Luận văn tốt nghiệp hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng Hợp

QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I

1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác phải biết đổi mới cho phù hợp từ việc nghiên cứu xem sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào đến việc tổ chức điều hành sản xuất ra sao để với chi phí thấp nhất sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Đứng trước thực tế như vậy Hacatex cũng không ngừng vận động luôn bám sát để nắm bắt sự thay đổi của thị trường, mạnh dạn áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất, tổ chức điều chỉnh lại cơ cấu lao động, tác phong làm việc công nghiệp trong công ty … Với mục tiêu chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu, sản phẩm của HACATEX dù còn mới mẻ nhưng đã nhanh chóng được thị trường nội địa chấp nhận và trong tương lai không xa sản phẩm của công ty sẽ vươn ra thị trường khu vực và thế giới.

Trong thời gian ngắn ngủi chỉ có 7 tuần thực tập tại Công ty nhưng em đã thấy một không khí làm việc rất sôi nổi, nó giúp em hiểu được thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và của công ty nói riêng trong cơ chế thị trường, giúp em so sánh, kiểm nghiệm và áp dụng những gì mình đã được lĩnh hội từ các thầy cô đến thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty nhất là các cô chú trong phòng Tổ chức hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy Trần Mạnh Hùng - giảng viên khoa Kinh tế đã nhiệt tình hướng dẫn em, giúp em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 4 năm 2004



2

Sinh viên: Nguyễn Thị Huyền Dương

PHẦN I:

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty dệt vải công nghiệp Hà

Nội.

Năm 1967 trong giai đoạn Miền Bắc đang chịu ảnh hưởng nặng nề

bởi cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, một nhà máy dệt chăn thuộc

Liên hiệp dệt Nam Định đã sơ tán lên Hà Nội và tạo cơ sở xản xuất chăn

chiên tại xã Vĩnh Tuy huyện Thanh Trì - Hà Nội.

Bước khởi đầu này nhà máy gặp không ít khó khăn như quy trình

công nghệ thủ công lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ ngèo nàn, hơn nữa trước

kia nhà máy tận dụng nguồn nguyên liệu từ phế liệu bông sợi rối của Liên

hiệp dệt Nam Định thì bây giờ để có nguyên liệu đảm bảo tiếp tục sản xuất

nhà máy phải thu mua nguyên liệu từ nhiều nguồn khác nhau như Dệt 8-3,

Dệt Kim đông xuân…nhưng nguồn nguyên liệu này cũng được cung cấp thất

thường không đều đặn. Chính vì vậy mà trong thời gian này nhà máy liên tục

làm ăn thua lỗ và phải trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước.

Cho đến năm 1970 trong công cuộc miền Bắc xây dựng chủ nghĩa

xã hội, dưới sự giúp đỡ to lớn của nước bạn Trung Quốc một dây chuyền sản

xuất vải mành từ sợi bông để làm lốp xe đã được lắp đặt tại nhà máy, đến năm

1972 dây chuyền này chính thức đi vào hoạt động và sản xuất ổn định đã mở

ra một trang sử mới, một hướng đi mới đầy triển vọng cho nhà máy.

Sản phẩm của nhà máy cung cấp cho nhà máy cao su Sao Vàng để

làm lốp xe đạp và cung cấp cho một số công ty thương mại khác ở

miền Bắc. Sản phẩm này đã mang lại lợi nhuận cho nhà máy và góp

phần vào công cuộc xây dựng đất nước.



3

Để mở rộng sản xuất kinh doanh năm 1973 nhà máy lắp thêm dây

chuyền sản xuất vải bạt để làm bạt, giầy vải… Trong cùng thời gian

này nhà máy đã chuyển giao lại dây chuyền sản xuất chăn chiên

cho Liên hiệp Dệt Nam Định sau đó đổi tên lại thành nhà máy Dệt

vải công nghiệp Hà Nội.

Với công nghệ mới và hướng đi đúng đắn đã giúp nhà máy từ chỗ

làm ăn thua lỗ, quy mô nhỏ với tổng vốn đầu tư ban đầu chỉ

475.406VNĐ (thời giá năm 1968), số cán bộ công nhân viên chỉ 174

người trong đó có 144 công nhân trực tiếp sản xuất, đến năm 1988 -

sau hơn 10 năm hoạt động tổng vốn đầu tư đă lên tới trên 5 tỷ VNĐ

(thời giá năm 1968), tổng sản lượng đạt trên 10 tỷ VNĐ và số cán

bộ công nhân viên lên tới 1.079 người trong đó có 986 công nhân

trực tiếp sản xuất. Điều này chứng tỏ mặc dù trong cơ chế bao cấp

sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của Nhà nước nhưng nhà máy

đã không lệ thuộc mà luôn nỗ lực phấn đấu để ngày càng phát triển.

Năm 1988 nhà máy đạt đỉnh cao về tiêu thụ sản phẩm, gồm có:

3,308 triệu m2 vải mành và 2,8 triệu m2 vải bạt các loại. Song song

với việc sản xuất nhà máy tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng như:

văn phòng, nhà xưởng, kho bãi, khuôn viên trong nhà máy cùng với

việc không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị tạo điều kiện và

môi trường làm việc tốt hơn cho công nhân. Đây có thể coi là thời

kỳ tăng trưởng của nhà máy.

Trước thực trạng đất nước vào giữa thập kỷ 1980 đầy những khó

khăn gay gắt và phức tạp đã đặt ra một yêu cầu khách quan, bức xúc

có ý nghĩa sống còn với nền kinh tế nước nhà. Đại hội lần thứ VI

của Đảng đã có sự đổi mới về tư duy kinh tế, cụ thể là trong chỉ thị

số 10 của Bộ Chính Trị đã nêu rõ: xoá bỏ cơ chế hành chính bao cấp



4

chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, tự do kinh

doanh, tự do cạnh tranh dưới sự quản lý của Nhà nước.

Vào những năm cuối thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90 tình hình trên thế

giới cũng hết sức phức tạp, sự khủng hoảng chính trị ở Đông Âu và

nhất là sau khi Liên Bang Xô Viết tan rã đã ảnh hưởng trực tiếp đến

nền chính trị và kinh tế Việt Nam, các yếu tố đầu vào bị hạn chế như

vốn, nguyên liệu…, các sản phẩm đầu ra bị thu hẹp thị trường tiêu

thụ truyền thống.

Trước những thực tế như vậy đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt

Nam không ít những cơ hội phát triển nhưng cũng đầy những khó

khăn và thử thách, nó đòi hỏi phải có sự thay đổi để thích ứng với

một thời cuộc mới.

Trong bối cảnh như vậy, để bóc tách khỏi sự bao cấp của Nhà nước,

tự chủ trong việc sản xuất và kinh doanh nhà máy đã đề ra hàng loạt

các giải pháp như: tinh giản bộ máy, tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao

động, thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí, tìm tòi áp dụng khoa học

kỹ thuật, đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị máy móc, nghiên

cứu thị trường, đa dạng hoá sản phẩm, tập chung vào những cái thị

trường cần để đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng của thị trường….

Bằng tất cả những nỗ lực đó nhà máy đã hạn chế được những khó

khăn và tận dụng được những cơ hội mới để phát triển. Với cơ chế

kinh tế mới nhà máy đã dần dần khẳng định vị trí và vai trò của

mình trong sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước.

Ngày28 tháng 8 năm 1994 để phù hợp với việc sản xuất kinh doanh

theo cơ chế thị trường, Bộ công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà

máy Dệt vải công nghiệp Hà Nội thành Công ty Dệt vải Công

nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch của công ty là: HAICATEX viết tắt

của: Ha noi Intrustrial Cavas Textile Company.



5

Hiện nay Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một thành viên

của Tổng Công ty Dệt-May Việt Nam, vẫn thuộc loại hình Công ty

Nhà nước, hoạt động trong khuôn khổ Luật Doanh nghiệp Nhà nước

(trước đây là Luật Công ty) và dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng

công ty. Tổng công ty tạo điều kiện cho công ty mở rộng thị trường

ra nước ngoài về xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu

vì phần lớn nguyên liệu của Công ty phải nhập từ nước ngoài.

Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và

chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình không

ngừng cải tiến về bộ máy quản lý cũng như công nghệ để nâng cao

năng xuất sản xuất và chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh

tranh trên thị trường.

Cuối những năm 1990 mặt hàng vải bạt của Công ty đã bước vào

giai đoạn suy thoái và vải mành phải cạnh tranh khốc liệt với các

sản phẩm ngoại nhập cả về chất lượng và giá cả. Đứng trước thực

trạng đó vào đầu những năm 2000, Công ty đã nghiên cứu và mạnh

dạn đầu tư, thay thế hàng loạt các máy móc thiết bị mới. Cụ thể năm

2002 đã có ba dự án đi vào hoạt động:

-Tháng 1/2002 đầu cuộn vải của dây chuyền nhúng keo được thay

thế với tổng mức đầu tư trên 2 tỷ đồng và kết quả là chấm dứt được

lỗi ngoại quan của vải mành nhúng keo như lồi, lõm bề mặt nhũn

xốp, mặt bên không phẳng, giảm 99% lỗi loại B&C….

- Tháng 9/2002 Công ty đầu tư thêm hai máy xe ALLMASAURER

của Cộng hoà liên bang Đức và một máy dệt mành PICANOL của

Bỉ vào sản xuất với tổng vốn đầu tư 21.970.494.400 VNĐ. Dây

chuyền này có năng suất tăng gấp từ 5 đến 7 lần so với dây chuyền

cũ.



6

- Và đặc biệt phải kể đến là dây chuyền sản xuất vải không dệt lần

đầu tiên có mặt tại Việt Nam, dây chuyền này được khởi công lắp

đặt vào tháng 11/2001 và đến tháng 10/2002 được đưa vào sản xuất

để kỷ niệm ngày Giải phóng Thủ đô. Tổng vốn đầu tư cho dây

chuyền này lên tới 63.622.939.000VNĐ. Đây là dây chuyền khá

hiện đại có mặt lần đầu tiên tại Việt Nam với quy trình sản xuất

hoàn toàn tự động. Vải không dệt được sử dụng cho các ngành công

nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, đồ gia dụng (như làm thảm)….

Mặc dù mới đi vào sản xuất được hơn một năm nhưng sản phẩm Vải

không dệt đã trở thành ngành hàng chủ lực của Công ty. Quý

IV/2002- 412.342 m2 thành phẩm đã được tiêu thụ và đem lại doanh

thu là 2.908 triệu đồng, năm 2003 tiêu thụ được 4.960.000 m2 tương

ứng với 26.181 triệu đồng. Tuy nhiên đây là sản phẩm lần đầu tiên

được sản xuất trong nước, nguyên liệu hoàn toàn nhập ngoại nên

cũng còn rất nhiều khó khăn trước mắt đòi hỏi Công ty phải có một

chiến lược phù hợp để tìm được chỗ đứng trên thị trường…

Năm 2004 dự tính Công ty sẽ đầu tư thêm 4 máy dệt mành của

Trung Quốc và thay thế bộ chỉnh tâm, miệng hút keo của máy

nhúng keo…

Sau gần 40 năm hình thành và phát triển Công ty Dệt vải Công

nghiệp đă từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường cũng

như trong công cuộc Công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công

ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành để

thay thế hàng ngoại nhập và ngày càng vươn xa hơn nữa ra thị

trường khu vực và thế giới. Bên cạnh đó công tác tổ chức luôn được

đặc biệt quan tâm nhằm tạo lập tác phong công nghiệp cho người

lao động hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ cơ cấu sản xuất kinh

doanh năng động, hiệu quả thích ứng cao hơn trong cơ chế thị



7

trường. Năm 2002 Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001:2000.

Vượt qua hàng ngàn những khó khăn và thử thách từ một nhà máy

sản xuất lạc hậu với quy mô nhỏ tới nay sau gần 40 năm trưởng

thành Công ty đã có 9 chi nhánh giới thiệu sản phẩm trải rộng khắp

ba miền đất nước. Công ty cũng đã hai lần nhận được huân chương

lao động hạng II và hạng III của Nhà nước trao tặng cùng nhiều

danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm trong nước. Hàng năm

công ty đã tạo công ăn việc làm cho rất nhiều lao động dư thừa góp

phần vào việc ổn định trật tự xã hội ....

Hiện nay Công ty gồm 4 xí nghiệp:

� Xí nghiệp sản xuất vải bạt.

� Xí nghiệp sản xuất vải mành.

� Xí nghiệp sản xuất vải không dệt.

� Xí nghiệp may.

(Như đã nói ở trên sản phẩm vải bạt đã bước vào giai đoạn suy thoái

nên sớm muộn nó sẽ được thay thế bằng một mặt hàng khác)

Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 782 người (tính

đến hết 31/12/2003) trong đó có 672 công nhân sản xuất. Lao động

của công ty đa phần là lao động nữ chiếm khoảng 75%. Trình độ

của người lao động được Công ty rất chú trọng: Trình độ ĐH và trên

ĐH chiếm 6,5%; THCN& CĐ chiếm:6.79%; thợ bậc 6+7là:11,69%;

thợ bậc 5 là:20,69%; thợ bậc 3+4là :17,29%. Tuy nhiên tỷ lệ này

chưa cao, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong thời gian tới.

Đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động ngày càng

được quan tâm …



8

Thành công của Haicatex đã góp phần không nhỏ trong sự nghiệp

phát triển của ngành dệt may Việt Nam và trong sự nghiệp xây dựng

đất nước.

II. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của HAICATEX :

1-Nhiệm vụ sản xuất sản phẩm của Công ty:

Công ty chuyên sản xuất các loại vải công nghiệp phục vụ cho các

ngành công nghiệp khác như giao thông, thuỷ lợi, sản xuất đồ dân

dụng….Tuỳ vào tính năng của mỗi loại mà nó đáp ứng cho mỗi

ngành nghề khác nhau. Công ty sản xuất 4 loại sản phẩm:

� Vải Mành :Vải mành được sản xuất để cung cấp cho

ngành công nghiệp làm lốp ô tô, xe máy, xe

đạp…Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ bởi Công

ty Cao su SaoVàng, Công ty Cao su Đà Nẵng…

� Vải Bạt : Sản phẩm này được sử dụng làm bạt, bao

tải hàng nhẹ, làm giầy vải trong quân đội, găng tay,

quần áo bảo hộ lao động…

� Vải Không Dệt: gồm Vải địa kỹ thuật và Vải lót giầy

–Vải địa kỹ thuật được sử dụng để làm đường chống

lún, đê kè thuỷ lợi…

--Vải lót giầy được cung cấp cho nhà sản xuất giầy,

làm thảm, lót thành ô tô,…

� Sản phẩm May: Ngoài các sản phẩm may mặc thông

thường Công ty thường xuyên nhận các hợp đồng

may quần áo bảo hộ cho các Công ty lớn như Dệt 8/3,

Honda, Lilama…, hợp đồng may áo Jaket cho Hàn

Quốc, Anh…Trong những năm gần đây sản phẩm

của Công ty đã xâm nhập vào thị trường Mỹ và EU

với kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng.



9

Các sản phẩm của công ty được sản xuất chủ yếu từ sợi

Nylon6.6.6, PA (sản xuất vải mành), xơ PES, PP (sản xuất vải

không dệt),sợi Cotton,PC, PE (sản xuất vải bạt)…Các loại sợi này

được nhập từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức…….

Sử dụng nhiên liệu là điện và than.

Hoá chất nhúng keo là VP latex, SBR latex và Resorcinol.

Hiện là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất các loại vải công

nghiệp nên chiếm khá nhiều ưu thế kinh doanh. Tuy nhiên sản

phẩm của công ty vẫn bị canh tranh bởi một số hàng ngoại nhập cả

về giá cả và chất lượng, một phần do máy móc thiết bị của ta chưa

sánh kịp một phần do nguyên vật liệu của ta phải nhập từ nước

ngoài nên giá cả sản phẩm còn cao.Trong thời gian tới công ty sẽ

gặp không ít khó khăn khi Hiệp định cắt giảm thuế quan

CEPT/AFTA được áp dụng vào năm 2006 đối với các nước

ASEAN khi đó thuế nhập khẩu giảm xuống chỉ còn 0-5% và tiến

tới Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào

năm 2005 sẽ mở ra không ít cơ hội nhưng cũng đầy khó khăn và

thách thức.

Cùng với việc cố gắng hoàn thành tốt các mục tiêu sản xuất kinh

doanh của mình công ty cũng cố gắng hoàn thành tốt nhịệm vụ của

mình đối với nhà nước, dưới đây là tình hình thực hiện nghĩa đóng

góp vào Ngân sách nhà nước(NSNN) của công ty trong ba năm gần

đây: Chỉ tiêu 2001 2002 2003 02/01(%) 03/02(%)Nộp NSNN(tr.đ) 11.715 12.89 23.8465 110.03 185

Nhìn bảng trên ta thấy chỉ tiêu nộp NSNN của công ty tăng khá cao

trong mấy năm vừa qua, nó thể hiện sự lỗ lực không ngừng của

công ty.



10

2- Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty:

Haicatex bao gồm 4 xí nghiệp thành viên:

1. Xí nghiệp Bạt

2. Xí nghiệp Mành

3. Xí nghiệp Vải Không Dệt

4. Xí nghiệp May

Tương ứng sản xuất 4 loại sản phẩm mỗi sản phẩm có một quy

trình sản xuất khác nhau, công nghệ sản xuất độc lập, mức độ phức

tạp của mỗi quy trình phụ thuộc vào yêu cầu sản xuất của từng loại

sản phẩm.

* Quy trình sản xuất Vải Mành Nhúng Keo: Với nguyên liệu từ sợi

PA, Nylon6.6.6 (hiện nay vẫn phải nhập từ nước ngoài) trải qua ba

công sản xuất chính: xe, dệt , nhúng keo ta có thành phẩm là: Vải

mành 840D/1; 840D/2; 1260D/2 được sử dụng để làm lốp ô tô, xe

máy, xe đạp…

* Quy tình sản xuất vải không dệt: Vải không dệt được sản xuất từ

sơ PES, PP nhập từ nước ngoài với các sản phẩm HD130,

HD180, HD200,... được sử dụng trong giao thông, thuỷ lợi, đồ

gia dụng,... Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền thiết bị hiện

đại, tự động hoá từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm cuối

cùng dây chuyền này được chuyển giao từ tập đoàn DILO-CHLB

Đức( tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất vải không dệt

theo công nghệ xuyên kim. Với công suất đạt khoảng

10.000.000 m2/năm sản phẩm của dây chuyền này đang là một

trong các ngành hàng chủ lực của công ty. Sản phẩm này đã có

mặt ở một số công trình tiêu biểu như: Đường Cầu Rào -Đồ Sơn,

Hải Phòng, Quảng Ninh, Tp. Hồ Chí Minh....



11

* Quy trình sản xuất vải bạt: Vải bạt được sử dụng làm giầy vải,

bao tải, bảo hộ,... đượoc chế xuất từ sợi cotton, PC, PE sản phẩm

có các loại vải Bạt3x3, Bạt 178, Bạt 3419. Hiện nay quy mô của

dây chuyền này đang được công ty thu nhỏ lại vì chu kỳ sống của

sản phẩm này đã bước vào giai đoạn suy thoái.

* Quy trình sản xuất sản phẩm may: Đây là ngành hàng còn non

trẻ, thiếu kinh nghiệm, không đồng bộ nên quy mô còn nhỏ chưa

cạnh tranh đưowcj với thị trường trong nươc . Tuy nhiên trong

hai năm vừa qua sản phẩm của công ty đã xuất khẩu sang thị

trường Mỹ và Châu Âu với tổng sản lượng tăng đáng kể cụ thể

năm 2003 tăng 210% so với 20002 và dự kiến năm 2004 sẽ tăng

130% so với 2003.

Các quy trình sản xuất được mô tả như sau:



12

Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Vải Mành Nhúng Keo

Lỗi

Đạt

Đạt Lỗi

Đạt

Đạt

Lỗi

Sợi dọc

Xe lần 1

Sợi đơn

Xe lần 2

Sợi đơn

Sợi ngang

Kiểm tra

Nhập kho

Xe suốt

Kiểm tra

Kiểm tra vải

Dệt vải mành

Sâu go

Nhúng keo

Đóng gói, nhập kho thành phẩm

Chỉnh sửa

Chỉnh sửa



13

Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Vải Bạt

Sợi

Lờ , dồn

Đánh ống

Xe suốt

Đậu sợi Suốt ngang

Sợi ngang

Đóng kiện

Hoàn thiện

Dệt

Go

Nhập kho



14

Quy trình sản xuất vải không dệt

Xơ P.P, P.E

Hệ thống máy xuyên kim

Máy xếp chống

Máy xé trộn

Nhập kho thành phẩm

Máy trải

Đóng gói

Máy hoàn thiện



15

Quy trình công nghệ may

Lỗi

Đạt

Nguyên liệu ( Vải)

Giáp mẫu , cắt

Kiểm tra

Chỉnh sửa

Vắt sổ

May

Hoàn thiện (khuy cúc )

Là

Nhập kho

Đóng gói

Chỉnh sửa Kiểm tra



16

III. Đánh gía công nghệ sản xuất sản phẩm của Haicatex:

1. Một số lý luận chung về công nghệ sản xuất sản phẩm:

Công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến vật

chất hoặc thông tin. Công nghệ gồm hai phần:

Phần cứng : Bao gồm máy móc thiết bị cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ

còn được gọi là phần vật chất.

Phần mềm: hay còn gọi là phần phi vật chất bao gồm những kỹ năng , kỹ

xảo, kiến thức quản lý điều hành, phương pháp sản xuất bí quyết kỹ thuật.

Với định nghĩa như trên thì công ghhệ bao gồm:

� Trang thiết bị (Technoware)

� Kỹ năng (Humanware)

� Thông tin (Infoware)

� Tổ chức (Organware)

Trên đây là quan niệm về công nghệ của tổ chức kinh tế xã hội Thái Bình

Dương-ESCAP. Theo tổ chức UNCTAD thì một số hoạt động sau đây cũng

thuộc phạm trù công nghệ:

1-Nghiên cứu khả thi và khảo sát thị trường trước khi đầu tư. Đây là việc làm

quan trọng vì nó giúp cho nhà đầu tư biết được liệu có khả năng đầu tư vào thị

trường đó không ? Thị trường đó có đặc điểm gì? Sản phẩm của công nghệ có

đủ sức cạnh tranh trên thị trường không ? Môi trường đầu tư thế nào?...Tất cả

những hoạt động này sẽ hạn chế rủi ro trong quyết định đầu tư.

2-Thu thập thông tin về một số kỹ thuật sẵn có và sẽ có trong tương lai gần.

Trên cơ sở đó nhà đầu tư phải tìm hiểu, lựa chọn kỹ thuật thuộc công nghệ

nào cho phù hợp với dự định phát triển sản xuất hàng hoá của mình. Những

thông tin kỹ thuật này còn là tiền đề quan trọng cho sự lựa chọn đúng đắn

chiến lược kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp.



17

3-Thiết kế kỹ thuật là làm cho máy móc thiết bị kỹ thuật sẵn có phù hợp với

quy trình công nghệ, phù hợp với đăc điểm điêù kiện tự nhiên tạinơi xây

dựng nhà máy.

4-Xây dựng nhà máy và lắp đặt thiết bị. Trên cơ sở các thiết kế sẵn có tiến

hành xây dựng và lắp đặt trang thiét bị như : xây dựng nhà xưởng, hệ thông

giao thông, thoát nước lắp đặt máy móc thiết bị chính, phụ trợ, hệ thống điệ

cấp nước,….

5-Phát triển công nhân tức là tri thức về bản thân quá trình vận hành sản xuất

bao gồm quản lý điều hành, đào tạo công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng kỹ năng,

kỹ xảo, thông tin về thị trường liên quan đến sản phẩm, năng lực cải tiến để

nâng cao hiệu quả sản xuất và hiệu quả sử dụng bí quyết kỹ thuật.

Công nghệ không phải là khái niệm bất biến, mà nó luôn lôn biến đỏi sao

cho phù hợp và thích ứng với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật trong

một giai đoạn cụ thể. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật như

hiện nay công nghệ rất nhanh chóng bị lạc hậu bởi công nghệ mới tiên tiến

không ngừng xuất hiện. Nắm rõ quy luật này Công ty dệt vải công nghiệp Hà

Nội đã không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị, đầu tư phát triển nguồn

nhân lực, cập nhật thông tin để có sự thay đổi linh hoạt và đặc biệt là cách

thức tổ chức quản lý khoa học… Điều này được thể hiện cụ thể như sau:

� Trang thiết bị: Hội nhập kinh tế vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các

doanh nghiệp Việt Nam. Để cạnh tranh được với hàng ngoại nhập, khẳng

định vị trí của mình ở thị trường trong nước và có cơ hội nắm bắt thị

trường nước ngoài, công ty đã đầu tư hàng loạt máy móc thiết bị mới.Nổi

bật nhất là năm 2002 có nhiều dự án đầu tư đã đi vào hoạt động với tổng

vốn đầu tư hàng trăm tỷ đồng như: Thay thế bộ Loadcell đo lực căng mới

của Đức, bộ tín hiệu cũ của Trung Quốc được thay thế bằng bộ khuyếch

đại kỹ thuật số đảm bảo các thông số đo lực căng của vải ổn định, cải tạo

hệ thống lò dầu, hai máy xe sợi của tập đoàn ALLMA SAURER- CHLB



18

Đức và Một máy dệt cao tốc PICANOL của Bỉ có công suất tăng từ 5 đến

7 lần so với máy cũ của Trung Quốc góp phần nâng cao năng xuất và chất

lượng sản phẩm, tạo khả năng sản xuất thên nhièu mặt hàng mới mang

tính chiến lược như: vải lốp xe máy, ô tô tải nặng 1260D/2; 1260D/3;

1890D/2... Thị phần vải mành của công ty ngày càng cao có mặt tại các

công ty Cao su lớn trên khắp đất nước như Công ty Cao su Sao Vàng; Cao

su Đà Nẵng; Cao su Miền Nam và một số công ty có vốn đầu tư nước

ngoài như: Công ty Shinfa,Công ty Thời ích và Fungkeong của Malaysia...

Đặc biệt là dây chuyền sản xuất Vải không dệt có vốn đầu tư là

63.622.939.000 VNĐ, đây là dây chuyền hiện có duy nhất tại Việt Nam.

Quy trình sản xuất hoàn toàn tự động, tuy mới đi vào sản xuất nhưng đã

đem lại doanh thu khá cao cho công ty...

Vải mành và Vải không dệt tuy có ưu thế là đơn vị duy nhất ở Việt Nam

sản xuất hai mặt hàng này, được đằu tư trang thiết bị và dây chuyền sản xuất

hiện đại nhưng còn gặp nhiều trở ngại như: chịu áp lực của hàng ngoại nhập

với giá thành hạ, sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới và việc cắt giảm

sản lượng lắp giáp xe máy dẫn đến giảm sản lượng tiêu thụ lốp xe... Tuy

nhiên cũng có những dấu hiệu đáng mừng cho sản phẩm vải địa kỹ thuật vì hệ

thống giao thông phát triển trên khắp đất nứơc từ nông thôn đến thành thị, hệ

thống đê kè thuỷ lợi cũng ngày được quan tâm áp dụng những kỹ thuật cao...

Đứng trước thực tế đó công ty đã không ngừng tìm hiểu xu thế của thị trường

để nắm bắt thông tin, khảo sát tìm nguồn nguyên liệu tốt để hạ giá thành sản

phẩm, nghiên cứu thị hiếu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm mới phù

hợp hơn... Song song với việc nâng cao hiệu quả của công tác sau đầu tư,

công tác tổ chức cũng luôn được công ty quan tâm, đổi mới.

� Công tác tổ chức: để thích ứng cao hơn với cơ chế thị trường và để phù

hợp với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật công ty đã luôn cố gắng

để hoàn thiện cơ cấu lao động của mình như:



19

- Tinh gỉam lao động, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả

- Phân công lao động hợp lý đúng người đúng việc.

- Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên như: Nhân viên văn phòng

không dưới trình độ Trung cấp; Công nhân trực tiếp sản xuất phải có tay

nghề trình độ nhất định và say mê công việc; Nhân viên kỹ thuật phải có tay

mghề cao được đào tạo từ những trường CĐ, ĐH có chất lượng.Thực tế trong

những năm gần đây cán bộ kỹ thuật của công ty được tuyển dụng từ các

trường ĐH Bách Khoa, CĐ KT KT CNI,....

