Embed Size (px)
Citation preview
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
TRẦN QUỐC VIỆT
NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG MÔ HÌNH
HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ
QUỐC GIA VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2017
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT
TRẦN QUỐC VIỆT
NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG MÔ HÌNH
HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ
QUỐC GIA VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 62 34 0410
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Nguyễn Đức Thành
TS. Nguyễn Xuân Thắng
HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận án là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực và chƣa từng công bố trong bất cứ công
trình nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Tác giả luận án
Trần Quốc Việt
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ............................................................................... 9
1.1. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án .................................... 9
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ............................................................... 9
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc ............................................................ 15
1.2. Các văn bản pháp quy của nhà nƣớc liên quan đến hoạt động của Tập
đoàn dầu khí Việt Nam .......................................................................................... 17
1.3. Tổng quan thực tiễn hoạt động của một số Tập đoàn kinh tế ......................... 20
1.3.1. Sự thành công của Tập đoàn Samsung – Hàn Quốc ................................ 20
1.3.2. Sự thành công của Tập đoàn Temasek Holdings (Singapore) ................. 20
1.3.3. Sự thành công của Tập đoàn Metro .......................................................... 22
1.3.4. Sự sụp đổ của Tập đoàn Dầu mỏ Yukos ở Nga ....................................... 22
1.3.5. Sự sụp đổ của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) ...... 23
1.4. Đánh giá các công trình có liên quan và các vần đề cần nghiên cứu ............. 23
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔ HÌNH TẬP ĐOÀN
KINH TẾ ................................................................................................................... 25
2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế ................................ 25
2.1.1. Những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn kinh tế ................................ 25
2.1.2. Một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới ........................................ 40
2.1.3. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc và bài học
đối với Việt Nam ................................................................................................ 46
2.2. Thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam ......................... 50
2.2.1. Sự cần thiết hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam ....... 50
2.2.2. Chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về thí điểm hình thành các Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc ........................................................................................ 52
2.2.3. Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
Việt Nam ............................................................................................................. 53
2.2.4. Mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc Việt Nam ................ 56
2.2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở
Việt Nam ............................................................................................................. 60
2.2.6. Đánh giá kết quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở
Việt Nam ............................................................................................................. 64
Kết luận Chƣơng 2 ................................................................................................. 69
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN
DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM ......................................................................... 70
3.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ........................... 70
3.1.1. Đặc điểm của ngành Công nghiệp dầu khí ............................................... 70
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ..... 71
3.2. Kết quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ....................... 72
3.2.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc
gia Việt Nam ...................................................................................................... 72
3.2.2. Chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc về phát triển Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam giai đoạn đến năm 2015 ...................................................... 76
3.3. Đánh giá chung ............................................................................................... 95
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc ...................................................................................... 95
3.3.2. Một số hạn chế ......................................................................................... 98
Kết luận Chƣơng 3 ............................................................................................... 105
CHƢƠNG 4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU
KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM ................................................................................. 106
4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ............... 106
4.1.1. Quan điểm phát triển .............................................................................. 106
4.1.2. Mục tiêu phát triển ................................................................................. 107
4.2. Mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới ..... 110
4.2.1. Căn cứ xây dựng mô hình hoạt động ..................................................... 110
4.2.2. Lựa chọn mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam .... 120
4.3. Điều kiện thực hiện mô hình......................................................................... 144
4.4. Kiến nghị thực hiện mô hình ........................................................................ 145
Kết luận Chƣơng 4 ............................................................................................... 146
KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 148
DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. Tiếng Việt
STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
1 Công ty CP Công ty cổ phần
2 CPH Cổ phần hóa
3 ĐMDN Đổi mới doanh nghiệp
4 DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc
5 Gazpromviet Công ty liên doanh dầu khí Gazprom -Việt
6 GDP Tổng giá trị quốc nội
7 LD Liên doanh
8 LN Lợi nhuận
9 NSNN Ngân sách nhà nƣớc
10 HĐQT Hội đồng quản trị
11 Rusvietpetro Công ty liên doanh dầu khí Nga –Việt
12 Tập đoàn DKQGVN Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
13 Tập đoàn DKVN Tập đoàn dầu khí Việt Nam
14 TĐKT Tập đoàn kinh tế
15 TĐKTNN Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
16 TKTD & KTDK Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí
17 TNHH 1 TV Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
2. Chữ viết tắt tiếng Anh
Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BRS Binh Son Refining and
Petrochemical Company
Công ty Lọc dầu Bình Sơn
CNOOC China National Offshore Oil
Corporation
Công ty dầu khí Quốc gia
Trung Quốc
DMC Drilling Mud Corporation
Tổng công ty Dung dịch khoan
và Hóa phẩm Dầu khí
DQS Dung Quat Shipbuilding
Industry Company LTD
Công ty Đóng tàu Dung Quất
IOC International Oil Company Công ty dầu khí quốc tế
NOC National Oil Company Công ty dầu khí Quốc gia
NSRP Nghison Refining and
Petrochemical Company
Công ty liên doanh Lọc Hóa
dầu Nghi Sơn
PETROSETCO PetroVietNam Services Joint Tổng công ty Dịch vụ Tổng hợp
Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
Stock Corporation Dầu khí
POC Bien Dong Production
Operating Company
Công ty liên doanh điều hành
dầu khí Biển Đông
PTSC PetroVietnam Technical
Services Corporation
Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật
Dầu khí
PVC Petrovietnam Constructon
Joint Stock Corporation
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí
PVCOMBANK Vietnam Public Joint Stock
Commercial Bank
Ngân hàng đại chúng
PVD Petrovietnam Drilling and
Well Services Corporation
Tổng công ty Khoan và Dịch vụ
giếng khoan Dầu khí
PVFCCo PetroVietnam Fertilizer and
Chemicals Corporation
Tổng công ty Phân bón và Hóa
chất Dầu khí
Pvgas PetroVietnam Gas Joint Stock
Corporation
Tổng công ty Khí Việt Nam
PVI PVI Insurance Corporation Tổng công ty Bảo hiểm Dầu khí
PVMTC PetroVietnam ManPower
Training College
Trƣờng Cao đẳng nghề Dầu khí
PVN Vietnam Oil and Gas Group Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam
PVOil PetroVietnam Oil Corporation Tổng công ty Dầu Việt Nam
PVP PetroVietnam Power
Corporation
Tổng công ty Điện lực dầu khí
Việt Nam
PVTRANS PetroVietnam Transportation
Corporation
Tổng công ty Vận tải Dầu khí
PVEP PetroVietnam Exploration
Production Corporation
Tổng công ty thăm dò và khai
thác dầu khí
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Một số dự án trọng điểm do các TĐKTNN thực hiện ............................... 63
Bảng 2.2 Tổng hợp đầu tƣ ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế ........................... 64
Bảng 3.1 Sản lƣợng khai thác dầu khí ...................................................................... 87
Bảng 3.2 Kết quả các chỉ tiêu chủ yếu của Tập đoàn DKVN ................................... 90
Bảng 3.3 Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp của TĐ DKVN 2011-2015 .............. 94
Bảng 3.4 Hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ............................ 102
Bảng 3.5 Hiệu quả hoạt động các lĩnh vực của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ........ 102
Bảng 3.6 Năng suất sử dụng vốn của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ....................... 103
Bảng 3.7 Năng suất lao động của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ............................. 103
Bảng 3.8 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015 ........... 104
Bảng 3.9 So sánh Quy mô tài sản của Tập đoàn DKVN và các NOCs .................. 104
Bảng 3.10 So sánh các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN với các NOCs .. 104
Bảng 4.1 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015 ........... 138
Bảng 4.2 Tổng nhu cầu đầu tƣ của toàn Tập đoàn DKQGVN ............................... 138
Bảng 4.3 Mô hình SWOT về tài chính của PVN .................................................... 140
Bảng 4.4 Nguồn vốn chủ sở hữu của Petrovietnam ................................................ 141
Bảng 4.5 Phân bổ vốn tự có của PVN theo danh mục đầu tƣ 2016-2025 ............... 142
DANH MỤC CÁC HÌNH
TT Tên hình Trang
Hình 2.1 Mô hình Tập đoàn nhất nguyên ................................................................. 30
Hình 2.2 Mô hình Tập đoàn công ty mẹ nắm vốn .................................................... 31
Hình 2.3 Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp .................................................. 32
Hình 2.4 Mô hình Tập đoàn cấu trúc sở hữu đơn giản ............................................. 33
Hình 2.5 Mô hình Tập đoàn mà các thành viên đồng cấp ........................................ 33
Hình 2.6 Tập đoàn có Công ty mẹ trực tiếp đầu tƣ, kiểm soát một số công ty thành
viên không thuộc cấp dƣới trực tiếp .......................................................... 34
Hình 2.7 Mô hình Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp ......................................... 34
Hình 2.8 Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn ............................................................. 35
Hình 2.9 Kết quả sản xuất kinh doanh của Shell ...................................................... 43
Hình 2.10 Kết quả sản xuất kinh doanh của CNOOC .............................................. 44
Hình 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh của Petronas ............................................... 45
Hình 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh của Gazprom.............................................. 46
Hình 2.13 Tình hình đầu tƣ ra ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty
Nhà nƣớc (Tỷ đồng) ................................................................................... 64
Hình 3.1 Dự báo cung cầu dầu dài hạn của thế giới ................................................. 73
Hình 3.2 Cân bằng cung-cầu LNG của Châu Á-Thái Bình Dƣơng .......................... 74
Hình 3.3 Cơ cấu quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí Việt Nam ................................... 79
Hình 3.4 Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam .............. 81
Hình 3.5 Mô hình cấu trúc quan hệ trong Tập đoàn DKQGVN ............................... 82
Hình 3.6 Mô hình liên kết trong Tập đoàn DKVN ................................................... 84
Hình 3.7 Trữ lƣợng tiềm năng................................................................................... 85
Hình 3.8 Hoạt động các lô dầu khí ở Việt Nam ........................................................ 86
Hình 3.9 Hoạt động các lô dầu khí ở nƣớc ngoài ..................................................... 87
Hình 3.10 Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN sau tái cấu trúc ...................... 92
Hình 4.1 Các kịch bản tăng trƣờng GDP ................................................................ 115
Hình 4.2 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí hiện tại của Việt Nam ...................... 121
Hình 4.3 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (2016-2020) .................... 122
Hình 4.4 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (sau năm 2020) ............... 123
Hình 4.5 Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn từ 2016 ... 127
Hình 4.6 Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKQGVN .......................... 128
Hình 4.7 Mô hình liên kết của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ................... 129
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Từ đòi hỏi khách quan của quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, các Tập
đoàn kinh tế (TĐKT) đã đƣợc hình thành từ các nƣớc tƣ bản phát triển ngay từ cuối
thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Trong quá trình cạnh tranh về kinh tế, các quốc gia
ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí, vai trò quan trọng của các TĐKT với sự tồn tại và
phát triển của mỗi quốc gia. Từ đó mỗi quốc gia đều hƣớng tới xây dựng một số
TĐKT dựa vào thế mạnh của mình, nhằm tăng cƣờng sự hợp tác và liên minh giữa
các doanh nghiệp tạo thành sức mạnh tổng hợp, nắm giữ vai trò chủ đạo đối với sự
phát triển của nền kinh tế; là công cụ vật chất chủ yếu để Nhà nƣớc định hƣớng và
điều tiết vĩ mô; là lực lƣợng nòng cốt thực hiện nhiệm vụ ổn định chính trị, đảm bảo
an sinh xã hội; là đầu tàu dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế
khác phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế.
Ở Việt Nam, trong quá trình lãnh đạo, nhất là từ khi là thành viên của Tổ
chức thƣơng mại thế giới (WTO – năm 2006) và tiếp theo là nhiều tổ chức thƣơng
mại lớn khác trong khu vực và quốc tế; Đảng và Nhà nƣớc ta luôn coi trọng việc đổi
mới cơ chế quản lý kinh tế, mà trọng tâm là đổi mới các doanh nghiệp nhà nƣớc;
trong đó, chủ trƣơng thành lập thí điểm các TĐKT nhà nƣớc có tầm vóc quốc tế để
tạo thế và lực của Việt Nam trong cạnh tranh trên thị trƣờng thế giới là một trong
những chủ trƣơng lớn mà Đảng và Nhà nƣớc đã sâu sát chỉ đạo thực hiện trong suốt
thời gian vừa qua.
Sau 10 năm hoạt động thí điểm mô hình tổ chức kinh tế mới mẻ, không có
khuôn mẫu định sẵn, với thực trạng vừa hoạt động vừa tự hoàn thiện để tìm mô hình
phát triển tối ƣu; bên cạnh những kết quả chung mà các Tập đoàn KTNN đã đạt
được, đó là: đã có tác dụng thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung nguồn lực, năng
cao khả năng cạnh tranh, từng bước xóa bỏ cấp hành chính chủ quan, nâng cao
hiệu quả nền kinh tế…; cũng bộc lộ một số nhược điểm, đó là: mô hình quản lý nhà
nước các Tập đoàn KTNN còn nhiều bất cập, chính sách pháp luật về Tập đoàn
KTNN chưa hoàn thiện, chưa phân định rõ giữa chủ sở hữu với người được ủy
quyền thực hiện quyền chủ sở hữu tại Tập đoàn; mô hình tổ chức quản lý các Tập
đoàn KTNN chưa được định hình rõ; mục tiêu phát triển đa ngành, đa lĩnh vực đã
bị thực hiện sai lệch; chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (cả về
nhiệm vụ chính trị - kinh tế - xã hội) đối với các Tập đoàn KTNN; còn để xảy ra
lãng phí trong đầu tư; hiệu quả kinh tế của một số Tập đoàn KTNN chưa tương
xứng với nguồn lực, thậm trí thua lỗ kéo dài, gây thất thoát vốn đầu tư của nhà
nước, điển hình như Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin)...
2
Những hạn chế, yếu kém của các TĐKT nhà nƣớc thời gian qua đã và đang
trở thành vấn đề nóng, gây nhiều bàn luận trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng
cũng nhƣ trong giới các chuyên gia kinh tế.
Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam là 1 trong 12 TĐKT nhà nƣớc thí điểm
đã có bƣớc phát triển vƣợt bậc về quy mô, cả về chiều rộng và chiều sâu. Chỉ trong
một thời gian ngắn, Tập đoàn DKVN đã nhanh chóng trở thành một TĐKT phát
triển hoàn chỉnh, đồng bộ từ khâu tìm kiếm – thăm dò, khai thác đến chế biến, vận
chuyển, tàng trữ, phân phối các sản phẩm dầu khí, sản xuất điện và dịch vụ dầu khí;
thực sự khẳng định đƣợc vai trò là một TĐKT nhà nƣớc hàng đầu Việt Nam; hàng
năm có đóng góp trung bình 25% tổng thu ngân sách nhà nƣớc, trên 10% GDP và
có nhiều đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, đảm bảo an
ninh năng lƣợng, an ninh lƣơng thực, an ninh quốc phòng và đi đầu trong hội nhập
kinh tế quốc tế…
Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của Tập đoàn DKVN vẫn còn nhiều tồn
tại, nhƣ: mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí còn nhiều hạn chế; cơ chế hoạt động
chƣa thật rõ, liên kết hoạt động nhiều cấp khó kiểm soát; việc thu hút nguồn lực từ
các thành phần kinh tế khác đầu tƣ vào hoạt động của Tập đoàn DKVN còn thấp;
hoạt động chính ở một số khâu còn hạn chế, hiệu quả chƣa cao; bên cạnh đó hoạt
động ở một số lĩnh vực ngoài hoạt động chính còn không hiệu quả, nhƣ: tài chính,
ngân hàng, bất động sản, chứng khoán hoặc ngay cả làm công tác an sinh xã hội,...
Những tồn tại đó do nhiều nguyên nhân, cả chủ quan và khách quan, đã và đang có
những ảnh hƣởng tiêu cực tới hoạt động chung của Tập đoàn DKVN; trong đó, có
nguyên nhân về mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN, mà cụ thể là: mô hình
quản lý nhà nước, mô hình sở hữu, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh
doanh, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực của Tập đoàn;
cơ chế tài chính, hoạt động kiểm tra giám sát….Trƣớc tình hình đó, việc nghiên
cứu, luận giải một cách sâu sắc, nhằm hạn chế tối đa các tồn tại hiện nay và có các
quyết sách tích cực về mô hình hoạt động, đảm bảo cho Tập đoàn DKVN tiếp tục
phát triển hiệu quả trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa là câu
hỏi bức xúc trong thực tiễn.
Hiện nay, không chỉ trên thế giới mà ngay cả ở Việt Nam, những nghiên cứu
về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc vẫn còn
trong những giới hạn nhất định; về mặt lý luận, chƣa có khẳng định nào về một mô
hình Tập đoàn kinh tế chung, tối ƣu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau. Đối với
mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN; đã có một số đề án, đề tài, bài báo đề cập
đến vấn đề mô hình hoạt động ở một số nội dung nhất định: Đề án “Tái cơ cấu Tập
3
đoàn DKVN giai đoạn 2012-2015” đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại quyết
định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013 [33] và quyết định số 1011/QĐ-TTg ngày
03/07/2015 [34] tập trung vào sắp xếp các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh;
cơ cấu lại và thực hiện cổ phần hóa, thoái vốn ở các doanh nghiệp; Chiến lƣợc phát
triển Tập đoàn DKVN đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2035 đƣợc Thủ tƣớng
Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 [38] đề cập
đến mục tiêu phát triển Tập đoàn DKVN trong giai đoạn mới…; bên cạnh đó có
một số công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố và đƣa vào thực hiện thực tiễn của
các tác giả tại Viện Dầu khí Việt Nam có những cách tiếp cận và đánh giá ở những
góc độ khác nhau về từng mô hình hoạt động chuyên ngành cụ thể của Tập đoàn
DKVN, nhƣ: mô hình quản lý giá các sản phẩm lọc hóa dầu của Việt Nam sản xuất;
mô hình nâng cao hiệu quả đầu tƣ các dự án trong tƣơng lai; mô hình tổ chức quản
lý hoạt động đầu tƣ ra nƣớc ngoài; mô hình quản lý rủi ro của Tập đoàn DKVN; mô
hình quản lý ngƣời đại diện… và Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đang tham khảo ý kiến
các chuyên gia nội dung Nghị định liên quan đến mô hình sở hữu các Tập đoàn
KTNN …. Chƣa có công trình khoa học nào đƣợc công bố có liên quan đến hoàn
thiện mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cho giai đoạn
phát triển tới; với các mô hình cụ thể là: mô hình quản lý nhà nƣớc, mô hình tổ chức
quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình đánh giá hiệu quả sử dụng các
nhiệm vụ; do đó, đây là khoảng trống mà tác giả tiến hành nghiên cứu.
Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu xây dựng mô hình
hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam”, cho việc nghiên cứu luận án
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng những cơ sở khoa học và thực tiễn để lựa chọn mô hình hoạt động
cụ thể của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam trong thời gian tới, trong điều kiện
nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế; nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn, đáp ứng những nhiệm vụ vụ mới của Tập
đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận án là các vấn đề lý luận và thực tiễn về mô
hình hoạt động của Tập đoàn DKVN và các các doanh nghiệp trong Tập đoàn.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Trong phạm vi Tập đoàn DKQGVN, bao gồm
Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn.
4
Về thời gian: Các vấn đề nghiên cứu, các số liệu, dữ liệu, tài liệu trong luận
án có nguồn gốc từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết và các báo cáo có liên
quan của Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn kể từ khi
Tập đoàn dầu khí quốc gia đƣợc thành lập thí điểm (năm 2007), trọng tâm là 5 năm
gần đây 2011 – 2015.
Về nội dung: Tập trung vào nghiên cứu các mô hình: Mô hình quản lý nhà
nƣớc, Mô hình tổ chức quản lý, Mô hình sản xuất kinh doanh, Mô hình hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu luận án cần hoàn thành là:
Tổng quan làm rõ các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án.
Hệ thống hóa và làm rõ những những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn
kinh tế, mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; nghiên cứu kinh nghiệm phát triển Tập
đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới và rút ra bài học kinh nghiệm cho nghiên
cứu, xây dựng mô hình Tập đoàn KTNN ở Việt Nam.
Đánh giá thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN (tập trung
vào 04 mô hình cụ thể ở phần Mục tiêu nêu trên); làm rõ những kết quả đạt đƣợc,
những hạn chế và nguyên nhân.
Đề xuất mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN (04 mô hình cụ thể)
trong giai đoạn tới, nhằm thực hiện thành công Mục tiêu chiến lƣợc phát triển Tập
đoàn DKVN đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035 đã đƣợc Thủ tƣớng Chính
phủ phê duyệt tại Quyết định số 1749/QD9-TTg ngày 14/10/2015 trong nền kinh tế
thị trƣờng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.
Đề xuất các điều kiện và kiến nghị thực hiện mô hình.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Cách tiếp cận
Cách tiếp cận chung để nghiên cứu trong luận án là kết hợp chặt chẽ giữa
nghiên cứu lý thuyết với phân tích, đánh giá thực tiễn trong mối quan hệ biện
chứng. Trong đó, nghiên cứu lý thuyết để định hƣớng cho đánh giá, phân tích thực
tiễn; ngƣợc lại, từ kết quả phân tích, đánh thực tiễn để kiểm chứng, bổ sung cho lý
thuyết và vận dụng sáng tạo lý thuyết vào những điều kiện cụ thể.
Cách tiếp cận hệ thống đƣợc thực hiện dƣới góc độ:
Do Tập đoàn DKQGVN là tổ hợp các doanh nghiệp độc lập, vì thế mỗi mô
hình hoạt động đƣợc nghiên cứu một cách hệ thống từ Công ty Mẹ tới các đơn vị
thành viên Tập đoàn;
5
Do đặc thù của Tập đoàn DKVN và các doanh nghiệp trong Tập đoàn
(xuất phát điểm là Tổng cục dầu mỏ và khí đốt – có chức năng quản lý nhà nƣớc về
dầu khí, chuyển sang hoạt động là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh), từng là mô
hình hoạt động là phạm trù phức tạp (chồng chéo quản lý nhà nƣớc, sở hữu…), kéo
dài nhiều năm, vì thế việc phân tích, đánh giá từng mô hình hoạt động của Tập đoàn
đòi hỏi phải đƣợc theo dõi trong một khoảng thời gian nhất định để thấy đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu từ đó có các đề xuất thích hợp.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phƣơng pháp luận chung để nghiên cứu luận án là phƣơng pháp
luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; tác giả luận án sử dụng nhiều phƣơng
pháp nghiên cứu nhƣ: thu thập, phân loại các tài liệu, số liệu thu thập đƣợc; mô hình
hóa bằng các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị phân tích …; phƣơng pháp chuyên gia, tổ
chức hội nghị, hội thảo; phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, tổng hợp để xem xét,
đánh giá và giải quyết các vấn đề đặt ra trong đề tài nghiên cứu... Cụ thể là:
Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp: Từ các Thông tƣ, Chỉ thị, Nghị
quyết của Đảng, Quyết định của TTg và các cơ quan có thẩm quyền của Nhà nƣớc.
Các nghiên cứu của cá nhân, tổ chức, ban ngành về hoạt động và mô hình hoạt động
của các Tập đoàn kinh tế tại Việt Nam qua các nguồn thông tin nhƣ: sách, báo, tạp
chí, tài liệu hội nghị, học tập chuyên ngành và internet…
Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu sơ cấp: Việc thu thập tài liệu sơ
cấp chủ yếu dựa trên nghiên cứu thực tế, từ các tài liệu: Nghị quyết, quyết định và
các văn bản liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam. Các dữ liệu, số liệu thu thập đƣợc, tác giả thu thập từ các báo
cáo hoạt động hàng năm và các báo cáo chuyên đề có liên quan của Tập đoàn
DKQGVN; các báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán của các đơn vị thành viên, báo
cáo tài chính hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN; đồng thời kết hợp sử dụng các
phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để giải quyết các vấn đề đặt ra trong quá
trình nghiên cứu.
Phương pháp xử lý, tổng hợp, phân tích dữ liệu: các dữ liệu đƣợc phân
loại, xử lý và tổng hợp vào các biểu bảng, hình phân tích; coi đó là nguồn dữ liệu
ban đầu; trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá từng mặt, từng nội dung… qua
từng giai đoạn, từng thời kỳ để thấy rõ sự thay đổi; ƣu nhƣợc điểm của từng mô
hình hoạt động.
Phương pháp dự tính dự báo: Từ việc phân tích thực trạng hoạt động, mô
hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng
thời gian qua; nghiên cứu các dự báo về định hƣớng phát triển trong tƣơng lai của
6
Tập đoàn, để từ đó phân tích lƣa chọn mô hình hoạt động tối ƣu. Sự chính xác trong
kết quả của dự báo sẽ mang đến sự thành công hay thất bại trong việc lựa chọn mô
hình hoạt động tối ƣu cho phát triển Tập đoàn DKVN trong thời gian tới.
Phương pháp thống kê: Phƣơng pháp này dùng để phân tích các số liệu
cụ thể và thƣờng kết hợp với so sánh để làm rõ vấn đề: Tình hình biến động của các
hiện tƣợng qua các giai đoạn thời gian; mức độ hiện tƣợng; mối quan hệ giữa các
hiện tƣợng. Đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu về số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình
quân... Từ đó đƣa ra các kết luận có căn cứ khoa học. Để tăng thêm tính khái quát,
trong luận án ngoài sử dụng phƣơng pháp diễn giải, hoặc tổng hợp, nghiên cứu sinh
còn sử dụng phƣơng pháp sơ đồ, biểu đồ, đồ thị để biểu thị các mối quan hệ trong
từng mô hình hoạt động nhằm tăng tính khái quát, dễ hiểu và dễ nhận diện. Số liệu
thu thập đƣợc biểu diễn bằng nhiều dạng khác nhau nhƣ dạng biểu đồ hình cột,
hình bánh, hình mạng nhện... Tùy thuộc vào từng loại số liệu khác nhau và yêu
cầu cần thiết phải thể hiện kết quả.
Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia, tiếp thu ý kiến từ các hội
thảo, hội nghị: Ngoài việc phân tích, đánh giá dựa trên các dữ liệu thực tế thu thập
đƣợc, để giúp cho việc nhận định, đánh giá đƣợc xác đáng và khách quan hơn,
nghiên cứu sinh còn tiến hành: (i) khảo sát, tham vấn bằng hình thức trao đổi trực
tiếp với các lãnh đạo Tập đoàn DKVN, các bộ quản lý của Tập đoàn và các công ty
thành viên Tập đoàn; các chuyên gia có liên quan của các Bộ/ngành; các GS, P.GS,
TS và các thầy cô giáo liên quan đến lĩnh vực quản lý kinh tế; (ii) tham dự các hội
nghị, hội thảo khoa học trong và ngoài Tập đoàn để lựa chọn tiếp thu các vấn đề
liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận án.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của kết quả nghiên cứu
6.1. Ý nghĩa khoa học
Luận án đã góp phần hệ thống hóa, bổ sung thêm những vấn đề lý luận
chung về mô hình hoạt động của các TĐKT nhà nƣớc nói chung và Tập đoàn Dầu
khí quốc gia Việt Nam nói riêng.
Luận án đã đề xuất 04 mô hình hoạt động cụ thể cho hoạt động của Tập
đoàn DKVN trong giai đoạn tới trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng xã hội chủ
nghĩa và hội nhập quốc tế.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động của Tập đoàn DKVN thời gian qua,
luận án chỉ rõ những mặt đạt đƣợc, những mặt hạn chế và nguyên nhân; từ đó có đề
xuất mô hình cho hoạt động của Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới; đây là tƣ liệu
hữu ích cho hoạt động thực tế Tập đoàn DKVN, đồng thời cũng đóng góp cho công
7
tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học chuyên ngành quản trị Chiến lƣợc, quản lý kinh
tế…trong các trƣờng đại học, các cơ sở nghiên cứu khoa học, đặc biệt là: trong
giảng dạy tại trƣờng Đại học DKVN, trƣờng Cao đẳng đào tạo nhân lực dầu khí và
trong nghiên cứu của VPI.
7. Cấu trúc nội dung của Luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, kết cấu của luận án gồm 4
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1 – Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án
Chƣơng 2 – Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế
Chƣơng 3 – Thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKQGVN
Chƣơng 4 – Xây dựng mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia
Việt Nam
8. Kết quả đạt đƣợc và đóng góp mới của Luận án
Luận án đạt đƣợc những kết quả và đóng góp mới nhƣ sau:
Hệ thống hóa, bổ sung lý luận và những kinh nghiệm trong và ngoài
nƣớc về mô hình hoạt động của các TĐKT, TĐKTNN; làm sáng tỏ thêm tính tất
yếu khách quan của việc hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở
Việt Nam, những đóng góp của Tập đoàn KTNN với phát triển kinh tế - xã hội của
đất nƣớc; chỉ ra những đặc điểm chủ yếu, những điều kiện cần thiết và con đƣờng
hình thành Tập đoàn KTNN, làm cơ sở cho việc tiếp cận, nghiên cứu về mô hình
hoạt động của Tập đoàn DKVN và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn.
Đánh giá thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN thời gian
qua; khẳng định vị trí, vai trò quan trọng của Tập đoàn DKVN đối với phát triển
kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng của đất nƣớc; có so sánh hoạt động của Tập
đoàn DKVN với một số Tập đoàn dầu khí ở nƣớc ngoài; làm rõ những hạn chế, yếu
kém cũng nhƣ nguyên nhân của nó; làm sáng tỏ sự cần thiết và tính tất yếu khách
quan phát triển Tập đoàn DKVN …Từ đó, làm căn cứ cho việc đề xuất mô hình
hoạt động phù hợp cho phát triển Tập đoàn dầu khí Việt Nam trong giai đoạn tới.
Trong đó, những đóng góp mới của luận án là tác giả lựa chọn, đề xuất
04 mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới trong điều kiện
nền kinh tế thị trƣờng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế; phù hợp nhiệm vụ
chiến lƣợc phát triển Tập đoàn DKVN là:
(1)- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí,
(2)- Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKVN,
(3)- Mô hình sản xuất kinh doanh,
(4)- Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN
8
Trên cơ sở phân định và lƣợng hóa nguồn lực cho thực hiện từng nhiệm vụ,
tác giả xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn
DKVN giai đoạn tới theo công thức:
M S
H = ------------ x ------------ ≥ 1
100% 100%
Trong đó:
H = 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ
H < 1: đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ
H > 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành vƣợt mức nhiệm vụ
Mục tiêu hoàn thành = M
Hiệu quả sử dụng nguồn lực = S
Đề xuất các điều kiện và kiến nghị với nhà nƣớc để thực hiện mô hình hoạt
động có tính khả thi và hiệu quả.
9. Lời cảm ơn
Luận án đƣợc hoàn thành ngoài sự cố gắng của bản thân, tác giả đã nhận
đƣợc các tài liệu, sự hƣớng dẫn tận tình, tận tâm của của các thầy hƣớng dẫn: PGS.
TS. Nguyễn Đức Thành và TS. Nguyễn Xuân Thắng. Nghiên cứu sinh xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc nhất đến các thầy hƣớng dẫn.
Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu của mình, tác giả luôn nhận
đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ của các Giáo sƣ, Phó giáo sƣ, Tiến sỹ, các Thầy Cô giáo
trong khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Mỏ - Địa chất; các chuyên gia
quản lý kinh tế; chuyên gia các lĩnh vực của Ngành dầu khí Việt Nam; sự đóng góp ý
kiến quý báu của lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đồng nghiệp.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới tất cả các thầy cô
và bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận án.
9
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1.1. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án
Cho đến nay, liên quan đến doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) lớn trong đó có
các TĐKTNN đã có nhiều văn bản pháp luật nhà nƣớc, các tài liệu, công trình khoa
học trong và ngoài nƣớc đề cập đến.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã có lịch sử trên 40 năm phát triển;
trong đó, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam (là Tập đoàn KTNN) bắt đầu đi vào
hoạt động thí điểm từ 2006; theo đó, các công trình nghiên cứu liên quan đến mô hình
hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn
DKVN nói riêng cũng đƣợc thực hiện tƣơng đối nhiều và phong phú. Tuy nhiên, trong
quá trình các Tập đoàn KTNN hoạt động thí điểm ở Việt Nam, hoạt động của nhiều
Tập đoàn đƣợc đánh giá là thành công, song cũng có Tập đoàn sụp đổ (Vinashin) đã
xuất hiện những đánh giá, nhận định chƣa thống nhất về mô hình hoạt động của các
Tập đoàn KTNN ở Việt Nam trong đó có Tập đoàn DKVN. Vì vậy có rất nhiều nghiên
cứu về hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn
DKVN nói riêng về các vấn đề nhƣ: (i) về Tập đoàn KTNN ở Việt nam có các nghiên
cứu về thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam, định hƣớng phát
triển, cơ chế quản lý, mô hình quản lý tài chính, đầu tƣ, giải pháp quản lý nhà nƣớc đối
với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung …; (ii) đối với hoạt động của Tập đoàn
DKVN có các nghiên cứu về mô hình tổ chức quản lý hoạt động đầu tƣ ra nƣớc ngoài
trong lĩnh vực thƣợng nguồn, cơ chế đầu tƣ và quản lý vốn đầu tƣ của PVN vào các
doanh nghiệp ngoài ngành, mô hình tổ chức quản lý rủi ro của Tập đoàn Dầu khí, quản
lý ngƣời đại diện thống nhất trong toàn Tập đoàn….
Dƣới đây là một số công trình nghiên cứu tiêu biểu mà tác giả đã tìm hiểu,
nghiên cứu có liên quan trực tiếp đến đề tài luận án thực hiện tại Việt Nam:
[14]. GS.TS. Hoàng Chí Bảo – và tập thể tác giả “ Mô hình Tập đoàn kinh tế
nhà nước ở Việt Nam, thực trạng và định hướng phát triển”, Báo cáo tổng hợp của
Hội đồng khoa học các cơ quan Đảng Trung ƣơng. Mã số: TD9KTNN 2010-2011,
Hà Nội 2012.
Với đánh giá khách quan: từ khi thành lập đến nay, các Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc đi vào hoạt động đã có tác dụng thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung nguồn
lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, từng bƣớc xóa bỏ cấp hành chính chủ quan,
nâng cao hiệu quả nền kinh tế… Tập thể tác giả cũng nhìn nhận: do Tập đoàn kinh
10
tế nhà nƣớc ở Việt Nam mới trong giai đoạn thí điểm, nên không tránh khỏi các hạn
chế, đó là: Mô hình tổ chức quản lý Tập đoàn kinh tế chƣa đƣợc định hình rõ và còn
lúng túng trong xác định mô hình, hiệu quả hoạt động chƣa tƣơng xứng với nguồn
lực, còn để xảy ra lãng phí trong đầu tƣ, có biểu hiện tiêu cực bởi lợi ích nhóm chi
phối, mục tiêu phát triển đa ngành bị thực hiện sai lệch. Nội dung của báo cáo, tập
thể tác giả đã làm sáng tỏ, bổ sung thêm những luận cứ khoa học về khái niệm mô
hình phát triển của các Tập đoàn KTNN ở Việt nam, tính tất yếu khác quan của việc
hình thành và phát triển Tập đoàn KTNN ở Việt Nam, những đặc điểm riêng về chế
độ chính trị, nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa… đề xuất một số
giải pháp và kiến nghị với Đảng, nhà nƣớc những quan điểm chỉ đạo, định hƣớng
đổi mới mô hình các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam.
Tuy nhiên, Báo cáo của tập thể tác giả mới đề cập đến các nội dung mang
tính chất vĩ mô và mang tính định hình chung, nhƣ: Thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc, đổi mới phát triển Tập đoàn KTNN theo hƣớng bền vững, đa
dạng hóa mô hình phát triển và mô hình tổ chức, tăng cƣờng đổi mới quản lý nhà
nƣớc…; chƣa đề cập tới các mô hình phát triển cụ thể (mô hình quản lý nhà nƣớc,
mô hình tổ chức quản lý, mô hình đánh giá hiệu quả…) của từng Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc, đặc biệt đối với Tập đoàn DKVN là Tập đoàn kinh tế có vị trí quan trọng
hàng đầu đối với phát triển của đất nƣớc. Đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục
nghiên cứu về mô hình hoạt động tối ƣu cho Tập đoàn DKQG Việt Nam trong giai
đoạn tới.
[15]. GS. TS. Phạm Quang Trung, “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở
Việt Nam đến năm 2020”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – sự thật, tháng 1/2013.
GS. TS. Phạm Quang Trung cho rằng: bên cạnh một số thành công, một số
hạn chế của các Tập đoàn KTNN đang nổi lên là các Tập đoàn KTNN nắm giữ một
khối lƣợng vốn và tài sản rất lớn của Nhà nƣớc, đƣợc ƣu đãi nhiều về cơ chế, chính
sách độc quyền... nhƣng các Tập đoàn phát triển chƣa tƣơng xứng với tiềm năng,
một số Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả, gây thất thoát lãng phí rất lớn; một số
Tập đoàn, năng lực cạnh tranh quốc tế yếu, kinh doanh thua lỗ lớn và triền miên...
