LOS CLUSTER DE CALZADO EN EL VINALOPÓ*mait.camins.cat/ET2050_library/docs/med/sabata_cluster.pdf · cantes de pisos, que son dos elementos clave en el proceso de elaboración del

SUMARIO

1.- INTRODUCCIÓN1.1.- SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA1.2.- ÁMBITO DE ANÁLISIS: SECTOR DEL CALZADO1.3.- EL CLUSTER EN LA ACTUALIDAD

2.- DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD ACTUAL DEL CLUSTER2.1.- ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS2.2.- CONDICIONES DE LA DEMANDA2.3.- PROVEEDORES E INDUSTRIA RELACIONADA2.4.- CONDICIONES DE LOS FACTORES

3.- VISIÓN GLOBAL DEL NEGOCIO3.1.- EVOLUCIÓN RECIENTE DEL SECTOR3.2.- CAMBIOS EN EL NEGOCIO

3.2.1.- BARRERAS DE ENTRADA3.2.2.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS3.2.3.-PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES3.2.4.- PODER DEL COMPRADOR3.2.5.- COMPETENCIA

4.- CONCLUSIÓN

Mar CerveraThe Cluster Competitiveness Group

LOS CLUSTER DE CALZADO EN EL VINALOPÓ*

Este trabajo analiza la situación actual y las perspectivas de futuro delos clusters de calzado de la comarca del Vinalopó. En primer lugar seestudia la posición competitiva de las empresas del sector, señalando susprincipales fortalezas y debilidades. A continuación, el trabajo describelos cambios que está sufriendo el negocio del calzado en los últimos años,con objeto de identificar los aspectos que deben guiar la estrategia de lasempresas en el futuro. En este sentido, el trabajo concluye que las empre-sas de los clusters deberán prestar una especial atención al desarrollo deáreas funcionales como el diseño, la comercialización y la logística, orien-tando la producción a la demanda del mercado.

RESUMEN

(*) Este artículo se basa en el trabajo “Iniciativa de refuerzo de la competitividad de los clus-ters de calzado en el Vinalopó (2000-2001)” realizado para la Dirección General de Economíade la Generalitat Valenciana y la Caja de Ahorros del Mediterráneo, por la consultora TheCluster Competitiveness Group S.A. Parque Tecnológico del Vallés, 08290 Cerdanyola(Barcelona)- http://www.competitiveness.com

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1 . 1 . S E G M E N TA C I Ó N E S T R AT É G I C A

Normalmente nos encontramos con que las empresas que compiten en un segmento estratégico, lossectores relacionados y las infraestructuras de apoyo, se sitúan en áreas geográficas concretas y nodemasiado grandes (comarcas, partes de regiones, algunos municipios, etc.). Son estas áreas las quedenominamos Clusters, y constituyen la unidad de análisis de las fuentes de la ventaja competitiva.

En el caso del calzado, esta concentración es clara en la comarca del Vinalopó, en la que ademáshay tres diferentes microClusters en función de diferentes segmentos estratégicos:

• Vestir-Moda, ubicado en el Medio Vinalopó, principalmente en las poblaciones de Elda, Petrel y Monovar.• Sport-Moda, ubicado en el Bajo Vinalopó, principalmente en las poblaciones de Elche y Crevillente.• Infantil, ubicado en el Alto Vinalopó, sobre todo en las poblaciones de Villena y Sax.

A partir de la existencia de varios tipos de calzado y diferentes canales de distribución, existentambién distintas empresas fabricantes dedicadas a diferentes segmentos de mercado. Ello implicaque los procesos tengan sus propias especificaciones y la comercialización también.

La mayoría de las empresas del Cluster del Vinalopó se concentran en la producción. Hay que men-cionar, no obstante, que puede haber intersecciones entre los diferentes segmentos, por ejemplo: den-tro de Vestir-moda o de Sport hay empresas que aúnan la comodidad a sus diseños, presentandocolecciones a caballo entre lo confortable y la moda, ya que ambos conceptos no son incompatibles.

1 . 2 . Á M B I T O D E A N Á L I S I S : S E C T O R C A L Z A D O

El sector del calzado está integrado por toda una serie de actividades industriales y manufactureras quetienen por objeto la transformación, de forma secuencial, de una serie de materias primas para la obten-ción de un producto final, zapatos, para que sean comercializados en los distintos puntos de venta.

El Cluster del calzado en el Vinalopó abarca todas las fases necesarias para que el zapato llegue amanos del consumidor final, excepto los primeros procesos de curtición de las pieles y algunos meta-lúrgicos para la fabricación de hebillas o adornos. Esto incluye a todos los agentes que trabajan cony para los fabricantes de calzado (empresas comercializadoras, fabricantes de componentes, fabri-cantes de maquinaria, distribución, etc).

De este modo, el sector calzado está formado por varios agentes que van participando a lo largo detodo el proceso productivo y comercializador: Los zapatos se fabrican casi en su totalidad bajo pedi-do de los distribuidores. De hecho, una vez se han realizado los diseños para la temporada, los fabri-cantes producen muestras de cada uno de los modelos diseñados a partir de las cuales se inicia lacomercialización. En general se utilizan los servicios de representantes que presentan directamente

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1 . - I N T R O D U C C I Ó N


las colecciones a la distribución. Y en función de los pedidos demandados por los distribuidores, lafábrica empezará a producir los modelos. Este proceso tiene lugar en dos ocasiones a lo largo del año,coincidiendo con las temporadas de otoño-invierno y de primavera-verano.

Por su parte, los distribuidores son otro gran agente del sector del calzado puesto que son los encar-gados de hacer llegar el producto al consumidor final. La comercialización de calzado en general, serealiza actualmente a través de varios canales:

• En primer lugar, el canal más tradicional es el formado por las zapaterías independientes y dereducido tamaño que suelen ser establecimientos que comercializan todo tipo de zapato (hombre,mujer, niño, vestir, sport...). • En segundo lugar, las grandes superficies representan otro gran canal de comercialización de cal-zado, que a su vez se caracteriza por ofrecer todo tipo de calzado. • Las cadenas textiles son otro canal de comercialización donde el calzado representa una secciónmás dentro de la gama de productos; en este sentido, según el público al que se dirija la cadenatextil se encontrará un tipo u otro de calzado (caballero, señora, niño,...). • Finalmente, una última fórmula comercial es la cadena de tiendas especializadas; es decir,la existencia de un conjunto de tiendas que se dedican exclusivamente a vender un determi-nado tipo de calzado. Esta fórmula se ha extendido mucho en los últimos años, las zapateríashan pasado de ser generalistas a especializarse en ciertas gamas de artículos: vestir, sport,confortable….

1 . 3 . E L C L U S T E R E N L A A C T U A L I D A D

Actualmente, el Cluster del calzado del Vinalopó se caracteriza por la producción de un calzado decalidad y de diseños avanzados, así como por ser la mayor zona productora de calzado de España.Según datos facilitados por FICE, el 64% de la facturación española proviene de la provincia deAlicante, donde a su vez se encuentran el 68% de las empresas fabricantes de calzado españolas y el65% de los trabajadores del sector.

