Lời mở đầudulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van... · Web viewVới 25 nhân công, một vài sản phẩm ngôn ngữ máy tính mới và doanh thu hàng

Tiểu luận Quản trị học SV: Đào Thị Mỹ Linh – Lớp Cao học Đêm 3 Khóa 16

Page 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

------------

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:

CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN

MICROSOFT

GVHD : T.S NGUYỄN THANH HỘI

SV THỰC HIỆN : ĐÀO THỊ MỸ LINH

LỚP : CAO HỌC N3K16

NĂM 2007


LỜI MỞ ĐẦU

Từ một công ty sáng lập bởi hai chàng trai trẻ là Bill Gates và Paul Allen

mới ở đầu tuổi 20, sau gần 35 năm Microsoft đã trở thành công ty lớn nhất thế

giới đạt giá trị 500 tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Thành công vang dội có

một không hai trong lịch sử này chính là nhờ sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh

đạo Công ty đứng đầu là Bill Gates và hoạt động sáng tạo, nhiệt tình của một

đội ngũ các nhà lập trình và quản lý cũng còn rất trẻ.

Cùng với sự lớn lên của công ty, hàng ngàn nhân viên Microsoft đã trở

thành triệu phú và trên một chục người đã thành tỷ phú. Tuy nhiên, sự thành

công của Microsoft không chỉ được đánh giá bằng tiền bạc mà còn bằng những

phát minh khoa học và công nghệ, những sản phẩm trí tuệ, văn hóa tinh thần cao

cho nhân loại.

Ngày nay trên thế giới hàng triệu người, trong đó có chúng ta, đang sống,

làm việc và làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates

và những con người đã sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên chúng ta tự hỏi:

Đâu là những bí quyết thành công của Microsoft và Bill Gates?

Trước sự thành công không thể nào phủ nhận được của Microsoft thì việc

nghiên cứu để tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành công trên rất có ý nghĩa

đối với các nhà quản trị, nhất là các nhà quản trị Việt Nam, khi chúng ta đang

chuẩn bị bước vào quá trình hội nhập toàn cầu hóa với nền kinh tế thế giới, đang

đứng trước khả năng cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường năng động và

khốc liệt này.

Mặc dù có rất nhiều quan điểm cũng như cách nhìn nhận về các nguyên

nhân dẫn đến thành công của Microsoft nhưng do khả năng và thời gian hạn chế

nên trong đề tài này chúng tôi chỉ xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay

quanh hai nội dung: chính sách quản trị nhân sự và hoạch định chiến lược. Sau

đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên.

Page 2


NỘI DUNG CHÍNH

PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ MARKETING

1.1. Đánh giá nguồn lực

Sự cam kết của đội ngũ nhân viên.

Một nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo là làm thế nào để mọi nhân viên

hiểu rằng cách tốt nhất đạt được các mục tiêu cá nhân là giúp doanh nghiệp hòan

thành mục tiêu đề ra. Nhiệm vụ này có thể đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng

nhiều phương cách và công cụ từ các lĩnh vực có tính nguyên tắc như thay đổi

cách quản trị lãnh đạo và động cơ khuyến khích.

Tinh thần thực hiện.

Tinh thần hăng hái thực hiện phổ biến khắp nọi nơi cũng là một điều quýí

giá, vì nó có nghĩa rằng mọi người có chí hướng tiến lên phía trước. Một điều lí

tưởng là mọi cá nhân đều hăng hái phấn đấu vì thành tích cá nhân cũng như

thành tích của tổ chức. Thái độ như vậy làm nảy nở tinh thần sẵn sàng hậu thuẫn

và phấn đấu vì các mục tiêu của tổ chức và chấp nhận, thậm chí có sáng kiến đề

ra những thay đổi thích hợp, người công nhân có y muốn làm việc tốt hơn chứ

không phải làm theo lệnh cấp trên.

Điều chỉnh nguồn lực.

Điều chỉnh về số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay

nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến

lược nào đó.

Đảm bảo nguồn lực.

Nhiệm vụ hàng đầu của ban lãnh đạo là đảm bảo sao cho có đủ nguồn lực

phục vụ cho hoàn thành chiến lược. Một sai lầm thường mắc phải là cung cấp

các nguồn lực không tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định. “Cửa sổ

Page 3


chiến lược” nghĩa là những cơ hội nhất định chỉ tồn tại trong một khoảng thời

gian ngắn. Nếu doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng để đảm bảo các nguồn lực

cần thiết trong khoảng thời gian ngắn nói trên thì cửa sổ sẽ khép lại, chỉ có

những tổ chức hành động mau lẹ mới có khả năng tranh thủ được cơ hội đó.

1.2. Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa là “sự chia nhỏ thị trường

thành các nhóm khách hàng riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng”.

Phân khúc thị trường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện chiến lược

vì:

Thứ nhất, những chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

thâm nhập thị trường và đa dạng hóa đòi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng

thông qua những sản phẩm và thị trường mới.

Thứ hai, sự phân khúc thị trường cho phép doanh nghiệp có thể họat động

với những nguồn lực có hạn, ví nó không đòi hỏi phải sản xuất đại trà, phân phối

rộng rãi, và quảng cáo rầm rộ, nên có thể thúc đẩy một công ty nhỏ cạnh tranh

với công ty lớn nhờ tối đa hóa lợi nhuận trên một đơn vị và doanh số bán hàng

trên một phân khúc. Việc đánh giá các phân khúc thị trường tiềm năng đòi hỏi

các nhà quản trị chiến lược phải xác định đặc điểm và nhu cầu của người tiêu

dùng, phân tích giống nhau và khác biệt về người tiêu thụ, và phát triển hình ảnh

về các nhóm khách hàng.

1.3. Định vị sản phẩm

Một sai lầm nghiêm trọng mà các công ty thường mắc phải là họ cho rằng

họ biết những khách hàng mong muốn cái gì. Nhiều công ty đã thành công nhờ

lấp đầy khỏang trống giữa những gì khách hàng có nhu cầu và nhà sản xuất cho

là một sản phẩm tốt. Cái mà khách hàng cho là dịch vụ tốt là điều quan trọng

nhất chứ không phải cái mà nhà sản xuất tin rằng đó mới là dịch vụ tốt. Việc xác

định các khách hàng mục tiêu và dựa vào đó để tập trung các nỗ lực marketing

đã thiết lập quyết định: làm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của

nhóm khách hàng đặc biệt, là mục đích của định vị sản phẩm.

Page 4


Một chiến lược định vị sản phẩm hữu hiệu thỏa mãn 2 tiêu chuẩn: (1) nó

phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, và (2) nó khiến cho khách

hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp.

Các công ty không nên tạo ra sự mong đợi lớn hơn lượng dịch vụ công ty có thể

hay sẽ cung cấp. Điều này luôn là một thách thức đối với các nhà tiếp thị. Các

công ty cần thông báo cho khách hàng cái mà họ mong đợi và sau đó thực hiện

tốt hơn lời hứa; hứa ít và sau đó làm nhiều.

Page 5


PHẦN 2: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

VÀ PHÁT TRIỂN CỦA MICROSOFT

2.1. Bước đầu thành lập

Microsoft là một tập đoàn phần mềm lớn nhất thế giới, được thành lập

năm 1975 bởi Willam H.Gates, III và Paul Allen, hai người bạn từ thời niên

thiếu cùng có chung niềm đam mê đối với lập trình máy tính. Ngày 01-01-1975,

sau khi đọc tờ tạp chí Điện tử phổ thông đăng tin về việc sản xuất máy tính

Altair 8800, Bill Gates - đang là sinh viên năm thứ hai của trường Harvard - đã

gọi cho nhà sản xuất MIST (Micro Instrumentation and telemetry Systems) đề

xuất viết ngôn ngữ lập trình cho máy này.

Gates chẳng có một trình thông dịch cũng như một hệ thống Altair nào.

Ông và Paul đã phải tranh thủ làm việc 8 tuần trên máy tính của trường để hoàn

thành bản demo của BASIC - ngôn ngữ lập trình đầu tiên được viết cho máy tính

cá nhân. Kết quả là bản demo đã chạy tốt và được MIST chấp nhận. Sau đó,

Paul Allen gia nhập MIST, trở thành giám đốc phần mềm; còn Bill nhận ra giá

trị to lớn của ngành phát triển phần mềm từ thành công ban đầu đó, anh hiểu

rằng thời cơ của mình đã đến.

Bill quyết định bỏ học và ngày 04-04-1975, Microsoft (tên viết tắt của

Microcomputer software - Phần mềm cho máy tính cá nhân) ra đời tại

Albuquerque, New Mexico. Không ít bạn bè người thân khi đó đã chỉ trích việc

bỏ học của Bill, nhưng cho tới bây giờ, thực tế đã chứng minh được rằng Bill đã

đúng.

Ngày 29-10-1975, cái tên Microsoft lần đầu tiên xuất hiện xuất hiện trong

một bức thư của Bill Gates gửi cho Paul Allen. Ngày 26-10-1976, Microsoft

chính thức được đăng ký thương hiệu như chúng ta đã biết ngày nay.

