Upload
tbv-lugus
View
220
Download
1
Tags:
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Lugograaf 8.1 Consultancy. Mooie teksten, schrale foto's en wederom een kekke column van de voorzitter.
Citation preview
TB
V L
ug
us
Tec
hn
isch
Bed
rijf
sku
nd
ige V
ere
nig
ing
Lu
gu
s
ConsultancySoorten ConsultancySerious PlayThesis
8e jaargang | editie 1 | januari 2011
Lugograaf | 8e jaargang | editie 1 | januari 2011
STRETCH.STRIVE.SUCCEED.
hp.com/go/jobs
The possibilities are limitless.
Join HP and you’ll discover countless ways to make a difference.
At the world’s largest information technology company, you’ll help
create best-in-class business solutions. HP promotes a culture of
success, so your contributions will be recognized and rewarded.
If you like challenges and are driven to win, this is the ideal place
for your career.
©Copyright 2010 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The Hewlett-Packard Company is an equal opportunity employer, dedicated to workforce diversity.
Where will your
passion lead you?
145822 Adv.210x285.indd 2 7/26/10 5:21 PM
Maarten van der VegteHoofdredacteur
VoorwoordTechnische
Bedrijfskunde, een studie die
zo breed is dat geen gelijke
antwoorden bestaan op
de vraag: waar ben je van
plan na je studie terecht te
komen?
Techniek, economie en bedrijfskunde
worden samengesmolten in een breed
kennisvlak, een afgestudeerde Technisch
Bedrijfskundige student uit Groningen is
een Allround Ingenieur die bijna overal
inzetbaar is.
Wanneer je een Bedrijfskunde of
Natuurkunde student vraag wat ze
van onze studie vinden zullen ze
ongetwijfeld zeggen dat we niet diep
genoeg op de stof ingaan en weinig
specifieke kennis hebben. Op deze
kritiek heb ik een simpel antwoord:
Technische Bedrijfskunde pikt nu
eenmaal van alle studies het beste
mee! Op elk vakgebied leren wij de
noodzakelijke vaardigheden die we
bij belangrijke vraagstukken met
verschillende invalshoeken kunnen
gebruiken. Een TBK student bevind zich
niet tussen wal en schip, maar juist aan
het roer!
Nu vraag je jezelf af, wat heeft dit met
consultancy te maken? Consultancy is
een vakgebied waar alle vaardigheden
van een TBK student tot uiting komen:
je gebruikt je analytische vaardigheden
om een situatie systematisch te
doorgronden en voegt al deze opgedane
kennis samen in een alles omvattende
bedrijfskundige oplossing: Technische
Bedrijfskunde pur sang. Tijdens het
proces zal je moeten overleggen met de
experts die specifieke kennis hebben
over het betreffende probleem, je zal
met economen praten over de financiële
impact en ten slotte moet je de oplossing
met overtuiging aan de leidinggevenden
presenteren.
Sebastiaan Frijling, oprichter van TBV Lugus en momenteel werkzaam als consultant bij IBM, schrijft over zijn afstuderen en ervaringen bij IBM.
Voordat we de diepte ingaan wat betreft de consultancy zal dit artikel de verschillende richtingen en ontwikkelingen beschrijven.
6 Soorten Consultancy
20 Thesis
Colofon
Algemeen
De Lugograaf is een uitgave van
Technisch Bedrijfskundige Vereniging
Lugus en verschijnt vier keer per jaar.
Hoofdredactie
Maarten van der Vegte
Redactie
Arjen Lammers
Jasper Boomer
Casper Kranenborg
Jefta van Hees
Scribenten
Bas Huiskens
Sebastiaan Frijling Lay-out
Maarten van der Vegte
Vormgeving
Johan Stokking
Harrie Pieters
Eindredactie
Frank Grooten
Fotografie
Johan Stokking
Druk
Flyeralarm B.V. Maastricht
Oplage: 750 stuks
Adverteren
Wilt u meer informatie over adverteren
in de Lugograaf, dan kunt u contact
opnemen met Maarten van der Vegte.
Tel. 050 363 8490
Redactieadres
TBV Lugus
Nijenborgh 4
9747 AG Groningen
tel. 050 363 8490
www.tbvlugus.nl
Zoals elk jaar heeft het introductiekamp weer plaatsgevonden. Om ook van de mooie verhalen te kunnen genieten vind je het verslag van deze mooie activiteit op pagina 38.
Door middel van simulaties kan de werkelijkheid steeds beter worden nagebootst. Deze goedkope mogelijkheden om inzicht te krijgen in complexe situaties worden behandeld.
Serious Play 16
Introkamp verslag 36
11
24
32
34
36
42
46
47
49
50
40
Artikel V&M
Nieuwe ontwikkelingen
Carrière pagina
Test: Leugens
Estiem verslag
Quotepagina
Foto’s
Column voorzitter
Puzzel
Afgestudeerden
Foto’s
26 Artikel KPMG
30 Redactiecolumn
6
Tekst: Jefta van Hees
De afgelopen decennia is de wereldwijde consulting markt uitgegegroeid tot een multi-
miljarden sector. Onderzoek van Kennedy Information toont aan dat in de afgelopen jaren de
markt sterk is gegroeid. In 2007 bedroeg de totale waarde van de consulting markt nog zo’n
€214,5 miljard. Ondanks de huidige recessie is de verwachting dat de markt zal blijven groeien,
naar ongeveer €271,6 miljard in 2011. Booming business dus. Toch vinden op dit gebied
recentelijk enkele grote verschuivingen plaats. Reden genoeg om eens te kijken wat consultancy
precies inhoudt, en wat het nou zo interessant maakt.
Soorten Consultancy
7Algemeen
Consultancy is één van de meest brede
vakgebieden die er bestaan. In principe
kan het woord consultancy verwijzen
naar vele disciplines, variërend van
architectuur tot management consulting.
Sinds de jaren 60 is de consulting sector
explosief gegroeid. Naarmate de tijd
vorderde, werd consultancy steeds vaker
geassocieerd met uitsluitend management
en business consulting diensten. Als
men het nu dus heeft over ‘consultancy’,
verwijst dit over het algemeen naar
strategy consulting, corporate finance
en andere management gerelateerde
adviesdiensten.
Er zijn meerdere typologieën om
consultancy in te delen in segmentenen.
De meest gerenommeerde typologie, die
ook hier gehanteerd wordt, is die van
Kennedy Information. Deze deelt de
consultancy op in 3 segmenten, namelijk
Management Consulting, Financial
Advisory en IT/ICT Consulting. Vaak
wordt hiernaast nog een vierde vorm
van consultancy onderscheden, te weten
Strategy Consulting. Hier komen we later
nog op terug.
De personen die zich bewegen
binnen het vakgebied consultancy
worden in de volksmond ook wel
adviseurs of consultants genoemd.
Consultants benaderen een bedrijf of
bedrijfsprobleem vanuit een omvattend
perspectief en geven een advies op basis
van hun bevindingen. Bij het geven van
dit advies wordt gebruik gemaakt van
kennis en expertise op het betreffende
vakgebied. Deze consultants zijn vaak
werkzaam bij een adviesbureau. Als
we kijken naar deze adviesbureau’s,
kunnen we zien hoe klein het verschil is
tussen de verschillende segmenten in de
consultancy. De grotere adviesbureau’s
zijn namelijk gespecialiseerd in meer
dan 1 segment, waardoor er in de
verschillende geleverde diensten vaak
overlap ontstaat. Hier zullen we bij de
beschrijving van de segmenten op terug
komen.
Naast het feit dat adviesbureaus zich
richten op een of meerdere segmenten,
zijn er ook verschillen te ontdekken
in het soort diensten. Ook dit wordt
verderop besproken.
8
Management consulting
Management consulting kan worden
gedefinieerd als “advies- en/of
implementatie van diensten aan
management om de effectiviteit van
hun bedrijfsstrategie, bedrijfsvoering en
operationele processen te verbeteren”.
Een management consultant, of
organisatieadviseur, houdt zich dus
bezig met het vaststellen, analyseren
en oplossen van beleidsmatige en
organisatorische vraagstukken.
Management consulting is het breedste
segment binnen de consulting markt. Dit
komt vooral door de grote diversiteit aan
vakgebieden en verschillen in benodigde
competenties van adviseurs. In Nederland
zijn er meer dan 9,000 adviesbureau
in totaal, waarbij geschat wordt dat
er circa 3,000 - 3,500 management
consulting adviesbureaus zijn. Dat is dus
ongeveer 35%- 40% van het totale aantal
adviesbureaus.
Management consulting omvat ook
zogenaamde strategy consulting en
fusie- en overname diensten. Er zijn
echter grote veschillen tussen strategie en
andere segmenten binnen management
consulting, en dan met name in het
domein en het type van de diensten.
Strategy consulting zal dan ook apart
worden behandeld.
Financial advisory
Financial Advisory omvat het leveren
van consulting diensten die sterk van
financieel analytische aard zijn en
beslaat zo’n 10% - 15% van de totale
consulting markt. Het algemene doel van
een financial advisor is het helpen bij het
halen van gestelde doelen, het beperken
van risico’s en het in balans houden van
het rendement over het geïnversteerd
vermogen. De basis voor deze diensten
wordt vrijwel altijd gevormd door
financiële- en accounting vaardigheden.
Hierdoor houden adviesbureaus, die
naast consulting diensten ook tax- en
audit diensten aanbieden, een centrale
positie in de markt.
Hieronder volgt weer een overzicht van
de 6 belangrijkste sectoren in de financial
advisory.
Er bestaat een grote overlap tussen
financial advisory en andere consulting
segmenten. Financial advisory is dan
ook een minder op zichzelf staand
deel van de consulting markt dan de
overige segmenten. Er is namelijk
overlap met zowel strategy consulting,
als operations consulting, IT consulting
en HR consulting. Dit komt omdat veel
consultancy diensten met een financiële
aard, die geleverd worden vanuit een
ander segment dan financial advisory,
wel aangeduid kunnen worden als
financial advisory dienst. Van de top 20
grootste wereldwijde financial advisory
firma’s, biedt meer dan 60% overige
diensten binnen andere consulting
segmenten. Bovendien hebben enkele
financial advisory segmenten overlap
met non-consulting diensten. Zo worden
M&A-diensten en Corporate Finance in
sommige gevallen ook door investment
bankers aangeboden.
9
IT/ICT consulting
IT consulting, of ICT consulting, is
een adviessegment dat zich richt op het
adviseren van bedrijven over hoe zij
informatietechnologie (IT) het beste
kunnen benutten voor het behalen
van hun bedrijfsdoelstellingen. Het
is het grootste segment binnen de
adviesbranche, en beslaat 50% - 55%
van de totale consultancy markt. Naast
het geven van advies houdt de IT
consultant zich vaak ook bezig met het
implementeren van informatiesystemen.
Ongeveer 70% van de omzet in de
IT consulting komt voort uit deze
implementatie.
Een belangrijk aspect van de definitie
van IT consulting is dat de diensten
die geleverd worden, doorgaans niet
herhaalbaar zijn. Het onderhouden van
de IT infrastructuur en het managen van
uitbestede diensten behoort dan ook niet
tot de diensten van de IT consulting.
Ook hier weer is een overlap op te
merken met management- en strategy
consulting, met name bij de diensten
‘Strategic IT Advisory’ en ‘business
intelligence’. Een belangrijk verschil
is wel dat IT consultants meestal
gespecialiseerd zijn in Management
Information Systems, Computer Science,
Electronics en Technology, terwijl
management consultants beter thuis zijn
in Accounting, Economie en Industrial
Engineering.
Strategy consulting
Strategy consulting is een deel van
management consulting, en richt zich
vooral op strategische kwesties. Een
strategie is ‘een plan met als doel lange
termijn doelstellingen te realiseren’.
Klanten kunnen dus strategy consultants
inhuren, om zich te laten ondersteunen
bij het opstellen, en eventueel ook
implementeren, van bedrijfsstrategieën.
Zoals gezegd bestaan er een aantal
fundamentele verschillen tussen strategy
consulting en de andere vormen van
consultancy. Het grootste, en meest
opvallende, verschil is dat strategy
consulting zich, net als Financial
Advisory, richt op advies, terwijl
management en ICT consultants over het
algemeen projecten ook implementeren.
Het belangrijkste verschil met Financial
Advisory is, dat Strategy Consulting veel
breder is, omdat het zich niet alleen richt
op het financiële aspect.
Over het algemeen is Strategy Consulting
alleen betrokken is bij de ‘Strategic
Advisory’ fase. Dat wil zeggen dat ze
alleen een analyse maken en aan de
hand daarvan aanbevelingen doen. De
begeleiding bij het uitvoeren van deze
strategie wordt meestal overgelaten aan
andere consultants. In de praktijk is er
een grijs gebied tussen de transitie van
strategisch advies naar de uitvoering.
In sommige gevallen zijn strategie
consultants dan ook betrokken bij de
initiële fase van de implementatie.
Er zijn nog meer punten waarop Strategy
Consulting verschilt van de overige
vormen van consulting. Zo is er voor
strategy consulting een stevige basis
van analytische (of kwantitatieve)
vaardigheden vereist. De projecten
zijn vaak korter. Dit komt ongetwijfeld
doordat er vaak geen implementatie aan
te pas komt. Ook vindt het werk vooral
plaats op de locatie van het adviesbureau
in plaats van bij de klant.
10
Consultancy in de bedrijfswereld
Een bedrijfsadviseur kan veel voor een
bedrijf betekenen. Ze beschikken veelal
over een grote kennis en expertise in
hun vakgebied, en kunnen heel gericht
adviezen verstrekken en bovendien dat
advies ook daadwerkelijk implementeren
in het bedrijf. Dit is dus gelijk de
reden waarom consultancy zo’n breed
vakgebied kent en dus van belang is. De
consultant heeft namelijk niet alleen te
maken met de processen, maar ook met
de bedrijfsvoering en de mensen die erbij
betrokken zijn.
Het grote voordeel van het
inschakelen van een adviseur is dat
deze een objectieve kijk heeft op de
bedrijfssituatie en niet emotioneel
betrokken is bij de bedrijfsvoering.
Hierdoor heeft de consultant in kwestie
een heldere kijk op het probleem en
zullen er over het algemeen betere
oplossingen worden gevonden. Daarnaast
worden consultants soms ingezet om het
organisatie- en persoonlijk risico binnen
het bedrijf te reduceren.
Er zijn wereldwijd vele duizenden
adviesbureaus en al deze adviesbureaus
hebben hun eigen probleemgebied. Toch
vindt er momenteel een verschuiving
plaats. Steeds meer kleine advieskantoren
gaan op de schop, terwijl de grote
adviesbureaus steeds groter worden.
Dit heeft te maken met meerdere
factoren. In de eerste plaats is het zo
dat door de huidige financiële situatie
van de opdrachtgevers het aantal fusies
en overnames afneemt, er minder
geld voorhanden is en bedrijven zich
stil houden. Hierdoor zijn er minder
consultants nodig. Van de consultants
wordt verlangd dat ze echt een
toegevoegde waarde voor de organisatie
bieden. Bedrijven bedenken zich wel
twee keer, voor ze een dure adviseur in
de arm nemen. De consultants die nog
wel aan het werk komen, beschikken
over duidelijke of specialistische
kennis, en hebben zich bewezen in
hun vakgebied. Organiseren wordt
namelijk steeds complexer. Het is vaak
aan de consultant om die complexiteit
te doorgronden en te ‘ vereenvoudigen’
voor de opdrachtgever.
Ook vindt er momenteel een
schaalvergroting plaats. Dit houdt in dat
grote spelers op de consultancy markt
samen gaan werken en in sommige
gevallen zelfs fuseren. Een voorbeeld
hiervan is de fusie tussen Deloitte en
Andersen Consulting, beiden grote
namen in de consultancy branche, in
2002. Deze schaalvergroting is deels
te verklaren door de felle strijd om
grote, internationale ondernemingen
te bedienen. Globalisering dwingt
de bureaus overal ter wereld
vertegenwoordigd te zijn. Het aantal
internationale klanten en opdrachten
stijgt en daardoor zien de advieskantoren
zich genoodzaakt de krachten te
bundelen.