- Tuyển dụng khi thật cần thiết, tránh tình trạng thân quen kém chất

lượng vì điều này ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

- Thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân để

họ nắm bắt kịp thời tình hình phát triển của khoa học kỹ thuật, nghiêm khắc

loại bỏ những lao động kém hiệu quả ra khỏi chuyền.

- Xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động, nghiêm khắc

loại bỏ những lao động kém hiệu quả ra khỏi chuyền.

- Có chế độ khen thưởng kỷ luật rõ ràng, quan tâm hợp lý đến bản thân

và gia đình người lao động để khuyến khích họ hăng say làm việc. Luôn luôn

tạo cơ hội cho họ phát huy hết khả năng của mình

.............

Mặc dù có nhiều cố gắng để kiện toàn bộ máy cuả mình song nói chung tỷ lệ

CĐ, ĐH của công ty còn thấp chiếm dưới 10%, nên cần có biện pháp điều

chỉnh thiết thực hơn nữa.

Công ty cần thừơng xuyên có sự hợp tác, trao đổi thông tin với người lao

động để phát huy sự sáng tạo và khả năng tiềm ẩn trong mỗi người.

Quan tâm hơn nữa đến đời sống người lao động.

� Thông tin (Infowave): Thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Thông tin là căn cứ

để tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Trong quá trình xác



20

định các chỉ tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành các tính toán dựa trên

những thông tin xác thực về số lượng sức lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật,

vật tư , tiền vốn ...và sự kết hợp tối ưu giữa sức sản xuất với tư liệu sản

xuất, để làm ra sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất. Xác định được

vai trò đó công ty đã luôn bám sát thị trường mục tiêu nghiên cứu, tìm hiểu

và sàng lọc xử lý thông tin về máy móc thiết bị, phương pháp sản xuất và

về cả khách hàng ... từ đó sẽ giảm thiểu các rủi ro khi đưa ra quyết định

sản xuất kinh doanh. Ví dụ như Vải không dệt hiện là một sản phẩm mới

của công ty và cũng là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất trong nước, để

sản phẩm của mình có thể thay thế hàng ngoại nhập thì công ty đã phải thu

thập thông tin về thị trường, phân tích, xử lý để đưa ra chính sách về chất

lượng và giá cả hợp lý .... đó cũng là một phần công nghệ

Như đã nói ở trên công nghệ luôn phát triển cùng với sự phát triển mạnh mẽ

của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên trình độ phát triển của nó trong từng ngành

lại có sự khác nhau, vì mỗi ngành lại bị chi phối bởi môi trường kinh doanh

khác nhau nên lại có chỉ tiêu đánh giá riêng. Mỗi công nghệ sản xuất sản xuất

sản phẩm lại có sự đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào tính chất, đặc thù của

từng sản phẩm.

IV- Cơ cấu sản xuất của công ty:

Là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên bộ phận sản xuất trong công ty

được chia làm ba phận chủ yếu: Bộ phận sản xuất chính; Bộ phận sản xuất

phụ và Bộ phận phụ trợ. Các bộ phận tác động qua lại hỗ trợ cho nhau thành

một hệ thống không thể tách rời.

� Bộ phận sản xuất chính: Bộ phận sản xuất chính bao gồm các phân xưởng

trực tiếp sản xuất

- Phân xưởng sợi: Có nhiệm vụ kéo sợi để cung cấp cho các phân xưởng dệt.

- Phân xưởng dệt: Có nhiệm vụ dệt thành các mảnh vải theo mẫu mã kích

thước của phòng kỹ thuật đưa xuống.



21

- Phân xưởng nhúng keo:Có nhiệm vụ đưa những mảnh vải đã được dệt xong

nhúng vào dung dịch keo và đưa vào nhập kho.

- Phân xưởng may: Có nhiệm vụ may các sản phẩm theo mẫu mã kích thước

của phòng kỹ thuật đưa xuống.

- Phân xưởng vải không dệt: có nhiệm vụ sản xuất ra những tấm vải không dệt

theo kích thước, mẫu mã và đóng gói theo quy định.

� Bộ phận sản xuất phụ:

-Phân xưởng chuẩn bị: Có nhiệm vụ chuẩn bị nguyên liệu cho phân xưởng

dệt.

� Bộ phận phụ trợ:

- Trạm điện: Cung cấp điện năng cho sản xuất và sửa chữa máy móc bị hỏng.

- Xưởng cơ khí: Có nhiệm vụ sửa chữa các máy móc thiết bị khi có sự cố và

trong điều kiện cho phép chế tạo ra các phụ tùng thay thế cho máy móc thiết

bị của công ty.



22

Mặt Bằng Sản Xuất Của Công Ty

Phòng Gian hàng Nhà xe Bảo Vệ giới thiệu sản phẩm

Nhà kho

P. B.V

Xí nghiệp Mành- Nhúng Keo Phân xưởng Mành

Xí nghiệp Bạt

Xí nghiệp Mành - Nhúng Keo

Phân xưởng Nhúng Keo

Nhà kho Công ty

Xí nghiệp May Phân

xưởng II

Nhà ăn

công ty

Xí nghiệp Vải Không

Dệt

Xí nghiệp May Phân

xưởng I

PCCC

Y tế C. ty



23

V. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội:

1. Các cấp quản lý của công ty:

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức thành hai cấp quản lý với mô

hình trực tuyến chức năng. Đi kèm với với mỗi cấp quản lý là các phòng ban

chức năng tham mưu cho mỗi cấp, cụ thể như sau:

� Cấp I: Cấp công ty: Bao gồm Giám đốc công ty, hai phó giám đốc công

ty cùng các phòng ban chức năng trợ giúp giám đốc. Các phòng ban

chức năng kiểm tra và đưa ra các thông tin của toàn công ty về lĩnh vực

mà mình theo dõi để báo cáo giám đốc. Giám đốc tên cơ sở những

thông tin thu thập được hoặc trức tiếp hoặc gián tiếp sẽ đưa ra các

quyết định. Các phòng ban gồm có:

- Phòng Tài chính - Kế toán

- Phòng Tổ chức - Hành chính

- Phòng Sản xuất - Kinh doanh

- Phòng Kỹ thuật - Đầu tư

- Phòng Bảo vệ quân sự

- Phòng dịch vụ đời sống

� Cấp xí nghiệp : Công ty gồm có bốn xí nghiệp thành viên:



24

- Xí nghiệp Mành- Nhúng keo

- Xí nghiệp Bạt

- Xí nghiệp Vải không dệt

- Xí nghiệp May

Mỗi xí nghiệp đều có các giám đốc và phó giám đốc thực hiện chức năng

quản lý và chức năng kỹ thuật đảm bảo sản xuất ổn định. Nhìn tổng quát cấp

xí nghiệp gồm có: Phòng quản lý; Phòng kỹ thuật và Các tổ sản xuất.

2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý trong công ty:

Trong công ty tuỳ theo trách nhiệm và lĩnh vực cụ thể mà các thành viện

trong ban giám đốc, các phòng ban chức năng, cũng như giám đốc các xí

nghiệp có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng lại phối hợp chặt chẽ vơí

nhau để đảm bảo cho sự hoạt động của công ty được nhịp nhàng ăn khớp.

� Giám đốc công ty là người nắm quyền hành cao nhất và chịu trách

nhiệm giám sát, điều hành mọi hoạt động của công ty, đồng thời chịu

trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty.

� Phó giám đốc có nhiệm vụ cố vấn trợ giúp cho giám đốc công ty trong

công tác chỉ huy và điều hành các hoạt động của công ty, cụ thể như

sau:

*Phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất: Là người chỉ đạo trực tiếp

các công tác kỹ thuật như: công nghệ sản xuất sản phẩm, máy móc thiết bị,

kiểm tra chất lượng nguyên, nhiên vật liệu đầu vào , chất lượng sản phẩm

đầu ra. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất phụ trách các phòng: Sản xuất-

Kinh doanh-Xuất nhập khẩu; Phòng Kế toán- Tài chính; Phòng Kỹ thuật-

Đầu tư.

* Phó giám đốc tổ chức hành chính: Là người chỉ đạo trực tiếp

các công việc về tổ chức hành chính như tuyển dụng, đào tạo lao động,



25

chănm lo đời sống cán bộ công nhân viên và phụ trách các phòng: Tổ chức

hành chính; Phòng Bảo vệ; Phòng Dịch vụ đời sống.

� Phòng Kỹ thuật- Đầu tư: Hướng dẫn tổ chức và giám sát thực hiện

các quy trình công nghệ. Lập kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy

móc thiết bị toàn công ty. Lập các dự án về đầu tư mở rộng quy mô

sản xuất và đầu tư đổi mới công nghệ.

� Phòng Sản xuất- Kinh doanh - Xuất,nhập khẩu: Lập kế hoạch sản

xuất chịu trách nhiệm mua vật tư đầu vào và thực hiện phân phối

tiêu thụ sản phẩm, tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm

thị trường thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, xem xét

các hợp đồng và cung cấp các thông tin về sản phẩm cho khách

hàng.

� Phòng Tài chính- Kế toán: Theo dõi tình hình tài chính của công ty,

tình hình sản xuất, tiêu thụ, giá thành sản phẩm từ đó tổng hợp số

liệu và phân tích tình hình tài chính và lập báo cáo tài chính cho

công ty.

� Phòng Tổ chức -Hành chính: Chịu trách nhiệm về mặt tổ chức nhân

sự, kết hợp với các phòng ban khác tổ chức sắp xếp phân công lao

động hợp lý, chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao

động và các chế độ khác với người lao động.

� Phòng Bảo vệ quân sự: Chịu trách nhiệm về công tác an ninh, trật

tự, phòng cháy, chữa cháy bảo vệ tài sản của công ty và thực hiện

công tác quân dân, tự vệ.

� Phòng dịch vụ đời sống: Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân

viên trong công ty, gồm có các chức năng như nấu ăn, trông trẻ...

giúp cán bộ công nhân viên yên tâm sản xuất.

� Bộ phận quản lý các xí nghiệp thanh viên có trách nhiệm về mọi

mặt hoạt động của xí nghiệp mình. Lập kế hoạch, kiểm tra, kiểm



26

soát, việc thực hiện kế hoạch sản xuất được giao theo đúng tiến độ

và chất lượng, chịu trách nhiệm về an toàn lao động cho người và

thiết bị rong xí nghiệp, kết hợp với phòng sản xuất kinh doanh về

mua bán nguyên vật liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đâù ra.

3. Đánh giá bộ máy tổ chức quản lý của công ty:

Với mô hình quản lý trực tuyến chức năng, các chức năng trong công ty

được chuyên môn hoá cao. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng nhưng không

rời rạc mà liên kết thành một hệ thống không thể tách rời. Những quyết định ở

các phòng ban chỉ có hiệu lực khi đã thông qua giám đốc hoặc được giám đốc

uỷ quyền. Trong những năm gần đây để phù hợp với nền kinh tế thị trường

công ty đã liên tục thực hiện công tác tinh giảm, sàng lọc lao động, giảm thiểu

lao động gián tiếp, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt... Công tác

này cần được tiếp tục phát huy trong những năm tới nhất là vào năm 2005

nước ta ra nhập Tổ chức thương mại thế giới và 2005 ra nhập khối mậu dịch

tự do ASEAN. Tuy nhiên công ty cũng cần phải quan tâm hơn nữa tới công

tác đào tạo cán bộ quản lý vì hiện tại cán bộ quản lý trong công ty có trình độ

ĐH, trên ĐH và CĐ còn hạn chế.

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được mô tả như sau:



27

Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Giám Đốc

P. GĐ Tổ chức P. GĐ Kỹ thuật

Phòng Kế toán T.chính

Phòng Kỹ thuật Đầu tư

Phòng T.chức H.chính

Phòng SXKD- XNK

Phòng Bảo vệ

Quân sự

Phòng Dịch vụ Đ.sống

Xí nghiệp Bạt Xí nghiệp Vải Không Dệt

Xí nghiệp May Xí nghiệp Mành

Giám đốc xí nghiệp



28

PHẦN II

QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG I: CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP

I-Lý luận chung về chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp:

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước mọi doanh nghiệp

phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu

trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mặt khác

mỗi doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và

từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, điều đó đòi hỏi các

doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi

trường kinh doanh trong nước mà còn tính đến cả tác động tích cực cũng như



29

tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế .Môi trường kinh

doanh này càng mở rộng, tính chất cạnh tranh và biến độngcủa môi trường

ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng có ý nghĩa cực

kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là công cụ định

hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù

hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó nó đóng vai trò quyết định sự thành,

bại của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh

doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp

phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu

đó,chiến lược boa hàm các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các biện pháp

chủ yếu để sản xuất kinh doanh về vấn đề tài chính và vấn đề giải quyết nhân

tố con người nhằm để đưa doanh nghiệp đi lên một bước phát triển cao hơn về

chất. Để hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ta phải

sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp xác định chiến lược

kinh doanh cuả doanh nghiệp và từng bộ phận.Trong từng thời kỳ , giai đoạn

chiến lược xác định. Trong mỗi giai đoạn thời kỳ đó ta phải phân tích, tìm

hiểu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để thấy được điểm mạnh điểm

yếu cũng như những cơ hội và những thách thức cần phải khắc phục. Môi

trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bao gồm :môi trường kinh tế quốc

dân và môi trường nghành.

1. Môi trường kinh tế quốc dân: Môi trường kinh tế quốc dân là tổng

thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn

nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Các nhân tố cấu thành kinh doanh luôn luôn tác động theo

chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh

của từng doanh nghiệp. Chính sự phức tạp đó mà doanh nghiệp cần phải phân

tích, để tìm hướng đi đúng cho mình để giảm thiểu các nguy cơ, khắc phục



30

điểm yếu tận dụng hết được những cơ hội và những thế mạnh của mình để bứt

phá.

a) Môi trường kinh tế: Có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng

có tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh

nghiệp.Khi phân tích môi trường nền kinh tế quốc dân ta cần phân tích những

vấn đề sau:

a,ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế: Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng

với tốc độ cao tức thu nhập của người dân tăng, mức cầu về sản lượng hàng

hoá và dịch vụ tăng lên điều này sẽ kích thích sức sản xuất của doanh nghiệp,

đầu tư mở rộng kinh doanh,da dạng hoá sản phẩm từ đó tạo khả năng tích luỹ

vốn nhiều hơn ,tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh còn khi nền kinh tế quốc

dân ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng giữ ở mức

ổn định. Nếu nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ làm

giảm sức cầu giảm khả năng thanh toán của người tiêu dùng điều này kéo

theo hậu quả xấu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ

lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ gía hối đoái...cũng ảnh hưởng đến hiệu quả đầu

tư của doanh nghiệp, có thể gây bất lợi hoặc cũng có thể tạo ra cơ hội mới cho

doanh nghiệp.

b) Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế:

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh

hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng và đưa vào đời sống là điều

kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho

mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.

Phân tích sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật

pháp doanh nghiệp sẽ phán đoán những cơ hội hay những nguy cơ sẽ xảy ra

trong tương lai. Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính



31

sách cơ cấu...sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của doanh

nghiệp.

c) Tác động của những nhân tố kỹ thuật công nghệ:

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật công

nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với

khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong xu thế

toàn càu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ

thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của mọi

doanh nghiệp liên quan. Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu

quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnh

hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Nếu các

doanh nghiẹp nước tamuốn nhanh chóng vươn lên, tạo khả năng cạnh tranh để

có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường trong nước và vươn ra thị trừơng

khu vực và quốc tế sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng

nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao làm chủ công nghệ ngoại

nhập mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật -côngnghệ tiên tiến Kỹ

thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

phat triển thoe hướng taưng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong

hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường sinh thái. Tuy nhiên, cần chú ý

rằng xu thế ảnh hưởng của nó đối với các nghành, các doanh nghiệp khác

nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp tac động của nó đến

hoạt đông kinh doanhcủa doanh nghiệp thuộc nghanh cụ thể nhất định.

d) Ảnh hưỏng của các nhân tố phân hoá xã hội.

Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân tri tôn giáo tin

ngưỡng,... có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường nhân tố

này tác động mạnh mẽ đến viêc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc.

Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hinh thành môi trương văn hoá



32

doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thai độ cư sử, ứng sử của các nha quản

trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,...

Mỗi doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứ kỹ các nhân tố này để có sự quản

lý phù hợp đối với người lao động của mình nhằm khai thác được tối đa khả

năng của họ...

e) Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Cac nhân tố tự nhiên bao gồm các nguần lực tài nguyên thiên nhiên có

thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu...

ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức

độ khác nhau cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa

điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu

cực.



33

2, Tác động của môi trường cạnh tranh ngành:

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

KN ép giá

khả năng ép giá

Nguy cơ bị các sản phẩm thay thế

a, Khách hàng:

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch

vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không

chỉ là các khách hàng hiện tại mà phẩi tính đến cả những khách hàng tiềm ẩn.

Khách hàng là ngưòi tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.

Cầu về sản phẩm và dịch vụ là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ nhất định, số

cầu vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung của doanh

nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ va cường độ canh tranh giữa các

doanhnghiệp cùng ngành. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ

thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về

giá cả,... đều tác động trức tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm.

Trong ngành Sự tranh đua của các DN hiện có

Các đối thủ cạnh canh

Sản phảm thay thế

Người cung cấp Khách hàng



34

Doanh nghiệp đáp ứng đúng các yêu cầu của khách hàng sẽ giành được thắng

lợi trong kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới

hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì soa

nh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào

không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại.

b, Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh

nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề cùng khu vực thị trường với ngành

nghề kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ

cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm trên thị trường. Số lượng ,

quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh trạnh đều ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp.

Có nhà kinh tế cho rằng những vấn đề sau ảnh hưởng rất lớn đến sự

cạnh tranh giữa các đối thủ:

1- Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít ?

2- Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm ?

3- Chi phí lưu kho hay chi phí cố đnhj cao hay thấp ?

4- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay

chuyển hướng kinh doanh không ?

5- Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và có tăng thì khả

năng tăng ở tốc độ nào?

6- Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh trnh ở mức độ

nào ?

7- Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của

họ và sự tồn tại các raò cản rời bỏ ngành ?

Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh hiện tại các doanh nghiệp phải quan tâm

đến những đối thủ tiềm ẩn đây là các đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện

trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Sự xuất hiện



35

của các đối thủ mới này còn làm thay đổi sức cạnh tranh ngành, dù thay đổi

cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng sức

cạnh tranh ngành.

c, Sức ép từ phía các nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp hình thành các thị trượng cung cấp các yếu tố đầu

vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu , người cấp vốn

và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị

trường cung cấp khác nhâu sẽ ảnh nhưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cnhj tranh, cạnh

tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác nhau đến

hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh

nghiệp . Thị trường có hay không có sự điều tiết của nhà nước cũng như mức

độ , tính chất điều tiết cũng tác động trực tiếp đến hoạt động mua sắm và dự

trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Mặt khác, tính chất

ổn định hay không ổn định của thị trường cũng tác động trực tiếp, theo các xu

hướng khác nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao

động của từng doanh nghiệp.

Các nhân tố cụ thể dới đay sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía

các nha cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao

động của từng doanh nghiệp :

- Số lượng nhà cung cấp ít hay nhiều ?

- Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó hay dễ?

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của

doanh nghiệp như thế nào?

- Khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào

của doanh nghiệp đối với các nha cung cấp ?

d, Sức ép của các sản phẩm thay thế:



36

Sản phẩm thay thế là một những nhân tố quan trọng tác động đến quả

trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật -Công nghệ càng phát

triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhuiêù laọi

sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức eps lớn đến hoạt

động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhêu . Đặc điểm của sản phẩm

thay thế như : San rphẩm sẽ được tiếp tụdưa vao sản xuất hay sẽ được sử

dụng trong tiêu dùng cũng như tính chất của sản phẩm thay thế đều tác động

trực tiếp tạo ra sức ep ađối với doanh nghiệp. Để giảm sức ép của sản phẩm

thay thế doanh nghiệp cần có các giả pháp cụ thẻ như:

- Luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượn sản phẩm để cạnh tranh

với các sản phẩm thay thế.

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũngnhư trong

từng giai đoạn phát triển cụ thể phẩi biết tìm và rút về phân đoạn thị trường

hay thị trường ngách phù hợp.

2, Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố sau:

a, Phân tích sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm :

-Mặt hàng kinh doanh

-Cơ cấu mặt hàng

-Chu kỳ sống của sản phẩm

-Nhãn hiệu sản phẩm

b, Phân tích hoạt động Marketing

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên

quanliên quan đến việc hình thành, xác định giá cả xúc tiến và phân phối dịch

vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tieu của mọi cá nhân và tổ

chức.



37

Mục tiêu của Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách

hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm

ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm

giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao

trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện cho đến ngày nay hoạt động

Marketing luôn avf ngày càng đóng vai trò rất quan trọng của mọi doanh

nghiệp. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở

phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiêpj càng có thể tạo ra các lợi thế chiến

thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.

c, Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển:

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập

chung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ

kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất... Các nhân tố trên tác

động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng

nhu cầu về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

d, Ảnh hưởng của nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Tòan bộ

lựclượng loa động của doanh nghiệp bao gồm cả loa động quảnt trị , lao động

nghiên cứu và phát triển , đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vao các

quả trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi

hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định

của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo

số lượng , chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động:

- Các nhà quản trị cao cấp

- Các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp

- Đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao.



38

Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ

thuật cần thiết và tổ chức lao đông sao ch tạo động lực phát huy hết tiềm năng

của đội ngũ lao động này.

e, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có môi

liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao

những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm

thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có bộ máy

tổ chức gọn nhẹ và làm việc năng động hiệu qủa sẽ giảm bớt được chi phí và

tăng khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

f, Tình hình tài chính của doanh nghiệp:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư mua

sắm, dự trữ, lưu kho, ... cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở

mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh gia tình

hình tài chính doanh nghiệp cần tập chung vào các vấn đề chủ yếu như: Cầu

về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử

dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của

nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,...

II- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của

công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội.

1- Những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh:

Khi nói đến môi trường kinh doanh ta phải xét đến tất cả các tác động từ hệ

thống chính trị , pháp luật, sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, vấn đề lạm

phát hay tỷ giá hối đoái ...Nói chung nước ta có hệ thống chính trị khá ổn

định, đây là nền tảng rất tốt cho các nhà kinh tế phát huy tốt khả năng của

mình, tự do kinh doanh , tự do cạnh tranh dưới sự quản lý của nhà nước. Tuy

nhiên hệ thống pháp luật về kinh tế và nhất là luật đầu tư nước ngoài chưa



39

được hoàn chỉnh, còn nhiều thủ tục rườm rà gây không ít khó khăn cho các

nhà đầu tư, thứ nữa là vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để khống chế hàng

nhập lậu chốn thuế nhất là hàng từ Trung Quốc. Điều này thể hiện sự quản lý

lỏng lẻo của các cơ quan chức năng... Sản phẩm của Haicatex cũng bị cạnh

tranh về giá bởi hàng hoá chốn thuế này.

Nền kinh tế nước ta đang trên đà hội nhập và phát triển đã mở ra cho các

doanh nghiệp sản xuất noí chung và công ty nói riêng không ít những cơ hội.

Khi nền kinh tế phát triển kéo theo sự phát triển của hệ thống giao thông từ

nông thôn đến thành thị, đây là cơ hội tốt cho hai sản phẩm chủ lực của công

ty phát triển đó là vải mành nhúng keo được sử dụng để làm lốp ôtô, xe máy ,

xe đạp....và sản phẩm vải không dệt được sử dụng để làm đường, đê kè chống

lún. Hội nhập kinh tế tạo cơ hội cho sản phẩm dệt may của công ty có mặt

trên một số thị trường lớn như EU và Mỹ.

Tuy nhiên công ty còn gặp một số khó khăn sau: Thứ nhất hầu hết máy móc

thiết bị và nguyên vật liệu của công ty còn phải nhập từ nước ngoài nên nó

phụ thuộc trực tiếp vào tỷ giá hối đoái trong từng thời kỳ và nhất là sự biến

động của giá dầu mỏ trên thế giới; Thứ hai là thị trường lắp giáp xe máy có xu

hướng giảm dẫn tới việc tiêu thụ lốp xe giảm điều này ảnh hưởng đến việc

tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy; Thứ ba Vải không dệt vừa phải cố gắng

thay thế hàng ngoại nhập vừa đứng trước một thách thức mới đó là sự xuất

hiện của đối thủ tiềm ẩn trong nước; Thứ tư là trong những năm tới Việt Nam

sẽ ra nhập Tổ chức thương mại thế giới- WTO vào năm 2005 và ra nhập khu

mậu dịch tự do các nước Đông Nam á- AFTA váo năm 2006, khi đó thuế

nhập khẩu chỉ còn từ 0-5% đây là một thách thức lớn cho công ty vì phải cạnh

tranh về cả giá cả và chất lượng. Vì vậy công ty cần phải xây dựng các chiến

lược thích hợp cho giai đoạn tới.

Với nền kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

nào cũng chịu tác động rất lớn từ môi trường bên ngoài, trong đó có cả những



40

tác động tích cực và cả những tác động tiêu cực. Vấn đề đặt ra là các nhà quản

trị phải dự báo và lựa chọn được những tác động tích cực để hình thành các ý

tưởng chiến lược khai thác triệt để các cơ hội đó va giảm thiểu các rủi ro có

thể xảy ra.

2- Các thế mạnh và điểm yếu trong Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội:

Khi hoạch định bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cũng đòi hỏi các nhà

quản trị không những phải phân tích môi trường bên ngoài mà còn phải phân

tích nội bộ doanh nghiệp để thấy rõ được những thế mạnh và những hạn chế

của mình để có những biện pháp khắc phục.

Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội vẫn thuộc loại hình doanh nghiệp nhà

nước nên vẫn được hỗ trợ một phần vốn từ ngân sách nhà nước, hơn nữa là

một thành viên của Tổng công ty Dệt may Việt Nam nên công ty khá thuận

lợi trong việc huy động vốn, việc vay vốn từ các ngân hàng vì hầu hết nguồn

vốn đầu tư của công ty là vốn vay từ ngân hàng. Tổng công ty Dệt may còn

mở ra cho công ty nhiều cơ hội trong kinh doanh như ký được các đơn đặt

hàng lớn, việc xuất khẩu hàng hoá hay nhập khẩu nguyên vật liệu. Tổng công

ty thường xuyên cập nhật những thông tin về thị trường tiêu thụ( thông tin về

khách hàng) cũng như sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh. Một điểm

mạnh của công ty nữa là dây chuyền sản xuất sản phẩm của công ty khá hiện

đại và là những dây chuyền đầu tiên và hiện tại là dây chuyền duy nhất tại

Việt Nam nên không chịu áp lực cạnh tranh từ phía thị trường trong nước.

Tuy nhiên vẫn không thể loại trừ sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn.

Bên cạnh đó công ty vẫn còn một số hạn chế sau:

-Nguyên vật liệu của công ty phải nhập từ nước ngoài- giá cả phụ thuộc vào

tỷ giá hối đoái và sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới.

-Chất lượng lao động chưa cao cả về trình độ và ý thức trách nhiệm, điều này

ảnh hưởng trực tiếp đến năng xuất lao động. Chưa biết kết hợp và phát huy

hết khả năng sáng tạo của người lao động.



41

-Công ty vẫn chưa huy động hết được công xuất của máy móc thiết bị vào sản

xuất. Thực tế năm 2003 thiết bị nhúng keo chỉ được huy động 52%, dây

chuyền vải không dệt được huy động 40%,...

-Sản phẩm của công ty tiêu thụ gián tiếp, phụ thuộc vào sự phát triển của

nhiều ngành công nghiệp sản xuất khác.

3- Hoạch định chiến lược phát triển của công ty.

* Kết hợp thế mạnh về vốn với sự tăng trưởng kinh tế đất nước, bám sát thị

trường mạnh dạn đầu tư theo chương trình tăng tốc của Tổng công ty Dệt may

Việt Nam.

* Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao, chú trọng

đặc biệt tới công tác xuất khẩu.

*Tìm nguồn nguyên liệu tốt, rẻ để giảm bớt chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

* Tiếp tục duy trì và phát triển các hợp đồng xuất khẩu hàng may mặc vào thị

trường EU và Mỹ.

*Tận dụng tối đa năng xuất thiết bị, đa dạng hoá ngành hàng, nâng cao năng

xuất chất lượng sản phẩm tạo tiền đề cho sự hội nhập. Thường xuyên tu bổ

thiết bị cũ, không ngừng cải tiến phát huy sáng kiến tận dụng tối đa năng lực

hiện có.