Những yếu kém nói trên do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân về mô
hình tổ chức hoạt động, mô hình quản lý,... của các Tập đoàn, cơ chế tài chính và
hoạt động kiểm tra, giám sát,... Nội dung cuốn sách với kết cấu 3 chƣơng đã đi sâu
vào: hệ thống hoá các quan niệm khác nhau về mô hình Tập đoàn kinh tế, mô hình
Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; thông qua việc nghiên cứu một số Tập đoàn kinh tế tiêu
biểu trên thế giới và nghiên cứu kinh nghiệm về phát triển Tập đoàn kinh tế của Mỹ,
Đức, Trung Quốc, Singapore và Nhật Bản để rút ra một số bài học kinh nghiệm cho
11
Việt Nam. Nội dung cuốn sách phân tích rõ nét và tƣơng đối toàn diện thực trạng
mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc của Việt Nam hiện nay trên các mặt: cấu trúc sở
hữu, liên kết, cơ cấu tổ chức, cơ cấu vận hành trong nội bộ, về kiểm soát nội bộ
trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, về quản lý và giám sát của Nhà nƣớc đối với Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc. Từ việc nghiên cứu tổng kết quá trình hình thành, phát triển
và thực trạng mô hình và hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc của Việt
Nam, cuốn sách đã đƣa ra những đánh giá chủ yếu về những thành công, hạn chế và
nguyên nhân hạn chế trong hoạt động của mô hình Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam.
Các tác giả cũng đã đƣa ra các chủ trƣơng, định hƣớng và hoàn thiện mô hình Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa và chủ động, tích cực hội nhập quốc tế.
Cuốn sách khẳng định về mặt lý luận không có một mô hình Tập đoàn
chung, tối ƣu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau và cuốn sách cũng chƣa đề cập
tới các mô hình phát triển cụ thể cần thiết cho hoạt động của từng Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc ở Việt Nam, trong đó có Tập đoàn DKVN là Tập đoàn kinh tế có vị trí
quan trọng hàng đầu đối với phát triển của đất nƣớc; nội dung nghiên cứu của cuốn
sách sẽ làm cơ sở cho tác giả nghiên cứu sâu hơn về mô hình quản lý nhà nƣớc về
dầu khí, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình hệ thống
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả…) cụ thể trong mô hình hoạt động tối ƣu chung cho Tập
đoàn DKQG Việt Nam trong giai đoạn tới.
[16]. PGS. TS. Nguyễn Văn Minh – và tập thể tác giả (2014), “Cơ chế quản
lý các Tập đoàn kinh tế nhà nước: kinh nghiệm của Liên bang Nga và bài học cho
Việt Nam”, Trƣờng đại học Ngoại thƣơng, năm 2014.
Đề tài đã nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận, kinh nghiệm của Liên Bang
Nga trong việc hình thành cơ chế để quản lý các Tập đoàn kinh tế và rút ra bài học,
chỉ rõ điều kiện cũng nhƣ khả năng có thể áp dụng chúng vào điều kiện Việt Nam.
Tuy nhiên, nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung vào nội dung “cơ chế quản lý các
Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc” nói chung, không đề cập cơ chế quản lý cụ thể cho hoạt
động của từng Tập đoàn kinh tế; đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục phát triển
nghiên cứu cho mô hình hoạt động cụ thể của Tập đoàn DKVN.
Bên cạnh đó, còn có nhiều đề tài nghiên cứu, nhiều tranh luận, hội thảo nhiều
cấp từ Trung ƣơng tới các Tập đoàn đã diễn ra trong suốt thời gian qua; hầu hết là
các nhà nghiên cứu kinh tế có tên tuổi ở Việt Nam, ít nhiều có công trình nghiên
cứu, bài viết, trả lời phỏng vấn về vấn đề hoạt động của các Tập đoàn kinh tế. Trong
số họ có một số công trình nghiên cứu chủ yếu liên quan đến luận án nhƣ: “Thành
lập và quản lý các Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam” (GS.TS Nguyễn Đình Phan chủ
12
biên, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia – Hà Nội 1996); “Mô hình Tập đoàn kinh tế
trong Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá” (GS.TSKH Vũ Huy Từ chủ biên, Nhà xuất
bản Chính trị Quốc gia – Hà Nội 2002); “Cở sở lý luận và thực tiễn về thành lập và
quản lý Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam” (Đề tài khoa học - Viện Nghiên cứu kinh tế
Trung ƣơng thực hiện – 2003); “Hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế trên cơ
sở Tổng công ty nhà nước” (Đề án, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ thực hiện – 2005); “Xu
thế hình thành Tập đoàn kinh tế ở Việt nam” (Đề tài khoa học do Bộ Kế hoạch và
đầu tƣ nghiên cứu – năm 2007); “Các giải pháp tài chính trong việc huy động vốn
cho đầu tư phát triển Tổng công ty dầu khí Việt Nam theo hướng Tập đoàn kinh tế”
(Nguyễn Ngọc Sự, luận án tiến sĩ chuyên ngành tài chính, lƣu thông tiền tệ và tín
dụng, Học viện tài chính, Hà Nội – 2006);“Một số giải pháp hoàn thiện phương
thức quản lý nhà nước đối với các loại hình daonh nghiệp” (Đề tài khoa học cấp
bộ, do TS Trang Thị Tuyết là chủ nhiệm, bảo vệ tại Học viện HCQG năm 2004);
“Quản lý nhà nước về tài chính đối với TĐKT ở Việt Nam” (Luận án TS của
Nguyễn Đăng Quế, chuyên ngành Quản lý hành chính công, bảo vệ tại Học viện
HCQG – năm 2009); “Tập đoàn kinh tế - các vấn đề thực tiễn và đề xuất chính
sách” (Hội thảo khoa học - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng tổ chức tại
Hà Nội từ 31/05 đến 01/06/2005); “Kinh nghiệm quốc tế về Tập đoàn kinh tế” (Hội
thảo khoa học - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng tổ chức tại Hà Nội từ
24/02 đến 25/02/2005); “Một số lý luận về Tập đoàn kinh tế” (TS Phan Thảo
Nguyên, Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông, 21/05/2007); “Phát triển
kinh tế Tập đoàn: Chính sách đi sau thực tiễn” (Báo Ngƣời lao động điện tử,
27/09/2007); “Quản lý Tập đoàn bằng mệnh lệnh hành chính hay đầu tư tài
chính?” (Phƣơng Loan, TuanVietnam.net, 17/08/2008); “Mô hình Tập đoàn nhà
nước và mối lo vượt tầm kiểm soát” (Tác giả Nguyễn Trung, Institute ò
development studies, 16/09/2008). Vũ, P. T. (2005), Cải tổ các Chaelbol Hàn Quốc
và những bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia
Hà Nội.
Trong những công trình và các tác phẩm nghiên cứu trên, các tác giả tập
trung nghiên cứu đề cập đến hình thành và phát triển Tập đoàn nói chung; đề cập
đến lịch sử ra đời của Tập đoàn kinh tế; các điều kiện về chính trị, kinh tế - xã hội,
về phát triển thị trƣờng làm tiền đề cho việc ra đời Tập đoàn kinh tế; cũng có công
trình đề cập đến các yếu tố, điều kiện cho Tập đoàn kinh tế phát triển; đề cập đến
vai trò của quản lý Nhà nƣớc (QLNN) đối với sự ra đời và phát triển Tập đoàn kinh
tế nói chung và ở Việt Nam trong điều kiện đổi mới và hội nhập nói riêng. Các luận
án tiến sĩ đã nghiên cứu chỉ tập trung vào các khía cạnh chuyên sâu, nghiệp vụ đối
13
với quản lý các TĐKT nhƣ “tổ chức bộ máy”, “cơ chế tài chính”, “phƣơng thức huy
động vốn”, “cơ chế đầu tƣ”...
Đối với mô hình phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, ngoài các báo cáo
mang tính chất chuyên môn, tổng kết thực tiễn hoạt động, một số đề tài nghiên cứu
khoa học chuyên sâu vào các khía cạnh quản lý cụ thể, luận án tiến sĩ của Nguyễn
Ngọc Sự đi vào nghiên cứu giải pháp tài chính trong huy động vốn cho đầu tƣ phát
triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Nhằm hoàn thiện quy trình vận hành và mô hình
quản lý cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN), chỉ tính riêng giai đoạn từ
năm 2008 đến năm 2015, Viện Dầu khí Việt Nam đã triển khai thực hiện hơn 20 đề
tài nghiên cứu. Các đề tài đó có thể đƣợc phân theo các nhóm lĩnh vực nhƣ sau: (1)
quy hoạch tổng thể và chiến lƣợc ngành, (2) nâng cao hiệu quả đầu tƣ sản xuất kinh
doanh, (3) mô hình tổ chức/quản lý và tái cấu trúc doanh nghiệp, và (4) quản lý
nhân sự. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu là: Nguyễn Anh Đức và Hoàng Thị
Phƣợng (2008) “xây dựng quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản
phẩm lọc hóa dầu đến năm 2025”; đề tài của Trần Thị Liên Phƣơng (2008) “đề xuất
định hướng cho Việt Nam đến 2025 trong phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp khí
và hệ thống kho LPG”; Nguyễn Hồng Minh (2010), “cập nhật và điều chỉnh quy
hoạch tổng thể ngành Dầu khí, xác định các chỉ tiêu phát triển tăng tốc của PVN
phù hợp với các thay đổi về điều kiện kinh tế xã hội nói chung, các thách thức mới
cho ngành Dầu khí nói riêng”; Hoàng Thị Đào (2008) “các đề xuất về cơ chế chính
sách để quản lý giá các sản phẩm lọc hóa dầu của Việt Nam sản xuất”; Các nghiên
cứu khác của Nguyễn Vũ Thắng (2008) và Hà Thanh Hoa (2015) “nghiên cứu cơ sở
khoa học phát triển hệ thống phân phối kinh doanh sản phẩm LPG và các sản phẩm
xăng dầu cho Việt Nam”…; các nghiên cứu này giúp PVN đúc rút kinh nghiệm từ
các dự án đã triển khai để có định hƣớng khắc phục các tồn tại và nâng cao hiệu quả
trong các dự án trong tƣơng lai. Mô hình tổ chức/quản lý và tái cấu trúc doanh
nghiệp là các hƣớng nghiên cứu đƣợc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và Viện
Dầu khí Việt Nam tập trung triển khai, đặc biệt là từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới 2008 tạo ra nhiều tác động bất lợi cho ngành dầu khí. Phan Ngọc Trung
(2014), “đề xuất các cơ chế tài chính, các sửa đổi bổ sung cho luật về Hợp đồng
phân chia sản phẩm dầu khí, và các đề xuất cho hợp đồng thu hồi dầu”; Nguyễn
Lan Anh (2013), cung cấp căn cứ khoa học cho PVN về kinh nghiệm thực tiễn của
các công ty dầu khí nước ngoài (8 công ty) về mô hình tổ chức quản lý hoạt động
đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực thượng nguồn và đề xuất hoàn thiện mô hình
đầu tư nước ngoài hiện tại của PVN”; Phạm Thị Thanh Tuyền (2009) và Phan Thị
Mỹ Hạnh (2011), “tổng kết, đánh giá thực trạng cổ phần hóa của PVN, đánh giá
14
hiệu quả hoạt động M&A trong công tác tái cấu trúc, sắp xết lại các doanh nghiệp
thuộc Tập đoàn DKVN sau cổ phần hóa”, các nghiên cứu này đã đề xuất chƣơng
trình cổ phần hóa cho các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn bao gồm việc lựa chọn các
doanh nghiệp cổ phần hóa, lộ trình thực hiện và cụ thể về tỷ lệ phần vốn Tập đoàn
DKVN nắm giữ/bán ra. Ngoài các lĩnh vực nghiên cứu đã nhắc đến ở trên, một số
nghiên cứu tập trung xây dựng từ điển, khung năng lực chung, năng lực lãnh đạo
quản lý, năng lực chuyên môn, hệ thống bản mô tả công việc, hệ thống tiêu chuẩn
chức danh, bộ câu hỏi đánh giá năng lực chuyên môn và biểu chấm điểm cho các bộ
phận/phòng/Ban/văn phòng của Tập đoàn Dầu khí (Phạm Thị Thanh Tuyền, 2013;
2014). Các sản phẩm này là công cụ quan trọng giúp cho Lãnh đạo Tập đoàn có thể
đánh giá đƣợc các kiến thức, kỹ năng và xác định đƣợc các hành vi cần thiết của
mỗi vị trí công việc, hỗ trợ cho công tác tuyển dụng đƣợc những nhân sự có năng
lực cần thiết cho sự thành công của tổ chức. Không dừng lại ở việc quản lý nhân lực
tại Tập đoàn DKVN, Phạm Thị Thanh Tuyền (2014), “xây dựng và hoàn thiện công
cụ quản lý người đại diện thống nhất trong toàn Tập đoàn”, gồm các quy chế và
quy định về bổ nhiệm/miễn nhiệm, đánh giá, đãi ngộ nhằm phát huy vai trò của
Ngƣời đại diện, nâng cao hiệu quả quản lý vốn của Tập đoàn tại doanh nghiệp khác.
Nhận xét: Những nghiên cứu trên đây đã phản ánh và đề cập đến vấn đề lý
luận và thực tiễn hoạt động, cũng nhƣ mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc ở những góc độ khác nhau (có nghiên cứu đi vào nghiên cứu tổng thể hoạt
động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, có nghiên cứu ở khía cạnh
nhất định của một mô hình cụ thể: mô hình quản lý, cơ chế tài chính, mô hình đầu
tƣ…); và có thể nhận thấy về mặt lý luận không có một mô hình Tập đoàn chung,
tối ưu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau. Trong các nghiên cứu của Viện dầu khí
Việt Nam và các chuyên gia trong ngành dầu khí là những nghiên cứu có giá trị trực
tiếp cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN cũng chỉ đề cập tới từng vấn đề, từng
khía cạnh của một số mô hình cụ thể, nhƣ: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, mô hình
quản lý ngƣời đại diện, mô hình huy động vốn….Trong khi, vấn đề nghiên cứu
hoàn thiện, đề xuất các mô hình cụ thể có ý nghĩa hết sức quan trọng cho hoạt động
của Tập đoàn DKQGVN trong giai đoạn tới là: mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu
khí, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình hệ thống chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ để đánh giá và tạo điều kiện cho phát
triển Tập đoàn dầu khí ở Việt Nam chƣa có nghiên cứu, tài liệu nào đề cập đến; do
đó, đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục nghiên cứu, đề xuất áp dụng cho Tập
đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam. Đây là những nội dung chủ yếu mà luận án đề cập
một cách hệ thống, cụ thể về mặt lý luận và qua đó xác định định hƣớng cho nghiên
15
cứu, nhằm xác định mô hình hoạt động ổn định mang tính chiến lƣợc phát triển lâu
dài cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, để khắc phục các tồn tại của giai
đoạn hoạt động thí điểm hiện nay là vừa hoạt động, vừa hoàn thiện; đồng thời việc
nghiên cứu chuyên đề này sẽ góp phần xây dựng đƣợc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng khu vực và quốc tế, thực hiện tốt mục tiêu
đảm bảo vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng định
hƣớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nƣớc và các nhiệm vụ chính trị
Đảng, Nhà nƣớc giao.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Tập đoàn kinh tế (TĐKT) là mô hình tổ chức kinh tế tồn tại ở nhiều nƣớc
trên thế giới. Mặc dù có nhiều điểm chung nhƣng mục đích, cơ cấu tổ chức, lĩnh
vực hoạt động, và các chính sách quản lý của nhà nƣớc đối với các TĐKT có nhiều
điểm khác biệt giữa các nƣớc. Các TĐKT có thể phát huy thế mạnh về quy mô và
trình độ công nghệ, góp phần quan trọng tạo ra tăng trƣởng nhƣng cũng có thể cản
trở tăng trƣởng kinh tế vì chúng hoạt động kém hiệu quả, tạo ra sự méo mó cho thị
trƣờng và thao túng Chính phủ do vị thế độc quyền trong nền kinh tế. Chính vì vậy,
nghiên cứu kinh nghiệm phát triển TĐKT của các nƣớc trên thế giới có ý nghĩa thực
tiễn quan trọng nhằm rút ra bài học để quản lý và phát triển các TĐKT nói chung và
các TĐKT Nhà nƣớc nói riêng của Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.
Có khá nhiều công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài bàn về các mô hình Tập
đoàn kinh tế, hình thức hoạt động, lĩnh vực hoạt động, các nhân tố ảnh hƣởng đến
định hƣớng và triển vọng phát triển của các Tập đoàn kinh tế cũng nhƣ vai trò, tầm
quan trọng và tác động của các Tập đoàn kinh tế đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội toàn cầu. Tuy nhiên, trong phạm vi khuôn khổ của đề tài luận án, nghiên cứu
sinh không đề cập đến các công trình này, mà chỉ đề cập đến các công trình bàn về
mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế.
Nói đến các nghiên cứu về mô hình kinh tế có thể kể đến cuốn The Oxford
Handbook of Business Group, nhà xuất bản Đại học Oxford năm 2010, của các tác
giả Asli M.Colpan, Takeashi Hikino và James R.Lincohn. Đây là một cuốn sách
tổng hợp các mô hình kinh tế đƣợc gọi là “Tập đoàn kinh tế”, cung cấp những hiểu
biết cả về mặt chính trị và học thuật về hiện tƣợng và quá trình hình thành Tập đoàn
kinh tế, đặc biệt là ở các thị trƣờng mới nổi cũng nhƣ các nƣớc công nghiệp phát
triển. Mặc dù các Tập đoàn phát triển ngày càng lớn mạnh, hiện diện trên mọi lĩnh
vực của kinh tế - xã hội trên toàn thế giới từ những năm đầu thập niên 1990 nhƣng
hiện tƣợng “Tập đoàn kinh tế” vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu đầy đủ. Thời gian gần
đây, việc nghiên cứu về quản lý, chiến lƣợc, cấu trúc, hoạt động của các Tập đoàn
16
kinh tế đã đƣợc chú ý tập trung vào các trƣờng hợp và khu vực đặc biệt, nhất là
Đông Á và khu vực Đông Nam Á. Các khu vực này là nơi trỗi dậy của “Kỳ diệu
Nhật Bản”, của 4 “con hổ Châu Á” (Hồng Koong, Singapore, Hàn Quốc và Đài
Loan). Các nƣớc phát triển sau chiến tranh này đều đang sở hữu những Tập đoàn
kinh tế hùng mạnh, nổi tiếng khắp thế giới. Bài học về sự phát triển của mỗi nƣớc sẽ
cho ngƣời đọc cái nhìn khái quát về các mô hình cũng nhƣ đặc thù, hình thức hoạt
động của mỗi tổ chức kinh doanh đƣợc gọi là Tập đoàn kinh tế tại đây.
Nghiên cứu về cấu trúc, quyền sở hữu của các Tập đoàn kinh tế Business
Groups in Emerging Markets: Paragons or Parasites?), Journal of Economic
Literature Tarun (2002), “Tập đoàn kinh doanh ở các thị trƣờng mới nổi: Mẫu mực
tuyệt vời hay ký sinh ăn bám?”, tác giả Khanna và Yishay Yafeh.
Kinh nghiệm về việc phát triển các Tập đoàn kinh tế, đặc biệt là các Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc tại Trung Quốc trong các bài báo của Chen, X. (2009), State
Intervention and Business Group Performance in China’ Transition Economy, (Can
thiệp của Nhà nƣớc và hoạt động của các Tập đoàn kinh tế trong giai đoạn kinh tế
chuyển tiếp tại Trung Quốc), Đại học Minnesota; hay Modes of state intervention
and business group performance in China’s transitional economy (2010) (cách thức
can thiệp của nhà nƣớc và hoạt động của các Tập đoàn Kinh tế trong giai đoạn kinh
tế chuyển tiếp tại Trung Quốc The Journal of Socio-Economics; Ngoài ra có thể kể
đến Zhou Fangsheng và Wang Xiaolu (2002), Con đƣờng cải cách DNNN ở Trung
Quốc, Hội thảo “Cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc: Kinh nghiệm của Trung Quốc”,
Hà Nội 2002; William Mako and Chunlin Zhang (2002), Exercising ownership
rights in state owned enterprise groups: What China can learn from International
Experience (Thực hiện quyền sở hữu trong các doanh nghiệp nhà nƣớc: Trung Quốc
học gì từ kinh nghiệm thế giới).
Kinh nghiệm cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế tại
Nhật bản của Lai, G. M-H. (1999), Knowing who you are doing business with in
Japan: A managerial view of Keiretsu and Keiretsu business groups (Hiều biết về
đối tác kinh doanh Nhật bản – Quản lý tại các Keiretsu và các Tập đoàn kinh tế
Keiretsy), Journal of world Business.
Bên cạnh đó là một loạt nghiên cứu về kinh tế cũng nhƣ vai trò của nhà nƣớc
trong việc hình thành, phát triển của các Tập đoàn kinh tế nhƣ nghiên cứu của
Wade. R (1990), Governing the markets: economic theory and the role of
government in East Asian Industrialization (quản lý thị trƣờng: học thuyết kinh tế
và vai trò của chính phủ trong công cuộc công nghiệp hóa khu vực Đông Nam Á),
Princeton University Press, Princeton; Andreja Bohm (1990): The state holding
corporation: An incomplete divisional form of organization,(Tập đoàn sở hữu nhà
17
nƣớc) Public Enterprise Vol. 10/1990; Geeta Gouri, Privatization and public
enterprise (Tƣ nhân hóa và các doanh nghiệp công ích), The Asia-pacific
experience, Asian and Pacific development center, Institute of public enterprise;
Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998), Những vấn đề cốt yếu của
quản lý, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
Nhận xét: đã có khá nhiều nghiên cứu khía cạnh khác nhau về hoạt động của
các Tập đoàn kinh tế cũng nhƣ mô hình và phƣơng thức hoạt động của nó. Tuy
nhiên, do đặc thù của mỗi quốc gia và khu vực, quá trình hình thành, mô hình hoạt
động, định hƣớng phát triển của mỗi Tập đoàn kinh tế lại khác nhau. Đối với Việt
Nam là một nƣớc đang phát triển, nguồn lực kinh tế còn hạn chế, việc hình thành
chuyển đổi các TCT 90-91 thành TĐKT (cụ thể là Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt
Nam đƣợc hình thành từ việc chuyển đổi Tổng công ty Dầu khí Việt Nam) là hình
thức chỉ riêng có ở trong nền kinh tế Việt Nam, ở các nƣớc phát triển cũng nhƣ các
nƣớc đang phát triển không có hình thức này, và vì vậy cũng chƣa có tài liệu nào đề
cập tổng quan đến vấn đề này cả về lý luận và thực tiễn. Trong những năm qua mặc
dù đã đạt đƣợc nhiều kết quả đáng khích lệ, trở thành một công cụ quan trọng để
thực hiện các chính sách công nghiệp và giữ vai trò lớn trong quá trình tăng trƣởng
và phát triển của Việt Nam, các TĐKT Nhà nƣớc đã bộc lộ nhiều hạn chế: mô hình
hoạt động chƣa ổn định do hoạt động thí điểm (vừa hoạt động, vừa hoàn thiện),
chƣa thật sự phát huy và tận dụng hết nguồn lực của mình, đặc biệt đối với những
Tập đoàn kinh tế khai thác tài nguyên thiên nhiên nhƣ Tập đoàn Dầu khí quốc gia
Việt Nam. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt
động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình là
hoàn toàn mới, không trùng lặp, chƣa từng đƣơc công bố trong bất kỳ nghiên cứu
nào khác.
1.2. Các văn bản pháp quy của nhà nƣớc liên quan đến hoạt động của Tập
đoàn dầu khí Việt Nam
Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), “Văn kiện
đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X”, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2006 [4].
Bộ Chính trị (2006), “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến
năm 2015 và định hướng đến năm 2025”. Kết luận số 41-KL/TW ngày 19/01/2006 [26].
Bộ Chính trị Đảng cộng sản Việt Nam (2015), “Về Chiến lược phát triển
ngành DKVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”. “Nghị quyết số 41-NQ/TW,
ngày 23/7/2015 [36].
Bộ trƣởng Bộ Công Thƣơng (2015), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu ngành
dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Quyết định số
12119/QĐ-BCT ngày 05/11/2015 [40].
18
Chính phủ (2007), “Quy định về đầu tư trực tiếp ra nước ngoài trong hoạt
động dầu khí”, Nghị định 121/2007/NĐ-CP ngày 25/07/2007 [30].
Chính phủ (2007, 2010), “Về Quy chế tài chính của Công ty Mẹ - Tập
đoàn DKVN”, Nghị định số 142/2007/NĐ-CP, ngày 05/09/2007 và Nghị định số
44/2010/NĐ-CP, ngày 20/4/2010 [45].
Chính phủ (2009). “Về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý
Tập đoàn kinh tế nhà nước”, Nghị định số 101/2009/NĐ-CP, 05/11/2009 [10].
Chính phủ (2010), “về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
do Nhà nước làm chủ sở hữu”. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 [22].
Chính phủ (2011, 2013), “Về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty
Mẹ - Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 190/2011/NĐ-CP, ngày 29/01/2011 và Nghị
định số 149/2013/NĐ-CP, ngày 31/10/2013 [44].
Chính phủ (2013), “Về đầu tƣ vốn nhà nƣớc vào doanh nghiệp và quản lý
tài chính đối với doanh nghiệp do nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ”, Nghị định
số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 [41].
Chính phủ (2015), “Quy chế quản lý tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn
DKVN”, Nghị định số 06/2015/NĐ-CP, ngày 13/01/2015 [46].
Chủ tịch nƣớc (1993), “Luật Dầu khí”, ngày 19/07/1993 [2].
Chủ tịch nƣớc (2005), “Luật Doanh nghiệp”, ngày 29 tháng 12 năm 2005 [11].
Đảng công sản Việt Nam 2016), “ Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc
lần thứ XII”, tháng 1/2016 [35],
Đảng Cộng sản Việt Nam, “Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ
XI”- Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2011 [5].
Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Dầu
khí Quốc gia Việt Nam”, Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg, ngày 29/08/2006 [28].
Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Thành lập Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam”, Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày (29/08/2006) [29].
Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí
Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013 [33].
Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Về điều chỉnh, bổ sung Đề án tái cơ cấu
Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 1011/QĐ-TTg
ngày 03/07/2015 [34].
Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành
DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1748/QĐ-TTg
ngày 14/10/2016 [37].
19
Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển Tập
đoàn DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1749/QĐ-
TTg ngày 14/10/2016 [38].
Thủ tƣớng Chính phủ, “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam
đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày
09/03/2006 [27].
Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dầu khí
Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 223/QĐ-
TTg ngày 18/02/2009 [31].
Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch tổng thế phát triển ngành
công nghiệp khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định
số 459/QĐ-TTg ngày 30/03/20011 [32].
Theo nghiên cứu của tác giả, các văn bản pháp luật của nhà nƣớc nêu trên đã
đề cập tƣơng đối đồng bộ, liên tục sửa đổi, hoàn chỉnh phù hợp với thực tiễn mọi
hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn
DKQGVN nói riêng; sự đổi mới hệ thống cơ chế theo hƣớng giảm thiểu can thiệp
hành chính của cơ quan quản lý nhà nƣớc gắn với nâng cao quyền tự chủ, tự chịu
trách nhiệm của Tập đoàn trong công tác quản lý, điều hành mọi mặt hoạt động.
Tuy nhiên, qua nghiên cứu của tác giả, các thể chế, chính sách và các văn bản
pháp quy của nhà nƣớc áp dụng cho Tập đoàn DKVN vẫn còn một số hạn chế sau:
Thứ nhất: Hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về hoạt động của Tập
đoàn dù đã khá đầy đủ, nhƣng trên thực tiễn vẫn chƣa bao quát đƣợc hết đƣợc các
hoạt động cụ thể của Tập đoàn; đơn cử nhƣ: Tập đoàn đã có Nghị định riêng của
Chính phủ về “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”,
nhƣng mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, mô hình sở hữu vẫn chƣa đƣợc tách
bạch, còn chồng chéo nhiều cấp; việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Tập đoàn
chủ yếu dựa vào chỉ tiêu kinh tế, chƣa có quy định mô hình đánh giá hiệu quả tổng
thể thực hiện các nhiệm vụ (ngoài nhiệm vụ SXKD, còn các nhiệm vụ: một số
nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng, an ninh quốc
phòng, ASXH…)…
Thứ hai: Việc phân công, phân cấp trong thực hiện các quyền sở hữu tại Tập
đoàn DKVN còn bị phân tán, trách nhiệm chƣa rõ ràng, dẫn tới chồng chéo, buông lỏng
quản lý, giám sát. Một số doanh nghiệp trong Tập đoàn kinh doanh lỗ, đầu tƣ không hiệu
quả nhƣng chậm đƣợc xử lý gây thất thoát vốn của nhà nƣớc. Bên cạnh đó, công tác
thanh kiểm tra còn mang nặng tính kế hoạch nên tính phòng ngừa chƣa cao.
Thứ ba: Về mô hình quản lý tài chính, cũng giống nhƣ một số Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc khác, Tập đoàn DKVN hoạt động theo Nghi định riêng của Chính phủ,
còn có những quy định đặc thù riêng mà các doanh nghiệp thuộc các thành phần
20
kinh tế khác không có dẫn tới tƣ tƣởng ỷ lại vào bao cấp, làm giảm động lực trong
nâng cao khả năng cạnh tranh.
Thứ tư: Việc thực hiện đề án tái cấu trúc doanh nghiệp của Chính phủ đối
với Tập đoàn DKVN còn hạn chế; còn mang nặng nội dung thực hiện về thoái vốn,
cổ phần hóa, chƣa chú trọng đến tái cấu trúc tổng thể các nội dung về mô hình tổ
chức quản lý, hiệu quả điều hành…
Thứ năm: Nhiều cảnh báo, kiến nghị đƣợc các cấp có thẩm quyền chỉ đạo
thực hiện nhƣng chƣa tuân thủ nghiêm nên tính răn đe và phòng ngừa, nâng cao
hiệu quả kém tác dụng.
Những hạn chế trên đây là cơ sở để nghiên cứu sinh tiếp tục nghiên cứu và
kiến nghị với Nhà nƣớc trong việc lựa chọn một số mô hình cụ thể cho hoạt động
của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới.
1.3. Tổng quan thực tiễn hoạt động của một số Tập đoàn kinh tế
1.3.1. Sự thành công của Tập đoàn Samsung – Hàn Quốc
Samsung hoạt động theo mô hình gia đình trị và phân cấp; đánh giá thị
trƣờng cao hơn lợi nhuận; có cơ cấu sở hữu không rõ ràng và khó hiểu. Tuy nhiên,
Samsung vẫn sáng tạo một cách phi thƣờng, ít nhất là trên khía cạnh đƣa ra những
cải thiện không ngừng tới ý tƣởng của những ngƣời khác.
Các nhà quản lý của Samsung quan tâm nhiều đến tăng trƣởng dài hạn hơn là
lợi nhuận trƣớc mắt. Công ty này rất giỏi trong việc thúc đẩy động lực cho nhân
viên. Tƣ duy chiến lƣợc của Tập đoàn là điểm danh các thị trƣờng chuẩn bị cất cánh
và đặt cƣợc lớn vào các thị trƣờng này.
Sự đánh cƣợc của Samsung đặt vào chíp DRAM, màn hình tinh thể lỏng và
điện thoại di động là những ví dụ chứng minh cụ thể. Trong thập kỷ tiếp theo, Tập
đoàn dự định đánh cƣợc lần nữa với khoản đầu tƣ khổng lồ 20 tỷ USD vào 5 lĩnh
vực tƣơng đối mới với Tập đoàn: các tấm năng lƣợng mặt trời, đèn LED tiết kiệm
năng lƣợng, thiết bị y tế, thuốc công nghệ sinh học và pin cho ôtô điện.
Mặc dù những ngành công nghiệp này dƣờng nhƣ khá khác nhau nhƣng
Samsung cho rằng có hai điều quan trọng chung: Một là, chuẩn bị phát triển nhanh
chóng nhờ những quy định mới về môi trƣờng (năng lƣợng mặt trời, đèn LED và ôtô
điện); Hai là, hoặc bùng nổ nhu cầu tại các thị trƣờng mới nổi (thuốc và thiết bị y tế).
Tới năm 2020, Tập đoàn Samsung dự đoán sẽ có doanh thu 50 tỷ USD trong những
lĩnh vực mới này và Samsung Electronics sẽ có tổng doanh thu toàn cầu 400 tỷ USD.
1.3.2. Sự thành công của Tập đoàn Temasek Holdings (Singapore)
Hoạt động theo mô hình thị trƣờng đầy đủ và Chính phủ giữ vốn chi phối.
Đầu thập kỷ 1960, Chính phủ Singapore đã mua một số cổ phiếu của các ngành
21
đóng tàu và chế tạo trong nƣớc. Các cổ phần này do Bộ Tài chính nắm giữ và đó
chính là tiền thân của Temasek Holdings. Tập đoàn Temasek Holdings đƣợc thành
lập với trách nhiệm làm chủ sở hữu và quản lý khoảng 30 dự án đầu tƣ khởi nghiệp.
Với khởi đầu khiêm tốn, đến nay phạm vi đầu tƣ chính của Temasek gần nhƣ bao
trùm toàn bộ các lĩnh vực và các ngành kinh tế mũi nhọn của Singapore.
Hiện nay, Tập đoàn Temasek Holdings có 11 công ty trong lĩnh vực tài chính
và ngân hàng, 8 công ty trong lĩnh vực tiện ích năng lƣợng, 7 công ty trong lĩnh vực
viễn thông và truyền thông, 5 công ty trong lĩnh vực bất động sản, 3 công ty trong
lĩnh vực giao thông và hậu cần, 3 công ty trong lĩnh vực hạ tầng và kỹ thuật, 3 công
ty đa ngành, 2 công ty dƣợc và 7 công ty trong những lĩnh vực khác.
Từ quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Tesamek Holdings, có
thể thấy Tập đoàn có một số đặc điểm sau:
- Temasek Holdings là Tập đoàn kinh doanh vốn đầu tư nhà nước. Sau khi
thành lập, Temasek đã thực sự lớn mạnh hơn rất nhiều so với ý định ban đầu, không
những kiểm soát thị phần của mình trong phạm vi đất nƣớc mà đã vƣơn bƣớc chân
khổng lồ ra khỏi biên giới Singapore, tới Châu Á và trên khắp thế giới. Lĩnh vực
kinh doanh của Tập đoàn bao gồm tài chính ngân hàng, bất động sản, xây dựng cơ
sở hạ tầng, vận tải giao nhận, truyền thông – thông tin, giáo dục, hàng hóa tiêu
dùng, năng lƣợng, kỹ thuật,… Hiện nay, Temasek Holdings vẫn là một tổ chức
danh tiếng có uy tín thuộc bộ phận đầu tƣ của Chính phủ Singapore và thuộc sở hữu
của Bộ Tài chính.
- Tập đoàn có đầu tư vốn của nhà nước, nhưng lại kinh doanh theo kiểu tư
nhân. Tuy toàn bộ vốn của Tập đoàn đều do Bộ Tài chính Singapore cấp và quản lý,
nhƣng hoạt động của công ty lại đi theo đƣờng hƣớng nhƣ một công ty tƣ nhân.
Trên trang wed chính thức của mình, Temasek khẳng định: “Chúng tôi hoạt động
hoàn toàn chỉ nhƣ một công ty vốn thƣơng mại. Các quyết định của Temasek đơn
thuần dựa trên các mối quan tâm thƣơng mại. Cả Thủ tƣớng và Chính phủ
Singapore đều không liên quan đến các quyết định đầu tƣ, rút vốn hoặc các hoạt
động kinh doanh khác của chúng tôi. Cam kết và hành động của Temasek đã thuyết
phục đƣợc giới doanh nghiệp nƣớc ngoài. Theo Sài Gòn Đầu tƣ tài chính số ra ngày
04/01/2010, từ năm 2002 đến năm 2010, công ty đã mua đƣợc 1,5 tỷ đôla Mỹ cổ
phần của các ngân hàng Indonesia, Hàn Quốc và Ấn Độ, 5% cổ phần trong Telekon
Malaysia, 62% cổ phần trong Global Crossing - một Tập đoàn viễn thông Mỹ và
một lƣợng lớn cổ phần trong Quintiles - một công ty dƣợc Mỹ.
- Luôn theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong quá trình hoạt động,
Temasek luôn đề cao tôn chỉ “tối đa hóa lợi nhuận”. Theo số liệu công bố, Temasek
22
mang lại cho cổ đông (tính theo giá trị thị trƣờng của danh mục đầu tƣ) mức lợi tức
đầu tƣ bình quân khá ấn tƣợng với 18%/năm trong vòng hơn 30 năm qua.