Toch bieden ook deze moeilijke tijden
kansen. Het is natuurlijk zo dat bedrijven
hun positieve imago proberen te
behouden en zich meer en meer bezig
gaan houden met het milieu en
aanverwante problemen. Zodoende wordt
er steeds vaker hulp gevraagd bij het
naleven van veiligheids- en milieuregels.
Ook is er een blijvende behoefte aan
deskundigheid in automatisering, internet
en e-commerce. Ook deze tak van de
consultancy, IT consultancy dus, zal
blijven groeien. Hieraan kunnen we dus
zien dat de consultancybranche niet zo
kwetsbaar is als de kleinere consultancy
kantoren. De kleine adviesbureaus
worden opgeslurpt door de wereldwijde
gerenommeerde hoofdrolspelers op de
markt. Zolang de financiële malaise
aanhoudt, zullen we deze ontwikkelingen
waarschijnlijk blijven zien, al is het nog
maar de vraag of de verwachte groei naar
€271 miljard ook daadwerkelijk wordt
gerealiseerd. De tijd zal het leren.
10
�Vellekoop & Meesters B.V.
SUCCESVOLLE KETENINTEGRATIE DANKZIJ ARCHITECTUUR
De complexiteit van ketenintegratie overstijgt de complexiteit van optimalisatie binnen de kaders van de eigen organisatie. Architectuur biedt het instrumentarium om de samenhang over de schakels van de keten heen inzichtelijk te maken en te optimaliseren. Ketenoptimalisatie kan en mag daarbij niet gezien worden als een vraagstuk voor ICT-deskundigen. Bedrijfs- en informatiearchitecten blijken de sleutel tot succes in handen te hebben. Het architectuurinstrumentarium biedt de architect/projectleider een solide theoretische basis en praktische handvatten voor ketenoptimalisatie. Het zorgt ervoor dat architecten en projectleiders:
een gezamenlijke ketenmissie kunnen formuleren;de ketenmissie kunnen ontrafelen in processen die uitgevoerd moeten worden;de hierbij betrokken actoren kunnen duiden, hun (soms tegengestelde) belangen leren kennen en hier behendig tussen kunnen manoeuvreren;passende integratiestrategieën kunnen kiezen;het optimalisatieproces van de totale keten beter kunnen faseren, beheersen en daardoor beter kunnen besturen.
Wat is een keten?
Een keten definiëren wij als: ‘Een samenhangende combinatie van zelfstandige organisaties die samenwerken om een gedeeld doel te bereiken, waarbij de toegevoegde waarde van ieder van de individuele organisaties op voorhand bekend is’. In deze definitie bestaat de keten uit een aaneenschakeling van individuele organisaties. Een veelgebruikte definitie van een organisatie is: ‘Een samenwerkend geheel van mensen en middelen gericht op het bereiken van een bepaalde missie’ [�].
——
—
——
Het IRIS-denkraam is verder uitgebreid om ook verandering over meerdere organisaties heen in samenhang af te beelden. In die visie bestaat de keten uit een aaneenschakeling van individuele organisaties.
Ketens staan binnen het overheidsdomein steeds meer in de
belangstelling. Overheid en bedrijfsleven zoeken elkaar – soms
noodgedwongen – op om administratieve lasten te verlichten en
tegemoet te komen aan de vragen van consument en bedrijfsleven.
Daar waar ketenpartners samenwerken om toegevoegde waarde te
creëren, vormt de ketenarchitectuur hét instrument voor optimalisatie
van de keten. Door ontwikkeling van de ketenarchitectuur wordt de brug
geslagen tussen de belangen, processen, gegevens, organisatie en
automatisering van de verschillende schakels in de keten.
drs. J.J.L.H. (Patrick) Laenen & drs. I. (Ivar) Vennekens
Het IRIS denkraam [2] – acroniem voor Innovatie, Reorganisatie en Implementatie Structurering – geeft kaders om op een gestructureerde en gecontroleerde wijze veranderingen binnen een organisatie door te voeren. IRIS beschouwt daartoe vijf onlosmakelijk met elkaar verbonden aspecten die gezamenlijk het waarheen, wat, hoe, wie en waarmee van de organisatie representeren. De kern van het IRIS-denkraam is gelegen in de onderkenning dat iedere verandering een afstemmingsvraagstuk is tussen wat de organisatie wil en hetgeen ze kan. (www.vm-advies.nl/iris)
IRIS-denkraam
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
12
2Vellekoop & Meesters B.V.
Ketens hebben enkele specifieke kenmerken:
De keten bestaat in ieder geval uit meerdere actoren (individuele organisaties of delen van organisaties) met elk hun eigen missie, strategie, bedrijfsvoering, mensen en middelen, zonder overkoepelend gezag over de organisaties heen. Een individuele organisatie geldt nooit als keten omdat de organisatieonderdelen onder één besturingsverantwoordelijkheid vallen.De individuele organisaties werken samen binnen de keten om een gezamenlijk doel te bereiken. Vanuit een procesinvalshoek is er dan één lange procesketen waarbij de uitvoering van die bedrijfsprocessen bij verschillende organisaties ligt. De basisprincipes van bedrijfsprocessen blijven van toepassing:
ieder bedrijfsproces moet waarde toevoegen vanuit de optiek van het te bereiken doel;ieder bedrijfsproces is uniek binnen de keten.
Doorgaans zijn bepaalde onderdelen van een organisatie als actor betrokken bij de keten. Dat zijn de onderdelen die binnen de organisatie verantwoordelijk zijn voor de inrichting en uitvoering van één of meer schakels in de keten. Een organisatie kan op het zelfde moment betrokken zijn bij verschillende ketens. Zo kan een pluimveehouder onderdeel uitmaken van een ‘pluimveevleesketen’ én een ‘diervoederketen’.
Hoe is een keten afgebakend?
Het optimaliseren van een keten begint bij het afbakenen van het beschouwingsgebied. De afbakening is bepalend voor de processen die in ogenschouw
—
—
—
—
—
worden genomen, de informatie die daarbij een rol speelt, de tussen- en eindproducten die voortgebracht worden en de actoren die relevant zijn. De afbakening is bepalend voor de omvang en complexiteit van het ketenoptimalisatieproces en wordt bepaald door de ketenmissie, de lengte en de breedte van de keten.
Wat is de missie van de keten?
De keuze van het eindpunt van de keten is sterk bepalend voor de omvang van de keten. Het eindpunt van de keten is een concreet en meetbaar eindresultaat (en geen proces of organisatie) dat tot stand komt als gevolg van de uitvoering van een reeks van bedrijfsprocessen.
Vervolgens wordt op dat eindresultaat een doelstelling geformuleerd die past bij het optimalisatievraagstuk dat voorligt. De doelstelling geeft richting aan het optimalisatieproces en is doorgaans in kwalitatieve vorm gesteld.
Ketens in het IRIS-denkraam
Een voorbeeld van eindresultaten:In de pluimveeketen: hennen die geschikt zijn voor het legbedrijf, consumptie-eieren, kipfiletsIn de strafketen: beslagleggingen, veroordelingen, boetesIn de zorgketen: bezette bedden, behandelde patiënten
—
—
—
Mogelijke richting bij bovenstaande eindresultaten:In de pluimveeketen: minder toediening van antibiotica, hoger dierwelzijn van leghennen.In de strafketen: minder langdurige beslagleggingen, snellere veroordelingen, hogere boetes.In de zorgketen: hogere bezettingsgraad bedden, meer patiëntbehandelingen.
—
—
—
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
13
�Vellekoop & Meesters B.V.
Vaak wordt het streven naar een eindresultaat met een bepaalde kwalitatieve richting ook gezien als een missie, vandaar dat hier wordt gesproken van de ketenmissie.
Hoe lang en breed is de keten?
Vanuit de gekozen ketenmissie worden vervolgens alle bedrijfsprocessen in beeld gebracht die parallel dan wel sequentieel toegevoegde waarde leveren aan het eindresultaat. De focus ligt daarbij op processen die een primair [�] karakter hebben. De aaneenschakeling van de primaire ketenprocessen bepaalt de ketenlengte. Pas in tweede instantie wordt de keten verbreedt met ondersteunende processen die voor de ketenoptimalisatiedoelstelling noodzakelijk zijn.Voor het bepalen van de omvang van de keten zijn twee instrumenten essentieel:
De businessarchitectuur van de individuele ketenactoren: deze bevatten immers de bedrijfsprocessen die al of niet ingesloten kunnen worden in de keten. De doelenboom van het ketenoptimalisatievraagstuk: als alle doelen aan een of meerdere ‘ketenbedrijfsprocessen’ gerelateerd zijn, is de keten in principe lang en breed genoeg.
Daarnaast is er nog een aantal overwegingen en beperkingen van invloed op het bepalen van de omvang van de keten:
Bij het bepalen van de ketenreikwijdte spelen de macht van de opdrachtgever, de beheersbaarheid van de complexiteit en budgetbeperkingen in tijd en geld duidelijk mee.Vaak worden ketens gevormd op basis van op voorhand gekozen organisaties. Als echter tijdens de vaststelling van de keten blijkt dat de bedrijfsprocessen van een van de organisaties niet direct toegevoegde waarde leveren aan de vervulling van de ketenmissie, is deze organisatie geen actor meer in die keten en heeft daarmee geen plaats meer in het ketenoptimalisatieproject.
—
—
—
—
Wat is de maturiteit van de keten?
Een keten bestaat uit de aaneenrijging van actoren die een of meerdere ketenbedrijfsprocessen uitvoeren. Elke organisatie geldt als schakel in de keten, tussen organisaties bestaan schakelpunten.
Van ieder schakelpunt in de keten kan de maturiteit worden bepaald. De maturiteit geeft de mate van samenwerking tussen de actoren in de keten aan. Er zijn verbindingen tussen organisaties mogelijk op elk van de richtinggevende en uitvoerende componenten van het individuele organisatiemodel (missie, strategie en beleid, bedrijfsvoering, bedrijfssystemen).
De maturiteit is uitgedrukt in 5 niveaus [4]:Gegevens: uitwisseling van gegevens tussen twee actoren vindt op relatieve ad hoc basis plaats. Als er informatie uitgewisseld wordt, dan kiezen de actoren voor de structuur, vorm en inhoud die voor dat moment het meest geschikt zijn. Procedures: gegevensuitwisseling tussen twee actoren is afgestemd qua structuur, vorm, inhoud en frequentie.Processen: de bedrijfsprocessen van twee actoren zijn zodanig op elkaar afgestemd dat ongeacht de wijze van uitvoeren een naadloze aansluiting tussen beide bedrijfsprocessen ontstaat en blijft bestaan. Strategie/beleid: er bestaat een duurzaam samenwerkingsverband tussen twee actoren waarbij zelfs het overlaten van de uitvoering van bedrijfsprocessen aan de andere actor in het schakelpunt tot de mogelijkheden behoort.
�.
2.
�.
4.
Schakel-punt
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Bedrijfs-middelen
Personeleorganisatie
MISSIE
TIJDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
GELD
Schakelpunt in een keten
Verbindingen tussen organisaties rondom een schakelpunt
Strategie &Beleid Bedrijfsvoering
Personeleorganisatie
Bedrijfs-middelen
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
Bedrijfsvoering Strategie &Beleid
Bedrijfs-middelen
Personeleorganisatie
MISSIE
GELDBedrijfssystemen
CAPACITEIT
TIJD
5
4
3
2
1
14
Vellekoop & Meesters B.V.
Missie: twee actoren hebben hun bestaansrecht en bestaansreden met elkaar in lijn gebracht, waarmee het onderscheid tussen beide organisaties vervaagt en zij verworden zijn tot één organisatie (fusie/overname). Vanzelfsprekend leidt het samengaan van twee actoren niet in zichzelf tot het oplossen van het optimalisatievraagstuk. Het vraagstuk verschuift alleen van inter-organisatorisch naar intra-organisatorisch, waardoor het zich onttrekt aan het ketenbeeld [5].
De maturiteit van de keten als geheel is af te leiden uit de maturiteitsniveaus van elk van de schakelpunten in de keten. Vanuit het optimalisatievraagstuk wordt bepaald welke schakelpunten in de betreffende keten naar een hoger maturiteitsniveau moeten en kunnen.
Welke strategieën kan een actor volgen?
Naast de ketenmaturiteit van de actoren zijn hun integratiestrategieën de tweede cruciale factor voor het bereiken van de ketenmissie. Iedere actor in de keten kan, zal en mag eigen ambities hebben in de mate waarin hij verbinding zoekt met zijn ‘counterpart’ op het schakelpunt. In de praktijk onderscheiden wij drie integratiestrategieën, te weten autonomie, integratie en interoperabiliteit.
Autonomie
Kiezen voor autonomie betekent dat een organisatie een zo laag mogelijke afhankelijkheid wil of moet hebben met zijn counterpart op het schakelpunt. Deze autonome houding kan een weloverwogen strategische keuze zijn, maar kan ook bij wet afgedwongen zijn.
Actoren die de autonomiestrategie volgen, komen op schakelpunten doorgaans niet verder dan niveau 2 (Procedures). Een hoger niveau van integratie zou betekenen dat zij hun bedrijfsprocessen op elkaar afstemmen. Hierbij ontstaat een onderlinge afhankelijkheid die niet wenselijk of zelfs niet wettelijk toegestaan is. Waar ketenoptimalisatie vaak bereikt kan worden door het optimaliseren van de procesbesturing over de hele keten heen, is dat hier onmogelijk. De verbinding bestaat uit het aanbieden en afnemen van vooraf gedefinieerde producten, (digitale) gegevensuitwisseling en het (on)regelmatig toetsen of het geleverde aansluit op het gevraagde.
Interoperabiliteit
Interoperabiliteit is de strategie waarbij een actor
5. zijn verbindingsmogelijkheden kenbaar maakt aan de buitenwereld. Er is minimaal één andere actor die aansluit op het verbindingspunt, maar er is geen sprake van wederzijdse afstemming van de ketenbedrijfsprocessen. Meestal kent het schakelpunt een veelheid aan huidige dan wel toekomstige actoren aan de andere kant van het schakelpunt. Het is dan onhaalbaar om af te stemmen met alle individuele counterparts, laat staan concrete afspraken met hen te maken over integratie.
Ten opzichte van de autonomiestrategie is het grote verschil dat waar autonomie een interne focus heeft op de uitvoering van haar eigen bedrijfsprocessen, de interoperabiliteitsgedachte juist een sterke externe focus kent. Interoperabiliteit bestaat immers bij de gratie van de veelheid aan counterparts die er zijn, moeten zijn of gevonden worden. Het vergt dan ook een hoge mate van openheid naar buiten toe en bereidheid om de
veelheid aan counterparts te bedienen.
Actoren die de interoperabiliteitsstrategie volgen, opereren doorgaans op maturiteitsniveau �, zij hebben hun interne bedrijfsprocessen zodanig gekozen en ingericht dat naar buiten toe maximale aansluiting mogelijk is. Aan de andere kant van het schakelpunt heeft de actor de keuze variërend van niveau � (op ad hoc basis gegevens uit wisselen), niveau 2 (gegevensuitwisseling ingebed in de eigen procedures) tot niveau � (aanpassing van de bedrijfsprocessen zodat deze naadloos aansluiten op hetgeen aangeboden wordt aan de interoperabele kant van het schakelpunt)
Integratie
Integratie is een strategie waarbij een organisatie doelbewust haar counterpart op een schakelpunt opzoekt om tot een hoger maturiteitsniveau in de keten te komen. Bij maximale integratie stemmen de twee actoren hun bedrijfsprocessen zodanig op elkaar af dat er geen overlap in bedrijfsprocessen (meer) bestaat of dat blinde vlekken zijn ingevuld. Op dit niveau vinden we ook op elkaar afgestemde procesbesturing over de grenzen van organisaties heen. De integratiestrategie geeft de grootste kans op een lean en mean keten. Als alle actoren in de keten de integratiestrategie volgen, vindt er geen dubbele uitvoering van bedrijfsprocessen meer plaats en is de procesbesturing over de hele keten geoptimaliseerd.
