Upload
marian
View
242
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
invatamnat militar
Citation preview
MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALEUNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE “CAROL I”
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR ŞI DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC
Cursul postuniversitar de perfecţionare-conducere în domeniul managementului educaţional
TEMA:
Comunicarea managerială şi climatul psihosocial în instituţia militară de învăţământ
ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC:Colonel prof. univ. dr.
Tudor BORCEA
AUTOR:
Locotenent colonel Ion GIB
BUCUREŞTI – 2012
1 din 87
NESECRET
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT MILITAR ŞI DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC
REFERAT
Cu privire la lucrarea de disertaţie elaborată de ________________________________, absolvent al __________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Tema lucrării de disertaţie este: ________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________. Data selectării temei şi a conducătorului ştiinţific: ____________.2011.Absolventul a avut ___ întâlniri cu conducătorul ştiinţific în perioada de elaborare a lucrării.Lucrarea este structurată pe ___ capitole, iar tematica aleasă spre analiză este ______ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Conţinutul lucrării _____________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. Stilul lucrării este _________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________, corespunzând/necorespunzând exigenţelor pentru o lucrare ştiinţifică.Concluziile şi propunerile autorului pe marginea problemelor analizate sunt: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.În ansamblu, lucrarea îndeplineşte/nu îndeplineste condiţiile de a fi acceptată şi susţinută public în sesiunea de examen.Acord lucrării nota: _____(_____________%).Data: ________.2011
Conducător ştiinţificCol.prof.univ.dr. Tudor BORCEA
NESECRET3 din 87
NESECRET
Cuprins
INTRODUCERE....................................................................................................................
CAPITOLUL 1. Comunicarea organizaţională – fundament al climatului psihosocial
în instituţia militară de învăţământ …................................................................................
7
11
1.1. Definirea conceptului de comunicare.………………….................................................
1.2. Reţele de comunicare favorizate de structura instituţiei ................................................
1.3. Comunicarea interpersonală – transmiterea şi receptarea mesajelor ............................
1.4. Rolul comunicării interpersonale în relaţia comandant – subordonat ............................
1.5. Particularităţi şi indicatori specifici climatului psihosocial din instituţia militară de
învăţământ …………………………………………………….............................................
CAPITOLUL 2 Specificul relaţiilor interpersonale în instituţia militară de învăţământ
………………………………………………………………………………………………..
2.1. Relaţii formale şi informale în cadrul instituţiei militare de învăţământ .......................
2.2. Relaţii preferenţiale şi de comunicare în cadrul instituţiei militare de învăţământ ……
2.3. Relaţii de influenţare în cadrul instituţiei militare de învăţământ ……………………..
2.4. Relaţii de subordonare în cadrul instituţiei militare de învăţământ …….......................
11
21
25
33
41
51
51
53
57
59
CAPITOLUL 3 Studiu privind corelaţia comunicare interpersonală – climat
psihosocial în instituţia militară de învăţământ………………………………………... 63
3.1. Precizări conceptuale …………………………………….............................................
3.2. Obiectivele studiului …………………………………………………..........................
3.3. Metoda de culegere a datelor …………………………………….................................
3.4. Eşantionul ……………………………………………………………………………...
3.5. Procedeul de analiză a datelor şi de interpretare a rezultatelor obţinute ........................
3.6. Chestionar de opinie …………………………………………………………………...
63
65
65
65
65
71
Concluzii .............................................................................................................................. 81
Bibliografie............................................................................................................................ 85
NESECRET5 din 87
NESECRET
INTRODUCERE
Acumularea în ultimele decenii a unui enorm număr de fapte şi date despre om şi
societate, cu ajutorul unor metode şi tehnici perfecţionate de investigare socială, a dus la
realizarea unor profunde mutaţii în sistemul ştiinţelor umaniste, la înnoirea modalităţilor de
interpretare a structurii şi a evoluţiei fenomenelor vieţii sociale, la apariţia de noi ştiinţe
sociale multidisciplinare şi interdisciplinare a căror preocupare este orientată cu precădere
asupra omului şi relaţiilor acestuia cu semenii săi, la relevarea rolului deosebit al relaţiilor
psihosociale interpersonale şi colective, în procesul dezvoltării societăţii omeneşti.
,,Omul este măsura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Protagoras. Parafrazându-l
după mai mult de două mii de ani, am putea spune că omul este ,,cheia” tuturor problemelor
sociale.
Orice proiect social, orice acţiune socială are şanse de reuşită dacă se raportează la om,
dacă se ia în considerare omul, aşa cum este el, nu cum am dori să fie.
Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie că ne aflăm în relaţii oficiale, fie neoficiale,
sunt comportamentele de un anumit tip. Dorim ca ei să se comporte moral, regulamentar, legal, să
acţioneze în conformitate cu anumite norme stabilite de colectivitatea umană în care convieţuim.
Eficacitatea procesului instructiv-formativ şi în general, a tuturor activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiilor militare este condiţionată de o mulţime de factori obiectivi
şi subiectivi, de ordin material şi spiritual. Printre aceştia, un rol important revine actului de
conducere, relaţiei directe pe care comandantul militar o stabileşte între el şi subordonaţii săi.
NESECRET7 din 87
NESECRET
De aceea consider că de calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se
foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.
Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un înalt grad
organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o
formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din mediul extern.
Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul
organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil decât
orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie din surse sigure şi nu din zvonuri,
care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt
proiectele de schimbare şi perspectivele de evoluţie ale acesteia.
Specificul comunicării de tip ordin-comandă-raport-execuţie îl constituie ierarhia.
Raportul şefi subordonaţi interzice comentariul, amendamentul, tărăgănarea, refuzul. În acest
tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi – cel care ordonă şi cel care execută – pare
inexistentă. Şi totuşi ea este prezentă cu tot ceea ce ţine de executarea ordinelor.
Pagină albă
NESECRET8 din 87
NESECRET
Drumul de la status-ul îndeplinit (funcţia, locul ocupat pe scara ierarhică) şi rolul avut
(drepturile, îndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continuă.
Acesta este şi unul din motivele pentru care această lucrare şi-a propus să abordeze
dintr-o perspectivă psihosociologică raporturile dintre educatori şi educaţi – parte integrantă a
relaţiilor interumane statornicite în organizaţia militară de învăţământ şi cum acestea
influenţează funcţionalitatea organizaţiei.
Raporturile dintre militarii de orice grad şi funcţie şi îndeosebi cele dintre şefi şi
subordonaţi au un rol reglator, funcţional pentru că exercită o influenţă puternică asupra
climatului psihosocial şi întregii activităţi a colectivităţii pe care o conducem sau în care
muncim, reprezentând o autentică forţă ce direcţionează şi mobilizează energiile individuale şi
colective în vederea îndeplinirii misiunii specifice.
Spre deosebire de celelalte organisme şi organizaţii sociale, armata are o structură
interioară specifică şi îşi desfăşoară activitatea pe baza unor reguli şi norme izvorâte din
specificul vieţii militare din cerinţele luptei armate. Totuşi în ultimă instanţă şi acest tip de
organizaţie este alcătuit din oameni, e adevărat, cu trăsături comportamentale, abilităţi,
deprinderi, etc. care îi deosebeşte de majoritatea semenilor lor, totuşi oameni, cu nevoi,
gusturi, opinii şi valori diferite, expuşi şi ei conflictelor.
Aşadar, identificarea surselor de conflict, ca şi a consecinţelor, reprezintă din punctul
de vedere al managementului posibilităţi de sporire a funcţionalităţii organizaţiei, dar şi de
creştere a motivaţiei în muncă a personalului.
Acum, când termenul de ,,conflict” a suferit o extensie, incluzându-se şi cel mai redus
grad de intoleranţă faţă de persoana de alături, pentru simplul fapt că este altfel, prevenirea
NESECRET9 din 87
NESECRET
apariţiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizaţiei militare, se impune ca o
preocupare de prim ordin pentru fiecare manager militar.
Managementul conflictului în organismul militar a fost mai puţin abordat în literatura
românească de specialitate. Acest lucru nu înseamnă implicit că fenomenele de acest gen nu
apar şi la nivelul organizaţiei militare. Ele există, iar liderul militar are datoria de a le
cunoaşte, de a încerca să le transforme în conflicte benefice pentru scopul organizaţiei sau de
a preveni acutizarea lor şi transformarea în conflicte distructive.
Consider că aspectele prezentate în această lucrare sunt nu numai deosebit de
complexe, dar pot căpăta nuanţe diferite în raport de contextul situaţional în care acţionăm şi
în care se realizează relaţiile dintre noi şi subordonaţi. Fac o asemenea apreciere pentru a se
înţelege că această lucrare nu se doreşte şi nici nu poate fi exhaustivă, ci doar o încercare de a
privi aceste probleme dintr-un anumit punct de vedere în care experienţa acumulată în peste
două decenii de activitate îşi pune amprenta, dar şi un punct de plecare pentru colegii aflaţi la
începutul carierei militare sau pentru cei interesaţi să lărgească problemele puse în discuţie.
Pagină albă
NESECRET10 din 87
NESECRET
CAPITOLUL 1
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FUNDAMENT ALCLIMATULUI PSIHOSOCIAL ÎN INSTITUŢIA MILITARĂ
DE ÎNVĂŢĂMĂNT
1.1. Definirea conceptului de comunicare
În ultimul deceniu comunicarea de grup a cunoscut o predominantă crescătoare. Acest
lucru se datorează faptului că organizaţiile au devenit mai mari şi mai complexe determinând
astfel un nivel de specializare a informaţiei necesare pentru a lua decizii în această creştere a
complexităţii afacerilor societăţii. Ea nu mai poate fi adecvat asimilată, evaluată şi decisă de o
singură persoană sau de o categorie de specialişti, fără a se face referiri şi la alte domenii ale
organizaţiei.
Mai mult, studiile de cercetare a atitudinilor şi motivaţiilor oamenilor care lucrează au
arătat că ei au o mare nevoie să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe la
deciziile care îi afectează.
Comunicarea a căpătat interpretări numeroase, în interiorul mai multor discipline
teoretice, fiecare studiind aspecte disparate din procesul comunicării. S-au conturat astfel
scheme interpretative diferite utilizabile în contexte particulare. Psihologia socială studiază
fenomenul comunicării ca mod de interacţiune între persoane, grupuri, ca relaţie mijlocită de
cuvânt, imagine, gest, semn sau simbol.
NESECRET11 din 87
NESECRET
Comunicarea interumană, într-un sens foarte larg, cuprinde diverse procese prin care o
persoană influenţează o alta şi include spectrul larg, total al acţiunilor umane, de la discursuri,
subiecte scrise şi până la muzică, teatru sau pictură, ca şi alte forme de comportament. Pentru
evidenţierea particularităţilor şi semnificaţiilor comunicării este necesar să prezentăm
conţinutul principalelor abordări în definirea acesteia.
P.P. Neveanu defineşte comunicarea drept ,,proces de schimb substanţial energetic şi
(sau) informaţional între două sau mai multe sisteme, pe baza căruia se asigură reflectarea
sistemului emiţător (reflectat) în sistemul receptor (reflectat)” (Paul Popescu Neveanu,
Dicţionar de psihologie pg.125, Ed. ,,Albatros”, Bucureşti, 1978).
Analizând formele diferite ale comunicării, autorul localizează comunicarea
interumană semnalizând existenţa modelului comunicaţional al psihicului uman sugerat de
teoria comunicării, conform căreia întreaga activitate psihică este concepută ca o reţea de
comunicare informaţională realizată cu alţii sau cu sine. Comunicarea apare astfel ca
mecanism prin care relaţiile umane există şi se dezvoltă, cuprinzând simbolurile mentale,
împreună cu mijloacele de transmitere a lor în spaţiu şi de percepere a lor în timp.
Pagină albă
NESECRET12 din 87
NESECRET
Un alt autor, M.De Fleur, notează că omul este născut într-o neîntreruptă şi elaborată
cultură, în care un important aspect al acestei culturi îl reprezintă ,,setul de convenţii care
există privitor la relaţia dintre semne şi referirea acestora” (Melvin L.De Fleur, Theories of
Mass Communication, New York, 1966, pg. 87).
Omul ca fiinţă umană dezvoltă modele variate de viaţă care îi permit să răspundă
gesturilor particulare, verbale şi nonverbale, avînd la fel, realităţi referente ale lor (obiecte,
evenimente, procese şi acţiuni cum ele au loc în lumea lor particulară a realităţii). Înţelegerea
unei persoane, a unui simbol particular reprezintă setul răspunsurilor pe care individul le
generează ca rezultat al stimulărilor simbolului. Participarea individului şi a grupului la
acţiunea umană, folosind limbajul, le dă abilitatea să comunice cu ei înşişi sau cu un alt
individ sau grup social. Sub acest aspect comunicarea poate fi reprezentată ca un sistem al
acţiunii succesive, de momente, emisie-recepţie a informaţiilor, de codificare si decodaj a lor,
aşa cum reiese din figură:
NESECRET13 din 87
Cunoaşterea de catre emiţator a proprietăţilor obiectivului de referinţă.
Cunoaşterea de către destinatar a proprietăţilor obiectivului de referinţă.