*Tinh giảm biên chế sắp xếp lại lao động xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ,

tạo lập tác phong công nghiệp cho người lao động, đào tạo lại, bồi dưỡng và

nâng cao trình độ cho người lao động giúp họ nắm bắt kịp thời sự phát triển

của máy móc thiết bị, đổi mới phương pháp quản lý.

*Giữ vững thị phần hiện có, tăng cường chiến lược Marketing, tích cực quảng

bá sản phẩm và kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại.

Trên cơ sở cơ hội, nguy cơ từ môi trường kinh doanh và những thế mạnh và

điểm yếu từ nội bộ doanh nghiệp như trên có thể được mô tả như sau:



42

Các yếu tố nội bộ CT

Các yếu tố môi trường KD

-Được hỗ trợ vốn từ Nhà nước và Tổng công ty. -Là thành viên của Tổng CTDM VN. -Có quy trình công nghệ hiện đại và hiện có đầu tiên tại thị trường trong nước. -Có uy tín lâu năm trên thị trường....

-Nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài. -Chất lượng lao động thấp. - Chưa huy động được hết công suất máy móc thiết bị. ...

-Kinh tế đất nước đang trên đà tăng trưởng & phát triển thúc đẩy các ngành công nghiệp, giao thông phát triển. -Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU & Mỹ tăng. -Việt Nam ra nhập WTO & AFTA vào 2005,2006...

-Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại. -Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao. -Mạnh dạn đầu tư, thay thế thiết bị máy móc.

-Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị. - Nâng cao trình độ lao động bằng cách tuyển mới, đào tạo lại, bồi dưỡng kiến thức cho người lao động để năm băt kịp thời trình đọ phát triển của khoa học kỹ thuật. Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động. -Tìm nguồn nguyên liệu mới

-Xoá bỏ hàng rào thuế quan khi ra nhập WTO và AFTA (mức thuế nhập khẩu chỉ còn từ 0-5%) -Giá dầu mỏ thế giới biến động. -Sự xuất hiện đối thủ canh tranh tiềm ẩn. -Thị trường xe máy bị hạn chế lắp giáp. -Sản phẩm may mặc bị canh tranh bởi nhiều đối thủ.

-Giữ vững thị phần -Tận dụng thế mạnh từ phía nhà nước - Tăng cường chiến lược Marketing, tích cực quảng bá sản phẩm, bám sát thị trường để tìm thị trường tiêu thụ mới. - Đầu tư, thay thế trang thiết bị

-Tìm kiến thị trường mới cho sản phẩm hiện tại. -Nâng cao chất lượng lao động. -Tìm nguồn nguyên liệu mới, tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước. -Tăng cường chiến lược Marketing . -Tổ chức lại cơ cấu quản lý -Giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm....



43

III-Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2004

Năm 2004 công ty hoặch định mục tiêu sản xuất kinh doanh như sau:

Đ.V:Triệu đồng

Giá trị sản xuất công nghiệp : 92.000

Tổng doanh thu trước thuế : 120.000

Lợi nhuận : 500

Tỷ suất LN/Vốn :4.0

Các khoản nộp ngân sách :2.783

XK:- KN XK(giá thanh toán):483(1000$)

-KNXK(tính đủ NPL): 2.517 (1000$)

NK: -KNNK(giá thanh toán):2.700(1000$)

KNNK(giátính đủ):4500(1000$)

Sản phẩm chủ yếu:

- Vải dệt thoi thành phẩm :20.000 m2

- Vải mành : 990 Tấn

-Vải bạt :880.000 m

-Vải không dệt :5000.000 m2

-Sản phẩm may dệt thoi:364.000 Sp

Khấu hao cơ bản:9553 (triệu )

Thu nhập bình quân đầu người là: 800.000 đ

Tổng số công nhân trong công ty là: 832 Người.



44

CHƯƠNG II : QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG

CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

Quản trị tài chính là việc lựa chọn và dưa ra các quyết định tài chính, tổ

chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của

doanh nghiệp đó là tối đa hoá lợi nhuận không ngừng làm tăng giá trị doanh

nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản thuộc hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp nhằm giải quyết các mối quan hệ kinh tế phát sinh

trong quá trình kinh doanh được biểu hiện dưới hình thái tiền tệ. Nói cách

khác tài chính doanh ngiệp là những quan hệ tiền tệ gắn trực tiếp với việc tổ

chức, huy động, phân phối, sử dụng và quản lý vốn trong quá trình kinh

doanh.

Khi phân tích hoạt đông tài chính cua doanh nghiệp cần phân tích các vấn đè

sau:

� Tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

� Tình hình biến động vốn và nguồn vốn của doanh nghiệp

� Tình hình chi phí sản xuất vàgiá thành sản phẩm

� Tình hình thực hiện các dự án đầu tư của doanh nghiệp

I- Tình hình biến động vốn và nguồn vốn của công ty dệt vải công nghiệp

Hà Nội

A- Một số lý luận cơ bản về vốn kinh doanh trong doanh nghiệp:

Vốn là một phạm trù kinh tế nó gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh

hàng hoá của doanh nghiệp. Tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt

động sản xuất kinh doanh đều bắt đầu bằng việc huy động vốn. Vốn sản xuất

kinh doanh quyết định đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp đặc biệt là

quy mô sản xuất, doanh thu, lợi nhuận...



45

Hiện nay còn nhiều quan niệm về vốn khác nhau nhưng đứng trên góc độ tài

chính kế toán của doanh ngiệp hiện nay thì vốn chính là nguồn hình thành tài

sản của doanh nghiệp bao gồm nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu. Như

vậy vốn chính là biểu hiện bằng tiền là giá trị của tài sản mà doanh nghiệp

nắm giữ.

Trong nền kinh tế hị trường người ta coi vốn như các giá trị ứng ra ban đầu

và các quả trình tiếp theo của doanh nghiệp hay vốn chính là các giá trị đầu

vào của quá trình sản xuất. Vốn không chỉ đóng vai trò trong các quả trình

sản xuất ban đầu riêng buiệt mà có thể tham gia voà mọi quả trình tái sản

xuất liên tục trong doanh nghiệp.

Như vậy vốn là biểu hiện bằng tiền đại diện cho một lượng giá trị tài sản hay

nói cách khác vốn là nguồn hình thành tài sản từ những khoản tiền ban đầu

như vốn chủ sở hữu, vốn pháp định, lợi nhuận giữ lại, máy móc thiết bị va cả

con người nhằm đem lạikhả năng sinh lời trong tương lai. Vón luôn gắn liền

với chủ sở hữu bởi mỗi nguồn vốn của doanh ngiệp luôn gắn trực tiếp với lợi

ích kinh tế, quyền lợi và trách nhiệm củanhiều phía khác nhau. Nguồn vốn đó

gắn trực tiếp với doanh nghiệp về quyền và nghĩa vụ đảm boả nâng cao hiệu

quả sử dụngvốn vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp. Vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm

bảo khả năng sinh lời, các doanh ngiệp chỉ đầu tư vào hoạt động sản xuất

kinh doanh khi đảm bao rkhả năng sinh lời trong tương lai.

Trong quá trình hoạt động vốn có thẻ thay đổi hình thái biểu hiện nhưng

điểm suối cùng của vòng tuần hoàn phải lớn hơn điểm xuất phát đây chính là

nguyên tắc cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.Nếu vôna bị ứ đọng lại một khâu nào đó như tiền mặt dự trữ, hàng tồn

kho, nợ khó đòi... hay không đảm bảo thu hồi đầy đủ vốn sản xuất kinh

doanh đều làm ảnh hưởng đến công tác bảo toàn, nâng cao hiệu quả sử dụng

vốn của doanh nghiệp. Vốn có giá trị về mặt thời gian và chịu ảnh hưởng của



46

yếu tố thời gian. Giá trị thời gian của vốn liên quan trực tiếp đến lạm phát,

tăng trởng kinh tế, sự bỏ lỡ của các cơ hội đầu tư. Do đó không nhất thiết tạo

ra sự ổn định của đồng vốn mà cần có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với sự

thay đổi của giá trị đồng tiền với sự tăng trưởng kinh tế. Nói chung thời gian

càng dài thì giá trị của một đồng vốn càng giảm.

Vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể huy động từ mọi nguồn lực

của xã hội và biểu hiện dưới nhiều dạng vật chất khác nhau. Do yêu cầu mở

rộng quy mô sản xuất doanh nghiệp không chỉ khai thác nguồn vốn mà vay

vốn, góp vốn liên doanh, liên kết,... Vốn không chỉ biểu hiện bằng tiền của

tài sản cố định hữu hình như đất đai , nhà xưởng, thiết bị,... mà còn biểu hiện

dưới dạng tài sản cố định vô hình như nhãn hiệu, bản quyền, bí quyết công

nghệ,...

Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được huy động từ rất

nhiều nguồn khác nhau, mỗi nguồn tài trợ đều có những thế mạnh riêng. Do

đó tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh mà lựa chọn nguồn tài trợ cho phù

hợp. Việc xác định phân chia đúng nguồn tài trợ sẽ giúp doanh nghiệp đảm

bảo một cơ cấu vốn hợp lý và giảm thiểu các rủi ro...

Phân loại vốn đầu tư:

a/ Căn cứ vào thời gian sử dụng vốn gồm có :

*Vốn ngắn hạn:

Vốn ngắn hạn có thời gian đáo hạn trong vòng một năm và lãi suất vay

thường thấp hơn lãi suất dài hạn do độ rủi ro thấp hơn và thời gian đầu tư

ngắn hơn. Thông thường để hình thành nguồn vốn ngắn hạn các doanh

nghiệp thường đi vay từ ngân hàng thương mại, các tổ chức tài chính trung

gian khác...Mọi hoạt dộng như trao đổi rmua bán vốn ngắn hạn được thực

hiện trên thị trường tiền tệ. Giá trên thị trường tiện tệ khá ổn định ít rủi ro và

chi phí thấp.

*Vốn trung và dài hạn:



47

Nguồn vốn này có thời gian đáo hạn trên một năm, lãi suất cho vay thường

cao hơn lãi suất ngắn hạn. Do tính chất rủi ro của các khoản vay ngưòi đi

vay phải trả thêm một chi phí cư hội gọi là phần bù kỳ hạn

Thông thường các doanh nghiệp đi huy động vốn trung và dài hạn chủ yếu từ

ngân hàng thương mại hoặc phát hành trái phiếu. Doanh nghiệp ít khi huy

động vốn từ các tổ chức tài chính trung gian. Các nguồn vốn dài hạn này chủ

yếu đầu tư vào sản xuất kinh doanh.

Các công cụ trung và dài hạn được trao đổi mua bán trên thị trường vốn với

thời gian lưu hành dài độ rủi ro cao, giá cả biến đông phắc tạp. Các quan hệ

trao đổi mua bán ở đây không phải là một số lượng nhất định các khoản tiền

mặt, các tư liệu sản xuất mà là các quyền sở hữu về tư liệu sản xuất và vốn

bằng tiền.

b/ Phân loại theo công dụng kinh tế của vốn gồm có;

*Vốn cố định:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh biểu hiện vật chất của vốn cố định là tài

sản cố định. Tài sản cố định là những tài sản có giá trị lớn và thời gian sử

dụng lâu dài. Khi tham gia vào quả trình sản xuất kinh doanh giá trị của nó

lại hao mòn dần và chuyển dịch dần vào chi phí sản xuất kinh doanh.Tài sản

cố định tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh daonh và giữ nguyên hình

thái giá tri ban đầu cho đến lúc loại bỏ.

Tài sản cố định bao gồm tài sản cố định hữu hình và tài sản cố định vô hình.

+ TSCĐ hữu hình là những tài sản co hình thái vật chất, có giá trị lớn được

sử dụng lâu dài trong quá trình sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp như

maý móc, thiết bị, nhà xưởng , vật kiến trúc...

+ TSCĐ vô hình lầ tài sản không có hình thái vật chất thể hiện một lượng giá

trị có quy mô lớn đã được đầu tư chi trả nhằm đem lại lợi ích kinh tế lâu dài

cho doanh nghiệp như băng phát minh sáng chế, quyền sử dụng, lợi thế

thương mại, vị trí địa lý... Hiện nay TSCĐ vô hình là TSCĐ có giá trị lớn



48

hơn hoặc bằng 500.000 Thời gian sử dụng lớn hơn hoặc bằng 1 năm mà

không hình thành TSCĐ hữu hình.

* Vốn lưu động:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nhgiệp cần có một khoản vốn

lưu động để đầu tư vào tư liệu lao động, đối tượng lao động. Đây là khoản

vốn lưu thông của doanh nghiệp. Đứng dưới góc độ tài sản biểu hiện vật chất

của vốn lưu động là tài sản lưu động( TSLĐ). TSLĐ là tài sản sử dụng cho

quả trình sản xuất kinh doanh có thời gian luân chuyển, thu hồi trong vòng

một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh. TSLĐ có thể là tư liệu lao động trong

sản xuất hoặc tư liệu lao động trong lưu thông.TLLĐ trong sản xuất chủ yếu

alf tài sản được dự trữ trong quá trình sản xuất như nguyên vật liệu dự trữ,

hàng tồn kho, sản phẩm dở dang... TLLĐ trong lưu thông chủ yêulà sản

phẩm hàng hoá trong lưu thông hoặc vốn bằng tiền của các khoản phải thu.

c/ Căn cứ vào quyền sở hữu vốn bao gồm:

* Nợ phải trả:

Vốn nợ được tài trợ bởi những người không phải là chủ sở hữu của

doanh nghiệp. Việc trao đổi mua bán được diễn ra trên thị trường tài chính và

được thoả thuận có tổ chức như một hợp đồng vay mượn mà người đi vay

cam kết trả cho người cho vay. Như vậy khi huy động các công cụ nợ để hình

thành vốn nợ, người đi vay phải trả lãi cho các công cụ nợ( các khoản tiền

vay). Mức lãi suất phải trả cho các khoản tiền vay phụ thuộc vào mức cung

cầu trên thị trường, đó chính là giá cả của vốn hàng hoá, các mức lãi suất này

thường ổn định và được thoả thuận khi vay. Các khoản vay này đều có thời

hạn nhất định, hết thời hạn doanh nghiệp phải trả cả gốc và lãi hoặc được ra

hạn mới nếu doanh nghiệp có nhu cầu. Khuyến khích các doanh nghiệp vay

dài hạn để đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ sở hạ tầng

là điều rất cần thiết, lãi xuất phải trả khi vay được tính vào chi phí hợp lệ để

tính thuế thu nhập doanh nghiệp.



49

* Vốn chủ sở hữu:

Vốn chủ sở hữu được tài trợ bởi các chủ sở hữu doanh nghiệp thông qua

việc trao đổi mua bán các cổ phiếu. Hoạt động của các cá nhân tổ chức hình

thành vốn chủ sở hữu không phản ánh mối quan hệ giữa người đi vay và cho

vay mà là mối quan hệ giữa những người đồng sở hữu. Các khoản tài trợ này

hầu như không có thời hạn, doanh nghiệp không phải trả các khoản tiền đã

huy động trừ khi có sự giả thể, phá sản thì tài tài sản được chia cho các chủ

sở hữu theo thứ tự ưu tiên theo quy định.

Hiệu qủa sử dụng vốn và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn:

Hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế nói lên

yêu cầu sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp được hợp lý có nghĩa đạt được

các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra như nâng cao giá trị doang nghiệp, tăng

năng xuất lao động, duy trì khả năng cạnh tranh... Mỗi doanh ngiệp có một

mục tiêu hoạt động khác nhau nhưng đều cần đạt được hiệu quả sử dụng vốn

tối ưu. Vì vậy nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là yêu cầu hàng đầu của mỗi

doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh có thể được hiểu là với một

lượng vốn nhất định đầu tư vào sản xuất kinh doanh phải làm sao mang lại

hiệu quả cao nhất làm cho đồng vốn luôn được bảo toàn và sinh sôi nảy nở.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp:

a. Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận:

Khả năng

sản xuất kinh doanh = Doanh thu thực hiện trong kỳ

Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

Hệ số sinh lời

Vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận ròng

Vốn chủ sở hữu

Hệ số sinh lời của

Tài sản = Lợi nhuận sau thuế + Tiền lãi phải trả

Tổng tài sản



50

b. Các chỉ tiêu phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn:

TSCĐ( TSLĐ)

Hệ số cơ cấu TSCĐ( TSCĐ) = Tổng Tài Sản

Hệ số cơ cấu nguồn vốn chủ

sở hữu ( Nợ phải trả) =

Nguồn vốn chủ sở hữu (Nợ phải trả)

Tổng nguồn vốn

Hệ số nợ trên

tổng tài sản =

Tổng nợ phải trả

Tổng tài sản

Hệ số nợ trên

vốn chủ sở hữu =

Tổng nợ phải trả

Nguồn vốn chủ sở hữu

c. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán:

Khả năng thanh toán nợ

ngắn hạn =

Tổng tài sản lưu động

Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán

nợ dài hạn = Tổng tài sản cố định

Nợ dài hạn

d. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động:

Khả năng thanh

toán tức thời = Vốn bằng tiền

Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh

toán nhanh = Vốn bằng tiền + Các khoản phải trả

Nợ ngắn hạn



51

Tỷ suất

lợi nhuận = Tổng lợi nhuận trong kỳ

Vốn cố định bình quân trong kỳ

Hiệu quả sử dụng

Vốn lưu động (Vốn CĐ) =

Doanh thu trong kỳ

Vốn lưu động bình quân (Vốn CĐbq)

Dựa vào các chỉ tiêu trên ta sẽ đánh giá được tình hình sản xuất kinh doanh

của công ty và trên cơ sở đó sẽ lập được kế hoạch sản xuất kinh doanh cho

kỳ tiếp theo.

B. Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn trong công ty Dệt vải công

nghiệp Hà Nội.

1.Sự biến động về cơ cấu vốn của công ty trong những năm gần đây:

Biểu:...

Cơ cấu vốn của công ty

Đơn vị: Triệu đồng

Năm Tổng

nguồn vốn

Vốn cố

định

Tỷ trọng

(%)

Vốn lưu

động

Tỷ trọng (%)

(1) (2) (3) (4)=[(3)/(2)]*100 (5) (6)= [(5)/(2)]*100

2001 83284 31052 37 52216 63

2002 167923 102249 61 65674 39

2003 150502 96907 64 53595 36

Nhìn bảng trên ta thấy tỷ trọng giữa vốn cố định và vốn lưu động của công ty

có sự chênh lệch đáng kể nhất là hai năm vừa qua 2002 và 2003. Nguyên

nhân là do trong năm 2002 công ty đã trang bị thêm một số máy móc thiết bị

Số vòng quay của

vốn lưu động = Tổng doanh thu

Vốn lưu động bình quân



52

mới cho xí nghiệp mành, đầu tư vào xí nghiệp vải không dệt và trang bị thêm

một số máy may công nghiệp. Tuy nhiên, công ty cần đảm bảo tỷ lệ cân đối

giữa TSCĐ và TSLĐ trong sản xuất, bởi quá trình sản xuất là sự hoạt động

thống nhất của tất cả các yếu tố vật chất. Vì vậy để quá trình sản xuất được

tiến hành liên tục đòi hỏi phải có sự cân đối giữa các yếu tố sản xuất, trong

đó sự cân đối giữa tài sản cố định và tài sản lưu động cần được thực hiện

nghiêm ngặt. Giữa TSCĐ và TSLĐ cần được cân đối trên hai mặt: bằng tiền

và bằng hiện vật. Khi cần đánh giá một cách tổng quát sự cân đối của toàn bộ

vốn sản xuất thì phải biểu hiện bằng tiền. Song vì việc đánh giá các loại vốn

này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan cho nên để chính xác thì phải

cân đối theo hiện vật của từng loại TSCĐ và từng loại TSLĐ.

Phân tích cơ cấu vốn dựa vào nguồn hình thành

Đơn vị: triệu

đồng

Bảng trên cho thấy nguồn vốn của công ty trong những năm vừa qua hầu hết

là vốn vay, nguồn vốn vay này để thực hiện những dự án đầu tư mở rộng quy

mô sản xuất, mua sắn máy móc trang thiết bị như hai máy xe

ALLMASAURE của Đức và một máy dệt mành PICANOL của Bỉ với tổng

vốn đầu tư trên 21 tỷ đồng, đầu tư dây chuyền vải không dệt của Đức với

tổng số vốn là gần 64 tỷ đồng,... Tuy hiện tại công ty phải trả mức chi phí lãi

Năm Tổng

nguồn vốn

Nợ phải

trả

Tỷ trọng

(%)

Nguồn vốn

Chủ sở hữu

Tỷ trọng

(%) (1) (2) (3) (4)= [(3)/(2)]*100 (5) (6) =[(5)/(2)]*100

2001 83284 67921 81.5 15363 18.5

2002 167923 151925 90.5 15998 9.5

2003 150502 134029 89.05 16473 10.95



53

vay là rất lớn song trong những năm tới khi những quy trình mới này đi vào

hoạt

động

ổn

định

thì

thời

gian hoàn vốn sẽ không lâu. Hiện tại công ty vẫn là một công ty nhà nước,

nên hàng năm công ty vẫn được ...% vốn từ ngân sách nhà nước. Hơn nữa

công ty là thành viên của Tổng công ty dệt may Việt Nam nên có khá nhiều

thuận lợi về khả năng huy động vốn từ phía Tổng công ty hay sẽ dễ dàng hơn

trong việc vay vốn từ các ngân hàng. Điều này cho thấy công ty có nhiều

thuận lợi về khả năng tài chính, tuy nhiên cần phát huy tối đa tiềm năng nội

lực để thực hiện cổ phần hoá vào thời gian tới.

* Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn cuả công ty trong năm 2003:

Biểu:...

.

Các chỉ tiêu thanh toán

Chỉ tiêu 2002 2003

1. Kết cấu Tài sản / Nguồn vốn

Tài sản cố định / Tổng Tài sản 60.81 64.39

Tài sản lưu động / Tổng Tài sản 39.19 35.61

Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 90.46 88.86

Nguồn vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn 9.54 11.14

2. Chỉ tiêu khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện hành 1.07 1.09

Khả năng thanh toán nợ dài hạn 1.143 1.15

Khả năng thanh thoán nhanh 0.625 0.63

Tỷ suất thanh toán của vốn lưu động

Khả năng thanh toán tức thời



54

Chỉ tiêu khả năng thanh toán hiện hành đầu kỳ là 1.07 cuối kỳ là 1.09 cho

thấy công ty hoàn toàn có khả năng thnah toán các khoản nợ ngắn hạn trong

vòng một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh.

Chỉ tiêu khả năng thanh toán nợ dài hạn đầu kỳ là 1.143 và cuối năm là 1.15

cho thấy công ty cũng hoàn toàn đủ khả năngthanah toán nợ dài hạn.

Tuy nhiên khả năng thanh toán của công ty còn thấp số cuối năm là 0.64 cho

thấy với 1 đồng nợ công ty chỉ có thể thanh toán được 0.64 đồng. Khả năng

thanh toán tức thời và số vòng quay của vốn lưu động của công ty còn thấp

điều này cho thấy công ty cần có sự điều chỉnh hợp lý giữa vốn lưu động và

vốn cố định.

Bảng Cân Đối Kế Toán

TÀI SẢN Đơn vị: đồng

A. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 53535004803

I. Tiền 101148200

II. Các khoản đầu tài chính ngắn hạn 27199982146

III. Các khoản phải trả 22445379296

IV. Hàng tồn kho 315085988

V. Tài sản lưu động khác 3473409173

B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 96967758767

I. Tài sản cố định



55

II- Tình hình chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm:

1. Cơ sở lý luận

Chi phí kinh doanh của một doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền của

các hao phí về lao động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp đã bỏ ra

trong một kỳ kinh doanh nhất định. Nói cách khác chi phí sản xuất là biểu

hiện bằng tiền của toàn bộ hao phí mà doanh nghiệp phải tiêu dùng trong một

kỳ để thực hiện quả trình sản xuất vầ tiêu thụ sản phẩm. Chi phí sản xuất là

sự dịch chuyển vốn- chuyển dịch giá trị của các yếu tố sản xuất vào đối

tượng tính giá. Gắn liền với chi phí kinh kinh doanh là giá thành sản phẩm.

Chi phí phản ánh mặt hao phí còn giá thành phản ánh mặt kết quả. Thực chất

II. Các khoản đầu t tài chính dài hạn

III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 12949109

IV. Các khoản ký quỹ, ký cợc dài hạn 80000000

V. Chi phí trả trớc dài hạn 169190050

Tổng tài sản 150502763570

NGUỒN VỐN

A. Nợ phải trả

I. Nợ ngắn hạn 48226826569

II. Nợ dài hạn 85241032089

III. Nợ khác 561771527

B. Nguồn vốn chủ sở hữu 16473133385

I. Nguồn vốn- quỹ 16373353387

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 99779998

Tổng nguồn vốn 150502763570



56

giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ những lao động sống

và lao động vật hoá mà doanh nghiệp đã bỏ ra có liên quan đến khối lượng

công việc, sản phẩm hoàn thành trong kỳ. Có thể nói giá thành sản phẩm là

một chỉ tiêu chất lượng phản ánh và đo lường hiệu quả kinh doanh. Đồng

thời chỉ tiêu giá thành còn chỉ tiêu giá thành còn giữ chức năng thông tin va

kiểm tra về chi phí, giúp cho người quản lý có cơ sở để ra quyết định đúng

đắn, kịp thời.

Muốn tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm phải nâng cao chất lượng

công tác như chất lượng công nghệ sản xuất, chất lượng vật liệu, trình độ

thành thạo của người lao động, trình độ tổ chức, quản lý điều hành hoạt động

kinh doanh.

Mối quan hệ giữa chi phí và giá thành được thể hiện qua công thức sau:

Tổng

giá thành

sản phẩm

=

CPXS

dở dang

đầu kỳ

+

CPSX

phát sinh

trong kỳ

-

CPSX

dở dang

cuối kỳ

Khi giá trị sản phẩm dở dang( chi phí sản xuất dở dang) đầu kỳ và cuối kỳ

bằng nhau hoặc các ngành sản xuất không có sản phẩm dở dang thì tổng giá

thành sản phẩm bằng tổng chi phí sản xuất phát sinh trong kỳ.

Chỉ tiêu giá thành được chia thành giá thành sản xuất và giá thành toàn bộ:

Giá thành sản xuất( GTSX) là chỉ tiêu phản ánh tất cả những chi phí phát

sinh đến việc sản xuất, chế tạo sản phẩm trong phạm vi phân xưởng sản xuất.

GTSX= CP NVLtt+ CP NCtt+ CP SXC

Giá thành toàn bộ( GTTB) là chỉ tiêu phản ánh toàn bộ các khoản chi phí

phát sinh liên quan đến việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm.

Theo quy định hiện hành giá thành toàn bộ của sản phẩm gồm năm khoản

mục chi phí sau:

� Chi phí nguyên, vật liệu trực tiếp( CPNVL): Chi phí nguyên, vật liệu

trực tiếp là những chi phí về nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu



57

phụ, nhiên liệu,.... được xuất dùng trực tiếp cho việc chế tạo sản phẩm,

hay thực hiện các dịch vụ.

� Chi phí nhân công trực tiếp( CPNC): Chi phí nhân công trực tiếp là

khoản thù lao lao động phải trả cho công nhân trực tiếp sản xuất sản

phẩm, trực tiếp thực hiện các lao vụ dịch vụ như tiền lương chính,

lương phụ và các khoản phụ cấp có tính chất lương( phụ cấp khu vực,

phụ cấp đắt đỏ, độc hại, làm ca đêm, làm thêm giờ,...). Ngoài ra chi phí

nhân công trực tiếp còn bao gồm các khoản đóng góp cho các quỹ bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn do chủ sử dụng lao

động chịu và được tính vào chi phí kinh doanh theo một tỷ lệ nhất định

với số tiền lương phát sinh của công nhân trực tiếp sản xuất.

� Chi phí sản xuất chung( CPSXC): Chi phí sản xuất chung là những chi

phí cần thiết còn lại để sản xuất sản phẩm sau chi phí nguyên vật liệu

trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp. Đây là những chi phí phát sinh

trong phạm vi các phân xưởng, bộ phận sản xuất của doanh nghiệp.

� Chi phí bán hàng( CPBH): Chi phí bán hàng là những khoản chi mà

doanh nghiệp bỏ ra có liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, hàng

hoá, lao vụ, dịch vụ trong kỳ như chi phí nhân viên bán hàng, chi phí

dụng cụ bán hàng, chi phí quảng cáo,...