1.3.3. Sự thành công của Tập đoàn Metro
Metro là một Tập đoàn thƣơng mại lớn của Cộng hòa Liên bang Đức. Hoạt
động dƣới 6 “thƣơng hiệu” nổi tiếng nhất của Tập đoàn là Metro Cash & Carry,
Real, Extra, Media Markt und Saturn, Praktiker và Kaufhof. Thực chất đây là tên
của sáu hệ thống siêu thị bao trùm khắp nƣớc Đức và châu Âu.
Đặc điểm của Tập đoàn là quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng. Cơ cấu
tổ chức Tập đoàn kinh tế gồm nhiều tầng nấc, nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên ở tầng nấc khác nhau
cũng khác nhau, phụ thuộc vào mối quan hệ liên kết giữa các doanh nghiệp trong
Tập đoàn. Ví dụ siêu thị Metro ở Hà Nội do một công ty con của công ty Metro
Cash & Carry - Maerkten đầu tƣ thành lập, trong khi bản thân Metro AG Cash &
Carry này là một công ty hợp danh và là công ty con của Công ty cổ phần Metro
AG ở Đức. Nhƣ vậy, Metro ở Hà Nội thực chất là công ty con ở cấp thứ tƣ.
- Công ty mẹ của Tập đoàn là Metro AG (Công ty cổ phần Metro) không
trực tiếp kinh doanh, chỉ thực hiện chức năng quản lý tài chính và quản lý chiến
lƣợc đối với các công ty con (Management Holding).
- Nhóm doanh nghiệp thành viên Tập đoàn cấp 1: Công ty mẹ trực tiếp đầu
tƣ chi phối tại các công ty cấp 1, bao gồm hai nhóm chính: Nhóm công ty phân phối
hàng hóa và nhóm công ty dịch vụ hỗ trợ.
- Nhóm doanh nghiệp thành viên cấp 2, cấp 3,…: Từng công ty con cấp 1
hình thành các công ty con của mình để trực tiếp phân phối hàng hóa dƣới các hình
thức của hệ thống siêu thị bán buôn, bán lẻ; cửa hàng phân phối; chi nhánh… Trong
một số trƣờng hợp, nhất là khi đầu tƣ ra nƣớc ngoài (ngoài EU), cần phải hình thành
các công ty con là pháp nhân độc lập, sau đó pháp nhân này mới thành lập ra các
cửa hàng, siêu thị, hoặc chi nhánh để trực tiếp thực hiện việc phân phối hàng hóa tới
ngƣời tiêu dùng. Thậm chí, họ còn thành lập một công ty con chuyên trách quản lý
và đầu tƣ ở một khu vực địa lý nào đó. Ví dụ: Có thể tìm thấy vị trí của siêu thị
Metro tại Hà Nội hiện nay so với một siêu thị Metro ở Đức nhƣ sau: Tại Việt Nam:
Công ty mẹ Công ty trách nhiệm hữu hạn Metro Cash & Carry Công ty trách
nhiệm hữu hạn C&C Schaper Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam Siêu thị
Metro C&C Hà Nội.
1.3.4. Sự sụp đổ của Tập đoàn Dầu mỏ Yukos ở Nga
Mô hình hoạt động là Công ty Cổ phần. Từ một công ty nhà nƣớc chi phối
đứng thứ 3 ở Nga, hoạt động hết sức hiệu quả. Ngày 25/10/2003, Chủ tịch Yukos là
23
ngƣời giàu nhất nƣớc Nga Khodorkovsky bị cảnh sát bắt vì tội danh trốn thuế lên
tới 1 tỷ USD. Tập đoàn Dầu khí Yukos rơi vào khủng hoảng khi khoản nợ thuế và
các khoản tiền phạt khác phải trả cho Chính phủ Nga của hãng này lên tới 18,4 tỷ
USD. Giá cổ phiếu sụt giảm từ 20-30%. Cùng lúc đó, các chủ nợ trong và ngoài
nƣớc cùng lúc yêu cầu trả nợ. Đến ngày 01/08/2006, sau hơn 3 năm điều tra việc
gian lận thuế, Yukos bị tuyên bố phá sản và bắt đầu thực hiện các thủ tục phá sản.
1.3.5. Sự sụp đổ của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin)
Mô hình hoạt động là Công ty TNHH 1 TV, tổng giám đốc là thành viên
HĐTV. Tháng 7/2010, Thanh tra Chính phủ thực hiện thanh tra toàn diện tình hình
sản xuất kinh doanh của Vinashin. Theo đó, tính tới cuối năm 2009, tổng giá trị tài
sản của Vinashin đạt hơn 102.500 tỷ đồng; nếu loại trừ các công nợ nội bộ thì tổng
giá trị tài sản còn lại gần 92.600 tỷ đồng. Tổng nợ phải trả của Vinashin tính đến
thời điểm cuốn năm 2009 là hơn 86.700 tỷ đồng bao gồm 750 triệu đô la Mỹ trái
phiếu Chính phủ bảo lãnh vay, nợ các ngân hàng trong và ngoài nƣớc, nợ đối tác.
Tổng vốn chủ sở hữu của Vinashin là 5.900 tỷ đồng. Trong năm 2009, Vinashin
thực lỗ gần 5.000 tỷ đồng, nhiều hơn 3.300 tỷ so với báo cáo tài chính của Vinashin
(1.700 tỷ đồng). Và hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu là 10,9 lần. Với số nợ khổng lồ, hệ
số nợ cao gấp nhiều lần cùng với thông tin tài chính không minh bạch Vinashin đã
mất khả năng thanh toán, mất an toàn tài chính và dẫn tới sụp đổ.
1.4. Đánh giá các công trình có liên quan và các vần đề cần nghiên cứu
Chƣơng 1, tác giả tập trung hệ thống hóa các công trình nghiên cứu từ lý
luận đến thực tiễn liên quan đến mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc nói chung và mô hình hoạt động Tập đoàn DKVN nói riêng, qua
đó tìm ra các khoảng trống nghiên cứu nhƣ:
Thứ nhất: Các nghiên cứu tiếp cận, phản ánh, đề cập đến vấn đề tổng thể mô
hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế. Các nghiên cứu này đã giúp cho nghiên cứu
sinh hiểu rõ hơn về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, từ đó hình thành
phƣơng pháp luận và hƣớng tiếp cận để nghiên cứu xây dựng cơ sở lý luận và thực
tiễn của đề tài luận án.
Thứ hai: Các công trình nghiên cứu những khía cạnh nhất định của một mô
hình cụ thể: mô hình quản lý, cơ chế tài chính, mô hình đầu tƣ…của Tập đoàn kinh
tế; trong đó, các nghiên cứu có giá trị thực tiễn cho hoạt động của Tập đoàn
DKQGVN cũng chỉ đề cập tới từng vấn đề, từng khía cạnh của một số mô hình cụ
thể, nhƣ: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, quản trị rủi ro, mô hình quản lý ngƣời đại
diện, mô hình huy động vốn… Các công trình này giúp cho nghiên cứu sinh nhận
biết một các tổng quát về các mô hình hoạt động cụ thể của các Tập đoàn kinh tế
24
nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng, từ đó kế thừa tiếp tục nghiên cứu hoàn
thiện các mô hình cụ thể khác mà các tác giả của các công trình trên chƣa đề cập.
Thứ ba: Qua nghiên cứu nguyên nhân không thành công của một số Tập
đoàn kinh tế (cả ở Việt Nam và Quốc tế) chủ yếu do mô hình hoạt động chồng chéo,
năng lực quản trị yếu kém, đánh giá thực trạng còn mang nặng tính kinh tế, không
kịp thời… dẫn tới hiệu quả hoạt động kém, thua lỗ kéo dài, mất khả năng thanh toán
dẫn tới phá sản…là cơ sở thực tiễn để tác giả hoàn thiện nghiên cứu luận án.
Thứ tư: Hệ thống các văn bản pháp luật về điều chỉnh hoạt động của các Tập
đoàn KTNN ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng dù đã khá đầy đủ,
nhƣng trên thực tiễn vẫn chƣa bao quát hết các mô hình, loại hình hoạt động của các
Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc và đặc thù của Tập đoàn DKVN.
Tóm lại:
Mặc dù có đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu ở những góc độ khác nhau cả
về lý luận và thực tiễn về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế. Những công
trình nêu trên là nguồn tài liệu ban đầu, giúp cho nghiên cứu sinh kế thừa thực hiện
nghiên cứu đề tài luận án của mình. Tuy nhiên, chƣa có nghiên cứu nào đề cập tới:
- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí,
- Mô hình tổ chức quản lý của Tập đoàn DKVN,
- Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN,
- Mô hình hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ để
tạo điều kiện cho phát triển Tập đoàn dầu khí ở Việt Nam trong thời gian tới.
Chính vì vậy, đây là khoảng trống, là đề tài độc lập, có mục tiêu nghiên cứu
riêng; nghiên cứu sinh lựa chọn nghiên cứu nhằm khỏa lấp khoảng trống khoa học,
hiện thực hóa hoàn chỉnh mô hình tổng thể cho Tập đoàn dầu khí Việt Nam hoạt
động trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.
25
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔ HÌNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ
2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế
2.1.1. Những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn kinh tế
2.1.1.1. Khái niệm về Tập đoàn kinh tế và Tập đoàn kinh tế nhà nước
Cùng với quá trình tích tụ và tập trung tƣ bản từ nửa cuốỉ thế kỷ XIX, khi
nền sản xuất hàng hoá thế giới phát triển mạnh mẽ nhờ sự tác động trực tiếp của
cách mạng công nghiệp ở các nƣớc Tây Âu và Bắc Mỹ - khái niệm Tập đoàn kinh
tế đã xuất hiện. Nhiều công ty, doanh nghiệp với năng lực, năng suất lao động khác
nhau, dẫn tới quy mô và tốc độ phát triển khác nhau đã xuất hiện các hiện tƣợng
chèn ép, thôn tính hoặc tự nguyện “chung sống” trên cơ sở những liên minh hay tổ
hợp để “phân chia” thị trƣờng và khai thác những thế mạnh riêng có của từng công
ty, doanh nghiệp trong một “vỏ bọc” bởi một liên minh rộng hơn. Những cụm từ chỉ
các liên minh, tổ hợp trên phổ biến từ cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX là
“Cartel”, “Association”, “Consortium”, “Conglomerate”, “Corporation”,...và gần
đây là “chaebol”, “Group”, “MNC”... Tất cả những cụm từ trên khi nghiên cứu và
dịch sang tiếng Việt, đƣợc gọi chung là “Tập đoàn”.
Cho đến nay, vẫn còn nhiều ý kiến chƣa thống nhất khái niệm về Tập đoàn
kinh tế, không chỉ trong phạm vi một quốc gia hay nền kinh tế mà còn trên phạm vi
quốc tế và các nhà khoa học chuyên ngành.
Hiện nay, một số quốc gia đƣa ra khái niệm về Tập đoàn kinh tế dựa trên
nguyên tắc các công ty là các pháp nhân độc lập (Mỹ), có quốc gia lại đƣa ra khái
niệm về Tập đoàn kinh tế theo cách tiếp cận coi Tập đoàn kinh tế là một thực thể
thống nhất, một đơn vị kinh tế (Đức)….Theo nguyên tắc pháp nhân độc lập, thì mỗi
công ty thành viên trong Tập đoàn là -một pháp nhân độc lập, có quyền và có nghĩa
vụ riêng, cổ đông của mỗi công ty thành viên chịu trách nhiệm hữu hạn, không phân
biệt họ là thành viên của công ty nào, chủ nợ của công ty nào thì chỉ đƣợc đòi nợ
của chính công ty đó. Theo cách tiếp cận là một thực thể thống nhất, thì khái niệm
về Tập đoàn đƣợc xây dựng theo một số ngành luật nhƣ luật cạnh tranh, luật thuế,
luật công ty…, theo cách tiếp cận này, việc phân chia thị trƣờng công ty mẹ, công ty
con sẽ không bị coi là vi phạm qui định về cạnh tranh. Tại Nhật Bản, Tập đoàn kinh
tế là một nhóm các doanh nghiệp độc lập về mặt pháp lý nắm giữ cổ phần của nhau
và có mối quan hệ mật thiết về nguồn vốn, nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên
vật liệu, tiêu thụ sản phẩm...Thông thƣờng, Tập đoàn kinh tế tại Nhật Bản đƣợc tổ
chức liên kết quanh một ngân hàng để phục vụ lợi ích của các bên. Tại Hàn Quốc,
Tập đoàn kinh tế là một liên minh gồm nhiều công ty con hình thành quanh một
công ty mẹ, các công ty này nắm giữ cổ phần, vốn góp của nhau và mang tính chất
26
gia đình đậm nét. Tại Malaysia và Thái Lan, Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp kinh
doanh với các mối quan hệ đầu tƣ, liên doanh, liên kết và hợp đồng. Cơ cấu công ty
mẹ - công ty con tạo thành một hệ thống các liên kết chặt chẽ trong tổ chức, các
thành viên trong Tập đoàn có tƣ cách pháp nhân độc lập và hoạt động trong cùng
khuôn khổ pháp lý. Tại Trung Quốc, Tập đoàn kinh tế là hình thức liên kết giữa các
doanh nghiệp, bao gồm công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên; Công ty mẹ là
hạt nhân, là đầu mối liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên với nhau; các doanh
nghiệp thành viên trong Tập đoàn có đầy đủ các quyền, nghĩa vụ và pháp nhân độc
lập. Tập đoàn không có tƣ cách pháp nhân, các Tập đoàn kinh tế tại Trung Quốc bị
giới hạn bởi một số các yếu tố có tính định lƣợng nhƣ tổng vốn của cả Tập đoàn,
công ty mẹ phải có tối thiểu 5 công ty con…
Theo TS. Trần Tiến Cƣờng “Tập đoàn kinh tế: Lý luận và kinh nghiệm quốc
tế - ứng dụng vào Việt Nam, Nxb. Giao thông vận tải, Hà Nội, 2005”, Tập đoàn
kinh tế có thể đƣợc nhận thức nhƣ một tổ hợp các công ty độc lập về mặt pháp lý
gồm công ty mẹ và nhiều công ty hay chi nhánh góp vốn cổ phần chịu sự kiểm soát
của công ty mẹ.
Theo từ điển Bách khoa toàn thƣ Việt Nam “http://dictionary.bachkhoatoanthu”
định nghĩa: Tập đoàn kinh tế là tổ hợp các công ty hoạt động trong một ngành hay
những ngành khác nhau trong phạm vi một nƣớc hay nhiều nƣớc, có tiềm lực kinh
tế - tài chính mạnh, cơ cấu phức tạp, vừa kinh doanh vừa liên kết kinh tế nhằm tăng
cƣờng tích tụ, tập trung, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận.
Luật doanh nghiệp 2005 quan niệm Tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có quy
mô lớn. Tập đoàn là tổ hợp kinh doanh chứa đựng trong đó các doanh nghiệp có tƣ
cách pháp nhân, nhƣng bản thân Tập đoàn lại không phải là một pháp nhân, Tập
đoàn không có tƣ cách pháp nhân.
Mặc dù khái niệm về Tập đoàn kinh tế không có sự thống nhất giữa các quốc
gia, những điểm chung về khái niệm "Tập đoàn kinh tế" là một tổ hợp các doanh
nghiệp, bao gồm công ty mẹ, công ty con và doanh nghiệp liên kết khác. Công ty
mẹ là hạt nhân của Tập đoàn, là đầu mối liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên,
doanh nghiệp liên kết với nhau; Công ty Mẹ nắm quyền kiểm soát, chi phối các
chính sách, chiến lƣợc phát triển, chi phối hoạt động của các doanh nghiệp thành
viên. Bản thân Tập đoàn không có tƣ cách pháp nhân. Công ty mẹ, công ty con và
doanh nghiệp liên kết có tƣ cách pháp nhân. Tập đoàn hoạt động trong một ngành
hay nhiều ngành khác nhau; công ty con và doanh nghiệp liên kết khác có quan hệ
với nhau về vốn, đầu tƣ, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các
liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các doanh nghiệp tham gia liên kết.
Tập đoàn kinh tế thuộc sở hữu nhà nƣớc xuất hiện vào khoảng đầu thế kỷ thứ
19 tại một số nƣớc Châu Âu trong giai đoạn đầu công nghiệp hóa. Trong giai đoạn
27
ban đầu, các Tập đoàn này chủ yếu dựa trên độc quyền tự nhiên, các Chính phủ nhận
thấy, nếu để khu vực tƣ nhân điều hành những ngành này sẽ có thể dẫn đến những tác
động ngoài mong muốn. Những lập luận ủng hộ hình thành TĐKTNN còn lo ngại sự
phát triển lệch lạc của ngành, sự phân bổ nguồn lực thiên lệch hay tình trạng độc
quyền của doanh nghiệp nếu để khu vực tƣ nhân điều hành những doanh nghiệp hoạt
động trong các ngành độc quyền. Một lý do nữa để hình thành một số TĐKTNN là
vấn đề an ninh quốc gia không thể giao cho khu vực tƣ nhân khi mà cơ chế kiểm soát
chƣa đáp ứng đƣợc. Sự khác biệt trong con đƣờng hình thành các TĐKTNN là sự kết
hợp giữa quyền lực chính trị và quyền lực kinh tế đƣợc hiện thực hoá, hợp pháp hoá.
Các TĐKTNN là kết quả của sự lựa chọn chính trị hơn là sản phẩm phát triển tất yếu
của nền kinh tế, của quá trình hợp tác và cạnh tranh.
Theo TS Trần Tiến Cƣờng, Trƣởng Ban nghiên cứu cải cách và phát triển
doanh nghiệp (Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ƣơng) trong dự thảo nghị
định về hình thành, tổ chức, hoạt động và giám sát đối với Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc thì Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là nhóm các công ty, liên kết chủ yếu dƣới hình
thức công ty mẹ - công ty con, có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên, tạo thành tổ hợp
kinh doanh gắn bó với nhau... Trong đó, Công ty Mẹ là doanh nghiệp do nhà nƣớc
sở hữu 100% vốn điều lệ. Theo quan niệm của Nghiên cứu sinh: Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc là nhóm các công ty, có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên, liên kết tạo thành
tổ hợp kinh doanh gắn bó với nhau... Trong đó, Công ty Mẹ là doanh nghiệp do nhà
nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ hoặc sở hữu tỷ lệ vốn góp cổ phần chi phối.
Khác với các Tập đoàn kinh tế trên thế giới, đều đi từ các các công ty nhỏ,
hoạt động rất hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trỏ thành các Tập đoàn
khổng lồ; các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam là Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa đƣợc thành lập theo các quyết định hành chính,
điều này đã ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các Tập đoàn.
2.1.1.2. Tính tất yếu của sự hình thành các Tập đoàn kinh tế
Tập đoàn kinh tế ra đời và phát triển là đòi hỏi khách quan của quy luật tích
lũy, tích tụ tập trung, quy luật cạnh tranh và lợi ích kinh tế tối đa;
Tập đoàn kinh tế ra đời đáp ứng yêu cầu quy luật quan hệ sản xuất phù hợp
với trình độ phát triển của lực lƣợng sản xuất. Là một trong những giải pháp để bảo
vệ sản xuất trong nƣớc, chống lại sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia, Tập
đoàn lớn của các nƣớc khác.
Tập đoàn kinh tế ra đời sẽ khắc phục hạn chế của từng công ty riêng lẻ, giúp
tăng cƣờng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả của từng công ty thành viên.
Tập đoàn kinh tế giữ vai trò quan trọng trong nghiên cứu và ứng dụng những
tiến bộ khoa học- công nghệ vào sản xuất kinh doanh của từng công ty thành viên.
Việc nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ đòi hỏi vốn lớn, đội ngũ cán bộ
28
nghiên cứu, trang thiết bị nghiên cứu… Điều này khó có thể thực hiện đƣợc bởi các
công ty hoạt động riêng lẻ. Chính vì vậy, sự ra đời của Tập đoàn là điều tất yếu, bởi
sự liên kết giữa các công ty sẽ tạo đƣợc tiềm năng và thế mạnh nghiên cứu khoa học
công nghệ, cũng nhƣ giúp cho việc chuyển giao công nghệ phù hợp với chi phí
thấp, giảm lãng phí về vốn, tập trung nguồn lực vào thực hiện các mục tiêu chiến
lƣợc của các công ty thành viên và của Tập đoàn.
2.1.1.3. Đặc điểm cơ bản của Tập đoàn kinh tế
Về địa vị pháp lý: Quá trình hình thành, liên kết trong Tập đoàn có thể là tự
nguyện hoặc bắt buộc theo Luật cạnh tranh; Tập đoàn kinh tế không có tƣ cách
pháp nhân, một nhóm các đơn vị thành viên có pháp nhân độc lập. Các doanh
nghiệp trong Tập đoàn hoạt động bình đẳng với nhau trƣớc pháp luật.
Về cấu trúc và tổ chức: hầu hết các Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp của nhiều
công ty thành viên; các công ty thành viên chịu sự chi phối của một công ty lớn
nhất, đó là Công ty Mẹ. Công ty Mẹ nắm cổ phần chi phối của các công ty thành
viên và tạo thành một cấu trúc giống nhƣ các vệ tinh xoay quanh hạt nhân.
Về quan hệ sở hữu: Tập đoàn kinh tế là thực thể đa sở hữu (nhiều chủ sở hữu
hoặc sở hữu nhiều thành viên gia đình), hoặc cũng có thể chỉ là một chủ ở Công ty
Mẹ. Nếu là nhiều chủ sở hữu, thì các Công ty Mẹ thƣờng đƣợc tổ chức dƣới hình
thức công ty cổ phần để có thể thuận lợi trong việc huy động vốn (có thể đƣợc huy
động bằng nhiều phƣơng thức khác nhau), tăng năng lực cạnh tranh, …
Về quy mô: Hầu hết các Tập đoàn đều có quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng
ở cả trong nƣớc và trên thế giới (Ví dụ, Tập đoàn Petronas của Malaysia có 55 công ty
100% vốn của công ty mẹ, trong đó 28 công ty hoạt động ở nƣớc ngoài). Quy mô của
Tập đoàn thể hiện ở một số chỉ tiêu nhƣ tổng số vốn, tài sản hay doanh thu, số doanh
nghiệp thành viên, thị phần đối với một loại hoặc một nhóm sản phẩm chủ yếu…
Về đầu tƣ, quản lý vốn: Bên cạnh việc các công ty thành viên trong Tập đoàn có
mối quan hệ về công nghệ, kỹ thuật, thị trƣờng, thƣơng hiệu…, thì sự liên kết chủ yếu
trong Tập đoàn là thông qua quan hệ về đầu tƣ vốn. Nguồn vốn đƣợc huy động tập
trung đầu tƣ vào những công ty, những dự án có hiệu quả cao. Bên cạnh việc liên kết
bằng vốn theo hình thức công ty mẹ - công ty con, sự liên kết giữa các công ty trong
Tập đoàn còn có thể là liên kết tài chính, nhƣng chƣa đến mức độ quan hệ công ty mẹ -
công ty con, tỷ lệ góp vốn hoặc cổ phần của công ty mẹ chƣa đủ ở mức chi phối các
công ty tham gia liên kết; thu hút các doanh nghiệp độc lập không có liên kết về vốn
vào quan hệ kinh tế với các công ty trong Tập đoàn nhƣ gia công, cung cấp bán thành
phẩm, phân phối, tiêu thụ sản phẩm, thƣơng hiệu Tập đoàn…
Về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: Hầu nhƣ các Tập đoàn đều hoạt động
kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Tuy nhiên, các Tập đoàn thƣờng có ngành kinh
29
doanh chính và các ngành kinh doanh khác xoay quanh hoặc có liên quan đến ngành
chính, nhằm tận dụng các nguồn lực, phân tán rủi ro; bên cạnh đó, cũng có những
Tập đoàn kinh tế hoạt động kinh doanh trong một lĩnh vực tƣơng đối hẹp nhằm khai
thác thế mạnh về chuyên môn, công nghệ.
Các mối liên kết kinh tế giữa các đơn vị thành viên của Tập đoàn có vai trò quan
trọng trong việc ảnh hƣởng tới sức cạnh tranh và khả năng phát triển Tập đoàn. Hiện nay,
do quá trình quốc tế hóa và cạnh tranh gay gắt, các Tập đoàn đã và đang phải cải tổ cơ
cấu, tăng cƣờng kiểm soát nội bộ; xu hƣớng tăng cƣờng liên kết và thống nhất về chiến
lƣợc diễn ra phổ biến ở các loại hình Tập đoàn kinh tế và tập trung vào: (1) Tăng cƣờng
vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ; (2) Phối hợp chiến lƣợc kinh doanh trên tất cả các
mặt, các chức năng và ở mọi phƣơng diện; (3) Tăng cƣờng vai trò trung tâm và sự chi
phối của các công ty tài chính nhằm hạn chế khả năng bị thôn tính.
2.1.1.4. Điều kiện và phương thức hình thành các Tập đoàn kinh tế
- Sự thành công của các TĐKT không phụ thuộc vào việc chúng đƣợc
hình thành bằng cách nào, bởi lịch sử cho thấy rất nhiều Tập đoàn hình thành bằng
con đƣờng truyền thống đã phá sản và cũng không ít Tập đoàn hình thành bằng đầu
tƣ của Chính phủ đạt đƣợc những thành công. Nhƣ vậy, mỗi quốc gia với điều kiện
đặc thù cần lựa chọn con đƣờng, bƣớc đi phù hợp. Đối với các quốc gia có nền kinh
tế thị trƣờng mới phát triển nhƣ Việt Nam, việc thành lập các TĐKT là một yêu cầu
khách quan từ thực tiễn; vấn đề không phải là có hay không hình thành các Tập
đoàn này mà là cần cho lĩnh vực nào và quan trọng hơn là cần xác định các bƣớc đi
tiếp theo và việc tạo lập môi trƣờng, điều kiện cho chúng phát triển. Nhƣng nhìn
chung Tập đoàn kinh tế đƣợc hình thành trong những điều kiện nhất định, bao gồm
các điều kiện chủ quan và điều kiện khách quan. Cụ thể:
Khi hoạt động kinh doanh đạt đến một trình độ xã hội hóa nhất định, sẽ dẫn
tới đòi hỏi khách quan phải lựa chọn mô hình Tập đoàn có quy mô lớn, nhiều vốn.
Chính phủ cần tạo lập cơ chế, chính sách, tạo dựng môi trƣờng pháp luật,
môi trƣờng chính trị - xã hội cần thiết bảo đảm cho các Tập đoàn kinh tế hoạt động
cạnh tranh bình đẳng.
Về phía bản thân Tập đoàn, các điều kiện về vốn, số lƣợng doanh nghiệp
thành viên, thị phần, năng lực sản xuất, trình độ quản lý, các mối liên kết và cấu
trúc sở hữu, khả năng tích tụ và tập trung vốn, bộ máy quản lý, trình độ khoa học
công nghệ là các điều kiện quan trọng cần đƣợc xem xét khi thành lập Tập đoàn.
+ Các phƣơng thức hình thành Tập đoàn kinh tế:
Phát triển tự thân: Đây là phƣơng thức hình thành Tập đoàn có tính bền
vững cao. Doanh nghiệp phát triển tuần tự, tự phát triển, tự tích tụ tập trung vốn và
30
đầu tƣ chi phối các doanh nghiệp khác. Các biện pháp nhƣ sáp nhập, hợp nhất, thôn
tính và mua cổ phần…là những hình thức thúc đẩy sự phát triển của Tập đoàn.
Liên kết tự phát giữa các doanh nghiệp: các doanh nghiệp độc lập tự
nguyện liên kết với nhau để tạo thành Tập đoàn kinh doanh có tiềm lực kinh tế, tài
chính đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình hoạt động, các
doanh nghiệp này tiếp tục sử dụng tiềm lực đó để đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất,
lĩnh vực hoạt động, thôn tính các doanh nghiệp khác để phát triển Tập đoàn, hoặc
có thể thành lập mới hoặc tách ra thành những công ty mới từ những bộ phận của
công ty mẹ trên cơ sở mở rộng, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh.
Nhà nƣớc đứng ra thành lập các Tập đoàn kinh tế trên cơ sở các doanh
nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc (Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc). Một số Tập đoàn kinh
tế ở các nƣớc đƣợc hình thành dựa trên kết quả sản xuất và nguồn tín dụng từ các
ngân hàng với sự hỗ trợ của Nhà nƣớc.
Kết hợp giữa liên kết tự phát và tác động của Nhà nƣớc để hình thành các
Tập đoàn kinh tế.
Dù theo phƣơng thức nào, việc hình thành Tập đoàn đều phải dựa trên nhu
cầu của thị trƣờng, khả năng về nguồn vốn, năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt
động... và cần phải tách bạch rõ trách nhiệm của Chính phủ và doanh nghiệp.
2.1.1.5. Mô hình Tập đoàn kinh tế
Thực tế, không có một mô hình Tập đoàn tối ƣu chung cho mọi nhóm công ty.
Mô hình Tập đoàn cụ thể phụ thuộc vào mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc chung của
Tập đoàn; đặc điểm, tính chất, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của các công ty thành
viên trong Tập đoàn; môi trƣờng và hệ thống pháp luật ở mỗi quốc gia….
a) Xét từ góc độ tổ chức
- Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc nhất nguyên
Trung tâm cấu trúc là văn phòng của Tập đoàn với cơ cấu bao gồm Ban điều
hành và một số bộ phận chức năng phụ trách những lĩnh vực hoạt động nhƣ sản
xuất, kinh doanh, tài chính...; toàn bộ hoạt động của văn phòng và hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tập đoàn đặt dƣới sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc.
Hình 2.1 Mô hình Tập đoàn nhất nguyên
Ban điều hành
Công ty sản xuất
kinh doanh
Công ty bán hàng Công ty Tài
chính
Công ty khác
31
Ƣu điểm của mô hình: Bảo đảm sự quản lý, điều hành tập trung, thống
nhất, kịp thời của lãnh đạo Tập đoàn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh hằng
ngày của Tập đoàn (xây dựng kế hoạch, thực thi kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch,
v.v.) và đối với các dự án đầu tƣ quan trọng, hoặc hoạt động sản xuất kinh doanh
chủ yếu của Tập đoàn, giúp cho các Tập đoàn chủ động trong phân phối và phân
phối lại nguồn lực giữa các bộ phận chức năng trong Tập đoàn.
Hạn chế của mô hình: Lãnh đạo Tập đoàn tập trung quá nhiều vào hoạt động
tác nghiệp, làm giảm tính tự chủ, năng động, sáng tạo của từng công ty thành viên. Một
hạn chế khác là do tập trung nhiều vào hoạt động sản xụất kinh doanh hằng ngày nên sẽ
xem nhẹ vai trò của xây dựng chiến lƣợc, công tác kế hoạch dài hạn.
- Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc công ty mẹ nắm vốn
Công ty mẹ sở hữu toàn bộ hoặc một tỷ lệ nhất định vốn cổ phần trong các công
ty con; đề ra chiến lƣợc và hƣớng phát triển của cả Tập đoàn, phân bổ nguồn lực thông
qua các hoạt động tài chính nhƣ phát hành, mua bán chứng khoán, cơ cấu lại tài sản…
của các công ty con. Công ty mẹ có thể sử dụng nguồn vốn của mình để đầu tƣ, góp vốn
cổ phần, liên doanh liên kết hình thành các công ty con, công ty liên kết.
Hình 2.2 Mô hình Tập đoàn công ty mẹ nắm vốn
Mô hình này, hình thức của công ty con đa dạng: Công ty cổ phần; Công ty
trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở lên; Công ty liên doanh; Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên…
Mô hình công ty mẹ nắm vốn cũng có những ƣu điểm và hạn chế:
Ƣu điểm của mô hình: tách bạch đƣợc công tác quản lý với vấn đề quyền
sở hữu; thuận lợi trong việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới, có sự chia sẻ rủi
ro, chỉ chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi số vốn đầu tƣ vào công ty con; các
công ty thành viên có quyền tự quyết định về quy mô doanh nghiệp, đầu tƣ vốn…,
điều này tăng tính chủ động của công ty thành viên, giảm cạnh tranh về giá.
Hạn chế của mô hình: Mức độ lƣu chuyển của dòng tiền mặt thấp hơn; lợi
nhuận sau thuế của các công con có đƣợc chính là lợi tức của công ty mẹ. Công ty
CÔNG TY
A
CÔNG TY B
CÔNG TY C
Liên kết thông qua:
- Vốn, công nghệ, thị
trƣờng… thông qua
công ty Mẹ
CÔNG TY MẸ
32
mẹ có thể không có bất kỳ quan hệ tài chính trực tiếp nào với công ty B, nếu nhƣ
công ty B đƣợc công ty A đầu tƣ hoặc cho công ty A vay vốn, dẫn tới Công ty mẹ
có thể mất quyền kiểm soát.
- Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp
Mô hình theo cấu trúc hỗn hợp là mô hình kết hợp giữa mô hình nhất nguyên
và mô hình công ty mẹ nắm vốn. Mô hình này phù hợp với những Tập đoàn lớn,
vừa tập trung vừa phân quyền.
Tính chất tập trung thể hiện ở cơ chế kiểm soát tập trung của Tập đoàn đối với
ba lĩnh vực quan trọng nhất: (1) Quyết định các vấn đề mang tính chiến lƣợc của Tập
đoàn, (2) Quyết định các chính sách chung, điều hành các giao dịch bên trong Tập
đoàn; (3) Tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá, giám sát các lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn.
Hoạt động của các công ty thành viên chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của các phòng,
ban chức năng; các công ty con đƣợc sự ủy quyền khá rộng rãi khi thực hiện các quyết
định đầu tƣ, kinh doanh, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh.
Hình 2.3 Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp
Cơ quan đầu não (Ban lãnh đạo Tập đoàn) bao gồm HĐTV/HĐQT, cơ
quan điều hành. Đây là cơ quan ra quyết định cao nhất trong Tập đoàn, chịu trách
nhiệm xây dựng và thông qua các chiến lƣợc, điều phối giao dịch nội bộ Tập đoàn
Các phòng chức năng thực hiện chức năng đƣợc đặt tại công ty mẹ, giúp
việc cho Ban lãnh đạo Tập đoàn.
Các công ty con hoạt động độc lập, trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh theo hƣớng chiến lƣợc của Tập đoàn.
Mô hình này có những ƣu điểm: kết hợp đƣợc tập trung và phân quyền; lãnh
đạo cao cấp của Tập đoàn, tập trung vào quyết định mang tính chiến lƣợc, dài hạn;
BAN LÃNH ĐẠO
Ban A Ban B Ban C Ban D
SXKD B.hàng T.chính
D31 D32 D33
33
các quyết định điều hành kinh doanh đƣợc phân quyền cho các công ty thành viên.
Hoạt động của Tập đoàn và các đơn vị thành viên hiệu quả hơn thông qua việc huy
động các nguồn lực tập trung trong Tập đoàn.
b) Xét từ góc độ sở hữu
- Mô hình cấu trúc sở hữu đơn giản
Mô hình này, công ty mẹ nắm giữ cổ phần các công ty con (các công ty cấp 2);
các công ty con lại đầu tƣ vốn, nắm giữ cổ phiếu của các công ty cấp 3 (công ty cháu).
Hình 2.4 Mô hình Tập đoàn cấu trúc sở hữu đơn giản
Kiểu cấu trúc thuần túy này hiện nay ít tồn tại mà thƣờng kết hợp, đan xen
với các dạng khác phức tạp hơn.
- Mô hình Tập đoàn gồm các doanh nghiệp thành viên đồng cấp
Theo mô hình này các công ty con cấp 2 (B2, C2) là các công ty đồng cấp
nhƣng công ty B2 lại kiểm soát một bộ phận cổ phần của công ty C2. Nhƣ vậy có
thể có một số công ty con cùng đầu tƣ vốn đối với công ty con C2. Ở cấp thấp hơn,
công ty cấp 3 (A22) nắm giữ cổ phiếu của công ty con cấp 3 (C21).
Hình 2.5 Mô hình Tập đoàn mà các thành viên đồng cấp
Công ty mẹ
Công ty cấp 2
(C2)
Công ty cấp 2
(A2)
Công ty cấp 3 Công ty cấp 3 Công ty cấp 3 Công ty cấp 3
Công ty cấp 2
(B2)
Công ty mẹ
Công ty cấp 2 Công ty cấp 2
Công ty cấp 3 Công ty cấp 3 Công ty cấp 3 Công ty cấp 3
34
Khi các công ty con, công ty cháu đủ mạnh về vốn thì cơ chế này rất có điều
kiện thực hiện để tăng cƣờng mối liên kết tài chính chặt chẽ trong Tập đoàn. Hầu
hết các Tập đoàn của Hàn Quốc nhƣ Samsung, Hyundai, LG, các Tập đoàn của
Nhật Bản và Mỹ nhƣ Mitsubishi, GE, GM… đều có cấu trúc tƣơng tự mô hình này.