Cunoaşterea proprietăţilor aceleiaşi realităţi de referinţă
Codajul mesajului Decodajul mesajuluiTransmiterea
Utilizarea unui cod comun împărtăşit de interlocutor
NESECRET
În realitate, o asemenea schemă se particularizează în funcţie de contextul social al
comunicării, de modelul de distribuţie a mesajelor şi reţelelor, de momentul şi finalitatea
comunicării, de specificul câmpului lingvistic angajat de interlocutor în comunicarea dată.
Fiecare individ, grup sau societate, ca întreg, înţeleg şi utilizează informaţia plecând de la
nevoile lor reale, într-o manieră care se potriveşte cel mai bine intereselor particulare.
Priceperea de a înţelege cum comunică oamenii între ei este crucială. De exemplu, cel
ce comunică dezvoltă o serie de mesaje convingătoare adecvate direct forţei armate, o foarte
reală şi concretă înţelegere a relaţiilor interpersonale la nivel de grupă, pluton, companie, este
necesară pentru cunoaşterea comunicării efective. În sprijinul acestei afirmaţii E. Katz şi P. F.
Lazarsfeld declară că o posibilitate importantă în explicarea conţinutului opiniilor individuale
Pagină albă
NESECRET14 din 87
NESECRET
o reprezintă tocmai înţelegerea şi cunoaşterea conţinutului şi dinamicii grupurilor mici (Elihu
Katz şi Paul F. Lazarsfeld, Personal Influence, The Free Press, 1955 pg. 24, 34).
Indivizii, trăind în societate în diferite grupuri, doresc să adere la opinii, atitudini şi
credinţe ale acelora cu care ei sunt motivaţi să interacţioneze. În procesul comunicării
identificăm o anumită eficienţă materializată în naşterea şi promovarea normelor de grup, a
mijloacelor prin care controlul social este exercitat, ca şi în asumarea anumitor roluri şi
realizarea unei coordonări a efortului uman pentru continuarea procesului social. Realitatea
socială a vieţii de grup determină modalitatea în care indivizii îşi influenţează percepţiile,
opiniile şi convingerile între ei, notele personale în a decodifica realitatea pe baza ,,lumii
reale” din jurul lor, văzută şi trăită în mod specific.
Este semnificativ faptul că aceiaşi indivizi angajaţi în comunicare devin reciproc expeditori şi
destinatari, asigurând funcţionarea completă a comunicării interumane şi prin aceasta
menţinerea şi dezvoltarea vieţii de grup. În acest fel, grupurile sociale, ca întreg, solicită un
anumit grad de conformitate şi o dinamică proprie în găsirea şi folosirea unor metode şi
procedee menite a asigura conformitatea normelor şi valorilor de grup. Este tot mai clar, că
acest mecanism propriu al conformităţii nu are o desfăşurare liniară, fără dificultăţi în
realizarea compatibilităţii normative şi axiologice în utilizarea fără fisuri a strategiilor proprii
de adecvare la viaţa de grup.
Pentru a lărgi posibilităţile înţelegerii comunicării ca fenomen psihosocial, este
necesar să ne explicăm rolul şi funcţiile acestuia ca reale repere importante pentru activitatea
pe care o desfăşurăm.
NESECRET15 din 87
NESECRET
Se apreciază că foarte rar comunicarea are o singură funcţie, iar conţinutul mesajului
ar prezenta întotdeauna un conţinut important.
H.Lasswel prezintă funcţiile comunicării după cum urmează: în primul rând, de
supraveghere a mediului înconjurător; în al doilea rând, de corelare a părţilor societăţii după
răspunsul (reacţia) la mediu, şi în al treilea rând, de transmitere a moştenirii sociale de la o
generaţie la alta (Harlod D.Lasswel, The Structure and Function of Communication in Society,
pg. 118). Cu convingerea că o funcţie importantă a comunicării leagă oamenii între ei şi/sau cu
alte grupuri, cu istoria însăşi, şi că fiecare conţinut al mesajului este semnificativ, se pot clasifica
vasta majoritate a funcţiilor comunicării sociale în patru funcţii importante. Clasificarea aleasă se
localizează, pe de o parte la funcţiile comunicării specifice emiţătorului de mesaje, iar pe de altă
parte la funcţiile comunicării din punct de vedere al receptorului de mesaje.
Din punctul de vedere al creatorului, respectiv emiţătorului de mesaje distingem:
a informa;
a instrui sau preda;
a conversa (a purta o discuţie cu plăcere, pentru a te distra);
Pagină albă
NESECRET16 din 87
NESECRET
a convinge.
Din punctul de vedere al celui care primeşte, al receptorului de mesaje considerăm că
devin relevante următoarele funcţii:
a înţelege;
a învăţa;
a participa la discuţie cu plăcere;
a determina sau a decide.
Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercăm astfel să convingem, să explicăm, să
influenţăm, să educăm, sau să îndeplinim orice alt obiectiv. Prin procesul de comunicare, ne
atenţionează şi N. Stanton, întotdeauna urmărim îndeplinirea următoarelor funcţii: să fim
receptaţi (auziţi sau citiţi), să fim înţeleşi, să fim acceptaţi şi să provocăm o reacţie (o
schimbare de comportament sau atitudine) (Niki Stanton, Comunicarea, Editura ,,Societatea
ştiinţă şi tehnică S.A.”, Bucureşti, 1955, pg. 1). Atunci când nu reuşim să atingem nici unul
dintre aceste obiective înseamnă că am dat greş în procesul de comunicare.
Pentru noi, ca militari, să se înţeleagă că numai printr-o proiectare corespunzătoare a
conţinutului comunicării vor fi realizate şi chiar perfecţionate toate funcţiile prezentate mai
sus, oricare dintre cele patru, sau oricare combinaţie a acestora.
Specificitatea comunicării în organizaţii este prin destinaţia ei, una profesională, dar ea
este condiţionată de capacităţile de comunicare ale oamenilor; dimensiunea privată a relaţiilor
dintre oameni nu poate fi blocată, rămâne activă, iar socializarea cetăţenească poate activa
NESECRET17 din 87
NESECRET
anumiţi interpretori, în funcţie de relevanţa publică a conţinuturilor informaţionale procesate
profesional.
Comunicarea în organizaţii este cea care întreţine funcţionarea organizaţiilor. Ea face
posibile acţiunile prin intermediul cărora oamenii tind să-şi joace rolurile, prin care ei se implică
în satisfacerea unor necesităţi, aşa cum pot fi interpretate ca nevoi, aspiraţii sau interese.
Obiectivele şi deciziile privitoare la modalităţile de acţiune în organizaţii nu pot
declanşa activităţi profesionale decât prin intermediul comunicării, sunt dependente de
posibilităţile de comunicare dintre oamenii implicaţi. Organizarea explicită a acţiunilor,
folosind normele juridice impuse de organizaţii cu funcţii gestionare, ca şi norme şi măsuri de
tip organizatoric interne, se concretizează în raporturi ,,formalizate” între oameni, raporturi ce
ordonează comunicarea pe domenii ce corespund genurilor de necesităţi ce exercită presiuni
pentru a fi satisfăcute, şi în interiorul lor, în modalităţi ce decurg din capacităţile
informaţionale ale celor implicaţi în conceperea soluţiilor.
Comunicarea în organizaţii se particularizează în raport cel puţin cu caracteristicile
socio-organizărilor înglobate, cu poziţia organizaţiilor în socio-organizările specializate, cu
posibilităţile de procesare specifice orizonturilor informaţionale active în organizaţii, cu
Pagină albă
NESECRET18 din 87
NESECRET
suporţii accesibili (disponibili) pentru realizarea băncilor de date şi transmiterea-
receptarea informaţiilor.
Particularizările pe care le menţionăm dau specificul comunicării în orice organizaţie,
fac ca situaţiile de comunicare să nu poată fi similare în organizaţii, chiar dacă se manifestă şi
similitudini.
Aspectele aduse în atenţie fac plauzibilă afirmaţia: comunicarea profesională este una
ce se diferenţiază în funcţie de poziţia în organizaţii a celor ce comunică, dar şi de capacităţile
lor de procesare, inclusiv de socializarea lor. Ca urmare, capacităţile de comunicare din
interiorul unei organizaţii cuprind cele două dimensiuni (specializare profesională şi
socializare), ambele diferenţiate.
Diferenţierile posibile în fiecare dintre cele două dimensiuni ale comunicării dezvăluie
dificultăţi majore; comunicarea poate fi funcţională numai dacă interlocutorii posedă
interpretori ce funcţionează în acelaşi orizont informaţional şi în acelaşi context socializant.
Aspectele problematice se dezvoltă când reprezentările şi imaginile care se interpun
între oameni în procesul comunicării nu sunt corecte în raport cu domeniul de referinţă. În
astfel de situaţii, incompatibilităţile decurg din diferenţele şi erorile de interpretare ce intervin
în comunicare. De pildă, expresia ,,adevărul trebuie să fie la mijloc” surprinde corect
dificultatea de comunicare pe care o semnalăm.
Comunicarea profesională este întreţinută de necesităţi active în organizaţii, de intrările
şi ieşirile din organizaţie, dar şi de poziţia activă a oamenilor. Presiunile exercitate de
NESECRET19 din 87
NESECRET
necesităţile oamenilor, evoluţia posibilităţilor lor de manifestare profesională, modificările ce
intervin în domeniile private ale existenţei lor fac ca oamenii să exercite asupra organizaţiilor
presiuni şi diversificate, de la presiuni organizate la presiuni dezorganizate, de la presiuni ce pot
spori funcţionalitatea organizaţiilor la presiuni disfuncţionale, de la presiuni favorabile
oamenilor la presiuni ce pot să producă modificări patologizante în procesorii lor de informaţii.
Reperele menţionate justifică afirmaţia: relaţiile dintre oameni în organizaţii sunt departe
de a fi cele favorabile şi lor şi proceselor din organizaţii şi relaţiilor dintre organizaţii deoarece
sunt produse de procesori de informaţii complicaţi, ce se constituie sub influenţe contradictorii.
În condiţiile în care oamenii nu beneficiază de interpretări satisfăcătoare ale
procesualităţii sociale şi ale situaţiei procesorilor de informaţii în reproducerea oamenilor,
comunicarea poate induce între oameni nu numai raporturi cu grade reduse de funcţionalitate,
dar şi raporturi tensionate; la raporturi ce se dovedesc a fi nefuncţionale pot să contribuie
incompatibilităţi sau decalaje între interpretorii implicaţi în comunicare, dar şi de erori ce
decurg din insuficienţa informaţiei utilizate în timp real sau - ceea ce dezvăluie amploarea
dificultăţilor de comunicare în organizaţii – care sunt consecinţe ale acţiunilor deliberate de
manipulare a oamenilor.
Pagină albă
NESECRET20 din 87
NESECRET
1. 2. Reţele de comunicare favorizate de structura instituţiei
Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă
informaţia, în situaţii organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la
această întrebare. O reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre
membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească
(comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând
de structura organizaţională.
Există două tipuri de comunicare în organizaţii. Comunicarea prin reţele formale care
este foarte apropiată de structura organizaţiei. Spre exemplu, utilizând canalele formale, un
angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat.
Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaţia nedorită şi le
întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai
frecvent, forma interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală poate fi foarte
direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal.
Reţelele informale sunt uneori folosite pentru ,,scurgerea” intenţionată de informaţie.
Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal
(locul în reţelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reţelele
informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaţie informală decât
persoanele cu status scăzut.
NESECRET21 din 87
NESECRET
Reţele de comunicare faţă în faţă
Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică.
Astfel, reţelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de
reţele pot fi diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică.
Reţele centralizate Reţele descentralizate
(a)Lanţ (b)Roată (c)Cerc
(d)Cristal
Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în
organizaţiile cu structură birocratică ,,înaltă”. În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în
Pagină albă
NESECRET22 din 87
NESECRET
jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. ,,Lanţul” de comunicare prezentat în
figura (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre
exemplu, comandantul unităţii, şeful de stat major, şeful de birou.
Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de
structura ,,plată” a unui grup sau a unei organizaţii. Figura (b) ilustrează faptul că patru
subalterni reportează problemele, performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică
fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi îndoctrinează.
Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit
pentru realizarea unei sarcini specifice, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv.
Deşi aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacţiune au un caracter mai difuz în care
comunicare orizontală este posibilă.
Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că
oricine poate iniţia comunicare şi se poate adresa oricui.
Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri – rapiditate,
acurateţe, satisfacţia membrilor – diferă în reţelele de comunicare.
Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ
simplă, comunicarea în ,,lanţ” sau în ,,stea” este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe,
comunicarea se desfăşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii
liderul poate fi supraîncărcat informaţional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt
complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reţele: ,,cerc” şi, respectiv, ,,cristal”.
NESECRET23 din 87
NESECRET
Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în ,,lanţ” şi în formă
de ,,stea” asigură cea mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe ,,cercul”
şi ,,cristalul” sunt reţele mai eficiente.
Satisfacţia membrilor. Comunicarea în ,,lanţ” şi în formă de ,,stea” nu conduce, în
general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient
informaţional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea
urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor
autonome, conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale
comunicării.