4
Voorbeeld van autonomiestrategie:Een adviesbureau kiest er weloverwogen voor autonoom te blijven ten opzichte van softwareontwikkelaars. De scheiding tussen wetgevende, uitvoerende en rechtelijke macht betekent dat politiek, justitie en politie sterk onafhankelijk (en dus autonoom van elkaar) moeten opereren.
—
—
Voorbeeld van interoperabiliteitsstrategie:De RDW is onder meer de beheerder van de Basisregistratie Voertuigen in Nederland. In deze registratie staan voertuiggegevens en de gegevens van de eigenaar/houder. Zo hebben garagehouders de mogelijkheid om digitaal AKP-gegevens uit te wisselen. Ook kan iedereen kijken of zijn/haar voertuig als verzekerd geregistreerd staat. Dit zijn diensten die de RDW aan haar omgeving aanbiedt.
—
Vellekoop & Meesters B.V.
OVER DE AUTEURSPatrick Laenen is partner bij Vellekoop & Meesters. Hij studeerde in �996 af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Bestuurlijke Informatiekunde en is sindsdien verbonden aan Vellekoop & Meesters BV. De laatste jaren is hij als methodisch begeleider en/of architect betrokken bij grootschalige ketentrajecten – veel in de agro-foodsector - waarbij hij architectuur als instrument gebruikt om de gewenste optimalisatie op gefaseerde en gecontroleerde wijze te bereiken. E-mail: [email protected].
Ivar Vennekens is senior adviseur bij Vellekoop & Meesters. In �999 studeerde hij af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Informatiemanagement. Hij is de laatste jaren als methodisch begeleider betrokken bij enkele ketentrajecten gericht op integratie van exportketens. Verder is hij als architect en analist betrokken bij grootschalige programma’s voor de e-overheid, waaronder Digitale Dienstverlening van het ministerie van LNV en E-herkenning voor bedrijven. E-mail: [email protected].
De integratiestrategie vereist niet dat de counterpart in het schakelpunt ook de integratiestrategie volgt. De counterpart kan ook een minder op volledige integratie gerichte strategie volgen. In dat geval is sprake van eenzijdige integratie waarbij degene met de integratiestrategie zijn bedrijfsprocessen zodanig aanpast dat ze naadloos aansluiten op de counterpart, zonder dat de counterpart zijn bedrijfsprocessen aanpast. Het kan zelfs zijn dat de counterpart niet eens
weet dat de actor ‘aan het integreren’ is.
Het maximaal bereikbare maturiteitsniveau is niveau 5. Op dat niveau raken de actoren aan weerzijden van een schakelpunt dermate met elkaar verweven, dat de grenzen tussen die organisaties vervagen en er de facto
sprake is van één organisatie. Of dat ook daadwerkelijk leidt tot een fusie of overname wordt ingegeven door andere overwegingen. Uiteraard is het bereikbare niveau de resultante van het krachtenveld rondom het schakelpunt. Ook niveau � en 4 zijn bereikbaar en kunnen leiden tot een duurzame en structureel betere verbinding binnen de keten.
Wat zijn de duurzame verbindingen?
Wij zien een wederzijdse afhankelijkheid tussen de strategieën die de actoren om een schakelpunt kiezen. In de matrix in onderstaande figuur is weergegeven of de keuzes van de actor en zijn counterpart rondom een schakelpunt leiden tot een duurzame ketenverbinding.
Mogelijkheid tot duurzame ketenverbinding
5
Dit artikel is een gecomprimeerde versie van het eerste deel van een tweedelig artikel. Het eerste deel geeft aan wat ketens zijn en biedt
een methodisch kader voor ketenoptimalisatievraagstukken. Deel een vormt de inleiding op de LAC 2010 workshop ketenarchitectuur. Het
tweede deel (hier niet gepubliceerd) behandelt de operationalisatievraagstukken rondom ketenoptimalisatie: hoe wordt het instrumentarium
feitelijk effectief ingezet en welke bestuurlijk-organisatorische vraagstukken spelen een rol. Dit deel wordt na het LAC 2010 aan de
deelnemers van de workshop beschikbaar gesteld en komt beschikbaar op www.vm-advies.nl.
Voorbeeld van integratiestrategie:Een staalfabrikant en een fietsenfabrikant besluiten om voortaan alleen nog maar een kwaliteitscontrole bij de staalfabriek te doen. Het bedrijfsproces ‘controleer staalkwaliteit’ komt bij de fietsenfabrikant te vervallen – uiteraard onder het maken van goede wederzijdse afspraken.
—
Voorbeeld van eenzijdige integratiestrategie:Een garagehouder stemt zijn eigen bedrijfsvoering af op het digitaal uitwisselen van APK-gegevens van de RDW.
—
Jans, prof. E.O.J. Grondslagen van Administratieve Organisatie, Samson, �996, pp. �2.
Hendriks, drs. G, Innovatief Management in Van IT, de dingen die voorbij gaan, verslag van lustrumcongres BIK, SBIT Tilburg, �994, pp 4�-45.
Primair wordt hier bedoeld in het door Porter onderkende onderscheid tussen primaire processen en ondersteunende processen (Porter, M.E. (�985).
Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press).
Mede gebaseerd op Rombout, P. (2006). Eindrapportage Model en aanpak keten- en netwerkintegratie v�.2. Afstudeeropdracht. TU Eindhoven.
Zie ook: Können, E.E. (�984). Ziekenhuissamenwerking, fusie en rigionalisatie. Utrecht: NZI.
Grijpink, J.H.A.M. (�997). Keteninformatisering, met toepassing op de justitiële bedrijfsketen, Den Haag: CvK
�.
2.
�.
4.
5.
15
Vellekoop & Meesters B.V.
OVER DE AUTEURSPatrick Laenen is partner bij Vellekoop & Meesters. Hij studeerde in �996 af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Bestuurlijke Informatiekunde en is sindsdien verbonden aan Vellekoop & Meesters BV. De laatste jaren is hij als methodisch begeleider en/of architect betrokken bij grootschalige ketentrajecten – veel in de agro-foodsector - waarbij hij architectuur als instrument gebruikt om de gewenste optimalisatie op gefaseerde en gecontroleerde wijze te bereiken. E-mail: [email protected].
Ivar Vennekens is senior adviseur bij Vellekoop & Meesters. In �999 studeerde hij af aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in de richting Informatiemanagement. Hij is de laatste jaren als methodisch begeleider betrokken bij enkele ketentrajecten gericht op integratie van exportketens. Verder is hij als architect en analist betrokken bij grootschalige programma’s voor de e-overheid, waaronder Digitale Dienstverlening van het ministerie van LNV en E-herkenning voor bedrijven. E-mail: [email protected].
De integratiestrategie vereist niet dat de counterpart in het schakelpunt ook de integratiestrategie volgt. De counterpart kan ook een minder op volledige integratie gerichte strategie volgen. In dat geval is sprake van eenzijdige integratie waarbij degene met de integratiestrategie zijn bedrijfsprocessen zodanig aanpast dat ze naadloos aansluiten op de counterpart, zonder dat de counterpart zijn bedrijfsprocessen aanpast. Het kan zelfs zijn dat de counterpart niet eens
weet dat de actor ‘aan het integreren’ is.
Het maximaal bereikbare maturiteitsniveau is niveau 5. Op dat niveau raken de actoren aan weerzijden van een schakelpunt dermate met elkaar verweven, dat de grenzen tussen die organisaties vervagen en er de facto
sprake is van één organisatie. Of dat ook daadwerkelijk leidt tot een fusie of overname wordt ingegeven door andere overwegingen. Uiteraard is het bereikbare niveau de resultante van het krachtenveld rondom het schakelpunt. Ook niveau � en 4 zijn bereikbaar en kunnen leiden tot een duurzame en structureel betere verbinding binnen de keten.
Wat zijn de duurzame verbindingen?
Wij zien een wederzijdse afhankelijkheid tussen de strategieën die de actoren om een schakelpunt kiezen. In de matrix in onderstaande figuur is weergegeven of de keuzes van de actor en zijn counterpart rondom een schakelpunt leiden tot een duurzame ketenverbinding.
Mogelijkheid tot duurzame ketenverbinding
5
Dit artikel is een gecomprimeerde versie van het eerste deel van een tweedelig artikel. Het eerste deel geeft aan wat ketens zijn en biedt
een methodisch kader voor ketenoptimalisatievraagstukken. Deel een vormt de inleiding op de LAC 2010 workshop ketenarchitectuur. Het
tweede deel (hier niet gepubliceerd) behandelt de operationalisatievraagstukken rondom ketenoptimalisatie: hoe wordt het instrumentarium
feitelijk effectief ingezet en welke bestuurlijk-organisatorische vraagstukken spelen een rol. Dit deel wordt na het LAC 2010 aan de
deelnemers van de workshop beschikbaar gesteld en komt beschikbaar op www.vm-advies.nl.
Voorbeeld van integratiestrategie:Een staalfabrikant en een fietsenfabrikant besluiten om voortaan alleen nog maar een kwaliteitscontrole bij de staalfabriek te doen. Het bedrijfsproces ‘controleer staalkwaliteit’ komt bij de fietsenfabrikant te vervallen – uiteraard onder het maken van goede wederzijdse afspraken.
—
Voorbeeld van eenzijdige integratiestrategie:Een garagehouder stemt zijn eigen bedrijfsvoering af op het digitaal uitwisselen van APK-gegevens van de RDW.
—
Jans, prof. E.O.J. Grondslagen van Administratieve Organisatie, Samson, �996, pp. �2.
Hendriks, drs. G, Innovatief Management in Van IT, de dingen die voorbij gaan, verslag van lustrumcongres BIK, SBIT Tilburg, �994, pp 4�-45.
Primair wordt hier bedoeld in het door Porter onderkende onderscheid tussen primaire processen en ondersteunende processen (Porter, M.E. (�985).
Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press).
Mede gebaseerd op Rombout, P. (2006). Eindrapportage Model en aanpak keten- en netwerkintegratie v�.2. Afstudeeropdracht. TU Eindhoven.
Zie ook: Können, E.E. (�984). Ziekenhuissamenwerking, fusie en rigionalisatie. Utrecht: NZI.
Grijpink, J.H.A.M. (�997). Keteninformatisering, met toepassing op de justitiële bedrijfsketen, Den Haag: CvK
�.
2.
�.
4.
5.
Serious Play
16
Tekst: Frank Grooten en Jasper Boomer
Serious gaming. Waar de nerds onder ons altijd al dachten dat het de toekomst was, is het
bedrijfsleven nu ook in toenemende mate overtuigd van de meerwaarde van het ‘spel’ voor hun
werknemers. Met meerdere teamgenoten of alleen wordt de werknemer spelenderwijs ingeleid
in diens (nieuwe) functie. Lugograaf is enthousiast: lage risico’s, hoge potentiele winst. Wie
nog wil solliciteren voor de redactie kan de borst natmaken.
17Serious gaming is een spel in die zin dat
het virtueel is en serieus in de zin dat
het een het een waardevolle toevoeging
kan zijn voor onderzoeken, beleids- en
besluitvormingen. Als gezegd; het
spel is een realistische nabootsing
(simulatie) van een werkelijk werkveld
waarin de complexe interacties tussen
factoren worden meegenomen. Waar een
werknemer in werkelijkheid beslissingen
moet nemen in verschillende situaties
wordt dat niet door de computer gedaan,
maar door de speler. Hij krijgt vervolgens
feedback op zijn beslissingen waardoor
hij een beter inzicht krijgt in de gevolgen
van zijn besluiten en de complexe
wisselwerkingen tussen zijn beslissingen
en andere variabelen binnen het systeem.
Nieuwe werknemers worden blootgesteld
aan een hoge variëteit aan scenario’s en
kunnen zo snel worden opgeleid tot een
gewenst niveau.
De filosofie
Er zijn heel wat mensen die al jaren het
spelenderwijze leren onderzoeken. Een
van de belangrijkste voorbeelden hiervan
is de theorie van het constructionisme,
in de jaren ’70 al bedacht door de
wiskundige Seymour Papert. Het grootste
probleem waar hij mee zat was dat hij
de huidige manier van leren op school
als iets fundamenteel anders zag dan het
leren zoals dat volgens hem bedoeld was.
Hij onderscheidde het leerproces van
een mens heel simpel gezegd in 3 fases.
Fase 1 begint bij de geboorte, waarbij een
kind leert door van alles te proberen, van
alles in zijn mond te stoppen etc. Fase 2
begint als het kind dingen leert buiten de
dingen die hij kan waarnemen met zijn
zintuigen, bijvoorbeeld via afbeeldingen.
Dan heeft het kind autoriteiten, in de
vorm van volwassenen, nodig om hem
te vertellen hoe iets zit. Deze fase beleeft
zijn hoogtepunt op school, waarbij het
leren voornamelijk wordt vervangen door
het instrueren. Fase 3 wordt bereikt door
de mensen die fase 2 hebben overleefd en
weer eigenlijk teruggaan naar fase 1 door
creatief en goed te zijn in wat ze doen, wat
van alles kan zijn, van hogere wiskunde
tot de kunst van het ondernemen. Hij
observeerde dat kinderen dingen leren
door er een soort van idee in hun hoofd te
bouwen. Veel onderzoekers zijn het erover
eens dat hoewel de absolute kennis van
kinderen natuurlijk vaak lager is dan bij
volwassenen, hun leerproces overduidelijk
superieur is. Door zelf iets te construeren
zou het bouwen van een idee in je hoofd
kunnen worden bevorderd. Hij merkte
als wiskundige ook al dat de lessen in
zijn vak hier vaak niet genoeg gebruik
van maakten. Hij wist dat wiskunde
spannend en creatief kon zijn, maar de
lessen werden vaak gegeven in de vorm
van instrueren in plaats van leren. Door
zijn lessen meer te presenteren als een
interactief spel, hoopte hij de passie voor
de wiskunde bij zijn leerlingen op te
wekken.
Daarnaast wordt door het doen van
spelletjes gebruik gemaakt van de
natuurlijke competitieve eigenschap van
mensen. Dat hoeft niet per se tegen elkaar
te zijn, maar kan ook een doel van een
team nastreven. Het goede van competitie
is dat het vaak lijdt tot een grotere inzet en
een identificatie met het einddoel. Hoewel
deze filosofie nog niet vaak op scholen
wordt toegepast, zijn er wel andere
voorbeelden uit de praktijk te noemen
waarbij handig gebruik gemaakt wordt
van het spelenderwijs leren en competitie
tussen mensen.
De boodschap luidt dus: wees aandachtig,
twijfel aan kennis verkregen door
autoriteit, maak fouten en onthoud dat het
is nooit te laat om (spelenderwijs) te leren!
Voorbeelden in de praktijk
Serious gaming als tool bij
verandermanagement
Naast het trainen van werknemers is
serious gaming tevens toepasbaar als een
trainingstool in het verandermanagement.
Zo is er een simulatiegame ontwikkeld
om Air Cargo Netherlands, Schiphol
en Douane Nederland de logistieke
luchtvracht rondom Schiphol deel te laten
nemen aan SmartGate. Een concept wat
de Douane in samenwerking met haar
partners ACN en Schiphol wil lanceren.
De medewerkers kunnen op deze manier
op een spelenderwijze manier leren om
met het nieuwe systeem om te gaan.
18
De luchtvrachtindustrie wordt voorbereid
en getraind op de veranderingen die
in 2011 op Schiphol gerealiseerd gaan
worden met de introductie van “Schiphol
SmartGate Cargo”. Hiermee willen de
overheid, Schiphol Group en ACN, de
brancheorganisatie van de Nederlandse
luchtvrachtindustrie, de beveiliging en
integriteit van de luchtvrachtketen beter
en efficiënter gaan beheersen door heel
simpel gezegd meer te regelen vanuit een
grote regelkamer.