En el Cluster se producen distintas clases de calzado y cada núcleo productor está especializado enlos segmentos estratégicos anteriormente mencionados. Se puede afirmar que hoy en día el sector delcalzado es el auténtico motor del crecimiento comarcal del Vinalopó y por extensión, uno de los impor-tantes en el desarrollo industrial de la provincia de Alicante.

El Cluster del calzado del Vinalopó está integrado actualmente por unas 2.300 empresas, de las cua-les 1.800 son fabricantes de calzado y otras 500 constituyen la industria auxiliar, la cual se encargade abastecer de componentes y materias primas a las empresas fabricantes de calzado. Dentro de la

167LOS CLUSTERS DE CALZADO EN VINALOPÓ


industria auxiliar destacan por el valor añadido que generan, los distribuidores de pieles y los fabri-cantes de pisos, que son dos elementos clave en el proceso de elaboración del calzado. Si bien, exis-ten muchas empresas comercializadoras de pieles, el proceso de curtido no se desarrolla en la zonapropiamente dicha, sino que las pieles curtidas provienen principalmente de la provincia de Valencia(Canals), de Cataluña y del extranjero, importándose grandes cantidades de Italia, Asia yLatinoamérica.

El Cluster del calzado del Vinalopó emplea a cerca de 30.000 personas, ya sea en la fabricación decalzado o en la industria auxiliar.

La producción en la Comunidad Valenciana en el año 2000 fue de 120 millones de pares de zapa-tos, lo que supuso para las empresas una facturación cercana a 1.983 millones de euros. Hay que des-tacar que en la Comunidad Valenciana existe otro foco de producción ubicado en la provincia deCastellón, en la población de Vall de Uxó, pero más del 95% de la producción valenciana es genera-da por la provincia de Alicante.

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EMPRESAS 1800

EMPLEADOS 30.000 Puestos directos (65%)

PRODUCCIÓN 120 Millones de pares (65%)

FACTURACCIÓN 1.923 Millones de euros (64%)

EXPORTACIÓN 1.268 Millones de euros (75%)

C U A D R O 1

Magnitudes del Cluster del Calzado del Vinalopó

Datos referidos a 1999, entre paréntesis se expresa el porcentaje que representa sobre el total nacionalFuente: FICE, 2000

La industria del calzado en el Vinalopó se ha caracterizado en las últimas décadas por ser muy diná-mica comercialmente y ha abierto nuevos mercados en el extranjero. En 1999, el 75% de las exporta-ciones españolas de calzado provenía de la Comunidad Valenciana, lo que representa aproximada-mente una facturación de 1.400 millones de euros.

A pesar de que los productores de calzado del Vinalopó exportan su producción a países de todo elmundo, los mercados más importantes en los últimos años siguen siendo Estados Unidos (20%),Alemania (18%), Francia (13%) y Reino Unido (14%), con una evolución estable.


En cuanto a la localización por las tipologías de empresas, el gráfico 1 muestra la distribución delas empresas dentro del Cluster, representadas según el volumen de su facturación. Si bien la indus-tria está repartida en varios núcleos, es en Elche donde se concentran un mayor número de empresasy donde están establecidas las empresas de mayor tamaño. Elda-Petrel se erige actualmente en lasegunda zona en importancia productiva.

Los fabricantes de calzado son el centro de la actividad productiva. Sin embargo, se da muy a menu-do el modelo de empresas comercializadoras de calzado que están en contacto con el mercado perono son fabricantes, sino que se apoyan en ellos, subcontratándoles la fabricación.

En otros casos, existen fabricantes que disponen de su propia producción y comercialización y otrosque sólo se dedican a fabricar para terceros, siendo expertos subcontratistas.

El modelo de comercializadora sin fabricación y el de fabricante puro se está dando en la zona desdehace años, cuando las comercializadoras eran principalmente compañías americanas que contratabanúnicamente capacidad de producción, controlando el diseño y la comercialización final del producto.

Tras un largo proceso en el que las compañías americanas han ido trasladando sus contratos defabricación a países del Sudeste asiático, se han sustituido por otras comercializadoras europeas, ori-

169LOS CLUSTER DE CALZADO EN VINALOPÓ

G R Á F I C O 1

Cluster del Calzado en el Vinalopó

Villena

Elda

Monovar

CrevillenteElche

Alicante

Sax

Petrel

Fabricantes calzado

Industria Auxiliar


ginarias de países como Francia o Alemania donde ya no quedan prácticamente instalaciones pro-ductivas. Estas comercializadoras empezaron contratando su fabricación en Italia, y de ahí se trasla-daron a España, motivadas por los menores costes de producción.

El mismo modelo ha sido seguido por empresas españolas del Cluster que, o bien se han creadopara seguir esta estrategia desde el principio o bien tienen su origen en una fábrica. La mayoría deellas están vendiendo sus productos a diferentes países del mundo, siguiendo una estrategia de cre-cimiento vía incremento de exportaciones.

Las primeras empresas en el ranking de facturación suelen ser aquellas que no fabrican, sino quecontrolan la fabricación subcontratada a otras empresas. Sin embargo, el tamaño medio de lasempresas del Cluster es relativamente muy pequeño comparado con el de otros Clusters europeos.

El Cluster del calzado está formado, además de por las empresas principales, las productoras decalzado, por otras empresas proveedoras de materiales o productos que sirven de inputs a la fabrica-ción y además, cuenta con una serie de instituciones que se encargan de organizar, vertebrar y des-arrollar la actividad zapatera. En el cuadro 2 aparecen todos los agentes implicados y relacionados conla industria de calzado del Cluster:

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C U A D R O 2

El Cluster del Calzado en el Vinalopó: agentes implicados

Administración Pública

Asociacionesde Soporte

Ferias Prensaespecializada

Formación

INESCOPUniversidad AlicanteEscuelas de F.P. …...

Normativa

e Higiene en el

SuministrosInstituciones

-

Compra (MP y SE)

CORTADO

APARADOACABADO

PRODUCTOTERMINADO

MONTADO

PREPARACIÓN

ALMACÉNCOMERCIALIZACION

LOGÍSTICA

DISEÑO

MODELISTAS

DETALLISTASINDEPTES.

GRUPOSCOMPRAS

GRANDESALMACENES

G.SUPERFICIES

CADENAS

MERCADOSEXTERIORES

Moda

Proveedores :Pieles, hormas,tacones, suelas,cercos, materiasplásticas, hilos,tejidos, tecnología...

de

:

AguaEnergíaInfraestructurasServiciosDiseño

FICE foroINESCOPICEXIMPIVAIVEX

-FICEAICVEAICEAECACICAV

Seguridadtrabajo

ToxicidadMedio ambiente

Fabricantes demaquinaria einstalaciones

GDS- DüSSELDORFMICAM- MILANMIDEC- PARISMODACALZADO - MADRIDEXPOCALZADO….

Gaceta del CalzadoRevista del CalzadoInfoFiceWorld FootwearMondo ..........