Reţele electronice de comunicare
Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaţia
din diferite părţi ale organizaţiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităţi
mari de date, pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau mai puţin
coordonată. A asigura aceeaşi informaţie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte
dificilă, în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi
procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail), reţele locale ş.a. intră în categoria
Pagină albă
NESECRET24 din 87
NESECRET
tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de
comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a copiilor
unor materiale scrise.
Comunicarea managerială şi practicile de luare de decizie sunt influenţate de
tehnologiile informatice de comunicare.
Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de
muncă pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o nevoie particulară le
justifică. Lucrul în echipă este condiţionat de utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a
computerelor personale diferite.
Într-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică de comunicare, afirmă
susţinătorii acestor forme de comunicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când într-o parte a
organizaţiei, de exemplu, în departamentul de proiectare, apare o problemă, membrii
departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de
aprovizionare cu materiale, producţie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care pot primi
imediat sugestii, avertismente, corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar
permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care
ar putea să o facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului
acestui mesaj. Iar acordul, definiţia consensuală a problemei nu depinde numai de reţeaua
rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului
comunicării ca transmitere de informaţie.
NESECRET25 din 87
NESECRET
Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reţele electronice.
Spre exemplu, toţi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului în echipa
utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de
oricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră
inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte astfel, considerabil.
1.3. Comunicarea interpersonală - transmiterea şi recepţionarea mesajelor
Analiza relaţiilor de comunicare interpersonală evidenţiază faptul că acestea sunt – în
primul rând - interacţiuni psihologice desfăşurate pe fondul unui schimb de mesaje care
mediază şi condiţionează raporturile umane. Capacitatea de comunicare a fiinţei umane
depinde în mod esenţial de existenţa funcţiei semiotice, prin care se realizează saltul de la real
la posibil: obiectele şi acţiunile reale sunt substituite de semnale, semne şi simboluri, care
permit o infinită combinatorică mentală, desprinsă de toate restricţiile impuse de caracterul
material al realităţii obiective. Funcţia semiotică este nemijlocit legată de existenţa limbii,
Pagină albă
NESECRET26 din 87
NESECRET
respectiv limbajelor, considerate ca instrumente intelectuale prin care informaţia se codifică
sub formă de mesaje.
Forma cea mai răspândită de comunicare în activitatea profesională, ca şi în viaţa
cotidiană, este dialogul, schimbul de replici, în cadrul căruia cei doi parteneri se găsesc într-o
situaţie comună şi se pot vedea adeseori reciproc. Mesajul se construieşte atât în cuvinte, cât şi
în limbajul gesturilor într-o simultaneitate sau o suprapunere uşor contrapunctată. ”Elementul
mimic sau gestual (…) devine indicator sau procedeu de descriere a unui obiect, a unei
persoane, a unui fapt, exprimând el însuşi sensul pe care l-ar fi exprimat un cuvânt: reperul
vizual este integrat în enunţul verbal, devine element al frazei”.
De fapt atunci când vorbim cu cineva încercăm să stabilim o comunicare cu acesta, să
împărtăşim o idee, o atitudine, să ne punem de acord cu privire la un mesaj.
Pentru a intra în comuniune sunt necesare două mari procese:
de codificare, adică de punere într-o formă inteligibilă, accesibilă şi transmisibilă a
semnalelor şi simbolurilor;
de decodificare, adică de interpretare a mesajului, de reproducere în chip
asemănător în mintea receptorului a imaginii din mintea emiţătorului. Când o sursă
îşi propune şi comunică un mesaj, ea îşi propune să realizeze o “comuniune”, un
înţeles comun cu receptorul. Mesajele formate din semnale, pot fi asemănate cu
nişte stenograme. Emiţătorul trebuie să ştie să stenografieze, iar receptorul să
citească. Înainte de construirea stenogramei emiţătorul formulează şi îşi dă răspuns
NESECRET27 din 87
NESECRET
la întrebări de genul: va fi mesajul înţeles aşa cum la gândit el? reacţionează
receptorul cum îşi doreşte? este de acord cu mesajul?
O comunicare reuşită presupune: sursa să dispună de informaţii exacte, lipsite de
ambiguitate; informaţiile să fie codificate cu precizie în semne transmisibile şi posibil a fi
“asamblate,, în mesaje clare; mesajul să ajungă la receptor în formă autentică, nedistorsionate;
decodificarea să se facă după modelul codificării.
Omul este ca un interpret: decodifică şi codifică în permanenţă mesaje, în funcţie de
semnele pe care le primeşte. De fapt, decodifică mereu semne din mediul său şi le codifică în
răspunsuri; dacă în prealabil a învăţat semnul, a învăţat şi răspunsul adecvat. Răspunsurile
sunt înţelesurile pe care le au semnalele pentru noi. Experienţa comunicaţională constituie,
prin urmare o acumulare de înţelesuri.
Interpretarea semnelor reuneşte într-un proces unitar decodificarea şi codificarea. Pe
baza interpretării se construiesc răspunsurile la semnele ce ne parvin şi intrăm în comunicare.
Procesul comunicării ca punere în comuniune prin interpretare este permanent. Fiecare om,
fiecare organizaţie se comportă ca centre de schimbare a direcţiei, de îndrumare şi
reîndrumare a interpretărilor. Informaţiile transformate în semn “trec” prin noi, dar sunt
Pagină albă
NESECRET28 din 87
NESECRET
modificate de interpretările noastre structurate în deprinderi, obiceiuri, obişnuinţe şi de
interpretările nestructurate, existente ca posibili neactualizaţi. Comunicarea presupune
prezenţa ambelor aspecte.
Trebuie să avem mereu în minte că relaţiile interpersonale sunt relaţii de interacţiune
comunicaţională.
În procesul interacţional se realizează adaptarea fiecăruia la celălalt. Adaptarea poate
merge de la simpla remarcare a celorlalţi şi perceperea comportamentului lor, până la înalta
sincronizare. Reciprocitatea adaptării provine din faptul că fiecare acţionează, percepe şi este
perceput simultan şi fiecare se adaptează la un lucru la care el însuşi a contribuit.
Complexitatea situaţiilor sociale în care comunicarea intervine ca principală
dimensiune structural-funcţională relevă o varietate de forme ale acesteia, care coexistă şi se
implică reciproc. Astfel:
a) După modul de implicare activă a interlocutorilor în actul de comunicare vom
deosebi:
Comunicare unilaterală sau univocă, având caracterul unui monolog, în care un
singur locutor ia parte activă la procesul transmiterii de mesaje, colocutorul său
având simplul rol de receptor pasiv.
Comunicarea bilaterală sau biunivocă, caracterizată prin participarea activă a
ambilor colocutori la dezvoltarea unui veritabil dialog, în care progresul cognitiv,
rezolutiv sau axiologic este rezultatul direct al asimilărilor şi adaptărilor reciproce
NESECRET29 din 87
NESECRET
dintre contribuţiile fiecăruia dintre participanţi; în acest context, dialogul autentic
semnifică construirea unui spaţiu de acord psihosocial sau, după cum afirma
Platon, ”drumul împreună spre adevăr şi armonie,,.
Comunicarea poli-interactivă sau multivocă, desfăşurată în condiţiile participării
active a mai multor persoane în cadrul unei dezbateri de grup, în care fiecare
persoană preia, transmite, integrează şi interpretează opiniile şi informaţiile emise
de parteneri, formulându-şi la rândul său propriile opinii.
b) În funcţie de mijloacele folosite pentru codificarea şi transmiterea mesajelor
deosebim:
Comunicarea verbală, realizată prin intermediul limbajului, considerat în
integralitatea laturilor şi funcţiilor sale (cognitivă, comunicativă, expresivă,
persuasivă, reglatorie, valorizatoare).
Pe lângă faptul că limbajul este principalul mijloc de transmitere a informaţiilor,
prin el se realizează totodată autovalorizarea partenerilor, focalizarea atenţiei
locutorilor, structurarea şi reglarea relaţiei interpersonale într-un context social dat,
precum şi desfăşurarea unui ritual social prin care se obiectivează în plan cultural
Pagină albă
NESECRET30 din 87
NESECRET
un eveniment particular care altfel nu ar avea nici o relevanţă pentru colectivitate.
Comunicarea verbală presupune în mod explicit utilizarea riguroasă a codurilor
verbale în structurarea mesajelor (lexicul şi sintaxa), în forme care sunt normate şi
omologate social: conversaţia, discursul, proclamaţia etc.
Comunicarea paraverbală se realizează prin intermediul unor elemente prozodice
şi vocale: tonalitate, intensitate, intonaţie, debit, pauze, particularităţi de pronunţie
în raport cu unele secvenţe ale mesajului ş.a. Componentele paraverbale
augmentează conţinutul informaţional al mesajelor verbale, având însă cea mai
mare relevanţă în planul expresiv-estetic al relaţiilor interpersonale.
Comunicarea nonverbală implică semnale corpo-vizuale care oferă informaţii
despre persoana colocutorilor şi modul de participare a acestora la actul
interpersonal. Aceste semnale pot fi: 1) statice (naturale, dobândite sau
supraadăugate), cu referire expresă la înfăţişare (fizionomia, tipul morfologic,
riduri, cicatrice, îmbrăcăminte, machiaj ş.a.);
2) cinetice (posturi generale ale corpului, gestică, mimică, orientarea privirii);
3)senzitive (semnale olfactive, termice sau tactile, puternic implicate în relaţiile
intime). Nonverbalul realizează marcajul social şi definirea contextului situaţiei
comunicative, oferind informaţii generale despre rasă, vârstă, sex, spirit, efectul
unor mesaje primite, intenţiile colocutorilor ş.a. Aceste informaţii creează
NESECRET31 din 87
NESECRET
preambulul şi fundalul pe care se va desfăşura comunicarea verbală şi paraverbală,
constituind totodată un feed-back foarte eficient în raport cu care se reglează
parametrii comunicării verbale.
b) În raport cu finalitate explicită sau implicită, se pot deosebi următoarele forme ale
actului de comunicare:
Comunicarea de consum, realizată ca modalitate spontană de menţinere şi
exprimare a contactelor sociale, în lipsa unui alt obiectiv care să focalizeze
discuţiile. Fără o valoare informaţională nemijlocită, această formă de comunicare
îndeplineşte o funcţie psihosocială importantă, de menţinere şi promovare a
contactelor şi coeziunii sociale pe un fond de relaxare, pregătind totodată
dezvoltarea unor relaţii interpersonale mai profunde.
Comunicarea de influenţă, prin care se realizează schimbarea opiniilor şi atitudinii
colocutorilor cu cele ale persoanei care controlează relaţia. Influenţa verbală se
poate realiza sub formă de sugestie, indicaţie, ordin, dispoziţie normativă sau
persuasiune, efectele obţinute fiind condiţionate de o serie de factori individuali şi
psihosociali.
Pagină albă
NESECRET32 din 87
NESECRET
Comunicarea instrumentală se desfăşoară în contextul unei situaţii problematice,
de dezbatere sau co-acţiune în care sunt implicaţi colocutorii, putând căpăta forma
de informare, dezbatere, coordonare sau control interpersonal. Eficienţa
comunicării instrumentale determină în cea mai mare măsură performanţa grupului
în desfăşurarea activităţilor sociale, sub toate formele lor: productive, educative, de
creaţie etc.
Comunicarea de susţinere psihologică poate căpăta diferite forme, în funcţie de
relaţiile afective dintre colocutori, începând cu simpla aprobare sau încurajare, şi
terminând cu adevărate construcţii demonstrative care să justifice atitudinea
adoptată.
Desfăşurarea relaţiilor de comunicare interpersonală presupune de regulă o succesiune
de registre, în care prelevează una sau alta dintre componentele funcţionale mai sus
menţionate, succesiune determinată de particularităţile psihice şi psihosociale ale persoanelor
implicate, contextul social şi problematic al întâlnirii, durata relaţiei, obiectivele urmărite de
colocutori, normele şi modelele culturale dominante etc.
Actuala informatizare masivă a proceselor de comunicare implică noi aspecte de ordin
teoretic şi practic, de ordin psihologic, psihosocial, politic, economic şi cultural, aspecte care
sunt departe de a fi fost descifrate.
NESECRET33 din 87
NESECRET
1.4. Rolul comunicării interpersonale în relaţia comandant -subordonat şi impactul ei asupra climatului psihosocial din instituţia militară de învăţământ
În sistemul acţiunii militare, organizaţiile sunt, întotdeauna, alcătuiri structural-
funcţionale concrete, în interiorul cărora s-a acumulat o bogată experienţă umană. Este o
experienţă vie, cu permanente resurse de înnoire, de îmbogăţire. În acelaşi timp, experienţa
organizaţională militară este supusă imperativului eficacităţii şi eficienţei, fapt care impune
abordări teoretice, analize şi investigaţii complexe, realizate drept fundament pentru
articularea practică a activităţii organizaţiilor militare, pentru corelarea adecvată a indivizilor
şi a grupurilor umane cu scopurile esenţiale ale acţiunii armate.
Cu două milenii şi jumătate în urmă Sun Tzu, în Arta războiului, spunea:” În general,
a comanda mulţi oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o problemă de organizare”.
Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul
organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil de
orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie, din surse sigure şi nu din zvonuri,
care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt
Pagină albă
NESECRET34 din 87
NESECRET
proiectul de schimbare şi perspectivele de evoluţie ale acesteia. În acest context, dialogul cu
oamenii nu poate fi înlocuit prin nimic cu altceva.