- Mô hình Tập đoàn có công ty mẹ trực tiếp đầu tư, kiểm soát một số công ty
thành viên không thuộc cấp dưới trực tiếp.
Nhiều Tập đoàn kinh tế tồn tài kiểu đầu tƣ trực tiếp từ công ty mẹ vào các
công ty thành viên ở cấp dƣới nhằm kiểm soát một số lĩnh vực nào đó có tầm quan
trọng đặc biệt, hoặc do các yêu cầu về vốn đầu tƣ.
Hình 2.6 Tập đoàn có Công ty mẹ trực tiếp đầu tƣ, kiểm soát
một số công ty thành viên không thuộc cấp dƣới trực tiếp
- Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp
Mô hình này có sự kết hợp tất cả các quan hệ sở hữu cổ phần của các mô
hình đã nêu trên. Đây là mô hình phức tạp nhất về mặt sở hữu nhƣng hiện nay đang
đƣợc rất nhiều Tập đoàn kinh tế áp dụng. Đây là hệ quả của sự phát triển cao độ của
thị trƣờng tài chính ảnh hƣởng. Trong mô hình này, các công ty cùng cấp và khác
cấp nắm giữ cổ phiếu của nhau và có các quan hệ đầu tƣ đan xen lẫn nhau.
Hình 2.7 Mô hình Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp
Công ty mẹ
Công ty cấp 2
(công ty con)
Công ty cấp 2
(Công ty con)
Công ty cấp 3
(Công ty cháu)
Công ty cấp 3
(Công ty cháu)
Công ty cấp 3
(Công ty cháu)
Công ty cấp 3
(Công ty cháu)
Công ty mẹ
Công ty cấp 2
(C2)
Công ty cấp 2
(A2)
Công ty cấp 2
(B2)
Công ty cấp
3 (A21)
Công ty cấp
3 (A22)
Công ty cấp
3 (C22)
Công ty cấp
3 (C21)
35
Mô hình này tạo khả năng thực hiện các hoạt động đầu tƣ một cách dễ dàng
và đa dạng nhờ những thành tựu của công nghệ thông tin, kinh tế và quản lý.
- Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn
Trên thực tế, có những trƣờng hợp công ty mẹ của một Tập đoàn lại là công
ty con do một số công ty khác kiểm soát về vốn.
Hình 2.8 Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn
Với cấu trúc trên, trong Tập đoàn tạo thành một tam giác sở hữu, quan trọng
nhất là công ty mẹ và hai công ty sở hữu công ty mẹ. Các công ty chi nhánh cấp
dƣới cũng có những quan hệ sở hữu tƣơng tự nhƣ đã đề cập trong các mô hình khác.
2.1.1.6. Vai trò của Tập đoàn kinh tế trong nền kinh tế thị trường
a) Thu hút, tích tụ và đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn
Ở thời kỳ đầu công nghiệp, các nƣớc NIES châu Á đều thiếu vốn trầm trọng
cho đầu tƣ kỹ thuật, đổi mới công nghệ. Các Tập đoàn của các nƣớc này đã là đầu
mối; đối tác quan trọng đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và các Tập đoàn lớn trên
thế giới, tiếp nhận các nguồn vốn để cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho thị trƣờng
trong nƣớc và dần dần cho thị trƣờng quốc tế thông qua chính các Tập đoàn nƣớc
ngoài, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Bên cạnh đó, thông qua hợp tác, liên doanh với
các Tập đoàn lớn trên thế giới mà tích lũy đƣợc vốn và kinh nghiệm quản lý. Điển
hình của việc thu hút đầu tƣ FDI này ở giai đoạn đầu là các Tập đoàn Đài Loan.
Nhờ vậy các nƣớc NIES châu Á trở thành những nƣớc có kinh tế phát triển với tốc
độ tăng trƣởng cao và ổn định.
b) Chuyển dịch cơ cấu kinh tế xã hội
Sự đa dạng và linh hoạt trong quá trình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế châu
Á góp phần làm cho cơ cấu kinh tế có sự chuyển dịch từ hàng hóa cần nhiều sức lao
Công ty X Công ty Y
Công ty mẹ
Công ty cấp 2
(công ty con)
Công ty cấp 2
(công ty con)
Công ty cấp 3
(công ty cháu)
Công ty cấp 3
(công ty cháu)
Công ty cấp 3
(công ty cháu)
Công ty cấp 3
(công ty cháu)
36
động sang hàng hóa cần nhiều vốn và công nghệ, tập trung vào những sản phẩm có giá
trị cao. Cơ cấu ngành nghề thay đổi đáng kể từ sản xuất nông nghiệp sang các ngành
công nghiệp dịch vụ, trong đó khu vực dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong nền
kinh tế. Một số nƣớc trở thành nƣớc xuất khẩu dịch vụ lớn nhất trên thế giới. Sự dịch
chuyển cơ cấu kinh tế có sự đóng góp lớn của các Tập đoàn kinh tế.
c) Ứng dụng và phát triển khoa học kỹ thuật, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ
Việc ứng dụng và phát triển khoa học kỹ thuật đƣợc các Tập đoàn kinh tế
đặc biệt chú trọng và trên thực tế chỉ có các Tập đoàn kinh tế lớn mới đủ sức đầu tƣ
về con ngƣời, vật chất để phát triển khoa học kỹ thuật. Điển hình nhƣ các Tập đoàn
kinh tế của Hàn Quốc: trong lĩnh vực chế tạo ô tô; Đài Loan: trong lĩnh vực điện tử
(sản xuất màn hình, bàn phím, chíp vi tính, bộ nguồn, đầu đọc CD-ROM, …) và
máy tính; Singapore: trong lĩnh vực đóng giàn khoan dầu ngoài khơi … Vai trò
trong sự phát triển khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ hợp lý của các Tập
đoàn kinh tế góp phần thúc đẩy xuất khẩu, mang lại lợi ích nhiều bên, góp phần
thay đổi cơ cấu kinh tế, nâng cao lợi thế so sánh mỗi nƣớc.
d) Đào tạo và phát triển nguồn lực
Tập đoàn chỉ có thể thành công khi có đội ngũ các nhà quản lý giỏi, đội ngũ
công nhân lành nghề, vì chỉ có họ mới có khả năng tiếp thu, vận dụng, sáng tạo các
tiến bộ khoa học công nghệ để đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm, các dịch vụ đủ sức
cạnh tranh. Do đó, tại các Tập đoàn kinh tế, các nhà quản lý, các nhà khoa học, đội
ngũ công nhân lành nghề mới có nhiều điều kiện học tập, rèn luyện, sử dụng kiến
thức của mình. Hơn thế nữa, chỉ có các Tập đoàn kinh tế lớn mới đủ sức đầu tƣ vào
quá trình đào tạo, sử dụng nhân tài về mọi mặt. Do đó, các Tập đoàn kinh tế đã
đóng góp rất lớn vào quá trình hình thành đội ngũ các nhà quản lý, các cán bộ khoa
học kỹ thuật, đội ngũ công nhân lành nghề cho đất nƣớc, đóng góp to lớn vào công
cuộc phát triển nguồn nhân lực quốc gia.
e) Thúc đẩy hội nhập kinh tế
Bên cạnh việc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, các Tập đoàn kinh tế
còn đóng vai trò quan trọng trong hội nhập với khu vực và thế giới. Các Tập đoàn
kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh ra nƣớc ngoài mang lại lợi ích cho các nền
kinh tế trên toàn cầu. Hoạt động thƣơng mại, đầu tƣ của các Tập đoàn trên thế giới
làm tăng tính phụ thuộc, gắn kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế, giữa các quốc gia và
vùng lãnh thổ.
2.1.1.7. Quản lý và kiểm soát đối với Tập đoàn kinh tế
a. Quản lý đối với các Tập đoàn kinh tế
Trong quản lý Tập đoàn có thể lựa chọn một trong các mô hình: tập trung,
phân tán, hay hỗn hợp. Đối với mô hình tập trung, quyền lực đƣợc tập trung ở cơ
37
quan đầu não (thƣờng là công ty mẹ). Trong mô hình phân tán, công ty mẹ chỉ đƣa
ra định hƣớng và kiểm soát định hƣớng, giao quyền tự chủ hoạt động cho các công
ty con. Trong mô hình hỗn hợp, công ty mẹ vừa giao quyền tự chủ cho các công ty
con, vừa thâu tóm quyền lực ở một số lĩnh vực trọng yếu.
Tuy nhiên, ngoài việc xác định cấu trúc tổ chức tổng thể với các cơ chế liên
kết, quản lý các công ty còn phải thiết kế rất nhiều cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc quản
lý, điều hành và lựa chọn cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc tối ƣu cho Tập đoàn nhằm xây
dựng một mô hình Tập đoàn hoàn chỉnh. Trong số các cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc
quản lý, điều hành quan trọng cần có cho Tập đoàn, có thể kể đến cơ cấu tổ chức
của công ty mẹ, điều lệ công ty mẹ, bộ nguyên tắc quản trị công ty của Tập đoàn,
các nguyên tắc quản lý điều hành của Tập đoàn (nguyên tắc về quản lý tài chính,
vốn, nhân sự, thƣơng hiệu, công nghệ, giao dịch nội bộ…), quy chế tổ chức hoạt
động của hội đồng quản trị, ban kiểm soát công ty mẹ, mô tả chức năng, nhiệm vụ
của các phòng, ban công ty mẹ… và còn nhiều tài liệu khác thể hiện mối tƣơng tác
giữa công ty mẹ với các công ty thành viên, cũng nhƣ giữa các công ty thành viên
với nhau trong Tập đoàn…
Nhƣ vậy, một mô hình Tập đoàn hoàn chỉnh không chỉ có phần “cứng” là số
lƣợng các công ty thành viên, cơ cấu góp vốn, đặc điểm hoạt động của mỗi công ty
thành viên, mà còn bao gồm phần “mềm” là mối quan hệ tƣơng tác giữa các công ty
thành viên, sự phân chia quyền lực, bộ nguyên tắc quản trị công ty, các nguyên tắc
quản lý điều hành Tập đoàn.
b. Kiểm soát đối với Tập đoàn kinh tế
Theo Ủy ban Tiêu chuẩn Kế toán Ôxtrâylia (Australian Accounting Standards
Board – AASB) định nghĩa kiểm soát nhƣ sau: “Kiểm soát nghĩa là khả năng của một
thực thể trong việc chi phối quá trình ra quyết định, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong mối
quan hệ với các chính sách tài chính và vận hành của một thực thể khác, qua đó tạo khả
năng cho chủ thể đó vận hành theo các mục tiêu của chủ thể kiểm soát”.
Dƣới góc độ kiểm soát trong Tập đoàn, cần lƣu ý một số yếu tố sau:
- Thứ nhất, khả năng kiểm soát. Năng lực của công ty mẹ về quyền lực để có
thể chi phối trực tiếp hoặc gián tiếp các quá trình ra quyết định của công ty bị kiểm
soát. Chính sách quản lý của công ty mẹ có thể cho phép các công ty thành viên trong
Tập đoàn một mức độ tự chủ phù hợp, tuy nhiên mức độ tự chủ của các công ty con
không có nghĩa là công ty mẹ buông lỏng kiểm soát, nhất là đối với việc kiểm soát tài
chính và những lĩnh vực có tính chất chiến lƣợc của toàn Tập đoàn.
- Thứ hai, lĩnh vực kiểm soát. Những lĩnh vực cụ thể đƣợc đặt dƣới sự kiểm
soát của công ty mẹ và đƣợc thể chế hoá rõ ràng trong các quy chế, các quy định
38
của Tập đoàn. Chính sách tài chính của công ty con phải nằm dƣới sự kiểm soát
thực sự của công ty mẹ nhằm đảm bảo chính sách tài chính của các công ty con
đƣợc phối hợp chặt chẽ với nhau và đƣợc điều phối tập trung bởi chính sách của
công ty mẹ.
- Thứ ba, kiểm soát theo mục tiêu của Tập đoàn. Các Tập đoàn luôn luôn
duy trì quyền lực kiểm soát theo hƣớng đạt đƣợc các mục tiêu của công ty mẹ. Có
những trƣờng hợp đặc biệt, doanh nghiệp mất khả năng thanh toán, trong đó một
ngân hàng hoặc một hãng tƣ vấn đƣợc chỉ định đứng ra kiểm soát và điều hành công
ty trong tình trạng vỡ nợ; trong trƣờng hợp này, mục tiêu của sự kiểm soát là phục
vụ cho các chủ nợ của công ty chứ không phải phục vụ mục tiêu của công ty mẹ.
- Thứ tư, thời gian kiểm soát. Mặc dù các khái niệm trong hệ thống pháp
luật của các nƣớc không quy định về thời gian của sự kiểm soát, nhƣng sự kiểm soát
có thể thay đổi theo thời gian, đặc biệt là trong trƣờng hợp có sự thay đổi về quyền
sở hữu hay cấu trúc của các Tập đoàn. Một công ty có thể bị thay đổi chủ thể kiểm
soát trong thời gian ngắn, do sự thay đổi cơ cấu quyền cổ phần giữa các chủ thể.
- Tỷ lệ nào để có thể kiểm soát? Thông thƣờng, sự kiểm soát của một pháp
nhân hay một thể nhân đối với một công ty cổ phần phụ thuộc vào tỷ lệ phần trăm
vốn sở hữu; điều đó thƣờng dẫn đến hiện tƣợng cho rằng: Một công ty chỉ có thể
kiểm soát một công ty khác khi nắm giữ trên 50% vốn cổ phần của công ty bị kiểm
soát, tuy nhiên đây không phải là tiêu chuẩn chung của sự kiểm soát; đối với các
Tập đoàn kinh doanh ở các nƣớc công nghiệp phát triển, sự kiểm soát không đồng
nghĩa với việc sở hữu trên 50% vốn cổ phần; trên thực tế, hai đại lƣợng này không
đồng nhất với nhau và phụ thuộc vào cấu trúc cụ thể của mỗi Tập đoàn kinh doanh.
2.1.1.8. Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn kinh tế
a. Quan hệ về đầu tƣ
Quan hệ đầu tƣ bao gồm những vấn đề nhƣ nguồn vốn, thiết lập các chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả, giám sát đánh giá kết quả hoạt động. Các công ty mẹ thƣờng
không đáp ứng đƣợc hết nhu cầu về vốn của các công ty con. Do vậy, các công ty
con phải tự tìm nguồn vốn từ thị trƣờng vốn. Các công ty mẹ thƣờng chỉ đƣa ra các
chỉ tiêu vĩ mô nhƣ mức vay vốn, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động.
Hội đồng quản trị công ty mẹ có quyền độc lập ra các quyết định đầu tƣ
trong hạn mức vốn và phạm vi nhất định. Tƣơng tự nhƣ vậy, hội đồng quản trị công
ty con có quyền độc lập ra các quyết định đầu tƣ trong giới hạn và phạm vi cho
phép. Những quyết định vƣợt ngoài giới hạn mức độ vốn và phạm vi cho phép phải
đƣa ra đại hội đồng cổ đông hoặc hội đồng thành viên theo quy định của pháp luật
và điều lệ của công ty.
39
b. Quan hệ tài chính
Các quan hệ tài chính trong Tập đoàn phải dựa trên nguyên tắc công khai,
minh bạch và báo cáo đầy đủ. Công ty mẹ chịu trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra, giám
sát hiệu quả kinh tế. Trong quản lý tài chính nội bộ Tập đoàn thì nguyên tắc hoạt
động của công ty mẹ là cung cấp vốn cho dự án kinh doanh mới, không chuyển vốn
từ dự án này sang dự án kinh doanh khác, không can thiệp vào hoạt động hằng ngày
của các dự án kinh doanh.
c. Cơ chế trách nhiệm
Tập đoàn là một tổ hợp kinh tế không có tƣ cách pháp nhân, trong khi công ty
mẹ, các công ty con và các doanh nghiệp thành viên khác tạo thành Tập đoàn là các
pháp nhân độc lập. Do đó, Tập đoàn không phải chịu trách nhiệm và nghĩa vụ của các
doanh nghiệp thành viên. Công ty mẹ và các công ty thành viên tự chịu trách nhiệm về
các khoản nợ bằng nguồn vốn của mình. Tuy nhiên, giữa các thành viên trong Tập
đoàn vẫn có mối quan hệ ràng buộc, trách nhiệm với nhau để bảo đảm sự phát triển của
Tập đoàn. Mỗi Tập đoàn sẽ có ràng buộc riêng, quy định riêng về mối quan hệ giữa
công ty mẹ và công ty con trong những trƣờng hợp cụ thể.
d. Quan hệ về nhân sự:
Công ty mẹ xác định các chính sách về nhân sự trong Tập đoàn (luân chuyển
cán bộ, lao động, lƣơng…, đƣa ra hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho các
chức danh chủ chốt áp dụng trong toàn bộ Tập đoàn. Công ty mẹ xác định các chính
sách về nhân sự gồm các tiêu chuẩn về kinh nghiệm, trình độ quản lý nguyên tắc,
phƣơng pháp xác định mức lƣơng, thƣởng có tính cạnh tranh và chế tài xử lý các
trƣờng hợp vi phạm, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc áp dụng đối với các chức
danh chủ chốt để áp dụng trong toàn bộ Tập đoàn.
e. Giao dịch nội bộ
Với cấu trúc công ty mẹ - công ty con, các giao dịch kinh tế giữa các đơn vị
thành viên của một Tập đoàn kinh tế cần phải xem xét trên góc độ khác với các giao
dịch kinh tế bên ngoài Tập đoàn. Các phƣơng pháp kiểm soát tài chính, ghi chép kế
toán phải đƣợc áp dụng phù hợp nhằm phản ánh đúng thực chất tác động về mặt tài
chính của các giao dịch nội bộ đối với Tập đoàn với tƣ cách là một thực thể duy
nhất. Với cấu trúc đặc biệt của Tập đoàn kinh doanh, việc coi toàn bộ hệ thống của
Tập đoàn là một thực thể kinh tế dẫn đến cần phải xác định chính xác giá trị ròng
của các giao dịch kế toán bên trong Tập đoàn; để có số liệu giá trị ròng chính xác,
các Tập đoàn cần phải thực hiện phƣơng pháp kế toán hợp nhất. Kế toán hợp nhất
có vai trò quan trọng đối với hệ thống kiểm soát tài chính cũng nhƣ kiểm soát quản
trị của Tập đoàn kinh tế.
40
Quan hệ về thƣơng hiệu thể hiện khá rõ nét khi các công ty trong Tập đoàn
đƣợc phép sử dụng chung thƣơng hiệu của công ty mẹ, thƣơng hiệu Tập đoàn. Do
đó, quyết định của công ty mẹ đối với các công ty trong Tập đoàn (thƣờng ám chỉ
chung là quyết định của Tập đoàn) không chỉ đơn thuần dựa vào “lá phiếu” biểu
quyết, mà còn thông qua các hình thức khác nhƣ bộ nguyên tắc quản trị Tập đoàn,
các kế hoạch, định hƣớng, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và các quy định nội bộ khác của
Tập đoàn bao quát toàn bộ cấu trúc hoạt động chung của cả Tập đoàn.
2.1.1.9. Hình thành hệ thống tài chính hợp nhất Tập đoàn
Báo cáo tài chính hợp nhất của một Tập đoàn là báo cáo tổng hợp công ty
mẹ, các công ty con kể cả ở trong và ngoài nƣớc. Hệ thống báo cáo tài chính hợp
nhất gồm Báo cáo thu nhập hợp nhất, Bảng cân đối kế toán hợp nhất, Báo cáo vốn
chủ sở hữu hợp nhất, Báo cáo lƣu chuyển tiền tệ hợp nhất. Ngoài trách nhiệm xây
dựng báo cáo tài chính hợp nhất của toàn Tập đoàn, công ty mẹ cũng có trách nhiệm
lập các báo cáo tài chính riêng dựa trên vốn và tài sản riêng của công ty mẹ.
Báo cáo tài chính hợp nhất cung cấp các thông tin về tình hình tài chính, đầu
tƣ, kết quả hoạt động của toàn bộ Tập đoàn sau khi loại trừ những giao dịch trong
nội bộ Tập đoàn. Việc loại trừ giao dịch trong nội bộ Tập đoàn là rất quan trọng
nhằm phản ánh chính xác giá trị sản phẩm và lợi nhuận thực: Sau khi loại bỏ những
giao dịch nội bộ, các báo cáo này sẽ thể hiện tổng vốn cổ phần là tổng chủ sở hữu
của các công ty con.
2.1.2. Một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới
2.1.2.1. Mô hình Cartel
Thuật ngữ “cartel” bắt nguồn từ tiếng Đức nội hàm dùng để chỉ hình thức
hợp tác giữa các doanh nghiệp có vị trí độc lập với nhau (hợp tác theo chiều ngang)
nhằm nâng cao sức mạnh của các bên trên thị trƣờng.
Về mặt kinh tế, cartel là tình trạng độc quyền do các doanh nghiệp đạt đƣợc
bằng cách liên kết với nhau để kiểm soát thị trƣờng; là hình thức liên kết giữa các
công ty hoạt động trong cùng một lĩnh vực, một ngành, thậm chí có cùng sản phẩm
giống nhau. Mối liên kết giữa các công ty trong cartel chỉ thuần tuý là sự cam kết
đối với một số điều khoản nhất định nhằm tránh cạnh tranh trực tiếp với nhau. Các
công ty tham gia cartel vẫn giữ nguyên tƣ cách pháp nhân và tính độc lập của
chúng. Hình thức của liên kết rất đa dạng, các công ty có thể thoả thuận về một số
mặt hợp tác trong một số lĩnh vực nhƣ chính sách giá, khối lƣợng sản phẩm cung
cấp, tiêu chuẩn kỹ thuật, hợp tác về công nghệ, thị trƣờng tiêu thụ. Hậu quả tiêu cực
nhất của liên kết này thể hiện ở chỗ ngƣời tiêu dùng không đƣợc hƣởng lợi từ sự
cạnh tranh lành mạnh về giá cả trên thị trƣờng.
41
Tuy nhiên, để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trƣờng, hầu hết các nƣớc có
luật chống độc quyền, chống những liên minh cartel nhằm ngăn cản cạnh tranh.
2.1.2.2. Mô hình Conglomerate
Conglomerate là hình thức liên kết giữa các công ty không cùng ngành. Theo
Dictionary of Finance, conglomerate định nghĩa là: “Một tổ chức kinh doanh, nói
chung bao gồm một công ty mẹ và một nhóm các công ty chi nhánh liên kết với
nhau trong những hoạt động không giống nhau”. Dƣới hình thức Conglomerate,
Tập đoàn có đặc điểm đa ngành, đa lĩnh vực; các công ty thành viên chịu sự chi
phối và kiểm soát của công ty mẹ; tuy nhiên, có sự khác biệt lớn về kỹ thuật và
công nghệ giữa các công ty thành viên. Những năm gần đây, sự phát triển của thị
trƣờng chứng khoán đã tạo điều kiện hình thành những Tập đoàn đa ngành kiểu
Conglomerat; thông thƣờng, công ty mẹ là một công ty tài chính hoặc gắn với công
ty mẹ là các công ty tài chính và ngân hàng thƣơng mại, do đó thế lực của loại Tập
đoàn này rất lớn. Những Tập đoàn nhƣ Siemen, Mitsubishi, Mitsui, General Electric
là thuộc dạng này.
2.1.2.3. Mô hình Keiretsu ở Nhật Bản
Keiretsu nguyên mẫu xuất hiện ở Nhật Bản trong thời kỳ “phát triển thần kỳ của
nền kinh tế” tiếp sau Chiến tranh thế thế giới thứ hai. Trƣớc khi Nhật Bản đầu hàng đồng
minh, nền công nghiệp Nhật Bản bị kiểm soát bởi các Tập đoàn lớn (đƣợc gọi là các
Zaibatsu). Luật pháp của Nhật Bản nghiêm cấm keiretsu sở hữu ngân hàng. Tuy nhiên
các keiretsu ở Nhật đều có quan hệ rất chặt chẽ với ngân hàng với tƣ cách khách hàng
đặc biệt để nhận đƣợc những khoản tín dụng không nhỏ từ ngân hàng. Theo đó, mỗi
keiretsu thƣờng lấy một ngân hàng làm trung tâm, ngân hàng này cung cấp tín dụng cho
các công ty thành viên keiretsu và nắm giữ vị thế về vốn trong các công ty. Một ngân
hàng trung tâm có vai trò kiểm soát rất lớn với các công ty trong keretsu và hành động
với tƣ cách một tổ chức giám sát và hỗ trợ tài chính.
Trên thực tế có hai loại keiretsu: keiretsu liên kết dọc và keiretsu liên kết
ngang. Trong khi keiretsu liên kết dọc là điển hình của tổ chức và mối quan hệ nhƣ
trong công ty (từ khâu sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu tiêu thụ sản phẩm trong
một ngành nghề nhất định). Trong keiretsu liên kết dọc, các doanh nghiệp cung cấp
nguyên, vật liệu hoạt động nhƣ là những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất
lớn trên cơ sở chia sẻ về công nghệ, thƣơng hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp này đƣợc thiết lập dựa trên lợi ích kinh tế, đồng
thời là sự ràng buộc về niềm tin và sự trung thành nên rất bền chặt.
Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thƣờng
xoay quanh một ngân hàng và một công ty thƣơng mại (thƣờng gồm nhiều doanh
42
nghiệp hoạt động trong các ngành nghề khác nhau). Sau chiến tranh, Nhật Bản có 6
keiretsu khổng lồ gồm: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Dai - Ichi Kangyo, Fuyo và
Sanwa. Mỗi keiretsu này đều có một hoặc nhiều ngân hàng. Đây đều là các keiretsu
liên kết ngang hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ công nghiệp
đóng tàu, luyện kim, xây dựng, hóa chất cho đến thƣơng mại. Do sở hữu cổ phần
lẫn nhau và chịu ảnh hƣởng của một ngân hàng và công ty thƣơng mại chung nên
các doanh nghiệp trong keiretsu thƣờng có chiến lƣợc kinh doanh giống nhau để
phát huy khả năng hợp tác, tƣơng trợ, đặc biệt là khi gặp khó khăn về tài chính. Bên
cạnh đó, các công ty thành viên còn chia sẻ với nhau những bí quyết kinh doanh,
kinh nghiệm quản lý và các cách thức tiếp thị, thâm nhập thị trƣờng.
2.1.2.4. Mô hình chaebol ở Hàn Quốc
Nét đặc trung của chaebol là toàn bộ các công ty thành viên thƣờng do một hoặc
một số ít gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối. Vì vậy, việc quản lý điều hành
trong các chaebol thƣờng mang nặng tính gia trƣởng, độc đoán và bị chi phối bởi các
thành viên trong cùng gia tộc. Điều này có ƣu điểm nổi trội nhƣ tính quyết đoán cao và
khả năng phản ứng nhanh chóng trƣớc những vấn đề sống còn trong hoạt động kinh
doanh; song nó cũng có nhƣợc điểm nhất định, đặc biệt là việc xử lý các mối quan hệ
giữa các công ty thành viên đều mang nặng cảm tính và sự bảo thủ.
Về mặt pháp lý, chaebol không phải là một pháp nhân và không phải là một
thực thể hữu hình. Các hoạt động kinh doanh đều đƣợc thực hiện thông qua các
công ty thành viên. Tuy nhiên, cái bóng vô hình của chaebol bao trùm lên mọi hoạt
động giao dịch kinh doanh của các công ty thành viên chính là sự thống nhất về
chiến lƣợc kinh doanh, sự tập trung và phân bố các nguồn lực một cách linh hoạt,
phù hợp với từng trƣờng hợp cụ thể.
2.1.2.5. Mô hình Jituan Gongsi ở Trung Quốc
Bắt đầu từ những năm cuối thế kỷ XX, Trung Quốc đẩy mạnh quá trình tƣ
nhân hóa các doanh nghiệp nhà nƣớc có quy mô nhỏ; đồng thời tập trung các
nguyền lực và cả các chính sách ƣu đãi nhằm phát triển các tổng công ty thành
những Tập đoàn đủ mạnh để cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, đặc biệt là
trong các lĩnh vực kinh tế chủ đạo nhƣ công nghiệp luyện kim, đóng tàu, điện tử,
viễn thông, phần mềm, dƣợc phẩm,… Quá trình này bắt đầu bằng việc sáp nhập các
doanh nghiệp nhà nƣớc thành những công ty lớn. Cho đến khi đạt đến một quy mô
nhất định nào đó, tổng công ty sẽ phân quyền kinh doanh cho các doanh nghiệp
thành viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành.
Tiếp theo là giai đoạn đa dạng hóa sở hữu và hình thức nắm giữ cổ phần đan
chéo giữa các doanh nghiệp thành viên thông qua việc cổ phần hóa và giảm dần tỷ lệ
cổ phần của Nhà nƣớc. Cuối cùng là thực hiện các biện pháp thu hút vốn đầu tƣ và
chuyển giao công nghệ từ các đối tác nƣớc ngoài nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
43
Mặc dù đã có những thành công nhất định trong việc chuyển đổi nền kinh tế
nói chung và quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng, nhƣng mô
hình liên kết giữa các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chƣa thực sự rõ nét, hay nói
đúng hơn là cần phải có thêm thời gian đề mô hình này hoàn thiện và thể hiện đƣợc
những ƣu thế vƣợt trội của mình.
Mặc dù có những đặc trƣng riêng biệt nhƣng mục tiêu của quá trình phát triển
các tổng công ty của Trung Quốc cũng nhằm tạo lập một hệ thống kinh doanh tập hợp
nhiều công ty đƣợc liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc phân bố hợp lý, sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực và thực hiện chung các chiến lƣợc kinh doanh.
Về thực chất, các Jituan Gongsi của Trung Quốc có nhiều điểm khá tƣơng
đồng với keiretsu của Nhật Bản, chaebol của Hàn Quốc hay các conglomerate của
châu Âu, châu Mỹ. Tuy nhiên, điều cần lƣu ý là quá trình hình thành nên các Jituan
Gongsi mang đậm dấu ấn của Nhà nƣớc Trung Quốc, đặc biệt là sự can thiệp trong
giai đoạn đầu tiên cũng nhƣ các chính sách hỗ trợ và ƣu đãi sau này.
2.1.2.6. Một số Tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới
a. Shell (Công ty dầu khí quốc tế - IOC)
Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty bao gồm: Tìm kiếm thăm dò và
khai thác dầu khí (tại Canada, Châu Phi, Châu Đại Dƣơng, Mỹ, Trung Đông),...
- Lĩnh vực hạ nguồn của Shell gồm các hoạt động lọc dầu và marketing cho
các sản phẩm dầu và hóa chất. Trong các năm gần đây, Shell thực hiện bán cổ phần
các nhà máy lọc dầu; tiếp tục thoái vốn các khu vực nằm ngoài chiến lƣợc…
Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty:
- Tổng tài sản trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 6,3%/năm.
- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 8,2%/năm.
- Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 15%/năm.
Hình 2.9 Kết quả sản xuất kinh doanh của Shell
(Nguồn: Wood Mackenzie và Báo cáo thường niên của công ty)
RO
E (
%)
Tri
ệu U
SD
Tài sản Doanh thu Nợ ROE
44
b. CNOOC (Công ty dầu khí quốc gia Trung Quốc)
Trung Quốc có ba công ty dầu khí quốc gia, trong đó lớn nhất là CNOOC, công
ty có chiến lƣợc đầu tƣ ở nƣớc ngoài lớn nhất, là công ty có lợi nhuận vƣợt trội so với
CNPC và Sinopec. Bên cạnh đó, CNOOC có bộ máy quản lý mạnh, giám đốc điều
hành giỏi mà các công ty dầu khí quốc gia khác của Trung Quốc đáng học tập.
CNOOC có quyền tự chủ ở mức độ cao nhất về chiến lƣợc và hoạt động từ
chính phủ Trung Quốc so với CNPC và Sinopec, và là đầu tàu định hƣớng thƣơng
mại. Với vai trò là nhà điều hành ngoài khơi độc quyền của Trung Quốc, CNOOC
là công ty duy nhất có quyền lợi khai thác đến 51% trong bất kỳ phát hiện dầu khí
ngoài khơi thành công của các công ty dầu khí nƣớc ngoài tại Trung Quốc, tạo cho
công ty một lợi thế cạnh tranh trong việc tiếp cận nguồn tài nguyên. Trong danh
mục đầu tƣ, các dự án khai thác tại các khu vực nƣớc nông đã đến giai đoạn cuối
nên thúc đẩy CNOOC phải tìm kiếm sự phát triển hoạt động khai thác thƣợng
nguồn ở biên giới và khu vực nƣớc sâu, nơi mà các nhà khai thác nƣớc ngoài có thể
không sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Chiến lƣợc của công ty CNOOC là trở thành một công ty năng lƣợng quốc tế
mạnh. Trong năm năm qua, công ty đã phát triển thành công mảng kinh doanh khí
hóa lỏng và hạ nguồn, nhƣng hoạt động kinh doanh cốt lõi chủ yếu là thăm dò khai
thác dầu khí chiếm hơn 70% tổng lợi nhuận của công ty dầu khí quốc gia này.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty:
- Tổng tài sản của CNOOC giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân
26,7%/năm.
- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 28,3%/năm.
- Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 25%/năm.
Hình 2.10 Kết quả sản xuất kinh doanh của CNOOC
(Nguồn: Báo cáo thường niên của CNOOC)
c. Petronas (Công ty Dầu khí Quốc gia)
Petronas là công ty dầu khí quốc gia của Malaysia thuộc sở hữu nhà nƣớc,
Petronas chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả nguồn dầu khí tại Malaysia, tăng giá trị
RO
E (
%)
Tri
ệu U
SD
Tài sản Doanh thu Nợ ROE
45
tài sản quốc gia và đảm bảo phát triển bền vững. Petronas vận hành hƣớng tới mục
tiêu cạnh tranh hiệu quả trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế ngày càng nhiều
thách thức.
Công ty tập trung đầu tƣ vào tìm kiếm thăm dò trong nƣớc, đảm bảo nguồn
cung khí từ các nguồn trong nƣớc cũng nhƣ thông qua nhập khẩu LNG và đồng thời
thúc đẩy phát triển kinh tế thông qua vị thế dẫn dắt lĩnh vực hạ nguồn và phát triển
năng lực của dịch vụ dầu khí. Tuy nhiên, việc cân đối giữa trách nhiệm tại Malaysia
với các mục tiêu kinh tế là thách thức đối với Petronas.
Các lĩnh vực kinh doanh chính của Petronas hiện nay bao gồm: Tìm kiếm
thăm dò, Công nghiệp khí, Hạ nguồn và Dịch vụ dầu khí.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
- Tổng tài sản trong giai đoạn 2008-2013 tăng bình quân 11,2%/năm.
- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân 12,8%/năm.
- Tỷ số đòn bẩy của công ty (Nợ/Nguồn vốn) luôn ở mức ~ 34%.
- Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 20%/năm.
Hình 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh của Petronas
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Petronas)
d. Gazprom (Công ty dầu khí quốc gia Nga)
Là một Công ty Dầu khí Quốc gia của Nga, đƣợc nhà nƣớc giao sở hữu các
đƣờng ống và trao cho một số quyền nhất định, nhƣ độc quyền xuất khẩu khí…
Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty hiện bao gồm: Tìm kiếm thăm dò
dầu khí, công nghiệp khí, hạ nguồn, kinh doanh điện
Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty:
- Tổng tài sản của Gazprom giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân
11,3%/năm.
- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân 12,6%/năm.
RO
E (
%)
Tri
ệu U
SD
Tài sản Doanh thu Nợ ROE
46
- Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 17%/năm.
Hình 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh của Gazprom
(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của Gazprom)
2.1.3. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nước và bài học đối với
Việt Nam
2.1.3.1. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nước
a. Kinh nghiệm của Trung Quốc
Trong giai đoạn đầu của sự hình thành các Tập đoàn ở Trung Quốc, Trung
Quốc đã sử dụng chính sách tận dụng các lợi thế so sánh để xây dựng một môi
trƣờng cạnh tranh và thúc đẩy sự hợp tác. Năm 1987, Ủy ban Cải cách cơ cấu Nhà
nƣớc và Ủy ban Kinh tế Nhà nƣớc của Trung Quốc đã “Đề xuất thành lập và phát
triển các Tập đoàn doanh nghiệp”. Tháng 12/1991, Quốc vụ viện đã phê chuẩn báo
cáo về “Đề án thí điểm Tập đoàn doanh nghiệp”. Mục tiêu chủ yếu của việc thí
điểm là xác định những mô hình hiệu quả cho Tập đoàn doanh nghiệp, đƣa ra các
chính sách giao thêm quyền tự chủ cho các Tập đoàn doanh nghiệp. Ngày
23/3/1996, Quốc vụ viện đã ban hành văn bản chính thức là “Quy chế thúc đẩy liên
kết và hợp tác kinh tế theo chiều ngang”. Theo đó, các doanh nghiệp nhà nƣớc của
Trung Quốc đƣợc khuyến khích thành lập các Tập đoàn doanh nghiệp mà không có
bất kỳ một hạn chế nào về địa bàn, lĩnh vực và ngành nghề.