2 . - D E T E R M I N A N T E S D E L A C O M P E T I T I V I D A D A C T U A L D E L C L U S T E R

A partir del análisis del modelo del “diamante de la competitividad” que M. Porter aplica enClusters, se podrán establecer los determinantes de la competitividad del Cluster del calzado hasta lafecha. Aunque en el apartado anterior hemos visto que existen ciertas diferencias estructurales entrelos tres microClusters, trataremos de establecer los determinantes de la competitividad a nivel globaldel Cluster del Vinalopó.

El mencionado modelo explicaría la competitividad del Cluster, no sólo por el funcionamiento inde-pendiente de los aspectos que se presentan, sino, sobre todo, por el efecto de sus interrelaciones.

2 . 1 . E S T R AT E G I A , E S T R U C T U R A Y R I V A L I D A D D E L A S E M P R E S A S

La rivalidad entre empresas y empresarios ha actuado como un factor decisivo en el fomento de lacompetitividad de las empresas del Cluster. El hecho de que las empresas estén localmente concen-tradas favorece que todo el mundo se conozca y se relacione. Dentro de este panorama empiezan acombinarse otros aspectos socioculturales relativos a la pugna empresarial y personal que lleva a bus-car un papel destacado en la comunidad a través de un buen quehacer empresarial.

Los flujos extraoficiales de información están muy arraigados y se sabe de inmediato la evoluciónde las empresas y si alguien está haciendo algo novedoso. En parte, esta rapidez de transmisión deideas y novedades supone un freno para cierto tipo de mejoras de producto, especialmente las que


C U A D R O 3

Determinantes de la competitividad

ESTRATEGIA,ESTRUCTURAY RIVALIDAD

INDUSTRIASRELACIONADAS

Y DE APOYO

CONDICIONES DELA DEMANDA

CONDICIONES DELOS FACTORES


son más fácilmente reproducibles. Los diseños, colores y materias primas de moda pueden ser copia-dos de forma muy simple y rápida, incluso se llega a modificar gran parte del muestrario original des-pués de conocer el muestrario presentado por la competencia. Pero también es verdad que la fuerterivalidad ha favorecido la mejora de productos y agilidad de procesos.

En lo referente a la estrategia y la estructura de las empresas, nos encontramos con dos de losaspectos que menos optimizados se hallan para garantizar la competitividad del Cluster.

• La dimensión de las empresas es demasiado pequeña y puede no ser la óptima para el tipo decompetencia, consolidación de los mercados en los que ya están presentes y la apertura a merca-dos futuros.• Todavía más pequeña y atomizada es la estructura de la industria auxiliar, por lo que la estructu-ra de proveedores es compleja en muchos casos.• Existen pocas empresas con una estrategia clara y bien diferenciada que les permita afrontar losretos de futuro con garantía, especialmente con visos a las nuevas formas de distribución y a com-petidores globales.

Las empresas productoras del Cluster generalmente llevan a cabo todo el proceso de elaboracióndel zapato salvo el diseño del mismo y, según que caso, el proceso de aparado. Siendo el diseño unafuente de diferenciación, muchas empresas están optando por incorporar a uno de estos profesiona-les en sus plantillas, lo cual además, les permite mayor flexibilidad en la elaboración de sus modelos.

Sin embargo, a lo largo de los últimos años se ha observado en las empresas del sector un conti-nuo proceso de subdivisión de la producción en tantos procesos parciales como haya sido posible. Deesta forma, se han constituido pequeños grupos de empresas para una mejor y más rápida adaptacióna los cambios de producto que exige la moda, al mismo tiempo que ha permitido controlar los costes,trasladando parte de los riesgos a empresas subcontratistas y atomizando más si cabe la estructuradel Cluster.

De acuerdo con la tendencia de la subdivisión de empresas, el mayor número de empresas seencuentra en el grupo de entre 10 y 20 trabajadores y el mayor número de trabajadores del sector seencuentra en las empresas de 20 a 50 trabajadores. Ambos rasgos configuran la empresa tipo espa-ñola de fabricación de calzado: una PYME de 10 a 50 trabajadores, especializada en un solo tipo decalzado y con cierta facilidad de adaptación al cambio de modelo según lo que demande la últimamoda internacional.

La mayoría de empresas son de estructura familiar, que han ido pasando de generación a generación,conservando esta estructura e incorporándose nuevos familiares al equipo directivo. Pero, por otra parte,también destacan aquellas empresas que han sido fundadas recientemente por trabajadores que handecidido trabajar por cuenta propia, que también suelen desembocar en estructuras familiares.

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En estas condiciones el aprovechamiento de economías de escala es escaso debido al pequeño ymediano tamaño de las empresas características de la producción, que no permiten alcanzar los volú-menes de producción necesarios para generarlas.

La estructura del Cluster está muy atomizada pero para poder competir a nivel internacional,como muchas empresas pretenden, se debe tener una dimensión considerable y unas estructu-ras empresariales fuertes que les permitan absorber los costes que suponen este tipo de estra-tegias. Es decir, para poner en práctica determinadas estrategias se necesita un mayor tamañode empresa.

En general, pocas empresas presentan un posicionamiento estratégico de futuro que se derive delproceso de interiorización de los cambios producidos en el negocio. Hay que exceptuar un pequeñonúmero de empresas de gran tamaño, pero la mayoría sigue mostrando una falta general de estrate-gia, haciendo en cada momento lo que es necesario para salir del paso o anclándose al pasado sinevolucionar. Esta conducta funciona mientras la demanda tira con fuerza, pero ha traído y traerá pro-blemas al conjunto del sector según evolucionan las nuevas condiciones de mercado. En general, seorientan todos los esfuerzos a mejorar los procesos y calidades de fabricación y no tienen una claraorientación a mercado. En parte esto es debido a la falta de profesionalización en la gestión. En estesentido, las empresas del Cluster tienen un enfoque de producción que les viene determinado por elhecho de que los gerentes son a su vez encargados de producción, de ahí que una gran parte de lasempresas carezcan de la óptica de mercado necesaria para gestionar sus negocios y de una verdade-ra visión empresarial. Sin embargo, algunos empresarios están siendo conscientes de ello y estánempezando a modernizar las estructuras de gestión con la incorporación de profesionales externos aciertos puestos directivos de las empresas.

Tampoco se acaba de apreciar una coherencia a nivel de la estrategia comercial con nuevos mer-cados, puesto que se vende de forma indiscriminada a gran cantidad de mercados en vez de centrar-se en unos pocos y saturarlos antes de abarcar nuevos mercados.

Además, las empresas del Cluster no disponen de poder de negociación frente a otros agentes,especialmente respecto a la distribución. En este sentido, su posición estratégica es débil, indepen-dientemente del tamaño del distribuidor, que cada vez goza de una mayor fuerza con respecto al fabri-cante y está cambiando hacia estructuras más grandes y poderosas. La capacidad de servicio no lespermite ni siquiera fijar las condiciones a sus clientes. Además, casi ninguna empresa del Cluster seha integrado un ápice en la distribución, manteniéndose en una estructura de la cadena de valor bas-tante tradicional y orientada a producción.