S-a comunicat şi continuă încă se comunice în multe situaţii de mântuială, fără
principii, modele, tehnici şi argumente bine însuşite, cu noţiuni şi expresii inexacte,
luate ,,după ureche”, prin clişee şi formule de-a gata, adesea cu un limbaj de lemn.
Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile
despre om şi societate. ,,Inventarea organizaţiei” este simultană cu lansarea socială a
eforturilor de conducere a grupurilor, a ,, alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul
vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului
(conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi.
Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un
complex problematic ce reuneşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi
procesualitatea acesteia.
În acest context conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns
corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor şi (pe de altă
parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. Derivând din
modele explicative asupra organizaţiei, cele două orientări impun un raport de echilibru.
Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea
NESECRET35 din 87
NESECRET
acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a
conducerii şi conducătorului.
La începutul anilor 50, s-au formulat în teoria organizaţiilor orientarea resurselor
umane, observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi
redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de
grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un
sumplu ,,homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este poate înainte de orice, o
fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind omul caută în muncă
sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impune
reproiectarea muncii ca atare, a programelor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel
încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei însăşi în muncă.
Orice conducător, pentru a fi eficace, are nevoie de următoarele tipuri de competenţe:
tehnice, umane, conceptuale.
Competenţa umană presupune capacitatea de a lucra cu oamenii din subordine, de a-i
motiva şi antrena la realizarea obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei. Mai este numită
şi ,,deprinderea de a lucra cu oamenii”. La orice nivel ierarhic, însă, capacităţile socio-umane
ocupă o pondere constant ridicată în ansamblul calităţilor conducătorului. De altfel, ca urmare
a recunoaşterii acestui lucru, alături de funcţiile clasice ale conducerii – planificare,
NESECRET36 din 87
NESECRET
Pagină albă
organizare, coordonare, control – s-a impus, aşa cum arătam anterior, o funcţie nouă - funcţia
de motivare a subordonaţilor. Aceasta arată că în rândul orientărilor prioritare ale oricărui
conducător trebuie să se situeze ceea ce am putea numi cultivarea relaţiilor interpersonale din
cadrul colectivelor conduse. Şi aceasta nu doar pentru a democratiza procesul conducerii, ci
pentru că este una din direcţiile de acţiune cele mai promiţătoare pentru perfecţionarea
colectivelor de muncă de orice fel.
S-a spus cu îndreptăţire că ,,dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un
şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţa vitală a ,,nucleului etic” al
acţiunii manageriale.
Cinstea, corectitudinea, principialitatea, buna credinţă, lipsa de părtinire şi de patimă
sunt calităţi indispensabile oricărui om ce trăieşte între oameni; pentru un conducător, însă, ele
constituie condiţia minimă fără de care nu se poate vorbi de o conducere corectă. Dar cu acest
ansamblu de calităţi problema conducătorului nu se termină, ci doar începe. Calităţile morale
sunt indispensabile, dar insuficiente. Existenţa lor constituie doar o premisă necesară. Nu este
îndeajuns să fii cinstit şi corect, să fii animat de cele mai bune intenţii, nu este de ajuns să vrei
să faci treabă bună; mai trebuie să ai şi cu ce să acoperi aceste dorinţe, să stăpâneşti calea cea
mai eficace spre materializarea acestor declaraţii de intenţii sau, sintetic spus, să fii competent.
NESECRET37 din 87
NESECRET
Problema centrală a relaţiei şef-subordonaţi este problema încrederii. Nici un colectiv
închegat - ca bază pentru performanţe bune pe termen lung – nu se poate realiza fără
încredere. Această cheie de boltă a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, între care
determinantă rămâne încrederea şefului în subordonaţi. Ea generează încrederea
subordonaţilor în şef, încrederea între subordonaţi. Un adevăr axiomatic al teoriei
organizaţiilor sună astfel: încrederea se câştigă prin încredere, iar neîncrederea generează,
inevitabil neîncredere.
Neîncrederea comandantului (şefului) în subordonaţi – din păcate prea des întâlnită şi
printre noi – pleacă de la premisa eronată în legătură cu felul natural de a fi al omului;
conştient sau nu, declarat sau nu, se consideră că mulţi oameni nu sunt capabili de
responsabilitate, sunt lipsiţi de creativitate şi iniţiativă în rezolvarea sarcinilor, iar pentru
atingerea obiectivelor trebuie supravegheaţi şi constrânşi, întrucât au tendinţa de a se sustrage
de la muncă.
Teoria şi practica conducerii demonstrează convingător că acest punct de vedere este
fals. Oamenii pot muncii şi fără a fi împinşi permanent de la spate, sunt capabili de iniţiativă
şi creativitate, se pot autocontrola, îşi pot afla satisfacţii de muncă, cu condiţia să fie
corespunzător motivaţi. Se cere cu acuitate, prin urmare, o schimbare hotărâtă de opţiuni
dinspre supraveghere şi constrângere spre motivare.
Pagină albă
NESECRET38 din 87
NESECRET
Această pereche de atitudini identificabile în comportamentul comandantului (şefului) -
încredere-neîncredere - declanşează un complex de alte caracteristici.
Un comportament strict legat de încredere este şi încurajarea independenţei şi
iniţiativei subordonaţilor. Singura posibilitate reală de formare a unor subordonaţi
responsabili este punerea lor în situaţia de a lucra independent, de a gândi, de a trăi pe
propriile picioare, de a-şi asuma răspunderi.
Omul, subordonatul pe care îl dorim nu este cel care nu-şi supără şi nu-şi contrazice
şeful, care spune ,, am înţeles” chiar şi atunci când nu a priceput nimic, care nu are nici o
părere şi nici o iniţiativă, care este pur şi simplu ,,cuminte”. Omul corect format este cel care
ştie ce are de făcut, care pricepe de ce face ceea ce face şi care o face pentru că înţelege
necesitatea, pentru că este convins că aşa trebuie făcut şi nu altfel. Acest subordonat oferă
garanţia că îşi face datoria şi atunci când comandantul nu mai este lângă el, chiar şi atunci
când nu mai are cine să-i spună la tot pasul ce şi cum să facă.
Un adevăr pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat, ne arată că succesul în conducere este
obţinut de acel comandant care se sprijină pe colectiv, pe experienţa şi participarea oamenilor,
pe capacitatea şi iniţiativa subordonaţilor. Este important să ne intereseze sincer nevoile,
frământările şi trebuinţele oamenilor, nu numai pentru că este democratic să procedăm aşa, ci
NESECRET39 din 87
NESECRET
şi pentru că este în beneficiul muncii. Comandantul trebuie să ştie să asculte, să fie capabil să-
i facă pe subordonaţi să-şi simtă importanţa.
Un alt aspect cu implicaţii importante asupra vieţii unui colectiv militar îl constituie
evaluarea şi aprecierea rezultatelor muncii subordonaţilor. Să ne punem cu toţii câteva
întrebări: suntem gata să lăudăm (pe merit) un subordonat în aceeaşi măsură în care suntem
porniţi să-l criticăm ?; Suntem la fel de generoşi în ambele ipostaze ?; Nu cumva am uitat să
mai recunoaştem explicit şi la vreme rezultatele oamenilor ?
Să lăudăm oamenii atunci când fac o faptă bună şi să-i criticăm atunci când greşesc; să
facem acest lucru fără părtinire. Toţi au şi părţi pozitive şi părţi negative în conduita lor.
Numai că adesea din păcate, după felul în care se dau exemplele în materialele de analiză, sau
chiar recompensele, unii au, se pare, numai părţi negative, realitatea demonstrând că nu este
chiar aşa.
Este bine să ne aducem aminte că nimic nu distruge mai mult ambiţiile unui om decât
nerecunoaşterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la întâmplare ale şefilor săi,
precum şi atribuirea de merite unora, care în mod real nu le au.
Este indispensabil să-i arăţi omului ce greşeşte, dar s-o faci în aşa fel încât să-i respecţi
demnitatea, să-l încurajezi, să-l convingi că stă în puterea lui să remedieze neajunsurile, să-i
Pagină albă
NESECRET40 din 87
NESECRET
oferi intactă şansa îndreptării. Acestor atitudini ar trebui să li se asocieze tactul şi calmul;
agitarea sterilă este aducătoare de agitare şi de precipitare.
Un aspect păgubitor ce se manifestă încă în relaţia comandant-subordonaţi este
diminuarea considerabilă a disponibilităţii unor şefi de a-şi recunoaşte deschis faţă de
subordonaţi propriile greşeli, considerându-se că aceasta ar duce la pierderea autorităţii.
Credem că puternic este acel conducător care are tăria de a recunoaşte atunci când greşeşte şi
că puterea de a remedia o greşeală este direct proporţională cu puterea de a o recunoaşte.
În final vă propunem câteva sugestii de comportament, cuprinse într-un manual de
psihologie practică (conform Dale Carnegie, Arta de a reuşi în viaţă, pag. 36, Ed. ,,Socec”,
Bucureşti, 1935), subsumate problematicii motivării individului în relaţia de conducere:
1. Interesaţi-vă sincer şi constant de viaţa şi munca celor pe care îi conduceţi;
2. Amintiţi-vă că numele unui om este pentru el cel mai important cuvânt din tot
vocabularul;
3. Învăţaţi să ascultaţi. Încurajaţi-l pe interlocutor să vorbească despre el;
4. Făceţi-l în chip sincer pe subordonatul dumneavoastră să-şi simtă importanţa;
5. Respectaţi opiniile interlocutorului;
6. Dacă vă înşelaţi, admiteţi neîntârziat acest lucru;
NESECRET41 din 87
NESECRET
7. Încercaţi să vedeţi lucrurile din punctul de vedere al celui din faţa dumneavoastră;
8. Stimulaţi trăsăturile cele mai valoroase ale subordonaţilor dumneavoastră;
9. Stimulaţi competiţia loială;
10. Nu vă zgârciţi la laude când sunt meritate;
11. Atunci când se poate, încercaţi să nu daţi ordine directe, ci să sugeraţi;
12. Cruţaţi amorul propriu al subordonatului;
13. Încurajaţi subordonaţii.
1.5. Particularităţi şi indicatori specifici climatului psihosocial din instituţia militară de învăţământ
În cadrul organizaţiilor militare apar o multitudine de particularităţi ce le diferenţiază
de celelalte organizaţii sociale, mai mult chiar, în cazul lor se manifestă diferenţe apreciabile,
în funcţie de categoria de militari la care ne raportăm – militari angajaţi pe bază de contract,
subofiţeri si maiştri militari, ofiţeri. Iată câteva aspecte mai importante ce definesc
specificitatea climatului în organizaţia militară.
Principial, sistemul de norme şi valori promovat în armată, este cel general, propriu
întregii societăţi, dar, în mod concret, acestea a căpătat interpretări, nuanţe, evaluări şi efecte
în funcţie de specificul instituţiei militare. Relaţiile interumane din armată, date fiind
conţinutul şi scopurile lor, sunt riguros reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a
răspunde în întregime cerinţelor obiective ale funcţionalităţii organizaţiei militare, pe
Pagină albă
NESECRET42 din 87
NESECRET
coordonatele oportunităţii acţiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenţei
eforturilor subordonării necondiţionate şi execuţiei prompte a ordinelor şi dispoziţiilor, ale
coeziunii subunităţilor, ale cerinţelor disciplinei militare.
Asigurarea unei evoluţii pozitive a climatului psihosocial în organizaţiile militare,
presupune ca, încă din primele zile ale participării la viaţa organizaţională, tinerii să fie ajutaţi
să înţeleagă semnificaţia normelor şi principiilor ostăşeşti, raţiunea exigenţei, necesitatea
unităţii de acţiune, a coeziunii şi solidarităţii, a executării cu maximă operativitate şi de
calitate a oricărei misiuni, valoarea deosebită pe care o reprezintă ordinea şi disciplina pentru
capacitatea de luptă a armatei. În acest sens subliniem faptul că normele şi valorile concură la
consolidarea climatului psihosocial numai în măsura în care în practica de zi cu zi sunt:
uniforme – aceleaşi pentru toţi militarii, fără deosebire de grad şi funcţie; constante – sunt
permanent considerate ca norme imperative, cadru de referinţă obligatoriu în toate situaţiile şi
activităţile grupului; clare şi exacte – atât în ceea ce priveşte conţinutul, forma, cât şi
semnificaţiile lor; accesibile – înfăţişate şi explicate astfel încât să fie percepute corect de
către militari, să fie înţeles caracterul lor obiectiv necesar, să reiasă utilitatea lor pentru buna
funcţionalitate a colectivului şi instituţiei militare.
NESECRET43 din 87
NESECRET
Iată de ce consider că este necesar să se facă un apel sistematic la prevederile
regulamentare, în ceea ce priveşte rolul acestora în reglarea relaţiilor militare sub aspect
juridic şi etic. Este nevoie să se înţeleagă că disciplina nu constituie o problemă de sine
stătătoare, ci însoţitoarea permanentă a tuturor activităţilor indiferent de conţinutul lor; ea
cuprinde relaţiile omului cu sine însuşi, cu ceilalţi, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul
ostăşesc din care face parte.
