Pa rte I Fundamentos dela . Estrategia y.la competencia Las bases estratgicas de la competencia En esta primera parte se presentan las principales posturas en torno de la estrategia empresarial y su evolucin en nuestros tiempos. Consta de dos captulos ele introduccin: El captulo 1, Evolucin del pensamiento estratgico, expone una breve historia de la estrategia organizaconal, las 'diferentes perspectivas que se concentran en ella y sus principales caractersticas. El captulo 2, Proceso de la planeacin estratgica, ofrece una panormica general del proceso estratgico y la manera como se aplican los fundamentos de la estrategia. El captulo 3, Organizacioncs que aprenden, abarca la aplicacin estratgica del conocimiento: la forma en que las organizaciones aprenden continuamente, se organizan y autuorganizan con el propsito de generar condiciones de crecimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado por un fuerte dinamismo, por los cambios, por la incertidumbre, la perplejidad y la competitividad.

. PARTE I Fundamentos de la estrategia y la competencia 1. Evolucin del pensamiento estratgico 2. Proceso de la planeacin estratgica 3.Organizaciones que aprenden

Figura 1.1 Estructura de la parte 1.

Captulo 1

EvoJucin: del pensamiento estratgico Origen de la competencia y el pensamiento estratgico Lo que ver a continuacin: Los fundamentos de la estrategla.

Estrategia y competencia: una larga historia.

La evolucin del pensamiento estratgico.

Conclusin.

Objetivos de aprendizaje: Presentar los fundamentas bsicas de la estrategia organizacional.

Definir el significado de la competencia en la historia yen el presente.

Exponer cmo la competencia lleg a las organizaciones.

Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.

Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.

Presentar los factores que repercuten en la administracin actual de las empresas.

Todas las organizaciones compiten por obtener recursos, mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actan como agentes activos dentro del contexto dinmico e incierto que generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, las tecnologas, el mundo de los negocios yel medio ambiente. Todo lo anterior exige que los administradores de tales organizaciones, por un lado, comprendan las dinmicas y las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y, por otro, formulen estrategias creativas que motiven a las personas y aseguren un desempeo superior a fin de garantizar la sustentabilidad de la organizacin en un mundo de negocios en constante cambio.

Esta intensa carrera iruerminable conduce a la renovacin y la revitalizacin de las organizaciones y necesariamente implica su transformacin. Es cuestin de supervivencia. Si el entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso que la organizacin, por lo menos, est atenta a los cambios que se registran a su alrededor para mantenerse actualizada y lista para competir. Lo ms conveniente sera que tomara iniciativas, fuera proactiva y se anticipara a los desafos que surgen a cada instante. Incluso, es recomendable que sea la organizacin misma la que propicie el cambio, en vez de adaptarse a l por reaccin. 1 ; I A Jo largo del texto el conccpto torganizacon" StO utilizar !.:t)1l10 roda clase de organlzacon. El concepto "empresa" se usara cuando se refiera cspccilicamernc J una orgam:aLI)n comercia]. ~Recorte sobre la competencia El significado de competencia

Hoy en da, qu significa competir? Cmo puede ser competitiva y exitosa una organizatln durante mucho tiempo en un mundo de negocios donde todo cambia constante y profundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe duda que las organizaciones afrontan desafos competitivos emocionantes y dinmicos y que no se sienten cmodas cuando adoptan las formas tradicionales de hacer negocios. Ya no es vlido enfrentar los nuevas problemas con viejas soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrs slo reproducir patrones que ya han sido superados,

No existe una frmula o un patrn para crear una organizacin exiiosay de alto desempeo. No hay frmulas secretas. El proceso de planeacin estratgica guiar a la organizacin en su desarrollo y en la formulacin de estrategias que aseguren su evolucin continua y sostenible.