� Chi phí quản lý doanh nghiệp( CPQLDN): Chi phí quản lý doanh

nghiệp là những khoản chi phí phát sinh có liên quan đến toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp mà không tách riêng ra được cho bất kỳ hoạt

động nào. Thuộc chi phí quản lý doanh nghiệp bao gồm chi phí quản

lý kinh doanh, quản lý hành chính và chi phí chung khác.

Vậy:

GTTB = GTSX + CPBH + CPQLDN

2. Tình hình chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm trong công ty

Dệt vải công nghiệp Hà Nội:



58

Bộ phận trực tiếp sản xuất của công ty gồm bốn xí nghiệp chịu trách

nhiệm sản xuất bốn loại sản phẩm chính là: Vải mành nhúng keo; Vải bạt;

Vải không dệt; Sản phẩm may mặc. Do đó để phù hợp với đặc điểm tổ chức

sản xuất, đối tượng để tập hợp chi phí sản xuất được xác định là từng xí

nghiẹp cụ thể. Kế toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm được công

ty thực hiện theo phương pháp kê khai thường xuyên. Phương pháp này được

sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất bởi theo phương pháp này

theo dõi liên tục chính xác. Chi phí sản xuất của công ty theo quy định gồm

năm khoản mục chi phí như sau:

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.

- Chi phí nhân công trực tiếp.

- Chi phí sản xuất chung.

- Chi phí bán hàng.

- Chi phí quản lý doanh nghiệp.

a) Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp:

Chi phí nguyên vật liệu chính của công ty khi tiến hành tập hợp được

chia làm hai loại là chi phí nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ,

trong đó chi phí nguyên vật liệu chính được kê khai trực tiếp khi xuất dùng

còn chi phí nguyên vật liệu phụ được phân bổ cho từng mặt hàng.Trong

trường hợp công ty nhận may gia công cho một số công ty khác hoặc cho

nước ngoài, bên thuê sẽ chuyển nguyên vật liệu cho công ty thì công ty

không theo dõi về mặt giá trị mà chỉ theo dõi về mặt số lượng, do vậy khi

nhận làm gia công thì trong chi phí sản xuất sẽ không có khoản mục chi phí

nguyên vật liệu trực tiếp. Tại mỗi xí nghiệp thì nội dung của loại chi phí này

sẽ khác nhau, cụ thể như sau:

* Tại xí nghiệp vải mành- nhúng keo:

- NVL chính trực tiếp: Sợi PA, Ne840D/1, Ne840D/2, hợp chất hoá học

nhúng keo,...



59

- NVL phụ trực tiếp: Các hợp chất hoá học, dầu vít, trục mành,...

* Tại xí nghiệp bạt:

- NVL chính trực tiếp: Sợi cotton, sợi Pêcô, sợi PE,...

- NVL phụ trực tiếp: Thoi, tay dệt cứng,...

* Xí nghiệp Vải không dệt:

- NVL chính trực tiếp: Sơ PES, PP,...

- NVL phụ trực tiếp: hợp chất hoá học,...

* Xí nghiệp May:

- NVL chính trực tiếp: Vải các loại

- NVL phụ trực tiếp: Chỉ may, cúc, nhãn mác,...

Phế liệu của công ty là sợi rối các loại, vải vụn, bông vụn,... được theo dõi và

bàn đi, giá trị thu hồi được chuyển qua để giảm chi phí sản xuất của các sản

phẩm tương ứng.

Phòng tài chính kế toán của công ty sẽ trực tiếp theo dõi việc xuất dùng NVL

qua các kho và từ các xí nghiệp thành viên. Sau đây là biểu phản ánh số

lượng và giá mua nguyên, nhiên liệu chính xuất dùng tháng 10 năm 2003:



60

Biểu1: SỐ LƯỢNG VÀ GIÁ MUA CÁC LẠOI NGUYÊN, NHIÊN LIỆU CHÍNH

Tháng 10 năm 2003 Quý I/2003 Quý II/2003 Quý III/2003

Loại nguyên,

nhiên liệu

Đơn vị

tính Số

lượng

Đơn

giá

mua

Số lượng Đơn

giá

mua

Số

lượng

Đơn giá

mua

I-NVL chính

Sợi PA (tấn) USD/Tấn 275 2380 181 2336 240 2276

Xơ PES, PP(

tấn)

nt 110 1180 101 1089 152 973

Sợi NE21/1(kg) VNĐ/Kg 44.509 24501 33288 22454 31921 25455

Sợi NE20/2( kg) nt 10.813 24630 14213 25909

Sợi NE8/1( Kg) nt 12644 18636 10924 18636 6659 18890

Sợi NE10/1( kg) nt 7240 18909 2550 1909 6795 19873

Sợi 32/1( kg) nt 1058 29545

Sợi NE30/1( kg) nt 7081 29545

II-Nhiên liệu

Điện -Kw VNĐ 689700 987393 772600 983388 537500 980035

Than-Kg nt 284 450000 296 470000 407 470000

III-Hoá chất- kg

Hoá chất nhúng

keo-VP Latex

USD/Kg 27500 0.972 14080 0.972 27200 0.965

Hoá chất nhúng

keo-SBR Latex

nt 77 0.741 3520 0.741 4800 0.740

Hoá chất nhúng

keo-Resorcinol

nt 3000 4.4 3000 4.4

Nguồn: Phòng SXKD-XNK

Qua bảng trên ta thấy vì hầu hết nguyên vật liệu của công ty phải nhập từ

nước ngoài nên giá mua nguyên vật liệu tăng, giảm không ổn định phụ thuộc

vào sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới. Ta thấy rằng cũng tuỳ vào

từng thời điểm giá khác nhau trên thị trường mà công ty nhập với khối lượng



61

nguyên liệu khác nhau nhưng vẫn đảm bảo sản xuất ổn định. Giá thực tế vật

liệu xuất kho được công ty tính theo phương pháp hệ số giá:

Giá thực tế vật liệu

xuất kho =

Giá hạch toán

vật liệu xuất kho x

Hệ

số giá

Trong đó:

Giá thực tế vật liệu tồn đầu kỳ + Giá thực tế vật liệu

nhập trong kỳ Hệ số giá = Giá hạch toán vật

liệu tồn đầu kỳ + Giá hạch toán vật liệu nhập trong kỳ

Hệ số phân bổ = Tổng chi phí vật liệu phụ trực tiếp

Tổng sản lượng quy đổi

Chi phí vật liệu phụ

cho từng mặt hàng =

Hệ số

phân bổ x

Sản lượng

quy đổi

Cuồi cùng ta sẽ tính được giá trị nguyên vật liệu phụ xuất dùng:

CPNVLtt = CP NVLc + CP NVLp

Công ty dử dụng giá hạch toán trong kỳ nên khi xuất kho giá vật liệu ghi trên

phiếu xuất là giá hạch toán để tính giá thực tế của nguyên vật chính xuất dùng

cho sản xuất sản phẩm.

b) Chi phí nhân công trực tiếp:

Bao gồm toàn bộ tiền lương phải trả cho công nhân trực tiếp sản xuất và các

khoản phụ cấp có tính chất lương như: tiền ăn ca, lương nghỉ phép,... Ngoài ra

còn trích bảo hiểm xã hội(...); Bảo hiểm y tế(...); Kinh phí công đoàn(..). Tiền

lương phải trả cho mỗi công nhân trong tháng được xác định căn cứ vào đơn

giá tiền lương và số lượng sản phẩm mà công nhân đã làm được ở mỗi bước,

cụ thể được tính như sau:

Tiền lương phải

trả cho từng =

Sản lượng thực

tế của từng x

Đơn giá

lương từng x

Hệ số

phần



62

phần việc phần việc phần việc mềm

Việc tính lương cho côngnhân viên còn dựa trên cơ sở bảng chấm công, mức

độ hoàn thành công việc, trình độ chuyên môn của mỗi người.

c. Chi phí sản xuất chung:

Chi phí sản xuất chung được tổng hợp trên cơ sở toàn xí nghiệp và phân bổ

theo tỷ trọng tiền lương công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. Việc phân bổ

chi phí sản xuất chung cho từng lợi sản phẩm theo công thức sau:

Chi phí sản xuất

chung =

Hệ số

phân bổ x

Tiền lương công nhân sản

xuất cho từng mặt hàng

Trong đó:

Hệ số

phân bổ =

Tổng CP SXC phát sinh thực tế trong công ty

Tổng tiền lương công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm

Sau khi tập hợp chi phí sản xuất phát sinh kế toán tính được tổng giá thành

sản phẩm. Cônh ty áp dụng thực hiện phương pháp tính giá thnàh trực tiếp, kỳ

tính giá được xác định là một tháng. Cuối tháng căn cứ vào số lượng số lượng

thành phẩm nhập kho, kế toán tiến hành tính giá sản phẩm.

Tổng giá thành sản phẩm = Tổng chi phí phát sinh để sản xuất sản phẩm

Tổng chi phí

Sản xuất =

Chi phí

NVLtt +

Chi phí

NCtt +

Chi phí

SXC

Tổng giá

thành

sản phẩm

= Chi phí sản

phẩm dở dang

đầu kỳ

+Chi phí sản

xuất phát sinh

trong kỳ

- Chi phí sản

phẩm dở

dang cuối kỳ

Giá thành đơn

vị sản phẩm =

Tổng giá thành sản phẩm

Khối lượng sản phẩm hoàn thành



63

Để áp dụng công thức trên ta áp dụng tính giá thành cho vải mành 840D/2 vào

tháng 2 năm 2003 như sau:



64

Biểu:...

Bảng tính giá thành vải mành 840D/2

Sản lượng: 17252,6Kg

Đơn vị : Đồng

Khoản

mục

CPSPDD

ĐK

CP PS

Trong kỳ

CPSPDD

CK

Tổng giá

thành

Giá thành

đơn vị

NVLCtt 1252862566 1518074605 2206998057 563939114 32678,2

NVLPtt 48907325 48907325 2834,2

CPNCtt 25517312 25517312 1479

CPSXC 134428507 134428507 7791,8

Tổng 1252862566 1726927794 772792258 44792,8

* Phương pháp định giá và giá bán của một số mặt hàng hiện tại của công ty:

Việc xác định mức giá phù hợp vừa đảm bảo tính cạnh tranh vừa bù đắp mọi

chi phí sản xuất cho công ty mà vẫn đảm bảo lợi nhuận là một công việc phải

được tính toán một cách thận trọng và linh hoạt. Mỗi loại sản phẩm có một

chu kỳ sống nhất định, tại mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm phải có

một mức giá khác nhau phù hợp với điều kiện thực tế của giai đoạn đó.

Giá bán (Có thuế) = Giá thành toàn bộ + Lợi nhuận + Thuế VAT( 10%)

Phần lợi nhuận được tính toán dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm.



65

Biểu:....

Giá một số mặt hàng chính của công ty trong năm 2003

Đơn vị: VNĐ

Quý I/2003 Quý II/2003 QuýIII/2003

Mặt hàng Đơn vị Giá

thành

Giá

bán

Giá

thành

Giá

bán

Giá

thành

Giá

bán

I-Vải Mành 1000Kg

840D/1 Kg 45934 47942 42631 47943 43063 47945

840D/2 Kg 44096 47397 44856 47399 41717 47405

11260D/2 Kg 38754 45982 47760 45985 43074 45987

II- Vải không

dệt

1000m2

HD130 m2 3561 5654 3269 5659 2997 5663

HD180 m2 5329 6618 4866 6622 4687 6618

HD200 m2 4545 7651 4283 7661 4840 7665

III- Sản phẩm

May

1000SP 18872 36934 17476

IV- Bạt 1000m

Bạt 3x3 m 7681 12247 10655 12251 9369 12252

Bạt 718 m 9835 13060 9413 13063 9734 13065

Bạt 3419 m 7541 9272 7864 9275 7868 9276

* Nhận xét chung:

Nhìn chung chính sách giá được công ty áp dụng một cách linh hoạt, tuỳ theo

từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm mà công ty đưa ra mức giá hợp

lý. Công ty cũng đang trong quá trình hoàn thiện công tác tổ chức quản lý,

giảm bớt những lao động gián tiếp, loại bỏ lao động trực tiếp yếu kém ra khỏi

chuyền,... để giảm chi phí,hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên công ty còn gặp

phải một số khó khăn sau:



66

+ Nguyên vật liệu của công ty phải nhập hầu hết từ nước ngoài, giá cả nguyên

vật liệu lên, xuống thất thường phụ thuộc vào giá dầu mỏ trên thế giới, nhất là

năm 2003 tình hình chính trị thế giới không ổn định, giá dầu mỏ tăng cao đã

ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí nguyên vật liệu đầu vào của công ty. Thực

tế này cho thấy đây là một khó khăn lớn cho công ty khi chưa tìm được nguồn

nguyên liệu đầu vào trong nước để thay thế.

+ Sản phẩm của công ty còn bị thách thức bởi sự canh tranh của hàng hoá

nhập lậu trốn thuế từ Trung Quốc với giá thành hạ.Vì vậy Nhà nước cần có

những chính sách hợp lý ngăn chặn tình trạng này để tạo môi trường cạnh

tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước nói chung và công

ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội nói riêng.

III. Phân tích tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty:

* Doanh thu là toàn bộ các khoản tiền thu được từ hoạt động kinh doanh và

các hoạt động khác của công ty mang lại( Doanh thu bán hàng, doanh thu từ

hoạt động tài chính,...).

* Lợi nhuận: Bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào thì mục tiêu cuối

cùng cũng là lợi nhuận. Vậy lợi nhuận là gì?

Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế

của các hoạt động của công ty, nó phản ánh kết quả việc sử dụng các yếu tố

cơ bản của quá trình sản xuất.

Lợi nhuận của công ty là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra để

thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh.

Lợi nhuận là nguồn vốn quan trọng để tái sản xuất cả về chiều rộng và chiều

sâu, mở rộng quy mô sản xuất, là cơ sở để nâng cao mức thu nhập cho cán bộ

công nhân viên.

Về công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội trong hai năm gần đây do đã tìm được

hướng đi đúng đắn mạnh dạn đầu tư vào đổi mới máy móc trang thiết bị, chú



67

trọng vào công tác tìm hiểu thị trường, thực hiện tốt chiến lược sản phẩm mới

nên doanh số bán hàng tăng lên đáng kể và lợi nhuận cũng tăng lên tương ứng

được thể hiện ở bảng sau:

Bảng phản ánh doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động bán hàng.

Đơn vị: triệu đồng.

Năm Doanh thu Lợi nhuận

2001 79502 106

2002 83955 334

2003 112224 451.59 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2003

Đơn vị: VNĐ

1. Doanh thu thuần 112.112.638.740

2. Giá vốn hàng bán 97.781.744.574

3. Lợi nhuận gộp 14.330.894.166

4. Doanh thu hoạt động tài chính 238.652.382

5. Chi phí bán hàng 3.643.468.442

6. Chi phí tổ chức 6.494.309.347

7. Chi phí quản lý 4.104.340.722

8. Lợi nhuận thuần 327.428.038

9. Thu nhập khác 236.140.631

Tổng lợi nhuận 563.568.669



68

Một

số chỉ

tiêu

phản

ánh

doanh thu và lợi nhuận của công ty năn 2003:

Chỉ tiêu phản ánh Tỷ suất lợi nhuận 2002 2003

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu 0.145 0.402

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / doanh thu 0.098 0.274

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Tổng tài sản 0.072 0.3

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản 0.049 0.204

Lợi nhuận sau thuế / Ng.vốn chủ sở hữu 0.511 1.864



69

IV. Tình hình thực hiện các dự án đầu tư của công ty:

DANH MỤC DỰ ÁN ĐẦU TƯ

Đơn vị:Triệu đồng Thời gian

TÊN DỰ ÁN ĐẦU TƯ

Địa điểm xây

dựng Khởi công Hoàn thành

Công

suất thiết

kế

Tổng

vốn đầu

tư

Năm 2002:

1. Đầu tư thay thế đầu cuộn

vải của dây chuyền nhúng keo

Xí nghiệp mành nhúng keo

2/2002 2140

2. Dây chuyền vải không dệt C.ty DVCN HN 11/2001 10/2002 2300

Tấn/năm

63623

3. 2máyxe Allmasarer- Đức

1 Máy dệt PICANOL-Bỉ

Phân xưởng

Mành XN M-NK

26/9/2002 25/10/2002 21970

Năm 2003 Dự kiến

1. Dây chuyền sản xuất vải

mành nhúng keo của Tây Âu

hoặc Mỹ

C.ty DVCN hà

Nội

Quý I/2003

Quý

IV/2004

4300

Tấn/năm

270000

2. Dây chuyền sản xuất vải

không dệt thứ hai

Khu CN T.C.Ty

Phố Nối

Quý

IV/2003

6/2005 2500-

3000

Tấn/ năm

120000

3. Đầu tư 20 máy dệt Kiếm C.ty DVCN HN Quý

IV/2002

Quý II/2003 800000

m2/năm

10000

4.Cải tạo hệ thống tự động

điều khiển nhiệt độ của máy

nhúng keo hiện có.

nt Quý I/2003 500

5.Thay thế hệ thống tín hiệu

lực căng( Loadsel và bộ

khuyếchđại lực căng) cũ của

Trung Quốc bằng thiết bị của

Tây Âu.

nt Quý II/2003 500

6. Thay thế hệ thống hút keo

của Trung Quốc bằng hệ

thống hút keo của Tây Âu

nt Quý

III/2003

3000



70

hoặc Mỹ.

Nhận xét về tình hình thực hiện các dự án đầu tư của công ty:

Nói chung các dự án đầu tư của công ty đã đi vào hoạt đông và cho những kết

quả rất khả quan. Đặc biệt là dây chuyền vải không dệt dây chuyền đầu tiên

tại Việt Nam, sản phẩm của dây chuyền này đã được thị trường chấp nhận, và

đang từng bước khẳng định vị trí của mình thay thế hàng ngoại nhập, trong

tương lai không xa sẽ mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài. Dù là mới

mẻ nhưng nó đã trở thành một trong những mặt hàng chủ lực của công ty.

Trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất cho mặt hàng này với

những sản phẩm cao cấp hơn. Tuy nhiên hầu hết nguồn vốn đầu tư vào các dự

án này là vốn vay, cho nên công ty cần cố gắng hơn nữa để khai thác tối đa

công suất máy móc tạo khả năng hoàn vốn nhanh.



71

CHƯƠNG III QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG


Con người là một trong các nguồn lực sản xuất, con người vừa là động

lực vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Sự thành công hay thất

bại trong kinh doanh có liên quan mật thiết đến những vấn đề lợi ích, nghệ

thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo và lao động sáng tạo, năng lực tiềm tàng

trong mỗi con người. Ngày nay, tuy khoa học công nghệ ngày càng có vai trò

quan trọng trong sản xuất kinh doanh, song việc áp dụng các thành tựu khoa

học công nghệ mới là điều kiện tiên quyết, để nâng cao hiệu quả sản xuất và

để thực hiện nhiệm vụ đó không thể không kể đến vai trò quan trọng của con

người. Máy móc thiết bị dù co hiện đại đến đâu thì cũng đều do con người

sáng tạo ra, đồng thời những máy móc thiết bị đó phải phù hợp với trình độ

kỹ thuật , trình độ tổ chức, trình độ sử dụng của con người thì mới mang lại

hiệu quả. Bằng lao động sáng tao của mình, con người đã tạo ra những công

nghệ tiên tiến, những thiết bị máy móc hiện đại, những nguyên vật liệu mới

có hiệu quả tốt hơn. Con người trực tiếp sử dụng máy móc thiết bị để tạo ra

những kết quả cho công ty, hiệu quả của quá trình này thể hiện ở việc tận

dụngtối đa công xuất của máy móc thiết bị, tận dụng nguyên vật liệu nhằm

tăng năng xuất lao động. Chính vì vậy, việc chăm lo đào tạo, bồi dưỡng và

nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động được coi là nhiệm vụ

hàng đầu của các Công ty hiện nay. Sử dụng tốt nguần lao động biểu hiện trên

các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết trình độ chuyên môn kỹ

thuật, tay nghề của người lao động, ý thức, kỷ luật lao động là một yếu tố rất

quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành

sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty.



72

I. Khái quát về quản trị nhân lực:

1. Khái niệm về quản trị nhân lực:

Với sự phát triển của nền sản xuất mới, vai trò của con người là hết

sức quan trọng. Sự thành công trong chiến lược con người của các công ty

Nhật Bản là một kinh nghiệm quý báu về chính sách sử dụng đối nhân xử thế

khéo léo của các doanh nghiệp. Sử dụng con người đúng khả năng của họ,

đúng nơi cần họ đồng thời không ngừng bồi dưỡng nguồn vốn con người tạo

điều kiện cho họ, phát huy tài năng, trí sáng tạo phục vụ công ty, phục vụ

chính bản thân họ, tạo cơ hội cho họ thành đạt,.... tất cả những nội dung đó

chính là các bí quyết về quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là một môn khoa

học về quản lý con người, nó bao gồm tất cả các công việc, thủ tục mà các

nhà quản trị áp dụng thực hiện để quản lý lao động của mình nhằm khai thác

tối đa khả năng của họ. Quản trị nhân lực còn là một nghệ thuật chọn lựa

những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất lao

động và chất lượng công việc của mỗi người đều đật tới mức tối đa có thể

được.

2. Chức năng của quản trị nhân lực:

Quản trị nhân lực bao gồm các chức năng sau:

- Hoạch định nguồn nhân sự để xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt

cũng như lâu dài. Hoạch định tài nguyên nhân sự như vậy có nghĩa là quá

trình biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân

công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy.

- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Trên cơ sở hoạch định tài nguyên nhân sự một

cách cụ thể ta tiến hành tuyển dụng nguồn lực hợp lý.

- Đào tạo và huấn luyện nhân lực: Muốn có những lao động lành nghề có chất

lượng cao, tiến hành công việc một cách chính xác, tinh vi, khéo léo và tạo ra

giá trị lao động thì các nhà quản trị phải quan tâm chú trọng đào tạo và huấn

luyện nhân lực.



73

- Tổ chức lao động khoa học: Trong bât kỳ hoạt động nào để nâng cao hiệu

quả của nó cũng cần phải quan tâm tới công tác sắp xếp, bố trí cả về con

người, cả về môi trường làm việc để sao cho con người có một điều kiện làm

việc hợp lý nhất có như vậy mới nâng cao được năng xuất lao động. Đó chính

là các nội dung của công tác tổ chức lao động khoa học.

- Thuyên chuyển và đề bạt lao động.

- Kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động: Muốn cho người lao

động tập chung toàn tâm toàn ý với công việc vì doanh nghiệp, thì các nhà

quản trị phải nắm bắt kịp thời tâm tư nguyện vọng của người lao động để đáp

ứng nhu cầu của họ.

3. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp:

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các

nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt

lõi và quan trọng nhất của quá trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự

là hết sức cần thiết bởi: Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường

có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ

chức quản trị nói chung va tổ chức kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ

chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp

để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với

mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại

cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết cách

thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo điều động nhân sự trong bộ

máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới

quan tâm. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được

cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe biết

tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân vien mốt cách

tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh đưowcs



74

các sai lầm trong công việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất

lượng công việc, nâng cao chất lượng tổ chức.

II. Phân tích công việc-Định mức lao động và năng xuất lao động:

1. Lý luận chung:

a. Phân tích công việc:

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng trong tổ chức.

Phân tich công việc là những công việc thủ tục xác định quyền hạn và trách

nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những

người như thế nào để thực hiện công viêc tốt nhất. Phân tích công việc cung

cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ sở cho

việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong đó bản

mô tả công việc phải bao gồm những nội dung như sau: Nhận diện công việc;

Tóm tắt công việc; Mối quan hệ trong công việc; hức năng ,trách nhiệm trong

công việc; Quyền hành của người thực hiện công việc; Tiêu chuẩn mẫu của

người thực hiện công việc; Điều kiện làm việc. Bản tiêu chuẩn công việc sẽ

liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như:

Trình độ văn hoá, chuyên môn vàcác khoá đào tạo đã qua; Các môn học chủ

yếu của các khoá học đã được đào tạo, kết quả kết quả thi của các môn học

chủ yếu và tốt nghiệp; Trình độ ngoại ngữ: Cần biết ngoại ngữ gì và yêu cầu

mức độ về đọc, nghe và viết; Thâm niên công tác trong nghềvà các thành tích

kỷ lục đã đạt được; Tuổi đời; Sức khoẻ; Năng khiếu; Ngoại hình; Tham

vọng;... Tên cơ sở như vậy doanh nghiệp sẽ lựa chọn được ứng viên phù hợp.

b. Định mức lao động:

Sau khi có bản phân tích công việc doanh nghiệp sẽ xây dựng được định mức

lao động khoa học và thực tế.

Định mức lao động là một đại lượng lao động sống quy định cho người lao

động để họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.



75

Định mức lao động gồm 3 loại:

� Định mức lao động theo thời gian: Là số lượng thời gian cần thiết quy

định cho một hoặc một nhóm công nhân có trình độ nhất định để họ

hoàn thành một khối lượng công việc hay tọ ra một đơn vị sản phẩm

dạt tiêu chuẩn chất lượng nhất định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật

nhất định

� Định mức sản lượng: Là số lượng sản phẩm hay khối lượng nhất định

quy định cho một hoặc một nhóm công nhân hoàn thành trong một thời

gian nhất định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định

� Định mức phục vụ: Là số lượng máy móc thiết bị quy định cho một

hoặc một nhóm công nhân phải phục vụ hay nói khác đi là số lượng

công nhân cần thiết phải phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị.

Nói chung các định mức lao động đều thể hiện được các đặc trưng sau:

- Định mức lao động bao gồm cả sản lượng lãn chất lượng của lao động.

- Định mức lao động có thể giao cho một hoặc một nhóm công nhân , tuỳ

thuộc vào yêu cầu của phân công lao động.

- Mức lao động phải là mức trung bình- tiên tiến.

- Mức lao động phải được xây dựng trên cơ sở ngày làm việc 8 giờ

- Mức lao động được xây dựng trong những điều kiện của tổ chức kỹ thuật

nhất định.

Định mức lao động luôn thể hiện tính khoa học bởi nó được xây dựng trên

cơ sở những căn cứ khoa học .Do đó định mức phải đảm bảo nâng cao

năng xuất lao động hạ giá thành sản phẩm, đồng thời đảm bảo khả năng

làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động tức là có chế độ

làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Định mức lao động có vai trò hết sức quan

trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự vì phải trên cơ sở thực tiễn mới xây

dựng định mức lao động hợp lý cho lao động và dựa trên cơ sở hoàn thành



76

định mức của mỗi lao động mà ta đánh giá lao động để đưa ra sự điều

chỉnh, hay mức thưởng phạt hợp lý.

c. Năng xuất lao động:

Năng xuất lao động là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa sản lượn đầu ra

và yếu tố lao động cần thiết để tạo ra số lượng đầu ra đố. Công thức sau sẽ

phản ánh rõ nét:

Tổng sản lượng hàng hoá và dịch vụ Năng suất lao động = Tổng lao động được huy động vào sản xuất

Hay:

Tổng giá trị hàng hoá và dịch vụ Năng suất lao động = Tổng lao động dược huy động vào sản xuất

Hoặc:

Một trong các mục tiêu mong muốn của mọi doanh nghiệp sản xuất là không

ngừng tìm ra các biện pháp nhằm tăng năng suất lao động từ đó có thể nâng

cao hiệu quả của công tác hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vậy

để nâng cao năng xuất lao động người ta phải tiến hành từng biện pháp cụ thể

được xác định như sau:

- Thay đổi kết cấu mặt hàng sản xuất.

- Thay đổi tỷ trọng sản phẩm.

- Sử dụng hợp lý thời gian làm việc.

- Cải tiến bộ máy quản lý.

- Tinh giảm lao động gián tiếp.

- hiện đại hoá thiết bị công nghệ.

- Nâng cao cường độ công việc.

- Cải tiến công tác tổ chức cung ứng các yếu tố sản xuất.

Năng suất lao động

= Tổng sản lượng thời gian sản xuất Tổng thời gian huy động vào sản xuất



77

- Có các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động.

- Xây dựng cơ chế hợp tác giữa các cá nhân và bộ phận.

Tuy nhiên trong quá trình vận dụng cần có sự phân biệt để xác định những

biện pháp nào có thể và cần thiết thực hiện ngay trên cơ sở đó doanh nghiệp

mới tính các biện pháp thực hiện lâu dài.