Organizarea tuturor activităţilor în strictă concordanţă cu cerinţele legilor,
regulamentelor militare, reprezintă garanţia unei intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine
un climat de ordine, de respect faţă de prevederile regulamentare şi cerinţele jurământului
militar.
În această direcţie, un rol foarte mare revine în special, comandanţilor, care, prin tot
ceea ce întreprind trebuie să convingă şi în acelaşi timp, să impună o atitudine de receptivitate
faţă de normele şi principiile de muncă şi viaţă specifice activităţii militare. Prin tot ceea ce
spune, prin tot ceea ce face, comandantul trebuie să militeze pentru respectarea valorilor
organizaţiei militare, pentru a crea un adevărat cult faţă de tot ceea ce intră în perimetrul
legalităţii şi utilităţii sociale şi instituţionale.
Este important de subliniat faptul că rigorile şi exigenţa vieţii ostăşeşti nu conduc şi nu
trebuie să conducă la o restrângere a spaţiului necesar înţelegerii umane, a aprecierii faţă de
om, sau la îngrădirea unor manifestări ale persoanei militarului, cum sunt entuziasmul,
optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtăşirea reciprocă a bunurilor, a căutărilor
Pagină albă
NESECRET44 din 87
NESECRET
şi frământărilor ş.a.m.d. Dimpotrivă, dată fiind specificitatea organizaţiei militare, cu cât
activitatea este mai complexă, mai dificilă, obstacolele care trebuie depăşite mai mari,
instrucţia mai aspră, viaţa mai austeră, cu atât mai mult este nevoie de afecţiune, de înţelegere
deplină şi conlucrare activă, de un climat care să genereze angajarea conştientă, motivaţia,
valorificarea tuturor energiilor şi capacităţilor individuale şi colective.
În această perspectivă, climatul psihosocial trebuie considerat ca o dimensiune
intrinsecă sau ca un indicator de bază atât al calităţii vieţii oricărei organizaţii militare – factor
important în asigurarea unei evoluţii pozitive a grupului, prin efectele pe care le exercită
constant asupra stării de spirit, conduitei şi rezultatelor în muncă - cât şi al vieţii personale a
militarilor. Starea climatului nu trebuie neglijată nici în procesul cotidian de instruire şi
educare a trupelor, de pregătire pentru luptă a militarilor şi subunităţilor şi cu atât mai puţin în
timp de război, când intervin atâţia factori perturbatori ai echilibrului psihic al luptătorilor, ale
căror efecte pot fi diminuate, uneori până la anihilare, doar în condiţiile în care există
preocupare din partea comandanţilor, a colectivelor ostăşeşti pentru menţinerea unui climat
psihosocial pozitiv.
NESECRET45 din 87
NESECRET
Din experienţa dobândită până acum am concluzionat că un climat psihosocial
favorabil desfăşurării unei activităţi eficiente nu se obţine prin măsuri formale de tip
administrativ, ci prin intervenţii directe la nivelul organizaţiei militare, care să meargă până la
acţiuni de schimbare a motivaţiei, atitudinilor şi comportamentelor.
Aceasta impune evaluarea corectă a climatului psihosocial, luând în considerare
ambianţa şi condiţiile psihosociale ale activităţii, sistemul de informare şi comunicare, natura
relaţiilor interumane, atitudinea, comportamentul şi stilul de muncă al comandantului, precum
şi semnificaţiile pe care le atribuie militarii din subordine măsurilor luate de acesta într-o
situaţie sau alta.
Crearea unui climat de activitate optim în organizaţia militară nu se poate realiza fără
afirmarea autorităţii şi prestigiului comandantului indiferent de treapta ierarhică. Aceasta
presupune demnitate, forţă, influenţă, pregătire temeinică şi capacitate de conducere, toate
asigurând subordonarea conştientă, execuţia necondiţionată. Autoritatea comandantului
(şefului) se află în strânsă corelaţie cu stilul de conducere, cu metodele pe care le foloseşte
pentru dirijarea activităţii subordonaţilor. Comandantul trebuie să fie capabil să-şi adapteze
comportamentul în funcţie de fiecare împrejurare, să dea dovadă de tact, să ştie să îmbine
exigenţa cu îngăduirea, rigoarea cu supleţea. Când şeful respectă demnitatea şi personalitatea
fiecărui subordonat, este exigent dar principial şi onest, apreciat de oameni, părtaş nemijlocit
la preocupările lor, coeziunea creşte, oamenii se mobilizează mai mult în vederea desfăşurării
activităţii, randamentul de muncă creşte. Starea de spirit, gradul de sociabilitate şi
NESECRET46 din 87
NESECRET
Pagină albă
comunicativitate ale şefului reprezintă, de asemenea factori care concură la crearea unui
climat propice al muncii.
Influenţarea pozitivă a climatului psihosocial se realizează atunci când comandantul îşi
circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate: organizează temeinic munca
colectivului şi a subordonaţilor, pe bază de obiective şi sarcini clar formulate şi riguros
repartizate; manifestă încredere în subordonaţi, îi informează la timp asupra problemelor care-
i interesează; consultă oamenii şi ţine seama de sugestiile şi propunerilor întemeiate, viabile
ale subordonaţilor; este principial în acordarea recompenselor şi pedepselor; transmite
fiecăruia sentimentul valorii pe care o reprezintă; îşi asumă răspunderea pentru ordinele şi
măsurile luate; îşi ajută subordonaţii; foloseşte şi promovează subordonaţii corespunzător
aptitudinilor şi rezultatelor în muncă ale fiecăruia.
Consolidarea climatul de muncă depinde de modul în care evoluează organizaţia (cum
se structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile
informale), stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele
care afectează procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de
conducere, etc.). De aceea comandantul, chiar şi fără a recurge la metode sociometrice, de
NESECRET47 din 87
NESECRET
evaluare a climatului psihosocial, centrându-şi atenţia pe surprinderea conţinutului unor
indicatori ca relaţiile de colaborare şi prietenie dintre membrii grupului, raporturile de
comunicare şi de cooperare, modul de angajare în muncă a subordonaţilor, natura şi forma de
exprimare a unor neînţelegeri etc., are posibilitatea să intervină la timp pentru a face corecţiile
de rigoare.
Deoarece climatul psihosocial se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind
o rezultantă în planul trăirilor subiective, generalizate, a ansamblului proceselor, fenomenelor
şi factorilor, care, într-un mod direct sau indirect, acţionează asupra grupurilor şi asupra
membrilor acestora, este necesar ca în cercetarea lui să surprindem nivelul de conştientizare şi
de evaluare a acestor procese şi factori în plan subiectiv, de către fiecare individ, să reţinem
notele dominante şi să descoperim efectele reale în planul activităţii profesionale. Procedând
astfel, avem posibilitatea să apreciem corect caracterul şi valoarea climatului psihosocial.
Totodată, trebuie să avem în atenţie că doar din punct de vedere teoretic putem admite
existenţa unui climat psihosocial în întregime negativ (cazuri limită) practic, aşa cum
subliniază Traian Herseni ,,el are numeroase trepte intermediare, ca orice element, adică în
termeni uzuali, el este prielnic sau neprielnic concomitent pentru diferitele activităţi ale
oamenilor” (Traian Herseni, Psihologia organizării întreprinderilor industriale,
Ed.,,Academiei”, Bucureşti, 1965). Această precizare are o valoare metodologică deosebită
pentru investigarea climatului psihosocial şi pentru interpretarea datelor culese în teren.
NESECRET48 din 87
NESECRET
Pagină albă
Pentru a delimita indicatorii climatului am avut în vedere perspectiva organizaţională asupra
acestui concept, considerând-o ca fiind cea mai utilă pentru demersul nostru, şi anume:
climatul reprezintă mediul organizaţional şi uman al fiecărui colectiv de muncă, cadrul
general al activităţii sale.
Conceptul de climat organizaţional poate fi utilizat în două sensuri distincte:
pentru a desemna caracteristicile generale ale instituţiei, aşa cum se manifestă în raport
cu toate colectivele de muncă, sau cel puţin cu marea lor majoritate;
pentru a desemna mediul organizaţional specific al unui colectiv de muncă caracterizat
atât prin aspecte generale, cât si prin aspecte particulare.
Climatul poate fi perfecţionat la ambele niveluri : atât în ceea ce priveşte
caracteristicile sale generale, cât şi cele particulare - climatul unui anumit colectiv de muncă.
Decurg de aici o serie de reguli de asamblare a indicilor de climat. Primul nivel este al
colectivelor de muncă: estimările individuale sunt asamblate (media aritmetică) obţinându-se
astfel valoarea pe care fiecare colectiv o dă climatului său organizaţional.
În stabilirea indicatorilor este necesar să ţinem seama de premisele şi condiţiile ce
definesc climatul favorabil performanţelor în activitate. În faza a doua, este nevoie să se
NESECRET49 din 87
NESECRET
formuleze itemi prin care să se solicite membrilor colectivului al cărui climat este evaluat
aprecierea asupra prezenţei gradului de manifestare în cadrul grupului a acestor premise şi
condiţii.
În anexa acestei lucrări este prezentată cu ajutorul unor instrumente specifice
metodologia de evaluare a climatului într-o organizaţie militară care aşa cum vom vedea nu
poate fi comensurată direct şi presupune executarea unor operaţiuni intermediare.
Evaluarea climatului de muncă se poate realiza de către comandanţi prin observarea
colectivelor în activitatea curentă, fără a fi nevoie de investigaţii psihosociologice,
chestionare, ci numai pe baza unor liste de indicatori care reflectă relaţia dintre climat si
performanţa organizaţională.
Pagină albă
NESECRET50 din 87
NESECRET
CAPITOLUL 2
SPECIFICUL RELAŢIILOR INTERPERSONALE ÎN INSTITUŢIA MILITARĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT
2.1. Relaţiile formale şi informale în cadrul instituţiei militare de învăţământ
Orice colectivitate umană reprezintă un subsistem cu o structură psihosocială
complexă şi cu caracteristici atitudinale şi comportamentele specifice. O parte din raporturile
existente între membrii grupului, între aceştia şi şefii lor sunt formale, normate prin diverse
reglementări, iar altele sunt informale (neoficiale) apărute spontan şi nedirijat în cadrul
colectivului. Acestea din urmă sunt dependente în mare măsură de factorii psihologici
individuali ai membrilor grupului respectiv.
Relaţiile interumane formale au o deosebită importanţă în organismul militar datorită
specificităţii autorităţii ierarhice în armată. Relaţiile oficiale constau în interacţiunile care se
produc în mod instituţionalizat, oficial, între militarii aflaţi pe diferite trepte ierarhice în
timpul diferitelor activităţi specifice armatei. Aceste relaţii se stabilesc între şefi şi
NESECRET51 din 87
NESECRET
subordonaţi sau între militari cu aceeaşi poziţie ierarhică pe baza regulamentelor militare,
legilor, ordinelor, normelor şi dispoziţiilor care emană din interiorul grupului, de la nivelele
decizionale centrale ale armatei sau ale societăţii civile. Relaţiile formale au un caracter
relativ stabil, nu depind de fiecare om în parte, ci de natura sarcinilor pe care le are de rezolvat
colectivul.
Relaţiile interumane informale reprezintă interacţiunile ce apar în mod
neinstituţionalizat, neoficial între membrii grupului si între membrii grupului şi şeful lor.
Constituindu-se spontan şi exprimând anumite afinităţi interpersonale, ele ţin de personalitatea
indivizilor, de trăsăturile particulare a celor ce alcătuiesc grupul. Chiar dacă sunt instabile şi
sunt influenţate de raporturile oficiale, aceste relaţii nu sunt secundare ca valoare, însoţind cu
necesitate organizarea formală, oficială. Mai mult, sunt situaţii când relaţiile neoficiale pot fi
cu mult mai semnificative decât cele oficiale, contribuind în mod decisiv la succesul acţiunilor
grupului militar.
Structura formală este rezultatul legăturilor dintre militari ca urmare a investirii lor
oficiale cu diferite roluri exprimate în funcţii şi grade militare. Datorită faptului că în
subunitatea militară forma principală a comunicării pe linia serviciului este ordinul, relaţiile
dintre militari sunt statuate în regulamente şi dispoziţiuni care dau cadrul de constituire a
raporturilor, atât în plan vertical: comandanţi-subordonaţi şi superior-inferior, cît si în plan
orizontal: cooperare şi colaborare între militari egali în grade sau funcţii.
Pagină albăNESECRET
52 din 87
NESECRET
Prin precizarea în regulamente a naturii relaţiei comandă-subordonare, se delimitează din
punct de vedere formal atribuţiile fiecărui militar, acestea fiind strict structurate şi precizate.
Relaţiile între militari şi cele între militari şi comandant sunt viabile în măsura în care se
întemeiază pe cunoaşterea şi respectarea legilor şi regulamentelor militare.
Cunoaşterea relaţiilor interpersonale se impune şi prin aceea că în funcţie de natura
lor, ele pot exercita o influenţă pozitivă şi negativă asupra personalităţii individului, coeziunii
colectivului şi activităţii comandantului.
Sfera relaţiilor interumane oficiale nu poate niciodată în mod obiectiv să acopere în
totalitate nevoile de comunicare dintre membrii grupului; cele mai multe sunt raporturi
interpersonale strict dependente de ceea ce se întâmplă în viaţa de zi cu zi a oamenilor.