Năm 1997, thí điểm lần thứ hai đƣợc bắt đầu đối với 63 Tập đoàn doanh nghiệp
khác. Hiện tại, Chính phủ Trung Quốc đã thành lập Ủy ban Trung ƣơng các doanh
nghiệp nhà nƣớc lớn, là cơ quan trực tiếp giám sát các Tập đoàn doanh nghiệp.
b. Kinh nghiệm của Singapore
Đối với các công ty có vốn đầu tƣ nhà nƣớc, Nhà nƣớc có vai trò nhƣ các cổ
đông trong công ty. Điều này có nghĩa là, nên có sự độc lập hóa khỏi Nhà nƣớc
RO
E (
%)
Tri
ệu U
SD
Tài sản Doanh thu Nợ ROE
47
trong quá trình ra quyết định và cơ chế tự chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, để cho các
công ty này làm ăn có hiệu quả, cần phải có một ban quản lý và điều hành độc lập
với bộ phận cổ đông này.
Các công ty đầu tƣ vốn nhà nƣớc khi đứng trên thƣơng trƣờng nên định
hƣớng các hoạt động kinh doanh theo kiểu tƣ nhân để có hiệu quả tốt nhất.
Tesmasek Holdings đã coi mình nhƣ một thành phần kinh tế tƣ nhân để cạnh tranh
quyết liệt trên thƣơng trƣờng và gặt hái những thành công rực rỡ.
Ban lãnh đạo phải là những ngƣời có năng lực quản lý, không bị ràng buộc
quyền lợi với Chính phủ. Chìa khóa thành công của Temasek chính là do có sự lãnh
đạo tốt với sự tiếp sức của một ban cố vấn quốc tế tên tuổi, trong đó có một phó chủ
tịch và một chủ tịch sáng lập của Tập đoàn dịch vụ Tài chính Merrill Lynch. Lý do
này có lẽ phần nào giải thích khả năng ra quyết định độc lập của bộ máy điều hành
Temasek. Họ là những ngƣời không bị Nhà nƣớc tác động tới quyết định của mình,
không có những tính cách mạng hơi hƣớng chính trị và quyền lợi của họ không bị
ràng buộc với chính phủ.
c. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Tập đoàn kinh tế của Nhật Bản đƣợc hình thành trên cơ sở phát triển các bộ
phận bên trong của công ty thành các công ty thành viên. Các Tập đoàn kinh tế
Nhật bản thƣờng chia nhỏ theo các chức năng hoạt động nhƣ sản xuất, bán hàng,
dịch vụ thành các công ty thành viên. Từ đó hình thành một tổ chức các doanh
nghiệp linh hoạt xung quanh công ty mẹ để đạt hiệu quả cao, đáp ứng sự thay đổi
của môi trƣờng.
2.1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt động TĐKTNN
ở Việt Nam
Qua nghiên cứu một số mô hình và kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế
ở một số nƣớc trên thế giới, nghiên cứu sinh rút ra một số bài học kinh nghiệm khi
xây dựng mô hình hoạt động Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam nhƣ sau:
a. Về điều kiện hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế
Tập đoàn kinh tế đƣợc hình thành dựa trên cơ sở khách quan, phải phù hợp
với các quy luật và nguyên lý kinh tế cơ bản. Hay nói cách khác, sự hình thành và
phát triển Tập đoàn kinh tế đều đƣợc dựa trên nguyên tắc hiệu quả, tự nguyện, theo
nhu cầu của thị trƣờng, khả năng nguồn lực… Bên cạnh đó, việc hình thành và phát
triển các Tập đoàn kinh tế phải phù hợp với chính sách sản xuất và chiến lƣợc phát
triển kinh tế của Nhà nƣớc; phải có tác động tích cực tới điều chỉnh cơ cấu sản xuất
và cơ cấu sản phẩm. Trong giai đoạn đầu, cần hình thành thí điểm các Tập đoàn
trọng điểm có khả năng thúc đẩy các ngành sản xuất khác phát triển, bảo đảm cạnh
48
tranh lành mạnh; trong đó, cần tách bạch rõ ràng giữa quản lý kinh doanh và quản
lý hành chính, trách nhiệm giữa Chính phủ và doanh nghiệp.
Về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn: Luôn tạo dựng đƣợc mối quan hệ hữu cơ
giữa các thành viên trong Tập đoàn nhằm bổ trợ, hậu thuẫn cho nhau trong quá trình
phát triển và đáp ứng mục tiêu của từng doanh nghiệp cũng nhƣ của cả Tập đoàn.
Cấu trúc và tái cấu trúc Tập đoàn diễn ra linh hoạt, liên tục, phù hợp với sự thay đổi
của môi trƣờng, sức ép cạnh tranh, chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn…
Áp dụng quản trị khoa học nhằm nâng cao trình độ quản trị kinh doanh - một
trong những yếu tố cốt lõi cho sự tồn tại thực sự của Tập đoàn, sẽ giúp từng công ty
kiểm soát đƣợc chính mình, nhờ đó công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ các công ty con
về hiệu quả kinh doanh. Hiện tại ở Việt Nam, “Khoa học quản trị” đƣợc biết đến
dựa trên ISO - bảo đảm sản phẩm có chất lƣợng tốt dù sản xuất trong những khoảng
thời gian khác nhau (thực chất là “Khoa học quản trị” bậc 2) và ERP - hoạch định
tài nguyên doanh nghiệp (thực chât là “Khoa học quản trị bậc 3).
Chính phủ không can thiệp trực tiếp vào các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tập đoàn. Tùy theo yêu cầu từng giai đoạn phát triển của đất nƣớc, Chính phủ
đƣa ra chính sách ƣu tiên, tập trung nguồn lực cho những Tập đoàn kinh tế Nhà
nƣớc có thế mạnh, hoạt động trong lĩnh vực mũi nhọn. Điều có ý nghĩa quyết định
đối với các vấn đề này là phải tạo dựng cho đƣợc một chính phủ “sạch”, không
tham nhũng...
b. Về quan niệm Tập đoàn kinh tế, vai trò của Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc
và mục tiêu thành tập các Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc.
Về quan niệm đối với Tập đoàn kinh tế: Tập đoàn kinh tế nên đƣợc hiểu là
một thực thể kinh tế có quy mô lớn bao gồm một số tổ chức thành viên liên kết với
nhau về kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin… với cấu trúc tổ chức nhất định,
đƣợc kiểm soát và điều hành bởi một bộ máy quản lý thống nhất.
Vai trò của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Ở các nƣớc trên thế giới, cũng nhƣ ở
Việt Nam, các Tập đoàn lớn có vai trò đặc biệt quan trọng: chi phối thị trƣờng hàng
hóa, là nguồn thu lớn của ngân sách Chính phủ, chi phối thị trƣờng tài chính (qua
hoạt động đầu tƣ và các giao dịch tài chính với khối lƣợng lớn), kim ngạch xuất
khẩu lớn và ảnh hƣởng mạnh tới cán cân thƣơng mại và thanh toán, tạo việc làm...
Chính sự thành công trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn đã
tạo dựng đƣợc hình ảnh quốc gia. Vì vậy, các Tập đoàn KTNN có vị thế quan trọng
trong kinh tế, chính trị, xã hội của từng nƣớc…
Về mục tiêu thành tập các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc đều đã và đang giữ vị trí đặc biệt quan trọng trong đời sống kinh tế - xã
49
hội và an ninh ở mỗi quốc gia. Hiện nay, trên thế giới, các Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc chỉ tập trung vào phát triển các ngành nghề, lĩnh vực liên quan đến an ninh,
quốc phòng, các lĩnh vực liên quan đến cân đối vĩ mô của các Chính phủ và các
ngành nghề cần thiết mà các Tập đoàn kinh tế tƣ nhân không làm đƣợc.
c. Về vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là chủ sở hữu vốn, một phần vốn
Cần phân định rõ vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là chủ sở hữu và với tƣ
cách quản lý, điều tiết kinh tế. Trong bối cảnh Việt Nam, vấn đề phân định quản lý
nhà nƣớc và quản lý chủ sở hữu trở nên phức tạp khi chuyển từ tổng công ty thành
Tập đoàn kinh tế. Tổng công ty Nhà nƣớc có cơ cấu thẩm quyền giống nhƣ công ty
cổ phần, nhƣng cách bổ nhiệm cán bộ cán bộ lại theo cách truyền thống, nên thƣờng
có sự tranh chấp giữa chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc. Đây là tranh
chấp phát sinh do cách bổ nhiệm ngƣời của cơ quan chủ quản trong tƣ cách chủ sở
hữu. Mặt khác, các doanh nghiệp Nhà nƣớc thƣờng có sự ƣu đãi về vốn, đất đai,…
nên cơ quan chủ quản sử dụng quyền hành của một cơ quan Nhà nƣớc để ra lệnh
cho nhiều cơ quan và đơn vị khác ngoài doanh nghiệp.
Để phân định rõ vai trò của Chính phủ với tƣ cách là chủ sở hữu ra khỏi vai
trò là cơ quan quản lý, điều tiết; Chính phủ phải ủy quyền thực hiện quyền sở hữu
của mình tại doanh nghiệp cho một cơ quan chuyên trách, độc lập và đủ mạnh. Cơ
quan này hoạt động độc lập với mục tiêu chính trị, xã hội, lợi nhuận.
Chính phủ cần có một chính sách rõ ràng với tƣ cách là chủ sở hữu với các
mục tiêu cụ thể mà Chính phủ trông đợi sẽ thu lại đƣợc từ các Tập đoàn. Các Tập
đoàn kinh tế Nhà nƣớc cũng phải chịu áp lực cạnh tranh giống nhƣ các thành phần
kinh tế khác. Cần phải áp dụng các chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là
chuẩn mực về công bố và minh bạch thông tin, quản lý rủi ro.
d. Về phƣơng thức thành lập Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
Có hai hình thức cơ bản hình thành Tập đoàn kinh tế:
- Doanh nghiệp phát triển tuần tự theo quy luật tự nhiên: tự phát triển, tự tích
tụ tập trung vốn và đầu tƣ chi phối các doanh nghiệp khác, hoặc bằng các biện pháp
sáp nhập, hợp nhất, thôn tính, mua cổ phần, góp vốn… ở các doanh nghiệp khác để
trở thành Tập đoàn.
- Hình thành Tập đoàn trên cơ sở một tổng công ty/công ty Nhà nƣớc có quy
mô rất lớn. Cách này đòi hỏi phải cơ cấu lại công ty hoặc tổng công ty, tạo điều kiện
cho các doanh nghiệp đầu tƣ, chi phối lẫn nhau, hình thành liên kết chặt chẽ về kinh
tế với sự hỗ trợ của các quy định pháp lý, cơ chế, chính sách của Nhà nƣớc.
Một Tập đoàn đúng nghĩa cần phải có công ty mẹ có khả năng quản lý và
giám sát về tài chính của các công ty thành viên. Việc hình thành các công ty thành
50
viên cần phải đảm bảo yêu cầu về chuyên môn, thị trƣờng… Điều này sẽ giúp cho
Tập đoàn phát triển một cách minh bạch tốt nhất.
e. Về cơ chế kiểm tra, giám sát Tập đoàn kinh tế
Khung pháp lý trên thế giới, kiểm soát chặt chẽ quan hệ giữa Tập đoàn và
ngân hàng, kiểm soát chặt chẽ quan hệ tín dụng, ngăn chặn các Tập đoàn lập ngân
hàng để trang trải các dự án đầu tƣ của chính mình; Quan hệ tín dụng lỏng lẻo, đầu
tƣ duy ý chí đều dẫn đến thất bại và đổ vỡ nhƣ Deawoo hay Enron, Vinashin,
Vinaline (Việt Nam). Khung pháp lý và giám sát tuy chặt chẽ về đầu tƣ nhƣng khó
kiểm soát đƣợc quan hệ tài chính nội bộ, chuyển hóa, trốn thuế…
Thời gian qua, các Tập đoàn đã trải qua giai đoạn đa dạng hóa, phát triển đa
ngành kiểm soát lỏng lẻo; một Tập đoàn có thể đầu tƣ vào công nghiệp, ngân hàng,
bảo hiểm, bất động sản, chứng khoán, nhà hàng, khách sạn… do giá chứng khoán
cao. Song, khi cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, khái niệm năng lực cạnh tranh rõ
hơn, các Tập đoàn đã tái cơ cấu, thoái vốn, tập trung vào những ngành chính.
Trong quá trình hoạt động, các Tập đoàn sẽ phát triển và mở rộng kinh
doanh. Do vậy, cần phải xác định rõ và gắn trách nhiệm với kết quả kinh doanh, cơ
chế kiểm tra, giám sát hoạt động đầu tƣ kinh doanh. Các doanh nghiệp trong Tập
đoàn phải trung thực trong báo cáo tài chính. Hoạt động giám sát do doanh nghiệp,
chủ sở hữu hoặc cơ quan quản lý nhà nƣớc thực hiện. Nội dung giám sát có thể bao
gồm giám sát việc sáp nhập, tổ chức lại, giám sát tài chính…
f. Điều kiện cho Tập đoàn phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh
và hội nhập quốc tế
Lợi thế cạnh tranh đƣợc bảo đảm bằng khoa học - công nghệ, quản trị công
ty, chất lƣợng nguồn nhân lực. Các Tập đoàn đều duy trì những trung tâm nghiên
cứu khoa học - công nghệ lớn, đồng thời có quan hệ hợp tác chặt chẽ với những
trƣờng đại học, chuyên gia nổi tiếng. Sự tăng trƣởng vƣợt bậc của Petronas
(Malaysia), Gazprom (Nga) có liên quan đến thị trƣờng rộng lớn, đến các đơn hàng
từ Chính phủ và từ những nỗ lực khoa học - công nghệ rất mạnh của Tập đoàn này.
Vai trò của ngƣời đứng đầu Tập đoàn rất quan trọng. Ngƣời đứng đầu có thể
đƣa Tập đoàn tiến bộ vƣợt bậc nhƣng cũng có thể dẫn Tập đoàn đến phá sản nhƣ
trƣờng hợp của Daewoo (Hàn quốc), Vinashin, Vinaline (Việt Nam)…
2.2. Thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam
2.2.1. Sự cần thiết hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam
Trong điều kiện Việt Nam với định hƣớng phát triển nền kinh tế thị trƣờng
định hƣớng xã hội chủ nghĩa và đặc biệt giai đoạn hội nhập nên kinh tế Việt Nam
đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi gia nhập WTO thì việc
51
hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc mạnh là hết sức cần thiết, thể hiện ở mấy
điểm nhƣ sau:
- Tập đoàn kinh tế có thể huy động đƣợc các nguồn lực vật chất, lao động và
vốn trong xã hội vào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Góp phần cải tổ cơ cấu
sản xuất, hình thành lực lƣợng sản xuất hiện đại, quy mô và có tiềm lực kinh tế.
- Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc góp phần quan trọng và tích cực trong việc phân
công lao động và hợp tác quốc tế, đẩy mạnh quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
- Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có điều kiện phát triển công tác nghiên cứu,
triển khai ứng dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh của các công
ty thành viên; cho phép các công ty thành viên áp dụng nhanh các kết quả nghiên
cứu vào thực tiễn trên một quy mô rộng lớn hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động, thu
hồi vốn …
- Hoạt động của các tổng công ty 90–91 đã bộc lộ những yếu kém về năng
lực cạnh tranh, cơ chế bao cấp vẫn tồn tại, nguồn vốn của các tổng công ty phụ
thuộc chủ yếu vào ngân sách và vay tín dụng…
- Môi trƣờng pháp lý cũng đƣợc xây dựng và dần hoàn thiện. Trong đó, có các
quy định nhằm khắc phục những hạn chế của mô hình tổng công ty hiện nay và tạo
điều kiện thuận lợi cho việc hình thành các tổ chức theo hƣớng Tập đoàn kinh tế.
- Môi trƣờng kinh tế Việt Nam đã đủ điều kiện cho việc hình thành các Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc. Các loại thị trƣờng đã đƣợc định hình; cơ cấu kinh tế và cơ
chế quản lý nhà nƣớc ngày càng đƣợc đổi mới; vai trò của khu vực doanh nghiệp
ngoài nhà nƣớc đƣợc thừa nhận; cùng với đó là sự hình thành cơ chế cạnh tranh,
nhu cầu liên kết, loại bỏ dần những rào cản về liên doanh, liên kết, đầu tƣ chi phối
đan xen giữa các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp; quan hệ kinh tế
quốc tế đã đƣợc mở rộng. Việc thực hiện các hiệp định và cam kết quốc tế, gia nhập
tổ chức Thƣơng mại thế giới và hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội, vừa là thách
thức cho doanh nghiệp Việt Nam; điều đó buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao
năng lực cạnh tranh, đổi mới, hoàn thiện phƣơng thức kinh doanh, liên kết, hỗ trợ
lẫn nhau, trong đó có giải pháp hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.
Nhƣ vậy, chúng ta có thế nói, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là công cụ mạnh
của Nhà nƣớc trong điều tiết và hội nhập kinh tế quốc tế; đây cũng là biện pháp
nhằm nhanh chóng rút ngắn khoảng cách phát triển của các nƣớc đi trƣớc nhƣ Hàn
quốc, Trung quốc v…v. Họ đã dựa trên sự phát triển của các Tập đoàn kinh tế là
động lực thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế. Việc hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc ở Việt Nam là một tất yếu khách quan. Đó là điều kiện cần thiết để chúng ta
có thể phát triển và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế.
52
2.2.2. Chủ trương của Đảng và Nhà nước về thí điểm hình thành các Tập đoàn
kinh tế nhà nước
Ở Việt Nam, ý tƣởng phát triển một số tổng công ty thành Tập đoàn kinh tế
đƣợc phôi thai từ Quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tƣớng Chính phủ
về việc thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh dựa trên các xí nghiệp, công ty cũ.
Theo đó, những tổng công ty có từ 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và có vốn từ
1.000 tỷ đồng trở lên đƣợc gọi là tổng công ty 91 và đƣợc lựa chọn để phát triển
theo hƣớng Tập đoàn. Với quyết định này đã có 18 tổng công ty 91 đƣợc thành lập.
Tuy nhiên, tới Hội nghị Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng lần thứ ba Khóa IX
(9/2001) vấn đề thành lập TĐKT mới đƣợc đề cập một cách cụ thể. Nghị quyết Hội
nghị đã chỉ ra: “Hình thành một số TĐKT mạnh trên cơ sở các tổng công ty nhà
nƣớc, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có
ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền
kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động cả trong và ngoài nƣớc, có
trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự gắn kết trực tiếp, chặt chẽ giữa
khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh. Thí
điểm hình thành Tập đoàn kinh tế trong một số lĩnh vực có điều kiện, có thế mạnh,
có khả năng phát triển để cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả nhƣ:
dầu khí, viễn thông, điện lực, xây dựng...”.
Tiếp đó, Đại hội Đảng lần thứ X (năm 2006) tiếp tục khẳng định chủ trƣơng
“thúc đẩy việc hình thành một số Tập đoàn kinh tế mạnh, tầm cỡ khu vực, có sự
tham gia cổ phần của Nhà nƣớc, của tƣ nhân trong và ngoài nƣớc, các công ty bảo
hiểm, các quỹ đầu tƣ..., trong đó Nhà nƣớc giữ cổ phần chi phối”. Thực hiện chủ
trƣơng đó của Đảng, Chính phủ đã xây dựng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc theo cách
thí điểm; theo đó, việc xây dựng thí điểm mô hình TĐKT từ đầu năm 2005 nhằm
thực hiện các mục tiêu:
- Tập trung đầu tƣ và huy động các nguồn lực hình thành nhóm công ty có
quy mô lớn trong các ngành, lĩnh vực then chốt, cần phát triển, nâng cao khả năng
cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế;
- Giữ vai trò bảo đảm các cân đối lớn trong nền kinh tế quốc dân, ứng dụng
công nghệ, tạo động lực phát triển cho các ngành, các lĩnh vực khác và toàn nền kinh
tế; thúc đẩy liên kết trong chuỗi giá trị gia tăng, phát triển các thành phần kinh tế khác;
- Tăng cƣờng quản lý, giám sát có hiệu quả đối với vốn, tài sản Nhà nƣớc
đầu tƣ tại các doanh nghiệp trong Tập đoàn;
- Tạo cơ sở để hoàn thiện cơ chế chính sách và pháp luật về Tập đoàn kinh tế.
53
2.2.3. Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nước Việt Nam
2.2.3.1. Một số đặc điểm Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam (giai đoạn thí điểm)
- Về phương thức hình thành, cơ bản đều là phƣơng thức hành chính, trên cơ
sở Quyết định của chủ sở hữu tiến hành tổ chức lại các tổng công ty hiện có hoặc
sáp nhập các doanh nghiệp, tổng công ty lại với nhau.
Đến nay, Việt Nam đã có 12 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc thành lập ở
những ngành, lĩnh vực khác nhau, theo ba phƣơng thức sau:
Thứ nhất, chuyển đổi và tổ chức lại tổng công ty nhà nƣớc. Có 9 Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc đƣợc hình thành theo phƣơng thức này, gồm: Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Tập đoàn Công
nghiệp Tàu thủy Việt Nam (đã cấu trúc lại, hoạt động theo mô hình tổng công ty từ
năm 2010), Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam,
Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
Thứ hai, cổ phần hóa toàn bộ tổng công ty và nhà nƣớc giữ vốn chi phối ở
công ty mẹ. Đây là trƣờng hợp của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt do Nhà
nƣớc nắm giữ 74,17% vốn điều lệ của công ty mẹ.
Thứ ba, tổ hợp các doanh nghiệp độc lập có cùng lĩnh vực hoạt động. Có hai
Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc hình thành theo phƣơng thức này, gồm: (i) Tập
đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ hợp các doanh
nghiệp:: Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty Sông Hồng, Tổng công ty Cơ khí
Xây dựng, Tổng công ty Đầu tƣ phát triển xây dựng, Tổng công ty Lắp máy Việt
Nam và Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng; (ii) Tập đoàn Phát triển Nhà
và Đô thị Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ hợp từ: Tổng công ty Phát triển
Nhà và Đô thị, Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng, Tổng công ty Xây dựng Hà
Nội, Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng, Tổng công ty Đầu tƣ xây dựng cấp
thoát nƣớc và Môi trƣờng Việt Nam (đã cấu trúc lại, hoạt động theo mô hình cũ).
- Về mô hình, cơ cấu tổ chức và liên kết, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện
nay là nhóm công ty có quy mô lớn liên kết dƣới hình thức công ty mẹ - công ty con
(chuyển từ quan hệ hành chính trƣớc đây sang quan hệ đầu tƣ vốn).
- Về quy mô, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc về cơ bản tăng đƣợc lợi thế quy
mô về vốn, tài sản, lao động, số lƣợng doanh nghiệp thành viên; tạo điều kiện tăng
cƣờng khả năng tích tụ, tập trung, cạnh tranh và tối đa hóa lợi ích của liên kết Tập
đoàn; giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện
nay là nhóm doanh nghiệp có quy mô lớn nhất Việt Nam hiện nay. Nhìn vào bảng
xếp hạng TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong những năm gần đây cho
thấy, một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc luôn dẫn ở nhóm đầu của bảng xếp hạng.
54
- Về sở hữu, theo quy định tại Nghị định số 101, Nhà nƣớc vẫn nắm giữ
100% vốn điều lệ hoặc giữ quyền chi phối ở các công ty mẹ. Trong số 09 Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc đang còn hoạt động thì có 08 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có công
ty mẹ là công ty do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn và 1 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
có công ty mẹ là công ty cổ phần nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối (Công ty mẹ
Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt). Tuy nhiên, hầu hết công ty con và doanh
nghiệp thành viên của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có cơ cấu đa sở hữu. Đây là kết
quả của việc thực hiện các biện pháp cổ phần hóa và đa dạng hóa sở hữu.
- Về ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay
chủ yếu hoạt động trong những ngành kinh tế mũi nhọn, những lĩnh vực then chốt của
nền kinh tế; về cơ bản, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc vẫn là kinh doanh đa ngành trên
cơ sở tận dụng phƣơng tiện, tài sản và nhân lực từ ngành kinh doanh chính.
2.2.3.2. Vai trò Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam
Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập thời gian qua đã tích
cực đầu tƣ, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động; với các mục tiêu đề ra, vai trò của các
Tập đoàn KTNN đối với sự phát triển kinh tế đất nƣớc thể hiện ở những mặt sau:
Thứ nhất, góp phần quan trọng vào tăng trƣởng và phát triển của nền kinh tế
đất nƣớc, tạo nguồn ngoại tệ và nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nƣớc, hạn chế
nhập siêu, đẩy nhanh tốc độ công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nƣớc.
Thứ hai, thực hiện vai trò chi phối, bảo đảm việc sản xuất, cung ứng các sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế; là lực lƣợng vật chất quan trọng
để Nhà nƣớc định hƣớng và điều tiết nền kinh, bảo đảm cân đối cung - cầu, bình ổn
thị trƣờng, kiềm chế lạm phát, chống giảm phát.
Thứ ba, là đầu tàu đi trƣớc, mở đầu, tạo môi trƣờng thuận lợi cho các doanh
nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế phát triển.
Thứ tư, nâng cao khả năng cạnh tranh; coi trọng đầu tƣ vào khoa học - công
nghệ theo hƣớng hiện đại (ví dụ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam,...); đầu tƣ phát triển các sản phẩm mới; nguồn năng lƣợng
mới (Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt
Nam, Tập đoàn dầu khí Việt Nam...); mở rộng, thâm nhập thị trƣờng mới, thị trƣờng
quốc tế (Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn dầu khí Việt Nam…).
Thứ năm, cùng với việc tập trung mở rộng phát triển ở trong nƣớc, các Tập
đoàn kinh tế đã đi đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần tạo dựng đƣợc hình
ảnh và uy tín của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới.
Thứ sáu, là lực lƣợng quan trọng của Nhà nƣớc trong việc bảo đảm an ninh
quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc và khẳng định chủ quyền quốc gia, bảo đảm an ninh
năng lƣợng, an ninh lƣơng thực, bảo vệ môi trƣờng.
55
Thứ bẩy, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là lực lƣợng chủ lực cùng Chính phủ
và xã hội thực hiện các chƣơng trình an sinh xã hội vì cộng đồng.
2.2.3.3. Điều kiện hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam
Trƣớc đây, theo Quyết định số 91/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ ngày 7-3-
1994 về thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh, điều kiện hình thành Tập đoàn
kinh doanh là Tập đoàn phải có 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và có vốn pháp
định ít nhất là 1.000 tỷ đồng.
Theo quy định hiện hành, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc khi dự kiến thành lập
phải đáp ứng đủ các điều kiện sau:
- Về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: phải có ngành nghề kinh doanh chính
trong các lĩnh vực: (i) Bƣu chính, viễn thông và công nghệ thông tin; (ii) Đóng mới,
sửa chữa tàu thủy; (iii) Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng; (iv)
Khảo sát, thăm dò, khai thác, chế biến và phân phối dầu khí; (v) Khảo sát, thăm dò,
khai thác, chế biến than và khoáng sản; (vi) Dệt may; (vii) Trồng, khai thác, chế
biến cao su; (viii) Sản xuất, kinh doanh phân bón và các sản phẩm hóa chất; (ix)
Đầu tƣ và kinh doanh bất động sản; (x) Công nghiệp xây dựng và cơ khí chế tạo;
(xi) Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm; và các ngành nghề khác theo Quyết định của
Thủ tƣớng Chính phủ.
- Bảo đảm các điều kiện cơ cấu ngành nghề, cụ thể công ty mẹ, các doanh
nghiệp thành viên của Tập đoàn đƣợc đăng ký những ngành nghề kinh doanh theo
quy định của pháp luật, nhƣng phải tập trung đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh trong
các ngành nghề kinh doanh chính và ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh
doanh chính của Tập đoàn; chịu sự giám sát của đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc về
việc đầu tƣ, tỷ lệ vốn đầu tƣ và hiệu quả đầu tƣ vào ngành nghề kinh doanh chính,
ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính.
Đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc quyết định việc kinh doanh các ngành nghề
kinh doanh chính; quyết định việc điều chỉnh hoặc thay đổi đối với các ngành nghề
kinh doanh chính; giám sát kinh doanh các ngành nghề kinh doanh chính, các ngành
nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính, ngành nghề không liên quan
đến ngành nghề kinh doanh chính.
Trƣờng hợp công ty mẹ trực tiếp hoặc thông qua công ty con kinh doanh các
ngành nghề kinh doanh không liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính thì phải
bảo đảm các điều kiện: (i) Hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh ngành nghề chính đƣợc
chủ sở hữu giao; kinh doanh ngành nghề không ảnh hƣởng đến nhiệm vụ kinh
doanh ngành nghề chính và việc mở rộng, phát triển ngành nghề kinh doanh chính;
(ii) Sử dụng hoạt động và kết quả kinh doanh các ngành nghề không liên quan để hỗ
56
trợ và phát triển các ngành nghề kinh doanh chính; (iii) Thực hiện nghĩa vụ báo cáo
và chịu sự giám sát của đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc về đầu tƣ, hiệu quả đầu tƣ và
tác động của việc kinh doanh các ngành nghề không liên quan đến ngành nghề kinh
doanh chính.
- Công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc phải bảo đảm các điều kiện: (i)
Vốn điều lệ không thấp hơn mức vốn tối thiểu theo Quyết định của Thủ tƣớng
Chính phủ; (ii) Có nguồn nhân lực đủ trình độ, kinh nghiệm và khả năng kinh doanh
ngành nghề chính và các ngành nghề có liên quan; quản lý vốn đầu tƣ và quản trị,
điều hành, phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp liên
kết; (iii) Có khả năng sử dụng bí quyết công nghệ, thƣơng hiệu, thị trƣờng để chi
phối các công ty con và tiến hành liên kết với các doanh nghiệp liên kết khác; (iv)
Có nguồn lực tài chính hoặc có phƣơng án khả thi để huy động nguồn lực tài chính,
bảo đảm đầu tƣ đủ vốn vào các công ty con, các doanh nghiệp liên kết khác.
- Các doanh nghiệp dự kiến trở thành doanh nghiệp thành viên của Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc có thể chuyển đổi, có kế hoạch chuyển đổi hoặc đã chuyển
đổi, đăng ký kinh doanh dƣới hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn hoạt động theo Luật doanh nghiệp.
2.2.4. Mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nước Việt Nam
2.2.4.1. Mô hình cấu trúc sở hữu của Tập đoàn kinh tế nhà nước
Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay hoạt động theo mô hình công ty mẹ-
công ty con, với mô hình cấu trúc sở hữu nhƣ sau:
Công ty mẹ là doanh nghiệp 100% vốn nhà nƣớc hoạt động dƣới hình thức
công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu hoặc
doanh nghiệp do Nhà nƣớc nắm cổ phần chi phối hoạt động dƣới hình thức công ty
cổ phần.
Công ty con gồm công ty con do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ hoạt
động dƣới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty con do
công ty mẹ nắm giữ cổ phần, vốn góp chi phối hoạt động dƣới hình thức công ty cổ
phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn.
Công ty liên doanh liên kết.
Ví dụ: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một trong số 08 Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn tại công ty mẹ. Cơ cấu của Tập đoàn gồm công
ty mẹ (với 12 chi nhánh và đơn vị trực thuộc); 04 công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ; 15 công ty cổ phần do công ty mẹ
giữ cổ phần chi phối trên 51%, 03 Tổng công ty Công ty mẹ có cổ phần trên 35%, 02
công ty ở nƣớc ngoài Công ty mẹ góp 49% vốn và 05 Công ty liên doanh, liên kết.
57
2.2.4.2. Mô hình liên kết trong Tập đoàn kinh tế nhà nước
Hình thức liên kết phổ biến hiện nay là thông qua điều phối của công ty mẹ
bằng các hoạt động sau:
- Công ty mẹ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh chung, từ đó xác định mức độ
đầu tƣ vốn, định hƣớng các công ty con đầu tƣ để phát triển và mở rộng thị trƣờng.
- Công ty mẹ điều phối, chắp nối liên kết về dịch vụ kinh doanh giữa các
doanh nghiệp thành viên Tập đoàn; cung cấp cho các doanh nghiệp thành viên các
dịch vụ về khoa học – công nghệ, ứng dụng thành tựu nghiên cứu, hỗ trợ đổi mới cơ
cấu lao động…Công ty mẹ cũng làm đầu mối quan hệ với các tổ chức quốc tế, các
bạn hàng, đối tác trong và ngoài nƣớc để thu hút các dự án hỗ trợ công nghệ, môi
trƣờng, đào tạo sau đó chuyển giao cho các công ty con thực hiện.
- Ngoài liên kết thông qua vai trò điều phối của công ty mẹ, với các mức độ
và phạm vi khác nhau, các Tập đoàn đều có hình thức liên kết bằng thỏa thuận giữa các
doanh nghiệp thành viên; tuy nhiên, hình thức liên kết giữa các đơn vị còn mờ nhạt.
2.2.4.3. Mô hình cơ cấu tổ chức trong nội bộ Tập đoàn kinh tế nhà nước
Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành của công ty mẹ Tập đoàn thực hiện
chức năng trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty mẹ và điều
phối hoạt động kinh doanh của cả Tập đoàn theo chiến lƣợc phát triển kinh doanh
chung, không thành lập bộ máy quản lý chung với toàn bộ Tập đoàn.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đoàn kinh tế phụ thuộc vào hình thức pháp
lý của công ty mẹ. Trƣớc tháng 6-2010, các công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc (trừ Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt) là công ty nhà nƣớc có cơ cấu
tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và bộ máy giúp việc (đối với những
ngành, lĩnh vực đặc biệt, cơ cấu tổ chức quản lý do Thủ tƣớng Chính phủ quyết
định thành lập).
Hiện nay, các công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã chuyển sang
hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc
làm chủ sở hữu (trong trƣờng hợp công ty mẹ 100% vốn nhà nƣớc). Theo quy định
tại Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19-3-2010 của Chính phủ về chuyển đổi
công ty nhà nƣớc thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức
quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu,
cơ cấu tổ chức của công ty mẹ Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc gồm Hội đồng thành
viên, kiểm soát viên và Tổng giám đốc. Chủ tịch và các thành viên Hội đồng thành
viên do chủ sở hữu công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật.
Tổng giám đốc do Hội đồng thành viên quyết định bổ nhiệm sau khi có sự chấp
thuận của chủ sở hữu. Chủ sở hữu bổ nhiệm kiểm soát viên thực hiện nhiệm vụ quy
định tại Điều 71 Luật doanh nghiệp.
58
Rà soát điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc hiện nay cho thấy cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành nhƣ sau: Hội đồng
thành viên, Chủ tịch công ty, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán
trƣởng, bộ máy giúp việc, Ban kiểm soát nội bộ. Công ty mẹ có thể thay đổi cơ cấu
tổ chức để phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong quá trình hoạt động.
Theo cơ cấu tổ chức này:
- Hội đồng thành viện là cơ quan đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu nhà
nƣớc tại công ty mẹ; thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu tại công ty mẹ
và đối với các công ty do công ty mẹ đầu tƣ toàn bộ vốn điều lệ và của chủ sở hữu
đối với phần vốn góp của công ty mẹ tại các doanh nghiệp khác. Hội đồng thành
viên có quyền nhân danh công ty mẹ để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc
xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty mẹ, trừ những
vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của Thủ tƣớng Chính phủ hoặc phân cấp cho
cơ quan, tổ chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện.
- Tổng giám đốc là thành viên HĐTV, là ngƣời đại diện theo pháp luật, điều
hành hoạt động hàng ngày của công ty mẹ, điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh
theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ và
các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên; chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng
thành viên và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao.
- Các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trƣởng do Hội đồng thành viên bổ nhiệm,
miễn nhiệm, cách chức, khen thƣởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc.
- Bộ máy giúp việc gồm các phòng, ban chuyên môn và Ban kiểm soát nội bộ.