2. Thực trạng công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội:

a. Công tác phân tích công việc trong công ty:

Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội bao gồm bốn xí nghiệp thành viên, cho

nên công tác phân tích công việc trong công ty là tổng hợp các bản phân tích

công việc của các xí nghiệp. Mỗi công việc có sự phức tạp khác nhau đòi hỏi

trình độ thực hiện công việc khác nhau. Ban quản lý các xí nghiệp chịu trách

nhiệm thực hiện công việc mô tả công việc và đưa ra bản tiêu chuẩn công

việc, trên cơ sở đó kết hợp cùng lãnh đạo công ty đưa ra quyết định cuối cùng

trong việc tuyển chọn lao động phù hợp cũng như đưa ra các quyết định khác

để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thông thường bản mô

tả công việc trong công ty cũng có một số nội dung sau:

- Nhận diện công việc.

- Tóm tắt công việc.

- Mối quan hệ trong công việc.

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc.

- Quyền hành của người thực hiện công việc.

- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện công việc.

- Điều kiện làm việc.

Bản mô tả này thường được thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất công việc, trình

độ phát triển của công nghệ sản xuất sản phẩm, có như vậy nó mới đáp ứng

được yêu cầu thực tế của công việc.

Ví dụ bản mô tả công việc trong phân xưởng dệt mành:

� Tên công việc: Xe sợi, dệt vải mành



78

� Tóm tắt công việc: Trong phân xưởng dệt mành có hai quy trình công

nghệ sản xuất khác nhau:

- Quy trình thứ nhất là dây chuyền sản xuất cũ của Trung Quốc được mô tả

như sau: Sợi PA được đưa vào xe lần 1, sợi xe xong lần một đưa sang máy xe

lần 2, tiếp tục các quả sợi này xe xong sẽ được chuyển sang máy dệt để thực

hiện công đoạn dệt vải mành.

- Quy trình thứ hai là dây chuyền mới đầu tư năm 2002 gồm hai máy xe

Allma của Bỉ và một máy dệt Picanol của Đức: Quy trình này khá hiện đại và

tự động hoá cao đòi hỏi công nhân đứng máy phải có trình độ kỹ thuật nhất

định. Máy xe này thực hiện đồng thời xe hai lần và bao gồm nhiều quả sợi

cùng lúc, sợi xe xong được chuyển sang máy dệt Picanol để dệt mành.

� Mối quan hệ trong công việc: Khi thực hiện các công việc này các

công nhân trực tiếp chịu trách nhiệm sản xuất trong ca có sự cố gì về

máy móc phải liên hệ với bộ phận kỹ thuật, thắc mắc gì về quyền và

nghĩa vụ thì liên hệ phòng nhân sự để được giải đáp thoả đáng. Mỗi

công nhân còn có cả những mối quan hệ bên ngoài như học hỏi kinh

nghiệm nghề nghiệp để có những đóng góp tích cực vào cải tiến hoàn

thiện cách thực hiện công việc của công ty.

� Chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc: Đối với công

nhân đứng máy đòi hỏi sự cẩn thận, tỷ mỷ và sự tập trung cao độ bởi

phải theo dõi nếu sợi đứt hoặc hết sợi phải nối sợi hoặc thay quả sợi

mới. Đối với tổ trưởng quản đốc có trách nhiệm giám sát nhắc nhở

công nhân thực hiện tốt công việc giảm thiểu các sự cố đáng tiếc sảy ra.

� Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá công nhân thực hiện công việc:

- Đến và về đúng giờ.

- Chấp hành tốt những nội quy khác của công ty.

- Sản phẩm hoàn thành đạt loại A

- ...



79

� Điều kiện thực hiện công việc:

- Máy hoạt động ba ca/ ngày; Công nhân sản xuất làm 1 ca/ngày và

làm 3 ngày một ca liên tiếp sau đó được nghỉ một ngày chuyển ca. Công

nhân làm ca sáng, chiều được một bữa ăn giữa ca trị giá 3000đ/bữa, công

nhân làm ca đêm ngoài bữa ăn đêm còn được phụ cấp 7000đ/người.

- Công nhân phải làm việc trong môi trường tiếng ồn lớn.

- ......

Bản phân tích công việc trong công ty được thực hiện như sau:

Nội dung chủ yếu là liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực

hiện công việc, bao gồm:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn của công nhân( tay nghề, khả năng,...)

- Thâm niên công tác trong nghề, thành tích đạt được là gì ?

- Tuổi đời ?

- Sức khoẻ?

- Giới tính?

- Công nhân có năng khiếu gì?

- Có tham vọng, nguyện vọng gì khi vào công ty?

Bản tiêu chuẩn công việc ở xí nghiệp may như sau:

� Trình độ văn hoá của công nhân may công nghiệp chỉ đòi hỏi trình

độ văn hoá hết bậc trung học cơ sở.

� Chuyên môn: Biết nghề may hoặc chưa biết nghề.

� Tuổi đời trên 18 tuổi và dưới 30 tuổi.

� Sức khoẻ tốt, không bị những bệnh xã hội, bệnh lây nhiễm.

� Giới tính: ưu tiên là nữ giới.

� ....

Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao thì đội ngũ cán bộ

công nhân viên phải có chất lượng thực sự, công ty chỉ có thể tìm được đúng

người đúng việc khi làm tốt công tác phân tích công việc. Thực tế cho thấy



80

trong những năm gần đây để thích ứng hơn với cơ chế thị trường công ty đã

thực hiện (nghiêm túc trong công tác quản lý lao động ) không ngừng cải tiến

bộ máy tổ chức quản lý, tinh giảm biên chế, loại những lao động yếu, kém

hiệu quả ra khỏi dây chuyền sản xuất, tuyển chọn lại nhữngc lao động có trình

độ, kỹ năng tốt có như vậy mới tạo ra được những sản phẩm có chất lượng

tốt.

b. Định mức lao động:

Định mức lao động đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý lao

động. Nó là cơ sở trong việc hình thành nên đơn giá tiền lương của từng công

đoạn sản xuất của công nhân. Chỉ có một mức lao động phù hợp mới mang lại

hiệu quả như mong muốn. Một định mức lao động hợp lý là mức lao động

phù hợp với khả năng làm việc thực tế của người lao động trong điều kiện

làm việc cụ thể của công ty và tính chất của công việc. Công ty xây dựng định

mức bằng hai phương pháp là phương pháp theo dõi thông kê kinh nghiệm và

phương pháp bấm giờ. Công việc này do phòng Kỹ thuật đầu tư thực hiện.

Tuy nhiên do đặc thù của công ty gồm bốn xí nghiệp sản xuất bốn loại sản

phẩm khác nhau trong những điều kiện làm việc khác nhau với tính chất phức

tạp và trình độ khác nhau mà trong mỗi xí nghiệp mỗi công đoạn lại có một

mức khác nhau, cho nên việc xây dựng một mức lao động khoa học hợp lý là

một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi sự theo dõi, giám sát từ những bộ

phận nhỏ và sự theo dõi kỹ lưỡng thường xuyên và có sự hợp tác của nhiều bộ

phận liên quan mới mang lại kết quả chính xác. Bên cạnh đó sự phát triển

không ngừng của khoa học kỹ thuật bắt buộc công ty cũng phải đổi mới, nâng

cấp cải tiến dây chuyên công nghệ, chính vậy công tác nghiên cứu xây dựng

một định mức lao động mới để thích ứng là một điều tất yếu. Một định mức

lao động tiên tiến, khoa học cũng góp phần khuyến khích phát triển khả năng

của người lao động. Trên cơ sở định mức lao động để xây dựng đơn giá tiền

lương cho công nhân sản xuất.



81

Với đặc thù như trên thì phòng kỹ thuật của mỗi xí nghiệp kết hợp cùng

phòng kỹ thuật của công ty có trách nhiệm xây dựng mức lao động phù hợp

với xí nghiệp mình.

* Xí nghiệp Mành- Nhúng keo:

Định mức sản xuất sản phẩm của một ca sản xuất trên các máy khác nhau thể

hiện như sau:

Định mức sản xuất và đơn giá sản phẩm trên máy xe

Định mức sản xuất và đơn giá sản phẩm trên máy dệt Định mức SX ( m/ca) Đơn giá lương SP( đ/m)

Định mức sản lượng

của một ca sản xuất

Đơn giá lương sản

phẩm

1. Máy xe CC3 Kg/ca Đồng/Kg

Sợi xe 840D/2 195 68,64

Sợi xe 1260D/2 306 43,74

Sợi xe 1260D/2 săn 360 327 40,93

Sợi xe 1890D/2 495 27,04

Sợi xe 1890D/2 507 26,40

2.Máy xe khác

Sợi xe 840D/1 săn 450 60 111.54

Sợi xe 840 D/1 săn 240 90 74,36

Sợi xe 840D/2 săn 450 60 148,72

Sợi xe 160D/2 săn 320 110 121,68

Sợi xe 1260D/3 110 243,36



82

Mành 8/10 Mành 9/10 Mành 10/10 Mành8/10 Mành9/10 Mành10/10

1. Từ máy 1- 6

Dệt 715 573 22,78 28,42

Phục vụ 715 573 7,49 9,34

Chuyên môn 715 573 3,51 4,38

2. Từ máy 7- 16

Dệt 763 679 641 21,34 23,98 25,41

Phục vụ 763 679 641 7,02 7,88 8,35

Chuyên môn 763 679 641 3,29 3,70 3,92

3. Máy Picanol

Dệt 3183 2872 5,12 5,67

Phục vụ 3183 2872 2,10 2,33

Chuyên môn 3183 2872 1,58 1,57

Nguồn phòng: Tổ chức hành chính

* Định mức sản xuất tại xí nghiệp Bạt: Trên cùng một quy trình sản xuất

nhưng mỗi công đoạn lại có một mức quy định riêng, cụ thể như sau:

Định mức 1 ca SX và đơn giá vải 5145 cotton khổ 1,20 M1555KR Công đoạn Định mức SX Đơn giá lương( đ)

1. Đậu 30/2 3,7kg x 30 mối 254,95

2. Xe 30/2 55kg x 2 máy 243,36

3. Đậu 10/C3 7,9 kg x 26 mối 103,33

4. Suốt ngang 330 kg 486,71

5. Lờ 8000m x 3 thùng 3,35

6. Dồn 680m x 7 thùng 11,25

7. Dệt 52m 574,85

8. Kiểm 2500m 10,71

9. Gấp, mã, phân cấp 8500m 9,45

* Xí nghiệp May: Xí nghiệp may của công ty có quy mô nhỏ thiếu đồng bộ,

công nhân có tay nghề thấp. Hiện tại công ty hầu hết chỉ nhận may bảo hộ cho

một số một số công ty như Honda, Lilama,....hoặc nhận may gia công cho một



83

số công ty nước ngoài. Tuy nhiên các hợp đồng này thường là những hợp

đồng ngắn hạn chỉ kéo dài trong vòng từ 3-5 tháng cho nên định mức sản xuất

lại phụ thuộc vào khối lượng công việc và thời gian của từng hợp đồng.

c. Năng suất lao động:

Nhìn vào chỉ tiêu năng suất lao động ta sẽ thấy được khả năng sử dụng thời

gian lao động cũng như trình độ lao động của công ty. Việc không ngừng

nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm là mục tiêu phấn đấu

của mọi công ty. Là một doanh nghiệp sản xuất Công ty Dệt vải công nghiệp

Hà Nội cũng không ngoại lệ. Nhất là trong thời kỳ hiện nay kinh tế nước ta

đang trên đà hội nhập, để khẳng định vị trí của mình trên thị trường công ty

đặc biệt quan tâm tới các biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động như:

- Thay đổi tỷ trọng sản phẩm tập chung vào những mặt hàng chủ lực như vải

Mành -Nhúng keo và Vải không dệt, thu nhỏ quy mô sản xuất vải Bạt vì nó đã

bước vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống mà máy móc cũ kỹ lạc hậu

không chuyển sang sản xuất được các mặt hàng khác;

- Công tác cải tiến bộ máy quản lý, tinh giảm lao động gián tiếp được công ty

thực hiện thường xuyên, xây dựng và hướng cho người lao động làm việc với

tác phong công nghiệp;

- Từng bước hiện đại hoá thiết bị công nghệ sản xuất như trong năm 2002,

2003 công ty đã mua mới và thay thế các thiết bị xe và dệt của Tây Âu,...

Với sự nỗ lực đó công ty đã thu được kết quả như sau: Năng suất lao động

Xí nghiệp Đơn vị tính 2002 2003 '03/'02( %)

1. Xí nghiệp

Mành Tấn/Ng/Năm 5.09 5.19 101.96

2. Xí nghiệp

Bạt m/Ng/Năm 5673.7 4515.3 79.58

3. Xí nghiệp

Vải Không Dệt m2/Ng/Năm 47980.62 225454.54



84

4. Xí nghiệp

May Sp/Ng/Năm 721.59 1545.16 214

Năng suất lao động tăng thu nhập của người lao động tăng và mức sống của

người lao động được nâng lên, điều này thúc đẩy người lao động tích cực hơn.

Nhìn bảng trên ta thấy năng suất lao động tại xí nghiệp mành tăng 1.96% so

với năm 2002 hay 0.10 tấn/ng/năm được biết nguyên nhân là do công ty đã

thực hiện tốt việc sàng lọc lao động và nhất là việc đưa hai máy xe Allmacủa

Bỉ và máy dệt Picanolcủa Đức vào vận hành ổn định. Có thể nói đây là những

bước khởi đầu đáng mừng cho sự đổi mới của công ty.

III. Tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động:

A. Một số lý luận cơ bản:

Công việc này dựa trên bản phân tích công việc để hoạch định nhu cầu

về nhân sự trong doanh nghiệp trước mắt cũng như lâu dài vì lao động

cũng luôn hao mòn cả về chất lượng và số lượng. Vì thế cần có sự đổi mới,

sự thay đổi để tránh sự nhàm chán, sự đơn điệu trong công việc, có như

vậy mới phát huy tối đa khả năng của người lao động.

1. Công tác tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng lao động là một trong những nội dung quan trọng

nhất của công tác quản trị nhân sự, bởi vì thông qua hoạt động này doanh

nghiệp sẽ tiếp nhận lao động mới vào làm việc và kể từ thời điểm này

doanh nghiệp phải có trách nhiệm về nhiều mặt đối với người lao động

như:

- Phân công lao động.

- Thanh toán thù lao lao động.

- Giải quyết các chế độ theo quy định của nhà nước đối với người lao

động. Những trách nhiệm đó được quy định trong hợp đồng lao động hoặc

thoả ước lao động tập thể. Việc tuyển chọn lao động nhằm để sử dụng

trong quá trình sản xuất kinh doanh chính vì vậy việc tuyển chọn phải



85

được tiến hành một cách kỹ lưỡng thận trọng theo những nguyên tắc chủ

yếu như sau:

� Tuyển chọn lao động phải dựa trên nhu cầu thực sự của doanh

nghiệp.

� Tuyển chọn lao động phải đúng về chất lượng mà doanh nghiệp

đang thực sự đang cần.

� Khi tuyển chọn phải xác định rõ những tiêu chuẩn mà người tham

gia tuyển chọn phải đạt được.

� Phải thể hiện vị trí lao động được tuyển chọn bằng những công việc

cụ thể làm căn cứ cho việc phân công lao động sau này.

� Công tác tuyển chọn phải được thực hiện mốt cách khách quan

công bằng, chính xác đúng quy trình.

Quy trình tuyển chọn cần được thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Thành lập hội đồng tuyển dụng: Đây là hội đồng có nhiệm vụ thực

hiện tất cả các công việc có liên quan tới công tác tuyển dụng lao động để tìm

được những người lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Do vậy hội đồng tuyển dụng phải tiến hành công việc được

giao một cách công bằng chính xác. Muốn vậy giữa những người tham gia

tuyển chọn và hội đồng tuyển chọn phải không có mối quan hệ thân thiết,

ràng buộc nhau.

Bước 2: Thu nhận hồ sơ và kiểm tra sơ bộ:

Sau khi tiến hành thông báo hội đồng tuyển dụng sẽ triển khai việc nhạn hồ sơ

va sau đó kiểm tra sơ bộ, Những hồ sơ nào không thoả mãn điều kiện nêu ra

sẽ bị loại trong vòng này.

Bước 3: Tiến hành kiểm tra và sát hạch: Qua các hình thức thi viết, giải

quyết tình huống, phỏng vấn hoặc thi chuyên môn... doanh nghiệp sẽ tuyển

dụng được đúng nhân viên mà doanhnhgiệp đang cần, tuy nhiên mức độ phức

tạp của nó phụ thuộc vào tính chất công việc.



86

Bước 4: Khám sức khoẻ

Bước 5: Lập báo cáo về kết quả tuyển dụng để trình lên cấp trên xem xét,

quyết định ký duyệt.

Tuy nhiên không phải lúc nào thiếu lao động người ta cũng tiến hành tuyển

dụng vì chi phí tuyển dụng là rất cao vì thế cần xác định nhu cầu lao động.

Nếu lao động chỉ thiếu trong thời gian cao điểm hoặc do thiếu lao động do

nghỉ ốm, phép, thai sản... ta có thể sử dụng một số biện pháp tạm thời như cho

công nhân làm thêm giờ, nhận hợp đồng gia công, hay thuê công nhân tạm

thời.

2. Thuyên chuyển và đề bạt lao động:

� Thuyên chuyển lao động: Mục đích của công tác thuyên chuyển lao

động là tăng hiệu quả trong việc các mục tiêu đề ra và đáp ứng được

nhu cầu của việc tổ chức, tạo điều kiện thúc đẩy con người làm việc và

không ngừng phấn đấu. Để thực hiện tốt công tác thuyên chuyển thì cần

phải chuẩn bị một kế hoạch rõ ràng trong đó phải xác định rõ một số

vấn đề chủ yếu như sau:

- Xác định rõ ai là người được giao quyền lợi và trách nhiệm

trong việc thuyên chuyển lao động.

- Nếu người lao động có yêu cầu chủ động xin thuyên chuyển

thì ai là người được quyền quyết định.

- Ai là người được trao quyền đề xuất sự thuyên chuyển.

- Các căn cứ tiêu chuẩn để thuyên chuyển lao động là gì?

- Tại sao phải thuyên chuyển những lao động này?

Cần thiết phải xác định rõ các vấn đề nêu trên thì việc thuyên chuyển mới

đem lại kết quả như mong muốn.

3. Đề bạt lao động:

Bên cạnh việc thuyên chuyển lao động thì việc đề bạt lao động cũng là việc

tất yếu trong mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức. Đề bạt lao động là việc thăng



87

tiến người lao động tới vị trí làm việc tốt hơn. Thông thường mục đích của

việc đề bạt lao động nhằm tính trung thành của người lao động đối với tổ

chức.

Khi tiến hành đề bạt lao động phải dựa trên cơ sở nhất định:

- Phải dựa trên bản phân tích công việc để xác định các tiêu chuẩn của từng

vị trí lao động.

- Phải có hồ sơ theo dõi đánh giá người lao động trong một khoảng thời gian

nhất định.

- Việc đề bạt người lao động không chỉ căn cứ một cách đơn thuần vào trình

độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải xét đến các yếu tố khác như khả năng

tổ chức quan hệ với đồng nghiệp, thái độ trong công việc, uy tín, mức độ gắn

bó với công việc của doanh nghiệp và khả năng phát triển trong tương lai.

Khi tiến hành đề bạt lao động cần phải xác định rõ mục đích của việc đề bạt

lao động, phải tạo điều kiện để kích thích người lao động làm việc tốt hơn cho

đơn vị đồng thời duy trì sự ổn định của tổ chức với hiệu quả lao động ngày

càng cao. Để việc đề bạt lao động được thuận lợi và đêm lại hiệu quả ngày

càng cao thì phải tiến hành theo một trình tự chặt chẽ trong đó chủ yếu là phải

công khai và dân chủ.

B. Thực trạng công tác quản lý lao động trong công ty Dệt vải công

nghiệp Hà Nội trong năm năm vừa qua:

Với đặc thù là một công ty thuộc ngành dệt may nên lao động của công ty chủ

yếu là lao động nữ, chiếm khoảng 72% tổng lao động trong công ty.Tổng lao

động trong công ty khoảng trên dưới 800 người, số lao động này thường vào,

ra không ổn định phụ thuộc vào từng xí nghiệp thành viên. Bậc thợ trung bình

của công nhân trực tiếp sản xuất là 4/6, độ tuổi trung bình khoảng 26 tuổi.

Công ty vẫn đang trong quá trình hoàn thiện cơ cấu lao động để phù hợp với

nền kinh tế hiện tại. Với mục tiêu đổi mới hoàn toàn tạo lập tác phong công

nghiệp cho người lao động, hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt làm



88

việc có hiệu quả thì trong thời gian vừa qua công ty đã liên tục thực hiện công

tác tinh giảm biên chế, kiên quyết loại bỏ những lao động yếu kém ra khỏi

chuyền, khuyến khích lao động về hưu sớm, công tác tuyển dụng lao động

được thực hiện nghiêm túc và chất lượng hơn, công tác tuyển dụng gắn liền

với công tác đào tạo, đào tạo lại lao động được công ty đặc biệt chú trọng

nhằm nâng cao chất lượng lao động để tiếp thu kịp thời những tiến bộ của

khoa học kỹ thuật... Thực tế cho thấy thì từ năm 2002 mặc dù công ty có thêm

xí nghiệp Vải không dệt thì tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty cũng

không tăng lên. Công tác tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động trong

công ty được thực hiện như sau:

1. Công tác tuyển dụng lao động trong công ty:

Lao động là một trong những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, nó cũng

bị hao mòn theo thời gian, nó bị hao mòn không những về chất lượng và cả về

số lượng do nhiều nguyên nhân khác nhau như: nghỉ hưu, mất sức, tai nạn,

nghỉ phép, thai sản,... Chính vì thế mà người ta cần thiết phải tuyển dụng lao

động để bù đắp số lao động bị thiếu hụt. Tuy nhiên người ta còn tiến hành

tuyển dụng với nhiều lý do khác như để mở rộng quy mô sản xuất hoặc để

tiếp quản một quy trình công nghệ sản xuất mới,... Thực tế Công ty Dệt vải

công nghiệp cũng tiến hành tuyển dụng với các lý do trên. Chính vì vậy số lao

động mà công ty tuyển vào hàng năm thường không ổn định khoảng từ 100

đến 150 người tuỳ thuộc vào nhu cầu từng xí nghiệp.

Dựa vào bản phân tích công việc từng xí nghiệp sẽ biết được nhu cầu lao

động thực sự của mình, nếu lao động bị thiếu hụt cần bổ xung để đảm bảo

hoạt động sản xuất thì các xí nghiệp sẽ trình lên lãnh đạo công ty và kết hợp

cùng bộ phận nhân sự của phòng tổ chức hành chính tiến hành tuyển dụng

theo quy định.

Nguồn nhân lực của công ty cũng tuỳ thuộc vào từng ngành nghề đòi hỏi

nhưng nói chung công ty tuyển lao động chủ yếu từ các trường CĐ, ĐH hay



89

các trung tâm dạy nghề như :Trường CĐ KTKTCNI( Tuyển công nhân dệt)

trung tâm dạy nghề Sông Công - Thái Nguyên, và một số trung tâm

khác(Tuyển công nhân may) và cũng có thể nguồn lao động dư thừa ngoài xã

hội.

Sau khi xác định nhu cầu lao động cần thiết phòng tổ chức hành chính của

công ty tiến hành ra thông báo tuyển dụng. Thông báo này bao gồm những

tiêu chuẩn và điều kiện đối với các ứng viên tham gia dự tuyển. Sau khi thu

nhận hồ sơ phòng sẽ kết hợp cùng giám đốc công ty và đại diện của xí nghiệp

liên quan xét duyệt hồ sơ. Những ứng viên có hồ sơ được duyệt sẽ được triệu

tập để phỏng vấn hoặc kiểm tra tay nghề( ban phỏng vấn cũng sẽ có phòng

nhân sự, giám đốc công ty, công đoàn công ty và đại diện các xí nghiệp liên

quan). Đây là khâu rất quan trọng trong tiến trình tuyển dụng nó sẽ quyết định

các ứng viên có được tuyển chọn hay không, đối với công ty nếu thực hiện

nghiêm túc công đoạn này thì cũng sẽ tìm được những ứng viên sáng giá.

Những ứng viên trúng tuyển sẽ được ký hợp đồng lao động ngắn hạn hoặc dài

hạn, những hợp đồng tiếp theo có thể được ký tiếp hay không phụ thuộc vào

khả năng làm việc thực tế của người lao động.

Hợp đồng lao động của công ty cũng bao gồm những nội dung như luật lao

động của nhà nước quy định, tuy nhiên cũng có một số những điểm khác như

về mức lương, thưởng bởi nó tuỳ thuộc vào khả năng tài chính và điều kiện

của công ty... dù sao nó cũng được áp dụng theo những quy định của nhà

nước. Sau khi hợp đồng được ký kết phòng tổ chức hành chính sẽ lưu giữ hồ

sơ của công nhân và làm thủ tục khác cho người lao động như các chế độ bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,...Trước khi chính thức nhận việc công nhân sẽ

được học những nội quy của công ty, trong này sẽ nêu rõ quyền và nghĩa vụ

của công nhân đối với công ty. Tại thời điểm này công tác tuyển dụng coi như

đã hoàn thành.



90

Như đã nói ở trên công tác đào tạo, lao động cũng gắn liền với công tác tuyển

dụng. Công ty cũng tiến hành đào tạo, đào tạo lại lao động cho phù hợp với

yêu cầu thực tế của công ty. Các khoá đào tạo này thường kéo dài trong vòng

một tháng, cũng tuỳ thuộc vào đòi hỏi của từng xí nghiệp mà công ty mời các

giảng viên khác nhau, có thể là các giảng viên trong trung tâm đào tạo của

ngành hoặc các giáo sư hiện là giảng viên trong trường ĐH Bách Khoa Hà

Nội...

2. Công tác thuyên chuyển và đề bạt lao động trong công ty:

Công tác thuyên chuyển lao động đang được công ty thực hiện để giải quyết

đối với công nhân xí nghiệp Bạt, bởi sản phẩm này đang được thu hẹp sản

xuất để giải quyết số lao động này đang là một vấn đề của công ty. Công ty

thực hiện thuyên chuyển số lao động này sang các xí nghiệp may và xí nghiệp

mành tuỳ vào trình độ của mỗi người. Các lao động khi được thuyên chuyển

sẽ được học nghề, làm quen với nghề mọi chi phí học việc sẽ do công ty chi

trả. Việc thuyên chuyển này chỉ thực hiện khi công nhân đồng ý.

Để tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty phát huy hết khả

năng của mình, công ty đề ra các điều kiện quy định cho việc đề bạt. Bản quy

định này được xây dựng một cách dân chủ và công khai cho toàn cán bộ công

nhân viên trong công ty. Những cán bộ công nhân viên nào đạt được những

chỉ tiêu nêu ra trong bản quy định sẽ đủ điều kiện thăng tiến.

Để hoàn thiện công tác tổ chức quản lý công ty cũng thực hiện công tác

thuyên chuyển và đề bạt lao động bởi công tác này có thể để khắc phục những

sai xót trong quá trình phân công lao động, để tận dụng triệt để năng lực làm

việc của người lao động và để giữ những người lao động giỏi lại công ty.

IV. Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp:

1. Một số lý luận cơ bản:

Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp thực chất là việc sắp đặt

những con người cụ thể vào những nhiệm vụ cụ thể để thực hiện nhiệm vụ ấy



91

đồng thời chỉ đạo điều hành các hoạt động sao cho nó diễn ra theo đúng kế

hoạch đã định để tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí, thuận tiện an toàn

trong qúa trình thực hiện để từ đó đạt được mục tiêu cuối cùng là đem lại

hiệu quả lớn nhất. Công tác tổ chức lao động khoa học có một số nội dung

sau:

� Hoàn thiện công tác phân công lao động: Công việc này chỉ đem lại

kết quả cao khi thực hiện trên các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Phân công lao động theo đúng ngành nghề

- Phân công lao động phải căn cứ vào năng lực sở trường của mỗi người

- Phân công lao động phải căn cứ vào nguyện vọng của người lao động, tuy

nhiên nguyện vọng đó phải được thực hiện trên cơ sở có sự kết hợp hài hoà cả

mong muốn của người lao động và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.

- Phân công hợp lý về tỷ lệ giới tính

- Phân công hợp lý về tỷ lệ độ tuổi.

- Phân công hợp lý về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

- Phân công hợp lý tỷ lệ ngành nghề.

