Upload
ost4761
View
279
Download
16
Embed Size (px)
Citation preview
Dr. Lőrinczi Gyula
Vállalkozásgazdaságtan
SZÁMALK Kiadó Budapest
© Dr. Lőrinczi Gyula, 2000
Lektor: dr. P{link{s Jenő
Önálló tanulásra szerkesztette: dr. Domján Erika
ISBN 963 553 350 0
Kiadja a SZÁMALK Kiadó
Felelős kiadó: Dr. Z{rda Sarolta
Témafelelős: Lengyel Zsuzsanna
Készült a Dabas-Jegyzet Kft. nyomdájában
TARTALOMJEGYZÉK
TARTALOMJEGYZÉK ...............................................................................3 1. FEJEZET – BEVEZETŐ ............................................................................8 2. FEJEZET – A VÁLLALKOZÁS .............................................................. 10
2.1. A vállalkozásgazdaságtan helye a tudományok rendszerében ........... 10 2.2. A gazdasági alanyok ......................................................................... 13
2.2.1. A gazdasági alanyok közös vonása............................................... 13 2.2.2. Az állam ...................................................................................... 13 2.2.3. A vállalkozások............................................................................ 15 2.2.4. A háztartások............................................................................... 17
2.3. Vállalkozás, vállalat, vállalkozó ......................................................... 18 2.4. A vállalkozás célrendszere ................................................................ 20 2.5. A vállalkozás alapfolyamata.............................................................. 21 2.6. A v{llalkoz{s résztvevői .................................................................... 22
2.6.1. A tulajdonosok (a tőkések) ........................................................... 22 2.6.2. A menedzserek (a vállalkozók)..................................................... 23
2.7. A v{llalkoz{s környezete (külső érintettek) ....................................... 25 2.7.1. A piaci környezet ......................................................................... 25 2.7.2. Az állami környezet ..................................................................... 25 2.7.3. A társadalmi környezet ................................................................ 26
2.8. A vállalkozás szervezeti felépítése ..................................................... 27 2.9. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 28
3. FEJEZET – A STRATÉGIAI VEZETÉS .................................................. 30 3.1. A stratégia eredete és fontosabb jellemzői.......................................... 30 3.2. A stratégiai vezetés feladatai ............................................................. 32 3.3. A stratégiakészítés szintjei................................................................. 34 3.4. A stratégiakészítés menete ................................................................ 35
3.4.1. A stratégiai pozícióelemzés .......................................................... 35 3.4.2. A stratégiai célok kitűzése ............................................................ 42 3.4.3. A stratégiai alternatívák kidolgozása ............................................ 44 3.4.4. A stratégiai akciók megtervezése.................................................. 47
3.5. A stratégia megvalósítása .................................................................. 48 3.5.1. Az erőforr{sok eloszt{sa .............................................................. 48 3.5.2. A vállalati struktúra átalakítása .................................................... 49 3.5.3. Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztése .................... 50 3.5.4. A vállalkoz{s működésének összehangol{sa ................................ 51
3.6. A visszacsatolás ................................................................................ 53
3.6.1. Vizsgálni kell a stratégia megvalósításának konkrét folyamatát. ... 53 3.6.2. Információval kell rendelkezni a vállalkozás új struktúrájának
működéséről is. .................................................................................. 53 3.6.3. Inform{ciókat kell gyűjteni a piaci környezetről. .......................... 54
3.7. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés kapcsolata ........................ 54 3.8. A vállalkozás üzleti terve .................................................................. 56
3.8.1. Az üzleti terv és a vállalati stratégia ............................................. 56 3.8.2. Az üzleti terv felépítése ................................................................ 57
3.9. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 61 4. FEJEZET – A MARKETINGMENEDZSMENT...................................... 63
4.1. A marketing fogalma és szerepe a gazdaságban ................................ 63 4.2. A marketing fejlődése........................................................................ 64 4.3. A marketingstratégia......................................................................... 68
4.3.1. A marketing szerepe a vállalati tevékenységrendszerben.............. 68 4.3.2. A vállalkozás környezete a marketing szempontjából ................... 69
4.4. A marketing-versenystratégia ........................................................... 72 4.5. A marketing-piacstratégia ................................................................. 74 4.6. A marketingmix ................................................................................ 76
4.6.1. A termékmarketing ...................................................................... 76 4.6.2. Az ármarketing ............................................................................ 83 4.6.3. Az értékesítési hely ...................................................................... 92 4.6.4. A marketingkommunikáció.......................................................... 94
4.7. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 98 5. FEJEZET – AZ INNOVÁCIÓS MENEDZSMENT ............................... 100
5.1. Az innováció fogalma és területei .................................................... 100 5.2. Az innovációs stratégia ................................................................... 102
5.2.1. A külső innov{ciós környezet..................................................... 103 5.2.2. A vállalkozás szervezete és az innováció .................................... 104 5.2.3. Az alapvető innov{ciós ir{ny meghat{roz{sa ............................. 106 5.2.4. Az egyes innovációs lépések kidolgozása ................................... 108 5.2.5. A változásmenedzsment ............................................................ 109
5.3. Az innováció megvalósításának folyamata ...................................... 111 5.4. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 113
6. FEJEZET – A TERMELÉSMENEDZSMENT........................................ 115 6.1. A termelésmenedzsment feladatai ................................................... 115 6.2. A termelési folyamatok fajtái ........................................................... 117
6.2.1. A termelés szektoriális jellege..................................................... 117 6.2.2. A termelés az elő{llított termék jellege szerint ............................ 120 6.2.3. A termelés tömegszerűsége ........................................................ 121 6.2.4. A gyártási rendszer jellege ......................................................... 122
6.3. A termelési stratégia........................................................................ 126 6.4. A termelés operatív tervezése, a termelési vezérprogram................. 127 6.5. Termelésszervezési rendszerek ........................................................ 129
6.5.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP I. – Material
Requirements Planning) ................................................................... 129 6.5.2. Termelési erőforr{s-tervezés (MRP II. – Manufacturing Resource
Planning) ......................................................................................... 132 6.5.3. A JIT-modell .............................................................................. 133
6.6. A jó minőség biztosít{s{ra ir{nyuló v{llalati tevékenységek ............ 135 6.6.1. A minőségbiztosít{si rendszerek ................................................ 135 6.6.2. A minőségtervezés ..................................................................... 136 6.6.3. A minőségellenőrzés .................................................................. 138 6.6.4. A minőségvédelem .................................................................... 141
6.7. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 141 7. FEJEZET – ÁLLÓESZKÖZ-GAZDÁLKODÁS .................................... 143
7.1. A beruházások ................................................................................ 143 7.1.1. Az állóeszközök sajátosságai ...................................................... 143 7.1.2. A beruházások fajtái................................................................... 144 7.1.3. A beruházási döntések megalapozása ........................................ 147
7.2. Az üzemfenntartás .......................................................................... 151 7.2.1. Az üzemfenntartás feladata és fajtái ........................................... 151 7.2.2. A kapacitásszámítás és -kihasználás ........................................... 156
7.3. Az amortizációs rendszer ................................................................ 159 7.3.1. Az amortizáció fogalma, szerepe ................................................ 159 7.3.2. Amortizáció-számítási módszerek .............................................. 162 7.3.3. A selejtezés ................................................................................ 165
7.4. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 166 8. FEJEZET – MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁS ....................................... 169
8.1. A munkaerő-gazd{lkod{s jellemzői és feladatai .............................. 169 8.2. A munkaerő-gazd{lkod{s elsődleges tevékenységei ........................ 170
8.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása ..................................... 170 8.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása .......................................... 173 8.2.3. A munkaerő felvétele ................................................................. 174
8.3. A munkaerőforr{s hasznosít{sa....................................................... 176 8.4. A munkaerőforr{s fejlesztése........................................................... 179 8.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás .................................... 180
8.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül ...................................... 180 8.5.2. A jövedelmek típusai ................................................................. 182 8.5.3. A bérezési rendszer .................................................................... 184 8.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer saj{toss{gai ................................. 188
8.6. A munkaügyi kapcsolatok rendszere............................................... 189 8.7. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 191
9. FEJEZET – FORGÓESZKÖZ-GAZDÁLKODÁS ................................. 193 9.1. Az anyaggazdálkodás, a készletgazdálkodás és a forgóeszköz-
gazdálkodás ....................................................................................... 193 9.1.1. Forgalmi folyamat és termelési folyamat .................................... 193 9.1.2. Az anyaggazdálkodás feladatai a vállalati tevékenységrendszerben
........................................................................................................ 195 9.1.3. A készletgazdálkodás feladatai a vállalati tevékenységrendszerben
........................................................................................................ 195 9.1.4. Reálfolyamatok és pénzfolyamatok a forgóeszköz-gazdálkodásban
........................................................................................................ 197 9.2. Az anyagszükséglet-tervezés és az operatív anyagellátás................. 198
9.2.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer ...................................... 198 9.2.2. Az operatív anyagellátás ............................................................ 201
9.3. A logisztika ..................................................................................... 202 9.3.1. A marketing, a termelésmenedzsment és a logisztika kapcsolata 202 9.3.2. A logisztikai rendszer lényege, célja és alapvető részei ............... 203 9.3.3. A logisztika rendező elvei: a kiszolg{l{si színvonal és költségek . 205 9.3.4. A logisztikai stratégia................................................................. 209
9.4. A készletgazdálkodás egyes területei............................................... 211 9.4.1. A beszerzés ................................................................................ 211 9.4.2. Az anyagmozgatás ..................................................................... 214 9.4.3. A tárolás .................................................................................... 217 9.4.4. A kiszolgálás.............................................................................. 219 9.4.5. Az értékesítés............................................................................. 221
9.5. A készletek és a készletgazdálkodás jellemzésére használt kategóriák,
fogalmak, normák és mutatószámok ................................................... 224 9.5.1. Készletkategóriák....................................................................... 224 9.5.2. Készletfogalmak......................................................................... 226 9.5.3. Készlet- és anyagnormák............................................................ 229 9.5.4. Készlet- és anyagfelhasználási mutatók ...................................... 232
9.6. Készletgazdálkodási modellek ........................................................ 235 9.6.1. Bevezetés és alapkérdések .......................................................... 235 9.6.2. A készletgazd{lkod{si alapmodell: a fűrészfog-modell............... 238 9.6.3. A ciklikus modell ....................................................................... 241 9.6.4. A kétraktáros modell.................................................................. 243 9.6.5. A csillapításos modell ................................................................ 245
9.7. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása és mérése .... 247 9.7.1. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása ............... 247
9.7.2. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának mérése ................ 248 9.8. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 251
10. FEJEZET PÉNZGAZDÁLKODÁS ..................................................... 255 10.1. A vállalati pénzgazdálkodás feladatai............................................ 255 10.2. A pénzügyi stratégia ..................................................................... 256 10.3. A vállalati tevékenység finanszírozása ........................................... 260
10.3.1. A folyó termelés finanszírozása ................................................ 260 10.3.2. A beruházások finanszírozása .................................................. 262 10.3.3. A tőke{ttétel (leverage)............................................................. 263 10.3.4. A finanszírozás alapelvei .......................................................... 263
10.4. A pénzeszközökkel való gazdálkodás, a pénzfolyamatok ellenőrzése
........................................................................................................... 265 10.5. Ellenőrző kérdések ........................................................................ 267
11. FEJEZET – A CSŐDMENEDZSMENT .............................................. 269 11.1. A csődmenedzsment a v{llalati működés egyes szakaszaiban ........ 269 11.2. A megelőző (preventív-stratégiai) válságmenedzselés ................... 272 11.3. A zavarelhárító válságmenedzselés ............................................... 273
11.3.1. A válság fázisai ........................................................................ 273 11.3.2. A v{ls{got előidéző okok és a válságok típusai ......................... 276 11.3.3. A v{ls{gok felismerése és a korai előrejelző rendszerek ............ 278 11.3.4. A válságmenedzser és az egyéb speci{lis szereplők .................. 282 11.3.5. A válság leküzdésének folyamata és módszerei ........................ 283
11.4. A likvidációs válságmenedzselés, a vállalkozások megszüntetése .. 288 11.5. Ellenőrző kérdések ........................................................................ 291
12. FEJEZET – MEGOLDÁSOK .............................................................. 292 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM ....................................... 296
1. FEJEZET – BEVEZETŐ
A vállalkozásokról mindannyiunknak vannak ismeretei,
vagy azért, mert mi magunk is benne dolgozunk, vagy azért,
mert szeretnénk tulajdonosai, menedzserei vagy alkalmazottai
lenni valamelyik szervezetnek. Tudjuk, hogy sokszínűek,
tudjuk, hogy működésük a legegyszerűbb egyéni v{llalkoz{stól
a legbonyolultabb vállalati konzorciumokig terjedhetnek, de
keveset tudunk arról, hogy valójában hogyan is működik egy
ilyen gazdasági egység. Ezért könyvünknek az a célja, hogy
rendszerszemléletűen bemutassa a v{llalati működés speci{lis
területeit, ezek egym{shoz és a v{llalat egészéhez fűződő
kapcsolatrendszerét, valamint azokat a törvényszerűségeket,
amelyek a vállalkozást sikeressé tehetik, vagy éppen bukásához
vezethetnek.
Könyvünk célja olyan ismereteket nyújtani, amely
segítségével az olvasó elsajátíthatja a vállalkozásokkal
kapcsolatos általános ismereteket, megismeri a vállalati
stratégia lényegét és szerepét, valamint a vállalkozás
funkcionális területeit.
A könyv írása és szerkesztése során arra törekedtünk, hogy a
vállalatot komplex egészként mutassuk be, amely nem az egyes
funkcionális területek laza összessége, hanem az egymással
szerves egységben működő, egym{st kiegészítő és segítő
részterületek komplexe. Ezt a szemléletet követve a könyv
utolsó fejezetében a v{llalkoz{s működésének zavarairól is
szót ejtünk, hiszen ezek a – cseppet sem kívánatos – események
ma m{r a v{llalatok működésének mindennapjaihoz tartoznak.
A könyv szerkesztésekor igyekeztünk azoknak az
olvasóknak is segítségére lenni, akik e könyvet
tanulmányaikhoz haszn{lj{k. Ezért ellenőrző kérdéseket és
gyakorló feladatokat is mellékeltünk az egyes fejezetekhez. A
szerkesztés során a fontosabb gondolatokat vastagon szedtük,
valamint a fogalmak meghatározását az oldalak szélén
bekeretezve külön kiemeltük. Azok a magyarázó szövegrészek,
esettanulmányok, amelyek a tanult elméleti tananyag könnyebb
megértését szolgálják, vagy gyakorlati péld{kat ismertetnek, dőlt
betűvel szedve tal{lhatók a tankönyvben.
A könyv szerkesztése során vastag margót hagytunk üresen
a szövegtükör mellett. Erre a területre az olvasó maga is
kijegyzetelheti az általa fontosnak tartott szövegrészeket, illetve
saját ismeret-feldolgozási módszere szerint egyéni jelöléseket is
alkalmazhat. Reméljük könyvünk érdekes és hasznos
olvasmánya lesz úgy a gyakorló szakembereknek, mint
azoknak, akik ezzel a területtel még csak most ismerkednek.
A Szerző és a Szerkesztő
Budapest, 2000. május
2. FEJEZET – A VÁLLALKOZÁS
2.1. A vállalkozásgazdaságtan helye a tudományok
rendszerében
Ebben a fejezetben az alapfogalmakkal fogunk
megismerkedni. A vállalkozás-gazdaságtan a
gazdaságtudományok körébe tartozik. A
gazdaságtudományokban elfoglalt helyét az alábbi sematikus
ábrán mutatjuk be.
Közgazdaságtan
(Mikroökonómia–Makroökonómia)
A gazdaság, mint a társadalom egyik
alrendszerének elemzése
További alrendszerek: politika, jog
Vállalkozásgazdaságtan
A vállalkozásoknak, mint a gazdaság
legfontosabb alanyainak az elemzése
További gazdasági alanyok: állam, háztartások
Speciális gazdálkodási ismeretek
A vállalkozások egyes speciális
területeinek részletes ismertetése
Ilyen területek például: számvitel, szervezés, vezetéselmélet
1. ábra: A vállalkozásgazdaságtan elhelyezkedése
a gazdaságtudományok rendszerében (vertikális tagozódás)
A fenti ábrán a gazdaságtudományok vertikális tagozódása
látható. A vertikalitás itt azt jelenti, hogy az általánostól halad a
konkrét felé. A vállalkozásgazdaságtan elhelyezető a
gazdaságtudományok rendszerében horizontális szemléletben
is. A horizontalitás arra utal, hogy itt egymás mellé rendelt, az
elvonatkoztat{s azonos szintjén lévő tudom{ny{gakról van szó.
A felsorolás természetesen nem teljes, csupán illusztratív
jellegű.
2. ábra: A vállalkozásgazdaságtan elhelyezkedése
a gazdaságtudományok rendszerében (horizontális tagozódás)
Tankönyvünk a vállalkozásgazdaságtan alábbi témaköreit
öleli fel:
– a vállalkozással kapcsolatos általános ismeretek
– a v{llalkoz{s működésének általános bemutatása: a
vállalati stratégia
– a vállalkozás funkcionális területei, melyek átfogják a
vállalati működés egészét.
Részterületei:
– a marketingmenedzsment,
– az innovációs menedzsment,
– a termelésmenedzsment,
– a csődmenedzsment.
A „menedzsment” szóval az olyan vállalati területeket
jelöljük, amely jellegükből fakadóan az egész v{llalkoz{s
működését átfogják.*
„Gazdálkodás” szóval jelöljük az olyan vállalati területet,
amely egy speciális inputra koncentrál a többi funkcionális
tevékenység figyelembevételével a hatékony erőforr{s-felhasz-
nál{s érdekében. Ezek a v{llalati működés egyes speci{lis
területeire koncentrálnak. Ezt azonban rendszerszemléletben
teszik, azaz mindig figyelemmel vannak a vállalkozás
egészének tevékenységére. A gazdálkodás* szó itt is azt fejezi
ki, hogy a vállalat ezen egységei a vállalkozás rendelkezésére
{lló erőforr{sok ({llóeszköz, munkaerő, forgóeszköz, pénz)
minél hatékonyabb beosztására, felhasználására törekszenek.
Részterületei:
– az állóeszköz-gazdálkodás,
– a munkaerő-gazdálkodás,
– a forgóeszköz-gazdálkodás,
– pénzgazdálkodás.
Tal{n meglepő, hogy a pénzgazd{lkod{s a speci{lis területek
között szerepel, hiszen ha valami, akkor a pénzügyi kérdések a
vállalkozás minden területét érintik. A megkülönböztetés
azonban nem formai, hanem tartalmi. A pénzgazdálkodás
ugyanis, mint l{tni fogjuk, ténylegesen egy nagyon szűk körű
(ám rettenetesen fontos) szempontból vizsgálja a vállalkozás
működését („fiskális szempont”). Amúgy pedig a korszerű
vállalkozásgazdaságtanban evidencia, hogy valamennyi terület
kihatással van a vállalati gazdálkodás egészére.
* A menedzsment szóval jelöljük az olyan vállalati tevékenységet, amely a
v{llalat egész működését és gazd{lkod{s{t {tfogja. (A könyvben a margóra
helyezett keretes definíciókat lábjegyzetként illesztem a fájlba – a dig.) * A gazd{lkod{s nem m{s, mint a szűkös erőforr{sok elosztása.
2.2. A gazdasági alanyok
2.2.1. A gazdasági alanyok közös vonása
A gazdas{gi életben résztvevő szereplők alapvetően h{rom
típusba sorolhatók:
– az állam és szervei,
– a vállalkozások,
– a háztartások.
Ezeket összefoglalóan gazdasági alanyoknak nevezik. A
gazdasági alanyok közös vonása, hogy valamennyien
gazdálkodnak, bevételeiket használják fel céljaik megvalósítása
érdekében. A bevételeik így kiadássá válnak. Ami az egyik
gazdasági alanynak bevétel, a másiknak kiadás. A bevételek és
kiadások a gazdaságban megegyeznek, csak az egyes
gazdas{gi alany szemszögéből lehet elkülöníteni őket.
Megegyeznek a gazdasági alanyok abban is, hogy a piachoz
monetáris (pénzügyi) szálakon kapcsolódnak. Erőforr{saikat
pénzért szerzik be és termelési tényezőiket, szolg{ltat{saikat
pénzért értékesítik (az állami szolgáltatások ára általában az
illeték, de nevezik másképp is). A gazdasági alanyok eltérnek
egym{stól a tevékenységük célj{ban és rendező elveiben.
Nézzük meg őket ebből a szempontból!
2.2.2. Az állam
Az {llam tevékenységének fő célja a társadalom közös
ügyeinek hatékony intézése. A hatékonyság, mint
gazdálkodási kategória, valamennyi gazdasági alanyt jellemzi.*
Az állam estében ez azt jelenti, hogy a társadalomtól adók
formájában, a másodlagos jövedelemelosztás keretében elvont
jövedelmeket igyekszik optimálisan felhasználni a társadalom
* Az állam és a gazdaság m{s szereplőinek kapcsolata vertik{lis vagy
horizontális lehet.
közös szükségleteinek kielégítése érdekében. Az állam
alapvetően hivatalai útj{n l{tja el feladatait, ezért működésének
rendező elve a bürokrácia. A bürokrácia szó itt a szabályozott,
szakszerű hivatali ügyintézés rendjét jelenti. Az {llam és a többi
gazdasági szereplő kapcsolata szerint az állam szerepeit az
alábbiakban foglalhatjuk össze:
– Vertikális kapcsolat
o állami gazdaságpolitika,
o jogi szabályozórendszer megalkotása.
– Horizontális kapcsolat
o az {llam a legnagyobb és legbiztosabb vevő,
o kapcsolat az állami vállalkozások útján.
Az egyik esetben az {llam a gazdas{gi szereplők felett áll.
Ekkor az {llam és a többi gazdas{gi szereplő kapcsolata
vertikális, alá- és fölérendeltségi viszony jellemzi azt. A
fontosabb állami tevékenységek ezekben a viszonyokban:
Az állami gazdaságpolitika működtetése (monet{ris és
fiskális politika), ami közvetlenül befolyásolja a vállalati
működés gazdas{gi környezetét. A monet{ris politika
elsősorban a pénzmennyiség szabályozásán keresztül hat a
gazdasági életre. A fiskális politika szabályozórendszeréhez
tartozik az elvonásoknak adóknak) a meghatározása, valamint a
támogatásoknak (szubvencióknak) a hasonlóan kiterjedt
rendszere. Gondoljunk csak a mezőgazdas{gi t{mogat{sok
már-már áttekinthetetlen konglomerátumára!) Kiemelkedik ti
fiskális politika rendszeréből az {llami beruh{z{spolitika,
amely hosszút{vra szól, és a gazdas{gi fejlődés {llami
befolyásolásának egyik legfontosabb eszköze.
A jogi szabályozórendszer megalkotása, ami közvetlenül
meghat{rozza a v{llalati működés jogi feltételrendszerét.
A m{sik típusú kapcsolatrendszer horizont{lis jellegű. Az
állam és a többi gazdasági alany helyzetét itt a mellérendeltség
jellemzi, az {llam egy a piaci szereplők közül (még ha a
legnagyobb is). Ebben a viszonyrendszerben az állam az alábbi
tevékenységformákban igyekszik elérni céljait: Az állam, mint a
legnagyobb és legbiztosabb vevő jelenik meg a piacon. Az
állam is a piacról szerzi be a tevékenységéhez szükséges
erőforrásokat (anyagi javakat, szolg{ltat{sokat, munkaerőt,
pénzt – ez utóbbinál gondoljunk az államkötvények fontos
szerepére a pénzpiacon). Az állam e tevékenységét foglalja jogi
keretbe a közbeszerzési törvény. Az állam részt vesz a
gazdasági életben vállalkozásai útján is. Ott van erre szükség,
ahol ez feltétlenül kell az állami célok elérése érdekében.
Amúgy az {llam, mint alapvetően bürokratikus szervezet,
kifejezetten rossz vállalkozó. Nem erre találták ki. Egyes
stratégiai gazdasági ágakban (energiaipar,
tömegkommunikáció, stb.) azonban az állami szerepvállalás a
hosszú távú állami célok elérése érdekében nélkülözhetetlen.
Az állam gazdálkodásának alapelveivel az államháztartástan
foglalkozik.
2.2.3. A vállalkozások
A v{llalkoz{sok a gazdas{gi élet főszereplői. Döntően ők
végzik a szükségletek kielégítésre alkalmas jószágok
elő{llítását. A tőkés gazdas{gban a v{llalkoz{sok a piaci
verseny viszonyai között működnek. Ezért alapvető rendező
elvük a kockázat.
Az állam és a háztartások is gazdálkodnak, azonban e
tevékenységük nem jár a gazdasági bukás kockázatával.* Egy
állam politikailag bukhat csak meg, amennyiben nem látja el
megfelelően a közösségi ügyek intézését, gazdaságilag nem. Ez
* A vállalkozás: a bukás kockázatával végzett gazdasági tevékenység. A
vállalkoz{sok fő célja a hosszút{vú profit maximalizálás.
akkor is igaz, ha „gazdasági ügyekbe” bukik bele. A jól működő
háztartás éppen akkor zárja szorosra sorait, amikor gazdasági
nehézségek vannak. A háztartás akkor „bukik meg”, ha azok az
érzelmi szálak, amelyek a háztartást egybefűzik,
meggyengülnek. Ezzel szemben a vállalkozás felett a piaci
versenyben állandóan ott lóg a gazdasági bukás Damoklész
kardja. Mindamellett, hogy a vállalkozást kizárólag a piaci
versenyben való eredményes részvétel, a profitcél tartja,
egyben. Ha a vállalkozás ebben nem bizonyul sikeresnek, léte
értelmetlenné is válik.
A fentiek alapj{n a profitcél alapvetően két tényező együttes
figyelembevételét igényli.* Egyfelől a szükségletek kielégítésére
minél ink{bb alkalmas jósz{gok elő{llít{s{ra való törekvést
jelenti, mivel csak ezzel lehel a piaci verseny viszonyai között a
bevételeket növelni. M{sfelől jelenti a költségminimaliz{l{sra
Való törekvést, ami piaci viszonyok között a jószágoknak
minim{lis erőforr{s-felhaszn{l{ssal való elő{llít{sai jelenti.
Ezzel kapcsolatban összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a
tőkés gazdas{g v{llalkoz{sa úgy törekszik a fogyasztói
igényekben megtestesülő szükségletek kielégítésére, hogy
közben az ahhoz szükséges erőforr{sokat igyekszik a
minimálisra szorítani. Ez egy fontos tétel az egész tőkés
gazdaság alapvető mozg{sfolyamatainak megértéséhez.
A vállalkozásgazdaságtan pontosan azon elvek, technikák
rendszerezett összessége, amelyek segítségével a
vállalkozások a fenti célokat a lehető legbiztosabban, azaz a
lehető legkisebb kockázattal követhetik.
A letisztult, bevált technikák ismerete primae faciae csökkentik
a kockázatot, lényege pedig éppen a hosszútávú
profitmaximalizálás érdekét szolgálja. Éppen ezért minden
* PROFIT = BEVÉTEL – KÖLTSÉG
további nélkül lehet e technikák ismerete nélkül is vállalkozni,
csak éppen a kockázatunk lesz nagyobb és a
profitmaximalizálás esetlegesebb.
A v{llalkoz{soknak alapvetően két fajt{ja ismert. Vannak az
ún. profitorientált (más néven üzleti) vállalkozások és az ún.
nonprofit (más néven közhasznú) vállalkozások. A vállalkozás
két fajtája között az a különbség, hogy a profitorientált
vállalkoz{snak egyetlen fő célja van: a hosszút{vú
profitmaximalizálás. Minden más célt ennek rendel alá. A
nonprofit vállalkozás szintén törekszik bevételének növelésére
és költségeinek csökkentésére (gondoljunk egy színházra, egy
kórházra), azonban itt a profitcél mellett megjelenik egy másik,
azzal egyrangú cél, amelyet a vállalkozás akkor sem ad fel, ha
esetleg más területen nagyobb profitot érne el.*
A t{rsadalomban működnek olyan (ténylegesen karitatív)
szervezetek is, amelyek teljesen önzetlenül, bevételnövelési és
költségcsökkentési cél nélkül működnek. Tevékenységük
mozgatórugói lényegükben térnek el a vállalkozás
működésének elveitől. Ezeket ezért nem is tekintjük
vállalkozásoknak, és a továbbiakban nem foglalkozunk velük.
2.2.4. A háztartások
A háztartás az egyéni szükségletkielégítés gazdasági
kerete. A háztartás szintén gazdálkodik, beosztja szűkös
erőforr{sait. Célja és rendező elve azonban eltér a vállalkozás
célj{tól és rendező elvétől. A h{ztartás a tagjainak a
szükségleteit igyekszik maximálisan kielégíteni. A háztartás
hasznosságmaximalizáló. Pénzre, jövedelemre is csak ezen
célja elérése érdekében van szüksége. Figyeljük fel arra, hogy
* A v{llalkoz{sok alapvetően profitorientált (más néven üzleti)
vállalkozások és nonprofit (más néven közhasznú) vállalkozások
lehetnek.
amíg a vállalkozás „öncélúan” tör magára a jövedelemre, a
profitra, addig ez a háztartásnál csak további célok eleiese
érdekében történik.
A h{ztart{s, mint gazdas{gi alany működését az érzelem
vezérli. A háztartáson belüli elosztás (mind a munkáé, mind a
jószágoké) érzelmi alapon történik. Ahol ez nem így van, az a
háztartás biztosan diszfunkcionálisan működik.
Ez a gazdasági alany több fontos szerepet is betölt:
– itt történik a szükségletek kielégítése,
– itt folyik a munkaerő és a szükségletek újratermelése,
– a háztartás bocsátja a termelés rendelkezésére a termelési
tényezőket (a munk{t, a tőkét és a földet).
A gazdasági alany Célja Rendező
elve
Állam Közös ügyek hatékony intézése Bürokrácia
Vállalkozás Hosszútávú
profitmaximalizálás Kockázat
Háztartás Hasznosságmaximalizálás Érzelem
3. {bra: A gazdas{gi alanyok céljai és rendező elvei
2.3. Vállalkozás, vállalat, vállalkozó
A vállalkozások keretei között zajlik az újratermelési
folyamat jelentős része. Nem az egésze, mivel az újratermelés
tágabb értelemben magában foglalja:
– az anyagi jószágok újratermelését,
– a munkaerő újratermelését (ez, mint l{ttuk, a h{ztart{sban
történik),
– a szükségletek újratermelését (ez szintén a háztartásokban
történik),
– a gazdasági viszonyok újratermelését (ez a teljes
gazdasági szférában történik).
A v{llalkoz{s (a v{llalat) a termelőtevékenység gazdas{gi
folyamata, kerete.* A vállalkozások végzik az anyagi jószágok
újratermelésének döntő részét. De még ezt sem teljes egészében,
hiszen nagyon sok jószág és szolgáltatás a háztartás keretein
belül kerül elő{llít{sra (gondoljunk az otthoni főzésre,
mosogatásra, mos{sra, befőzésre). Mégis a v{llalkoz{sok
képezik a gazdaság központi pillérét, mert itt történik az anyagi
javak túlnyomó többségének elő{llít{sa, valamint (és ez a
fontosabb), a gazdas{gi fejlődés motorjai, az innovációs
központok is itt találhatók. A vállalkozás inkább a mozgásra, a
folyamatra utal. A megközelítés itt dinamikus, a változásra
orientált. A vállalkozásgazdaságtan elnevezés is arra utal, hogy
elsősorban a v{llalkozásban, a vállalkozói szférában zajló
gazdasági folyamatokkal foglalkozik. Mivel a megközelítési
mód a témából fakadóan a továbbiakban inkább dinamikus,
mint statikus lesz, jellemzően a v{llalkozás fogalmát
használjuk. A vállalat inkább a stabilitásra, a szervezeti
keretre utal. A megközelítés ebben az esetben statikus, az
állandóságig orientált. A vállalat, mint szervezeti keret
meghatározásában nagy szerepe van a jogrendszernek is. A
vállalkozó az, aki a termelőtevékenység gazdas{gi folyamat{t
egységes rendbe szervezi.** Ő a v{llalkoz{s legfontosabb
szereplője, motorja, szervezője. A v{llalkozó szerepét a
gazdaságban először Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) írta
le részletesen 1912-ben megjelent fő művében, „A gazdasági
* A v{llalkoz{s (a v{llalat) a termelőtevékenység gazdas{gi folyamata,
kerete. ** A v{llalkozó az, aki a termelőtevékenység gazdas{gi folyamat{t egységes
rendbe szervezi.
fejlődés elméleté”-ben. A vállalkozó kombinálja az
erőforrásokat, ő vezényli le a termelési folyamatot.
Legfontosabb funkciója, hogy a régi, elavult termelési
területekről tőkét von el, és új, innovatív területeken fekteti azt
be. Így Schumpeternél a vállalkozó és az innováció fogalma
szorosan összekapcsolódik. Erről részletesen az innovációs
menedzsment című fejezetben ejtünk szót. A mai
vállalkozásokban a vállalkozó feladatkörét általában többen
látják el. Ezeket a személyeket jellemzően menedzsereknek
nevezik. Nem az elnevezés azonban a lényeg, hanem a
vállalkozásban betöltött funkció.
2.4. A vállalkozás célrendszere
A többi gazdas{gi alanytól elkülönítő ismérvként m{r
megállapítottuk, hogy a v{llalkoz{s alapvető célja a hosszút{vú
profitmaximalizálás. A vállalkozás azonban számos egyéb célt
követ működése folyam{n. Ezek a célok nem egyenrangúak,
hanem alá-fölérendeltségi viszony van köztük. Ennek a
célhierarchiának a csúcsán áll a hosszútávú
profitmaximaliz{l{s, mint végső cél. A profitmaximaliz{l{s
azonban csak a fogyasztói igények kielégítésén, mint eszközön
keresztül valósulhat meg. Ezért a vállalkozás fontos célja a
fogyasztói igények kielégítése. Ez a vállalkozás küldetésén
(„misszióján”) keresztül valósul meg. Ennek keretében
határozza meg a vállalkozás, hogy milyen szükségletek
kielégítésére koncentrál. A misszió teljesítéséhez
tőkegyarapod{sra, beruh{z{sokra van szükség. Ez is fontos
v{llalati célként jelenik meg. A tőkefelhalmoz{s, az új
gyártósorok, korszerű technológi{k mind a fogyasztói igények
minél teljesebb kielégítését szolg{lj{k. Ez biztosítja alapvetően a
vállalkozás fennmaradását, amely egyben szervezeti cél is.
Közismert, hogy minden szervezet törekszik önmaga
fenntartására.
A beruh{z{sok mellett, a tov{bbi fejlődés érdekében cél a
napi működés fenntart{sa, a folyamatos termelés,
bevételszerzés. Alapjában ez biztosítja a magasabb célok
elérését. Ahogy a háztartásban, a vállalkozásban is a folyamatos
napi munka, a napi „kis” célok elérése eredményeképpen
juthatunk el hosszabb távú céljaink megvalósításáig.
Hosszútávú profitmaximalizálás
A cél jellege: alapvető cél, a teljes v{llalati működés erre irányul
Elérésének fő eszköze: stratégiai vezetés
A fogyasztói igények minél teljesebb kielégítése
A cél jellege: a v{llalkoz{s küldetése, missziója, mint alapvető piaci cél
Elérésének fő eszköze: marketingmenedzsment
A v{llalkoz{s működésének hosszút{vú fenntart{sa és fejlesztése
A cél jellege: fennmarad{s és fejlesztés, mint alapvető szervezeti célok
Elérésének fő eszköze: innov{ciós menedzsment
A napi működés fenntart{sa, a termelési folyamatok ir{nyít{sa,
Költséghatékony gazdálkodás
A cél jellege: konkrét termelési cél
Elérésének fő eszköze: termelésmenedzsment
(kiegészítve az egyes gazdálkodási területekkel:
állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz- és pénzgazdálkodás)
4. ábra: A vállalkozás célrendszere
2.5. A vállalkozás alapfolyamata
A tőkés gazdas{gban a termelőfolyamat (melynek gazdas{gi
kerete a v{llalkoz{s) a termeléshez szükséges erőforr{sok
biztosít{s{val kezdődik. Eddig a tőkés gazdas{g megegyezik
korábbi korok gazdaságával. Ez azonban elvont formában
történik, az erőforr{sokat pénzben kifejezve, homogén
erőforr{sként bocs{tj{k rendelkezésre. Ebben rejlik a tőkés
vállalkozás egyik fő jellegzetessége. Az így rendelkezésre
bocs{tott erőforr{sokat azut{n a v{llalkoz{s tényleges termelési
lényezőkre v{ltja (tőkére, munkára és pénzre). A vállalkozás
ezeket a termelési tényezőket, mint inputokat haszn{lja fel a
termelési folyamatban.
A transzformáció folyamatában ezeket az inputokat*
alakítják át outputtá**.
A tőkés termelési folyamat legjellemzőbb saj{toss{ga, hogy
az nem ér véget az output elő{llít{s{val. A megtermelt terméket
ugyanis a piaci verseny körülményei között értékesíteni kell,
vissza kell hozni az anyagi jószágokat azok elvont homogén
formájára, azaz a pénzre.
A v{llalkoz{s főfolyamata:
PÉNZ INPUTOK TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT PÉNZ
2.6. A v{llalkoz{s résztvevői
A vállalkozás létrehozása, működtetetése, finanszírozása
többféle funkciót igénylő feladat. A v{llalkoz{s résztvevőit nem
személyek szerint, hanem funkciók szerinti bontásban kell
elemezni, hiszen egy személy több funkciót is betölthet. A
vállalkoz{s absztrakt elemzésében pedig érthetően nem a
konkrét személyek, hanem a betöltendő funkciók a lényegesek.
A vállalkoz{s résztvevői: a tulajdonosok, a menedzserek és a
munkavállalók.***
2.6.1. A tulajdonosok (a tőkések)
Ők biztosítj{k a v{llalkoz{s működéséhez szükséges
erőforrásokat, azok elvont formájában, pénzben. Nyújthatják
ezt konkrét termelőeszköz form{j{ban is (közismert nevén
* Az input a termelési folyamatban felhaszn{lt erőforr{sok leg{ltalánosabb
kifejezése. ** Az output a termelési folyamat eredményének a legáltalánosabb kifejezése. *** A v{llalkoz{s résztvevői (belső érintettek): tulajdonosok, menedzserek,
munkavállalók.
apportban), ez azonban csak egy lépés kiiktatását jelenti, a
pénzbeni juttatás közvetlenül termelési tényezőben jelenik meg.
Ezeket azonban jellemzően ugyanúgy veszik sz{mba, mint a
pénzbeni juttatásokat. A tulajdonosok érdeke testesül meg a
hosszútávú profit-maximaliz{l{sban, ők a tőkés v{llalkoz{s
gazdasági érdekeinek fő letéteményesei. Ezek végső soron
mindig magánszemélyek, ezért is mondhatjuk azt, hogy a tőkés
gazdas{g a mag{ntőkén alapul. Ők biztosítj{k a tőkés
termelőfolyamat kiindulópontját.
Az „igazi” tulajdonosok azok, akik nem kötődnek a termelési
folyamat semmilyen konkrét form{j{hoz. Oda viszik a tőkét,
ahol a legjobb megtérülést vélik megtalálni. Ilyen tulajdonosok
jellemzően azok, akik hosszú t{vra befektetett idegen tőkét
kezelnek (biztosítók, nyugdíjpénzt{rak). Ők a tőkés gazdas{g
legjobb erőforr{s-allokátorai. A tulajdonosi funkció bennük
testesül meg a legtisztább formában.
2.6.2. A menedzserek (a vállalkozók)
Ők a tőkés gazdas{g motorjai. A tulajdonosok a feltételeket
biztosítj{k, ők a működtetést végzik. A tulajdonosoktól eltérően,
ők a saj{t jövedelmük közvetlen maximalizálásában érdekeltek.
Mivel helyzetük által{ban a tulajdonosok kényétől függ, ezen
érdekeltségük meglehetősen rövidt{vú. Ezt a v{llalkoz{son
belül úgy igyekeznek összeegyeztetni, hogy a tulajdonosok
menedzsereket különböző juttat{sokkal érdekeltté teszik a
vállalat hosszú távú eredményességében (pl. tulajdonosi
részesedés biztosításával). A menedzserek érdekeltsége abban is
eltér a tulajdonosokétól, hogy elég erősen ragaszkodnak a
meglévő v{llalati struktúrához. Speciális ismereteiket ugyanis
csak saj{tos, megszokott, jellemzően {ltaluk kialakított
gazdasági keretben tudják érvényesíteni igazán. Ezért
hosszút{vú érdekeltségük jellemzően a v{llalati struktúra
többé-kevésbé változatlan fenntart{s{hoz kötődik, amelyben
megőrizhetik pozícióikat. A tulajdonosok ezért gyakran
rákényszerülnek arra, hogy a vállalkozás új utakra irányítását
új menedzsmenttel hajts{k végre. Ezzel egyidejűleg a
menedzsmentet is váltásra (új pozíció betöltésére) kényszerítik,
ami a tőkés gazdas{g megújul{si képességének fontos forrása.
Ugyanakkor éppen a menedzsment feladata a vállalkozás
állandó megújítása, a vállalati stratégia megalkotása és
megvalósítása. A vállalkozás menedzsereinek ebben az
ellentmondásban kell a számukra és a tulajdonosok számára is
megfelelő megold{st megtalálni. Ez persze ritkán sikerül
hosszút{von, ezért a vezető menedzseri pozíciókban ritk{k a
„nyugdíjas állások”.
2.6.3. A munkavállalók (az alkalmazottak)
Ha a tulajdonosok a feltételeket biztosítják, a menedzserek
pedig a működtetést végzik, úgy a munkavállalók adják ehhez
a tényleges munkaerőforr{st, az üzemanyagot. A
transzformációs folyamat tényleges véghezvitele az ő
tevékenységük eredménye. Érdekeltségük rövidtávon a
maximalizálható munkabérhez kötődik. Hosszút{vú
érdekeltségük a munkahelyük megőrzéséhez fűződik.
Kiemelkedő szerepe lehet a v{llalkoz{son belül a
munkavállalók érdekvédelmi szervezeteinek (szakszervezetek,
üzemi tanácsok), amelyek koncentráltan jelenítik meg a
munkav{llalók érdekeit. Az egyes szereplők érdekeltségének
összehangolása a v{llalati stratégia és a munkaerő-gazdálkodás
fontos feladata. Ezekről a megfelelő fejezetekben részletesen
lesz szó.
2.7. A v{llalkoz{s környezete (külső érintettek)
A vállalkozás környezete* az alábbi elemekre osztható:
– a piaci környezet (szállítók, vevők, versenyt{rsak),
– az állami környezet (felügyeleti szervek, adóhatóság,
szabályozás),
– a társadalmi környezet (lakókörnyezet, társadalmi
szervezetek).
2.7.1. A piaci környezet
A vállalkozás inputoldalon a szállítóival áll kapcsolatban.
Ebben a viszonylatban a v{llalkoz{s a vevő, a sz{llító az eladó.
A tőkés gazdas{g saj{toss{gaiból lakadóan a vevő van túlsúlyos
helyzetben, ezért az ilyen irányú kapcsolatokat erre tekintettel
kell megszervezni. A szállítókat versenyeztetni kell, törekedni
kell a legjobb szállító kiválasztására. Ennek az érvényre
juttatása a logisztikai stratégia feladata. A vállalkozás output
oldalon a vevőkkel {ll kapcsolatban. Ez a tőkés v{llalkoz{s
„nehezebb” oldala. A vevői igények minél hatékonyabb
irányítása és minél teljesebb kielégítése a piaci versenyben való
helytállás legfontosabb eleme. Az egész v{llalati működés erre
koncentrál. Kiváltképpen a marketingmenedzsment lel adata ez
a vállalkozáson belül. A versenytársak ismerete, a velük való
együttműködés a piaci versenyben való részvétel
elengedhetetlen feltétele. Jellemzően a v{llalati stratégia
kérdéskörében foglalkoznak ezzel a területtel.
2.7.2. Az állami környezet
A vállalkozás kapcsolata az állami környezettel* éppen olyan
sokrétű, mint amilyen sokrétűen az {llam részt vesz a gazdasági
* A v{llalkoz{s piaci környezetét a vevők, a sz{llítók és a versenyt{rsak
alkotják.
életben. A vállalkozásoknak figyelemmel kell lenniük az állam
által alkotott jogi szabályozó rendszerre, az állami
gazdaságpolitika irányára. Nagyon hasznos a szoros
együttműködés az {ltalában stabil állami tulajdonú
vállalatokkal. A szinte teljesen biztos fizetési készség és
képesség miatt mindig érdemes részt venni az állami
szükségletek kielégítésére kiírt közbeszerzési pályázatokon. A
feladat sokrétűsége miatt a v{llalkoz{s szinte valamennyi
területe kapcsolatba kerül az állami környezettel.
2.7.3. A társadalmi környezet
A korszerű v{llalkoz{sgazdas{gtanban kiemelkedő helyet
foglal el a társadalmi környezet* megfelelő kezelése.
Foglalkozik vele a vállalati stratégia, a marketingmenedzsment
(Public Relation) és a munkaerőgazd{lkod{s (munkaerőforrás
biztosítása) egyaránt. Régebben (nálunk gyakran még ma is)
elhanyagolt{k ezt a területet. A t{rsadalmi környezet megfelelő
kezelése nélkül ma már nem lehet hatékony gazdálkodást
folytatni.
A társadalmi környezet a vállalat legösszetettebb,
legnehezebben kezelhető területe. Sok-sok munkával, ismerettel
érhető csak el, hogy a t{rsadalmi környezet elfogadja, majd
magáénak tekintse a vállalkozást. Ez viszont hosszú távon
nagyon kifizetődő az esetek többségében.
A v{llalkoz{s alapvető érdeke, környezete befolyásolása
mellett, az ahhoz való alkalmazkodás. Alkalmazkodás és
befolyásolás. Ez a kettősség jellemzi a v{llalati működést a
környezet viszonylatában. A vállalkozás stratégiája és a
marketingmenedzsment foglalkozik jellemzően ezekkel a
* A vállalkozás állami környezetét a felügyeleti szervek, az adóhatóság és az
állami szabályozás jelenti. * A vállalkozás társadalmi környezetét a helyi közösségek és az önkéntes
elven szerveződő {llampolg{ri csoportosul{sok alkotják.
kérdésekkel, de mint láttuk, egyes részletek a vállalkozás más
funkcionális területein is megjelenhetnek.
2.8. A vállalkozás szervezeti felépítése
A szervezetelmélet a vállalkozásgazdaságtan önálló ága.
Ezért itt részletesen nem foglalkozunk a lehetséges szervezeti
modellekkel. Csak azt a korszerű szervezeti form{t t{rgyaljuk,
amelynek ismerete nélkülözhetetlen a későbbiek megértéséhez.
A v{llalkoz{sok egyik legkorszerűbb szervezeti form{ja a
divizionális szervezet*. Itt a vállalkozást többé-kevésbé önálló
szervezeti egységekre bontják. A szervezeti egységeket adott
termék-piac kombinációra hozzák létre. Meghatározott
piacokon meghat{rozott termékekkel megjelenő egységek
alkotnak egy divíziót Ezeket az egységeket stratégiai üzleti
egységeknek is nevezik, mivel a vállalati stratégia központi
elemét képezik.
Az önállóság foka szerint három csoportba lehet sorolni
ezeket az egységeket:
– Költségközpont (cost-center)
– Nyereségközpont (profit-center)
– Beruházásközpont (investment-center)
Költségközpont (cost-center): ez a legkevésbé önálló forma.
Önállósága arra terjed ki, hogy szabadon határozhatja meg
beszerzési forrásait, kiválasztva azok közül a legolcsóbbakat.
Ott érdemes alkalmazni, ahol egységes profil érdekében a
vállalkozás egységes (azaz központilag meghatározott) árat
alkalmaz, de igény van az üzleti egységek önállóságának
* A divizionális szervezet stratégiai üzleti egységei önállóságuk szerint
lehetnek: költségközpont (cost-center), nyereségközpont (profit-center) és
beruházásközpont (investment-center).
megteremtésére is. Itt az üzleti egység a profitnövelést
kizárólag költségcsökkentéssel érheti el.
Nyereségközpont (profit-center): ez az egység már nem csak
a költségeit alakíthatja a központtól függetlenül, hanem az
értékesítési árakat is maga szabja meg. Ezért a profitalakulás
rövidt{von kiz{rólag tőle függ. Hosszú t{von azért nem, mert
hosszú t{von a beruh{z{soknak igen nagy jelentőségük van,
erről pedig ez az egység nem dönthet. Jól alkalmazható ott, ahol
az egységeinknek nagy önállóságot szeretnénk adni, de a
fejlesztésüket egységesen a központból szeretnénk végrehajtani.
Beruházásközpont (investment-center): ez a forma már a
beruházásokról is maga dönt. A profitalakulás már hosszú
távon is a stratégiai üzleti egységtől függ. A központ szerepe itt
a profit felosztására, az üzleti egységek közötti összhang
megteremtésére korlátozódik.
A divizionális szervezet jól idomul a piaci viszonyokhoz.
Egyszerre képes megvalósítani a központi irányítást és a
szervezeti önállóságot. Kialakításánál különösen ügyelni kell
arra, hogy az üzleti egységek hatásköre, azaz önállóságuk
mértéke jól definiált legyen.
2.9. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan határozná meg a vállalkozásgazdaságtan helyét a
tudományok rendszerében?
2. Mi a különbség a vállalkozásban a „menedzsment” és a
„gazdálkodás” szavakkal meghatározott területek között?
3. Hogyan mutatná be röviden az állam részvételét a
gazdasági életben?
4. Mi a legfontosabb különbség az üzleti és a közhasznú
vállalkozások között?
5. Melyek a h{ztart{sok legfontosabb jellemzői és feladatai?
6. Hogyan magyarázná el a „vállalkozás” és a „vállalat”
fogalmak közötti különbséget?
7. Hogyan mutatná be egy tőkés v{llalkoz{s célrendszerét?
8. Milyen különbségeket tudna felsorolni a vállalkozás
résztvevőinek érdekeltségében?
9. Melyek a legfontosabb különbségek a stratégiai üzleti
egységek egyes fajtái között?
3. FEJEZET – A STRATÉGIAI VEZETÉS
3.1. A stratégia eredete és fontosabb jellemzői
A stratégia szó a görög „sztratégosz” (hadvezér) szóból ered.
Bárhol, bármelyik tudományágban használóik (hadtudomány,
játékelmélet, gazdaságtudományok), mindig a másik fél
eljövendő lépéseire való felkészülést jelenti, annak korábbi
lépéseinek ismerete alapján. Esetünkben a többi piaci szereplő
jövőbeni lépéseire, akcióira való előzetes felkészülés a stratégia
legbelső magja. A kiindulópont pedig a piacról, annak
főszereplőiről, valamint a saj{t v{llalkoz{sunkról szerzett
eddigi ismereteink.
A vállalati stratégia* a piaci szereplők jövőbeni akcióira való
tudatos felkészülés. A stratégia azért került a vállalati
gyakorlatba, mert a modern gazdaságban a változások gyorsan
követik egymást. A változás tényleges bekövetkezésekor már
késő reag{lni. Csak annak a vállalkozásnak van esélye a talpon
maradásra, amelyik áltálában felkészül a változásokra,
rugalmasan és gyorsan képes alkalmazkodni azokhoz. (A
vállalkozásgazdaságtan egyik önálló ága, pontosabban
megközelítési módja éppen ezért lehet a
változásmenedzsment). Az alkalmazkodáshoz a rugalmas
struktúra mellett tartalékok is szükségesek (l.: hadsereg).
A vállalkozás stratégiája nem csak alkalmazkodásból áll. A
vállalkozás igyekszik aktívan alakítani is környezetét. A
* A v{llalati stratégia a piaci szereplők jövőbeni akcióira való tudatos
felkészülés. A stratégi{ban egyszerre van jelen a külső környezethez való
alkalmazkodás és az annak alakítására irányuló akciók.
stratégia tartalmazza azokat az akciókat is, amelyeket a
számára előnyös környezet kialakít{sa érdekében hajt végre.
A stratégi{ban egyszerre van jelen a külső környezethez való
alkalmazkodás és az annak alakítására irányuló akciók.
Az egysíkú, egytermékes vállalkozás, hasonlóan a
monokultúrás országokhoz (vagy a Szt. István-i intelmekben
oly szépen megfogalmazott „egynyelvű, egykultúr{jú
országhoz”) esendő. A több l{bon {ll{s ma m{r alapvető
stratégiai követelmény.
A stratégia fő eszközei összefoglalóan:
– rugalmas vállalati struktúra,
– megfelelő tartalékok,
– több lábon állás (diverzifikált termelés).
A stratégia az egész v{llalkoz{s működésének
koordinálására szolg{l. Szemlélete alapvetően jövőorient{lt. A
v{llalkoz{s működésében a jó stratégia csökkenti legink{bb a
bukás kockázatát. A stratégiakészítés a gazdasági bukás
elkerülésének, a kockázat csökkentésének a legfontosabb
eszköze.
A stratégi{t a v{llalkoz{s legfelső vezetése készíti. Ez az első
sz{mú vezető kiemelt feladata, amely összetett és folyamatos
munk{t igényel. A piacon történő gyors v{ltoz{sok miatt
ugyanis a vállalat alkalmazkodóképességét, stratégiáját
folyamatosan fejleszteni kell. Ami ma már általánosan
elfogadott a munkaerő vonatkozásában (az élethosszig tartó
tov{bbképzés), az igaz a v{llalkoz{s stratégi{j{t illetően is.
A stratégia szükségszerűen {tfogja az egész vállalkozást,
ezért valamennyi funkcionális egység közvetlenül részt vesz
a vállalati stratégia kialakításában. A korszerű v{llalkoz{s
folyamatosan megújítja stratégiáját.
3.2. A stratégiai vezetés feladatai
A stratégiai vezetés a vállalkozásnál felmerülő stratégiai
feladatok végrehajtására szolgál. A vállalatvezetéssel (operatív
vezetés) szemben nem az operatív működtetés, hanem a hosszú
távú folyamatok irányítása a feladata. Kapcsolatát a
vállalatvezetéssel az biztosítja, hogy a stratégiai vezetés
ir{nyítója és a v{llalat első sz{mú vezetője ugyanaz a személy.
A stratégiai vezetés feladatai alapvetően h{rom területre
bonthatók:
– a stratégiakészítés,
– a stratégia megvalósítása,
– a visszacsatol{s és az ellenőrzés.
A stratégiakészítés során készül el a stratégiai terv, a vállalati
stratégia központi eleme, lényege. Ez tartalmazza a vállalkozás
egységes rendbe foglalt jövőképét mag{ról, környezetéről.
Meghatározza a kívánt állapot eléréséhez szükséges részletes
akciótervet is.
A stratégia megvalósítása során a stratégiai tervben foglaltak
végrehajtása folyik. Ezt a szakaszt a részletes akciótervben
meghatározott személyek, az ott leírt rendben hajtják végre, a
stratégiai vezetés közvetlen ellenőrzése alatt.
A visszacsatolás a végrehajtott stratégiai akciók után az elért
{llapot folyamatos ellenőrzésének az eszköze. A stratégiai
vezetés folyamatosan gyűjti az inform{ciókat a stratégia
nyomán létrejött folyamatokról és végrehajtja a szükséges
korrekciókat. Amennyiben azt észleli, hogy a folyamatos
kiigazítás nem elegendő, az inform{ciók alapj{n megkezdi az
újabb stratégia kidolgozását. így válik a vállalati stratégia egy
folyamatosan megújuló, a v{llalkoz{st {llandó fejlődésben tartó
vezérlőművé a vállalati gazdálkodásban.
Elnevezése Tartalma Irányítója
Stratégiakészítés Stratégiai vezetés
Pozícióelemzés
(külső/belső) Hol vagyunk?
Célkitűzés Hová tartsunk?
Alternatívák
kidolgozása Hogyan jutunk oda?
Stratégiai akciók
megtervezése Feladatlebontás
Megvalósítás A stratégia gyakorlatba történő
átültetése, végrehajtása
Operatív
vezetés
Visszacsatolás
és ellenőrzés
A végrehajtás figyelemmel
kisérése, új stratégia
megalapozása
Stratégiai vezetés,
operatív vezetés
5. {bra: A stratégiai folyamatok {ttekintő {br{ja
Az előbb felsoroltak csak a stratégiai vezetés tevékenységi
területeit írták körül, de nem érintették annak lényegét. A
vállalkozás a piaci verseny körülményei között csak akkor
tevékenykedhet sikeresen, ha a benne működő emberi és
anyagi erőforrások összehangolt és célorientált* működése
megvalósul. Ezt tudatosan meg kell teremteni, mivel magától
nem jön létre. Ebben a tevékenységben az a legnehezebb, hogy
a vállalatvezetés nem képes a folyamatok közvetlen,
mindennapos, minden részletre kiterjedő ellenőrzését
elvégezni. Nem képes mindenen, mindig rajta tartani a szemét.
Ezért a stratégiai vezetés lényege, legnehezebb feladata, hogy
olyan önműködő, közvetlen beleszól{s nélkül is hatékony
szervezetet hozzon létre, amely összehangoltan, célorientáltan
működik. Ehhez a stratégiai vezetésnek a közgazdasági
ismereteken túl részletes szervezéselméleti, kibernetikai,
pszichológiai, számviteli, jogi ismeretekkel is rendelkeznie kell.
* Célorientáltság: a profitorientáltságot szervezeti szinten elősegítő
működés.
A vállalati stratégia lényege: olyan összehangolt,
célorient{lt, {llandó ir{nyít{s és felügyelet nélkül is működő
szervezet létrehozása, amely egyszerre képes a környezethez
való rugalmas alkalmazkodásra és a környezetnek a
v{llalkoz{s céljainak megfelelő alakít{s{ra.
3.3. A stratégiakészítés szintjei
A stratégiakészítésben a v{llalkoz{s egésze segíti az első
sz{mú vezetőt. A korszerű v{llalati struktúra többé-kevésbé
ön{lló egységekre tagolt. A v{llalat alapvető szervezeti egységei
a stratégiai üzleti egységek*. A stratégiai tervezés alapját ezek
az egységek jelentik. A vállalatvezetés a stratégiai üzleti
egységekben gondolkodva alakítja ki a vállalkozás stratégiáját.
A felső szinten történik ezen egységek stratégi{j{nak
összefésülése is.
Vállalatvezetés
(a stratégia elkészítése, stratégiai vezetés)
Stratégiai üzleti egységek
(a stratégiai tervezés alapegységei)
Funkcionális egységek
(a stratégiai információk szolgáltatói)
6. ábra: A stratégiakészítés szintjei
A funkcionális területek is elkészítik a maguk stratégiai
elképzeléseiket, amelyek alapanyagul szolgálnak a
vállalatvezetés számára a stratégiakészítéshez. A
* Stratégiai üzleti egységek: olyan egym{stól jól elkülöníthető üzleti
területek, amelyek versenyhelyzetük és eredményességük alapján
önmagukban is értékelhetők.
marketingmenedzsment adja a piaci ismereteket, az innovációs
menedzsment a fejlesztési ismereteket, a termelésmenedzsment
a termelési folyamatra vonatkozó ismereteket, az egyes speciális
területek (állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz- és
pénzgazdálkodás) pedig a saját speciális ismereteit. A végleges
stratégiát azonban a funkcionális területekre is a stratégiai
vezetés készíti el.
3.4. A stratégiakészítés menete
A stratégiakészítés négy fázisból áll:
– stratégiai pozícióelemzés,
– a stratégiai célok kitűzése,
– a különböző stratégiai alternatívák kidolgozása és ezek
közötti választás,
– valamint a stratégia végrehajtásának megtervezése.
3.4.1. A stratégiai pozícióelemzés
B{rmilyen komolyabb feladat elvégzése előtt érdemes
helyzetelemzést végezni. A stratégiakészítési folyamatban ezt a
helyzetelemzést nevezzük stratégiai pozícióelemzésnek.
A pozícióelemzés során a vizsgálódásunk kétirányú.
Egyrészt a vállalkozást magát értékeljük, másrészt pedig annak
piaci környezetét. A v{llalkoz{sra vonatkozó ismérveket belső
tényezőknek, a v{llalkoz{s piaci környezetét leíró ismérveket
külső tényezőknek nevezzük.
A belső tényezők a vállalkozástól közvetlenül függő
ismérvek, magának a vállalkozásnak a tulajdonságai. A külső
tényezők a vállalkozás által csak közvetve befolyásolható piaci
viszonyok tulajdonságai. A pozícióelemzésben sok kidolgozott
eszköz áll rendelkezésre. Ezek a módszerek segítenek abban,
hogy a pozícióelemzést logikailag rendszerezetten, {ttekinthető
struktúrában hajtsuk végre. Ezek közül a módszerek közül
hárommal ismerkedünk meg:
– SWOT – elemzés
– vállalati szinten
– stratégiai üzleti egység szintjén
– BCG-mátrix
– A General Electric – McKinsey portfolió elemzési mátrix
A SWOT – elemzés*
Ez a módszer tulajdonképpen egy táblázatba foglalja a
pozícióelemzés adatait. A belső tényezők közül a v{llalkoz{s
pozitívan értékelhető oldalai adj{k az erősségeket, negatív
oldalai a gyengeségeket. A piaci környezet pozitív jellemzői a
vállalkozás számára lehetőségeket nyújtanak, negatív
jellemzői fenyegetéseket jelenetnek.
7. ábra: A SWOT-analízis felépítése
A BCG-mátrix*
* A SWOT elemzés a v{llalkoz{s belső (erősségek, gyengeségek) valamint
külső (fenyegetések és lehetőségek) tényezőinek vizsg{lat{ra alkalmas
stratégiai elemző-módszer. * A BCG-mátrix a stratégiai üzleti egységeket relatív piaci részesedésük és a
piac növekedési üteme szerint négy kategóriába sorolja: kérdőjelek,
sztárok, fejőstehenek, döglött kuty{k.
Ez a módszer a kifejlesztőjéről, a Boston Consulting Group-
ról kapta a nevét. A stratégiai pozícióelemzést két kiemelt
tényező vizsg{lat{ra alapozza. Az egyik egy belső tényező: a
vállalkoz{s relatív piaci részesedése. A m{sik egy külső
tényező: annak a piacnak a növekedési üteme, ahol a
vállalkozás jelen van.
Az egyes stratégiai üzleti egységeket e két tényező
segítségével helyezik el a mátrixban. A mátrix vízszintes
tengelyén a relatív piaci részesedést, a függőleges tengelyén a
piac növekedési ütemét jelölik. A mátrix tulajdonképpen egy
koordinátarendszert is takar. Az általunk megadott
koordinátákkal négy részre osztjuk a mátrixot.