Alături de organizarea formală există întotdeauna, în mod obiectiv, şi o organizare
informală (spontană) care are următoarele roluri:
facilitează schimburile de informaţii şi relaţii dintre membrii grupului;
constituie o sursă de motivaţii pentru membrii colectivului sau contribuie la
consolidarea motivaţiilor;
NESECRET53 din 87
NESECRET
protejează sau apără membrii grupului împotriva exceselor şi inconvenienţelor
organizării formale.
Cele două categorii de raporturi - formale şi informale - nu se derulează independent
unul faţă de celălalt, ele aflându-se într-o strânsă conexiune şi interdependenţă. Astfel relaţiile
informale care au o încărcătură pozitivă, constituie baza unui cadru psihomoral tonic,
optimist, potenţial, funcţionarea eficientă a reglementărilor oficiale. Când au o încărcătură
negativă, ele pot îngreuna şi deregla funcţionalitatea acestora, prin stări tensionate, de
neîncredere şi suspiciune pe care le generează.
În funcţie de tipul de relaţii informale pe care conducătorul le cultivă se formează
structura socioafectivă a colectivului. Cei mai mulţi şefi impun în mod deliberat un tip de
relaţii informale cu membrii grupului, în aşa fel încât să obţină rezultatele scontate, aceste
relaţii pot fi apreciate, normale sau pot fi distante şi reci.
În raporturile dintre comandanţi (oficiale si neoficiale) sunt implicate toate formele de
acţiune morală: atitudini, motivaţii, interese, stări de spirit, prejudecăţi şi mentalităţi, care,
fiecare în parte şi toate la un loc influenţează conţinutul şi modul de exprimare a ansamblului
relaţiilor interumane din organizaţia militară.
Ca părţi ale aceluiaşi întreg, sistemul relaţiilor interumane, structurile formale şi
informale se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Relaţiile dintre formal şi informal trebuie
neapărat dirijate pentru a evolua spre o relativă suprapunere, ca să poată genera cooperarea
favorabilă obţinerii de performanţe înalte.
Pagină albă
NESECRET54 din 87
NESECRET
Deşi comandantul este numit oficial să conducă un grup, el are nevoie şi de accepţiunea
interioară a celor pe care-i conduce.
2.2. Relaţiile preferenţiale si de comunicare în cadrul instituţiei militare de învăţământ
Conlucrând zi de zi, militarii se cunosc reciproc, îşi analizează calităţile şi defectele şi
ca atare îşi formează unii faţă de alţii o anumită atitudine, care îmbracă anumite nuanţe şi
particularităţi. Sub influenţa aprecierilor reciproce, exteriorizate sau bănuite în cadrul
subunităţii se formează o reţea de raporturi afective, de atracţie, indiferenţă sau antipatie.
Pentru activitatea grupului are importanţă care din aceste relaţii prelevează. Este puţin
probabil ca între toţi membrii grupului să existe o atracţie reciprocă, situaţia ar fi ideală,
întrucât o asemenea coeziune ar constitui o garanţie pentru rezultate foarte bune.
Felul şi motivul relaţiilor dintre militari pot fi stabilite de către comandantul de
subunitate prin analiza unor aspecte ca: tonul şi conţinutul discuţiilor, ironiilor şi glumelor,
atitudinea faţă de militarii conştiincioşi, perseverenţi, dar şi faţă de indisciplinaţi, de cei care NESECRET
55 din 87
NESECRET
încearcă să se sustragă de la îndeplinirea sarcinilor ce le revin; reacţia colectivului faţă de
succesele, eşecurile, greutăţile şi frământările unor militari. Existenţa relaţiilor de simpatie
reciprocă poate fi elevată cu ajutorul unor indicatori, cum sunt: tendinţa celor în cauză de a
acţiona împreună în serviciu sau în afara serviciului, acordarea de ajutor reciproc, petrecerea
timpului liber împreună, folosirea de obiecte în comun.
Pârghia principală prin care se realizează relaţiile interpersonale este comunicarea. Ea
acoperă un câmp vast de probleme de la cele de strictă specialitate, de instrucţie curentă şi
până la cele de cultură generală, de la cele individuale, de la acţiuni certe la acţiuni probabile.
Comunicarea joacă un dublu rol în cadrul relaţiilor interpersonale – de informare – o
noutate se cere împărtăşită grupului, adusă la cunoştinţa celorlalţi, de informare reciprocă,
odată cu ştirea, individul îşi dezvăluie şi părerea lui despre cele întâmplate cu intenţia de a-i
influenţa pe cei ce recepţionează ideea în adoptarea unei atitudini asemănătoare. Prin
intermediul informaţiei, militarul este pus în situaţia de a cunoaşte ce trebuie făcut, când
anume, cum, în ce cadru şi cu ce mijloace informaţia satisface pe cel căruia i se adresează
numai dacă este utilă. Omul vrea să ştie în ce scop trebuie făcut un anumit lucru.
Relaţiile de comunicare sunt atât de importante încât unii specialişti le atribuie un rol
cheie în înţelegerea şi definirea relaţiilor interumane în general, a grupurilor şi chiar a
societăţii. Ele sunt importante atât prin influenţele sau funcţiile sale pozitive pe care le au în
grupul social cât şi prin urmările negative pe care le pot avea, răspunzătoare de apariţia unor
disfuncţii şi chiar de producerea unor prejudicii.
NESECRET56 din 87
NESECRET
Pagină albă
Tot prin comunicare, prin discuţie, şeful poate să transmită fiecărui subordonat,
colectivului în întregul său, sentimentul unităţii, valorii şi necesităţii acţiunii pe care urmează
să o desfăşoare, ceea ce generează satisfacţie, bucurie, reprezintă răsplata eforturilor depuse.
,,Psihologic - subliniază sociologul Cătălin Zamfir, (Un sociolog despre muncă şi
satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1984, pg.19) - avem nevoie ca activităţile noastre să
aibă un sens. Lipsa de sens, de utilitate socială, a ceea ce facem, absurditatea, inutilitatea,
reprezintă, pentru noi oamenii, o boală dintre cele mai grele”.
Comunicarea comportă şi un aspect afectiv, datorită conţinutului extrasemantic, care
constă în atitudini, reacţii, gesturi. Mesajul se construieşte atât în cuvinte cât şi din limbajul
gesturilor, simultan sau prin suprapunere.
Se cere totodată avut în vedere că fiecare comunicare este, inevitabil, influenţată de
particularităţile psihosociale ale persoanelor implicate, de formele de organizare a activităţii
militare, de contextul în care se realizează comunicarea.
2.3. Relaţiile de influenţare în cadrul instituţiei militare de învăţământ
NESECRET57 din 87
NESECRET
Fiecare individ se caracterizează atât prin trăsături ce ţin de vârstă, nivel de instruire,
profesie, mediu de provenienţă, cât şi prin particularităţile ce derivă din temperament ori
caracter. Felul de a fi al fiecăruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate în
legătură cu anumite fapte, comportamentul obişnuit. Astfel se naşte întrebarea: dacă grupul
este format din mai mulţi indivizi şi dacă fiecare are felul său deosebit de a se manifesta, cum
putem vorbi despre opinia grupului în ansamblul său ? Unitatea de apreciere şi de acţiune ce
apare la nivelul colectivităţii este rodul influenţei reciproce a membrilor săi. Adesea,
remarcăm că un om cunoscut se poartă cu totul altfel, neaşteptat, atunci când se integrează
într-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabilă atunci când ştim ce influenţe suferă din
partea celorlalţi. Din interacţiunea indivizilor se naşte un comportament al grupului,
comportament ce îşi pune amprenta asupra tuturor.
Relaţiile individului cu membrii colectivităţii militare au repercusiuni asupra
caracterului său, asupra mentalităţilor şi aspiraţiilor sale, asupra convingerilor şi
comportamentului. Fiecare raport interpersonal poate avea urmări pozitive sau negative asupra
personalităţii individului. ,,Fiecare raport între indivizi îi modifică pe indivizi”.
Ca în orice colectivitate şi în subunitate viaţa şi activitatea în comun generează relaţii
apreciative cu implicaţii asupra climatului de muncă, înţelegerii şi cooperării între militari, a
randamentului la instrucţie.
Nevoia personală de încredere, de apreciere din partea celorlalţi se încadrează în sfera
trebuinţelor superioare şi apare bine conturată la tânărul militar. El doreşte, în mod firesc să
ştie ce gândesc despre munca sa ceilalţi militari şi în special comandantul. Aprecierile îl ajută
Pagină albă
NESECRET58 din 87
NESECRET
să-şi dea seama mai uşor ce a rezolvat bine, ce lipsuri trebuie să remedieze, ce trebuie eliminat
din conduită, pe ce cale. Neaprecierea meritelor şi reuşitelor militarilor, la fel ca şi elogierea
neîntemeiată ori exagerată nu au efect educativ ci, dimpotrivă demobilizează, paralizează
atmosfera. Când activitatea este bine cunoscută şi apreciată corect, principial, militarii se vor
strădui să obţină rezultate şi mai bune în procesul pregătirii de luptă, încrederea în forţele lor
va creşte odată cu discernământul, cu capacitatea de autoapreciere realistă, lucidă.
2.4. Relaţiile de subordonare în cadrul instituţiei militare de învăţământAceste relaţii sunt caracteristice organizaţiilor militare, se stabilesc între comandanţi şi
subordonaţi şi presupun execuţia tuturor ordinelor în mod prompt şi necondiţionat, respectarea
normelor şi legilor. Potrivit atribuţiilor funcţionale, comandanţii dau ordine subordonaţilor, îi
controlează, recompensează pe cei merituoşi, pedepsesc pe cei ce se abat de la regulile vieţii
militare.
Subordonarea este determinată în mod obiectiv de necesitatea coordonării în timp şi în
spaţiu a tuturor acţiunilor, concentrării eforturilor spre îndeplinirea aceloraşi obiective ce
uniformizează limbajele, făcând posibilă comunicarea pe verticală şi cooperarea.
NESECRET59 din 87
NESECRET
Subordonarea nu lezează demnitatea umană, nu anulează personalitatea, căci
reprezintă o subordonare a individului faţă de cerinţele sociale, de interesele generale, fiind
conformă cu imperativele coeziunii.
Relaţia de subordonare nu poate fi înţeleasă în afara actului de comandă. O ierarhie
strictă bazată pe autoritate şi responsabilitatea comandantului reprezintă o necesitate
obiectivă, încălcarea acestui principiu ar duce la slăbirea unităţii de comandă şi de acţiune.
Comanda şi subordonarea alcătuiesc un tot inseparabil. Subordonarea este esenţială pentru
existenţa şi funcţionalitatea optimă a organizaţiei şi a fiecărui subsistem constitutiv al său,
derivă nemijlocit din structura organismului militar, din caracterul său strict centralizat, din
specificul rolului şi misiunilor sale.
Actul de comandă este un proces psihosocial în care se stabilesc relaţii interpersonale
de tipul comandă - subordonare, al căror specific constă în verticalitatea şi caracterul lor
formal. Comandantul şi subordonatul reprezintă două realităţi psihologice, două
individualităţi, acţionând în vederea realizării unui scop, fiecare în conformitate cu statutul
conferit de organizaţia militară.
Numai pornind de la premisa că atât comandantul, cât şi subordonatul sunt oameni
concreţi, personalităţi particularizate de trăsături proprii, pot fi dezvăluite coordonatele
psihologice şi psihosociale ale actului de comandă.
Relaţia şef-subordonat pune în faţă doi oameni cu statute diferite, care, însă,
colaborează pentru îndeplinirea unui obiectiv social. Ea semnifică, pe de o parte, un transfer
de competenţă de la comandant la subordonat, iar pe de altă parte, o investiţie de încredere,
Pagină albă
NESECRET60 din 87
NESECRET
care duce la soluţionarea unei probleme de interes comun. Din punct de vedere psihologic o
asemenea situaţie poate fi menţinută, consolidată atunci când sunt satisfăcute următoarele
condiţii:
a) şeful colectivului dovedeşte încredere în subordonaţii săi;
b) când oamenii au încredere în capacitatea profesională, corectitudinea şi spiritul de
omenie al comandantului.
În relaţiile dintre comandanţi şi subordonaţi întâlnim de obicei trei tipuri de subalterni, în
funcţie de particularităţile personalităţii oamenilor respectivi şi anume:
1. cei pentru care subordonarea constituie o necesitate înţeleasă, bazată pe
sentimentul datoriei, fără să constituie o frână în calea spiritului de iniţiativă.
2. cei care se complac în situaţia de subordonaţi, acţionează de fiecare dată dar în cazul
strict precizat, nu riscă nici un fel de iniţiativă, comportament care îi scuteşte de eforturi
intelectuale şi de responsabilitate.
3. cei ce suportă greu subordonarea, pe care o consideră o relaţie forţată, impusă din
exterior, o obligaţie.
Cerinţele organizării relaţiei comandant-subordonaţi sunt următoarele:
NESECRET61 din 87
NESECRET
să se încurajeze sinceritatea subordonaţilor, astfel încât nimeni să nu se teamă de
exprimarea deschisă a gândurilor şi opiniilor personale;
şefii să caute să fie cât mai accesibili;
ideile noi trebuie să fie analizate cu atenţie;
aprecierea iniţiativelor valoroase să fie promptă şi publică;
aprecierea la adresa subordonaţilor să nu ducă la concluzii sau sentimente cu caracter
demobilizator;
subordonaţii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei.
Calitatea şi funcţionalitatea relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi sunt condiţionate şi de
măsura în care se asigură concordanţa sau echilibrul dintre cerinţele funcţiei ocupate şi
trăsăturile de personalitate. Numai în acest fel pot fi obţinute rezultatele scontate şi pot fi
evitate două aspecte negative care pot apărea în relaţiile dintre militari:
1. subasigurarea à când cerinţele postului sunt mai mari decât cunoştinţele;
2. supraasigurarea à când capacitatea personală, cunoştinţele şi experienţa şefului
sunt mult mai mari decât cerinţele funcţiei, fapt care generează stresul nerealizării
personalităţii la valoarea ei, datorită nevalorificării calităţii omului.
Pagină albă
NESECRET62 din 87
NESECRET
CAPITOLUL 3
STUDIUL PRIVIND CORELAŢIA COMUNICARE INTERPERSONALĂ – CLIMAT PSIHOSOCIAL ÎN
INSTITUŢIA MILITARĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT
3.1. Precizări conceptualeClimatul organizaţional reprezintă o stare mintală şi emoţional-atitudinală care
domină, cronic ori temporar, în rândul membrilor unei organizaţii şi care exercită acţiunea, cu
precădere, asupra fiinţelor umane în domenii cu ar fi învăţământ, armată, instituţii de sănătate
publică, alte organizaţii publice, etc.
Climatul organizaţional sau instituţional, cum mai este denumit, poate avea conotaţie
pozitivă sau negativă. Astfel, climatul organizaţional pozitiv este un factor de întărire a
grupului, în mişcarea sa spre atingerea scopurilor organizaţiei, în timp ce climatul
organizaţional negativ constituie o sursă de perturbări şi disfuncţii, atât la nivelul activităţii
indivizilor, cât şi la nivelul întregii organizaţii.NESECRET
63 din 87
NESECRET
La nivelul unei organizaţii militare, climatul organizaţional se referă la ansamblul
caracteristicilor militare şi umane ale acesteia, printre care sunt: practicile de luare a deciziilor
în cadrul organizaţiei, funcţionarea comenzii ca un tot unitar, dezvoltarea relaţiilor de
cooperare între comandant şi subordonaţi, stimularea performanţelor individuale, satisfacţia
faţă de anumite aspecte ale vieţii şi activităţii personalului din cadrul acesteia, etc.
Climatul organizaţional, operaţionalizat în dimensiuni, variabile şi indicatori poate fi
evaluat, atribuindu-i-se, în final, calificative rezultate din măsurarea indicatorilor.
Indicatorii apreciaţi cu conotaţii negative relevă perturbări ale scopurilor principale ale
organizaţiei militare, iar cei apreciaţi pozitiv determină atingerea scopurilor organizaţiei militare.
Cadrele didactice dintr-o unitate militară de învăţământ, considerate a fi personalul cu
cea mai mare stabilitate şi cărora li se preiau informaţiile referitoare la climatul
organizaţional, îl resimt pe baza propriilor criterii şi scale de valori, determinate de
caracteristicile de personalitate şi atitudinale individuale, dar şi de o oarecare uniformitate a
modului de a concepe ansamblul activităţilor din unitate.
Rezultanta exprimării opiniilor sincere ale fiecăruia dintre componenţii organizaţiilor
este conformă cu situaţia reală din organizaţia respectivă.
Climatul organizaţional depinde de mediul în care se desfăşoară activitatea unităţii, de
omogenitatea gradului de pregătire a cadrelor, de structura microgrupurilor formate de cadrele
Pagină albăNESECRET
64 din 87
NESECRET
militare încadrate în elementele structurale ale unei unităţi (catedră, companie, baterie, navă,
birou, compartimente, etc.).
3.2. Obiectivele cercetării
Obiectivul principal: - acordarea calificativului climatului organizaţional.
a) Obiective secundare:
- relevarea satisfacţiei/insatisfacţiei membrilor faţă de statusul fiecăruia în cadrul
organizaţiei:
- reliefarea gradului de satisfacţie a personalului unităţii militare faţă de anumite
aspecte ale climatului organizaţional;
- prezentarea nivelului valorizării, de către cadrele militare, a unor aspecte dezirabile
ale vieţii şi activităţilor din unitate.
3.3. Metoda de culegere a datelor
Pentru evaluarea climatului organizaţional la nivelul unei unităţi militare, se propune
metoda chestionarului. Chestionarul are 59 de întrebări, structurate pe următoarele
dimensiuni:
1- satisfacţia faţă de unele aspecte ale activităţii militare;NESECRET
65 din 87
NESECRET
2- încrederea;
3- atitudinea faţă de practicile stimulative (pozitive sau negative) din unitate;
4- cooperarea între cadre; eficienţa muncii;
5- prezenţa valorilor, în special a celor militare, în cadrul unităţii;
3.4. Eşantionul
Pentru atingerea obiectivelor cercetării, se va constitui un eşantion care să cuprindă 1/3
până la 1/2 din totalul cadrelor militare ale unităţii, respectându-se principiul
reprezentativităţii, astfel încât eşantionul să cuprindă, în proporţii egale, cadre cu funcţii de
conducere şi cu funcţii de execuţie, atât ofiţeri, cât şi subofiţeri şi maiştri militari.
3.5. Procedeul de analiză a datelor şi de interpretare a rezultatelor
obţinute
Majoritatea itemilor din chestionare sunt construiţi pe scale gradate, de la “foarte
puţin” la “foarte mult”, de la “în foarte mică măsură” la “în foarte mare măsură” etc. Fiecărei
trepte i se atribuie, corespunzător conotaţiei maxim negative – cifra 1, până la conotaţia
maxim pozitivă – cifra 5, conform tabelului de mai jos:
Pagină albă
NESECRET66 din 87
NESECRET
Cifra coresp. conotaţiei
Întrebarea
1 2 3 4 5
3-12; 24-26;30-56
În foarte mică măsură
În mică măsurăÎn oarecare
măsurăÎn mare măsură
În foarte mare măsură
14-19 Foarte puţină PuţinăPotrivit de
multăMultă Foarte multă
20Foarte puţin important
Puţin importantOarecum important
ImportantFoarte
important
21Foarte
importantImportant
Oarecum important
Puţin importantFoarte puţin important
27-29În foarte mare
măsurăÎn mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsurăÎn foarte mică
măsură
1. Pentru întrebările 1 şi 2, se aplică formula:
, unde:
M = procentajul subiecţilor mulţumiţi de aspectul prezentat;
Rm = răspunsul afirmativ nr. “m” (al subiectului nr. “m”) la întrebarea respectivă;
NESECRET67 din 87
NESECRET
n = nr. de subiecţi.
2. Pentru întrebările 3-12, 14-19, 20, 21, 24-29, 30-56 se aplică formula:
, unde:
Cj = procentajul subiecţilor al căror răspuns e situat pe treapta “j” a scalei (j = 1, 2, 3, 4, 5),
prezentate în tabelul de mai sus;
Rj = răspunsul corespunzător treptei “j” a scalei (j = 1, 2, 3, 4, 5) ;
n = nr. de subiecţi.
3. Pentru întrebările 13, 22 şi 23 se prelucrează după următoarea formulă:
, unde:
R = procentajul subiecţilor al căror răspuns e situat pe treapta “j” a scalei;
Rjm = răspunsul nr. “m” la varianta “j” a scalei;
j = 1, 2, 3, 4 pt. întrebările 13 şi 22;
j = 1, 2, 3 pt. întrebarea 23;
n = nr. de subiecţi.
NESECRET68 din 87
NESECRET
Pagină albă
Cu ajutorul întrebărilor 57, 58 şi 59 se grupează statistic răspunsurile subiecţilor, în funcţie de
poziţia ierarhică ocupată, de vârstă sau de gradul militar.
Pentru aceasta, trebuie găsit acel număr al cadrelor militare care îndeplinesc simultan
două (sau mai multe) condiţii. Astfel, dacă dorim să aflăm ce procentaj dintre cadrele militare
cu vârstele cuprinse între 21-25 de ani au opinat că disciplina militară este considerată o
valoare, în foarte mare măsură, vom selecţiona din totalul chestionarelor pe cele pe care le-au
completat subiecţii cu vârste cuprinse între 21 şi 25 de ani, iar dintre acestea pe cele care au ca
răspuns la această întrebare, pe cel echivalent cifrei 5 (în foarte mare măsură). Împărţim apoi
numărul obţinut, la numărul total de cadre cu vârste cuprinse între 21 şi 25 de ani şi se obţine
procentajul dorit.
Pentru a afla cum se poate încadra o dimensiune sau alta a climatului organizaţional
într-un calificativ, se procedează astfel:
Se grupează întrebările:
a) 3-12, dimensiunea 1
b) 14-19,dimensiunea 2
c) 24-29, dimensiunea 3
NESECRET69 din 87
NESECRET
d) 30-36, dimensiunea 4
e) 37-56, dimensiunea 5.
În tabelul de mai jos se arată modul de evaluare a fiecărei dimensiuni în parte:
Nr.de ordine al subiecţilor
Nr. deordine alîntreb. din dimensiune
1 2 3 4 5 … n
a a1 a2 a3 a4 a5 …. an
Ra = a1+ a2+…..an
n_________
b b1 b2 b3 b4 b5 …. bn
Rb = b1+ b2+…..bn
n_________
c … … … … … … … ………………………..d … … … … … … … ………………………..
…. … … … … … … … ………………………..
z z1 z2 z3 z4 z5 …. zn
Rz = z1+ z2+…..zn
n_________
Pagină albă
NESECRET70 din 87
NESECRET
Rx = media valorilor răspunsurilor tuturor subiecţilor la întrebarea “x”, unde x = (a, b, ….z).
Astfel se află media răspunsurilor subiecţilor la întrebările a…..z.
Pentru a da un calificativ întregii dimensiuni, ale cărei valori numerice particulare,
corespunzătoare fiecărei întrebări, sunt Ra, Rb, …., Rx, se aplică următoarea formulă:
, unde:
D = valoarea numerică a dimensiunii;
a = rangul primei întrebări din dimensiune;
z = rangul ultimei întrebări din dimensiune;
Rx = media valorilor răspunsurilor subiecţilor la întrebarea “x”, x = (a, b, …, z).
Pentru a afla valoarea numerică finală a climatului organizaţional, se aplică
următoarea formulă:
C.O. = 2D1 + D2 + 2D3 + 2D4 + 3D5
10
unde C.O. este valoarea numerică a climatului organizaţional.
NESECRET71 din 87
NESECRET
După obţinerea valorii finale, acesta se va încadra în grila de evaluare propusă, astfel:
Valoarea cuprinsă în intervalul (1,5), ataşată dimensiunilor şi climatului
organizaţional
Calificativul
1,01-2,00 NESATISFĂCĂTOR2,01-3,00 SATISFĂCĂTOR3,01-4,00 BUN4,01-5,00 FOARTE BUN
3.6. Chestionar de opinieEşalonul superior unităţii dumneavoastră (Bg., C.A., etc.), prin ofiţerul specializat în
problemele de psihologie socială şi sociologie, a primit dispoziţie să efectueze un sondaj de
opinie cu privire la starea climatului organizaţional din unitatea dumneavoastră. În acest scop,
sunteţi rugaţi să răspundeţi la întrebările din prezentul chestionar, urmărind ca răspunsul dat la
fiecare întrebare să corespundă cu adevărata dumneavoastră opinie.
Chestionarele sunt anonime (nu se semnează).
1.Sunteţi mulţumit de specializarea cu care aţi terminat instituţia de învăţământ militar
şi/sau civil?
1.DA 2.NU
2.Sunteţi mulţumit de funcţia pe care sunteţi încadrat în această unitate?
1.DA 2.NU
NESECRET72 din 87
NESECRET
În ce măsură sunteţi mulţumit de următoarele aspecte:
În foarte mare
măsură
În mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsură
În foarte mică
măsură
3.Modul în care aplicaţi cunoştinţele pe care le-aţi dobândit în instituţia de învăţământ absolvită, în practica zilnică
4.Locul ocupat de dv. în colectivul în care lucraţi
5.Modul în care este apreciată importanţa activităţii pe care o desfăşuraţi
6.Felul în care este coordonată (de către conducerea unităţii) activitatea sub-unităţii (compartimentului) din care faceţi parte
7.Interesul cu care sunteţi ascultat atunci când aduceţi în discuţie, în faţa colectivului, o problemă de serviciu
8.Modul de promovare în funcţii, în cadrul unităţii
9. Modul de acordare a recompenselor băneşti
10Modul în care se acordă, în general, recompensele şi pedepsele în rândul cadrelor militare
NESECRET73 din 87
NESECRET
11Modul în care cadrele tinere, sosite în unitate direct din instituţiile de învăţământ, sunt integrate în colectivul unităţii
12Modul de rezolvare a problemelor personale ale cadrelor şi echitatea cu care se rezolvă ele
13.La apariţia unui conflict pe teme profesionale, în aria de desfăşurare a activităţii
dumneavoastră, procedaţi în felul următor:
1. Apelaţi la autoritatea comandantului;
2. Apelaţi la prevederile legilor şi regulamentelor militare;
3. Apelaţi la părerile colegilor, bazate pe simţul comun;
4. Staţi deoparte, nu vă implicaţi.
Cât de multă încredere acordaţi, în relaţiile de muncă
Foarte multă
MultăPotrivit de multă
PuţinăFoarte puţină
14 colegilor?15 şefilor?16 subordonaţilor?
Pagină albă
NESECRET74 din 87
NESECRET
Cât de multă încredere vi se acordă, în relaţiile de muncă, de către:
Foarte multă
MultăPotrivit de multă
PuţinăFoarte puţină
17 colegi?18 şefi?19 subordonaţi?
20. În opinia dv., cât de importantă este recompensa, pentru menţinerea (aducerea)
comportamentului cadrelor militare în limitele legilor şi regulamentelor militare generale?
1. Foarte importantă
2. Importantă
3. Oarecum importantă
4. Puţin importantă
5. Foarte puţin importantă
21. În opinia dv., cât de importantă este pedeapsa, pentru menţinerea (aducerea)
comportamentului cadrelor militare în limitele legilor şi regulamentelor militare generale?
1. Foarte importantă
1. ImportantăNESECRET
75 din 87
NESECRET
2. Oarecum importantă
3. Puţin importantă
4. Foarte puţin importantă
22. În derularea unor activităţi importante pentru unitate, unde consideraţi că este mai
pronunţată responsabilitatea efectuării activităţilor?
1. La nivelul comenzii unităţii
2. La nivelul şefilor de birou/compartiment
3. La nivelul comandanţilor de subunităţi
4. La nivelul întregului personal
23. Cum este privită, de către conducerea unităţii, semnalarea problemelor de serviciu
de către cadre?
1. Cu dorinţa de a le rezolva;
2. Cu scepticism, cu falsă amabilitate;
3. Cu superioritate, neluându-le în seamă.
În ce măsură sunt aplicate, pentru bunul mers al activităţilor în unitate, următoarele
practici:
Pagină albă
NESECRET76 din 87
NESECRET
În foarte mare
măsură
În mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsură
În foarte mică
măsură
24Stimulente morale: lauda, încurajările, mulţumirile verbale şi scrise, citarea prin O.Z.U.
25 Recompensele în bani26 Recompensele prin acordarea de permisii
În ce măsură sunt aplicate, pentru bunul mers al
activităţii în unitate, următoarele practici:În foarte
mare măsură
În mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsură
În foarte mică
măsură
27 Ameninţările28 Pedepsele29 Discuţiile neprincipiale
30În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii face schimb eficient de informaţii, legate de sarcinile profesionale?
31În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii îşi desfăşoară activităţile în conformitate cu legile şi regulamentele militare?
32 În ce măsură apreciaţi că personalul unităţii NESECRET
77 din 87
NESECRET
îşi desfăşoară activităţile în conformitate cu cerinţele proprii ale fiecărei funcţii?
În ce priveşte gradul de cooperare al cadrelor militare în rezolvarea sarcinilor de serviciu, cât de cooperanţi consideraţi că sunt:
În foarte mare
măsură
În mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsură
În foarte mică
măsură
33 Colegii dv.?34 Şefii dv.?35 Subordonaţii dv.?36 Dv.înşivă?
În ce măsură consideraţi că se pune accent, la dv. în unitate, pe următoarele valori:
În foarte mare
măsură
În mare măsură
În oarecare măsură
În mică măsură
În foarte mică
măsură
37 Sentimentul datoriei faţă de patrie38 Sentimentul onoarei şi demnităţii militare39 Loialitatea faţă de instituţia militară40 Rezistenţa în faţa privaţiunilor41 Spiritul de corp al cadrelor militare42 Corectitudinea – principialitatea43 Intoleranţa la abuzuri44 Spiritul de responsabilitate45 Spiritul de sacrificiu46 Spiritul de iniţiativă47 Spiritul de cooperare
NESECRET78 din 87
NESECRET
Pagină albă
48 Capacitatea de a comunica eficient şi corect49 Disciplina50 Hotărârea51 Curajul52 Cinstea
53Respectul faţă de legile şi regulamentele militare
54 Grija faţă de subordonaţi55 Grija faţă de armament şi tehnica militară56 Răspunderea materială
57. Funcţia dv. este:
1. Funcţie din statul major al unităţii;
2. Funcţie de comandant de subunitate;
3. Funcţie de maistru militar-subofiţer.
58. Vârsta dv. este cuprinsă între:NESECRET
79 din 87
NESECRET
1. 21-25 ani;
2. 26-30 ani;
3. 31-35 ani;
4. 36-40 ani;
5. 41-45 ani;
6. 46-50 ani;
7. 51-55 ani.
59. Gradul dv. este:
1. Ofiţer cu grad superior;
2. Ofiţer cu grad inferior;
3. Maistru militar/subofiţer.
NESECRET80 din 87
NESECRET
Pagină albă
CONCLUZII
Încercând o evaluare globală, generală a climatului psihosocial şi o gestionare a acestuia
vom căuta să ţinem seama de toate elementele întrucât numai o sinteză a lor ne va oferi
posibilitatea să apreciem corect caracterul şi valoarea climatului în organizaţia militară.
Comunicarea constituie un element esenţial, dar deosebit de vulnerabil al funcţionării
productive a oricărei organizaţii militare sau civile. În acest context importanţa comunicării
interpersonale şi de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic
format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcţionarea organizaţiei militare este
rezultanta acţiunii simultane a cel puţin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorităţii
funcţionale, sisteme cooperative de persoane şi sistemul politic al organizaţiei militare. Impactul
deciziilor adoptate într-o organizaţie militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme,
coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. Astfel comunicarea apare ca o confruntare a
opiniilor în scopul transmiterii informaţiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau
omisiunii în comportament. Această definiţie evidenţiază că o comunicare eficientă reprezintă
atât un proces cât şi o interacţiune comportamentală.
NESECRET81 din 87
NESECRET
Comunicarea are un rol deosebit în soluţionarea conflictelor şi în prevenirea apariţiei
acestora. În conţinutul lucrării am încercat să argumentez că aproape toate formele de comunicare
îşi pot dovedi eficienţa şi în armată. Sinergia empatică, asertivă, răspunsul creativ, medierea, etc.
sunt forme ce îşi manifestă eficacitatea în organizaţia militară. Esenţial este ca ele să fie bine
cunoscute din punct de vedere teoretic, să fie aplicate de cei care au atribuţii de conducere.
Aprofundarea literaturii de specialitate, axarea pe problemele vieţii sociale ne-au oferit
posibiltatea sintetizării unor concluzii de ordin teoretic şi metodologic care sperăm să ofere o
sinteză a problemelor abordate:
1. Formarea şi menţinerea unui grup în cadrul căruia să existe relaţii favorabile nu este
posibilă fără cunoaşterea modului în care se structurează şi evoluează acesta. Pe prim plan se află
aspectele ce vizează modul în care se structurează spontan grupul, relaţiile neoficiale (informale)
ce apar în grup, tipul şi frecvenţa contactelor şi legăturilor interpersonale ce iau naştere la nivelul
acestuia.
2. Organizaţia militară are trăsături specifice evident impuse de cadrul în care îşi
desfăşoară activitatea. Aceste trăsături specifice sunt date de caracterul centralizat al armatei,
structurată pe o ierarhie cu statusuri şi roluri strict reglementate de disciplina militară fermă ce
instituie executarea necondiţionată a ordinelor, de supremaţia relaţiilor oficiale în relaţiile
interpersonale pe linie de serviciu.
3. Un factor esenţial al existenţei organizaţiei militare îl constituie climatul psihosocial. În
viaţa militară în ansamblul ei şi pentru fiecare componentă a sa, aşa cum dovedeşte şi istoria,
Pagină albă
NESECRET82 din 87
NESECRET
climatul reprezintă un factor al potenţialului său de acţiune, al succesului în îndeplinirea
oricărei misiuni. Coeziunea exprimă raporturile de atracţie reciprocă exercitate între oameni în
timpul acţiunii, reprezintă comportamentul organizaţiei ca ansamblu unitar caracterizat prin
hotărârea de a acţiona prompt în orice împrejurare.
4. Caracteristica de bază a organizaţiei militare o constituie relaţiile de subordonare.
Subordonarea este determinată în mod obiectiv de necesitatea coordonării în timp şi spaţiu a
tuturor acţiunilor, concentrării eforturilor pentru îndeplinirea aceloraşi obiective ce uniformizează
limbajele, făcând posibilă comunicarea pe verticală şi cooperarea. Subordonarea individului nu
lezează demnitatea umană, nu anulează personalitatea ci reprezintă o subordonare a individului
faţă de cerinţele sociale, de interesele generale.
5. Relaţia de subordonare nu poate fi înţeleasă în afara actului de comandă. Ordinul emană
din voinţa comandantului şi se adresează subordonaţilor acestuia cerându-le să se comporte într-
un anumit fel. Caracterul ordinului constă în obligativitatea lui, iar prin conţinutul ordinului se
înţelege misiunea ordonată (prescrisă). Pentru a fi concis ordinul trebuie să reţină numai ce este
absolut important, nu trebuie să conţină enunţuri inutile care să îngreuneze înţelegerea.
NESECRET83 din 87
NESECRET
6. Gândul nostru a fost acela de a identifica modul în care noi, militarii ne putem construi
repere comunicaţionale pertinente în interiorul instituţiei, şi nu numai, de a îndemna la dobândirea
şi creşterea respectului de sine prin comunicare. Prin comunicare, ca militari, ca cetăţeni, învăţăm
mai bine cine suntem, ce putem şti, ce putem să facem, ce putem spera, ne dobândim încrederea în
lumea din jur, o creăm în interiorul propriei persoane prin intracomunicare, o convertim apoi în
intercomunicare asigurând coeziunea de grup.
Atitudinea comandantului influenţează în mare măsură rezultatele muncii subordonaţilor.
De aceea un comandant trebuie să dea dovadă că posedă calităţi aparte; el trebuie să aibă o
comportare ireproşabilă, că posedă o cultură bogată, spirit de iniţiativă, să fie demn în relaţiile cu
subordonaţii, iar componentele sale profesionale să fie întotdeauna peste nivelul mediu al
grupului.
Experienţa spune că mulţi dintre noi supraestimează dotarea nativă în comunicare şi
consideră ,,şcolirea” în acest domeniu ca pierdere de timp. Această lucrare este în cele din urmă,o
chemare la o mai bună cunoaştere de sine prin comunicare ca respect faţă de celălalt.
Desigur, considerăm că lucrarea de faţă poate oferi şi alte concluzii interesante cu privire
la tematica abordată. Cele reţinute de noi însă, vor putea constitui un punct de plecare pentru o
posibila reluare a acestui studiu şi chiar, o eventuală lărgire a sferei aspectelor tratate. Ne
exprimăm, în final, convingerea că dată fiind complexitatea fenomenului studiat, acest lucru va fi
pe deplin posibil.
Pagină albă
NESECRET84 din 87
NESECRET
B I B L I O G R A F I E
1. x x x - Dicţionar de psihologie socială, Editura ,,Ştiinţifică şi Enciclopedică”,
Bucureşti, 1981;
2. x x x – Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura ,,Ştiinţifică şi Enciclopedică”,
Bucureşti,1981;
3. x x x – Psihosociologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 1992;
4. Katz, Elhim şi Lozarsfeld, Paul F. – Personal influence, The Free Press, 1955;
5. Lasswell, Harold D. – Mass Communication, University of Illinois press,1960;
6. Bonciu, Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, Bucureşti, 2000;
7. Carnegia, Dale – Arta de a reuşi în viaţă, Editura ,,Socec”, Bucureşti, 1935;
8. Chirică, Sofia – Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi consultanţă, Cluj-Napoca,
2001;
9. Cristea, Dumitru – Tratat de psihologie socială, Editura ,, Pro Transilvania” Cluj-Napoca,
2001;NESECRET
85 din 87
NESECRET
10. Cristea, Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii,
Editura ,,Academiei”, Bucureşti, 1984;
11. Cosma, Mircea – Acţiuni de influenţare psihologică în război, Editura
Universităţii ,,Lucian Blaga”, Sibiu, 1997;
12. Cosmivici, Andrei – Psihologie generală, Editura ,,Polirom”, Iaşi, 1996;
13. Culda, Lucian – Organizaţiile, Editura ,,Licarna”, Bucureşti, 1999;
14. Herseni, Traian – Psihologia organizării întreprinderilor industriale,
Editura ,,Academiei”, Bucureşti, 1965;
16. Popescu, Neveanu Paul – Dicţionar de psihologie, Editura ,,Albatros”, Bucureşti, 1978;
17. Radu, Ioan – Psihologie socială, Editura ,,Exe” S.R.L., Cluj-Napoca, 1994;
18. Stanton, Niki – Comunicare, Editura ,,Societatea ştiinţă şi tehnică S.A”, Bucureşti, 1995;
19. Toma, Gheorghe – Tehnici de comunicare, Editura ,,Artprint”, Bucureşti, 1999;
20. Zanfir, Cătălin – Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti,
1984.
NESECRET86 din 87