Riêng đối với Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel), cơ cấu tổ chức công
ty mẹ khác với cơ cấu tổ chức các công ty còn lại. Cơ cấu tổ chức quản lý gồm:
Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trƣởng, Bộ máy giúp việc, Ban
Kiểm soát nội bộ. Tổng Giám đốc là đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu nhà
nƣớc tại Viettel và điều hành hoạt động hàng ngày của Viettel; thực hiện các quyền
và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với Viettel và đối với các Công ty do Viettel đầu tƣ
vốn điều lệ và chủ sở hữu đối với phần vốn góp của Viettel tại các doanh nghiệp
khác; chịu trách nhiệm trƣớc Thủ tƣớng Chính Phủ và Bộ Quốc Phòng và trƣớc
pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao theo quy định của
pháp luật. Tổng Giám đốc là ngƣời đại diện theo pháp luật. Tổng Giám đốc có
quyền nhân danh Viettel để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và
thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Viettel trong phạm vi thẩm
quyền của mình đƣợc quy định tại Điều lệ này. Tổng Giám đốc do Bộ trƣởng Bộ
Quốc Phòng bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức sau khi đƣợc Thủ Tƣớng Chính Phủ
59
chấp thuận. Đánh giá một cách tổng thể, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội hoạt động tƣơng đối hiệu quả.
2.2.4.4. Mô hình cơ cấu vận hành nội bộ
Việc quản lý, điều hành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thực hiện theo một số
phƣơng thức sau đây: (i) Quản lý, điều hành thông qua công ty mẹ; (ii) Quản lý điều
hành thông qua các hình thức đầu tƣ, liên kết; (iii) Quản lý, điều hành thông qua thỏa
thuận, hợp tác sử dụng dịch vụ chung trong Tập đoàn; thực hiện các quy chế, tiêu
chuẩn, định mức chung trong toàn Tập đoàn không trái với quy định pháp luật; sử dụng
sản phẩm, dịch vụ của nhau theo nguyên tắc thị trƣờng; (iv) Phƣơng thức khác theo
quy định của pháp luật và phù hợp với Điều lệ của các doanh nghiệp thành viên.
Thực tế cho thấy, hầu hết các các công ty mẹ Tập đoàn kinh tế đã thiết lập cơ
chế quản trị điều hành trong nội bộ của Tập đoàn nhƣ sau:
- Cử ngƣời đại diện theo ủy quyền và ngƣời đại diện phần vốn của công ty mẹ
tại các công ty con để thực hiện quyền của chủ sở hữu, quyền của cổ đông hay thành
viên góp vốn tại đại hội đồng cổ đông, hội đồng thành viên của các công ty này.
Để nâng cao trách nhiệm và tính độc lập ở nhiều Tập đoàn (ví dụ nhƣ Tập
đoàn Hóa chất), các viên chức đƣợc đại diện theo ủy quyền không trực tiếp đƣợc
nhận thù lao (phụ cấp kiêm nhiệm) từ những doanh nghiệp thành viên. Tiền thù lao
này đƣợc các doanh nghiệp chuyển về Công ty mẹ Tập đoàn; hết năm kế hoạch,
Tập đoàn tiến hành nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ của
ngƣời đại diện theo ủy quyền, ngƣời quản lý phần vốn của công ty mẹ tại các đơn
vị, từ đó có cơ chế thƣởng phạt và trả thù lao theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
- Công ty mẹ chủ trì ban hành các quy chế quản lý trong các lĩnh vực công tác
áp dụng cho công ty mẹ, đồng thời chỉ đạo ngƣời đại diện của Công ty mẹ tại các công
ty con áp dụng để thực hiện tại công ty con, từ đó hình thành hệ thống quản lý
chung của toàn Tập đoàn.
2.2.4.5. Kiểm soát nội bộ trong Tập đoàn kinh tế nhà nước
Hầu hết các trong các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đều có bộ phận kiểm soát
nội bộ; bộ phận này do Hội đồng thành viên quyết định thành lập trực thuộc Hội
đồng thành viên (riêng đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội, bộ phận kiểm soát
do Tổng Giám đốc quyết định thành lập). Bộ phận kiểm soát nội bộ giúp Hội đồng
thành viên (Tổng Giám đốc trong trƣờng hợp của Viettel) kiểm tra, giám sát hoạt
động sản xuất kinh doanh và quản lý, điều hành trong tâp đoàn; kịp thời phát hiện,
ngăn ngừa và hạn chế khắc phục các sai sót, rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty mẹ và của các doanh nghiệp trong Tập đoàn.
60
Cho đến nay, chƣa có một đánh giá tổng thể nào về hiệu quả hoạt động của
hệ thống kiểm soát nội bộ trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.
2.2.4.6. Quản lý và giám sát của Nhà nước đối với Tập đoàn kinh tế nhà nước
Nhà nƣớc giám sát đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thông qua các văn bản
do Chính phủ, Thủ tƣớng Chính phủ và các bộ ban hành về quản lý, giám sát hoạt
động Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc gồm:
- Nghị định số 132/2005/NĐ-CP ngày 20-10-2005 của Chính Phủ về thực
hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nƣớc đối với các công ty nhà nƣớc;
- Nghị định số 86/2006/NĐ-CP ngày 21-8-2006 của Chính Phủ sửa đổi, bổ
sung một số điều của Nghị định số 132/2005/NĐ-CP ngày 20-10-2005 về thực hiện
các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nƣớc đối với các công ty nhà nƣớc;
- Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 6-10-2006 của Thủ tƣớng Chính
Phủ về ban hành quy chế giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệ
nhà nƣớc;
- Nghị định số 11/2007/NĐ-CP ngày 29-6-2007 của Chính Phủ về tổ chức,
quản lý tổng công ty nhà nƣớc độc lập, công ty mẹ là công ty nhà nƣớc theo hình
thức công ty mẹ, công ty con hoạt động theo Luật doanh nghiệp.
- Nghị định số 09/2009//NĐ-CP ngày 05-02-2009 của Chính Phủ về ban
hành Quy chế quản lý tài chính của Tổng công ty nhà nƣớc và quản lý vốn nhà nƣớc
đầu tƣ vào các doanh nghiệp khác.
- Nghị định số 101/2009/NĐ-CP ngày 05-11-2009 của Chính phủ thí điểm
thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc;
- Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19-3-2010 của Chính phủ về chuyển
đổi công ty nhà nƣớc thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức
quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nƣớc làm chủ sở hữu.
- Các Nghị định về Điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế tài chính cho đặc thù
từng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.
o Thời gian qua, Nhà nƣớc thực hiện giám sát đối với các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc thông qua hình thức:
- Giám sát bằng cơ chế công khai, minh bạch hóa thông tin.
- Giám sát trực tiếp của chủ sở hữu nhà nƣớc.
2.2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam
2.2.5.1. Quy mô vốn, tài sản
Tổng nguồn vốn của các TĐKT và tổng công ty nhà nƣớc đến ngày
31/12/2015 là gần 2.500 nghìn tỷ đồng. Vốn nhà nƣớc tại 19 TĐKT, tổng công ty
hạng đặc biệt chiếm 84% tổng vốn nhà nƣớc tại 94 TĐKT, tổng công ty nhà nƣớc.
61
Vốn nhà nƣớc chủ yếu từ nguồn lợi nhuận sau thuế, đánh giá lại tài sản quá trình
sắp xếp, chuyển đổi và thặng dƣ vốn từ cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên.
Tổng vốn chủ sở hữu cuối năm 2015 của các DNNN trên 1.400 nghìn tỷ
đồng trong đó của các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc là 1.100 nghìn tỷ đồng. Đa
số DNNN có quy mô vừa và lớn, nhƣng vẫn còn gần 100 doanh nghiệp có vốn dƣới
5 tỷ đồng, 08 doanh nghiệp có vốn dƣới 1 tỷ đồng. Đây là những doanh nghiệp chủ
yếu làm công ích, nông, lâm trƣờng, ở vùng sâu, vùng xa, địa bàn khó khăn.
Nhìn chung, các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc có cơ cấu đa sở hữu; chủ
yếu hoạt động trong những ngành, lĩnh vực then chốt của nền kinh tế; trong đó,
hàng năm các TĐKT đã góp phần đóng góp trên 35% giá trị GDP, tạo ra trên 45%
giá trị sản xuất công nghiệp, trên 40% kim ngạch xuất khẩu và 35% tổng thu nội
địa. Nộp ngân sách nhà nƣớc năm 2015 đạt khoảng hơn 350 nghìn tỷ đồng. Nhìn
chung các TĐKT đã thể hiện đƣợc vai trò nòng cốt, thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế.
2.2.5.2. Quy mô lao động
So với khi còn là các tổng công ty nhà nƣớc trƣớc đây, số lƣợng lao động
trong các TĐKT nhà nƣớc hiện nay là khá lớn. Quy mô lao động này tiếp tục có xu
hƣớng tăng nhanh sau khi các TĐKT nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập năm 2005.
Ví dụ Tập đoàn Than - Khoáng sản có khoảng 70 ngàn ngƣời lao động khi thành lập
doanh nghiệp nhƣng cho đến giữa năm 2015 số lƣợng ngƣời lao động vào khoảng
hơn 140 ngàn ngƣời. Quy mô lao động của Tập đoàn điện lực đã tăng từ 71 nghìn
ngƣời năm 2001 lên tới 110 nghìn ngƣời năm 2015 trong khi số lao động của
Viettel cũng đã tăng từ 453 ngƣời lên tới 25 nghìn ngƣời, Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam năm 2008 là 21 nghìn ngƣới cũng đã tăng lên trên 55 nghìn ngƣời.
Không chỉ tăng lên về số lƣợng, quy mô ngành nghề trong các Tập đoàn
cũng đƣợc mở rộng; xét về trình độ chuyên môn, từng bƣớc đã hình thành tác phong
công nghiệp, tƣ duy kinh doanh năng động, dám nghĩ dám làm, thích nghi nhanh
chóng với cơ chế thị trƣờng thời kỳ hội nhập và toàn cầu hóa..
Tuy nhiên, tại nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mới của các TĐKT
nhà nƣớc tình trạng thiếu cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật và chuyên gia tài
chính là khá trầm trọng. Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ quản lý
còn rất hạn chế. Điều đặc biệt là tƣ duy kinh doanh và trình độ quản trị kinh doanh,
quản trị doanh nghiệp của nhiều cán bộ còn lạc hậu, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của
thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa; trình độ hiểu biết về pháp luật; hợp
đồng kinh tế; quản trị chiến lƣợc; quản trị nhân sự; văn hóa doanh nghiệp; cách thức
giải quyết vấn đề và ra quyết định; quản trị môi trƣờng; quản trị tài chính; quản trị
rủi ro, v.v... đều còn rất hạn chế, non yếu; tốc độ phản ứng và giải quyết công việc
chƣa theo kịp yêu cầu của công việc; thiếu cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế.
62
2.2.5.3. Kết quả sản xuất, kinh doanh
Về cơ bản, vốn nhà nƣớc đầu tƣ vào DNNN đƣợc bảo toàn và phát triển; tỷ
lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu của đa số Tập đoàn trong giới hạn cho phép.
Phần lớn DNNN có tốc độ tăng trƣởng tốt, hoạt động hiệu quả: Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam, doanh thu trung bình tăng trƣởng 16%/năm, lợi nhuận tăng
trƣởng trung bình 10%/năm; Tập đoàn điện lực Việt Nam, doanh thu trung bình
tăng trƣởng 19%/năm; Tập đoàn dệt may Việt Nam, doanh thu trung bình tăng
trƣởng 6,1%/năm, lợi nhuận tăng trƣởng trung bình 5,1%/năm…. Tuy nhiên, một số
doanh nghiệp hoạt động có mức tăng trƣởng thấp, hiệu quả hoạt động không cao:
Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Tập đoàn hóa chất Việt Nam, Tập đoàn
đoàn than khoáng sản Việt Nam…. (kết quả sản xuất kinh doanh của từng Tập đoàn
được trình bày tại phụ lục số 2 của luận án).
2.2.5.4. Thực trạng sử dụng vốn và đầu tư
a. Hiệu quả sử dụng vốn
Đánh giá về sử dụng vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà
nƣớc theo chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/vốn thấy rằng số đơn vị có Tỷ suất lợi nhuận đạt
trên 10% năm 2015 tăng lên so với năm 2010, trong khi số đơn vị có tỷ suất lợi
nhuận/vốn đạt dƣới 5% giảm đi, không có đơn vị thua lỗ. Tuy nhiên, xét riêng năm
2015, có tới 40% TĐKT và TCT hoạt động hiệu quả không cao (tỷ suất lợi nhuận/vốn
sở hữu dƣới 10%), chƣa tƣơng xứng với quy mô, nguồn lực tài chính của nhà nƣớc, vai
trò, vị trí của các TĐKT trong nền kinh tế quốc dân; trong tổng số 91 TĐKT và TCT
nhà nƣớc, có đến 1/4 trƣờng hợp tỷ suất lợi nhuận dƣới 5% và 47,2% doanh nghiệp có
tỷ suất lợi nhuận dƣới 10%, chỉ có 35 DN có tỷ suất lợi nhuận trên 15%. Có đến 1/3
tổng số các TĐKT và TCT có hệ số an toàn vốn vƣợt ngƣỡng 3 lần.
b. Tình hình công nợ, chất lƣợng nợ và hệ số an toàn vốn
Theo kết quả kiểm toán năm 2015, tổng số nợ của các doanh nghiệp nhà nƣớc
lên tới 1.100 nghìn tỷ đồng. Còn theo Báo cáo của Ngân hàng nhà nƣớc, tổng số nợ của
7 TĐKT (Dầu khí, Than - Khoáng sản, Cao su, Dệt may, Công nghiệp Tàu thủy, Điện
lực, Bƣu chính viễn thông) lên tới gần 200 nghìn tỷ đồng, tăng 53% so với năm 2010,
chiếm 15% tổng nợ của các tổ chức tín dụng đối với toàn bộ nền kinh tế, trong đó nợ
trung và dài hạn là chủ yếu (chiến 85% tổng nợ). Tổng nợ quá hạn của 7 Tập đoàn kinh
tế chiếm tới hơn 3% tổng dƣ nợ của các Tập đoàn kinh tế. Một số đơn vị có nợ lớn là
Tập đoàn điện lực (EVN) với gần 100 nghìn tỷ đồng, chiếm 49% tổng nợ tín dụng của
các TĐKT, Tập đoàn Dầu khí nợ 25 nghìn tỷ đồng, chiếm 12,5%...
Tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu của 18 Tập đoàn kinh tế và tổng công
ty hạng đặc biệt năm 2015 là 78%; năm 2010 là 120%. So với mức tỷ lệ nợ vay trên
63
vốn chủ sở hữu của các Tập đoàn kinh tế quốc tế là từ 1 đến 3 lần thì tỷ lệ nợ vay
(vốn chủ sở hữu) của các Tập đoàn kinh tế Việt Nam là chấp nhận đƣợc.
c. Hoạt động đầu tƣ
Theo Điều 5, Thông tƣ số 117/2010/TT-BTC ngày 5/8/2010 của Bộ Tài chính
về hƣớng dẫn quy chế tài chính của công ty TNHH một thành viên do Nhà nƣớc làm
chủ sở hữu, công ty mẹ phải sử dụng tối thiểu 70% tổng nguồn vốn đầu tƣ từ vốn vay
vào các hoạt động trong các lĩnh vực thuộc ngành nghề kinh doanh chính của Tập
đoàn. Thực tế cho thấy các Tập đoàn đều đã tuân thủ cơ cấu sử dụng vốn này.
Bên cạnh đó, nhiều TĐKTNN đã mở rộng tầm hoạt động, không chỉ tập
trung đầu tƣ trong nƣớc mà bƣớc đầu vƣơn ra đầu tƣ ở nƣớc ngoài, khẳng định đƣợc
thƣơng hiệu trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, là đối tác tin cậy đối với các tổ
chức và doanh nghiệp nƣớc ngoài có quan hệ làm ăn với Việt Nam.
Bảng 2.1 Một số dự án trọng điểm do các TĐKTNN thực hiện
STT CHỦ ĐẦU TƢ DỰ ÁN
1 Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam
Dự án nhà máy lọc dầu Dung Quất, Cụm
khí điện đạm Cà Mau, Dự án khí điện Nhơn
Trạch, lọc hoá dầu Nghi Sơn, lọc dầu số 3
2 Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Nhà máy nhiệt điện Ô Môn 1, nhiệt điện
Quảng Ninh 1, nhiệt điện Hải Phòng 1, dự
án Nghi Sơn (2x300MW), dự án Mông
Dương 1 (2x500MW), nhà máy Vĩnh Tân 2
(2x600MW), nhà máy nhiệt điện Duyên Hải
1 (2x500MW), nhà máy nguyên tử 4000MW,
nhà máy thủy điện Lai Châu, Sơn La, nhà
máy điện Uông Bí MR1, Uông Bí 2m.
3 Tập đoàn Dệt may Việt Nam
Dự án nhà máy sản xuất xơ sợi tổng hợp
Polyester Đình Vũ do PVN và Tập đoàn Dệt
may Việt Nam làm chủ đầu tư
4 Tập đoàn Hoá chất Việt Nam Dự án nhà máy đạm DAP
5 Tập đoàn Công nghiệp Than -
Khoáng sản Việt Nam
Đầu tư 13 dự án điện với tổng công suất
13.106MW,
6 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VN Dự án vệ tinh VINASAT-1.Dự án V1NASAT-2
7 Tập đoàn Công nghiệp Cao su VN
Dự án mở rộng diện tích tại Lào, Myanma,
Nam Phi, Campuchia..., dự án trồng mới tại
các tỉnh Tây Bắc.
(Nguồn: Báo cáo chính trị tại đại hội của các đảng bộ trực thuộc
Đảng bộ Khối Doanh nghiệp Trung ương)
Tuy nhiên, nhiều TĐKTNN còn đầu tƣ vốn dàn trải sang nhiều lĩnh vực khác
không thuộc lĩnh vực hoạt động chính; trong đó lĩnh vực thu hút nhiều đầu tƣ nhất
64
là tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản. Theo báo cáo của Bộ Tài chính, đến
cuối năm 2010, các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc (TCT) đã đầu tƣ ra ngoài
ngành ở 5 lĩnh vực với tổng vốn 21.814 tỷ đồng. Cụ thể, đầu tƣ vào lĩnh vực chứng
khoán 3.576 tỷ đồng; lĩnh vực bảo hiểm 2.236 tỷ đồng; bất động sản 5.379 tỷ đồng;
các quỹ đầi tƣ 495 tỷ đồng; lĩnh vực ngân hàng 10.128 tỷ đồng.
Bảng 2.2 Tổng hợp đầu tƣ ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế
Nội dung 2006 2007 2008 2009 2010 2015
Chứng khoán 707 1328 1697 986 2010 320
Bảo hiểm 758 2655 3007 1578 3576 640
Bất động sản 211 1431 2285 2999 2236 550
Quỹ đầu tƣ 600 1050 1424 694 945 245
Ngân hàng 3838 7977 11427 8734 10128 3500
Hình 2.13 Tình hình đầu tƣ ra ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế,
Tổng công ty Nhà nƣớc (Tỷ đồng)
Có thể thấy, việc các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tƣ không tập trung theo
đúng ngành nghề mũi nhọn của mình đã và đang làm cho các TĐKTNN thiếu sức cạnh
tranh, tự cạnh tranh với nhau và với các công ty nhỏ trong nƣớc; trong điều hành vĩ mô,
Chính phủ đã không kiểm soát đƣợc vấn đề này dẫn đến sự ra đời quá nhiều. Nhƣ vậy
bản thân các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã rút vốn của xã hội, lại đƣợc nhà nƣớc cấp
vốn, thì các khu vực kinh tế khác trống vốn và mất cân đối sản xuất.
2.2.6. Đánh giá kết quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam
2.2.6.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân
a. Những kết quả đạt đƣợc
- Mối quan hệ trong nội bộ đã có chuyển biến so với mô hình tổng công ty
nhà nước trước đây. Việc chuyển đối sang mô hình công ty mẹ - công ty con giúp
Chứng khoán
Bảo hiểm
Bất động sản
65
chuyển đổi từ liên kết theo kiểu hành chính sang liên kết bằng cơ chế đầu tƣ tài
chính. Về mặt pháp lý, công ty mẹ và các công ty con bình đẳng trƣớc pháp luật,
quan hệ với nhau thông qua hợp đồng kinh tế. Tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của
các đơn vị thành viên, đã đƣợc phát huy mạnh mẽ hơn, các hoạt động sự nghiệp đã
có nhiều điều kiện để thực hiện yêu cầu, nhiệm vụ.
- Hầu hết các Tập đoàn kinh tế nhà nước đều hoàn thành nhiệm vụ được
giao; bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, giải quyết nhiều việc làm và thu nhập ổn
định cho người lao động, tham gia tích cực vào các hoạt động an sinh xã hội, đóng
góp tích cực cho phát triển kinh tế - xã hội.
Thời gian qua, một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã chi phối đƣợc ngành,
lĩnh vực hoạt động, bảo đảm cân đối cho nền kinh tế; đã thúc đẩy liên kết trong
chuỗi giá trị gia tăng, đầu ra của doanh nghiệp này là đầu vào của doanh nghiệp
khác trong Tập đoàn, hình thành chuỗi giá trị; đã thu hút đƣợc sự tham gia của các
thành phần kinh tế thông qua cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên, công ty mẹ
đã cùng góp vốn với các nhà đầu tƣ của các thành phần kinh tế khác nhau thành lập
mới công ty thành viên đa sở hữu; nhiều công ty thành viên của các Tập đoàn kinh
tế cũng tham gia đầu tƣ, góp vốn thành lập mới nhiều doanh nghiệp khác, làm cơ
cấu, quy mô, địa bàn và phạm vi kinh doanh của các Tập đoàn ngày càng phát triển.
- Trình độ công nghệ và nguồn nhân lực tăng, hầu hết các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc đều có các cơ sở nghiên cứu, đào tạo về kinh tế - kỹ thuật chuyên ngành;
qua đó, đã tạo ra sự gắn kết giữa sản xuất kinh doanh với khoa học, công nghệ,
nghiên cứu và triển khai, đào tạo; áp dụng khoa học – công nghệ mới, công nghệ
cao, …Nhiều Tập đoàn đã thực hiện sự gắn kết giữa nghiên cứu và triển khai, ứng
dụng khoa học – công nghệ, đào tạo vào sản xuất kinh doanh. Một số Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc đã sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại ngang tầm thế giới (ví dụ Tập
đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, …). Các Tập
đoàn đã chú ý nhiều hơn đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo
tại chỗ, đào tạo bổ túc, cử cán bộ đi đào tạo trong và ngoài nƣớc, … nhằm xây dựng
đội ngũ cán bộ lớn mạnh về mọi mặt, đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh
của các Tập đoàn.
- Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số Tập đoàn kinh tế nhà
nước tăng qua các năm. Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam là một điển hình về hiệu quả hoạt động.
- Nguyên nhân
- Thông qua đẩy mạnh cổ phần hóa đã giúp các công ty con của các Tập
đoàn huy động thêm đƣợc vốn của các nhà đầu tƣ khác cũng nhƣ kinh nghiệm quản
lý của họ để thay đổi phƣơng thức quản trị công ty theo hƣớng năng động hơn, hiệu
66
quả hơn và từng bƣớc hội nhập quốc tế. Nhiều đơn vị duy trì đƣợc mức cổ tức 15-
20% trong nhiều năm.
- Việc chuyển đổi các công ty con mà Tập đoàn cần nắm giữ 100% vốn điều
lệ từ mô hình công ty nhà nƣớc sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên,
công ty cổ phần đã nâng cao đƣợc tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở những hành lang pháp lý mà Luật
doanh nghiệp đã quy định cho loại hình doanh nghiệp này, đồng thời tạo ra sự bình
đẳng giữa các loại hình doanh nghiệp.
2.2.6.2. Những hạn chế và nguyên nhân
a. Những hạn chế
- Việc hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam chủ
yếu dựa vào các quyết định hành chính, chƣa quan tâm nhiều đến phát triển các
nhân tố nội tại của Tập đoàn kinh tế.
Cho đến nay, chƣa có Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nào đƣợc hình thành trên
cơ sở các doanh nghiệp tự phát triển, tích tụ và tập trung vốn, đầu tƣ chi phối các
doanh nghiệp khác bằng các biện pháp sáp nhập, mua cổ phần, góp vốn để hình
thành các liên kết bền chặt và phát triển thành Tập đoàn kinh tế. Hoặc các doanh
nghiệp độc lập tự nguyện liên kết với nhau để tạo thành Tập đoàn kinh doanh có
tiềm lực kinh tế, tài chính đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng, sau đó, tiếp
tục sử dụng tiềm lực đó để đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất, lĩnh vực hoạt động và
đầu tƣ thâm nhập, thôn tính các doanh nghiệp khác để phát triển Tập đoàn kinh tế.
- Quá coi trọng về đặc điểm quy mô khi hình thành và phát triển Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc.
Thời gian qua, khi thành lập các Tập đoàn chúng ta quá coi trọng đặc điểm
về quy mô lớn, chƣa kiểm soát tốt việc Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tƣ ra bên
ngoài theo hƣớng phát triển theo chiều rộng, mở rộng quy mô Tập đoàn kinh tế. Vì
vậy, tại nhiều Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã xuất hiện những rủi ro về thiếu tính
chặt chẽ, kém bền vững, vƣợt khả năng tài chính, đi chệch khỏi ngành nghề kinh
doanh chính, tăng thêm tầng nấc trung gian, trong khi chƣa chuẩn bị kỹ các nguồn
lực cần thiết và tƣơng ứng (tài chính, nhân lực quản lý, kỹ năng quản lý, giám sát
nhóm công ty, chất lƣợng cán bộ, bộ máy…). Quan niệm và sức ép để có quy mô
lớn đã dẫn đến nguy cơ đánh đổi lợi ích cốt lõi của Nhà nƣớc trong phát triển Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc là ở hiệu quả cao, là nắm giữ, phát triển có hiệu quả những
ngành, lĩnh vực chiến lƣợc, có tính dẫn dắt cho phát triển của nền kinh tế, có sự thu
hút các thành phần kinh tế tham gia
- Chƣa định hình đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá đối với các Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc (chƣa phân biệt rõ chỉ tiêu hiệu quả kinh tế, hiệu quả chính trị - xã hội),
67
mà vẫn sử dụng nhiều tiêu chí chung chung nhƣ doanh thu cao (nhƣng có Tập đoàn
có giá trị tăng rất thấp), xuất khẩu cao (nhƣng chủ yếu gia công, nhập khẩu đầu vào
cao, nhƣng giá trị gia tăng thấp, sức cạnh tranh không cao)…
- Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
(khi thành lập thí điểm) liệt kê tất cả các ngành, lĩnh vực kinh doanh; chƣa có quy định
cụ thể lộ trình và thời hạn đầu tƣ vào từng ngành, lĩnh vực nên dẫn tới các Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc đầu tƣ tràn lan ra hầu hết các ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân, gây
mất kiểm soát, giám sát đầu tƣ đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.
Cho đến nay, Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc thí điểm đã đƣợc điều chỉnh nhiều lần. Tuy nhiên, các TĐKTNN đang
trong quá tình tái cấu trúc lại để thực hiện điều lệ mới này. Chủ sở hữu (Nhà
nƣớc/công ty mẹ) phải kiểm soát, giám sát ngành nghề kinh doanh, vì phát triển
ngành nghề kinh doanh phải cần đến đầu tƣ, huy động nguồn lực… và chứa đựng
những rủi ro.
- Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam đều tổ chức theo cấu trúc hình
tháp, với 3-4 tầng doanh nghiệp, với số lƣợng vài chục, thậm chí hàng trăm công ty
con, cháu, chắt; do đó, mối quan hệ về vốn, quyền và tài sản trong nội bộ Tập đoàn rất
phức tạp, không tƣơng ứng với năng lực tài chính, năng lực quản lý và kiểm soát.
- Năm là, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam có đặc điểm về tính đa
dạng của cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc (Kết luận số 78-KL/TW của Bộ
Chính trị cho rằng có quá nhiều đại diện chủ sở hữu đối với Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc), gồm từ Chính phủ, Thủ tƣớng Chính phủ, đến các bộ quản lý ngành; dẫn tới
tình trạng, không rõ ràng về đầu mối đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc, gây khó khăn
cho công tác phối hợp thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của chủ sở hữu, thiếu
hiệu quả trong giám sát Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, nhƣ trƣờng hợp của
VINASHIN vừa qua. Vì vậy, cần phải thu gọn đầu mối và phối hợp tốt hơn giữa các
cơ quan này. Tốt nhất là thành lập cơ quan chuyên trách về chủ sở hữu nhà nƣớc đối
với các Tập đoành kinh tế nhà nƣớc, trong đó phải có tổ chức, bộ máy, cán bộ
chuyên trách, chuyên nghiệp, đủ năng lực chuyên môn, thẩm quyền để thực hiện
đầy đủ, tập trung chức năng của chủ sở hữu.
- Hiệu quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chƣa tƣơng xứng
với nguồn lực nhà nƣớc đầu tƣ.
Một số Tập đoàn là biến thể của mô hình tổng công ty cũ, nên khó thực
hiện đƣợc mục tiêu đề ra.
Việc huy động vốn, nguồn lực của các thành phần kinh tế khác vào sản
xuất kinh doanh triển khai còn chậm.
68
Hiệu quả sản xuất kinh doanh còn thấp, chƣa quan tâm đầy đủ đến việc
nâng cao chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, việc tuyển dụng lao động
còn ít chú trọng đến chất lƣợng và cơ cấu lao động của doanh nghiệp; còn cần nhiều
kiến nghị nhà nƣớc về cơ chế đặc thù để tồn tại.
Chƣa có sự phân định rõ giữa nguồn vốn hoạt động vì lợi nhuận với
nguồn vốn hoạt động phi lợi nhuận trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Trách nhiệm
chính trị - xã hội của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đối với ổn định kinh tế vĩ mô
song hành, trùng lặp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, từ đó dẫn đến đầu tƣ của
Tập đoàn vừa bị phân tán, vừa dễ bị lạm dụng, kém hiệu quả.
- Việc kiểm tra, giám sát của chủ sở hữu nhà nƣớc chƣa hiệu quả, còn lỏng
lẻo; kiểm soát nội bộ chƣa đƣợc đáp ứng yêu cầu và kiểm soát viên chƣa thực hiện
tốt hoặc không có đủ điều kiện để thực hiện chức năng bảo vệ lợi ích của chủ sở
hữu, chƣa hoàn toàn độc lập với bộ máy quản lý, điều hành, nên khó bảo đảm tính
khách quan của các thông tin, các quyết định của mình.
- Một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có trình độ công nghệ chƣa cao, thiếu vốn,
tiềm lực và hiểu biết về công nghệ tiên tiến trên thế giới còn hạn chế, việc chủ động
tiếp cận và nhập khẩu đƣợc công nghệ gốc tiên tiến, hiện đại của thế giới khó khăn.
b. Những nguyên nhân của hạn chế
- Sức ép từ việc duy trì các mục tiêu tăng trƣởng GDP; các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc đã chú trọng việc mở rộng sản xuất, đầu tƣ theo chiều rộng, mà ít chú
trọng đến hiệu quả của đầu tƣ và sản xuất kinh doanh, thậm chí đầu tƣ quá khả năng
thu xếp vốn của mình. Kết quả là hiệu quả và tính cạnh tranh thấp.
- Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣa ra các chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch
phát triển không thích ứng, thiếu sự liên kết, không gắn với yêu cầu phát triển kinh
tế - xã hội và hội nhập quốc tế của Việt Nam.
- Bộ máy nhân sự của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc bổ nhiệm chƣa
thực sự chú trọng đầy đủ và đúng mức về năng lực. Vì vậy, trên thực tế năng lực
quản trị của Ban quản lý một số Tập đoàn còn yếu kém, thiếu tâm và thiếu tầm
nhìn. Điều này dẫn đến sự thua lỗ liên tục, thất thoát vốn, tài sản của Nhà nƣớc...
- Nhiều Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã đầu tƣ một số tiền không nhỏ vào những
ngành, lĩnh vực không phải là thế mạnh…, trong khi đó vốn đầu tƣ vào hoạt động sản
xuất kinh doanh chính lại thiếu, làm phân tán vốn và giảm hiệu quả sử dụng vốn.
- Đại diện chủ sở hữu còn chồng chéo, gây phân tán; cơ chế giám sát hoạt
động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chƣa có tác dụng cảnh báo, ngăn ngừa…
- Sự hình thành và phát triển của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chủ yếu dựa
vào các quyết định hành chính, không xuất phát từ các quy luật khách quan (quy
luật tích tụ và tập trung vốn, quy luật cạnh tranh, quy luật thi trƣờng…).
69
- Việc thực hiện thí điểm quá nhiều và quá lâu đối với các Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc, nhƣng không có sự đánh giá, tổng kết rút kinh nghiệm thƣờng xuyên,
nghiêm túc để có những điều chỉnh kịp thời cũng là nguyên nhân quan trọng dẫn
đến những hạn chế, yếu kém của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thời gian qua.
Trên thế giới, việc hình thành các Tập đoàn kinh tế là do “tự thân nó”, tức là
do quá trình tích tụ vốn dẫn đến tập trung vốn để phát huy sức mạnh về vốn, công
nghệ, trình độ quản lý, tăng sức cạnh tranh, … tạo nên, chứ không phải do sáp nhập
một cách chủ quan. Bên cạnh đó, việc hình thành các Tập đoàn kinh tế theo mô hình
kiểu công ty mẹ - con, thì công ty mẹ phải có trƣớc sau đó mới thiết lập các công ty
con (tức là công ty mẹ đẻ ra các công ty con); ở Việt Nam thì ngƣợc lại, tức là gom
các công ty lại thành Tập đoàn, đây là sự áp đặt chủ quan mang tính hình thức, vì
vậy, tiềm lực và sức mạnh, lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn trên thực tế còn nhiều
bất cập; mặc dù thực tế, phần lớn các Tập đoàn đều đạt đƣợc những bƣớc tiến bộ
quan trọng, tiếp tục khẳng định vai trò chủ đạo của nền kinh tế nhà nƣớc, nhƣng sự
gắn kết giữa các doanh nghiệp trong Tập đoàn chƣa thực sự sâu sắc và hiệu quả; kết
quả kinh doanh không tƣơng xứng với nguồn lực đầu tƣ và những của nhà nƣớc,
thậm chí một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc quá yếu kém, thua lỗ lớn gây tổn thất
cho quốc gia….
Kết luận Chƣơng 2
Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 2, Luận án nhận định:
(1)- Tập đoàn kinh tế là khái niệm không mới trên thế giới, nhƣng là vấn đề
tƣơng đối mới ở nƣớc ta.
(2)- Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành, mô hình phát triển và những đóng
góp của các Tập đoàn kinh tế ở mỗi quốc gia, trong trong mỗi thời kỳ là khác nhau;
(3)- Việc phân định rõ vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là Chủ sở hữu, chủ quản
lý, điều tiết nền kinh tế và lựa chọn kinh nghiệm về phát triển của một số Tập đoàn kinh
tế trên thế giới có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc nghiên cứu xây dựng, hoàn
chỉnh mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hết sức mới mẻ ở Việt Nam.
(4)- Việc tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện mô hình hoạt động (từ mô hình liên
quan tới quản lý nhà nƣớc; mô hình tổ chức, quản lý; mô hình sở hữu, liên kết; hệ
thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động…) đối với các Tập đoàn kinh tế nhà
nƣớc ở Việt Nam nói chung và đặc biệt là Tập đoàn DKVN nói riêng (PVN là Tập
đoàn có vị trí và vai trò quan trọng đối với chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của
đất nƣớc, với đóng góp hàng năm 10-12% GDP và 20-25% tổng thu NSNN) là đòi
hỏi hết sức khách quan và cấp bách trong điều kiện Việt Nam đã hội nhập sâu rộng
và vai trò quan trọng không thể phủ nhận của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đối với
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
70
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM
3.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
3.1.1. Đặc điểm của ngành Công nghiệp dầu khí
Dầu mỏ và khí đốt là nguồn tài nguyên quý hiếm; hiện tại và trong tƣơng lai
vẫn là nguồn năng lƣợng, nguyên liệu chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong các nguồn
năng lƣợng của thế giới. Trong chiến lƣợc toàn cầu của các nƣớc lớn, dầu mỏ chiếm
một vị trí quan trọng. Các cuộc chiến tranh, xung đột chính trị hiện nay ở Trung
Đông, Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh,... đều liên quan đến việc tranh giành ảnh hƣởng
đối với khu vực giàu loại tài nguyên quý hiếm này. Theo dự báo của BP - Stat, tính
đến cuối năm 2014, trữ lƣợng dầu thế giới khoảng 170 tỷ tấn, có thể khai thác trong
40 năm và trữ lƣợng khí khoảng 190 nghìn tỷ m3, có thể khai thác trong 67 năm. Tỷ
trọng dầu khí trong cơ cấu năng lƣợng toàn cầu chiếm 61,2%, trong đó: dầu 37,3%,
khí đốt 23,9%.
