of one government body, responsible

to one minister, only. This allows for keeping proper control and makes it easier to

define a general social interest. The administrative and legal arrangements of the

various governments must, therefore, be critically scrutinised. This prevents the

development of the digital infrastructure from becoming the province of a patchwork

of organisations.


8Sterke regie over s l imme infrastructuur



Logistic Yearbook 2

01

7 Your guide in the w

orld of logistics and supply chain managem

ent

EVO

Signaalrood 60

2718 SG Zoetermeer

Postbus 350

2700 AJ Zoetermeer

T 0031 79 - 3467 346

F 0031 79 - 3467 800

[email protected]

EVO online:

Documents

Logistic Yearbook 2017 - evofenedex...inhoud Logistics Yearbook 2017 | 3 voorwoord5 preface 7 1. Augmented reality in magazijnen 8 Ed Coenen 2. Gedeeld leiderschap als motor van sociale