Lego Serious Play
Het concept Lego is niets nieuws voor
de meesten onder ons, iedereen heeft er
vroeger wel in meer of mindere mate
mee te maken gehad. Iets wat wel nieuw
is, is het gebruik van Lego voor het
analyseren en oplossen van problemen in
de consultancy wereld. Dit is een nieuw
concept wat in veel bedrijven al een
tijdje wordt ingezet voor verscheidene
doeleinden en bekend staat onder de naam
Lego Serious Play.
Het idee van een Lego Serious Play(LSP)
sessie is dat iedereen over een bepaalde
stelling of probleem nadenkt en
vervolgens een voorstelling maakt van
zijn/haar idee met Lego bouwstenen. Op
deze manier kan soms een redelijk abstract
concept begrijpelijk worden gemaakt met
een 3-D visueel hulpmiddel.
Eén van de voordelen die deze aanpak
lijkt te hebben is dat het zorgt dat
iedereen kans heeft op een gelijke
inbreng in het proces. De inbreng lijkt
normaal vaak verdeeld te zijn volgens
het Pareto principe, waarbij 20% van de
deelnemers voor 80% van de inbreng
zorgen. Doordat iedereen nu zijn ideeën
visueel kan presenteren, is er ook inbreng
van deelnemers die normaal meer op de
achtergrond zouden blijven omdat zijn
wat minder snel hun mond opentrekken,
waardoor hun misschien interessante
creatieve oplossingen nu wel worden
bekeken.
Games
Niet alleen het serieuze bedrijfsleven
maakt gebruik van de ontwikkelde
gametechnieken met leerdoeleinden.
Kijkende naar recente games als Call
of Duty, waarin je zeer realistisch door
een oorlogsgebied sluipt met je online
19
teamgenoten om allerlei tactische
manoeuvres uit te halen, kun je jezelf
afvragen in hoeverre je alleen maar aan
het ontspannen bent of eigenlijk een
denkwijze aangeleerd krijgt om in zo’n
team samen te werken. En in simpelere
mate zijn er eigenlijk altijd al serious
games geweest. Wie heeft er niet een keer
in een vliegtuig gevlogen, op een Ducati
door de Geert Timmer bocht geslopen
of als Schumacher een rondje Monaco
geracet? Ben je meer van het besturen
dan sturen, dan heb je ongetwijfeld ooit
Simcity, RedAlert of the Sims gespeeld.
Zelfs onze ouders hebben al sinds dag en
douw serious gegamed. Los van het feit
dat monopoly niet digitaal is, leer je hier
ook gaandeweg tactisch investeren en te
onderhandelen. Zonder je het te beseffen
is de maatschappij al doorspekt met
serious games!
Consultancy en Serious Gaming
Zeker in de wereld van consultancy kan
serious gaming een belangrijke rol spelen.
Hier moet vaak in een relatief beperkte
tijd een goede voorstelling van een bedrijf
worden gemaakt. Door iets dergelijks te
simuleren in de vorm van een spel kunnen
snel nieuwe ideeën worden gegenereerd.
Oplossingen die misschien op
conventionele manieren nooit zouden
worden bedacht. Door de werknemers te
betrekken bij de implementatie van een
oplossing in de vorm van een spel kan ook
de overgang soepeler verlopen. Het
nieuwe (maar op een bepaalde manier
toch ook oude) concept van spelenderwijs
leren biedt dus ongekende mogelijkheden
in de toekomst van de consultancy.
Bronnen
www.rasmussen-and-associates.com (zoek op: The Science of LSP)
www.innovatieforganiseren.nl (zoek op: Spelenderwijs vergaderen)
www.molblog.nl (zoek op: Games verandertrajecten)
www.papert.org (zoek op: The future of school & Situating Constructionism)
20
ThesisTekst: Sebastiaan Frijling
Oplossen van bedrijfskundige problemen met technische oplossingen: dat is wat een
technische bedrijfskundige hoort te doen. Echter, soms is de grens moeilijk te leggen. Zo ook
met mijn scriptie waar ik bij KPN heb onderzocht hoe de ontwikkeling van data warehouses
verbeterd kan worden.
Een data warehouse is een vergaarbak van
gegevens vanuit het hele bedrijf. Hiermee
kan management rapportages maken,
analyses laten uitvoeren en beginnen
met data mining; onontdekte verbanden
ontdekken in de massa´s data die je
tot je beschikking hebt. De geweldige
mogelijkheden van deze technologie
hebben geleid tot een wijdverspreide
implementatie van deze technologie in het
bedrijfsleven. Nu er een ware explosie van
data plaatsvindt wordt deze technologie
steeds belangrijker. Iedere 9 maanden
verdubbelt de hoeveelheid data op de
planeet. De markt voor dit soort software
groeit met tientallen procenten per jaar.
Zo worden ook bij KPN analyses gemaakt
op bepaalde campagnes, of wordt elk
individu aan een bepaald marktsegment
gekoppeld door zijn gedrag, waardoor
aanbiedingen aan klanten efficienter
kunnen worden gemaakt.
Een klassiek bedrijfsprobleem is dat
IT projecten vaak mislukken. Ook
KPN wilde graag de succesratio van de
projecten vergroten. Het succes wordt
meestal afgemeten op drie dimensies:
kosten, tijd en geleverde functionaliteit.
Dit is een breed probleem waar de
geleerden al oplossingen voor hebben
bedacht: een standaardaanpak van IT
projecten gebaseerd op best practices. Eén
van deze methodologien is de Unified
Process (UP).
KPN wilde deze methodologie over de
hele linie invoeren. De Unified Process
zegt echter niets specifieks over de
ontwikkeling van data warehouses.
KPN had mij gevraagd om als Master
afstudeerstage uit te zoeken hoe deze
methodologie toe te passen voor de
afdeling die data warehouses ontwikkeld,
gezien de onbekendheid hoe dan de
Unified Process te moeten aanpassen aan
hun situatie.
21
Data Warehouses
Een data warehouse heeft tot doel
informatie te ontsluiten om management
betere beslissingen te doen maken.
Dit gebeurt door data uit verschillende
bronssystemen te importeren. Om dit
te kunnen doen moet je “één versie
van de waarheid” hebben. Vaak
hebben verschillende systemen andere
datadefinities . De geimporteerde data
moet dus getransformeerd worden,
voordat deze in de data warehouse kan.
Dit noemen we dan ook de Extract-
Transform-Load (ETL) processen. Vanuit
de integratie laag worden de gegevens
doorgestuurd naar data marts. Deze
architectuur is te zien in Figuur 1
Een data mart is een database die speciaal
is ingericht om grote hoeveelheden
data te kunnen analyseren in zeer
korte tijd. Door deze architectuur kan
men de geintegreerde informatie snel
bekijken, analyseren of erop rapporteren.
Dit kan dan zonder de bronsystemen
nadelig te beinvloeden, waar vaak
belangrijke functionaliteit op draait die
veel wordt gebruikt (bijvoorbeeld je
klantenadministratie).
Figuur 1: Standaard data warehouse architectuur
Figuur 2: een data model van een data mart
De goede performance van data marts bij
ingewikkelde zoekopdrachten is mogelijk
dankzij de manier waarop de data is
gemodelleerd. Dit is in een zogenaamd
sterdiagram, als in Figuur 2.
Normaal gesproken zijn dit soort
data modellen erg ingewikkeld, maar
nu is het zo versimpeld dat alle data
gedenormaliseerd oftewel “ platgeslagen”
is, wat er voor zorgt dat de performance
zo goed is. Deze manier van modelleren
is mogelijk omdat deze database alleen
wordt gevoed door de ETL processen en
niet door gebruikers.
Unified Process
Er zijn drie onderscheidende kenmerken
voor het Unified Process: iteratief, use
case gedreven en architectuur centrisch.
Iteratief
Veelal worden projecten met de waterval
methode ingestoken: je stelt de eisen
op, maakt een ontwerp, je gaat dat
implementeren, je test en je komt terug
naar de gebruiker en levert het op. Echter,
in de tussentijd kan er veel veranderd zijn,
je kan de gebruiker verkeerd begrepen
hebben, de gebruiker kan van mening
zijn veranderd etc etc. Veel projecten
mislukken omdat de gebruiker moeite
heeft met articuleren wat hij wil, er maar
iets gemaakt wordt en bij de oplevering
de gebruiker niet tevreden is met de
applicatie. Handiger is het daarom om
een project in kleine stukjes op te delen
en zo iteratief te leveren wat er geleverd
moet worden. Zo kan je voortdurend
de gebruiker polsen of je op het goede
spoor zit. Bovendien kun je zodra iets
technischer lastiger is dan gedacht, dit op
tijd signaleren, de gebruiker informeren en
het project bijsturen.
Use case gedreven
De Unified Process methodologie schrijft
voor dat je de behoeften van de gebruiker
beschrijft door middel van gestructureerde
gebruiksscenario´s: use cases. Eén zo´n
scenario beschrijft waarin de gebruiker
waarde ondervindt van de applicatie. Een
voorbeeld van een use case is bijvoorbeeld
LaatKostenRapportZien.
Per iteratie implementeer je één of meer
van deze use cases. Dit zorgt voor de
juiste focus in je project: hoe zorgen we
dat we zo snel mogelijk de technische
risico´s van het project uitbannen en toch
klantwaarde genereren?
22Architectuur centrisch
De iteratieve aanpak gebaseerd op use
cases betekent niet dat je zonder plan
kan beginnen met bouwen. Er moet
een architectuur ontwerp zijn, met een
duidelijke opsplitsing in onderdelen
en mapping op de verschillende use
cases. Een architectuur wordt meestal
beschreven door middel vanuit vier views.
• Logical view: hoe is de functionaliteit
naar de eindgebruikers ?
• Development view: hoe is de
applicatie opgebouwd uit verschillende
componenten?
• Process view: hoe interacteert de
applicatie gedurende de tijd?
• Physical view: hoe wordt de applicatie
ondersteund door de hardware?
Een goede architectuur zorgt dat de
applicatie makkelijk uit te breiden is
en goed onderhouden kan worden.
Bovendien kan er dan hergebruik
plaatsvinden van componenten, wat tijd en
geld scheelt.
Hoe nu samen?
Met mijn stage heb ik na een uitgebreide
literatuurstudie een ontwerp gemaakt
van een methodologie gebaseerd op de
Unified Process om data warehouses te
ontwikkelen.
Het belangrijkste probleem in deze
was het gebrek aan aandacht voor de
datastructuren binnen de Unified Process.
UP is bedoeld als een methodologie om
van niets een applicatie te bouwen. Bij
data warehouses heb je te maken met
meerdere bronsystemen. Bovendien
genereer je de klantwaarde niet door
middel de algemene opgestelde use cases,
maar specifiek over welke gegevens je
levert.
Behalve veel KPN specifieke
aanpassingen, heb ik daarom geadviseerd
om in het opstellen van de use cases deze
verder te detailleren naar zogenaamde
data uses cases: mockups over specifiek
welke data je gaat leveren. Er is dan ook
traceerbaarheid welke bronnen nodig zijn
om een bepaalde use case te realiseren.
Je kan dan iteraties op data use cases gaat
baseren: hierdoor ontsluit je per iteratie
een aantal bronnen. Een iteratie is dan
een bepaalde dataflow: een volledige
ontsluiting van bron tot data warehouse tot
data mart, welke je dan telkens uitbreidt
met meer data flows.
Deze nieuwe aanpak heb ik getest met een
opdracht: voor een legacy billing systeem
voor vaste telefonie zakelijk moest ik
onder begeleiding van een ervaren
architect een nieuwe data warehouse
bouwen. Mijn aanpak bleek succesvol en
wordt nu ook gebruikt.
23Consultant bij IBM
Met een team van 4 studenten een
consultancyopdracht voor IBM doen:
dat is Extreme Blue in een notedop.
Gedurende de zomer van 2008 was mijn
eerste kennismaking met IBM en het
consultancy vak om voor Amsterdam
Airport Schiphol een probleem op
te lossen. Schiphol heeft problemen
om de grote hoeveelheid passagiers
te verwerken bij de security. Aan ons
de taak om een innovatieve oplossing
hiervoor te zoeken. Onze oplossing
was dynamisch alloceren van timeslots
voor de security checks. We hebben een
prototype en een business case voor deze
oplossing gemaakt. Normaal gesproken
werk je in een team 3 technische
studenten voor het prototype en 1
business student voor de business case.
Als een goed TBKer betaamt heb ik de
link gevormd en aan beide meegeholpen.
Als je twijfelt of consultancy iets voor
je is, kan ik je zeker aanraden om een
zomer te investeren om Extreme Blue te
doen. Je krijgt geweldige begeleiding,
alle eindeloze assets van IBM staan tot je
beschikking en je werkt samen met een
team van topstudenten.
Na de afronding van de Extreme Blue
stage en mijn afstuderen bij KPN (zie
elders), ben ik weer teruggegaan bij
IBM om te beginnen als IT
management consultant. In deze
functie adviseren wij organisaties
over de inrichting van hun IT
organisatie, de processen en de
governance.
Veelal betreft het kwestie´s als dat
er na een overname synergie moet
worden bereikt door van meerdere IT
afdelingen weer een enkele organisatie
te maken. Of dat een IT afdeling een
specifieke competentie moet verbeteren:
bijvoorbeeld de monitoring van de IT
systemen.
Het leukste aan de consultancy is de
afwisseling van de klanten voor wie je
werkt. Je kijkt in de keuken van zeer
verschillende bedrijven. De opdrachten
zijn uitdagend en gevarieerd. Je leert
door de resultaatgerichte aanpak veel
in korte tijd. Je moet toch telkens een
topwedstrijd spelen: je klant betaalt
voor jou veel geld en wil dan ook graag
resultaat zien. Consultancy is geen 9-tot-
5 baan.
Specifiek voor IBM is het feit dat
dit bedrijf ongeevenaard is in de
veelzijdigheid van diensten en en
producten die ze kan aanbieden. Er
is binnen IBM een ongelooflijke
hoeveelheid kennis en kunde aanwezig
en daar mag je dan als consultant dan
als uithangbord voor fungeren. Als er
lastige vragen opkomen kan je zeker
weten dat iemand bij IBM deze wel kan
beantwoorden.
Een ander belangrijk punt waarom ik
IBM heb gekozen is de kijk die IBM
heeft op de problemen in de wereld. IBM
tracht altijd haar kracht te gebruiken
om de wereld beter te maken: als
werkgever, innovator en investeerder.
IBM staat van oudsher bekend om
de goede arbeidsvoorwaarden en het
diversiteitbeleid voor haar medewerkers.
IBM heeft als strategie dat zij als beste
IT technologie wil kunnen gebruiken om
de wereld efficienter en duurzamer te
maken: de zogenaamde Smarter strategie.
Als consultant bij IBM heb ik het enorm
naar mijn zin! Als je in de laatste fase
van je studie en je wilt een gesprek om te
zien of dit ook iets voor je is, schroom
dan niet om een gesprek met me aan te
vragen!
24
Nieuwe Ontwikkelingen
Tegenwoordig gaat alles steeds sneller, slimmer, eenvoudiger en
tegelijkertijd stijlvol. In deze editie van de Lugograaf vind je weer vier
fameuze ontwikkelingen.
Tekst: Maarten van der Vegte
iPad BiertapSinds de iPad, samen met nog een dozijn producten van Apple,
nog geen nuttige functies heeft kunnen toevoegen aan alle
overige hardware beschikbaar op deze planeet werd het tijd dat
een aantal heldere geesten een toepassing verzonnen.
De eerste uitbreiding die binnen het Lugushok gaat plaatsvinden
is de volgende: een biertapsysteem bestuurd door middel van
een iPad. Door simpelweg je pasje te scannen kun je beginnen
met tappen. De iPad die verbonden is met het fust geeft de
temperatuur van het bier weer en helpt je de juiste hoeveelheid
bier in je glas te schenken. Achteraf kan je het getapte biertje een
cijfer geven en kan je de top tappers en drinkers opvragen.