Việc phân công lao động tạo điều kiện thuận lợi để tiến hành hoạt động theo

chuyên môn hoá, là cơ sở để tổ chức hoạt động theo dây chuyền, nó là một

vấn đề phức tạp đòi hỏi phải qua nhiều lần thử nghiệm, điều chỉnh thì mới có

thể đạt được yêu cầu của công việc. Phân công lao động nhằm phát huy cao

nhất sự đoàn kết trong tập thể, sự sáng tạo của mỗi cá nhân.

� Xây dựng và thực hiện tốt chế độ hợp tác trong lao động:

Hợp tác lao động xuất phát khi nhiều người lao động cùng làm việc với

nhau cùng nhằm đạt mục tiêu chung trong cùng một quá trình sản xuất.

Trong mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp cần có sự hợp tác trao đổi thông tin

giữa các nhân viên hoặc giữa lãnh đạo với nhân viên có như vậy mời thu

được kết quả cao trong sản xuất bởi có như vậy mỗi người lao động mới



92

có điều kiện học hỏi và sáng tạo trogn quá trình sản xuất. Một số yêu cầu

chủ yếu khi thực hiện công tác hợp tác lao động:

-Phải có các điều kiện về vật chất thích hợp.

- Phải xây dựng và quyết định quy trình làm việc để thực hiện một công

việc nào đó.

Tuy vậy khi xây dựng quy trình hợp tác cần xác định rõ các vấn đề như

sau:

* Hợp tác với ai?

* Hợp tác khi nào?

* Hợp tác để giải quyết cái gì?

* Cần có điều kiện gì cho sự hợp tác?

* Chế độ lợi ích của việc hợp tác là gì?

� Tổ chức phục vụ nơi làm việc:

Để chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết để hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra

một cách bình thường thì việc thì việc tổ chức phục vụ nơi làm việc phải được

đặc biệt chú trọng.

� Cải thiện các điều kiện lao động:

Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả của

quá trình lao động của cá nhân và tập thể lao động nói riêng phụ thuộc rất

lớn vào điều kiện lao động. Chính vậy, việc quan tâm tới các điều kiện lao

động và không ngừng hoàn thiện cung cấp các điều kiện lao động hợp lý,

tạo thuận lợi cho người lao động thực hiện tốt công việc là một trong

những công việc rất quan trọng góp phần không chỉ nhằm để nâng cao

năng suất lao động mà còn đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc lâu dài

cho lao động trong doanh nghiệp. Trong các yếu tố thuộc về điều kiện lao

động thì doanh nghiệp cần phải tập trung và có thể làm tốt việc phục vụ

một số yếu tố chủ yếu như sau:

- Chiếu sáng và màu sắc



93

- Tiếng ồn

- Điều kiện vi khí hậu

- Âm nhạc và cây xanh

- Bầu không khí tâm lý trong tập thể

- Xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý

- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát trong lao động

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động: việc đào tạo phát triển con

người là công việc tất yếu và thường xuyên của doanh nghiệp, do đó cần

lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực cho từng thời kỳ ngắn hạn (1

năm), trung hạn (3 năm) và dài hạn (5 năm), mới đáp ứng được nhu cầu

trước mắt và chuẩn bị cho đổi mới kỹ thuật và công nghệ trong tương lai.

Đào tạo có thể do 2 yêu cầu: yêu cầu của sản xuất và yêu cầu của bản thân

con người muốn mình ngày càng có giá trị trong xã hội.

2. Công tác tổ chức lao động khoa học trong công ty:

Với nền kinh tế hiện đại công tác tổ chức lao động khoa học lao động được

rất nhiều người quan tâm bởi con người ngày càng được khẳng định vai trò

quan trọng của mình trong sự phát triển của mỗi tổ chức, mỗi quốc gia.

Người lao động chỉ có thể phát huy hết khả năng của mình khi những nhu

cầu của họ được thoả mãn. Nhu cầu của người lao động không chỉ đơn

thuần là mức lương hợp lý, cơ hội thăng tiến... mà họ còn đòi hỏi một công

việc đúng ngành nghề, đúng sức lực của họ, một môi trường làm việc khoa

học, một không khí làm việc năng động và gần gũi có sự trao đổi thông tin

qua lại giữa cấp trên với cấp dưới, môi trường lao động hợp tác cùng phát

triển.

Nói chung công tác phân công lao động trong công ty khá hợp lý, được

thực hiện chuyên môn hóa cao bởi tất cả các quy trình sản xuất sản phẩm

của công ty đều được thực hiện theo dây chuyền. Với mục tiêu tinh giảm

lao động gián tiếp, sắp xếp, sàng lọc lại lao động để giảm chi phí quản lý,



94

nên công tác sắp xếp lao động trong công ty đang trong quá trình hoàn

thiện, phân công sắp xếp đúng ngành nghề chuyên môn, nghiệp vụ và

đúng theo nguyện vọng của người lao động. Về tỷ lệ giới tính cũng tương

đối hợp lý với đặc thù là một công ty dệt may nên tỷ lệ lao động nữ ở công

ty chiếm trên 70%. Hầu hết lao động nữ là lao động trực tiếp đứng máy

sản xuất bởi bản chất cần cù chịu khó và tỷ mỷ của họ, còn lao động nam

hầu hết làm trong bộ phận kỹ thuật như cơ khí, điện hoặc đứng máy đòi

hỏi phải có trình độ xử lý kỹ thuật cao như thiết bị mới máy xe, máy dệt

mới ở xí nghiệp mành và thiết bị sản xuất vải không dệt.

Cũng do đặc điểm sản xuất theo dây chuyền nên sự hợp tác được thể hiện

khá cao giữa các nhân viên trong các xí nghiệp của công ty ....

Với chủ trương nâng cao năng xuất lao động công ty đã tạo mọi điều liện

làm việc tốt cho người lao động. Công ty có một bộ phận riêng phục vụ

cho quá trình sản xuất của những lao động trực tiếp. Lao động trực tiếp chỉ

yên tâm sản xuất mà không phải quan tâm đến những yếu tố ngoại vi

khác. ánh sáng sử dụng cho sản xuất của công ty chủ yếu là nguồn sáng

nhân tạo. Trong xí nghiệp May với tính chất may công nghiệp chỉ là những

công việc đơn giản để tránh sự nhàm chán trong các phân xưởng may có

bố trí các radio cho công nhân may vừa làm việc vừa có thể nghe nhạc

điều này sẽ tránh sự nhàm chán trong công việc đơn điệu và sẽ giúp mọi

ngườilàm việc hăng hái hơn.



95

V. Những yếu tố thúc đẩy con người tích cực làm việc

1.Một số lý luận cơ bản:

Để phát huy một cách tối đa khả năng làm việc tích cực, sáng tạo của

lao động thì người sử dụng lao động phải tìm mọi biện pháp khác nhau,

phải hướng tới người lao động hay phải quan tâm tới người lao động, phải

hiểu và lắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của họ để thoả mãn những

nhu cầu đó. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể đạt được mục tiêu của

mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần hiểu rõ động cơ mà mỗi người lao

động cần hướng tới bởi người lao động làm việc không thuần tuý chỉ là

thoả mãn những nhu cầu cơ bản mà còn vươn tới những nhu cầu cao hơn.

Thông qua mức lương thực tế mà người lao động nhận được có thể sẽ kích

thích hoặc hạn chế khả năng đóng góp của họ cho doanh nghiệp.

Trên thực tế hiện nay còn tồn tại nhiều hình thức trả lương khác nhau

được áp dụng cho những đối tượng ở các doanh nghiệp khác nhau. Tuy

nhiên, hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho các lao động

gian tiếp là hình thức trả lương phản ánh đúng nhất sức lực của người lao

động bỏ ra cho doanh nghiệp.

Mức lương

theo thời gian =

Số đơn vị thời gian làm

việc thực tế x

Tiền lương 1 đơn

vị thời gian

Tiền lương 1 đơn

vị thời gian =

(Hệ số lương x Số lương tối thiểu) + Lương kinh doanh

Số đơn vị thời gian làm việc theo chế độ

Trích: Bảo hiểm xã hội 5%

Bảo hiểm y tế 1%

Kinh phí công đoàn 1%

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì hình thức trả lương hợp lý nhất

là hình thức trả lương theo sản phẩm.

Lương theo = số lượng sản phẩm sản x Đơn giá tiền lương cho



96

sản phẩm xuất đạt tiêu chuẩn một sản phẩm đạt tiêu

chuẩn

Bên cạnh các hình thức kích thích về vật chất, thì các hình thức tác

động vào tâm lý, tình cảm của người lao động cũng khuyến khích người lao

động làm việc có hiệu quả hơn:

- Phải thường xuyên quan tâm tới nhân viên để hiểu được diễn biến tâm

trạng của họ

- Đối sử công bằng giữa các nhân viên

- Tạo bầu không khí tập thể tốt đẹp.

- Xây dựng tinh thần tự giác, chế độ tự quản trong công việc.

- Tạo điều kiện để mọi nhân viên đều có cơ hội để tự khẳng định mình,

giúp họ ngày càng hoàn thiện bản thân.

- Xây dựng và thực hiện tốt chế độ khen thưởng, phúc lợi trong doanh

nghiệp.

2. Công tác thực hiện các yếu tố thúc đẩy con người làm việc trong Công ty


* Chế độ lương, thưởng trong công ty:

Công ty áp dụng hai hình thức trả lương:

- Lương thời gian áp dụng cho những lao động quản lý, những lao động ở

khối văn phòng, lao động làm ở bộ phận phụ trợ như nhà ăn, xưởng điện,

cơkhí,...

- Lương sản phẩm được áp dụng cho các xí nghiệp trực tiếp sản xuất sản

phẩm.

Tuy nhiên dù sao lương cũng gắn liền với số lượng sản phẩm tiêu thụ trong

kỳ tức là phụ thuộc vào doanh số bán hàng. Tổng quỹ tiền lương được xác

định như sau:

Tổng quỹ tiền lương

theo kế hoạch =

Doanh thu theo

kế hoạch x

Tỷ lệ lương trong

doanh thu



97

Đối với tiền lương thời gian mức lương được xác địng như sau:

TLtt = TLmin x ( 1+ Kđc )

Trong đó:

TLtt: Tiền lương có thể nhận được.

TLmin: Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Hiện tại là: 290.000đ

Kcđ: Hệ số điều chỉnh tăng thêm.

Kđc = K1 + K2

K1: hệ số điều chỉnh tăng theo vùng

K2: Hệ số điều chỉnh tăng theo ngành.

Theo quy định của nhà nước công ty được hưởng hệ số điều chỉnh này như

sau:

K1= 0.3

K2 =1 }Kcđ=1.3

Như vậy khung lương tối thiểu mà công ty có thể áp dụng được là từ

290.000đ đến 290.000 x(1+1.3) = 667.000đ/tháng.

Tuy nhiên mức lương thực tế của công ty còn phụ thuộc vào doanh thu tiêu

thụ hàng hoá, điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Từ thực tế công ty

đã xác định cho mình các hệ số điều chỉnh như sau:

K1 = 0.0312

K2 = 0.0464

Như vậy có nghĩa là mức lương tối thiểu có thể nhận được là:

290.000 x (1 + 0.0312 + 0.0464) = 312.504(đ/tháng)

Lương thực tế mà mỗi người lao động nhận được còn phụ thuộc vào hệ số

lương, phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm,... của mỗi người.

Lương thực tế mỗi lao động gián tiếp nhận được là:

T.lươn

g thực

tế

= Mức lương tối thiểu x Hệ số lương

Số ngày công làm việc theo chế độ x

Số ngày

công t.tế +

Phụ

cấp + Thưởng



98

Phụ cấp( nếu có) = Hệ số phụ cấp x Mức lương tối thiểu

Ví dụ cụ thể về lương thời gian của một số chức danh sau:

Bảng hệ số cấp bậc, hệ số phẩm cấp

Vậy ta có mức lương của giám đốc xí nghiệp nhận được là:

Ví dụ ngày công làm việc thực tế là: 26 ngày

[(312.405 x 3,5) : 26] x 26 + 0,3 x 312.405 = 1.187.139(đ/tháng)

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm tiền lương nhận được phụ

thuộc vào số lượng và chất lượng sản phẩm sản xuất được trong tháng. Tại xí

nghiệp vải mành nếu sản phẩmđạt loại A sẽ được 105% lương; loại B được

95% lương nếu sản phẩm loại C sẽ không có lương ( hoặc loại 1: 104%

lương; loại 2: 75% lương, loại 3: bị phạt hoặc không lương ).

Cách tính lương sản phẩm với công nhân trực tiếp sản xuất như sau:

Tiền lương = QA x 105% x Đg + QB x 95% x Đg + Phụ cấp(nếu có)+ Thưởng

QA, QB: Số lượng sản phẩm loại A,B

Đg : Đơn giá lương sản phẩm.

Phụ cấp: có thể là phụ cấp trách nhiệm đối với tổ trưởng hoặc phụ cấp độc hại

(tiếng ồn, bụi,...), tại công ty hiện không có phụ cấp độc hại mà chỉ có phụ

cấp trách nhiệm; đối với tổ trưởng được 0.15% phụ cấp theo lương,...

Chức danh Hệ số cấp

bậc

Hệ số

phụ cấp

Giám đốc công ty 6,06

Phó giám đốc 4,5 0,2

Giám đốc xí nghiệp, trưởng phòng 3,5 0,3

Kỹ sư kỹ thuật, kỹ sư kinh tế 2,4



99

Bên cạnh cách tính lương như trên công ty còn áp dụng mức lương sản phẩm

luỹ tiến thực hiện cho những ngày cao điểm để đảm bảo thời gian giao hàng:

Lương thực tế = Đg x Qđm + Đg x ( Qtt- Qđm) x K

Trong đó K là hệ số tăng đơn giá.

+ Tiền thưởng kích thích lao động tích cực phấn đấu: Ngoài mức lương cứng

theo chế độ công ty còn nhiều biện pháp thúc đẩy lao động làm việc, như đề

ra các chế độ thưởng phạt rõ ràng để lao động có mục tiêu phấn đấu. Tiền

thưởng cho công nhân thường chỉ trong những ngày lễ tết như ngày 2/9, 30/4-

1/5, 8/3 hay kỷ niệm ngày thành lập công ty, công ty cũng áp dụng tháng

lương 13 và tặng quà chúc tết cho người lao động. Mức thưởng này không cố

định tuỳ thuộc khả năng tài chính của công ty trong từng thời điểm.

* Kích thích về tinh thần đối với người lao động: Một yếu tố nữa cũng không

kém phần quan trọng trong việc thúc đẩy con người làm việc, đó là yếu tố tinh

thần. Trong công tác tổ chức lao động khoa học cũng đã đề cập đến vấn đề tạo

môi trường làm việc khoa học cho người lao động để tạo bầu không khí thoải

mái cho người lao động tập chung sản xuất. Đấy chính là một khía cạnh về tác

động vào yếu tố tinh thần song con người còn là tổng thể của các mối quan hệ

xã hội, là một thực thể phức tạp, mỗi nhà quản trị chỉ có thể khai thác hết tiềm

năng của họ khi thoả mãn các nhu cầu của họ. Hệ thống nhu cầu của Maslow

cho thấy nhu cầu của con người là rất đa dạng gồm có nhu cầu sinh lý, nhu

cầu an toàn, nhu cầu hội nhập, nhu câù được tôn trọng và nhu cầu được tự

khẳng định mình. Tuy nhiên những nhu cầu này thường thay đổi để phù hợp

với điều kiện phát triển của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức hoặc có thể thay đổi

theo mức thu nhập của mỗi người. Việt Nam là nước có nền kinh tế đang phát

triển, mức sống của người dân đang được nâng lên,nhìn chung nhu cầu cao

nhất vẫn là nhu cầu về sinh lý hay chính là những nhu cầu cơ bản nhất như ăn

mặc ở, với quan niệm truyền thống là có an cư mới lạc nghiệp.....



100

Công ty có nhà trông trẻ cho cán bộ công nhân viên có con nhỏ yên tâm công

tác, có phần thưởng xứng đáng cho con em cán bộ công nhân viên đạt thành

tích cao trong học tập. Hàng năm công ty tổ chức hàng trăm lượt người đi

thăm quan nghỉ mát, tổ chức các buổi giao lưu trong công ty vừa tạo thêm sự

đoàn kết, học hỏi, sự gần gũi tạo thêm lòng tin của người lao động với công ty

vừa hồi phục sức lao động cho công nhân sau thời gian làm việc mệt mỏi và

căng thẳng.

Vì lao động của công ty tương đối trẻ nên công tác đoàn ở công ty hoạt động

khá sôi nổi- đây cũng là những điều kiện tốt cho những lao động trẻ phát huy

khả năng của mình.

III. Một số kiến nghị và giải pháp về công tác quản trị nhân sự tại công ty


Trong những năm gần đây công ty đã rất cố gắng trong công tác tổ chức

lại lao động để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, những công việc cụ thể mà

công ty thực hiện đã được nêu ở trên, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề bất cập

sau:

1. Để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại Công ty nên áp dụng

những phần mềm tin học về quản lý nhân sự vào công tác quản lý nhân sự tại

công ty bởi với số công nhân trên dưới 800 người tuy không phải là lớn

nhưng số .người tuy không phải là lớn nhưng số công nhân thường vào, ra

không ổn định nhất là đối với công nhân may, điều này làm cho cán bộ quản

lý hồ sơ nhân sự rất vất vả. Chính vì vậy nếu công ty áp dụng những phần

mềm đó thì sẽ khắc phục được phẩn nào,...

2. Về vấn đề lương, thưởng, phụ cấp ở công ty: Hầu hết các xí nghiệp sản

xuất ở công ty công nhân phải làm việc trong môi trường có tiếng ồn lớn

(nhất là ở các thiết bị mới ) và hàm lượng bụi từ vải và sợi nên công ty cần

xây dựng mức phụ cấp độc hại cho công nhân.

3. Đối với công nhân xí nghiệp may công ty cần:



101

- Xây dựng định mức sản xuất cụ thể và hợp lý

- Tạo lập tác phong làm việc công nghiệp cho công nhân may

- Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện công việc của công nhân

- Nâng cao ý thức trách nhiệm, và tinh thần làm việc cho công nhân.

- Xây dựng đơn giá lương sản phẩm hợp lý để tạo điều kiện nâng cao thu

nhập cho người lao động.

- Công ty nên tuyển dụng lao động đã qua đào tạo vừa giảm chi phí đào tạo

vừa giảm thời gian học việc cho người lao động.

4. Tăng cường công tác kiểm tra ở tất cả các xí nghiệp như kiểm tra sát sao

giờ giấc của công nhân( giờ đến, giờ nghỉ giữa ca, giờ về).

5. Thường xuyên quan tâm thăm hỏi đến người lao động để biết được tâm tư

nguyện vọng của họ.

6. Trồng nhiều cây xanh cũng là một phương pháp tốt để giảm lượng bụi và

tiếng ồn.

7. Sử dụng những thiết bị giảm tiếng ồn nhân tạo.

8. Thiết kế chỗ nghỉ giữa ca hợp lý cho người lao động.

9. Cải tạo nguồn sáng hợp lý cho xưởng dệt, kết hợp giữa nguồn sáng tự nhiên

và nguồn sáng nhân tạo.

10. Nâng cao trình độ cho nhân viên khối phòng ban.

.....................



102



103

CHƯƠNG IV

CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG CÔNG

TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

I. Những lý luận cơ bản về công tác quản trị chất lượng trong công ty

1. Chất lượng sản phẩm, quản lý chất lượng sản phẩm và vai trò của nó

Trong nền kinh tế thị trường, người ta đưa ra rất nhiều quan niệm khác

nhau về chất lượng sản phẩm. Những khái niện chất lượng này đều xuất phát

và gắn bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trường như: nhu cầu, cạnh

tranh, giá cả... có thể gọi chúng dưới một nhóm chung là "quan niệm chất

lượng hướng theo thị trường". Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá chất lượng

ISO đã đưa ra định nghĩa về chất lượng như sau: "Chất lượng là mức độ thoả

mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu".

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và cải tiến chất lượng sản phẩm cho

phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu thì cần thiết phải quản lý

chất lượng sản phẩm. Cũng có nhiều quan điểm về quản lý chất lượng nhưng

tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá chất lượng ISO đã cho rằng: "Quản lý chất

lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra

chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như:

hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuân

khổ một hệ thống chiến lược".

Thực chất, quản lý chất lượng là tổng hợp các loại hoạt động của chức

năng quản lý như: hoạch định tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh chất lượng.

Nói cách khác, quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp

(hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý).

Quản lý chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi người, mọi thành viên

trong xã hội, trong doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả các cấp nhưng phải

được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo. Quản lý chất lượng được quản lý trong suốt

chu kỳ sống của sản phẩm từ thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm. Thực tế



104

cho thấy vấn đề quan trọng nhất trong quản lý chất lượng là doanh nghiệp cần

biết được khách hàng cần gì. Để xác định rõ đặc điểm của nhu cầu doanh

nghiệp có thể phân tích nhu cầu và mong đợi của khách hàng về các thuộc

tính, chất lượng của sản phẩm theo một trật tự luỹ tiến gồm 3 bậc: tuyệt đối,

rõ ràng và tiềm ẩn.

Những cách thường được sử dụng phổ biến nhất để điều tra nhu cầu

của khách hàng là: tổ chức các cuộc điều tra trực tiếp khách hàng theo nhóm

hoặc tập trung, thiết lập các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, nghiên cứu

các khiếu nại của khách hàng.

Khi đời sống của người dân được nâng lên thì sức mua của họ cũng

được tăng tỉ lệ. Khoa học, kỹ thuật phát triển thì chất lượng sản phẩm là một

trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sản

phẩm có khả năng cạnh tranh mới bán được, doanh nghiệp mới có lợi nhuận

và tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh. Do vậy, chất lượng sản phẩm là vấn

đề sống còn của doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của quản lý chất lượng ngày càng được nâng lên, do đó

cần phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý chất lượng và đổi mới công

tác quản lý chất lượng.

2. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm:

Mỗi sản phẩm đều cấu thành bởi rất nhiều thuộc tính có giá trị sử dụng

khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của con người. Chất lượng của các thuộc

tính này phản ánh mức độ chất lượng đạt được của sản phẩm đó. Mỗi thuộc

tính chất lượng của sản phẩm thể hiện thông qua một tập hợp các thông số

kinh tế, kỹ thuật, phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Các thuộc tính hay các chỉ tiêu này có quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo ra một

mức độ chất lượng nhất định của sản phẩm. Đối với những nhóm sản phẩm

khác nhau, những yêu cầu về chỉ tiêu chất lượng cũng khác nhau. Tuy nhiên,

những chỉ tiêu chung nhất phản ánh chất lượng sản phẩm bao gồm:



105

� Chỉ tiêu về các thuộc tính kỹ thuật của sản phẩm: nhóm chỉ tiêu này

phản ánh công dụng, chức năng của sản phẩm được quy định bởi các

chỉ tiêu: kết cấu vật chất, thành phần cấu tạo và đặc tính cơ lý hoá của

sản phẩm. Các yếu tố này được thiết kế theo những tổ hợp khác nhau

tạo ra chức năng đặc trưng cho sản phẩm và hiệu quả của quá trình sử

dụng sản phẩm đó.

� Chỉ tiêu về các yếu tố thẩm mỹ: đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý

về hình thức, dáng vẻ, kết cấu, kích thước, sự hoàn thiện, tính cân đối,

màu sắc, trang trí, tính thời trang.

� Tuổi thọ của sản phẩm: đây là yếu tố đặc trưng cho tính chất của sản

phẩm, giữ được khả năng làm việc bình thường theo đúng tiêu chuẩn

kinh tế trong một thời gian nhất định trên cơ sở đảm bảo đúng các yêu

cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ bảo dưỡng quy định.

Tuổi thọ là một yếu tố quan trọng trong quyết định lựa chọn mua hàng

của người tiêu dùng.

� Chỉ tiêu độ tin cậy của sản phẩm: độ tin cậy được coi là một trong

những yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng của một sản phẩm và

đảm bảo cho doanh nghiệp có khả năng duy trì và phát triển thị trường

của mình.

� Độ an toàn của sản phẩm: những chỉ tiêu an toàn trong sử dụng, vận

hành sản phẩm, an toàn đối với sức khoẻ người tiêu dùng và môi

trường là yếu tố tất yếu, bắt buộc phải có đối với mỗi sản phẩm trong

điều kiện tiêu dùng hiện nay. Khi thiết kế sản phẩm luôn phải coi đây la

thuộc tính cơ bản không thể thiếu của một sản phẩm.

� Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm: Cũng giông như độ an toàn, mức

độ gây ô nhiễm được coi là yếu cầu bắt buộc jcác nha sản xuất phải

tuân thủkhi đưa sản phẩm của mình ra thị trường.



106

� Tính tiện dụng: Tính tiện dụng phản ánh đòi hỏi về những sẵn có, tính

đễ vận chuyển, bảo quản, dễ sử dụng của sản phẩm và khả năng thay

thế khi có những bộ phận bị hỏng.

� Tính kinh tế của sản phẩm: Đây là yếu tố rất quan trọng đối với những

sản phẩm khi sử dụng có tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng, tiết

kiệm nguyên liệu năng lượng trong sử dụng trở thành một trong những

yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng và khả năng cạnh tranh của các

sản phẩm trên thị trường.

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm:

Chất lượng sản phẩm được tạo ra trong toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh

đoanh của các doanh nghiệp, bắt đầu từ khâu thiết kế sản phẩm tới các khâu

tổ chức mua sắm nguyên vất liệu triển khai quá trình sản xuất, phân phối và

tiêu dùng. chính vì vậy mà chất lượng sản phẩm chịu tác động của rất nhiều

yếu tố cả môi trường bên trong và bên noài doanh nghiệp.

a. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp:

� Lực lượng lao động trong doanh nghiệp: Con người là nhân tố trực tiếp

tạo ra và quyết định đến chất lượng sản phẩm. Cùng với công nghệ, con

người giúp doanh nghiệp đạt chất lượng cao trên cơ sở giảm chi phí.

Chất lượng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh

nghiệm, ý thức trách nhiệm và tinh thần hiệp tác phối hợp giữa mọi

thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp. Hình thành và phát triển

nguồn nhân lực đáp ứng những nhu cầu về thực hiện mục tiêu chất

lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong

giai đoạn hiện nay.

� Khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp:

Trình độ hiện đại máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của donh

nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Công nghệ lạc hạu

khó có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với nhu cầu của



107

khách hàng cả về mặt king tế và các chỉ tiêu về kỹ thuật. Đầu tư đổi

mới máy móc thiết bị cũng góp phần giảm chi phí, nâng cao uy tín của

doanh nghiệp đối với khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường.

� Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh

nghiệp: Nguyên vật liệu là yếu tố tham gia cấu thành nên sản phẩm,

chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản

phẩm. Vì vậy cần phải tổ chức tốt hệ thống cung ứng, đảm bảo chất

lượng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất.

� Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Chất lượng hoạt động quản

lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Các sản phẩm có

chất lượng chỉ có thể được tạo ra từ những cơ sở sản xuất tổ chức quản

lý có chất lượng. Vì vậy hoàn thiện tổ chức quản lý là cơ hội tốt cho

nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn nhu cầu của khách hàng cả về

chi phí và các chỉ tiêu kỹ thuật khác.

b. Những tố thuộc môi trường bên ngoài :

� Tình hình phát triển kinh tế thế giới: Khi nền kinh tế phát triển, thu

nhập bình quân của người dân trong xã hội cũng được tăng lên, nhu cầu

về hàng hoá và dịch vụ cũng thay đổi theo mức thu nhập của họ. Chính

vậy để sản phẩm của mình được khách hàng lựa chọn tiêu dùng thì bắt

buộc doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm.

� Tình hình thị trường: Thị trường là mục tiêu của mọi doanh nghiệp cho

nên nghiên cứu để đáp ứng những nhu cầu của thị thi trường là vấn đề

sống còn của mọi doanh nghiệp.

� Trình độ tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Chất lượng sản phẩm trước hết

thể hiện ở những đặc trưng về trình độ kỹ thuật tạo ra sản phẩm đó. Nhờ

tiến bộ khoa học kỹ thuật chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng lên

thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của thị trường.



108

� Cơ chế chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia: Bất kỳ một doanh

nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh gnhất định,

tronh đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh

tế của nhà nước có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và và nâng

cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Một cơ chế phù hợp sẽ kích

thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư, cải tiến, nâng cao chất lượng sản

phẩm, ngược lại nó sẽ tạo ra sự trì trệ, giảm động lực nâng cao chất lượng

sản phẩm.