A relatív piaci részesedés értékelésekor a vízszintes
tengelyt osztjuk két részre. Az egyik részbe a piacon uralkodó,
előnyös helyzetben lévő üzleti egységek kerülnek. A m{sik
részben lesznek a piacon alárendelt helyzetben levő üzleti
egységek. Az uralkodó, illetve alárendelt helyzetet magunk
határozhatjuk meg. Például azt tekinthetjük uralkodó
helyzetnek, ha az üzleti egység a piacon a legnagyobb
részesedéssel bír. Ebben az esetben piaci részesedésünket a
legnagyobb vetélytárs piaci részesedéséhez hasonlítjuk, 1-nek
vesszük azt a helyzetet, amikor a részesedésünk éppen egyenlő
a legnagyobb piaci vetélytárs részesedésével. Ilyenkor az egy
alatti érték al{rendelt szerepet, az egy feletti érték piacvezető
szerepet jelent. Feloszthatjuk azonban a relatív piaci részesedés
tartományát aszerint is, hogy a piac hány százalékát
birtokoljuk. Ilyenkor akkor vagyunk uralkodó helyzetben, ha a
részesedésünk eléri az 50%-ot. Ekkor a skála végpontja
monopolhelyzetet jelent. Mi döntünk arról is, hogy mit
tekintünk piacnak. Ez mindig a vállalkoz{s jellegétől függ. A
piac lehet a magyar piac, egy kis város, nagy cég esetében akár
a világpiac is.
A piac növekedési üteme szerint is két tartományt
különböztetünk meg. Az egyikbe a magas növekedési ütemű,
fejlődő piacok tartoznak, a m{sikba pedig az alacsony
növekedési ütemű, vagy éppen stagn{ló, visszaeső piacok. A
mátrix alkalmazója maga dönt arról, hogy hol húzza meg a
határt a kétféle piac között. Meghúzhatjuk ezt a határt akar 5,
akár 10%-os növekedési ütemnél is. Ez mindig az elemzés
körülményeitől függ. Az így elkészített koordin{tarendszerbe
helyezzük a tényleges adatok alapján értékelt stratégiai üzleti
egységeket. A m{trix négy mezője négy kategóri{ba sorolja az
üzleti egységeket.
relatív piaci részesedés
a piac
növekedési
üteme
sztárok
(csillagok) kérdőjelek magas
fejőstehene
k
döglött
kutyák alacsony
magas alacsony
8. ábra: A BCG-mátrix felépítése
A sztárok (csillagok) tartományába tartoznak azok az üzleti
egységek, amelyek piaci részesedése nagy, valamint a piac, ahol
jelen vannak, gyors ütemben bővül. Ezeknél az üzleti
egységeknél a piaci versenyelőny kiakn{z{sa, a tov{bbi piaci
térnyerés, a bővülő piac igényeihez való igazod{s
(termelésnövelés) lehet a megfelelő stratégia (a stratégiai
célkitűzések meghat{rozásakor).
A fejőstehenek tartományában a piaci részesedés magas, de
a piac növekedési üteme alacsony. Itt a meglévő pozíció tart{sa,
a versenyelőnyök erősítése, a piaci vetélyt{rsak fokozott
figyelemmel kísérése szerepelhet többek között a stratégiai
célkitűzésekben. A kérdőjelek tartományában a piaci
növekedési ütem magas, de az üzleti egység piaci részesedése
alacsony. Ezeknél az üzleti egységeknél a piaci részesedés
növelése az elsőrendű feladat, amit nagyban megkönnyít a
bővülő piac, a növekvő v{s{rlóerő. A stratégiai célkitűzés itt
minden bizonnyal a termelés bővítésére, a v{s{rlók megnyerése
érdekében pedig intenzív piacbefolyásolásra irányul majd.
A döglött kutyákhoz az alacsony piaci részesedésű, alacsony
növekedési ütemmel bíró piacon jelen levő üzleti egységek
tartoznak. A stratégiai célkitűzés itt jellemzően a maradék piaci
lehetőségek kiakn{z{sa ut{n a piacról való kivonul{s.
A General Electric – McKinsey portfolió elemzési mátrix*
Ez a módszer tényezőcsoportokkal dolgozik. Elkülöníti a
belső tényezőket, amelyek az üzleti egység versenyképességét
hat{rozz{k meg. A külső tényezők ebben a rendszerben a piac
vonzerejét hat{rozz{k meg. A stratégiakészítő maga hat{rozza
meg a figyelembe veendő külső és belső tényezőket. A m{trix
lényege, alapja a tényezőcsoportok értékelésére készített
táblázat.
A tényezőket a stratégia készítője maga hat{rozza meg.
Azokat kell kiválasztani, amiket fontosnak tartunk.
Belső tényezők lehetnek péld{ul:
– az üzleti egység relatív piaci részesedése (a BCG-mátrix
kiemelt belső tényezője),
– az üzleti egység és termékeinek ismertsége,
bevezetettsége,
– a technológiai színvonal,
– a munkatársak felkészültsége, a szakmai színvonal,
– a pénzügyi helyzet, a tőkeell{totts{g,
* A GE–McKinsey mátrix a piaci vonzerő (külső tényezők) és a
versenyképesség (belső tényezők) alapj{n elemzi a stratégiai üzleti
egységeket.
– a minőségbiztosít{s színvonala,
– az innovációs lánc színvonala, stb.
A külső tényezők lehetnek:
– a piac növekedési üteme (a BCG-m{trix kiemelt külső
tényezője),
– a piac mérete, a v{s{rlóerő nagys{ga,
– a piaci verseny intenzitása (ez annál magasabb
osztályzatot kap, minél kisebb),
– a piacra való belépés korlátai (ez annál magasabb
osztályzatot kap, minél nehezebb az új szereplők belépése
a piacra, amennyiben a vállalkozás már jelen van a
piacon),
– a munkaerőpiaci helyzet,
– a gazdasági stabilitás, jogbiztonság, közbiztonság
minősége az adott piacon (ezek természetesen vehetők
külön-külön és más csoportosításban is),
– az általános technológiai színvonal, stb.
9. ábra: A GE–McKinsey mátrix koordinátáinak kiszámítása
A t{bl{zat két részében vesszük sorra a belső és a külső
tényezőket és külön-külön értékeljük őket. Az értékelés 1-től 5-
ig történik. Minél kedvezőbben értékeljük az adott tényezőt,
annál magasabb osztályzatot adunk. Ezután az egyes
tényezőket súlyozzuk. A súlyozás relatív a súlyozás
segítségével történik, ahol a súlyok összege egy. A súlyozást
követően minden egyes tényező esetében összeszorozzuk az
adott osztályzatot a tényezőhöz rendelt súllyal, majd a
szorzatokat, a belső és külső tényezőknél külön-külön
összeadjuk.
A összegzésként kapott számokkal, mint koordinátákkal
helyezhetjük el az üzleti egységet a portfolió mátrixban. A
relatív súlyozás következtében a tényezőértékelés összege egy
és öt közé eshet. Ezzel a koordinátával határozzuk meg az
üzleti egység helyét. A mátrix – a BCG-mátrixhoz hasonlóan –
egy sajátos koordinátarendszer. Vízszintes tengelyén jelöljük a
piac vonzerejét, azaz a külső tényezők {ltal megadott értéket.
Függőleges tengelyére kerül az üzleti egység versenyképességét
meghat{rozó érték, azaz a belső tényezők értéke. Minden
tengely három részre oszlik, így egy 3×3-as mátrixot kapunk,
amely jól mutatja az egyes üzletágak egymáshoz viszonyított
helyzetét is. A m{trix az egy és öt közé eső négy egységet
három tartományra osztja (mindkét – külső-belső tényező –
viszonylatban). Ezért egy tartomány terjedelme 1,33. A mátrix
minden egyes tartománya tartalmazhat konkrét utalásokat a
követendő stratégi{ra. Ezeket a stratégiakészítő maga is
meghat{rozhatja, de meríthet az idev{gó bőséges irodalomból
is. A stratégiai célkitűzéseknél ezeket a tanácsokat, ötleteket jó
hatékonysággal lehet felhasználni.
Végezetül nézzük meg a mátrix sematikus ábráját, és
helyezzük bele a fenti táblázat segítségével elemzett stratégiai
üzleti egységet.
A pozícióelemző m{trixok közös saj{toss{ga, hogy
előkészítik a stratégiai célok kitűzését, a stratégiaalkot{s
tényleges folyamat{t. B{r szerepük előkészítő jellegű, mégis
megkerülhetetlenek a vállalkozás stratégiájának
megalkotásakor.
10. Példa a GE–McKinsey mátrix alkalmazására
3.4.2. A stratégiai célok kitűzése*
Az üzleti egységek helyzetének feltérképezése után
következhet a stratégiai célok kitűzése. Ez a stratégiakészítés
lényege, legfontosabb része. Itt születik döntés a „Hová
akarunk eljutni?” kérdéséről. Alapvetően a következő stratégiai
célok lehetségesek egy-egy üzleti egység vonatkozásában:
* A v{llalat stratégiai céljai lehetnek: a piacra történő belépés, a
piacmegtart{s, a lefölözés, a piaci pozíciók megtart{sa, bővítése és a piacról
történő kivonul{s.
3.4.2.1. Belépés
A belépés elsősorban új piacok meghódít{s{t jelenti. Itt a
vállalkoz{s terjeszkedő, aktív stratégiát választ az adott
üzlet{g vonatkoz{s{ban. Ez a stratégiai cél elsősorban a BCG-
m{trix kérdőjel tartom{ny{ban lévő üzleti egységek esetében
lehet racionális, a stratégiai pozíció azonban máshol is
szükségessé teheti. A belépés általában fokozott kidolgozást
igényel a stratégiai alternatívák kidolgozása során.
Költségigényes stratégia, nyereséget általában csak hosszabb
távon hoz.
3.4.2.2. Fejlesztés (építés)
A meglévő piacokon elért pozíció tov{bbi bővítése, erősítése,
a piaci részesedés növelése. A BCG-mátrix csillag
tartományában lévő üzleti egységek jellemző stratégiai célja
lehet. A fejlesztések érdekében végrehajtott erőteljes
költségráfordítás itt általában már rövidebb távon nyereséget
termelhet.
3.4.2.3. Megtartás
Az elért stratégiai pozíció fenntartása különösebb
változtatások nélkül. Az üzleti egység helyzete ilyen stratégia
esetén általában stabil, piaci pozíciói jók, de a további javítás
nem tűnik re{lisnak. Óvatos költséggazd{lkod{s, a fejlesztési
akciók korlátozása jellemzi ezt a stratégiát.
3.4.2.4. Aratás (lefölözés)
Az elért piaci pozíció előnyeinek maxim{lis kihaszn{l{sa,
akár az adott pozíció feladása árán is. Ez a BCG-mátrix
fejőstehén tartom{ny{ba eső üzleti egységek jellemző
stratégiája. Itt a piaci pozíciónkból fakadó versenyelőnyöket
érvényesítjük, alapvetően rövidebb t{vú szemléletben.
Alkalmaz{sa akkor igaz{n előnyös, ha az itt szerzett forr{sok
más üzleti egységek stratégiájához kellenek. Itt a ráfordításokat
igyekeznek alacsonyan tartani, kerülik a költségigényes
megoldásokat. A bevétel fokozása a cél, a költségek minél
alacsonyabb szintje mellett.
3.4.2.5. Kivonulás (megszüntetés)
A piaci pozíció felad{sa, az üzleti egység működésének
megszűnése. Ez jellemzően a döglött kutya tartományban
található üzleti egységekhez kapcsolható stratégia. A területen
további fejlesztéseket egyáltalán nem hajtanak végre, a maradék
bevétel realiz{l{sa ut{n az üzleti egység beszünteti működését.
3.4.3. A stratégiai alternatívák kidolgozása*
A stratégiakészítés menetében elérkeztünk a „Hogyan?”
kérdéséhez. Ebben a szakaszban dolgozzák ki azokat az
alternatív utakat, amelyek a vállalkozás a stratégiai céljainak
eléréséhez vezetnek. A vállalkozás számtalan eszközzel, sokféle
módon juthat el stratégiai céljai megvalósításához. Éppen ezért
fontos a lehetséges alternatív{k felv{zol{sa, majd ezekből ki
kell választani a legjobb variánst, majd ehhez kell kidolgozni a
megvalósítás alapjául szolgáló stratégiai akciókat. Elméletileg
az alábbi fontosabb stratégiai alternatívákat különíthetjük el:
3.4.3.1. Új piacon való megjelenés
A vállalkozás új termékkel jelentkezik, vagy új piacra hatol
be. Itt különösen fontos a stratégiai akciók keretében a
marketingakciók részletes kidolgozása. Ezek alapjául a
* A v{llalat stratégiai alternatív{i közé tartozik az új piacon történő
megjelenés, új üzlet{g létrehoz{sa, a stratégiai integr{ció, az ésszerűsítés,
valamint az üzleti egység megszűntetése.
vállalkozás marketingstratégiája szolgál, ami az egységes
vállalati stratégia része. Fontos feladat hárul itt az innovációs
menedzsmentre is, amelyik részletesen kidolgozza az új termék,
az új piac beépítését a v{llalkoz{s meglévő struktúr{j{ba.
3.4.3.2. Új üzleti egység létrehozása
A vállalkozás az új termék bevezetését, az új piacon való
megjelenést gyakran új üzleti egység kialakításával köti össze.
Ennek az új egységnek a vállalkozás egészébe való beillesztése
az átfogó vállalati stratégia feladata. A létrehozás és a beillesztés
részletes stratégiáját is a vállalatvezetés szintjén dolgozzák ki az
innovációs menedzsment bevonásával.
3.4.3.3. Stratégiai integráció (stratégiai szövetségek kötése)
A vállalkozás piaci céljainak elérése érdekében szövetségre
léphet más vállalkozásokkal.* Ezek a vállalkozások
működhetnek ugyanazon a piacon, mint a stratégiai szövetséget
kötő másik vállalkozás. Ebben az esetben horizontális
stratégiai szövetségről beszélünk. Horizontális stratégiai
szövetség esetében a cél a közös piaci tevékenység
összehangolása, a versenytársakkal szembeni versenyelőny
növelése, a tapasztalatok kölcsönös kicserélése. Lehetséges
közös K+F bázis létrehozása, közös értékesítési lánc
működtetése, bizonyos termelési folyamatok közös elvégzése a
volumengazdaságosság növelése érdekében. A szövetséget kötő
v{llalkoz{sok működhetnek a termelési folyamat különböző
szakaszaiban is. Ezeket vertikális stratégiai szövetségeknek
nevezzük. A vertikális stratégiai szövetség célja a beszerzési–
termelési–értékesítési lánc kapcsolódási pontjainak erősítése, a
folyamat biztonságosabbá, rugalmasabbá tétele. Ezek az
* A vállalat stratégiai szövetségei vertikális, horizontális vagy vegyes
szövetségek lehetnek.
integr{ciók elősegítik a jobb inform{ció{raml{st, valamint
csökkentik az erőforr{sfüggőséget a vertik{lis l{ncban h{trább
álló vállalkozás számára.
A stratégiai integr{ciók különböző erősségűek lehetnek. Az
egyszerű (ak{r szóbeli) összehangol{stól a közös v{llalkoz{s
alapításáig, vagy a két vállalkozás egyesülésig terjedhet az
együttműködés. A konkrét form{kat, lehetőségeket a stratégiai
alternatívák keretében kell kimunkálni.
3.4.3.4. Ésszerűsítés (racionaliz{l{s)
A stratégiai célok elérése érdekében gyakran van szükség a
v{llalkoz{s tevékenységében fellelhető tartalékok felt{r{s{ra, a
felesleges kapacitások leépítésére, a költségek csökkentésére. Ez
a stratégiai eszköz biztosíthatja az erőforr{sokat m{s
programok végrehajtásához is. Nagyon gyakori eleme a vállalat
stratégiájának, mivel a racionalizálás folyamán történik a
vállalkozás „finomhangolása”, a vállalati tevékenység részletes
szabályozása.
Ez az eszköz valamilyen szinten minden vállalati
stratégiában megjelenik. Az ésszerűsítéshez kiemelten szükség
van a gazdálkodási funkcióktól (állóeszköz-, munkaerő-, pénz-
és forgóeszköz-gazd{lkod{s) nyerhető inform{ciókra. Ezt a
részt emiatt az említett funkciók stratégiájával szoros
összhangban kell megalkotni, részleteit is az egyes funkcionális
egységek szintjén kell kidolgozni.
3.4.3.5. Az üzleti egység megszüntetése*
A piacról való kivonulásnak egyik eszköze az üzleti egység
megszüntetése. Ez történhet az üzleti egység eladásával, más
* Az üzleti egység megszüntetéséről a v{llalat vezetése, a v{llalat
megszüntetéséről viszont a csődmenedzsment dönt.
üzleti egységbe való beolvasztásával, vagy üzleti egységek
összevonásával. Az eladással az üzleti egység kikerül
vállalkozás struktúrájából. Az innovációs menedzsment
feladata az üzleti egység megszűnésével elő{lló új helyzet
kezelése, a vállalkozás egységes struktúrájának fenntartása.
Üzleti egység megszüntetéséről mindig a v{llalatvezetés
szintjén kell dönteni, ezért ennek részletes stratégiája is ezen a
szinten születik. Természetesen egyes elemei (pl. munkaerő-
állomány sorsa) már érinthetnek funkcion{lis szintű kérdéseket
is. Az egész vállalkozás megszüntetése már nem a stratégiai
vezetés, hanem a csődmenedzsment feladata.
3.4.4. A stratégiai akciók megtervezése
A „Hogyan ?” kérdésre adott válasz után következhet a
megvalósítás részletes akciótervének kidolgozása, libben a
szakaszban tervezik meg a stratégia végrehajtásának feladatait
személy szerinti és időbeni bont{sban. Ez az akcióterv szolg{l
iránymutatóul a stratégia végrehajtása során.
A stratégiai akciók megtervezése sor{n a következő
feladatokat kell elvégezni:
– ki kell jelölni az akciók végrehajt{s{ért felelős
személyeket,
– az elvégzendő feladatokat részletezni kell,
– meg kell adni az egyes akciók befejezésének konkrét
határidejét, amennyiben szükséges, teljesítési szakaszokat
kell meg{llapítani megfelelő hat{ridőkkel,
– meg kell jelölni, hogy ki, mikor és hogyan biztosítja a
végrehajt{shoz szükséges erőforr{sokat,
– tiszt{zni kell a fontosabb műszaki-gazdasági, jogi és egyéb
jellegű problém{kat,
– ki kell dolgozni az akció végrehajtása során esetleg
előforduló hib{k kijavít{s{nak alapjait (e célból idő- és
pénztartalékok beépítése is szükséges),
– biztosítani kell a folyamatos visszajelzést és ellenőrzést a
stratégiai akciók végrehajtásáról.
A stratégiai akciók keretében történik a stratégia gyakorlatba
történő {tültetése. Ennek megtervezése a stratégiakészítés
fontos, befejező része. Ezt m{r a stratégia tényleges
megvalósítása követi.
3.5. A stratégia megvalósítása
A stratégiai terv alapján, az abban lefektetett részletes
akcióterv szerint történik a stratégia megvalósítása. A
vállalkozás teljes szerkezetét érinti ez a folyamat, ami a
vállalkozás megújulásának legfontosabb forrása.
Vegyük sorra azokat a főbb feladatokat, amiket a stratégiai
megvalósítása során végre kell hajtani.
3.5.1. Az erőforr{sok eloszt{sa
A megvalósít{st az erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{s{val
kell kezdeni. Ez jellemzően a részletes pénzügyi stratégia
alapján történik. Az egyes üzleti egységek közötti erőforr{s-
elosztásra a vállalatvezetés szintjén, az üzletágon belüli
felhasználásra az üzletág szintjén kerül sor.
A stratégia megvalósításának folyamatos finanszírozásáról a
pénzgazdálkodás gondoskodik. A funkcionális egységnek
gondoskodnia kell arról, hogy a pénzeszközök a megfelelő
időben és form{ban (készpénz, sz{mlapénz, hitelkeret,
akkreditív stb.) álljanak rendelkezésre.
Amennyiben a stratégia megvalósítása egyéb eszközök, vagy
munkaerő jelentős közreműködését igényli, a megfelelő
funkcionális területeknek kell a stratégia megvalósításához
szükséges gépeket és munkaerőt rendelkezésre bocs{tani. Az
erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{s{n{l itt is ügyelni kell a
megfelelő ütemezésre, az eszközök hatékony felhasználására.
3.5.2. A vállalati struktúra átalakítása
A stratégiai tevékenység legfontosabb területe a vállalati
struktúra átalakítása. Ennek nyomán jön létre az ütőképes
vállalati szervezet, amelyik képes sikeresen részt venni a piaci
versenyben. A vállalati struktúra alakítása a következő
feladatokat foglalja magában:
– a vállalati szervezeti egységeinek kiépítése
– a munkaaerő-struktúra kialakítása
– az információ áramlás megszervezése
3.5.2.1. A vállalat szervezeti egységeinek kiépítése
Ez a vállalati struktúra váza, tartópillére. Meg kell határozni
a vállalaton belüli szervezeti egységeket, ezeknek a
tevékenységét. Az egységekhez hatásköröket, feladatokat kell
rendelni. A szervezeti egységeket úgy kell kialakítani, hogy
összehangolt működésűk biztosítható legyen. A szervezeti
egységeknek koherens, összefüggő struktúr{t kell alkotniuk.
3.5.2.2. A munkaerő-struktúra kialakítása
A szervezeti egységeken belül ki kell jelölni a munkaköröket,
ezekre le kell bontani az egység feladatait. A munkakörökhöz
meg kell határozni a betöltésükhöz szükséges képzettségi,
gyakorlati feltételeket. Meg kell hat{rozni az egységek belső
hierarchiáját. A hierarchiához kapcsolva kell kialakítani a
döntési hatásköröket. Ennek részletes meghatározása a
munkaerőgazdálkodás feladata.
3.5.2.3. Az információáramlás megszervezése
A vállalati struktúrán belül fontos lépés az információs
rendszer kiépítése. Meg kell határozni az információs rendszer
eszközigényét (hardver, szoftver és egyéb eszközök). Ennek
részletes megvalósítása az állóeszköz- és a forgóeszköz-
gazdálkodás feladata. Részletesen ki kell dolgozni az egyes
egységek részéről a többi sz{m{ra nyújtandó inform{ciókat,
azok közlésének időbeni ütemezését.
3.5.3. Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztése
A vállalkozás sikere legink{bb tal{n az emberi tényezőn {ll
vagy bukik. A vállalati stratégia kialakítása során ezért különös
figyelmet kell fordítani az emberi viszonylatok kezelésére.
Ennek alapvetően h{rom területe van.*
3.5.3.1. A vállalati kultúra
A v{llalkoz{s működésének „szellemi tartópillérei” azok az
elgondolások, eszmék, amelyek a vállalkozás minden
résztvevőjének hasonlót jelentenek. Minden vállalkozásban kell
legyen egy szellemi összekötő kapocs, ami a puszta
munkakapcsolaton túl jelent valamit a v{llalkoz{s résztvevői
számára. Ez egyfajta sajátos „ethos”-t, lelkületet jelent. A
közösséghez tartozás élményét tudatosan ki kell alakítani a
vállalkozáson belül.
A vállalati kultúra fejlesztésével elérhetjük, hogy a
vállalkozáson belül jó, inspiráló, nyílt hangulat alakuljon ki.
Ennek kedvező hat{sa van a v{llalkoz{s eredményességére.
* Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztésének területei: a vállalati
kultúra, a hatalomgyakorl{s v{llalaton belüli elvei, valamint a megfelelő
ösztönző rendszer kialakít{sa.
3.5.3.2. A hatalomgyakorlás elvei a vállalaton belül
Egységes irányítási szemléletet kell meghonosítani. A munka
megszervezésének módja, a beosztottak utasítása, jutalmazása
egységes elvek alapján történjen. Az esetlegességet kerülni kell.
El kell dönteni, hol alkalmazunk bizottsági döntéshozatalt és
hol erősítjük a személyes felelősséget.
A vállalkozás szabályozási rendszerét úgy kell megállót ni,
hogy az {ttekinthető, követhető legyen a v{llalkoz{s résztvevői
számára. A vállalkozás minden tagjának tisztában kell lennie a
vállalkozás felépítésével, döntéshozatali struktúrájával,
irányítási rendszerével.
3.5.3.3. Az ösztönzőrendszer kialakít{sa
Alapvető igazs{g, hogy addig senki semmit nem végez el,
amíg érdekeltté nem tesszük benne. Az ösztönzés a vállalkozás
hajtóereje, üzemanyaga. Az ösztönzőrendszer kialakít{sa az
ösztönzésmenedzsment feladata, amivel a későbbiekben
részletesen foglalkozunk.
3.5.4. A v{llalkoz{s működésének összehangol{sa*
A vállalkozás kiépített struktúrája csak akkor lehet igazán
hatékony, ha egyes részei között biztosított az összehangolt
működés. Csak így lehet képes a v{llalkoz{s a célorient{lt és
hatékony működésre. Az összehangol{st több területre
figyelemmel kell elvégezni.
* A v{llalat működésének összehangol{s{t az egyes szervezeti egységek, a
stratégiai és az operatív vezetés között, valamint a stratégia megvalósítása
folyamatában kell megvalósítani.
3.5.4.1. Az egyes szervezeti egységek működésének összehangol{sa
A vállalati struktúra kialakításánál már említettük, hogy a
szervezeti egységeket az összehangolt működésre alkalmasan
kell kialakítani. Ez biztosítja, hogy a szervezeti kereteken belül
a v{llalkoz{s tényleges működése célorient{lt legyen. A
szervezeti keret itt statikus elemként, míg a működés
összehangolása dinamikus elemként fogható fel.
3.5.4.2. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés összehangolása
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vállalkozás
jellemzően m{s-m{s módon működik a stratégia készítésének
és megvalósítás{nak időszak{ban. A v{llalkoz{s napi
menedzselését az operatív vezetés, a stratégiakészítést pedig a
vállalatvezetés végzi. A kettő működését úgy kell
összehangolni, hogy egymás tevékenységét ne gátolják, hanem
segítsék. Ennek érdekében ki kell jelölni az operatív vezetés
feladatait a vállalati stratégia megvalósításában. Ezeket a
feladatokat úgy kell kijelölni, hogy azok összhangban legyenek
az operatív vezetés napi feladataival, ne gyengítsék, hanem, ha
lehet, erősítsék a napi feladatok végrehajt{s{nak hatékonyságát.
így a stratégia a vállalkoz{s működésének nagyobb zavarai
nélkül ültethető {t a gyakorlatba.
3.5.4.3. A stratégia megvalósításának összehangolása
Végül, de nem utolsósorban összhangot kell teremteni a
stratégia megvalósításának a folyamatában is. Az egyes
stratégiai akcióknak egymáshoz viszonyítva is, nem csak az
egyes akciókon belül, koordináltan kell folyniuk. Ezt a
koordinációt a stratégia megvalósítása során végig fenn kell
tartani. Ez biztosítja a stratégia gyors és hatékony gyakorlati
alkalmazását. Ennek keretében ügyelni kell arra, hogy az
erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{sa megelőzze a konkrét
lépések megtételét, a szervezeti struktúra és az ösztönzési
rendszer kialakít{sa megelőzze a stratégiai célú személyzeti
lépéseket.
3.6. A visszacsatolás*
A stratégiai tervezés utolsó fázisa a visszacsatolási
rendszerek kialakítása. A stratégiai vezetésnek folyamatosan
információkat kell gyűjtenie a stratégia működéséről. Ezeket az
információkat használja fel a vezetés a stratégia esetleges menet
közbeni módosításához, valamint az új stratégia
megalkotásához. Az inform{ciókat alapvetően h{rom területről
kell beszerezni.
3.6.1. Vizsgálni kell a stratégia megvalósításának konkrét
folyamatát.
Ekkor nyílik lehetőség a menet közbeni korrekciókra,
kiigazításokra. A stratégiai akciók információáramlását az
operatív vezetés információs csatornáin, de annak adataitól
elkülönítve kell megszervezni. Folyamatosan ellenőrizni kell,
hogy minden a megadott akcióterv alapján folyik. Az
információs bázist úgy kell kialakítani, hogy az alkalmas legyen
a megvalósítás pontos nyomon követésére. A stratégiai
akciótervben már szerepeljen az, hogy kinek, milyen
információs kötelezettsége van a stratégiai vezetés felé.
3.6.2. Információval kell rendelkezni a vállalkozás új
struktúr{j{nak működéséről is.
Ebből derül ki, hogy mennyire működőképes a v{llalkoz{s a
stratégia eredményeképpen. Hogyan alakul a vállalkozás piaci
* A stratégiai tervezés utolsó fázisa a visszacsatolási rendszerek kialakítása.
Ezek a rendszerek nélkülözhetetlenek a menet közbeni módosításokhoz és
az új stratégia kialakításához.
szereplése? Ez választ ad a stratégia hatékonyságára. Végül is
minden stratégia prób{ja az, hogy elősegíti a v{llalkoz{s piaci
pozícióinak javítását, a vállalkozás eredményességének
növelését. Meg kell állapítani, hogy vannak-e és hol működési
zavarok a v{llalati működésben. Külön-külön is meg kell
vizsgálni minden funkcionális területet. Nem keletkeztek-e
zavarok az anyagellátási folyamatban, hogyan alakult az
eszközkihasznál{s, mekkora a munkaerő-fluktuáció stb.
3.6.3. Inform{ciókat kell gyűjteni a piaci környezetről.
A vállalati stratégia a piac befolyásolására is törekszik. Ennek
eredményét mérni kell. Mennyiben volt sikeres a stratégia a
vállalati környezet alakításában? Figyelemmel kell lenni az új és
régi versenytársakra, az állami szabályozásra, a társadalmi
környezetre. A visszacsatolási folyamat lényege annak a
rendszernek a megszervezése, amelyik folyamatosan ellátja a
fenti információkkal a stratégiai vezetést. Ezt ki lehet alakítani
akár a vezetői inform{ciós rendszer (a controlling) keretein
belül is. Egységes hálótervben kell meghatározni azt, hogy
kinek, hová és milyen információt kell eljuttatnia. Meg kell
szervezni az információk feldolgozását is, a stratégiai vezetési
döntések információs megalapozását.
3.7. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés
kapcsolata
A v{llalkoz{s napi működésének ir{nyít{s{t az operatív
vezetés l{tja el. Ennek keretében a következő feladatai vannak:
– A munkavállalók tevékenységének közvetlen irányítása.
– A vállalkozás beszerzési, termelési és értékesítési
folyamatainak felügyelete, szükség esetén az azokba való
beavatkozás.
– A vállalati stratégia által meghatározott stratégiai akciók
végrehajtása.
– A v{llalkoz{s egyes egységei napi működésének
koordinálása.
A vállalkoz{s operatív vezetése jellemzően h{romszintű.*
A legfelső szinten a vállalatvezetés áll, aki koordinálja az
operatív vezetést és a stratégiai vezetést. A középső szinten az
üzleti egységek vezetése áll. Irányítják az alájuk tartozó
egységet és részt vesznek a vállalkozás stratégiájának
kialakításában is. Az alsó szinten az egyes funkcionális
egységek vezetése működik (marketing, innov{ció stb.).
Szakterületükről információkkal látják el a stratégiai vezetést,
megalapozzák a stratégiai döntéseket. Az operatív vezetés
alsóbb szintjei nem vesznek részt közvetlenül a stratégiai
vezetésben, csak információt szolgáltatnak, illetve javaslatokat
tesznek a saját területükkel kapcsolatban. A stratégiai döntések
mindegyikét legfelső szinten hozz{k meg. Az operatív vezetés
feladata e területen a döntések gyakorlatba való átültetése, a
stratégiai akciók végrehajtása, a végrehajtás során szükséges
döntések meghozatala.
Stratégiai vezetés Operatív vezetés
Funkciói A nyereségszerzési
potenciál növelése
A nyereségszerző
tevékenység
irányítása
Időhorizontja Hosszútáv Jelen és rövidtáv
Tevékenységének
jellege
Periodikusan
megújuló, a
változtatásra irányuló
Folyamatosan
ismétlődő,
fenntartó jellegű
* A v{llalkoz{s operatív vezetésének felső, középső és alsó szintjét
különböztetjük meg.
Szervezeti
keretei Projektek
Állandó szervezeti
egységek
Irányítója A vállalkozás
vezetője
A vállalkozás
vezetője
Vezetés szintjei Egyszintű H{romszintű
Vezetés jellege Stratégiai
döntéshozó
Operatív
végrehajtó
11. ábra: A stratégiai és az operatív vezetés összehasonlítása
3.8. A vállalkozás üzleti terve
3.8.1. Az üzleti terv és a vállalati stratégia
A vállalkozás üzleti terve sok hasonlóságot mutat a stratégiai
tervvel, szerepük azonban mégis teljesen más. A vállalat
stratégi{ja belső haszn{latra készül, a v{llalkoz{s egyik
legféltettebb, legbensőbb titka. Az üzleti terv jellemzően a
nyilvánosság számára készült, a vállalkozás bemutatása
céljából.*
A bemutatás célja lehet: hitelfelvétel, – a vállalkozás eladása,
befektetők t{jékoztat{sa, marketingcél.
Az üzleti terv alapállása a reális optimizmus. Az üzleti
tervnek pozitív jövőképet kell sug{roznia, és ennek re{lis
alapjait is be kell mutatni. Az üzleti tervben a teljes körű
bemutatásra kell törekedni, ugyanakkor a tömörség, rövidség,
közérthetőség is követelmény. Az üzleti terv csak bemutat, ezért
végrehajt{sa, ellenőrzése a v{llalkoz{s operatív működésének
keretében, a vállalati stratégiára alapozva történik. Az üzleti
tervet a vállalati stratégiából kiindulva bármely, erre alkalmas
* A v{llalkoz{s stratégiai terve belső haszn{latra, az üzleti terv jellemzően a
nyilvánosság számára készül. Az üzleti terv a marketingkommunikáció
egyik fontos eszköze.
munkatárs elkészítheti. A vállalatvezetés csak azt kontrollálja,
hogy a külvilágra nem tartozó adatok ne kerüljenek bele.
Egyszerűbb felépítésű v{llalkoz{s esetében az üzleti terv és a
stratégia párhuzamosan is készülhet, illetve az üzleti terv
helyettesítheti a stratégiakészítés fázisát.
Vállalati stratégia Üzleti terv
Célja A vállalkozás
átalakítása
A vállalkozás
bemutatása
Felhasználás
iránya Belső haszn{latra Külső haszn{latra
Kialakítója Stratégiai vezetés Operatív vezetés
Bázisa Teljeskörű információ A vállalati stratégia
12. ábra: A vállalati stratégia és az üzleti terv összehasonlítása
3.8.2. Az üzleti terv felépítése
Az üzleti tervnek lényegretörőnek, {ttekinthetőnek és
logikus felépítésűnek kell lennie. Kidolgoz{sakor mindig
figyelemmel kell lenni arra, hogy milyen célból készül. Az itt
megadott felépítés {ltal{nos jellegű, szükség szerinti
kiegészítést igényel.
I. Az üzleti terv összefoglalása
Minden üzleti terv elején rövid, maximum egyoldalas
összefoglalót kell adnunk az üzleti terv tartalmáról. Ez azt a célt
szolgálja, hogy az üzleti terv címzettje gyors áttekintést kapjon
annak tartalmáról. (Alapvető követelmény a gazdas{gi életben,
hogy senkit sem szabad hosszú dokumentumok
végigolvasására kényszeríteni. Nemcsak az üzleti tervről,
minden hosszabb dokumentumból érdemes, illik, sőt szükséges
kivonatot, absztraktot készíteni.) Az összefoglalónak az üzleti
terv leglényegesebb elemeit kell tartalmaznia szembeni lő,
logikus elrendezésben.
II. A vállalkozás adatai
– A v{llalkoz{s teljes neve, címe, vezetői neve, telefonsz{ma.
– A vállalkozás jogi kerete, ezzel kapcsolatos adatai
(cégadatok).
– A vállalkoz{s tőkeösszetétele, ennek forr{sai.
Telephelyeinek, leányvállalatainak megnevezése, címe.
– A vállalkozás forgalmának adatai, bevétele, profitja.
III. A vállalkozás szakmai és szervezeti felépítése
A fontosabb üzletágak, funkcionális egységek és ezek
egymáshoz való viszonyának leírása. Az egyes vezetni adatai,
beoszt{suk, végzettségük. A vezetők szakmai, képzettségi
színvonalát részletesen be kell mutatni mivel a vállalkozás
legnagyobb értékének sokan a menedzsment ütőképességét
tekintik.
IV. A vállalkozás tevékenysége
Az egyes üzletágak tevékenységének bemutatása. A
vállalkozás által nyújtott termékek, szolgáltatások leírása. A
termékek előnyös tulajdons{gai, piaci helyzetük, forgalmuk
alakulása.
V. A vállalkozás piaci környezete
– A piac mérete, fejlődési üteme, távlatai termék és üzletág
szerinti bontásban.
– A versenytársak bemutatása.
– A vevőkör elemzése.
– A szállítók bemutatása.
– Szükség esetén utalni kell a jogi, a politikai és a társadalmi
környezet alakulására.
VI. A marketingterv
A vállalkozás elképzelései a piaci környezethez való
alkalmazkodásra és a piaci környezet befolyásolására. Az
értékesítés növekedési ütemének előrejelzése, illetve az ennek
érdekében alkalmazott marketingstratégia és marketingmix
elemek. Konkrét piackutatási adatokkal, tanulmányokkal,
konkrét megrendelésekkel lehet a marketingterv elképzeléseit
alátámasztani. A marketingterv alapozza meg a pénzügyi terv
teljesítését is.
Az üzleti terven végighúzódó legfontosabb logikai szál a
következő:
– piackutatási adatok, tanulmányok, megrendelések,
– marketingstratégia, marketingmix,
– értékesítés növekedési üteme,
– pénzügyi terv.
VII. A termelési-technológiai terv
Az alkalmazott technológia és annak fejlesztési irányai. A
vállalkozás innovációs folyamatainak bemutatása. A
termékfejlesztés iránya, módja, eszközei. A költséghatékonyság
érdekében tett és teendő funkcion{lis intézkedések (az
állóeszköz-, a munkaerő-, a forgóeszköz- és a pénzgazdálkodás
területén).
VIII. A pénzügyi terv*
Kiemelten fontos hitelfelvétel esetén. A pénzügyi tervei az
első 1-2 évre havi bont{sban, a következő 3-4 évre negyedéves,
féléves bontásban kell elkészíteni. A pénzügyi terv részei:
Pénzforgalmi terv, amely bevételi tervből (a v{llalkozás
tervezett árbevételét és egyéb bevételeit tartalmazza) és a
költségtervből (a v{llalkoz{s tervezett kiad{sai az adott
időszakban) áll. A pénzügyi terv az üzleti terv megalapozása a
* A v{llalkoz{s pénzügyi terve pénzforgalmi tervből nyereségfelhaszn{l{si
tervből {ll.
pénzgazdálkodás szempontjából, ezért a megfelelő funkcionális
gazdálkod{si terület intenzív közreműködésével készül. Ebben
kell részletesen kimutatni a v{llalkoz{s jövedelmezőségét, a
hitelvisszafizetés konkrét pénzügyi garanciáit. A pénzügyi
tervben számszerűen megjelenik, hogy a v{llalkoz{s bevételei
(a kiad{sokat is figyelembe véve) elegendőek lesznek a
hitelvisszafizetés biztosítására mind összességükben, mind
ütemezésükben. A vállalkozás itt bizonyítja, hogy a hitelfelvétel
körülményei biztosítják a finanszírozás megismert alapelveinek
az érvényesülését. A pénzügyi tervben felvázolják a vállalkozás
tőkestruktúr{j{t, hitel- és követelésállományát. Belefoglalható a
pénzügyi tervbe az is, hogy a vállalkozás eddig milyen sikeres
projekteket hajtott végre hitel segítségével.
Nyereségfelhasználási terv (mire szeretné fordítani a
keletkezett nyereséget a vállalkozás).
IX. Mellékletek
Itt lehet csatolni a konkrét megrendeléseket, tanulmányokat,
piackutatási eredményeket. Lehet mellékelni a kiemelt vezetők
életrajzát, referenciamunkákat, különféle elismerések
dokumentumait. Egyes kiemelt termékek részletes piaci
elemzését is lehet itt közölni. A bankok hitelfelvétel esetén
rendszeresen kérik a vállalkozás mérlegét és
eredménykimutatását is. A vállalati mérleg a vállalat vagyoni
helyzetét mutatja meg egy adott időpontban. A mérleg egyik
oldal{n a v{llalkoz{s eszközei vannak megfelelő bont{sban
(befektetett eszközök és forgóeszközök), a másik oldalon pedig
az eszközök pénzügyi forr{sa, saj{t forr{s (saj{t tőke) és idegen
forrás (kötelezettségek) szerinti bontásban.
Az eredménykimutat{s a v{llalkoz{s adott időszakban
(jellemzően egy évben) elért bevételeit és felmerült kiad{sait,
valamint a tevékenységből sz{rmazó nyereséget tartalmazza.
3.9. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan fogalmazná meg röviden a vállalati stratégia
lényegét és eszközeit?
2. Melyek a stratégiai vezetés főbb területei, és mi jellemzi
ezeket a területeket?
3. Mi a profitorientáltság és a célorientáltság közötti
kapcsolat a vállalkozásnál?
4. Hogyan világítaná meg a vállalati stratégia lényegét?
5. Mi a szerepe a vállalkozás egyes vezetési szintjeinek a
stratégiakészítés folyamatában?
6. Hogyan jellemezné röviden az egyes megismert
pozícióelemző módszereket?
7. Milyen lehetséges stratégiai célokat és alternatívákat
ismer?
8. Hogyan határolná el a stratégiai akciók tervezését a
stratégia megvalósít{s{tól? Mi a kapcsolat a kettő között?
9. Milyen területekre kell külön ügyelni a stratégia
megvalósítása során?
10. Milyen funkciói vannak a stratégiában a visszárui
tolásnak?
11. Hogyan tudná leírni a stratégiai és az operatív vezetés
kapcsolatát?
12. Milyen részei vannak a vállalkozás üzleti tervének?
13. Mennyiben tér el egymástól a vállalkozás stratégiája ós
üzleti terve?
Speciális feladatok:
1. Készítsen számítógépes programot a GE–McKinsey
portfolió elemzési mátrix hatékony használatához!
2. Akkumulátorüzeme van a cégének Macedóniában.
Konkrét, napi információit is felhasználva (ezek
természetesen elsősorban a külső tényezőkre vonatkoznak
majd) elemezze ezen üzleti egysége stratégiai pozícióját a
megismert módszerekkel! Ahol információi hiányosak,
dolgozzon fiktív adatokkal (erre a belső tényezőknél lesz
szüksége)!
3. Építse fel egy számítógépekkel széleskörűen
(rendszerépítés, értékesítés, szervízelés, oktatás stb.)
foglalkozó vállalkozás teljes stratégiáját! Ügyeljen arra,
hogy valamennyi terület minden oldalról felépített legyen!
Erre a feladatra érdemes több hallgatónak összefogni, így
rögtön a koordinált tevékenység is gyakorolható!
4. FEJEZET – A MARKETING-
MENEDZSMENT
4.1. A marketing fogalma és szerepe a gazdaságban
A tőkés gazdas{g jellemzően keresletkorl{tos gazdas{g. A
termelés növelésének g{tja a fizetőképes kereslet korl{tozott
volta.
A marketing feladata* a fizetőképes keresletnek a
vállalkozás által nyújtott termékekre és szolgáltatásokra való
irányítása. Ezt a célt a marketing a teljes vállalati
tevékenységrendszernek erre orientált megszervezésével éri el.
A fizetőképes kereslet kielégítése végső fokon mindig
fogyasztói igények kielégítését jelenti, jóllehet a
termelőeszközök piacán ez az igény csak közvetve, áttételeken
keresztül jelenik meg. A fogyasztói igények a szükségletekből
fakadnak, amelyeket pedig az adott társadalom viszonyai
határoznak meg. A fenti összefüggések rendszere az alábbiak
szerint foglalható egy-be:
1. társadalmi-gazdasági környezet
2. emberi szükségletek
3. fizetőképes kereslet
4. fogyaszt{si cikkek elő{llít{sa
5. termelési eszközök elő{llít{sa
* A marketing feladata a fizetőképes keresletnek a v{llalkoz{s {ltal nyújtott
termékekre és szolg{ltat{sokra történő r{ir{nyítása.
A marketing fejlődése is ezen vonalon, de visszafelé történt.
Először a termelésre, azut{n a fogyaszt{si cikkekre, majd
magára a fogyasztóra, annak szükségleteire koncentrált. A mai
tendencia már a társadalmi-gazdasági környezet alakítása felé
mutat.
A tőkés gazdas{gban a szükségletek kielégítése a piacon
keresztül, a piac közvetítésével történik. Ezért a marketing a
piaci alkalmazkod{s és a piacbefoly{sol{s alapvető eszköze a
vállalkozás számára.* Mivel a v{llalkoz{s alapvető célja a
sikeres piaci szereplés, a marketing kiemelkedő fontoss{gú a
vállalkoz{s működésében. Ez indokolja azt, hogy közvetlenül a
v{llalati stratégia ut{n t{rgyaljuk, elsőként a v{llalkoz{s
funkcionális területei közül. A marketing a vállalkozás
folyamatainak, valamint a vállalkozás környezetének
egységes rendszerben történő alakít{sa a piaci igények minél
teljesebb kielégítése érdekében.
4.2. A marketing fejlődése
A marketing a huszadik sz{zad terméke. A kor{bbi időszak
tőkés gazdas{ga még nem érezte a keresleti korl{tot olyan
erővel, hogy az közvetlenül hatott volna a vállalkozás
működésére. A piaci realiz{l{s a szabad verseny körülményei
között nem ütközött különösebb értékesítési nehézségekbe. Ha
voltak is ilyen nehézségek, ezek elsősorban technológiai,
technikai eredetűek voltak (pl. sz{llít{si nehézségek), de nem a
fizetőképes kereslet korl{tj{ból fakadtak. Ez a korl{t csak a
huszadik sz{zadban v{lt jelentőssé.
* A marketing a vállalkozás folyamatainak, valamint a vállalkozás
környezetének egységes rendszerben történő alakít{sa a piaci igények
minél teljesebb kielégítése érdekében.
Szakasz neve Ideje A marketing úttal szervezett
vállalati és egyéb területek
Termelésorientált 1900-as évek eleje Különálló
Kínálatorientált 1930-as évek Értékesítés
Fogyasztóorientált 1940-es évek Termelés, értékesítés
Beruházásorientált 1950-es,
1960-as évek A teljes vállalat
Keresletorientált 1970-es,
1980-as évek A vállalat és a fogyasztó
Társadalomorientált 1990-es évektől A vállalat és a teljes
társadalmi környezet
13. {bra: A marketing fejlődésének szakaszai
A marketing fejlődési szakaszainak ismerete nélkül nem
érthetjük meg a mai marketing lényegét, és főleg nem tudunk
semmit mondani a marketing lehetséges fejlődési ir{nyairól.
I. szakasz: A termelésorientált marketing
A marketing itt még csak csírájában van jelen. A vállalkozás
elsősorban a termelési folyamatokra koncentrál, a technológiai
újdonságokkal lép a fogyasztók elé. Nem a termékre, hanem a
gyártási folyamatra helyezi a hangsúlyt. Igazi gyermekkor ez: a
termelés magával a termeléssel van elfoglalva, azt tartja igazán
fontosnak, és mással (a fogyasztóval) is ezt közli. Ebben a
szakaszban a marketing még egy különálló szervezet a
vállalkozás életében.
II. szakasz: A kínálatorientált marketing
A gazdasági világválság szükségessé tette a marketing
újragondol{s{t. Jelentősen megnőnek a realiz{l{si nehézségek.
Minden vállalat igyekszik eladni a termékeit a válságtól sújtott
piacokon. Ebben a szakaszban a marketing egy lépéssel
eltávolodik a termeléstől, de a fogyasztóig még nem jut cl. A
középpontba a termék kerül. A marketing hangsúlyozza a
termék jó tulajdonságait, de ezt anélkül teszi, hogy a fogyasztói
igényekkel tisztában lenne. Amit gyártunk, az jó, azt vegye a
fogyasztó. (A szocialista marketing körülbelül eddig a szintig
jutott.) A termékmarketing ezen form{ja beépült a későbbi
szakaszok fejlettebb marketingrendszereibe. Az értékesítési
rendszert a marketing alá rendelik, a marketing eszközeivel
végzik.
III. szakasz: A fogyasztóorientált marketing
A marketing középpontjába a fogyasztó kerül. Megpróbálják
a termékeket a fogyasztói igényeknek megfelelően kialakítani.
Ebben az időszakban v{lik jelszóv{: „A fogyasztó a király!”. A
marketing a termeléstől a terméken {t eljutott a fogyasztóig.
Vizsgálják a vásárlói szokásokat, motivációkat,
magatartásformákat. Itt alakulnak a piackutatás, a fogyasztói
igények feltárásának módszerei, amelyek azóta már nagy
fejlődésen mentek keresztül. A teljes termelési rendszert az
értékesítési rendszerrel együtt a marketing elvei szerint
szervezik, a cél a fogyasztókonform termékek elő{llít{sa.
IV. szakasz: A Beruházásorientált marketing
Ebben az időszakban teljessé v{lik a fogyasztóhoz való
igazodás. Már nem csak a termelési folyamatot, hanem az egész
v{llalati működést al{rendelik a fogyasztói igényeknek. Addig
semmilyen beruházást nem kezdenek el, amíg nem tudják
pontosan, milyen termékekre, milyen mennyiségben tart igényt
a piac. Eddig az igazodás csak rövidtávon, a forgóeszközök
vonatkozásában történt. Most már az állóeszközök létesítését is
a fogyasztói igények ismeretében végzik. A fogyasztóhoz való
igazod{s v{lik az alapvető üzleti filozófi{v{.
V. szakasz: A keresletorientált marketing
(„szükségletszabályozó marketing”)
A marketing ebben a fejlődési st{dium{ban m{r nem
elégszik a fogyasztói igények mégoly tökéletes kielégítésével.
Már nem csak kielégíteni, hanem alakítani is akarja a fogyasztói
keresletet. Ennek eszköze a szükségletteremtés.
A fogyasztói szükségleteket alapvetően h{rom csoportba
sorolhatjuk:
– létszükségletek, amelyek a létfenntartáshoz kellenek
(evés, iv{s, fűtés stb.),
– valós szükségletek, amelyek az életet könnyebbé,
kellemesebbé teszik (autó, telefon, tűzhely stb.),
– teremtett szükségletek, amelyek pusztán a társadalmi
elvárások, a marketing, a szokások, a divat által teremtett
szükségletek (márkás ruhák, ékszerek, illatszerek stb.),
– káros szükségletek, amelyek kifejezetten „nem
szükségesek”, és betegséget okozhatnak (dohány, alkohol,
vitamintabletta, olajsütő stb.).
A gondot az okozza, hogy ezek elhatárolása igen nehéz és
ellentmondásos, bár létük tagadhatatlan. A marketing a
sikeresebb piaci szereplés érdekében maca hív elő, hoz létre
szükségleteket. Korszerű pszichológiai eszközöket haszn{l a
fogyasztói kereslet befolyásolása érdekében. Eszközeit
egyidejűleg szükségletteremtésre is felhasználja. Mindez
egészen addig nem okoz gondot, amíg el nem jutunk a káros
szükségletek teremtéséig. Ennek korlátozása azonban nem a
vállalkozásgazdaságtan, hanem a jogi-politikai intézmény-
rendszer feladata, ami m{r {tvezet a marketing utolsó fejlődési
szakaszához.
VI. szakasz: A társadalomorientált marketing
A mai marketing már nem csak a fogyasztót veszi célba.
Összehangoltan igyekszik alakítani az egész piaci környezetet,
beleértve az államot is. Ez a marketing kiteljesedési
folyamat{nak végpontja. A teljes belső környezetet (a
vállalkozás összfolyamat{t) és a teljes külső környezetet (azaz a
társadalmat) a marketing szempontjainak megfelelően
igyekeznek befolyásolni, alakítani.
A korszerű marketingszemlélet* egységes egészként kezeli a
vállalkozás és környezete mozg{sfolyamatait, és megfelelő
megoldásokat keres ezek befolyásolására a hosszútávú
profitmaximaliz{l{s érdekében. Ebből a célból kiterjeszti
eszközei hatókörét, jobban összehangolja azok működését.
4.3. A marketingstratégia
4.3.1. A marketing szerepe a vállalati tevékenységrendszerben
A marketingstratégia az egységes vállalati stratégia
legfontosabb eleme. Ez tartalmazza a piaci környezethez való
alkalmazkodás, illetve a piaci környezet befolyásolására
szolgáló elképzeléseket, terveket, eszközöket. A marketing
alapvetően külső ir{nyults{gú: egyrészt a környezet elv{r{sait
közvetíti a vállalkoz{s felé, m{srészt a v{llalkoz{s belső
érdekeiből, adotts{gaiból fakadóan megpróbálja alakítani a
környezetét.
A vállalat
külső
környezete
elvárások
Marketing
alakítás Vállalati
működés alakítás
adottságok
14. {bra: A marketing szerepe a v{llalati működésben
A marketingtevékenység az egész v{llalati működést {tfogja.
A vállalkozás valamennyi mozzanatát marketingorientáltan kell
megszervezni. Minden lépésnél arra kell gondolni: „Mit fognak
* A korszerű marketingszemlélet egységes egészként kezeli a v{llalkoz{s és
környezete mozgásfolyamatait, és megoldásokat keres ezek
befolyásolására a hosszútávú profitmaximalizálás érdekében.
ehhez szólni a vevők?” A marketing ezt a racionalitást hordozza
a vállalati tevékenységen belül.
Másik oldalról viszont a környezetben mindig azt keresi:
„Hogyan lehetne a vállalkozás eladásait növelni?” A
környezetben a marketing mint a vállalkozás meghosszabbított
karja van jelen. A vállalkozás a marketing révén van
kapcsolatban a környezetével. Ez a vállalkozás „szeme, füle,
sz{ja, bőre, nyelve”, azaz mind az öt érzékszerve.
4.3.2. A vállalkozás környezete a marketing szempontjából
A marketingstratégiában a fenti ábrán bemutatott
viszonyrendszerek alakítására való elképzeléseket foglalják
össze. Ehhez feltétlenül szükséges a külső környezet megfelelő
ismerete. Ez tulajdonképpen nem más, mint egy marketing-
pozícióelemzés. A külső környezetet több részre oszthatjuk,
amint az m{r az első fejezetben is bemutat{sra került. A
marketing szempontjából egy attól eltérő, piaci szemléletű
felosztás a hasznosabb.*
Eszerint a következő, egyre szűkebb piacfogalmakat
különböztethetjük meg:
– teljes piac
– potenciális piac
– elérhető piac
– célpiac
– lefedett piac
* A marketing piacfogalmai:
- Teljes piac
- Potenciális piac
- Elérhető piac
- Célpiac
- Lefedett piac
Teljes piac: Ez annak a piacnak az egésze, ahol a vállalkozás
(üzleti egység) jelen van. Ez adja a vállalkozás piaci
környezetét, a vállalkozásnak ebben kell mozognia.
Potenciális piac: A piac azon része, amely a vállalkozás által
kín{lt termékeknek elméletileg vevője lehet. A v{llalkoz{s
tényleges hatóköre erre a piacra terjed ki. Ezen a körön belül
lehet gondolkodni a vevői igények kielégítéséről.
Elérhető piac: az itt jelenlevő potenci{lis vevők rendelkeznek
megfelelő anyagi erőforr{sokkal a termék megv{s{rl{s{hoz.
Ezért ez a piac rövid t{von is elérhető lehet.
Célpiac: azok a vevők, akiket a v{llalkoz{s ki akar szolg{lni,
akiket szolgáltatásaival kifejezetten megcéloz. A tényleges
marketingmunka majd ezen vevők felé ir{nyul. A célpiac(ok)
kiválasztása a marketingstratégia fontos eleme.
Lefedett piac: a piacnak az a része, amelyiket már a
vállalkoz{s szolg{l ki. Olyan vevők tartoznak ide, akik m{r
megvették az adott terméket.
Megkülönböztetjük a piacokat aszerint is, hogy azon
termelési eszközöket, vagy fogyasztási cikkeket értékesítenek.
A kétféle piac eltérő marketingeszközöket kív{n.*
Megkülönböztetnek szervezeti piacot és egyéni fogyasztói
piacot. A szervezeti piacon jellemzően termelési eszközöket, a
fogyasztói piacon jellemzően fogyaszt{si cikkeket keresnek. A
marketingstratégia szempontj{ból a két piac eltérő
tulajdonságokkal bír.
A szervezeti piacon jellemzően v{llalkoz{sok, {llami és
társadalmi intézmények jelennek meg vevőként. Vásárlói
* A marketingstratégia szervezeti és egyéni fogyasztói piacot különböztet
meg aszerint, hogy azon termelési eszközöket, vagy fogyasztási cikkeket
értékesítenek.
szokásaik, motivációjuk, döntéshozatali mechanizmusuk
alapvetően tér el a fogyasztói piacon megszokottól.
Ezeket az eltérő jellemzőket a következőkben
összegezhetjük:
– a szervezetek döntéshozatali mechanizmusát fel kell tárni
(kik, milyen rendben, milyen ellenőrzési keretek között
hozzák a döntéseket),
– mekkora az egyszeri és a folyamatos igény az adott
termékre, mekkora maga a szervezet,
– a szervezet milyen egyéb szervezetekkel van
kapcsolatban,
– melyek a szervezet speciális igényei.
A szervezési piacon a marketingmunkát gyakran érdemes
szervezetekre lebontva végezni, minden szervezetre külön-
külön kialakítani. Természetesen csak akkor, ha a szervezetek
mérete ezt racionálissá teszi.
A fogyasztói piacon nem lehetséges a „testre szabott”
marketing. Itt a fogyasztói piaci csoportok által{nos jellemzőit
kell felderíteni. Ilyen jellemzők lehetnek:
– demogr{fiai jellemzők (kor, nem, családi állapot),
– t{rsadalmi jellemzők (iskolázottság, foglalkozás, vallás,
jövedelem),
– kultur{lis jellemzők (szokások, hagyományok, divat),
– földrajzi jellemzők (népsűrűség, közlekedés,
településtípus),
– személyes jellemzők (életmód, beállítottság, pszichikai
állapot).
Ezeken kívül még sok egyéb piaci információt kell a
marketing segítségével begyűjteni. Ilyenek a piaci
versenytársakra, azok technológiájára, várható piaci lépéseikre
vonatkozó inform{ciók. Ismerni kell a meglévő és a potenci{lis
szállítókat, megbízhatós{gukat, termékeik minőségét, sz{llít{si
feltételeiket. Itt a marketingmenedzsment szorosan
együttműködik a v{llalkoz{s logisztikai egységével. Fel kell
térképezni a vállalkozás politikai-jogi környezetét, a jövőbeni
szabályozás irányait. Állandóan informálódni kell a
lakókörnyezetről, az ott lakók elv{r{sairól, gondjairól,
félelmeiről, kív{ns{gairól.
4.4. A marketing-versenystratégia
A piacok feltérképezése után a marketingstratégiát kell
kialakítani. A marketingstratégia részei:
– A marketing-versenystratégia
– A marketing-piacstratégia
– A marketingmix kialakítása
A vállalkozásnak el kell döntenie, milyen szerepet kíván
betölteni a piacon, milyen pozíció elérésére törekszik. Az
általánosan elfogadott elmélet szerint négyféle versenystratégia
létezik: vezető, kihívó, követő, meghúzódó.*
A piaci vezető célja a legnagyobb piaci részesedés elérése.
Ehhez a versenyt{rsak előtt kell j{rni a fejlesztés területén
(folyamatos innovációs tevékenység). Széles célpiac szükséges,
vagy tömegtermelés a piacstratégia területén. A piaci vezető
jellegzetes céljai:
– az elérhető (hosszútávon a potenciális) piac bővítése,
– piaci részesedésének megvédése, amennyiben lehet,
növelése,
– a piac általános stabilitása,
– új versenytársak belépésének korlátozása.
* A marketingversenystratégia elmélete szerint vezető, kihívó, követő és
meghúzódó marketingversenystratégiát különböztetünk meg.
A piaci kihívó erőteljesen törekszik piaci részesedésének
növelésére. Ehhez eszközei a következők:
– erőteljes innovációs tevékenység, korszerűbb termékek,
– árverseny (olcsó áruk, árleszállítás, kampányok),
– a marketingkommunikációs eszközök intenzív
alkalmazása,
– v{lasztékbővítés,
– rugalmas, agilis munkaerő alkalmazása.
A kihívó piacszerzés célj{ból a következő célokat tűzheti ki:
– a meglévő piaci rések gyors elfoglal{sa,
– a gyengébb helyzetű cégek piac{nak megt{mad{sa,
– a piaci vezető pozícióinak megt{mad{sa.
Ez utóbbira a kihívónak alaposan fel kell készülnie, mivel a
vezető stratégi{ja minden bizonnyal pozíciója megtart{s{ra
irányul. Piacstratégiáját a célpiaci és termékválaszték-marketing
kombinált alkalmazása jellemzi.
A piaci követő vállalatok részesedésük megtartására
koncentrálnak. Ragaszkodnak bevált módszereikhez,
innovációs készségük korlátozott. Az esetleg megnyíló piaci
réseket igyekeznek elfoglalni, amennyiben erősebb kihívó nem
jelentkezik. Az egyszerű újratermelés jellemzi őket, nagyobb
beruházásra csak ritkán vállalkoznak. Innovációs és beruházási
tevékenységet csak a kihívók támadása vagy ennek esélye
esetén fejt ki jelentősebb mértékben.
A piaci meghúzódó vállalkozás a kis piaci szegmensek minél
tökéletesebb kitöltésére törekszik. Ebben tesz szert nagy
gyakorlatra, így nehezebb más, nagyobb cégek számára a
behatol{s ezekbe a szegmensekbe. Piacstratégi{j{t a szűk körű
célpiaci marketing jellemzi, ezt viszont igen hatékonyan műveli.
4.5. A marketing-piacstratégia*
Alapvetően h{romféle típusú piacstratégiát ismerünk:
tömegmarketing, termékválaszték-marketing, célpiaci
marketing.
A tömegmarketing esetében a v{llalkoz{s jellemzően
tömeggyártást folytat, és azt igyekszik az egész piacon teríteni.
Nem tesz különbséget a piaci szegmensek között, éppen ezért
termékét sem differenciálja. Marketingkommunikációs
eszközeivel az egész piacot célozza. A tömegmarketing előnye,
hogy alacsony költségű termelési folyamatot tesz lehetővé.
Hátránya, hogy a piacon számtalan vetélytárssal kell
megküzdeni, továbbá nagyon magasak a
marketingkommunikációs költségek (rádió, televízió, újság
jöhet leginkább szóba reklámhordozóként).
A termékválaszték-marketing különbséget tesz a termékek
között aszerint, hogy melyik piaci szegmens számára készíti
azokat. Ez biztosítja a választékot az egész piac tekintetében. A
terméksk{la itt széles, sokféle minőségű és {rú {ruból
választhat a vevő. A fogyasztók pillanatnyi hangulatuknak és
pénztárc{juknak megfelelően v{laszthatnak a termékekből. A
termékválaszték-marketing előnye, hogy több újdonságot nyújt
a vevő sz{m{ra, nehezebb a versenyt{rsak sz{m{ra a piacra
való betörés. Hátránya, hogy magasabbak az innovációs és a
termelési költségek. A célpiaci marketing a legkorszerűbb
piacstratégia. H{rom jól elkülöníthető részből {ll:
– piacszegmentálás
– célpiacok kiválasztása
– termékpozícionálás, ami szintén h{rom részből áll:
o az adott célpiacon hatékony versenyelőny kiválasztása,
* A vállalat marketing-piacstratégiája tömegmarketing, termékválaszték-marketing,
valamint célpiaci marketing lehet.
o a versenyelőny form{ba öntése,
o ennek eljuttat{sa a vevőhöz.