Desde hace unos años están tomando fuerza las empresas puramente comerciales que controlan eldiseño del producto, intentan tener un nombre reconocido en el sector y comercializan directamentesin producir nada, subcontratando toda la producción a empresas fabricantes que no tienen contactocon el mercado. Pero en este último grupo de empresas fabricantes, nos encontramos con empresas



que hacen ambas cosas, esto es, que tienen su propia colección que diseñan, fabrican y comerciali-zan, pero a la vez dedican parte de su capacidad productiva a la fabricación para terceros. Esta es unaestrategia no muy clara, ya que ambas actividades necesitan cumplir requisitos diferentes y dominiode diferentes habilidades.

Si bien la estructura y estrategias del Cluster han sido suficientes hasta ahora para actuar comodeterminante positivo de la competitividad del Cluster (en su suma con el resto de factores), de caraal futuro en la estructura ideal conjunta faltaría mayor tamaño o colaboración y se requeriría muchamejor definición estratégica.

2 . 2 . C O N D I C I O N E S D E L A D E M A N D A

La demanda del calzado está muy ligada a factores socioeconómicos. Así pues, en un contexto dedesfavorable coyuntura económica, cuando el gasto medio familiar se ve afectado, repercute directa-mente en la compra de artículos de consumo como el calzado.

La demanda de productos de calzado no ha sido hasta ahora particularmente sofisticada cuando lacomparamos con la de otros países de su entorno económico o cultural o con otros sectores indus-triales, que han evolucionado más rápido o antes que el calzado. Por ejemplo, en comparación con laindustria textil, donde la distribución fragmentada constituida por el comercio tradicional ha perdidomucho protagonismo, al aumentar el poder de la distribución organizada en grandes cadenas, que hanaumentado espectacularmente su cuota de participación en el mercado así como su poder de nego-ciación frente a los fabricantes.

Sólo un porcentaje muy reducido de empresas aplican sistemas informáticos y tecnología en lasrelaciones directas con la distribución, y las que los aplican ha sido por requerimiento de ésta.

La estructura de la distribución de calzado está muy fragmentada a nivel nacional, es decir, está for-mada básicamente por comercios minoristas independientes y cadenas de tiendas. Pero la distribu-ción está sufriendo una serie de transformaciones y la tendencia hacia una demanda más sofisticadaes clara tanto en calzado de moda como en el infantil. Los canales tienden a especializarse cada vezmás en un tipo de producto de una calidad-precio determinados y cada vez se tienen menos provee-dores, buscando más calidad de productos y relación directa con los fabricantes. Adicionalmente, enla actualidad no es viable tener una sola tienda con obtención de altos rendimientos, ya que los ingre-sos no permiten soportar los costes que ésta supone.

Se debe tener en cuenta también la presencia de los hipermercados y grandes almacenes, los cua-les han ido incrementando sus cuotas de mercado. Los hipermercados se posicionan en un tipo de pro-ducto de calidad y precio medio-bajos/ bajos, mientras que los grandes almacenes se diferencian portener una amplia oferta de gama media a media-alta.

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Todo esto redunda en la tendencia de la distribución hacia que existan más cadenas de tiendas queacaparan más parte del mercado y por tanto las zapaterías tradicionales y de negocio unitario pierdanpeso a favor de la distribución organizada. Las empresas del Cluster tienen ante sí el reto de evolu-cionar con su demanda hacia métodos de atención al cliente más avanzados.

Otro cambio que se ha dado en la demanda son los criterios de compra del consumidor. Éste haceuna compra más variada, exigente y está comercialmente más educado. Los criterios de compra quemás valora un consumidor en el momento de realizar la compra son, en primer lugar, el diseño, y acontinuación la comodidad, el precio y la marca.

Específicamente referido a la demanda de calzado infantil, la débil natalidad en España ha hechoque los segmentos de edad más jóvenes pierdan peso. Sin embargo, se ha apreciado en los últimosaños una mayor sofisticación de la demanda, siguiendo las tendencias de la demanda europea, muchomás exigente. En efecto, los mercados extranjeros se han caracterizado por una mayor exigencia enlos diseños, la innovación o la calidad del producto, preocupaciones que parecen haber llegado almercado nacional que hasta hace poco se caracterizaba por ser eminentemente tradicional, poco dadoa diseños y colores no demasiado comunes. Asimismo, se percibe un creciente interés por la comprade zapatos adecuados para el buen desarrollo del pie del niño.

La actividad exportadora por parte de las empresas del Cluster, ha crecido notablemente en los últi-mos ejercicios por la progresiva apertura de nuevos mercados en el extranjero. Ello ha supuesto quelas empresas tengan que adaptarse a las necesidades de cada país, lo cual ya no permite realizar unproducto global válido para todos los países, sino colecciones distintas para cada uno de los merca-dos. La adaptación a los distintos mercados es debido a una demanda muy fragmentada en sus gus-tos y preferencias, a pesar del denominador común que es la moda.

2 . 3 . P R O V E E D O R E S E I N D U S T R I A R E L A C I O N A D A

El Cluster del Calzado es muy completo en cuanto al tejido industrial relacionado con diferen-tes tipos de calzado. En un radio de pocos kilómetros, todas las empresas encuentran el soportenecesario para poder llevar a cabo su operativa diaria. En Europa, Italia es otro ejemplo dondepodemos encontrar una alta concentración de proveedores e industria relacionada dedicadaexclusivamente al sector del calzado, ya que es un determinante fundamental para el desarrollode su competitividad.

En el Cluster del Vinalopó encontramos un gran número de empresas de industria relacionada, indis-pensables para el desarrollo de la actividad productiva del sector. Se encuentran proveedores dematerias primas, proveedores de activos materiales y actividades auxiliares, como podrían ser el cortey el aparado, así como proveedores de servicios como transporte, envases y embalajes etc. Entre ellos,



se puede destacar el papel de los proveedores de hormas, tacones y suelas, por su importancia en laconfiguración final del producto.

Las empresas locales se caracterizan por realizar unos componentes de calidad y por prestar unbuen servicio de entrega que permite a los fabricantes de calzado no tener mucho stock de compo-nentes. En cambio, el aspecto innovador no es tenido tanto en cuenta, lo que resta competitividad ala industria auxiliar. Muchas veces, por la falta de inversión en tecnología más moderna, que a su vezes debida a que las series son cortas y los industriales temen no amortizar las inversiones.

A su vez, estos proveedores, cuentan con otros proveedores externos, de moldes, de cercos, deplanchas de EVA, de planchas de cuero, etc. muchos de los cuales están en el Cluster o tienen repre-sentación comercial, pero en algunos casos se tiene que salir del Cluster para encontrar ciertas mate-rias o moldes. El caso de los moldes es significativo porque al haber pocos moldistas en el Cluster,cuando la moda hace incrementar la demanda, se puede representar un cuello de botella para la agi-lidad de la producción y a veces se tiene que acudir a moldistas de la zona de la Foia de Castalla. Poreste motivo, algunas grandes empresas de pisos de Elche, principalmente, han instalado la maquina-ria necesaria para la realización de sus propios moldes.

Asimismo, tampoco existe una amplia gama de productos y por ello la diferenciación en los dise-ños de los componentes es difícil. Por tanto, algunas de las empresas más importantes del Clusterrecurren al extranjero (Francia e Italia principalmente) para aprovisionarse de componentes, a pesarde que éstos sean más caros. De esta forma, consiguen diferenciar sus modelos de los del resto defabricantes del Cluster, aportando una mayor innovación a su producto final.