� Các yêu cầu về văn hoá xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến đến hình thành

các đặc tính chất lượng sản phẩm. bởi mỗi sản phẩm được sản xuất phải

phù hợp với truyền thống văn hoá, đạo đức xã hội của cộng đồng xã hội

đó.

4. Hệ thống quản lý chất lượng:

Để cho chương trình quản lý chất lượng mang lại hiệu quả thì mỗi

doanh nghiệp cần lựa chọn và thiết kế cho mình một hệ thống quản lý chất

lượng phù hợp để áp dụng vào công tác quản lý chất lượng cho doanh nghiệp

mình.

Nhìn chung hệ thống quản lý chất lượng phải đảm bảo các yêu cầu chủ yếu

như sau:

� Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thông quản lý chất lượng và

áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức.

� Xác định trình tự và tương tác của quả trình này.

� Xác định các chuẩn mực, phương pháp để đảm bảo việc tác nghiệp và

kiểm soát các quả trình này có hiệu lực.

� Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ cho sự

vận hành và giám sát các quá trình này.

� Theo dõi, đo lường và phân tích quá trình này.



109

� Thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được dự định và cải tiến liên

tục quá trình này.

Hệ thống quản lý chất lượng cũng như bất kỳ hệ thống nào đều phải được

quản lý và vì thế quản lý hệ thống chất lượng là một chức năng của doanh

nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng thực hiện bốn chức năng cơ bản sau:

� Thiết kế và phát triển hệ thống quản lý chất lượng.

� Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng.

� Thẩm định hệ thống quản lý chất lượng.

� Duy trì hệ thống quản lý chất lượng.

Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận hợp thành quan trọng của hệ

thống quản trị kinh doanh. Vì thế tổ chức tốt hệ thống quản lý chất lượng sẽ

đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường bởi nó

sẽ:

- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.

- Duy trì các tiêu chuẩn mà công ty đạt được một cách thành công.

- Cải tiến tiêu chuẩn trong những lĩnh vực cần thiết.

- Kết hợp hài hoà các chính sách và sự thực hiện của các bộ phận.

- Tạo sự ổn định và giảm thiểu sự biến động.

- Loại bỏ sự phức tạp và giảm thời gian xử lý.

- Tập chung quan tâm đến chất lượng.

- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ được phân phối đúng lúc.

- Giảm chi phí hoạt động.

Tuy vậy muốn cho hệ thống quản lý chất lượng phát huy tính hiệu quả thì tất

cả các bộ phận phải được liên kết chặt chẽ với nhau cùng hướng vào mục

đích chung của công ty.

II. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong Công ty Dệt

vải công nghiệp Hà Nội:

1.Một sốnhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty:



110

Thực hiện tốt mọi công tác quản lý của công ty thực chất cũng là để tạo ra

những sản phẩm có chất lượng đáp ứng đúng nhu cầu đòi hỏi của thị trường

với giá cả hợp lý, có như vậy mới cạnh tranh được với các đối thủ khác. Hai

sản phẩm chủ lực của công ty là vải mành nhúng keo và vải không dệt phải

canh tranh với sản phẩm của nước ngoài với thương hiệu lâu năm và giá

thành hạ. Vậy để có khả năng đánh bật các sản phẩm của nước ngoài không

còn cách nào khác phải nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất

để hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty chịu ảnh hưởng

của một số nhân tố sau:

* Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của khoa học kỹ

thuật giúp các nhà sản xuất giảm bớt chi phí sản xuất như: sẽ giảm được sự

hao phí về nguyên vật liệu, giảm được chi phí nhân công, tăng năng suất lao

động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực tế cho thấy máy móc thiết bị

của công ty chủ yếu là máy móc của Trung Quốc được đầu tư từ những năm

1970, 1980 hầu như đã hết thời gian khấu hao, vì thế máy móc thiết bị này

đã trở nên cũ kỹ lạc hậu, lãng phí nguyên vật liệu làm tăng chi phí sản xuất

mà chất lượng sản phẩm giảm. Do đó đòi hỏi công ty cần có sự thay thế và

đổi mới cho hợp lý. Trước thực tế đó để nâng cao chất lượng sản phẩm công

ty đã đầu tư thay thế và đổi mới máy móc thiết bị như trong năm 2002 công

ty đã cho thay thế đầu cuộn vải của thiết bị nhúng keo đã chấm dứt hẳn các

lỗi ngoại quan của cuộn vải mành như lồi lõm bề mặt, nhũn xốp, mặt bên

không phẳng, giảm được 99% lỗi loại B và C. Cuối năm 2002 Công ty đã

đầu tư thêm hai máy xe và một máy dệt của Tây Âu với công nghệ hiện đại

tiên tiến nhất thế giới hiện nay đã cho công suất gấp từ 5 đến 7 lần máy cũ và

chất lượng vải cũng rất tốt được tổng công ty và các khách hàng truyền thống

như Cao su Sao vàng, Cao su Miền Nam,... chấp nhận và đánh giá cao. Năm

2003, 2004 công ty tiếp tục đầu tư thay thế tu bổ thiết bị cũ tiếp thu công

nghệ tiên tiến hiện đại và tạo ra các bí quyết riêng trong sản xuất với mục



111

tiêu sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng mội yêu cầu khắt khe

của thị trường.

* Công tác tổ chức quản lý và trình độ công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm

cũng có tác động rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty. Cùng với

công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị công ty đã liên tục mở các khoá đào

tạo, bồi dưỡng kết hợp giữa lý thuyết với thực hành cho người lao động do

các chuyên gia trực tiếp hướng dẫn để họ có đủ khả năng vận hành những

máy móc thiết bị hiện đại vào sản xuất. Công nhân của các dây chuyền thiết

bị mới đầu tư đều tuyển dụng qua phỏng vấn và kiểm tra tay nghề 100% tại

Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp I- Hà Nội( Đây là cơ sở đào

tào có uy tín của Bộ Công Nghiệp ). Bên cạnh đó công ty cử cán bộ quản lý

kỹ thuật ra nước ngoài học hỏi và tìm hiểu về thiết bị công nghệ mới.

Bộ máy quản lý của công ty đang trong quá trình thanh lọc và đổi mới. trình

độ của cán bộ quản lý đang được nâng lên. Công tác tổ chức luôn được đặc

biệt quan tâmnhằm tạo lập tác phong công nghiệp cho người lao đôngj hoàn

thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ cơ cấu sản xuât kinh doanh năng động hiệu

quả thích ứng cao hơn trong cơ chế thị trường.

* Sự ảnh hưởng của nguyên vật liệu đến chất lượng sản phẩm của công ty:

Nguyên vật liệu để sử dụng cho hai sản phẩm chủ lực của công ty hiện vẫn

đang phải nhập từ nước ngoài với chi phí lớn. Năm 2003 với sự biến động

của tình hình chính trị trên thế giới đã làm giá dầu mỏ tăng liên tục làm cho

giá Nylon6 để sản xuất vải mành và giá xơ để sản xuất vải không dệt tăng

cao làm tăng chi phí sản xuất gây khó khăn cho việc cắt giảm chi phí hạ giá

thành sản phẩm.

* ...

2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty:

Sản phẩm của công ty phục vụ cho các ngành công nghiệp khác như vải

mành nhúng keo sử dụng để sản xuất lốp xe ô tô, xe máy, xe đạp... Vải không



112

dệt sử dụng để làm vải lót giầy, vải chống lún trong giao thông thuỷ lợi... Chỉ

riêng sản phẩm may mặc là sản phẩm phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng

tuy nhiên sản phẩm này chưa có chỗ đứng trên thị trường. Những chỉ tiêu

chất lượng để đánh giá chất lượng sản phẩm vải công nghiệp của công ty

hầu hết là các chỉ tiêu kỹ thuật hoặc kích thước của sản phẩm. Sau đây là một

số thông số kỹ thuật xác định tiêu chuẩn vải mành nhúng keo sản xuất tư

fsợi Nylon6.6.6 của công ty:

Biểu:.. Tiêu chuẩn vải mành nhúng keo 1400dtex/2

1260D/2

1400dtex/2

1260D/3

1870dtex/2

1260D/3

2100dtex/2

1890D/2 Chỉ tiêu

Quy

cách

đ.v

930dtex/1

840D/1

930dtex/2

840D/2 V1 V2 V3 V1 V2 V1 V2 V1 V2

Cường lực đứt N/sợi ≥ 70 ≥ 130 ≥ 200 ≥ 274 ≥ 274 ≥ 274

Dãn có tải % 11.5±1.5

(44.1N)

8.5 ± 1

(44.1N)

8.5 ± 1

(66.6N)

8.5 ± 1

(88.2N)

8.5 ± 1

(88.2N)

90 ± 1

(100N)

Lực bám dính

H-test

N/ cm ≥ 54 ≥107 ≥137 ≥157 ≥157 ≥157

Độ không đều

cường lực đứt

& ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5

Độ không đều dãn

đứt

% ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5

Tỷ lệ keo bám

phủ

% 4.5 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9

Dãn đứt % 190 ± 2 21 ± 2 20 ± 2 22 ± 2 22 ± 2 22 ± 2

Co trong nhiệt

(150°C, 30p')

% ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5

Đường kính mm 0.35±0.03 0.55±.03 0.65±0.3 0.80±0.03 0.74±0.03 0.78±0.03

24±2 45± 2 37±2 32±2 32±2 32±2 Độ

săn

lần 1Z lần

2S

xoắn

/10cm 45±2 37±2 32±2 32±2 32±2 Mật độ dọc sợi

/10cm 60ữ106 60 ữ100 100 74 52 88 68.4 88 68.4 100 74

Mật độ ngang sợi

/10cm 8ữ12 8ữ12 8 8 14 9 10 9 10 8 9

Khổ vải cm 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145



113

Chiều dài vải m± 2% Theo hợp đồng

Các thông số trên có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng

Chỉ tiêu tiêu chuẩn vải địa kỹ thuật không dệt

Vải không dệt, xuyên kim,100% Polypropylen, ổn định tia cực tím.

Chỉ tiêu Test

method unit

HD

130C

HD

150C

HD

180C HD 200

HD

200C

HD

250C

HD

300C

HD

350C

HD

400C

HD

500C

Khối lượng

Đ.v

astm-

d3776 g/m3 135 155 185 200 210 255 300 350 400 500

Độ dầy dưới

áp suất 2Kpa

astm-

d5199 mm 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.0 2.3 2.6 3.0 4.0

Lực kéo đứt astm-

d4595 kN/m 9.5 11.0 12.5 14.0 15.5 18.0 21.0 25.0 28.0 32.0

Độ dãn kéo

đứt

astm-

d4595 % 60 60 60 65 65 65 65 65 65 65

Lực kéo giật astm-

d4632 N 500 600 700 800 8800 1000 1200 1350 1500 1900

Cường độ

xuyên thủng

din

54307 N 1650 1750 1890 2300 2500 2800 3100 3500 4000 5000

Cường độ

đâm thủng

astm-

d4833 N 320 330 400 420 450 560 650 750 900 1000

Cường độ

chịu xé rách

astm-

d4533 N 260 280 310 320 345 390 450 570 600 700

Độ rơi côn bs6906-6 mm 28 25 23 22 20 18 17 16 13 19

Kích thước lỗ

O95

astm-

d4751 micron <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.10 <0.10 <0.10

Lưu lượng

thấm đứng bs6906-3

L/M2/

sec 185 180 170 160 155 150 140 125 110 100

Kháng tia

cực tím

astm-

d4355-

84

Cường lực còn lại trên 70% sau 500 giờ chịu tia cực tím



114

Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm may: Do sản phẩm may chủ yếu là

thực hiện các hợp đồng cho các công ty nước ngoài, yêu cầu về chất lượng

sản phẩm do bên thuê yêu cầu, công ty có trách nhiệm thực hiện khi kết thúc

hợp đồng sẽ cùng bên thuê kiểm tra nếu sản phẩm không đạt sẽ bị loại. Mỗi

hợp đồng chỉ kéo dài trong thời gian ngắn nên các chỉ tiêu chất lượng cũng

thay đổi.

Tuy nhiên để sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, giảm thiểu sản phẩm

hỏng, tăng năng suất lao động, tăng thị phần trong và ngoài nước, tăng uy tín

trên thị trường, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào tổ chức

sản xuất.

3. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty:

Hiện nay công ty đã được cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và đang áp dụng thực hiện cho sản phẩm vải

mành nhúng keo(năm 2002) và sản phẩm vải không dệt(2003).

* Đôi nét về hệ thống đảm bảo chất lượng ISO:

ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ( International Organnization for

Standardization ) được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. Việt

Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977.

ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá khoa học, kinh tế, môi

trường,...

Phương châm chiến lược của ISO 9000 là làm tốt làm đúng ngay từ đầu, kiểm

soát chặt chẽ từng công việc của qúa trình cũng như sự phối hợp và các mối

tương quan của chúng để kịp thời phát hiện, xử lý, khắc phục và phòng ngừa

mọi sự không phù hợp của sản phẩm, của quá trình và của hệ thống

nhằm tạo ra cơ hội trong việc liên tục cải tiến tính hiệu quả của hệ thống quản

lý chất lượng để thoả mãn ngày càng cao sự hài lòng của khách hàng thông

qua việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Giấy chứng nhận phù hợp với

ISO 9000 là chứng minh thư chất lượng có uy tín trên thế giới của một tổ



115

chức trong giao thương quốc tế nhằm tạo ra hệ thống mua bán tin cậy giữa

các tổ chức với nhau. ISO góp phần loại trừ dần hàng rào kỹ thuật trong

thương mại quốc tế. Bốn quy tắc cơ bản áp dụng trong ISO 9000 là:

� Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu - PLAN

� Làm đúng những gì đã viết

Viết lại những gì đã làm - DO

� Đánh giá những việc đã làm,

đang làm so với những gì đã viết - CHECK

� Tiến hành khắc phục và xây dựng

các biện pháp phòng ngừa, lưu hồ sơ - ACTION

Đối tượng quản lý của ISO là :

1. Con người - Men

2. Nguyên vật liệu - Material

3. Phương pháp - Method

4. Máy móc - Machine

5. Thông tin - Information

Vấn đề triển khai thực hiện khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

9001:2000 tại công ty: sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng công

tác quản lý điều hành được thực hiện khoa học hơn, đề ra những hướng

dẫn kỹ thuật phù hợp. Làm tốt các quy trình mua, bán hàng. Kiểm soát tốt

quy trình sản xuất nên điều hành sản xuất kịp thời hiệu quả. Thực hiện tốt

việc đánh giá nội bộ báo cáo với lãnh đạo kịp thời từ đó chỉ đạo và khắc

phục những sai xót do chủ quan gây nên.

Xí nghiệp vải mành và xí nghiệp vải không dệt là hai đơn vị trực tiếp áp

dụng thực hiện hệ thống quản lý chất lượng, sau thời gian thực hiện cho

thấy công nhân có ý thức hơn trong áp dụng đúng quy trình sản xuất, thực

hiện tốt các hướng dẫn về quản lý, vận hành máy móc thiết bị và kết quả



116

là tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế giảm đi rất nhiều. Sản phẩm của công ty có

chất lượng được Tổng công ty và khách hàng đánh giá cao.

Công tác quản lý môi trường được công ty đặc biệt quan tâm: Công ty đã

cải tạo hệ thống đường nội bộ, nhà xưởng, nhà vệ sinh và trồng thêm

nhiều cây xanh, vườn hoa cây cảnh. áp dụng côngnghệ sản xuất sạch hơn

trongquá trình sản xuất. Đặt mục tiêu tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu lên

hàng đầu từ đó giảm thiểu rác thải công nghiệp. Công tác kiểm tra việc

thực hiện an toàn lao động và vệ sinh môi trường ở các xí nghiệp được

thực hiện chặt chẽ và nhắc nhở kịp thời những vi phạm làm ảnh hưởng

đến an toàn và vệ sinh công nghiệp, có thưởng phạt nghiêm minh về lĩnh

vực này. Việc vận hành hệ thống xử lý nước thải trong quá trình nhúng

keo được thực hiện tốt.

Tuy nhiên còn một số hạn chế công ty cần khắc phục như sau:

- Muồn nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty cần nâng cao trình độ,

tay nghề cho người lao động.

- Có chế độ kiểm tra giám sát chặt chẽ người lao động.

- Thay thế, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị thường xuyên để đảm

bảo chất lượng sản phẩm ổn định.



117

CHƯƠNG V:

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MARKETING TRONG CÔNG TY DỆT

VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

I. Những lý luận cơ bản về Marketting:

Trên thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm về Marketing,

nhưng nói chung marketing bao gồm cả một ý đồ trọn vẹn bắt đầu từ việc

dự kiến và triển khai thực hiện ý đồ cho đến khi kết thúc và chuyếnang ý

đồ mới. Marketing coi trọng thị trường, lấy thị trường làm trung tâm, làm

mục đích của hoạt động kinh doanh do vậy tất cả các hạot động của doanh

nghiệp đều hướng tới việc thoả mãn nhữngc nhu cầu mong muốn của

khách hàng. Marketing gắn liền với các hoạt động quản lý kinh tế nó cung

cấp các thông tin cần thiết để ra quyết định kinh doanh nhằm không

ngừng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp trên cơ sở củng cố

và ngày càng tăng cường uy tín của doanh nghiệp.

Tóm lại có thể nói Marketing vừa là một nghệ thuật vừa là khoa học về tổ

chức hoạt động kinh doanh nhằm ngày càng đem lại sự thoả mãn cao

hươn cho người tiêu dùng theo phương châm chỉ bán những cải thị trường

cần chứ không phải bán những cái mà mình có.

Với những nhận địnhtrên về marketing thì marketing bao gồm những

nhiệm vụ sau:

� Công tác nghiên cứu thị trường: Công tác nghiên cứu thị trường

đòi hỏi phảithực hiện trong suốt qua trình kinh doanh nó gồm các

khâu sau:

+ Nghiên cứu trước khi sản xuất: Phải nghiên cứu thị trường trước

khi sản xuất để đưa ra quyết định nên sản xuất mặt hàng gì? số

lượng là bao nhiêu? với chất lượng mẫu mã như thế nào? và thời

điểm nào là thích hợp nhất để sản xuất?... Từ đó ta sẽ xây dựng được



118

các phương án kinh doanh và trên cơ sở đó sẽ tìm được phương án

kinh doanh tối ưu.

+ Nghiên cứu trong khi sản xuất: Với mục đích khẳng định mức độ

chính xác của phương án đã lựa chọn.

+ Nghiên cứu sau khi sản xuất: Sau khi sản xuất phải nghiên cứu thị

trường để tìm ra biện pháp thúc đẩy tiêu thụ để đưa hàng hoá đến tay

người tieu dùng với chi phí thấp nhất thời gian ngắn nhất từ đó sẽ đạt

hiệu quả kinh tế cao nhất.

+ Nghiên cứu sau khi tiêu thụ: Công việc này nhằm mục đích đánh

giá phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, họ

có hài lòng không? họ cảm thấy chưa hài lòng ở điểm nào? họ có góp

ý gì cho sản phẩm của doanh nghiệp?...

� Phát hiện những tiềm năng, lợi thế của doanh nghiệp trong thời

điểm hiện tại cũng như tương lai, trên cơ sở đó đưa ra các biện

pháp khai thác và dụng có hiệu quả.

� Đưa ra các giải pháp kinh doanh như: Chính sách sản phẩm;

chính sách giá; chính sách phân phối; chính sách hỗ trợ; nghiên

cứu các hoạt động khác để hỗ trợ nhằm sử dụng hợp lý, tiết

kiệm các nguồn lực của doanh nghiệp.

� Nghiên cứu đánh giá công nghệ sản xuất: Để tổ chức đổi mới

công nghệ nhằm không ngừng nâng cao năng lực sản xuất tạo

ra những sản phẩm có sức cạnh tranh cao.

Trong nền kinh tế thị trường Marketing giữ một vai trò đặc biệt quan

trọng bởi thông qua hoạt động này doanh nghiệp có thể hiểu rõ mọi tình hình

biến động của thị trường. Thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp sẽ có các

thông tin đầy đủ kịp thời và chính xác về tình hình kinh tế xã hội, về đối thủ

cạnh tranh, dề khách hàng và thông tin về phía các cơ quan quản lý nhà

nước,... Do đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được những chiến lược và kế hoạch



119

phát triển cho doanh nghiệp. Trong những chiến lược phát triển ấy gồm có

những chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược sản phẩm.

- Chiến lược giá.

- Chiến lược phân phối.

Chiến lược sản phẩm là tổng hợp các biện pháp kinh tế kỹ thuật và tổ chức

sản xuất để tạo ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng.

Chiến lược sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng của mọi

doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt động sản xuất, là cơ sở để

doanh nghiệp thực hiện các chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược

phân phối, chiến lược khuyếch trương sản phẩm.

Chiến lược sản phẩm bao gồm một số nội dung sau:

*Chiến lược chủng loại sản phẩm: Chiến lược này bao gồm chiến lược ổn

định chủng loại sản phẩm, chiến lược cắt giảm chủng loại sản phẩm và chiến

lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm.

* Chiến lược làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường bằng việc đổi mới:

Việc đổi mới sản phẩm có thể được tiến hành bằng nhiều cách thức khác nhau

cụ thể là:

- Thay đổi màu sắc sản phẩm

- Thay đổi trọng lượng sản phẩm

- Thay đổi về kích thước sản phẩm

- Thay đổi về kết cấu sản phẩm

- Thay đổi vè vật liệu của sản phẩm

- Thay đổi về tính năng của sản phẩm

Việc đổi mới sản phẩm vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức đối

với doanh nghiệp. Do vậy khi tiến hành thực hiện chiến lược này cần phải

thận trọng tiến hành từng bước để đảm bảo cho kết quả thực hiện chiến lược

luôn đáp ứng được mong muốn đòi hỏi khác nhau từ phía thị trường.



120

* Chiến lược thay đổi sản phẩm: Đây là việc đổi mới sản phẩm diễn ra ở mức

độ cao, kết quả là tạo ra một sản phẩm hoàn toàn khác biệt so với sản phẩm

ban đầu.

Chu kỳ sống của một sản phẩm được chia ra làm các giai đoạn như sau:

Mức tiêu thụ

và lợi nhuận Giới Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn

thiệu phát triển suy thoái

sản chín muồi và

phẩm bão hoà

O t1 t2 t3 t5 t6

Thời gian

Nhìn sơ đồ trên ta thấy chu kỳ sống của một sản phẩm là khoảng thời gian kể

từ khi đưa sản phẩm ra tiêu thụ cho đến khi sản phẩm không tiêu thụ được

nữa.

Chiến lược phân phối sản phẩm: là một kế hoạch đưa hàng hoá dịch vụ từ

doanh nghiệp sản xuất đến từng đối tượng tiêu dùng cụ thể để đạt được các

mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Sau khi sản phẩm được sản xuất ra mỗi doanh

nghiệp phải có một kế hoạch phân phối cụ thể cho sản phẩm của mình. Trên

cơ sở của việc phân tích thị trường và nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình một kênh phân phối phù hợp. Các kênh phân phối

được mô tả như sau:

Doanh nghiệp

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Môi giới Đại lý



121

Chiến lược giá: Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá. Có rất

nhiều nhân tố ảnh hưởng đến giá trị hàng hóa cho nên việc nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến tới giá cả đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp

có thể thấy được mức độ cũng như xu hướng ảnh hưởng từ đó có thẻ dự đoán

phương án bién động trong tương lai nhằm giải quyết chính sách giá cho phù

hợp. Nhóm nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp bao gồm: chi phí sản xuất và

tiêu thụ, chất lượng sản phẩm; uy tín của doanh nghiệp; thương hiệu sản

phẩm của doanh nghiệp; khả năng về tài chính của doanh nghiệp. Nhóm nhân

tố bên ngoài doanh nghiệp gồm có các chủ trương chính sách thuộc cơ quan

quản lý nhà nước; quan hệ cung cầu của hàng hoá trên thị trường; mức độ ổn

định về tình hình chính trị; các yếu tố thuộc về điều kiện tự nhiên; mức độ

cạnh tranh trên thị trường; cầu về hàng hoá và dịch vụ của người tiêu dùng.

Việc định giá cho một sản phẩm là một nghệ thuật dựa trên cơ sở khoa học,

phải linh động phù hợp với vị trí doang nghiệp phù hợp với diễn biến thị

trường.

II- Công tác quản trị marketing trong Công ty Dệt vải công nghiệp Hà

Nội:

Trong thực tế người ta cho rằng sản phẩm tốt nhất chưa phải là sản phẩm tối

ưu, điều đó chứng tỏ tính ưu việt của sản phẩm đối với thị trường chỉ duy trì

trong một khoảng thời gian nhất định. Bởi vậy ngay cả trong thời điểm doanh

nghiệp đang đạt hiệu quả kinh doanh cao, sản phẩm đang được tín nhiệm lớn

đối với khách hàng thì doanh nghiệp cũng phải quan tâm tới công tác đổi mới

để luôn thích ứng với thị trường. Để làm tốt công việc này không cò cách nào

khác là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt

thông tin mới nhất từ phía thị trường, dự đoán được nhu cầu thị trường, trên

cơ sở đó xây dựng những kế hoạch thực hiện tiếp cho doanh nghiệp.



122

Mục tiêu mang ý nghĩa sống còn đối với công ty dệt vải công nghiệp Hà nội

là không ngừng tìm các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản

phẩm cho nên công tác marketing luôn được công ty đặc biệt quan tâm, tập

chung trọng tâm cho việc tiêu thụ sản phẩm, tích cực quảng bá sản phẩm mới

trên các kênh thông tin, mở rộng thị trường nâng cao thị phần cho sản phẩm.

Tuy chưa có phòng Marketing riêng nhưng bộ phận thị trường thuộc phòng

Kinh doanh của công ty đã làm việc rất sôi nổi với đội ngũ nhân viên hầu hết

là những cử nhân kinh tế trẻ, khoẻ và năng động có phong cách làm việc công

nghiệp đã luôn bám sát thị trường để nắm bắt thông tin, tìm kiếm thị trường

tiêu thụ trên khắp ba miền đất nước từ Lào Cai, Quảng Ninh,... đến Bình

Định, Nha Trang, Tp Hồ Chí Minh, Cà Mau. Cuối năm 2003 sản phẩm của

công ty đã có mặt trên khắp đất nước và dần thay thế hàng ngoại nhập. Sản

phẩm của công ty đã có mặt tại một số công trình tiêu biểu như: Cụm Khí-

Điện- Đạm Cà Mau, đường Cầu Rào Đồ Sơn, kè lấn biển Rạch Giá,.....

1. Chiến lược sản phẩm của công ty: Như đã nói ở trên chiến lược sản

phẩm là một trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản

phẩm là kết quả của hoạt động sản xuất, là cơ sở cho việc thực hiện những

chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao

tiếp khuyếch trương. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì doanh

nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau và

trong đó biện pháp cạnh tranh về sản phẩm vẫn luôn và sẽ vẫn mãi là biện

pháp cạnh tranh mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển trình độ nhận thức của con người

càng được nâng cao thì biện pháp cạnh tranh về sản phẩm càng đóng vai trò

quan trọng. Nắm được quy luật phát triển trên để tồn tại và phát triển, tạo khả

năng cho sự hội nhập công ty đã có những thay đổi về kết cấu sản phẩm của

mình như sau:



123

Ngành hàng truyền thống của công ty là vải bạt được sử dụng cho các

công ty sản xuất giầy vải, may bạt che, bao tải,... mặt hàng này đã từng là mặt

hàng chủ lực của công ty trong những năm 1990, nhưng do trải qua nhiều

năm không được đổi mới và hơn nữa ngành giầy có sự thay đổi về cơ cấu

mặt hàng: sản lượng giày da, dép nữ, giầy thể thao tăng lên ngược lại sản

lượng giầy vải giảm mạnh do thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và cạnh tranh

giá gia công giữa các nước trong khu vực, sản lượng giày vải nước ta suy

giảm,... Do vậy sản lượng vải bạt của công ty tiêu thụ chậm doanh thu của sản

phẩm này giảm đáng kể. Để khắc phục tình trạng này công ty đã có một số

giải pháp, tuy nhiên do máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu rất khó chuyển đổi

sang sản xuất các mặt hàng dân dụng nên công ty đang tiến hành xắp xếp, thu

gọn sản xuất tiến tới xoá bỏ hoàn toàn mặt hàng này. Điều này là tất yếu bởi

mặt hàng này của công ty đã trở nên bão hoà và giảm sức hấp dẫn với thị

trường nên cần thiết phải cắt giảm trữ lượng để giảm chi phí tập chung cho

chiến lược mới.