A célpiaci marketing alapgondolata az, hogy a piac nem
egységes, hanem egym{stól nagyon is eltérő részekből álló
képződmény. Ezért nem érdemes a piacot a
marketingmunkában sem egységesen kezelni.
A célpiaci marketing ezért első lépésként a vállalkozás
szempontjából lényeges ismérvek szerint részekre osztja a
piacot. Ezt nevezzük piacszegmentálásnak.* Ez történhet
területi alapon és a vevők tulajdons{gai szerint egyar{nt. A
szegmentálás szempontjait a vállalkozás stratégiája és missziója
szerint kell kiválogatni. A piacok (szervezeti és fogyasztói
piacok) jellemzőiről korábban már volt szó. Ezek közül kell
kiválasztani azokat a szempontokat (pl. kor, foglalkozás,
lakóhely, érdeklődés), amelyek értelmes megközelítést adnak a
vállalkozás számára. A piaci szegmensek elkülönítése után
következhet a célpiacok kiválasztása. Ekkor dönt a vállalkozás
arról, hogy melyek azok a szegmensek, ahol a fogyasztói
igényeket kielégíti. Itt figyelembe kell venni a vállalkozás
termékeinek, technológi{j{nak és egyéb belső tényezőinek
színvonal{t, valamint a versenyt{rsakat, mint külső tényezőket
is. Amennyiben a célpiacok adottak, helyzetbe kell hozni a
terméket ezeken a piacokon. Ez a termékpozícionálás.** Ennek
sor{n először ki kell választani a termék azon versenyelőnyeit,
amelyek éppen a kiválasztott célpiacon hatékonyak. Ezeket a
versenyelőnyöket meg kell fogalmazni, formába kell önteni a
fogyasztó számára. Ez hordozza majd a fogyasztó számára az
üzenetet a termékről. Végül, de nem utolsósorban, meg kell
* A piacszegmentálás azt jelenti, hogy a vállalkozás szempontjából lényeges
ismérvek szerint részekre osztjuk a piacot. ** A termék pozicionálásával kiválasztjuk a termék versenyelőnyeit és azt
közöljük a fogyasztóval.
tal{lni a legmegfelelőbb módot a versenyelőny közlésére a
fogyasztóval.
4.6. A marketingmix
A marketingmix a marketing eszközrendszere. A vállalkozás
ezeket használja a környezettel való kapcsolattartásban.
Az alábbi felosztást mindenütt 4P-nek ismerik az angol
elnevezések kezdőbetűiből kiindulva. A marketingstratégia a
marketingmix* segítségével alapozza meg az operatív
marketinget. A vállalati stratégia nyelvére lefordítva a
marketingmix a marketingstratégia akcióterve.
15. ábra: A marketingmix a marketing eszközrendszere
4.6.1. A termékmarketing
A termékmarketing kialakítása során a szükségletből kell
kiindulni. A termék ugyanis közvetve vagy közvetlenül, de
valamilyen szükséglet kielégítését szolgálja. A termékmarketing
legfontosabb elemei:
* A marketingmix a marketing eszközrendszere, a marketingstratégia
akcióterve.
– a termékmix, amely a vállalkozás által piacra vitt teljes
termékskálát jelenti,
– a termékvonal, amely a hasonló funkciójú termékek
egym{st követő v{ltozatai,
– a termékéletciklus, amely egy termék életpályájának a
megtervezését szolgálja,
– a termékmarketing egyéb eszközei.
A termékmix
A termékmix tölti meg a vállalkozás misszióját
tartalommal. A termékmix mutatja meg, hogy a vállalkozás
konkrétan milyen termékekkel és szolgáltatásokkal
szándékozik kielégíteni a fogyasztó szükségleteit. Alapvető
kérdések a termékmix kialakítása során:
– mennyire legyen széles a termékválaszték,
– kell-e a meglévő v{lasztékot szűkíteni, vagy bővíteni,
termékvonalak leállításával vagy újabbak indításával,
– melyik termék milyen fejlesztéseket igényel, kell-e új
termékeket kifejleszteni,
– kell-e speci{lis igényeket kielégítő termékeket tartani,
vagy csak a hagyományos, illetve átlagos szükségletek
kielégítésére kell koncentrálni.
A v{llalkoz{s tevékenységét alapvetően megszabja a
termékmixről való döntés. Az összes ezut{n következő v{llalati
területet (innováció, termelés, az egyes gazdálkodási területek)
ehhez kell majd igazítani.
A termékvonal
A termékvonal alapvetően kettős célt szolg{l a v{llalkoz{s
marketingstratégiájában:
– Lehetővé teszi a folyamatos megújul{st, a fogyasztói
érdeklődés fenntart{s{t.
– Segíti a vállalkozás árpolitikájának rugalmas kialakítását.
A teljesen új termékek kifejlesztése költséges, hosszadalmas
és bizonytalan kimenetelű folyamat. A v{llalkoz{s csak akkor
vág bele, ha a piaci verseny rákényszeríti. A
marketingkommunikációban újnak nevezett termékek
általában egy termékvonal újabb tagjai, azaz ugyanazon
termék továbbfejlesztett változatai.
A termékvonal révén a vállalkozás állandó újdonságokat
tud közvetíteni a fogyasztó felé, folyamatosan fenntartva
annak érdeklődését. A marketingmunka túlnyomó h{nyad{t a
termékvonal újabb tagjának a piacra való bevezetése adja. A
termékvonalról való döntések a következők lehetnek:
– mikor melyik termékvonal meghosszabbítása indokolt,
– milyen ütemben kell a termékvonal régebbi tagjait a
piacról kivezetni (ebben a kérdésben a termékéletciklus
kidolgozása ad támpontot),
– milyen arányokat kell kialakítani a termékvonalak
között (ez átvezet a termékmix kialakításához).
Stabil pénzű piacgazdas{gokban a v{llalati árpolitikának
gátat szab a stabil árakhoz szokott fogyasztók keresletének
nagy árrugalmassága. Az áremelés igen csekély mértékben
valósítható meg egy teljesen változatlan termék esetében. A
termékvonalak megújuló termékváltozatai az áremelés tágabb
lehetőségét kínálják a vállalkozásoknak.
A vállalkozás az „újabb, jobb, tehát drágább is” tudatos
sugalmazásával képes a fogyasztó keresleti árrugalmasságát
merevebbé tenni. Az újdons{g érdeklődés fokozó hat{s{t is
idesz{mítva könnyen bel{thatjuk a termékvonal jelentőségét a
vállalkozás marketingstratégiájában.
A termékéletciklus
A vállalkozás számára fontos annak ismerete, hogy melyik
terméke milyen piaci helyzetben van. A termékek különböző
piaci stádiumokat járnak be, és mindegyik szakasz más és más
stratégiát igényel.
16. ábra: A termékéletciklus szakaszai
A fenti ábrán is láthatóan a termékéletgörbének* négy
szakasza van: a bevezetés, a fejlődés, az érettség és a hanyatl{s.
I. szakasz: Bevezetés
A termék ebben a szakaszban még általában veszteséges.
Magasak a termék piacra való bevezetésének költségei, a
bevételek pedig még messze vannak maxim{lis értéküktől. A
forgalom gyorsan nő, de még mindig meglehetősen alacsony
szinten van. A terméket a fogyasztók még kevéssé ismerik, de
ugyanez igaz a v{llalkoz{sra is, ezért a termék elő{llít{sa még
nem eléggé begyakorlott, kevés a termelési tapasztalat. A
vállalkozás jelentős erőforr{sokat fordít a termék piaci
megismertetésére, megkedveltetésére. A marketingmunka teljes
kapacitással folyik. A termelési oldalon a termelésmenedzsment
az innovációs menedzsmenttel karöltve próbálja a termék
* A termékéletgörbének négy szakasza van: a bevezetés, a fejlődés, az
érettség és a hanyatlás.
gyártási folyamatát költséghatékonyabbá tenni. Ebben
támaszkodnak a gazdálkodási egységek tapasztalataira. A
termék sorsa a bevezetési szakaszban dől el. Amennyiben a
termék ezt a szakaszt sikeresen átvészeli, minden esélye
megvan, hogy végigfussa életgörbéjét. Ellenkező esetben a
terméket ki kell vezetni a piacról.
II. Fejlődés
A termék eladási ütemének növekedése gyors marad, csak ez
már magasabb szinten történik, így a bevétel m{r jelentősen
nagyobb, mint a bevezetési szakaszban. A nyereség is nő emiatt,
tartósan és nagy mértékben pozitívvá válik. Ebben a
szakaszban tovább folyik a termelési folyamatjavítása, a termék
korszerűsítése. Új piacok meghódít{sa is jellemző, a
régebbieken való részesedés növekedése mellett.
III. Érettség
A termék termelése elérte a maximális begyakorlottsági
szintet, jelentős termelékenységnövekedés m{r nem v{rható. A
piacon a termék teljesen elfogadottá, megszokottá vált, ennek
minden előnyével és h{tr{ny{val. A bevétel lassan nő, majd
stagnál, végül csökkenni kezd. Ugyanez mondható el a
nyereségről is. A csökkenés azonban lassú. A termék életciklusa
az érettség szakasz{ban nyújtható a legjobban. Ezt az időt kell
kihasználni az új termék piacra vitelére.
A vállalkozásoknak el kell kerülniük azt a hibát, hogy
túlságosan megnyújtják egy-egy termék életgörbéjét az érettségi
szakaszban, mivel ez kettős negatív hat{ssal j{r. Először is
elkényelmesíti a vállalatot, nincs elegendő piaci kényszer az új
termék kifejlesztésére. Másodszor pedig, ha lenne is ilyen új
termék, a sokáig piacon maradó „öregúr” rontja az új termék
piacra kerülésének esélyeit.
IV. Hanyatlás
A termék eladási statisztikái gyorsuló csökkenést mutatnak,
a nyereség is gyors ütemben fogy. A termék kivonása a piacról
elkerülhetetlenné válik. Ezt csak abban az esetben szabad
késleltetni, ha még a következő termék nincs megfelelő piaci
helyzetben. Végső esetben még egy veszteséges termék piacon
tartása is jobb, mint teljesen kiszorulni az adott piaci
szegmensről. Természetesen ez csak {tmeneti {llapot lehet.
A termékéletpályák összehangolása
Az egyes termékek életpályagörbéjének megtervezésekor
figyelemmel kell lenni a többi termék piaci helyzetére is. Az új
terméket úgy kell a piacra vinni, hogy az ne keresztezze a már
piacon lévő többi, hasonló vagy azonos funkciójú termék
életpályáját. Érdemes az új terméket a másik termék
érettségének szakasz{ban piacra vinni, hogy fejlődése m{r az
előző hanyatlásának szakaszára essen. A két termék így tud a
legsimábban helyet cserélni a piacon. A termék piaci helyzetét
az eladási statisztik{k nyomon követésével, a meglévő trendek
figyelésével tudjuk meghatározni.
Figyelembe kell venni azt is, hogy az egyes termékek
életgörbéjének alakja eltérő lehet. Vannak hosszú, lapos
életgörbével rendelkező termékek (ilyenek péld{ul az alapvető
fogyasztási cikkek), és vannak rövid, csúcsos életgörbével bírók
(ilyenek a divatcikkek). A v{llalkoz{snak az a legelőnyösebb, ha
mindkét típusú termékből van a termékmixében, mivel ez
biztosítja a rugalmas termékmarketing feltételeit. Az előző
megadja a nyugodt, biztos alapot, a m{sik pedig lehetőséget a
piaci hullámok meglovagolására.
A termékmarketing egyéb eszközei
A termékmarketing egyéb eszközei a csomagolás és a
márkanév (védjegy). A csomagolás a termékmarketing egyik
legjelentősebb eszköze. Kialakít{s{hoz ipari tervezői,
reklámpszichológiai, technológiai és jogi ismeretekkel kell
rendelkezni. Több terméknél a csomagolás megtervezése,
elő{llítása és a termékkel való összekapcsolása semmivel sem
kisebb feladat, mint mag{nak a terméknek az elő{llít{sa, és
esetenként többe is kerül, mint a termék maga. A „külcsín” a
terméknél éppoly fontos, mint a „belbecs”. Egyszerű, szürke
papírban a legjobb termék eladhatósága is kétséges.
A csomagolás többfunkciós, bonyolult szerepet tölt be a
marketingtevékenységben. Ezek a következők:
– védi a terméket a gyártósortól a fogyasztóig (fontos
minőségbiztosítási eszköz),
– a figyelemfelhívás eszköze (fontos
marketingkommunikációs eszköz),
– különféle promóciós eszközök helyezhetők el rajta
(nyereményjátékok, reklámok),
– kiegészíthető különféle címkékkel, fityegőkkel,
játékokkal, ajándékokkal, stb.,
– a jogszab{lyoknak megfelelő vásárlói tájékoztatás
hordozója.
A márkanév megválasztásával a terméket mintegy
„megszemélyesítjük”. A márkanév jeleníti meg a terméket a
piacon. A márkanévnek frappánsnak, kellemes asszociációkat
előidézőnek, könnyen megjegyezhetőnek és
megkülönböztetőnek kell lennie. A márkanévvel kapcsolatban
eldöntendő kérdések:
– jogilag levédjük-e a márkanevet (a jogilag védett
márkanév a védjegy),
– a gyártó vagy a forgalmazó márkanevén fusson-e az áru,
– minden termékre külön márkanevet alkalmazzunk, vagy
több termék fusson egy márkanév alatt.
4.6.2. Az ármarketing
Talán nem szükséges hosszabban bizonygatni az ár releváns
szerepét a piaci folyamatokban. Az ármarketing feladatköre a
következő marketingstratégiai részkérdések kidolgoz{s{ra
terjed ki:
– az árpolitikai célok kialakítása (az árstratégia alapja),
– a termék piaci bevezető {r{nak kialakítása,
– az árképzési módszer meghatározása,
– a kereslet árrugalmasságának mérése,
– a versenytársak árainak és árképzésének elemzése.
4.6.2.1. Az árpolitikai célok kialakítása
A vállalkozás az árakat is a tevékenységének egész
rendszerébe illesztve alakítja ki. Az árpolitikai célok* a vállalati
stratégiát bontják le az árstratégia szintjére. Az árstratégia
ezeken a célokon keresztül épül be az egységes vállalati
stratégiába. Az árstratégia céljai a következők lehetnek:
– a profitmaximalizálást biztosító ár meghatározása
– a piaci részesedés növelése
– az árbevétel maximalizálása
– a minőségi {rképzés politikája
– az árstabilizáló árképzés politikája
– a túlélést biztosító árképzés
Alapvető cél: a profitmaximaliz{l{st biztosító {r
meghatározása. Ezt a vállalkozás a piaci folyamatok
ismeretében, az árstratégia eszköztárát felhasználva igyekszik
meghatározni. Valahol az összes többi cél ezen végső,
hosszútávú cél rövid távon való biztosítását szolgálja.
A piaci részesedés növelése. Ez különösen fontos a termék
bevezetésének időszak{ban. A v{llalkoz{s a kereslet
* Az árpolitikai célok a vállalati stratégiát bontják le az árstratégia szintjére.
árrugalmass{g{nak, valamint az egyéb piaci tényezők
ismeretében tudja úgy alakítani árait, hogy piaci részesedése
növekedjen. Minél nagyobb egy piacon a kereslet
árrugalmassága, annál nagyobb tere van a piaci részesedés
árcsökkentéssel való növelésére. Ennek persze a vállalkozás
költségei alulról erőteljes korl{tot jelentenek.
Az árbevétel maximalizálása. A v{llalkoz{s jellemzően nem
az árbevételét, hanem a profitját akarja maximalizálni. Mégis
előfordulhat, hogy átmenetileg az árbevétel növeléséhez
jelentős v{llalati érdekek fűződnek. Ez történhet hitelfelvétel
megalapoz{sa, v{llalati fúzió előkészítése érdekében, vagy ak{r
marketing okokból is (a „legnagyobb piaci szereplő” jól csengő
státusa érdekében).
Minőségi {rképzés politik{ja. A vállalkozás egész
stratégiája ir{nyulhat minőségi termékek gy{rt{s{ra. Ilyenkor
az árképzés célja a minőségi színvonal fenntart{sa. Ez
kiemelkedően magas {rat jelent az al{bbi okokból:
– az ilyen termékek általában presztízsjószágok, ahol a
fogyaszt{s presztízsének elengedhetetlen előfeltétele a
magas ár,
– a minőségi színvonal tart{s{nak magas innovációs és
termelési költségei vannak,
– az ilyen termékek esetében magasak a marketing-kom-
munikációs költségek (magas promóció, exkluzív üzletek
stb.).
Árstabilizáló árképzés. A vállalkozás stratégiája ilyenkor a
biztonságot, a változatlan árakat sugallja a piac felé. Ebben az
esetben az árakat rögzítik, „kőbe vésik”, és rövid távon akkor
sem változtatják, ha a termék eladása emiatt nem termel
megfelelő színvonalú nyereséget.
Túlélést biztosító árképzés. Válsághelyzetben sor kerülhet
olyan, egyébként nyereséget nem biztosító árak kialakítására,
amely a hosszú távú túlélés érdekében próbálja a piacot
megnyerni a vállalkozás termékei számára.
4.6.2.2. A termék piaci bevezető {r{nak kialakít{sa
A termék piaci megjelenésekor speciális árstratégiára van
szükség. Az ár az egyik legfontosabb piaci információ a piac
szereplői sz{m{ra. Döntő fontoss{gú, hogy milyen lesz a
fogyasztó „első benyomása” a termékről. Az {r a termékről
kialakított fogyasztói kép fontos eleme. A bevezető {rstratégia
alapvetően behatoló vagy lefölöző jellegű lehet. A behatoló
árstratégia az alacsony ár marketingkommunikációs erejét
használja ki a nagyobb piaci térnyerés érdekében, és csak
később emeli az {rat az {tlagos piaci szintre.
17. ábra: A behatoló árstratégia
18. {bra: A lefölöző {rstratégia
A lefölöző {rstratégia a termék újdonságát kihasználva
magas árral indít, és később csökkenti az {rat a piaci szintre.
Erre mindenféleképpen rákényszerül, különben a konkurencia
be fog lépni az adott piaci szegmensre, kihasználva az ott
kialakult magas árakat. Ez az árstratégia már a kezdetben
nyereségessé teszi a terméket, gyors megtérülést biztosít.
A termék piaci bevezetésekor az árstratégiát hasznos a
marketingkommunikációs-mixszel (a promóciós mixszel)
kombináltan meghatározni. (A promócióval kapcsolatos
ismeretekről a 3.6.4. alfejezetben lesz szó.) Ekkor a következő
lehetőségeink lehetnek:
Lefölöző {rstratégia Magas promóció
Gyors behatolás
Behatoló árstratégia Magas promóció
Gyors lefölözés
Behatoló árstratégia Alacsony promóció
Lassú lefölözés
Lefölöző {rstratégia Alacsony promóció
Lassú behatolás
19. ábra: Az árstratégia és promóciós mix kapcsolata
Az ábra alapján négyféle árstratégia-promóciós stratégia
kombináció alkalmazható. A kombinációk az említés
sorrendjében csökkenő piaci kock{zatot és piaci elv{r{sokat,
ezzel szemben viszont egyre kisebb profittermelő potenci{lt
jelentenek. Az erőteljes promócióval összekapcsolt lefölözés
azt eredményezi, hogy a termék újdonságát, innovatív jellegét
kihasználva magas áron vezetik be a terméket a piacra, a
marketingkommunikációs eszközök kiterjedt alkalmazása
mellett. A piaci kockázat itt a legmagasabb, de egyben a
legnagyobb haszonnal kecsegtet ez a stratégia. A termékbe
fektetett igen magas marketing, innovációs és termelési
költségek nem térülnek meg, ha csak egy kisebb kisiklás is
történik a termék piaci bevezetése során. Ennek a stratégiának
az alkalmazásakor a kockázat csökkentése érdekében a lehető
legrészletesebb ismeretekkel kell rendelkezni arról a piaci
szegmensről, ahol a terméket bevezetik. A
marketingkommunikációs-mix elemeinek behatoló
árstratégiával való egyidejű intenzív alkalmaz{sa nagyon gyors
piaci térnyerést eredményezhet. A két stratégiai eszköz együttes
alkalmazásának piacra gyakorolt hatása nagyobb, mintha a két
eszközt külön alkalmaznánk, és így összegeznénk a piaci
bővülés ütemét. A behatoló árstratégia magas promócióval
nagyon cs{bító lehetőség, de csak ott lehet eredményes, ahol a
piaci környezet megfelelő.
Alkalmaz{s{nak feltételei a következők:
– széles körben fogyasztott termék,
– nagyméretű felvevőpiac,
– részletes és előzetes marketingmunka, a versenyt{rsak
és a piac lehetséges reakcióinak ismerete.
A visszafogott promócióval összekapcsolt lefölözés
biztonságos marketingstratégiát jelent. A promóciós költségek
alacsonyak, a termékeken realiz{lt nyereség magas, a forgótőke
lekötés (a lassúbb készletmozgás miatt) magasabb. Ennek a
stratégiának a követéséhez azonban egy igen komoly feltételnek
kell teljesülnie: egy nagyon korszerű, innovatív termékkel kell
rendelkezni, amely „magáért beszél”. A piaci kockázat ennél a
stratégiánál viszonylag alacsony.
Az alacsony promóció és a behatoló árstratégia a
legbiztonságosabb az itt felsorolt stratégiák közül. A
kisvállalkozások jellemzően ezt a stratégi{t v{lasztj{k. A
marketing- és az innovációs költségek alacsonyak, alacsony a
forgótőke-lekötés is (a behatoló árstratégia lévén a készletforgás
elég gyors, csak a piacbővülés üteme lassúbb az alacsony
promóciós költségek miatt). Ugyanakkor a bevezetés lassú és
alacsony profittermelő képességű.
4.6.2.3. Az árképzési módszer meghatározása
A vállalati árstratégia kialakításakor meg kell határozni a
m{r piacon lévő termékek folyamatos ármeghatározásának
elveit.
Ennek folyamán lényegében négyféle stratégia közül
választhatunk:
– Költségbázisú árképzés
– Keresletbázisú árképzés
– Versenytársbázisú árképzés
– Többtényezős {rképzés
Költségbázisú árképzés
A vállalkozás összegzi a termékre jutó összes közvetlen és
közvetett költséget, majd ennek meghatározott százalékát
hozzáadva kapja meg az eladási árat. Ez az árképzési módszer
egyszerű, de a piaci viszonyokat csak korl{tozottan veszi
figyelembe. Hátránya még, hogy automatikusan elismeri a
termékre fordított költségeket, nem ösztönöz kellően a
költségtakarékos termelésre.
Keresletbázisú árképzés
A vállalkozás a piaci kereslet sajátosságainak ismeretében
hat{rozza meg az {rat. Ehhez elsődleges a kereslet
árrugalmasságának a feltérképezése. Az árrugalmasság
segítségével lehet aztán meghatározni a profitmaximalizáló
árat. Ennél az árképzési módszernél is vigyázni kell arra, hogy
a termék termelésébe fektetett költségek megtérüljenek.
Versenytársbázisú árképzés
A vállalkozás itt elfogadja a piacon kialakult árat. Előnye,
hogy nagyon egyszerű {rképzési technika, és nem gener{l
árversenyt a piacon. Hátránya, hogy nem veszi figyelembe a
vállalkozás és a termék sajátosságait.
Többtényezős {rképzés
A v{llalkoz{s előre meghat{rozott képlet alapj{n alakítja ki
árait. Ebben figyelembe veszi a termékre fordított költségeket, a
termék minőségét, piaci helyzetét, a hasonló termékek {r{t,
valamint a terméktől elv{rt profitot. Ez a módszer megprób{lja
a fenti {rképzési módszerek előnyeit egyesíteni. H{tr{nya
viszont az, hogy a tényezők egym{shoz viszonyított ar{ny{nak
meghatározása komplikált.
4.6.2.4. A kereslet árrugalmasságának mérése
A megfelelő {r kialakít{sa nem nélkülözheti a kereslet
árrugalmasságának ismeretét. Az árváltozás és a
keresletváltozás közötti összefüggést adjuk meg sz{mszerűen a
kereslet árrugalmasságának segítségével. Ez a mutató, amit
epszilonnal (ε) szoktak jelölni, kifejezi, hogy az ár egy
százalékos változtatása hány százalékos keresletváltozást
eredményez. Képletben:
|ε| = Δ % Q / Δ % P
A mutatót abszolút értékben szokták megadni, mivel a
változás mértéke az érdekes, nem pedig az iránya. A
rugalmass{gi mutató értéke ugyanis jellemzően negatív, mivel
{r és kereslet ellentétes ir{nyban v{ltozik (a növekvő {r
csökkenő keresletet jelent és fordítva). Amennyiben a mutató
értéke egynél nagyobb, az rugalmas keresletű terméket jelent.
Ebben az esetben egy százaléknyi árváltozás több, mint egy
százaléknyi keresletváltozást eredményez. Ilyenkor az ár
csökkentéssel bevételnövelés érhető el. Ha a mutató egynél
kisebb, a termék rugalmatlan keresletű. Egy százalékos
árváltozás kevesebb, mint egy százalékos keresletváltozással
jár. Árrugalmatlan keresletű terméknél az {remelés kisebb
mértékű keresletcsökkenést idéz elő, így ezen az úton
bevételnövelés érhető el.
A vállalkozás a kereslet árrugalmasságának ismeretében
dönthet arról, hogy milyen mértékben emelje, illetve csökkentse
a termék árát a kívánt kereslet elérése érdekében. Különösen
fontos lehet ez ki{rusít{skor, elfekvő készletek értékesítésekor.
Amennyiben ismerjük a kereslet árrugalmasságát, meg tudjuk
határozni azt az árat, amelyen még éppen elfogy a termék. A
kereslet alakításának nem egyetlen, de talán legfontosabb
meghatározója az ár. A marketingben az árhatást a többi
keresletre ható tényezővel összefüggésben kell vizsgálni. Ilyen
egyéb tényezők lehetnek:
– a jövedelem,
– a népesség száma,
– a helyettesítő és kiegészítő termékek {ra (a versenytársak
árai),
– a marketingkommunikációs eszközök (elsősorban a
reklám).
4.6.2.5. A versenytársak árainak és árképzésének elemzése
Az árstratégia kialakításánál figyelembe kell venni a piacon
kialakult árat. A vállalkozásnak nemcsak a konkrét árak
ismeretére, hanem a versenytársak árképzési módszereinek
feltérképezésére is szüksége van. Az ármarketing keretében a
marketingmenedzsment gyűjti be az inform{ciókat,
amelyeket aztán a vállalatvezetés használ fel a
marketingstratégia és az egységes vállalati stratégia kialakítása
során. Az információknak arra is ki kell terjedniük, hogy miként
reagálnak a versenytársak az esetleges árváltozásra. Egyik
vállalkozásnak sem lehet érdeke ugyanis egy lefelé irányuló
árverseny kialakítása, mivel az hosszú távon profitveszteséghez
vezet. A túlságosan alacsony ár (dömpingár) a piaci verseny
szabályait is sértheti és versenyhatósági eljárást vonhat maga
után. Amennyiben a versenytársak árat emelnek, ez a
v{llalkoz{s sz{m{ra is t{gabb lehetőséget teremt az {rai
növelésére.
B{rmilyen meglepő, de ha mindenki {rat emel, azaz az
általános áremelkedés, az infláció (meghatározott mértékig
csak, mivel a túl magas infláció szétzilálja a gazdasági
kapcsolatokat) kifejezetten előnyös a v{llalkoz{s sz{m{ra. A
v{llalkoz{snak az emelkedő {rak bevételt jelentenek, igaz, hogy
közben kiad{saik is nőnek. Az infl{ció leple alatt azonban
sokkal könnyebb árat emelni, mint stabil árszínvonal esetén. A
vevők ugyanis nem tudják elkülöníteni, hogy az áremelés
mennyiben tudható be az általános árszínvonal-emelkedésnek
és mennyiben a vállalkozás saját, „önerős” áremelésének. A
fogyasztónak minden esetben az inflációs rátával deflálnia
kellene az áremelés mértékét, hogy megkapja az adott termék
reál árváltozását. Ilyen számításokat azonban a fogyasztók a
legritkább esetben végeznek. Ezért inflációs közegben a vállalati
{rpolitika lehetőségei sokkal tágabbak, mint stabil árszínvonal
esetén.
4.6.3. Az értékesítési hely
A marketingnek ez a része az árunak a fogyasztóhoz való
eljuttatásával foglalkozik. Azt az utat, amelyen át a termék
eljut a fogyasztóhoz, marketingcsatornának nevezzük.* Ez a
következő tevékenységeket foglalja mag{ban:
– a termék értékesítési láncának megtervezése, a
közvetítők kijelölése (idegen szóval: a disztribúciós
rendszer kialakítása),
– az értékesítési hely kiépítése,
– az értékesítési hely termékkel való ellátásának
megszervezése (a logisztikával szoros kapcsolatban, ezért
ezt a logisztikai fejezet tartalmazza).
Az értékesítési lánc kialakítása. A vállalkozás
megszervezheti a termék értékesítését saját maga, de
{tengedheti m{snak is. A következő értékesítési utak, illetve
ezek kombinációja alkalmazható:
– saj{t telephelyen, üzletben történő értékesítés,
– közvetítő/k/ igénybevétele,
– közös értékesítés más vállalkozással.
A saj{t telephelyen, üzletben történő értékesítéshez a
vállalkozás kialakíthat maga egy értékesítési helyet, vagy
megvásárolhat m{r meglévő üzletet, üzletl{ncot. Ilyenkor a
disztribúciós rendszer a vállalkozás tulajdonába kerül. Ezt
nullaszintű marketingcsatornának is nevezik.
Közvetítők igénybevétele esetén a fogyasztó és a termelő
közé független vagy részben független kereskedők iktatódnak.
Ezekből lehet több is. Ilyenkor a marketingcsatorna egy- vagy
többszintű.
* Azt az utat, amelyen át a termék eljut a fogyasztóhoz,
marketingcsatornának nevezzük.
Termelő Fogyasztó
A nullaszintű marketingcsatorna
Termelő Nagykereskedő Kiskereskedő Fogyasztó
A kétszintű marketingcsatorna
20. ábra: Marketingcsatorna típusok
Az értékesítés megszervezhető m{s v{llalkoz{ssal közösen
is. Igen elterjedt formája ennek az üzletház (plaza, center), ahol
sok kereskedő (termelő) egy helyen végez értékesítést. Ezek
nagy előnye, hogy itt mindegyik kereskedő profit{l a többi
jelenlétéből, együtt komplex szolg{ltat{st tudnak nyújtani. Az
értékesítés megszervezhető franchise rendszerben is. A
vállalkozás komplex értékesítési know how-t ad el a
kereskedőnek. A kereskedők ilyenkor egységes rendszerben
értékesítik az {rut, ami a vevőknek nagy biztons{got jelent a
minőség, az {r szempontjából. Egységes megjelenés, egységes
csomagolás, egységes kiszolgálási rend és egységes árak teszik
ezt a formát vonzóvá.
Az értékesítési hely kiépítése. Ezen a ponton találkozik a
v{llalkoz{s a vevőivel. Ezért igen nagy gondol kell fordítani az
értékesítési hely megfelelő megjelenítésére. Üzlethelyiség
esetén tan{csos belsőépítész segítségét igénybe venni. Az
értékesítési helynek fontos marketingkommunikációs szerepe is
van. A marketingkommunik{ciós tevékenység jelentős része
az értékesítési helyen folyik (eladásösztönzés, személyes
eladás, de lehet reklámozni is az értékesítési helyen).
Az értékesítési hely kialakít{sakor a következő tényezőket
kell figyelembe venni:
– megközelíthetőség,
– figyelemfelhívás (könnyen észrevegyék a potenciális
vevők),
– belső elrendezés,
– kiszolgálási rend (munkaerő-gazdálkodással
összhangban),
– termékválaszték (termékmarketinggel összhangban),
– kiszerelési szint (milyen egységekben kaphatók a
termékek),
– tisztaságfenntartás.
4.6.4. A marketingkommunikáció
A marketingkommunikációs mix* (más néven promóciós
mix) azokat az eszközöket jelenti, amelyekkel a vállalkozás
közvetlenül hatni akar a fogyasztókra. A
marketingkommunik{ciós stratégia alapvetően kétféle lehet:
húzó („pull”) és toló („push”) stratégia.
A húzó stratégiánál a cél a fogyasztó személytelen
eszközökkel való meggyőzése. Ilyenkor r{veszik a fogyasztót
arra, hogy menjen és „húzza ki” a marketingcsatornából a
terméket. Ennek a stratégiának a legfontosabb eszközei: a
reklám és a közönségkapcsolatok.
A toló stratégiánál a fogyasztó nem keresi a terméket, hanem
az értékesítési helyen győzik meg a termék megv{s{rl{s{ról.
Ilyenkor a terméket mintegy „rátolják” a fogyasztóra a
marketingcsatornából. Eszközei: az eladásösztönzés és a
személyes eladás.
A kettőt lehet kombin{lva is alkalmazni, de az igaz{n
költséghatékony megoldás az egyik stratégia kiválasztása és
következetes alkalmazása.
A marketingkommunik{ciós mix négy elemből {ll:
* A marketingkommunikációs mix (promóciós mix) azokat az eszközöket
jelenti, amelyekkel a vállalkozás közvetlenül hatni a-kar a fogyasztókra.
– reklám,
– eladásösztönzés,
– közönségkapcsolatok,
– személyes eladás.
A reklám a marketing legszembetűnőbb, legismertebb
eszköze. Sokféle formában megvalósítható, rugalmas, a
v{llalkoz{s méretéhez, céljaihoz, lehetőségeihez jól
hozzáigazítható.
A reklám üzenet, ami az áru létét és értékét közli a
fogyasztóval. A reklám tárgya szerint négy csoportba
sorolható.
– termékreklám, ami egy konkrét terméket reklámoz (pl. a
MIZO-tejet),
– termékcsalád-reklám, ami termékcsoportot reklámoz egy
konkrét márka említése nélkül (pl. „fogyasszon több
zöldséget!”),
– általános reklám, ami átfogó termékcsoportot reklámoz
(pl. „vásároljon hazai terméket!”),
– cégreklám, ami egy vállalkozást reklámoz (ez ritka, mert a
v{llalkoz{st jellemzően nem rekl{m útj{n, hanem a
közönségkapcsolatok útj{n népszerűsítik).
A reklámokat megkülönböztethetjük a reklámhordozók
szerint (rádió, televízió, újság, hirdetőoszlop, épületfalak,
járművek, posta, telefon, internet stb.). Megkülönböztethetjük a
reklámot az alkalmazott reklámeszközök szerint (hangjáték,
reklámfilm, levél, plakát, szórólap, telefonüzenet stb.)
Az eladásösztönzés* (sales promotion – SP) a marketing-
csatorna végpontján közvetlenül segíti elő a termék
* Elad{sösztönzés minden olyan plusz juttat{s, előny, amit a vevő a termék
megvásárlásakor kiegészítésül kap.
értékesítését. Eladásösztönzés minden plusz juttat{s, előny,
amit a vevő a termék megv{s{rl{sakor kiegészítésül kap.
A reklámtól abban különbözik, hogy a fogyasztónak itt meg
kell vennie a terméket, ha hozz{ akar jutni az előnyhöz. Az
eladásösztönzésnek számtalan formája alakult ki, ezek közül
csak néhányat sorolunk fel:
– ingyenes parkol{si lehetőség (csak a v{s{rlóknak, sz{mla
felmutatása ellenében),
– ingyenes házhozszállítás,
– nyereményjátékban való részvétel,
– ajándéktárgy a termékhez,
– nagyobb tételben vásárlóknak árengedmény,
– törzsvásárlói jutalmak,
– árkedvezményt nyújtó szelvények stb.
Az eladásösztönzés eszközeit az értékesítési hely
kialakításával összhangban kell megtervezni, mivel
alkalmazása az értékesítési helyhez kötött.
A közönségkapcsolatok* (public relation – PR) a vállalkozás
és a környezete közötti kommunikáció annak érdekében, hogy
a vállalkozásról egy általános |ó kép alakuljon ki. Sokak szerint
a közönségkapcsolatok a vállalati tevékenység legfontosabb
szeletét jelentik. Valóban nehéz a jelentőségét túlbecsülni, mivel
ez a terület felel a vállalkozás általános piaci megítéléséért.
Nemcsak a vevők, de az egész t{rsadalom a PR révén
ismerkedik meg, kerül kapcsolatba a vállalkozással. Eszközei (a
teljesség igénye nélkül) a következők:
– sajtótájékoztató tartása,
– a vállalkozás üzleti tervének közzététele,
* A közönségkapcsolatok (public relation – PR) a vállalkozás és a környezete
közötti kommunikáció annak érdekében, hogy a vállalkozásról egy
általános jó kép alakuljon ki.
– társadalmi események (sport, kultúra stb.) szponzorálása,
– jótékony célú kiadások,
– fogadások, rendezvények tartása,
– üzleti utak szervezése.
A közönségkapcsolatoknak konkrét, elérendő célja nincs.
Távolról, közvetítőkön {t, de tal{n éppen ezért igen hatékonyan
segíti elő a v{llalkoz{s alapvető célj{nak az elérését, a
hosszútávú profitmaximalizálást.
A vállalati image-építés (arculattervezés) már konkrétabb
célokat tűz ki a PR keretein belül. Valamilyen előnyös
tulajdonsággal szeretné felruházni a vállalatot. Itt a vállalkozás
a PR eszközeit célirányosan úgy használja, hogy ezáltal
valamilyen vonzó jellemzőt közvetítsen a v{llalatról a külvil{g
felé. Ilyen tulajdonságok lehetnek: minőségi termékek
elő{llítója, olcsós{g, környezetbar{ts{g, {llatkísérletek tilalma,
káros anyagok felhasználásának tilalma (bio termékek
elő{llít{sa), munkav{llalókkal való jó bánásmód.
Az egyedi vállalati arculat (corporate identity)
kialakításánál a marketingstratégia egésze arra irányul, hogy a
vállalatot mindegyik másiktól megkülönböztethetővé, egyedivé
tegyék. Ez egy hosszú folyamat, és csak a jelentősebb
vállalkozásoknak sikerül általában. Eszközei: a vállalati logo
(embléma), az egységes termékstílusjegyek, egységes
csomagolás. Az egyedi vállalati arculat kialakítása a teljes
vállalati tevékenységrendszer ilyen irányú megszervezését
igényli.
A személyes eladás (personal selling – PS): esetén
közvetlen, perszon{lis jellegű kapcsolat jön létre vevő és eladó
között. A személyes eladás esetén lehet a leginkább
alkalmazkodni a fogyasztó igényeihez. Nem számít általában
személyes eladásnak a pulton {t történő {rusít{s. Ez csak olyan
kis üzletek esetében lehet személyes eladásnak tekinti, ahol
eladó és vevők névről ismerik egym{st, és az ad{svételen túl
egyéb problémáikat is megbeszélik. A személyes eladás a
közvetlen értékesítésen túlmutató kapcsolatot jelent eladó és
vevő között.
Az értékesítésnek ez a formája különösen a termelőberende-
zések eladásánál fontos, ahol az egyéb marketing-kommuni-
kációs eszközök nem igazán hatékonyak (senki nem vesz
palackozó gépsort reklám hatására). Vannak olyan termékek
(elsősorban szolgáltatások), amelyeket csak ebben a formában
lehet értékesíteni. Ilyenek a különböző tan{csad{sok, jogi
szolgáltatások stb. A személyes eladásnál kiemelkedően fontos
az eladó (ügynök, házaló, értékesítési megbízott) személye.
Különös gondot kell fordítani a kiválasztásukra, képzésükre,
ösztönzésükre, ellenőrzésükre, tevékenységük
megszervezésére.
4.7. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan jellemezné a marketing szerepét a
vállalkozásban?
2. Milyen tendenci{kat fedezett fel a marketing fejlődésében?
3. Hogyan írná le a marketing, a vállalkozás egésze és a
vállalati környezet kapcsolatát?
4. Milyen módon tudná strukturálni a piacot a marketing
szempontjából? Mi a megkülönböztetések értelme?
5. Milyen előnyei vannak a célpiaci marketingnek a többi
piacstratégiával szemben?
6. Milyen célokat szolgál a termékmarketing?
7. Hogyan mutatn{ be a csomagol{s jelentőségét és
kapcsolatát a márkanévvel?
8. Milyen célokat követhet a vállalkozás árpolitikája?
9. Mikor és hogyan lehet az árstratégiát a
marketingkommunikációs mixszel kombinálva
alkalmazni?
10. Hogyan határozná meg az egyes árképzési módszerek
előnyeit és h{tr{nyait?
11. Miért előnyös az infláció a vállalkozás, és miért
előnytelen a fogyasztó számára?
12. Mi az értékesítési hely jelentősége a v{llalkoz{s
szempontjából?
13. Hogyan jellemezné és hasonlítaná össze a toló és a húzó
marketingkommunikációs stratégiát?
14. Mi a különbség a reklám és az eladásösztönzés között?
15. Hogyan foglalná össze a közönségkapcsolatok
jelentőségét a vállalkozás szempontjából?
Speciális feladatok:
1. Dolgozza ki legújabb laptop-modelljének célpiaci
marketing-stratégiáját!
2. A termékének árát 600-Ft-ról 750-Ft-ra emelte. Ennek
következtében a keresett mennyiség 11.000 db-ról 8.500
db-ra csökkent. Határozza meg a kereslet
árrugalmasságát!
5. FEJEZET – AZ INNOVÁCIÓS
MENEDZSMENT
5.1. Az innováció* fogalma és területei
Minden élő szervezetnél nagy jelentősége van a megújulás
képességének. Különösen igaz ez a piaci versenyben részt
vevő v{llalkoz{sokra. Az innováció a vállalkozás
megújulásának folyamata. Az innovációs menedzsment
feladata, az egész vállalkoz{sra kiterjedően, a fejlesztéseknek,
előremutató v{ltozásoknak a kidolgozása. Az innováció a
változások véghezvitelének az eszköze is, így részét képezi a
változásmenedzsment is. Ezért nem foglalkozunk külön
változásmenedzseléssel. Az innovációs tevékenység a
vállalkozás bármely területén megjelenhet. J. A. Schumpeter
(1883-1950) is ilyen értelemben dolgozta ki az innováció
fogalmát. Az innovációs tevékenység szerinte a következő
területeket érintheti:
1. A termékeket, a fogyasztó számára még ismeretlen termék,
vagy ismert termék új változatának formájában. Mai
fogalmaink szerint a termékmixet újítja meg ebben az esetben
az innovációs tevékenység, ezért a marketingtevékenységgel
szoros összhangban kell végezni ennek a területnek a
fejlesztését. Gyakran erre a területre leszűkítve értelmezik és
tárgyalják az innovációt.
* Az innov{ció a v{llalkoz{s egészére kiterjedő {llandó és előremutató
megújulási folyamat részleteinek kidolgozása és a gyakorlatba való
átültetése, a magasabb rendű v{llalati célok elérésének elősegítése
érdekében.
2. A termelési eljárást, azaz a technológiát. Ez közvetlenül
érinti a termelési folyamatot, ezért itt a
termelésmenedzsmenttel és az állóeszköz-gazdálkodással kell
a fejlesztést összehangolni. A műszakiak sz{m{ra ez az
innovációs tevékenység igazi terepe.
3. A szervezetet, új szervezeti forma (pl. divizionális szervezet),
illetve új szervezeti egység (pl. marketing kutatóbázis)
létrehozásával. Ez közvetlenül érinti az egész vállalkozás
működését, így megvalósítása csak a vállalati stratégiába
beépítve képzelhető el. Ennek részletei a v{llalati stratégi{val
foglalkozó fejezet megfelelő részeinél tal{lhatók. A
v{llalkoz{s vezetői itt közvetlenül innov{ciós tevékenységet
folytatnak.
4. A beszerzési piacokat, eddig ismeretlen új beszerzési
források feltárása formájában. Ez a logisztikai rendszer egyik
kiemelt területe, ezért ezt a feladatot a beszerzési logisztikával
összehangoltan kell végezni.
5. Az új értékesítési piacokat, eddig nem ismert elhelyezési
lehetőségek megnyit{sa form{j{ban. Ez ismét a marketing-
menedzsment feladatkörét közvetlenül érintő terület, ezért
azzal együttműködve kell ell{tni. Ez a marketingmunka egyik
legfontosabb része.
input transzformáció output
új beszerzési
piacok
új termék
új technológia
új szervezet
új értékesítési
piacok
21. ábra: Az innováció területei
Az innováció sohasem lehet öncélú. Valamennyi innovációs
terület* a v{llalkoz{s alapvető célj{nak szolg{lat{ban működik,
közvetlen célja azonban más és más lehet. Leggyakrabban a
fogyasztói igények kielégítése jelenik meg közvetlen célként. Ez
történhet az új termék segítségével, ahol az igényeket magasabb
szinten elégítik ki, valamint az új értékesítési piacok
meghódításával, ahol új fogyasztók igényeit elégítik ki.
Közvetlen célként jelenhet meg a költségek csökkentése is.
Jellemzően ilyen célt követ az új technológia bevezetése,
valamint az új (olcsóbb) beszerzési piacok feltárása. Új
szervezet létrehozásával közvetlenül és átfogóan követik a
profitmaximalizáló alapcélt.
Eszköz
új
beszerzési
piacok
új termék új
technológia
új szer-
vezet
új értékesítési
piacok
Közvet-
len cél
költség
csökkentés
fogyasz-
tói
igényki-
elégítés
költség-
csökkentés
profit
maxi-
ma-
lizálás
fogyasztói
igénykielégítés
22. ábra: Az innováció eszköz- és célrendszere
5.2. Az innovációs stratégia
Az innovációs stratégia a vállalati stratégia legfontosabb
része. Az innov{ció ugyanis a jövőre ir{nyults{g, a megújul{s, a
fejlődés hordozója, anyagi alapjainak megteremtője. Az
innovációs tevékenység a stratégiai tevékenység magva,
* Az innov{ció a következő területeket érinti:
– új termék
– új technológia
– a szervezet átalakítása
– új beszerzési lehetőségek
– új értékesítési piacok
lényege. A többi terület stratégi{j{hoz az újat, az előremutatót
az innováció nyújtja, mintegy megalapozva azokat.
Az innovációs stratégia kidolgozása során az alábbi lépések
szükségesek:
– a külső innov{ciós környezet elemzése,
– a v{llalkoz{s szervezetének, mint az innov{ció belső
környezetének az elemzése,
– az alapvető innov{ciós ir{ny meghatározása,
– az egyes innovációs lépések kidolgozása,
– az innováció gyakorlatba való átültetésének részletes
akcióterve (változásmenedzsment).
5.2.1. A külső innov{ciós környezet
A külső környezet elemzésekor meg kell vizsg{lni a piacon
lévő termékek helyzetét, innovációs szintjét. Elemezni kell a
fogyasztók igényeit, új iránti fogékonyságát. Egyúttal fel kell
tárni a versenytársak innovációs eredményeit, technológiai
szintjét, látható stratégiáját (a piac horizontális elemzése).
Ismerni kell a szállítók fejlesztési eredményeit, mivel ez
jelentősen befolyásolja a v{llalkoz{s innov{ciós lehetőségeit (a
piac vertikális elemzése). Fel kell tárni az állami
gazdaságpolitika által biztosított innovációs támogatásokat.
Tájékozódni kell a legújabb termelési eljárásokról,
szabadalmakról, terméktípusokról, azaz a technikai fejlődésről.
A külső környezetből nyert inform{ciók alapj{n ismeri meg a
v{llalkoz{s az innov{ciós lehetőségeket, végzi el a technikailag
lehetséges és a piacon racionális összehangolását. Ez utóbbiban,
termékek esetén, az értékelemzés* segíti az innovációs
menedzsment munkáját. Az értékelemzés egyéb területeivel
nem foglalkoznak. Az értékelemzés során vizsgálják meg, hogy
* Az értékelemzés termékre orientált, az innovációs eredményeket
felhasználó komplex költséghaszon elemzés.
a termék technikailag lehetséges funkciói és fajtái közül melyik
felel meg a piaci racionalitás követelményeinek. Ez
tulajdonképpen egy termékre orientált, innovációs
eredményekre vonatkozó komplex költség-haszon elemzés.
A korszerű innov{ciós stratégia nem hagyhatja figyelmen
kívül az innovációnak a természeti környezetre gyakorolt
hatását. Ügyelni kell a termelési folyamat fejlesztésének,
bővítésének extern{lis hat{saira. Ennek folyam{n a
lakókörnyezetre gyakorolt hatást is elemezni kell.
A külső környezetet nemcsak elemezni, hanem alakítani is
kell. Ez már az egyes innovációs lépések kidolgozása keretében
történik.
horizontális
piaci
elemzés
vertikális
piaci
elemzés
állami
gazdaság-
politika
technikai
fejlődés
természeti és
lakókörnyezet
piacon lévő
termékek
szállítók
fejlesztési
eredményei
innovációs
támogatások
legújabb
szabadalmak
externális
hatások
elemzése
fogyasztói
igények
know-how-k
versenytársak
23. ábra: Az innováció környezetének elemzése
5.2.2. A vállalkozás szervezete és az innováció
A vállalkozás szervezetének alkalmasnak kell lennie az
innovációs eredmények elérésére (ez speciálisan az innovációs
menedzsment feladata), valamint az innováció eredményének
befogadására, adaptálására (ez utóbbi az egész vállalati
struktúra megfelelő kialakít{s{t feltételezi, ami a stratégiai
vezetés feladata). Minél nagyobb, terebélyesebb a vállalat, annál
nehezebben lehet az újdonságok gyors befogadására alkalmassá
tenni. A kisebb vállalkozások viszont gyakran nem
rendelkeznek a magas szintű innov{cióhoz szükséges
erőforr{sokkal. Az innov{cióban gyakran a közepes méretű,
jelentősebb erőforr{ssal rendelkező, de még rugalmas
vállalkozások járnak az élen. A belső környezet adaptációs
képességét az innováció eredményei szempontjából az
alábbiak szerint fejleszthetjük:
– a vállalati szervezeti rendszer átgondolt kialakítása ,
különösen ügyelve a rendszer {ttekinthetőségére, logikus
felépítésére (a stratégiai vezetés feladata, az innovációs
menedzsment érdekeinek figyelembevételével),
– a munkatársak állandó továbbképzése, az innovációs
eredmények lényegének elsajátítása a munkatársak
részéről (a munkaerő-gazdálkodás feladata az innovációs
menedzsment által nyújtott „tananyag” alapján).
A vállalat szervezetének az innováció adaptálására való
alkalmassá tételében segíthet az ún. innovációs lánc kialakítása
a vállalkozáson belül. Az innovációs lánc a vállalati
tevékenység-rendszernek az innováció szempontjai szerint
történő megszervezését jelenti. A piaci viszonyokból indul ki, és
oda is tér vissza, elsősorban a termékinnov{ció területére
adaptálható.
MARKETING
KUTATÁS-FEJLESZTÉS
BERUHÁZÁS
TERMELÉS
ÉRTÉKESÍTÉS
24. ábra: Az innovációs lánc
A láncon belül a marketing feladata a piacfelmérés, a külső
környezet elemzése. A kutatás-fejlesztés az innovációs
tevékenység önálló eleme, súlypontja. Itt történik a piaci
igényeket hatékony kielégíteni képes termék műszaki
kialakítása. A beruházás az innováció gyakorlati
megvalósításához szükséges termelőberendezéseket,
technológiákat biztosítja. A termelést (az egyes gazdálkodási
területekkel – állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz-
gazdálkodás – összhangban) a termelésmenedzsment
koordinálja. Az értékesítés (a forgóeszköz-gazdálkodásnak az
értékesítési logisztikával foglalkozó részével összhangban)
ismét a marketing feladatkörét képezi. A külső környezet és a
v{llalati belső környezet elemzése lényegében a stratégiai
pozícióelemzésnek innovációközpontú megvalósítása.
5.2.3. Az alapvető innov{ciós ir{ny meghat{roz{sa
Az innovációs pozícióelemzés után jöhet az általános
célkitűzés, az innov{ciós stratégia ir{ny{nak meghat{roz{sa. Ez
a v{llalkoz{s stratégiai célkitűzéseinek az innov{ciót érintő
részei (A marketing esetében a marketing-versenystratégiák
töltöttek be hasonló szerepet a marketing oldaláról.).
A választható stratégiai irányok a következők lehetnek:
– kutató stratégia,
– elemző stratégia,
– megőrző (védő) stratégia,
– alkalmazkodó (reagáló) stratégia.
Általánosságban itt kell eldönteni, milyennek képzeli a
vállalkozás az innováció helyét a tevékenységében, melyek a
fontosabb célok, amit az innovációval el akar érni.
A kutató stratégia a legerőteljesebb innov{ciós stratégiai
célkitűzés. A v{llalkoz{s célja a folyamatos megújul{s, amit
állandó és széleskörű innov{ciós kutatótevékenység alapoz
meg. Által{ban a piaci vezető és különösen a kihívó
marketingstratégiához kapcsolható. A vállalkozás állandó
kutató-fejlesztő részleget tart fenn, amelyik gondoskodik a
célok megvalósít{s{hoz szükséges fejlesztésekről. Ez a technikai
fejlesztésben élen járó vállalatok innovációs stratégiája. Ezt a
stratégi{t jellemzi a nagy horderejű, messzire mutató
fejlesztések, változtatások bevezetése, a technológia átfogó
megújítása. Költségigényes, jelentős kock{zattal j{ró, de igen
nagy haszonnal kecsegtető stratégia.
Az elemző stratégia a piaci elemzésekből és a v{llalati
struktúra vizsg{lat{ból leszűrt és meglévő eredményekből
indul ki. Fő célja a megfontolt, biztons{gos fejlődés biztosít{sa.
Alkalmazhatj{k piaci vezetők és követők egyar{nt. Ez a
stratégia, még akkor is, ha önálló kutatóbázist tart fenn, kerüli a
nagy technológiai ugrásokat, a kisebb fejlesztési lépéseket
támogatja. A vállalkozás fejlesztése önálló alapokon nyugszik,
környezetével való kapcsolatát inkább az alakítás, mint az
igazodás jellemzi.
A megőrző (védő) stratégi{t a vállalkozás pozíciói
megtartás{nak célja vezérli. Ez az aktív, megelőző
alkalmazkodás stratégi{ja. Piaci vezetők, követők, meghúzódok
egyaránt alkalmazhatják. Az innovációs tevékenységet a
folyamatos környezetfigyelés alapj{n leszűrhető trendek
elemzése, extrapolálása, és az ezek alapján kidolgozott
fejlesztések jellemzik. A fejlesztés a környezet várható
v{ltoz{saihoz való előzetes igazod{s érdekében történik.
Az alkalmazkodó (reagáló) stratégiát követő v{llalkoz{s
innovációs lépéseit a környezet változásaihoz igazítja. Csak
akkor fejleszt, ha erre a piaci verseny kifejezetten rákényszeríti,
igazodása utólagos. Innovációs politikáját ezért a környezet
{llandó figyelése, ennek eredményeinek összegzése és a teendő
válaszlépések jellemzik. Főleg a piaci követők és meghúzódok
marketingstratégiájához kapcsolható.
NÉV CÉL JELLEMZŐ MARKETI
NG PÉLDA
Kutató Folyamatos
megújulás
Állandó
kutatófejlesztő
részleg
Kihívó,
vezető
Új sörtípus
(jégszűrt)
Elemző Biztonságos
Fejlődés
Piaci és vállalati
elemzések
Vezető,
követő
Meglévő új
piacon
(magyar
búzasör)
Megőrző
Piaci
pozíció
védelme
Trendek
vizsgálata,
extrapoláció
Vezető,
követő,
meghúzódó
Meglévő
gyártása
(licenszvétel)
Alkalma
zkodó
Lépéstartás
a fejlődéssel
Piacfigyelés
alapján
utólagos
igazodás
Követő,
meghúzódó
Új formában
(sör
dobozban)
25. ábra: Innovációs stratégiák (a sör példáján)
5.2.4. Az egyes innovációs lépések kidolgozása
Az innov{ció fő ir{ny{nak meghat{roz{sa ut{n az
innovációs lépések részletes kidolgozása következik:
– Ötletgyűjtés
– Tervezés
– Fejlesztés
– Tesztelés
– Megvalósítás
Az ötletgyűjtés területén a következő feladatokat kell
megoldani:
– az ötleteket ösztönző ösztönzőrendszer kialakít{sa (a
munkaerő-gazdálkodással karöltve),
– a v{llalkoz{sn{l felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése,
– az ötletek elemzése és az ígéretesek kiválasztása.
A tervezési folyamatban történik:
– az ígéretes ötletek pontos megfogalmazása,
– az ötletek nagy vonalakban történő kidolgoz{sa,
– a megvalósítható tervezetek kiválasztása.
A fejlesztés során el kell végezni:
– a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozását,
– a tesztelésre alkalmas fejlesztések kiválasztását.
A tesztelés feladata:
– a megvalósítandó fejlesztések szűkebb körben történő
kipróbálása a bevezetés kockázatainak mérséklése
érdekében,
– a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó
innovációs lépések kiválasztása.
Az innováció megvalósítása során számos stratégiai döntést
kell meghozni: hol, mikor milyen konkrét eszközökkel történjen
az innov{ció eredményének gyakorlatba történő {tültetése.
Termékek esetében figyelemmel kell lenni a piacon lévő
termékek életgörbéjére (termékéletciklusnál).
5.2.5. A változásmenedzsment
Az innovációs stratégia kidolgozása során biztosítani kell
azt, hogy mind a v{llalati belső környezet, mind pedig a külső
(elsősorban, de nem kizárólag piaci) környezet alkalmas legyen
az innováció eredményének befogadása.
A nagyv{llalatokn{l a belső környezet tekintetében igen
fontos ez a kérdés, mert a nagy szervezetek lelassulnak, nem
képesek a gyors változtatásokra. Ezért a nagyobb
vállalkozásoknál kiemelt szerepe van az innováció gyakorlatba
történő {tültetésénél a változásmenedzsmentnek.* A belső
környezet adottságait figyelembe véve meg kell tervezni az
innov{ció adapt{l{s{t a meglévő v{llalati struktúr{ba. Ennek
megvalósítása során együtt kell működni a terület funkcion{lis
egységeivel (elsősorban a termelésmenedzsmenttel). Ügyelni
* A v{ltoz{smenedzsment a v{llalkoz{s külső és belső környezetében be{llt
változásokhoz történő alkalmazkod{s{t biztosítja.
kell arra, hogy az addigi összehangoltság inkább javuljon, mint
romoljon az innovációs lépések megtétele nyomán.
Amennyiben szükséges, végre kell hajtani a vállalati struktúra
átalakítását. Ez mindig igényli a vállalati stratégia módosítását
is, összhangban a munkaerő-gazdálkodással, mint funkcionális
területtel.
A külső környezetet is fel kell készíteni az új befogadására.
Itt az adott funkcionális területtel (marketing, logisztika)
együttműködve kell megtenni a szükséges lépéseket. Ezek
lehetnek:
– a partnerek, fogyasztók, lakókörnyezet, állami szervek
tájékoztatása, felvil{gosít{s, az innov{ció előnyös
oldalainak kidomborítása, a hátrányos következmények
mérséklésére irányuló tervek bemutatása,
– az innov{cióból sz{rmazó konkrét előnyök eloszl{s{nak
bemutatása, kiemelve a külső környezetnek jutó
előnyöket,
– az innováció bevezetése konkrét feltételeinek
megteremtése (szerződések megkötése, anyagi
erőforr{sok rendelkezésre bocsátásának ütemezése,
kooperáció kialakítása stb.).
Összefoglalásul a sikeres innovációs stratégia alapelemei a
következők (amire kiemelten kell figyelni az innov{ció
stratégiájának kidolgozása során);
– ne a technológiai bravúr, hanem a piaci, fogyasztói
igények álljanak a fejlesztés fókuszában (itt jut fontos
szerep az értékelemzésnek),
– legyen hatékony információs rendszer a vállalatnál
(lehetőleg erős sz{mít{stechnikai b{zison),
– gyors legyen az innovációs tevékenység átfutási ideje,
– külön figyelmet szenteljünk az innovációs tevékenység
externáliáinak,
– használjuk ki a kínálkozó kooper{ciós lehetőségeket más
vállalkozásokkal,
– ügyelni kell a rugalmas vállalati struktúra kialakítására,
– mindig legyen lehetőség az innov{cióból való
kiszállásra, az abbahagyásra,
– gondoskodjunk a megfelelő erőforr{sok biztosít{s{ról.
5.3. Az innováció megvalósításának folyamata
Az innovációs stratégia kidolgozása után következhet az
innováció tényleges megvalósítása. Ez az innovációs
területektől függően v{ltozó.
A termékinnováció* folyamata
Az innováció alapja az ötlet, a találmány, a szabadalom** (a
jogilag védett találmány a szabadalom), amelyet röviden
invenciónak nevezünk. Végpontja pedig a piacra bevezetett,
piacképes termék, amelyet már tömegesen lehet termelni. Ezt
röviden imitációnak nevezzük. Hosszú úton kell végigmenni
addig, amíg eljutunk az ötlettől a piacképes termékig. Ennek a
folyamatnak az összefoglaló elnevezése az innováció.
invenció
az ötlet megszületése
innováció
az ötlettől
a piacképes termékig
imitáció
* A termékinnov{ció olyan összetett gazdas{gi, műszaki, jogi folyamat, amelynek
sor{n az ötletből piacképes termék válik. ** Szabadalom: a jogilag védett találmányt szabadalomnak nevezzük.
a termék
tömeggyártása
26. ábra: A termékinnováció folyamata
A termékfejlesztés (termékinnováció) gyakorlati szakaszai:
1. szakasz: ötletgyűjtés
2. szakasz: terméktervezés
3. szakasz: első piaci tesztelés
4. szakasz: termékfejlesztés
5. szakasz: második piaci tesztelés
6. szakasz: termelés
7. szakasz: piaci bevezetés
1. szakasz: Az ötletgyűjtés alapja a fogyasztói igények
kielégítése. Fel kell mérni, mit igényel leginkább a fogyasztó:
olcsóbb terméket, jobb minőségű terméket, teljesen új terméket,
vagy ezek valamilyen kombinációját. Az ötleteket ennek
megfelelően szelekt{lni kell.
2: szakasz: A terméktervezés. Megtervezik a termék
valamennyi pontos paraméterét, használati módját,
csomagolását stb.
3. szakasz: Az első piaci tesztelés. A termék pontos
paraméterei ismeretében annak felmérése, hogy van-e
megfelelő piaci igény a tervezett termékre. Ezek általában
kérdőíves felmérések, mivel a termék még nincsen kész, csak
elméletileg ismerjük. Ebben a szakaszban már lehet tesztelni a
fogyasztók minőségi és árelvárásait, a termék
szükségletkielégítő képességét stb. Az eredménytől függően
lehet a következő lépéseket megtenni.
4. szakasz: A termékfejlesztés. Amennyiben az első piaci
tesztelés eredménye pozitív, sor kerülhet a termék tényleges
kifejlesztésére. Elkészítik a termék tényleges elő{llít{s{hoz
szükséges terveket, beszerzik a szükséges eszközöket, elvégzik
a piaci bevezetéshez szükséges méréseket, minőségellenőrzést.
Elkészül a termék prototípusa, egyelőre korl{tozott
példányszámban.