Những khách hàng đầu tiên của Microsoft phải kể đến hãng sản xuất máy

tính non trẻ Apple, nhà sản xuất máy tính PET Comodore và Tandy Corporation

chuyên về loại máy tính Radio Shack TRS-80. Năm 1997, Microsoft cho ra mắt

Page 6


sản phẩm ngôn ngữ lập trình thứ hai là Microsoft Fortran. Cũng trong năm này,

Bill Gates chính thức trở thành chủ tịch Microsoft Corp, còn Paul Allen là phó

chủ tịch.

2.2. Những bước phát triển

Trong suốt hơn 30 năm qua, tập đoàn Microsoft đã tăng trưởng không

ngừng với một tốc độ đáng kinh ngạc, luôn nhận được sự chú ý cũng như

ngưỡng mộ của công chúng. Rất nhiều thanh niên Mỹ đã xem Bill như một tấm

gương sáng noi theo. Lịch sử hình thành và phát triển của Microsoft luôn gắn

với những bước ngoặt mang tính đột phá trong việc tạo ra các sản phẩm công

nghệ phần mềm thế hệ mới.

2.2.1. MS – DOS

Năm 1979, Gates và Allen dời công ty tới Bellevue, Washington. Với 25

nhân công, một vài sản phẩm ngôn ngữ máy tính mới và doanh thu hàng năm

đạt khoảng 2,5 triệu đô la, Microsoft đã xin được giấy phép sử dụng hệ điều

hành UNIX và phát triển hệ XENIX - hệ điều hành cho máy tính thu nhỏ. Năm

1980, IBM chọn Microsoft viết hệ điều hành cho máy tính cá nhân của họ. Dưới

áp lực về thời gian, Microsoft đã chọn mua lại 86-DOS từ một công ty nhỏ tên là

Settle Computer Products với giá 50000 đô la rồi cải tiến nó thành MS-DOS

(Microsoft Disk Operating System).

Là một phần trong hợp đồng với IBM, Microsoft được phép cấp phép sử

dụng hệ điều hành này cho các công ty khác. tới năm 1984, Microsoft đã cấp

phép sử dụng MS-DOS cho 200 nhà sản xuất máy tính cá nhân, biến MS – DOS

trở thành hệ điều hành chuẩn cho máy PC và giúp Microsoft có bước phát triển

vượt bậc trong thập kỷ 80. Năm 1983, Allen rời khỏi công ty nhưng vẫn có

chân trong ban giám đốc tới năm 2000 và tiếp tục là cổ đông chính của

Microsoft.

2.2.2. Phần mềm ứng dụng

Cùng với sự thành công của MS-DOS, Microsoft bắt đầu phát triển các

phần mềm ứng dụng cho máy tính cá nhân. Năm 1982, họ cho ra đời Multiplan,

Page 7


một chương trình bảng tính, năm tiếp theo là chương trình xử lý văn bản,

Microsoft Word. Năm 1984, Microsoft là một trong số ít các công ty phần mềm

phát triển các ứng dụng cho máy Macintosh – máy tính cá nhân do Apple

Computer sản xuất. Những phần mềm này bao gồm Word, Excel và Work (Một

bộ phần mềm tích hợp) đã đạt được thành công to lớn.

2.2.3. Windows

Năm 1985, Microsoft cho ra đời sản phẩm Windows, một hệ điều hành sử

dụng giao diện đồ họa người dùng với những tính năng mở rộng của MS-DOS

trong nỗ lực cạnh tranh với Apple Computer. Windows khởi đầu được phát triển

cho những máy tính tương thích với IBM (dựa vào kiến trúc x86 của Intel), và

ngày nay hầu hết mọi phiên bản của Windows đều được tạo ra cho kiến trúc này

(tuy nhiên Windows NT đã được viết như là một hệ thống xuyên cấu trúc cho bộ

xử lý Intel và MIPS, và sau này đã xuất hiện trên các cấu trúc PowerPC và DEC

Alpha.

Sự phổ biến của Windows đã khiến bộ xử lý của Intel trở nên phổ biến

hơn và ngược lại. Năm 1987, Windows 2.0 ra đời với cách làm việc được cải

tiến và hình thức mới hơn. Năm 1990 là phiên bản Windows 3.0 mạnh hơn, rồi

kế đó là Windows 3.1 và 3.11. Những phiên bản này được cài sẵn trong hầu hết

các máy tính cá nhân nên đã nhanh chóng trở thành hệ điều hành được sử dụng

phổ biến nhất. Trong năm này, Microsoft đã trở thành hãng sản xuất phần mềm

máy tính đầu tiên đạt kỷ lục 1 tỷ đô la doanh thu hàng năm.

Năm 1993, Microsoft tung ra sản phẩm Windows NT, một hệ điều hành

cho môi trường kinh doanh. Một năm sau đó họ đạt được thừa thuận với bộ tư

pháp trong việc thay đổi cách các hệ điều hành được đăng ký và bán cho các nhà

sản xuất máy tính.

Năm 1995, Windows 95 đã được ra mắt với một giao diện hoàn toàn mới

với nút và menu Start, cho người dùng truy nhập các chương trình đã cài đặt và

nhiều chức năng khác của hệ điều hành. Hàng triệu bản copy của Windows 95

đã được bán hết chỉ trong bốn ngày đầu. Vào tháng 9, chính phủ Trung Quốc đã

Page 8


chọn Windows làm hệ điều hành được sử dụng ở nước này và thừa thuận với

Microsoft chuẩn hóa phiên bản tiếng Trung của hệ điều hành này.

2.2.4. Những thành công gần đây

Bất chấp những rắc rối trên pháp đình về tội lạm dụng độc quyền,

Microsoft vẫn tiếp tục có những thành công bước đường kinh doanh của mình.

Tới giữa thập kỷ 90, Microsoft đã bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực giải trí,

truyền hình và truyền thông... Năm 1995, Microsoft thành lập Microsoft

Network chuyên cung cấp thông tin, tin tức, giải trí và thư điện tử cho người

dùng máy tính cá nhân.

Năm 1996, Microsoft liên kết với hãng truyền thông NBC cho ra đời

MSNBC. Cũng trong năm này, Microsoft giới thiệu sản phẩm Windows CE

dành cho PDA. Năm 1997, Microsoft trả 425 triệu đô la để mua WebTV

Networks, nhà cung cấp các thiết bị kết nối TV với Internet giá rẻ. Microsoft

cũng đầu tư 1 tỷ đô la vào Comcast Corporation, nhà điều hành truyền hình cáp

ở Mỹ như một phần trong nỗ lực mở rộng khả năng kết nối Internet tốc độ cao.

Tháng 6/1998, Microsoft tung ra phiên bản Windows 98 có kết hợp các

tính năng hỗ trợ Internet.

Năm 1999, Microsoft trả 5 tỷ cho công ty truyền thông AT&T Corp để sử

dụng hệ điều hànhWindows Ce cho các thiết bị cung cấp cho khách hàng với

truyền hình cáp, điện thoại và các dịch vụ Internet tốc độ cao. Cũng năm 1999

công ty phát hành Windows 2000, phiên bản cuối cùng của Windows NT.

Tháng một năm 2000, Bill Gates chuyển giao vai trò điều hành cho Steve

Ballmer. Bản thân Bill Gates vẫn giữ ghế chủ tịch, đồng thời là kiến trúc sư

trưởng chuyên phát triển các sản phẩm và công nghệ mới.

Năm 2001 Microsoft phát hành Windows XP, hệ điều hành cho người tiêu

dùng đầu tiên không dựa trên MS-DOS. Cũng trong năm này Microsoft giới

thiệu Xbox, một thiết bị Video game của công ty. Trong chiến lược công ty cũng

có sự chuyển hướng khi tuyên bố một chiến lược mới mang tên .Net (Dot Net).

Chiến lược này tìm kiếm khả năng cho phép các thiết bị đa dạng như PC, PDA,

Page 9


điện thoại di động kết nối với nhau qua Internet, đồng thời tự động hóa các chức

năng của máy tính.

Trong thế kỷ 21, Microsoft sẽ phát triển các chương trình kinh doanh bao

gồm các phiên bản mới của Microsoft Network, kết nối không dây cho Internet.

Năm 2003, công ty bắt đầu chú trọng vào “máy tính đáng tin cậy” đòi hỏi các

lập trình viên phải cải thiện khả năng bảo vệ của phần mềm trước sự tấn công

của virus và các phần mềm gián điệp. Gần đây nhất là hệ điều hành Windows

Vista đã được khá nhiều người chấp nhận với tốc độ nhanh gấp hai lần so với

Windows XP, cụ thể chỉ trong tháng đầu tiên phát hành đã bán được 20 triệu

bản.

Sự thành công của Microsoft còn được thể hiện qua sự gia tăng liên tục gấp

nhiều lần qua các năm của giá cổ phiếu và các chỉ tiêu tài chính của công ty như

tổng doanh thu và thu nhập ròng.

Một số chỉ tiêu tài chính của Microsoft trong ba năm gần đây.

Chỉ tiêu 30 - 06 - 2004 30 - 06 - 2005 30 - 06 - 2006

Tổng doanh thu 36,835,000 39,788,000 44,282,000

Thu nhập ròng 8,168,000 12,254,000 12,599,000

Từ những thành công trên, người ta thấy được đằng sau nó là hình bóng

của một phong cách quản trị riêng rất Bill Gates, thể hiện ở nhiều mặt. Sau đây

là một số nghệ thuật quản trị của Microsoft trong lĩnh vực nhân sự và chiến

lược.