El proceso de la plancacion es! ratgicl () proceso estratgico representa el resultado acumulado de un largo }' dificil aprendizaje organizacional, Durante dcadas, las organizaciones utilizaron el proceso estratgico para alcanzar diversos fines, lo que hizo que sufrieran modificaciones )' se complicaran de manera gradual con el transcurso del tiem-

4 I Captulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratgico. La estrategia, fruto del proceso estratgico, fue el camino que usaron las organizaciones para alcanzar con xito los objetivos que previamente haban definido. Los fundamentos de la estrategia La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de la premisa de que una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con susituacin actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia; es reflexin y accin, o bien, es pensar para actuar y no tan slo pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la ms conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos de la organizacin; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa eleccin. El clculo de las prdidas y ganancias est siempre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos ms adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y la suerte, el .estratega siempre acta con la conviccin de que razona y decide en un marco de . racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas en razn de la teora de los juegos. Ventana de conceptos El trabajo del estratega Corno deca Kuhn: "La diferencia entre el trabaja del cientfico y el del estratega es que el primero se concentra en problemas orientados hadauna disciplina o ciencia espedfica. mientras que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican una amplia gama de conocimientos. El cientfico en gran medida deja de ser explorador. o por lo menos un explorador de lo desconocido. En cambio. lucha por articular y concretar lo ya conocido y. para ello, busca el apoyo de la teora".' Si trasladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega tambin necesita de un paradigma actual para poder hacer su trabajo de forma correcta. El estratega debe tener en mente la visin y la accin estratgicas. La visin estratgica implica una amplia nocin de espacio y tiempo. En trminos de espacio significa visualizar el todo. Podemos decir que es un planteamiento sistemtico u holstice, y que es importante que abarque la situacin total y no slo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque entero y no cada uno de sus rboles. aun cuando estos sean importantes para tener una nocin del bosque. Asimismo, es ver la ciudad T.S.KUHN. "Scientific paradgm", en B, Bornes (ed.), Sociology ofSciena. Harmondswonh: Penguin Books. 1972, pp. 96-97. y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla en sus elementos componentes: el hidrgeno y el oxgeno. El todo es diferente de las partes que lo integran. Adems, el estratega debe cultivar la visin perifrica, o sea, la capacidad para visualizar dnde est insertado el todo. Significa ver el entorno paracomprender el papel del sistema y cmo se comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera. En trminos de tiempo, el estratega debe ver ms lejos y extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo plazo y no slo a corto o mediano plazos. Es preciso tenerclaras las consecuencias futuras de nuestras decisionespresentes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el maana ser diferente del hoy. La visin estratgica representa todo lo anterior. En cuanto l la accin estratgica. el estratega debe cultivar el enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar y en los resultados que se quieren obtener. El desempeo es importante, pero slo. representa el camino para alcanzar losobjetivos y dar resultados.

Para Andrews' Uestrategiaorganizacional" es "el patrn de decisiones que determina y exhibe los propsitos, los objetivos y las metas orgnizacionales y que genera. el plan estratgico que define e! conjunto de negocios en los cuales se involucrar la organizacin, establece los trminos econmicos, humanos y tecnolgicos de .10 que pretende ser, as como la naturaleza de las aprtaciones econmicas y no. econmicas que ofrecer a sus accionistas, empleados, com- pradores y comunidades de inters". . En este contexto, la estrategia es-el patrn que integra los objetivos generales de una organizacin en un todo. coherente y con un propsito. Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organzacionales en una proposicin nica y viable, para anticiparse a los cambios del entorno y a las contingencias frente a competidores preparados que luchan por obtener los mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objetivos que desea alcanzar la organizacin. Esto tal vez explique por qu la estrategia, que naci con la guerra y avanz con la poltica y los deportes, tiene una importancia central para la administracin de las organizaciones y los negocios. (f . Informacin privilegiada ------La estrategia en la antigedad La "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente. Desde que el hombre de las cavernas empez a cazar. pescar o luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre- 1)R. KENNETH ANDREWS. The Concepe of Corporatt Slralegy. Homewood, u, lrwin, 1987.

"