5. szakasz: Második piaci tesztelés. Ebben a szakaszban a
fogyasztó már ténylegesen kipróbálhatja a terméket, és e
tapasztalat birtokában nyilatkozhat a termékkel kapcsolatban
feltett, az első piaci tesztelésnél m{r felsorolt kérdésekről. Ekkor
még lehet módosítani a termék szinte összes paraméterén
(műszaki tulajdons{gain, minőségén, {r{n, összetételén,
csomagolásán, értékesítési módszerein stb.).
6. szakasz: Termelés. A második piaci tesztelés eredményeit
felhasználva kerülhet sor a termék tényleges gyártására, immár
tömegméretekben. A piaci visszajelzéseket folyamatosan
felhaszn{lj{k a termék korszerűsítésére, a fogyasztói
igényekhez való minél tökéletesebb hozzáigazítására.
7. szakasz: Piaci bevezetés. A termék piacra kerülését
gondosan meg kell szervezni. Ki kell alakítani a megfelelő
értékesítési l{ncot, a megfelelő {rstratégi{t, a
marketingkommunikációs mix eszközeit felhasználva meg kell
ismertetni a terméket a piaccal. Dönteni kell a bevezetés
időpontj{ról, figyelemmel a termékéletgörbékre. Hat{rozni kell
a kezdeti piaci terítés szélességéről, ki kell v{lasztani a
különösen célzott fogyasztói csoportokat.
5.4. Ellenőrző kérdések
1. Milyen területeken jelenhet meg elsősorban az innov{ció
Schumpeter szerint? Jellemezze ezeket a területeket!
2. Hogyan viszonyul az innovációs stratégia a vállalati
stratégia egészéhez?
3. Milyen eszközökkel és területeken elemezhető a külső
innovációs környezet?
4. Hogyan mutatná be röviden az innováció és az
értékelemzés kapcsolatát?
5. Melyek az innovációs lánc egyes elemei és hogyan
jellemezné azokat?
6. Hogyan mutatná be az egyes innovációs stratégiai irányok
előnyeit és h{tr{nyait?
7. Milyen kapcsolatban van az innováció és a
változásmenedzsment?
8. Hogyan írná körül a termékinnováció folyamatát?
Speciális feladatok:
1. Próbálja meg összeszedni, milyen speciális területek,
szakmák ismerete szükséges egy ötlet piacképes termékké
„varázsolásához”!
2. Soroljon fel legalább öt innovatív megoldást, amelyek nem
termékinnovációt testesítenek meg!
6. FEJEZET – A TERMELÉSMENEDZSMENT
6.1. A termelésmenedzsment* feladatai
A vállalati tevékenység lényegében az inputoknak outputtá
(termék vagy szolgáltatás) történő {talakít{s{ból {ll. Ennek az
átalakító (transzformációs) tevékenységnek a
megszervezésével, a vállalkozás más funkcionális területeivel
(marketing, innov{ció) történő összehangol{s{val a
termelésmenedzsment foglalkozik. A termelésmenedzsment
koordinálja az egyes gazdálkodási területek tevékenységét is.
Tehát a termelésmenedzsment feladatköre h{rom részből {ll:
– a v{llalati termelőfolyamat megszervezése,
– a termelőfolyamatnak a v{llalat m{s funkcion{lis
területeivel való összehangolása,
– az egyes gazdálkodási területek tevékenységének
koordinálása.
A v{llalati termelőfolyamat megszervezése. A vállalati
termelőfolyamat folyamatoss{g{nak fenntart{sa érdekében a
termelésmenedzsment gondoskodik:
– a szükséges inputok megfelelő ütemű beszerzésének és
a termelés igényeinek megfelelő kiszolg{l{sa
megszervezéséről (a logisztikai rendszerrel, azon belül is
különösen a beszerzési és termelési logisztikával együtt),
– a termeléshez szükséges állóeszközök biztosításáról,
– a termeléshez szükséges munkaerő biztosításáról,
* A termelésmenedzsment feladata az átalakító (transzformációs) tevékenységnek az
egész vállalatra vonatkozó megszervezése, valamint a vállalkozás más funkcionális
területeivel (marketing, innováció) történő öszszehangol{sa.
– az értékesítés igényeinek megfelelő mennyiségű és
összetételű output elő{llít{s{ról (a logisztikai rendszerrel,
azon belül is az értékesítési logisztikával együtt),
– az egész termelési és forgalmi folyamatra kiterjedő
minőségbiztosításról (ez a termelésmenedzsment
különálló, sajátos tevékenysége).
A termelőfolyamat és a funkcion{lis területek
összehangolása. A termelésmenedzsment a marketinggel
összhangban alakítja ki a vállalkozás termékstruktúráját, a
termékmixet. A marketing adja meg a piaci folyamatok
ismeretében a termelendő termékek fő jellemzőit, a
termelésmenedzsment dolgozza ki a termékek elő{llít{s{nak
szervezett folyamatát.
Az innovációs menedzsment bocsátja a
termelésmenedzsment rendelkezésére az új termékek, új
eljárások lényegét. A termelésmenedzsment feladata a
gyakorlatba való {tültetés, az új termék tömeges elő{llít{s{nak
megszervezése, illetve az új technológiai folyamat tényleges
termelésbe illesztése.
Az egyes gazdálkodási területek tevékenységének
koordinálása. A termelési és forgalmi folyamatban a
termelésmenedzsment koordinálja az egyes gazdálkodási
funkcionális területek költséghatékony működését.
Ennek keretében összehangolja:
– a forgóeszköz-gazdálkodást az állóeszközgazdálkodás-
sal. Megakadályozza, hogy a forgóeszköz-gazdálkodás
költségleszorító készletezése a nagy értékű {llóeszközök
kihasználatlanságához vagy károsodásához vezessen (pl.
amikor forgóeszköz-megtakarítás céljából
takarékoskodnak a szükséges kenőanyaggal, ami az
{llóeszköz idő előtti elhasználódásához vezet).
– a munkaerő-gazdálkodást az állóeszközgazdálkodással.
Gondoskodik arról, hogy az állóeszközök kezelésére,
karbantart{s{ra megfelelően képzett munkaerő {lljon
rendelkezésre. A rosszul értelmezett takarékosság a
munkaerőgazd{lkod{s esetében ugyanis könnyen
odavezethet, hogy az állóeszközöket nem megfelelő
képzettségű munkaerő működteti, ami nem kív{nt
károsodáshoz vezethet.
– a munkaerő-gazdálkodást a forgóeszközgazdálkodással.
Megszervezi a szállítási, rakodási, raktározási
kapacitásnak megfelelő munkaerő biztosít{s{t, ügyelve
arra, hogy a megfelelő munkaerő hi{nya ne akad{lyozza
az anyagáramlást.
6.2. A termelési folyamatok fajtái
6.2.1. A termelés szektoriális jellege
A termelés alapvetően h{rom szektorra osztható:
– Primer szektor (mezőgazdas{g és b{ny{szat): ebbe a
szektorba tartozik a természet kincseinek közvetlen
kiakn{z{sa. Főbb tevékenységi {gai: földművelés,
halászat, állattenyésztés, erdőgazd{lkod{s, b{ny{szat.
– Szekunder szektor (feldolgozóipar): ez a szektor maga is
több részből {ll:
o Az elsődleges feldolgozóipar döntően a primer szektor
termékeit alakítja {t. Főbb tevékenységi {gai: vegyipar,
energiaipar, vas- és acélipar, papíripar, húsipar,
malomipar. A gépgyártás a termelőberendezéseket
{llítja elő.
o A másodlagos feldolgozóipar fogyasztási cikkeket állít
elő. Főbb tevékenységi {gai: j{rműipar, h{ztart{si
elektronikai ipar, konzervipar, húsfeldolgozóipar,
– Tercier szektor (szolgáltatások): a tercier szektor nyújtja a
szolg{ltat{sokat. Főbb tevékenységi {gai: kereskedelem,
idegenforgalom, szállítás, pénzügyi rendszer,
egészségügy, közbiztonság, honvédelem, oktatás, kultúra,
művelődés.
Szektor
szerint
Termék
szerint
Termelési
volumen szerint
Gyártási
rendszer szerint
Primer Egynemű Tömeggyártás Egy műhelyben
Szekunder Összetett Sorozatgyártás Műhelyrendszerű
Tercier Egyedi gyártás Csoportos
Folyamatos
Számítógéppel
integrált
Projekt-
rendszerű
27. {bra: A legfontosabb termelési jellemzők összefoglal{sa
A h{rom szektor a gazdas{gtörténetben egym{st követően v{lt
uralkodóv{. A primer szektor egészen a tőkés gazdaság megjelenéséig
vezető szektor volt, a termelés ak{r 90%-a is innen származott. A
tőkés gazdas{gban a szekunder szektor v{lt uralkodóv{. A tőkés
gazdaság igazi „ipari társadalomként” fejlődött. A korszerű
gazdaságot már a szolgáltatások jellemzik, az ipari tevékenység
háttérbe szorul (innen a modern társadalom egyik elnevezése:
posztindusztriális, azaz ipar utáni társadalom). A mai fejlett
nemzetgazdaságokban a tercier szektor teszi ki a termelés és
foglalkoztatottak 2/3-át, 3/4-ét. A primer szektor jóval 10% alá, a
szekunder szektor 20-25%-ra szorult vissza. A szolgáltatások* szerepe
igencsak megnőtt, így érdemes külön is foglalkozni velük.
* A szolgáltatás anyagi jószág közbeiktatása nélkül, közvetlenül elégít ki
szükségleteket. A szolg{ltat{sok anyagi és nem anyagi jellegű szolg{ltat{sok
lehetnek.
A szolg{ltat{sok fontosabb jellemzői:
– A szolg{ltat{s mindig személyes jellegű, a szolg{ltat{st
nyújtó és a szolg{ltat{st igénybe vevő valamilyen
jelenlétét igényli.
– Részben az előző saj{tosság miatt, a szolgáltatás nyújtása
és a fogyaszt{s időben egybeesik.
– A szolgáltatás nyújtása helyhez kötött, nem szállítható,
tárolható, kevésbé exportálható és importálható, mint az
anyagi jósz{g alakj{t öltő termékek.
A szolgáltatások típusai, osztályozása
A szolgáltatások lehetnek:
– anyagi és nem anyagi jellegű szolgáltatások.
– dolgokra és személyekre irányuló szolgáltatások,
– termelő és nem termelő szolgáltatások,
– egyéni és kollektív jellegű szolgáltatások,
– piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások.
Anyagi és nem anyagi jellegű szolg{ltat{sok. Az anyagi
szolg{ltat{sok döntően a jósz{gokra ir{nyulnak. Ilyen a
javítószolg{lat, a kereskedelem. A nem anyagi jellegű
szolgáltatásoknál a szellemi tevékenység a lényeg. Ilyenek az
információs, képviseleti és tanácsadó szolgáltatások (jogi
képviselet, adótan{csad{s), a szervezés jellegű szolg{ltat{sok
(konferencia-, rendezvény- és vásárszervezés), a számviteli
szolgáltatások, a pénzügyi szolgáltatások stb.
Dolgokra és személyekre irányuló szolgáltatások. A
dolgokra irányuló szolgáltatások célja egy termék állagának
megóvása, javítása, szállítása stb. Ide tartozik például a
teherfuvarozás, a raktározás, a javító-karbantartó
szolgáltatások. A személyekre irányuló szolgáltatások közvetlen
igénybevevője az ember. Ilyen jellegű szolg{ltat{s az
egészségügy, a kulturális szolgáltatások, az idegenforgalmi
szolgáltatások általában (szobakiadás, idegenvezetés,
tolmácsolás, hostess-szolgálat, a vendéglátás), a fodrászat, a
szolárium, a manikűr-pedikűr.
Termelő és nem termelő szolgáltatások. A termelő
szolgáltatás a termelési folyamat zavartalanságát biztosítja. A
telepőri szolg{ltat{stól a TMK-ig széles ezen szolgáltatások
sk{l{ja is. A nem termelő szolg{ltat{sok a fogyasztói szektor
zavartalan működését biztosítják. A gyermekmegőrzéstől a
kisiparosi szolgáltatásokig sok minden tartozik ide.
Egyéni és kollektív jellegű szolg{ltat{sok. Az egyéni
szolg{ltat{sokn{l meg lehet nevezni az igénybevevőt. Egyéni
szolg{ltat{s a szolg{ltat{sok döntő többsége. A kollektív
szolgáltatás esetében az igénybevevő egy közösség, vagy maga
a társadalom. Kollektív szolgáltatás a honvédelem és a
közbiztonság.
Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások. Az egyéni
szolg{ltat{sok piacosíthatóak, mivel az igénybevevővel meg
lehet fizettetni a szolgáltatást. A társadalmilag igénybe vett
szolgáltatások nem piacosíthatók, mivel közvetlen
igénybevevőjük nem ismert.
6.2.2. A termelés az elő{llított termék jellege szerint*
A termelés az elő{llított termék jellege szerint egynemű, vagy
összetett terméket elő{llító termelés lehet.
Egynemű, vagy szabv{nyosított tömegcikket elő{llító
termelés: a termelésmenedzsmentnek itt a termelés
folyamatosságára, a költségek lefaragására, az egységes
minőség biztosít{sára kell helyeznie a hangsúlyt. Ilyen termék
többek között a gyufa, a szifonpatron, a cement, a cukor és a só.
* A termelés az elő{llított termék jellege szerint egynemű, vagy összetett terméket
elő{llító termelés lehet.
Összetett terméket elő{llító termelés: ezekből a termékekből
sokféle készül. Fontos szerepe van itt a megfelelő
termékválaszték kialakításának. Ez utóbbi a marketing feladata
(marketingmix termék része). A termelésmenedzsmentnek az
összetett termék inputjainak megfelelő ar{nyban történő
biztosít{s{ra, az egyes termékek magas minőségi színvonal{ra,
a megadott termékmixszel egyező gy{rt{s{ra kell
koncentrálnia.
6.2.3. A termelés tömegszerűsége
A termelés a tömegszerűség szempontj{ból* háromféle lehet:
– tömeggyártás,
– sorozatgyártás,
– egyedi gyártás.
A tömeggyártás az egyszerű termékek elő{llít{s{ra jellemző.
Mivel a tömeggyártás nagy mennyiséget feltételez, csak akkor
lehet alkalmazni, ha állandó és nagy igény mutatkozik a termék
iránt, továbbá a tömeggyártás technológiailag megoldható.
Ahol tartós és széleskörű szükséglet jelentkezik, ott a megfelelő
gyártási technológiát is kidolgozzák. A termelésmenedzsment a
tömeggyártás esetén a legfejlettebb, költség-takarékos
technológiákat alkalmazza. Az adott termelési folyamat állandó
javításával, a munkafolyamatok begyakorlásával, az innovációs
tevékenység koncentrálásával a hatékonyság javítható.
Hátránya ennek a formának, hogy volumene miatt csak igen
jelentős tőkebefektetéssel valósítható meg.
A sorozatgyártást jellemzően ott alkalmazz{k, ahol a termék
iránti igény viszonylag magas, de a választék iránti igény is
nagy. Ez igaz a h{ztart{si gépeket elő{llító iparra, a ruh{zati
iparra, az autóiparra és még sok más iparágra. A
* A termelés a tömegszerűség szempontj{ból tömeggy{rt{s, soroza tgyártás, egyedi
gyártás lehet.
termelésmenedzsment legfontosabb feladata olyan gyártási
eljárás kidolgozása, amely hatékonyan képes az adott termék
különböző fajt{it elő{llítani. Rugalmas termelési rendszerek,
számítógéppel integrált és ezáltal átállítható termelési láncok, a
csoportos gyárt{si rendszer megfelelő alkalmaz{sa.
Sorozatgyártásban jellemzően összetett termék készül, így a
megfelelő termékmix kialakítása ebben az esetben is fontos
feladat.
Az egyedi gyártás a nagy értékű, speci{lis igényt kielégítő
termékek esetében jellemző. Ezeket külön termelési
folyamatban kell elő{llítani. Ilyen termékek az utak, hidak,
vasutak, épületek, erőművek, hajók, úszódaruk. A
termelésmenedzsment feladata itt a legösszetettebb. Biztosítani
kell a változó követelményeknek megfelelő, sokoldalúan
képzett munkaerőt. A termelési eszközöket úgy kell kialakítani,
hogy alkalmasak legyenek a speciális feladatok ellátására. Erre
leginkább az olyan univerzális eszköz a legjobb, amelyet
speci{lis kiegészítőkkel l{ttak el.
6.2.4. A gyártási rendszer jellege
A gyártási rendszer jellege szerint a termelés lehet:
– műhelyben történő gy{rt{s,
– műhelyrendszerű gy{rt{s,
– csoportos gyártás,
– folyamatrendszerű gy{rt{s,
– számítógéppel integrált gyártás,
– projektrendszerű gy{rt{s.
A gyártási rendszerek fenti sorrendje – a projektrendszerű
gyártás kivételével – egyben fejlettségi sorrendet is jelöl. A
gazdas{gi fejlődés sor{n sorban jelentek meg az egyre fejlettebb
gyártási rendszerek.
Egy műhely Műhely-
rendszerű Csoportos
Folyamatre
ndszerű
Számítógépp
el integrált
tőkés
termelés
előtti korszak
tőkés
termelés
kezdete
tőkés
termelés
fejlődése
tőkés
termelés
fejlett
szakasza
posztin-
dusztriális
korszak
nincs
munkamego
sztás
munkamego
sztás
műhelyenké
nt
munkameg-
osztás
racionalizál
ása
fejlett
munkameg
osztás
csak tervező,
felügyelő,
javító munka
kézművesség manufaktúra gyáripar futószalag automatizálás
Az egész gazdaságtörténeten végigvonul a projektrendszerű gy{rt{s
28. ábra: A gyártási rendszerek csoportosítása
A műhelyben történő gy{rt{s a tőkés gazdas{got megelőző
korok gyártási rendszere. A munkamegosztás az adott termelési
folyamaton belül minim{lis, egy személy {llítja elő az egész
terméket az adott inputokból. A csizmadia egymaga gyártja a
cipőt a különféle bőrökből, a kov{cs egyedül készíti a
szerszámot vasból. A segédek ugyanazon feladatsorban
működnek közre, a munkamegoszt{s köztük és a mester között
horizontális, ketten végzik a nehezebb feladatokat. Jelentősége
ennek nem sokkal nagyobb, mint mikor ketten visznek arrébb
valamit, amit valaki egyedül nem bírna el.
A műhelyrendszerű gy{rt{sban a munkafolyamatokat
részekre bontj{k. Minden műhelyben a termék
megmunkálásának egy-egy szakaszát végzik. Itt a
munkamegoszt{sból fakadó előnyöket haszn{lj{k ki. Ez a
gyártási rendszer jellemezte a tőkés termelés kezdeti
szakaszának manufaktúráit. A mai termelésben inkább csak a
kisebb sorozatok gyártásánál alkalmazzák. A műhelyekben az
egyes munkafolyamatokhoz használatos gépeket csoportosítják.
Ezek a gépek jellemzően univerz{lis gépek, hogy a különféle kis
sorozatban gyártott termékek elő{llítására alkalmasak
legyenek. Az anyagmozgatási költségek viszonylag magasak, az
{tfut{si idő hosszú, mivel a termékeket műhelyről műhelyre
kell tov{bbítani. Előnye, hogy a munkavállalók az adott
munkafolyamatban igen nagy begyakorlottságra tehetnek szert,
a futószalagrendszer egyhangúsága nélkül. A mai gazdaságban
a műhelyrendszerű gy{rt{s bizonyos alkatrészek,
fémszerelvények gyártási formája.
A csoportos gyártási rendszer a műhelyrendszerű gy{rt{s
közvetlen továbbfejlesztése. A különféle termékek közösen
elvégezhető gy{rt{si szakaszait vonja össze egy műhelybe.
Ezzel lerövidíthető a gy{rt{si idő, csökkenthetők a sz{llít{si
költségek, jobban kihasználhatók a volumengazdaságosság
előnyei. Alkalmazható több termék közös részegységének
elő{llításakor (akkumulátorgyár vagy motorgyár az ipari
takarítógépekhez, játékautókhoz), valamint több termék közös
megmunkálási fázisában (egy palackozó az italgyárban, vagy
egy nyomda a kiadóvállalatnál). Ebben a gyártási rendszerben
az univerzális gépeket speci{lis kiegészítőkkel haszn{lj{k, a
különféle termékekre specializálva ezzel az alapgépet. A mai
termelésben kis és közepes sorozatok gyártásánál használják
leggyakrabban ezt a gyártási rendszert.
A folyamatrendszerű gy{rt{s a tömegtermelésre {t{lló tőkés
gazdas{g terméke. Ez képezi mind a mai napig a tőkés
termelési folyamat alapját. A specializált gépeket a technológiai
folyamat sorrendjében helyezik el. Ezek jellemzően célgépek,
illetve automatiz{lt gépsorok. Legjellemzőbb megjelenési
formájuk a futószalag. A szállítási költségek alacsonyak, mivel
az egész termelési folyamatot egy műhelybe vonj{k össze, de a
munkamegoszt{s lehetőségeinek maxim{lis kihasználásával.
Minden munkavállaló egy adott, nagyon kis szegmensét végzi
el a feladatoknak a termék elő{llítás során, ebben viszont igen
nagy begyakorlottságra tesz szert. A nagy volumen, a célgépek
és a magas begyakorlottság biztosítják a termék alacsony
önköltségét, az egyenletesen magas minőséget, a rövid {tfut{si
időt. A folyamatrendszerű gyártást nagyon sok helyen
alkalmazzák, így többek között az autógyártásban, a
szerszámgépiparban, a háztart{si gépiparban, a cipőiparban.
A számítógéppel integrált termelés (CIM – Computer
Integrated Manufacturing) a legkorszerűbb gy{rt{si rendszer.
Megtartja a folyamatrendszerű gy{rt{s minden előnyét,
ugyanakkor a termelési feladatok közvetlen végrehajtását
automatizált, számítógéppel vezérelt gyártósorokra telepíti. Az
ember kilép a munkafolyamatból és kívülről, sz{mítógépek
segítségével ir{nyítja azt Az emberi munkaerő a folyamatok
ir{nyít{s{ra, ellenőrzésére, korrig{l{s{ra, fejlesztésére és
hibaelhárításra korlátozódik.
A számítógéppel integrált gyártási rendszer részei:
– termeléstervezés és -irányítás, a vállalkozás értékesítési
terve alapj{n az erőforr{sok figyelembevételével
meghatározza a termelési ütemtervet,
– számítógéppel segített tervezés (CAD – Computer Aided
Design), a termékek műszaki tervének kialakít{sa,
módosítása, fejlesztése,
– számítógéppel segített termelés (CAM – Computer
Aided Manufacturing), a gyártási folyamatban szereplő
gépek, gyártósorok programozása, irányítása, a gyártási
folyamat minőségének ellenőrzése,
– csoportos technológia, ahol lehetséges, a különböző
termékek egyes gyártási fázisait közösen végzik el (a
csoportos gyárt{si rendszer előnyeinek beépítése),
– automatizált anyagmozgatás, az anyagok, félkésztermé-
kek és késztermékek áramoltatásának automatizált,
közvetlen emberi tevékenységet nem igénylő
megvalósítása,
– robotizálás, programozható gépek felhasználása az egész
termelési folyamatban.
6.3. A termelési stratégia
A termelési stratégia fő céljai és tartalma
A termelési stratégia tartalmazza a vállalkozás
alaptevékenységére vonatkozó fontosabb elképzeléseket. Az
egységes vállalati stratégia része, szorosan kapcsolódik a
marketingstratégiához, az innovációs stratégiához, valamint
tartalmazza az egyes gazdálkodási stratégiákat (beruházási
stratégia, emberi erőforrás
A vállalat termelési stratégiája tartalmazza
– a termékszerkezetet (a marketingstratégiából kiindulva),
– a gyártási rendszer fejlesztésére vonatkozó terveket (az
innovációs stratégiára építve),
– az {llóeszközök bővítésére, cseréjére vonatkozó terveket
(ez a beruházási stratégia),
– a termelés igényeinek megfelelő munkaerő{llom{ny
kialakítására vonatkozó terveket (ez az emberi erőforr{s-
gazdálkodás stratégiája),
– az anyagáramlás megszervezésére, a forgóeszközök
biztosítására vonatkozó terveket (ez a logisztikai
stratégia),
– a minőségbiztosít{s kialakít{s{ra, fejlesztésére
vonatkozó elképzeléseket (ez a termelésmenedzsment
önálló területe).
29. ábra: A termelési stratégia helye a vállalati stratégiában
A v{llalkoz{s termelését két oldal egyidejű
figyelembevételével kell kialakítani. Az egyik oldal a piaci
igény, amit a marketingmenedzsment közvetít a
termelésmenedzsment számára. A piacgazdaságban csak és
kizárólag olyan termékeket érdemes vállalkozási keretek között
termelni, amire fizetőképes piaci kereslet mutatkozik.
A m{sik oldal a v{llalkoz{s termelési lehetőségei. Ezt az
adott állóeszköz-, munkaerő- és forgóeszköz állomány határolja
be. Fejlesztésében az innovációs menedzsment szerepe a
meghatározó. A hosszútávú fejlesztés alapjait a beruházási
stratégia fekteti le. A termelési stratégia legfontosabb feladata a
két oldal igényeinek összehangol{sa. A kettő közül a
marketingmenedzsmenté a kezdeményező szerep. A
termelésmenedzsment a termelési költségek ismeretében közli a
piaci igény kielégítésének vállalati költségeit. Ezek alapján lehet
dönteni arról, hogy az adott piaci igény gazdaságosan
kielégíthető-e a vállalat részéről. Az egyes funkcion{lis
gazd{lkod{si területek felt{rj{k a termelésben lévő tartalékokat.
Az innovációs menedzsment kidolgozza a lehetséges fejlesztési
lehetőségeket. Mindezekből jól l{tszik a termelésmenedzsment
központi szerepe a v{llalati működésben (ami nem azonos a
vezető szereppel).
6.4. A termelés operatív tervezése, a termelési
vezérprogram
A termelési stratégia t{vlati és {tfogó előir{nyzatainak
megalkot{sa ut{n időszakonként ki kell dolgozni a termelési
folyamat operatív terveit. Ebben kell meghatározni:
– az egyes termelőegységek feladatait időbeli bont{sban,
– a termelési vezérprogramok elkészítésének egységes
alapelveit,
– a közvetlen termelésir{nyít{s szervezetét és működési
előír{sait.
Az operatív terv bontja le a termelési feladatokat az egyes
termelési egységekre. Az operatív terv megvalósításához
szükséges erőforr{sokat az operatív tervnek megfelelő időbeni
bontásban az egyes termelési egységekhez hozzá kell rendelni.
A termelés ütemezését részletesen, a közvetlen végrehajtás
sz{m{ra előíró terv a termelési vezérprogram*. Ebben írj{k elő a
termelőegységek sz{m{ra, hogy miből, mikor, mit kell
elő{llítani. A termelési vezérprogramokat az operatív tervek
részletes lebontásával a termelési egység vezetése készíti. Ezek
alapján folyik a konkrét termelés. Itt pontos összhang szükséges
a termelési feladatok és a termelési erőforr{sok között. A
termelési vezérprogram alapj{n, a művezetés ir{nyít{s{val
történik a termékek tényleges elő{llít{sa.
Vállalati stratégia (vállalatvezetés)
Termelési stratégia (termelésmenedzsment)
Operatív tervezés (termelésmenedzsment)
Termelési vezérprogram (termelési egység vezetése)
Termelési folyamat végrehajt{sa (művezetés)
30. ábra: A termelésirányítás hierarchiája
* A termelés i vezérprogram a termékcsoportokra meghatározott teljes termelési terv
lebontása az egyes termékre.
A termelési folyamat mégoly részletes megtervezése sem
helyettesítheti a termelés közvetlen irányítását. A közvetlen
termelésirányításra vonatkozó terveknek is szerepelniük kell az
operatív termelési tervben. Ez a szint van közvetlen, napi
kapcsolatban az egyes funkcionális gazdálkodási területekkel.
Itt tervezik meg a zavartalan termelést biztosító tevékenységek
szervezeti kereteit és működési szab{lyait. A következő
folyamatokat kell szabályozni:
– a termelés anyagokkal, energiával, pénzeszközökkel,
szersz{mokkal, munkaerővel való ell{t{s{nak konkrét
módja,
– a zavarelhárítás akcióterve,
– a termelési folyamat részletes dokumentációs rendszere.
6.5. Termelésszervezési rendszerek
6.5.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP I. –
Material Requirements Planning)
A korszerű termelésszervezési rendszerek egységes
folyamatként igyekeznek kezelni a teljes termelési folyamatot.
Az MRP I.* a teljes anyagáramlást átfogja. Ez a rendszer a
logisztikai területet fedi le, de termelésközpontú, és erőteljesen
érvényesíti a marketingkövetelményeket is.
Az MRP I. alapvető céljai a következők:
– A készletek beérkezésének megfelelő ütemezése
(lassítása, gyorsítása) révén a készletszint szabályozása.
– A készletszint-szabályozás révén a készletgazdálkodás
hatékonyságának javítása (alacsonyabb lekötött
forgótőke, magasabb kiszolgálási szint).
* Az MRP I. egységes folyamatként kezeli az egész termelési folyamatot a marketing
követelményeinek figyelembe vételével
– A készletekre épülő termelési terv kialakít{s{val a
termelés hatékonyságának a javítása.
A fentiek alapján az MRP I. a beszerzés–készletezés–termelés
egységéből kiindulva egységes rendszerként kezeli a teljes
anyaggazdálkodást. A rendszer másik sajátossága, hogy az
értékesítésből, a végtermékek ir{nti keresletből indul ki. Ebből
mintegy visszafelé haladva határozza meg a termelési tervet, a
termelési vezérprogram segítségével, és az ahhoz szükséges
készletszinteket, szintén a termelési vezérprogramot alapul
véve, az anyagjegyzék és a készletnyilvántartás segítségével.
A termelési vezérprogram a termékcsoportokra
meghatározott teljes termelési terv lebontása egyes termékekre.
Meghatározza az egyes termékekből a termelés mennyiségét és
a teljesítés idejét. Az anyagjegyzék (más néven gyártmányfa)
egy adott termék összeállításának a módját mutatja meg a
felhasznált anyagok segítségével. Leírja, hogy az egyes anyagok
milyen rendszerben épülnek be a termékbe. Ezért nevezik
beépülési fának is. A készletnyilvántartás az anyagjegyzék
alapján állítja össze a szükséges készletek nyilvántartását, ami
alapján a készlet-utánrendelés történik.
Fontos szerepet tölt az a visszacsatolás, amely az értékesítés
tényadatait és előrejelzett adatait (outputjelentések) juttatja
vissza folyamatosan a rendszerbe, amelyek alapján folyamatos
korrekció zajlik.
31. {bra: Az MRP I. működése
Az {br{n jól nyomon követhető visszacsatol{si mechanizmus
eredményeképpen a készletutánpótlás jól alkalmazkodik a
késztermék iránti kereslet változásaihoz. Az MRP I. átíveli a
teljes készlet-gazdálkodási vertikumot. Képes gyorsan kezelni a
selejtezési és egyéb veszteségeket is, mivel a visszacsatolásos
mechanizmus, amikor végigfut az egész rendszeren, a
megfelelő helyre képes juttatni az ezzel kapcsolatos
információkat. A nem várt készletfogyás bármelyik fázisban
(termelés, készletezés, anyagmozgatás) éppúgy korrigálható,
mint ahogyan a megnövekedett késztermék-fogy{sból eredő
plusz készletigény is kielégíthető.
Az MRP I. talán legfontosabb újítása, hogy a készletezési
rendszerben bárhol és bármilyen okból bekövetkezett
változásokat képes m{r a beszerzésnél rövid időn belül
figyelembe venni. Előnyös az MRP I. alkalmaz{sa ott, ahol a
gyártási folyamat összeszerelő jellegű, az éves termelési
mennyiség viszonylag jelentős, és a termékek {tfut{si ideje
kicsi.
6.5.2. Termelési erőforr{s-tervezés (MRP II. – Manufacturing
Resource Planning)
Az MRP I.-nek jelentős előnyei mellett van egy nagy
hátránya: kizárólag az anyagáramlásra koncentrál. Nem terjed
ki azonban a termeléshez szükséges egyéb erőforr{sokra. így
előfordulhat, hogy valamennyi anyag rendelkezésre áll, a
termelési folyamat mégis döcögős, mert az {llóeszközök
kapacit{sa nem elegendő, illetve nem optimális eloszlású.
Gondok lehetnek a szükséges munkaerő-biztosításával is.
Az MRP I. tov{bbfejlesztésének tekinthető az MRP II.*,
(gy{rt{si erőforr{stervezés). Az anyagszükséglet mellett ez a
rendszer bevonja az elemzésbe az olyan, az MRP I. által nem
szabályozott tényezőket, mint az emberi erőforr{s, a t{rgyi
eszközök és a szerszámok. Az MRP II. felöleli az összes vállalati
erőforr{st, emellett szimul{lja a termelési folyamatot. Minderről
pénzügyi adatokat is szolgáltat, tehát a reálfolyamatok mellett a
pénzügyi folyamatokról is részletes képet ad. Ez utóbbi révén
az MRP II. képes komplex, a teljes v{llalati működést
figyelembe vevő költségoptimaliz{ciós programok futtat{s{ra,
és a legmegfelelőbb megold{s kiv{lasztására. Az MRP II.
segítségével megoldható például az ún. szállítási feladat, amely
a matematikai optimaliz{ciós problém{k gyakran előforduló,
elég bonyolult fajt{ja. Egy több j{rművet üzemeltető, több
helyre sz{llító, több gépj{rművezetőt foglalkoztató v{llalkoz{s
számára jelentős fejtörést okozhat a konkrét fuvarok
összeállítása, úgy, hogy az eszközök kihasználtsága a maximális
legyen. Az MRP II. megfelelő szoftvert{mogat{ssal pillanatok
alatt megoldja ezt a problémát, csak a bevitt adatok
pontoss{g{ra kell ügyelni. Az MRP II. a legkorszerűbb
termelésszervezési rendszernek tekinthető. Kiz{rólag fejlett
* Az MRP II. az anyag{raml{s tervezése mellett figyelembe veszi a többi erőforr{st
(pl. munkaerő, {llóeszközök kapacitása stb.) is.
számítógépes b{zison, megfelelő hardver és szoftver
biztosításával alakítható ki. Ezt a feladatot csak a megalapozott
sz{mítógépes ismeretekkel rendelkező, a v{llalati
tevékenységrendszert {tfogóan ismerő szakemberek
alkalmazásával lehet megoldani.
6.5.3. A JIT-modell
Az „éppen-időben” (JIT – just-in-time) gyártási rendszerek
forradalmi újítást hoztak a készletgazdálkodás területén. Angol
elnevezése ellenére a rendszer Japánban született meg, az ottani
körülményeket tükrözi és azokra épül. Az ottani termelésben a
készleteket szükséges rossznak tekintik, amelyek elfedik a
vállalati tevékenység alkalmazkodási problémáit. A készletek
szintje olyan jellegű, mint a vízszint, ami elrejti a víz alatti
veszélyes sziklákat. Az alacsony, vagy nulla készletszint esetén
ugyanis a legkisebb hiba fennakadást okoz a termelési és a
forgalmi folyamatban, mivel nincsenek tartalékok (készletek),
amivel a fennakadást át lehetne hidalni. Ha az egyik input
selejt, nincs a raktáron másik, amelyik a helyére álljon. Ha az
egyik munkás késve küldi tovább a munkadarabot, a
munkafolyamatban ut{na következőnek nincs tartaléka, hogy
folytassa a munkát, az egész folyamat leáll. Ugyanez igaz a
szállítói késedelemre is. A JIT-modell éppen ezért a teljes
termelési és forgalmi folyamatban a tökéletesen egymásba
kapcsolódó tevékenységek tökéletes minőségben elvégzett
láncára épít. Bárhol is vannak a problémák, a rendszer az
áthidaló tartalékok hiány{ban rögtön jelez. Ezzel lehetőség
nyílik a hibák gyors feltárására és kijavítására. A
készlethatékony termelés mellett talán ez a JIT-modell
legnagyobb előnye.
32. ábra: A készletek elrejtik a vállalati nehézségeket,
mint a víz a sziklákat
A JIT-modell a beszerzés területén abszolút pontosságot és
minőséget követel meg a besz{llítóktól. A késedelem, a rossz
minőségű vagy eltérő jellegű input sz{llítása nem
helyrehozható hibát eredményez. A termelés területén az
egyenletes, tökéletes minőségű munkafolyamatok egym{sba
kapcsolása elengedhetetlen. Nagyon lényeges a
termelőeszközök és a munkaerő gyors {t{llít{sa egyik output-
típus gyártásáról a másikra. A kis sorozatok gy{rt{s{n{l jön elő
a JIT egyik nagy előnye: sokféle termék gy{rt{sa minim{lis
készlettel. Ez m{s rendszerekben megvalósíthatatlannak tűnt.
Mindezt a teljeskörű minőségellenőrzés egészíti ki.
33. ábra: A JIT-modell követelményeinek áttekintő {br{ja
Az értékesítés területén szintén igen magasak a kívánalmak.
Nem elegendő ugyanis a termelési folyamatot alacsony
készletszinttel megtervezni. Az értékesítési folyamatnak is
egyenletesnek kell lennie, ellenkező esetben ugyanis
késztermékekből halmozódnának fel készletek. Ezzel amit
nyertünk a vámon, elveszítenénk a réven.
6.6. A jó minőség biztosít{s{ra ir{nyuló v{llalati
tevékenységek
6.6.1. A minőségbiztosít{si rendszerek
A minőségi termelés a piaci verseny körülményei között
alapvető követelmény. A minőségbiztosít{snak a teljes v{llalati
tevékenységre, sőt még azon is túlra kell kiterjednie. A
minőségbiztosítási rendszer kialakítása a termelésmenedzsment
feladata.
34. ábra: A minőségbiztosít{s {ttekintő {br{ja
A minőségbiztosít{snak a v{llalkoz{s egészére kiterjedő
érvényre juttatása a célja a teljes körű minőségir{nyít{snak*
(TQM – Total Quality Management). Ebben a rendszerben
minden egyes munkafolyamatot a legaprólékosabban
szétv{lasztanak, és pontosan dokument{lva ellenőriznek.
Ebben a rendszerben a hibátlan, selejtmentes termelés a cél, és
csakis az elfogadható.
A minőségbiztosít{sra különböző nemzetközi szabv{nyok
(ISO9000-es szabványcsalád) adnak kereteket, ezek az egyes
termelési eljárásokra specializáltan határozzák meg a jó
minőség biztosításához szükséges követelményeket. Az ISO
szabványokat maga a nemzetközi szabványügyi szervezet
alkotja, ismeri el és ellenőrzi.
6.6.2. A minőségtervezés
A minőségtervezés a termelési stratégia része, amely
magában foglalja a jó minőség biztosít{s{hoz szükséges
tevékenységek rendszerének leír{s{t. Ez a következőkre terjed
ki:
– az innovációs menedzsment által kifejlesztett termék
betartandó minőségi paramétereinek előír{sa,
– a tervezett technológia minőségi paramétereinek
kidolgozása,
– a minőségellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek,
módszereinek, szervezetének megtervezése.
Az innovációs menedzsment által kifejlesztett termék
betartandó minőségi paramétereinek előír{sa. Erre tekintettel
kell megszervezni a termék termelési technológiáját. A termék
minőségi paramétereinek kidolgoz{sa sor{n figyelembe kell
venni a marketingkutatás, az értékelemzés eredményeit. El kell
* A teljeskörű minőségir{nyít{s (TQM – Total Quality Management) a vállalat
egészére kiterjedő minőségbiztosít{si rendszer.
végezni ezeken túlmenően is a termékre vonatkozó
jövedelmezőségi sz{mít{sokat. A termék ebben a szakaszban
nyeri el végső form{j{t. Csak azokat a paramétereket lehet a
termék termelésénél előírni, amelyek azonos színvonalú
elő{llít{sa gazdaságosan biztosítható.
A tervezett technológia minőségi paramétereinek
kidolgozása. Ki kell dolgozni az alkalmazott gépek,
termelőberendezések minőségi paramétereit, amelyek a
termékek elő{llításának elvárt színvonalát képesek nyújtani.
Magas minőségi színvonalú termékeket nem lehet alacsony
műszaki színvonalú gépeken elő{llítani. Ugyanakkor adott
esetben egy hagyományos termék elő{llít{s{hoz nincsen
szükség a legújabb típusú gépekre. Mindez megfelelően
alkalmazható a termelésben felhasznált anyagokra is. A termék,
valamint a termelőberendezések, az anyagok minőségi
színvonalát is össze kell hangolni.
A minőségellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek,
módszereinek, szervezetének megtervezése. Itt kell kidolgozni
azokat a konkrét eszközöket, módszereket, amelyek
segítségével a minőségbiztosít{s hatékony működése
megvalósítható. Ez tulajdonképpen a minőségbiztosít{s
akcióterve. Speciális minőségellenőrző rendszerek az ún.
minőségi körök*, ahol a dolgozók csoportokba szerveződve,
közösen próbálják javítani a termelés minőségét. Ilyen a
termékkísérő k{rtya (eredeti japán nevén: kanban), vagy a
dolgozz hibátlanul (eredeti angol nevén: zero defect) rendszer.
Az egyik leghatékonyabb megoldás az, ha erre szakosodott
minőségellenőrző szervezet működik a v{llalatnál.
* Minőségi körök: a dolgozók csoportokba szerveződve, közösen javítják a termelés
minőségét.
6.6.3. A minőségellenőrzés
A minőségellenőrzés a szűken értelmezett gy{rt{si folyamat
megfelelő minőségét biztosítja. Szükséges az ellenőrzés a
gyártás előtt, a gy{rt{s alatt és a gy{rt{s ut{n.
A gy{rt{s előtt történik a gy{rt{s feltételeinek ellenőrzése.
Ennek elsődleges funkciója, hogy ellenőrizze a gy{rt{si
folyamatba kerülő anyagok minőségét. Gyenge minőségű,
netán selejtes anyagból nem lehet jó minőségű terméket
készíteni. A nem megfelelő minőségű anyagot legkésőbb a
gy{rt{s kezdete előtt ki kell szűrni, hogy a termelési
folyamatban ne rakódjanak további fölösleges költségek a
termékre. Az ellenőrzést úgy kell megszervezni, hogy a rejtett
anyaghibákra is fény derüljön ebben az ellenőrzési szakaszban.
Ennek személyi és műszaki feltételeit is meg kell teremteni a
minőségtervezésben foglaltak alapulvételével. A beszerzési
logisztikával összhangban gondoskodni kell a felhasználásra
kerülő anyagok megfelelő sz{llításáról és tárolásáról.
M{sodlagosan itt ellenőrzik a termelésbe {llított gépi
berendezések kifog{stalan működését.
A gyártási folyamat során történik a gy{rt{sközi ellenőrzés.
Az egyes technológiai műveletek megfelelő volt{t ellenőrzik a
műveletből kikerülő termék minőségén. Ezzel a módszerrel
meg lehet akad{lyozni, hogy a nem megfelelő termék tov{bbi
megmunk{l{sra kerüljön. A minőségtervezés feladata annak
kijelölése, hogy konkrétan melyik technológiai műveletet
kövesse minőségellenőrzés. A gy{rt{sközi ellenőrzésnek több
típusa ismert. A minőségtervezés sor{n kell eldönteni, hogy a
termelés technológiai folyamatainak ismeretében melyik
módszer a legalkalmasabb.
A gy{rt{sközi ellenőrzés* fajt{i csoportosíthatók az ellenőrzés
helye szerint is. Ebből a szempontból megkülönböztethetünk
t{maszponti ellenőrzést és futó ellenőrzést.
A t{maszponti ellenőrzés esetén egy külön erre a célra
kialakított helyen végzik a munkadarabok ellenőrzését. Ezt
rendszerint a termelési folyamat ellenőrizendő f{zis{t végző
üzem területén alakítj{k ki, az {tfut{si idő gyorsít{sa és a
szállítási költségek csökkentése érdekében.
A futóellenőrzést magába a termelési folyamatba építik be.
Ez a korszerűbb forma. Sz{mítógéppel t{mogatva nagyon
hatékony és gyors ellenőrzést biztosít. Megfelelő kiépítése
esetén a termelési folyamatot meg sem kell szakítani.
A gy{rt{sközi ellenőrzés* fajtái csoportosíthatók aszerint is,
hogy a termelésben lévő munkadarabok mindegyikén végeznek
minőségellenőrzést, vagy csak bizonyos munkadarabokon.
A darabonkénti ellenőrzés esetén minden egyes
munkadarabot minőségellenőrzés al{ vesznek. Ezt az
ellenőrzési módszert csak ott alkalmazzák, ahol különösen
fontos az egyes darabok minősége. Ez a módszer igen fejlett
ellenőrzési technik{t igényel, különben megvalósítása költséges.
Futóellenőrzésként a gy{rt{si folyamatba beépítve,
számítógéppel támogatott formában a leghatékonyabb
ellenőrzési módszer. A sz{mítógéppel integr{lt termelés és a
teljes körű minőségellenőrzés (TQM) természetes és megfelelő
bázisa.
Az elsődarab-ellenőrzés esetén gyártási sorozatonként az
első munkadarabot vetik ellenőrzés al{. Ott érdemes
alkalmazni, ahol a termelési folyamat műszaki paraméterei
* A gyártásközi ellenőrzés az ellenőrzés helye szerint t{maszponti ellenőrzés vagy
futó ellenőrzés lehet. * A gy{rt{sközi ellenőrzést minden terméken vagy csak egyes mintadarabokon
végezhetik el.
nagyon pontosan beállíthatók, továbbá a termelési folyamat sok
termék esetén is stabil marad. Ebben az esetben az első
elkészült munkadarabon ellenőrizhetők a megfelelően be{llított
paraméterek. A termelési folyamat stabilitása miatt a sorozat
későbbi darabjai is ugyanolyan minőségűek lesznek.
A mintavételes ellenőrzés annál hatékonyabb, minél
nagyobb tömegben készül a termék, és minél pontosabban
beállítható a termelési folyamat. A mintavételes ellenőrzés a
valószínűségsz{mít{s törvényszerűségeit haszn{lja fel. Ehhez
azonban nagyszámú merítési bázis szükséges, továbbá ki kell
küszöbölni a nem véletlenszerű eltéréseket. A nem
véletlenszerű tényezők közé tartoznak a be{llítható műszaki
paraméterek. A véletlenszerű tényezők lehetnek a rejtett
anyaghibák, a természeti jelenségek. A mintavételes
ellenőrzéshez a minőségtervezés keretein belül előre meg kell
határozni, hogy milyen időközönként, hány százalékos mintát
veszünk, és ezt milyen konkrét formában ellenőrizzük.
Számítógéppel támogatott matematikai apparátus alkalmazása
indokolt.
A gyártási folyamat után közvetlenül következik a
végellenőrzés*. Itt az elkészült termék egészének
minőségellenőrzése zajlik. Ekkor m{r {ltal{ban nincs lehetőség
a gyártmány egyes részeinek külön-külön történő ellenőrzésére.
Az ellenőrzés történhet mérőeszközökkel, próbaüzemmel,
különféle terhelési próbákkal. Valamilyen mélységű
végellenőrzést minden termékre el kell végezni, kivéve, ha a
termék jellege ezt csak speci{lis form{ban teszi lehetővé (pl.
ömlesztett áruk).
* A végellenőrzést a gy{rt{s ut{n közvetlenül végzik el.
6.6.4. A minőségvédelem**
A késztermék minőségét a legnagyobb mértékben akkor
fenyegeti veszély, amikor elhagyja a termelési folyamat
„anyaméhét”, azaz születési helyét. Ekkor kikerül a termelő
közvetlen ellenőrzése alól. A sz{llít{s, rakod{s, t{rol{s,
kiszolgálás során számtalan helyen és módon sérülhet a termék.
Érheti mechanikus sérülés (ütődés, törés, el{zás, elfolyás stb.),
tudatos emberi károkozás (rongálás, lopás), egyéb káros
átalakulás (megromlás, – hűtött terméknél – felengedés,
robbanás, öngyulladás stb.). Ezen veszélyek kivédése
érdekében gondosan meg kell tervezni a termék útját a
termelési folyamat végétől a fogyasztóig. Ez a minőségtervezés
feladata. A konkrét feladatok végrehajtásáról a
minőségvédelem gondoskodik. A minőségvédelem eszközei:
– Az értékesítési logisztikával összhangban gondoskodni
kell a termék megfelelő t{rol{s{ról, rakod{s{ról,
szállításáról.
– A marketinggel együttműködve olyan csomagol{st kell
alkalmazni, amely a marketing igényei mellett a
minőségbiztosítás követelményeit is kielégíti.
– A piaci (fogyasztói) visszajelzések begyűjtésének és
értékelésének megszervezése.
6.7. Ellenőrző kérdések
1. Mely területekkel és milyen kapcsolatban áll a
termelésmenedzsment a vállalati gazdálkodásban?
2. Milyen módokon osztályozhatók a termelési folyamatok?
3. Hogyan jellemezné és osztályozná a szolgáltatásokat?
** A minőségvédelem feladata a termék minőségének megóv{sa a termelőtől a
fogyasztóig tartó úton.
4. Hogyan kapcsolhatók össze a tőkés termelés történelmi
szakaszai a gy{rt{si rendszerek fejlődésével?
5. Milyen kapcsolatban áll a termelési stratégia a vállalati
stratégia egyes részeivel?
6. Mi a szerepe és hogyan épül fel a termelésirányítás?
7. Milyen termelésszervezési rendszereket ismer, és hogyan
hasonlítaná ezeket össze?
8. Milyen eszközökkel biztosítható a megfelelő minőség?
7. FEJEZET – ÁLLÓESZKÖZ-
GAZDÁLKODÁS
7.1. A beruházások
7.1.1. Az állóeszközök sajátosságai
Az állóeszközök* alkotják a vállalati tevékenység
legfontosabb anyagi bázisát. Az állóeszközök több termelési
folyamaton keresztül, éveken {t működnek a v{llalkoz{sn{l.
Amíg a forgóeszközöket (tág értelemben ide vesszük az emberi
munkaerőt és a pénzt is) minden egyes termelési periódus ut{n
meg kell újítani, addig az állóeszközök megújítása többé-
kevésbé szabadon meghat{rozható időszakonként történhet. A
vállalkozás számára ezért teljesen más döntési szituációt jelent a
forgóeszközök beszerzéséről, pótl{s{ról való döntés, mint az
állóeszközök esetében. A forgóeszközök beszerzése
rutinszerűen, szab{lyozott rendszerben történik. Az
állóeszközök beszerzése mindig egyedi aktus, egyedi döntés
következménye. Az állóeszközök termelésbe állítása hosszú
időre meghat{rozza a v{llalkoz{s tevékenységét.
Közgazdas{gilag pontosan az v{lasztja el a rövid időt{vot a
hosszú távtól, hogy rövid távon az állóeszközöket
v{ltozatlannak tekintik. Az {llóeszközökről való döntés mindig
hosszú t{vra szól, ezért alapos megfontol{st, döntéselőkészítést
igényel.
* Állóeszközök: azok a termelési eszközök, amelyek hosszú távon szolgálják a
vállalkozás tevékenységét.
Az állóeszközök létesítését beruházásnak nevezik. A
beruházás** mag{ban foglalja az {llóeszköz műszaki termelésbe
állítását éppúgy, mint a fedezetét biztosító pénzügyi
tevékenységet.
A beruházás lassan térül meg, ezért hosszú távú
finanszírozást igényel. Ennek biztosítása a pénzgazdálkodás
feladata.
Ugyanakkor a beruházások a műszaki-gazdas{gi fejlődés
legfontosabb anyagi hordozói. Ezért a vállalati innovációs és
beruházási tevékenység szorosan összefügg. Kapcsolatuk a
termelésmenedzsmenten keresztül valósul meg, mert a
termelésmenedzsment feladata az új állóeszköz integrálása a
termelési folyamatba. Az állóeszköz-gazdálkodás beruházási
része kapcsolódik a legtöbb szállal a vállalati
tevékenységrendszer egészéhez. Önálló beruházási stratégiáról
ezért nem is nagyon beszélhetünk, a beruházási stratégia az
egységes vállalati stratégia integráns része. A vállalkozás
legalapvetőbb stratégiai döntései közé tartozik az {llóeszköz-
állomány fejlesztése, a lehetséges beruházási alternatívák
közötti választás.
7.1.2. A beruházások fajtái*
A beruházásokat több szempont szerint is csoportosíthatjuk.
A legfontosabb megkülönböztetés az, hogy a beruházás
meglévő {llóeszköz cseréjére szolg{l-e, vagy a meglévő
állóeszközök mellé létesítenek továbbiakat. A meglévő
állóeszközök cseréjét szolgáló beruházásokat pótló
beruh{z{soknak nevezik. Amennyiben a meglévő eszközök
mellé újat állítanak termelésbe, bővítő (nettó) beruházás
** A beruh{z{s {llóeszköz létesítésére ir{nyuló műszaki-gazdasági és pénzügyi
tevékenység. * A beruh{z{sok aszerint, hogy a m{r meglévő eszközök bővítését vagy pótl{s{t
szolgálják-e pótló, bővítő (nettó), vagy együtt bruttó beruházások lehetnek.
történik. A pótló és bővítő beruházásokat együtt bruttó
beruházásoknak hívják.
A pótló beruházások** forrása a vállalkozás felhalmozott
amortizációs alapja. B{r itt cseréről van szó, de mindig szem
előtt kell tartani ezzel kapcsolatban a következőket. A modern
gazdas{gban annyira gyors a technikai fejlődés, hogy az
elhasználódott, cserére érett állóeszközt gyakorlatilag sohasem
helyettesítik ugyanolyannal, hanem mindig egy modernebbel,
újabbal. Ezért az egyszerű pótl{s is a technikai megújulás
lehetőségét hordozza a v{llalkoz{s sz{m{ra.
A bővítő beruh{z{s* forrása a vállalkozás eredménye. Az
eredményt, amennyiben és amennyit nem osztanak szét a
termelési tényezők tulajdonosai között, a v{llalkoz{s
fejlesztésére lehet fordítani. Lényegileg két területen lehet
növelni a vállalkozás eszközeit. Növelhetik a forgóeszközök
állományát (szorosan ideértve a pénzeszközöket is) – ezt
nevezik készletfelhalmoz{snak. Lehet bővíteni az
állóeszközöket – ez bővítő beruházás lesz. A
készletfelhalmozást és a beruházást együtt felhalmozásnak
hívják.
A beruh{z{sokat műszaki szempontból** is lehet
csoportosítani. Eszerint gépberuházásokat, építési
beruházásokat és egyéb beruházásokat (pl. szabadalom
licenszének megvásárlása) különböztetünk meg. A
gépberuházások közé tartozik a j{rművek, berendezések,
gyártósorok stb. beszerzése. Gépberuházásnak tekintik a
meglévő gépek teljeskörű felújítását, kapacit{sbővítését,
korszerűsítését. Építési beruh{z{s mindaz, ahol új ingatlan
** A pótló beruházások forrása a vállalkozás amortizációs alapja, a bővítő beruh{z{s
forrása a vállalkozás eredménye. * A készletfelhalmozást és a beruházást együtt felhalmozásnak nevezzük. ** A beruh{z{sok műszaki szempontból gép-, építési- és egyéb beruházások lehetnek.
(ingatlanegység) keletkezik. A gépberuházás és az épület-
beruházás gyakran egyszerre történik, ilyenkor építési-szerelési
beruházásról beszélünk. Know-how megvásárlásánál egyszerre
történik beruházás szellemi termékekbe (különféle szabadalom-
, védjegy-, ipari minta-licenszek) és gépekbe (gyártósorok).
A beruházás az általuk betöltött funkciók alapján* lehet
alap-, kapcsolódó és járulékos. Az alapberuházás közvetlenül
termelési funkciót szolgál (ilyen például egy oktatási épület
kialakít{sa). A kapcsolódó beruh{z{s elősegíti az alapberuh{z{s
működését, ön{llóan is működőképes és jellemzően m{s
szervezet fejlesztését szolgálja. Ilyen lehet az épülethez
kapcsolódó étterem létesítése. A járulékos beruházás csak az
alapberuh{z{s működését biztosítja, önállóan nem használható.
Járulékos beruházás egy épület biztonsági vagy
klímarendszerének felszerelése.
A beruházásokat meg lehet különböztetni a finanszírozás
közvetlen forrása szerint** (közvetve mindig saját eszközök
kellenek). A beruházás megvalósítható idegen forrásból és saját
forrásból. Az idegen forrásból való finanszírozás a beruházás
megvalósít{s{t hozza előbbre. A finanszíroz{s részletei a
pénzgazdálkodás keretein belül kerülnek kidolgozásra.
A beruh{z{sok elkülöníthetők a kivitelező személye
szerint is. A beruh{z{s végezhető saj{t kivitelezésben, de
megrendelés útj{n is, ahol egy külső v{llalkoz{s végzi el a
beruh{z{si feladatot. A saj{t kivitelezés előnye az olcsós{g, míg
a megrendelés útj{n történő beruh{z{s nagyobb szakszerűséget
kínál. Ez utóbbiak szerződéses feltételeit alaposan ki kell
munkálni.
* A beruházások betöltött funkciójuk szerint alap-, kapcsolódó- és járulékos
beruházások lehetnek. ** A beruházásokat saját és idegen forrásból lehet megvalósítani. A beruházásokat
saját kivitelezésben és megrendelés útján lehet létrehozni.
A beruh{z{s lehet termelő (anyagi) jellegű beruh{z{s és
nem termelő jellegű***. Nem termelő jellegű beruh{z{s péld{ul
egy színháznak, egy kórháznak, egy laktanyának, egy iskolának
a létesítése.
A beruházás alanyai* szerint meg lehet különböztetni
állami, vállalati és háztartási beruházásokat. Az állami
beruházások a gazdaság feltételrendszerét, infrastruktúráját
javítj{k. A v{llalatokn{l a termelőberendezések fejlesztése
történik. A háztartások fogyasztási célú eszközökbe ruháznak
be (nagyobb értékű fogyaszt{si cikkekbe, amelyek huzamosabb
ideig szolgálják a háztartást).
Felhal-
mozás Műszaki Funkció Forrás Kivitelező Jelleg Alanya
pótló gép alap saját saját termelő állam
bővítő építési kapcso-
lódó idegen
megren-
delés
nem
termelő vállalat
egyéb járulékos Háztar-
tás
35. ábra: A beruházások fajtái
7.1.3. A beruházási döntések megalapozása
A beruh{z{si döntéseknél alapvetően a következőket kell
figyelembe venni:
– mindig ki kell dolgozni beruházási alternatívákat,
– figyelemmel kell lenni a vállalkozás egyéb beruházási
terveire, a pénzügyi korlátokra,
– össze kell vetni a beruházások várható hozamait,
*** A beruh{z{sok a létrejött {llóeszköz jellege szerint termelő (anyagi) vagy nem
termelő jellegű beruh{z{sok lehetnek. * A beruházás alanyai szerint állami, vállalati és háztartási beruházásokat
különböztetünk meg.
– elemezni kell a beruházás kockázatát,
– pénzügytani eszközök segítségével ki kell számolni a
beruházás tényleges hozamát (a pénz időértékének
figyelembevételével),
– megvalósíthatósági tanulmányt kell készíteni
(„feasibility study”),
– biztosítani kell a megfelelő pénzügyi forr{sokat.
– a környezeti halások vizsgálata.
Elemzés értékbeni mutatókkal
A hosszútávú elkötelezettséget eredményező beruh{z{si
döntések megalapozásánál kétféle kiindulópontunk lehet. Az
egyik kifejezetten pénzügyi megközelítésű, ahol figyelembe
veszik a pénz időértékét. Ilyen péld{ul a közismert nettó
jelenérték-számítás. Ezeket a mutatókat, mivel figyelembe
veszik az időértéket, dinamikus beruh{z{s-gazdaságossági
mutatószámoknak nevezik* és a pénzügytan keretében
t{rgyalj{k őket.
A m{sik megközelítés v{llalkoz{sgazdas{gtani jellegű. Ennél
a pénz időértékét nem veszik figyelembe. Az így kapott
mutatókat statikus beruházásgazdaságossági
mutatószámoknak hívják. A számítások itt az üzemgazdasági
megtérülésre koncentrálnak. Ilyen mutatók:
– {tlagos jövedelmezőség (Bj),
– megtérülési idő (Bi),
– forgási sebesség (Bs).
A beruh{z{s {tlagos jövedelmezősége (Bj) azt mutatja meg,
hogy egy adott időszakban mekkora a beruh{z{s hozama a
beruh{z{sba fektetett tőkéhez képest.
* A beruh{z{sgazdas{goss{gi mutatók aszerint, hogy az idő pénzértékét figyelembe
veszik-e, statikus vagy dinamikus mutatók lehetnek.
Bj = Ny / B
Ahol
Bj = a beruh{z{s {tlagos jövedelmezősége egy évben,
Ny = az éves átlagos nyereség,
B = a beruházásba fektetett pénzösszeg.
A megtérülés idő (Bi) azt az időtartamot adja meg, amely
alatt a nyereségből visszatérül a beruh{z{sra fordított pénz.
Bi = B / Ny
Ahol
Bi = a beruházás megtérülési ideje. (L{thatóan a megtérülési idő
az {tlagos jövedelmezőség reciproka.)
A beruházás forgási sebessége (Bs) megadja, a beruházás
h{nyszor téríti vissza a befektetett összeget a működési ideje
alatt.
Bs = Mi / Bi
Ahol
Mi = a beruházás használati ideje,
Bs = a beruházás forgási sebessége.
Elemzés műszaki-gazdasági kritériumokkal
Az értékbeni mutatók (a statikusak éppúgy, mint a
dinamikusak) nem képesek a beruházás hosszútávú
elemzésére. A műszaki-gazdas{gi fejlődés vizsg{lat{ból fontos
kiegészítő információkat nyerhetünk a beruházás tényleges
gazdaságossági vizsgálatához. Több szempontból is meg kell
vizsgálni a termék versenyképességét.
A versenyképesség vizsgálata történhet a termék:
– műszaki színvonala alapj{n,
– költségigénye alapján,
– egyedisége alapján,
– potenciális piacainak alakulása,
– termelési h{tterének erőssége alapj{n.
A beruh{z{s révén elő{llítandó termékek műszaki
színvonal{t össze kell vetni a piacon lévő többi termékkel. A
műszaki fejlődés ir{ny{t és tempój{t figyelembe véve vizsg{lni
kell a termék hosszútávú versenyképességét. Itt kell figyelembe
venni a versenyt{rsak fejlődési lehetőségeit, a v{llalkoz{s saj{t
tudományos-technikai bázisának erejét, versenyképességét.
A termék költségigényének elemzésekor az egyik
legfontosabb tényező, hogy a termék ir{nti piaci igény
mekkora sorozatnagys{g elérését teszi lehetővé. A
beruházással létesített állóeszközök mekkora
költségmegtakarít{st tesznek lehetővé? Versenyképes-e az adott
költségek mellett a termék?
A termék egyedisége lehetővé teszi, hogy hosszút{von
megalapozott értékesítési perspektívával rendelkezzen a
vállalkozás. A termék egyediségét szabadalmi védelemmel
biztosíthatjuk a legjobban. Korlátozott egyediséget jelent a
védjegyoltalom is. Ezekkel a jogi eszközökkel hosszútávra
védekezhetnek a piaci verseny hullámzásai ellen. Alkalmazásuk
azonban eléggé költséges.