Page 10


PHẦN 3: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Quản trị nhân sự là một lãnh vực phức tạp và khó khăn, nó bao gồm nhiều

vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức và thậm chí cả dân tọc học.

Nó là một khoa học nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Đối với

Mricosoft quản trị nhân sự là nhân tố quan trọng đưa đến thành công của công

ty. Chính sách quản trị nhân sự chủ yếu nằm trong chính sách tuyển dụng, kiến

tạo môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

3.1. Chính sách tuyển dụng

Cũng như một đoàn quân khi ra trận, yếu tố thành bại ở đây là nhân tố con

người với trí thông minh và lòng quả cảm của họ. Chính sách tuyển dụng người

tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft.

Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh, hay còn có thể gọi

là khôn ngoan cũng được, tùy theo cách hiểu của mỗi người về hai từ này. Tiêu

chuẩn được nói một cách ước lệ ở đây là: những người nằm trong số 5% thông

minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

Vậy thông minh nhất được hiểu như thế nào? Điều đó tùy thuộc vào công

việc mà họ sẽ làm, là người quản lý sản phẩm hay lập trình, là luật sư hay kế

toán... của công ty. Phải hiểu là chọn những người khôn ngoan nhất cho công

việc của họ và từ khóa là khôn ngoan chứ không phải biết nhiều.

Người thông minh là người có khả năng khởi động sớm bộ não để suy

nghĩ. Họ có vai trò quan trọng chủ chốt, bởi vì những người này có thể nắm bắt

được lỗi lầm sớm nhất và sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công

việc, do vậy tiết kiệm thời gian trong hoạt động của chính mình cũng như tiết

kiệm thời gian, tiền bạc của công ty.

Tại Microsoft phải thật thông minh mới có thể thành công được. Những

con người thông minh chỉ luôn mong được làm việc với những người thông

minh. Các nhân viên tại Microsoft phải là những người thật giỏi bởi rồi họ sẽ

phải làm việc với những người cũng rất thông minh. Một trong những điều thú

Page 11


vị là làm việc tại Microsoft cho dù là người thông minh đến mức nào thì họ vẫn

luôn phải cố gắng hàng ngày tương xứng với công việc của mình.

Để tuyển được các nhân tài cho hãng, bộ phận nhân sự do David Pritchard

làm giám đốc đặt nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển và

đào tạo ra các siêu nhân. Việc lựa chọn người được tiến hành dưới nhiều hình

thức. Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên theo dõi

các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội trong công việc mà bản lĩnh và tài

năng đã được thừa nhận. Các nhân viên của Microsoft tiếp xúc công khai hoặc

bí mật với họ; lôi kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của

Microsoft, vì biết rằng riêng cái tên Microsoft đã có sức lôi kéo rất lớn đối với

đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như ở nước ngoài. Những nhân tài này

còn có thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của các trường đại học, thông qua bảng

điểm và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn. Nhưng việc lựa

chọn không chỉ bó hẹp trong ngành chuyên môn tin học. Là một công ty hàng

đầu, năng động, Microsoft còn nhắm cả vào đội ngũ các chuyên gia tài chính,

marketing, tổ chức mạng lưới thương mại.... Điều bắt buộc đó là những người

cực kỳ giỏi vì Pritchard đã từng nói: Khi tuyển nhầm những người có khả năng

trung bình thì đó là chuẩn bị cho ngày tàn của Microsoft!

Sau khi lọc lựa hàng nghìn hồ sơ để chọn một, nhờ có hệ thống xử lý

thông tin tin học đánh giá một cách tổng hợp, các ứng cử viên phải qua một đợt

phỏng vấn. Một nhóm 4-5 người của bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn

đối với những người dự tuyển. Mỗi người phỏng vấn một giờ và từng người

phỏng vấn lần lượt. Tất nhiên câu hỏi rất khó, có thể làm nản lòng những người

tự tin nhất. Song các giám khảo không cho câu trả lời đúng hay sai là quan

trọng. Cái họ quan tâm là năng lực tư duy để xác định cách ứng xử thông minh

và nhanh nhạy của mỗi ứng cử viên trước mỗi tình huống khó cần giải quyết.

Đối với cuộc phỏng vấn kỹ thuật có những câu hỏi về lập trình, câu hỏi nọ nối

tiếp câu hỏi kia, trong lúc đó các ứng cử viên này phải viết ra một chương trình

ngắn để trả lời. Đối với vị trí của người quản lý phần mềm thì thí sinh này được

Page 12


trao cho các tình huống và cách họ sẽ giải quyết các tình huống đó như thế nào.

Nếu những câu trả lời chung chung thì ứng cử viên sẽ được đẩy vào các tình

huống đặc biệt và chứng tỏ ứng cử viên không biết rõ chủ đề. Mỗi người phỏng

vấn ngay khi cuộc phỏng vấn kết thúc đều phải gửi e-mail cho tất cả những

người phỏng vấn khác với chỉ một từ “thuê” hay “không thuê”.

Microsoft tuyển dụng nhân viên, đánh giá con người không dựa vào bằng

cấp của họ bằng chứng là họ tuyển cả người còn chưa tốt nghiệp được trung học

cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại được trả lương như những

người có bằng cấp. Không có lý do gì trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào

mà lại không thuê một người có phẩm chất đơn thuần chỉ vì họ không có bằng

cấp cả, tất cả vấn đề là những người ấy có thể thực hiện công việc tốt đến đâu.

Được nhận vào Microsoft, có thể ai đó đã tự hào là một nhân tài rồi đấy.

Nhưng chưa phải là đã yên vị, còn phải biết cố gắng liên tục để giữ ghế. Cứ 6

tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc.

Những cuộc đánh giá như vậy sẽ cho thấy một người có làm tụt hậu công ty

không, nếu có chắc kết quả sẽ là gì rồi. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân

phối.

Để minh chứng cho việc tuyển dụng này xin giới thiệu về quy trình tuyển

dụng của Microsoft, được biết đến với tên gọi “vở kịch ba màn”. Màn thứ nhất –

chỉ đơn thuần là việc phỏng vấn tuyển lựa sơ bộ qua điện thọai. Người phỏng

vấn gọi điện cho ứng viên và nói chuyện với anh ta khoảng chừng 30 phút.

Trong cuộc phỏng vấn mở màn này, ứng viên thường gặp phải những câu hỏi

truyền thống, còn những bài toán đố rất ít khi được áp dụng ở đây. Đôi khi, ứng

viên cũng sẽ gặp những câu hỏi kiểu như “Bạn sẽ kiểm nghiệm lọ rắc muối tiêu

như thế nào?”. Những câu trả lời qua điện thoại của ứng viên sẽ giúp nhà tuyển

dụng ra quyết định, liệu có nên mời ứng viên đến trụ sở chính của Microsoft ở

Redmond hoặc ở những nơi khác để tham dự vào các màn tiếp theo của vở kịch

hay không.

Page 13


Vở kịch phỏng vấn thường kéo dài cả một ngày. Buổi sáng, các nhân viên

tuyển dụng của Microsoft nhận được danh sách ứng viên mà họ cần phải phỏng

vấn, đương nhiên, ứng viên không thể biết được danh sách này. Thông thường,

mỗi một ứng viên sẽ phải trải qua 6 cuộc phỏng vấn Trong danh sách họ tên của

chuyên gia phỏng vấn cuối cùng thường có kèm thêm dòng chữ “nếu cần thiết”,

nghĩa là trong tất cả các cuộc phỏng vấn trước, nếu ứng viên đã “trả bài” một

cách xuất sắc, gần như chắc chắn là anh ta sẽ được nhận vào làm. Thông thường,

người phỏng vấn “nếu cần thiết” này chính là sếp của ứng viên mới và là người

ra quyết định cuối cùng có tiếp nhận họ vào làm việc hay không.

Trong quá trình phỏng vấn, nhân viên tuyển nhân sự của Microsoft

thường bí mật trao đổi ý kiến với nhau thông qua thư điện tử hoặc các cách khác

mà họ quy ước với nhau. Họ thường dẫn ứng viên đến phòng làm việc của người

phỏng vấn tiếp theo và có thể trao đổi thông tin qua cái bắt tay. Tín hiệu thường

là ngón tay cái chỉ lên hoặc cụp xuống. Trong mọi trường hợp, mỗi nhân viên

phỏng vấn phải gửi thông tin “phản hồi” cho các đồng nghiệp. Thông thường,

đánh giá tóm tắt về ứng viên được gửi qua e-mail đến tất cả các phỏng vấn viên

đã và sẽ phỏng vấn. Trong nhiều trường hợp, thông tin đó đến với người nhận

lúc đang giữa cuộc phỏng vấn.

Các đánh giá, nhận xét về ứng viên thường tuân theo một nguyên tắc nhất

định: chỉ có 2 phương án - “nhận” hoặc “không nhận” vào làm việc. Và sự đánh

giá này được mã hóa bằng hai số 0 hoặc 1.

Sau 3 cuộc phỏng vấn đầu mà nếu như nhân viên tuyển dụng cảm thấy

chẳng đi đến đâu, buổi phỏng vấn tiếp theo (được tổ chức nguyên cả buổi chiều)

thường bị hủy mà nguyên nhân thường được hiểu là do tắc đường, chậm máy

bay, sự vắng mặt của nhân viên hoặc vô vàn các lý do cá nhân đột xuất khác.