Vanaf je bank thuis kun je zien wat de huidige temperatuur is en
hoeveel bier er nog in het fust zit. Ook kun je bijhouden of er op
het moment andere mensen van een koud biertje genieten.
Ventilerende DasIn de booming business van het verre oosten is de oplossing
gevonden voor het dragen van warme en benauwde pakken
tijdens de zomer: ventilerende dassen. Zoals je op het plaatje
kunt zien heeft het model van de verfrissende das een kleine
ventilator aan de bovenkant bij de knoop. Hier wordt verse lucht
bij de nek in de blouse geblazen. De knoop van de das kan over
de ventilator geschoven worden zodat niemand je geheime
wapen tegen de warmte opmerkt. In het uiteinde van de das
bevindt zich een mini-USB aansluiting waaraan je de batterij van
de stropdas middels een USB-lader kunt opladen. De snelheid
van de ventilator kan digitaal worden ingesteld en de aan/uit
knop zit tactisch in de stof verwerkt.
25
Strand Craft 122Ben je nog op zoek naar een leuk bootje om tijdens de zomer
mee over de grachten van Groningen te dobberen? Dan is dit
jouw oplossing: De Strand Craft 122. Deze 38 meter ‘open’ jacht
kan met haar dubbele MTU 16V4000 motoren in samenwerking
met haar Rolls-Royce KaMeWa boosters meer dan 14.000
paardenkracht genereren wat een topsnelheid van 55 knopen
oplevert.
De jacht is uitgerust met 4 tweepersoons kamers en biedt
daarnaast comfortabele cabins voor het personeel dat je meeneemt.
Daarnaast kan je prettig verblijven in de salon in jaren ’20 stijl, de
woonkamer die 20 personen van zitplaatsen kan voorzien of de
trendy dansvloer. De besturing is volkomen digitaal en fool proof:
door middel van radar en thermische beeldvorming kan ieder
verwend kind het roer in handen nemen!
Naast het Griekse marmer, de 52” schermen en de ‘Bang &
Olufson’ geluidsystemen, is de meest exclusieve feature van de
Strand Craft 122 de speciaal ontworpen auto die meegeleverd
wordt. De Italiaanse schoonheid is geheel met de hand gebouwd en
heeft hetzelfde design als haar ‘moederschip’. Uiteraard zijn hier
ook kosten noch moeite gespaard: uitgerust met een 880hp
twin-turbo V12 motor met een topsnelheid van 375 km/u gaat deze
auto van 0 naar 60 mph in slechts 3,2 seconden. Ingebouwd in de
SC122 zit een hydraulische garage die gemakkelijk verbonden kan
worden met het vaste land.
Spy penOndanks alle spectaculaire James Bond films zijn spy-gadgets
geen exclusieve eigendommen meer. Voor slechts € 50 heb je
een state-of-the-art Spy pen die twee uur lang zowel geluid als
beeld in 352x288 Pixels kan opnemen!
Volgens de beschrijving is de pen bijzonder handig wanneer je:
- gaat solliciteren
- je vakken op school niet goed kan volgen
- bewijsmateriaal nodig hebt bij overspelige echtgenoot
- vermoedt dat je bestolen wordt
26
Consultant bij KPMGTekst: Bas Huiskens
Maar wat doe je dan precies?
Dit was een veelgestelde vraag in mijn studententijd. En voor de studie Technische
Bestuurskunde is dat (net als voor technische bedrijfskunde neem ik aan) niet zo 1-2-3
uitgelegd. In tegenstelling tot andere technische studies als Lucht- en Ruimtevaarttechniek
(“vliegtuigen!”), Natuurkunde (“kleine dingen!”) of Werktuigbouwkunde (“grote dingen!”)
was er voor TB niet zo snel één onderwerp te vinden waar je als technisch bestuurskundige
extreem interessante verhalen over kon vertellen of dat een beetje sexy klonk; probeer maar
eens vrouw te versieren met verhalen over de betekenis van een technology maturity model in
het kader van de drie basisstrategieën van Porter. Laat staan in mannenstad Delft.
27
Toch waren dat de onderwerpen waar
ik en mijn medestudenten zich mee
bezighielden: vraagstukken op het
snijvlak van techniek en maatschappij
en bedrijfsleven. En dat ging je dan met
handen en voeten proberen uit te leggen.
Uiteindelijk bleek het beter om uit te
leggen “wat je ermee kon worden”: als
ware het een soort van kringgesprek op
de kleuterschool ging je dan uitleggen
dat je min of meer werd opgeleid tot het
wonderlijk vrije beroep van consultant
– al betwijfel ik of er ooit een 5-jarig
jochie is geweest dat dit met trots heeft
verkondigd (“Dan wil jij vast wel boer
worden?!” – “Ja, ja. En consultant in de
IT-Strategie!”).
Vaak was daarmee de kous afgedaan:
ik wordt consultant. IT-consultant om
meer specifiek te zijn. Op de één of
andere manier waren daarmee alle vragen
beantwoord, terwijl ik eigenlijk ook pas
een paar bedrijfspresentaties had gezien
van een paar system integrators en
strategy consultants. Ik wist dus eigenlijk
helemaal niet echt wat je als consultant
eigenlijk te doen kreeg; ik wist natuurlijk
wel dat adviesorganisaties bedrijven en
overheidsinstellingen adviseerden over
allerlei problemen, maar wat dat nou
betekende voor mijzelf als starter?
Maar wat doe je dan precies?
Wederom dus een vraag die, net als
in mijn studententijd, heel relevant is.
Gezien het vrije karakter van het beroep
is er ook niet een éénduidige definitie
aan het beroep consultant of adviseur te
geven; in principe kan iedere Jan-met-
de-korte-achternaam zichzelf consultant
noemen. Maar dan werk je nog niet
voor een grote adviesorganisatie als
KPMG. Voordat ik ging werken had ik
eigenlijk zelf ook nog niet een duidelijk
antwoord op die vraag. Maar daar zou ik
gaandeweg wel achter komen.
Dus ik ging diverse inhousedagen af,
nam deel aan business courses, netwerkte
en praatte met starters en recruiters
van allerlei bedrijven om een indruk te
krijgen van datgene waar een consultant/
adviseur zich mee bezig houdt. Op
basis van al die informatie maak je dan
uiteindelijk de keuze voor KPMG en
als mensen je dan vragen “Waarom
KPMG?” dan onderbouwde ik dat met
name met “Goede mogelijkheden om
mezelf te ontwikkelen, dynamische
opdrachten en leuke mensen”. Ik
kwam terecht bij IT Advisory General
Practices: IT advisory omdat ik me
daar gevoelsmatig toch het meest toe
aangetrokken voelde en General Practices
omdat het mij in het begin verstandig
leek om mij vooral te oriënteren op
een brede markt in plaats van enkel,
zeg, Financial services. En dan sta je
daar: je eerste werkdag. Mooiste pak
aangetrokken; de schoentjes nog maar
eens gepoetst en voor de gelegenheid
een nieuwe stropdas aangetrokken (die
van bier doordrenkte clubdasjes heb ik
bij ander inzien toch maar laten liggen).
Klaar om de consultant uit te gaan
hangen… En uiteindelijk weet je nog
steeds niet wat je nou echt moet gaan
doen: ik denk uiteindelijk dat niemand je
kan voorbereiden op je eerste werkdag,
je eerste werkweek of dan eindelijk je
eerste inhoudelijke werk.
Ik wist van tevoren dat ik mij onder
andere zou gaan bezig houden met
IT audits: waarin je beoordeelt of de
risico’s van IT systemen wel zodanig
beheerst zijn dat je weet dat ze
doen wat ze moeten doen en niet de
cijfers (onder andere belangrijk voor
jaarrekeningcontrole) in het honderd
Naamloos-3 1 04-09-2009 13:45:44
28gooien. Mijn eerste opdracht was een
dergelijke IT-audit. De klant had al
van tevoren een berg documentatie en
systeembeschrijvingen opgeleverd die
ons ervan zouden moeten overtuigen
dat het systeem in orde was. “Asjeblieft
Bas,” zei de senior manager destijds.
“Hier heb je een normenkader en deze
bak met documentatie. Kijk maar eens
wat je ervan vindt”.
Daar zit je dan. Met je goede
bedoelingen. “Ik wordt IT consultant”.
Geen idee wat je nou uiteindelijk moet
doen en met het idee dat je met lood aan
je voeten in het diepste gedeelte van het
zwembad bent gesodemieterd. Natuurlijk
weet zo’n senior manager ook wel dat
je de kersverse junior niet zo voor de
leeuwen kan gooien en hij heeft me snel
duidelijk gemaakt hoe je een dergelijke
opdracht moest uitvoeren. Maar ik denk
dat het goed is geweest mij even te laten
zweten om zo erachter te komen dat ik
verantwoordelijkheden heb, dat je moet
leren zwemmen, maar dat er altijd wel
iemand je weer uit het zwembad omhoog
trekt wanneer je kopje onder gaat.
Inhoudelijk heb ik inmiddels de
nodige stappen gemaakt. Naast de
IT Audit in het begin heb ik me de
afgelopen jaren bezig gehouden
met onder andere het schrijven van
informatiebeveiligingsbeleid, het
ontwerpen van een IT architectuur, het
uitvoeren van data-analyses (“meneer, u
heeft hier nog een factuur openstaan van
acht miljoen”) en het herontwerpen van
financiële verslaglegging.
Maar wat doe je dan precies?
Nou weet je natuurlijk nog niet wat
je als junior adviseur nou echt doet.
In de basis komt het erop neer dat je
informatie verzamelt bij een klant en
die samen met je collega’s verwerkt
tot een mening, advies of gewoon
evaluatie. De meest gebruikte manieren
om informatie te verzamelen zijn
bijvoorbeeld documentatie-onderzoek en
interviews bij klanten. Hier ben je in het
begin veelvuldig mee bezig en je leert
op die manier goed je klanten kennen.
Uiteindelijk moet het allemaal ook
omgezet worden in een flashy rapportage;
het oog wil per slot van rekening ook
wat. In het begin nog voornamelijk
samen met een wat meer ervaren
medewerker, maar op het moment kom ik
zelf bij klanten over de vloer en begeleid
ik zelf nieuwe junioren. De zwembandjes
zijn inmiddels verdwenen, zeg maar.
Ook op het gebied van soft-skills leer
je behoorlijk wat bij. Met name door
interviews leer je steeds beter met
klanten omgaan en relaties te leggen
die gunstig zijn voor het genereren van
nieuwe opdrachten. Ook leer je jezelf
aan om goed te plannen en meerdere
ballen in de lucht te houden: bij mijn
afdeling streeft men ernaar een lang
lopende opdracht (3 dagen per week voor
meerdere maanden) en wat kortlopende
opdrachten door elkaar te hebben lopen.
Maar doordat opdrachten toch soms wat
uitlopen of eerder beginnen kan het zo
zijn dat je ongeveer 7 opdrachten bij 5
verschillende klanten kan hebben. Zo
kan het dan gebeuren dat je ’s ochtends
even langs kantoor moet voor de ene
klant, vervolgens langs een klant moet
voor interviews bij een andere klant,
even bij een ander KPMG kantoor moet
buurten om even bij te spreken voor
een andere klant en eind van de middag
bij de laatste klant nog wat data moet
ophalen. Persoonlijk vind ik het wel fijn
dat ik niet dag na dag, week na week bij
dezelfde klant zit, maar dat ik mijn tijd
over meerdere opdrachten en klanten
moet verdelen. Zo zie ik mijn collega’s
nog regelmatig en zo komt het niet voor
dat ik partners loop te negeren omdat ik
ze simpelweg niet ken.
Die collega’s spelen sowieso een grote
rol in je ontwikkeling, niet alleen op de
werkvloer maar vooral ook daarnaast;
tijdens borrels, trainingen, feestjes en
skireizen. Let’s face it, je leert mensen
toch het best kennen als je samen ergens
op een skipiste een bar overeind staat te
houden. Zodoende heb ik binnen KPMG
inmiddels een groot intern netwerk
opgebouwd en ben ik in staat mij ook
met leuke dingen bezig te houden nááast
de vakinhoudelijke taken: zo ben ik
regelmatig bij recruitment activiteiten om
daar bij te dragen aan de nieuwe aanwas
(houdt mezelf ook jong), schrijf ik een
blog op het carriereplatform van KPMG
www.gaaan.nu (het gezicht van IT
Advisory?) en mocht ik namens KPMG
aanwezig zijn op de World Conference
on Information Technology 2010 (met
onder andere Neelie Kroes en CEOs van
bijvoorbeeld Xerox en Intel).
29
Maar wat doe je dan precies?
Hopelijk heb ik deze vraag een beetje
voor je kunnen beantwoorden. Naast
vakinhoudelijke en klant-taken ben ik
vooral bezig met mezelf ontwikkelen en
mensen leren kennen. Bij nader inzien
eigenlijk in lijn met de verwachtingen
(“Goede mogelijkheden om mezelf te
ontwikkelen, dynamische opdrachten
en leuke mensen.”). Inmiddels ben ik
alweer twee jaar verder en ben ik bezig
de volgende stappen in mijn carrière
te maken: aangezien ik mij meer wilde
bezighouden met IT Strategie ben ik
intern overgestapt van General Practices
naar IT Strategy en Performance. Hier
ga ik mij meer bezig houden met grote
transformatieprojecten; meer kijken naar
het verbeteren van prestaties van de IT
dan het beperken van de risico’s ervan.
Ook bij deze nieuwe afdeling verwacht
ik veel te leren en verdere invulling te
geven aan de vraag “Maar wat doe je dan
precies?”.
Uiteindelijk zal ik – denk ik – nooit een
eenduidig antwoord kunnen geven op de
uitdagingen die komen gaan en over de
rol van consultant/adviseur: daarvoor leer
ik teveel dingen bij en verandert mijn rol
met de maanden. Dat is uiteindelijk het
leukste aan het vak van (IT-)adviseur: de
dynamiek en afwisseling. Je zult nooit
vastroesten in dezelfde functie of bij
dezelfde klant of het risico lopen dat je
werk routine gaat worden.
Tot zover een kijkje in het leven van de
beginnende IT-adviseur. Waarschijnlijk
nog steeds geen verhaal waar je vrouwen
mee zult versieren, maar hopelijk wel een
antwoord op die ene vraag. En wie weet,
kan ik dit ooit nog eens herschrijven voor
kinderen; met lieve Bruna tekeningetjes
van Nijntje met een laptop onder zijn
arm. Hopelijk zal dan ooit in het
kringgesprek bij juffrouw Sylvia klinken:
“Ik wil later IT-consultant worden, net als
mijn vader”.
30
Arjen LammersColumnist
Aan het eind van het jaar wordt het meestal tijd voor ‘awards’. Om niet in deze traditie achter te blijven, zijn hier de awards voor 2010. Meestal wordt in columns niet precies duidelijk of iets nu ‘goed’ of ‘belachelijk slecht’ is, voornamelijk
omdat een complexe mening niet in cijfers is uit te drukken voor een deel omdat ik gewoon mezelf er niet toe kan zetten hier moeite aan te besteden. Maar vooruit, de awards 2010. Ik kan mezelf er niet toe zetten de echte fysieke awards te
maken, dus winnaars worden vooral aangemoedigd hun eigen trofee in elkaar te knutselen als het zo belangrijk voor ze is.
De ‘15-jarige-schoolverlater’-award voor grootste teleurstelling
Duidelijke kandidaten zouden zijn
kabinet-Rutte met z’n bezuinigingen
op onderwijs, Job Cohen en z’n falen
in de verkiezingen en het CDA in z’n
geheel. Zij die opletten merken dat het
alleen politiek is dat de teleurstelling kan
claimen dit jaar. Omdat deze de realiteit
en angsten van mensen heeft beetgepakt,
in de fik gestoken en er met een auto
vanaf is gesprongen. Politiek anno 2010
is niet meer dan een mediaspelletje.