sente como un plan anticipado de lo que hara para competir y tener xito. El trmino "estrategia" (del griegostrtegos) proviene de dos palabras griegas: stratos (ejrcito) y aga(en griego antiguo. liderar. guiar. cambiar de direccin). . .... En la antigua Grecia. la estrategia inicialmente se refera a una posicin (el general al mando de un ejrcito). Ms adelante pas a designar "el arte del general". es decir. lamanera como ste aplicaba sus competencias en el ejercicio de sus funciones (arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (unidades) en mltiples frentes. lo cual implicaba varias batallas a lo largo del tiempo. El general y la .orquestadn afrontaban el desafio de la visin del conjunto. Los grandes .generales piensan en el todo. En tiempos de Pericles (45Q a.c.). la estrategia designaba las habilidades generales para la administracin. el liderazgo. la oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.C) significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las guerras helnicas. a pesar de la insuficiencia de recursos. la estrategia constituy una fuente inagotable de triunfos militares frente a un oponente ms fuerte. En la poca de los faraones tambin se aplicaba la estrategia. Hace miles de aos. cuando un arquitecto egipcio llev frente al faran un papiro que mostraba el diseo de una colosal pirmide. le estaba presentando una estrategia de construccin para su aprobacin. El objetivo era la construccin de la obra; sin embargo. tambin se trataba de la eleccin del lugar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de las fuentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas en enormes bloques del mismo tamao, transportarlas en embarcaciones por el rio Nilo y por tierra, y elevarlas a grandes alturas para colocarlas en estratos sucesivos a fin de construir la pirmide. sus salas y sus pasadizos secretos. Adems. se trataba de elaborar los planos y los subplanos para reunir e integrar todos los recursos necesarios para la fabulosa construccin: supervisores, obreros, mquinas, equipamientos, rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que la tecnologa de la poca ofreca. Las pirmides -una de las.maravillas de la Antigedad-' son un testimonio histrico de esa estrategia exitosa. Estrategia V competencia: una larga historia l.a estrategia representa un planteamiento competitivo, y la competencia es tan vieja como la vida en nues~ro planeta. Cuando se estudia el fenmeno de la competencia en las diferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede entender mejor la relacin ntima y estrecha que existe entre estrategia y competencia. La competencia se puede ver desde .un enfoque biolgico, militar, poltico, deportivo ycmpresaril, como veremos a continuacin. 4 hltp://q~yptolngisLor?!Jiscusfm~ssagd8/IB059.hlml?l1892~H UO Estrategia y competencia: una larga historia I 5 La competencia biolgica La competencia comenz cuando apareci la vida misl~a, y durante millones de aos no implic estrategias. Lo mismo sucedi con la cooperacin. La suerte y las leyes de la probabilidad permitan a los competidores encontrar las combinaciones de recursos que correspondan mejor a sus diversas caractersticas. Eso no era estrategia, sino la seleccin natural de Darwin basada en la adaptacin y la supervivencia del ms apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vi- vos, implicados en la eterna lucha por la vida.' .. . Desde el origen de los organismos unicelulares pnrrnuvos hace miles de millones de aos, la vida en general ha sido un; mezcla de mucha cooperacin y limitada competencia entre las especies. El impulso por cooperar "predomina y tiene enorme importancia biolgica" en el desarrollo social y biolgico de-todos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para la cooperacin mutua. Por lo tanto, se puede afirmar que la ley bsica de la vida es la cooperacin." los primeros organismos unicelulares requeran ciertos recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el nmero de organismos aumentaba de una generacin a otra. Con la gradual evolucin de los seres vivos, esos organismos se convirtieron en fuente de aliment~ para f~rmas de vida ms complejas a lo largo de la cadena alimentaria. As, en el transcurso de millones y millones de aos, se desarroll una complicada red de interaccin y competencia. Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaja nica para competir por obtener los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen millares de especies y surgen otros miles de ellas. Qu explic~ tal abundancia?: la diversidad. Cuanto ms rico sea el amblente, tanto mayor ser el nmero de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cada especie una ventaja nica. Sin embargo, cuanto ms rico sea el ambient~, tanto mayor ser el nmero de competidores y tanto mas acendrada ser la competencia . Ventana de conceptos ' El principiode Cause de la exclusin competitiva Bruce Henderson' cuenta que, alrededor de 1934. el padre de la biologa matemtica. G.F.Gause. efectu una serie de experimentos en los cuales colocaba colonias de animales microscpicos (protozoarios) del mismo gnero en un frasco con , 5.). GOULD Eva silla Darwin. Nueva York: Norton, 1977. TERRYORL/CIC VenCl'nI,) a Hnl,,'ti\ti. Sao Paulo: Crculo do Iwm, 19R9. BRUCE D. HENDER50N. -As orgens da estrategia". en Crlllhia A. Montgomery y Michael Porter (eds.). Esrr(/lt',~iu' il ,usnl tia vCllrtlgL'/ll (01111',rilivtl, Rio de janciro: Campus, 1998, pp. 3-4 .