Những diễn biến tiếp theo có thể so sánh với một cuộc tìm kiếm vô vọng.

Chuyên gia phỏng vấn với tâm trạng ngao ngán, thất vọng sẽ vẫn tiếp tục cuộc

trò chuyện với ứng viên khi quyết định loại bỏ họ chưa hoàn toàn trở nên quá lộ

liễu. Có thể là hơi lạ lùng, nhưng việc từ chối thông thường xảy ra vào bữa ăn

Page 14


trưa (người ta mua cho ứng viên bánh mỳ kẹp thịt, đưa ra vài lý do bào chữa cho

việc hỗn phỏng vấn, và rồi “Chúng tôi có số điện thoại của bạn. Khi cần chúng

tôi sẽ gọi điện”).

Hiển nhiên, các ứng viên khi đến dự phỏng vấn ở Microsoft đều không

thể biết rằng màn diễn đó thường xuyên xảy ra. Tình huống này cũng xuất hiện

trong danh sách dài ngoằng những lời khuyên dành cho ứng viên chuẩn bị phỏng

vấn ở Microsoft trên trang web của tập đoàn: “Nếu trong tiến trình phỏng vấn

bạn có ý nghĩ muốn đánh giá xem việc trả lời của mình diễn ra có thuận lợi hay

không, thì hãy cố quân nó đi. Đừng thất vọng nếu bạn trả lời không đúng một

câu hỏi nào đó... có thể cảm giác của bạn khác với sự thật. (Chuyện này vẫn

thường xảy ra trong các cuộc thi, khi mà bạn cảm thấy mình đang làm sai bét

nhưng thực tế lại không hẳn vậy, hoặc ngược lại). Đừng đánh mất bản thân -

những ứng viên như vậy mới chính là những người mà chúng tôi cần”.

3.2. Môi trường làm việc

3.2.1. Sự liên kết các nhóm nhỏ năng động

Người ta thường nói đến Microsoft như là một công ty độc quyền khổng

lồ sẵn sàng nuốt chửng những gì nó gặp phải trên đường tiến. Tuy nhiên, do quy

mô lớn, các công ty loại này thường kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích

nghi với thị trường hơn các công ty nhỏ, dẫn tới việc các công ty lớn thường trì

trệ, tăng trưởng chậm. Còn Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù có quy mô khá lớn

nhưng công ty lại tăng trưởng như những công ty nhỏ. Vậy bí quyết nằm ở đâu?

Rõ ràng là nếu coi hiệu suất công việc là quan trọng thì nhóm làm việc

nhỏ là cách tổ chức tốt nhất. Các nhóm làm việc nhỏ thường có rất nhiều sáng

tạo trong công việc, đổi mới công nghệ, cải tiến để làm tăng hiệu suất chung.

Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp lý, vừa sát với công việc

lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. Vì vậy, Microsoft được tổ chức như là tập

hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và

nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Trong công ty chỉ có vài bộ phận như bộ

phận làm nhiệm vụ thư tín - điện thoại, thông tin quản lý hay trung tâm quảng

Page 15


cáo, luật để đảm bảo sự hiện diện của công ty như một bức tranh thống nhất.

Các bộ phận này được quản lý bởi một trung tâm điều hành, theo dõi sự phối

hợp giữa các nhóm trong công ty mẹ. Công ty cũng cai quản các dự án theo

nghĩa trong khi từng nhóm kiểm soát công việc của mình trong dự án thì nó

cũng nằm cả trong một chiến lược lớn của công ty.

Công ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ, đấy

chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.

3.2.2. Đoàn kết là sức mạnh

Tinh thần của toàn công ty là một ưu thế cạnh tranh cực kỳ lớn của

Microsoft. Khi cần tham gia một trận đánh lớn thì lúc đó tinh thần toàn công ty

gồm trên 30.000 người được bộc lộ mãnh liệt nhất, như đã thể hiện trong việc

cho ra đời phần mềm Internet Explorer trong một thời lượng kỷ lục là 9 tháng để

đuổi kịp và vượt Netscape Navigator. Với tinh thần đoàn kết đó, tất cả đều cố

gắng để hoàn thành bất kỳ việc gì, đều tập trung để đạt đến cùng một mục tiêu.

Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả

các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những

người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một

phần kết quả công việc của mình.

Điều chủ chốt tượng trưng cho tinh thần của toàn công ty là sự tập trung

tối đa vào một đề án của mỗi người. Sự tập trung này tạo cho mỗi nhân viên một

cái gì đó để sống và chết. Các nhân viên có thể sống, ăn, ngủ và thở theo dự án

của họ và họ sẽ làm như vậy. Điều này không phải là nói quá. Mọi người tại

Microsoft vào mọi lúc sẽ làm một chút ít gì đó khác hơn là việc ngủ và làm việc.

Họ thường làm việc ngoài giờ mà đấy là sự tình nguyện của họ chứ không phải

bởi vì họ được yêu cầu phải làm. Cách làm việc tập trung cũng cho phép nhân

viên đạt được hiệu suất hơn. và một môi trường hiệu suất giúp tái tạo ra tinh

thần toàn công ty bởi vì mọi người hạnh phúc hơn, sung sướng hơn.

Trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục

đích duy nhất là giải trí, và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu

Page 16


gươm giữa những người quản lý cấp dưới và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều

cùng cười vui với nhau, mọi người đều có điều gì đó để nói về những ngày sắp

tới, tham dự vào những sự kiện chung là một phần chủ chốt để xây dựng nên

tinh thần của toàn công ty bên trong tổ chức. Phần lớn những cuộc chơi này đều

kết thúc với một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon.

Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và

xây dựng nên tinh thần nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng phun nước

trong các phòng hoặc làm một cái gì đó rất thú vị là chuyện bình thường ở công

ty. Mọi người đang làm việc cũng đều cảm thấy vui vẻ. Vấn đề là họ quyết định

làm theo cách của riêng mình nên mọi sự họ làm nói chung không thể tìm thấy

được làm ở đâu khác nữa.

3.2.4. Nơi làm việc là nhà bạn

Từ những ngày đầu thành lập công ty, Bill Gates và Paul Allen đã đưa tác

phong làm việc của chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn

làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, đạt hiệu suất và sung sướng

nhất có thể trong công việc. “Chuẩn mực” đó là gì vậy? Câu trả lời tìm ở đâu?

Bạn hãy nhìn về gia đình. Mọi người thiết kế gia đình của mình để thành

một nơi mình cảm thấy thoải mái và thích thú nhất. Họ thiết kế văn phòng của

gia đình để là một nơi có thuận tiện, dễ dàng làm việc, dễ đạt hiệu suất cao.

Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng

riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung

một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người

đều có không gian riêng tư của mình. Đó là của họ. Họ có thể đóng cửa lại, bật

nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.

Tại Microsoft, văn phòng mới nói chung giống nhau cho tất cả mọi người.

Các tay lập trình, thiết kế và phó chủ tịch có được văn phòng rộng gấp đôi. Các

nhân viên có quyền tạo ra môi trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ có

thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bạn có thể

Page 17


treo lên những bức tranh ảnh, kim loại nặng lên tường, các đèn lên trên bàn làm

việc của mình, rồi các bức tranh, đồ hoạ... lên cửa nếu bạn quyết chọn như vậy.

Nhiều văn phòng ở Microsoft đều có cửa sổ. Một lần nữa điều này lại

tuân theo hướng dẫn về việc tưởng tượng ra một văn phòng gia đình vì thực tế

không ai có một văn phòng gia đình lại không có một cửa sổ nào cả. Theo quan

điểm đó, gần đây Microsoft xây thêm các toà nhà nhỏ hơn chứa khoảng 200 văn

phòng và được thiết kế để sao một nửa các văn phòng có cửa sổ. Kích cỡ toà nhà

nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân thiện hơn. Toàn bộ tổ dự án

Windows 95 có một toà nhà riêng, nó có thể vận hành về mặt vật lý như một

đơn vị tách biệt.

Trong khi tại một số công ty lớn chẳng hạn như IBM nhân viên phải tuân

theo những quy tắc ăn mặc rất nghiêm ngặt và sử dụng những loại xe vừa phải

thì tại Microsoft không có luật quy định về ăn mặc tại Microsoft. Thay cho các

bộ comlê và carvat mà ta thấy ở các công ty khác, ở Microsoft, trong mùa hè, ra

lại thấy các kiểu áo cộc, áo phông và mọi thứ khác. Cũng như vậy, bản tin

MicroNewws của công ty có đưa ra một lời thông báo rằng đi chân đất ở mọi

nơi đều chấp nhận được, thậm chí khi vào quán cafe. Tóm lại, làm việc tại nhà

bạn mặc gì thì các nhân viên có thể cũng mặc theo cách như thế ở chỗ làm việc.

Mặc dù chưa thấy ai mặc một bộ đồ tắm để làm việc, nhưng điều đó chắc cũng

được chấp nhận.

Ở Microsoft có một phòng cung cấp luôn mở. Bất kỳ thứ gì thông dụng

đều có sẵn để cho mọi người lấy dựng. Máy photocopy nếu bạn cần có thể tới

đó. Với bất kỳ cái gì ít được sử dụng thường xuyên thì nhận viên gửi e-mail tới

chỗ cung cấp và thứ yêu cầu đó sẽ được giao vào ngày hôm sau.

Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và

điều hành. Tuy nhiên, một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ

thuật, nhân viên tiếp tân của toà nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của

mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có

thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác

Page 18


nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm việc ít hơn không?

Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10 giờ một ngày. Không có hệ

thống ghi hay kiểm tra giờ giấc nhân viên. Nhân viên được đánh giá dựa trên

công việc họ phải hoàn thành. Không cần đòi hỏi nhiều hơn cũng không ít hơn.

Microsoft có nhiều quán cafe tại chỗ. Điều này quan trọng vì chúng giúp

các nhân viên không cần phải rời khỏi chỗ để đi ăn. Trong quán có cả món đặc

sản, cafe trong một toà nhà này thì ăn chay,nơi khác phục vụ người sành ăn bánh

pizza, hay món ăn dân tộc. Tất nhiên cũng có những quán cafe cung cấp bánh

mỳ kẹp thịt, xa lát... ăn tại chỗ giúp ích cho công việc. Một lợi ích phụ xuất hiện

là các nhóm làm việc trên một dự án hoặc có cuộc họp mở rộng thì có thể kéo

nhau tới một quán cafe để thảo luận ở đó, không có sự gián đoạn trong những

luồng suy nghĩ nhóm, với cafe, thức ăn ngon lành, không khí thoải mái họ

không có các đặc điểm như ở khách sạn bốn sao nhưng phục vụ thì tốt hơn

nhiều. Giống như nước uống được cung cấp miễn phí, cafe cũng được dựng

thoải mái trong môi trường tốt hơn ở nhà với nhiều thứ dễ chọn. Bill cũng ăn

trong những quán cafe hay ngay tại phòng làm việc. Không có các phòng ăn cho

khách đặc biệt vì các chế độ đặc biệt cho các nhân viên cao cấp chỉ gây hại cho

đạo đức công ty. Vì vậy Bill không đi xe sang trọng, đi máy bay cũng chỉ ngồi

ghế thường thay vì ngồi ghế hạng nhất. Phòng làm việc của Bill cũng nhỏ và

khiêm tốn, thậm chí trong thời gian dài Bill đã không chấp nhận bãi đỗ xe dành

riêng cho mình, cho đến đầu thập niên 90.

Cách tổ chức nơi làm của công ty chỉ nhằm một mục đích là làm tăng

thêm tinh thần làm việc của nhân viên và do đó tăng thêm năng suất của từng

thành viên. Chế độ trả lương trực tiếp cũng giữa cho họ tập trung vào công việc.

Thực tế các nhân viên trong hãng sẽ dành nhiều giờ hơn cho công việc của họ,

do đó, Microsoft đã nhận được ích lợi tối đa từ từng nhân viên của mình.

Page 19


3.3. Chính sách đãi ngộ

3.3.1. Quan niệm về sai lầm

Ông cha ta thường nói: "Một lần ngã là một lần bớt dại, ai nên khôn mà

chẳng dại đôi lần!". Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm, và đôi

khi còn hơn thế nữa: sai lầm được coi là tất yếu, điều có thể xảy ra với tất cả mọi

người. Nói cách khác, thượng đế không ban cho ai đặc quyền tránh được sai lầm

hay thất bại. Các nhà lập trình làm sao lại không phạm lỗi vô ý nào đó trong

chương trình máy tính được? Những lỗi này là do các điều kiện họ đã không

xem xét tới, không hiểu một cách đầy đủ vấn đề hay hệ thống, sai phạm khi gõ

vào máy... Các công ty phần mềm phải chấp nhận rằng các nhân viên của mình

không phải lúc nào cũng tuyệt đối hoàn hảo và rằng sai hỏng là một phần

thường xuyên của công việc tạo ra các phần mềm. Và chừng nào chúng không

ngây ngô quá đáng thì về cơ bản chúng sẽ bị quên đi và bỏ qua. Vấn đề mấu

chốt là tìm ra các hỏng hóc nhanh chóng nhất có thể được và tìm mọi cách để

khắc phục chúng.

Để hiểu về những sai lầm được chấp nhận hay thậm chí còn được khuyến

khích ở Microsoft ta hãy hình dung một tình huống có thể xảy ra tại các doanh

nghiệp khác về việc tổ chức triển lãm của hãng. Nếu người điều hành chấp thuận

một cuộc triển lãm và thế rồi cuộc triển lãm đó thất bại thì thường người này sẽ

bị sa thải, nhưng nếu người đó không chấp nhận việc triển lãm thì công việc của

người đó chẳng có rủi ro gì xảy đến cả. Đa số những công ty kinh doanh lớn đền

làm việc và đánh giá nhân viên theo phương châm: "Thành công là tốt, nhưng

thất bại thì không thể chấp nhận được".

Tại Microsoft nếu thất bại là nhanh chóng thì được chấp nhận nhưng thất

bại chậm chạp thì lại không chấp nhận được. Nhưng thậm chí còn không chấp

nhận được hơn là không thất bại. Nếu người ta không bao giờ thất bại thì người

ta không thể cố gắng vươn lên. Thất bại có nghĩa là phải cố gắng làm theo một

cách khác hay làm một cái khác trước. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ

Page 20


tìm ra một cách tiếp cận khác, một hệ thống khác, một giải pháp khác tốt hơn mà

sẽ phải áp dụng.

Thất bại nhanh chóng thông thường là dẫn tới việc tìm ra một giải pháp

khác thành công một cách nhanh chóng mà không đóng lại toàn bộ dự án. Phần

lớn dự án thất bại thì được coi là không thất bại vì không còn cách nào có thể

làm cho chúng đi đến thành công. Chúng ta đã đi sai đường và không ai có thể

thay đổi hướng đi một khi đã thành một điều hiển nhiên rằng con đường đó

mang định mệnh duy nhất - thất bại.

Một việc trình bày về trạng thái của dự án cho cấp quản lý cũng phải bao

gồm một điều là các nhân tố rủi ro hiện có của dự án và các rủi ro thực tế sẽ

được đo lường như thế nào? Không ai trong cấp quản lý lại có thể chấp nhận

một báo cáo trạng thái mà không có một danh sách các rủi ro được biết tới và

chính yếu. Tại Microsoft thất bại là được dự kiến, không ai đã thành công ở đó

mà không có một thất bại điển hình nào. Trong một vài trường hợp người chịu

trách nhiệm cho thất bại lại đáng được nêu gương bởi những điều họ học được

từ các thất bại đó. Có những thất bại có thể tránh được. Đôi khi kết quả của việc

không có khả năng hoặc là của yếu kém, điều chủ chốt là bạn hiểu tại sao các

thất bại đó xuất hiện.

Tại Microsoft không có sự trừng phạt cho những thất bại không thể hiểu

được. Trên con đường đi tới thành công, bên cạnh những điều ngu dốt quá đáng

là những phần thưởng xứng đáng cho sự thành công, cho nên những nhân viên

của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành công này đến thành công kia mà

không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể không dẫn tới thành công.

Điều quan trọng nữa là các nhân viên sẽ không phí phạm nhiều thời giờ vào các

nhiệm vụ mà không có hiệu suất, được mang nghĩa bao quát bất kỳ sự khiển

trách nào về những sai lầm dẫn đến thất bại.

Ngay lập tức sau khi mỗi dự án được hoàn tất, Microsoft cũng như nhiều

công ty kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án. Trong các cuộc họp, người ta luận về

mọi điều đó làm, làm đúng hay sai và những điều có thể để làm tốt hơn. Mục

Page 21


đích cuộc họp là để vạch ra cách thức tiến hành đó tốt hơn, ít sai lầm nhất vào

lần sau.

Các bài học về sai lầm được phổ biến rộng rãi cho mọi người rút kinh

nghiệm. Thu được bài học từ những sai lầm của người khác bai giờ cũng phải trả

giá thấp nhất. Trong công ty có quy tắc bất thành văn là một tin tức xấu đều phải

được phát tán, loan báo nhanh chóng. Mọi điều cảnh báo chỉ có giá trị khi ta biết

trước khi chúng có thể xảy đến.

Tại Microsoft, các nhân viên không phải lo lắng gì về sự bất đồng đơn

giản có lý do hợp lý đều được trông đợi và mọi người đều thực hiện điều đó. Sự

sẵn sàng tranh đấu này và việc không có bất đồng nghiêm trọng với cấp quản lý

đen lại cho các nhân viên quyền lực phi thường. Khi có sự bất đồng thì người

nhân viên phải có một lý dio hợp lệ, cụ thể hỗ trợ và phải đưa ra được giải pháp

tốt hơn. ở đây, bất đồng với thủ trưởng không phải là điều đáng sợ, mà sợ nhất

là mình không nhìn ra sai lầm của chính mình.

3.3.2. Chính sách đãi ngộ

Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong

mọi trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu không

phải là mục tiêu chủ chốt để xây dựng nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách

hiệu quả nhất và dễ dàng thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiếu cũng quan

trọng tương đương trong việc giữ mọi người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn

5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ

phiếu ưu đãi (stock-option) - một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào

trên thế giới.

Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Bill Gates từng nói:

“Tôi không trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì

có cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương

Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không sao,

cái quan trọng là thu nhập từ stock-option mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ.

Page 22


Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu - do công ty ăn

nên làm ra tăng không ngừng. Trong không đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4

USD lên khoảng 140 USD hiện nay. Các phân phối stock-option của Microsoft

cũng làm các nhân viên toàn tâm, toàn ý với công ty dốc lòng, dốc sức đưa công

ty đi lên.