A termék potenciális piacait vizsgálva lehet a termék
értékesítési perspektíváit hosszútávon felvázolni. A
fizetőképes kereslet v{rható alakul{s{t, az egyéb nagy
társadalmi-gazdasági változások hatásait vizsgálják a termékre.
Ezek gyakran biztosabban és hosszabb t{vra tervezhetők, mint
az értékbeli mutatók. Szövetségi rendszerekhez való
csatlakozás, háborús feszültség egyar{nt jelentős befoly{ssal
lehet a termék potenciális piacaira.
A gazdas{gi körfolyamatban minden termelő függ
valamilyen szinten a neki szállítóktól. Ezért meg kell vizsgálni
az inputoldalon lévő sz{llítók termelési lehetőségeinek v{rható
alakulását. Képesek lesznek-e megfelelő inputok sz{llít{s{ra?
Fontos a munkaerőpiac helyzetének vizsg{lata is. A megfelelő
mennyiségű és minőségű munkaerő hi{nya gyakori g{tja a
magas színvonalú termelésnek. Fontos lehet a megfelelő
infrastruktúra, a többi hasonló vállalkozással megvalósított
kooperáció, integráció, szövetkezés esélye.
A fentieket összefoglalva az állóeszköz-gazdálkodás egyik
feladata* a beruh{z{sok előkészítése és költséghatékony
lebonyolítása a vállalati stratégia által megszabott keretek
között.
7.2. Az üzemfenntartás
7.2.1. Az üzemfenntartás feladata és fajtái
Az üzemfenntartás** az állóeszköz-gazdálkodás és a
termelésmenedzsment között teremt igen szoros kapcsolatot. A
termelésmenedzsment felel a folyamatos termelés
fenntartásáért. Az állóeszközök tekintetében ennek konkrét
megvalósítója az üzemfenntartás, ami az állóeszköz-
gazdálkodás része. Az üzemfenntartás biztosítja, hogy az
állóeszközök kapacitása minél teljesebben kihasználható
legyen.
Az üzemfenntartás feladata az állóeszközök folyamatos
működésének költséghatékony biztosítása a
termelésmenedzsment által megszabott keretek között.
Az üzemfenntartás az alábbi tevékenységeket foglalja
magában:
– az állóeszközök termelési célú kiszolgálása,
* Az {llóeszközgazd{lkod{s egyik feladata a beruh{z{sok előkészítése és költség-
hatékony lebonyolítása a vállalati stratégia által megszabott keretek között. ** Az üzemfenntartás az állóeszközgazdálkodás és a termelésmenedzsment között
teremt igen szoros kapcsolatot.
– termelés közbeni hibaelhárítás,
– karbantartás,
– javítás,
– felújítás.
Az állóeszközök termelési célú kiszolgálása. A termelési
folyamatban biztosítani kell az {llóeszközök működéséhez
szükséges üzem-, kenő- és egyéb segédanyagokat. Az
üzemfenntartás ezt a feladatot a logisztikai rendszerrel
szorosan együttműködve végzi. A termelésmenedzsment
feladatkörébe tartozik (a logisztikai rendszert és az állóeszköz-
gazdálkodást felhasználva) az állóeszközök igénybevételével
zajló gyártási folyamat alapanyagokkal való ellátása. Ez az
üzemfenntartás napi rutinfeladata. A munkaerőgazd{lkod{st is
bevonva kell ennek keretében gondoskodni arról, hogy a gépek,
berendezések folyamatos kiszolgálása biztosítva legyen.
A termelés közbeni hibaelhárítás. „Ami elromolhat, az el is
romlik.” (Murphy) A kiszolgáláson túl az üzemfenntartás
feladatainak döntő h{nyad{t az {llóeszközök
meghib{sod{s{ból eredő termeléskiesések és költségek
minimaliz{l{sa jelenti. Döntően ezt a célt szolg{lja a
hibaelhárítás mellett a karbantartás, a javítás és a felújítás is.
A termelés mellett mindig rendelkezésre kell, hogy álljon egy
olyan gyorsan mozgósítható csapat, amely képes az
állóeszközök működésében keletkező zavar gyors és hatékony
elhárítására. Ezt meg lehet szervezni a vállalkozáson belül, saját
erőforrásokból, de igénybe lehet venni piaci alapon külső
hibaelhárító vállalkozások szolgáltatásait is.
Karbantartási menetrend meghatározásának módjai
Hibajavító karbantartás Megelőző karbantart{s
megvárják a hiba bekövetkezését
a feltárt hibák alapján
a) gyors ellenőrzést követően végzik el
a szükséges karbantartást
b) napt{ri időszakonként végeznek
karbantartást
c) meghat{rozott haszn{lati idő ut{ni
karbantartás
d) műszaki paraméterek alapj{n végzik
a karbantartást
36. ábra: A karbantartási menetrend meghatározása
A karbantartás. A karbantartás segítségével a hibák
előfordul{si gyakoris{ga csökkenthető. Emellett a karbantart{s
alkalmas az állóeszköz hasznos üzemidejének a növelésére, ami
a beruh{z{s hatékonys{ga szempontj{ból fontos tényező. A
karbantart{s alapvető célja az {llóeszköz minőségének minél
teljesebb fenntartása.
A karbantartás fajtái az alábbiak lehetnek:
– hibajavító karbantartás,
– megelőző karbantart{s,
o felülvizsgálat utáni karbantartás,
o napt{ri időszakonként végzett karbantart{s,
o haszn{lati idő szerinti karbantart{s,
o műszaki paraméterek alapj{n végzett karbantartás.
A hibajavító karbantartás nagy hátránya, hogy reaktív
jellegű, csak a hiba bekövetkezte ut{n végzik el a szükséges
karbantartást. Bizonyos helyeken ezért alkalmazása objektíve
kiz{rt (pl. repülőgépek és egyéb légi j{rművek). Előnye, hogy
feleslegesen soha nem végeznek munkálatokat az állóeszközön.
Hátr{nyai sokkal nagyobbak. Nem biztosítja megfelelően a
termelés zavartalanságát, és nem hosszabbítja meg az
állóeszköz hasznos üzemidejét sem.
A megelőző karbantart{sn{l a karbantart{si időpontokat
kell megfelelően megv{lasztani.
A felülvizsgálat utáni karbantartás lényege, hogy
meghatározott időközönként ellenőrzik a berendezés fontosabb
paramétereit, és ennek alapján döntenek a szükséges
karbantartási munkákról. Azoknál a berendezéseknél
alkalmazható ez a módszer, ahol könnyen és jól mérhető adatok
utalnak közvetlenül az {llóeszköz műszaki {llapot{ra.
Gépj{rművek esetében gyakran élnek ezzel a rendszerrel. A
felülvizsg{lati időszakokat és a felülvizsg{landó paramétereket
a berendezés műszaki adatai alapján lehet meghatározni.
A napt{ri időszakonként végzett karbantart{s legnagyobb
előnye, hogy egyszerű és jól tervezhető. Alkalmaz{sa
egyszerűbb gépeknél, építményeknél célszerű, ahol az
igénybevétel nagyj{ból egyenletes, a műszaki paraméterek egy-
két jellemzővel leírhatók. Futószalagok, elektromos targoncák
és még sok egyéb eszköz karbantart{sa szervezhető meg ennek
a módszernek a segítségével.
A haszn{lati idő szerinti karbantart{s az állóeszköz
üzemidejéhez köti a karbantartás elvégzését. Alkalmazása ott
indokolt, ahol a haszn{latból fakadó kop{s jelentős, a haszn{lat
nem egyenletes és a haszn{lat ideje könnyen, egyszerűen
mérhető és nyilv{ntartható. Igen nagy hat{sfokkal lehet a
meghibásodásokat megelőzni ezzel a rendszerrel, azonban
jelentős adminisztr{ciós teherrel is j{r. Az üzemidőt az
{llóeszközöknél egyenként mérni kell. A meg{llapított üzemidő
lejárta után a karbantartást el kell végezni, amit szintén nyilván
kell tartani. Gépj{rművek esetében ezt a módszert gyakran
alkalmazzák kombinálva a felülvizsgálat utáni karbantartás
módszerével.
A műszaki paraméterek alapj{n végzett karbantart{s a
legbonyolultabb forma. Viszont ezzel a módszerrel érhető el
legink{bb az {llóeszközök hibamentes működése. Ennek
keretében a berendezés minden egyes részegységére, annak
műszaki paraméterei alapj{n, meghat{rozz{k a kötelező
karbantart{si időt és a karbantart{s keretében elvégzendő
feladatokat (ellenőrzés, javít{s, felújít{s, csere). A szerelők
részletes karbantartási napló segítségével veszik sorra a
berendezés egyes részegységeit, és végzik el az előírt
feladatokat. Különösen veszélyes üzem esetén csak ez a
rendszer az elfogadható. Ilyen karbantartási rendszert
alkalmaznak az atomerőműveknél, a repülőgépeknél. Ezeket
egyéb karbantartási rendszerekkel is kiegészítik. A fenti
módszereket a gyakorlatban egyébként is rendszerint
kombinálva alkalmazzák.
A javítás. Sem a hibaelhárítás, sem a karbantartás nem teszi
feleslegessé az állóeszközök javításának megszervezését. A
vállalkozáson belül, vagy megbízás (egyéb jogviszony) alapján
azon kívül kell működnie egy olyan rendszernek, amely
biztosítja a meghibásodások alapos kijavítását. A hibaelhárítás
csak gyorssegélyt jelent, a tényleges javítás a hibaelhárítás
keretein túlmenően történik. A hibaelh{rít{s csak a termelés
folyamatosságának rövid távon való fenntartását célozza. A
hosszabb távú biztonságot a karbantartással együtt a javítás
teremti meg. A karbantart{stól eltérően, amely döntően
megelőző jellegű, a javítás reaktív, a bekövetkezett hibára
koncentráló. A javít{s célja az {llóeszköz minőségének lehető
legteljesebb visszaállítása.
Feladat Kiszolg
álás
Hibaelhá
rítás
Karbantar
tás
Javítás Felújítás
Alapvet
ő cél
A
termelé
s
folyama
tossága
A műkö-
dési
zavarok
rövid
távú
elhárítása
Az
állóeszköz
ök
minőségén
ek
fenntartás
a
Az
állóeszköz
ök
minőségén
ek
helyreállít
ása
Az
állóeszközö
k eredeti
minőségén
ek
helyreállítá
sa
37. {bra: Az üzemfenntart{s feladatai és alapvető céljai
A felújítás. A felújítási tevékenység az üzemfenntartás és a
beruházás közötti határmezsgyén helyezkedik el. Célja az
állóeszköz eredeti állapotának minél teljesebb visszaállítása. A
felújít{s {ltal{ban jelentős erőforr{sokat igényel, hosszabb
távon térül meg, ezért a beruházásokkal együtt, a beruházási
stratégia részeként tervezik meg azokat. Ebben az esetben
azonban a termelési folyamatban résztvevő gépekről van szó,
így felújításuk közvetlenül érinti a termelési folyamatot. Ezért
az üzemfenntartás keretében kell a felújításokat megszervezni
és lebonyolítani.
7.2.2. A kapacitásszámítás és -kihasználás
A kapacitás* egy állóeszköz teljesítményének optimális
üzemi körülmények között elérhető maximuma. Az
állóeszközök kapacit{s{nak megfelelő kihaszn{lts{ga a v{llalati
gazd{lkod{s hatékonys{g{nak fontos előfeltétele.
Az állóeszköz-gazdálkodás keretében történik a termelőbe-
rendezések kapacitásának
– kiszámítása,
– kihasználásának biztosítása,
– kihasználtságának mérése.
A kapacitás-számítás. A kapacit{st jellemzően
mennyiség/idő dimenzióban adjuk meg (pl. db/perc, km/óra).
Ettől eltérően is megadható a kapacit{s, pl. a hajóraktér (BRT), a
férőhely (fő) vagy a mérleg (Kp) esetében. Ez utóbbiak csak
korlátozottan tekinthetők kapacit{st mérő mutatóknak.
Először meg kell hat{rozni azt az időszakot, amire
vonatkozóan a kapacitást számolják. Ez gyakorlatilag egy
perctől egy évig terjedhet. Elméletileg bármilyen
időintervallumra ki lehet sz{mítani a gépek kapacit{s{t. A
* A kapacitás egy állóeszköz teljesítményének optimális üzemi körülmények között
elérhető maximuma.
számításhoz olyan időszakot kell választani, amely a
vállalkozás tevékenységének ciklusait minél jobban tükrözi.
Másodszorra meg kell állapítani a berendezés hasznos
működési idejét a vizsg{lt időszakban. A napt{ri időből le kell
vonni azt az időt, amikor a gép objektív, műszaki okok miatt
nem haszn{lható. Ilyen okok lehetnek egyes műszakilag
szükséges üzemfenntartási tevékenységek (kiszolgálás,
karbantartás). Gyakori, hogy a gépeket meghatározott
időszakonként pihentetni kell (pl. a túlmelegedés elkerülése
érdekében). Ezt a hasznos működési időt (hasznos üzemidőt) a
teljes időszakhoz viszonyítva kell megadni (idő/idő).
Végül meg kell adni a berendezésen elő{llított termék egy
egységének elő{llít{s{hoz szükséges időt. Ez a termék
időnormája*. Mértékegysége jellemzően idő/db, de lehet b{rmi,
amiben a termék egysége meghat{rozható (pl. idő/m, idő/hl).
A gép kapacitását** (K) megkapjuk, ha a hasznos üzemidőt
(I) elosztjuk a termék időnorm{j{val (N).
A termék időnorm{ja megadja, hogy egy termékhez mennyi
gépidő szükséges, ezzel osztva a hasznos üzemidőt
kiszámolható, hogy a hasznos üzemidőbe h{ny termék
elő{llít{sa fér bele. A berendezés kapacit{s{nak kisz{mít{sa
képletben:
K = I / N
A kapacitás kihasználása. A termelőberendezések
kapacitásának hosszú távú kihasználását a
termelésmenedzsment biztosítja a termelési stratégia
segítségével. Az egész termelési folyamatot úgy kell
* Időnorma: a termelőberendezésen elő{llított termék egy egységének elő{llít{s{hoz
szükséges idő. ** A gép kapacitását (K) megkapjuk, ha a hasznos üzemidőt (I) elosztjuk a termék
időnorm{j{val (N).
megtervezni és megszervezni, hogy a gépek kapacitása minél
inkább kihasznált legyen.
A termelési folyamatban az állóeszközök kihasználásának
biztosítása az állóeszköz-gazdálkodáson belül az
üzemfenntartás feladata. A tárgyalt üzemfenntartási feladatok a
termelésmenedzsment {ltal előírtak zavartalan végrehajtását
szolgálják.
A kapacitás-kihasználtság mérése. A kapacitások
kihasználását eredményesen csak úgy lehet javítani, ha
valamilyen módon mérik a tényleges kihasználtságot és annak
alakulását. Ez egyben megmutatja az üzemfenntartás
eredményességét is. A kapacitáskihasználtságot lehet mérni a
vállalkozás, egy üzemegység vagy egy gép szintjén is. A
megemlítendő fontosabb mérősz{mok a következők.
38. ábra: A kapacitás számítása és mérése
Az első csoportba azok a mérősz{mok tartoznak, amelyek
által{noss{gban jelzik a berendezések működőképességét,
kihasználtságát. Itt a gépeket kezelik egy egységként, és
százalékban adják meg a kihasználási mutatókat. Ilyenek
lehetnek:
– Az üzemképesség mutatója, ami a működőképes
eszközöket adja meg az összes eszköz százalékában.
– A működő{llom{ny mutatója, ami a ténylegesen működő
állóeszközöket adja meg az üzemképes állomány
százalékában.
– Az állóeszköz-állomány teljes mutatója, ami a
ténylegesen működőket adja meg az összes eszköz
százalékában.
A második csoportba azok a mutatószámok tartoznak,
amelyek gépenkénti mérést is lehetővé tesznek. Itt az egyes
gépek (gépcsoportok) kapacitásával vetik össze a tényleges
termelést. Ilyenek lehetnek:
– A teljesítmény-kihasználási mutató, ami a berendezésen
ténylegesen elő{llított termékmennyiséget adja meg a
berendezés kapacitásának százalékában. Ez a mutató a
szűk értelemben vett kapacit{s-kihasználás mutatója.
– Az időalap-kihasználási mutató, amely a gép tényleges
működési idejét adja meg a gép hasznos üzemidejének
százalékában.
7.3. Az amortizációs rendszer
7.3.1. Az amortizáció* fogalma, szerepe
Az állóeszközök több termelési periódusban adják át
értéküket a termékeknek. Ezt a folyamatot amortizációnak
nevezik. Az amortizáció az a folyamat, amelyben az
állóeszközök értéke átkerül a termékekbe.
A vállalkozás maga határozza meg, hogy ez a folyamat
milyen ütemezésben menjen végbe. Ehhez szolgálnak eszközül
* Az amortizáció az a folyamat, amelyben az állóeszközök értéke átkerül az új
termékek értékébe.
a különféle amortizáció-számítási módszerek. A vállalkozás az
állóeszközök értékét a termék költségébe beépítve jut hozzá az
állóeszköz pótlásához szükséges pénzeszközökhöz.
Az {llóeszközök pótl{sa azonban jelentősen eltér a
forgóeszközök pótlásától. A forgóeszközöket minden egyes
termelési periódus (ciklus) után meg kell újítani, különben a
termelési folyamat megakad. Amennyiben az üzemanyagot
nem rakj{k bele a gépj{rműbe, a gépj{rmű el sem indul.
Korántsem így van ez az állóeszközöknél. A vállalkozás igen
tág határok között maga dönt arról, hogy mikor, milyen
ütemezésben cseréli állóeszközeit. Ezt a beruházási stratégia
konkretizálja. Az amortizáció révén így szabad felhasználású
bevétele keletkezik a vállalkozásnak.
Ez társadalmi szinten is igaz. A szocializmusnak aposztrofált
kommunista diktatúra az egész társadalom anyagi alapjaiból
keletkezett amortizációval rendelkezett szabadon, és használta fel azt
céljaira. A korábbi termelési folyamatokban felhalmozott anyagi
alapokat, nagy értékű {llóeszközöket (épületek, út, vasút) nem pótolta,
hanem az amortizációs bevételeit folyó kiadásainak fedezésére
fordította (emiatt joggal nevezték „felélő” társadalomnak). Jelenleg, és
még évtizedeken {t, ezeknek a t{rsadalmi szintű {llóalapoknak a
visszapótlása folyik a volt szocialista országokban.
Annak, hogy az amortizáció szabad felhasználású jövedelem,
elméletileg és a gyakorlati életben is két következménye van:
1. Az amortizációt a közgazdaságtan, a pénzügytan és a
vállalkozásgazdaságtan is a bruttó profit részeként kezeli,
mint a tőketulajdonos szabad felhaszn{l{sú jövedelmét.
Gyakorlatilag ekként kezeli maga a vállalkozás is.
2. Az állam, a fentiek fényében logikusan, az adórendszeren
keresztül korlátokhoz köti az amortizáció elszámolását. A
vállalkozás annyi amortizációt számol el, amennyit akar, de
az állam mindenütt meghatározza azt a mértéket, amennyi
ebből ténylegesen kikerülheti az adózást. A számviteli
törvények és az adótörvények maximalizálják a vállalkozás
ilyen irányú jövedelemképzését. Egy bizonyos határ felett az
amortizációt tényleges, valódi profitnak tekintik, és
adóztatják. Ez egy kompromisszum, amit az tesz
szükségessé, hogy az amortizáció egyszerre költség- és
jövedelemtényező a v{llalkoz{s sz{m{ra.
Az amortizáció révén felhalmozott amortizációs alap a
nyereség mellett a v{llalkoz{s termelőalapjai megújít{s{nak
legfontosabb forrása. A beruházási stratégiában együtt kezelik
az amortizációs alapot a nyereségnek az állóeszközök
bővítésére sz{nt részével. Ezek együtt jelentik a bruttó
beruházást.
Az állóeszközök a termelési folyamatban objektív okok miatt
veszítenek értékükből.* Ezt értékcsökkenésnek nevezik. Az
amortizációval ezt az értékcsökkenést számolják el. Az
amortizációt és az értékcsökkenést ezért egymás
szinonimáiként is használják. Az értékcsökkenésnek két oka
van:
Az állóeszközöket fizikailag koptatja el a termelési
folyamat, a haszn{lat maga. Veszít az értékéből az {llóeszköz
akkor is, ha nem használják ugyan, de a tárolás körülményei
nem biztosítj{k minősége tökéletes megőrzését. Ezt fizikai
kopásnak nevezik.
A gyors technikai fejlődés közepette lényegesebb az
értékcsökkenés másik oka. Ez abból ered, hogy folyamatosan új,
korszerűbb {llóeszközök jelennek meg, amelyek a régebbiek
alkalmazását gazdaságtalanná teszik. Különösen jól
megfigyelhető ez a folyamat a sz{mít{stechnik{ban, ahol a
* Az állóeszközök a termelési folyamaiban fizikailag és erkölcsileg is veszítenek
értékükből. Az erkölcsi és fizikai kopásból adódó értékcsökkenést az amortizációval
számolják el.
teljesen működőképes, fizikailag tökéletes {llapotban lévő
gépek válnak értéktelenné a megjelenő nagyobb teljesítményű,
hatékonyabb gépgenerációk mellett. Ezt erkölcsi kopásnak
nevezik. A vállalkozásnak az értékcsökkenés mindkét fajtáját
figyelembe kell vennie az amortizációs rendszerének
megtervezésekor.
7.3.2. Amortizáció-számítási módszerek
Az amortizáció kiindulási alapja a bruttó érték**. Ekkora
értéket képvisel az állóeszköz akkor, amikor a termelésbe állítva
elkezdi értékének átadását a termékeknek. Ekkor kikerül a
beruházások közül, és az üzemfenntartás veszi át az
állóeszközt, az amortiz{ciós rendszer pedig az előre
meghatározott rendben elkezdi leírását. Az amortizációs
rendszerben meg kell határozni, hogy az állóeszköz milyen
elvek alapján, milyen ütemben kerül bele a termékek értékébe*,
milyen tempóban térül meg az árbevételben. Az amortizációs
rendszert ezért a marketingstratégia árpolitikai részével szoros
összhangban kell kialakítani. Figyelemmel kell lenni az
innovációs stratégiára is, amely az új eszközök bevezetéséhez
újabb forrásokat igényelhet.
** Bruttó érték: az állóeszköz értéke a termelésbe állításkor. * Az értékcsökkenési leírás (az amortizáció elszámolása) a leírás módszere szerint
gyorsított, lineáris és lassított lehet.
Az amortizáció a leírás technikája szerint egyösszegű, fix kulcsos, degresszív vagy
teljesítményarányos leírás lehet.
39. ábra: Amortizációs rendszerek
Gyorsított leírás esetén az állóeszköz a tényleges
elhasználód{sn{l előbb térül meg. Ilyenkor az amortiz{ció egy
része tényleges jövedelemként jelentkezik. Használata akkor
indokolt, ha a technikai fejlődés üteme gyors, illetve
kiszámíthatatlan. Ebben az esetben a gyorsított leírásból
képződő amortiz{ciós alap megfelelő tartalékot jelenthet a
szükséges beruházás, innováció véghezviteléhez. Ok nélküli
alkalmazása drágítja a terméket, rontja a vállalkozás piaci
versenyképességét.
Lineáris leírás esetén az állóeszköz amortizációját úgy
igyekeznek beállítani, hogy az nagyjából megfeleljen az
{llóeszköz tényleges értékcsökkenésének. Ezzel elérhető, hogy
amikor az állóeszköz ténylegesen elhasználódik, pontosan
akkor áll rendelkezésre az új állóeszköz beszerzéséhez
megfelelő összeg az amortiz{ciós alapban. Alkalmaz{sa
mindenütt indokolt, ahol a pótlás üteme jól meghatározható.
Lassított leírásnál az amortizáció elmarad az állóeszköz
tényleges értékcsökkenésétől. Ebben az esetben az állóeszköz
teljes elhaszn{lód{s{nak időpontj{ban még nem {ll
rendelkezésre az a pénzösszeg az amortizációs alapban,
amellyel az állóeszközt pótolni lehetne. Ezért alkalmazása csak
akkor indokolt, ha a vállalkozás csökkenteni akarja
állóeszközeit (dezinvesztíció), vagy annyival olcsóbb eszközök
megjelenése várható, hogy a kisebb amortizációs alap is
megfelelő fedezetül szolgál. Mindemellett is csak akkor
racionális ez az amortizációs módszer, ha az árpolitika
(alacsony piaci ár) azt kifejezetten igényli.
Egyösszegű leír{s esetén (ami mindig gyorsított leírást
jelent) az állóeszközt egy tételben számolom el a költségek
között. Ez a forgóeszközök elszámolásának felel meg. Csak ott
lehet és érdemes alkalmazni, ahol az állóeszköz olyan csekély
értékű, hogy nem érdemes évekre bontott amortizációs
rendszert alkalmazni.
A fix kulcsos leírás a leggyakoribb, legegyszerűbb,
legsokoldalúbb leírási technika. Alkalmazható gyorsított,
lineáris és lassított leírási rendszerben egyaránt. Csak a fix
kulcsot kell megfelelően megv{lasztani. Ez a fix kulcs lehet
százalék (ez a gyakoribb) és meghatározott összeg is.
A degresszív leírás esetében az {llóeszköz bruttó értékéből
az első években többet, később egyre kevesebbet írnak le.
Degresszív leírási technikát általában gyorsított leírás mellett
alkalmaznak.
Ez történhet úgy, hogy a leírás éveinek a számát összeadják
(pl. 5 éves leírás esetén: 1+2+3+4+5 = 15), és ezzel az összeggel
osztják a bruttó értéket. Ez a hányados lesz a leírás egysége. Az
első évben az utolsó év sorsz{m{val (5 éves leír{s esetén 5-tel)
szorozz{k ezt a h{nyadost. Ez lesz az első évben elsz{molt
amortiz{ció. A m{sodik évben az utolsó előtti év sorszámával (5
éves leírás esetén 4-gyel) szorozzák a hányadost. Ez lesz a
második év amortiz{ciója. így haladnak előre évről évre, míg az
utolsó évben maga a hányados lesz az amortizáció értéke (mivel
az első évhez érve 1 lesz a szorzó).
A degresszív leírás másik módja az, amikor rögzített
százalékos kulcsot határoznak meg, és ezzel a rögzített kulccsal
számolj{k ki az első évben a bruttó értékből kiindulva, de a
későbbiekben már nem a bruttó értéket, hanem az
amortizációval csökkentett nettó értéket veszik alapul.
Természetesen az állóeszköz így sohasem íródna le nullára,
ezért bizonyos határ elérése után a leírást abbahagyják, és az
állóeszközt valamilyen maradványértéken tartják nyilván.
Degresszív leírást lehet végezni úgy is, hogy minden leírási
évhez konkrét súlyokat rendelnek. A súlyok évről évre
csökkenők és összegük a leír{si évek sz{m{t adja ki (pl. 5 éves
leírás esetén lehetséges súlyok. 1,8 – 1,4 – 1 – 0,6 – 0,2 = 5). A
leírás százalékos kulcsa 5 év esetén 20 %. A 20%-ot minden
évben az évhez tartozó súllyal szorozzák, és ez képezi majd az
adott leírási kulcsot (jelen esetben 36%, 28%, 20%, 12%, 4% lesz
évente a leírási kulcs).
Teljesítményarányos leírás alkalmazásakor az állóeszköz
várható teljesítményét előre megtervezik (jellemzően km-ben
vagy órában). Ezzel a tervezett teljesítménnyel osztják az
állóeszköz bruttó értékét, és így megkapják az egységnyi
teljesítményre eső leír{si kulcsot. Ez a hányados lesz a leírás
egysége. Az évek során a tényleges teljesítményt szorozzák a
leírási egységgel, és így kapják meg az adott év amortizációját.
Teljesítményarányos leír{st jellemzően gépj{rműveknél, illetve
olyan berendezéseknél alkalmaznak, ahol a haszn{latból eredő
fizikai kop{s jelentős mértékű és a teljesítmény jól mérhető. A
teljesítményar{nyos leír{s a line{ris módszerhez ad megfelelő
technikát.
7.3.3. A selejtezés
Az amortizáció végén az állóeszköz elveszíti értékét. Rövid
távon a vállalkozás dönthet további termelésben tartása mellett
is, ez azonban általában kényszermegoldásként jön csak
számításba. A piaci versenyben óhatatlanul lemarad az, aki
nullára írt állóeszközökkel dolgozik. Az elhasználódott
állóeszközök sorsa a selejtezés, ami az állóeszköznek a
termelésből való kivon{s{t jelenti.
A v{llalkoz{s {ltal null{ra leírt és a termelésből kivont
állóeszköz általában még képvisel piaci értéket akár a
v{llalkoz{s, ak{r m{s piaci szereplő sz{m{ra, ezért a
termelésből kivont {llóeszközt is hasznosítani kell. A
hasznosítás történhet egészben, alkatrészenként és
hulladékként. A vállalkozás értékesítheti a leselejtezett
állóeszközt kívülre, a piac közvetítésével. Felhasználhatja a
v{llalkoz{son belül is. A kettő közötti {tmenetet képez az a
megold{s, amikor a v{llalkoz{s a belső érintettek
(menedzserek, munkav{llalók) sz{m{ra teszi hozz{férhetővé a
leselejtezett állóeszközöket (akár ellenérték fejében, akár
anélkül).
A selejtezés és az {llóeszköz azt követő hasznosít{sa az
állóeszköz-gazdálkodás kizárólagos feladata.
7.4. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan írná le az állóeszközök jellegzetességeit?
2. Hogyan csoportosíthatók a beruházások?
3. Milyen eszközökkel elemezhető a beruh{z{sok
gazdaságossága?
4. Az üzemfenntartás a vállalati gazdálkodás melyik
területével összhangban és hogyan biztosítja az
állóeszközök hatékony működését?
5. Milyen lehetőségeket ismer a karbantart{s időpontj{nak
meghatározására?
6. Mi a különbség a hibaelhárítás, a karbantartás, a javítás és
a felújítás között?
7. Milyen kapacitásszámítási módszereket ismer?
8. Hogyan jellemezné az amortizációt a vállalkozás
szempontjából?
9. Milyen amortizáció-számítási módszereket ismer?
Speciális feladatok:
1. Sz{molja ki a beruh{z{s {tlagos jövedelmezőségét,
megtérülési idejét és forgási sebességét az alábbi
adatokból:
A beruházás átlagos nyeresége: 5 millió forint/év. A
beruházásba befektetett összeg: 25 millió forint. A
beruh{z{s működési ideje: 10 év.
2. Számolja ki a gépcsoport évi kapacitását, ha az alábbi
adatok ismertek:
A gépek száma: 10 db (jelöljük G-vel). A gépek szükséges
állásideje (karbantartás, feltöltés, stb.): 1 óra/nap A termék
kapacitás-időnorm{ja: 20 min/db
3. Számolja ki az állóeszköz értékcsökkenési leírását a
harmadik évben, az évek számának módszere
segítségével, ha a bruttó érték 3,5 mFt, és a leírási idő 4 év!
Mekkora lesz a leírás összege ugyanebben az évben, ha
maradványértékes leírást alkalmaznak, és a rögzített
leírási kulcs 25%!
4. Írja le az {llóeszközt a csökkenő súlyok módszerével! A
bruttó érték: 10 millió forint. A leírás ideje: 4 év. Az
évekhez rendelt súlyok: 1,6–1,2–0,8–0,4.
5. A vállalkozás egy tehergépkocsit vásárol 24 millió
forintért. A gépkocsi tervezett futásteljesítménye 600 ezer
kilométer. A tényleges teljesítménye a következők szerint
alakult:
1. év: 62.000 km
2. év: 78.000 km
3. év: 76.000 km
4. év: 81.000 km
5. év: 69.000 km
6. év: 66.000 km
7. év: 68.000 km
8. év: 61.000 km
9. év: 58.000 km
10. év: 47.000 km
A teljesítményarányos leírás segítségével határozza meg
az éves értékcsökkenési leírás nagyságát a 8., a 9. és a 10.
évben!
6. Készítsen számítógépes programot a megismert leírási
rendszerek egyszerű kisz{mít{s{ra!
8. FEJEZET – MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁS
8.1. A munkaerő-gazdálkodás* jellemzői és feladatai
A v{llalkoz{s teljesítményét alapvetően a benne
tevékenykedő emberek teljesítménye határozza meg. A
vállalkozás, a vállalkozáson belül kifejtett munka emberi
tevékenység. Kiemelkedően fontos ezért az emberi munk{val,
mint a v{llalkoz{s legfontosabb erőforr{s{val való megfelelő
gazdálkodás. Az emberi erőforr{s különleges termelési tényező.
Az embernek önálló léte, saját céljai, motivációi vannak,
amelyeket figyelembe kell venni. Ezért az emberi erőforr{ssal
való gazdálkodás speciális felkészültséget igényel, és a
v{llalkoz{son belül a munkaerő saj{toss{gaira tekintettel
kialakított gazd{lkod{st. A munkaerő-gazdálkodás a vállalati
szervezeti rendszer azon területe, amelyik a munkaerő
sajátosságaira tekintettel ellátja az emberi erőforrással
kapcsolatos összes vállalati feladatot.
A munkaerő-gazdálkodás feladatrendszerét a 40. ábra
mutatja be.
A munkaerő-gazd{lkod{s alapvető ir{nyait (így a munkaerő
fejlesztését) és az ösztönzési rendszert a vállalati stratégia
tartalmazza. Ennek végrehajtása, a napi feladatok ellátása,
kiegészítve speciális gazdálkodási feladatokkal (hasznosítás,
elsődleges tevékenységek) alkotj{k a munkaerő-gazdálkodás
feladatkörét.
* A munkaerő-gazdálkodás a vállalati szervezeti rendszer azon területe, amely a
munkaerő saj{toss{gaira tekintettel ellátja az emberi erőforrással kapcsolatos összes
vállalati feladatot.
A munkaügyi kapcsolatok fenntart{sa jellemzően a
vállalatvezetés feladata.
40. {bra: A munkaerő-gazdálkodás feladatai
8.2. A munkaerő-gazd{lkod{s elsődleges
tevékenységei
8.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása
A munkaerő-gazdálkodás elméletileg és gyakorlatilag is
elsődleges feladata annak pontos meg{llapít{sa, hogy a
vállalkoz{s előtt {lló feladatok mekkora és milyen összetételű
munkaerő-állomány alkalmazásával oldhatók meg. A vállalati
stratégia {ltal megfogalmazott igényeket a munkaerő-
gazdálkodás pontosítja, és fordítja le az emberi erőforr{s
területére. A v{llalkoz{s munkaerő-szükségletét három
különböző módszerrel hat{rozhatjuk meg. A három módszer
sorrendje egyben azoknak a termelési folyamatoknak a
fejlettségi sorrendje is, amelyekben ezek a szükséglet-
meghatározási módszerek alkalmazhatók.
A v{llalkoz{s munkaerő-szükséglete meghatározásának
módszerei:
– a termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer,
– a termelőberendezések kiszolgálási normáin alapuló
módszer,
– sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő
termelés munkaerő-szükségletének kiszámítási módja.
A termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer
Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő közvetlen
kapcsolatba kerül a termékkel, maga a munkaerő {llítja elő a
terméket. Ez a manufaktúra hagyom{nyaira épülő ipar
számítási módszere.
Ismerni kell azt a normaidőt, amely alatt egy termék
elkészíthető (N – idő/db). A termelésmenedzsment
előir{nyzata alapj{n ismert, mennyi terméket kell az adott
időszakban elő{llítani (V – db/időszak). Ki kell számítani, hogy
ezen időszak alatt egy fő mennyi időt dolgozik (I –
idő/időszak/fő). Amennyiben a munkav{llalók jellemzően
túlteljesítik a megadott normaidőt, ezt is figyelembe kell venni
(T – %). Ezen adatok segítségével kisz{mítható a következő
képlet alapj{n, hogy h{ny főre (L) van szükség az adott időszak
termelési feladatainak teljesítéséhez.
L [fő] = V [db/időszak] × N [idő/db]/T [%] × I [idő/időszak/fő]
1. Összes naptári nap sz{ma az adott időszakban
mínusz: munkaszüneti napok (pirosbetűs ünnepek)
2. Törvényes munkanapok
mínusz: heti pihenőnapok ({ltal{ban szombat,
vasárnap)
3. Munkanapok
mínusz: az időszakra tervezett szabads{g napjai
4. Ledolgozandó munkanapok
mínusz: tervbe vehető egésznapi kiesések
5. Tervezhető munkanapok
mínusz: tervbe vehető törtnapi kiesések
6. Tervezhető munkaór{k
41. {bra: A ledolgozandó munkaidő kisz{mít{s{nak algoritmusa
A képlet alapja nagyon egyszerű. Meghat{rozzuk, hogy egy
fő mennyit dolgozik (korrigálva a teljesítményszázalékkal), és
ez kerül a nevezőbe. Ut{na megnézzük, a tervezett
termékmennyiséghez mennyi munkaidő szükséges összesen,
ami a sz{ml{lót adja. A kettő h{nyadosa megmutatja, h{ny fő
kell a tervezett termékek elkészítéséhez.
A termelőberendezések kiszolg{l{si norm{in alapuló
módszer
Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő gépi
berendezések közbeiktatásával készíti el a terméket. A gépi
nagyiparban jellemzően ilyen a munkaerőszükséglet
meghatározási módja.
A munkaerő-szükséglet meghatározásához ismerni kell a
gépek egyenkénti kapacitását (K – db/időszak/gép), valamint
azt a munkaidő mennyiséget (M – idő/időszak/gép), amennyi
a gépek adott kapacit{sa mellett a működtetésükhöz szükséges
az adott időszakban. Itt is meg kell hat{rozni az egy fő {ltal az
adott időszakban ledolgozandó munkaórák számát, valamint a
tervezett termékmennyiséget. Ekkor a szükséges létszám:
L *fő+ = V *db/időszak+
× M *idő/időszak/gép+
K *db/időszak/gép+ I *idő/időszak/fő+
A képlet csak első r{nézésre bonyolult. Az első h{nyados
megmutatja, hogy a termelési feladatok ellátásához hány gépre
van szükség az adott időszakban. A m{sodik h{nyados pedig
azt, hogy egy gép kiszolg{l{s{hoz h{ny főre van szükség az
adott időszakban. A kettő szorzata megadja az adott időszak
munkaerőigényét főben.
Sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő
termelés munkaerő-szükségletének kiszámítási módja
Ez módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő m{r nem
kerül közvetlen kapcsolatba a termelési folyamattal. Ez a
modern, posztindusztriális, szolgáltatásokra és automatizált,
sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő termelés
sz{mít{si módja. A termék és a munkaerő között nem hozható
létre számszerű, képlettel is kifejezhető kapcsolat. A v{llalati
stratégia készítésekor fektetik le a vállalkozás szervezeti
alapjait. Erre építve a munkaerőgazd{lkod{s munkaköröket
hat{roz meg, és ezeket tölti be megfelelő munkaerővel. A
munkakörhöz részletes munkaköri leírást kapcsolnak, amelyek
egy-egy munkavállalóra lebontva határozzák meg a vállalkozás
termelési feladatait. A vállalkozás szervezeti felépítésével
koherensnek kell lennie a munkaköri leír{sok összefüggő
rendszerének.
8.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása
A munkaerő-szükséglet meghatározása után meg kell nézni,
hogy mennyit fedez ebből a meglévő munkaerő-állomány. A
tov{bbi lépések ettől függenek. Amennyiben ugyanis a
munkaerő-fedezet nagyobb, mint a munkaerő-szükséglet, a
felesleges munkaerő elbocs{t{sa v{lik szükségessé. Ellenben, ha
a munkaerő-szükséglet a nagyobb, akkor a hi{nyzó munkaerőt
valamilyen munkaerőforr{sból pótolni kell. Ekkor rendszerint
munkaerő-felvételre kerül sor.
Előző időszak z{ró{llom{nya
plusz: a vizsg{lt időszak {llom{ny-növekedése
(szabadságról, gyesről)
mínusz: a vizsg{lt időszak állománycsökkenése
(gyesre, katonasághoz)
Számításba vehető munkaerő-állomány
42. {bra: A munkaerőfedezet meghat{roz{sa
8.2.3. A munkaerő felvétele
A v{llalkoz{s a pótlólagos munkaerő ir{nti szükségletét
alapvetően belső és külső munkaerőforr{sból merítheti. Először
a belső munkaerőforr{st kell megvizsg{lni. Amennyiben a
vállalkoz{s belülről nem tudja kielégíteni munkaerő-
szükségletét, akkor kell a külső munkaerőpiacot igénybe venni.
A belső munkaerőforr{s lehet:
– átképzés és továbbképzés, ahol eddig más munkakörben
foglalkoztatott munkaerőt ir{nyítanak az igényelt
státuszba a szükséges ismeretek elsajátítása után,
– átcsoportosítás, ahol m{s területekről ir{nyítanak {t eddig
is hasonló munkakörben foglalkoztatott munkaerőt,
– normarendezés, ahol a meglévő munkaerővel szemben
támasztott követelményeket növelik meg olyan
mértékben, hogy az elvégezze a többletfeladatokat is.
A külső munkaerőforr{sból történő merítésnek sz{mos
eszköze van. A konkrét kiválasztási módszert mindig a
munkaerő, a munkakör jellege hat{rozza meg. A külső forr{sból
történő munkaerő-toborzásnak elengedhetetlen része a
munkaerő felvétele. Fontos, hogy a felvétel jól kidolgozott
menetrend szerint történjen. Nagyon meg kell szűrni, hogy
kiket enged a vállalkozás a „falai” mögé, kinek milyen bizalmas
vállalati információkat tesz hozz{férhetővé.
A külső munkaerőforr{s lehet:
– hirdetés (ennek szintén több formája van, lehet akár a
gyárkapun is)
– pályázat (ügyelni kell a pályázati feltételek pontos
megfogalmazására és a pályázatok elbírálásának
megfelelő megszervezésére),
– munkaerő-közvetítő igénybevétele (itt a rendelkezésre
álló kínálatból válogathatunk),
– „fejvadász” cég igénybevétele (a cég maga keresi meg
nekünk a megfelelő embert),
– munkaügyi központ szolgáltatásainak igénybevétele,
– „munkaerő-csábítás” (másik munkáltatónál dolgozó
munkaerő megkörnyékezése),
– „belső megbíz{s” (a munkatársak megbízása a
megfelelőnek tartott munkaerő megkeresésére),
– bérmunka-kölcsönző cég igénybevétele (időszakos
jellegű munkaerőigénynél előnyös),
– állásbörzén való részvétel.
A felvételi eljárás ajánlott szakaszai, melyek egyenként
szűrőként is szolg{lnak:
– rövid írásbeli bemutatkozás (kézzel írva, a végzettségre,
érdeklődési körre kiterjedően, a referenci{k benyújtása),
– rövid szóbeli ismerkedés (a verb{lis kifejezőkészség és az
idegen nyelvi ismeretek ellenőrzése),
– részletes elképzelések kifejtése (szóban és írásban az
adott munkakörre vonatkozóan).
A felvétel folyamán sor kerülhet különféle alkalmassági
(pszichológiai) tesztek kitöltésére, konkrét, gyakorlati feladatok
megold{s{ra. A felvétel ut{n {ltal{ban próbaidős alkalmaz{sra
kerül sor. Ezt követi csak a véglegesítés, a hosszabb távra szóló
alkalmazás rögzítése.
8.2.4. A munkaerő elbocs{t{sa
A munkaerő elbocs{t{s{ra a következő okok miatt kerülhet
sor:
– a munkaerő eleve nem volt alkalmas a munkakör
betöltésére (ebben az esetben a felvételi eljáráson javítani
kell),
– a munkaerő nem volt képes követni a munkakör
növekvő követelményrendszerét (ilyenkor érdemes
felülvizsgálni a vállalkozás továbbképzési rendszerét),
– a vállalkoz{s munkaerő-szükséglete csökkent (ilyen ok
lehet a piac beszűkülése, az új, munkatakarékos
technológi{k bevezetése, a munkaerő-tartalékok feltárása,
a munkaerőigényes termékek arányának csökkenése).
A munkaerő elbocs{t{s{n{l szem előtt kell tartani a tömeges
létszámleépítésre vonatkozó szabályokat, az egyéni felmondás
jogszab{lyi előír{sait, valamint az ilyenkor kiemelten fontos
humánus bánásmódot. A vállalkozásnak minden esetben
alaposan meg kell vizsgálnia, hogy feltétlenül szükséges-e a
munkaerő elbocsátása. Az elbocsátás ugyanis pénzbe kerül, és
az elbocs{tott munkaerő nem mindig pótolható könnyedén.
8.3. A munkaerőforr{s hasznosít{sa
A munkaerő hasznosít{sa alapvetően a
termelésmenedzsment keretein belül történik. A termelési
stratégia ir{nyozza elő a munkaerő igénybevételének módj{t és
ütemét.
A munkaerő-gazd{lkod{snak ezen a területen a következő
tényezőkre kell ügyelnie:
– a regener{lód{s{hoz szükséges pihenőidő biztosítása,
– a folyamatos és egyenletes munkaellátás biztosítása,
– az ergonómiailag megfelelő munkahelyek kialakítása,
– a munkaerő képességei kibontakozásának biztosítása,
– a rugalmas munkarend alkalmazása,
– részmunkaidős munkakörök kialakítása,
– munkakör-vándorlás (munkarotáció) bevezetése,
– távmunka alkalmazása.
A munkaerő-forrás hasznosítása során biztosítani kell a
munkaerő sz{m{ra megfelelő pihenéshez, regenerálódásához
szükséges pihenőidőt. Itt figyelembe kell venni a vonatkozó
jogszab{lyi előír{sokat és a fiziológiai adotts{gokat egyar{nt. A
munkát úgy kell beosztani, hogy alkalmat adjon a pihenésre, a
szabads{g kivételére. A v{llalkoz{snak mindig kell erőforrás-
tartalékokkal rendelkezni a betegség miatt kieső munkaerő
pótlására.
A munkaerőt folyamatosan és egyenletesen kell munk{val
ellátni. Sem a túls{gosan laza időszakok, sem a rohammunka
nem segíti elő a munkaerőforr{s optim{lis kihaszn{l{s{t.
Különösen nem ennek a kettőnek a v{ltakoz{sa, ami igencsak
igénybe veszi a szervezetet.
Törekedni kell a munkahelyek ergonómiailag* megfelelő
kialakítására. A kellemes munkahelyi környezet, a
munkafolyamatok munkaerő-központú megszervezése
jelentősen növelheti a munkaerő teljesítményét.
Törekedni kell a munkakörök olyan kialakítására, amely
lehetővé teszi a munkaerő képességeinek kibontakoz{s{t. A
munkaköröket úgy kell kialakítani, hogy a munkaerő
változatos munkavégzését lehetővé tegye. Amennyiben lehet,
kerülni kell a monotonit{st, a hasonló vagy azonos műveletek
egy munkav{llalón{l történő csoportosít{s{t. Lehetőleg
vertik{lisan (több műveletet ugyanabban a munkafolyamatban)
és nem horizontálisan (ugyanazon műveletet több
munkafolyamatban) kell a munkaköröket kialakítani.
Érdemes alkalmazni a rugalmas munkarendet, ami igen
vonzó a munkavállalók számára. Ezáltal össze-egyeztethetővé
* Ergonómia: a munkavégző ember és a munkavégzés környezetének összehangol{sa
a munkavégzés hatékonyságának növelése érdekében.
válik a munkavállaló vállalkozási és háztartási tevékenysége.
Sosem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállalók egy
másik gazdálkodó egységnek, a háztartásnak is tevékeny
alanyai, ahol szintén gazdaságilag létfontosságú tevékenységet
folytatnak. Az a vállalkozás, amelyik erre tekintettel szervezi
meg munkaerő-gazdálkod{s{t, feltétlenül előnyt fog élvezni a
munkaerőpiacon.
Az előzőekre tekintettel érdemes részmunkaidős
munkaköröket kialakítani. Nagyon sok munkavállaló csak
ilyen módon képes tanulmányi, háztartási kötelezettségeinek is
eleget tenni. Gondolni kell arra, hogy a rövidebb munkaidő
alatt a munkaerő sokkal intenzívebb teljesítményre képes. Nem
szükséges munkaközi szünetet biztosítani. A munkaidő is jóval
rugalmasabban tervezhető, mint teljes munkaidő esetén.
Alkalmas vállalati struktúra esetén meg lehet fontolni a
munkakör-vándorlás (munkarotáció) bevezetését. A gyorsan
változó piaci környezet a kreativitást, a problémaérzékenységet
többre értékeli a begyakorlotts{gn{l, a rutinn{l. Ezért jelentős a
fluktuáció* az egyes munkakörökben. Amennyiben el akarjuk
kerülni, hogy ez állandó elbocsátással és felvétellel járjon
együtt, érdemes a meglévő munkaerő-állományt mozgatni az
egyes munkakörök között.
A munkaerő-{llom{ny mozgat{s{nak előnyei:
– a munkakör átadója egyben ismereteit is átadja az „új”
munkaerőnek, aki a saj{t egyéniségével és ismereteivel
gyarapítva adja majd tovább utódjának,
– megakad{lyozza a téves beidegződés, a téves rutin hosszú
t{vú fennmarad{s{t, csökkenti az ebből eredő k{rokat,
* Fluktu{ció: egy munkakörben megfigyelhető gyakori munkaerőmozgás (felvétel és
elbocsátás).
– a munkavállalók folyamatosan megismerik a vállalkozás
különböző területeit,
– nagyobb összhang jöhet létre a munkavállalók között, ha
már mindegyik dolgozott a másik munkakörében,
– sokkal lelkiismeretesebben fognak a vertikális elrendezésű
munkaköröket betöltők egym{s keze al{ dolgozni, ha
tudj{k, hogy bel{tható időn belül a m{sik fog az ő kezük
alá dolgozni.
A t{vmunka előnyei:
– otthoni munkavégzés,
– rugalmas munkaidő, munkahelyi költségek minim{lisak,
– munkába járás ideje és költségei megtakaríthatók.
Távmunka esetén a számítógépes támogatás elengedhetetlen.
8.4. A munkaerőforr{s fejlesztése
A modern gazdaságban alapelvvé vált az élethosszig tartó
tanulás („learning for life”). Ezt a vállalkozás szükségletei
hívt{k elő. A piaci és egyéb környezet gyors és állandó
változása miatt csak a folyamatosan megújuló, a változásokat
követő és azokhoz alkalmazkodni képes munkaerővel
rendelkező v{llalkoz{sok sz{m{ra elérhető a tartós siker.
A v{llalkoz{soknak ezért a munkaerő sz{m{ra biztosítaniuk
kell a folyamatos tovább- és {tképzés lehetőségét.
Ez különösen az alábbi területeken fontos:
– nyelvi képzés (magas szintű termelés csak nemzetközi
szinten lehetséges),
– szakmai képzés (az új szakmai ismeretek elsajátítása),
– az általános gazdasági ismeretek fejlesztése,
– kommunikációs tréningek (az emberek közötti megfelelő
közlekedési* szabályok elsajátítása),
– marketing ismeretek (a piac természetének
megismertetése minden munkavállalóval).
A munkaerő fejlesztésének alapjait a v{llalati stratégi{ban
kell meghat{rozni. Ez a v{llalkoz{s jövőbeni fejlődésének
legfontosabb kulcsa. A munkaerő sz{m{ra ehhez pénzügyi
támogat{st, munkaidőkedvezményt, előmeneteli lehetőséget
kell biztosítani. Optimális esetben a képzést magának a
vállalkozásnak kell megszerveznie, lebonyolítania és
finanszíroznia. Mindez nem teszi szükségtelenné az
előbbiekben felsorolt t{mogat{si formákat.
8.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás
8.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül
Az ösztönzési rendszer a v{llalkoz{s legbensőbb
hajtómotorja. Alapelveit ezért a vállalati stratégia kialakítása
során kiemelten kell meghatározni. A munkaerő-gazdálkodás
feladata itt csak a részletek kidolgozására és a végrehajtásra
korl{tozódik. A munkaerő saj{toss{gainak figyelembevétele az
ösztönzési rendszer kialakít{s{n{l a legfontosabb. A munkaerő
speci{lis igényei csak az ösztönzéssel elégíthetők ki. Ez
vonatkozik a munkaerő szükségleteire éppúgy, mint a
motiv{ciój{ra. A kettő természetesen szorosan összefügg,
egymást feltételezi és kiegészíti. Az egyik a munkaerő anyagi
igényére, a másik a teleologikus emberi lényére utal inkább.
Éppen ez a szoros összefüggés teszi lehetővé, hogy az
ösztönzési rendszer segítségével mindkettőnek a „kedvében
járjunk”. (Az ösztönök és az ösztönzés között mindenesetre ne
keressünk túl szoros összefüggést.) Az ember a saját céljai
* Tal{n helyesebb lenne m{s kifejezéssel megmagyar{zni… (a dig.)
elérése érdekében vesz részt a termelési folyamatban, a
termelési folyamat pedig az ember céljainak elérését szolgálja. A
tőkés gazdas{gban azonban ez az egyszerű összefüggés nem
közvetlenül, hanem piaci közvetítéssel, a pénz közbeiktatásával
jut érvényre. A közvetettség vállalati megjelenési formája az
ösztönzési rendszer. A munkaerő nem közvetlenül elégíti ki
saját szükségleteit a termelési folyamatban, hanem az ott
szerzett jövedelem segítségével közvetve, a piacon keresztül.
Ezen a közvetettségen „lendíti át” a munkavállalót az
ösztönzési rendszer. Az ösztönzés eszközei igen összetettek.
Nagyon gyakori hiba, hogy csak az anyagi ösztönzőkre
koncentr{lnak. A nem anyagi ösztönzők elhanyagol{sa rideggé,
majdhogynem embertelenné teszi a vállalati ösztönzés
rendszerét, így tulajdonképpen célt tévesztettnek tekintendő,
hiszen, ha valami, akkor az ösztönzés valóban közvetlenül az
„emberhez” szól a v{llalaton belül. Nem anyagi ösztönzők
lehetnek:
– főnöki dicséret (ami megfelelően alkalmazva sokak
szerint a leghatékonyabb ösztönző, lehet nyilv{nos és
négyszemközti),
– kitüntetés pénzjuttatás nélkül (a tiszta elismerés
hatékony formája),
– a kiváló dolgozók bemutatása a vállalat és a külvilág
sz{m{ra (ezt a rosszemlékű szocialista munkaverseny
után újra kell értékelni),
– előjogok biztosít{sa (itt kifejezetten vigyázni kell arra,
hogy az előjog közvetlen anyagi előnnyel ne j{rjon, mert
az ellenkező hat{ssal j{rhat – ilyen előjog lehet péld{ul a
korl{tlan belépési jog a főnökhöz, a javaslattételi elsőbbség
joga, a fontosabb tárgyalásokon való állandó részvétel
joga, mely egyben a munkaerő fejlesztésének fontos
eszköze),
– pénzjuttatással nem járó címek adományozása,
– szabadjegyek ad{sa a szakmai fejlődést közvetlenül
biztosító intézményekbe (könyvt{rakba, előad{sokra,
tanfolyamokra),
– felelősségteljes, {m a munkav{llaló számára biztosan
megoldható feladatok előír{sa (b{rmilyen meglepő, de ez
az egyik legeredményesebb nem anyagi jellegű ösztönző –
gyermekkortól a legvégső öregkorig töretlen
hatékonyságú).
Az anyagi jellegű ösztönzőket a bérezési rendszer keretein
belül tárgyaljuk.
8.5.2. A jövedelmek típusai
A vállalkozáson belül többféle, egymástól igencsak
különböző típusú jövedelmet fizetnek. Régen idejét múlta az a
rendszer, ahol az igazgatótól a portásig mindenki „bért” kapott.
A jövedelmek elsősorban abban különböznek egymástól, hogy
mennyiben kapcsolódnak közvetlenül az elvégzett munka
mennyiségéhez, illetve abban, hogy ki határozza meg
elsősorban a nagys{gukat. Ennek alapj{n a következő alapvető
jövedelemtípusokat lehet megkülönböztetni.
Elnevezés illetmény fizetés bér napszám óradíj
Fizetési
periódus éves, havi havi havi, heti napi óra
A
teljesítmé
ny
mérése
nincs, a
szerződés
i időre
fizetik
nincs, a
munkakö
r
ellátásána
k idejére
fizetik
teljesítmé
ny-vagy
időbér
ledolgozo
tt órák
száma
teljesített
órák
száma
Alkalmaz
ási terület
igazgatós
ági és fb-
tagok
vezetők,
önálló
munkakö
rök
fizikaiak,
beosztotta
k
mezőgazd
asági
munkáso
k
szakértők,
tanárok
43. ábra: Jövedelemtípusok
Az illetmények (javadalmazások, „renumeration”) a
legmagasabb vezető beoszt{sú alkalmazottak jövedelme. Sem a
munk{ban töltött időt, sem az elvégzett munk{t nem mérik. Az
érdekeltség hosszú távú, általában több évre szól. Ameddig a
munkaerő a st{tuszt betölti, az illetménye j{r, függetlenül attól,
hogy mikor mit csin{l. A v{llalati vezetők (igazgatótanácsi és
felügyelő bizotts{gi tagok) mellett ilyen jövedelmet kapnak az
orsz{ggyűlési és önkorm{nyzati képviselők, a vezető {llami
alkalmazottak.
A fizetés („salary”) a felsőfokú végzettséghez kötött
munkakörökben általános. A teljesítményt itt sem mérik
közvetlenül, de a munkav{llaló csak arra az időszakra kap
pénzt, amikor a munkakörét effektíve ellátja (az illetmény a
hosszabb külföldi kiküldetés, tanulmányút esetén is jár, a
fizetés nem). A munkaerő maga osztja be munkaidejét. A
vállalati szektoron kívül a bírák, egyetemi oktatók részesülnek
ilyen típusú jövedelemben.
A bér („wages”) még ma is a legáltalánosabb jövedelmi
forma. Jellemzően ott fizetik, ahol a munkaerő teljesítménye
közvetlenül mérhető (teljesítménybér), illetve a munkaidő
racionálisan szervezhető és munk{val kitölthető (időbér). Az
iparban jellemzően teljesítménybért, a szolg{ltat{sokban
időbért fizetnek a beosztott munkavállalóknak.
A napszám a mezőgazdas{gi idénymunk{sok és az
építkezéseken dolgozók jövedelme. A munkáltató határozza
meg a mértékét. Naponta fizetik a ledolgozott idő szerint,
speciális adózási és társadalombiztosítási szabályok
vonatkoznak rá.
Az (óra)díj az ön{lló egzisztenci{k, a megbíz{si szerződés,
hatósági kirendelés alapján dolgozók jövedelme. A teljesített
órák után fizetik. Mértékét nem a munkáltató, hanem a munkát
v{llaló hat{rozza meg. A mag{ntan{rok, ügyvédek, szakértők,
könyvvizsgálók jutnak jövedelemhez ilyen módon.
A továbbiakban, a vállalati gazdálkodásban betöltött
jelentősége miatt, a bérezési rendszerrel foglalkozunk
részletesebben.
8.5.3. A bérezési rendszer
A v{llalkoz{son belül tov{bbra is a bérezés jelentősége a
legnagyobb. A felső szintű vezetők javadalmaz{s{nak
saj{toss{gait később t{rgyaljuk. A többi jövedelemfajta a
vállalkozás számára egyedi meghatározás tárgya lehet
(emlékeztetőül: a v{llalkoz{s-gazdaságtan a rendszerbe
szervezhető, önj{ró mechanizmusok v{llalkoz{son belüli
kialakításának tudománya).
A bérezési rendszert a modem gazdas{gban jellemzően a
munkakörökhöz kapcsolják. Ez a bértarifarendszer*. A bértarifa
a munkakör és a hozzá kapcsolt bértétel. A vállalkozás
bértarifa-rendszerét a vállalati stratégián belül, a vállalat
szervezeti rendszeréhez kapcsolva kell kiépíteni. A
munkakörök rendszerén keresztül kapcsolódik a bértarifa-
rendszer a vállalati szervezethez. A szervezeti hierarchiában
betöltött helyet a bértételnek is megfelelően tükröznie kell (a
vezetőnek nem lehet alacsonyabb bértétele, mint a
beosztottnak). A bértételeket különféle bérformákban lehet
megadni.
A bérformák lehetnek:
– Időbér
o órabér
o napibér
o hetibér
* A bértarifa-rendszer kialakításakor a bérezési rendszert a munkakörökhöz
kapcsolják. A bértarifa a munkakör és a hozzá kapcsolt bértétel.
o havibér
– Teljesítménybér
o darabbér (lineáris vagy akkordbér, progresszív,
degresszív, változó),
o minőségi mutatókhoz kötött,
o gazdaságossági kritériumokhoz kötött,
o kombinált
Az időbéres rendszerek ott alkalmazhatók, ahol a munkaerő
tevékenysége jól szervezhető, a munkaidő munk{val való
kitöltése biztosított és ellenőrizhető. Az időbéres rendszer
többféle módon is kialakítható. Itt csak egy-két speciális
megoldást említünk meg.
– Törzsidős időbér
– Rugalmas munkaidő
– Teljesítményhez kötött időbér
Törzsidős időbér
A napi munkaidőt a munkav{llaló maga hat{rozza meg. A
munk{ltató előír egy napi minimumot, amit a munkahelyen
kell tölteni (pl. 9-13-ig). Ezen túlmenően a munkav{llaló dönti
el, hogy a havi órakeretet milyen beosztásban dolgozza le.
Rugalmas munkaidő
A munkav{llaló, a megadott napi időkeretben (pl. 6-22 óráig)
szabadon dönt arról, hogy a munkaidejét milyen beosztásban
tölti ki. A fizetés jellegű jövedelemtől az különbözteti meg, hogy
a munkavállaló csak a ténylegesen ledolgozott munkaórák után
részesül jövedelemben. A munk{ltató a napi időkereten
túlmenően egyéb korl{tokat is meg{llapíthat (pl. napi, havi
maximumot).
Teljesítményhez kötött időbér
A munkáltató órabért állapít meg ugyan, de annak teljes
mértékű kifizetését bizonyos teljesítményminimum elérésétől
teszi függővé. Amennyiben a munkav{llaló a
teljesítményminimumot nem éri el, a munkáltató által
meghatározott mértékben csökkentett órabért kap (ún.
normaóra-rendszer).
A teljesítménybér
A teljesítménybérezés valamilyen teljesítménymutatóhoz köti
az elérhető jövedelmet. A teljesítménybér alapvető fajt{i a
következők.
A darabbér
A leggyakrabban az elkészített termékekhez kötik az elérhető
jövedelmet. Ez a darabbér. Ennek legegyszerűbb form{ja a
lineáris vagy egyenes darabbér (akkordbér), ahol a fizetendő
bér összegét a teljesített darabszám és a darabbér szorzata
adja. Ez a munkav{llaló sz{m{ra {ttekinthető, egyszerű
ösztönzést jelent.
A darabbért kötelező teljesítménynorm{val is össze lehet
kapcsolni. Ekkor a norma alatti, illetve a norma feletti
teljesítmény eltérően fizethető. A norma alatt a darabbér egyre
nő a norma eléréséig. Ez a progresszív darabbér, ami a norma
teljesítésére ösztönzi a munkavállalót. A norma felett a darabbér
egyre csökkenhet (degresszív darabbér), ami a norma a
közelében tartja a munkav{llalót. Természetesen elképzelhető a
progresszív és a degresszív darabbér más formában való
alkalmazása is.