Đối với nền kinh tế nƣớc ta, dầu khí có vai trò hết sức quan trọng, chiếm tỷ
trọng lớn nhất trong các loại năng lƣợng. Trong cơ cấu năng lƣợng, dầu khí luôn
chiếm tỷ trọng cao nhất trong các loại năng lƣợng, theo số liệu về tổng quan năng
lƣợng của Bộ Công nghiệp: Năm 2013, tổng năng lƣợng sản xuất đạt khoảng 49
TOE (triệu tấn dầu tƣơng đƣơng), trong đó dầu thô đạt 17,21 triệu tấn; cơ cấu năng
lƣợng sản xuất năm 2013, dầu mỏ chiếm tỷ trọng lớn nhất 48%, tiếp đến là than
31,5%, thuỷ điện 13% và khí đốt 7,5%; trong cơ cấu tiêu thụ, dầu có tỷ trọng cao
nhất 54,2%, tiếp đến là than 26%, điện 18,2% và khí đốt chiếm 1,6%.
Tổng nhu cầu năng lƣợng sơ cấp năm 2015 đạt 75 triệu TOE; dự kiến năm
2020 khoảng 90 - 100 triệu TOE và năm 2050 khoảng 300 - 368 triệu TOE. Cơ cấu
nguồn năng lƣợng sơ cấp có sự thay đổi, trong dó các sản phẩm dầu có tỷ trọng
chiếm khoảng 40 - 42%; Nhƣ vậy, trong tƣơng lai dầu khí vẫn là nguồn năng lƣợng
chiếm tỷ trọng lớn trong cân bằng cung-cầu năng lƣợng quốc gia.
Hiện tại, mỗi năm Ngành Dầu khí đóng góp 20 - 25% tổng thu Ngân sách Nhà
nƣớc. Các dự án Ngành Dầu khí ngoài ý nghĩa về mặt kinh tế, còn mang ý nghĩa xã
hội, an ninh quốc phòng, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của các địa
phƣơng. Dầu khí là ngành kinh tế - kỹ thuật có tính đa ngành và liên ngành.Công
nghiệp dầu khí là khâu đầu, cung cấp nguyên, nhiên, vật liệu và các sản phẩm hoá dầu
cho các ngành công nghiệp khác nhƣ điện lực, hoá chất, xi măng,... Trong tƣơng lai,
phát triển công nghiệp dầu khí phải thu hút đƣợc sự tham gia của các thành phần kinh
tế trong nƣớc và các đối tác nƣớc ngoài vào một số khâu nhƣ dịch vụ, chế biến, kinh
71
doanh sản phẩm,... để huy động đƣợc nguồn vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật và kinh
nghiệm cho phát triển nhanh và mạnh ngành công nghiệp dầu khí.
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
3.1.2.1. Giai đoạn trước năm 1990
Ngày 30/04/1975, miềm Nam đƣợc giải phóng, đất nƣớc hoàn toàn thống
nhất, ngày 9/8/1975 Ban Chấp hành Trung ƣơng Đảng Lao động Việt Nam ra Nghị
quyết số 244/NQ-TW về triển khai thăm dò dầu khí trên cả nƣớc. Triển khai Nghị
quyết trên, ngày 3/9/1975 Chính phủ ban hành Nghị Định số 170/CP về việc thành
lập Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (tiền thân Tập đoàn DKVN ngày nay).
3.1.2.2. Giai đoạn từ 1990 đến 2006
Đây là bắt đầu của giai đoạn vai trò quản lý nhà nƣớc đối với ngành Dầu khí
có sự thay đổi, đồng thời, đây cũng bắt đầu một giai đoạn “thử nghiệm” tìm tòi của
Nhà nƣớc về một mô hình tổ chức kinh doanh sao cho có hiệu quả.
Ngày 06/7/1990, Hội đồng Bộ trƣởng ban hành Quyết định số 250/HĐBT về
việc thành lập Tổng công ty Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam. Trong đó, tổng công ty
Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam đƣợc tổ chức và hoạt động theo quy chế của tổ chức sản
xuất-kinh doanh quy định tại ở Điều lệ Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh (ban hành
kèm theo Nghị định số 27-HĐBT, ngày 22/3/1989 của Hội đồng Bộ trƣởng. Đối với
các đơn vị cơ sở là: Công ty Petrovietnam I, Công ty Petrovietnam II, Công ty Địa vật
lý và dịch vụ kỹ thuật dầu khí (GPTS) và Công ty Dịch vụ dầu khí (PSC) đƣợc coi là
trực thuộc Petrovietnam, các đơn vị khác do Bộ Công nghiệp nặng quản lý.
Ngày 19/07/1993 Chủ tịch nƣớc ký ban hành Luật Dầu khí, đã xác định vai
trò của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trong hoạt động dầu khí ở Việt Nam, trong
đó quy định: ”Tổng công ty Dầu khí Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước do Chính
phủ Việt Nam thành lập để tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết hợp đồng dầu
khí với các tổ chức, cá nhân tiến hành các hoạt động dầu khí theo quy định của
Luật này”. Về cơ quan quản lý nhà nƣớc về dầu khí, Luật Dầu khí 1993 cũng đã
quy định tại Điều 39: “Chính phủ thống nhất quản lý nhà nước về hoạt động dầu
khí. Cơ quan quản lý nhà nước về dầu khí được thành lập theo Luật tổ chức Chính
phủ để thực hiện chức năng quản lý nhà nước về hoạt động dầu khí. Các Bộ và các
cơ quan Nhà nước khác thực hiện chức năng quản lý nhà nước về hoạt động dầu
khí theo nhiệm vụ, quyền hạn của mình”. Ngày 29/05/1995, Thủ tƣớng Chính phủ
đã ký Quyết định số 330/TTg, “Thành lập Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trên cơ
sở tổ chức, sắp xếp lại Tổng công ty Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam”.
3.1.2.3. Giai đoạn từ 2006 đến 2015
Trong giai đoạn này, Tập đoàn DKVN hoạt động theo hình mô hình thí điểm
là đối tƣợng điều chỉnh của luật doanh nghiệp nhà nƣớc đến hết tháng 6 năm 2010;
từ tháng 7 năm 2010 đến nay, là đối tƣợng điều chỉnh của luật doanh nghiệp.
72
3.2. Kết quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia
Việt Nam
3.2.1.1. Tình hình kinh tế xã hội
a. Tình hình trong nƣớc
Việt Nam đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc,
xây dựng nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của
Chính phủ và tăng cƣờng hội nhập kinh tế quốc tế, Chính phủ đang chỉ đạo thực
hiện Đề án tái cấu trúc nền kinh tế theo hƣớng nâng cao chất lƣợng tăng trƣởng và
sức cạnh tranh trong giai đoạn hậu suy giảm kinh tế.
Bên cạnh đó, toàn Đảng, toàn dân ta đang tích cực thực hiện Cƣơng lĩnh xây
dựng đất nƣớc trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội (bổ sung, phát triển) và
Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2011 – 2020.
Bối cảnh kinh tế trong nƣớc đƣợc khái quát nhƣ sau:
Việt Nam ra nhập WTO ngày 11-1-2007 và tham gia vào hàng loạt các hiệp
định thƣơng mại (TPP, FTA...) khẳng định cam kết mạnh mẽ của Chính phủ trong
việc cải cách kinh tế đất nƣớc, mở ra một thời kỳ hội nhập sâu rộng, giao lƣu
thƣơng mại và đầu tƣ quốc tế tăng vọt, dẫn đến những nguy cơ bất ổn do dòng vốn
đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp tăng mạnh, việc kiểm soát vĩ mô trở nên khó khăn hơn.
Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong hai năm 2008-2015, đã tác
động mạnh đến phát triển kinh tế trong nƣớc, thâm hụt thƣơng mại và thâm hụt
ngân sách đều cao. Tuy nhiên, tăng trƣởng GDP của Việt Nam vẫn thuộc loại cao so
với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới: giai đoạn 2008-2015, GDP của Việt
nam luôn đạt mức trên 5%, GDP bình quân đầu ngƣời liên tục tăng trong những
năm qua và lần đầu tiên Việt Nam thoát khỏi nhóm nƣớc nghèo và trở thành nƣớc
có thu nhập trung bình vào cuối năm 2008 đã tạo bản lề để ổn định kinh tế vĩ mô,
khắc phục các khó khăn sau khủng hoảng và lấy lại đà tăng trƣởng, tạo đà bƣớc vào
thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội cho các giai đoạn tiếp theo.
Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài tăng; khả năng cạnh tranh của nền kinh tế ở mức
khá so với nhiều nƣớc trong khu vực.
Đất nƣớc đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng, khi số ngƣời lao động
hiện gấp đôi số ngƣời phụ thuộc. Theo các chuyên gia về dân số thời kỳ này chỉ kéo
dài khoảng 10-20 năm và là cơ hội vàng để đất nƣớc phát triển.
b. Tình hình quốc tế
Sau cuộc khủng khoảng thế giới năm 2008, GDP các nƣớc trên thế giới đã
phục hồi và tăng nhẹ kể từ sau năm 2010. Mức tăng trƣởng ở Châu Á, đặc biệt là
73
Trung Quốc (7%) và Ấn Độ (6%), cao hơn đáng kể so với Châu Âu (1,6%) hoặc
Bắc Mỹ (1.8%). Việt Nam, một nền kinh tế phát triển nhanh, có vị trí chiến lƣợc
trong khu vực có nhu cầu dầu khí tăng trƣởng cao, cần một sản lƣợng dầu ổn định
trong dài hạn cùng với cơ sở hạ tầng có khả năng đáp ứng một cách hiệu quả các
nhu cầu năng lƣợng cho phát triển kinh tế đất nƣớc.
Dự kiến có 3 kịch bản phát triển cho kinh tế thế giới, trong đó kịch bản "dễ
xảy ra nhất" là GDP sẽ ổn định hoặc tăng nhẹ trong 2016, nhu cầu dầu khí tuy giảm
trong những năm qua, nhƣng sẽ trở lại tăng nhẹ trong 2016 và tiếp tục tăng trong
các năm tiếp theo. Tuy nhiên, cũng có kịch bản là thế giới sẽ suy thoái kéo dài hơn
và sau đó vì lý do biến đổi môi trƣờng và an ninh năng lƣợng mà vị thế chiến lƣợc
của dầu khí sẽ bị suy giảm. Việt Nam cần nghiên cứu tất cả các kịch bản để có kế
hoạch sẵn sàng trong mọi tình huống.
Hình 3.1 Dự báo cung cầu dầu dài hạn của thế giới
(Nguồn: PFC Energy, 2009)
Theo dự báo dài hạn của PFC Energy, trong vòng một thập kỷ tới, thế giới sẽ
đạt sản lƣợng khai thác dầu cực đại vào khoảng 100 tr.thùng/ngày do những giới
hạn tự nhiên về trữ lƣợng dầu khí. Trong bối cảnh đó, phần nhu cầu dầu mỏ tăng sẽ
chủ yếu do năng lực sản xuất dự trữ của OPEC (hiện vào khoảng 4-5 tr.thùng/ngày)
và Nga bù đắp. Nếu OPEC vẫn còn dự trữ năng lực sản xuất, các nƣớc này sẽ cố
gắng duy trì giá dầu ở vào khoảng 60-75 USD/thùng, mức giá đƣợc coi là cân bằng
thu chi đối với tài khoản các nƣớc OPEC. Tuy nhiên, PFC Energy vẫn dự báo giá
dầu dài hạn sẽ tiến tới 100 USD/thùng vào năm 2020.
Về nguồn cung dầu thì phần cung của khối ngoài OPEC, chủ yếu do trữ
lƣợng dầu truyền thống, bắt đầu suy giảm. Các phƣơng án đầy thách thức để gia
tăng sản lƣợng cho khối này hiện nay là phải gia tăng sản lƣợng các vùng nƣớc sâu,
dầu nặng, khí thiên nhiên lỏng (NGL) và nhiên liệu sinh học ở mức cao hơn độ suy
74
giảm của sản lƣợng dầu truyền thống. Đây là những thách thức không nhỏ cả về
công nghệ lẫn nguồn vốn đối với những nƣớc nhƣ Việt Nam.
Một yếu tố nữa cần quan tâm là do khủng khoảng kinh tế và giá dầu giảm,
chi phí tìm kiếm thăm dò bị cắt giảm, nhiều dự án bị đẩy lùi tiến độ do tính kinh tế
giảm và khó khăn trong tiếp cận vốn. Điều này dẫn đến nguồn cung sẽ thiếu hụt nhẹ
trong tƣơng lai gần.
Liên quan đến thị trƣờng khí hiện tại và trong tƣơng lai, có một điểm cần lƣu
ý là Châu Á-Thái Bình Dƣơng sẽ không có đủ nguồn cung khí để đáp ứng nhu cầu
của mình.
Hình 3.2 Cân bằng cung-cầu LNG của Châu Á-Thái Bình Dƣơng
(Nguồn: PFC Energy, 2009)
Các thị trƣờng khí phát triển nhanh là Trung Quốc, Ấn Độ, bên cạnh các
nƣớc nhập khẩu lớn là Nhật Bản và Hàn Quốc. Đến 2015, Việt Nam, Pakistan, New
Zealand sẽ tham gia vào nhóm các nƣớc nhập khẩu khí. Sau đó đến lƣợt
Bangladesh, Philippines. Các nƣớc xuất khẩu chính là Australia, Indonesia và
Malaysia. Chỉ có Papua New Guinea sẽ tham gia vào nhóm các nƣớc xuất khẩu vào
năm 2015, nhƣng khả năng tiếp tục xuất khẩu đến 2030 (kể cả Malaysia) vẫn là một
dấu hỏi. Trong khi đó trên quy mô toàn cầu có một thực tế là nhu cầu khí trong
nƣớc của chính các nƣớc xuất khẩu khí cũng đang tăng mạnh. Điều này sẽ làm giảm
khả năng tăng nguồn cung trên quy mô toàn cầu.
Liên quan tới lĩnh vực hạ nguồn, cùng với sự tăng trƣởng của kinh tế, nhiều
số liệu cho thấy nhu cầu sản phẩm dầu của khu vực Châu Á-Thái Bình Dƣơng có xu
hƣớng tăng cao hơn các khu vực còn lại (Châu Á đang chiếm tới 20% nhu cầu thế
giới trong năm 2009 và dự kiến sẽ tăng lên 24% trong vòng 10 năm tới). Trong khi
đó, năng lực lọc dầu của các công ty dầu khí quốc tế lại có rất ít ở khu vực này do
những chính sách hạn chế của các quốc gia đang phát triển. Bên cạnh cơ hội này là
75
thách thức do tính cạnh tranh trong nội tại khu vực rất gay gắt và rủi ro do lợi nhuận
biên trong lĩnh vực này thấp và nguy cơ bị thuế CO2 do xu hƣớng cộng đồng thế
giới ngày càng quan tâm đến vấn đề biến đổi khí hậu.
c. Một số vấn đề địa chính trị dầu khí
Việt Nam là một nƣớc có tốc độ tăng trƣởng kinh tế vào loại cao ở khu vực
Đông Nam Á nói riêng và Châu Á- Thái Bình Dƣơng nói chung. Với bờ biển dài,
vùng đặc quyền kinh tế rộng đã tạo thuận lợi cho Việt Nam phát triển kinh tế biển,
trong đó có mũi nhọn hết sức chiến lƣợc là thăm dò, khai thác dầu khí ngoài khơi.
Mặt khác, Châu Á hiện đang là khu vực phát triển năng động nhất thế giới,
nhu cầu dầu khí của Châu Á có tốc độ tăng trƣởng rất cao, trong khi trữ lƣợng, sản
lƣợng của khu vực không đáp ứng đƣợc nhu cầu nội tại. Sự mất cân bằng này tạo
nên xu thế cạnh tranh vô cùng gay gắt trong việc tiếp cận với các nguồn tài nguyên
dầu khí trong và ngoài khu vực. Những động thái gần đây của các nền kinh tế lớn ở
Châu Á cho thấy xu thế này đang đƣợc bộc lộ một cách rõ ràng nhất.
Tận dụng cơ hội sự suy thoái kinh tế toàn cầu gây khó khăn về mặt tài chính
cho nhiều nƣớc, Trung Quốc, với nguồn dự trữ ngoại tệ khổng lồ nhờ phát triển kinh
tế thành công trong những năm qua, đã thực hiện chiến lƣợc “đổi khoản vay lấy dầu”.
Bản chất của chiến lƣợc này là Chính phủ Trung Quốc tìm cách cho các quốc
gia/công ty dầu khí quốc gia có nhiều nguồn tài nguyên dầu khí vay ƣu đãi những
khoản tài chính khổng lồ để đổi lấy quyền đƣợc tiếp cận một phần tài nguyên dầu khí
của các nƣớc này. Với thị trƣờng phát triển nhanh, Trung Quốc hiện đang rất tích cực
tìm kiếm các nguồn dầu khí trong khu vực. Các thƣơng vụ khổng lồ vừa xảy ra dồn
dập trong thời gian gần đây của Trung Quốc để thấy chiến lƣợc đi ra nƣớc ngoài và
bảo đảm an ninh năng lƣợng của PVN là đầy thách thức. Do vị trí địa lý gần nhau và
nhu cầu dầu khí của Việt Nam cũng tăng nhanh nhƣ nƣớc láng giềng, hai nƣớc sẽ
cùng có mối quan tâm nhƣ nhau đến những khu vực xung quanh. Hầu nhƣ mọi nguồn
cung khí tiềm năng, kể cả những nƣớc mới nổi nhƣ Myanmar, Papua New Guinea
cũng đã bị Trung Quốc tìm cách thâu tóm. Các cơ hội lớn trong khu vực hầu nhƣ rất
khó tiếp cận và chỉ còn lại những cơ hội trung bình/nhỏ giành cho ta nếu Việt Nam sử
dụng tốt chiến lƣợc "ngoại giao dầu khí" và ”mèo nhỏ bắt chuột nhỏ”, tức là hợp tác
với các đối tác truyền thống, các công ty độc lập có kinh nghiệm, đang điều hành
không quá nhiều dự án, đầu tƣ vào những nƣớc có mối quan hệ tốt, vùng, mỏ hay dự
án có trữ lƣợng không lớn... mà Trung Quốc còn chƣa để ý đến.
Liên quan đến tìm kiếm, thăm dò, khai thác đầu khí trong nƣớc, những tranh
chấp về chủ quyền trên biển Đông giữa các nƣớc là một yếu tố địa chính trị có nhiều
ảnh hƣởng đến hoạt động của PVN. Trong vấn đề này, ta đã có đối sách hợp lý để
76
nhanh chóng tiến hành điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí trên những vùng
nhạy cảm bằng nội lực của mình. PVN cũng có những chỉ đạo cụ thể để các đơn vị
thực hiện nhằm tăng lòng tin về chủ quyền cho các nhà thầu khác. Việc PVN đầu tƣ
vào các tàu địa chấn và giàn khoan sâu chính là để đẩy mạnh công tác tự lực, đồng thời
góp phần thực hiện chiến lƣợc này. Những hoạt động điều tra cơ bản, tìm kiếm, thăm
dò nhƣ vậy vừa nhằm đánh giá tiềm năng dầu khí, khẳng định chủ quyền quốc gia của
Việt Nam, vừa khuyến khích đầu tƣ vào những khu vực nhạy cảm. Phƣơng thức này
cần đƣợc củng cố và phát huy bằng hai nội dung: tranh thủ điều tra cơ bản, tìm kiếm,
thăm dò và tăng cƣờng khả năng tiến hành công tác tự lực.
Bên cạnh công tác tự lực, PVN đang kiên trì kêu gọi các công ty của Mỹ,
Anh, Pháp, Nhật, Ấn Độ… trở thành đối tác đầu tƣ vào các vùng nói trên. Tuy
nhiên, để có thể nghiên cứu lựa chọn đối tác tin cậy, lâu dài, đủ sức làm đối trọng
với Trung Quốc trong vấn đề trên và triển khai chiến lƣợc này trên thực tế cần huy
động sức mạnh của cả hệ thống, dƣới sự chỉ đạo sát sao của Đảng, Chính phủ, sự
phối hợp nhịp nhàng và hậu thuẫn vững chắc của các Bộ, Ban, ngành trung ƣơng
liên quan.
Ngoài điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí, PVN cần góp phần bảo
vệ chủ quyền trên biển bằng nhiều phƣơng thức. PVN có thể tận dụng mọi cơ hội,
diễn đàn để chống xâm lƣợc cũng bằng những cách thức tuyên truyền và tranh thủ
sự ủng hộ của các nƣớc láng giềng khác, của cộng đồng quốc tế đối với nguyên tắc
tôn trọng các cam kết về “Tuyên bố về cách ứng xử của các bên ở Biển Đông”. Gần
đây, việc Việt Nam hợp tác cùng Malaysia nộp hồ sơ đăng ký về ranh giới ngoài
thềm lục địa cho Cơ quan Liên hợp quốc là một thắng lợi ngoại giao bƣớc đầu của
ta thể hiện quan điểm chiến lƣợc là hợp tác và liên kết với các nƣớc có liên quan để
giữ vững ổn định an ninh trên Biển Đông.
Trong lĩnh vực dịch vụ, PVN có thể tăng cƣờng hơn nữa năng lực dịch vụ
tàu, vận chuyển, cảng, hậu cần… là những mảng hoạt động giúp tăng cƣờng năng
lực vƣơn ra biển của cả nền kinh tế. Bằng cách đó, PVN vừa góp phần thực hiện
thắng lợi chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc là xây dựng và tăng tỉ trọng của kinh tế
biển trong nền kinh tế quốc dân, vừa góp phần củng cố, bảo vệ chủ quyền biển của
Tổ quốc.
3.2.2. Chủ trương của Đảng và nhà nước về phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc
gia Việt Nam giai đoạn đến năm 2015
Tập đoàn DKVN là doanh nghiệp nhà nƣớc, mọi hoạt động của Tập đoàn
tuân theo định hƣớng phát triển của chủ sở hữu (là nhà nƣớc). Trong giai đoạn từ
2006-2015, Tập đoàn DKVN hoạt động theo Kết luận số 41-KL/TW ngày
77
19/01/2006 của Bộ Chính trị và Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006 về
Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hƣớng đến
năm 2025..., Theo đó:
Quan điểm phát triển
Phát triển ngành Dầu khí đồng bộ, mang tính đa ngành và liên ngành, trở
thành một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, dựa trên tiềm năng dầu khí trong
nƣớc và ở nƣớc ngoài; sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên trong nƣớc, đồng thời
phải tích cực đầu tƣ tìm kiếm thăm dò ra nƣớc ngoài, khai thác nhanh nguồn tài
nguyên nƣớc ngoài để bổ sung sự thiếu hụt từ khai thác trong nƣớc, trên cơ sở đó
phát triển ngành Dầu khí bền vững, có khả năng cạnh tranh và đảm bảo an ninh
năng lƣợng cho sự phát triển của đất nƣớc.
Phát huy nội lực, kết hợp với mở rộng hợp tác quốc tế, thu hút đầu tƣ nƣớc
ngoài để thăm dò, gia tăng nhanh trữ lƣợng dầu khí có thể khai thác; ƣu tiên tìm
kiếm, thăm dò, khai thác trƣớc những vùng nƣớc sâu, xa bờ, những vùng chồng lấn,
tranh chấp. Khuyến khích sự tham gia của các thành phần kinh tế trong các lĩnh vực
dịch vụ, chế biến, phân phối sản phẩm,…
Phát triển Ngành Dầu khí đi đôi với bảo vệ tài nguyên, môi trƣờng sinh thái, đảm
bảo an ninh, quốc phòng, tăng cƣờng sức mạnh bảo vệ chủ quyền quốc gia trên biển.
Mục tiêu tổng quát
Phát triển Ngành Dầu khí trở thành ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, đồng
bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân
phối, dịch vụ và xuất, nhập khẩu. Xây dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa
ngành trong nƣớc và quốc tế.
Các mục tiêu cụ thể
- Về tìm kiếm thăm dò dầu khí: Đẩy mạnh việc tìm kiếm thăm dò, gia tăng
trữ lƣợng có thể khai thác; ƣu tiên phát triển những vùng nƣớc sâu, xa bờ, những
vùng chồng lấn, tranh chấp; tích cực triển khai đầu tƣ tìm kiếm thăm dò dầu khí ra
nƣớc ngoài. Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí đạt 35 - 40 triệu tấn quy dầu/năm.
- Về khai thác dầu khí: Khai thác và sử dụng hợp lý, hiệu quả, tiết kiệm nguồn
tài nguyên dầu khí trong nƣớc để sử dụng lâu dài; đồng thời tích cực mở rộng hoạt
động khai thác dầu khí ở nƣớc ngoài để bổ sung phần thiếu hụt từ khai thác trong nƣớc.
Phấn đấu khai thác 25 - 38 triệu tấn quy dầu/năm, trong đó: khai thác dầu thô giữ ổn
định ở mức 18 - 20 triệu tấn/năm và khai thác khí 6 - 17 tỷ m³/năm.
- Về phát triển công nghiệp khí: Tích cực phát triển thị trƣờng tiêu thụ khí
trong nƣớc, sử dụng khí tiết kiệm, hiệu quả kinh tế cao thông qua sản xuất điện,
phân bón, hoá chất, phục vụ các ngành công nghiệp khác, giao thông vận tải và tiêu
78
dùng gia đình. Xây dựng và vận hành an toàn, hiệu quả hệ thống đƣờng ống dẫn khí
quốc gia, sẵn sàng kết nối với đƣờng ống dẫn khí khu vực Đông Nam Á phục vụ
cho nhu cầu xuất nhập khẩu khí. Riêng Tổng công ty Dầu khí Việt Nam sản xuất 10
- 15% tổng sản lƣợng điện của cả nƣớc.
- Về công nghiệp chế biến dầu khí: Tích cực thu hút vốn đầu tƣ của mọi
thành phần kinh tế, đặc biệt là đầu tƣ từ nƣớc ngoài để phát triển nhanh công nghiệp
chế biến dầu khí. Kết hợp có hiệu quả giữa các công trình lọc, hóa dầu, chế biến khí
để tạo ra đƣợc các sản phẩm cần thiết phục vụ nhu cầu của thị trƣờng ở trong nƣớc
và làm nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác.
- Về phát triển dịch vụ dầu khí: Thu hút tối đa các thành phần kinh tế tham gia
phát triển dịch vụ để tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu của cả
ngành. Phấn đấu đến năm 2010, doanh thu dịch vụ kỹ thuật dầu khí đạt 20 - 25%, đến
năm 2015 đạt 25 - 30% tổng doanh thu của ngành và ổn định đến năm 2025.
Về phát triển khoa học công nghệ: Tăng cƣờng phát triển tiềm lực khoa học -
công nghệ, đầu tƣ trang thiết bị hiện đại để hiện đại hoá nhanh ngành dầu khí; xây
dựng lực lƣợng cán bộ, công nhân dầu khí mạnh cả về chất và lƣợng để có thể tự
điều hành đƣợc các hoạt động dầu khí cả ở trong nƣớc và ở nƣớc ngoài.
Trong suốt quá trình thực hiện Chiến lƣợc trên, từng bƣớc đi của Tập đoàn
dầu khí Việt Nam luôn gắn liền và thay đổi phù hợp với điều kiện cụ thể và các
thành tựu phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Điểm nhấn trong quá trình phát
triển này là sau khi Hội nghị lần thứ IX, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa IX
ban hành Nghị quyết Hội nghị về tái cấu trúc đầu tƣ công, trong đó có tập trung tái
cấu trúc các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; thực hiện chủ trƣơng của Đảng và nhà
nƣớc, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã tích cực thực hiện sắp xếp, đổi mới,
phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nƣớc, xây dựng phƣơng án tổng
thể sắp xếp đổi mới DNNN và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định
số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013.
3.2.3. Hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
3.2.3.1. Thực trạng mô hình hoạt động
a. Mô hình quản lý nhà nƣớc trong Ngành Dầu khí Việt Nam
Hiện trạng, mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí đƣợc thể hiện
tổng quát trong mô hình sau:
79
Hình 3.3 Cơ cấu quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí Việt Nam
Mối quan hệ giữa nhà nƣớc và Tập đoàn trong quản lý nhà nƣớc đƣợc thể hiện:
+ Nhà nƣớc: là chủ sở hữu, chủ thể quản lý
+ Tập đoàn: là khách thể quản lý
+ Hoạt động của Tập đoàn là: đối tƣợng quản lý.
Mối quan hệ trên đƣợc thể hiện qua sơ đồ.
Trƣớc hết, để thực hiện quản lý đối với Tập đoàn, nhà nƣớc bằng quyền lực
của mình (công quyền) trực tiếp ban hành cũng nhƣ kiểm tra việc thực hiện hệ
thống văn bản pháp luật, quy định liên quan đến hoạt động của Tập đoàn. Theo đó
Tập đoàn khai thác triệt để tiềm năng về mọi mặt để hoạt động, thực hiện tốt kế
hoạch, chiến lƣợc cạnh tranh đặt ra. Đồng thời nhà nƣớc ban hành quy định về các
điều kiện, hệ thống thủ tục hành chính để Tập đoàn hoạt động. Ở đây nhà nƣớc có
Nhà nƣớc
Hoạt động của Tập đoàn
Chủ thể quản lý
Đối tƣợng quản lý
Khách thể quản lý
80
vai trò hỗ trợ cho Tập đoàn về vốn, nhân lực, …Ngoài ra, nhẳm hạn chế tiêu cực
xảy ra trong quá trình hoạt động của Tập đoàn; công tác thanh tra, kiểm tra, đặc biệt
là kiểm tra về tài chính của nhà nƣớc phải thực hiện thƣờng xuyên, liên tục, dứt
điểm. Điều đặc biệt là nhà nƣớc cần có chính sách, chế độ cụ thể, thỏa đáng đối với
ngƣời lao động về thu nhập, việc làm đƣợc thực hiện theo 2 giác độ:
- Nhà nƣớc quản lý Tập đoàn với chức năng quản lý hành chính nhà nƣớc
đối với loại hình doanh nghiệp. Khi đó Tập đoàn cũng nhƣ các doanh nghiệp khác
là đối tƣợng quản lý chịu sự chi phối, điều chỉnh của cơ chế chính sách, luật pháp
chung của nhà nƣớc đối với doanh nghiệp.
- Nhà nƣớc quản lý Tập đoàn với tƣ cách chủ sở hữu. Nhà nƣớc là chủ vốn
đầu tƣ của Tập đoàn, thực hiện quản lý trên tất cả các mặt về vốn, chiến lƣợc kinh
doanh, nhân lực, hiệu quả kinh doanh, … trên cơ sở bảo đảm quyền độc lập, tự chủ
của Tập đoàn trong cạnh tranh trên thị trƣờng.
Để thực hiện quản lý đối với Tập đoàn, ngoài những phƣơng thức chung về
quản lý hành chính nhà nƣớc, nhà nƣớc trực tiếp dùng các phƣơng thức chủ yếu sau
đây (đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau):
Một là, phƣơng thức hành chính trực tiếp.
Theo phƣơng thức này, nhà nƣớc với tƣ cách chủ sở hữu, bằng quyền lực nhà
nƣớc (công quyền) trực tiếp quy định các điều kiện, chế độ, … trong hoạt động của
Tập đoàn. Chẳng hạn quy định về vốn, lĩnh vực phạm vi hoạt động; nhân sự … cho
Tập đoàn. Ngoài ra còn trực tiếp thực hiện thanh tra, kiểm tra đối với Tập đoàn.
Hai là, phƣơng thức gián tiếp qua thị trƣờng.
Theo phƣơng thức này, nhà nƣớc thông qua cơ chế, chính sách các công cụ
quản lý vĩ mô tác động điều chỉnh hệ thống thị trƣờng..
Thực tiễn, đã có hai xu thế xảy ra, đó là:
- Xu thế áp đặt bằng mệnh lệnh hành chính, các cơ quan quản lý hành chính
nhà nƣớc thông qua mệnh lệnh hành chính áp đặt đối với Tập đoàn. Xu thế này hạn
Nhà nƣớc
Thị trƣờng
Tập đoàn
Trực tiếp (1)
(2) gián tiếp
81
chế độc lập, tự chủ của Tập đoàn; hậu quả của nó là hạn chế khả năng cạnh tranh
của Tập đoàn, hiệu quả hoạt động kém, các mục tiêu đặt ra không thực hiện đƣợc.
- Xu hƣớng buông lỏng quản lý, thiếu giám sát kiểm tra. Xu hƣớng này
thƣờng dẫn đến hiện tƣợng tùy tiện, tiêu cực, tham nhũng.
Vấn đề cần khắc phục ở đây là nhà nƣớc không buông lỏng quản lý đồng
thời cũng không áp đặt bằng mệnh lệnh hành chính. Nhà nƣớc cần thực hiện quản lý
chặt chẽ theo phƣơng châm bảo đảm tối đa quyền tự chủ của Tập đoàn khi có đủ
các điều kiện để phát triển.
b. Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
Hiện nay, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam bao gồm Công ty Mẹ - Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam và gần 40 đơn vị thành viên với khoảng 6 vạn ngƣời lao
động. Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cụ thể nhƣ sau:
Hình 3.4 Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
Đại diện của Công ty Mẹ tại các đơn vị thành viên
82
c. Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang áp dụng cấu trúc quan hệ theo 03 cấp:
Hình 3.5 Mô hình cấu trúc quan hệ trong Tập đoàn DKQGVN
Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn nhƣ sau:
Cấp 1: Hội đồng thành viên
- Gồm 07 thành viên, là ngƣời đại diện vốn chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn,
- Làm việc theo chế độ hội đồng với quyết định theo đa số (trên 50%),
- Hoạch định Chiến lƣợc, kế hoạch dài hạn, trung hạn và kế hoạch hàng
năm, hàng quý thông qua Nghị quyết của tập thể HĐTV,
- Kiểm soát việc thực hiện Nghị quyết của Ban Tổng giám đốc và ngƣời đại
diện Tập đoàn tại các đơn vị,
- Không là đại diện pháp luật của Tập đoàn,
- Giúp việc cho HĐTV là Ban Kiểm soát nội bộ
a) Cấp 2: Ban Tổng giám đốc
- Gồm 09 ngƣời, trong đó có 08 phó Tổng giám đốc,
- Tổng giám đốc là thành viên HĐTV và là đại diện pháp luật của Tập đoàn,
- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ theo Nghị quyết của HĐTV,
- Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc và 20 Ban/Văn phòng
b) Cấp 3: Người đại diện Tập đoàn tại các đơn vị
- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ theo Nghị quyết của HĐTV tại đơn vị, theo
điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc/hoặc các phó Tổng giàm đốc đƣợc phân công.
d. Mô hình sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn vừa qua, Tập đoàn DKVN phát triển sản xuất kinh doanh theo
HĐTV
BAN
TỔNG GIÁM ĐỐC
ĐẠI DIỆN TẬP ĐOÀN TẠI CÁC ĐƠN VỊ
Các ban chuyên môn
Kiểm soát viên
83
mô hình đã đƣợc hoạch định trong Chiến lƣợc phát triển ngành DKVN, đó là: “…Xây
dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế”.
Tập đoàn thực hiện 02 nhiệm vụ:
Hoạt động sản xuất kinh doanh,
Thực hiện nhiệm vụ chính trị (đầu tƣ các dự án trọng điểm nhà nƣớc, đảm
bảo an ninh năng lƣơng và quốc phòng),
Mô hình liên kết trong hoạt động sản xuất kinh doanh là: Công ty Mẹ - Công ty
Con; với các lĩnh vực hoạt động là: Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí; Công
nghiệp khí; Công nghiệp chế biến dầu khí; Công nghiệp điện; Dịch vụ kỹ thuật dầu khí;
Một số lĩnh vực khác: Ngân hàng, Bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản...
Trong đó, 05 lĩnh vực đầu đƣợc phát triển tƣơng đối khép kín trong chuỗi giá
trị dầu khí; lĩnh vực thứ 6 đƣợc coi là hoạt động ngoài ngành (Ngân hàng, Bảo
hiểm, chứng khoán, bất động sản). Mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh tổng
quát là:
Trong giai đoạn đầu hoạt động thí điểm, các Tập đoàn kinh tế nói chung và
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói riêng chƣa có khung pháp lý đầy đủ, rõ ràng để
phát triển; hầu hết các Tập đoàn đều phát triển đa ngành và kinh doanh các lĩnh vực
mà pháp luật cho phép; sự liên kết giữa các đơn vị trong Tập đoàn (từ công ty Mẹ -
Tập đoàn đến các doanh nghiệp cấp II, III và doanh nghiệp liên kết) thông qua vốn
và cán bộ ở nhiều cấp độ (PVN-Công ty cấp II, III, Cty liên kết; Các công ty II
Công ty liên kết, các công ty liên kết với nhau...). Có những giai đoạn (trƣớc năm
2012), liên kết trong nội bộ Tập đoàn còn chồng chéo giữa Công ty Mẹ - Con –
Cháu chắt.