6 I Capitulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico cierta cantidad de nutrientes. Si 105 animales eran de especies distintas. lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo. Si eran de la misma especie no lo conseguan. Esa observacin condujo al principio de Gause de la exclusin competitiva (proceso de competencia entre especies que se presenta cuando dos de ellas diferentes. o muchas muy semejantes. habitan enunmismo ambiente). Segn este principio. dos especies que consiguen su sustento de manera idntica no pueden coexistir. pues las dos no pueden ocupar un mismo nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un recurso esencial. una de ellas desbancar a la otra y prevalecer. pues se adaptar mejor a ese hbitat. En ausencia de influencias compensatorias que permitan mantener un equilibrio estable. porque dan a cada una de las especies una ventaja en su propio territorio. slo una de las dos sobrevivir. ~lr4 Paseo virtual Lea ms sobre Gause: http://www.ggause.com/Contgau.htm http://www.ggause.com/gfg06.htm El principio de Gauserefuerza las ideas de Maturana y verden-Zoller, quienes pensaban que la lucha entre el bien yel mal, y el vivir en constante agresin contra los otros, no es inherente a la naturaleza biolgica de los seres humanos. La naturaleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura maldad. La cuestin del bien y el mal no es biolgica, sino cultural. B Si consideramos la perspectiva de la competencia biolgica, cabe decir que la competencia en los negocios sigue ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con unadiferenda: los estrategas de los negocios pueden usar la imaginacin y la capacidad de raciocinio lgico, para acelerar los efectos de la competencia y la velocidad de los cambios. Moralejade la historia: la imaginacin y la lgica hacen posible la estrategia. Sin ellas los comportamientos y las tcticas slo seran intuitivos o resultado de reflejos condicionados. Sin embargo, la imaginacin y la lgica slo son dos de los innumerables factores que determinan los desarreglos del equilibrio competitivo. La estrategia requiere comprender la compleja trama de la competencia natural. En un planeta finito, con recursos finitos, los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues los competidores, cuyo nmero es creciente, acaban por eliminarse unos a otros. Los ms aptos sobreviven y prosperan hasta que expulsan a sus competidores o crecen ms all de lo que sus " HUMBERTO MATURANA y G. VERDEN-ZLLER. Amare brincar:fundCl1l1cntos cs,uecidos do humano. Sao Paulo: Palas Athena, 2004. recursos permiten. En los negocios como en la naturaleza el principio de la exclusin competitiva. de Gause permite comprender por .qu los competidores que consiguen su sustento de manera idntica no pueden coexistir ya que para poder asegurar una evolucin sostenible, cada uno debe ser lo bastante diferente como para contar con una ventaja nica.La competencia es una demostracin de que las ventajas de uno sobre los dems son excluyentes. Las especies incluso se pueden parecer pero, en el fondo, son dtferentes,? La competencia militar La guerra fue el escenario donde naci el concepto "estrategia": tal como se entiende en la actualidad .. Las constantes luchas y batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La conduccin de las guerras comenz a planearsecon antelacin. A travs de los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por constantes afinaciones y nuevas interpretaciones en razn de sus aplicaciones en el mbito militar. J,;;;;.ilf-. Paseo virtual Aprenda ms sobre estrategias de guerra: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filsofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2500 aos escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de la preparacin de planes, la guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, la variacin de tcticas, el ejrcito en marcha, el terreno, los puntos fuertes y dbiles del enemigo y la organizacin del ejrcito. Sun Tzu. deca que el orden y el. desorden dependen de la organizacin, mientras que el valor y la cobarda, de las circunstancias y la fuerza o la debilidad de la disposicin. 10 Estos tres pilares -la organizacin, las circunstancias y la disposicin- tambin sientan las bases de la estrategia organizacional,y su debida conjugacin y aplicacin dependen del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa el ncleo esencial de la responsabilidad total de la alta gerencia de la organizacin. Las lecciones de Sun Tzu han generado versiones contemporneas demuchos autores y consultores.'! Su libro introduce y detalla los principios del arte de la guerra que a continuacin se enumeran: BRUCE O. HENOER50N. "As orgens da estratgia", op. dI. ro 5UN TZU. A arCe da guerra. Ro de Janeiro: Sapenza, 2005 (adaptacin de Nikko Bushido), 11 DONALO G. KRAU5E. Sun Tzu: a arte da guerra para os executrvos. Sao PauJo PauJo: Makron 500ks, 1997. '

Informacin privilegiada .-------....:.-----.....:.-....-Principios de Sun Tzu de El arte de laguerra12

1.La mayor habilidad de unmilitar es conquistar a las tropas enemigas sin luchar.

2.Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporcin de sus fuerzas frente a las del enemigo es de diez a uno, haga que se rinda; si fueran de cinco a uno,atquelo; si fueran el doble de numerosas, divida su ejrcito en dos: una mitad para atacar al enemigo por el frente y otra por la retaguardia; si l respondiera al ataque frontal, podra ser derrotado por la retaguardia; si respondiera por la retaguardia podra ser cerrotado por el frente.

3.Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorganizacin y derrtelo. Si las fuerzas del enemigo fueran superiores, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento irascible. trate de irritarlo: Finja que est dbil y l se volver arrogante. Si estuviera tranquilo. no le d sosiego. Si sus fuerzas estn unidas, seprelas. Atquelo cuando muestre que no est preparado. Aparezca cuando no lo espere. Si el enemigo estuviera descansando, fustguelo; si estuviera acampado. oblguelo a moverse: si estuviera bien abastecido de provisiones, provoque que se muera de hambre. Aparezca en puntos donde el enemigo se deba encerrar para defenderse.

4.Cuando est en terreno dificil, no acampe; en regiones donde se cruzan buenos caminos, nase a sus aliados. No se demore en posiciones peligrosamente aisladas. En situacin de terco, recurra a acciones hbiles. En una posicin desesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben ser recorridos y ciudades que no deben ser sitiadas. En terreno disperso no luche. En terreno fcil no se detenga. En terreno combatido no ataque. En terreno abierto no intente cerrar el camino del enemigo.

S.No avance, a no ser que vea alguna ventClja; no use sus tropas a menos que pueda ganar algo; no luche, a menos que la posicin sea crtica. Ningn dirigente debe colocar tropas en el campo tan slo para satisfacer su humor; ningn general debe trabar una batalla tan slo para vanagloriarse. En su debido tiempo. la Ira se puede transformar en alegria; el aborrecimiento puede ir seguido de contentamiento. Sin embargo. un reino que ha sido destruido jams podr volver a existir; tampoco es posible resucitar a los muertos.

6.Si el enemigo est protegido. por todos los puntos. preprese para tal caso. La tarea de una operacin militar es coincidir. disimuladamente, con las intenciones del enemigo. Llegar primero adonde quiere, para anticiparse a l sutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo. As, de entrada. usted ser como una doncella a quien el enemigo le abre la puerta; a continuacin. ser un conejo suelto V el enemigo no podr impedir que entre.

Il El arte de lel gllcrta (de dominio pblico) fue traducido del chino por l.ioncl Giles en 1lcon et IAnglaterr~. 1803-1813. 8(15,," hltp://www.pw.ntnu.no/-madsb/homeJwar/napoleonlmdex.php '0 DAVID G. CHANDLER. Tite Mi1icIlY Maxims '!f Nar"I~(1n Traduccin: LTG Sir George C. D'AguiJar. Londres: Greenhill Books. Londres. 1994. z NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue un polmico general del bando confederado durante la Guerra Civil de Estados Unidos y es recordado como lder militar. pero tambin como uno de los creadores del Ku Klux KI:m. 5 .. Economa de fuerza: Asigne la fuerza de combate mnima esencial a los esfuerzos secundarios. 6.Maniobra: Coloque al enemigo en una posicin de desventaja, por medio de la aplicacin flexible de la fuerza

de combate. . 7.Sorpresa: Ataque al enemigo cuando ste se encuentre desprevenido.

8.Seguridad: Nunca permlta que el enemigoobtenga una ventaja inesperada.

9.Sencillez: Prepare planes claros, concisos y simples para asegurar que sean entendidos cabalmente.

En la dcada de 1980 se reconoci que el estudio de la estrategia militarofrecla un vasto conocimiento construido a lo largo de cientos de aos y que haba sido poco analizado. Este reconocimiento despert un gran inters por los libros que abordaban la estrategia militar, convirtindolos en xitos inmediatos entre los estrategas de las organizaciones. Adems de los libros antes mencionados, como El arte de la guerra, de Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewitz, E/libro rojo de Mao Ts-tung fue un gran xito en esa dcada. Sun Tzu leg e! aspecto tctico de la estrategia, Clausewitz la dinmica y la imposibilidad de prever la estrategia militar y Mao Ts-tung aport los principios de la guerra de guerrilla. Por su parte, Phlp Kotler defiende e! planteamiento de las estrategias de guerra aplicadas a los planes de marketing. Informacin privilegiada -----Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:28 1.Estrategiasofensivas: Ideadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los competidores, por ejemplo. ganar partclpactn de mercado. conquistar a clientesestratgicos o actuar en segmentos de gran margen.

2.Estrategias de defensa: Ideadas para proteger posiciones de porciones de mercado. utilidades, posicionamiento de marca.

3.Estrategias para flanquear: Ideadas para evitar el enfrentamiento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competidores. campaas de comunicacin que no incitan o estimulan a los competidores.

4.Estrategias de guerrilla: Ideadas para debilitar a los competidores por medio de pequeas ofensivas en sus puntos o momentos dbiles. por ejemplo. promociones sorpresa o anticipacin del lanzamiento de productos.

i ,. PHILlP KOTLER. AdministrCl,cio d,' mCllok~ting-a edi,cio do nova milcnio. ! lOa. ed. Revisin tcnica de Aro Sapiro. Sao Paulo: Prentice Hall. 2000.

Al final de cuentas, el mundo de los negocios puede ser una metfora de la guerra? Toda crganzacinenfrenta diversos ejrcitos (competidores) en el campo de batalla (mercado) con sus armas (productos y servicios) y estrategias (planes de negocios). La intensidad de la competencia tiende a la estimulacin, Adems de los rpidos cambios en el entorno, que presionan a las organizaciones para tomar decisiones estratgicas, el hecho es que la disputa por el mismo consumidor, la proliferacin de productos anlogos (no diferenciados), el creciente poder de negociacin de proveedores y compradores, la amenaza de que aparezcan nuevos competidores (entrantes) o de productos sustitutos, provocan que la disputa competitiva sea ms que una simple metfora. la crnica de los embates comerciales entre empresas contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones osadas, astucia, raciocinio estratgico y dedicacin."

El antiguo concepto militar "estrategia" se define como "la aplicacin de fuerzas a gran escala contra un enemigo" En trminos organizacionales, la "estrategia" es "la movilizacin de todos los recursos de la organizacin en el mbito global con miras a alcanzar objetivos de largo plazo y globales". La tctica es un esquema especfico para emplear los recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de la tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia. En trminos organizacionales, la tctica se refiere a uno de sus componentes (cada departamento o unidad,de forma aislada) y trata de alcanzar objetivos departamentales. El plan administrativo, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de una estrategia global de largo plazo. Una guerra requiere de una o varias estrategias; cada estrategia necesita de multitud de medidas tcticas o acciones. Laplaneacin quinquenal de la empresa demanda una estrategia a laque vayan ligados los planes tcticos de cada ao comprendidoen ese periodo." As, la estrategia."

1.Est compuesta por varias tcticas simultneas e integradas entre s.

2.Para su implernemacin o ejecucin, es necesario contar con muchas tcticas que se suceden de forma ordenada en el tiempo.

3.Es definida por la direccin general, mientras que la tctica es responsabilidad del gcrentedc cada departamento o unidad organizacional.

Sil! embargo, los negocios no se pueden confundir con la guerra -. La declaracin ocasional en contrario, que tiene ; N En el sitio del libro, vea los relatos de la, competencias clsicas del rnuni do de los negocios. entre otros. la guerra de las bcbulas de colu.Ia carrcI ra por el invento de la televisin y el surgimieruo de los relojes lh;it;llcs , Tirncx, que predominaron en el mercado de los relojeros sw:c>s. En i fecha ms reciente. la disputa por la patente del DVD y 1;1 tclcvision de i alta definicin. la entrada de los transgmcos y el dl'du de AI'PIc con el Poe! y el iPhonc}' la batalla del etanol. ,,1 JOO BOSCO LOOI. Administra(do/'(J!' ,'bjctiI'(J5.S,in Paulo: P,,,"eir.l. 1908 31 IOALBERTO CHIAVENATO. Int>du(ii(J ti l~o,i" gcral dll udllliniSl'Il( Plan de capacttanon i---'~' Plan de reclutamiento y seleccin , L-.,:. Plan de carrera Largo plazo' Mediano plazo Corto plazo L PLANES TCTICOS Planeacin financiera Planeacin de produccin Planeadn d' marketing Planeadn administrativa Macroorlentada Comprende la organizacin como un todo Aborda por separado cada rea o departamento de la organizacin Microorientada. Aborda exclusivamente cad a tarea u operacin PLANES OPERATIVOS ... F'"'O.de.p"supue. sto Flujo de caja . Plan de inversiones '----4lI Plan de aplicaciones Plan de capacidad "'Plan de mantenimiento

--1 : PI," de abastecimiento Programa de calidad Plan de uso de la mano de obra ---------1 I ,.--..a Proyecto de investigacin $ Plan de ventas

--" I -~ i , Plan de comercializacin --T! Plan de distribucin " Plan rector de informtica O

r-i'I Estructura organizacional -_._.-:.--Desarrollo de la planeacin estratgica 31 Es evidente que estaban presentes factores macroeconmicos, como un yen devaluado que bajaba los rendimientos y los costos del capital, disminua las expectativas de la distribucin de dividendos e incentivaba las exportaciones. Muchos conceptos y tcnicas para el control de lacalidad fueron desarrollados y propuestos por diversos autores, como la Total Quality Management (TQM), la mejora continua, el Kaisen, la produccin delgada(LeanManufacturing), el Six Sigma y el rendimiento sobre la calidad [Return on Quality-(ROQ) . En 1981, Richard Pascale y Anthony Athos" declararon, con base en sus estudios, que lo que marcaba la diferencia era la superioridad de las tcnicas de administracin de las organizaciones japonesas. En su opinin, esa superioridad se deba a siete (actores, con los cuales crearon el modelo 7S de McKinsey.'" Los siete [actores eran: estrategia, estructura, sistema, habilidades, equipo, estilo y valores compartidos. Llamaron factores "duros" a los tres primeros, o precisamente aquellos en los que las organizaciones occidentales eran superiores. Y "blandos" a IlJS otros cuatro, o sea, los que en aquel tiempo no eran bien comprendidos ni valorados por las organizaciones occidentales, a pesar de que constituan lacultura corporativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental en el desempeo de la organizacin." No obstante, Rehleld " advirti que no bastaba con aplicar esos preceptos para que toda organizacin marchara bien. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que 11lS elementos de la cultura llJ'ganizacional se transformaran en un estilo administrativo superior. Otro aspecto que representaba LOdo un desafo para losadministradores de las organizaciones occidentales era incluir en sus decisiones consideraciones consensuadas acerca del conjunto de ncccsidades econmicas, sociales, psicolgicas y espirituales ele sus trabajadores, entendiendo que el trabajo era un elemento inseparable ele sus vidas. Segn Ohmac, n la cuestin radicaba en que en Occidente la plantacin estratgica era extremadamente analtica y jerarquizada, cuando la formulacin ele la estrategia de- l" R. PASCALE, y A .. ATHOS, T1u' A't (Ir )"1'''"'''~( \(lllfl.~lIJ1(,lIt. Londres: . Pengin, t9H l. , '" El modelo 7S de M('Kin~ey navi en 1978 del cruce tic sus II7 el comportamiento de aprendizaje [un" ciona as: a)Primero actuar haciendo algo.

b)Despus descubrir y seleccionar lo que realmente funciona, o sea, comprender en retrospectiva el resultado de esas acciones.

c)Por ltimo, retener tan slo los comportamientos que parecen deseables. adecuados o que producen resultados.

Luego entonces, toda comprensin y aprendizaje son resultado dela reflexin y el anlisis del pasado. La realidad surge ele la interpretacin yde la actualizacin constantes ele nuestra experiencia pasada. No es posible aprender sin actuar.

Informacin previlejada

Las premisas bsicas de la escuela del aprendizaje son:oB

o)La formulacin de la estrategia requiere de unproceso de aprendizajea largo plazo. Las personas aprenden, por medio

, ,., IOAlBERTO CHIAVENATO. fntmduc;cio ~ 11' dI., PI' J 77-IR7. JAMES D. THOMp SON y WllllAM j. MCEWEN. "Objetivos de orgaruzaco e nmlncruc: establecmcmo do objetivo corno UI1l proccsso de rucracao", en OORWIN CARTWRIGHTy Al VIN ZANDER .. DillJmkll de grupo,pesquisa ~Il' OrgtllliZtlUvllLI Design. Piusburg. UnivcrSil)' uf Piusburg Prcss, 1966, PI' 177-U:lO, j. PFEFFER l' G.R, SALANICK. TI! !.:x/crllul Ctllllmf "J OlStllli;:tlli,lIIs: 1I RrstlllJcr Drprndt'lI' I'Clsl'l'l/i\l'. Nueva York: Harpa & Row, J