Las materias primas suponen cerca del 30% del coste total de fabricación del calzado. La impor-tancia de las materias primas recae especialmente en las pieles. Cada vez se utilizan más pieles enla fabricación del calzado, siendo las ventas de este tipo de calzado las que más incrementan. Lascaracterísticas y aspecto de estas pieles se consiguen con técnicas de curtición, así que los paísesque disponen de una industria avanzada en el tratamiento de pieles tienen una ventaja competitivaimportante, como es el caso de Italia.

Respecto de los proveedores de activos, la ausencia de potentes proveedores españoles de maquina-ria es un handicap que tiene difícil medida. Ésta se adquiere principalmente de Italia, que es el primer pro-ductor de este tipo de maquinaria para calzado, aunque existen en el Cluster fabricantes de maquinariapequeña y representaciones de las grandes marcas de maquinaria de la industria. Las innovaciones tec-nológicas en los procesos de producción se difunden rápidamente en el Cluster, pero no es tan rápida laimplementación de las mismas. Un claro ejemplo es la escasa utilización de los sistemas de CAD-CAMpara el corte de las pieles exteriores y forros e incluso para patronaje. Sólo dos o tres empresas poseenestos mecanismos en la fabricación de calzado de vestir, aunque es más habitual en el calzado deportivo,ya que las series de producción son más largas y por tanto se amortiza más rápidamente la inversión.

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El aparado es una actividad auxiliar que está pasando una serie de dificultades que, básicamente,se pueden resumir en la falta de mano de obra. El proceso de aparado se ha revelado como uno de losmás críticos e importantes dentro del proceso productivo. La falta de mano de obra, la complejidad delproceso que requiere un determinado “saber hacer” o el hecho de que represente un verdadero “cue-llo de botella” a nivel productivo, han llevado a muchas empresas del Cluster a subcontratar la reali-zación de parte de este proceso a terceras empresas, los denominados “grupos de aparado”. Estasempresas recogen el producto en curso (piezas de piel recortadas) procedentes de las empresas fabri-cantes, proceden al aparado (cosido) de las piezas y los devuelven a la planta de la empresa fabri-cante. Sin embargo, las condiciones de trabajo de los grupos de aparado no son las mejores para unaproducción eficiente, puesto que el trabajo se realiza en pequeños talleres, poco dotados tecnológi-camente, o en los propios domicilios de las aparadoras.

En cuanto al diseño del calzado, la mayoría de las empresas del Cluster no disponen de dicho pro-ceso entre sus actividades y recurren a diseñadores independientes del mismo Cluster, quienes seencargan de elaborar los modelos conforme a las tendencias de la moda.

Así pues, aunque el Cluster esté rodeado de un buen tejido industrial de proveedores e industriarelacionada, ésta no está lo suficientemente desarrollada para que redunde en una mejor competiti-vidad del Cluster por sí sola.

Por otra parte, el sector dispone de instituciones de soporte, tanto organizativo como de formacióny tecnológico, que ofrecen a las empresas asesoramiento constante fomentando iniciativas para pro-mocionar y dar a conocer la industria del calzado español a nivel internacional.

2 . 4 . C O N D I C I O N E S D E L O S F A C T O R E S

Existen diversos factores clave que llegan a explicar parcialmente, o a influir, en la competitividaddel Cluster:

Se comercializa un producto con buena imagen a nivel internacional, adquirida en los últimos años.Cada vez más, la relación calidad-precio del calzado español, especialmente del segmento medio-alto,es más valorada tanto por la distribución como por el consumidor final.

Debido a la estructura y dimensiones de las empresas, los fabricantes de calzado pueden adaptar-se con facilidad a la estacionalidad de las ventas y a los cambios de demanda que se producen en elmercado debido a las tendencias que se imponen en cada temporada. Gozan de una flexibilidad queles permite adaptarse a los cambios sin dificultad, pero esta estacionalidad también provoca ciertasdificultades a la hora de gestionar las empresas en cuanto a los recursos humanos, costes de estruc-tura y de producción.



La mano de obra es otro de los factores clave puesto que, dado que se trata de un proceso emi-nentemente manufacturero como es el de la producción de calzado, el nivel de cualificación de lamano de obra es primordial para el aseguramiento de la calidad del zapato. En este sentido, se puedeasegurar que la mano de obra que trabaja en las empresas del Cluster está plenamente cualificada.En efecto, la larga tradición zapatera de la comarca ha permitido, a base de un proceso progresivo de“expertización”, la generación de un “saber-hacer” gracias al cual se ha producido en Alicante unzapato de calidad. Asimismo, la transmisión de este “saber-hacer” entre generaciones contribuyó aque el aprendizaje del oficio no fuera costoso. La cualificación de la mano de obra ha permitido dotaral sector de la especialización y flexibilidad necesarias para ser competitivos. Sin embargo, la cualifi-cación de la mano de obra sigue estando acompañada en muchos casos de una precariedad laboralmanifiesta, que ha contribuido a dar una mala imagen del sector y a que éste ya no sea atractivo parala gente joven. Se observa necesidad de renovación de mano de obra, ya que la existente en el sec-tor es de una edad avanzada y hace falta un cambio generacional. Hay que añadir la dificultad deri-vada de que el calzado, en la mayoría de los procesos de producción, no es una industria atractiva paralas nuevas generaciones.

Es destacable la falta de trabajadores en el aparado, que tradicionalmente era una tarea realizadapor mujeres, que en muchos casos trabajan en su propio domicilio. Hechos como la incorporación dela mujer al mundo laboral en otros sectores, la escasa valoración del puesto de trabajo o la baja remu-neración de esta actividad que puede estar por debajo de los salarios en actividades de comercio oincluso de servicios domésticos, están desplazando la posible incorporación de nuevas generacionesa esta actividad de aparado. Este problema se intensifica para la producción de los zapatos de invier-no, ya que en verano, período de producción de los mismos, se nota todavía más la escasez de manode obra para este proceso. Todo esto repercute en que no haya suficientes trabajadores cualificadosen esta fase del proceso de producción lo que puede llegar a ser grave para asegurar la fabricaciónde calzado en un futuro no muy lejano. La escasez manifiesta de mano de obra supone que a fecha dehoy haya más demanda que oferta.

A la escasez de mano de obra se añade el hecho de que los nuevos trabajadores carecen de la for-mación adecuada para realizar las tareas de su oficio, pues actualmente apenas se transmite el ofi-cio entre generaciones y el nuevo personal aprende una vez es contratado por la propia empresa.Además, las iniciativas de formación previa son inexistentes puesto que no existe ningún centro queofrezca de forma permanente el aprendizaje de los diferentes oficios de la cadena productiva. Sinembargo, nuevas incorporaciones de personal deben pasar por un proceso de aprendizaje en el propiopuesto de trabajo que los empresarios no siempre están dispuestos a asumir.

En el Cluster se lleva a cabo cierta formación específica para el sector desde las instituciones comoINESCOP o las Asociaciones de empresarios, también apoyados por programas formativos de la

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Administración como el Forcem, aunque no siempre está orientada a puestos de la cadena sino aaspectos administrativos o comerciales de las empresas.