Nhìn chung, cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quy trình tuyển dụng

khắt khe cho đến phong cách quản lý nhân viên làm việc đều nhằm hướng đến

mục tiêu tuyển chọn và sử dụng những nhân tài, những người có tài năng thực

sự. Đây có thể là những người thông minh nhất trong các lĩnh vực vì vậy cách

thức quản lý họ cũng phải phù hợp để có thể giữ được họ phục vụ cho công ty.

Mỗi người trong công ty sẽ cùng nhau làm việc, trở thành những đồng nghiệp

của nhau, do đó không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft

cho rằng chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, quyết định đến năng suất của

công ty. Không có hệ thống quản lý nào dự tốt đến đâu có thể bù đắp được sự

thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.

Page 23


PHẦN 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

4.1. Chính sách “sản phẩm hướng người dùng”

Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải

chọn cho mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh

thị trường. Đấy luôn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết.

Trong trào lưu toàn cầu hoá kinh tế, nhất là đối với các công ty tầm cỡ toàn cầu,

vấn đề chịến lược cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa

quyết định.

Microsoft, dưới sự lãnh đạo của Gates, đã đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên

tục tạo ra và cải tiến các phần mềm sao cho chúng ngày càng "thân thiện" hơn,

hiệu quả cao hơn do đó là hấp dẫn hơn đối với người sử dụng. Đấy là chính sách

"sản phẩm hướng người dùng". Với chính sách này, Gates và Microsoft đã và sẽ

tham gia vào mọi cuộc chơi trong các trận đấu phần mềm cho máy PC và giải

pháp mạng, sẽ làm bất kỳ những gì cần thiết để giành chiến thắng. Công ty đã

mở rộng, thiết lập hàng chục mối quan hệ với các đối tác và mua lại được nhiều

sản phẩm nổi tiếng để phát triển đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng.

Trong quá trình phát triển thần tốc hơn 20 năm, công ty Microsoft luôn

đặt nhu cầu của khách hàng lên vị trí hàng đầu trong chiến lược phát triển của

công ty, chính vì họ luôn tập trung vào các nhu cầu của khách hàng, phát triển ra

thị trường phần mềm máy tính rộng lớn như ngày hôm nay, từ đó làm cho công

ty Microsoft trở thành người ban hành quy tắt cho ngành công nghiệp phần mềm

máy tính. Với Bill Gates khách hàng mãi mãi là thượng đế, hàng loạt các phần

mềm do ông phát triển, kể cả các phần mềm nhỏ bé, cũng luôn quan tâm đến

nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Không chỉ có vậy, vào lúc quan trọng khi mà

công ty Microsoft phải đối mặt với nguy cơ liên quan đến vụ kiện “độc quyền”

của toà án Mỹ, Bill Gates vẫn luôn nhìn nhận sự mê hoặc của những khách hàng

của Microsoft đối với công ty có thể bị thay đổi là một số vấn đề vô cùng quan

trọng. Do đó chủ tịch hội đồng quản trị Bill Gates và tổng giám đốc kiem CEO,

Page 24


Steve Ballmer đã gửi thư cho các khách hàng của công ty vào ngày 6 tháng 9

năm 2000. Trong thư đã chỉ ra cho đến nay 38000 nhân viên của công ty này

vẫn đoàn kết nhất trí, cùng nhau làm việc để cung cấp cho khách hàng những

công nghệ mới nhất, và những công nghệ mới này sẽ liên kết mọi người bằng

một phương thức mới, nâng cao hiệu quả đối với việc giáo dục trẻ em và người

lao động trí óc, đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế Mỹ.

Trong vụ kiện chống độc quyền của toà án, Bill Gates hiểu rằng, người quyết

định vận mệnh của Microsoft quyết không phải là toà án Mỹ mà chính là những

khách hàng rộng lớn của Microsoft. Gates coi trọng nhất hai đối tượng, một là

bạn hợp tác, hai là các khách hàng sử dụng phần mềm. Nếu nói, đối với các đối

tác Bill Gates đã thực hiện rắn mềm đủ cả (hết dỗ dành đến đánh đập), thì ngược

lại, Microsoft chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Tháng 12 năm 1994, Microsoft

quyết định hỗn thời gian ra mắt sản phẩm Window 95 đến tháng 8 năm 1995 để

tiến hành kiểm tra thử nghiệm ngặt hơn, mặc dù việc trì hoãn làm cho mức tăng

trưởng thu nhập của Microsoft trong quý 1 và quý 2 năm 95 giảm xuống 5%, lại

còn tiêu tốn hết cả triệu đô la trong năm có mức thu nhập tiềm năng.

Trong một số sản phẩm do Microsoft sản xuất, những ý kiến khách hàng

từ lâu đã là những điểm xuất phát quan trọng cho công tác nghiên cứu phát triển;

chẳng hạn việc kiểm nghiệm đã được bắt đầu năm 1992, cũng không lâu sau khi

công ty Microsoft cho ra đời Window 3.1. Người sử dụng do các công ty lựa

chọn lập thành các tổ nhóm chuyên môn nghiên cứu thảo luận cùng các kỹ sư,

đưa ra những kiến nghị mới đối với những chức năng và đặc tính của máy tính,

căn cứ những kiến nghị này, các kỹ sư đã thiết kế 10 loại lệnh cho Window 95,

gồm cả các biểu đồ giúp người sử dụng cảm thấy thân thiện hơn.

Để có thể lấy ý kiến từ các khách hàng Gates đã vận dụng triệt để triết lý

chu kỳ phản hồi tích cực. Triết lý này có nghĩa là một sản phẩm khi có nhiều

khách hàng, sản phẩm đó sẽ trở nên có giá trị hơn, điều này sẽ lại làm cho sản

phẩm trở nên có giá trị hơn, làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhiều

khách hàng hơn. Càng thu hút nhiều khách hàng thì càng có nhiều thông tin

Page 25


phản hồi và giảm khả năng rủi ro vì thiếu thông tin kinh doanh. Ông đã cho tiến

hành các cuộc điều tra thực nghiệm để lấy các thông tin phản hồi từ phía khách

hàng. Chính nhờ những thông tin phản hồi này, Bill Gates mới có thể thu được

những bí quyết cạnh tranh chiến thắng được các đối thủ khác, đón ý và làm vừa

lòng người sử dụng máy tính.

Đối với từng loại sản phẩm, Microsoft đã tạo ra một phạm vi thử nghiệm

rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dùng để hoàn thiện sản phẩm của mình.

Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý kiến của hơn 400.000 khách

hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dựng thử sản phẩm của hãng. Khi

một sản phẩm được đưa vào kiểm thử (bêta test) thì toàn bộ công ty sẽ chuyển

sang được dựng sản phẩm đó kể cả những người quản lý cấp cao. Như khi phiên

bản cuối cùng của Word được công bố chính thức, Bill và giới quản lý cấp cao

đều đã dựng nó trong nhiều tháng để kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều

chỉnh, hoàn thiện cuối cùng. Để so sánh, ta hãy nhìn vào một công ty sản xuất

ôtô bất kỳ. Những nhà quản lý cấp cao ở đó chẳng gặp vấn đề gì hay sự bất tiện

nào với xe cộ của họ cả, mặc dù có những sự trục trặc đã xảy ra với các ô tô mà

họ cho xuất xưởng. Giờ đây, Microsoft vẫn đi đầu trong các hoạt động nghiên

cứu và phát triển. Hàng năm 25% tổng doanh thu của Microsoft (3-4 tỷ đôla)

vẫn tập trung cho việc nghiên cứu triển khai để tăng cường chất lượng của sản

phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

4.2. Đi trước một bước để luôn dẫn đầu

Sản xuất phần mềm là một ngành luôn phải đối mặt với một thị trường mà

tính đặc thù của nó không có ở bất cứ một thị trường nào trước đó trong lịch sử

loài người. Đó là sự cạnh tranh gay gắt mang tính sống còn hàng ngày. Một thất

bại trong lĩnh vực này có khi kéo theo sự sụp đổ của cả một công ty lớn. Lịch sử

tuy ngắn của công nghiệp phần mềm nhưng đã có không ít những thí dụ để

chứng minh điều đó.

Nhiều công ty lớn đang thống trị thị trường đột nhiên sụp đổ hay bị công

ty khác mua lại, "nuốt mất". Lý do có nhiều, có thể là do nó không nhận ra một

Page 26


cơ hội đang xuất hiện cho sản phẩm mới và cơ hội đó bị đối thủ tiềm tàng của

mình giật mất, cũng có thể là nó nhận ra cơ hội những không đủ sức để tận dụng

cơ hội đó.

Phản ứng thị trường nhanh nhạy, khả năng ứng biến cao, nắm vững được

xu hướng phát triển của tương lai chính là đặc điểm nổi trội của “chiến hạm

Microsoft” do Gates cầm lái. Ông quan niệm cần phải cố gắng liên tục để tạo ra

các sản phẩm mới vì không lưu tâm sẽ bị lạc hậu. Ngày 13/02/2000, Microsoft

tung ra sản phẩm Trình duyệt di động Microsoft nền tảng (Microsoft Mobile

Explorer) kết nối mạng không dây tạo khả năng cho người sử dụng nhận được

các thông tin cần thiết dự ở bất cứ đâu, bất cứ thời gian nào và sử dụng bất cứ

loại máy móc nào.

Ngày 20/04/2000, hãng lại tung ra phần mềm kiểu mới thế hệ thứ ba dành

cho máy tính xách tay; sự kiện này đã đặt ra thách thức lớn cho 3Com. Với ông

thị trường là vấn đề sống còn đối với một doanh nghiệp liên tục sản xuất các sản

phẩm mới công nghệ cao. Mục tiêu của Microsoft là viết và cung cấp các phần

mềm cá nhân cho đa số các máy tính cá nhân chưa có và có mối liên hệ trực tiếp

về mặt chế tạo và tiêu thụ phần cứng của máy tính. Giá sử dụng phần mềm

thuộc bản quyền của Microsoft thấp, với niềm tin chỉ cần chú ý tới số lượng là

có thể có được giá rẻ.

Microsoft luôn biết vận dụng phát minh và biến hoá máy tính thành nhiều

loại sản phẩm mới và kết nạp vô số người sử dụng mới. Ông luôn không hài

lòng với các sản phẩm hiện tại, luôn đòi hỏi phải tốt hơn.. Microsoft đã luôn chủ

động "giết" các sản phẩm của mình, không bao giờ dành việc đó cho các đối thủ.

Nói đúng hơn là họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện những sản phẩm của mình

dự nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, như trường hợp Word và Excel.

Hoặc thay thế hoàn toàn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là

chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết. Vì khi sản phẩm

phát triển đến một giai đoạn nào đó thì sẽ có một sản phẩm khác thay thế, nếu

Page 27


không là của Microsoft thì của hãng khác tất yếu sẽ ra đời, và khi đó sự tồn tại

của Microsoft sẽ chấm dứt.

Những sản phẩm của Microsoft luôn bị diệt ở giai đoạn tăng trưởng như

việc phủ định DOS và sáng tạo ra Windows chẳng hạn. Như chúng ta đã biết

Microsoft thường được gọi là ngôi nhà được dựng lên từ sản phẩm MS-DOS.

MS-DOS đã từng là nguồn lợi tức chủ yếu của Microsoft trong tất cả những năm

đầu và MS-DOS đã chiếm tới 70-80% thị trường hệ điều hành cho máy PC hồi

đó. Thế nhưng Microsoft đã chủ động loại trừ MS – DOS bằng một sản phẩm

mới với giao diện đồ họa là Windows và đem lại những thành công to lớn. Một

ví dụ khác là khi Windows 95 đang giành được những thành công lớn thì

Microsoft lại phát triển Windows NT, sau đó là Win XP và mới đây nhất là Win

Vista.

Gates cho rằng trong cạnh tranh thương mại, thời gian chính là hiệu quả,

thời gian chính là sinh mệnh và phần mềm máy tính với tính chất là sản phẩm

hiện đại nhất càng là một loại sản phẩm có tính thời gian lâu dài, chỉ cần lại hậu

so với người khác thì sẽ phải đối mặt với những nguy cơ thất bại. Ông cho rằng

đáp ứng liên tục các yêu cầu của con người trong thời đại mới, làm cho những

đổi mới công nghệ của bạn trở nên tiện lợi khi sử dụng, như vậy là bạn có thể

chiếm được thị trường, và lấy nó làm động lực và phát triển không ngừng.

4.3. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu tối hậu

Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản phẩm

mà nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thị phần của số đông người dựng.

Mục tiêu này được thể hiện ở mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi

khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất. Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân

viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một lực lượng hùng mạnh, có thể động

viên vào một cuộc chiến một mất một còn. Để thực hiện điều này, trong mọi

cuộc họp, câu hỏi đầu tiên và quan trọng nhất luôn là: "Chúng ta cần làm gì để

tăng thị phần lên?".

Page 28


Tinh thần này ngấm vào mọi nhân viên của công ty động viên họ chấp

nhận mọi rủi ro trong cuộc đấu tranh. Khẩu hiệu này luôn được nhắc đến từ

những lá mail mà Bill thường xuyên gởi truyền lửa cho nhân viên hay những

cuộc hội họp gặp gỡ nhân viên hằng năm. Như trong cuộc họp năm 1991 Steve

Ballmer đã hô hét lên “Chiến thắng! Dzô! chiến thắng! Dzô” “Đó là thị phần!

Đó là thị phần! Đó là thị phần!...” đến nỗi ông phải nhập viện để chữa cuống

họng. Ông gào lên “Vì nếu chúng ta có thị phần, về mặt cơ bản, chúng ta đã loại

được đối thủ”, “Chỉ có Thị phần, thị phần và thị phần mới là đáng kể - bởi vì

nếu nắm được thị phần, các bạn đã làm cho những đối thủ còn lại sống ngắc

ngoải. Giữ cho các đối thủ ngắc ngoải là những gì chúng ta phải duy trì”.

Tại Microsoft người ta viết phần mềm không đặt mục tiêu vì tiền mà vì

niềm vui tột đỉnh của việc đưa một công ty phần mềm máy tính lớn nhất này

chiếm lĩnh thêm một thị trường, một trận địa mới. Đấy cũng chính là lời phát

biểu của Chris Peter, lãnh đạo nhóm lập trình Excel: "Chúng tôi không viết

Excel để kiếm tiền, chúng tôi chỉ muốn đẩy công ty phần mềm lớn nhất lúc đó ra

khỏi thị trường của chính nó". Có thể hiểu lời phát biểu đó bằng nhiều cách,

nhưng có một cách lôgic hơn cả: đúng là nhiều khi việc tung mọi nỗ lực để

chiếm lĩnh thị trường thì thường mâu thuẫn với lợi nhuận trước mắt… Thí dụ, để

lấy thị trường trình duyệt từ tay của hãng Netscape, Internet Explorer đã được

Microsoft cung cấp miễn phí. Nhưng xét về lâu dài, với việc chiếm được thị

trường trong tương lai, công ty sẽ thu được những lợi nhuận khổng lồ thừa đủ

đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường đó, như việc nối mạng

bằng Internet Explorer đã tăng thêm giá trị cho Windows, mà không tốn phí gì

cho người tiêu dùng.

Đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường là trên hết, Microsoft đã xác định một

chính sách có thể gọi là: "sẵn sàng trả giá" gây rủi ro lợi nhuận "để làm tăng thị

phần của công ty".

Mạnh dạn không có nghĩa là thiếu thận trọng. Đôi khi Microsoft có thể rút

lui ra khỏi thị trường, hoặc do thị trường đang co lại, hoặc là do sự cạnh tranh

Page 29


không còn đáng với cái nỗ lực của họ hoặc vô số các lý do khác. Nhưng một

điều có tính nguyên tắc là Microsoft sẽ không bao giờ rút lui ra khỏi thị trường

chiến lược chủ chốt.

Vậy phải làm gì đây? Câu trả lời là: Hãy xác định thị trường chiến lược

cho mình. Với mỗi thị trường được xác định hãy vạch ra cách thức chiếm lĩnh

chúng.

Do vậy thông tin ở đây có ý nghĩa hết sức quan trọng, thông tin về môi

trường, thông tin về đối thủ, về các cơ hội và đe dọa mà Microsoft phải đối mặt.

Bill luôn chú tâm vào việc nghe ngóng tín hiệu thị trường của các đối thủ cạnh

tranh. Estelle mathers - trợ lý của Bill nói : Anh ấy có trí nhớ phi thường (có thể

đọc 1 mạch) và nhớ từng chi tiết kế họach kinh doanh của các đối thủ.

Cũng như Marquardt đã nói về ông “gã (Bill Gates) này biết nhiều về sản

phẩm của hang cạnh tranh hơn là họ biết về anh ta. Anh ta hiểu rõ thương

trường và những khỏan hoa hổng có thể thu được khi thâm nhập thị trường đó.

Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi

động và biến chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết

quả mới của bạn ở phía trước chứ không nhìn vào những cái bạn đã làm. Một tín

hiệu thi trường là bất cứ hành động nào của đối thủ cạnh tranh liên quan trực

tiệp hay gián tiếp đến mục tiêu của họ. Gates cho biết cách duy nhất có thể tiên

lên là phải hiểu cạnh tranh như chính bản thân họ. Ông nói “Tôi muốn nhân viên

của tôi thức tỉnh và hãy nghỉ về cạnh tranh, tôi hy vọng anh chàng Reff Raikes

của chúng tôi biết đến nhiều về bọn Wordperfect đến mức anh ta có thể kể tên

con cái của đối thủ và cho họ biết cả ngày sinh của chúng”.

4.4. Quảng cáo và xúc tiến thương mại

Năm 1995, bản Windows 95 do Microsoft đưa ra được tăng thêm nhiều

tiện ích mạng. Microsoft đang nổ lực phát triển “Mạng Microsoft”, Microsoft đã

dùng đến 500 triệu đô la Mỹ cho hoạt động xúc tiến Windows 95. Đây là lần xúc

tiến thương mại quảng cáo chưa từng có từ trước đến thời điểm đó, tạo ra thành

công vang dội.

Page 30


Trong quá trình nghiên cứu Windows, Microsoft đã liên tục tổ chức các

cuộc họp báo, giới thiệu với mọi người về ý tưởng thiết kế và những tiện ích chủ

yếu của Windows. Sách lược này đã giúp Microsoft chiếm lĩnh được thị trường.

Các thoả thuận tiêu thụ về xúc tiến thương mại và bán buôn đã giúp

Microsoft xác lập được địa vị của mình, đồng thời cũng giúp cho một số sản

phẩm của công ty trở thành các tiêu chuẩn công nghiệp. Và sự ảnh hưởng đối

với kết cấu sản phẩm mà một nhà cung cấp tiêu chuẩn công nghiệp tranh thủ lợi

dụng được chính là để duy trì và khuyến khích khuếch trương địa vị thị trường

của nó hoặc bán các sản phẩm mới vào thị trường mới.

Năm 1995, khi phần mềm duyệt web Navigator của Netscape độc chiếm

thị trường phần mềm mạng máy tính, để đoạt lại thị trường, Microsoft đã kiên trì

chính sách miễn phí đối với sản phẩm duyệt web Explorer của mình, khách hàng

còn có thể tải trực tiếp về sử dụng.

Khi Explore 3.0 ra đời, Microsoft còn sáng tạo ra một phương pháp chào

hàng tiếp thị mới, tặng thêm dịch vụ sử dụng báo điện tử của “Nhật báo phố

Won”, truyền hình cáp, kênh âm nhạc MTV và kênh thể thao ESPN, thu hút các

cư dân mạng sử dụng. Đồng thời, công ty Microsoft cũng tặng thêm rất nhiều áo

thun, khuyến khích người sử dụng lên mạng download.

Sở dĩ các sản phẩm của Microsoft từ trước đến nay có thể tấn công cho

đối thủ thất bại thảm hại nhờ vào ưu thế thị trường mạnh mẽ là vì họ có một đội

ngũ tiếp thị bán hàng ưu tú nhất của toàn nước Mỹ. Biện pháp kinh doanh dựng

“Lễ” cũng chính là các mà Microsoft đã tiếp thị Windows 95, cũng là chiến lược

thị trường mà Microsoft thường xuyên áp dụng trong vài năm gần đây, bởi vì

sau khi sản phẩm máy tính của Microsoft được phổ cập sẽ mang lại những thay

đổi gì, đây cũng là một điểm thắng thế của Microsoft. Ở Mỹ công ty Microsoft

đã bỏ ra rất nhiều tiền bán quảng cáo, chi phí dự toán khiến người ta kinh ngạc,

nhưng đồng thời công ty cũng thu được những hiệu quả xứng đáng.

Như việc nhằm tranh thủ những khách hàng từ Lotus chuyển sang Excel,

tháng 5 năm 1988, Microsoft đã tuyên bố khi mua bộ phầm mềm Excel trước

Page 31


ngày 31 tháng 5 năm 1990, khách hàng có thể trả lại hàng bất cứ lúc nào và

được nhận lại tiền. Biện pháp xúc tiến bán hàng này quả thật linh nghiệm. Đến

năm 1990, Excel đã đánh bại hoàn toàn Lotus trên thị trường.

Như vậy chúng ta có thể thấy rằng chính sách quảng cáo và xúc tiến

thương mại của Microsoft đã góp một phần rất lớn vào thành công vang dội của

nó. Điều này chứng tỏ khả năng quản trị tốt của Bill ở các lĩnh vực từ chính sách

quản trị nhân sự đến việc hoạch định chiến lược sản phẩm sao cho chiếm lĩnh thị

trường cũng như công tác các tiêu thụ sản phẩm đó.

Page 32


PHẦN 5: MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM

Qua những thành công của Microsoft, chúng ta có thể rút ra một số bài

học kinh nghiệm quản trị cho các doanh nghiệp cũng như công tác quản lý nhà

nước của Việt Nam:

Về quản lý vĩ mô của nhà nước, ta thấy để có được một Microsoft thành

công vĩ đại như ngày hôm nay thì sau lưng nó một môi trường kinh doanh tốt,

thể hiện qua môi trường pháp lý thông thoáng đảm bảo cho các hoạt động kinh

doanh, đặc biệt là việc bảo hộ các quyền sở hữu tài sản nói chung cũng như

quyền sở hữu trí tuệ nói riêng. Bên cạnh môi trường pháp lý thì môi trường tài

chính cũng đóng vai trị rất quan trọng, môi trường tài chính cần chấp nhận các

khoản đầu tư mạo hiểm cần thiết cho các ý tưởng sáng tạo, từ đó khuyến khích

cho các ý tưởng luôn luôn được phát triển dồi dào. Như tình hình hiện nay ở

Việt Nam khi mà quyền sở hữu tài sản và nhất là quyền sở hữu trí tuệ còn chưa

được quan tâm đúng mức thì chuyện có thể bảo vệ các quyền lợi chính đáng cho

các công ty về phần mềm là một điều nan giải. Vì vậy, để hội nhập với xu hướng

quốc tế hóa, Việt Nam cần thiết lập một khung pháp lý chặt chẽ hơn nhằm bảo

vệ lợi ích chính đáng của các tác giả cũng như các công ty sản xuất kinh doanh

đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin này

Về quản trị vi mô, có một số vấn đề cần chú ý ở các doanh nghiệp Việt

Nam:

Tránh chủ nghĩa hình thức, quản lý con người bằng thời gian. Đây là một

chính những điều thường thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong

các doanh nghiệp Nhà nước. Như chúng ta đã thấy trong phong cách quản trị

nhân sự của Microsoft thì thời gian làm việc không phải là mục tiêu chính của

họ, cái mà họ cần là hiệu quả công việc. Không phải khi nào quản lý thời gian

cũng là hiệu quả, nếu như không tạo ra được động lực làm việc cho các nhân

viên.

Page 33


Phát huy khả năng làm việc theo nhóm, nâng cao ý thức đoàn kết giữa

những người lao động. Một điều thường thấy ở các nhân viên là họ đôi khi tỏ ra

rất xuất sắc trong làm việc độc lập nhưng lại gặp nhiều khó khăn khi làm việc

theo nhóm. Khi cần phải tổ chức làm việc theo tổ đội thì đây cũng là một vấn đề

cần phải được quan tâm đến.

Tạo môi trường làm việc đoàn kết, năng động, chống chủ nghĩa cá nhân.

Căn bệnh thành tích ngày nay đang là một đề tài thường được nhắc đến, nó cũng

một phần nào phát sinh từ chủ nghĩa chạy theo thành tích và lợi ích cá nhân, bất

chấp lợi ích tập thể. Để có được một tập thể lành mạnh và phát triển thì công

việc đầu tiên của các nhà quản trị là phải tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các

thành viên, từ đó đẩy lùi chủ nghĩa cá nhân, thói ích kỷ, tư lợi.

Người quản trị phải nhanh nhạy, có khả năng phán đoán chính xác, hướng

sản phẩm của mình phục vụ lợi ích tối đa cho người tiêu dùng để tạo khả năng

cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với nền kinh tế nước ta đang

trong quá trình hội nhập vào bối cảnh toàn cầu hóa thì đây thực sự là một yêu

cầu hết sức cấp thiết cho các nhà quản lý nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và

sự tồn vong cũng như phát triển của doanh nghiệp.

Bố trí công việc phù hợp với khả năng người lao động. Một thực tế

thường xảy ra là việc bố trí công việc không phù hợp với năng lực và trình độ

của người lao động, dẫn đến tình trạng làm việc không hiệu quả, không phát huy

được khả năng của họ, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Coi trọng và biết sử dụng nhân tài, tránh chảy máu chất xám, loại bỏ suy

nghĩ nghi ngại và trù dập cấp dưới giỏi hơn mình. Việc sử dụng chất xám ở các

doanh nghiệp nước ta gần đây đã có những tiến triển tốt, cụ thể cách nhìn nhận

về nguồn nhân lực trình độ cao đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cực hơn.

Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp Nhà nước tình trạng bảo thủ, phe cánh vẫn còn là

một thực trạng đáng báo động, chính sách đãi ngộ chưa xứng đáng đã làm cho

tình trạng chảy máu chất xám vốn đã nghiêm trọng nay còn nghiêm trọng hơn.

Page 34


LỜI KẾT

Có thể nói, mẫu hình doanh nghiệp Microsoft thực sự là mẫu hình kinh tế

thành công chói lọi của thế kỷ XX. Sự sáng suốt, tầm nhìn trí tuệ và những bài

học quản lý của Microsoft, Bill Gates có thể ví như một "ngọn hải đăng" soi rọi

cho hoạt động kinh doanh trong bất kỳ ngành nào.

Trong điều kiện nền kinh tế thế giới ngày nay, các diễn biến kinh doanh

luôn vận động và biến đổi liên tục không ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh

nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Không chuyên gia

hàng đầu nào có thể dự đoán chính xác và kiểm soát được các biến động của thị

trường, vì vậy việc các doanh nghiệp ngày nay cần có những phương cách quản

trị cho thích hợp để có thể ứng phó kịp thời với tình hình trên.

Mặc dù ở mỗi doanh nghiệp tình hình cụ thể có những nét đặc trưng khác

nhau nhưng qua những thành công của Microsoft, chúng ta có thể hy vọng rằng

các nhà quản trị của chúng ta có thể học hỏi được một số kinh nghiệm để vận

dụng vào thực tiễn quản lý góp phần đưa doanh nghiệp của mình đi đến thành

công.

Page 35

Documents

Lời mở đầudulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van... · Web viewVới 25 nhân công, một vài sản phẩm ngôn ngữ máy tính mới và doanh thu hàng