Gefeliciteerd.
De ‘Drol-in-een-bonbondoor’-award voor onverwacht slechte kwaliteit
Ondertussen heb ik een gezonde dosis
scepsis en classificeer ik alles wat ik nog
niet ken als ‘shit’ totdat het tegendeel is
bewezen. Desalniettemin krijg ik soms
nog hoge verwachtingen, zoals bij de
recente Harry Potter-film (het oordeel,
een nagalmend ‘ehhhh’). De award gaat
echter, met een unanieme stembeslissing
van 1 (die van mij), naar Julian Assange
van WikiLeaks. De voorvechter van de
persvrijheid die zelfs voor Poetin niet
bang is (nouja), maar wordt opgepakt
voor een zedenmisdrijf in Zweden.
De ‘Drol-in-een-keutel’-award voor verwachte slechte kwaliteit
Deze award gaat naar het nieuwe gebouw
op het Zernike, het Centrum voor
Levenswetenschappen. Te laat klaar, te
duur en vol met verhalen over lompe
bureaucratie. Ik heb geen architectuur
gestudeerd, maar een gebouw dat bij
oplevering al lek is? Come on, dat lijkt
me echt ‘architecture 101’. Ramen en een
dak onderscheid ons juist van de dieren.
What the hell denk je wel te bereiken met
een lek gebouw, dat al niet voldoet aan
de eisen voor de oplevering, maar dat
desondanks om contractuele redenen toch
wordt afgebouwd.
De ‘Groningse-eenrichtingsverkeers-situatie’-award voor doodlopend eind
Deze award gaat naar een ‘nieuwe’
vinding die ons werkelijk nergens verder
helpt. De I-pad klinkt als een logische
contender, gehyped als de nieuwste
Apple-uitvinding maar niets meer dan
een lomp grote I-phone. Maar hij gaat
naar het nieuwe zorgverzekeringsstelsel
in Amerika. Niemand wil het, ondanks
dat het goed schijnt te zijn. De
republikeinen zien het als inbreuk op je
persoonlijke vrijheid, maar zijn zo
hypocriet als Geert Wilders die met een
moslima trouwt. Al met al was 2010 weer
een jaar dat net zo goed niet had kunnen
gebeuren. De wereld is niet vergaan,
maar de economie gaat nog steeds kut.
Tenminste, dat zeggen ze. Ondertussen
eten we nog steeds net zo riant als dat we
wonen. Tevredenheid en gelatenheid. De
‘morfine-terwijl-in-coma’-award gaat dus
naar iedereen! Happy new year!
AlcoholgebruikColumn Arjen
Verenigingsnieuws
Illustratie: Anton Jan de Boer
32
Solliciteren kan je lerenTekst: Arjen Lammers
Tegenwoordig staat de arbeidsmarkt onder druk. Banen liggen niet voor het oprapen en
daarom moet je goed voorbereid zijn wanneer eindelijk een sollicitatiegesprek wordt gevoerd.
Natuurlijk zijn er miljoenen dingen geschreven en gesproken over het uiteindelijk solliciteren,
maar om in de chaos toch orde te zien, gaan wij proberen hier iets aan toe te voegen. Het
begint natuurlijk bij je CV, je motivatiebrief en dan hopelijk het uiteindelijke sollicitatiegesprek.
In dit gesprek probeert een werkgever er achter te komen of jij als persoon in het team zou
passen, of je vaardigheden iets toevoegen aan het bedrijf, of je weet waar je aan begint en wat
je persoonlijke doelen zijn. Maar er kan veel fout gaan in dit soort gesprekken en je zou wel
heel dom zijn om niet gebruik te maken van de fouten die anderen hebben gemaakt.
1. Goed voorbereid zijn
Dit klinkt als de inkopper van de eeuw. Desondanks is het niet
per defnitie zo dat iedereen weet wat goed voorbereid zijn
inhoudt. En vele mensen vergeten toch altijd dat voorbereiden
essentieel is. Zo moet je niet alleen op de hoogte zijn van jezelf
en de baan waar je voor solliciteert. Ook moet je weten wat
je verder kan brengen in de organisatie en wat je zou willen
toevoegen.
Op de hoogte zijn van je eigen vermogens is de basis. Weet wat je
sterke punten zijn, en probeer niet te veel in cliches te verzanden.
Kom niet aan met “ik ben een perfectionist” bijvoorbeeld. Dat
zijn niet de zaken waar de werkgever op zit te wachten. Weet ook
waar je voor solliciteert en bij wie. Niets is erger dan wanneer je
als antwoord op de vraag waarom je eigenlijk solliciteert moet
zeggen: “mwoah, dat AkzoNobel klinkt wel geil”. Of omdat het
moet van je moeder. En wat kan jij, met jouw prachtige studie
en bijbaan en commissies en wat nog meer toevoegen aan een al
zeer professionele organisatie? Waarom ben juist jij onmisbaar,
aangezien jouw persoonlijke skills precies zijn wat ze nodig
hebben.
Reversal: als je te goed voorbereid bent, dan kom je niet
natuurlijk over. Dat is meestal net zo erg als niet voorbereid zijn.
Tijdens het gesprek probeert een werkgever er achter te komen
wie jij bent, niet wat je precies hebt voorbereid. De antwoorden
33uit je hoofd leren leidt niet tot een goed gesprek en zorgt er voor
dat je eerder een afwijzing dan een baan aangeboden krijgt.
Een gouden tip voor de voorbereiding zou zijn: blijf oefenen!
Doe een nepgesprek met een goede vriend, waarin je jezelf
voorstelt en de meest voor de hand liggende vragen alvast een
keertje hardop hebt uitgesproken.
2. Maak geen ‘domme’ fouten
Nog een inkopper. Maar er spelen veel punten mee. Denk
bijvoorbeeld aan je kleding. Doe je een volledig pak aan met
das en toebehoren, een rokkostuum of ga je in je onderbroek.
Het is soms wat moeilijk in te schatten. Ga in dat geval voor
de iets nettere optie. Let wel dat als je te veel je best doet om te
compenseren met kleding het fout gaat. Zo ken ik het verhaal
van iemand die in pak kwam solliciteren voor een bijbaantje als
afwasser. Da’s dus niet goed, hoewel hij wel de baan kreeg. Maar
het was niet bepaald nodig.
Een grote bron van fouten zit in spelling en taalgebruik. Als je
CV meer dan twee spelfouten bevat, sta je al zwaar in de min.
Of een sollicitatiebrief die als format zo van internet komt (dat
valt op!), waarna je in het mailtje vervolgens sollicitatie verkeerd
spelt.
Kom op tijd. Zorg er voor dat je haar goed zit, je een kwartiertje
van tevoren aanwezig bent en vervolgens nog even de puntjes
op de i kan zetten. Te laat zijn is nou niet bepaald de indruk die
je wil achterlaten. En wees je bewust van uiterlijk. Volgens het
boek ‘Influence’ (van Cialdini, een must-read), is uiterlijk nog
altijd een zeer belangrijk punt in het accepteren van mensen.
Wie er goed uitziet, verdient meer, wordt slimmer geacht en is
succesvoller. Klinkt oneerlijk, maar zelfs in onze democratische
tijd is het niet ondenkbaar dat de eerste indruk die je achterlaat
een grote impact heeft en zelfs je uiteindelijke succes kan
bepalen. Neem het interview serieus. Nonchalance geeft aan dat
je niet honderd procent voor de baan wil gaan, en dat is misschien
wel de grootste turn-off in het sollicitatieproces.
3. Wees uniek, niet apart
Je moet wel opvallen natuurlijk. Niet omdat je dus het lef had
met leatherpants te solliciteren, maar wel omdat jij, juist jij,
en niemand anders iets heeft dat ze nodig hebben. Bedenk van
tevoren wat je gaat doen of zeggen waardoor je net dat beetje
opvalt in de hoop van grijze muizen. Een CV bijvoorbeeld is
weliswaar vrij strak van opbouw, i.e. je moet over het algemeen
naam, ervaring en nevenactiviteiten vermelden, maar een kleine
creatieve twist wordt vaak goed gewaardeerd. Geeft ook aan
dat je creatief bent. Maar typ het niet in comic sans, met roze
accenten. Zelfs de grootste ‘homokapper met een mini-cabrio’ zal
je nog afwijzen met een dergelijk CV.
4. Je hebt altijd een beetje geluk nodig
We kennen allemaal wel personen tegen wie we opkijken.
Vrienden, studiegenoten, voor mijn part de minister-president.
Als jij de enige kandidaat bent voor je droomfunctie, dan heb
je mazzel. Moet je het opnemen tegen zevenentwintig zeer
gemotiveerde, goed voorbereide ervaren toppers, dan wordt het
lastig. Maar de kans dat je het niet wordt is alleen nul als je het
niet probeert. En van elke sollicitatie leer je weer wat voor de
volgende keer.
Concluderend
Er zijn genoeg zaken die je zelf in de hand hebt bij je eerste
sollicitaties. Wees je bewust van de noodzaak waarom je aan het
solliciteren bent en wat jij er uit wilt halen. Wanneer je meer wil
dan alleen een manier om geld te verdienen, heb je al een streepje
voor. Als je echt wil doen wat je leuk vindt en een plan hebt om
over tien jaar nog steeds in dezelfde business te zitten, dan zijn
werkgevers eerder geneigd je de baan aan te bieden dan wanneer
je aan het solliciteren bent omdat je anders je verplichte tien
sollicitaties van de overheid niet haalt. Probeer die zaken die je
kan beheersen, zoals een goed CV, een goede voorbereiding, een
zelfverzekerde uitstraling en dergelijke voor elkaar te hebben.
Dan moet het goed komen en is die droombaan voor je het weet
van jouw!
Tekst: Arjen Lammers en Maarten van der Vegte
Een belangrijke vaardigheid in de tegenwoordige wereld is het kunnen verkopen van alles
aan iedereen. Als redactie zijn wij dan ook een groot fan van de “man die de Eiffeltoren wist te
verkopen. Tweemaals.”. Deze meesteroplichter, ook wel con artist, is Victor Lustig. Beroemd
en berucht in zijn tijd, vanwege zijn vaak grandioze kunde om de goedgelovigheid van mensen
voor zijn eigen gewin in te zetten. Als redactie bestaande uit nuchtere Groningers vroegen wij
ons dan ook af of zijn filosofie ook in de binnenstad toe te passen is. Nu willen wij niet zeggen
dat je je talenten moet gebruiken om te stoppen met studeren en een carrière als oplichter
te beginnen, maar in beperkte mate kunnen deze vaardigheden je goed helpen in de latere
werkomgeving.
De filosofie van Lustig
In het algemeen worden de tien regels van de oplichter aan
Lustig toegeschreven. Op basis van deze tien regels wordt het
ook makkelijker te begrijpen hoe eigenlijk alle mensen precies
dezelfde behoeften en verlangens hebben en hoe daar voor de
oplichter dankbaar gebruik van is te maken. De tien regels zijn:
1. Wees een geduldig luisteraar. Dit lijkt haaks te staan op het
idee dat een oplichter een vlotte babbel moet hebben. Het
idee is juist dat je precies die dingen zegt die iemand wil
horen. Als je goed luistert, kan je afleiden welke verlan-
gens je ‘slachtoffers’ hebben. En hier op inspelen.
2. Lijk nooit verveeld. De persoon tegenover je wil natuurlijk
altijd het idee hebben dat jij oprecht geïnteresseerd bent
in hun leven. Bovendien heb je een zakelijk voorstel waar
jullie beiden beter van worden. Dus ben jij net zo bevan-
gen met het onderwerp als je ‘collega’.
34
3. Wacht totdat de ander een politieke mening ter tafel brengt,
en ben het dan met hem eens. Samen dezelfde ideologie
hebben, schept een sterke vertrouwensband. Je hoeft niet
per se dezelfde smaken te hebben en als je het met alles
eens bent, lijk je nep. Maar wanneer jullie beide vinden
dat de PVV hypocrieter is dan George Bush, dan praat het
makkelijker.
4. Hetzelfde geldt voor religieuze opvattingen. Deze twee
punten, religie en politiek, vormen samen een belangrijk
deel van iemands identiteit. Begrijp dit van de ander en hij
zal proberen het met alles wat je voorstelt eens te zijn.
5. Geef hints van ‘sex talk’, maar wordt nooit expliciet
totdat de ander hierop ingaat. Lijkt misschien wat raar.
Omdat het toch een beetje taboe blijft. Maar juist daarom
maakt het tot ‘partners in crime’. Let wel, hier wordt niet
geïnsinueerd dat je moet flirten met mannen (tenzij je een
Test: Leugens
35vrouw bent, dan werkt het als de brandweer), maar dat dit
onderwerp nu eenmaal verbroedert.
6. Praat niet over ziekte. Omdat dit nu eenmaal iets is waar
niemand graag over praat. Tenzij je dus een wonder-
medicijn hebt, dan is het altijd beter. En begrijp goed, niet
alleen personen kunnen ziek zijn.
7. Ga niet doorvragen naar persoonlijke zaken. Ze vertellen
dit toch wel. Bovendien is graven naar bepaalde punten
een slechte eigenschap waar mensen vaak geen zin in heb-
ben. Het geeft ook het idee van een kruisverhoor.
8. Schep niet op. Iemand die moet zeggen dat hij de macht
heeft, heeft het niet. Poetin hoeft niet te zeggen dat hij
meer invloed heeft dan Medvedev, dat weet iedereen. Als
Obama een kamer inloopt, is hij de autoriteit. Wanneer
Balkenende moet zeggen dat hij ook ‘best belangrijk’ is, is
hij in feite zijn machtspositie al weer kwijt.
9. Zie er netjes uit. Intelligente, eerlijke mensen zien er
onberispelijk uit. Zo is het nu eenmaal. Aanpassen is een
kleine moeite met veel winst.
10. Wordt nooit dronken. Okee, fair enough, voor veel stu-
denten een onmogelijke opgave. Maar omdat je in dronken
toestand niet in staat bent je aan de voorgaande punten te
houden. Dronken tongen spreken de waarheid.
Het Scenario
Omdat de redactie graag wil weten waar wij zoal mee weg
kunnen komen en waar de grens van het liegen en bedriegen ligt
hebben we besloten dit in de werkelijkheid uit te testen. Zouden
mensen geloven dat Maarten bij de oprichter van Hyves woont?
Of dat de voorouders van Arjen gouverneur zijn geweest van
een Nederlandse kolonie? Op de ledenborrel probeerden we het
uit. Jammer genoeg gaat dan het tiende gebod meteen niet meer
op. Alcohol zal genuttigd worden, in copieuze hoeveelheden.
En het bluffen begon. Wie zouden ons meer geloven, mannen
of vrouwen? En, aangezien Lugus ook besturen van andere
verenigingen uitnodigt op borrels: zijn Lugianen geloviger of
juist sceptischer dan andere studenten?
De Uitvoering
We trapten de test af met de gewaagde leugen dat de vader van
Jasper Boomer tot koning van een willekeurig Afrikaans land
gekroond was. Al snel kwamen we erachter dat voor zo’n leugen
een boel overtuigingskracht en een goede opbouw nodig is.
Het komt namelijk vrij raar over als je iemand aanspreekt met:
“Hey, wist je al dat Jaspers’ vader koning van Ivoorkust is?”. We
verkochten deze leugen aan de voorzitter van Lugus: DJ, die het
met lichte verbazing naast zich neer legde. Poging mislukt.
We besloten een lichtere leugen te gebruiken: namelijk dat de
oprichter van Hyves: Raymond Spanjar, bij Maarten in huis
was komen wonen. Om deze leugen enigszins geloofwaardig
over te laten komen moet je gelijk antwoord hebben op de
volgende vraag: wat zou de knotsrijke oprichter van Hyves ooit
in Groningen te zoeken hebben en al helemaal in de rosse buurt
waar Maarten woont? Hierop zeiden we dat de beste jongen
besloot iets nuttigs met zijn leven te doen en Bedrijfskunde in
Groningen te gaan studeren. Geen vreemd antwoord voor de
oprichter van het breezer-netwerk, dat nu zelfs eigendom van de
telegraaf is.
De eerste poging viel in het water omdat één van de slachtoffers,
kennelijk een groot fan, wist van de woonomstandigheden van
de beste man. Toen we na deze poging alle opgedane kennis over
Raymond konden toepassen kregen we snel de smaak te pakken.
Verschillende leden vielen als een blok voor onze test en als
klap op de vuurpeil kwamen leden van de nieuwe redactie zelfs
naar ons toe of we nu niet een editie over ‘social media’ kunnen
maken.
Wat opviel is dat vrouwelijke slachtoffers vrij extreem reageren
op de leugens: of je wordt op je woord geloofd of ze lachen je in
je gezicht uit. De meeste mannen geven je de indruk dat ze alles
wel zouden geloven en dat het ze ook eigenlijk niets uitmaakt.
Alle slachtoffers van andere verenigingen bleken makkelijker
over te halen dan onze eigen leden. Dit is simpelweg uit te leggen
doordat andere studies vanzelfsprekend enorm opkijken tegen
TBK’ers.
36
Voor het studiejaar begint, is het voor de eerstejaars altijd fijn als je je een beetje vertrouwd
voelt op de faculteit. Het is daardoor een aanrader om mee te gaan op introkamp. Op 3
september was het zover. De eerstejaars konden zich melden voor een gezellig weekendje
Ameland. Na een fietstocht van 60 kilometer, of voor sommigen een busreis naar Holwerd, was
het wachten op de boot. Er was voor de boottocht nog even wat paniek door wat perikelen met
het bier, maar na dit allemaal zo goed- en kwaadschiks als mogelijk te hebben opgelost, werd
het tijd om echt naar de kampeerboerderij te gaan.
Tekst: Daniël Kalmann3 - 5 September 2010
Eventverslag Introkamp
Eenmaal daar aangekomen werd er direct aan het eten
begonnen en werd door de commissie en het bestuur de laatste
voorbereidingen getroffen om er een soepel lopend introkamp
van te maken. Doordat we een boot later hadden gepakt, liepen
we een uur achter op schema en had iedereen ondertussen wel
honger, iedereen was dus ook opgetogen toen er eenmaal werd
omgeroepen dat er eten kon worden gehaald. De macaroni met
zelfgemaakte pastasaus en wat kaas legde een goede basis voor
de nacht. Na het eten moest er natuurlijk gecorveed worden door
een mentorgroep en de rest van het kamp mocht zich vast gaan
voorbereiden op de nacht die zou gaan komen. Dit begon met een
beetje socializen onder de eerstejaars en ging als snel over in het
recreatief drinken. De sjaars moesten wel oppassen dat ze niet
al teveel zouden drinken, want er stond nog een spelletjesronde
op het programma. Het juffen, het bierglasbouwen, bierpong en
stokje draaien waren de geplande activiteiten. Vooral het stokje
draaien zorgde nog voor enkele mooie herinneringen door dat
sommige mensen misschien toch al te diep in het glaasje hadden
gekeken en uiteindelijk belandden in een speciekuip met water.
Al met al werd er competitief gestreden voor de winst. Na dat
de spelletjesroulette tegen zijn einde liep, mocht iedereen zijn
eigen gang weer gaan. Dit werd natuurlijk vergezeld door een
goede dosis muziek en een gezonde hoeveelheid versnaperingen.
Naarmate de tijd vorderde, was het goed te zien dat iedereen zich
vermaakte. Sommigen waren iets te ver gegaan in het vermaak,
en eindigde veel te vroeg en niet helemaal fit op bed. Gelukkig
konden zij heerlijk slapen tot 10 uur. Door keukenattributen
tegen elkaar te slaan werd iedereen al snel uit zijn korte nachtrust
gehaald. Het was weer tijd om op te staan. En wat is een ochtend
zonder ochtendrituelen? Eerst ontbijten en daarna meteen door
met ochtendgymnastiek. Hierdoor is het lichaam weer klaar voor
de volgende inspannende activiteit. Een sporttoernooi. Voetbal,
trefbal, volleybal en kwalleballen stonden op het programma.
Zoals elk jaar bij kwalleballen ging het er hard maar toch sportief
aan toe. Ongelukken kun je niet voorkomen, dus dit jaar hadden
we dan ook iemand die geblesseerd was geraakt aan zijn arm na
een fantastieke ronde kwalleballen. Het voetbal, volleybal en
trefbal werd ook intensief beoefend. Na dit fysiek uitputtende
toernooi, werd het tijd voor de lunch, die buiten op tafel was
klaar gezet. In het mooie september weer, met geen wolkje aan
de lucht en een lekker temperatuurtje werd er volop genoten
van de rust en de lunch genoten. Door de korte nachtrust en de
inspannende dag tot dan toe, werd het maar eens tijd om uit
te waaien op het strand van Ameland. Na iedereen bij elkaar
te hebben gezocht en iedereen de tijd te hebben gegeven zijn/
haar zwemkleding aan te trekken, liep het hele kamp richting
de zee. Eenmaal aangekomen was het weer heerlijk, de zee
ietwat koud en de kuilen van de Duitsers in zicht. Doordat het
weer zo lekker was, werd er door menigeen besloten om toch
maar een verfrissende duik te nemen in de ijskoude Noordzee.
Sommigen kwamen als snel terug en wilde niks liever dan warme
chocomel, terwijl anderen het juist heerlijk vonden en de rest
van de middag in de zee zijn blijven dobberen. Voor de sjaars
die geen zin hadden in een frisse duik, werd het een ontspannen
middag. Lekker in de zon liggen op het strand, proberen nog een
beetje slaap te pakken. Er waren er ook bij, die na het spelen van
het sporttoernooi geen genoeg konden krijgen van lichamelijke
uitputting. Zij waren blij met de voetballen die we mee hadden
genomen, en hebben zichzelf de rest van de middag vermaakt.
Toen het weer bijna etenstijd was, en een groot gedeelte van de
groep wel ergens verbrand was, was het weer tijd om het strand
achter ons te laten en richting de barbecue te gaan. Deze was
al vriendelijk klaargezet door het bestuur, dus toen we eenmaal
terug waren en de meeste mensen hadden gedoucht, stond er een
heerlijk stukje vlees klaar met een lekkere salade wat stokbrood.
Nadat iedereen meerdere keren in de rij had gestaan voor een
stukje lekker gebarbecued vlees, werd het weer tijd om alles
klaar te zetten voor de komende avond en voor de komende
37
38
nacht. Alles werd goed opgeruimd, zodat dat werk scheelde
de volgende dag, en er werd weer gezellig spelletjes gedaan,
onder de begeleiding van muziek en drank. Door dat iedereen
lekker zijn/haar gang kon gaan, zat de sfeer er meteen goed in.
De avond vorderde en de sfeer werd meer lalliger. Het was tijd
voor een quiz. De tafels werden verdeeld, de groepjes gingen
onder begeleiding van hun mentor bij de juiste tafel zitten, er
werden kalkborden en krijtjes uitgedeeld. De quiz kon beginnen.
Door het juiste antwoord op het kalk bord te schrijven, konden
de teams punten scoren. Door enkele vragen wat moeilijker dan
andere te stellen en door een jury die het niet altijd over alles eens
was, werden de groepjes steeds competitiever en wilde eigenlijk
iedereen wel winnen. Hierdoor werd er goed meegedaan aan de
quiz, werden er leuke antwoorden verzonnen als een groepje het
antwoord echt niet wist. En scoorde 1 groepje uitstekend. Dit
groepje (mede door de verschrikkelijk goede drinkkwaliteiten
van Tuin) won de quiz, en verdiende zo de hoofdprijs. Mede door
de quiz zat de sfeer er goed in, en was het dus ook de rest van
de avond een hele mooie avond. De tafels werden aan de kant
gezet, de muziek werd door verschillende DJ’s geregeld, zodat
ieder wat wils had, en de eerstejaars kwamen steeds meer los.
Het werd later en later voordat iedereen eindelijk in zijn /haar bed
lag. Misschien wist niet iedereen dat de wekker alweer om 8 uur
ging. De wekker is in dit geval weer luid geschreeuw ondersteund
met het geluid van pollepels die op keukengerei belandden. Het
was moeilijk om iedereen zo vroeg uit bed te krijgen, wat dan
ook met een hoop gesteun en gekreun gepaard ging. Het was
alleen noodzaak dat iedereen zou gaan helpen met het opruimen
van het hele kamp. Gek genoeg ging dit, met maar een paar
uur slaap per persoon, nog heel goed. We waren dan ook ruim
voor de deadline klaar met het opruimen en poetsen van de hele
kampeerboerderij. De terugreis was aanstaande. De tocht naar de
boot begon. Ongeveer 2 kilometer moest iedereen lopen en dat
was voor sommigen, gezien de staat waar ze in verkeerde, geen
makkelijke klus. Daarna was het even uitrusten weer op de boot.
Door het slaaptekort en door de drank die toch wel zijn tol had
geëist werd het al snel een reisje met de nodige melige momenten
en met slechte grappen. Eenmaal weer op vasteland aangekomen
bereidden de meeste mensen zich voor op wederom een lange
fietstocht terug naar Zernike. De meesten gingen echter met de
trein vanaf buitenpost, simpelweg omdat ze geen zin hadden om
nog een keer die 60 kilometer te fietsen. Via buitenpost hoefde je
dan ook maar 30 kilometer af te leggen. Wachtend bij de bagage
kon je iedereen vermoeid, gesloopt en lekker bruin terug zien
komen van het fantastische kamp op Ameland. Omdat het zondag
was toen we weer in Groningen arriveerde, werd er ook nog
voorgesteld om met z’n alle te gaan eten bij een pizzeria. Helaas
was hier niet zo veel animo voor, echter was het wel leuk om nog
verhalen te horen die je gemist had omdat je elders bezig was. Al
met al was het een heel erg geslaagd kamp, met alles wat bij een
introkamp van een nieuwe studie hoort.
Zie jij groeikansen als de postvolumes dalen?
YEP!
Het Young Executive Programme van TNT PostHet zijn spannende tijden bij TNT Post. Dat is niet altijd even makkelijk. Maar dat is niet erg, want je wil tot het uiterste gaan. Bij TNT Post vind je pas echt een uitdaging. Door toenemende concurrentie en digitalisering dalen de postvolumes. Dat vraagt om creatieve en intelligente oplossingen. Dan is er veel mogelijk. Je mag direct meedoen en leert de organisatie vanuit alle hoeken kennen. Daarom kiezen echte talenten voor het YEP van TNT Post. Kijk voor meer informatie op www.werkenbijtnt.nl. Als zekerheden verdwijnen, komen de kansen.
HHewacoop
146164_YEP_advA4_alg.indd 1 30-11-10 11:15
42
Braintrainer, HongarijeTekst: Ömer Arslan
Afgelopen zomer heb ik samen met Monique Huiskes meegedaan aan de Braintrainer week,
georganiseerd door Local Group Budapest.
Op de eerste avond hebben we heerlijk gebarbecued en
vervolgens kennismakingsspelletjes gespeeld. Iedereen had hun
nationale drankje meegenomen. Dus na de pastis, palinka en
rakiya shotjes begon iedereen wel goed met elkaar te mengen.
De dag erna begonnen we met de trainingen. Ik heb zelf
meegedaan aan de leadership skills training, waarin wij twee
dagen lang de eigenschappen van een leader bespraken. Iedereen
was voornamelijk geïnteresseerd in de manieren om mensen te
motiveren, waar het de tweede dag vooral over ging.
‘s Avonds hadden we verschillende activiteiten, waaronder
Hongaarse folklore dansen, winepong en spelletjes in het dorp.
Het dorp zelf had niks, behalve een bar met een eenarmige
alcoholist, wat er voor zorgde dat we veel met onze mede
ESTIEMers optrokken, wat de saamhorigheid alleen maar ten
goede kwam.
De derde dag gingen we naar de stad Tata, waar we de boel
hebben verkend om vervolgens af te koelen in het zwembad.
De vierde dag begon de tweede ronde van de trainingen en nu
volgde ik een training in case study solving. Op basis van de
Belbin test werden we in twee groepen verdeelt en moesten we
werken aan een echte case van een Servisch bedrijf.
Die avond, was het letterlijke en figuurlijke hoogtepunt van de
week. We gingen met paard en wagen de heuvels op, bij een
lokale boer wijn proeven. Het wijnproeven veranderde in wijn
drinken en iedereen was om 10 uur al de weg kwijt. Om twaalf
uur lagen we alweer in bed.
Ik heb mij laten vertellen dat een ESTIEM feest nog nooit zo
vroeg was afgelopen.
De volgende dag was een tegenvaller, aangezien twee mensen,
waaronder ik, naar het ziekenhuis moesten omdat we een
snee in onze voet hadden. Op zulke momenten ben je blij dat
je verzekerd bent, NOT. Ik had geen internationale zorgpas,
waardoor ik dus contant moest betalen.
De onverzekerde Serviër kreeg het vergoed, omdat er een
regeling is tussen de twee landen. Op zo’n moment voel je je best
bestolen.
De laatste avond, na het galadiner, zijn we op stap geweest in
Tata bij een erg fancy club met te goedkope cocktails.
De volgende ochtend was het alweer afgelopen en zijn we gaan
inpakken om naar Budapest te gaan. Monique en ik hadden
nog twee dagen voordat onze vlucht ging, dus zijn we met de
mensen van de Local Group opgetrokken. Al met al, was het een
fantastische week, met verschillende soorten mensen om je heen
en een goed afwisselend programma.
Mijn advies, zorg voor een internationale verzekeringspas, wees
open minded, en maak zoveel mogelijk ESTIEM reisjes. Ik ben
in ieder geval verkocht!
Voor een ongecensureerde versie kun je me altijd aanspreken of
even mailen.
Viszlát Magyarországon
(see you in hungary)
43
Council Meeting FinlandTekst: Kirsten Schrotenboer 9 november 2010 t/m 15 november 2010
ESTIEM ‘European STudents of Industrial Engineering and Management’ organiseert
vanuit Centraal ESTIEM jaarlijks 2 maal een Council Meeting (CM). Een CM is te
vergelijken met een Algemene Leden Vergadering(ALV). Vanuit 60 steden waren hier 200
vertegenwoordigers aanwezig. De vertegenwoordiging vanuit Groningen bestond uit Monique,
Mark en ik(Kirsten).
Nadat we ons vliegtuig hadden gehaald, begon onze trip naar
het hoge noorden dan echt. We vlogen naar het koude Helsinki.
We werden ontvangen op de campus van de universiteit.
Hier kwamen alle ESTIEMers bijeen. De eerste nacht sliepen
we allemaal op de campus, dit gebeurde onder andere bij de
verschillende hosts. De hosts waren zelf ook IEM studenten. We
kregen die dag al een goed beeld van het studentenleven van een
Finse student in Helsinki.
De meeste Finse studenten hebben een overal van hun studenten/
studie-vereniging. Deze dragen ze bij speciale gelegenheden.
Aangezien het de 20e verjaardag van ESTIEM was, werd er een
speciale ESTIEM overal gepresenteerd. Deze groene overal werd
door veel ESTIEMers meteen gekocht en de hele week gedragen.
De volgende dag in Helsinki bestond uit workshops van
verschillende bedrijven die de CM sponsorden. Die avond begon
de 6 uur durende busreis van de hele groep ESTIEMers naar het
Golden Resort. Daar sliepen we met 6 andere studenten in een
cottage met sauna. In tegenstelling tot in Helsinki, lag hier een
dik pak sneeuw.
De eerste dag in het Resort brak aan, we moesten al weer vroeg
aanwezig zijn voor de General
Assembly(GA). Gedurende de
GA die week hebben we o.a.
gestemd op het nieuwe bestuur,
project leaders en nog veel
meer. Daarnaast vonden er ook
Working Groups plaats, zoals
de Vision meeting, waar ik zelf
bij aanwezig was.
De feestjes vonden ‘s avonds plaats in de cottages. Bij de
international night gingen alle Nederlanders verkleed in de oranje
overal, die we ook tijdens vorige Council Meetings uit de kast
hebben getrokken. De buitenlandse studenten hebben genoten
van de stroopwafels, pepernoten en rookworst die we hadden
meegenomen.
Tijdens de sauna party gingen de ESTIEMers van de ene sauna
door de sneeuw, lopend naar de volgende cottage om vervolgens
daar de sauna in de gaan en uiteindelijk in het bubbelbad te
belanden.
De cottage party’s waren ontzettend leuk en gezellig.
Zaterdagavond vond het galadiner plaats, waar ook alumni
aanwezig waren. Iedereen was mooi opgedoft. Tijdens deze
avond kregen we een drie-gangen diner, waarbij we ook voor
het eerst in ons leven rendier hebben mogen proeven. Tijdens
het diner hebben we veel Finse liedjes gezongen. Zondag was
onze laatste dag in het Resort. Maandagochtend zaten we al
weer vroeg in de bus voor onze trip terug naar Helsinki. Vanuit
Helsinki vlogen we ‘s avonds richting Amsterdam. De week
vloog ontzettend snel voorbij. Het was een geweldige ervaring!
44
Local Qualification TIMES Tekst: Kirsten Schrotenboer
30 november 2010
Na maanden bezig te zijn geweest met de voorbereiding van de LQ TIMES, was het eindelijk
30 november. De dag waarop de Local Qualifications van de TIMES, de case competitie van
ESTIEM, in Groningen plaatsvonden.
LQ TIMES. Even een korte introductie voor wie nog niet bekend
is met dit begrip: ieder jaar wordt er vanuit centraal ESTIEM
(voor de echte leeken, het Europese netwerk van TBK studenten)
een casecompetitie uitgeschreven. Hiervoor zijn natuurlijk
selectierondes nodig omdat iedere aangesloten universiteit maar
één team naar de halve finale mag sturen. De Local Qualifications
zoals deze ronde zo mooi heet werden dus 30 november j.l.
gehouden.
Dit jaar werd de casecompetitie gesponsord door Accenture wat
er logischerwijs ook voor zorgt dat de case door Accenture werd
aangeleverd. Gedurende 3 uur heeft een team, bestaande uit 3
of 4 personen, de tijd zich voor te bereiden op hun uiteindelijke
oplossing en presentatie aan de jury. Om iedereen dit jaar
optimaal voor te bereiden werd er op 18 november een speciale
training georganiseerd om iedereen de benodigde tips & trics mee
te geven.
Na de LQ training van 18 november, onder leiding van de heer
Broekhuis en Emile Luchtmeijer, waren de deelnemers goed
voorbereid op de case. De training was goed bezocht en de
deelnemers gingen vol vertrouwen 30 november tegemoet.
Het eerste team ging om 9 uur al van start met het oplossen van
de case. Gedurende de hele dag waren 6 teams van 4 personen
bezig om de case zo goed mogelijk op te lossen. Na het oplossen
van de case kon ieder team de oplossing presenteren aan de
driekoppige jury. Nadat alle teams hun oplossingen hadden
gepresenteerd, kon de jury zich beraden op de uiteindelijke
winnaars. Het eind van de dag bestond uit een kleine
bedrijfspresentatie waarna aansluitend het winnende team bekend
werd gemaakt. Het winnende team bestaande uit: Mark van
Logtestijn, Monique Huiskes, Pieter Pesie en Peter Boersma. Zij
mogen zich het komende jaar de beste TBK’ers van Groningen
noemen en onze naam hoog houden tijdens de halve finales in
Ilmenau, Duitsland. Hier zullen zij strijden tegen de beste TBK
teams uit andere landen. Wij wensen ze ontzettend veel succes!
Na de bekendmaking van het winnende team was er de LQ borrel
voor alle deelnemers, hier konden de studenten nog na praten
over de leerzame dag. Na de borrel was er nog het diner voor
het winnende team, jury en de commissie. Dit was een mooie
afsluiting van de dag. Als commissie zijnde kijken wij dan ook
terug op een leerzame en geslaagde dag!
45
December5th-12th Vision - Leadership through Engagement, Lyon-Grenoble
Januari19th-23rd Vision - Leadership through Engagement, Luleå
February7th-13th Vision - Leadership through Engagement, Helsinki21st-27th Europe3D Turkey, Ankara-Bilkent - Instanbul-Bogazici22nd-27th Vision - Leadership through Engagement, Stockholm
March16th-20th Vision - Leadership through Engagement, Ankara-METU21st-25th Europe3D Spain, Sevilla
April4th-9th Vision - Leadership through Engagement, St. Petersburg
May1st-8th Europe3D Germany, Hanse, Braunschweigh-Bremen-Hamburg2nd-6th Vision - Leadership through Engagement, Groningen23th-28th Vision - Leadership through Engagement Final Conference, Istanbul-Bogazici
More events: www.estiem.orgMore info: [email protected]
46
Quotepagina
“Er is niets uitgekomen” – Monique Huiskes “Gelukkig maar” – Stef van Grieken
“Mini Cooper S? Dat is toch zo’n cabrio voor homokappers?” – Stef van Grieken
“De quotes stromen me te over” – Arjen Lammers
“Ik kan mijn kind later maar beter geen Katja noemen” – Arjen Lammers
“Ik kan mijn kind later maar beter geen Baby noemen” – Jasper Boomer
“Als ik jullie doe, moet ik iedereen doen” – Charlie (Commotiebestuur)
“Als ik verkracht wordt, ga ik wel harder rennen” – Ilse Beldman over rennen in het bos
“Ik ben creatiefloos vandaag” – Joël Verkade
“Wat een verlegen meisje, ze keek niet eens naar me!” – Joël Verkade
“Ik ga het hogerop zoeken” - Ilse Beldman over mannen
Joel kan tegenwoordig alleen nog maar aan Maarten denken” – Suzanne Bouwman
“We geneukt..? Neuken doe je toch in je ééntje?” – DJ Lemkes
“Heb jij zo’n pasje in je kont?” Suzanne Bouwman
“Bij twijfel altijd doen” – Laurianne over mannen
“Je moet gewoon DJ nemen” – Ilse Beldman
”Van beide kanten kan!” – Ilse Beldman
“HIER WORDT NIET NAGEDACHT!” – Ilse Beldman
“Je moet het gewoon doorslikken” – Eveline Verjans
“Ik heb mijn koffie het liefst zoals ik mijn vrouwen heb: Zwart. Nee wacht juist het tegenovergestelde” – Arjen Lammers
“Ik ben niet de moeilijkste, dat weet ze ook wel” – Age Witteveen over vrouwen
Omdat er ‘in de wandelgangen’ veel gezegd wordt wat wij als redactie graag met alle leden
delen is er in deze editie de nu al beruchte Quotepagina tot leven geroepen.
De aftrap van de quotepagina komt van onze secretaris Joël: “Quotes kun je niet citeren”
Heb jij ook een mooie quote? Stuur ‘m op naar [email protected].
Column voorzitterDiederik Jan LemkesVoorzitter TBV Lugus
Ik ben te aardig. Voor mezelf, maar vooral voor m’n bestuursgenoten. Ik heb teveel naar ze
geluisterd en daardoor een grote fout begaan. PES 11 ís gewoon veel slechter dan Fifa 11. Na
uitgebreide speelsessies in de altijd rustige namiddagen van de tentamenperiode hebben we
deze conclusie kunnen trekken. Het enige wat mijn bestuursgenoten nog leuk vinden aan PES is
het feit dat ze mij makkelijk kunnen hebben.
Goed, fout begaan. Waar ik FIFA 11 in de
planning had, heb ik me om laten praten.
Was dit een gebrek aan lef doordat ik
geen nee heb durven te zeggen? Wat is
lef eigenlijk? Voorbeelden te over, maar
wat naar mijn mening te vaak wordt
vergeten is dat lef niet hoeft te betekenen
dat er iets op het spel staat. Lef hoeft
niet mogelijk ten nadele van, of voor het
eigen gewin te zijn. Lef kan ook richting
nobelheid gaan. Als Minister-President
vier jaar lang aangekeken worden op
alles wat fout gaat, daar heb ik respect
voor. Gaat er iets goed dan is het
vanzelfsprekend en is een bedankje niet
nodig toch?
Een mooi voorbeeld van het tonen
van lef, maar dan op de foute manier
is de voorzitter van het Talent
gehandicaptenzorg. 2,5 ton per jaar
wegharken en je verpleegsters voor
grofweg een tiende van dit salaris
het echte werk laten doen vind ik
lef. Zoveel geld weghalen voor een
normale baan met relatief weinig
verantwoordelijkheden voor een dergelijk
salaris is gewoon niet te verantwoorden.
Het woord balkenendenorm zullen we
maar niet noemen gezien ik deze ook niet
helemaal terecht vind, maar knap vind ik
het wel.
In de voetbalwereld vinden we wat mij
betreft de mooiste voorbeelden van lef in
de vorm van Youri, Ronald maar vooral
Mario bij de NOS. Als je als trainer van
Feyenoord eerst het grootste clubverlies
ooit op je naam mag schrijven, en in de
week daarna Ajax bekritiseert over hun
spel tegen Auxerre dan heb je een grote.
Net als Felix Rottenberg bij DWDD
vormt ook Obama een terugkerend
ritueel in mijn column. Nu de
senaatsverkiezingen achter de rug zijn
en de democraten zwaar gehavend uit
de strijd komen neemt hij het volledige
boetekleed op zich. Natuurlijk is dit heel
normaal, maar ik heb wel eens slechtere
verliezers gezien. Laat het in ieder geval
een voorbeeld zijn voor Rutte mochten ze
ergens met 130 uit de bocht vliegen.
Leuke voorbeelden, maar mijn zoektocht
werd wel erg hardhandig beëindigd bij
het lezen van de nieuwe regeling rond
studievertraging. Dit maakte voor mij
het plaatje compleet met een volmaakt
voorbeeld in de vorm van een wedstrijd
om het meeste lef. Is het de regering die
zegt te investeren maar het omgekeerde
doet, of zijn dit de studenten die als ze
echt lef tonen nu alles incasseren en het
later precies andersom doen?
De conclusie voor mij is dat lef eigenlijk
twee dingen inhoudt: iets beloven, het
niet doen en toch zeggen dat je het
gedaan hebt. Of: durven incasseren en
ze later terugpakken. Wat betreft PES
11 wil kan ik nu dus lef tonen door Gran
Turismo 5 te kopen en PES te verkopen.
Kans is dan echter groot dat ik iets
beloof, maar het niet doe. Doen of niet?
Eerst nog maar eens een partijtje voetbal
om erover na te denken. Afgemaakt
worden door bestuursgenoten tijdens
PES is ook lef, maar wel met een vleugje
liefde.
47
Sluiting Commissie solicitaties Wil je actief worden bij Lugus? Zorg dan dat je voor 13 februari soliciteert! Stuur een mailtje met CV naar [email protected]
Nieuwjaars WoMiBoOm alle verhalen van oud en nieuw met je medestudenten uit te wisselen zal op 5 januari een speciale Nieuwjaars WoMiBo in het leven geblazen worden.
Agenda januari / februari
5 januari
13 februari
13 januari Sportactiviteit13 januari zullen we met alle sportieve lugianen op pad gaan. Houd de site in de gaten over de verdere details en schrijf je in!
IEM-projectDe intercontinentale reis van Lugus die dit jaar naar Brazilië gaat zal van 6 tot en met 27 februari plaatsvinden.
6 t/m 27 februari
WoMiBoTijdens de wekelijkse WoMiBo zal een spelcompetitie plaatsvinden met voor de winnaar iedere week een leuke prijs. Kom dus iedere woensdagmiddag naar het Lugushok voor de spelcompetitie onder het genot van een hapje en een drankje.
iedere woensdag
BoekenverkoopOp 16 en 17 februari kan je bij het DT-lab de boeken ophalen die je via de site besteld hebt. Houd de site in de gaten voor de actuele tijden.
16 & 17 februari
Activiteitenkalender Facebook en GmailMis nooit meer een activiteit van Lugus, importeer dan nu de TBV Lugus jaarkalender in je Google Agenda: [email protected] en vergeet ook de Lugus facebook pagina niet!
18 januari PretentamenborrelOm alle stres voor de tentamens op gepaste manier te verwerken wordt op de derde dinsdag van januari de pretentamenborrel georganiseerd! Het zal weer in het Golden Fust plaatsvinden, uiteraard met warme happen en bier voor weinig.
Puzzelpagina
Prijspuzzel College niet interessant op het moment? Doe dan iets nuttigs met
je tijd en probeer deze puzzel op te lossen, stuur je oplossing op
naar [email protected] en maak kans op een bioscoopbon ter
waarde van 15 euro!
In het onderstaande plaatje is een fabriek weergegeven met
verschillende machines, aan jou de taak de machines te verbinden
met elkaar via de verbindingspunten, zodanig dat het aantal
verbindingen aan elke machine gelijk is aan het getal wat er op
staat. De lijnen mogen niet kruisen of elkaar raken en aan het eind is
elke machine verbonden via één groot netwerk. Één lijntje is alvast
voorgedaan.
Rekenpuzzels
Maak de volgende reeksen af:
23, 14, 19, 6, 20, ?
1, 5, 17, 53, 161, ?
Win die prijspuzzel. Weet jij hem op te lossen? Stuur dan je oplossing
voor 1 februari naar: [email protected] maakt kans op een
bioscoopbon ter waarde van 12,50 euro!
49
50
AfgestudeerdenWij feliciteren de volgende mensen met hun afstuderen:
PT
Grasman, S.
Mooiweer, J.R.
Berg, E.K. van den
Siegenbeek Van Heukelom
Meulen, D. van der
Niel, J.F. van
Luchtmeijer, E.L.
IT
Klaver, C.
Schmaal, R.J.L.
Wijbenga, J.P.
Dijk, J. van
Hesse, M.H.K.
Master afgestudeerden
DT
Schaafsma, J.S.
Woldring, H.
Kauw, M.B.
Vos, E.
Groot, M.W. de
Doornbos, E.
Bouwkamp, F.J.
Ferwerda, F.
Heuveln, H.F. van
Loon, J.F. van
Buijs, P.
Beekum, J.P. van
Maas, P.
Bachelor afgestudeerden
Huiskes, M.M.B.
Lammers, A.W.
Lammers, T.
Logtestijn, M.D.A. v
Loo, C. vanw
Pedonomou, I.M.
Schure, G.J. ter
Schurer, A.J.
Sluis, T.C.
Stevens, R.J.
Terink, S.V.
Werven, R.A. van
Wiersma, S.T.P.
Winkel, C.J.O.W. vanw
Snoep, W.P.L.
Sipma, K.H.
Schneider, R.C.
Wiersma, S.T.P.
Vreeken, J.A.
Pons, J.L.
Bergen, M.L.A.M. van
Blokzijl, B.
Bohlmeijer, R.
Boomer, J.
Broek, P.E.A. van den
Doesburg, E.P.W.
Groot, S.A. de
Halbersma, K.M.
au d i t J ta x J a dv i s o ry
w w w.ga a an.nU
De avonD voor het afronDen van
het fUsier apport voor een
internationale bierbroUwer
© 2010 KPMG N.V., alle rechten voorbehouden.
-03971_210x297_Brainst_OF.indd 1 17-02-2010 14:09:09
Are you ready to add color to your life?
One out of every three aircraft is painted with our coatings. They can withstand sudden temperature variations from minus 60 to plus 40 degrees centigrade. They also weigh less. These technological advantages have made us a world leader in aerospace coatings. Coatings is just one of the many activities of AkzoNobel, an international and multicultural company with leading positions in paints, coatings and specialty chemicals. Want to know more? www.akzonobel.nl
We’ve added lots of colors to the sky
AN_Advert_Vliegtuig_A4.indd 1 31-07-2008 11:08:04