En cuanto a otros factores externos como podrían ser las infraestructuras o comunicaciones, hayque destacar que el Cluster está muy bien comunicado con los principales puertos y aeropuertos de laComunidad Valenciana, situados en Valencia y Alicante. También está dotado de una moderna red decarreteras que le comunica con la capital de España y Barcelona en pocas horas. Este aspecto ha favo-recido el desarrollo comercial de las empresas y facilita la exportación a cualquier país del mundo. Eneste sentido, se puede destacar la existencia en las cercanías del Cluster de muchas empresas nacio-nales e internacionales de transporte y transitarios, que dan un servicio de grupaje muy frecuente parapaíses lejanos y casi diario para ciertos países europeos.

3 . - V I S I O N G L O B A L D E L N E G O C I O

3 . 1 . E V O L U C I Ó N R E C I E N T E D E L S E C T O R

Este sector está experimentando fuertes cambios a nivel mundial con la aparición de nuevos paísesproductores que recientemente y en breve plazo de tiempo se han convertido en los principales pro-ductores de calzado a nivel mundial. Cabe destacar China, con una producción de más de 5.500 millo-nes pares que suponen un tercio del total producido a nivel mundial.

A pesar de la gran cuota de mercado de los países asiáticos, la calidad del calzado de vestir yde moda de italianos y españoles sigue siendo superior. Pero los países emergentes se estándotando de la tecnología y los conocimientos necesarios para conseguir diseños y calidades simi-lares y cabe la posibilidad que en un breve espacio de tiempo, las diferencias entre Europa y Asiasean mínimas. De hecho, y ya se ha comentado, grandes compañías americanas que tradicional-mente hacían fabricar sus marcas en Italia o España han desplazado ya su producción a países delsudeste asiático.

La industria del calzado también se ha visto afectada fuertemente por la globalización de la econo-mía. En efecto, nos encontramos con expertos italianos mejorando la producción de piel en China, pro-veedores de USA participando en joint-ventures con asiáticos, así como empresas de todos los paísesintentando entrar en nuevos mercados como Rusia y Lejano Oriente.

Con la entrada en escena de estos nuevos competidores no se puede obviar la influencia que hatenido el precio y el coste en estos últimos años. Por ejemplo, en el año 1996 el salario medio enEuropa occidental era de 7$/hora mientras que en China era solamente de 0,3$/hora. Estas diferen-cias estructurales han influido y modificado la industria del calzado a nivel global.



3 . 2 . C A M B I O S E N E L N E G O C I O

La situación estratégica de cualquier sector industrial, tanto doméstico como internacional, que pro-duzca un determinado producto o servicio, viene determinado por las reglas de competencia engloba-das en cinco fuerzas competitivas:

1. Barreras de entrada a nuevos competidores.2. Productos sustitutivos.3. Poder de negociación de compradores.4. Poder de negociación de proveedores.5. Rivalidad entre competidores existentes.Estas fuerzas tienen influencia sobre los precios finales, costes y la inversión requerida de las

empresas en un sector. El poder del comprador influye en los precios que puede imputar la empresaal producto final, la competencia es mayor cuantos más productos sustitutivos existan, el poder denegociación de los proveedores influye en el coste y acceso a la adquisición de las materias primas.La intensidad de la rivalidad entre competidores influye sobre los precios. La amenaza de nuevosentrantes en el negocio depende de la intensidad de las barreras de entrada.

Veamos los cambios que se han producido en las cinco fuerzas que determinan la situación estra-tégica de la industria de calzado.

3.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras existentes para entrar en el negocio son relativamente bajas. No son necesarias gran-des inversiones para instalar una línea de producción ni tampoco mucho tiempo o requisitos legales.

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C U A D R O 4

BARRERAS DEENTRADA

PRODUCTOS

COMPRADORESPROVEEDORES

COMPE TENCIA


Además, es posible subcontratar todas o algunas partes del proceso productivo que requieran demaquinaria especializada y de elevada inversión.

El acceso a las materias primas no es problemático en una zona “Clusterizada” como el Vinalopó,ya que es posible obtener cualquier componente del producto o del proceso de producción. Tan sóloreseñar que algunas materias primas más innovadoras, o que siguen las tendencias de moda, seencuentran en Clusters italianos, pero asimismo son de fácil importación.

La mano de obra cualificada es muy abundante y un entorno como el del Cluster del Vinalopó pro-vee del personal cualificado en todas las fases de producción. Pero cabe reseñar de nuevo que en losúltimos años el sector calzado ha perdido atractivo para las nuevas generaciones y no se está produ-ciendo un relevo generacional. La fase del aparado es la que acusa un mayor déficit de personal cua-lificado y dificulta en ocasiones el flujo productivo.

El acceso a la distribución puede suponer una barrera de entrada pero salvable con esfuerzo comercial,sobre todo en mercados internacionales. Así, no es significativamente problemático si dentro de la empre-sa hay personas que ocuparon responsabilidades comerciales en otras empresas y conocen las particula-ridades del mercado. Las redes de comercialización son normalmente compartidas y acceder a ellas es rela-tivamente fácil. De hecho, casi todas las empresas trabajan con representantes multicartera a comisión, locual no supone elevados costes, exceptuando la elaboración de los muestrarios necesarios para la venta.

La ausencia de know-how limita la productividad en lugares donde no hay Clusters o los Clustersestán poco desarrollados; sin embargo, aspectos como el menor coste de la mano de obra o la dispo-sición cercana de materias primas permiten conseguir producciones aceptables para demandas noexcesivamente sofisticadas. Además, estos “nuevos Clusters” están mejorando la calidad de sus pro-ductos e implantando la diferenciación en la producción.

3.2.2. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Podemos decir que no existen productos sustitutivos propiamente dichos en el mercado, ya que elcalzado se considera un bien de primera necesidad. Por tanto, una variación en el precio del calzadono produce una disminución del consumo de este bien siendo sustituido por un aumento del consumode otro que proporcione la misma utilidad al consumidor. Hay que destacar no obstante, que una vezsatisfecha la necesidad primaria de ir calzado, los zapatos se convierten en un bien de consumo porsu aspecto de complemento de moda, por lo que en momentos de recesión económica es uno de losbienes que más sufren el descenso de consumo.

Ahora bien, si analizamos la demanda de calzado dentro de las diferentes gamas que se ofertan enel mercado podemos decir que una variación en el precio de un tipo de calzado produce un aumentodel consumo de calzado de menor precio. Esto es debido a la gran oferta que hay en el mercado y alhecho de que se pueden encontrar productos con calidades similares.



Así pues, es importante, destacar la facilidad de encontrar sustitutos en otros segmentos de mercado,dado que hay una clara tendencia a que éstos confluyan y sean sustitutivos. La causa de este fenómenose encuentra en las tendencias de moda, dado que éstas permiten que se lleven zapatos de “sport” contrajes de vestir, por ejemplo. Antes estaba mucho más diferenciado cada momento del día y cada estilode vida, de manera que el calzado de vestir era más utilizado en determinadas situaciones. Para éstas,ahora está más “permitido socialmente” utilizar calzado situado en otro segmento de mercado.

También el calzado de tiempo libre, que ha ampliado sus gamas, está confluyendo con el calzadode sport, de manera que también entre ambos se puede sustituir la demanda.

3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

El tamaño medio de las empresas proveedoras de materias primas a fabricantes en el Cluster delVinalopó es pequeño o medio. No hay grandes grupos o corporaciones que puedan influir en el preciode mercado de los insumos de producción, excepto cuando la escasa competencia en algunos pro-ductos hace que se pueda negociar poco los precios. Pero a veces, factores coyunturales implicanaumentos de precios de los componentes difícilmente negociables. Tal es el caso por ejemplo de lospisos inyectados, muy vulnerables a las oscilaciones del precio del petróleo al ser fabricados conmateriales derivados.

Otro ejemplo es el de las pieles, que recientemente y debido al sacrificio de muchas reses por laencefalopatía bovina espongiforme ha supuesto un encarecimiento del precio del cuero desde finalesde 2000 y principios de 2001 que redunda en el crecimiento del precio del calzado entre un 5 y un 10%.Es importante resaltarlo porque la piel supone el coste más importante dentro de todas las materiasutilizadas que, según el modelo, puede alcanzar hasta un 40% sobre el total del coste del producto.

En cuanto a las materias primas utilizadas en la industria, prácticamente todos los componentes seencuentran próximos a las fábricas de calzado y con las características requeridas para los productos.Pero hay excepciones, especialmente en determinadas pieles. Así, en Italia hay mejores pieles devacuno en cuanto a diseño y calidades. Los proveedores italianos consiguen texturas y estampadosque todavía hoy los proveedores españoles no ofertan. La gama de colores es más amplia y esto faci-lita a los fabricantes poder conseguir colecciones más sofisticadas y diferenciadas.

Sin embargo, en pieles bovinas y caprinas la industria española todavía tiene mucho que decir, des-tacando sobre la italiana en calidad. Pero debido a las características de las empresas españolas dela industria peletera, sólo suelen proveer de colores clásicos y uniformes, sin innovar suficientemen-te y sin aportar una clara diferenciación en motivos y diseños.

Se ha producido un aumento de la oferta disponible en mercados internacionales, entre los que des-tacan Nueva Zelanda, Australia, Noruega, Turquía, India y China. Esto ha debilitado el poder de losproveedores curtidores frente a los fabricantes de calzado, los cuales constituyen con diferencia sus

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principales clientes, al reunir cerca del 70% del valor total de las ventas de pieles curtidas en el mer-cado interior. De todas formas, la piel nacional está muy bien valorada por sus clientes debido a lacalidad conseguida, muy útil en la fabricación de calzado de gama alta.

También es considerable la importación de adornos italianos que se incorporan a la producción decalzado nacional, debido a que añaden un importante componente de moda.

En cuanto a las suelas, hormas, tacones, prefabricados y demás componentes, en la zona del Clusterdel Vinalopó se encuentran muchos proveedores y, aunque también se importan suelas y hormas, se con-sume más la producción del propio Cluster. También el tamaño de estos proveedores es relativamentepequeño, excepto algunos, principalmente de pisos, por lo que entre ellos se entabla una relación bási-ca cliente/ proveedor. En muchos casos, es necesario que ambos se entiendan y se establezca un ritmode aprovisionamientos constante y estable, que no siempre se da, debido a la competencia de preciosentre los proveedores y las cargas de trabajo en determinados momentos de la temporada.

El poder de negociación de los fabricantes frente a los proveedores depende mucho de su capaci-dad de demanda, que es relativamente baja, debido a que cada vez las series por modelo son más cor-tas y la fabricación no se hace por lotes sino por pedido en firme y en orden cronológico de fechas deservicio. Por otra parte, por la escasa capacidad financiera de algunas empresas, se tiende a hacer lospedidos de materiales sólo concernientes a la fabricación más cercana y no para toda la temporada,con el fin de disminuir el importe de las facturas, dilatar los pagos y no acumular stock de materias.Esto disminuye el poder de negociación frente a los proveedores y se acentúa en el caso de los pro-veedores italianos, que además, al parecer, tienen tendencia a servir antes los pedidos a sus clientesitalianos que a los foráneos. Además, debido al escaso volumen medio de los pedidos, pueden llegara ser denegados algunos pedidos o retrasar los plazos de entrega de las materias por parte de los pro-veedores, en pro de mejor atención a clientes más grandes.

3.2.4. PODER DEL COMPRADOR

Por su importancia en la determinación de la rentabilidad de la industria, analizamos esta fuerza a dos niveles:

• A un nivel macroeconómico, para plantearse la evolución de la demanda en las diferentes zonasdel mundo y las características básicas de esa demanda en cada lugar.• A un nivel estructural, para entender cuáles son las tipologías de canal de distribución existentesy su desarrollo.Las empresas de calzado, como sucede en casi todas las industrias de manufacturas de diseño, en

los que la moda y el mercado de consumidor final son determinantes, tienden a ceder su poder a lascadenas comercializadoras, que van poco a poco aumentando su capacidad de negociación al conse-guir ser cada vez más representativas del mercado y acaparar mayores cuotas de mercado.



NIVEL MACROECONÓMICOLa demanda de calzado se encuentra correlacionada con factores de índole socioeconómica.

Así, en un entorno económico en recesión, la industria se enfrentó durante la primera mitad delos años noventa a un freno en el consumo de calzado y a la entrada de elevados volúmenes deartículos de bajo precio procedentes del exterior. Todo ello provocó una pérdida de participaciónde dicho bien en la estructura del gasto anual medio familiar, la cual pasó del 2% en 1990 al 1,6%en 1996.

En el mercado nacional, a partir de un mejor entorno económico tras la recuperación de la crisis del93, se ha producido un cambio en la demanda hacia una mayor sofisticación en el consumo de estetipo de artículos. Ha crecido el consumo de artículos de mayor calidad y con un alto componente endiseño y moda. Por tanto, nos encontramos dentro del segmento en el que compite el Cluster, que esel que está experimentando una mejor evolución y mayores cambios.

A partir de 1994, y a consecuencia a la recuperación económica, mejoró las expectativas de los con-sumidores y la demanda ha descrito una evolución positiva, aunque las tasas de crecimiento han sidomoderadas dado que la reactivación del consumo ha tenido mayor incidencia en las partidas relacio-nadas con actividades de ocio. Los bienes de primera necesidad como el calzado o la alimentación nohan experimentado una fuerte reactivación en la demanda. El consumo per cápita de calzado se sitúaen torno a los 3 pares por habitante al año, habiéndose producido una mejora, pero no deja de ser unode los más bajos dentro del ámbito de la UE.

NIVEL DE ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCIÓNComo ya se ha apuntado anteriormente, se están produciendo importantes cambios en la distribu-

ción de calzado en la mayoría de países occidentales. Estos cambios afectan mucho a los fabricantes,ya que cada canal exige un trato diferente y por tanto las estructuras empresariales deben adaptarsea estas exigencias, según el cliente al que se decide atender.

Haciendo una comparación de las estructuras de distribución de algunos países europeos seobservan dos tendencias diferenciadas. De un lado, el modelo “centroeuropeo” representado porAlemania, Francia u Holanda, donde la llamada gran distribución ostenta cuotas ya consolidadasen el tiempo y las cadenas especialistas están creciendo en detrimento de las tiendas detallistastradicionales. De otro lado, está el modelo más “latino” representado por España e Italia, dondela evolución hacia una distribución más concentrada y poderosa, como es el modelo centroeuro-peo, es más lenta debido a la presencia de una extensísima red de distribución tradicional y frag-mentada que llega al consumidor a través de miles de detallistas diferentes. No obstante, esatendencia está ya marcada.

Los cambios más importantes que se están dando en la demanda de calzado desde los canales dedistribución se recogen en el siguiente cuadro:

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3.2.5. COMPETENCIA

La competencia interna en el Cluster es intensa, ya que la información fluye con facilidad y hay unatendencia importante a copiar lo que resulta exitoso para las empresas de más renombre en el Cluster.Pero, dado que las principales empresas del Cluster dedican gran parte de su producción a la expor-tación, no están compitiendo por un mercado doméstico saturado de oferta.

La competencia desde fuera del Cluster puede representarse en tres bloques:

• Europea. La industria de calzado de vestir y de sport o tiempo libre italiana es líder a nivel mun-dial, por lo que representa el máximo exponente de la competencia europea. Otras zonas producto-ras importantes en Europa son: Inglaterra, Francia y Portugal, aunque se puede decir que sólo éstaúltima es preocupante a nivel de competencia por costes. Inglaterra y Francia hace tiempo queestán trasladando su producción a otros países.• En Europa habría otro bloque competidor representado por algunos países del Este, consideradosno obstante como emergentes, aunque últimamente están en auge por la deslocalización de pro-ductores alemanes e italianos.• La producción localizada en los países emergentes, sobretodo en China y Vietnam, los cuales,cada año, incrementan su producción, aunque su producto no se posiciona en gamas altas.• Otras zonas productoras de calzado que están adquiriendo relevancia en los últimos años comoson México y Brasil.

La competencia a la que se enfrenta la industria española es creciente ya que los países emergen-tes o nuevos productores se están equipando cada vez más en tecnologías de producción y cuentan


DIVERSIFICACIÓN ESPECIALIZACIÓN

FRAGMENTACIÓN HOMOGENIZACIÓN

COSTES ZAPATERÍAS EXPOSICIÓN DE MODELOS RENTABLES

DOS COLECCIONES/AÑO NOVEDADES CONTINUASCUATRO COLECCIONES/AÑO

C U A D R O 5

Principales cambios en la distribución de calzado


con costes de mano de obra más económicos. Un ejemplo de ello es el mayor esfuerzo innovador delas empresas de Brasil y México, vía aumento de las importaciones de maquinaria italiana.

Por otra parte, se está desarrollando una industria competitiva en algunos países de Europa del Esteapoyada en su desarrollo principalmente por las empresas italianas, las cuales están deslocalizandosu producción y traspasando los conocimientos de producción. La previsión es que estos países alcan-cen cuotas de producción cada vez mayores, ya que el proceso deslocalizador de la industria italianaes imparable y en estos momentos se encuentra en plena expansión, debido a los mejores costes deproducción, que a su vez les permiten seguir siendo competitivos en Europa.

Además, todos los competidores, incluidos los asiáticos, están haciendo esfuerzos importantesen diseño y en políticas de comercialización, por lo cual, están expandiendo sus mercados. Enmuchos de estos países se encuentran técnicos italianos, americanos o europeos, contratadospor marcas internacionales, que subcontratan la producción y que están trasladando la tecnolo-gía, el diseño y los sistemas de gestión, hecho que están favoreciendo el aprendizaje y mejora deaquellas empresas.

Por tanto, se intuye que la competencia será cada vez más intensa en este sector a nivel interna-cional y, por ello, las empresas del Cluster tendrán que adoptar estrategias consistentes que les per-mitan adoptar posiciones de liderazgo.

4 . - C O N C L U S I Ó N

Los retos que se plantean al Cluster del calzado de Vinalopó pueden resumirse en:

• Aumento de la competencia de bajos costes y que está mejorando tecnológicamente, consi-guiendo calidades similares.• Reducción del mercado por cambios demográficos y aumento de las importaciones.• Cambios en la distribución, que pasa por concentrarse y especializarse, además de entrada en elmercado de otros operadores no tradicionales de calzado como las cadenas textiles en el segmen-to de moda, marcas deportivas en el segmento de tiempo libre y marcas de puericultura en el seg-mento infantil.

Todo ello se traduce en una mayor rivalidad en el sector y por lo tanto que el margen de los fabri-cantes sea más difícil de mantener.

Ante estos cambios, el reto que debe asumir el Cluster es convertirse en el más competitivo delmercado. Para ello, las claves están en conseguir diferenciación, flexibilidad productiva y respuestarápida, vía optimización de la logística y el acercamiento al mercado.

Actualmente, la posición competitiva del Cluster aparece resumida en el cuadro 6.

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Hasta ahora, el negocio ha permitido que la competitividad del Cluster estuviera basada en su fle-xibilidad productiva, pero para acometer con éxito las estrategias planteadas, la producción no puedeser la base de diferenciación. Las empresas deberán prestar más atención al desarrollo de otras áreasfuncionales como son el diseño, la comercialización y la logística, sin olvidar lógicamente una gestióneficiente de la producción, pero siempre a través de la traducción inmediata de la demanda del mer-cado. Para ello será necesario sofisticar los sistemas de información desde el mercado hasta la pro-ducción final, pasando por la coordinación de toda la cadena de abastecimientos

Por tanto, las áreas a reforzar, puesto que serán las fuentes de ventaja competitiva, son el diseño,la comercialización, la logística y los sistemas de información. Las claves de cada uno de estos aspec-tos se resumen en el cuadro 7.


FORTALEZAS DEBILIDADES

Rapidez copia Información del mercado

Flexibilidad productiva Estructura comercial

Costes relativos Costes mano de obra

Calidad del producto Proveedores fragmentados

Know-how Innovación

Formación

C U A D R O 6

Posición competitiva del Cluster de Calzado de Vinalopó

DISEÑO COMERCIALIZACIÓN LOGÍSTICA

Sistemas CAD/3D Gestión ventas Gestión de pedidos

Fuentes directas de ventas Análisis información de Gestión de comprasretorno de clientes

Rapidez en rectificación Seguimiento de ventas y Gestión de las operacionesde modelos productos en el mercado (ABC) de producción ex cluster

Identificación de tendencias Previsión de nuevos pedidos Gestión de enviospara anticipar reposición de pedidos a clientes

Reducción tiempo decreación producto

C U A D R O 7

Factores de competitividad

MERCADO

PRODUCCIÓN

INDUSTRIA AUXILIAR


Documents

LOS CLUSTER DE CALZADO EN EL VINALOPÓ*mait.camins.cat/ET2050_library/docs/med/sabata_cluster.pdf · cantes de pisos, que son dos elementos clave en el proceso de elaboración del