A szabad versenyes tőkés gazdas{gban a Bedeaux-rendszerben a
norma felett degresszív darabbért alkalmaztak, a tartósan a norma
alatt teljesítőket pedig elbocs{tott{k. A norma meghat{roz{sa igen
szigorú volt. A legjobb munkás optimális feltételek melletti
teljesítménye óránként 60 bedó. A többi munkásnak is óránként 60
bedót kellett teljesíteni, azaz percenként 1 bedót. Ez a rendszer igen
erőteljesen ösztönzött a norma (de nem több) teljesítésére. A Taylor-
rendszer a Bedeaux-rendszer enyhített változata volt. Itt a norma alatt
teljesítők „büntetése” a degresszív darabbér volt, a norma felett
teljesítőket viszont progresszív darabbérrel jutalmazták. A Taylor-
rendszer v{ltozó darabbéres rendszernek tekinthető.
A minőségi mutatókhoz kötött bér
Sok esetben a puszta mennyiségi ösztönzés nem elég.
Különösen igaz ez akkor, ha a felhasznált alapanyag értékes (pl.
aranyművesek, cipészek stb.). A selejtből eredő k{r ilyenkor
jóval nagyobb, mint a plusz teljesítménnyel elérhető
többlettermék. A bérezést érdemes minőségi mutatókhoz kötni.
Ilyenek lehetnek:
– a selejt meghatározott aránya,
– az első és m{sodoszt{lyú termékek ar{nya,
– a kivitelezés meghatározott szempontok szerint értékelt
színvonala.
A gazdaságossági kritériumokhoz kötött bér
Amennyiben a termelési folyamatban értékes alapanyagot
használnak fel, érdemes arra ösztönözni a munkavállalót, hogy
minél kevesebbet használjon fel az alapanyagból. A
szabászoknál például ösztönözni kell a szövethulladék
minimaliz{l{s{t, a gépj{rművezetőknél az üzemanyag-
felhasználás csökkentését.
A fenti ösztönzők alkalmazhatók kombin{ltan is. A
gépjárművezetők üzemanyag-megtakarítás fejében kapott
jutalma egyszerre ösztönöz az üzemanyaggal való
takarékoskodásra és a biztonságos, nem sportos vezetési
stílusra, azaz egyben minőségi ösztönző is. Az ösztönző
rendszer nemcsak az egyéni munkavállaló, hanem a vállalkozás
egy szervezeti egységének szintjén is kialakítható. Ezt ott
érdemes megtenni, ahol az egyéni teljesítmény külön-külön
nem annyira, a kollektíva teljesítménye viszont jól mérhető.
Ilyen ösztönző rendszert alkalmaznak például a
vendéglátóipari egységeknél. Ki kell dolgozni a
teljesítménymérés, az -ellenőrzés és -ösztönzés pontos
kritériumait. Az egység szervezhető stratégiai üzleti egységként
is, ilyenkor az ott tárgyalt ösztönzési rendszerek alkalmazhatók
(költség-, profit- és beruházásközpont).
A bér összetevői
A bérezési rendszerben az ösztönzést elősegítő részekre kell
osztani a munkav{llaló {ltal elérhető jövedelmet.
Általánosságban ezek a következők:
– alapbér, ami a munkakör ellátásához kapcsolt juttatás,
– pótlékok, amelyek a munkakör speciális jellegét
hivatottak ellensúlyozni (több műszakos, éjszakai,
veszélyes munka, sugárártalomnak kitett munkakör stb.),
– prémium, amely meghat{rozott célkitűzés elérése esetén
jár,
– jutalom, ami a kiemelkedő teljesítmény utólagos
elismerése,
– távolléti díj, ami a le nem dolgozott időre biztosított
juttatás.
8.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer saj{toss{gai
A vezetők ösztönzési rendszere jelentősen eltér a beosztott
munkav{llalókétól. A vezetők tevékenységétől függ alapvetően
a v{llalkoz{s eredményessége. Ezért a vezetők javadalmaz{s{t
nagymértékben az egész vállalkoz{s teljesítményétől kell
függővé tenni. A vezetői munka igen összetett gazdas{gi
tevékenység, aminek ellátására viszonylag kevesen képesek.
Ezért a bev{lt vezetők javadalmaz{sa igen magas, amit a
vezetői munka hatékony és nyugodt ell{t{sa érdekében
speciális juttatások egészítenek ki.
A vezetői ösztönzési csomag h{rom részből {ll:
– alapilletmény,
– ösztönzők,
– juttatások.
Az alapilletmény a beosztott munkavállalók béréhez képest
{ltal{ban magas, de nem annyira magas a vezetői ösztönzőkhöz
képest. A vezetők jövedelmének jelentős részét az ösztönzők
teszik ki. Ezek az ösztönzők kiterjednek a v{llalkoz{s rövid és
hosszú távú eredményességére is.
A rövid t{vú ösztönzők közé tartozik az éves nyereség után
fizetendő ({ltal{ban igen jelentős) prémium, meghat{rozott
célfeladatok ellátása után fizetett prémium (pl. új üzletág
bevezetése, árbevétel növelése). A hosszú t{vú ösztönzők
között a vállalkozásban való tulajdonszerzés biztosítása a
leggyakoribb.
A vezetői juttat{sok igen gyakoriak és szerteágazók. A
teljesség igénye nélkül néhány: szabad felhasználású
reprezentációs keret, utazási költségkeret, gépkocsihasználat,
mobiltelefon, személyi titkár, üdülési kedvezmények, ingyenes
vagy kedvezményes beszerzés a cég termékeiből, hitelkeret
biztosítása a cég terhére.
8.6. A munkaügyi kapcsolatok rendszere
A munkaügyi kapcsolatok ápolásáról befelé és kifelé is a
vállalatvezetés gondoskodik. A belső munkaügyi kapcsolatok
körébe tartozik a munkavállalók érdekképviseleti szerveivel
(a szakszervezetekkel és az üzemi tanácsokkal) való
kapcsolattartás. Ezeket a kapcsolatokat a munkaügyi
jogszabályok részletesen szabályozzák. A munkavállalók
nagyobb csoportj{t érintő minden fontos kérdésben ki kell kérni
az érdekképviselet véleményét. Ezeket a döntéseket, gazdasági
érdekből, a jogszabályokon túlmenően is, a munkav{llalói
érdekképviseletekkel egyetértésben kell meghozni.
A munkaviszonyra vonatkozó fontosabb szabályokat, a
munkajogi szabályok adta kereteken belül, gyakran érdemes
kollektív szerződésbe foglalni. Különösen a nagyobb, több
munkavállalót foglalkoztató vállalkozások gazdasági érdeke
kívánja a munkavállalók helyzetének ilyen általános, objektív
rendezését. Ez a v{llalkoz{s munkaerő-gazdálkodását is
jelentősen megkönnyíti. A v{llalkoz{s szempontj{ból érdemes
kollektív szerződésbe foglalni:
– az éves szabadságolási rendet (ami a munkaerő
hasznosítását teszi kiszámíthatóvá),
– az egységes pótlékolási, jutalmazási és premizálási
rendszert (ez a bérgazd{lkod{sban teremt {ttekinthetőbb
helyzetet),
– az előmeneteli és tov{bbképzési rendszert (ez a
munkaerő fejlesztésének és hasznosít{s{nak fontos
eszköze lehet),
– a k{rtérítési felelősség rendjét (ez a munkavállalói és
munk{ltatói felelősség területén teremthet stabil, előre
tervezhető viszonyokat),
– a vitás esetek rendezésére szolgáló eljárást (ez sok
esetben megakadályozhatja a munkaügyi viták elfajulását)
A külső kapcsolatok kétir{nyúak. Egyrészt ki kell alakítani
a v{llalkoz{sok különböző érdekképviseleti szerveivel, a
gazdas{gi kamar{kkal, a megfelelő szakmai szövetségekkel a
kapcsolattartás módjait. A piaci versenyben elengedhetetlen a
tájékozotts{g, az ismeretség, amit jelentős részben ezek az
intézmények tudnak biztosítani.
M{srészt (az előző intézmények útj{n is) részt kell venni a
gazdas{got közvetlenül érintő orsz{gos egyeztető fórumok
munkájában. Ezeken a fórumokon sok kérdésben születik
ir{nyadó döntés a gazdas{g szereplői sz{m{ra (minim{lbér
meghatározása, ajánlott bérnövekedési ütem,
foglalkoztatáspolitikai támogatások, kedvezményes
vállalkozási hitelakciók stb.). A vállalkozások érdekében áll
ezen döntések befolyásolása, a döntésekről való megbízható
információk beszerzése, a megszerzett információk továbbítása,
felhasználása.
8.7. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan írn{ le a munkaerő-gazdálkodás szerepét a
vállalkozáson belül?
2. Milyen módszerekkel határozható meg egy vállalkozás
munkaerő-szükséglete?
3. Mire kell ügyelni a munkaerő felvételekor és
elbocsátásakor?
4. Milyen eszközök alkalmazhatók a munkaerő minél jobb
hasznosítására és fejlesztésére?
5. Mi az ösztönzés szerepe és milyen konkrét formái
ismertek?
6. Hogyan jellemezné az egyes jövedelemtípusokat?
7. Milyen bérezési rendszereket ismer?
8. Milyen különbségek vannak a beosztott munkavállalók és
a vezetők ösztönzése között?
9. Mi a kollektív szerződés szerepe és mit érdemes
belefoglalni?
Speciális feladatok:
1. Dolgozzon ki egy olyan rendszert, amelyet Ön alkalmazna
a megfelelő munkat{rsak kiv{laszt{s{ra! Dolgozza ki
ösztönzési rendszerüket és munkaidőbeoszt{sukat is!
(Előzetesen határozza meg a vállalkozás profilját és
körülbelüli felépítését!)
2. Gondolja végig, hogy Ön milyen munkahelyen dolgozna
szívesen! Vesse ezt össze az előző feladatban Ön {ltal
megadottakkal!
3. Hat{rozza meg a v{llalkoz{s munkaerőszükségletét, ha az
alábbi adatok ismertek: A termelés volumene: 4000 db. A
termék normaóra-szükséglete: 10,5 óra/db. Egy fő {ltal
teljesítendő ór{k sz{ma: 200 óra/fő. Átlagos
teljesítményszázalék: 105%.
4. Mekkora a v{llalkoz{s munkaerő-szükséglete, ha az éves
termelési feladat 200e db termék és egy gép 50e db termék
elő{llít{s{ra képes egy év alatt. Egy gép kiszolg{lásához
4375 munkaóra/év szükséges. Egy fő egy év alatt 1750 ór{t
teljesít!
5. Számolja ki az alábbi adatokból a munkavállaló havi
bérét!
A munkavállaló bére: 50 Ft/db. A munkavállaló bére
minden elkészített 200 db után az eredeti bér 10%-{val nő.
A munkavállaló az I. o. minősítésű termékért az egyébként
járó bér 100%-{t, a II. o. minősítésű termékért 60%-át, a III.
o. termékért 30%-át kapja. A bérszámfejtésnél az
elkészített termékeket osztályba sorolás szerint rakják
sorrendbe (először az I., majd a II., végül a III. o.-ba sorolt
termékekre számítják ki a bért a fent megadott módon). A
munkavállaló az adott hónapban 1325 db terméket
készített el. Ebből 1243 db I. o., 72 db II. o., 10 db III. o.
volt.
9. FEJEZET – FORGÓESZKÖZ-
GAZDÁLKODÁS
9.1. Az anyaggazdálkodás, a készletgazdálkodás és a
forgóeszköz-gazdálkodás
9.1.1. Forgalmi folyamat és termelési folyamat
A vállalati gazdálkodás forgalmi folyamatból és termelési
folyamatból* áll. A forgalmi folyamatban a vállalkozás a piacon
beszerzi a tevékenységéhez szükséges inputtényezőket
(munkaerőt, t{rgyi eszközöket és anyagokat), valamint pénzért
értékesíti a készterméket (az outputot). A forgalmi folyamat e
két szakasza közé ékelődik a termelési folyamat. A termelési
folyamat sor{n a munkaerő közrehat{s{val, a t{rgyi eszközök
segítségével, az anyagok felhasználásával jön létre a
késztermék. Ez éppúgy igaz a kereskedelemre (ahol a készletek
döntően {ruk), mint a szolg{ltat{sokra (ahol anyagokat
használnak fel a szolgáltatás nyújtásához, pl. a fodrász a
sampont, a vizet). Ezért a termelési folyamat fogalmába a
kereskedelmet és a szolgáltatást is beleértjük, mint sajátos
gazdasági tevékenységeket. A termelési folyamat során
félkésztermékek jöhetnek létre, valamint a folyamatban lévő
termelésben befejezetlen termékek lehetnek (ez utóbbiakat
nevezzük összefoglalóan befejezetlen termelésnek).
A készletgazd{lkod{s a következő tényezőkkel foglalkozik:
– anyagok,
– befejezetlen termelés,
* A termelési folyamat sor{n a munkaerő közrehat{s{val, a t{rgyi eszközök
segítségével, az anyagok felhasználásával jön létre a produktum, a késztermék.
– félkész termékek,
– késztermékek,
– áruk.
A következő két {br{n {ttekintjük a forgalmi és a termelési
folyamatot termelő (szolg{ltató), valamint kereskedelmi
vállalkoz{s esetén, kiemelve azokat a tényezőket, amelyekkel a
készletgazdálkodás foglalkozik.
44. {bra: A forgalmi és a termelési folyamat {ttekintése termelőüzem és
szolgáltatások esetén
45. ábra: A forgalmi és a termelési folyamat áttekintése kereskedelmi
vállalkozás esetén
9.1.2. Az anyaggazdálkodás feladatai a vállalati
tevékenységrendszerben
Az anyaggazdálkodás* a termeléshez és az értékesítéshez
szükséges jószágokat (termékeket) biztosító tevékenységek és
folyamatok összefoglaló elnevezése. A vállalat számára az
anyaggazdálkodás biztosítja a folyamatos termelés és
értékesítés anyagi feltételrendszerét. Az anyagok feldolgozása,
átalakít{sa, megfelelő helyre juttat{sa a v{llalat alapvető
funkciója. A vállalati transzformációs folyamat, aminek révén
inputokból piacképes output jön létre, döntően anyag{talakít{s.
Az anyaggazdálkodás részét képezi az anyagszükséglet-
tervezési rendszer, amely v{llalati anyagigények előzetes,
részletes felmerése, napi bont{sban történő megad{sa. Része az
operatív anyagellátás is, amely a tényleges anyagigények
konkrét kielégítési módját határozza meg (raktári, szállítási,
kiszolg{l{si kapacit{sok megfelelő koordin{ciój{val és
rendelkezésre bocsátásával).
A korszerű anyaggazdálkodás a logisztikai rendszer
keretében valósul meg. A logisztika** első megközelítésben nem
más, mint a vállalati anyagáramlási folyamatok
rendszerszemléletű (kicsit leegyszerűsítve: egységes)
megtervezése, megszervezése és megvalósítása.
9.1.3. A készletgazdálkodás feladatai a vállalati
tevékenységrendszerben
Az anyagokat nem ott és akkor használják fel, ahol
elő{llított{k őket. A termelési folyamat számára, valamint a
* Az anyaggazdálkodás a termeléshez és az értékesítéshez szükséges jószágokat
(termékeket) biztosító tevékenységek és folyamatok összefoglaló elnevezése. A
korszerű anyaggazd{lkod{s a logisztikai rendszer keretében valósul meg. ** A logisztika a vállalati anyagáramlási folyamatok rendszerszemléletű tervezése,
szervezése és megvalósítása.
forgalmi folyamat értékesítési oldala sz{m{ra megfelelő
ütemezésben kell eljuttatni az anyagokat, illetve a
késztermékeket. A beszerzést követően az időbeli és térbeli
különbségek kiegyenlítésére az anyagokat tárolni és mozgatni,
majd a megfelelő időpontban a t{rolóhelyről kiadni kell.
Gondoskodni kell a megfelelő késztermék-mennyiségről is a
vevői igények kielégítése érdekében. Ezekkel a
tevékenységekkel a készletgazdálkodás* foglalkozik.
A készletgazdálkodás a vállalati tevékenységrendszernek az
anyagok beszerzésével, mozgatásával, tárolásával és
kiszolgálásával, valamint a késztermékek mozgatásával,
tárolásával, kiszolgálásával és értékesítésével kapcsolatos
feladatok ellátásával foglalkozó része. A 46. ábra bemutatja a
készletgazdálkodás egyes területeinek egymáshoz való
viszonyát.
Beszerzés
Mozgatás – Tárolás – Kiszolgálás
Értékesítés
(anyagok)
(anyagok, félkésztermékek,
befejezetlen termelés,
késztermékek)
(késztermékek)
46. ábra: A készletgazdálkodás egyes részei
A készletgazdálkodás legfontosabb feladata, hogy ezeket a
tevékenységeket a lehető leghatékonyabban, a legkisebb
költség-felhaszn{l{ssal és erőforr{slekötéssel végezze. A
továbbiakban forgóeszközök** alatt a fenti feladatok ellátására
lekötött és felhasznált anyagi eszközöket (készleteket), valamint
* A készletgazdálkodás a vállalati tevékenységrendszernek az anyagok beszerzésével,
mozgatásával, tárolásával és kiszolgálásával, valamint a késztermékek
mozgatásával, tárolásával, kiszolgálásával és értékesítésével kapcsolatos feladatok
ellátásával foglalkozó része. ** Forgóeszközök alatt a fenti feladatok ellátására lekötött és felhasznált anyagi
eszközöket (készleteket), valamint pénzeszközöket (követeléseket és értékpapírokat)
értjük.
pénzeszközöket (követeléseket és értékpapírokat) értjük. A
készletgazd{lkod{s egyfelől meghat{rozott mennyiségű
pénzeszköz forgóeszközökben tart{s{t, m{sfelől bizonyos
költségfelhasználást igényel.
A forgóeszköz-gazd{lkod{s célja így kettős:
– Csökkenteni a forgóeszközökben (elsősorban
készletekben) lekötve tartott, és így másra nem
használható pénzeszközöket.
– Csökkenteni az anyag- és készletgazdálkodási feladatok
végrehajt{sa közben felmerülő költségeket.
9.1.4. Reálfolyamatok és pénzfolyamatok a forgóeszköz-
gazdálkodásban
A forgóeszközök közvetlenül reáljószág formájában
(anyagok, késztermékek, áruk) jelennek meg a
készletgazdálkodásban. Amikor anyag- és
készletgazdálkodásról* beszélünk, akkor elsősorban azokra a
reálfolyamatokra gondolunk, amely ezeknek a reáljószágoknak
a költséghatékony beszerzését, mozgatását, tárolását,
kiszolgálását és értékesítését jelenti. Az anyag- és
készletgazdálkodás anyagi oldalról közelíti meg az itt tárgyalt
folyamatokat. A készleteket azonban nem használják fel
azonnal. így a r{juk fordított tőke hosszabb-rövidebb ideig
„belefagy” ezekbe a jósz{gokba. A rendszer működtetéséhez
ezért meghat{rozott nagys{gú tőkére van szükség, amit
folyamatosan készletekben kell tartani. A forgóeszköz-
gazdálkodás elsősorban erre a pénzlekötésre koncentrál, a
pénzfolyamatok oldaláról közelíti meg ugyanazt a
tevékenységrendszert. Az anyag- és készletgazdálkodás,
valamint a forgóeszköz-gazdálkodás ugyanazon gazdasági
* Anyag- és készletgazdálkodás: a reáljószágok költséghatékony beszerzése,
mozgatása, tárolása, kiszolgálása és értékesítése.
folyamatot más-más oldalról közelíti meg. Az anyag- és
készletgazdálkodásban az anyagi folyamatok megszervezésén
van a hangsúly, a forgóeszköz-gazdálkodásban pedig azon,
hogy ezek az anyagi folyamatok milyen pénzlekötéssel, illetve
milyen pénzfelhasználással járnak. A forgóeszköz-gazdálkodás
foglalkozik azzal is, hogy az előbbiekben említett pénzlekötést
és -felhasználást miképpen lehet a legkevesebb
erőforr{sbevon{ssal megoldani.
9.2. Az anyagszükséglet-tervezés és az operatív
anyagellátás
9.2.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer
A korszerű anyagszükséglet-tervezés a termelésszervezés
keretein belül valósul meg. Nem minden vállalat képes
azonban a korszerű termelésszervezési módszerek
alkalmazására. A szűkös anyagi erőforr{sok (egy korszerű
anyaggazdálkodási rendszer kialakít{sa jelentős beruh{z{st
igényel), a megfelelő felkészültség hiánya (egy ilyen rendszer
bevezetése, alkalmaz{sa és működtetése komoly
számítástechnikai, rendszerelméleti, vállalatgazdaságiam
ismereteket igényel). A befogadókészség elégtelensége („jó lesz
úgy, ahogyan eddig volt”, „ej, ráérünk arra még”) gátakat állít e
hatékony rendszerek széleskörű, gyors elterjedésének. Bizonyos
vállalati méret alatt, ahol az anyaggazdálkodási folyamatok
még {ttekinthetőek, nem is mindig kifizetődő egy komplex
termelésszervezési rendszert kialakítani. Egy ilyen rendszert
mindig csak a konkrét vállalkozásnál elvégzett költség-haszon
elemzés után szoktak bevezetni. Ezért nagyon sok vállalkozás,
sőt nyugodtan mondhatjuk, hogy a v{llalkozások túlnyomó
többsége az al{bbi, egyszerűbb megold{sokat alkalmazza az
anyag-gazdálkodás területén:
– ABC-rendszer,
– beépülési fa,
– anyagnormák alkalmazása.
Az anyagszükséglet-tervezési rendszeren belül gyakran
alkalmazzák az ABC-rendszert*. Ennek sajátossága, hogy az
egyes anyagféleségeket fontossági sorrendben csoportosítja.
Az „A” kategóriába kerülnek a vállalat számára kiemelten
fontos, értékes anyagok. Ebben a kategóriában a vállalat méret-
és minőségspecifikus tervet készít, minden egyes anyagfajt{ra.
Itt egyedi készletidőnorm{k alkalmaz{sa is lehetséges
(alapanyagok, energiahordozók, értékes segédanyagok
esetében).
A „B” kategóriába azok az anyagok kerülnek, amelyeket
elegendő egy-egy jellemző csoportba sorolni, nem érdemes
egyedileg kezelni őket az anyagszükséglet-tervezési rendszer
kialakítása során. Ezek a vállalat számara fontos, de nem túl
nagy értékben felhasznált anyagok általában (pl. különféle
segédanyagok, munkavédelmi eszközök).
A „C” kategóriába azok az anyagok kerülnek, amelyeket
elegendő egy összefoglaló csoportban kezelni az
anyagszükséglet tervezése során. Ezek a vállalat számára
kevésbé lényeges, kisebb értékű anyagok (pl. irodaszerek,
tisztítószerek).
A szükséglettervezés kiindulópontja a vállalat kibocsátási
ütemterve. Ebből hat{rozz{k meg a termelési vezérprogram
segítségével a termelő egységek anyagigényét, amihez
hozzáadj{k a nem termelő egységek anyagigényét is. A
termelésben az anyagok, félkésztermékek egym{st követő
műveletek sor{n épülnek be a termékbe. Ennek kimutat{s{ra
szolgál az ún. beépülési fa, amely mintegy „felépíti” a
* ABC-rendszer az egyes anyagféleségeket fontossági sorrendben csoportos ítja.
termékeket az egyes anyagokból, megadva a konkrét
anyagfelhasználást is.
Az egyes termékek anyagigényét az anyagnormák
segítségével határozzák meg. Ezeket az anyagnormákat az
anyagszükséglet tervezése folyamán felül kell vizsgálni (norma-
karbantartás). Mindezeket összesítve kaphatjuk meg a konkrét
anyagszükségletet.
47. {bra: A beépülési fa működése
Az anyagszükséglet meghat{roz{s{n{l a következőkre kell
figyelemmel lenni:
– a többszintes termékbeépülések hatása (a beépülési fa
segítségével jól kezelhető),
– alternatív anyagnormák esetleges megléte az eltérő
termelési „receptúrák” miatt (ez rugalmasságot biztosíthat
az anyagszükséglet-tervezésnek),
– az egyes anyagok helyettesíthetősége, és ennek
megjelenítése az a tervezésben (szintén rugalmasságot
biztosít),
– az esetleges bizonytalans{gi tényezők.
9.2.2. Az operatív anyagellátás
Az operatív anyagellátás a termelés folyamatos fenntartását
biztosítja. A korszerű anyaggazd{lkod{si rendszerekben az
anyagellátás nem válik külön, hanem az egységes vállalati
erőforrás-tervezés részeként valósul meg. Ezekben a
rendszerekben számítógépes háttérrel támogatott komplex
gazdálkodás folyik a beszerzéstől a késztermékek értékesítéséig
anyaggal, munkaerővel, befektetett eszközökkel, minim{lis
költségszint mellett. Az előző alpontban említettek miatt ezek a
korszerű rendszerek még messze nem {ltal{nosak. A v{llalatok
többsége ma még külön tervezi, szervezi és valósítja meg a
termelési folyamat anyaggal való folyamatos ellátását.
Az operatív anyagell{t{s menete a következő:
– utalványozás,
– anyagkiadás,
– anyagkönyvelés,
– főkönyvi felad{s,
– utókalkuláció és normakarbantartás.
Az utalványozás a kivételezési jeggyel történik. Az
utalványozás ad felhatalmazást arra, hogy a raktárból a
szükséges anyagmennyiséget a termelés rendelkezésére
bocsássák.
Az anyagkiadás során az anyagot kiveszik a raktárból, és ezt
a raktári anyagnyilvántartó kartonon feljegyzik.
Az anyagkönyvelés folyam{n a kivételezési jegyen lévő
inform{ciók alapj{n a készletekről leírj{k a kivett anyag értékét,
és a konkrét termékre vagy költséghelyre ráterhelik.
A főkönyvi felad{s (általában havonta kell ezt megtenni) a
készletfelhasználás analitikus könyvelését zárja le.
Utókalkuláció és normakarbantartás a termeléselszámolási
adatok és az anyagkönyvelési információk alapján.
9.3. A logisztika
9.3.1. A marketing, a termelésmenedzsment és a logisztika
kapcsolata
A vállalati folyamatok egységes egészet képeznek. Korábban
elválasztották egymástól a vállalati tevékenységrendszer egyes
részeit, ma m{r a rendszerszemléletű megközelítés az uralkodó.
Rendszerszemléletű megközelítés esetén a v{llalatot olyan
egységes egésznek tekintjük, amelynek az egyes részei szoros
kölcsönhatásban állnak egymással, és egyik részterület sem
változtatható meg anélkül, hogy ez ne érintené az összes többi
terület tevékenységét.
A vállalati folyamatokat természetesen több oldalról lehet
vizsgálni. Tekinthetjük a vállalati tevékenység elemzése
kiindulópontj{nak annak alapvető célj{t, értelmét: az
értékesítést. Amennyiben a v{llalati folyamatokat ebből az
aspektusból állítjuk rendszerbe, marketingszemléletről
beszélhetünk. De mondhatjuk azt is, hogy a v{llalati működés
leglényegesebb eleme mégis csak az anyagi jósz{got elő{llító
termelési tevékenység. Ekkor nézőpontunk termelésközpontú,
és a termelésmenedzsment megközelítési módját alkalmazzuk.
Ebben a fejezetben logisztikai nézőpontból az egész rendszeren
áthúzódó anyagáramlás oldaláról szemléljük a vállalati
működés egészét.
48. ábra: A vállalati tevékenységrendszer
A termelési folyamat fenntartása érdekében biztosítani kell
az anyagok, a félkésztermékek, a késztermékek és az áruk
folyamatos áramlását, mivel ezek forgóeszközök, és így egyszer
haszn{latos résztvevői a termelésnek. A termék elő{llít{sa sor{n
az anyagokat, a félkésztermékeket felhasználják, ennek során
értéküket {tadj{k a belőlük készült terméknek. Az {ruk és a
késztermékek is egyszeri aktussal kerülnek értékesítésre,
utánpótl{sukat megfelelő ütemben biztosítani kell. Az
anyagáramlást biztosító tevékenység természetesen szoros
kapcsolatban áll a termelési folyamattal éppúgy, mint az
értékesítési folyamattal. A logisztikai nézőpont nem m{s, mint a
vállalati tevékenység átfogó rendszerként való megközelítése az
anyagáramlás szempontjából.
9.3.2. A logisztikai rendszer lényege, célja és alapvető részei
Nézzük meg a logisztika* egyik bevett meghatározását:
alapanyagok, félkész- és késztermékek, valamint a kapcsolódó
inform{ciók sz{rmaz{si helyről felhaszn{l{si helyre történő
hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és
megvalósít{si folyamata, a vevői elv{r{soknak történő
megfelelés szándékával. Ennek a meghatározásnak az utolsó
fordulata jól kiemeli a logisztika és a marketing szoros
kapcsolatát, elválaszthatatlanságukat.
* A logisztika alapanyagok, félkész-és késztermékek, valamint a kapcsolódó
információk sz{rmaz{si helyről a felhaszn{l{si helyre történő hat{sos és
költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és megvalósítási folyamata, a
vevői elv{r{soknak történő megfelelés sz{ndékával.
49. ábra: A logisztika célrendszere („7M” definíció)
A logisztika célja a rendszerszemléletű anyaggazd{lkod{s
segítségével a forgóeszköz-gazdálkodás, valamint közvetve a
teljes vállalati gazdálkodás hatékonyságának javítása.
Amint azt a logisztika és a vállalati tevékenységrendszer
egészének vizsgálatánál láttuk, a logisztika mindhárom
részfolyamatban (beszerzés, termelés, értékesítés) jelen van.
Ennek megfelelően a logisztikai rendszer is három részre
osztható:
– A beszerzési logisztika, amely a vállalati tevékenységhez
szükséges inputokat szerzi be, és bocsátja a termelés
rendelkezésére.
– A termelési logisztika, amely a beszerzési logisztika által
biztosított anyagokat áramoltatja a termelési folyamaton
át, majd a készterméket a marketing logisztika számára
átadja.
– A marketinglogisztika, amely a termelésből kikerülő
termékeket az outputpiacon való értékesítés számára
megfelelő módon biztosítja.
Példa a korszerű logisztikai szervezet kialakítására A HILTI
(Hungária) Szolnok kft., amely a közismert HILTI termékek
magyarországi forgalmazója (az anyavállalat, a HILTI AG, a
Lichtensteini Hercegség legnagyobb ipari üzeme), 11 fővel működő
logisztikai szervezetet alakított ki, amelynek funkciói a következők:
– beszerzés,
– raktározás és raktárgazdálkodás,
– áruelosztás és szállítmányozás,
– vevőrendelés-nyilvántartás,
– számlázás,
– vevőszolg{lat.
Új munkakörként, az értékesítési logisztikán belül hozták létre a
Központi Vevőszolg{latot, ami azokkal a vevőkkel tartja a kapcsolatot,
akik nem igénylik a területi HILTI-szaktan{csadó közreműködését. A
logisztik{hoz került a vevőtörzsadat-rögzítés és -karbantartás, a tartós
kondíciók nyilv{ntart{sa (rabatt, fizetési mód, hat{ridők), a
vevől{togatások nyilvántartása és egyéb hasonló funkciók. A
megrendeléseket sz{mítógépen rögzítik, amelyben pontos vevő- és
terméktörzsadatbázis található. A logisztika ez alapján juttatja el az
{rut a vevőhöz, elkészíti a bizonylatokat, intézi a sz{ml{z{ssal,
teljesítéssel kapcsolatos reklamációkat. Ha nincs raktáron a
késztermék, a logisztika t{jékoztatja a vevőt, mikor és hogyan sz{llítj{k
a terméket, valamint tarja a vevővel a kapcsolatot.
9.3.3. A logisztika rendező elvei: a kiszolg{l{si színvonal
és költségek
A logisztika feladata a termelési és értékesítési folyamat
megfelelő „kiszolgálása”, a lehető legalacsonyabb költségszint
mellett. Amennyiben a logisztikai rendszert fejleszteni akarjuk,
mérni kell a rendszer színvonalát. A költségek mérése egyszerű,
hiszen pénzben kifejezhető. A kiszolg{l{si színvonal mérése
nehezebb.
A kiszolg{l{s színvonal{t h{rom tényezővel szok{s
jellemezni:
– rendelkezésre állás,
– kiszolg{l{si idő,
– kiszolg{l{s minősége.
A rendelkezésre állás* azt mutatja meg, hogy a jelentkező
igények milyen arányban elégíthetők ki. Ez a logisztikai
rendszer készenléti állapotát mutatja meg. Mennyire képes
követni a termelés és az értékesítés igényeinek változásait. A
jelentkező kereslet kielégíthető részét mutatja a kiszolg{l{si
szint. Értéke megmutatja, hogy a jelentkező igények h{ny
százalékára reagál a rendszer úgy, hogy igen, van. Képletben:
Kielégíthető igények sz{ma / Összes igény = Kiszolgálási szint
A kiszolg{l{si idő* az igény jelentkezése és annak kielégítése
között eltelt idő. Ez a logisztikai rendszer reakcióidejét mutatja
meg. Egy sz{mmal fejezi ki azt, hogy {tlagosan mennyi idő telik
el az igény felmerülésétől annak kielégítéséig.
A kiszolg{l{s minősége** a felmerülő igényekre és
problémákra a logisztikai rendszer által adott válasz
megfelelőségét vizsg{lja. Ez a rendszer finomhangolásának
mérőeszköze. Megmutatja, mennyire képes az adott logisztikai
tevékenység az igények részletekbe menő figyelembe vételére.
Számítása úgy történik, hogy a reklamációk számát osztom az
összes kiszolgálással. Képletben:
Reklamációk száma / Összes kielégített igény = Kiszolgálási színvonala
* A rendelkezésre állás megmutatja, hogy a jelentkező igények milyen arányban
elégíthetők ki. * A kiszolg{l{si idő az igény jelentkezése és annak kielégítése között eltelt idő. ** A kiszolg{l{s minősége a felmerülő igényekre és problém{kra a logisztikai
rendszer {ltal adott v{lasz megfelelőségét vizsg{lja.
A TNT-raktárral szemben támasztott követelmények
Hollandiában
A TNT Worldwide multinacionális cég hollandiai „leánya” a TNT
Logistics veldhoveni Philips félvezető és alkatrészrakt{r{val szemben a
Philipsszel kötött logisztikai szolg{ltat{si szerződés az al{bbi
követelményeket támasztja:
– a szolgáltatásnak 24 órán belül le kell bonyolódnia,
– a sürgős sz{llítm{nyokat ór{kon belül ki kell adni,
– a holland átlagnál kisebb hibaszázalékot kell elérni (a holland
átlag 1-2%, ami 1.000.000 kiszállításnál 10.000 – 20.000 hibát
jelent, ezzel szemben itt csak 1.500 – 2.000 hiba, amit 500
alattira akarnak szorítani),
– a FIFO elv (részletesen a 246. oldalon) betartása egy
dátumkódos ellenőrzési rendszerrel .
Költséghatékony logisztikai gazdálkodás
A színvonal mellett fontos a költséghatékony gazdálkodás is.
A költségekkel való takarékoskod{s két, egym{stól eltérő
jellegű módszerrel történhet: Költségmegtakarítás a
forgóeszközökben lekötött tőke forg{si sebességének
gyorsításával. Ez a komplexebb feladat. A forgási sebesség azt
mutatja meg, hogy a forgóeszközökben lekötött tőke időegység
alatt hányszor térül meg (a forgóeszközök fordulatainak
sz{ma), illetve azt, hogy egy fordulathoz mennyi időre van
szükség (a forgóeszközök forgási ideje). Ezt gyorsítani
legjobban a teljes logisztikai rendszer javítása révén lehet.
Költségmegtakarít{s a logisztikai rendszerben felmerülő
költségek csökkentése révén. A logisztikai rendszerben nagyon
sokféle költség merülhet fel. Ezek közül a fontosabbakat a
következőképpen rendszerezhetjük:
A beszerzés
költségei:
A készletezés
költségei:
A hiány
költségei:
a/ szállítási díj
b/ rendelésfeladás
c/ átvételi költségek
d/ ügyvitel költségei
e/ rakodás
f/ minőség-ellenőrzés
g/ szállítási veszteség
h/ expediálás
a/ raktárfenntartás
b / anyagmozgatás
c/ tárolási veszteség
d / adminisztráció
e/ értékcsökkenés
f/ biztosítás
g/ speciális
körülmények
biztosít{sa (pl. hűtés)
a/ elmaradt nyereség
b/ adminisztrációs
többletköltségek
c/ goodwill csökkenés
d/ késedelmi kötbér
e/ állásidőre adott bér
f/ rendkívüli beszerzés
többletköltsége
50. {bra: A készletezés költségtényezői
A beszerzés költségei az anyagokhoz való hozzájutás
költségeit tartalmazzák. A készletezés költségei az
anyagbeszerzés és az anyagigény felmerülése közötti térbeli és
időbeli eltérés kiegyenlítésének költségei. A hiány költségei
annak a következtében merülnek fel, hogy valamilyen
anyagigény nem elégíthető ki megfelelően.
A költséghatékonyság növelése
a HILTI (Hungária) Szolnok Kft.-nél
Egy másik példában már említett cég az alábbi intézkedésekkel
javította logisztikai szervezetének hatékonyságát:
1. Korábban az értékesítési szaktanácsadók magas árukészlettel
rendelkeztek, hogy a vevői igényeket mielőbb ki tudj{k elégíteni.
Ez a készletek és a sz{llít{si igények jelentős növekedéséhez
vezetett. Ma már csak bemutatási célból van a
szaktanácsadóknál áru. A teljesítés, az áru kiszállítása a
logisztikai központhoz került át.
2. A v{mügyintézést kor{bban belső munkat{rs végezte. Ma ezt
erre szakosodott vámügynökséggel végeztetik, vagy olyan
speditőr (sz{llítm{nyozó) céggel, aki a h{ztól-házig fuvart
vámügyintézéssel együtt v{llalja. (A cég külföldről szerzi be az
általa forgalmazott termékeket, így a v{mügyintézés jelentős és
folyamatos feladat).
3. Az áruk belföldi terítését korábban saját gépkocsiparkkal, ma
külső v{llalkozókkal végeztetik (ezek között szerepel pl. a MA V
és a Posta is).
4. Minden olyan funkciót, ami nem tartozik a közvetlen értékesítés,
mint alaptevékenység körébe, a logisztika hatáskörébe utaltak át.
A logisztikai rendszernek ezeket a költségtényezőket kell
összehangolnia a kiszolgálás színvonalával. A kiszolgálás
színvonalának növelése általában költségnövekedéssel jár. Az
optim{lis megold{sokat, ahol a még megfelelő kiszolg{l{si
színvonal a lehető legalacsonyabb költségr{fordít{ssal
biztosítható, ma már számos matematikai és számítástechnikai
segédeszköz segít megtalálni. Gyakorlati alkalmazásuk
természetesen e célra külön felkészített szakemberek
segítségével történik.
9.3.4. A logisztikai stratégia
A vállalati stratégia egyik funkcionális területe a logisztikai
stratégia. A v{llalati stratégia ilyen részletezettségű kidolgoz{sa
a tapasztalatok szerint csak a nagy- és középvállalatoknál
szükséges és célszerű. A logisztikai stratégia egyes összetevői a
logisztikai rendszer főbb területei szerint tagolódnak. A
logisztika egyben információáramlást is jelent. Ezért az
információáramlásra vonatkozó stratégia a logisztikai stratégia
egyik kiemelt összetevője.
A logisztikai stratégia főbb területei:
– a beszerzés stratégiája,
– a készletezés stratégiája,
– a fizikai elosztás és az értékesítés stratégiája,
– az információáramlás stratégiája.
A beszerzés stratégiája a szállítókkal szemben támasztott
követelményeket és a szállítók kiválasztásának elveit, valamint
az ezekhez kapcsolódó információs rendszert tartalmazza. A
szállítókkal szemben támasztott követelmények keretében kell
meghat{rozni a beszerzés ütemezését, a minőségi kikötéseket és
az ehhez igényelt plusz szolgáltatásokat (pl. a szállítmány
speci{lis biztosít{sa, őrzése).
A szállítókkal kapcsolatos kiválasztási elvek kapcsán dönteni
kell arról, hogy egy szállítót veszünk igénybe, vagy megosztjuk
a rendelési mennyiséget a szállítók között. Tartós kapcsolatra
rendezkedünk be, vagy egyedi szerződéseket kötünk.
Stratégiával kell rendelkezni a soron kívüli igények
kielégítésére is.
Az inform{ciós rendszernek adatot kell szolg{ltatnia egyfelől
belülről, a v{llalati igényekről, a helyettesítési lehetőségekről,
m{sfelől kívülről, a piacról, a sz{llítókról, áraikról,
megbízhatóságukról.
A készletezés stratégiája a készletek összetételére
(késztermék, esetlegesen értékesíthető félkésztermék,
többirányúan felhasználható készlet), forrásaira (saját készlet
vagy készletezőtől v{s{rolt), mértékére (mekkora tőke köthető
le készletekben) vonatkozó kereteket határozza meg.
Biztosítania kell, hogy az üzemzavarok esetére rendelkezésre
{lljon a megfelelő készletutánpótlás. Meghatározza a
többirányú felhasználásra alkalmas készültségi szinteket, és az
ezen a szinten lévő anyagok készletei mértékét.
A fizikai elosztás és az értékesítés stratégiája a készletezési
pontok sz{m{t, helyzetét és a közöttük lévő sz{llít{sok
rendszerét határozza meg. Mindezt úgy kell megszervezni,
hogy a legalacsonyabb költség mellett a legjobb
vevőkiszolg{l{st biztosítsa.
Az információáramlás stratégiája a logisztikai rendszer
működéséhez szükséges inform{ciók megfelelő helyre való
eljuttat{s{nak, valamint a rendszer működését ellenőrző
inform{ciók visszacsatol{s{nak módjait írja elő. Ennek a
rendszernek a révén ellenőrizhető az anyaggazd{lkod{s,
deríthető fel a nem forgó, inkurrens készlet, a túlzott
készletezés, a szükségesnél alacsonyabb készletezés.
A logisztikai stratégiát a vállalati stratégia részeként
dolgozzák ki. Egyes elemeinek egymáshoz, az egész logisztikai
stratégiának pedig a vállalati stratégia egyéb területeihez kell
illeszkednie. A logisztikai stratégia megalkot{sa egy jól működő
logisztikai rendszer kialakít{s{nak első lépcsőfoka. Az egész
anyaggazdálkodás azután a logisztikai stratégiában lefektetett
elvek alapj{n működik majd.
9.4. A készletgazdálkodás egyes területei
A tov{bbiakban t{rgyal{sra kerülő gazd{lkod{si folyamatok
a logisztikai stratégia gyakorlatba átültetett megvalósulási
formái.
9.4.1. A beszerzés
A beszerzés egy több lépcsőfokból {lló, összetett folyamat.
Először a rendelési tételnagyságot kell megadni, pontosan
meghatározva a megrendelendő termék minőségét és
mennyiségét. Ezeket az adatokat a logisztikai rendszer
termelési része adja meg az anyagszükséglet-tervezés és az
anyagmérleg adatai alapj{n (a korszerű rendszerekben
közvetlen kapcsolat áll fenn ebben az esetben a logisztikai
rendszer értékesítési részével is). Meg kell jelölni a szállítási
hat{ridőt is.
Ezután kerülhet sor a megfelelő sz{llító kiválasztására.* Ez a
beszerzés egyik legkényesebb része. A legmegfelelőbb {r–minő-
ség–megbízhatóság kombinációt kell kiválasztani a számításba
* A legmegfelelőbb ár–minőség–megbízhatóság kombinációt kell kiválasztani a
számít{sba vehető sz{llítók közül.
vehető sz{llítók közül. Mivel az előbbi h{rom tényezőből kettő
nehezen sz{mszerűsíthető, nagy szerepe van a
tapasztalatoknak, a többéves együttműködésnek egyes
szállítókkal. Komolyabb értéket képviselő tételeknél különösen
szükséges több szállító ajánlatának bekérése.
A megfelelő sz{llító megtal{l{sa ut{n a rendelésfeladás
következik. Ez történhet egy egyszerű formanyomtatv{ny
kitöltésével is. Előfordulhat viszont az is, hogy bonyolult,
többoldalas sz{llít{si szerződés megkötése szükséges.
Általánosságban elmondható: minél összetettebb a termék,
annál bonyolultabb a beszerzésére irányuló gazdasági és jogi
aktus. Ennek következtében annál nagyobb figyelmet kell
fordítanunk rá.
Miután a megrendelés megtörtént, fel kell készülni a
szállítmány fogadására. Előre meg kell hat{rozni azt a helyet,
ahová a szállítmány kerül, és azt a módot, ahogyan odakerül
(azaz már a beszerzési folyamatban tervezni kell az
anyagmozgat{s és a t{rol{s első f{zis{t), és gondoskodni kell az
ezek gyakorlati megvalósításához szükséges feltételek
megteremtéséről. Ha nincsen kialakított rendszere, ki kell
jelölni a szállítmány átvevőjét is, aki felel annak
minőségellenőrzéséért is.
A termék átvétele történhet:
– a szállító telephelyén (ebben az esetben a vevő
gondoskodik a termék elsz{llít{s{ról, és a sz{llítm{ny az ő
kockázat{ra utazik, azaz pl. baleset esetén a vevő viseli a
kárt),
– a vevő telephelyén (ebben az esetben a szállító
gondoskodik a termék elszállításáról, és a szállítmány a
szállító kockázatára utazik),
– a fuvarozó telephelyén (pl. a vasútállomáson, amikor a
szállítás közben keletkezett károk azt a felet terhelik,
akinek megbízásából a szállítmányt a fuvarozó
fuvarozásra átvette).
A beérkező termék {tvételénél mindig meg kell győződni
arról, hogy a termék megfelel-e a megrendelésben megadott
specifik{ciónak, azaz minőségnek. Ezt a kötelezettséget
jogszab{lyok is előírj{k. Nagy mennyiségű terméknél elegendő
a szúrópróbaszerű mintavétel is. Ennél arra kell vigyázni, hogy
a mintavétel véletlenszerű legyen. A sz{llítm{ny mennyiségi
megfelelőségét lehetőleg minden esetben sz{mszerűen meg kell
vizsgálni. Igen nagy darabszámú szállítmányoknál alkalmazzák
csak a becslésen alapuló számbavételt. Amennyiben a
szállítmány megfelel a megrendelésben foglaltaknak, azt
kifogás nélkül kell {tvenni. Ellenkező esetben a sz{llítm{ny
csak az átvételi elismervényre vezetett kifog{ssal vehető {t.
Amennyiben a szállítmány hibás (különösen, ha
használhatatlan), vagy mást szállítottak, mint amire a
megrendelés szólt (aliud szolgáltatás*), az átvételt meg kell
tagadni. Az átvétel után a termék lerakodása és a tárolóhelyre
történő sz{llít{sa következik. Az {tvételhez hozzátartozik a
beérkezett anyag rávezetése a raktári anyagnyilvántartó
kartonra.
Által{ban a vevők (a beszerzők) ritk{n fizetik ki előre a
megvásárolt áru ellenértékét. A legtöbb esetben ezért a
beszerzés utolsó aktusa a szállító kifizetése, a beszerzett termék
ellenértékének átutalása.
1. A rendelési mennyiség, minőség és idő meghat{roz{sa
2. A megfelelő sz{llító kiv{laszt{sa
3. A rendelés felad{sa (a sz{llít{si szerződés megkötése)
4. A sz{llítm{ny fogad{s{nak előkészítése
5. A beérkező termék {tvétele (minőségellenőrzés és lerakodás)
* Aliud szolgáltatás: mást szállítottak, mint amire a megrendelés szólt.
6. A termék ellenértékének kifizetése (átutalása)
51. {bra: A beszerzési folyamat egyes lépcsőfokai
A beszerzési folyamatra is érvényes, hogy megfelelő
kiszolgálási szintet (itt: a vállalat ellátását inputokkal)
biztosítson a lehető legalacsonyabb költséggel. Ez a logisztika
rendező elvének érvényesülése a beszerzés területén.
Beszerzés a CHINOIN-nál
A beszerzés a PRODSTAR programcsomag beszerzési moduljának
segítségével történik. Tartalmazza az elfogadott szállítók adatait
(szállítói és ártörzs), a megfelelő rendelésform{tumokat, valamint a
cikktörzsállományt. A Beszerzés munkatársai a Termelésszervezés
{ltal megadott anyagszükségletnek megfelelően a modul segítségével
szerzik be a termelési anyagokat. Lehetőség van aj{nlatkérések, egyedi
rendelések, elkötelezettségek készítésére és kezelésére.
A megrendelések a megfelelő valutanemben, magyar vagy angol
nyelven kinyomtathatók. A standard előír{sok (analitikai
műbizonylatok kérése, fizetési hat{ridő, parit{s, stb.) segédt{bl{król
behívhatok, és külön begépelés nélkül a rendelésre nyomtathatók.
A várható beérkezés, illetve rendelkezésre állás idejének betáplálása
után a program listát ad a raktárnak az aznapra várható
beérkezésekről, a tényleges bevételezések alapj{n pedig a napi
beérkezésekről. A modulban rögzített adatok a Pénzügyi Igazgatóság
számára a cash-flow tervezéséhez adnak segítséget.
9.4.2. Az anyagmozgatás
Kis túlzással azt mondhatjuk, hogy az anyagok átalakítása az
anyagok mozgatása közben, vagy két mozgatás közötti
szünetben valósul meg.
Az anyagmozgat{snak a következő fajt{i vannak:
– gazdasági egységek vagy telephelyek közötti
anyagmozgatás,
– raktáron belüli anyagmozgatás,
– üzemek közötti anyagmozgatás,
– munkahelyközi és munkahelyi anyagmozgatás.
A sz{llít{s különböző helyen lévő gazdasági egységek vagy
telephelyek közötti anyagmozgatás. Ez értéknövelő gazdas{gi
tevékenység. Ugyanaz a gabona értékesebb a tárolóban, mint a
földeken, ugyanaz a liszt értékesebb a boltok polcain, mint a
malomban. A többi anyagmozgatási tevékenység nem növeli a
termék értékét.
A raktáron belüli anyagmozgatás a tárolás ideje alatt és
helyén történő anyagmozgat{s. Fajtái: betárolás, kitárolás,
átrendezés.
Az üzemek közötti anyagmozgat{s az egy telephelyen lévő
egységek közötti termékáramlást biztosítja (a raktár és
feldolgozóüzem között, az egyes feldolgozóüzemek között).
A munkahelyközi és munkahelyi anyagmozgatás egy
üzemen belül a különböző megmunk{l{si szakaszok közötti
térbeli különbség áthidalására szolgál (pl. futószalag, targonca
segítségével).
Az anyagmozgatás alapfogalmai a következők:
– termékegyed: a mozgatandó anyag egysége (darab, mázsa
stb.),
– teheregység: a legkisebb mozgatandó egység (pl. egy
raklap cementeszsák),
– rakományegység: (mozgatási egység): az anyagmozgatás
alapegysége, amit egy egységként kezel (pl. egy karton
üdítőital),
– továbbítási egység: egy-egy konkrét szállítás tárgyát
képező rakom{nyegység-mennyiség (pl. 600 karton
üdítőital),
– egységrakomány: azonos méretre kialakított rakomány
azonos kezelés céljából (pl. egy konténer alma),
– anyagmozgatási többszörös: a késztermék egy egységére
számítva a teljes termelési és forgalmi folyamatban
hányszoros súlyt kell megmozgatni,
– anyagmozgatási ciklus: az anyagmozgatás és az
újrakezdéséhez szükséges tevékenységek együttesen.
Az anyagmozgatás optimális megoldását több módszer
segíti. A bonyolultabb matematikai eszközök mellett vannak
egyszerűbb diagramok is. Az anyagmozgat{si és a rakod{si (az
anyagmozgat{s egyik részművelete) kapacit{s
meghatározásának „hüvelykujj” szabálya*, hogy a kapacitás
egyenlő legyen a maxim{lis és az {tlagos igény {tlag{val. Az
anyagmozgat{si igény az egy adott időintervallumban (pl. egy
nap) felmerülő sz{llít{si szükséglet. Által{ban
tonnakilométer/napban szokták megadni. Például 20 tkm/nap
anyagmozgatási igény* elméletileg 20 tonnányi szállítmány egy
kilométerre való továbbítását jelenti. Gyakorlatilag viszont
bármilyen olyan mennyiség-távolság kombinációját jelölheti,
amelyek szorzata 20. Így lehet ez 4 tonna 5 kilométerre történő
szállítása, vagy fél tonna 40 kilométerre történő sz{llít{sa is. Az
átlagos anyagmozgatási igényt úgy kapjuk meg, hogy egy adott
időszak (pl. egy hónap, egy év) napi igényeit összeadjuk, és ezt
elosztjuk az időszak napjainak sz{m{val.
* Az anyagmozgat{si és a rakod{si kapacit{s meghat{roz{s{nak „hüvelykujj”
szabálya, hogy a kapacit{s egyenlő legyen a maxim{lis és az {tlagos igény
átlagával. * Az anyagmozgat{si igény az egy adott időintervallumban (pl. egy nap) felmerülő
szállítási szükséglet.
Az anyagmozgatás különféle eszközökkel hajtható végre (a
repülőtől a talicsk{ig), és végezhető saj{t vagy idegen
eszközzel. Az anyagmozgat{si eszközről való döntést {ltal{ban
részletes gazdas{goss{gi sz{mít{sok előzik meg. Ezekkel a
számításokkal részletesen nem foglalkozunk. A logisztika
{ltal{nos rendező elvei (a kiszolgálási színvonal és a költségek)
itt is a döntések alapját képezik.
9.4.3. A tárolás
A tárolás az anyagmozgatás folyamatának megszakítása, a
készletgazd{lkod{s legjellemzőbb mozzanata. A t{rol{s
leggyakrabban raktárakban történik. A tárolás megoldási
módjai a következők lehetnek:
– polcrendszer (általában darabáru tárolására)
– tartályok (folyékony és aprószemes ömlesztett anyagok
tárolására),
– támfalas helyiségek (ömlesztett anyagok),
– automatizált magasraktár (számítógéppel irányított
rakodógépekkel),
– fedetlen szabadtér (időj{r{s {ltal nem k{rosodó,
nagyméretű egységek),
– fedett szabadtér (eső elől védendő, nagyméretű
egységek).
A tárolás esetén gyakran kell speciális körülményeket
biztosítani.
Ezek közül a leggyakoribbak a következők:
– hűtőh{zak,
– klimatizált helyiségek (a hőmérséklet {llandó legyen, pl.
bortárolók),
– megerősítetten védett t{rolók (értékes vagy veszélyes
anyagoknak),
– sug{rzó vagy vegyi hat{st előidéző anyagoknak létesített
tárolók.
A készletek elhelyezése és nyilvántartása két módszer
szerint történhet. Az egyik a fix helyes rendszer, ahol az egyes
készletfajtákat mindig egy meghatározott helyen tároljuk. A
másik a szabadhelyes rendszer, ahol mindent a legközelebbi
szabad helyre teszünk, és nyilvántartjuk, hogy mit hova
tettünk. Ez a rendszer főleg a számítógépes magasraktárakban
terjedt el. Alkalmaz{sa jelentősen lerövidíti a kit{rol{s és a
betárolás idejét, az átrendezést pedig kiküszöböli. Átrendezésre
a rakt{ron belül ugyanis jellemzően akkor kerül sor, ha a fix
helyek rendszerét változtatják (például azért, mert valamelyik
készletfajta helye betelt, vagy egy új készletfajtát kell a többi
közé elhelyezni).
A készletek nyilvántartása a tárolási folyamatra épül.
Alapdokumentuma a raktári anyagnyilvántartás. A raktári
forgalmat a raktári ügyrend szabályozza. A raktári ügyrendben
meg kell határozni a raktári forgalom alapbizonylatait és azok
kiállítási módját. Az alapbizonylatok a következők:
– bevételezési jegyek („bevétjegyek”),
– kivételezési jegyek („kivétjegyek”),
– visszavételezési jegyek,
– nyilvántartó kartonok,
– raktárközi átadási jegyek.
Raktározás a CHINOIN-nál:
Kor{bban többszintű rakt{roz{s folyt, ahol a rakt{ri készletek
mellett üzemi készletek is megjelentek. Ezekről havonta egyszer
jelentést készítettek. Ez bizonytalan és nehezen ellenőrizhető volt. Az
új raktározási rendszer (a PRODSTAR modulj{val) m{r egyszintű.
Az üzemi tárolóhelyek raktári helykódokat kaptak, és így a raktár
részeivé váltak. A kódrendszer alapján megállapítható a tároló hely
pontos fekvése.
A vásárolt áru beérkezésekor a rakt{r a sz{mítógépen ellenőrizheti a
beérkezés jogosságát, párosítja a beérkezett mennyiséget a
megrendelésen szereplővel, és minden olyan adatot rögzít a
sz{mítógépen, amire később szükség lehet. Az anyagot rögtön a
megfelelő helykódra veszik be, és ,,minősítés alatt” („Q”) jelzést kap.
Az anyag minden beérkezett egységére egy-egy címke készül, amely
minden fontos információt tartalmaz a termékről.
A kiadás csak a minősítés ut{n lehetséges, „Q” státuszú anyagot a
rendszer nem enged kiadni. Csak a minőségellenőrzés elvégzése ut{n
kapja meg az anyag az „elfogadott” („A „) státuszt, amivel kiadhatóvá
válik.
9.4.4. A kiszolgálás
A kiszolg{l{s a jelentkező igények kielégítése a
készletgazdálkodási rendszerben. A kiszolgálás színvonala,
mint láttuk, a logisztikai rendszer egyik rendező elve is, ezért
már ott részletesen foglalkoztunk vele. Ebben a részben csak azt
ismertetjük, hogy a jelentkező igények kielégítésére milyen
sorrendiséget lehet megállapítani. Ezeket a megoldási módokat
sorbanállási rendszereknek is nevezik.
A kiszolgálás a jelentkező igények kielégítése a készletgazdálkodási
rendszerben. Megoldási módjai a kiszolgálási rendszerek.
A négy legfontosabb a következő:
– FIFO-rendszer („first in first out”),
– LIFO-rendszer („last in first out”),
– PRI-rendszer („priority”),
– RND-rendszer („random”).
FIFO-rendszer (az angol „first in first out”, azaz „elsőként
be, elsőként ki” szavakból képzett betűszó), ahol a beérkező
igényeket érkezési sorrendben elégítik ki. Ez a
legáltalánosabban alkalmazott rendszer. Ha nincs valamilyen
indok más rendszer bevezetésére, szinte mindig ez bizonyul a
legegyszerűbbnek és leghatékonyabbnak.
LIFO-rendszer (az angol „last in first out”, azaz „utolsóként
be, elsőként ki” szavakból képzett betűszó), ahol a beérkező
igényeket a beérkezés fordított sorrendjében elégítik ki.
Speciális esetekben alkalmazzák, amikor a fordított sorrendnek
valamilyen jelentősége van. A rakt{r elé felsorakozó teherautók
közül, amennyiben nincs megfordul{si lehetőség, kényszerűen
a legutolsónak érkezőt kell előbb kiszolgálni, aztán az utolsó
előttit és így tovább. Más módszer alkalmazása esetén a
kor{bban érkezettek egész egyszerűen nem tudn{nak kitolatni.
PRI-rendszer (az angol „priority”, „elsőbbség” szó első
három betűjéből képzett betűszó), ahol a beérkező igényeket
fontossági sorrendben elégítik ki. Ezt a rendszer akkor
alkalmazzák, amikor az igények közötti rangsorolás
jelentőséggel bír. Ez {ltal{ban akkor fordul elő, ha egy adott
készletből szűkös a rakt{ron lévő mennyiség, és valamennyi
beérkező igény v{rhatóan nem elégíthető ki. ilyenkor
szükségképpen meg kell határozni a kielégítendő igényeket. A
rangsorolást meg lehet tenni a FIFO-, az RND- vagy akár a
LIFO-rendszer alapján is. Mégis gyakori ebben az esetben a
PRI-rendszer szerinti igénykiválasztás.
RND-rendszer (az angol „random”, azaz „véletlen” szó
betűből képzett betűszó), ahol a beérkező igényeket tal{lomra,
véletlenszerűen elégítik ki. Ezt a rendszert akkor alkalmazz{k,
ha a kielégítési sorrendnek semmi jelentősége sincs. Az előző
nap leadott igények m{snap reggel tetszőleges sorrendben
elégíthetők ki a leadott kivétjegyek alapj{n. Ez a rendszer
alkalmazható akkor is, ha szűkös készlet esetén az igények
kielégítése így oldható meg a legcélszerűbben (pl. csak
bizonyos mennyiség alatt elégítem ki az igényeket, hogy a
készletem elegendő legyen – ez a módszer a véletlen kiválasztás
egyik speciális fajtája, hiszen meghatározzuk a kielégítés
mennyiségi limitjét, és ut{na m{r véletlenszerű, hol melyik
igény kerül kielégítésre és melyik nem).
Ugyanezeket a rendszereket használják olyan értelemben is,
hogy a rakt{rba beérkező anyag és {ru a beérkezéshez képest
milyen sorrendben hagyja el a raktárt. Ebben az értelemben a
FIFO rendszer fordul elő legtöbbször. Ömlesztett anyagokn{l
gyakori LIFO rendszer, míg kevésbé szervezett raktári
tevékenység esetén a RND-rendszer. A PRI-rendszert csak
elvétve alkalmazzák ebben az értelemben (talán csak a dörzsölt
kereskedő, aki először mindig a legrosszabb {llapotban lévő
darabot szeretné azonos {ruféleségből a vevőnek eladni).
9.4.5. Az értékesítés
Az értékesítés tárgyi oldalról a késztermékek vevőhöz való
eljuttatásának a folyamata. Ebben a folyamatban alapvetően
két tényezőt kell meghat{rozni:
– a késztermékek szállítási módját és
– az egyes késztermékraktárak készleteinek szabályozását.
A késztermékek értékesítése annyiban speciális, hogy a
termékeket egy adott üzemből (ahol, vagy amelynek közelében
által{ban a központi rakt{r tal{lható), jellemzően sok és t{voli
helyre kell tov{bbítani (a vevőkhöz közvetlenül, vagy kisebb
raktárakba). Ez a probléma a beszerzés esetében, az input
oldalon általában nem merül fel (hasonlóan az üzemközi, illetve
üzemen, raktáron belüli anyagmozgatáshoz). A késztermék-
készletezés tehát speciális raktározási-szállítási feladatként
jelenik meg.
A vállalat ezen a területen kétféle stratégia közül választhat.
Előfeltételként annyit jegyezzünk meg, hogy egy teli
teherautónyi fuvar (ami a leggazdaságosabb) több raktár
feltöltésére elegendő az adott termékből. Sok raktárt tart fenn,
magas közvetlen készletezési költséggel. Ezeket a raktárakat
mindig tele teherautókkal szolgálja ki (általában többet
egyszerre), így viszont a szállítási költsége csökken.
Amennyiben az egyik raktárból kifogyna, a másik raktár a
segítségére siethet. A másik lehetőség, hogy kevés raktárt tart
fenn, és ezeket gyakori szállításokkal látja el külön-külön
(hiszen t{vol esnek egym{stól). Kénytelen sűrűn, és kisebb
mennyiségben szállítani, hiszen a raktárak nem
támaszkodhatnak egymásra, és egy szállítással több raktár nem
járható he.