Để thay thế cho ngành hàng truyền thống bị giảm sút công ty đã có bước

chuyển hướng, xác định vải mành là sản phẩm chủ lực hiện tại và lâu dài cho

nên công ty đã đầu tư đổi mới cải tiến toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu xe

sợi đến khâu dệt vải mành và đến khâu nhúng keo để khép kín sản xuất, nâng

cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã sản xuất

thêm nhiều mặt hàng mới mang tính chiến lược như: vải lốp xe máy, ô tô

1260D/2 khổ rộng, 1260D/3, 1890D/2 đã được Tổng công ty đánh giá cao và

bước đầu được khách hàng ghi nhận như Cao su Sao vàng đã dần thay thế

việc nhập hàng bằng việc mua hàng của công ty, thị phần vải mành của công

ty ngày càng được mở rộng, đã có mặt tại các công ty lớn như Cao su Sao

vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam, kể cả các khách hàng như: Công ty

Shinfa, Công ty Thời ích, Fungkeong của Malaysia...



124

Song song với việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị cho dây chuyền sản xuất

vải mành công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất một mặt hàng hoàn toàn

mới tại Việt Nam, đó là dây chuyền sản xuất vải không dệt với công nghệ

xuyên kim lần đầu tiên được sản xuất trong nước. Dây chuyền này bắt đầu đi

vào hoạt động từ tháng 10/2002 nhưng đến nay sau hơn một năm hoạt động

nó đã trở thành một trong những mặt hàng chủ lực của công ty. Tuy là mặt

hàng mới nhưng công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo thiết kế ra những

sản phẩm mới với hơn 40 mẫu sản phẩm với mục tiêu mở rộng phạm vi sử

dụng, phát huy cao tính năng của dây chuyền như vải lót giầy, vải thảm, vải

làm cốp xe máy, vải lót giả da, vải cho quản cáo... và tiếp tục nghiên cứu vải

lọc bụi, vải trong ngành công nghiệp nuôi tôm.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã không ngừng cải tiến, đổi mới

sản phẩm với mục tiêu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị

trường, năm 2002 gần 200 mẫu sản phẩm mới đã được thiết kế trong đó có

vải mành làm lốp ô tô 1890D/2, các loại vải địa kỹ thuật không dệt, vải thảm,

vải lót giầy, quần áo jaket, lót giầy thể thao, vải làm giầy,....Cùng với việc đổi

mới thì chất lượng sản phẩm luôn được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty đã

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 cho xí nghiệp mành

(2002) và xí nghiệp Vải không dệt (2003).

2. Chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty:

Do đặc thù sản phẩm của công ty là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản

xuất khác. Khách hàng của công ty là các công ty Cao su sản xuất lốp xe ( đối

với vải mành); Công ty sản xuất giầy, Công ty xây dựng cầu đường, thuỷ lợi (

đối với vải không dệt)....Công ty phân phối sản phẩm hoặc trực tiếp hoặc qua

các đại lý trên cả nước. Để có thể tiêu thụ được nhiều hàng phòng kinh doanh

luôn đưa ra những kế hoạch tiếp thị cụ thể như bám sát các công ty tư vấn

giao thông, thuỷ lợi, đường thuỷ, đường sắt, các ban quản lý dự án... Để giảm

bớt chi phí qua trung gian công ty luôn cố gắng tìm hiểu và tiếp thị để bán



125

hàng trực tiếp. Các khách hàng có thể đến mua hàng hoặc ký hợp đồng trực

tiếp tại công ty hoặc có thể thông qua các văn phòng đại diện của công ty.

Sản phẩm của công ty có khá nhiều lợi thế bởi là công ty duy nhất trong nước

sản xuất những mặt hàng này, mặc dù vẫn bị sức ép từ phía các công ty nước

ngoài nhưng nói chung công ty vẫn có nhiều lợi thế cạnh tranh. ở thị trường

trong nước độ bao phủ thị trường của công ty là khá rộng, càng ngày công ty

càng mở rộng thêm nhiều chi nhánh, văn phòng đại diện trên khắp đất nước.

Sản phẩm May của công ty chủ yếu tiêu được tiêu thụ trên thị trường Miền

Bắc nói chung còn nhỏ hẹp không có sức cạnh tranh hiện công ty mới mở một

cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 137- Thái Hà HN, năm vừa qua công ty chủ

yếu may hàng xuất khẩu sang EU, Mỹ và thựchiện một số hợp đồng ngắn hạn

cho Hàn Quốc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 2 năm vừa qua

có thể tổng kết ở bản dưới đây:



126

Biểu:.... Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty

Đ.v: 1000đ

Thị trường xuất khẩu Thị trường nội địa

Số lượng Giá trị

TT

tiêu

thụ

Số lưọng Giá tri TT tiêu

thụ Sản phẩm

'02 '03

9T

'02 '03

9T

'02 '03

9T

'02 '03

9T

1.Vải Mành 0 0 0 0 0 863948 696848 39013773 33325294 Cả nước

2.Vải không

dệt 0 0 0 0 0 706545 3367566 3725421 17228986 Cả nước

3.SP May 191797 4015152 3540755

Mỹ,

EU 49798 34833 1998581 1184561

Miền

Bắc

4. Vải Bạt 0 0 0 0 0 1383864 646453 12275198 7774312 Cả nước

Nhìn bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là thị trường

nội địa, trừ mặt hàng vải Bạt đang nằm trong chiến lược cắt giảm của công ty

còn lại ta thấy khối lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng cao. Sản phẩm may

đã có những dấu hiệu chuyển hướng đáng mừng khối lượng sản phẩm tiêu

thụ sng thị trường EU và Mỹ tăng,điều này cho thấy bên cạnh việc tạp chung

cho hai mặt hàng chủ lực công ty cần có sự quan tâm hơn nữa cho sản phẩm

này như nâng cao tay nghề người lao động, quản lý chặt chẽ hơn để có những

sản phẩm chất lượng, có chiến lược khuyếch trương mở rộng thị trường tiêu

thụ trên toàn quốc.

Đối với vải mành, vải không dệt của công ty mới chiếm lĩnh được thị trường

trong nước, với mục tiêu là mở rộng kênh phân phối để có nhiều khả năng bao

phủ rộng thị trường trong nước và dần tiến tới thị trường khu vực và thế giới.



127

Sau đây là bảng danh sách một số khách hàng và khối lượng sản phẩm tiêu

thụ của công ty trong những năm vừa qua như sau:

Nhìn bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty được các công ty lựa chọn tiêu

dùng với khối lượng ngày một tăng. Một số khách hàng truyền thống của

2002 2003 Sản phẩm

khối lượng giá trị khối lượng giá trị

1.Bạt m đ m đ

- Công ty

Thuận Quang 36744 579622611 8032 835006000

- C.ty Kiên

Anh 59612 289955000

2. Vải Mành Kg đ Kg đ

- C.su Miền

Nam 82634 37237766000 21800 1024308000

- C.su Đà

Nẵng 221492 9873424000 320149 15676464000

- C.su Sao

Vàng 406544 17473003000 497039 22756367000

3. Vải Không

dệt

m2 đ m2 đ

- C.ty Anh

Huy 42500 2525423000 661600 4956981830

- Khí Điện-

Đam Cà Mau 593816 7674019606

- C.ty Hải

Trần 170400 1352380000



128

công ty như Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng... đã thay thế dùng hàng ngoại

nhập bằng cách mua hàng của công ty.

Chiến lược giá của công ty: Công ty có chính sách giá cả khá linh hoạt, mềm

dẻo. Dựa vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cùng với tình

hình thị trường tại thời điểm đó mà công ty xác định mức giá cho sản phẩm

của mình đảm bảo lợi nhuận cho công ty nhưng cũng đảm bảo chất lượng cho

khách hàng tiêu thụ. Công ty thương chiết khấu từ 1- 5% cho những khách

hang mua với khối lượng lớn, có các trương trình khuyến mại cho những

khách hàng truyền thống hoặc áp dụng các hình thức trả góp, có trách nhiệm

đến cùng đối với sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành....

Các kỹ thuật yểm trợ hoạt động marketing của công ty: Các kỹ thuật yểm trợ

marketing bao gồm các hoạt động sau: hoạt động quảng cáo; xây dựng mối

quan hệ với khách hàng; các hoạt động xúc tiến bán hàng và các dịch vụ sau

bán hàng.

* Quảng cáo: Để quảng bá sản phẩm của mình công ty đã xây dựng trang

Web riêng. Công ty còn thực hiện chiến dịch quảng cáo, khuyếch trương sản

phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như đi chào

hàng, tiếp thị đến từng cơ sở, hàng năm tham gia các hội chợ tại hai thành phố

lớn như Hà Nội và Tp Hồ Chí minh,.... Nhưng nói chung các chương trình

quản cáo còn khá hạn chế chưa sâu rộng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thiết

nghĩ công ty cần trích chi phí cần thiết cho quảng cáo, xây dựng các chương

trình quảng cáo rầm rộ hơn có thể trên các đài truyền hình, truyền thanh trung

ương hoặc điạ phương, bằng các Pano, Aphich hoặc các phương tiện di

động....

* Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn chủ động tạo dựng

mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, ghi nhận những yêu cầu của khách hàng

và quan tâm giải quyết những khiếu nại của họ,....từ sự trao đổi đó công ty sẽ



129

thu thập được những thông tin cần thiết như thông tin về nhu cầu của khách

hàng trên cơ sở đó công ty sẽ có sự thay đổi cho phù hợp.

* Các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt đông xuc stiến bán hàng là một

trong những hoạt động yểm trợ thông qua việc chào hàng đến từng khách

hàng để khách hàng có điều kiện hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mặc dù công

việc này tác động vào khách hàng trong phạm vi hẹp và thời gian không lâu

nhưng lại tác đông mạnh vào tâm lý nên nó trực tiếp và nhanh hơn so với

quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm một số hoạt động sau:

- Xây dựng mối quan hệ với công chúng như quan hệ với báo chí, tham dự

các cuộc triển lãm hội chợ, quan hệ với chính quền địa phương, tổ chức các

hội nghị khách hàng, tổ chức các cuộc hội thảo,...

- Tổ chức in ấn phát hành tài liệu về sản phẩm của công ty.

Hình thức quảng bá sản phẩm của công ty chủ yếu là chào hàng đến từng

khách hàng, công ty bám sát đi sâu khai thác vào từng công trình từng dự án

cụ thể, trực tiếp tiếp thị tới từng địa phương, nhất là đối với sản phẩm vải

không dệt là một sản phẩm mới được sử dụng trong giao thông thuỷ lợi cho

nên mục tiêu của công ty là các Sở giao thông công chính, các ban quản lý dự

án, ban quản lý đê điều và các công ty xây dựng thuỷ lợi,...

* Các dịch vụ sau bán hàng:Trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng diễn ra

gay gắt thì việc tổ chức tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng được coi là một

trong những công cụ cạnh tranh có hiệu quả, những hoạt động này giúp cho

khách hang yên tâm khi quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Cũng như

các mặt hàng khác các mặt hàng của công ty cũng có thời hạn bảo hành rõ

ràng và công ty cam kết chịu trách nhiệm tới cùng về các sản phẩm của mình

trong thời gian bảo hành....

Nhận xét: Trong quá trình sản xuất thì sản phẩm của công tycó những thuận

lợi và khó khăn sau:

+Thuận lợi:



130

- Công ty có công nghệ sản xuất hiện đại và là công ty duy nhất tại Việt Nam

sản xuất hai mặt hàng vải mành làm lốp xe và vẩi không dệt dùng trong giao

thông, thuỷ lợi và sản xuất các đồ dân dụng khác như làm vải lót giầy, thảm,...

- Đội ngũ công nhân được đào tạo chính quy, năng động nhiệt tình và sáng

tạo.

- Công ty được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty

+Khó khăn:

- Nguyên liệu của công ty 100% phải nhập từ nước ngoài giá cả luôn biến

động phụ thuộc vào giá dầu mỏ trên thế giới bợi vậy nó phụ thuộc vào tình

hình chính trị trên thế giới. Năm 2003 sự khủng hoảng chính trị ở các nước

Trung Đông đã làm giá dầu mỏ tăng cao ảnh hưởng đến giá bông xơ để sản

xuất vải không dệt và giá sợi Nylon 6 tăng ảnh hưởng đến việc cắt giảm chi

phí hạ giá thành sản phẩm của công ty.

- Năm 2003 cũng là năm sản lượng lắp giáp xe máy giảm mạnh cho nên việc

tiêu thụ lốp xe giảm làm cho việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy của công

ty cũng bị tiêu thụ chậm.

- Sản phẩm vải không dệt là mặt hàng còn mới mẻ chưa có uy tín trên thị

trường đang phải chịu sự canh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập với

giá rẻ thương hiệu lâu năm. Hơn nữa công ty còn phải quan tâm đến đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn vì một dây chuyền sản xuất vải không dệt thứ hai đã xuất

hiện trong nước và sắp đi vào hoạt động.

Thực tế cho thấy bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp không ít

những khó khăn. Để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường đòi hỏi

công ty phải có sự cố gắng nỗ lực về mọi mặt, và có sự phát triển đồng bộ các

ngành nghề trong công ty.

Một số giải pháp kiến nghị về công tác Marketing trong công ty:

1. Với quy mô sản xuất như hiện nay của công ty thì công ty nên thành lập

phòng marketing riêng bởi sản phẩm của công ty khá đa dạng cho nên thị



131

trường tiêu thụ rộng cần có những bộ phận tập trung nghiên cứu thị trường

của từng loại sản phẩm trên cơ sở đó công ty sẽ có những giải pháp cụ thể.

2. Công ty cần xây dựng mở rộng các chương trình quảng cáo trên nhiều các

phương tiện thông tin đại chúng như trên truyền hình, truyền thanh, quảng cáo

trên các biển ngoài trời như Pano, Aphich,....

3. Tìm nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí sản xuất để hạ giá

thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh...

4. Mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc.



132

CHƯƠNG V

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

Sản xuất là một chức năng chính của mọi doanh nghiệp sản xuất, cho nên

quản lý sản xuất là được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định

trực tiếp đến đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và thời gian cung

cấp sản phẩm bởi quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoặch định, tổ

chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những

mục tiêu sản xuất đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất đặt ra là đảm

bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất

các yếu tố sản xuất, để thực hiện mục tiêu này quản trị sản xuất đề ra các mục

tiêu cụ thể sau:

- Tăng cường độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm

- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm .

- Tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra như chi

phí trả lương, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí tài chính,...

- Góp phần động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến kết

quả chung của doanh nghiệp.

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghệp có độ linh hạot cao.

Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu trên khi quản lý tốt hai nội

dung của quản trị sản xuất: thứ nhất là quản lý dòng sản xuất và thứ hai là

quản lý kế hoạch sản xuất hay cụ thể là các nội dung sau: dự báo nhu cầu sản

xuất sản phẩm; thiết kế sản xuất và quy trình công nghệ; quản trị công suất

của doanh nghiệp;xác định vị trí đặt doanh nghiệp; bố trí sản xuất trong doanh



133

nghiệp; lập kế hoạch các nguồn lực; điều độ sản xuất và kiểm soát hệ thống

sản xuất.

1. Phân tích hệ thống sản xuất, mặt bằng sản xuất và vị trí của Công ty

Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển đã tạo điều kiện cho các nhà

sản xuất ngày càng có khả năng tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhiều lần

trong một khoảng thời gian như cũ, nhưng nó chỉ thật sự mang lại hiệu quả

cao khi các nhà quản lý có cách bố trí và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho

từng loại hình sản xuất.

Quản trị sản xuất quan tâm đến công tác tổ chức sản xuất lao động khoa học

hợp lý như quan tâm đến các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất các nguyên

tắc hình thành hệ thống sản xuất,... Đây là công việc rất quan trọng bởi nếu

thực hiện tốt nó sẽ tiết kiệm được thời gian, nguồn lực,... và do đó tiết kiệm

chi phí sản xuất.

a. Nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp

Hà Nội:

Vì mỗi xí nghiệp sản xuất của công ty có đặc thù riêng cho nên hệ thống sản

xuất cũgn được hình thành trên nguyên tắc phù hợp với đặc thù của nó.

* Tại xí nghiệp Mành hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc

chuyên môn hoá công nghệ. Theo nguyên tắc này mỗi phân xưởng sẽ đảm

nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong quy trình công nghệ sản xuất

sản phẩm chính của mình. Cụ thể như sau: Sợi sau khi được xe sẽ chuyển

sang công đoạn dệt mành, vải mành sau khi dệt sẽ được chuyển vào kho bán

thành phẩm và sản phẩm chính hoàn thành sau khi vải mành được nhúng keo.

Ưu điểm của nguyên tắc này là công ty có khả năng thích ứng cao với sự biến

động về thị trường sản phẩm, công tác quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản.

Nhưng với nguyên tắc này tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức

tạp khi phải gia côngnhiều loại sản phẩm làm chi phí vận chuyển nội bộ tăng,

dự trữ vật tư bán thành phẩm trong snr xuất lớn và chu kỳ sản xuất kéo dài.



134

* Tại xí nghiệp May, xí nghiệp Vải không dệt: hệ thống sản xuất được hình

thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. Theo nguyên tắc này tổ

chức sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất ngắn, chuyên môn hoá

lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao động thấp nhưng năng suất

lao động cao cho phép công ty có thể tiết kiệm được chi phí tiên lương trực

tiếp. Tuy nhiên với nguyên tắc này quản lý kỹ thuật trở nên phức tạp, chi phí

đầu tư, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị thường rất lớn vì các thiết bị

chuyên dùng sản xuất từng loại sản phẩm.

b. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất trong công ty:

Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất

bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, phụ, các bộ phận phục vụ mang tính

chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích

hợp. Công ty đã sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất dựa trên nguyên tắc

sau:

* Nguyên tắc tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm: tức

là các phân xưởng sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ sản xuất

sản phẩm. Sản phẩm trải qua phân xưởng nào trứơc thì phân xưởng đó được

bố trí gần kho nguyên liệu, phân xưởng cuối cùng sản phẩm trải qua sẽ nằm

gần kho thành phẩm, các phân xưởng có quan hệ trực tiếp với nhau thì sắp

xếp gần nhau, kho nguyên liệu thành phẩm được sắp xếp gần đường giao

thông doanh nghiệp.

* Nguyên tắc đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất:

Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hoá

sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các laọi sản phẩm khác điều đó

đòi hỏi các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng

mặt bằng sản xuất vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản

xuất người ta đã phải dự kiến khả năng mở rộng sản xuất trong tương lai.



135

* Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động : Khi bố trí sản

xuát công ty luôn tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, cho máy

móc thiết bị đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra môi trường làm việc

thuận lợi cho người công nhân như chống ồn, trống bụi, chống rung chống

cháy nổ, khả năng thông gió chống nóng tự nhiên, thiết bị có khói hơi độc bức

xạ phải xếp ở cuối hướng gió chính và không gần khu vực dân cư.

* Nguyên tắc tiết kiệm đất đai: phải cân đối giữa mật độ xây dựng và mật độ

sử dụng diện tích.

c. Vị trí của của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trụ sở của công ty đặt

tại số 93 đường Lĩnh Nam-phường Mai Động-Q. Hoàng Mai- Hà Nội. Nói

chung vị trí sản xuất của công ty khá thuận lợi thứ nhất thuận đường giao

thông, thứ hai gần các công ty thuộc Tổng công ty điều này giúp công ty dễ

dàng cho việc trao đổi thông tin cũng như thuận tiện cho việc trao đổi nguyên

vật liệu.

Nhận xét chung: công tác bố trí sản xuất của công ty khá hợp lý, tuy nhiên có

một số hạn chế như sau: thứ nhất tại xí nghiệp vải mành tiếng ồn phát ra từ

các máy dệt lớn ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động nên công ty cần sớm

có biện pháp khắc phục như lắp đặt các thiết bị chống ồn đồng thời trồng

thêm nhiều cây xanh cũng giúp giảm tiếng ồn và giảm lượng bụi đáng kể. Thứ

hai là công ty nên có sự bố trí sắp xếp hợp lý hơn giữa phân xưởng mành và

phân xưởng nhúng keo để giảm bớt chi phí vận chuyển nội bộ. Thứ ba việc bố

trí phân xưởng nhúng keo ở cuối hướng gió chính là rất hợp lý nhưng do mật

độ dân cư ngày càng đông nên cũng không tránh khỏi việc làm ảnh hưởng đến

người dân nên công ty cần có những giải pháp cụ thể cho vấn đề này.

2. Phân tích công suất thiết kế và công suất sử dụng của công ty:

Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây chuyền công

nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Công suất thiết kế là công

suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết



136

kế, là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được.

Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể

đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch vụ tuân thủ

các quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì bảo

dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất thực tế

là khối lượng sản phẩm thực tế mà doanh nghiệp đạt được trong những điều

kiện cụ thể. Sau đây là chỉ tiêu sử dụng thiết bị trong hai năm vừa qua:

Chỉ tiêu Đ.v tính 2002 2003 Tỷ lệ %

('03/ ' 02)

1. Thiết bị nhúng keo Máy 1 1 100

- Tỷ lệ huy động thiết bị % 50 52

- Sản lượng Tấn 838 900 107

- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87

2. Thiết bị dệt mành Máy 16 17 106


- Sản lượng Tấn 840 900 107

- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87

3. Dây chuyền vải không dệt D.chuyền 1 1


- Sản lượng m2 624.018 4.000.000 641

- Hiệu suất sử dụng % 40

4. Số máy may Máy 330 400 121

- Tỷ lệ huy động thiết bị % 80 90 121

- Sản lượng 1000Sp 180 290 161

- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 65 70 108

- Số chuyền sản xuất chuyền 6 9 150



137

Nhìn bảng trên ta thấy tỷ lệ huy động thiết bị vào sản xuất còn hạn chế tuy

năm sau có cao hơn năm trước nhưng nói chung còn thấp nhất là đối với thiết

bị nhúng keo mới chỉ huy động 50% vào sản xuất và chỉ đạt hiệu suất 85%

năm 2002 và 87% năm 2003. Đối với vải không dệt do đây là dây chuyền còn

mới mẻ mới bắt đầu đưa vào hoạt động từ quý IV năm 2002 nên vẫn đang

trong giai đoạn hoàn thiện việc tiếp thu công nghệ. Công suất thiết kế cuả dây

chuyền này lên tới 10.000.000 m2/năm nhưng trong năm vừa qua công ty mới

chỉ đạt 9000 m2/năm, như vậy mức độ sử dụng mới chỉ đạt 39%. Điều này

ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất hiện tại nên công ty cần phải

nhanh chóng hoàn thiện để tận dụng cơ hội hiện tại vì đây là mặt hàng lần đầu

tiên được sản xuất trong nước.

3. Công tác quản lý vật tư và tài sản cố định trong công ty:

a. Tình hình sử dụng tài sản cố định:

Tài sản cố định(TSCĐ) của công ty được hình thành từ ba nguồn chủ yếu:

nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp; nguồn vốn tự bổ xung và nguồn vốn

vay từ ngân hàng. Những máy móc thiết bị mới đầu tư của công ty hầu hết là

vốn vay. Theo quy định của nhà nước, TSCĐ của công ty được theo dõi trên

hai chỉ tiêu: nguyên giá và giá trị còn lại, trong đó:

Nguyên giá TSCĐ= Giá mua(chưa thuế) + Chi phí vận chuển, bốc rỡ, lắp

đặt,..

Giá trị còn lại = Nguyên giá - Hao mòn luỹ kế

Công ty sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng hay khấu hao bình

quân. Thời gian trích khấu hao căn cứ vào từng loại TSCĐ, như máy móc

thiết bị thời gian trích khấu hao thường từ 5-10 năm, nhà xưởng, phương tiện

vận tải thời gian trích khấu hao từ 10-20 năm.

Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao năm Mức khấu hao tháng =

12



138

b. Tình hình sử dụng nguyên, nhiên liệu:

Đ.v: Tấn

Nguyên liệu 2001 2002 2003

Sợi Nylon 650 700 900

Sợi Cotton 400 350 250

Xơ các loại (P.E, P.P) 80 120

Điện (KW) 320 360 900

Quá trình bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu được công ty thực hiện

tốt, công ty thường dự trữ nguyên vật liệu trong vòng một tháng, đối với kỳ

kế hoạch tuỳ theo dự báo về sản phẩm sản xuất trog kỳ mà công ty có kế

hoạch dự trữ nguyên vật liệu để bảo đảm sản xuất được liên tục.

Công tác dự trữ, sử dụng vật tư của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đảm

bảo đúng kế hoạch, tiến độ đã đề ra, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh

doanh của công ty. Định mức cấp phát vật tư được công ty tính toán tương

đồi sát nên tình hình sử dụng vật tư khá hiệu quả, hao hụt và lãng phí trong

mức cho phép. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều biện pháp thu hồi phế liệu

nên đã góp phần giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng hết

tối đa công suất thiết kế của máy móc thiết bị, nên trong thời gian tới công ty

cần có những biện pháp thiết thực hơn trong việc sử dụng máy móc thiết bị

để nâng cao công suất sử dụng.



139

KẾT LUẬN

Trải qua gần 40 đầy những khó khăn và thử thách Công ty Dệt vải

công nghiệp Hà Nội đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh

tế thị trường. Sản phẩm của công ty đang từng bước khẳng định vị thế của

mình trên thị trường nội địa và tiến tới sẽ vươn xa ra thị trường khu vực và

thế giới. Để có được những thành công như vậy công ty đã không ngừng đổi

mới, áp dụng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hoàn thiện bộ

máy tổ chức quản lý, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người

lao động,... Tiến tới công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất tạo tiềm lực phát

triển lâu dài. Mặc dù công ty vẫn phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài

nhưng trong tương lai công ty sẽ tìm nguồn nguyên liệu phù hợp trong nước

để giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh tranh với các sản

phẩm ngoại nhập nhất là đến 2005 nước ta ra nhập tổ chức thương mại thế

giới-WTO và 2006 ra nhập khu mậu dịch tự do Đông Nam á - AFTA khi đó

thuế nhập khẩu chie còn từ 0-5% và đương nhiên giá hàng ngoại nhập hạ

xuống, đây sẽ là thách thức lớn, không chỉ với công ty mà sẽ là thách thức

chung cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam....Sự cố gắng của công

ty đã được Tổng công ty Dệt may Việt Nam đánh giá cao. Sự phát triển của



140

công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của toàn ngành và đã góp phần

không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

Một lần nữa cháu xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý

Công ty và nhất là các Cô, Chú trong phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt

tình giúp đỡ cháu trong thời gian thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm

ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng - đã giúp đỡ em có hướng đi đúng và hoàn

thành bài viết của mình. Tuy nhiên do tầm nhìn còn hạn chế và thời gian có

hạn nên bài viết của em vẫn còn nhiều thiếu xót em rất mong sự góp ý của

quý Công ty cùng Thầy và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, tháng 4 năm 2004.



141

TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM


HAICATEX (Hanoi Intrustrial Cavas Textile Company)

Địa chỉ: Số 93_Đ. Lĩnh Nam_ P. Mai Động_ Q. Hai Bà Trưng_ Hà Nội Điện thoại: (84 4) 8 624781 hoặc (84 4) 8 624621 Fax: (84 4) 8 622601 E-mail: [email protected] Website: www.haicatex.com Hoặc : www.vneconomy.com.vn/haicatex/ Bao gồm 4 Xí nghiệp thành viên:

1. Xí nghiệp Bạt 2. Xí nghiệp Mành 3. Xí nghiệp Vải không dệt 4. Xí nghiệp May

Sản phẩm đặc thù của Haicatex là các loại vải công nghiệp bao gồm:

o Vải Mành o Vải Bạt o Vải không dệt o Sản phẩm may mặc

Sản phẩm được sản xuất từ nguồn nguyên liệu nhập ngoại như Hàn Quốc, Nhật, Inđônêxia...Với công nghệ hiện đại, tự động hoá cao của Đức và Bỉ, cùng đội ngũ công nhân có tay nghề cao được đào tạo từ các trường CĐ, ĐH, THCN và các trường dạy nghề. Khách hàng truyền thống của Công ty là các công ty cao su lớn như: Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam.... Sản phẩm may mặc của Công ty đã có mặt tại thị trường EU và Mỹ.

HAICATEX Không ngừng vận động - không ngừng sáng tạo, vì sự

phát triển Công ty, vì sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.



142

Documents

Luận văn tốt nghiệp hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội