Lucrare Inteligenta emotionala

8/16/2019 Lucrare Inteligenta emotionala

http://slidepdf.com/reader/full/lucrare-inteligenta-emotionala 1/53

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………..2

Capitolul 1 – Importanţa leadershipului în viaţa organizaţională....................

1.1 !e"inirea leadershipului..................................................................................

1.# $eorii %i modele de leadership........................................................................&

1.' (ider vs manager. Calităţile liderului autenti)...........................................1

1. Stiluri i tipuri de leadership........................................................................1*ș

Capitolul # – +spe)te teoreti)e privind inteligenţa emoţională.......................#&

#.1 Con)eptul de inteligenţă emoţională ...........................................................#&

#.# ,lementele )omponente ale inteligenţei emoţionale....................................'1

#.' ,sen a )ondu)erii -azată pe inteligen a emo ională...................................'*ț ț ț

Capitolul ' Studiu de )az. Cer)etare privind testarea inteligenţei emoţionale

în )adrul leadershipului din S.C. (,/,$ S.R.(. 0000000000000...'

'.1 Prezentarea S.C. (,/,$ SR( 000000000000000002

'.# /etodologia )er)etării 000000000000000000000.

'.' Ipoteza de lu)ru000000000000000000000000.

'. Rezultate i interpretarea in"orma iilor 3,valuare 14#500000000ș ț

1. ,valuarea răspunsurilor prin grila managerială6la7e8/outon00000000000000000000000000000

#. ,valuarea răspunsurilor prin testul de inteligen ăț

emo ională0000000000000000000000000000000.ț

'.9 Con)luzii i interpretări 00000000000000000000...ș

$estul de inteligen ă emo ională0000000000000000000.ț ț

6i-liogra"ie00000000000000000000000000.......

1



Introdu)ere

Societatea contemporană este caracterizată de o complexitate economică dinamică

resim ită în toate domeniile existen iale care o formeză.ț ț

În aceste condi ii creativitatea umană este considerată a fi un factor fundamentalț

ce stă la baza progresului societal.

Cercetarea de fa ă î i propune analiza fenomenului de leadership, pornind de laț ș

modelul teoretic al leadership-ului1.

rezentul demers tiin ific este motivat de o serie de argumente. În primul r!nd,ș ț

subiectul leadership-ului este în sine un punct de atrac ie pentru cercetători. "eadership-ț

ul, dar mai ales liderii, sunt punctul central al oricărei discu ii despre rezolvareaț

problemelor actuale i despre construc ia viitoruluiș ț

"ucrarea de fa ă are o structură logică i cronologică, fiind structurată pe treiț ș

capitole, urmate de concluzii.

În primul capitol al acestei cercetări am urmărit în ansamblul său conceptul de

leadership. #m început prin a prezenta conceptul de conducere cu ipostazele sale, după

care am urmărit să scot în eviden ă cele mai relevante defini ii ale leadership-ului, c!t iț ț ș

caracteristicile sale.

aradigma tradi$ională a leadership-ului este în primul r!nd aceea a comenzii %icontrolului, în care există o distinc$ie clară între rolul leaderilor %i cel al persoanelor care

îi urmează. În acest model, rela$ia dintre leaderi %i persoanele care îi urmează se bazează

în primul r!nd pe autoritatea leaderilor %i pe supunerea celorlal$i.

#utoritatea nu mai este at!t de compactă ca înainte, ierarhiile s-au diminuat în

multe organiza$ii, %i din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv apari$ia mobilită$ii

%i oportunită$ii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie să ob$ină

un anga&ament mai puternic din partea sus$inătorilor, nu doar acordul lor. 'rept urmare,

leaderii de azi trebuie să găsească modalită$i ce depă%esc autoritatea pe care o au pentru

a-i influen$a efectiv pe sus$inători. (oul leadership implică toate nivelurile.

1 )ass, ). *. +1. /rom transactional to transformational leadership0 "earning to share the

vision. Organizational Dynamics, +inter0 1-21.

2



"eadership-ul3 presupune abordarea mai multor aspecte. 4neori se referă la

posesia unor atribute personale, cum ar fi cura&ul, ambi$ia, hotăr!rea sau carisma. #lteori,

se referă la de$inerea unei pozi$ii care conferă putere, autoritate %i responsabilitate. 5

analiză a literaturii referitoare la leadership arată at!tea defini$ii ale conceptului de

leadership, c!$i %colari au încercat să-l definească. robabil că cea mai apropiată de o

defini$ie de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influen$ă

socială, de%i acela%i lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experien$ele care

implică mai mult de o persoană.

6ot acest capitol se remarcă prin definirea stilurilor de conducere, prezentarea

tipologiilor acestora.

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competen$ă

multidisciplinară, profesia de manager presupun!nd un set de capacită$i, cunostin$e,tehnici, care le depă esc pe cele specializate de plecare i care vizează deprinderea deș ș

organizare a activită$ii, for$a si priceperea de a stabili fluxuri informa$ionale moderne, de

a valorifica superior resursele umane si materiale prin decizii corecte.

'intre leaderi se recrutează marii conducători care conduc un popor, o comunitate

largă, un partid, o organiza$ie, o mare întreprindere, prin valoroase trăsături umane, cum

ar fi0 talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face să ac$ioneze împreună pentru un

scop comun, de a se sim$i împlini$i prin ob$inerea unor performan$e remarcabile. "eaderiinu sunt întotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii în bran a lor de activitate.ș ș

Capitolul I Importan a leadershipului în via a organiza ionalăț ț ț

1.1. !e"inirea leadershipului


vision. Organizational Dynamics, +inter0 1-21

3



"eadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. 4neori se referă la

posesia unor atribute personale, cum ar fi cura&ul, ambi$ia, hotăr!rea sau carisma. #lteori,

se referă la de$inerea unei pozi$ii care conferă putere, autoritate %i responsabilitate. 5

analiză a literaturii referitoare la leadership arată at!tea defini$ii ale conceptului de

leadership, c!$i %colari au încercat să-l definească. robabil că cea mai apropiată de o

defini$ie de consens a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influen$ă

socială, de%i acela%i lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experien$ele care

implică mai mult de o persoană.

"eadershipul2 reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective

%i de a-i determina pe ceilal$i să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice

implicări afective si opera$ionale. "eadership-ul implică o ac$iune colectivă în a%a fel

înc!t să aducă schimbări semnificative, sporind competen$a %i motiva$ia tuturor celor implica$i, adică ac$iunea în care mai mult de un individ influen$ează procesul.

"eadership-ul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect

sau inspira$ia unei idei măre$e. #devăratul leadership apare atunci c!nd adep$ii aleg să-i

urmeze pe liderii lor 7 din credin$a în ei %i în viziunea lor. "eadership-ul este influen$at,

dacă nu chiar determinat de cultură %i de experien$a de viată.

"eadership-ul înseamnă viziune, încura&are, entuziasm, dragoste, energie, pasiune,

obsesie, consecven$ă, utilizarea simbolurilor, a fi atent la priorită$ile altora, dramăadevărată +cauzată %i de management, crearea eroilor la toate nivelurile, instruire,

plimbări eficiente prin organiza$ie %i încă o grămadă de alte lucruri8 9.

:"eadership-ul este o interac$iune între doi sau mai mul$i membri ai unui grup,

grup care adesea

implică o structurare sau o restructurare a situa$iei, percep$iilor %i a%teptărilor me

mbrilor.


vision. Organizational Dynamics, +inter0 1-21

4 6om eters ; (anc< #ustin. # assion for =xcellence. 6he "eadership 'ifference. "ondon0 /ontana>1?@. p. A-@.

4



"eadershipul apare c!nd unul dintre membrii grupului modifică gradul de

motivare sau competen$ele celorlal$i în grup. 5ricare membru al grupului poate prezenta

într-o anume măsură caracteristici ale leadership-uluiB8 +)ass, ). )ass ; Stogdills

DandbooE of "eadership. (eF GorE0 6he /ree ress. 1. p. 1-3.

:Considerăm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influen$ează

comportamentul, credin$ele %i sentimentele membrilor grupului într-o direc$ie inten$ionată8 +right,

eter ". and 6a<lor, 'avid S. Hmproving "eadership erformance. Ireat )ritain0 rentice-Dall

Hnternational "td> 1?9. p. 3.

4n leader are abilitatea de a face oamenii să fie mul$umi$i cu ceea ce fac %i a&ută oamenii să

simtă că munca lor a&ută la atingerea scopului pe termen lung pe care îl are organiza$ia.

4n leader provoacă anga&a$ii să treacă de nivelul de bază de eficien$ă %i să

încerce să at ingă poten$ialul lor maxim> se străduiesc să ob$ină ceea ce este mai bunde la anga&a$i.

4n leader este cel care recunoa%te realizările, succesele %i recompensează

persoanele în cauză cum se cuvine. 4na dintre cele mai importante trăsături ale leaderului

este că tratează gre%elile ca experien$e de învă$are.8A.

6ermenul Jleadership8este polisemantic, %i nu poate fi tradus în limba rom!nă printr-un singur

cuv!nt care să exprime adevăratele lui semnifica$ii. 'ic$ionarele rom!ne%ti îl traduc prin@0

a conducere, comandă> %efie> comandament> b direc$ie, conducere> conduită>

c conducere.

'e asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este

trades prin0

a conducere>

b abilitatea de a conduce>

c %tiin$a conducerii>

d capacitatea %iKsau actul de a conduce.

5 Louzes, M.*., ozner, ).N. Student leadership practices inventor<. San /rancisco, C#0 Mosse<-)ass ublishers.1?

@)ass, ). *. and Steidlmeier, . +1?. Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership.

5



=xistă multe interpretări ale leadership-ului. 'efini$ia tradi$ională spune că0

leadership-ul este influen$a interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a

unor obiective. =sen$ialmente, defini$ia tradi$ională a leadership-ului spune că un lider

influen$ează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv.

ot spune că leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană, un lider,

determină, prin utilizarea rela$iilor interpersonale, una sau mai multe persoane să

ac$ioneze în vederea realizării unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice

%i atractive.

În cartea 6he /rontiers of *anagement +1?@, eter 'rucEer precizează că

leadership-ul înseamnă :a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a cre%te

performan$a lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele

normale8.#nita OoddicE, femeie de afaceri britanică %i fondatoare a 6he )od< Shop spune

că leadership-ul înseamnă :a crea o viziune la care al$ii să aspire %i a-i energiza pentru a

munci i pentru a îndeplini această viziune8.ș

5rdFa< 6ead define%te leadership-ul drept :arta de a influen$a oamenii pentru a-i

determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care a&ung sa-l considere dezirabil8

+6he #rt 5f "eadership, 12A

Ierald #. Cole, în *anagementul personalului +1P define%te sugestivleadership-ul ca Jproces dinamic de grup, prin care o persoană reu%e%te să-i determine,

prin influen$ă, pe ceilal$i membri ai grupului să se anga&eze de bunăvoie în realizarea

sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp %i într-un

context organiza$ional particular8.

4na dintre defini$iile cele mai accesibile dar %i suficient de sintetice %i de

ilustrative ale conducerii apar$ine lui Ierald #. Cole %i este expusă în una dintre

lucrările acestuiaP. Cole vede conducerea ca fiind un Jproces dinamic dintr-un grup, în

care un individ îi determină pe ceilal$i să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de

grup într-o situa$ie dată8 +Cole, 39, p. A1. rin leadership se în$elege :capacitatea unui

lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu

acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări.: +ău , 3@, p.1A.ș

7 Ierald #. Cole , J*anagement. 6heor< and ractice8, =ditura Qtiin$a, 39.

6



În mi&locul problemei definirii leadershipului stau două dificultă i fundamentale.ț

În primul r!nd, spre deosebire de no iuni precum :dragostea8, :libertatea8 sau :fericirea8,ț

leadershipul este un concept complex deschis interpretărilor subiective. /iecare în elegeț

în mod intuitiv ce reprezintă no iunea de conducere, bazat pe o multitudine de experien eț ț

de învă are, ceea ce face dificilă prinderea acestora într-o singură defini ie succintă. În alț ț

doilea r!nd, modul în care leadershipul este definit i în eles este puternic influen at deș ț ț

pregătirea teoretică a persoanei respective. =xistă grupuri de oameni care văd

leadershipul ca o consecin ă a caracteristicilor unui lider, în timp ce alte grupuri vădț

conceptul ca fiind un proces social ce se dezvoltă în cadrul rela iilor dintr-un grup. #stfelț

de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferintă cu privire la natura

leadershipului.

6he Collins =nglish 'ictionar< prezintă mai multe sensuri pentru acest termen,dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextual managerial este abilitatea de a

conduce. #dep$ii liderului acceptă rela$ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia

de a deschide drumuri noi.

). . Smith define%te leadership-ul ca acea parte a activită$ii unui manager prin

care acesta influen$ează comportamentul indivizilor %i grupurilor în vederea ob$inerii

rezultatelor dorite.

5rdFa< 6ead define%te leadershipul drept Jarta de a influen$a oamenii pentru a-idetermina să participe la realizarea unui obiectiv pe care a&ung să-l considere

dezirabil: +6he #rt of "eadership, 12A.

6he Collins =nglish 'ictionar< +Darper Collins ublishers, 1? prezintă mai

multe sensuri pentru acest termen> dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul

managerial este abilitatea de a conduce. #dep$ii liderului acceptă rela$ia de subordonare,

recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi %i abilitatea de a conduce oameni

%i procese.

ersoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în &urul căruia gravitează

ceilal$i membri ai organiza$iei %i care se identifică cu acesta.

rin leadership se in$elege :modul concret de &ucare a unui rol, deci de

transpunere efectivă în plan comportamental a exigen$elor ce derivă din statutul de

conducător8 +Nlate, 39, p. P.

7



"eadership-ul este diferit de management. 6ermenii de J"eadership8 %i

J*anagement8 sunt adesea folosi$i referitor la acela%i lucru. În realitate, cele două

concepte diferă foarte mult. #u multe atribute comune, av!nd în vedere faptul că ambele

se bazează pe structuri %i sisteme institu$ionale %i ambele au ca scop îmbunătă$irea

performan$ei organiza$iei. Însă conceptele sunt de esen$e diferite. otrivit lui Mo

)rosnahan, leadership-ul înseamnă acordarea unei aten$ii sporite dezvoltării atributelor ce

se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilal$i, con%tiin$a de sine,

cura&ul de a inova %i ra$ionamentul. În timp ce managementul accentuează mai mult

sistemele formale, procesele %i stimulentele, leadership-ul se referă la influen$a informală

7 felul în care oamenii pot fi mobiliza$i prin intermediul valorilor %i viziunilor.

1.#. $eorii i modele de leadershipș

"a modul general, putem spune că, conducerea este o formă de activitate umană,

chiar una dintre cele mai specifice omului. 'e-a lungul timpului conducerea a fost

interpretată sub mai multe forme, însă ea a apărut în trei ipostaze0 ca practică, ca artă i caș

tiin ă +Saulie, Oaux 13, cap. 1.ș ț

În primul r!nd voi prezenta conducerea ca practică. #ceastă formă de conducere

este cea mai veche, dar i cea mai simplă modalitate de concepere, ea fiind legată deș

formele incipiente ale organizării muncii. "a început, conducătorul apărea mai degrabă ca

un fel de intendent care avea sarcina administrării bunurilor încredin ate. =l nu dispuneaț

de nici un fel de libertate, sau, libertatea lui era extrem de limitată. Conducerea era redusă

la o simplă ac iune practică disting!ndu-se prin dimensiunea ei empirică.ț

Conducătorul nu era nici creator, nici inovator. =l avea sarcina de a găsi

răspunsuri i modalită i de ac iune concrete la problemele care se iveau. Chiar dacăș ț ț

activitatea conducerii se ghida după o serie de reguli, ele nu constituiau subiecte de

teoretizare, din două motive0 în primul r!nd, datorită naturii lor pragmatice, iar în cel de-

al doilea r!nd datorită diversită ii lor extraordinar de mare, fapt care îngreunaț

descoperirea unor elemente comune ce ar fi putut să fie generalizate. #stfel, conducerea a

fost mult timp interesată ca ac iune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerin eț ț

imperioase. =a implică mai degrabă conformarea la regulă +Nlate, 39, p. 2A.

8



Cea de-a doua formă a conducerii este cea de conducere ca artă. Cu timpul,

problema care a apărut în calea oamenilor a fost aceea a influen ării derulării diferitelor ț

activită i, ac iuni, procese. Hnterven ia umană în desfă urarea i func ionarea proceselor ț ț ț ș ș ț

naturale, modificarea lor astfel înc!t acestea să corespundă mai bine nevoilor iș

intereselor umane au apărut ca o necesitate. 5ri pentru aceasta, simpla conformare la

regulă era total insuficientă.

'impotrivă, trebuie căutate, descoperite i chiar inventate o serie de noi procedeeș

i reguli de ac iune. #ceasta permite să asistăm la transformarea conducerii dintr-o simplăș ț

practică într-o artă. 'esigur, termenul de artă nu este luat în sensul propriu pe care îl

de ine astăzi, ci, mai degrabă în sensul primar pe care i l-a atribuit chiar /. )acon iț ș

anume ca 8ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop8. În această nouă

ipostază, condi iile vizează emergen a regulilor care desfă oară cele mai bune modalită iț ț ș ț

de atingere a obiectivelor fixate, dintre care extrem de importante erau eficien a înț

alocarea resurselor i produselor, dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condi iilor ș ț

derulării lor. Ca în orice artă, competen a i abilită ile încep să &oace un rol de prim rang.ț ș ț

Hnterpretarea condi iilor ca artă avea o mare semnifica ie i valoare în plan individual. =aț ț ș

putea explica foarte bine succesul unui conducător, pus pe seama abilită ilor personale,ț

dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau e ecurilor într-unș

plan mai larg, social, i mai ales în condi iile din ce în ce mai complexe i diversificate înș ț ș

care conducătorii trebuie să- i desfă oare activitatea a a înc!t o nouă ipostază aș ș ș

condi iilor trebuie să apară.ț

5 altă formă este conducerea ca tiin ă. #ceastă formă de conducere esteș ț

expresia directă a nevoii de coordonare a activită ilor de muncă ce încep să fie diri&ate laț

un moment dat chiar excesiv i a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni.ș

#c iunile practice, individuale, chiar unice trebuie cercetate i prezentate într-o manierăț ș

coerentă i sistematică. =le trebuie analizate, grupate, iar pentru aceasta era necesarăș

reflec ia profundă i sistematică a con inutului, condi iilor, efectelor lor. Se trece astfelț ș ț ț

progresiv din sfera empiricului în sfera normativului. 'upă cum se exprimă mai mul iț

autori, arta a dat na tere unei tiin e care i-a elaborat un corp teoretic, menit a confirmaș ș ț ș

sau infirma regulile practice, sau pur i simplu menit a propune altele noi. #ceasta nuș

înseamnă bineîn eles că mediile organiza ionale n-au condus la apari ia unor noi practici,ț ț ț

9





'upă opinia noastră, cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative

exclusive, dimpotrivă, ele se presupun reciproc. 5 practică empirică, neghidată de teorie,

ar fi la fel de neeficientă ca o teorie, care însă nu poate prinde via ă. "a fel, artaț

conducerii în sine, neînso ită de practică i tiin ă, ar fi la fel de tearsă ca o practică sau oț ș ș ț ș

tiin ă neinspirată i neabilitată. Se pare că echilibrul sau armonia celor trei ipostaze aleș ț ș

conducerii ar fi chimia succesului. 6otu i, consecven i cu o maximă lansată de Lurtș ț

"eFin potrivit căruia 8cea mai bună practică este o teorie bună8, considerăm că practica

i arta conducerii au de c! tigat dacă sunt fondate ca o tiin ă solidă.ș ș ș ț

e măsură ce ierarhiile sunt minimizate iar informa$ia %i tehnologia se dezvoltă,

mediul sectorului public necesită anumite competen$e diferite de competen$ele

manageriale conven$ionale. Iuvernele observă faptul că aptitudinile %i calită$ile

manageriale cărora li s-a acordat importan$ă în ultimii 3 de ani nu sunt suficiente pentruînt!mpinarea viitoarelor probleme. 'e aici rezultă efortul de reidentificare a aptitudinilor

%i calită$ilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului

sectorului public care necesită mai multă aten$ie sunt0

U Concentrarea asupra ob$inerii de rezultate>

U În$elegerea mediului %i a impactului său>

U I!ndirea %i ac$iunea strategică>

U Construirea unor noi modele %i modalită$i de lucru>U 'ezvoltarea %i comunicarea unei viziuni personale a schimbării.

4n mediu aflat în schimbare necesită un nou tip de leadership B Ilobalizarea,

descentralizarea %i folosirea mai intensă a H6-ului reprezintă unele dintre elementele

indispensabile pentru guvernare în noul secol. Ilobalizarea politicilor economice %i

sociale creează necesitatea unei noi capacită$i de exploatare a oportunită$ilor de a rezolva

implica$iile interna$ionale ale problemelor politice. În acela%i timp, descentralizarea din

ce în ce mai profundă a politicilor na$ionale face ca fragmentarea responsabilită$ilor

politice să crească, ridic!nd mari probleme referitoare la coordonarea %i coeren$a

politicilor. 'ezvoltarea rapidă a informa$iilor %i tehnologiei oferă guvernelor posibilitatea

de a trata problemele nou apărute într-o manieră flexibilă, transparentă %i promptă. entru

a corespunde efectiv unei varietă$i de condi$ii dinamice, cum ar fi competi$ia agresivă,

cererile pie$ei, dezvoltarea H6-ului %i schimburile economice globale, sunt necesare noi

11



abordări ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a

organiza$iilor existente %i, de asemenea, asigurarea coeren$ei %i coordonării politicilor %i

diverselor interese. În cadrul acestui mediu aflat în schimbare, trebuie acordată mai multă

aten$ie leadership-ului deoarece0

U (evoia din ce în ce mai mare ca oamenii să g!ndească %i să se comporte într-o

manieră globală %i locală cere ca leaderii să fie mai aten$i la coeren$a politică. În special,

schimbul de putere între cetă$eni %i guvern a sporit importan$a leadership-ului în serviciul

public %i a făcut sarcina managerilor mai dificilă.

U În unele $ări atrac$iile muncii în sectorul privat %i alte păr$i ale societă$ii par a

cre%te în defavoarea serviciului public, %i în multe există o nevoie din ce în ce mai mare

de asigurare a leaderilor %i managerilor de calitate.

U Într-o economie bazată pe cuno%tin$e, guvernul trebuie să mărească bazainforma$ională a activită$ilor %i să le integreze deoarece informa$iile sunt produse din ce

în ce mai mult. #cest lucru necesită un nou tip de leadership, care să-i inspire pe ceilal$i

să creeze %i să împartă informa$ia.

U În sf!r%it, mediul nostru extern se schimbă repede %i există o nevoie continuă ca

organiza$iile din sectorul public să se adapteze în mod foarte serios, pentru a continua să

fie folositoare. ractic, în această situa$ie leadership-ul este foarte solicitat 7 nu doar în

ceea ce-i prive%te pe managerii superiori, ci %i printre to$i demnitarii publici, ale%i %inumi$i.

aradigma tradi$ională a leadership-ului este în primul r!nd aceea a comenzii %i

controlului, în care există o distinc$ie clară între rolul leaderilor %i cel al persoanelor care

îi urmează. În acest model, rela$ia dintre leaderi %i persoanele care îi urmează se bazează

în primul r!nd pe autoritatea leaderilor %i pe supunerea celorlal$i.

5ricum, într-o societate descentralizată, bazată pe informa$ie %i organizată ca o

re$ea, acest model clasic de leadership pierde teren. Oela$iile dintre leaderi %i cei ce îi

urmează s-au schimbat. #utoritatea nu mai este at!t de compactă ca înainte, ierarhiile s-

au diminuat în multe organiza$ii, %i din cauza mai multor schimbări sociale, inclusiv

apari$ia mobilită$ii %i oportunită$ii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public

prezent, trebuie să ob$ină un anga&ament mai puternic din partea sus$inătorilor, nu doar

acordul lor. 'rept urmare, leaderii de azi trebuie să găsească modalită$i ce depă%esc

12



autoritatea pe care o au pentru a-i influen$a efectiv pe sus$inători. (oul leadership implică

toate nivelurile.

În ierarhia tradi$ională a leadership-ului, leaderi erau considerate acele c!teva

persoane aflate în pozi$iile superioare ale ierarhiei. Însă în noul model al leadership-ului,

acesta implică toate nivelurile, de%i rolurile lor sunt diferite unele fa$ă de altele. Iuvernul

Statelor 4nite a identificat trei tipuri diferite de leadership în cadrul ierarhiei0 leadership-

ul strategic, leadership-ul de echipă %i leadership-ul tehnic.

U "eadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai înalte pentru

componente ca0 g!ndirea strategică, în$elegerea politicii, viziunii %i valorilor organiza$iei>

U "a nivelul de mi&loc, leadership-ul de echipă este mai important dec! celelalte

tipuri, competen$ele indispensabile fiind0 formarea echipei %i aptitudinile interpersonale.

U #nga&a$ii afla$i la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale %i tehnice.

'e-a lungul timpului, în literatura psiho-organiza ională au fost concepute oț

multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost0

• "eadership-ul previzional +centrat pe surprinderea i anticipareaș

coordonatelor viitoare ale organiza iei>ț

• "eadershi-ul strategic +axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de

organiza ie în evolu ia sa>ț ț

• "eadership-ul dinamic +vizează conceperea i stăp!nirea sau diri&areaș

proceselor derulate în timp care asigură succesul sau e ecul organiza ional>ș ț

• "eadership-ul prin obiective +are în vedere coordonarea obiectivelor

tuturor subsistemelor organiza ionale în vederea ob inerii rezultatelor scontate>ț ț

• "eadership-ul prin excep ie +se concentrează asupra anumitor problemeț

sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excep ii, dar care influen eazăț ț

maximal existen a sau scopurile organiza ionale>ț ț

• "eadership-ul prin inovare +centrat pe introducerea marii schimbări,

transformări inovatoare în cadrul organiza iei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltareț

sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile relizării obiectivelor.

În esen ă, clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva,ț

orientarea i finalizarea conducerii. 'acă aceasta este orientată spre viitor, atunci vorbimș

de conducere previzională, dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie

13



urmată de organiza ie în vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim de conducereț

strategică.

Ceea ce trebuie precizat este faptul că ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun

reciproc, sunt complementare. =le reprezintă de fapt, modalită i concrete de realizare aț

diferitelor atribute ale conducerii.

1.'. (eader vs manager. Calită ile liderului autenti)ț

"eaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebită de a

conduce colective c!t mai largi, inclusiv popoare, care î i motivează puternic subalterniiș

i îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop> ei sunt oameni care au harul de aș

influen$a destinul c!t mai multor persoane.'intre leaderi se recrutează marii conducători care conduc un popor, o comunitate

largă, un partid, o organiza$ie, o mare intreprindere, prin valoroase trăsături umane, cum

ar fi0 talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face să ac$ioneze impreună pentru un

scop comun, de a se sim$i implini$i prin ob$inerea unor performan$e remarcabile. "eaderii

nu sunt întotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii în bran a lor de activitate. 'eș ș

exemplu, putem să considerăm că *ihai =minescu este leaderul poe$ilor din Oom!nia sau

cum se spune Jluceafărul poeziei rom!ne ti8.ș

J4n leader se na te sau se formeazăș R8 #ceasta este o întrebare al cărui răspuns

corect, după părerea noastră constă în faptul că aceste alternative nu sunt neapărat

exclusive. entru a deveni leader se cer, fără îndoială, calită$i deosebite înnăscute, dar

acestea trebuie să fie cultivate i dezvoltate. Conducerea performantă presupune talentș

nativ, este deci o artă, dar aceasta necesită i existen$a unor deprinderi speciale i a unor ș ș

tehnici complexe care se dob!ndesc prin coală, prin experien$ă, fiind deci i o tiin$ă.ș ș ș

"eaderii de mare anvergură îmbină de regulă c!t mai armonios cele două atribute0

talent nativ i competen$ă dob!ndită prin studiu, prin muncă, deci prin experien$ă.ș

În continuare, vom prezenta cateva caracteristici ale unui manager-leader,

comparativ cu cele ale unui manager +să spunem obi nuit, care nu atinge calită$ile ceș

îndreptă$esc atributul de leader.

14



"iderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebită de a

conduce colective c!t mai largi, inclusiv popoare, care î i motivează puternic subalterniiș

i îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop, sunt primii în profesia lor.ș

"iderii sunt oameni care au harul de a influen a destinul a c!t mai multor ț

persoane.

În cele ce urmează voi face un tabel comparativ în ceea ce prive te un manager ș

leader i un manager simplu.ș

6abel nr. 1 Compara ie între manageri - leaderi i manageri care nu au voca ie deț ș ț

leaderi

*#(#I=O-"=#'=O *#(#I=O

C#O#C6=OHS6HCH =S=( H#"=Ț

- #lege, creează, convinge iș

produce evenimente, entuziasm,

încredere>

- =ste în căutare de adep i, creeazăț

grupuri i culturi organiza ionale>ș ț

- #re o viziune de lungă durată, î iș

asumă riscurile, trăie te în prezent, dar ș

este preocupat de viitorK

ermite atingerea obiectivelor prin

intermediul altor oameni>

Se bazează pe control>

oartă responsabilită i0ț pentru

ac iunileț subordona ilor,ț pentru

formarea unei echipe, pentru

asigurarea unei colaborări eficiente.

CO=#O=# 4(=H #I=('=

- #re viziune asupra viitorului,

stabile te strategia schimbărilor conformș

viziunii sale>

- rive te lucrurile în contextulș

întregului sistem.

lanifică bugetele, stabilind în

detaliu programul aloc!nd resursele

necesare>

rive te lucrurile rezumate laș

nivelul unei celule.

*#(#I=O-"=#'=O *#(#I=O

SHS6=*4" O="#6HH"5O

H(6=O4*#(=

a. *obilizează oamenii în

vederea creării echipelor i coali iilor>ș ț

b. #dună oamenii, oferindu-le

• 5rganizează personalul,

creează structurile necesare în vederea

îndeplinirii celor planificate>

• Încura&ează comp

eti ia>ț

15



un el, utiliz!ndu- le pasiunile st!rnindu-leț

emo iile> a&ută i sus ine.ț ș ț

• 5rganizează oamenii co

nform regulilor, servindu-se de

autoritatea sa.

==C4 H#Ț

*otivează i inspiră efortulș

oamenilor de a depă i barierele politice,ș

birocratice, de resurse>

Caută noi responsabilită i.ț

*onitorizează rezultatele, identifică

abaterile, replanifică activitatea>

=ste pregătit să accepte

responsabilită i.ț

O=N4"6#64"

roduce schimbări, de multe ori

de o manieră dramatică, se angrenează înmari

competi iiț interna ionaleț în condi iileț

fluctua iei accentuate ale pie ei.ț ț

roduce ordine, are o a

numită

predictibilitate, are poten ialulț de a daconsisten ă unor rezultate-cheie.ț

Sursa0 6abelul a fost realizat de autor pe baza informa iilor ob inute în urmaț ț

documentării

1.. Stiluri i tipuri de leadershipș

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a func$iilor de

manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu

deosebire prin trăsături specifice ale rela$iilor cu subalternii, precum i cu mediul extern.ș

Într-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esen$ial în ceea ce prive teș

imaginea managerului îl are sistemul de rela$ii interumane i, caș atare, în sens larg, stilul

de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.

Stilul managerial se formează în timp i ca atare reflectă tipul de manager în ceeașce acesta are esen$ial în activitatea sa pe termen mediu i lung, dar, temporar i în condi$iiș ș

speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. 'e exemplu, un

manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar fa$ă de anumi$i subordona$i,

care nu- i realizează sarcinile în mod repetat.ș

16



În literatura de specialitate se înt!lnesc diferite clasificări ale managerilor at!t ca

urmare a criteriilor diferite folosite de autorii în cauză, c!t i a diversită$ii de interpretări.ș

)unăoară, putem spune că stilul managerial reflectă tipul de manager în ceea ce

acesta are esen ial în activitatea sa pe termen mediu i lung, dar,ț ș temporar i în condi iiș ț

speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. 'e exemplu, un

manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar fa ă de anumi i subordona i,ț ț ț

care nu- i realizează sarcinile în mod repetat.ș

#stfel, subordona ii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care leț ș

caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile înt!mplătoare de la

conduita obi nuită. Chiar dacă un conducător î i schimbă pe termen mediu sau lung stilulș ș

de conducere, percep ia asupraț lui răm!ne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care

oamenii i-au însu it-o privind stilul managerial anterior.ș ș

Stilurile manageriale au fost grupate în func$ie de o serie de criterii, care se referă

la următoarele0

- atitudinea fa$ă de responsabilitate>

- autoritatea exercitată de conducător>

- ini$ierea de structură %i de considera$ie>

- preocuparea pentru produc$ie %i preocuparea pentru oameni>

- preocuparea pentru produc$ie, preocuparea pentru oameni %i pentru eficien$ă>- tipul de motive, caracteristicile comunica$iei, natura cooperării %i modul de

adoptare a deciziilor.

În func$ie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri

manageriale0

- stiluri unidimensionale>

- stiluri bidimensionale>

- stiluri pluridimensionale>

e baza criteriului Vatitudinea fa$ă de responsabilitateV, stilurile de muncă ale

managerilor pot fi clasificate astfel0

- stil O=4"SHT>

- stil '5*H(#(6>

- stil H('H/=O=(6>

17



Stilul repulsiv se caracterizează prin tendin$a de a refuza promovarea în func$ii de

conducere. 'e asemenea, manifestă un respect exagerat fa$ă de independen$a

subordona$ilor. În situa$ii deosebite va adopta solu$ii pripite %i pu$in eficiente. *anagerii

stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în

propriile for$e. 'orin$a lor de a evita responsabilită$ile explică refuzul de a ocupa posturi

de conducere precum %i adoptarea în grabă a deciziilor c!nd totu%i sunt for$a$i de

împre&urări să ocupe posturi de conducere. rin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în

detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc

tensiunea produsă de starea de nesiguran$ă care este proprie oricărei stări antedecizionale.

Stilul dominant desemnează managerii caracteriza$i printr-un comportament

orientat spre dob!ndirea puterii. ersoanele cu acest stil sunt dinamice, active %i

generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stildominat au în general o bună părere despre ei însu%i, un grad ridicat al încrederii în sine %i

convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind ap$i %i dota$i

să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

'in convingerea propriei superiorită$i derivă %i tendin$a acestor conducători de a-

%i men$ine propria părere %i a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de e%ec managerii

cu acest stil vor căuta, în general, explica$ii exterioare persoanei lor. #stfel, ei se vor

strădui să mic%oreze propria lor răspundere pentru e%ecuri, plas!nd toată responsabilitateaîn sarcina subalternilor sau codeciden$ilor. =vitarea recunoa%terii propriei responsabilită$i,

în situa$ii de e%ec, reduc %ansele conducătorilor de a-%i forma o imagine realistă despre

evenimentele %i de a identifica măsurile de corec$ie reclamate de situa$iile viitoare.

Conducătorii marca$i de stilul dominant au pu$ine %anse să-%i perfec$ioneze

activitatea pe calea învă$ării. Consider!nd-se superiori sau chiar perfec$i ei nu acceptă

ideea că au gre%it %i deci nu vor fi preocupa$i pentru a identifica aspectele negative ale

propriului stil managerial. În acela%i timp, încrederea ridicată în sine, în for$ele proprii

explică %i tendin$a lor de a ac$iona cu fermitate chiar %i în situa$ii de incertitudine %i de a

persevera în atingerea scopurilor propuse.

Stilul indiferent subliniază lipsa de interes fa$ă de propria evolu$ie în ierarhie.

ersoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar,

odată promovate în aceste posturi, au toate %ansele să fie manageri eficien$i. =ficien$a

18



managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre pondera$ie %i străduin$a de a

îndeplini atribu$iile de conducere ce le revin cu aceea%i con%tiinciozitate ca %i pe celelalte

îndatoriri.

Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-%i forma o imagine de sine

realistă, ca %i despre al$ii. #ce%ti manageri men$in în general un echilibru între evaluarea

trăsăturilor pozitive %i negative ale propriei lor persoane, c!t %i considerarea subalternilor

pe pozi$ie de egalitate. 'in această categorie se selectează cei mai mul$i conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile %i nefavorabile.

'e aici concluzia că fiecare stil +repulsiv, dominant %i indiferent poate fi eficient sau nu

în func$ie de specificul situa$iei.

#stfel, este mult mai pu$in probabil ca pentru situa$ii extreme să fie eficien$i

managerii cu stil dominant, gra$ie predispozi$iei lor de a adopta decizii ferme %i datorităambi$iei de a stărui în ob$inerea de rezultate. În nici un caz în situa$ii de panică nu vor fi

eficien$i conducătorii cu stil repulsiv, deoarece ace%tia tind să se grăbească +pripit în a

decide +în detrimentul calită$ii ac$iunii %i nu au predispozi$ia de a persevera în ob$inerea

rezultatelor, deci nu corespund exigen$elor impuse de situa$ii critice.

În cadrul criteriului V #utoritatea exercitată de conducătorV pot fi cuprinse două

sisteme de clasificare0

- după categoriile de stil managerial>- după tipurile de zone>

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de

"HH6 %i DH6=.

#cest sistem de clasificare +pe grupe de stil cuprinde0

- stilul #465OH6#O>

- stilul '=*5CO#6HC>

- stilul =O*HSHT +"#HSS=O - /#HO=.

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea

subalternilor la îndeplinirea atribu$iilor manageriale.

*anagerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele

%i mi&loacele realizării acestor obiective. =i vor fi preocupa$i de realizarea sarcinilor, de

controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. #ce%ti conducători acordă o

19



încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direc$ia atingerii obiectivelor. Sub

aspectul consecin$elor produse, stilul autoritar va declan%a rezisten$a neexprimată a

subalternilor.

4n astfel de stil managerial reduce posibilită$ile de dezvoltare profesională ale

subalternilor. Oestr!ngerea acestor posibilită$i derivă din limitarea p!nă la excludere a

subordona$ilor de la adoptarea deciziilor.

Hmposibilitatea de a participa la decizie diminuează sim$ul de responsabilitate,

st!n&ene%te interesul creativ 7 participativ. #cest stil deschide calea spre exagerarea

atitudinii critice ori spre %tergerea interesului profesional +alienare profesională al

subalternilor. "a fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executan$ilor

în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Oeducerea

randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensificecontrolul. 'eci, extinz!nd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc

simultan timpul afectat crea$iei, inova$iei.

=fectele disfunc$ionale ale controlului exagerat sunt0

- deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea

normelor +regulilor>

- crearea unei nevoi sporite de control.

*ecanismul care explică o asemenea situa$ie se fundamentează pe teorema lui6homas conform căreia o definire falsă a unei situa$ii devine adevărată prin consecin$ele

sale.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea

subalternilor la procesul de conducere. *anagerii cu un acest stil apelează la colaborarea

subalternilor at!t la stabilirea obiectivelor c!t %i la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecin$elor se apreciază că stilul democratic determină o

reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Oandamentul grupului este dat de prezen$a sau absen$a managerului. 5rientarea

managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

Stilul permisiv +laissez-faire se caracterizează prin evitarea oricărei interven$ii în

organizarea %i conducerea grupului, plas!nd accentul pe organizarea %i conducerea

spontană. rezen$a sau absen$a managerului nu are efecte la nivelul randamentului.

20



'iferen$a între stilul permisiv %i stilul democratic constă în starea moralului. În cazul

managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul spri&ină grupul. În

cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu

spri&ină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.

#ceste alternative vizează categoriile de stil autoritar %i stil democratic, păstr!nd acela%i

distinc$ii esen$iale între cele două categorii de stimuli. #stfel, )roFn subdivide manageri

cu stil democratic în :democra$i autentici8 %i în :pseudodemocra$i8, iar cei cu stil

autoritar în :strict autoritari8, :binevoitori8, :autoritari incompeten$i8.

Clasificarea pe tipuri de zonă împarte conducătorii în două zone după natura

raportului de autoritate manifestat0

- zona de exercitare a autorită$ii conducătorilor din firmă>- zona de libertate a colaboratorilor.

/iecare zonă se subîmparte în trepte. rima zonă + a managerilor cuprinde 9

trepte, iar a doua zonă +a libertă$ii colaboratorilor cuprinde 2 trepte. Sistemul a fost

elaborat de 6annenbaumann %i Schmidt, care au delimitat treptele după modul de

adoptare a deciziei.

Nona de exercitare a autorită$ii manageriale

TREAPTA 1 !a decizia i o anun ", TREAPTA # Prezint" $n proiect deciziaș ț

suscepti%il" a fi modificat", TREAPTA & Conduc"torii $ i prezint" ideeile i primescș ș

$ntre%"ri, TREAPTA ' Con(inge cola%oratorii de temeinicia alegerii) *anifestare

preponderent" a conducerii +!PER-OALE)

Nona de libertate a colaboratorilor

TREAPTA 1 Prezint" pro%lema, culege sugestii i decide, TREAPTA # ș

Permite cola%oratorilor s" ia decizii $n cadrul unor limite %ine determinate, TREAPTA '

Delimiteaz" pro%lema i cere grupului de cola%oratori s" ia decizia) *anagementul ș

participati(

Hni$ierea de structură %i de considera$ie

#cest stil managerial surprinde at!t latura organizatorică c!t %i cea umană. rin

H(HWH=O=# '= S6O4C64OX /leishman %i Darris desemnează orientarea managerilor

spre organizare0

21



- distribu$ie de sarcini>

- stabilirea componentei grupului>

- stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

#semenea ac$iuni organizatorice +ini$iere de structură se referă la nevoia

resim$ită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-%i extinde posibilitatea de

control al modului de desfă%urare a evenimentelor în cadrul sistemului de produc$ie.

Considera$ia se referă la tendin$a managerilor de a se preocupa de motivarea

subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor

fi orienta$i cu precădere spre stabilirea unor rela$ii de încredere %i reciprocitate.

=i vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a ob$ine participarea

subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de considera$ie vor

insista în primul r!nd pe utilizarea mi&loacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile%i se impune controlul. Hni$ierea de structură este concepută ca un factor permanent al

oricărei activită$i manageriale.

reocuparea pentru produc$ie %i preocuparea pentru oameni

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în func$ie de centrarea

preocupării managerului pe produc$ie + %i pe oameni +5. reocuparea pentru produc$ie

%i preocuparea pentru oameni sunt măsurate cu a&utorul unor scări cu intervale scalare de

la 1- .6reapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta

desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.

În baza scorurilor ob$inute managerii sunt plasa$i în diferite zone ale unui grafic

construit pe coordonatele celor două dimensiuni0 centrarea pe productie %i centrarea pe

oameni.

În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de

conducere bazate pe interesul pentru produc$ie %i interesul pentru oameni.

S6H"4" 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit

de redus at!t pentru produc$ie c!t %i pentru oameni. *anagerii cu un asemenea stil

depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organiza$iei dar %i pentru

resurse umane +*#(#I=O S=CX64H6.

22





rin această zonare realizată de )laEe %i *ounton este posibilă măsurarea mai

diversificată a stilurilor de conducere. Cele A tipuri de comportament managerial

sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri0

- conducător centrat pe S#OCH(X>

- conducător centrat pe 5#*=(H 7 54"HS6 +1.>

- conducător S=CX64H6 +1.1>

- conducătorul *5'=O#6 7 5SCH"#(6 +A.A>

- conducătorul centrat pe IO4 +..

H(6=O=S4" =(6O4 O5'4CWH=, =(6O4 5#*=(H QH =/HCH=(WX

#stfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate +stil

managerial orientat spre produc$ie %i spre oameni adăug!nd o nouă dimensiune 7

=/HCH=(W#. În acest mod .H. O=''H( identifică ? categorii de stiluri manageriale, dincare 9 sunt apreciate ca eficiente iar 9 ca ineficiente.

Stiluri =/HCH=(6= 0

Stilul metodic +apelează la metode moderne de management, la %tiin$ă, tehnologie

%i inovare>

Stil umanist +acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficien$a>

Stil tehnicist +acordă prioritate produc$iei, dar într-o manieră fundamentală

căut!nd totdeauna solu$ii ra$ionale pentru probleme tehnice> subalternii în$eleg caracterulde necesitate al măsurilor adoptate>

Stilul moderat +echilibru între produc$ie %i cerin$ele oamenilor, colabor!nd cu

subalternii.

Stiluri H(=/HCH=(6= 0

Stilul dezinteresat +indiferen$i fa$ă de produc$ie, fa$ă de oameni, fa$ă de rezultate

ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru produc$ie>

Stilul paternalist +managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător

celui înt!lnit în rela$ia părin$i 7 copii, acest stil reduce interesul participativ al

subordona$ilor %i îi deresponsabilizează>

Stilul abuziv +centrează interesul spre produc$ie, fa$ă de subordona$i fiind distant

sau chiar dezinteresat> el poate genera tensiuni %i conflicte, datorită rezisten$ei tacite a

subalternilor fa$ă de solicitările exagerate>

24

http://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html

http://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html



Stil indecis +managerul 7 bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii

de interese 7 produc$ie %i oameni> manifestă pruden$ă exagerată> lipsă de fermitate în

decizie.

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul r!nd eficien$a tipului de

comportament managerial.

6H4" '= *56HT#O=, C5*4(HC#O= QH C55=O#O=

Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile

comunicării, natura cooperării %i modul de a decide a fost operată de "iEert. =l a construit

un sistem de clasificare în stilul este împăr$it în 9 categorii0

- stil foarte autoritar>

- stil autoritar 7 binevoitor>

- stil participativ 7 consultativ>- stil extrem de participativ.

#%a cum se observă stilurile diferă între ele în func$ie de nivelul atins de fiecare

dintre dimensiunile considerate +motivare, comunicare, cooperare, participare etc..

S6H" /5#O6= #465OH6#O0 se referă la conducători care fixează unilateral

obiectivele, dau ordine %i sunt orienta$i spre control exagerat> practicarea unui astfel de

stil determină manifestarea rezisten$ei neexprimate a subordona$ilor reduce

productivitatea, scade satisfac$ia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfă%urată.S6H"4" #465OH6#O )H(=T5H65O0 se referă la conducătorii care fixează

unilateral obiectivele +unipersonal dar acceptă discutarea cu subordona$ii a ordinelor

date, ceea ce asigură utilizarea par$ială a experien$ei subordona$ilor. Oezisten$a tacită este

cea mai redusă, dar încă prezentă. /iind exclu%i de la fixarea obiectivelor, subordona$ii

vor resim$i sarcinile ca obliga$ii %i nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă

dec!t accidental aspira$iile lor.

S6H"4" #O6HCH#6HT C5(S4"6#6HT se referă la tendin$a conducătorilor de

a discuta cu subalternii problemele muncă %i produc$ie. În urma acestei consultări se

definitivează dispozi$iunile %i se dau ordine necesare. 5biectivele importante sunt fixate

însă în mod unipersonal. Consultarea predecizională a subordona$ilor le oferă

posibilitatea participării la decizie %i conducere. Oezisten$a neexprimată a subordona$ilor

este posibilă %i în acest caz.

25



S6H"4" =6O=* '= #O6HCH#6HT se caracterizează printr-o amplă

participare a subordona$ilor la procesul de produc$ie. 'iscu$iile %i sugestiile subalternilor

nu privesc doar deciziile referitoare la execu$ie, ci %i deciziile referitoare la obiective.

Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective

fixate, deci stimulează motiva$ia %i interesul. 'e fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare

moment al procesului de produc$ie printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu

interesele salaria$ilor. (umai în situa$ii speciale, de urgen$ă, obiectivele sunt stabilite

unipersonal. (ici practicarea acestui stil nu exclude rezisten$a neexprimată a

subalternilor, dar ea are un caracter sporadic %i accidental.

În general, a%a cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de

conducere +sau managerial poate fi împăr it în două mari categorii +cu nuan$ele %iț

variantele lor 0- Stil autoritar>

- Stil participativ.

Hndividualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza

activită$ii conducătorilor din diverse firme, organiza$ii, institu$ii a caracteristicilor privind

responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa$ă de firmă natura %i intensitatea conflictelor.

"iEert eviden$iază capacitatea stilului autoritar de a asigura ob$inerea unor rezultate bune

%i foarte bune pe perioade scurte %i medii de timp. Consecin$a nedorită a acestui stil estedeprecierea condi$iilor de viitor în privin$a participării subalternilor la procesul de

produc$ie.

În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu %i scurt sunt mai reduse

comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind

performante. 5 asemenea evolu$ie favorabilă a performan$elor este determinată de a

influen$ă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de variabile. #stfel, managerii cu stil

participativ sunt aprecia$i de subalterni> loialitatea %i comunicarea sunt dezvoltate>

presiunile %i conflictele scad.

6otu%i cum remarca "iEert, pentru a putea evalua performan$ele stilului

participativ +ca valoare %i deficien$e este necesar un interval mai mare de timp

+minimum 3 ani.

'eci, între stilul participativ %i rezultate apare un decala& de timp.

26



'acă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul

autoritar nu oferă dec!t pe termen scurt %i mediu rezultate performante.

Stilul participativ dezvoltă exerci$iul de a decide %i de asumare a responsabilită$ii

acestor decizii. Hnstituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament at!t

al conducătorilor c!t %i al subalternilor. *odificarea comportamentului constituie un

proces de durată care se poate desfă%ura numai în condi$iile unei anumite flexibilită$i %i

toleran$e fa$ă de e%ecuri +asumarea riscului pe termen scurt %i mediu. 'ar costul ini$ial al

implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin performan$e mai

mari.

27





În 19 O. Derrnstein %i C. *urra< de la 4niversitatea Darvard au publicat J6he

)ell Curve8, o lucrare a cărei ecouri controversate încă mai pot fi auzite. #utorii sus$in că

stratificarea socială pe baza inteligen$ei s-a dezvoltat după începutul secolului , c!nd

studiile arată corela$ii semnificative între inteligen$ă %i diverse realizări economice %i

sociale.

În acest sens se fac sugestii despre politica socială %i despre rolul inteligen$ei %i

efectele ei la anumite nivele ale societă$ii.

S-a încercat constituirea unei păr$i solide a informa$iei %tiin$ifice reprezent!nd

datele acumulate de psihologi despre inteligen$ă încep!nd cu anii 3. C!teva din

punctele principale ale declara$iei acestor exper$i ar putea fi +apud *aranon O. C., ue<o

#. #., 30 1P10

1. Hnteligen$a este o abilitate generală ce permite planificarea, &udecarea,rezolvarea problemelor, g!ndirea abstractă, învă$area eficientă, învă$area prin experien$ă,

în$elegerea ideilor complexe.

Hnteligen$a nu este doar o abilitate academică specifică, ci ea reflectă o capacitate

profundă de con%tientizare intrapersonală %i interpersonală, de în$elegere a propriului

mediu.

3. Hnteligen$a academică poate fi măsurată prin variate teste care măsoară acela%i

tip de inteligen$ă. S-a constatat că distribuirea oamenilor în func$ie de rezultatul la acesteteste poate fi reprezentată adecvat printr-o distribu$ie normală. Cu alte cuvinte ma&oritatea

indivizilor sunt situa$i în &urul valorii 1, pu$ini sunt cei geniali sau foarte talenta$i.

2. 6estele de inteligen$ă nu sunt discriminatoare din punct de vedere cultural.

*embrii tuturor grupurilor etnice sunt situa$i la toate nivelurile pe o scară a performan$ei

intelectuale. 'e asemenea curbele diferitelor grupuri, rezultate din prelucrarea statistică a

datelor, se suprapun, dar grupurile tind să se diferen$ieze pe locul de pe curbă în care

membrii lor tind să se grupeze.

9. (ivelul inteligen$ei este legat direct de performan$e în domenii diferite0 social,

economic, educa$ional etc. *ai specific, nivelul ridicat de inteligen$ă reprezintă un

avanta& în via$a cotidiană din moment ce ma&oritatea activită$ilor de zi cu zi cer un anumit

tip de &udecată sau de luare a deciziilor, iar nivelul scăzut de inteligen$ă reprezintă un

dezavanta& mai ales în mediile dezorganizate. Cu toate aceste concluzii la care s-a a&uns,

29



contextul social real demonstrează că un nivel ridicat de inteligen$ă nu garantează

succesul în via$ă %i nici o inteligen$ă scăzută, e%ecul.

A. e măsură ce situa$iile devin mai complexe, noi, schimbătoare, imprevizibile,

cu mai multe alternative, avanta&ele practice de a avea inteligen$ă ridicată cresc.

@. erforman$a educa$ională nu este influen$ată doar de diferen$ele de inteligen$ă,

ci %i de eficien$a educa$iei primite.

*a&oritatea cercetătorilor preocupa$i de această dimensiune privind inteligen$a au

formulat o serie de întrebări care au rămas fără răspuns %i care constituie o serioasă

agendă de lucru în secolul H.

C!teva dintre acestea sunt0

1. 'iferen$ele de inteligen$ă sunt influen$ate în mod semnificativ de diferen$ele

genetice, dar nu se cunosc încă toate mecanismele prin care genele afectează inteligen$a.3. (u se %tie de ce influen$a genetică cre%te odată cu v!rsta.

2. /actorii de mediu aduc o contribu$ie substan$ială la diferen$ele de inteligen$ă,

dar nu se cunosc ace%ti factori în totalitate %i nici cum func$ionează ei în ansamblu.

9. (u este încă clar care sunt aspectele critice ale educa$iei chiar dacă este unanim

acceptată ideea importan$ei %colarizării individului.

A. Oolul nutri$iei în dezvoltarea inteligen$ei este nespecificat în mod concret.

@. Ceea ce există disponibil momentan nu explorează toate formele posibile deinteligen$ă.

Hnteligen$a emo$ională cuprinde ca elemente esen$iale0 în$elegerea mai bună a

propriilor emo$ii, gestionarea eficientă a emo iilor i cre terea calită ii vie ii, în elegereaț ș ș ț ț ț

mai bună a celor din &ur i un confort ridicat în rela iile interumane, precum i crearea deș ț ș

rela ii mai bune la toate nivelele cu cei din &ur i cre terea productivită ii, odată cuț ș ș ț

îmbunătă irea imaginii personale. Conform cercetărilor statistice, competen a emo ionalăț ț ț

este de două ori mai importantă dec!t abilită ile tehnice sau intelectuale.ț

'ezvoltarea inteligen ei emo ionale reprezintă în elegerea i gestionarea emo iilor ț ț ț ș ț

pentru a crea rela ii armonioase cu cei din &ur. În coală inteligen a emo ională ridicatăț ș ț ț

este cheia consilierii de succes. rintre beneficiile cre terii gradului de inteligen ăș ț

emo ională se numără0 performan ele crescute, motiva ia îmbunătă ită, inova ia sporită,ț ț ț ț ț

cre terea încrederii în sine, managementul eficient i confortul în munca de echipă.ș ș

30



Hnteligen$a emo$ională se referă la mai buna în$elegere a emo$iilor, gestionarea

eficientă a propriilor emo$ii, în$elegerea celor din &ur %i îmbunătă$irea imaginii personale.

=mo iile sunt o sursă utilă de informa ie care ne a&ută să ne descurcăm în mediul social.ț ț

Hnteligen a emo ională include 9 tipuri de abilită i0 perceperea emo iilor, utilizareaț ț ț ț

emo iilor, în elegerea emo iilor i gestionarea emo iilor.ț ț ț ș ț

6ermenul Jinteligen$ă emo$ională8 a fost folosit pentru prima dată într-un articol

din anul 1 de către psihologii, eter Salove< %i Mohn *a<er.

tintre beneficiile inteligentei emo ionale se numără0ț

- performan e mărite>ț

- motiva ie îmbunată ită>ț ț

- inova ie sporită>ț

- încredere> - leadership i management eficient>ș

- munca în echipă excelentă.

În 1?2 DoFard Iardner a introdus conceptul de 8Hnteligen$e *ultiple8.

Cele P tipuri de inteligen$e ale lui Iardner sunt0

1. Hnteligen$a *atematică7"ogică

3. Hnteligen$a Hnterpersonală

2. Hnteligen$a Spa$ială9. Hnteligen$a Oitmic7*uzicală

A. Hnteligen$a Hntrapersonală

@. Hnteligen$a Linestetică

P. Hnteligen$a "ingvistic7Terbală

#.#. ,lementele )omponente ale inteligenţei emoţionale

Conform lui Ioleman se eviden$iază 9 componente ale Hnteligen$ei =mo$ionale0

1. #utocunoa%terea. #ici includem0 autocunoa%terea emo$ională, autocunoa%terea

realistă %i corectă, încrederea în sine.

3. #utocontrolul. În această categorie includem0 autocontrol

emo$ional,transparen$a ; men$inerea integrită$ii, adaptabilitate ; adaptabilitate la

schimbare, orientarea spre rezultate, ini$iativă, optimism ; perseveren$ă.

31



2. Social :#Fareness8 +con%tiin$a socială, de grup, =mpatie +sim$irea

sentimentelor %i perspectivei celorlal i, interes real fa$ă de gri&ile celorlal i. :#Fareness8ț ț

la nivelul organiza$iei. 5rientarea spre sarcină.

9. *anagementul rela$iilor interpersonale.

rimele două componente sunt privite ca %i componente personale ale Hnteligen$ei

=mo$ionale, în timp ce celelalte 3 sunt privite ca %i componente sociale ale Hnteligen$ei

=mo$ionale.

Sunt anumite bariere în calea controlului eficient al emo iilor. Scopul inteligen eiț ț

emo ionale este în elegerea emo iilor i învă area modului în care acestea pot fiț ț ț ș ț

gestionate. Sunt 2 zone care trebuie în elese i administrate0 propria persoană, persoaneleț ș

din &ur i barierele care ar putea să stea în calea acestei în elegeri.ș ț

6oate aceste trei aspecte se leagă între ele, dar se diferen iază două zoneț

particulare0 managementul stresului i managementul furiei. Ca i ascultarea i empatia,ș ș ș

asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată. Conform unui studiu )loom and

#ssociates condus de 4niversitatea din *issouri s-a constatat că ?AY din participan i auț

experimentat schimbări favorabile în vie ile lor ca rezultat al implicării într-un programț

de dezvoltare a asertivită ii.ț

=stimarea gradului de con%tientizare al inteligen$ei emo$ionale reprezintă

totalitatea evaluărilor, interpretărilor, impresiilor legate de propria persoană, de cei din &ur %i de diverse situa$ii. #ceste estimări sunt în mare măsură determinate de mediul familial,

experien$ele anterioare, sistemele de convingeri %i valori %i iau forma unui dialog interior.

=stimarea gradului de con%tientizare al inteligen$ei emo$ionale a&ută la în$elegerea

modului în care dialogul interior influen$ează sentimentele, ac$iunile %i reac$iile, acestea

put!nd fi schimbate în func$ie de diverse situa$ii.

rin sim uri se primesc informa ii despre situa iile, evenimentele i persoanele dinț ț ț ș

&ur.

=ste important, să se facă diferen a între informa iile senzoriale i estimări. 'estulț ț ș

de des percep iile sunt filtrate i transformate de estimarile noastre. Cu c!t cre te gradulț ș ș

de con tientizare cu at!t mai mare este abilitatea de a lua în considerare procesul deș

filtrare i se poate face distinc ia între senzorial i estimare. /iind capabil să- i acordeziș ț ș ț

sim urile, poti monitoriza, clarifica i schimba estimările de c!te ori este necesar.ț ș

32



ersoanele cu o inteligen ă emo ională dezvoltată au capacitatea de a în elege la nivelț ț ț

emo ional perspective diferite asupra unei singure situa ii, capacitatea importantă înț ț

rezolvarea flexibilă de probleme.

Hmaginea de sine a unei persoane este imaginea mentală pe care o are despre ea,

imagine care în general este destul de rezistentă la schimbare, con in!nd elemente careț

sunt disponibile observării de către ceilal i, dar i elemente care au fost învă ate deț ș ț

persoana prin experien ele sale directe sau prin internalizarea &udecă ilor de valoare emiseț ț

de al ii.ț

Ca i ascultarea i empatia, asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltată.ș ș

#sertivitatea î i sus ine drepturile, î i prote&ază spa iul personal i î i exprimăț ț ț ț ș ț

punctul de vedere, nevoile i sentimentele într-un mod potrivit din punct de vedere social,ș

onest i direct.ș

ersoanele asertive î i îndeplinesc nevoile proprii fără a afecta nevoile celorlal i.ș ț

ersoanele asertive caută să- i îmbunătă ească rela iile cu celelalte persoane, săș ț ț

men ină respectul reciproc i să- i apere at!t interesele lor c!t i cele ale celor din &ur.ț ș ș ș

Comportamentul asertiv duce la mul umire, control i stimă de sine.ț ș

=xprimarea directă nu înseamnă să se spună primul lucru care trece prin minte ci

reprezintă o exprimare încrezatoare i controlată, la timpul potrivit i corespunzator ș ș

situa iei.ț

#sertivitatea nu este o modalitate de manipulare sau de inducere în eroare a

celorlal ii cu scopul de a ob ine ceea ce ne dorim. =a nu suprimă drepturile sauț ț

demnitatea altei persoane.

Stima de sine este un termen utilizat pentru evaluarea globală a persoanei privitor

la propria sa valoare. Stima de sine cuprinde credin e +de tipul sunt sau nu suntț

competent i emo ii +de genul triumf, disperare, m!ndrie, ru ine. Stima de sine se poateș ț ș

aplica la o anumită situa ie particulară +de exemplu referitor la profesie sau are extindereț

globală +sunt o persoană bună, sau nu sunt bun de nimic. Stima de sine este o

caracteristică personală stabilă, cu mici varia ii în decursul timpului.ț

Stima de sine implicită se referă la înclina ia persoanei de a se auto-evalua înț

maniera spontană, automată sau incon tientă. Stima de sine explicită este evaluareaș

con tientă după auto-reflec ie. #t!t stima de sine implicită, c!t i stima de sine explicităș ț ș

33



sunt elemente ale conceptului global de stimă de sine. Stima de sine implicită a fost

definită ca Jefectul identificat introspectiv al atitutdinii fa ă de sine în rela ie cu obiecte iț ț ș

disociat de obiecte8.

4n aspect important este acela ca experien a de socializare a persoanei va afectaț

nivelul stimei sale de sine implicite.

Stima de sine se formează pe baza mai multor factori0 rela ia dintre persoană iț ș

familia sa, prietenii apropia i, colegii de serviciu, grupul religiosKpolitic din care faceț

parte.

#ceasta deoarece oamenii au tendin a să se compare cu ceilal i. Stima de sineț ț

negativă este un factor de risc pentru tulburarile de comportament alimentar cum sunt

bulimia si anorexia.

Cre terea stimei de sine este prima interven ie în consilierea colară iș ț ș ș

voca ionala.ț

6ehnicile de cre tere a stimei de sine sunt generic cunoscute sub numele deș

întărirea eului, acestea fiind de domeniu integrativ, i put!ndu-se realiza prin mi&loaceș

cognitivcomportamentale, de tip gestalt, în cadrul programării neurolingvistice sau prin

tehnici de hipnoterapie.

Stresul psihologic se referă la incapacitatea unei persoane de a răspunde adecvat

la amenin ările emo ionale sau fizice, reale sau imaginare. Semnele stresului suntț ț

cognitive, emo ionale, fizice sau comportamentale, incluz!nd0 gndirea defectuoasă, oț

privire de ansamblu negativă, gri&i excesive, instabilitate dispozi ională, iritabilitate,ț

agita ie,incapacitatea de a se relaxa, sentimentul singurătă ii, izolare, depresie, dureriț ț

somatice, diaree sau constipa ie, ame eli, gre uri, dureri toracice, palpita ii, mncatul înț ț ț ț

exces sau pierderea apetitului, negli&area responsabilită ilor, cre terea consumului deț ș

alcool, nicotină sau droguri.

6oleran$a la stres include un repertoriu de răspunsuri adecvate la situa$ii stresante.

5amenii cu toleran$ă bună la stress tind să facă fa$ă crizelor %i problemelor în loc

să cedeze sentimentelor de nea&utorare %i deznăde&de. #nxietatea care apare atunci c!nd

toleran$a la stres nu func$ionează în mod adecvat are un efect supărător asupra

performan$elor generale pentru că duce la slăbirea puterii de concentrare, crează

34



dificultă$i în luarea deciziilor %i duce la probleme de ordin somatic, cum sunt tulburările

de somn.

*anagementul stresului se referă la ameliorarea stresului i în special a stresuluiș

cronic, cu scopul îmbunătă irii func ionării zilnice. *anagementul stresului a fostț ț

dezvoltat pornind de la premiza că stresul nu este un răspuns direct la agentul stresor, ci

mai degrabă la resursele i abilită ile persoanei de a media răspunsul la agentul stresor.ș ț

=ste necesar să identificăm înainte de toate care sunt factorii centrali în controlul stresului

pentru persoana respectivă. Stresul poate fi redus schimb!nd percep ia persoanei asupraț

agentului stresor.

6ehnicile de management al stresului diferă func ie de paradigma teoretică, dar înț

general includ0

- trainingul autogen- terapia cognitivă

- rezolu ia conflictuluiț

- exerci iul fizicț

- medita iaț

- găsirea unui hobb<

- expresia artistică

- tehnici de respira ieț

- tehnici de relaxare

- managementul timpului

- ascultarea muzicii

(ea&utorarea învă$ată este situa$ia în care o persoană a învă$at să se comporte

nea&utorat, chair dacă are posibilitatea de a se a&uta pe sine pentru a evita circumstan$ele

neplăcute sau dăunătoare la care a fost supusă. Oespectiv persoana are impresia că nu

poate controla rezultatul unei situa$ii. (ea&utorarea învă$ată este de asemenea o problemă

motiva$ională0 persoana care nu a reu%it în trecut să îndeplinească o sarcină a&unge la

concluzia eronată că nu î%i poate îmbunătă$i performan$ele. (ea&utorarea învă$ată poate fi

folosită ca %i scuză.

Oezolvarea de probleme este un proces mental i parte a procesului mai larg alș

problemei, care include găsirea problemei i modelarea problemei. Considerată una dinș

35



cele mai complexe func ii intelectuale, rezolvarea de probleme este definită ca i procesț ș

cognitiv de ordin înalt care necesită modularea i controlul mai multor abilită i.ș ț

roblemele care par de nerezolvat au în general mai multe caracteristici comune0

- lipsa de transparenta sau de claritate a situatiei

- scopurile multiple

- complexitatea

- constrangerile temporale si lipsa de predictibilitate dinamica

Oezolvarea problemelor dificile necesita despartirea pe componente a acestor

caracteristici.

Oesponsabilitatea socială este o ideologie sau teorie conform căreia o organiza ieț

sau persoana are obliga ia de a ac iona în beneficiul societă ii. Oesponsabilitatea socialăț ț ț

poate fi pasivă, de genul evitării anga&ării în acte negative sau dăunătoare, sau activă, detipul activită ilor realizate în beneficiul social.ț

#.'. ,sen a )ondu)erii -azată pe inteligen a emo ionalăț ț ț

Oesponsabilitatea fundamentală a liderilor este aceea de a induce trăiri pozitive

celor pe care îi conduc. #ceasta se înt!mplă c!nd un leader creează rezonan ă - unț

rezervor de elemente pozitive care eliberează tot ce este mai bun în oameni.

'eci, la origine, rolul de bază al conducerii este de natură emo ională.ț

#ceastă dimensiune de bază a activi tă i i de conducere, de i adeseaț ș

indivizibilă sau complet ignorată, determină c!t de bine vor func iona toateț

celelalte lucruri pe care le întreprinde un lider.

'e aceea, inteligen a emo ională sau în elepciunea cu care ne trăimț ț ț

emo iile este at!t de importantă în ecua ia ob inerii succesului în conducere.ț ț ț

Conducerea bazată pe inteligen a emo ională presupune scoaterea la lumină aț ț

intel igen ei emo ionale.ț ț

#cest t ip de conducere generează rezonan ă i , deci, per forman ă.ț ș ț

*odelul conducerii bazată pe inteligen a emo ională este construit pornind deț ț

la conexiuni le cu neurologia. 'escoperi ri revolu ionare d in domeniulț

cercetărilor asupra creierului arată că stările de spirit i ac iunile liderilor auș ț

un impact decisiv asupra celor pe care îi îndrumă, i aruncă o lumină nouăș

36



asupra puterii pe care o are conducerea bazată pe intel igen a emo ională -ț ț

puterea de a insp ira i st ipula pasiunea i entuz iasmul, de a sus ine motiva iaș ș ț ț

i devotamentul oamenilor. "a polul opus se află conducerea toxică ce poateș

să învenineze climatul emo ional de la locul de muncă.ț

Ioleman concluzioneaza că pentru a manifesta o putere interpersonală trebuie să

de ii autocontrolul i să ai capacitatea de a trece peste anxietate i stres.ț ș ș

'upă autor, cea mai bună artă de rela ionare se bazează pe diri&area propriilor ț

emo ii i pe empatie, competen ă socială prin care persoana reu e te să se în eleagă u or ț ș ț ș ș ț ș

cu oamenii i să îndrepte VnepotrivirileV din mediul social. e fondul lipsei acesteiș

calită i, excelen a intelectuală face persoana în cauză mai arogantă i mai insensibilă.ț ț ș

#ceastă abilitate socială facilitează contactele umane.

În cadrul relatiilor interpersonale autorul vorbe te despre rolul expresivită ii iș ț ș

contagiunii emo ionale.ț

Contagiunea emo ională este o parte subtilă a unor schimburi care au loc în oriceț

întlnire. (oi transmitem i ne însu im dispozi ii, stări de la ceilal i, schimbul emo ionalș ș ț ț ț

fiind subtil i în cea mai mare parte petrec!ndu-se la un nivel imperceptibil. =xplica ia,ș ț

spune Ioleman, ar fi că noi imităm incon tient emo iile pe care le vedem la ceilal i,ș ț ț

nefiind con tien i de mimica expresiei faciale, a gestului, a tonului vocii i a altor aspecteș ț ș

nonverbale. #stfel, persoana recreează în ea dispozi ia celeilalte persoane.ț

Ioleman a observat că atunci c!nd două persoane interac ionează, direc ia dispozi ieiț ț ț

psihice se transferă de la persoana care este mult mai puternică în exprimarea

sentimentelor la cea care este mai pasivă în acest sens.

M. Lacioppo, psihofiziolog, spune că există un VdansV, o sincronicitate a transmisiei

emo ionale.ț

relu!ndu-i ideile lui '. Stern, el demonstrează că această sincronicitate se

înt!lne te între persoane care au raporturi emo ionale foarte puternice. =a pare săș ț

faciliteze trimiterea i receptarea dispozi iilor.ș ț

=xistă sincronicitate între partenerii unui cuplu, între profesori i studen i, întreș ț

orator i mul ime.ș ț

6h. Datch si D. Iardner consideră că arta de a conduce este o formă sui-generis a

inteligen ei sociale care constă în recunoa terea sentimentelor celorlal i i în capacitateaț ș ț ș

37



de a face rapide conexiuni cu ei. În opinia acestora, componentele inteligentei sociale ar

fi 0

- organizarea grupului - abilitate a liderului de a initia i coordona efortul membrilor ș

grupului>

- negocierea solu iilor - talent de mediator>ț

- conexiunile personale - relationarea cu ceilalti>

- analiza socială - capacitatea de a detecta ceea ce se află în spatele sentimentelor,

motivelor i gri&ilor personale.ș

Între noi i ceilalti au loc permanente schimburi emotionale, multe dintre ele deș

Vemotii subliminaleV care se realizeaza la niveluri imperceptibile, dar influen !nd în mareț

măsură comportamentele partenerilor. Hnteligen a emo ională presupune controlul acestor ț ț

schimbări imperceptibile i subtile, adică abilită i de recuplare a semnalelor dominantș ț

nonverbale.

38



Capitolul ' Studiu de )az. Cer)etare privind testarea inteligenţei emoţionale

în )adrul leadershipului din S.C. (,/,$ S.R.(.

'.1 Prezentarea S.C. (,/,$ S.R.(.

Înfiin$ată în ora%ul C!mpina, din 'ecembrie 11 %i p!nă acum, compania "emet

a parcurs toate etapele evolu$iei sale de a deveni o companie solidă %i de perspectivă,

conectată permanent la realită$ile economice din Oom!nia. Compania "emet ac$ionează

într-o pia$ă dinamică iar ritmul de schimbare a condi$iilor concuren$iale este accelerat. 5

componentă esen$ială a succesului nostru este reprezentată de modul etic prin care am

creat i sus$inem renumele mărcii "emet în rela$iile cu partenerii de afaceri.ș

/irma prezintă o produ) ie la standarde superioare după )um se poateț

o-serva mai :os;

U 6ehnologia avansată de produc$ie 7 :State of the #rt80 utila&e %i linii

automatizate de produc$ie de ultimă genera$ie, unice în Oom!nia.

U Dalele de produc$ie cu o suprafa$ă de peste 2P. mp. În cadrul fabricii, APA de

anga&ati produc mobilă de calitate, la o capacitate anuală de prelucrare de aproximativ

2.A. de panouri prelucrate tip #" si *'/.

U roduc$ia sistemelor modulare de configurare a programelor de mobilă, fapt ce

determină solu$ii personalizate fiecărui client>U 'ezvoltarea de programe de mobilier ce au continuitate în timp>

U Sistemul integrat al management-ului calită$ii +HS5 1, mediului +HS5

191, sănătă$ii %i securită$ii în muncă +5DS#S 1?1 în domeniile0 proiectare,

produc$ie %i v!nzare.

În firma noastră, dupa personalul care lucrează, cea de-a doua valoare pe care o

pre uim sunt clien ii no tri finali. entru ace tia am creat, împreună cu partenerii no tri, oț ț ș ș ș

vastă re ea de distribu ie a produselor fabricate de noi, care cuprinde acum peste 1ț ț

magazine, din care mai mult de ? în sistem de franciză "emZs.

Succesul S.C. (,/,$ S.R.(. este condi$ionat de aspecte de ordin

organiza$ional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare %i la

capacitatea leadership-ului de a promova %i coordona dezvoltarea organiza$ională.

Hnstitu$iile private sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a ac$iona în mod

39



eficient %i eficace. 4n management performant este capabil să orienteze resursele

existente de o manieră determinantă pentru sus$inerea dezvoltării organiza$ionale.

'.# /etodologia )er)etarii 3 ipoteze< s)op< o-ie)tive< Chestionar test de

inteligen ă5ț

Ipoteza prezentului studiu de caz se referă la analiza unor elemente importante în

cadrul conceptului de dezvoltare organiza$ională.

S)opul studiului este de a urmări comportamentul liderilor formali în cadrul S.C.

(,/,$ S.R.(. #ceastă analiză este capabilă să ne ofere o imagine structurată asupra

problemelor importante cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organiza$ională în

cadrul S.C. (,/,$ S.R.(.

5biectivele studiului se concentrează pe identificarea %i analizarea+comportamentului managerial stilului de conducere practicat de lideri +manageri.

#ceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în final

clasificarea poate fi limitată la cele două forme extreme0 stilul autoritar de conducere %i

stilul democratic de conducere. Stilul autoritar de conducere se caracterizează prin ceea

ce poate fi numită o conducere rigidă. Conducătorul care practică acest stil, are

convingerea că el %tie cel mai bine ce trebuie făcut %i cum trebuie făcut.

=l apreciază persoanele din subordine care nu s-au abătut de la ceea ce aJordonat8. e de altă parte, stilul democratic de conducere se caracterizează prin

implicarea subordona$ilor în procesul de luare a deciziei. În cazul în care conducătorul

practică acest stil, se poate spune că acesta nu numai că acceptă sfaturi sau păreri de la

subordona$i ci chiar stimulează subordona$ii în acest sens.

4n conducător nu folose%te, în mod constant, acela%i stil de conducere.

#bordarea situa$ională a leadership-ului ne spune că acest fapt nici nu este de dorit,

pentru că aspectele specifice fiecărui caz în parte sunt foarte importante atunci c!nd

conducătorul trebuie să aleagă un anumit stil de conducere. 6otu%i, stilul de leadership

caracteristic persoanelor ce ocupă func$ii de conducere poate fi clasificat ca fiind

preponderent +în mare măsură autoritar sau democratic.

Comportamentul liderilor se referă la stilul de conducere practicat de ace%tia.

40



entru că studiul de fa$ă urmăre%te comportamentul managerial prin prisma Irilei

*anageriale )laEe *outon, trebuie să definim, în primul r!nd cele două dimensiuni pe

baza cărora este construită această Irilă> %i anume0 preocupare pentru personal %i

preocuparea pentru obiective.

6rebuie specificat că ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider

performant trebuie să fie preocupat %i de oamenii pe care îi conduce %i de sarcinile pe care

le are de îndeplinit. În termeni generali, preocuparea pentru personal se referă la inten$ia

liderului de a forma %i de a men$ine rela$ii bune cu subordona$ii lui. e de altă parte,

preocuparea pentru sarcini se referă la importan$a pe care o acordă liderul realizării

sarcinilor specifice postului pe care-l ocupă.

Irila *anagerială )laEe *outon este un model bidimensional al stilurilor de

conducere> în sensul că folose%te ambele dimensiuni amintite +preocuparea pentru personal %i preocuparea pentru sarcini pentru a identifica stilul de leadership practicat de

o persoană care ocupă o func$ie de conducere. Studiul urmăre%te stabilirea stilului de

conducere pe baza Irilei *anageriale )laEe *outon. rin urmare, stilul de conducere va

fi analizat pe baza celor două dimensiuni ale Irilei +preocuparea pentru personal %i

preocuparea pentru sarcini pe care le-am definit de&a.

e baza celor două dimensiuni, avem două variabile0

1. Iradul de preocupare pentru personal3. Iradul de preocupare pentru sarcini +obiective

#mbele variabile au valori cuprinse pe o scală de la 1 la > Taloarea 1

reprezent!nd un grad scăzut de preocupare, iar valoarea indic!nd un grad ridicat de

preocupare. entru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau

pentru sarcini trebuie să stabilim indicii %i indicatorii care stau la baza acestor două

variabile.

În ceea ce prive%te gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem

următorii indicatori %i indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare

fa$ă de subordona$i0

U "iderul implică subordona$ii în procesul de luare a deciziilor. Hndici0 liderul

încura&ează frecvent creativitatea subordona$ilor> liderul încura&ează frecvent

41



subordona$ii să participe la luarea deciziilor importante> liderul $ine cont de părerile %i

ideile subordona$ilor atunci c!nd ia o decizie>

U "iderul este interesat de bunăstarea subordona$ilor %i de evolu$ia profesională a

acestora. Hndici0 liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordona$ilor în privin$a modului

în care trebuie să se comporte %i a în privin$a îmbunătă$irii performan$elor personale>

manifestarea dispozi$iei liderului de a-i învă$a pe subordona$i noi metode de realizare a

unei sarcini>

U "iderul oferă o importan$ă ma&oră dezvoltării rela$iei dintre el %i subordona$i.

Hndici0 liderul î%i manifestă frecvent plăcerea +%i răbdarea de a explica toate implica$iile

unei sarcini complexe> liderul respectă limitele impuse de subordona$i> liderului este

preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătă$irea rela$iilor cu subordona$ii>

importan$a pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul de muncăU "iderul are o rela$ie solidă cu subordona$ii +aceasta nu poate fi deteriorată u%or,

fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-%i face gri&i

că rela$ia s-ar putea deteriora.

e de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este eviden$iat de

următorii indicatori %i indici0

U "iderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor institu$iei în care lucrează.

Hndici0 preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea obiectivelor %ide îndeplinirea sarcinilor> liderul se asigură că sarcinile vor fi îndeplinite la timp> liderul

analizează frecvent, problemele organiza$iei spre a găsi o solu$ie>

U "iderul acordă o importan$ă sporită planificării. Hndici0 "iderul are obiceiul de a

împăr$i obiectivele complexe în sarcini realizabile> liderul este preocupat de utilizarea

eficientă a timpului %i face monitorizări frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi

îndeplinite la timp.

U "iderului îi plac provocările %i reac$ionează pozitiv la situa$iile de criză. Hndici0

de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este

un factor motiva$ional pentru lider> liderul nu are o problemă în ceea ce prive%te

îndeplinirea mai multor sarcini complexe în acela%i timp>

U "iderul dore%te să se perfec$ioneze în domeniul său de activitate> Cele două

variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de către lider. În func$ie

42



de cele două variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi pozi$ionat pe Irila

managerială )laEe *outon.

entru ca stilul de conducere să fie mai u%or de interpretat Irila consideră cinci

pozi$ii ce constituie puncte de reper în cadrul acesteia0

U *anagement minimal 7 valoarea 1 +cea mai scăzută în ceea ce prive%te ambele

variabile +gradul de preocupare pentru personal %i gradul de preocupare pentru sarcini>

U *anagement indulgent 7 valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini

%i valoarea pentru gradul de preocupare pentru personal

U *anagement autoritar 7 valoarea pentru gradul de preocupare pentru sarcini %i

valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordona$i>

U *anagement integrator 7 valoarea pentru ambele variabile>

U *anagementul de compromis 7 valoarea A +de mi&loc pentru ambele variabile.4n ultim aspect ce trebuie clarificat aici se referă la două concepte care au un în$eles

asemănător0 comportament managerial %i stil de conducere.

În accep$iunea noastră comportamentul managerial este un concept mai larg, iar

stilul de conducere unul mai îngust.

#stfel, prin comportamentul său, un lider poate manifesta mai multe stiluri de

conducere. 'e asemenea, putem spune că un anumit tip de comportament denotă un

anumit stil de conducere. e baza indicatorilor %i a indicilor prezenta$i anterior, s-a aplicatun chestionar +anexa 1 ce urmăre%te identificarea comportamentului managerial prin

prisma celor două variabile +gradul de preocupare pentru personal %i gradul de preocupare

pentru sarcini.

În ceea ce prive%te persoanele cu func$ii de conducere a căror comportament

managerial va fi studiat +liderii formali, am ales următoarea abordare0

U #u fost chestiona$i lideri formali +care ocupă func$ii de conducere la nivele

medii %i superioare ce activează în cadrul S.C. (,/,$ S.R.(. >

rin aceasta, dorim să creăm o abordare în ceea ce prive%te stilul de leadership

practicat în cadrul S.C. (,/,$ S.R.(.

Chestionarul a fost aplicat în cadrul edin elor organizate deș ț S.C. (,/,$

S.R.(. .

43



#u fost chestionate persoane care activează în func$ii de conducere din cadrul

S.C. (,/,$ S.R.(..

În continuare vom analiza răspunsurile persoanelor chestionate. entru ca studiul

să fie în$eles mai u%or, vom specifica, în acela%i timp, %i scopul fiecărei întrebări din

chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor %i indicatorilor stabili$i.

ersoanele chestionate au fost rugate să aprecieze valoarea de adevăr a celor 1? afirma$ii

din chestionar. rin valoarea de adevăr a afirma$iilor, a%a cum a fost ea definită în

chestionar, în$elegem frecven$a cu care responden$ii consideră că ac$ionează în

conformitate cu fiecare dintre afirma$ii în parte.

rin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea

comportamentului managerial al persoanelor chestionate.

Oeferindu-ne la Irila *anagerială )laEe 7 *outon, trebuie specificat căafirma$iile con$in indici %i indicatori a celor 3 dimensiuni ce formează această JIrilă8>

&umătate din afirma$ii fiind caracteristice preocupării pentru subordona$i +, %i cealaltă

&umătate preocupării pentru sarcini +.

#stfel, afirma$iile caracteristice preocupării pentru subordona$i sunt împăr$ite

după cum urmează 0

U *ăsura în care liderul implică subordona$ii în procesul de luare a deciziilor

importante0 încura&area frecventă a creativită$ii +afirma$ia cu nr. @ din chestionar>încura&area participării la luarea deciziilor %i, tot aici liderul ia în considerare părerea

subordona$ilor, atunci c!nd ia o decizie +afirma$ia cu nr. 1 din chestionar>

U Hnteresul liderului fa$ă de bunăstarea %i evolu$ia profesională a subordona$ilor0

liderul acordă sfaturi subordona$ilor în privin$a comportamentului acestora la 1.

e baza indicilor %i indicatorilor stabili$i pentru această dimensiune în cadrul

acestei lucrări locul de muncă %i a modului în care ace%tia si-ar putea îmbunătă$i

performan$ele +afirma$ia nr. 1P din chestionar> liderul este dispus să-i înve$e pe

subordona$i noi metode de realizare a unei sarcini +afirma$ia nr. 9>

U Hmportan$a pe care o acordă liderul rela$iei cu subordona$ii0 liderul explică cu

plăcere subordona$ilor implica$iile unei sarcini complexe +afirma$ia nr. 13> liderul

respectă limitele impuse de subordona$i +afirma$ia nr. 1@> liderul este preocupat de

dezvoltarea unor noi metode prin care să î%i îmbunătă$ească rela$ia cu subordona$ii

44



+afirma$ia nr. > %i, importan$a pe care o acordă liderul creării unei echipe la locul de

muncă +afirma$ia nr. 19>

U "iderul nu are îngri&orări în ceea ce prive%te deteriorarea rela$iei cu subordona$ii

+afirma$ia nr. 1 În ceea ce prive%te afirma$iile caracteristice preocupării pentru sarcini,

acestea pot fi împăr$ite după cum urmează0

U Hmportan$a pe care o acordă liderul îndeplinirii obiectivelor0 liderul se

concentrează pe îndeplinirea sarcinilor +afirma$ia nr. 3> liderul manifestă interes fa$ă de

problemele organiza$ieiKinstitu$iei în care lucrează %i caută solu$ii la aceste probleme

+afirma$ia nr. 1A>

U Hmportan$a pe care o acordă liderul planificării activită$ii0 "iderul obi%nuie%te să

împartă obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată +afirma$ia

nr. P %i afirma$ia nr. 12> liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului +afirma$ianr. 11> liderul se asigură că obiectiveleKsarcinile vor fi îndeplinite la timp +afirma$ia 2>

U "iderului îi plac provocările0 liderul reac$ionează pozitiv atunci c!nd sarcinile

sunt dificile +afirma$ia nr. A> liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe sarcini

dificile în acela%i timp +afirma$ia nr. ?>

U "iderul dore%te să se dezvolte din punct de vedere profesional +afirma$ia nr. 1?.

'upă completarea chestionarului s-au a%ezat răspunsurile pe două coloane. 4na dintre

coloane numerotează întrebările referitoare la oameni +%i anume întrebările 1, 9, @, , 1,13, 19, 1@, 1P, iar cealaltă întrebările referitoare la obiective +3, 2, A, P, ?, 11, 12, 1A, 1?.

#u fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, %i s-a înmul$it fiecare scor cu ,3.

Scorul final pentru prima coloană +personal este indicat pe axa verticală %i cel pentru a

doua coloană +sarcini, obiective e indicat pe cea orizontală.

În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final

aflat, de pe fiecare axă.

În punctul lor de intersec$ie am identificat stilul de leadership cu care operează

liderii. +ex. :team leader8.

Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde în mare măsură de

obiectivitatea cu care au răspuns persoanele la întrebările din chestionar. roblema care

se pune aici este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund

comportamentului real al responden$ilor. 6enta$ia este de a oferi răspunsuri ideale +cum ar

45



trebui să fie evit!ndu-le pe cele reale +cum este de fapt. #ceastă observa$ie este,

dealtfel, caracteristică pentru ma&oritatea cercetărilor empirice ce vizează leadership-ul în

administra$ia publică. În ceea ce prive%te rezultatele studiului de caz, cea mai importantă

concluzie care se poate trage din acestea, se referă la faptul că stilul de conducere

practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim

management de compromis. Conform modelului folosit în această lucrare +Irila

*anagerială )laEe-*outon stilul autoritar se caracterizează printr-un grad scăzut de

preocupare pentru subordona$i %i un grad ridicat de preocupare pentru sarcini.

+naliza răspunsurilor

rin urmare, în sus$inerea concluziei enun$ate la sf!r%itul paragrafului precedent,

argumentăm0U Oezultatele studiului arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare

destul de ridicată pentru subordona$i> scorul pentru această dimensiune fiind foarte

aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. #stfel, conform acestor rezultate

persoanele chestionate practică un management de compromis +preocupare medie pentru

subordona$i %i sarcini.

U 'acă comparăm răspunsurile la întrebările oferite de persoanele care ocupă

func$ii de conducere în institu$iileKorganiza$iile men$ionate, observăm că scorurile pe careace%tia l-au ob$inut pentru cele două dimensiuni +preocupare pentru subordona$i %i

preocupare pentru sarcini sunt aproximativ egale.

rintre afirma$iile Irilei *anageriale )laEe 7 *outon putem să identificăm

c!teva din temele de bază ale '5.

Tom încerca să analizăm c!teva dintre ele pentru a vedea dacă sunt create

premisele pentru dezvoltare organiza$ională +'5. Considerăm că analiza particularizată

a problemelor incluse în chestionar, precum %i aria largă de subiec$i care au participat la

această cercetare sunt capabile să ne ofere elemente importante în studierea fenomenelor

specifice ale dezvoltării organiza$ionale în Oom!nia. 4na din temele principale ale '5

este participarea echipei la luarea deciziei. '5 încura&ează conducerea participativă. 'in

acest punct de vedere se poate spune că s-a îndeplinit obiectivul '5 deoarece aceasta

urmăre%te să creeze %i să folosească echipa ca o primă metodă de a încura&a participarea

46



la îmbunătă$irea performan$elor organiza$ionale prin luarea celor mai bune decizii.

=chipa este un instrument puternic prin intermediul căruia se satisface afilierea %i nevoile

sociale ale staff-ului, se creează contextul pentru dezvoltare individuală> este instrumentul

participativ care încura&ează implicarea %i metoda primară pentru stabilirea învă$ării

organiza$ionale. #stfel întregul proces 2P legat de echipă +group process subliniază

valorile de bază ale '5. "eaderii care vor fi mai interesa$i să-%i intimideze %i să-%i

umilească anga&a$ii dec!t să lucreze in echipă, vor renunta la orice abordare legată de '5.

4n alt subiect, care derivă direct din problematica aleasă pentru această lucrare, este cel

al inova$iei %i creativită$ii.

Ca să identifici nevoile %i problemele unei organiza$ii, să găse%ti solu$iile cele

mai potrivite %i calea cea mai bună de aplicare a lor în cadrul '5 ai nevoie de un spirit

deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare.Iraficul nr. 1

Sursa0 Iraficul a fost realizat pe baza reultatelor ob inute din aplicareaț

chestionarului

'acă analizăm graficul de mai sus putem observa că ma&oritatea managerilor

afirmă ca î%i încura&ează colaboratorii să fie creativi în ceea ce fac +2@,1 Y deseori %i 21,1

Y întotdeauna. robabil că acest aspect are o semnifica$ie deosebită, dată fiind perceptia

Jclasică8 a birocra$iei ca structură lipsită de creativitate, rigidă, incapabilă să promoveze

inova$ia %i, mai mult, capabilă să îi pedepsească pe membrii prea creativi. 'ezvoltare

înseamnă %i învă$area de lucruri noi.

#ceasta este altă valoare de bază a '5 care este foarte apreciată în literatura de

specialitate contemporană. Conform lui I Carnevale +1A culturile organiza$ionale

47



participative încura&ează %i grăbesc acumularea de noi cuno%tin$e în timp ce structurile

autoritare fr!nează acest fenomen.

"a afirma ia VÎmi place s[ citesc despre training i leadership i s[ pun în practic[ț ș ș

ce am cititV.

Iraficul nr. 3

Sursa0 Iraficul a fost realizat de autor pe baza rezultatelor ob inuteț

Conform graficului de mai sus observăm că 22,2Y dintre subiec$i citesc uneori

materiale legate de munca lor, 3P,AY citesc frecvent, iar 1?,AY foarte des.

utem să spunem că responden$ii sunt deschi%i pentru învă$are %i o consideră

importantă în procesul dezvoltării personale %i a grupului. =ste un element esen$ial al

dezvoltării organiza$ionale deoarece nu putem vorbi despre schimbare %i îmbunătă$irea

performan$elor organiza$ionale fără învă$are. '5 înseamnă renun$are la status \uo %i

deschidere spre creativitate. =ste însă interesant de văzut la ce tip de materiale se referă

responden$ii atunci c!nd afirmă că citesc materiale de specialitate> pe de o parte, în mare

măsură, liderii se documentează din materiale de tip &uridic +documenta$ia în limba

rom!nă în domeniul managerial este destul de redusă iar pe de altă parte capacitatea de aselecta cele mai bune surse este variabilă. 5 altă problemă se referă la capacitatea de a

implementa cuno%tin$ele teoretice la nivel practic +să nu uităm că una din problemele

8macro8 ale leaderilor din Oom!nia se referă la lipsa resurselor de implementare.

6otodată economia se confruntă cu deficien$e ma&ore +semnalate în diferite analize ale

4= în ceea ce prive%te pregătirea continuă %i cea ini$ială a conducătorilor.

48



'e%i pare un element foarte simplu, organizarea eficientă a timpului este un alt

aspect pe care un leader trebuie să îl ia în considerare deoarece poate contribui la

îmbunătă$irea performan$ei organiza$ionale %i deci la '5.

#m propus în acest sens sistemul *5 +concentrarea asupra rezultatelor %i

output-urilor %i nu asupra proceselor> argument!nd că managerul tipic este prizonierul

proceselor interne0 trebuie satisfăcute termenele limită, trebuie răspuns la scrisori, trebuie

să participe la înt!lniri.

'e multe ori activită$ile urgente au cele mai str!nse termene limită c!t %i cea mai

mică importan$ă pentru misiunea organiza$iei %i totu%i acestea tind să monopolizeze

timpul managerului.

49



Con)luzii

În ceea ce prive%te studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai

cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de

)laEe %i *outon +Irila managerială )laEe *outon. Oezultatele au arătat că stilul deleadership practicat în cadrul societă ii ar fi unul autoritar. #stfel, aceste rezultate arată căț

persoanele chestionate practică management apropiat celui de compromis. /oarte

importante sunt criticile aduse Irilei *anageriale. #cest model se limitează la cele două

dimensiuni0 gradul de preocupare pentru subordona$iKpersonal %i gradul de preocupare

pentru sarciniKobiective> fără a lua în calcul %i aspectele situa$ionale care sunt la fel de

importante pentru studiul comportamentului managerial. 'e asemenea există%i anumite

aspecte situa$ionale care influen$ează comportamentul managerial al persoanelor aflate în

func$ii de conducere. 4nul dintre acestea este dat de specificul organiza$ieiKinstitu$iei.

#lte aspecte, care considerăm că ar putea influen$a comportamentul managerial sunt

legate de0 gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a

liderului %i filozofia liderului despre oameni. 5 altă concluzie, are în vedere performan$a

liderilor. (u s-a reu%it p!nă acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate

situa$iile înt!lnite la locul de muncă. 'e%i teoriile comportamentale au încercat să

demonstreze că stilul democratic este mai performant dec!t cel autoritar, critic!ndu-l pe

acesta din urmă> studiile empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situa$ii +în

situa$iile de criză, mai performant dec!t cel democratic.

50



+ne=a 1 Chestionar

Scopul următorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de

conducere, din institu$ia dumneavoastră.

4rmătoarele fraze sunt diverse afirma$ii referitoare la comportamentul liderilor.

Citi$i-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotar!$i care variantă

vi se potrive%te cel mai bine]

entru cele mai bune %i valide rezultate, vă rugăm să răspunde$i c!t mai sincer cu

putin$ă. (iciodată 4neori Întotdeauna 1 3 2 9 A

1.^^^^^^Încura&ez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor

%i încerc să iau în considerare ideile %i sugestile lor.

3.^^^^^(imic nu e mai important dec!t atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea

unei sarcini.

2.^^^^^^*onitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită

sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

9.^^^^^Îmi place să ini$iez oamenii în sarcini %i proceduri noi.

A.^^^^^Cu c!t este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu at!t îmi place

mai mult.

@.^^^^^ Î̂mi incura&ez subordona$ii să fie creativi în muncă pe care o fac.

P.^^^^^^C!nd mă aflu în fa$a unei sarcini duse la bun sf!r%it, mă asigur de

validitatea fiecărui detaliu.

?.^^^^^*i se pare u%or să realizez mai multe sarcini complexe simultan.

.^^^^^^Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, &urnale despre pregătire, despre

actul conducerii +leadership, %i de psihologie> iar apoi să pun în aplicare ceea ce am citit.

1.^^^^^C!nd trebuie să corectez anumite gre%eli ale anga&a$ilor, nu îmi fac gri&i

de punerea în pericol a rela$iilor interpersonale.

51



11.^^^^^Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

13.^^^^^Îmi place să le explic anga&a$iilor care sunt păr$ile grele ale unui proiect

complex sau ale unei sarcini complexe %i să le ofer detalii.

12.^^^^^*ă descurc foarte bine c!nd trebuie să împart un proiect uria% în mai

multe sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.

19.^^^^^(imic nu e mai important dec!t realizarea unei adevărate echipe.

1A.^^^^^Îmi face plăcere să analizez problemele institu$ieiKorganiza$iei în care

lucrez 9

1@.^^^^Oespect limitele impuse de ceilal$i colegi de serviciu

1P.^^^^^Îmi place să-mi consiliez subordona$ii în ceea ce prive%te propriul lor

comportament %i propriile lor performan$e.

1?.^^^^^.Îmi place să citesc articole, căr$i %i &urnale despre profesia mea, %i apoi

să pun în practică procedurile învă$ate

52



6i-liogra"ia

Documents

Lucrare Inteligenta emotionala