A központi raktár és az egyes raktárak közötti késztermék-
áramlás kétféle modell szerint alakítható ki:
– A szívásos rendszer („pull”-rendszer), amiben az egyes
raktárak a többi raktár készleteinek ismerete nélkül adják
fel rendeléseiket a központi raktárnak. Ezzel mintegy
„kiszívják” annak készleteit.
– A nyomásos rendszer (,,push”-rendszer), ahol a központi
raktár az egyes raktárak készleteit ismerve szállítja a
készleteket ezekbe a raktárakba. Ez utóbbi rendszer kisebb
közvetlen készletezési költséggel jár (alacsonyabb az
átlagos készletszint), viszont nagyobb szervezettséget
igényel.
A Douwe Egberts Compack Rt. (DEC)
késztermékelosztó rendszere
Az országot öt vidéki régióra (plusz a budapesti régióra) osztották a
megrendelt mennyiség alapján. Minden régiónak van egy
meghatározott napja a héten, amelyen az adott régió minden
megrendelője megkapja az árut. Ez alól egy kivétel van, ha teljes kocsit
rendel, akkor a rendeléstől sz{mított 48 ór{n belül érkezik az {ru.
Budapestet is részekre osztották. Itt a felosztás alapja a boltok
száma volt. A budapesti régiónak 2 szállítási napja van egy héten. A
szállít{si idő itt 24 óra.
A rendszer előnyei:
– a megrendelők kiszolg{l{sa javult,
– raklaponként 35 forint megtakarítást értek el,
– a túl alacsony és a túl magas készletszint is elkerülhető,
– az állandó szállítási nap állandó rendelési napot eredményez, így
csökkenthető az adminisztr{ció,
– az elosztó központ terhelése egyenletesebbé vált,
– csökkenthetőek lettek a DEC kész{rukészletei,
– a területi rendszer kisebb elosztási és szállítási költségeket
eredményez,
– a kiszámítható rendelési folyamat növeli a gyártás
hatékonyságát.
A késztermékek értékesítésében is a logisztika két rendező
elve az ir{nyadó: itt is a megfelelő kiszolg{l{si színvonalat kell
biztosítani (jelen esetben a vevők sz{m{ra késztermékekből) a
lehető legalacsonyabb költségfelhaszn{l{s mellett.
Az értékesítés része még a vétel{r beszedése a vevőtől, aki
sz{m{ra a terméket értékesítettük. A nagy tételben v{s{rló vevő
számára engedményt nyújthatunk, ennek neve: rabatt*.
Engedményt adnak gyakran a készpénzzel azonnal, vagy a
fizetési hat{ridő előtt fizető vevőnek is, ennek neve: skontó**.
* Rabatt: a nagy tételben v{s{rló vevő sz{m{ra nyújtott engedmény. ** Skontó: a készpénzzel azonnal, vagy a fizetés i hat{ridő előtt fizető vevőnek
nyújtott engedmény.
9.5. A készletek és a készletgazdálkodás jellemzésére
használt kategóriák, fogalmak, normák és
mutatószámok
9.5.1. Készletkategóriák
A számvitel megkülönböztet vásárolt készleteket (anyagok,
áruk, betétdíjas göngyölegek, alvállalkozói teljesítmények
bontásban) és saj{t termelésű készleteket (befejezetlen
termékek, félkész termékek, késztermékek, állatok bontásban).
A vállalkozásgazdaságtan számos egyéb készlettípust
különböztet meg, többféle készletcsoportosítási módszert
alkalmaz. Vegyük sorra a legfontosabbakat!
Összkészlet alatt értjük egy adott vállalkozás által
készletezett anyagok teljességét.
Készletfajták alatt a számvitelben együtt kezelt
készletféleségeket érjük. A jogszabály keretei között a vállalat
számviteli rendje dönti el, hogy milyen termékeket kezelnek
egy készletfajta alatt.
Készletféleségeknek nevezzük az egyes konkrét készletezett
termékeket (százas szögvas, petróleum, hatos anya stb.).
Az anyagkészleteken belül a következő készletfajt{kat
különíthetjük el:
– alapanyagok, amelyek a késztermékek legfontosabb
alkotórészét képezik (pl. konfekcióiparban a szövet),
– segédanyagok, amelyek a termelési és a forgalmi
folyamatban lehetővé teszik vagy csak éppen elősegítik a
késztermék létrehozását és értékesítését (katalizátorok,
csomagolóanyagok, festékek, kenőanyagok stb.),
– üzem- és fűtőanyagok, amelyek a szükséges energia
elő{llítását szolgálják (földgáz, szén, benzin, stb. –
idetartozik a villamos energia is, de ennek készletezése
még kevéssé megoldott),
– tartalékalkatrészek, amelyek a tárgyi eszközök egyes
részeinek gyors pótlására szolgálnak (pótkerekek,
biztosítékok stb.),
– egyéb anyagi eszközök (szersz{mok, védőruh{k stb.).
A készletekre vonatkozó igények* egymáshoz való viszonya
alapján megkülönböztethetünk függő és független keresletű
készleteket. Függő keresletűek azok a készletek, amelyek
termelési vagy értékesítési folyamatban csak együttesen
(általában meghatározott arányban) használhatók fel. Egy
petróleumlámpa gyártásához kell egy fémváz, egy üvegbúra és
egy kanóc. Bármelyik hiányában nem lehetséges a lámpa
elő{llít{sa, így amennyi üvegbúr{m van, ugyanannyi fémv{z és
kanóc kell a gyártáshoz. Az ilyen, csak együtt felhasználható
anyagokat komplementer inputoknak nevezzük. Ezeknél a
készleteknél a gazdálkodást csak együttesen lehet
megszervezni.
Független keresletűek azok a készletek, ahol a felhaszn{l{s
nincs közvetlenül meghatározott arányban más készletek
felhasználásával (pl. munkaruha, energiahordozók, védőital,
takarítóeszközök stb.).
A készletek csoportosíthatók a hasznosságuk, illetve a
keresettségük szerint is.
Eszerint négyféle készletet különböztethetünk meg:
* A készletekre vonatkozó igények egymáshoz való viszonya alapján függő és
független keresletű készleteket különböztethetünk meg.
– Inkurrencia az a készlet, ami iránt már régóta nem volt
kereslet. Az inkurrencia megállapításánál az utolsó
kivétjegy dátuma az irányadó.
– Immobília az a készlet, ami már régóta nem mozgott. Ezt
az utolsó kivétjegy és bevétjegy dátumainak
megvizsgálása alapján lehet megállapítani.
– Felesleges az a készlet, amit a vállalat a belátható jövőben
nem tud hasznosítani. Készletet feleslegessé csak
nyilvánítani lehet, erre abszolút kritérium nem adható
meg.
– Slacknek (ejtsd: szlek) nevezzük azokat a készleteket,
amelyeket a vállalat a komplementer input átmeneti
hiánya miatt nem tud hasznosítani. Ennek
megállapításához a komplementer inputkészletek
{llom{ny{t és a beszerzési lehetőséget kell felmérni.
9.5.2. Készletfogalmak
A készletfogalmak* segítségével írjuk le a készletgazdálkodás
szempontj{ból fontos jellemzőket. A gyakorlatban a 49. ábrán
bemutatott fogalmak segítségével történik a
készletgazdálkodási rendszer kialakít{sa, és a m{r működő
rendszer hatékonyságának mérése. A készletfogalmak
lényegében készletszinteket (készletmennyiségeket) határoznak
meg. A készletfogalmak segítségével meghatározott
készletszintek fontos szerepet töltenek be a készletgazdálkodási
modellekben. Amíg a készletkategóriák az összkészletet
különbözőképpen csoportosítj{k, különféle elhatároló ismérvek
alapján, addig a készletfogalmak a készletek fajtájától, típusától
függetlenül adják meg egyes jellemző mennyiségüket. A
* A készletfogalmak segítségével történik a készletgazdálkodási rendszer kialakítása,
és a m{r működő rendszer hatékonyságának mérése. A készletkategóriák
horizontálisan, a készletfogalmak vertikálisan szabdalják az összkészletet.
készletkategóriák horizontálisan, a készletfogalmak
vertikálisan szabdalják az összkészletet.
52. ábra: A készletkategóriák és a készletfogalmak
Mielőtt a leggyakrabban alkalmazott készletfogalmakra
rátérnénk, ismerkedjünk meg a készletutánpótlás
alapfogalmaival.
A készletutánpótlás fogalmai:
– sz{llít{si idő: azaz az időtartam, ami a rendelésfelad{stól a
készletutánpótlás beérkezéséig eltelik,
– ut{npótl{si időköz: két készletut{npótl{si időpont között
eltelt idő,
– ut{npótl{si időpont: amikor a készletut{npótl{s a rakt{rba
beérkezik,
– utánpótlási késedelem: azoknak a napoknak a száma,
amennyivel az utánpótlás a rendelésben meghatározottnál
későbbi időpontban érkezik.
– rendelési időköz: két rendelésfelad{s között eltelt idő,
– rendelési időpont: az az időpont, amikor az ut{npótl{s
érdekében a rendelésünket feladjuk,
– rendelési tételnagyság: az egy alkalommal rendelt
készletmennyiség.
A leggyakrabban alkalmazott készletfogalmak a
következők:
– Biztonsági készlet (törzskészlet, minimális készlet). Az a
készletmennyiség, ami alá a készletszint nem süllyedhet.
A készletellátás zavarainak elhárítására szolgál, illetve az
előre nem l{tható megnövekedett készletfelhaszn{l{st
hivatott biztosítani. Amennyiben ebből a készletből
bármennyit felhasználtak, azt vissza kell pótolni.
Megállapítása történhet becsléssel, vagy például a napi
felhasználás és a tapasztalat szerinti utánpótlási
késedelem napjainak szorzatával.
– Jelzőkészlet. A készletek azon szintje, amelynek
elérésekor az utánpótlásról gondoskodni kell. Mértékét
úgy állapítják meg, hogy a napi felhasználást
megszorozz{k a sz{llít{si időtartammal, és ehhez
hozzáadják a törzskészletet. Ekkor az új készlet
beérkezésekor éppen a törzskészlet van raktáron.
– Átlagkészlet. A folyókészlet felének és a biztonsági
készletnek az összege. A neve számítási módjából adódik.
Ugyanis normális körülmények között (ha nincs
utánpótlási késedelem vagy nem várt felhasználás),
valamint egyenletes fogyás esetén, a vállalatnál az adott
készletből {tlagosan ennyi tal{lható. Ebben az esetben a
készlet pontosan az ut{npótl{si időköz felezési pontj{ban
van az átlagkészlet szintjén.
– Folyókészlet. Az anyagell{t{st két ut{npótl{si időpont
között biztosító készlet. Kiszámítása úgy történik, hogy a
napokban kifejezett ut{npótl{si időközt megszorozz{k a
napi készletfelhasználással.
– Maximális készlet. A minimális készlet és a folyókészlet
összege. A készlet nem emelkedhet ezen szint fölé.
– Normán felüli készlet. Az a készletmennyiség, amivel az
adott készletféleség a v{llalatn{l előírt készletnorm{t (nem
szükségszerűen a maxim{lis készlet) meghaladja.
Felhaszn{l{si jellegük szerint az al{bbi készletekről
beszélhetünk:
– Alapkészlet. Az alapkészletek a termelési és forgalmi
folyamat normál menetét biztosító készletek.
– Technológiai készletek. A készletféleségek tényleges
felhaszn{l{sa előtti műveletekhez szükséges készletek.
Ilyen műveletek lehetnek: sz{rít{s, oszt{lyoz{s, pihentetés.
Ezekre természetesen plusz készleteket kell biztosítani,
mivel lassítják a készletek forgási sebességét.
– Szezonális készletek. A beszerzés, a termelés, vagy az
értékesítés szezonális ingadozásai miatt tartott plusz
készletek. Télre a mezőgazdas{gi termékekből nagyobb
mennyiségben kell készletezni, mint a nyár közeledtével
(beszerzési ingadozás). A nyár közeledtével viszont
légkondicion{ló termékekből és napolajokból kell többet
raktáron tartani (értékesítési ingadozás).
9.5.3. Készlet- és anyagnormák
Szorosan kapcsolódnak a készletfogalmakhoz a
készletnormák. A készletnorm{k a készletek megengedhető
szintjét írj{k elő, így megközelítési módjuk szintén vertik{lis.
A készletnormát háromféle módon adhatjuk meg:
– időben, azon napok számával, ahány napi felhasználásra
az így meg{llapított készlet elegendő (pl. 5 napi
felhasznál{snak megfelelő mennyiség),
– mennyiségben, a készletmennyiség természetes
mértékegységben történő megad{s{val (pl. 4 m{zsa, 30
köbméter),
– értékben, a készletekben leköthető pénzösszeg
meghatározásával (pl. 3,5 millió forint).
A készletnorm{k következő fajtáit ismerjük:
– Folyónormák. A termelési és forgalmi folyamat tényleges
ell{t{s{ra szolg{ló készletek megengedhető szintjét írj{k
elő. Alkalmaz{suk jelenidejű, tényleges.
– Tervnormák. A tervezés szolg{lat{ban a jövőbeni
anyagszükséglet kielégítése érdekében előírandó
készletszinteket hat{rozz{k meg. Alkalmaz{suk jövőbeni,
feltételes (a terv sorsához kötött).
– Egyedi normák. Egy adott készletféleség megengedhető
szintjét írj{k elő.
– Csoportos normák. Egy készletfajta megengedhető
szintjét írj{k elő.
Normákat nemcsak a készletszint, hanem az
anyagfelhasznál{s előír{s{ra is haszn{lnak. Ezek az
anyagnormák. Az anyagnormák közvetlenül kapcsolódnak a
készlet-gazdálkodáshoz, mivel ezek alapján történik a termelés
igényeinek a kielégítése. Az anyagnorma lehet
anyagfelhasználási norma és anyagkihozatali norma. Az
anyagfelhasználási norma* az egy termékegységhez
„felhasználható” anyagmennyiséget, az anyagkihozatali norma
pedig az egységnyi anyagból „kihozható” termékmennyiséget
adja meg. Mindkettő tov{bbi h{rom norm{ra bontható:
– Nettó norma: a gy{rtm{nyba ténylegesen bekerülő anyag-
mennyiség, azaz a termék elő{llít{s{hoz elméletileg
szükséges anyagmennyiség.
– Bruttó norma: a gy{rtm{ny elő{llít{s{hoz közvetlenül
szükséges anyagmennyiség, ami a nettó normán felül
* Az anyagfelhasználási norma az egy termékegységhez felhasználható
anyagmennyiséget, az anyagkihozatali norma pedig az egységnyi anyagból
kihozható termékmennyiséget adja meg.
tartalmazza az elő{llít{s közbeni hulladékot és
veszteséget. (Ez utóbbiakat a kereskedelemben „kálónak”
nevezik.) A gyártmány nettó és bruttó anyagfelhasználási
normájának hányadosa az anyagkihasználási mutató*.
– Beszerzési norma: a gy{rtm{ny elő{llít{s{hoz
beszerezendő anyagmennyiség, ami a bruttó norm{n felül
tartalmazza a szállítási, tárolási veszteségeket, a párolgási,
porladási, elszivárgási veszteségeket is.
A szállítási, átalakítási, stb. veszteségek együttes neve a
kereskedelemben a „káló”. Ott a beszerzési mennyiségből a
k{ló levon{s{val kapjuk meg a nettó, értékesítendő
mennyiséget.
Az anyagnormák megállapítására az alább módszereket
alkalmazzák:
– becslés,
– műszaki-gazdasági számításokon alapuló normamegálla-
pítás,
– statisztikai módszer.
A becslés lehet összegző becslés, ahol egy
munkafolyamathoz egyszerre, egy összegben adjuk meg a
szükséges anyagmennyiséget. Ilyen például az az eset, amikor
egy konfekcióruhához megadjuk a felhasználható
szövetmennyiséget. A becslés lehet analitikus is, ahol az egyes
részműveletek anyagigényét külön-külön becsüljük meg, és
ezután összegezzük. így adható meg például egy gépkocsi
elő{llít{s{nak energiaigénye. Becslést csak ott szabad
alkalmazni, ahol más adat nem áll a rendelkezésre, vagy más
adat beszerzésére nincs idő, valamint akkor, ha a becslés
elegendő pontoss{gú inform{ciót nyújt az anyagnorma
megállapításához.
* Anyagkihasználási mutató: a gyártmány nettó és bruttó anyagfelhasználási
normájának hányadosa.
Műszaki-gazdasági számításokon alapuló normamegállapí-
tás: e módszerrel a gyártmányfejlesztés során az alkalmazott
technológiából kiindulva határozzák meg az adott termékhez
felhasználható anyagok normáját.
Statisztikai módszer: itt az előző időszak adatait
felhasználva állapítják meg a normát. A módszer
alkalmaz{s{nak az az előfeltétele, hogy a megfelelő adatok
rendelkezésre {lljanak, és a t{rgyidőszak körülményei ne
térjenek el sz{mottevően a figyelembe vett időszak
körülményeitől.
Az anyagnormák megjelennek az anyagszükséglet-tervezés-
ben, az anyagösszesítőkben és darabjegyzékekben. A normák
helyes beállításával csökkenthetjük a készletek nagyságát, így
javíthatjuk a készletgazdálkodás hatékonyságát. A
teljesítménybéres rendszerekben is használnak normákat.
Ezekkel a munkaerő-gazdálkodás keretében ismerkedtünk
meg.
Készletnormák Anyagnormák
(anyag ki- és
felhasználási)
Teljesítménynormák
(l.: munkaerő-
gazdálkodás)
Folyó Nettó
Terv Bruttó
Egyedi Beszerzési
Csoportos
53. ábra: Normatípusok a vállalkozásokban
9.5.4. Készlet- és anyagfelhasználási mutatók
A készlet- és anyagfelhasználási mutatók az anyagszükséglet
tervezéséhez szolgálnak adatokkal. Ezeket a mutatókat a
termelés és a készletgazdálkodás konkrét adatainak a
felhasználásával számítjuk ki. A legfontosabbak:
– Kronologikus átlagkészlet,
– Fajlagos anyagfelhasználás,
– Anyagellátottsági mutató,
– Anyaghányad-mutató
– Termelés anyagigényessége.
Kronologikus átlagkészlet: adott időszak tényleges
átlagkészletének a sz{mbavétele oly módon, hogy a kezdő és
záró napokat 50-50%-kal, a közbülső napokat pedig 100%-kal
veszem figyelembe, és így képezek a napok sz{m{val egyszerű
számtani átlagot. A kronologikus átlagkészletet számolhatom
egy hónapra, negyedévre, vagy bármilyen más, választott
időpontra. A kronologikus átlagkészlet nagyon sok helyen
alkalmazható, így pl. a forgási sebesség kiszámolásánál is
találkozni fogunk vele.
Fajlagos anyagfelhasználás: az anyagfelhasználás és a
termelt termékmennyiség természetes mértékegységben
megadott hányadosa. Ez a mutató adja meg, hogy egy adott
termékhez fizikai mértékegységben mennyi anyagot kell
felhaszn{lni (pl. 12 kg/db). Jelentős szerepe van ennek a
mutatónak a termelési vezérprogram és az anyagjegyzék
összeállításánál. Ennek segítségével határozható meg ugyanis a
termelés konkrét anyagigénye fizikai mértékegységekben.
Anyagellátottsági mutató: az időszak kronologikus
átlagkészletének és az átlagos napi felhasználásnak a
hányadosa. Ennek a mutatónak az értéke megadja, hogy
mennyire volt „feszített a készletgazdálkodás. Megmutatja,
hogy a készletek átlagosan mennyire voltak felette a
ténylegesen felhasznált mennyiségnek. Értéke 1, vagy annál
nagyobb lehet (a készletfelhasznál{s értéke a nevezőben
ugyanis nem lehet több, mint a rendelkezésre álló készlet a
számlálóban). 1-hez közeli érték feszített készletgazdálkodást
jelez, itt az időszak {tlagos {llománya alig haladja meg a
tényleges felhasználás mértékét, tehát a készleteket jó
kihasználtság jellemzi. Az 1-nél jóval magasabb értékek laza
készletgazdálkodást jeleznek, ahol jóval a tényleges igény felett
történik az adott készlet tartása. Az anyagellátottsági mutató
értékének helyes beállításával javítható a készletgazdálkodás
minősége.
Anyaghányad-mutató: az anyagköltség és az összes
termelési költség h{nyadosa egy adott időszakban. Az
anyagfelhasználás százalékos arányát mutatja meg az összes
költségen belül. Ezzel a mutatóval tudom vizsgálni, hogyan
változik a termelés anyagigényessége az egyik időszakról a
másikra. Az anyagköltségekkel való takarékoskodás érdekében
fontos folyamatos kiszámítása, figyelemmel kísérése.
Termelés anyagigényessége: az anyagköltség és a termelési
érték h{nyadosa egy adott időszakban. Az anyagköltség
százalékos arányát adja meg az eladási ár százalékában.
Megmutatja, hogy a folyó termelőfelhasználás mekkora a
vállalat által kibocsátott termék értékéhez viszonyítva. Az e
feletti rész az ún. hozzáadott érték és az amortizáció. A vállalat
számára fontos a hozzáadott érték növelése, amit az
amortizáció helyes beállításával, és az anyaghányad
csökkentésével érhet el.
Az IR3 Videó International székesfehérvári gyárában
alkalmazott készletmutató
A gyár a készletek minimális szinten tartása érdekében az alábbi
mutató csökkentését tűzte ki célul, illetve az al{bbi mutató alapj{n
ellenőrzi a készletgazd{lkod{s hatékonys{g{t.
raktárkészlet (nap) = Σ raktárkészlet-érték / Σ napi termelési anyagár
9.6. Készletgazdálkodási modellek
9.6.1. Bevezetés és alapkérdések
A készletgazdálkodás legfontosabb momentuma a rendelés.
A rendeléssel kerülnek be az új inputok a készletgazdálkodási
rendszerbe. Az egyes konkrét készlet-gazdálkodási folyamatra
ezért jellemző, hogy a rendelésre milyen előír{sok az ir{nyadók.
A rendelés módja alapján szokták aztán az egyes konkrét
készletgazdálkodási megoldásokat csoportosítani. A
készletgazdálkodási modellek nem mások, mint a
készletgazdálkodásnak a lehetséges rendelési módok szerinti,
elvont csoportosítása.
A rendelésnek két alapvető kérdésre kell választ adni, és
mind a két kérdésre két-két lehetséges válasz adható. Nézzük
meg a lehetséges variációkat egy táblázat segítségével!
Kérdések: 1. Mikor rendeljünk? 2. Mennyit rendeljünk?
Válaszok: A/ Egyenlő
időközökben
A/ Mindig ugyanannyit
B/ Amikor a készlet
egy meghatározott
szintre csökken
B/ A készlet egy adott
szintet érjen el
54. ábra: A készlet-újrarendelés kérdései és válaszai
A készletgazdálkodási modellek egy fontos ismérvet, a
rendelést emelik ki az anyagáramlási folyamatokból. A
készletezés egyéb kérdéseivel ezek a modellek csak annyiban
foglalkoznak, amennyiben azok a közvetlen készletrendelésből
és az ezt követő készletfogy{sból levezethetőek.
Azokat az újrarendelési rendszereket, ahol a rendelési
mennyiség az állandó, nevezik gazdaságos rendelési
mennyiségen* alapuló rendszereknek („economic order
quantity”). Ahol a rendelési időköz rögzített, azokat pedig
periodikus rendszereknek hívják.
A gazdaságos rendelési mennyiséget (GRM, vagy az angol
rövidítéssel EOQ) a következőképpen kaphatjuk meg,
feltételezve, hogy a készletfogyás viszonylag egyenletes:
y/np2GRM
Ahol – n az éves szükséglet darabban,
– p a rendelésre fordított rendelés-feladási költség,
– b az egy termékre eső készlettart{si költség.
A gazdaságos rendelési mennyiség a rendelési költség és a
készlettartási költség függvényében határozza meg a rendelési
tételnagys{got úgy, hogy a két költségtényező összege a lehető
legkisebb legyen. A gazdaságos rendelési tételnagyság tehát
nem más, mint egy költségminimalizálási feladat megoldása. A
fenti képletet a fűrészfog-modell segítségével vezetik le. A
levezetés bemutatásától eltekintünk.
Az egyes modelleket az különbözteti meg egymástól, hogy a
kérdésekre milyen válaszkombinációt adnak.
Ennek alapján négyféle modell különböztethető meg:
– fűrészfog-modell,
– ciklikus modell,
– kétraktáros modell,
– csillapításos modell,
Mind a rendelési időköz, mind pedig a rendelt mennyiség
állandó. Ez az ún. készletgazd{lkod{si alapmodell (népszerűbb
nevén, alakjáról: „fűrészfog-modell”).
* A gazdaságos rendelési mennyiség a rendelési költség és a készlettartási költség
függvényében határozza meg a rendelés i tételnagyságot úgy, hogy a két
költségtényező összege a lehető legkisebb legyen.
A rendelési időköz {llandó, a rendelési mennyiség pedig a
készletet egy meghatározott szintre tölti fel. Ez az ún. ciklikus
modell (az angol irodalomban: „build-to”-rendszer).
A rendelési mennyiség állandó, és mindig akkor rendelünk,
ha a készlet egy meghatározott szintre csökken. Ez az ún. két-
raktáros modell (mivel a rendelési időpontot jelző készletet,
amit jelzőkészletnek is nevezünk, egy saj{tos m{sodik
raktárnak is tekinthetjük).
Nem {llandó sem a rendelési időköz, sem a rendelési
mennyiség, hanem a készleteknek egy meghatározott szintre
történő csökkenése esetén azokat egy meghat{rozott szintre
töltjük fel. Ez az ún. csillapításos modell. A kétraktárostól
abban különbözik, hogy itt figyelembe veszik a szállítási időköz
alatti készletfogyást.
Nézzük meg a fenti modelleket és fogalmakat egy
táblázatban is!
periodikus
újrarendelési
rendszerek
fűrészfog:
{llandó időköz
állandó mennyiség
ciklikus:
{llandó időköz
adott szintre feltöltés
gazdaságos
rendelési
mennyiségen
alapuló
rendszerek
kétraktáros:
adott szintre csökken
állandó mennyiség
csillapításos:
adott szintre csökken
adott szintre feltöltés
55. ábra: A készletgazdálkodási modellek áttekintése
A modellek sorrendje egyben bonyolultsági sorrend is. A
fűrészfog modelltől a csillapításos modell felé haladva egyre
több információra lesz szükségünk. Cserében viszont egyre
inkább csökken a készlethiány esélye.
9.6.2. A készletgazd{lkod{si alapmodell: a fűrészfog-modell
Ebben a modellben {llandó időközökben {llandó
mennyiséget rendelünk. Egy ilyen rendelési megoldás azt
feltételezi, hogy a készletek fogyása abszolút egyenletes, azok
felhasználásában semmilyen ingadozás sincs. A valóságban ez
szinte soha nem fordul elő, azonban a JIT-rendszer („éppen
időben” termelésszervezési elv) rendelési módja igen közel áll
ehhez.
Nem is annyira gyakorlati, mint ink{bb elméleti jelentősége
miatt szoktak részletesen foglalkozni ezzel a modellel. Az
egyenletes készletfogyás feltételezésével ugyanis egy igen
egyszerű készletgazd{lkod{si rendszer írható le, amelyen jól
bemutathatok a készletezés lényeges mozzanatai.
56. {bra: A fűrészfog modell
A fenti {bra a lehető legegyszerűbb készletgazd{lkod{si
modellt a lehető legkevesebb v{ltozóval mutatja be. Ez a
kiindulópontja a többi készletgazdálkodási modell
megértésének, és a modellek tov{bbi v{ltozókkal történő
bővítésének. Az egyszerűség kedvéért az egyes v{ltozókkal
történő bővítéseket a fűrészfog-modellen mutatjuk be. A
tov{bbi modelleknek csak a legegyszerűbb alakj{t mutatjuk
meg. Megjegyezzük azonban, hogy a másik három modell is
bővíthető az itt t{rgyalt v{ltozókkal.
A modelleket az al{bbi v{ltozókkal szokt{k bővíteni:
– sz{llít{si idő,
– biztonsági készlet az esetleges utánpótlási késedelem
esetére,
– kiszolgálási szint.
A sz{llít{si idő figyelembe vétele esetén a rendelési időpont
és az ut{npótl{si időpont között különbséget teszünk, azaz
bizonyos időintervallumnak el kell telnie, amíg a megrendelt
készlet megérkezik. Az előző, legegyszerűbb modellben
hallgatólagosan feltételeztük, hogy a rendelt mennyiség
azonnal a rendelkezésre áll. Nem tettünk különbséget rendelési
időpont és ut{npótl{si időpont között. Amennyiben van
sz{llít{si idő, a rendelési időpontot úgy kell megadnunk, hogy
a megrendelt készlet beérkezéséig (az ut{npótl{si idő
tartamára) a rendelés feladásakor meglévő készlet még éppen
elég legyen.
57. {bra: Fűrészfog-modell ut{npótl{si idővel
Az 57. {br{n jól l{tszik, hogy a rendelési időpont pontosan
annyival előzi meg az ut{npótl{si időpontot, amennyi idő alatt
a készletszint éppen null{ra csökken. Ez az időintervallum
éppen egyenlő az ut{npótl{si idővel. Az egyenletes
készletfogy{s miatt a rendelési időpont pontosan
meghatározható, az utánpótlás éppen akkor érkezik meg,
amikor a készlet elfogyott. Ennél a modellnél utánpótlási
késedelemmel még nem számolunk.
58. {bra: Fűrészfog-modell ut{npótl{si idővel
és biztonsági készlettel
Amennyiben utánpótlási késedelemmel is számolni kell,
kivédésére megfelelő biztons{gi készlettel kell rendelkezni. A
biztonsági készlet normál esetben, amikor a megrendelt
ut{npótl{s időben megérkezik, teljes egészében megmarad
(ezért nevezik törzskészletnek is). Ebben az esetben a rendelést
úgy kell feladni, hogy az utánpótlás beérkezéséig a készletszint
éppen a biztonsági készlet szintjére süllyedjen. Nemcsak az
utánpótlás területén (jelen esetben: inputoldal) lehetséges
bizonytalans{gi tényezővel (ut{npótl{si késedelem) sz{molni,
hanem a készletfelhasználás területén is (jelen esetben:
outputoldal). Ebben az esetben a készletfogyás üteme
bizonytalan. Ilyenkor a biztonsági készletnek a lehetséges
gyorsabb készletapadás kiszolgálására is megfelelőnek kell
lennie. Nem lehet azonban aránytalanul nagy biztonsági
készletet tartani, mivel ez nagyon megdrágítaná a készletezést.
Ezért kiszolgálási szintet határoznak meg, amivel eleve
feltételezik, hogy a kereslet egy részét nem lehet majd
kielégíteni. A kiszolgálási szint nem más, mint engedmény a
kiszolgálási színvonalból a költséghatékonyság javára.
Minél egyenletesebb a készletfogyás, annál kevésbé van
szükség erre az engedményre. Leginkább az olyan rögzített
időközű modelleknél merül fel ennek az igénye, ahol a
készletfelhaszn{l{s erősebben ingadozik. Éppen ezért nem is
szerencsés rögzített időközű készletgazdálkodási modellt (ilyen
a fűrészfog-modell mellett a ciklikus modell is) alkalmazni ott,
ahol a készletfogy{s üteme erős kilengéseket produk{l.
Helyesebb ilyen esetben a készletszintet {llandóan ellenőrző
modellt alkalmazni (kétraktáros vagy csillapításos).
9.6.3. A ciklikus modell
Ebben a modellben a készleteket nem ellenőrzik
folyamatosan. Meghat{rozott időszakonként (pl. hetente,
havonta) megnézik mekkora a készletek szintje, és annyit
rendelnek belőlük, hogy az előre meghat{rozott szintet érjék el
a rendelési tételnagysággal együtt. A rendeléskor igyekeznek
figyelembe venni a szállítási idő alatti készletfogy{st is. A
modell erről a ciklikus rendelési időközről kapta a nevét, a
készleteket meghatározott heti, havi ciklusokban töltik fel.
A modell hátrányai közé tartozik, hogy nem tudja jól kezelni
az erőteljes készletfogy{si ingadoz{sokat, és nem tudja
kihasználni az állandó rendelési tételnagyságból fakadó
előnyöket sem.
A modell előnye az, hogy a készletszint folyamatos
ellenőrzéséhez szükséges adminisztrációs költségek itt nem
merülnek fel. A modell m{sik előnye, hogy a sz{llít{sok
rendszeresen érkeznek, fogad{suk jól megszervezhető.
Azokon a helyeken, ahol naponta kell a készleteket feltölteni
(pl. élelmiszer-áruházak), előszeretettel alkalmazz{k a ciklikus
modellt. Ilyenkor ugyanis az amúgy is szükséges napi
készletellenőrzés kiküszöböli a modell egyik hátrányát, amely
abból fakadt, hogy a folyamatos készletszint-mérés hiánya
miatt a ciklikus modell nem képes kivédeni a nagyobb
készletfogyás-ingadozásokat. Amint az 59. ábrán is látható, itt
m{r a rendelési időpont előtt is lehetséges készlethiány. A
ciklikus modell működését láthatjuk az 59. ábrán.
59. {bra: A ciklikus modell működése
Nézzünk egy sz{mpéld{t a ciklikus modell működésére! A
napi felhasználás 1 t, a biztonsági készletszint 4 t, a (költség-
optimalizálást biztosító) maximális készletszint pedig 20 t.
Feladat: a ciklikus modellben a rendelési időközt kell
meghatározni. A 20 t-ról napi 1 t fogyással 16 nap alatt csökken
a készlet a minimális készletszintre. Ezért a rendeléseket 16
naponta kell feladni. A konkrét rendelési tételnagyság a
sz{llít{si időtől és a rendeléskor mért konkrét készletszinttől
függ. Ha a sz{llít{si idő két nap, és a rendeléskori készletszint
5 t, a rendelési tételnagyság 17 t lesz. A sz{llít{si idő alatt
ugyanis várhatóan még két tonna elfogy, amit a ciklikus modell
figyelembe vesz. Ezzel a modell viszonylagos rugalmatlansága
csökken.
9.6.4. A kétraktáros modell
A kétrakt{ros modellben adott egy jelzőkészlet, amelynek a
szintjére lecsökkenő készlet esetén kell a rendelést feladni az
adott készletre. A rendelés mindig meghatározott
tételnagyságra történik. Ez a modell amellett, hogy elég jól
képes kezelni a készletfogyás ingadozásait, ki tudja használni
az állandó rendelési tételnagys{gból fakadó előnyöket.
Ezek az előnyök a következők lehetnek:
– rabatt nyújtása bizonyos mennyiség felett (úgy állítjuk
be a tételnagyságot, hogy a rabattot még megkapjuk),
– egységrakomány révén alacsonyabb szállítási költség
(pl. mindig egy fuvarnyi áru, vagy mindig egy
konténernyi áru),
– kisebb rendelési és adminisztrációs költségek (elég a
rendelést egyszer meghatározni, utána mindig csak
ismételtetni kell).
A kétraktáros modell „lengéscsillapítása” sem tökéletes,
mivel nem veszi figyelembe a készletfogyás ütemét. Ennek
ellenére előnyös oldalai miatt gyakran alkalmazz{k olyan
helyeken, ahol az {llandó rendelési tételnagys{ggal jelentősebb
költségmegtakarít{s érhető el. Gyakran előfordul a központi
raktár és a helyi raktárak közötti készletellátásnál, ahol a helyi
raktárak (ha elég nagyok hozzá) mindig egy teherautónyi árut
rendelnek.
A jól meghat{rozott jelzőkészlet egyben a biztons{gi készlet
szerepét is betölti, így ebben a modellben külön biztonsági
készlet meghatározására nincs szükség. Az 60. ábrán látható,
hogy a modell nem reagál a készletfogyásnak a harmadik
szakaszban történő felgyorsul{s{ra. Ennek következtében a
harmadik szakasz végén ideiglenes készlethiány alakul ki. Ezt a
hiányosságot próbálja majd kiküszöbölni a csillapításos modell.
Megjegyzendő még, hogy készlethi{ny a kétrakt{ros és a
csillapításos modellben is csak a sz{llít{si idő alatt következhet
be, míg a ciklikus modellnél az előtt is.
60. {bra: A kétrakt{ros készletgazd{lkod{si modell működése
Nézzük meg egy számpéldán a kétraktáros modell
működését! A megrendeléstől a sz{llít{sig {ltal{ban 4
munkanap telik el és a napi felhasználás 2 t. A biztonsági
készlet legyen 8 t. Feladat: a jelzőkészlet és az {llandó
rendelési tételnagyság meghatározása. A jelzőkészlet lót lesz,
mert a biztonsági készlet felett 8 t szükséges a szállítmány
beérkezéséig. A rendelési tételnagyság mindig a konkrét
körülményektől függ: a rakt{rkapacitás, a továbbítási egység
megv{laszt{s{val elérhető előnyök, a rakományegység jellege
dönti el, hogy mekkora lesz. A kétraktáros modell egyik nagy
előnye éppen a rendelési tételnagyság viszonylag szabad
megválasztásában rejlik.
9.6.5. A csillapításos modell
A csillapításos modellben a készletek fogyási ütemének
állandó ellenőrzése mellett adjuk fel úgy a rendeléseket, hogy
az ut{npótl{si időpontban beérkező tétel éppen az {ltalunk
meghatározott szintre töltse fel a készletet.
A készletfogy{s erőteljes kilengéseit a csillapít{sos modell
viseli el a legjobban, hiszen ennél a modellnél még a szállítási
idő prognosztiz{lt fogy{s{t is figyelembe veszik, és úgy töltik
fel a készleteket a megadott szintre. Ennek persze az az ára,
hogy le kell mondani az állandó rendelési tételnagyságról, ami
nagyobb szállítási költséget eredményez. Ezért csillapításos
készlet-gazdálkodást ott érdemes alkalmazni, ahol a készletek
iránti kereslet erőteljesen ingadozik.
A csillapításos modell alkalmazható ott is, ahol a
készlethi{ny költségei magasak. Előnye még, hogy a
kétraktáros modellel ellentétben itt a felső készletszint
behatárolt.
Itt nincs jelzőkészlet, a rendelési idő meghat{roz{s{n{l
figyelembe veszik a szállítmány beérkezéséig várható
készletfogy{st, ami esetenként eltérő lehet. (A kétrakt{ros
modellnél a jelzőkészlet rögzített, és nem igazodik az
ut{npótl{si idő alatt v{rható készletfogyáshoz). Ezért a
csillapításos modell képes a leginkább kiküszöbölni a
termelésingadoz{sból eredő készlethiányt. Hátránya, hogy
naprakész inform{ciós kapcsolatnak kell lenni a beszerzők,
raktárosok és az anyagokat felhasználó üzemek között. A
csillapít{sos modell ann{l jobban működik, minél hamarabb
képes jelezni a készletfogyás ütemváltását. Ha gyorsul a
készletfogyás, a rendszer erre rendeléssel reagál,
megakadályozva ezzel a készlethiány kialakulását. Lassabb
reakcióidejű csillapít{sos modell esetén, nagy készletfogy{s-
ingadoz{sn{l elméletileg elképzelhető itt is készlethi{ny. Teh{t
a készlethiányt ez a modell sem képes teljesen kizárni, de a
biztonsági készlet beépítése a rendszerbe a készlethiány
veszélyét tovább csökkenti.
61. ábra: A csillapításos készletgazdálkodási modell
működése
9.7. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának
javítása és mérése
9.7.1. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása
A készletekben* lekötött anyagi erőforr{sok passzívak,
nincsen r{juk közvetlenül szükség a termékek elő{llít{s{hoz.
Csak a forgalmi folyamat és a termelési folyamat térbeli és
időbeli egyenetlenségeinek {thidal{s{t szolg{lj{k ezek az
eszközök. Miképpen ezt a JIT-modellnél l{ttuk, elképzelhető a
* A készletek a forgalmi folyamat és a termelési folyamat térbeli és időbeli
egyenetlenségeinek áthidalását szolgálják.
termelés majdnem teljesen készletek nélkül. A forgóeszköz-
gazdálkodás arra törekszik, hogy a készletekben szunnyadó,
passzív tőkerész minél kisebb legyen.
A forgóeszköz-gazd{lkod{s hatékonys{ga alapvetően
kétféleképpen javítható:
– Növeljük a készletek forgási sebességét. Egyfelől
csökkenthetjük azt az időt, amennyi alatt a beszerzett
eszközökből eladott {ru lesz, azaz gyorsíthatjuk a forgalmi
és termelési folyamatot.
– Csökkenthetjük a forgóeszközökben {lló tőkerészt a
termelési értékhez vagy a teljes forgalomhoz
viszonyítva. Az előző esetben javítjuk a forgóeszköz-
igényességet, a másodikban relatív forgóeszköz-
megtakarítást érünk el.
9.7.2. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának mérése
A forgóeszköz gazdálkodás hatékonyságát különféle
mérőszámokkal jellemezhetjük: A legfontosabb mérősz{mok
az alábbiak:
– Forgóeszközök átlagos állománya,
– Forgóeszközök forgási sebessége,
– Forgóeszköz-igényesség,
– Relatív forgóeszköz-megtakarítás.
Forgóeszközök átlagos állománya: az átlagos forgóeszköz-
állományt többféleképpen is meg lehet határozni. A
legegyszerűbb és a legpontosabb, ha a kronologikus
{tlagkészlettel vesszük egyenlőnek. Ha már ismerjük a
fordulatok sz{m{t vagy a forg{si időt, akkor egyéb módon is
meghat{rozhatjuk az időszaki {tlagos forgóeszköz-állományt.
Erre a későbbiekben visszatérünk. A forgóeszköz-gazdálkodást
mindig adott időszakra vizsgáljuk. Ez lehet egy hónap, egy
negyedév, egy év, vagy más, a gazdálkodás szempontjából
lényeges időintervallum.
A forg{si sebesség kétféle módon közelíthető meg:
– Egyfelől a készletek teljes körforg{s{hoz (egy körforg{s:
amennyi idő alatt a készletekre fordított pénzösszegből
újra pénz lesz a késztermék eladása révén) szükséges
napok számának megadásával révén. Ez a forg{si idő (N).
– M{sfelől annak megad{s{val, hogy az adott időszakban
hány teljes körforgásra kerül sor. Ez a fordulatok száma
(s).
Mind a két mutatószám kétféleképpen számolható ki. A
forg{si időt (napokban) megkaphatjuk:
1. Az adott időszak forgóeszköz-állományát (átlagos
forgóeszköz-állomány (K) elosztva az egy napra eső
forgalommal (F)).
N = K / F
2. Az időegység napjainak sz{m{t (I) elosztva a fordulatok
számával.
N = I / s
A fordulatok számát (dimenzió nélküli számként, ún.
skalárként) megkaphatjuk:
1. Az adott időszak forgalm{t elosztva az időszak {tlagos
forgóeszköz-állományával.
s = F / K
2. Az adott időszak napjainak sz{m{t elosztva egy
körforg{s napokban mért időtartam{val (azaz a forgási
idővel).
s = I / N
Látható, hogy mindkét mutató megkapható a másik
ismeretében, ha az ismert m{sikkal elosztjuk az időszak
napjainak számát! Ekkor már csak a másik kiszámítási módot
kell megjegyeznünk. Amennyiben a forg{si idő vagy a
fordulatok száma ismert, az átlagos forgóeszköz-állomány is
meghat{rozható a forgalom és forg{si idő szorzataként, vagy a
forgalom és a fordulatok számának hányadosaként.
3. A forgóeszköz-igényességet* (Fi) úgy kapjuk meg, hogy
egy adott időszak {tlagos forgóeszköz-állományát (K)
elosztjuk az időszak forgalm{val (Té). Ez a mutatószám
azt jelzi, hogy egységnyi termelési érték elő{llításához
mekkora forgóeszköz-lekötésre volt szükség. A
forgóeszköz-gazdálkodás** annál jobb, minél kisebb ez
az érték.
Fi = K / Té
A relatív forgóeszköz-megtakarítás* (Kcs) is fontos mutatója
a forgóeszköz-gazdálkodás javulásának. Azt jelzi, hogyan
változott a forgóeszköz-gazd{lkod{s az egyik időszakról a
másikra.
Kisz{mol{s{hoz először megnézzük, hogyan v{ltozott egyik
időszakról a m{sikra a forgalom. Ehhez a b{zisidőszak
forgalmával (F0) osztjuk a t{rgyidőszaki forgalmat (Fi). Ezzel,
mint egy korrekciós tényezővel szorozzuk a b{zisidőszak
átlagos forgóeszköz-állományát (K0). Ekkor megkapjuk azt az
értéket, amennyi a t{rgyidőszaki {tlagos forgóeszköz-állomány
* A forgóeszköz-igényesség azt jelzi, hogy egységnyi termelés i érték elő{llít{s{hoz
mekkora forgóeszköz-lekötésre volt szükség. A forgó-eszközgazdálkodás annál jobb,
minél kisebb ez az érték. ** A forgóeszköz-gazd{lkod{s akkor javul, ha a fordulatok sz{ma nő és a forg{si idő
csökken, és akkor romlik, ha a fordulatok sz{ma csökken és a forg{si idő nő. * A relatív forgóeszköz-megtakarítás azt jelzi, hogyan változott a forgóeszköz-gazdál-
kod{s az egyik időszakról a m{sikra. Amennyiben a forgóeszköz-gazdálkodás javult,
Kcs pozitív, ha romlott Kcs negatív lesz.
lenne akkor, ha ugyanolyan ütemben nőtt volna, mint a
forgalom. Ebből levonva a tényleges t{rgyidőszaki átlagos
forgóeszköz-állományt (Ki), megkapjuk, hogy relatíve
mennyivel kevesebb (vagy több) a t{rgyidőszaki {tlagos
forgóeszköz-állomány a bázisidőszakin{l.
Kcs = (Fi / F0) × K0-Ki
Amennyiben a forgóeszköz-gazdálkodás javult, Kcs-re egy
pozitív értéket kapunk. Ha romlott a gazdálkodás, Kcs negatív
lesz. A relatív forgóeszköz-megtakarítás azon kevés mutatók
egyike, amelyik egy konkrét pénzösszeggel képes jellemezni a
forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának a javulását. Az
eddigi mutatók erre nem voltak képesek. A forgóeszköz-gazdál-
kodás hatékonyságának javítását a készletgazdálkodási
rendszer keretein belül, gyakran matematikai optimalizációs
modellek segítségével kell megvalósítani.
9.8. Ellenőrző kérdések
1. Milyen összefüggés áll fenn az anyaggazdálkodás, a
készletgazdálkodás és a forgóeszköz-gazdálkodás között?
2. Hogyan hasonlítan{ össze a korszerű és a hagyom{nyos
anyagszükséglet-tervezési rendszereket, ideértve az
operatív anyagellátást is?
3. Mi a logisztikai nézőpont?
4. Milyen eszközökkel mérhetjük a logisztikai rendszer
működésének színvonalát?
5. Hogyan mutatná be a logisztikai stratégia egyes területeit
és kapcsolataikat a vállalati stratégia többi részével?
6. Melyek a beszerzési folyamat legfontosabb lépcsőfokai?
7. Milyen tárolási, kiszolgálási és raktárellátási rendszereket
ismer?
8. Mi a különbség a slack és a felesleges készlet között?
9. Hogyan magyarázná el a különbséget a készletkategóriák
és a készletfogalmak (készletnormák) között?
10. Hogyan jellemezné a készletnormák megadási
módjainak előnyeit és h{tr{nyait? (mind az alkalmazott
mértékegységek, mind a megállapításuk módja szerint!)
11. Mi a különbség az anyaghányad és a termelés
anyagigényessége között?
12. Hogyan jellemezné általánosságban az egyes
készletgazdálkodási rendszereket?
13. Melyek a ciklikus, a kétraktáros és a csillapításos modell
fő jellemzői, előnyei és h{tr{nyai?
14. Milyen módszereket ismer a forgóeszköz-gazdálkodás
hatékonyságának javítására, és hogyan, milyen
mérőszámokkal képes ellenőrizni intézkedései
hatékonyságát?
Speciális feladatok:
1. Számítsa ki a készlet fordulatainak számát és forgási
idejét, ha az átlagos forgóeszköz-állomány 300 eFt, az
adott időszak forgalma 3m Ft, az időegység napjainak
száma pedig 366!
2. Számítsa ki a készlet fordulatainak számát és forgási
idejét, ha az időszak {tlagos forgóeszköz-állománya 400
eFt, az egy napra eső forgalom 100 eFt, az időszak
napjainak száma pedig 366!
3. Számolja ki a harmadik negyedéves és az éves
kronologikus átlagkészletet, ha az alábbi készletállományi
adatok ismertek:
nyitókészlet január 1-én: 2000, zárókészlet január 31-én:
4000, zárókészlet február 28-án: 3500, zárókészlet március
31-én: 3500, zárókészlet április 30-án: 4000, zárókészlet
május 31-én: 4500, zárókészlet június 30-án: 5000,
zárókészlet július 31-én: 5500, zárókészlet augusztus 31-
én: 3500, zárókészlet szeptember 30-án: 3500, zárókészlet
október 31-én: 5000, zárókészlet november 30-án: 6500,
zárókészlet december 31-én: 1500.
4. Számolja ki az alábbi adatokból a forgóeszközökben
lekötött tőke fordulatainak sz{m{t!
Negyedéves nyitó készletállományok: I.I.: 560 eFt, IV. 1.:
520 eFt, VII. 1.: 850 eFt, X. 1.: 760 eFt, I. 1.: 220 eFt. Éves
árbevétel (forgalom): 14.640 eFt.
5. Számolja ki az alábbi adatokból a relatív forgóeszköz-
megtakarítást!
Negyedéves nyitó készlet{llom{nyok az első évben: I.1.:
280 eFt, IV. 1.: 620 eFt, VII. 1.: 700 eFt, X.I.: 640 eFt, I. 1.: 140
eFt. Negyedéves nyitó készletállományok a második
évben: I. 1.: 140 eFt, IV. 1.: 600 eFt, VII. 1.: 900 eFt, X. 1.: 800
eFt, I. 1.: 280 eFt. Éves {rbevétel az első évben: 60 millió Ft.
Éves árbevétel a második évben: 100 millió Ft.
6. Számolja ki az alábbi adatokból a vállalkozás
átlagkészletének a mennyiségét! (Valamennyi nap
munkanapnak számít!):
A készletből havonta átlagosan felhasznált mennyiség:
6000 db. A készletből h{romhavonta rendelnek. A
szállítási időtartam (rendeléstől a beérkezésig terjedő idő):
8 nap. A tapasztalatok szerint a sz{llít{si időtartam a
megadottnak akár a kétszerese is lehet.
7. Számolja ki az alábbi adatokból a vállalkozás
jelzőkészletének a mennyiségét! (Valamennyi nap
munkanapnak számít!)
A készletből havonta {tlagosan felhaszn{lt mennyiség:
30.000 db. A készletből kéthavonta egyszer rendelnek. A
szállítási időtartam (rendeléstől a beérkezésig terjedő idő):
4 nap. A tapasztalatok szerint a sz{llít{si időtartam a
megadottnak akár a másfélszerese is lehet.
8. Számolja ki az alábbi adatokból, mekkora legyen az adott
raktár napi anyagmozgatási kapacitása!
A raktár várható forgalma napi bontásban: hétfő: 50 t,
kedd: 35 t, szerda: 40 t, csütörtök: 40 t, péntek: 15 t.
Szombaton és vasárnap a raktár zárva van.
9. Számolja ki az alábbi adatokból, mekkora legyen az adott
raktár anyagmozgatási kapacitása óránként!
A raktár várható napi forgalma kétóránkénti bontásban: 8-
10 h: 20 t, 10-12 h: 12 t, 12-14 h: 8 t, 14-16 h: 16 t. A raktár
csak 8 és 16 óra között tart nyitva.
10. Számítsa ki a forgóeszközök fordulatainak számát 1997-
re és 1998-ra a megadott adatok segítségével!
Forgóeszköz-állomány adatok (ezer forintban,
nyitókészletek): 1997. jan. 1.: 2300, 1998. jan. 1.: 4200, 1999.
jan. 1.: 5500, 1997. ápr. 1.: 2600, 1998. ápr. 1.: 5000, 1997. júl.
1.: 3500, 1998. júl. 1.: 4900, 1997. okt. 1.: 4600, 1998. okt. 1.:
6100. Forgalmi adatok (ezer forintban): 1997. I. félév:
52.000. 1998. I. félév: 58.000. 1997. II. félév: 55.000. 1998. II.
félév: 61.000. Értékelje a vállalkozás forgóeszköz-
gazdálkodását a kapott adatok segítségével!
11. Számítsa ki a gazdaságos rendelési mennyiséget és az
ut{npótl{si időközt, ha az éves szükséglet 100.000 db, a
rendelés feladási költség 40 eFt, egy termék készlettartási
költsége pedig 8 Ft/db!
10. FEJEZET PÉNZGAZDÁLKODÁS
10.1. A vállalati pénzgazdálkodás feladatai
A tőkés gazdas{g monetariz{lt gazdas{g, a piaci folyamatok
pénz közvetítésével zajlanak. A vállalkozáson belül külön
feladat a pénzeszközök kezelése, a pénzügyi források
biztosítása. A pénzgazdálkodás * nem „termeli” a pénzt (ez az
egész vállalkozás feladata), hanem gazdálkodik vele. A
pénzgazdálkodás feladata, hogy a finanszírozás és a
pénzeszközökkel való gazdálkodás minél olcsóbb legyen,
illetve minél nagyobb jövedelmet termeljen. A
pénzgazdálkodásnak a vállalkozás minden területére
kiterjedő, mérlegszerű összhangot kell teremteni a
pénzfelhasználás területén, és biztosítani az ennek megfelelő,
tényleges pénzáramlást. A pénzgazdálkodás a vállalkozás
minden pénzügyi folyamatát átfogja. A pénzgazdálkodásnak
alapvetően h{rom, egym{sba fonódó területe van:
* A pénzgazdálkodás az a vállalati tevékenység, amely a vállalkozás minden
pénzügyi folyamatát átfogja. A pénzgazdálkodás feladata, hogy a finanszírozás és a
pénzeszközökkel való gazdálkodás minél olcsóbb legyen, illetve minél nagyobb
jövedelmet termeljen.
– a pénzügyi stratégia kialakítása,
– a folyó termelés és a beruházások finanszírozásának
biztosítása,
– a pénzeszközökkel való gazdálkodás, a pénzügyi
folyamatok ellenőrzése.
10.2. A pénzügyi stratégia
A vállalkozás egészének stratégiáját pénzügyi oldalról a
pénzügyi stratégia alapozza meg. Ebben jelölik meg az összes
vállalati tevékenység pénzügyi forrását, valamint döntenek a
fölös pénzeszközök {tmeneti befektetéséről.
A pénzügyi stratégia alapvető céljai a következők lehetnek:
– Likviditásorientált stratégia,
– Jövedelmezőségorient{lt stratégia,
– Bevételorientált stratégia,
– Nyereségorientált stratégia,
– Vagyonorientált stratégia.
Likviditásorientált stratégia: elsődleges fontoss{gú a
vállalkozás mindenkori pénzügyi egyensúlya,
fizetőképességének folyamatos fenntart{sa. Ez minden
pénzügyi stratégiának része kell, hogy legyen, mivel ez a
pénzgazdálkodás lényege.
Jövedelmezőségorient{lt stratégia: alacsony költségű
idegen tőke bevon{s{val növelni a saj{t tőkére jutó hozamot
(tőke{ttétel). Ez a stratégia bővülő piacokon alkalmazható jól,
ahol a forgalomnövekedésnek csak a tőkehi{ny a g{tja. Az
idegen tőke alkalmaz{s{t mindig pontos gazdas{goss{gi
számításokkal kell alátámasztani.
Bevételorientált stratégia: a stratégia a vállalati bevétel
felhasználásának pontos megtervezésére irányul. Elsődleges
kérdés ennél a stratégiánál a bevétel üteme. (A háztartások
pénzügyi stratégi{ja jellemzően ilyen.)
Nyereségorient{lt stratégia: itt a stratégia a képződő
nyereség felhasználásának pontos megtervezésére irányul. A
bevételorient{lttól eltérően sokkal kisebb figyelmet szentel a
folyó költségeknek és a folyó bevételeknek.
Vagyonorient{lt stratégia: a v{llalati tőke növelése {ll a
központban. Ez a stratégia a bővülő, erősödő v{llalkoz{s
esetében hatékony, amikor minden pénzügyi folyamatot a
tevékenység kibővítésének rendelnek al{. (Ez történik a
háztartásban is, amikor pl. a csal{d új lak{sra gyűjt.)
1. Pénzügyi pozícióelemzés, ezen belül különösen:
– az előző időszak pénzügyi folyamatainak elemzése,
– a várható bevételek és kiadások felvázolása,
– a vállalkozás vagyoni helyzetének elemzése.
2. A forr{sok jellegéről és ar{nyairól való döntés (idegen és
saját forrás aránya).
3. A nyereség és felhasználásának megtervezése.
4. Átmenetileg fölös pénzeszközök befektetésének
megtervezése.
5. Hatékonyabb pénzgazd{lkod{st elősegítő intézkedések
előír{sa (pl. pénzkímélő fizetési módok, halasztott fizetés
a sz{llítóknak, jobb beszedési módszer a vevőkkel
szemben).
6. Összhang megteremtése a pénzügyi stratégia és a
vállalati stratégia között.
62. ábra: A pénzügyi stratégia elkészítésének menete
A vállalkozás pénzügyi stratégiáját is a vállalatvezetés alkotja
a pénzügyi vezetéstől kapott inform{ciók és előkészített
anyagok segítségével. A v{llalatvezetés {ltal{ban csak a fő
stratégiai szempontokat adja meg, a részletek kidolgozása a
pénzgazdálkodási terület feladata.
A vállalkozás pénzügyi stratégiájának megalapozását
szolgálja a cash-flow-elemzés*. Jelentése: (készpénz-áramlás. A
vállalkozás tényleges pénzkiadásait és pénzbevételeit
tartalmazza. A cash-flow alapvetően kétféle lehet: előzetes, azaz
tervező cash-flow és utólagos, azaz elemző cash-flow. Az
előzetes cash-flow a pénzügyi stratégia legfontosabb eleme. Ez
biztosítja a mérlegszerű összhangot a v{llalkoz{s kiad{sai és
bevételei között az adott időszakra. Itt tervezik meg a
kiadásokat és a bevételeket, itt bukik ki az esetleges külső
finanszírozási igény, illetve az ideiglenesen nélkülözhető (és így
leköthető) pénzeszköz.
Az utólagos cash-flow az elmúlt időszakok tényadataiból
épül fel. Ez mutatja meg, mennyire volt hatékony a
pénzgazdálkodás a vállalkozásnál, sikerült-e a likviditás
folyamatos fenntartása, illetve az egyéb stratégiai célok elérése.
A cash-flow-kimutatás a vállalati beszámoló részét képezi,
amely az {llami szerveknek (elsősorban az adóhatós{gnak) ad
képet a v{llalkoz{s teljesítményéről.
A cash-flow elemzéshez az adatokat a számviteli rendszerből
nyerjük. A cash-flow elemzés a re{lis teljesítményre épülő
kettős könyvvitel adatait fordítja a tényleges pénz{raml{s
nyelvére. Ennek sémáját mutatja be a 63. ábra.
1. Működésből sz{rmazó pénz{ram =
+ értékcsökkenési leírás
+ szállítóállomány-változás
* A cash-flow elemzés a vállalkozás tényleges pénzkiadásait és pénzbevételeit
tartalmazza. Lehet előzetes, azaz tervező cash-flow és utólagos, azaz elemző cash-
flow.
- vevő{llom{ny-változás
+ tartós passzíva-változás
2. Befektetésből sz{rmazó pénz{ram =
+értékesített tárgyi eszközök
- vásárolt tárgyi eszközök
+ tartós befektetések értékesítése
- új befektetések
3. Pénzügyi tevékenységből eredő pénz{ram =
+ hosszú lejáratú hitelfelvétel
- hosszú lejáratú hiteltörlesztés
+ részvény, kötvény kibocsátása
- saját részvény, kötvény visszavásárlása, törlesztése
4. Teljes pénzáram
Értékcsökkenési leírás: a könyvvitelben levonják, pedig
tényleges kifizetés nincs.
Szállító állomány-változás: ha az állomány növekedést mutat,
akkor tartoz{saink nőttek sz{llítóink felé, kevesebbet
fizettünk, nagyobb pénzösszeg felett rendelkezünk, mint a
teljesítés alapján kellene, ha pedig az állomány csökkenést
mutat, akkor a teljesítésen túlmenően fizettünk az adott
időszakban, így pénzeszközeink csökkentek. A + jel azt
jelenti, hogy a változ{s ir{ny{val megegyezően kell
figyelembe venni a változás mértékét.
Vevő{llom{ny-változás: itt a v{ltoz{st fordított előjellel kell
figyelembe venni: ha nő a vevő{llom{ny, az a pénzeszközeim
csökkenését jelenti, mert a vevők a teljesítésemnél kevesebbet
fizettek a vizsgált időszakban
Tartós passzíva-változás: egyéb kötelezettségeim nőttek,
kevesebbet fizettem, mint kellett volna, pénzállományom
ennyivel nőtt, és fordítva
63. ábra: A cash-flow elemzés folyamata
10.3. A vállalati tevékenység finanszírozása
A finanszírozás történhet saját forrásból* és idegen
forrásból. A saj{t forr{s alapvetően a v{llalkoz{s alaptőkéje
(törzstőkéje), illetve annak felemelése, a nyereség és az
amortizáció, de ilyen forrást biztosíthat más vállalkozás
felvásárlása, vagy azzal való egyesülés. Idegen forráshoz
sokféleképpen juthat a vállalkoz{s, ezekről a tov{bbiakban lesz
szó.
A finanszírozás területén különbséget kell tenni a folyó
termelés és a beruházás finanszírozása között. A folyó
termelést rövid lej{ratú hitelekből, a beruh{z{st hosszú lej{ratú
hitelekből kell finanszírozni. A pénzgazd{lkod{s zavarait
jelezheti, ha tartós befektetéseket átmenetileg felszabaduló
pénzeszközökből, rövid lej{ratú hitelekből, könnyen pénzzé
tehető készletekből finanszíroznak. Ugyanígy veszélyes lehet,
ha hosszú lejáratú hitelekből folyó termelési kiad{sokat
finanszíroznak. Ezeket keresztfinanszírozásnak hívjuk, aminek
elkerülése a pénzgazdálkod{s első aranyszab{lya*:
Tilos a folyó termelést hosszú lejáratú, a beruházásokat
pedig rövid lej{ratú hitelből finanszírozni.
10.3.1. A folyó termelés finanszírozása
A folyó termelés rövid távú finanszírozást igényel. A
befektetett tőke forg{sa gyors, hamar megtérül. Ennek ellenére
gyakori, hogy a v{llalkoz{s nem tudja saj{t tőkéből
finanszírozni a folyó termelést. Ilyenkor a pénzgazdálkodás
* A saj{t forr{s alapvetően a v{llalkoz{s alaptőkéje (törzstőke), illetve annak
felemelése, a nyereség és az amortizáció, de ilyen forrást biztos íthat más
vállalkozásfelvásárlása, vagy azzal való egyesülés is. * A pénzgazd{lkod{s első aranyszab{lya: tilos a folyó termelést hosszú lej{ratú, a
beruh{z{sokat pedig rövid lej{ratú hitelből finanszírozni.
feladata, hogy más módon teremtse meg a tevékenység
pénzügyi alapjait.
Ennek eszközei a következők lehetnek:
– rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel,
– kereskedelmi hitel,
– váltóleszámítolás,
– faktoring.
Rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel. Ez általában
szabályos hitelkérelmet feltételez, a hitelképesség
bizonyításával és fedezet nyújtásával együtt. Nagy segítség, ha
a termékre vonatkozó, fizetési ígéretet is tartalmazó
megrendelést (szerződést) tud a v{llalkoz{s felmutatni.
Hátránya, hogy a kamat relatíve magas ezeknél a hiteleknél.
Kereskedelmi hitel. A v{llalkoz{s később fizet sz{llítóinak,
akik ilyenformában tulajdonképpen hiteleznek neki. Előzetes
megegyezést igényel, különben erőteljesen rontja a v{llalkoz{s
piaci megítélését. Bárki hozzájuthat ilyen hitelhez, ami nem is
jár effektív pénznyújtással, hanem csak a pénzfizetési
kötelezettség elhalasztásával. Ennek ellenére ez igen nagy
segítség a vállalkozásnak és igen gyakori a gazdasági életben.
Váltóleszámítolás. A pénzforr{sok bővítésének az a módja,
amikor a követelést váltó formájában elismerik, és ezt a váltót a
bank, jutalék levonása mellett (innen a leszámítolás szó)
megveszi. Ilyenkor a v{llalkoz{s előbb jut a pénzhez, a bank
mintegy meghitelezi a követelését. A vállalkozás is kötelezett
marad a bank felé a váltóban foglalt összeg kifizetéséért,
amennyiben az adós nem fizet. A váltó nem más mint egy
jogilag formalizált fizetési ígéret.
Faktoring. Valamelyik erre szakosodott pénzintézet
megvásárolja a vállalkozás követelését. A behajtás kockázatát itt
a pénzintézet viseli, meglehetősen magas jutalékért, ami éppen
a behajt{s eredményességének valószínűségétől függ.
Bizonytalan kétes követelések vételi ára akár az eredeti
követelés 10-20%-a is lehet.
10.3.2. A beruházások finanszírozása
A beruházások hosszútávú finanszírozást igényelnek, mivel
megtérülési idejük hosszú. A beruházásokat idegen forrásból a
következő módokon lehet finanszírozni:
– hosszú lejáratú bankhitel,
– lízingfinanszírozás,
– kötvénykibocsátás.
Hosszú lejáratú bankhitel. A bank ilyenkor fedezetként
által{ban jelz{logot jegyeztet be a hitelből megvalósított
eszközre, és egyéb biztosítékokat is kérhet. A hosszú lejáratú
bankhitel felvételét mindig pontos gazdaságossági
számításokkal, üzleti tervvel kell alátámasztani.
Lízingfinanszírozás. A lízing egy olyan sajátos bérlet, ahol a
dolog megsemmisülésének, megrongálódásának a kockázatát a
bérbevevő (a lízingbevevő) viseli. Bérlet esetén ez a k{rveszély a
bérbeadót terheli. A lízingbe adott dolog a szerződés lej{rtakor
{tmehet a lízingbevevő tulajdon{ba. A lízing előnye, hogy
megkíméli a vállalkozást az egyszeri nagy pénzkiadástól, a
beruházást más finanszírozza (egy bank, vagy egy tőkeerős
vállalat), a vállalkozás részletekben törleszt a lízingdíjjal.
Kötvénykibocsátás. A hosszútávú finanszírozás
leghatékonyabb és legolcsóbb módja. Csak olyan vállalkozások
bocsáthatnak ki kötvényeket a siker reményében, amelyek a
piaci környezet {ltal elismerten stabilak, fizetőképesek és fizető-
készek. Ellenkező esetben a nagyközönség nem fogja
megvásárolni a kibocsátott kötvényeket. A kötvények után a
vállalkozás kamatot fizet, ami lehet fix vagy változó. A
kötvénytulajdonos (a részvényessel ellentétben) nem vesz részt
a vállalkozás irányításában.
10.3.3. A tőke{ttétel (leverage)
A finanszírozási források között a saját és idegen források
ar{ny{t fejezi ki a tőke{ttétel. Idegen tőkét akkor érdemes
alkalmazni, ha a költsége alacsonyabb, mint a vele elérhető
hozam. Ebben az esetben az idegen tőke hozam{nak egy része a
saj{t tőke hozamaként jelenik meg, mintegy „{ttevődik” a saját
tőkére. Az idegen tőke alkalmaz{s{n{l arra kell vigy{zni, hogy
költsége minél kisebb legyen hozamánál. Ekkor lesz a
legnagyobb a saj{t tőkére jutó hozam. A finanszírozás második
aranyszabálya* szerint:
Minél nagyobb az idegen tőke ar{nya az össztőkén belül,
és minél kisebb annak költsége az össztőke hozadék{hoz
viszonyítva, ann{l nagyobb a saj{t tőkére jutó hozam.
Példa: a v{llalkoz{sba fektetett saj{t tőke 10 millió forint, az
igénybe vett idegen tőke 50 millió forint. Ha a v{llalkoz{s
profitrátája 15%-os, és az idegen tőke költsége 10%-os, akkor a
saj{t tőkére jutó hozam 4 millió forint lesz, azaz 40%-os. Az
idegen tőke segítségével növeltem a saj{t tőke hozam{t. Ha az
idegen tőke ar{ny{t növelem (befektetek még 50 millió forint
idegen tőkét), ak{r költségét csökkentem (péld{ul jelen esetben
10%-ról 8%-ra), akkor a saj{t tőkére jutó hozam nőni fog.
10.3.4. A finanszírozás alapelvei
A vállalkozás pénzügyi finanszírozásának biztosításakor a
következő alapelveket kell szem előtt tartani:
* A finanszíroz{s m{sodik aranyszab{lya: minél nagyobb az idegen tőke ar{nya az
össztőkén belül, és minél kisebb annak költsége az össztőke hozadék{hoz viszonyítva,
ann{l nagyobb a saj{t tőkére jutó hozam.
– a rentabilitás elve,
– a biztonság elve,
– a normativitás elve,
– a rugalmasság elve,
– a likviditás elve.
A rentabilitás elve. Ezt fejezi ki a finanszírozás második
aranyszab{lya az idegen tőke alkalmaz{sa esetére.
A biztonság elve. A finanszírozás és a befektetések közötti
összhangot fejezi ki a finanszíroz{s első aranyszab{ly{nak
szellemében. Ezen belül különösen:
– Összhangot kell teremteni a befektetés hasznos
üzemideje és a kölcsön futamideje között. Ez azt jelenti,
hogy legal{bb a törlesztési idő végéig termeljen
jövedelmet a befektetés, különben veszélybe kerül a
kölcsön visszafizetése.
– Összhangot kell teremteni a befektetés jövedelmezővé
v{l{sa és a kölcsöntörlesztés kezdete (a türelmi idő
lejárta) között. A befektetés ugyanis nem lesz általában
azonnal nyereségtermelő. A beruh{z{st meg kell
valósítani, üzembe kell helyezni, a gyártást fokozatosan
lehet felfuttatni. Ezeket szok{s a beruh{z{s negatív előjelű
éveinek nevezni. Ennek nem szabad hosszabbnak lenni a
kői-csőn visszafizetésének megkezdésére adott
haladéknál, a türelmi időnél.
– Összhangot kell teremteni az össztőke jövedelmezősége
és az adósságszolgálati ráta között. Ez tulajdonképpen a
rentabilitási elv más formában való kifejezése.
A normativitás elve. Az idegen tőke bevon{s{ra csak akkor
kerülhet sor, ha mindkét fél érdekeinek megfelel. Ezt fejezi ki a
normativitás elve. A hitelt nyújtó is a maga érdekeit követi a
hitel nyújt{sakor. Amennyiben ez tal{lkozik az idegen tőkét
igénylő v{llalkoz{s érdekeivel, a tőkebevon{s megvalósítható.
Gyakori, különösen kisvállalkozásoknál, hogy a vállalkozás
nem veszi figyelembe a hitelnyújtók érdekeit, ezért igen
nehezen jutnak hitelhez.
A rugalmasság elve. A pénzügyi források biztosítását úgy
kell megszervezni, hogy az rugalmasan tudjon alkalmazkodni a
vállalkozás pénzigényéhez. Ez feltételezi a gyors hitelhez jutást,
illetve a hitelfelvételtől tartózkod{st, a hitelkeretek
felmondását. Fontos szerep juthat itt a megújuló (ún. rulírozó)
hitelkereteknek, az automatikus folyószámla hiteleknek. A
rugalmasságot biztosítják a pénztartalékok és a könnyen
mobilizálható készletek.
A likviditás elve. Ez a vállalkozás folyamatos
fizetőképességének a fenntartását jelenti. A pénzgazdálkodás
legfontosabb stratégiai célja természetesen megjelenik a
finanszírozás alapelvei között is. A vállalkozás a finanszírozás
ezen alapon történő megszervezésével biztosítja a stratégiai cél
elérését.
10.4. A pénzeszközökkel való gazdálkodás,
a pénzfolyamatok ellenőrzése
A v{llalkoz{sn{l nemcsak biztosítani kell a megfelelő
pénzügyi forr{sokat, de gondoskodni kell azok kezeléséről is. A
vállalkozáson belül ki kell alakítani a pénzkezelés rendjét. Meg
kell határozni, hogy kik, milyen feltételek mellett
rendelkezhetnek a pénzforr{sok fölött. Megfelelő helyiséget és
eszközöket (pénzt{rat) és munkaerőt (pénzt{rost) kell
biztosítani, amennyiben a vállalkozásnál készpénzes be- és
kifizetések is vannak. Gondoskodni kell a pénzeszközök és az
azzal egyenértékű értékpapírok biztons{gos őrzéséről. Meg kell
szervezni a pénzügyi folyamatok ellenőrzését is. A
pénzeszközökkel való gazdálkodás legfontosabb területei:
– A pénzkifizetések és pénzbefizetések rendjének
szabályozása. A pénzkifizetések rendjének szabályozása
kiterjed:
a kifizetés alapjául szolgáló teljesítés igazolójának a
meghatározására,
a kifizetést engedélyező utalványozó meghatározására,
a pénzgazd{lkod{si területről az ellenjegyzést megadó
meghatározására.
– A pénzgazdálkodás személyi (a munkaerő-gazdálkodás-
sal együttesen) és tárgyi (az álló- és forgóeszköz-gazdál-
kodással együttesen) feltételeinek megteremtése.
– A v{llalkoz{s belső és külső pénzügyi kapcsolatainak
megszervezése.
A vállalkozásnak pénzkezelési szabályzatot kell készíteni, és
napi pénztárjelentést kell vezetni. A pénzkezelési szabályzat
foglalja össze a pénz ki- és befizetésre vonatkozó vállalati
előírásokat. Meghatározza a vállalkozásnál maximálisan
tartható készpénzmennyiséget, a pénztár nyitvatartási rendjét,
az utalv{nyoz{si rendet, a pénzt{ri elsz{mol{s és ellenőrzés
rendjét, a készpénzkímélő eszközökkel történő fizetés rendjét
(átutalás, inkasszó, csekkforgalom szabályozása), a különféle
bónok (étkezési jegyek, benzinjegyek, ruhajegyek) kezelésének
szabályait, a pénztári és pénztáron kívüli pénzkezeléssel
kapcsolatos felelősségi szab{lyokat.
Kiemelt feladat a vállalkozáson belül a pénzforgalom
hathatós ellenőrzésének megszervezése. Ezt a megfelelő
dokument{l{ssal, a rendszeres ellenőrzési tevékenységgel, a
szigorú felelősségi rendszerrel, a megfelelő munkaerő-
kiválasztással lehet elősegíteni. A v{llalkoz{snak vannak belső
és külső pénzügyi kapcsolatai. Ezeknek a kiépítése és
működtetése szintén a pénzgazd{lkod{s feladata.
A belső kapcsolatokat a menedzserekkel, munkavállalókkal,
tulajdonosokkal lebonyolított pénzforgalom jelenti. Ez a
vállalkoz{s résztvevőivel kapcsolatos pénzgazd{lkod{s. A
bérfizetés, az egyéb juttatások, az osztalékfizetés rendjének
szabályozása a pénzgazdálkodás feladata.
A külső kapcsolatok is h{rom szinten elemezhetők:
– piaci szereplőkkel fenn{lló pénzkapcsolatok (szállítók és
vevők),
– bankokkal szembeni pénzkapcsolat (hitelek és betétek),
– állami pénzkapcsolatok (adók és támogatások).
A piaci szereplőkkel kapcsolatban ki kell alakítani a
fizetések és a beszedések rendjét: milyen hat{ridővel és milyen
módon fizet a vállalkozás, milyen lépéseket tesz abban az
esetben, ha valamelyik vevője késlekedik a fizetéssel, stb.
A bankokkal való kapcsolattartás keretében lei kell alakítani
a hitelkérelem benyújtásának személyi és tárgyi feltételeit (az
erre vonatkozó gazdálkodási területekkel összhangban).
Különös gondot kell fordítani a banki átutalások rendszerének
megfelelő megszervezésére.
Az állammal szembeni fizetési kötelezettségek teljesítése
érdekében pontosan ismerni kell a bevallási és fizetési
határidőket, ezek elkészítésének és befizetésének feltételeit meg
kell teremteni, és a pénzgazdálkodás keretein belül
gondoskodni kell arról is, mindig megfelelő pénzeszköz {lljon
rendelkezésre a fizetési kötelezettségek teljesítéséhez.
10.5. Ellenőrző kérdések
1. Hogyan jellemezné a pénzgazdálkodás feladatait a
vállalkozáson belül?
2. Mi az eltérés a pénzügyi stratégia egyes irányai között?
3. Mi a pénzügyi stratégia elkészítésének menete, és milyen
célt szolgálnak az egyes szakaszok?
4. Milyen feladatokat lát el a cash-flow elemzés?
5. Milyen eltéréseket tud kimutatni a folyó termelés és a
beruházások finanszírozása között?
6. Milyen veszélyekre figyelmeztetnek a finanszírozás
alapelvei?
7. Milyen feladatok merülnek fel a pénzeszközökkel való
gazdálkodás területén?
Speciális feladatok:
1. A v{llalkoz{sn{l alkalmazott idegen tőke 200 millió forint.
Az ut{na fizetendő kamat 10%. A v{llalkoz{s profitr{t{ja
17%. Mekkora a tőke{ttételből fakadó nyereség?
2. Készítsen egy egyszerű sz{mítógépes programot a cash-
flow elemzés gyors futtatására!
11. FEJEZET – A CSŐDMENEDZSMENT
11.1. A csődmenedzsment a v{llalati működés
egyes szakaszaiban
A piacgazdasági verseny körülményei között minden
vállalkoz{s előtt ott lebeg a v{ls{g, majd a megszűnés réme. A
válsággal sok mindent lehet tenni, egyet azonban nem: kiiktatni
a lehetőségét. B{rmelyik v{llalat, a legnagyobbak is, b{rmikor
szembekerülhetnek a v{ls{g, sőt a teljes felsz{mol{s, eltűnés
rémével. Az amerikai PanAm légitársaság, a holland Fokker
repülőgépgy{r péld{ja bizonyítja az 1990-es évekből, hogy az
óri{sok sem mentesek a teljes felsz{mol{shoz vezető csőd
veszélyétől.
A nehéz helyzetbe, a kiadós, mély válságba került
vállalatmonstrumok pedig egyáltalán nem számítanak ritka
esetnek a nemzetközi gazdas{gi életben. Sőt, szinte jellemző,
hogy minden nagyobb vállalat megél egy-két nehezebb
periódust működése folyam{n. Végleges megszűnésük azért
ritka, mert sok lehetőség van a v{ls{gból való kil{bal{sra, a
jogutód nélküli felszámolás elkerülésére. Ebben a fejezetben
döntően ezekről az egyéb módokról, a v{ls{g leküzdésének
eszközeiről lesz szó. A fejezet elején a v{ls{g megelőzésének
módszereit, a fejezet végén pedig a felszámolás gazdaságtani
vonatkozásait is megvizsgáljuk.
A vállalkozások nehéz helyzetbe kerülése egyszerre von
maga után jogi és gazdasági következményeket. A válságból
való kilábaláshoz is vegyesen alkalmaznak speciális jogi és
gazdasági eszközöket. Bármennyire is csábító a kísértés, jelen
fejezetben kizárólag a gazdasági eszközökkel foglalkozunk,
tudva tudván, hogy a gyakorlatban a két eszközrendszer
szorosan összekapcsolódik.
Az eddigiek során az egészséges vállalatokkal foglalkoztunk,
a vállalkozások „élettanával”. Most a kóros v{llalati működés
leírása és elemzése következik, azaz a vállalkozások
„patológiája”. Először mag{t a v{ls{got kell felismernünk
(„diagnózis”). Ezután megállapítjuk a válság okait
(„etiológia”), majd a leküzdéséhez szükséges teendőket
(„terápia”), és külön foglalkozunk a gyógyít{st végző
válságmenedzserrel (a „terapeutával”).
Az itt tárgyaltak segítséget nyújtanak a válságok
természetrajzának megértéséhez, ennek révén pedig azok
leküzdéséhez. Megismerve a válságok elleni eszközöket,
képesek leszünk egy adott vállalkozás válságmenedzselésében
aktív szerepet játszani, megérteni a szükséges intézkedéseket,
és együttműködni a felmerülő problém{k megold{s{ban.
A v{llalati működés a v{ls{gmenedzselés szempontj{ból
h{rom jól elkülöníthető szakaszra osztható:
– preventív válságmenedzselés,
– a fenyegető v{ls{g menedzselése,
– likvidációs válságmenedzselés.
Preventív válságmenedzselés*: az első szakaszban a v{llalati
tevékenység normális mederben folyik, a vállalat piaci helyzete
stabil, realizálja az ágazatában szokásos nyereséget, esetleg
annál is többet. Ebben a szakaszban is foglalkozni kell azonban
a válság bekövetkezésének a lehetőségével. A v{ls{gszitu{ció
ugyanis objektív, a v{llalattól független események eredőjeként
is megrengetheti a belül mégoly stabil vállalatot is. A vállalati
* A megelőző v{ls{gmenedzselés alapvető célja: a v{llalat megtart{sa az adott,
kedvező piaci helyzetben, a v{ls{gjelenségek felbukkan{s{nak lehetőségét
minimálisra csökkentve.
működés e felhőtlen ideje alatt a megelőző (idegen szóval:
preventív) válságmenedzselésnek van létjogosultsága. Ebben a
vállalati stratégiának fontos szerep jut. Nem járunk messze az
igazságtól akkor, ha azt mondjuk, hogy a vállalati stratégia
döntően a v{ls{gok megelőzését szolg{lja.
A megelőző válságmenedzselés – a vállalati stratégia
egészéhez hasonlóan – a v{llalat első sz{mú vezetőjének (elnök,
vezérigazgató, ügyvezető igazgató, stb.) a feladata. A megelőző
váls{gmenedzselés alapvető célja: a v{llalat megtart{sa az adott
kedvező piaci helyzetben, a válságjelenségek felbukkanásának
lehetőségét minim{lisra csökkentve.
A fenyegető v{ls{g menedzselése: a második szakaszban a
v{llalatnak a m{r fenyegető, illetve bekövetkezett v{ls{ggal kell
szembenéznie. Ez a válságmenedzselés igazi területe.
Elhárítani a fenyegető v{ls{got, illetve kivezetni a v{llalatot a
már kialakult válságból. Ebben a szakaszban a válság
súlyoss{ga szempontj{ból igen eltérő f{zisokban történhet meg
a beavatkoz{s, a v{ls{gmenedzselés. Ezek az eltérő f{zisok
eltérő kezelést igényelnek.
A válságmenedzselés itt már általában speciális
válságmenedzserek bevonásával folyik. Ezeket beoszthatják az
addigi első sz{mú vezető mellé is, akut v{ls{ghelyzet esetén
azonban gyakoribb az addigi vezető lev{lt{sa, és új,
válságkezelésben jártas szakember kinevezése a vállalat élére.
Likvidációs válságmenedzselés: a harmadik szakaszban a
vállalat már menthetetlen, felszámolása elkerülhetetlenné vált.
A v{ls{gmenedzselés minden létező form{j{nak az a célja, hogy
ezt a szakaszt elkerülje. A feladat ilyenkor a vállalat megmaradt
eszközeinek minél kedvezőbb {ron történő értékesítése, a
vállalat hitelezőinek minél teljesebb mértékű kielégítése, a
v{llalat megszűnésével okozott t{rsadalmi-gazdasági veszteség
minimalizálása. Ezt a feladatot már mindig a felszámoló látja el.
A felsz{moló értesíti a hitelezőket, felméri a v{llalat tartoz{sait
és követeléseit, behajtja a követeléseket, valamint a törvényben
meghatározott sorrendben kielégíti a tartozásokat. Ezek után a
v{llalkoz{st kivezetik a cégjegyzékből, és megszűnik létezni. Ez
utóbbi jogi aktus zárja le a vállalkozás pályafutását.
Vállalat állapota „egészséges
szakasz”
„beteg
szakasz” „eltemetés”
Válságmenedzselés
jellege megelőző zavarelhárító likvidációs
Válságmenedzselés
irányítója
vezér-
igazgató
válság-
menedzser felszámoló
64. {bra: A v{ls{gmenedzselés fő szakaszai
11.2. A megelőző (preventív-stratégiai)
válságmenedzselés
Megelőző v{ls{gmenedzselésről akkor beszélhetünk, ha a
vállalat még nincs válsághelyzetben, és még csak nem is
fenyeget ilyen helyzet. Ennek a „válságmentes” helyzetnek a
vállalati vezetés tudtától függetlenül fenn kell állnia.
Amennyiben v{ls{g fenyeget, a megelőző v{ls{gmenedzselés
nem elegendő, hanem konkrét v{ls{gelh{rító intézkedéseket
kell tenni. Ez akkor is igaz, ha a vezetés nem tud a válságról.
Ilyenkor a legfontosabb feladat a válság közeledtére utaló jelek
felismerése, és a megfelelő v{ls{gelh{rító stratégia kiv{laszt{sa.
Mindez már a zavarelhárító válságmenedzselés
problémakörébe tartozik.
Az aktív válságprevenció három fő részből tevődik össze:
1. Jövőkutat{s: a jövőt befoly{soló tényezők rendszeres
vizsgálata.
2. Futurológia: a tevékenység komplex jövőképének
előrevetítése.
3. Trendek és prognózisok: a működő folyamatok v{rható
v{ltoz{sainak előrejelzése.
A fentiek szolgáltatják azt az információs bázist, amire egy
hatékony megelőzési stratégia felépülhet. Ennek a megelőzési
stratégi{nak elsősorban az {ltal{nos v{llalati stratégia keretein
belül kell megjelennie. A válság megjelenése általában a
vállalati stratégia kudarca, és ennek következtében a vállalati
stratégia kidolgoz{s{ért felelős vezetés kudarca is.
A v{llalati stratégia v{ls{gmegelőző tartalma mellett
alkalmaznak konkrét válságelhárító technikákat is. Ilyenkor
várható válságszituációkat modelleznek, és megpróbálnak
ezekre felkészülni. Természetesen csak arra érdemes
felkészülni, ami reálisan bekövetkezhet. Magyarországon nem
érdemes földrengés esetére vállalati cselekvési programot
kidolgozni, ami egy japán vállalat számára mindenképpen
megfontolandó. A költség-haszon elemzés itt is elkerülhetetlen.
A későbbiekben t{rgyalandó, ún. „bombarobbanásos”
válságokn{l ezek a megelőző, v{ls{gelh{rító technik{k jelentik
az egyetlen hatékony védekezési módot. Ezeket ezért
részletesen majd ott tárgyaljuk.
11.3. A zavarelhárító válságmenedzselés
11.3.1. A válság fázisai
A v{ls{got, attól függően, hogy mennyire mélyen érinti a
vállalatot, különböző f{zisokra oszthatjuk.
A válság fázisai a következők:
– fenyegető v{ls{g,
– lappangó (látens) válság,
– konkrét válság,
– kiterjedt/kifejlett válság,
– akut (heveny) válság.
Fenyegető v{ls{g: a válság még nem érintette meg a
vállalatot, de bizonyos jelek arra utalnak, hogy a vállalat
működésében a jövőben zavarok keletkezhetnek. Ebben a
fázisban lehet a leghatékonyabb a zavarelhárító
válságmenedzsment. Még semmi végzetes nem történt, a
folyamatok visszafordíthatok („reverzibilisek”). A válság
kibontakozásának elhárítását, a vállalati működés időbeni jó
irányba fordítását ezért is nevezik az angol irodalomban
„turnaround management”-nek. Minél korábban ismerik fel a
fenyegető v{ls{got, ann{l hatékonyabban akad{lyozható meg
annak bekövetkezése. Itt elegendő lehet a v{llalati stratégia
megfelelő módosít{sa is.
Lappangó (látens) válság: a válság már elérte a vállalatot, de
igazán kézzelfogható következményei még nincsenek. A
zavarelhárítás, a „turnaround” még itt is igen hatékony lehet,
amennyiben sikerül a v{ls{g okait felt{rni, és létét megfelelően
tudatosítani a vezetésben. A v{llalati stratégia megfelelő
módosít{sa mellett szükséges a v{ls{got előidéző okokat
megszüntetni.
Konkrét válság: a válságjelenségek már nyilvánvalóak, a
vállalati működésben egyértelmű zavarok mutatkoznak. Ebben
a fázisban már szükséges a vállalati folyamatokba, a vállalat
szerkezetébe történő jelentős beavatkoz{s. Nevezik ezt reorga-
nizatív zavarelhárításnak is. Most már aktív válságmenedzselés
szükséges, a vállalatnál kiemelten kell foglalkozni a
válságjelenségek leküzdésével. Különálló válságmenedzselési
stratégia készítése szükséges. Talán ez az utolsó szakasz, ahol
nagyobb „véráldozatok” nélkül leküzdhető a v{ls{g.
Kiterjedt/kifejlett válság: a válságjelenségek
elhatalmasodtak a v{llalaton, a v{llalati működésben komoly
zavarok mutatkoznak, a válság a vállalat egészére kiterjedt.
Ilyenkor azonnali intézkedések szükségesek, gyors
válságelemzést kell végezni, néh{ny hónapra kiterjedő
akciótervet kell készíteni. Ezért ezt reaktív zavarelhárításnak is
nevezik.
Akut (heveny) válság: a válság összeroppanással fenyegeti a
vállalatot, a folyamatok bármikor visszafordíthatatlanná
(„irreverzibilissé”) v{lhatnak. A v{llalat a teljes csőd szélén {ll,
bármikor a szakadékba zuhanhat. Ilyenkor már csak a
legdrasztikusabb beavatkozás segíthet, de még ezek
végrehajtása esetén sem biztos a vállalat túlélése. Ezt nevezik
repulzív válságmenedzselésnek is. Ilyenkor azonnali
intézkedések sorozata szükséges, egészen addig, amíg a vállalat
ki nem kerül ebből a stádiumból.
A/
fenyegető B/ lappangó C/ konkrét D/ kifejlett E/akut
jövőbeni
válság
előjelei
válság,
kézzelfogható
következmé-
nyek nélkül
egyértelmű zavarok
a vállalati mű-
ködésben
komoly zavarok a
vállalati
működésben
a vállalat bármikor
összeroppanhat
„turn-
around
mana-
gement”
„turnaround
management”
aktív
válságmenedzsment,
reorganizatív
zavarelhárítás,
„crisis management”
reaktív
válságmenedzsment,
„crisis management”
repulzív
válságmenedzsment,
„crisis management”
vállalati
stratégia
módosítása
vállalati
stratégia
módosítása,
válság
okainak
önálló válság
menedzselé-
si stratégia
gyors válság
elemzés, azonnali
cselekvés
azonnali
intézkedések
sorozata
megszüntetése
65. ábra: A vállalati válság egyes szakaszai
11.3.2. A v{ls{got előidéző okok és a v{ls{gok típusai
A válságmenedzselés talán legfontosabb területe az okok
feltárása. Amíg az okokat nem ismerjük pontosan, addig a
válság leküzdéséhez sem tudunk hozzálátni. Nagyon sokféle ok
idézhet elő egy v{llalatn{l v{ls{ghelyzetet. Az okokat két nagy
csoportba sorolhatjuk: a belső (v{llalati) és a külső
(környezeti) okokra.
A lehetséges belső okok közül a legfontosabbak:
– vezetési hiányosságok („mismanagement”), ami a
válságok leggyakoribb oka,
– nem megfelelő munkaerő-állomány,
– nem megfelelő termékek,
– pénzügyi, likviditási problémák,
– nem elég hatékony kutatás-fejlesztési tevékenység,
– nem megfelelő piacpolitika.
A külső okok közül a legfontosabbak a következők:
– a piaci helyzet romlása, a vállalat piacvesztése,
– az erősödő konkurenciaharc, a kemény költség- és
árverseny,
– megváltozott vásárlói szokások,
– felgyorsult műszaki fejlődés,
– társadalmi-gazdasági események (pl. bizonytalanná váló
politikai helyzet a vállalat exportpiacain),
– kormányzati intézkedések (pl. vámemelés a vállalat
szempontjából fontos importárura).
A v{ls{gok kialakul{sa alapvetően kétféle módon történhet.
Lehet a válság kibontakozása gyors, robbanásszerű. Ezt
„bombarobbanásos” kialakulásnak is nevezik. Ezek a piaci
környezetben, vagy a v{llalaton belüli hirtelen, előre ritk{n
látható változások (politikai események, természeti csapások,
súlyos balesetek, környezetszennyezéssel járó, emberéletbe
kerülő üzemi katasztróf{k) következtében jönnek létre. Ellenük
nagyon nehéz a védekezés. Teljesen kivédeni ezeket végképp
nem lehet.
A v{llalat a következő eszközökkel csak csökkenteni tudja
bekövetkezésük esélyét, illetve annak a vállalat egészére
gyakorolt hatását:
– a „veszélyes vizek” kerülése,
– menekülési utakat nyitva hagyó kapacitásfejlesztés,
– válságveszély-megosztás helyi vállalatok bevonásával,
– válságelszigetelés az egyes vállalategységek szervezeti és
működési elkülönítésével,
– megfelelő biztosít{s kötése.
Az erre vonatkozó stratégiának elemeznie kell a tipikus
válsághelyzeteket, fel kell tárnia ezek sajátosságát. Ismerni kell
egy esetleges ilyen v{ls{g tovagyűrűző hat{sait. A kor{bbi
forgatókönyveket az új helyzetekben is alkalmazni kell tudni.
Ezekhez döntési variánsokat kell készíteni és ki kell jelölni a
végrehajtásra hivatott szervet. Az egész eléggé hasonló egy
v{ratlan tűzesetkor irányadó intézkedési tervhez, magatartási
előír{shoz (pl. ne haszn{ld a liftet!).
A válságok létrejöttének másik formája a lassú, alig
észrevehető jelekből való fokozatos kifejlődés. Az így létrejött
válságot „rákos” jellegű válságnak is nevezik. Ennek
megelőzésében igen nagy szerep jut a pontos és gyors jelzéseket
adó pénzügyi-számviteli információs rendszernek. Az első
sz{mú vezető egy ilyen v{ls{g kialakul{sáért többé-kevésbé
szinte mindig felelőssé tehető.
A válságokat lehet csoportosítani aszerint is, hogy
mennyire terjednek ki a v{llalat egészére, sőt annak
környezetére. Eszerint a válságok az alábbiak lehetnek:
– operatív válság,
– stratégiai válság,
– többdimenziós válság.
A legenyhébb fajtája a válságoknak, amikor a válság csak a
vállalati funkciók egyikét érinti. Ezt operatív válságnak
nevezzük. Leküzdése jellemzően úgy történik, hogy a
válságmenedzser (aki ilyenkor {ltal{ban nem lép az első sz{mú
vezető helyébe) a gyengébben működő részleget beilleszti a
v{llalat jól működő egészébe. Ezt a típusú v{ls{gmenedzselést
„soft landing”-nek is nevezik. Ez a v{ls{g még elszigetelhető.
Amennyiben az elszigetelés sikertelen, a válság stratégiaivá
alakul át.
A válság érintheti a vállalat egészét, vagy több funkcióját.
Ekkor stratégiai válságról beszélünk. Ennek a válságtípusnak a
hat{sa hosszantartó, leküzdése teljeskörű, {tfogó v{ls{g-
menedzselést igényel. A v{llalati vezető helyett ekkor a
tulajdonosok döntése alapján válságmenedzser kerülhet a
vállalat élére, aki új célokat határoz meg, új szervezetet hoz
létre és új működési rendet honosít meg a vállalatnál. Ezt
nevezik „quick take-off” válságmenedzselésnek is.
A válságok legsúlyosabb fajtája az, amikor a válság nemcsak
a vállalaton belül, hanem azon kívül is kiterjedt és általános.
Ezeket többdimenziós válságoknak is nevezhetjük. Itt
egyszerre kell a torz szerkezetből adódó belső stratégiai
válságot, a külső piacvesztést, a megfelelő jogi gazdas{gi
környezet hiányát, az általános fizetésképtelenséget túlélni, a
vállalatot új növekedési pályára állítani. Ezt nevezhetjük
„emergency take-off” típusú válságmenedzselésnek is.
11.3.3. A v{ls{gok felismerése és a korai előrejelző rendszerek
A sikeres válságmenedzsment egyik legfontosabb eleme a
válságok korai felismerése. Tulajdonképpen az a legjobb
válságmenedzselés, ahol a válság tényleges bekövetkezésére
nem is kerül sor.
A korai felismerés gátjai:
– rossz vállalati információs rendszer, a jelzések nem jutnak
el a vezetéshez,
– a vezetés nem érdekelt a v{ls{gjelekre történő megfelelő
reagálásban, mivel ez pozícióját veszélyezteti,
– a válság elleni hatékony fellépés mindig változtatásokkal
j{r, az emberek pedig előszeretettel ragaszkodnak a
megszokotthoz, a régi struktúrákhoz,
– félreértelmezik a válságjeleket, átmenetinek tekintik
azokat, amelyek különösebb beavatkozás nélkül is
elmúlnak,
– félnek, hogy a válságszituáció beismerése tovább rontja a
vállalat helyzetét (ami igaz is lehet, ezért ilyenkor a
vállalati PR-csapatra nagy feladat vár: a válság beismerése
mellett rögtön a kivezető utat, egy még nagyobb
fellendülés lehetőségét kell bemutatni és megértetni a
környezettel).
A v{ls{gok korai felismerésére dolgozt{k ki a korai előrejelző
rendszereket („early warning systems”).
Ezeket a rendszereket már lezajlott vállalati válságok és
felszámolások vizsgálatával alkották, összevetve ezen vállalatok
egyes pénzügyi mutatóit olyan vállalatokéval, akik nem mentek
csődbe. Keresték azokat a mutatókat, amelyek a legjobban
jellemezték a csőd előtt {llókat a később talpon maradt
vállalatokkal szemben. Ezekhez a mutatókhoz döntően a
vállalat számviteli rendszere szolgáltatja az adatokat.
Jelentős sz{mú ilyen modellt alkottak m{r. Ezek előrejelzési
pontoss{ga eltérő. Ezek közül vizsg{ljuk a legrégibb modellt, amit E. I.
Altman alkotott meg 1968-ban. Ennek a modellnek elég gyenge az
előrejelző képessége, azaz nem túl jó hat{sfokkal képes megjósolni a
várható csődöt a vizsg{lt v{llalatn{l. Mégis ez minden ilyen modell
„ősatyja”, és mind a mai napig oktatják minden mérvadó vállalkozás-
gazdaságtani kurzuson, és szerepel a legfrissebb szakirodalomban is.
Nem is maga a modell szükséges a maga konkrétságában, hanem az a
rendszer, ahogyan egy ilyen modell felépül. A modellt egy későbbi,
egyszerűsített form{jában mutatjuk be, ahogyan azt ma már
általánosan tárgyalni szokták.
A modell öt súlyozott pénzügyi hányados segítségével alkot egy
mutatószámot, amelynek az értéke jelzi a vállalat helyzetének
stabilitás{t. A mutatósz{mot a következőképpen kapjuk meg:
Z = 1,2×X1 + 1,4×X2 + 3,3×X3 + 0,6×X4 + 0,99×X5
Ahol az öt pénzügyi h{nyadost a következőképpen kaphatjuk meg:
X1 = a folyó aktívákból (ez nem más mint a készletek nélküli
forgóeszköz-állomány), levonva a folyó passzívákat (azaz a rövid
lejáratú kötelezettségeket), és a kettő különbségét elosztva a
vállalat teljes könyv szerinti értékével.
X2 – a felhalmozott nyereség elosztva a vállalat teljes könyv szerinti
értékével.
X3 — a bruttó jövedelem (adóz{s és osztalékfizetés előtti nyereség,
azaz a mérleg szerinti nyereség) osztva a vállalat teljes könyv
szerinti értékével.
X4 = a jegyzett tőke piaci értéke (ez az egyetlen olyan adat, amit
nem a sz{mvitelből nyerhetünk) osztva a teljes kötelezettség
könyv szerinti értékével.
X5 = az értékesítési árbevétel osztva a vállalat teljes könyv szerinti
értékével.
Amennyiben ez az érték, a Z, 3,0 felett van, a vállalat helyzete
stabilnak mondható. 1,8 alatt a v{llalat csődveszélyes helyzetben
van. 3,0 és 1,8 között egy olyan zóna van, ahol a modell előrejelző
képessége igen gyenge.
Illusztrálásképpen számoljuk ki az alábbi adatok adatai alapján az
Altman-féle Z-számot!
A v{llalati mérleg főbb tételei az al{bbi értékeket tartalmazz{k (csak
a számunkra szükséges bontásban):
ESZKÖZÖK (ezer forintban) FORRÁSOK (ezer forintban)
Befektetett eszközök: 250.000. Saj{t tőke: 70.000.
Forgóeszközök: 175.000. Jegyzett tőke: 50.000.
Készletek: 90.000. Eredmény: 20.000.
Követelések: 30.000. Céltartalékok: 75.000.
Értékpapírok: 25.000. Kötelezettségek: 280.000.
Pénzeszközök: 30.000. Rövid lejáratú: 80.000.
Hosszú lejáratú: 200.000.
Összesen: 425.000. Összesen: 425.000.
A vállalatról továbbá az alábbi adatokat ismerjük:
a/ részvényei a tőzsdén 60.000.000. forintot érnek,
b/ a vállalat ez évi árbevétele 200.000.000. Ft volt.
A megfelelő értékeket behelyettesítve a következő sz{mot kapjuk (a
milliókat elhagyva):
1,2×(85-80)/425+1,4×95/425+3,3×20/425+0,6×60/280+200/425 ≈ 1,1
A v{llalat teh{t igencsak csődveszélyes helyzetben van.
A fenti Altman-modell és a későbbi korai előrejelző
rendszerek h{tulütője korl{tozott megbízhatós{guk mellett az a
tény, hogy következes alkalmazásuk esetén önmagukat
beteljesítő jóslatként funkcion{lnak. Ha ugyanis minden
hitelező bank, sőt üzleti partner következetesen alkalmazza az
előrejelző modellt hitelnyújt{s előtt, akkor a rossz „jelzést”
kibocsátó cég igencsak nehezen fog hitelhez jutni. Ez pedig a
mai gazdas{gban m{r önmag{ban is csődhöz vezethet. így
ezeket a modelleket csak elemzési eszközökkel együtt, azokkal
kiegészítve lehet alkalmazni hitelnyújtás esetén. A
vállalatvezetés számára azonban mindenkor hasznos
inform{cióval szolg{lhatnak a v{llalat helyzetét illetően. Ezért
válság előrejelző szerepük a v{llalaton belül még csekélyebb
megbízhatós{g esetén sem kérdőjeleződik meg. Egyedül attól
kell óvakodnunk, hogy ok nélkül vészriadót fújjunk, mivel ez
károkat okozhat a vállalatnak.
11.3.4. A v{ls{gmenedzser és az egyéb speci{lis szereplők
A válságmenedzserek a válságkezelés központi alakjai.
Szerepük különösen jelentős a v{ls{gba jutott nagy cégeknél,
ahol feladatuk sokkal összetettebb, felelősségük jóval nagyobb,
mint a közepes vagy kis cégeknél. A nagyvállalatok
válságmenedzserei a világ legjobban fizetett alkalmazottai közé
tartoznak. Órabérük esetenként több ezer dollárra rúghat.
Kevesen vannak, akik igaz{n jók, őket a nevük ut{n fizetik,
mint a jó színészeket, akikre „bejön a néző”. A jónevű
válságmenedzser alkalmazása a siker egyik záloga, hiszen
ilyenkor a környezet sokkal inkább bízik a válságmenedzselés
eredményességében, amely bizodalom a siker első sz{mú
előfeltétele. Ahogy néző a jó színészre, úgy jön a hitelező a jó
válságmenedzserre. Bízik a sikerben, a „jó előad{sban”.
A jó v{ls{gmenedzsert a következő jellemzőkkel lehet
leírni:
– nem igazi vállalkozó, nem újra törekszik, sokkal inkább a
körülmények diktálta intézkedések következetes
végrehajtója,
– egy „diktátor”, akinek határozott elképzelései vannak a
v{ls{gból történő kil{bal{sra, és ezt könyörtelenül meg is
valósítja,
– rezdülés nélkül végzi a „hentesmunkát”, elbocsát, leépít,
felszámol,
– képes meggyőzni a maradókat: a kil{bal{s egyetlen útja
az, amin ő elindult,
– konszenzus nélküli versenyfut{sra képes az idővel,
– siker esetén is képes azonnal lemondani,
– konok célorientáltság, rendíthetetlen önbizalom, valamint
ennek szüntelen szétsugárzása,
– lehetőleg stresszhat{s-mentes működés.
A válságmenedzser mellett még sokan foglalkoznak a
vállalati válságokkal, a felszámolásokkal.
Ezek a szakemberek a következők:
– a csődelj{r{sokban résztvevők bírák, csődgondnok és
felszámolók,
– a hitelezők, akik magas kamatra a bajba jutott vállalatnak
hitelt adnak,
– a válsághelyzetek jogtanácsosai, könyvelői és
adóspecialistái,
– a v{ls{gban lévő v{llalatok kötvényeibe befektetők
(természetesen szintén magas kamat ellenében.) Ezek az
ún. bóvlikötvények (angol kifejezéssel: „junk bonds”),
valamint az ilyen kötvényekkel foglalkozó kereskedők és
szaktanácsadók,
– a speciális válságtanácsadók, zavarelhárítók,
– a kifejezetten a vállalati válságok PR szempontjából
történő menedzselésére szakosodott cégek,
– a válságokkal kapcsolatos periodik{k szerzői és
szerkesztői.
11.3.5. A válság leküzdésének folyamata és módszerei
A gyakorlati tapasztalatok szerint a vállalat válságos
helyzetből való kivezetése egy elég jól körülhat{rolható
rendben történik.
Ennek a folyamatnak az alábbi lépcsőfokai vannak:
– a válság megjelenése,
– a válság felismerése,
– válságmenedzsment kezdeményezése,
– durva elemzés,
– azonnali intézkedések,
– részletes elemzés,
– szanálási stratégiák kidolgozása,
– szanálási stratégia végrehajtása,
– a válság sikeres leküzdése.
A válság megjelenése. Természetesen minden
válságmenedzselésnek „előfeltétele”, hogy a vállalatnál
valamilyen okból válság alakuljon ki, vagy legalábbis egy olyan
helyzet, ami válsággal fenyeget. Az okokat már korábban
elemeztük, így ezekre most részletesen nem térünk ki.
A válság felismerése. A v{ls{g leküzdéséhez először is fel
kell ismerni a v{ls{got. Ehhez fontos a korai előrejelző
rendszerek alkalmaz{sa, a megfelelő vezetői inform{ciós
rendszer (pl. controlling). Nagyon gyakori a vállalatoknál az
elhárító jellegű magatart{s az első v{ls{gjelekre. „Majd jóra
fordulnak a dolgok”, „csak átmenetiek a problémák, nem
igényelnek jelentősebb figyelmet”, stb. Ez megnehezíti a válság
felismerését, késlelteti annak kezelését. Pedig a betegségekhez
hasonlóan, a válságok esetében is fél siker (sőt gyakran teljes
siker) a korai stádiumban történő felismerés. A korai előrejelző
rendszerek itt jelentős szolg{latot tehetnek. Ehhez feltétlenül
szükséges a megbízható és naprakész számviteli rendszer
megléte a vállalatnál.
Válságmenedzsment kezdeményezése. A válság felismerése
után a vállalatnál el kell indítani a válságmenedzselés
folyamatát. Válságstábot kell felállítani, ki kell jelölni a
válságmenedzsert. Új vezetési stílust kell meghonosítani, a
vállalati szerkezetet a válságmenedzselés igényei szerint át kell
alakítani (különösen a vállalati információs rendszert).
Durva elemzés. A rendelkezésre álló adatok segítségével
gyorsfényképet kell készíteni a vállalat állapotáról. Ebben meg
kell hat{rozni a fő veszteségforr{sokat, a likviditási pozíciókat,
a pénzzé tehető aktívákat. Az elemzésnek nagyon gyorsnak és
lényegretörőnek kell lennie, ebben a szakaszban részletes
elemzésre még nincsen mód.
Azonnali intézkedések. A durva elemzésben meghatározott
teendők alapj{n a v{llalat közvetlen túlélését biztosító
intézkedések végrehajtása. Ilyenek lehetnek különösen:
– likvidit{snövelő intézkedések (követelések behajtása,
kötelezettségek {tütemezése, értékesíthető eszközök
eladása, áthidaló hitel felvétele stb.),
– költségcsökkentés (nélkülözhető tevékenységek
felfüggesztése, bércsökkentés, különösen a vezető {ll{súak
körében, beruházások visszafogása, elhalasztása stb.),
– munkaerő-leépítés és -csere (itt nagyon kell vigyázni,
hogy a jól képzett, a v{llalathoz kötődő, fontos pozíciót
betöltő munkatársaktól nehogy megszabaduljunk, mert
ezzel a későbbi kilábalás esélyeit rontjuk),
– bizalomerősítő intézkedések (el kell hitetni a
környezettel, hogy a vállalat jó kezekbe került, a kilábalás
feltételei biztosítottak),
– az esetleges jogi lehetőségek kihasználása (pl.
csődeljárás kérése a fizetési moratórium érdekében).
Részletes elemzés. Az azonnali intézkedések nyomán a
vállalat rövid időre lélegzethez jut. Ezt az időt kell kihaszn{lni a
részletes elemzés elkészítésére. Ebben fel kell tárni a válságot
előidéző okokat, elemezni azok konkrét hat{s{t a v{llalaton
belül. Ez adja ugyanis a kil{bal{s belső feltételrendszerét. Meg
kell vizsg{lni a szűkebb és t{gabb piaci környezetet, a kil{bal{s
külső feltételrendszerét. A részletes elemzés sor{n mindazon
információt be kell szerezni, amire a válság leküzdésére
szolgáló stratégiához szükség lehet.
Szanálási stratégiák kidolgozása. Először a stratégiai
célkitűzéssel meghat{rozzuk a v{llalattal elérendő, a v{ls{gból
kivezető célokat. Ezekhez különböző koncepciókat, stratégiai
lehetőségeket dolgozunk ki. Végezetül a rendelkezésre {lló
adatok alapján választunk a stratégiák közül.
A szanálási stratégia végrehajtása. A kiválasztott stratégiát
átültetjük a gyakorlatba. Végrehajtjuk a szükséges
intézkedéseket a megadott hat{ridőkön belül. A jól
megválasztott stratégia képes kivezetni a vállalatot a válságból.
A válság sikeres leküzdése. Ekkor lehet nekikezdeni az új,
hosszútávú vállalati stratégia kidolgozásának. Feloszlatható a
válságstáb, a válságmenedzser helyett ismét a szokásos
vállalatvezetési módszerek alkalmazhatók. A vállalkozás újra
normális körülmények közé kerül, a preventív-stratégiai
válságmenedzselés átveszi a zavarelhárító válságmenedzselés
helyét.
Válság
▼
Válságfelismerés
▼
Válságmenedzsment-kezdeményezés
▼
Durva elemzés
▼
Azonnali intézkedések
▼
Részletes elemzés
▼
Szanálási stratégiák
▼
Végrehajtás
▼
A válság leküzdése
66. ábra: A sikeres vállalati szanálás folyamata
A válság leküzdése során szabad és hasznos csinálni:
– egyes nem eléggé hatékony divíziók eladása,
– új gyártási vonal vagy technológia, bevezetése,
– a divíziók kiegészítése rokon termékkel vagy új piaccal,
– a kutatás-feljesztési kiadások növelése,
– a költségszerkezet átalakítása, költségredukció.
A válság leküzdése során nem szabad csinálni:
– gyenge minőségű termékeket kibocs{tani bevételnövelés
céljából,
– az árukészleteket túlbecsülni,
– a gyenge hitelképességű vevők rendeléseit elkönyvelni,
– a fontos tartalékokat felélni,
– fontos fejlesztési programokat ejteni, szükséges embereket
elbocsátani.
A válságmenedzselést két híres példán konkrétan is
bemutatjuk.
Iacocca és a Chrysler
Vegyük sorra, hogy a mai napig legsikeresebb és leghíresebb
válságmenedzselés folyamán, 1978-82 között, a Chrysler amerikai
autógyártó mammut válságmenedzsere, Lee Iacocca, milyen
eszközöket alkalmazott:
– a vezetőg{rd{t kicserélte,
– a nem jövedelmező részlegeket eladta,
– 1.700 felső vezető fizetését lesz{llította (ő maga is csak évi egy
dollár fizetést állapított meg magának a válságból való
kilábalásig),
– sokakat elbocsátott, több üzemet bezárt,
– az osztalékokat visszatartotta, a törzsrészvényeket kiiktatta,
– engedményeket csikart ki szinte mindenkitől: a vezetéstől, a
munkav{llalóktól, a részvényesektől, a besz{llítóktól, a
hitelezőktől, a (m{rka) kereskedőktől, de még a helyi és szövetségi
vezetéstől is (még a szövetségi korm{ny is v{llalt szavatoss{got
a kölcsönökért).
Rometi és a FIAT
Nézzük most meg azokat a konkrét intézkedéseket, amelyeket C.
Rometi a FIAT válságmenedzsereként alkalmazott 1981-86 között:
– a veszteséges és nem stratégiai gy{rtm{nyok kiszűrése,
– a bővülő és a zsugorodó piacok felt{r{sa, a gy{rtm{nyszerkezet
ezekhez történő hozz{igazít{sa,
– a veszteségforrások feltárása minden vállalati területen,
– új tőke bevon{sa,
– műszaki fejlesztés révén automatiz{l{s, ez utóbbi révén pedig
termelékenységnövelés,
– felesleges munkaerő elbocs{t{sa, {tszervezések,
– új szállítók keresése,
– új minőségpolitika és minőségir{nyít{s,
– a v{llalatir{nyít{s egész rendszerének korszerűsítése
(decentralizáció, cash-flow management felállítása).
11.4. A likvidációs válságmenedzselés, a
vállalkozások megszüntetése
A vállalati válságból többféle kiút lehetséges. Nemcsak a
vállalat megmentése, tov{bbi működésének biztosít{sa lehet az
egyetlen megoldás. Vannak helyzetek, amikor gazdaságilag
előnyösebb, ha a v{llalat m{s v{llalat részeként működik
tovább. Végül vannak olyan esetek, amikor a vállalat teljes
felszámolása eredményezi gazdaságilag az optimális
megoldást.
A fentieknek megfelelően a v{llalati v{ls{gból h{rom
alapvető kiút lehetséges:
– a vállalat új növekedési pályára állítása,
– a vállalat összeolvadása egy másik vállalattal,
– a v{llalat jogutód nélküli megszűnése.
A vállalat új növekedési pályára állítása (ez a
válságmenedzselés elsődleges célja, amennyiben ez lehetséges
és gazdaságilag racionális – ezzel foglalkoztunk az előző
fejezetben).
A vállalat összeolvadása egy másik vállalattal (fúzió), vagy
felvásárlása egy másik vállalat által (a szakirodalomban:
mergers & acqusitions). Ez a vállalatgazdaságtan egy önálló
területe, amivel itt most nem foglalkozunk. Ilyenkor a vállalat,
mint ön{lló jogi személy megszűnik, jogutódja a fúzió nyom{n
létrejött vállalat, illetve a felvásárló vállalat.
A harmadik lehetőség az, hogy a vállalat jogutód nélkül
megszűnik. Ez a vállalat felszámolása, ami a vállalat jogutód
nélküli megszűnését eredményezi. Ennek gazdas{gi
vonatkozásait vizsgáljuk meg röviden ebben a fejezetben.
Amikor a v{llalat sorsa megpecsételődött, és gazdas{gilag
többé nem racionális a fenntartása, a vállalatot felszámolják.
Ennek lebonyolítása a likvidációs management feladata,
aminek a vezetője a bírós{g {ltal kijelölt felsz{moló (több
orsz{gban a hitelezők jelölik ki a felsz{molót). A felsz{molónak
mindenekelőtt jó „kupec”-nek kell lennie, aki képes a vállalati
vagyonmaradványok viszonylag jó {ron történő értékesítésére.
Egy felsz{mol{s alatt {lló v{llalatn{l ez nem is olyan könnyű
feladat, hiszen ezek az eszközök egyszer már negatív
értelemben „bizonyítottak”. A felsz{molónak ehhez előbb be
kell gyűjteni a v{llalati eszközöket, amelyek természetesen
lehetnek más személyek birtok{ban is. Az eszközbegyűjtés
keretében be kell hajtania a vállalat követeléseit is.
A begyűjtés ut{n meg kell tal{lnia a legcélravezetőbb
módszert az eszközök értékesítésére. Amennyiben egyes
követelések behajtása nehézségekbe ütközne, eladhatja magát a
követelést is, ha az elj{r{s befejezéséhez jelentős érdekek
fűződnek, vagy a behajt{s ar{nytalanul hosszú időt venne
igénybe. A befektetett eszközökre, megmaradt készletekre
{rverést tűzhet ki, hirdetést adhat fel, vagy egyszerűen a
kereskedelemben értékesítheti azokat. Megegyezhet a
hitelezőkkel is, hogy egyes eszközöket a kötelezettségek fejében
átad. Eladhat telephelyeket egészben, vagy akár házanként,
gépenként. Amennyiben a tárolási költségek meghaladnák az
értékesítésből sz{rmazó bevételeket, meg is semmisítheti az
érintett eszközöket, vagy a hulladék-kereskedelemben
értékesítheti azokat (pl. ócskavasként).
Miután értékesítette az eszközöket, a felszámoló a
törvényben meghatározott sorrendiség betartásával kielégíti a
hitelezői követeléseket. A felsz{moló munk{j{ért díjaz{st kap,
amit a törvényben megállapított keretek között a bíróság
határoz meg. A vállalatok válsághelyzetének jogi konzekvenciái
is vannak. A nehéz helyzetbe került v{llalatok csődelj{r{st
kérhetnek, ami fizetési moratóriumot jelent számukra. A fizetési
moratórium alatt a hitelezők nem léphetnek fel a v{llalattal
szemben követeléseik érvényesítése végett, a vállalat
„levegőhöz jut”. A vállalat ügyeinek rendbe tételére a
csődelj{r{sban vagyonfelügyelőt nevezhetnek ki. A
menthetetlen vállalatok felszámolására irányuló eljárást a jog
szintén részletesen szabályozza.
11.5. Ellenőrző kérdések
1. A vállalati válságmenedzselés milyen típusait ismeri?
2. Mi jellemzi a vállalati válság kialakulásának egyes
fázisait?
3. Hogyan osztályozná és jellemezné a válságokat
kialakulásuk üteme és kiterjedtsége szerint?
4. Mi a céljuk, előnyük és h{tr{nyuk a korai előrejelző
rendszereknek?
5. Milyen részekre osztaná a válság leküzdésének
folyamatát?
6. Milyen kiutak lehetségesek egy vállalati válságból?
Speciális feladatok:
1. Milyen egyéb, az anyagban nem említett válságokokat és a
válság leküzdését szolgáló intézkedéseket tudna
felsorolni?
2. Készítsen számítógépes programot az Altman-féle
előrejelző mutató gyors kisz{mít{s{hoz!
12. FEJEZET – MEGOLDÁSOK
4.2.
11.000/8.500 = 129,4%. 750/600 = 125%. A két százalékos
változás hányadosa adja a kereslet árrugalmasságát: 129,4/125 =
1,0352. A termék nagyon kis mértékben ugyan, de rugalmas
keresletű.
7.1.
Átlagos jövedelmezőség: 5m Ft/év / 25m Ft = 20%/év.
Megtérülési idő: 25m Ft / 5m Ft/év = 5 év. Forg{si sebesség: 10
év / 5 év = 2
7.2.
K = G×I/N képlet felhasználásával: (10×365×23 h/év) / 1/3
h/db = 251.850. db/év.
7.3.
Évek számának módszerével: 4 + 3 + 2 + 1 = 10. 3,5m Ft / 10 =
350 eFt. Leírás a 3. évben: 350 eFt×2 = 700 eFt.
Maradványértékes százalékos leírással: 1. évben: 3,5m×0,25 =
875 eFt. 3,5m Ft – 875 eFt = 2,625m Ft. 2. évben: 2,625m×0,25 =
656.250 Ft. 2,625m Ft – 656.250 Ft = 1.968.750 Ft. Leírás a 3.
évben: 1.968.750 Ft×0,25 = 492.187,5 Ft.
7.4.
Leírási kulcsok: 1. év: 25%×1,6 = 40%. 2. év: 25%×1,2 = 30%. 3.
év: 25%×0,8 = 20%. 4. év: 10%.
Az éves leírások ezek szerint: 1. év: 4 millió Ft, 2. év: 3 millió
Ft, 3. év: 2 millió Ft, 4. év: 1 millió Ft.
7.5.
Az éves értékcsökkenési leírások kiszámít{sa: Előre tervezett
leírási kulcs: 24.000.000. Ft / 600.000. km = 40 Ft / km. Összes
futóteljesítmény az első 7 évben: 500.000. km (elsz{molható
még 100.000 km). 8. évben a leírás: 61.000 km×40 km / Ft =
2.440.000. Ft. 9. évben a leírás: 39.000. km×40 km / Ft = 1.560.000.
Ft (a maradék számolható el). 10. évben a leírás: 0 Ft.
8.3.
4000 db×10,5 óra/db / 200 óra/fő×1,05 = 200 fő.
8.4.
200e db/év / 50e db/év/gép×4375 óra/év/gép / 1750 óra/év/fő =
10 fő.
8.5.
A munkavállaló bérének kiszámítása:
I. oszt.: 200 db×50 Ft= 10.000 Ft, 200 db×55 Ft = 11.000 Ft, 200
db×60 Ft = 12.000 Ft, 200 db×65 Ft = 13.000 Ft, 200 db×70 = 14.000
Ft, 200 db×75 Ft = 15.000 Ft, és végül a maradék 43 db×80 Ft =
3.440 Ft. II. oszt.: 72 db×80 Ft×0,6 = 3.456 Ft. III. oszt.: 10 db×80
Ft×0,3 = 240 Ft. Mindösszesen: 1.325 db után 82.136 Ft.
9.1.
A fordulatok száma: 3m Ft/300 eFt = 10. A forg{si idő:
366 nap/10= 36,6 nap.
9.2.
Először a forg{si időt kell és lehet kisz{molni: 400 eFt / 100
eFt/nap = 4 nap. A fordulatok száma: 366 nap / 4 nap = 91,5.
9.3.
3. negyedév: [5000/2 + 5500 + 3500 + 3500/2] / 3 = 4416,66
Éves: [2000/2 + 4000 + 3500 + 3500 + 4000 +4500 + 5000 + 5500
+ 3500 + 3500 + 5000 + 6500 + 1500/2] / 12 = 4187,5.
9.4.
Az éves kronologikus átlagkészlet: (280e + 520e + 850e + 760e
+ 110e) / 4 = 630 eFt. A fordulatok száma: 14.640 eFt / 630 eFt =
23,24.
9.5.
Kronologikus {tlagkészlet az első évben: (280e/2 + 620e +
700e + 640e + 140e/2) / 4 = 542.500 Ft. Kronologikus átlagkészlet
a második évben: (140e/2 + 600e + 900e + 800e + 280e/2) / 4 =
627.500 Ft. A relatív forgóeszköz-megtakarítás: (100m/60m) ×
542.500-627.500 = 276.666,66…
9.6.
Két szállítás között (három hónap alatt) felhasznált
mennyiség: 6000 db×3 = 18000 db. Ennek fele: 9000 db. Szállítási
késedelem: 8 nap. Egy nap alatt felhasznált mennyiség: 6000 db
/ 30 nap = 200 db/nap. Biztonsági készlet: 200 db/nap×8 nap =
1600 db. Átlagkészlet = 9000 db + 1600 db = 10600 db.
9.7.
A naponta felhasznált mennyiség: 30.000 db / 30 nap = 1.000
db/nap. A jelzőkészlet: 1.000 db/nap×(4+2) nap = 6.000 db.
9.8.
Kiindulópont: a kapacit{s egyenlő legyen a maxim{lis és az
átlagos igény átlagával. Átlagos napi igény: (50 + 35 + 40 + 40 +
15) / 5 = 36 t. A maximális igény: 50 t. A szükséges kapacitás: (50
+ 36) / 2 = 43 t.
9.9.
Kiindulópont: a kapacitás egyenlő legyen a maxim{lis és az
átlagos igény átlagával. Átlagos óránkénti igény: (20 + 12 + 8 +
16) / 8 = 7 t. A maximális óránkénti igény: 10 t. A szükséges
kapacitás: (10 + 7) / 2 = 8,5 t.
9.10.
A fordulatok számának kiszámítása: 1997-es kronologikus
átlagkészlet: (2.300/2 + 2.600 + 3.500 + 4.600 + 4.200/2)/4 =
3.487,5. 1998-as kronologikus átlagkészlet: (4200/2 + 5.000 +
4.900 + 6.100 + 5.500/2)/4 = 5.212,5. 1997-es forgalom: 52.000 +
55.000 = 107.000, 1998-as forgalom: 58.000 + 61.000 = 119.000.
Fordulatszám 1997-re: 107.000 / 3.487,5 = 30,68. Fordulatszám
1998-ra: 119.000 / 5.212,5 = 22,83.
9.11.
Ft/db db/8 100.000 eFt 402GRM = 31623 db.
A 31623 db-ot 100.000 db / 31623 db = 3,162 alkalommal
rendelik. Rendelési időköz: 365 nap / 3,162 = 115,4 nap.
10.1.
A 200 millió forint 7%-a, azaz 14 millió forint.
FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM
1. Varga–Bedő–Lőrinczi: V{llalkoz{sok gazdas{gtana
(Perfekt Rt., Bp., 1997)
2. Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan (KJK – AULA, BP,
1998)
3. Termelésmenedzsment II. (szerk.: Demeter Krisztina, BKE
Vállalatgazdaságtan Tanszék, Bp., 1993)
4. Kovács Zoltán: Logisztika (Logisztikai Fejlesztési
Központ, Bp., 1995)
5. Bedő–Ivanyos–Tomcsányi–Várday: Vállalkozások
gazdaságtana (Perfekt Rt., Bp., 1994)