MÔ HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA PVN
Lĩnh vực ngoài ngành
Chuỗi giá trị dầu khí
84
Hình 3.6 Mô hình liên kết trong Tập đoàn DKVN
3.2.3.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong gần 40 năm qua (kể từ ngày 3/9/1975, Chính phủ Nƣớc cộng hòa xã
hội chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành Nghị định số 170/ CP thành lập Tổng cục Dầu
mỏ và khí đốt tiền thân của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam hiện nay), ngành
Dầu khí Việt Nam đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc để vƣơn lên trở thành
ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng hàng đầu của đất nƣớc, đã đóng góp to lớn vào
HĐTV
BAN TỔNG
GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
CÁC BAN THAM MƢU CÁC
DOANH NGHIỆP NCKH, ĐÀO TẠO
CÁC CÔNG TY CON (cấp II)
Các Tổng
công ty hoạt
động theo mô
hình Công ty
Mẹ - Công ty
con, trong đó
Tập đoàn
Dầu khí Việt
Nam nắm giữ
100% vốn
điều lệ
- Viện Dầu
khí Việt
Nam
- Trƣờng
đào tạo
nghề
DKVN
Các Công ty
trách nhiệm
hữu hạn 1
thành viên
do Tập đoàn
Dầu khí
Việt Nam
nắm giữ
100% vốn
điều lệ,
Các Công ty
do Tập đoàn
Dầu khí
Việt Nam
nắm giữ
trên 50%
vốn điều lệ,
Các Công ty
do Tập đoàn
Dầu khí
Việt Nam
nắm giữ
dƣới 50%
vốn điều lệ,
CÁC CÔNG TY CHÁU (cấp III)
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT
85
công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội chủ nghĩa. Ở những thập
kỷ cuối của thế kỷ trƣớc, ngành dầu khí Việt Nam đã góp phần tích cực vào việc
đƣa đất nƣớc ta thoát khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế - xã hội, ở thập kỷ này -
thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam thực sự đã trở
thành đầu tàu kinh tế, là động lực đẩy nhanh tiến trình “công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nƣớc”, giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng
lƣợng quốc gia và chủ quyền đất nƣớc. Trong những năm gần đây, nhờ có một nền
tảng vững chắc, tốc độ tăng trƣởng của Tập đoàn luôn ở mức cao (trung bình tăng
trƣởng 25-30%/năm), hàng năm chúng ta luôn có đóng góp lớn cho nguồn thu ngân
sách quốc gia.
Kể từ ngày 26/6/1986 XNLD Vietsovpetro khai thác tấn dầu thô đầu tiên của
Việt nam từ mỏ Bạch Hổ, đã chính thức ghi tên Việt Nam trên bản đồ các nƣớc sản
xuất dầu mỏ thế giới và đã đánh dấu một bƣớc phát triển mới, khẳng định một
tƣơng lai đầy hứa hẹn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam.
a. Lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí
Đến nay, Tập đoàn đang triển khai thực hiện 66 hợp đồng dầu khí ở trong
nƣớc (các hợp đồng phủ hầu hết diện tích vùng 200 hải lý của thềm lục địa Việt
Nam), trong đó có 46 hợp đồng đang ở giai đoạn tìm kiếm thăm dò. Kết quả công
tác tìm kiếm thăm dò đã góp phần khẳng định chủ quyền quốc gia trên biển và bƣớc
đầu xác định đƣợc trữ lƣợng dầu khí tiềm năng của Việt Nam ƣớc đạt 4,0 đến 4,6 tỷ
m3 quy dầu; trong đó, trữ lƣợng dầu khí có thể thu hồi đến ngày 31/12/2015 là
1,645 - 2,785 tỷ m³ quy dầu, có khả năng cân đối bền vững và đảm bảo an ninh
năng lƣợng của đất nƣớc cho thời gian tớí.
Hình 3.7 Trữ lƣợng tiềm năng
(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006))
86
Đã và đang triển khai hoạt động khai thác dầu khí tại 20 hợp đồng dầu khí,
với 32 mỏ đang khai thác. Kết quả, tổng sản lƣợng khai thác dầu khí đến nay đạt
464 triệu tấn quy dầu, trong đó: Sản lƣợng khai thác dầu thô đạt trên 319 triệu tấn
và sản lƣợng khai thác khí đạt trên 115 tỷ m3
(hiện tại, sản lượng hàng năm của Tập
đoàn đạt 14,5-17 triệu tấn dầu thô và 9,5-10,5 tỷ m3 khí).
Hình 3.8 Hoạt động các lô dầu khí ở Việt Nam
(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006))
Ở nước ngoài, Tập đoàn đã chủ động và tranh thủ các mối quan hệ hữu nghị
của Việt Nam tại các quốc gia/vùng lãnh thổ mà Việt Nam có quan hệ chính trị để
tìm kiếm, phát triển các dự án mới. Đến nay, Tập đoàn đã và đang thực hiện 20 hợp
đồng dầu khí ở nƣớc ngoài (tại 12 quốc gia/vùng lãnh thổ) và đã ký đƣợc nhiều
Thoả thuận quan trọng với các Công ty dầu khí lớn của Liên Bang Nga, Hoa Kỳ…
Đến nay, Tập đoàn đang triển khai tìm kiếm thăm dò tại 12 lô, gồm: lô Molabaur
(Uzbekistan), Paleozoic (Uzbekistan), lô Kossor (Uzbekistan), lô XV (Campuchia),
87
lô MD2, MD4 (Myanmar), lô M2 (Myanmar), lô Danan (Iran), lô Majunga
(Madagasca), lô Marine XI (Congo), lô Sea Eagle (Mỹ), lô URCA (Mỹ). Tổng trữ
lƣợng dầu khí thu hồi có thể khai thác thời gian qua đạt 158 triệu tấn quy dầu (bao
gồm cả 94 triệu tấn của lô Junin 2); Phát triển khai thác tại 8 lô, gồm: lô Nhenheski
(LB Nga), lô Nagumanov (LB Nga), lô PM 304 (Malaysia), lô SK 305 (Malaysia),
lô 39 (Peru), lô 67 (Peru), lô Junin-2 (Venezuela), lô 433a&416b (Algeria). Kết quả,
tổng sản lƣợng khai thác dầu khí ở nƣớc ngoài đến nay đạt 8,1 triệu tấn dầu thô). Cơ
cấu khai thác dầu khí 2007-2015, được trình bày tại phụ lục 2 của Luận án).
Hình 3.9 Hoạt động các lô dầu khí ở nƣớc ngoài
(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006))
Bảng 3.1 Sản lƣợng khai thác dầu khí
Thời gian
Khai thác dầu Khai thác
khí Tổng cộng Trong đó
Trong nƣớc Ngoài nƣớc
1981-2000 97.88 97.88
5.52
2001 17.02 17.02
1.72
2002 17.07 17.07
2.17
2003 17.61 17.61
3.05
2004 20.35 20.35
6.22
2005 18.80 18.80
6.87
2006 17.24 17.22 0.02 6.95
2007 15.89 15.88 0.01 6.64
2008 14.93 14.82 0.11 7.37
2009 16.30 16.20 0.10 8.01
2010 15.02 14.80 0.22 9.32
88
Thời gian
Khai thác dầu Khai thác
khí Tổng cộng Trong đó
Trong nƣớc Ngoài nƣớc
2011 15.21 14.38 0.83 8.70
2012 16.74 15.63 1.11 6.36
2013 16.71 15.26 1.45 9.75
2014 17,39 15,55 1,84 10,21
2015 18,75 16,88 1,87 10,67
Tổng cộng: 352.91 345.35 7.56 109.53
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN (2000-2015))
b. Công nghiệp Khí – Điện
Song song với hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, lĩnh vực
công nghiệp Khí - Điện cũng đã thu đƣợc nhiều kết quả tích cực; dòng khí đồng
hành từ mỏ Bạch Hổ sau những năm đầu không sử dụng (phải đốt bỏ), giữa năm
1995 đã đƣợc đƣa vào bờ phục phục phát triển kinh tế quốc dân. Đến nay, các dòng
khí khai thác từ bồn trũng Cửu Long, bể Nam Côn Sơn và bể Malay - Thổ Chu
đƣợc vận chuyển qua các đƣờng ống dẫn khí: Rạng Đông - Bạch Hổ - Dinh Cố,
Nam Côn Sơn, PM3 Cà Mau, hàng năm cung cấp 9-11 tỷ m³ khí khô cho sản xuất
40% sản lƣợng điện quốc gia, cho sản xuất 70% sản lƣợng đạm và 70-80% cho các
hộ dân sinh trong nƣớc, tạo điều kiện hình thành và phát triển các cụm công nghiệp
Khí-Điện-Đạm ở miền Đông và Tây Nam bộ.
Để sử dụng hiệu quả các nguồn khí khai thác, góp phần đảm bảo bảo an ninh
năng lƣợng, Tập đoàn đã và đang tích cực tham gia đầu tƣ phát triển các dự án điện
sử dụng nhiên liệu khí để phục vụ cho phát triển kinh tế của đất nƣớc; đến nay, Tập
đoàn dầu khí Việt Nam đã hoàn thành đầu tƣ xây dựng và đƣa vào vận hành thƣơng
mại Nhà máy Điện Cà Mau 1 và 2, Nhà máy điện Nhơn Trạch 1 với tổng công suất
lắp đặt đạt 2700MW, tƣơng ứng với hàng năm cung cấp 13-15% sản lƣợng điện
quốc gia. Trong thời gian tới đây, các mỏ khí mới nhƣ lô B, Sƣ tử Trắng…sẽ đƣợc
sẽ đƣợc đƣa vào khai thác; các dự án nhiệt điện: Nhơn Trạch 2, Long Phú 1 – Sóc
Trăng, Thái Bình 2, Vũng Áng 1 – Hà Tĩnh, Quảng Trạch - Quảng Bình, Sông Hậu
1 - Hậu Giang... đƣợc đƣa vào vận hành, Tập đoàn DKQGVN dự kiến sẽ cung cấp
tới 30% sản lƣợng điện quốc gia (sản lượng điển sản xuất giai đoạn 2007-2015,
được trình bày tại phụ lục số 4 của luận án).
c. Lĩnh vực chế biến dầu khí
Trong lĩnh vực chế biến dầu khí và hoá dầu, Nhà máy đạm Phú Mỹ và Cà
Mau (công suất 740 nghìn tấn/năm/nhà máy) đã đi vào vận hành ổn định và có
89
những đóng góp tích cực trong việc bình ổn thị trƣờng giá phân Urê, hỗ trợ đắc lực
cho phát triển sản xuất nông nghiệp ở trong nƣớc thời gian qua; Nhà máy lọc dầu
Dung Quất (công suất 6,5 triệu tấn/năm) đang đƣợc vận hành an toàn và hiệu quả;
các dự án: đầu tƣ xây dựng Liên hợp Lọc Hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hoá dầu miền
Nam, Nhà máy lọc dầu phía Nam, Nhà máy Đạm Cà Mau, các dự án chế biến nhiên
liệu sinh học…đang đƣợc Tập đoàn tích cực triển khai để sớm đƣa vào vận hành
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhiên liệu cho đất nƣớc và cung cấp cho
ngành công nghiệp hóa dầu những nguyên liệu và sản phẩm mới. Đặc biệt, khi cả ba
nhà máy lọc hóa dầu đi vào hoạt động, chúng ta có thể cung cấp 100% cho nhu cầu
sử dụng trong nƣớc và tiến tới xuất khẩu xăng dầu (sản lượng đạm, xăng dầu sản
xuất giai đoạn 2007-2015, được trình bày tại phụ lục số 4, 5 của luận án).
d. Lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí
Cùng với sự phát triển các lĩnh vực trong một nền công nghiệp Dầu khí hoàn
chỉnh, các hoạt động thƣơng mại, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ tài chính, bảo hiểm dầu
khí, dịch vụ xây lắp dầu khí, dịch vụ tổng hợp, dịch vụ vận tải … cũng đã đƣợc hình
thành, phát triển và có tỷ trọng đóng góp đáng kể trong doanh thu của Tập đoàn;
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cũng đã đầu tƣ phát triển nội lực, làm chủ
công nghệ, thay thế dần những công việc có hàm lƣợng kỹ thuật cao mà trƣớc đây
chỉ các Tập đoàn kinh tế, kỹ thuật lớn trên thế giới mới đảm nhận đƣợc, nhƣ lĩnh
vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí, điều hành và cung ứng giàn khoan, dịch vụ kỹ thuật
khoan… và đã bắt đầu cung ứng những dịch vụ cao này ra thị trƣờng thế giới. Điều
đó đã tạo dựng nên một hình ảnh Petrovietnam năng động, có đủ tiềm lực và sức
mạnh công nghệ để cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và khẳng định những bƣớc đi
vững chắc của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, góp phần khẳng định vị thế
thƣơng hiệu Việt. Công tác đổi mới doanh nghiệp đƣợc triển khai tích cực theo
hƣớng có hiệu quả cao nhất; Công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ và
đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, đặc biệt là những cán bộ khoa học và
những cán bộ quản lý có trình độ cao luôn đƣợc các cấp lãnh đạo Tập đoàn quan
tâm thực hiện. Đến nay, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có đội ngũ chuyên
gia, cán bộ, công nhân kỹ thuật với hơn 55 ngàn ngƣời đã và đang đảm đƣơng tốt
công việc đƣợc giao phó. (Tốc độ phát triển và tỷ trong dịch vụ dầu khí, được trình
bày tại phụ lục 6,7 của Luận án)
e. Hiệu quả hoạt động
Kể từ khi hoạt động thí điểm (năm 2007) đến nay (hết năm 2015, Tập đoàn
DKVN đƣợc đánh giá là hoạt động hiệu quả tốt, thể hiện ở các chỉ tiêu: chỉ số biến
động cố định của doanh thu tăng 163%, chỉ số biến động cố định của lợi nhuận tăng
92% và chỉ số biến động cố định nộp ngân sách nhà nƣớc tăng 34%.
90
Bảng 3.2 Kết quả các chỉ tiêu chủ yếu của Tập đoàn DKVN
Nội dung 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu (nghìn tỷ đồng) 213 280.1 272.5 478.4 675.3 773.7 762.5 745.5 560.1
Chỉ số biến động cố định 100% 132% 128% 225% 317% 363% 358% 350% 263%
Chỉ số biến động liên hoàn 100% 132% 97% 176% 141% 115% 99% 98% 75%
Chỉ số trung bình 115%
Lợi nhuận (ng.tỷ đồng) 25.3 33 33.9 44.5 53.8 61.6 70.6 64.6 48.7
Chỉ số biến động cố định 100% 130% 134% 176% 213% 243% 279% 255% 192%
Chỉ số biến động liên hoàn 100% 130% 103% 131% 121% 114% 115% 92% 75%
Chỉ số trung bình 109%
Nộp NSNN (ng. tỷ đồng) 86 122 91.6 128.7 160.8 187.1 195.4 178.1 115.1
Chỉ số biến động cố định 100% 142% 107% 150% 187% 218% 227% 207% 134%
Chỉ số biến động liên hoàn 100% 142% 75% 141% 125% 116% 104% 91% 65%
Chỉ số trung bình 107%
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
Trong đó, lĩnh vực hoạt động cốt lõi đạt hiệu quả cao: lĩnh vực tìm kiếm
thăm dò và khai thác dầu khí có ROE giai đoạn 2011-2015 đạt trung bình 21%/năm,
lĩnh vực công nghiệp khí có ROE giai đoạn 2011-2015 đạt trung bình đạt
35,9%/năm. Các lĩnh vực còn lại có ROE đạt mức trung bình của xã hội: lĩnh vực
công nghiệp điện, có ROE đạt 7,5%/năm; lĩnh vực công nghiệp Chế biến dầu khí,
có ROE đạt 8,3%/năm; lĩnh vực dịch vụ dầu khí, có ROE đạt 8,0%/năm; riêng đầu
tƣ ngoài ngành đạt hiệu quả kinh doanh thấp, ROE chỉ đạt 2,7%/năm.
(Kết quả các chỉ tiêu Doanh thu, nộp NSNN, Lợi nhuận và Hiệu quả hoạt
động của các đơn vị thành viên – được trình bày tại phụ lục 8-12 của luận án)
3.2.3.3. Kết quả thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội
Tập đoàn đƣợc giao thực hiện nhiều dự án trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí,
có công nghệ hiện đại, có vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nƣớc, có yêu cầu
đảm bảo an ninh nghiêm ngặt; đặc biệt, hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu
khí đƣợc tiến hành chủ yếu trên biển ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ liên quan đến
chủ quyền, biên giới quốc gia. Nhận thức đầy đủ trách nhiệm thiêng liêng đó, Tập
đoàn luôn chủ động phối hợp chặt chẽ với cơ quan liên quan (Bộ Quốc phòng, Bộ
Ngoại giao, Bộ Công An,…) trong việc triển khai các hoạt động sản xuất kinh
doanh và đầu tƣ có liên quan tới công tác an ninh quốc phòng và bảo vệ chủ quyền
Quốc gia trên biển; đặc biệt, năm 2009 Tập đoàn đƣa tàu địa chấn 2D vào hoạt động
91
và tự điều hành khảo sát trên thềm lục địa Việt Nam góp phần chủ động trong việc
bảo vệ chủ quyền quốc gia, đây là công việc trƣớc đây ta phải thuê các tàu nƣớc
ngoài thực hiện. Phối hợp với Bộ Ngoại giao hoàn thành báo cáo quốc gia về ranh
giới ngoài thềm lục địa Việt Nam nộp cho Ủy ban thềm lục địa Liên hiệp quốc, là
cơ sở quan trọng khẳng định chủ quyền quốc gia trên biển; triển khai thực hiện dự
án xây dựng hệ thống chiếu sáng bằng năng lƣợng sạch và dự án nâng cấp các nhà
giàn DK tại quần đảo Trƣờng Sa; thƣờng xuyên tổ chức các hội nghị tổng kết công
tác phối hợp giữa Tập đoàn và Bộ Quốc phòng, Bộ Công an để đánh giá kết quả đã
thực hiện và đề ra kế hoạch phối hợp cho giai đoạn tiếp theo.
Tập đoàn đã tiên phong triển khai thực hiện hiệu quả các dự án trọng điểm
nhà nƣớc về dầu khí, chủ động đề xuất với Chính phủ thực hiện nhiều dự án ở vùng
sâu, vùng xa, các địa phƣơng có điều kiện kinh tế - xã hội kém phát triển. Từ kết
quả đạt đƣợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai hiệu quả các dự án đầu
tƣ của Tập đoàn đã có đóng góp tích cực cho tăng trƣởng kinh tế, đảm bảo an ninh
năng lƣợng và an ninh lƣơng thực cho đất nƣớc thông qua các sản phẩm của Tập
đoàn nhƣ: khí khô, khí hoá lỏng, điện, đạm, xăng dầu…; các dự án của Tập đoàn đã
thực sự là nòng cốt, là hạt nhân trong việc hình thành nên các khu công nghiệp tập
trung tại: Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai - Hiệp Phƣớc, Cà Mau, Dung Quất - Quảng
Ngãi- Đà Nẵng, Nghi Sơn - Thanh Hoá.
Tích cực đẩy mạnh hợp tác với các địa phƣơng/các doanh nghiệp ở trong
nƣớc để hỗ trợ/phối hợp các doanh nghiệp khác và các địa phƣơng trên cả nƣớc góp
phần thúc đẩy tăng trƣởng, phát triển kinh tế - xã hội, tăng thu ngân sách, giải quyết
nhiều việc làm cho lao động của các địa phƣơng và các vùng lận cận nơi Tập đoàn
triển khai dự án.
Luôn chủ động và tổ chức thực hiện kịp thời các chủ trƣơng của Đảng và
Chính phủ để đối phó hiệu quả với những biến động phức tạp của nền kinh tế đất
nƣớc, đặc biệt trọng giai đoạn từ năm 2007 đến nay.
Song song với việc đầu tƣ phát triển thị trƣờng trong nƣớc, việc mở rộng hợp
tác và hội nhập quốc tế đƣợc đẩy mạnh và thu đƣợc nhiều kết quả quan trọng; trong
những năm qua, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có sự phát triển nhảy vọt
với nhiều hợp đồng đƣợc ký kết và triển khai thành công tại nhiều châu lục và vùng
lãnh thổ trên thế giới (Bắc Phi, Nam Mỹ, Nam Á, Đông Nam Á và Đông Âu).
Trong đó, những dự án lớn tiêu biểu là: thành lập liên doanh Rusvietpetro khai thác
dầu tại khu tự trị Nhenhetxki ở Liên bang Nga, thành lập liên doanh khai thác dầu
tại lô Junin 2 ở Venezuela, thành lập liên doanh khai thác dầu tại lô 433a và 416b
tại Algieria, triển khai chuẩn bị đầu tƣ nhà máy thuỷ điện LuangpraBang tại
92
Lào…đã góp phần nâng cao vị thế của Việt Nam và ngành Dầu khí Việt Nam trên
trƣờng quốc tế.
3.2.3.4. Thực hiện chủ trương tái cấu trúc doanh nghiệp
Trong quá trình phát triển, Tập đoàn dầu khí Việt Nam hiện nay luôn thực
hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với điều kiện của Tập đoàn trong
từng thời điểm nhất định. Tuy nhiên, công tác này đƣợc triển khai mạnh mẽ nhất là
sau khi Hội nghị lần thứ chín, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa IX ban hành
Nghị quyết Hội nghị về tái cấu trúc đầu tƣ công, trong đó có tập trung tái cấu trúc
các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc, Tập
đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã tích cực thực hiện sắp xếp, đổi mới, phát triển
và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nƣớc, xây dựng phƣơng án tổng thể sắp
xếp đổi mới DNNN và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số
46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013. Theo đó, Tập đoàn tập trung vào phát triển 05 lĩnh
vực sản xuất kinh doanh: Tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí; Lọc - hóa dầu.;
Công nghiệp khí; Công nghiệp điện; Dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao. Trong đó, tìm
kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính.
Hình 3.10 Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN sau tái cấu trúc
Về kế hoạch tái cấu trúc (TCT) các doanh nghiệp thành viên:
- Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN tiếp tục nắm giữ 100% vốn điều lệ:Tổng
công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí;
- Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN giữ nguyên tỷ lệ vốn hiện có tại các doanh
nghiệp: Tổng công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí (50,38%); Tổng công
ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (51%); Liên doanh Việt Nga
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
Tìm kiếm
Thăm dò và
Khai thác dầu
khí CN Điện
CN Khí
CN Lọc Hóa dầu
Dịch vụ DK
93
Vietsovpetro (51%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Liên doanh Rusvietpetro (49%);
Công ty trách nhiệm hữu hạn Gaspromviet (49%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Lọc
Hóa Dầu Nghi Sơn (25,1%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Hóa Dầu Long Sơn (18%).
- Doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa: (i) - Giai đoạn 2012 - 2015: Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lọc - Hóa Dầu Bình Sơn (PVN giữ 75% vốn
điều lệ); Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phân bón Dầu khí Cà Mau
(PVN giữ 51% vốn điều lệ); Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công
nghiệp Tàu thủy Dung Quất (PVN giữ 36% vốn điều lệ). (ii) - Giai đoạn sau năm
2015: Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVN giữ 75% vốn điều lệ); Tổng công ty Điện
lực Dầu khí Việt Nam (PVN giữ 75% vốn điều lệ);
- Bán bớt phần vốn PVN hiện đang nắm giữ tại các doanh nghiệp: (i) - Giai
đoạn 2012 - 2015: Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí (giảm từ 57,82% xuống
tối thiểu 36%); Tổng công ty Công nghệ Năng lƣợng Dầu khí Việt Nam - CTCP
(giảm từ 41% xuống tối thiểu 36%); Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt
Nam (giảm từ 54,54% xuống tối thiểu 36%); Công ty cổ phần Hóa Dầu và Xơ sợi
tổng hợp Dầu khí (giảm từ 56% xuống tối thiểu 36%); Công ty cổ phần PVI (giảm
từ 39,05% xuống 35%). (ii)- Giai đoạn sau năm 2015:Tổng công ty Phân bón và
Hóa chất Dầu khí - CTCP (giảm từ 61,37% xuống 51%).
- Thoái hết vốn PVN hiện đang nắm giữ tại các doanh nghiệp: (i) - Giai đoạn
2012 - 2015: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khu Công nghiệp Lai Vu;
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đại Dƣơng; Công ty cổ phần Phát triển Đông Dƣơng
Xanh; Công ty cổ phần Đầu tƣ Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam. (ii)- Giai đoạn
sau năm 2015: Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Dầu khí.
- Chuyển phần vốn của PVN tại Tổng công ty Thƣơng mại Kỹ thuật và Đầu
tƣ - CTCP cho Tổng công ty Dầu Việt Nam nắm giữ.
- Sắp xếp đối với các cơ sở nghiên cứu và đào tạo: Giữ nguyên Trƣờng Cao
đẳng Nghề dầu khí; Nghiên cứu việc thành lập Học viện Dầu khí Việt Nam trên cơ
sở tổ chức sắp xếp lại Viện Dầu khí Việt Nam và Trƣờng Đại học Dầu khí;
- Giải thể Chi nhánh Tập đoàn Dầu khí Việt Nam - Công ty nhập khẩu và
phân phối than Dầu khí.
94
Bảng 3.3 Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp của TĐ DKVN 2011-2015
STT Tên đơn vị
Tỷ lệ vốn của PVN (%)
Đánh giá Trước tái cấu trúc
Sau
Tái
cấu
trúc
I Lĩnh vực TKTD & KTDK
1 PVN 100 100 Theo đúng phƣơng án TCT
2 POC 51 51 Theo đúng phƣơng án TCT
3 PVEP 100 100 Theo đúng phƣơng án TCT
4 VSP 51 51 Theo đúng phƣơng án TCT
5 Rusvietpetro 49 49 Theo đúng phƣơng án TCT
6 Gazpromviet 49 49 Theo đúng phƣơng án TCT
II Lĩnh vực Công nghiệp khí
1 Pvgas 96,7 96,7
(75*) Chưa thực hiện được kế hoạch
III Lĩnh vực Công nghiệp điện
1 PVP 100 100
(75*) Chưa thực hiện được kế hoạch
IV Lĩnh vực Chế biến dầu khí
1 BRS 100 100
(75*) Chưa thực hiện được kế hoạch
2 PVFCCo 61 51 Theo đúng phƣơng án TCT
3 PVFC 100 51 Theo đúng phƣơng án TCT
4 Pvtex 57 57
(36*) Chưa thực hiện được kế hoạch
5 NSRP 25 25 Theo đúng phƣơng án TCT
V Lĩnh vực dịch vụ dầu khí
1 PVMTC 100 100 Theo đúng phƣơng án TCT
2 Học Viện DK 100 100
(*) Chưa thực hiện được kế hoạch
3 PTSC 51 51 Theo đúng phƣơng án TCT
95
STT Tên đơn vị
Tỷ lệ vốn của PVN (%)
Đánh giá Trước tái cấu trúc
Sau
Tái
cấu
trúc
4 PVD 50,4 50,4 Theo đúng phƣơng án TCT
5 PVOil 100 100
(75*) Chưa thực hiện được kế hoạch
6 DQS 100 100
(36*) Chưa thực hiện được kế hoạch
7 PVTRANS 58 36 Theo đúng phƣơng án TCT
8 PVC 55 51
(36*) Chưa thực hiện được kế hoạch
9 DMC 36 36 Theo đúng phƣơng án TCT
10 PVEIC 41 41
(36*) Chưa thực hiện được kế hoạch
11 PVE 29 29 Theo đúng phƣơng án TCT
12 PETROSETCO 35 25 Theo đúng phƣơng án TCT
13 GID 29 29
(0*) Chưa thực hiện được kế hoạch
14 Công ty Lai Vu 100 0 Theo đúng phƣơng án TCT
VI Đầu tƣ ngoài ngành
1 Ngân hàng Đại dƣơng 20 0 Theo đúng phƣơng án TCT
2 PVI 39,5 35 Theo đúng phƣơng án TCT
3 PVCOMBANK 51 51 Đạng thực hiện theo kế hoạch
Ghi chú: (*) – mức kế hoạch đề ra
Nhƣ vậy, một số đơn vị thành viên của tập DKVN chƣa thực hiện đƣợc kế
hoạch tái cấu trúc đề ra.
3.3. Đánh giá chung
3.3.1. Kết quả đạt được
- Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Dầu khí quốc gia
Việt Nam đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, đóng góp quan trọng cho sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc; bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia;
96
đóng góp lớn vào nguồn thu ngân sách Nhà nƣớc và phát triển kinh tế- xã hội của
đất nƣớc; đi đầu trong mở rộng hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia có hiệu quả bảo
vệ chủ quyền, quyền chủ quyền và quyền tài phán của Việt Nam trên Biển Đông và
giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện Chiến lƣợc biển Việt Nam. Ngành Dầu
khí đã xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ, viên chức và ngƣời lao động có trình độ
chuyên môn cao vững vàng, đƣợc đào tạo cơ bản, năng động, sáng tạo, đáp ứng yêu
cầu, nhiệm vụ đƣợc giao.
- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí; mô hình tổ chức; mô hình quản lý,
liên kết; mô hình sản xuất kinh doanh từng bƣớc đƣợc hoàn thiện,
- Từ chỗ không có dầu khí, đến nay công tác tìm kiếm thăm dò đã xác định
đƣợc trữ lƣợng dầu khí của Việt Nam có thể thu hồi và cơ bản đánh giá tiềm năng
dầu khí của Việt Nam đủ khả năng cân đối bền vững cho hoạt động khai thác dầu
khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng của đất nƣớc trong thời gian tới.
- Từ điểm mốc khai thác m3 khí đầu tiên vào tháng 6/1981 và khai thác tấn
dầu thô đầu tiên vào tháng 6/1986, đến nay Tập đoàn đang khai thác 25 mỏ dầu khí
ở trong nƣớc và 10 mỏ ở nƣớc ngoài với tổng sản lƣợng khai thác đến nay đạt trên
445 triệu tấn quy dầu (trong đó, khai thác dầu là trên 330 triệu tấn và khai thác khí
là trên 115 tỷ m3), doanh thu từ bán dầu đạt trên 160 tỷ USD, nộp NSNN từ
xuất/bán dầu đạt trên 85 tỷ USD.
- PVN đã và đang triển khai thực hiện 66 hợp đồng dầu khí, với số vốn thu
hút đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam đạt gần 15 tỷ USD; Xây dựng đƣợc hệ thống
cơ sở vật chất kỹ thuật công nghiệp khí hiện đại với 03 hệ thống đƣờng ống dẫn khí:
Bể Cửu Long-Dinh Cố, Nam Côn Sơn 1 - Nam Côn Sơn 2 (giai đoạn 1) và PM3 Cà
Mau, gắn liền với các nhà máy chế biến khí, hạ tầng công nghiệp khí thấp áp…
đang đƣợc vận hành an toàn và hiệu quả, hàng năm đang cung cấp trên 10 tỷ m³ khí
cho phát triển công nghiệp và tiêu dùng của nhân dân trong cả nƣớc.
- Các Nhà máy nhiệt điện Khí Cà Mau 1, 2; Nhơn Trạch 1,2; Nhiệt điện than
Vũng Áng 1; nhà máy thủy điện HủaNa, Dăkdring…với công suất lắp đặt đạt trên
4.200 MW, đến nay đã sản suất và cung cấp cho lƣới điện quốc gia trên 100 tỷ kWh
điện, đã góp phần tích cực vào việc đảm bảo an ninh năng lƣợng điện quốc gia.
Hiện tại Tập đoàn đang tích cực thúc đẩy đầu tƣ các dự án điện: Long Phú 1, Thái
Bình 2, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1… phấn đấu đến năm 2020, tổng công suất các
Nhà máy điện do Tập đoàn đầu tƣ đạt trên 9.000 MW và sản lƣợng điện sản xuất
của Tập đoàn chiếm khoảng 15% - 20% sản lƣợng điện toàn quốc;
- Nhà máy Đạm Phú Mỹ đƣợc đƣa vào vận hành từ năm 2004, Nhà máy
Đạm Cà Mau đƣợc đƣa vào vận hành từ năm 2012 đến nay đã sản suất đƣợc trên 11
triệu tấn Urê đáp ứng 70% nhu cầu đạm cả nƣớc, đã góp phần tích cực trong việc
97
giảm nhập siêu, bình ổn thị trƣờng phân Urê và hỗ trợ đắc lực cho nông dân phát
triển sản xuất nông nghiệp trong thời gian qua.
- Nhà máy Lọc dầu và Nhà máy PP Dung Quất biểu tƣợng tiêu biểu của ngành
công nghiệp lọc hoá dầu Việt Nam đƣợc đƣa vào hoạt động từ năm 2009 - đã ghi dấu
mốc hoàn chỉnh cho quá trình xây dựng ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam; đến nay
đã sản xuất gần 30 triệu tấn sản phẩm xăng dầu, đáp ứng 30% nhu cầu nhiên/nguyên
liệu cho phát triển công nghiệp, giao thông và tiêu dùng của nhân dân....
- Các dự án trọng điểm: Dự án phát triển khai thác khí lô B, 48/95, 52/97; Liên
hợp Lọc Hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hoá dầu miền Nam, Đƣờng ống dẫn khí Nam Côn
Sơn giai đoạn 2, Đƣờng ống dẫn khí Lô B - Ômôn…đang đƣợc Tập đoàn tích cực triển
khai để sớm đƣa vào vận hành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhiên/nguyên
liệu cho phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc và cung cấp cho ngành công nghiệp hóa
dầu những sản phẩm mới, góp phần giảm nhập siêu cho nền kinh tế.
- Cùng với sự phát triển các lĩnh vực trong một nền công nghiệp Dầu khí
hoàn chỉnh, các hoạt động dịch vụ hỗ trợ nhƣ: dịch vụ kỹ thuật thăm dò khai thác
dầu khí, dịch vụ xây lắp dầu khí, dịch vụ vận tải dầu khí, dịch vụ tài chính, bảo
hiểm Dầu khí, dịch vụ tổng hợp,… cũng đã đƣợc hình thành, phát triển và có tỷ
trọng đóng góp đáng kể trong doanh thu của Tập đoàn; trong những năm gần đây,
doanh thu từ lĩnh vực dịch vụ dầu khí luôn chiếm tỷ trọng 25-30% trong tổng doanh
thu toàn Tập đoàn.
- Luôn duy trì mức tăng trƣởng doanh thu trung bình 16%/năm, tạo đƣợc nguồn
vốn chủ sở hữu gần 440 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản toàn Tập đoàn trên 755 nghìn tỷ
đồng. Nộp ngân sách nhà nƣớc đạt gần 100 tỷ USD với tốc độ tăng trung bình
7,4%/năm, chiếm trung bình 25-28% tổng thu ngân sách nhà nƣớc hàng năm; kim ngạch
xuất khẩu chiếm trung bình 10-12%/năm tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nƣớc.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao với tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn CSH
trung bình 5 năm 2011-2015 là 12,5%/năm, tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận đạt
10%/năm cho thấy Tập đoàn đã bảo toàn và phát triển đƣợc vốn tốt.
Hệ số
bảo toàn
vốn
=
Vốn CSH năm nay (tỷ VNĐ)
=
437 299
= 1,13 lần Vốn CSH năm trƣớc (tỷ
VNĐ)
3
85 264
- Các chỉ số nợ cho thấy tình hình nợ của Tập đoàn đảm bảo an toàn cho sản
xuất kinh doanh và đầu tƣ phát triển.
Hệ số bảo
đảm nợ =
Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) =
411.281 = 1,19 lần
Nợ phải trả (tỷ VNĐ) 346.400
98
Hệ số nợ
so với tài
sản
=
Nợ phải trả (tỷ VNĐ)
=
346.400
= 0,46 lần Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 757.583
Hệ số nợ
so với vốn
CSH
=
Nợ phải trả (tỷ VNĐ)
=
346.400
= 0,84 lần Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) 411.281
Tỷ lệ vay
trên Tổng
TS
=
Vay và nợ NH (tỷ VNĐ)
=
181.886
= 24% Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 757 583
Tỷ lệ trên
Vốn CSH
=
Vay và nợ NH(tỷ VNĐ) =
181.886 = 44,2%
Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) 411.281
- Các hệ số khả năng thanh toán cho thấy Tập đoàn có đủ khả năng thanh
toán các khoản nợ.
Khả năng
thanh toán
tổng quá
= Tổng tài sản (tỷ VNĐ)
= 757 583
= 2,19 lần Tổng nợ phải trả (tỷ VNĐ) 346 400
Khả năng
thanh toán
tổng quá
=
Tổng TSLĐ&ĐTNH (tỷ
VNĐ) = 173 470
= 1,12 lần
Nợ ngắn hạn (tỷ VNĐ) 154 770
Song song với việc đầu tƣ phát triển ở trong nƣớc, PVN đã tích cực tìm
kiếm, mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài; đến nay Tập đoàn đã ký kết 26 hợp đồng dầu
khí, trong đó đang triển khai thực hiện 20 hợp đồng tại 12 nƣớc trên thế giới.
PVN đã xây dựng đƣợc đội ngũ những ngƣời làm dầu khí hùng hậu, có trình
độ cao, từng bƣớc làm chủ các hoạt động dầu khí ở trong và ngoài nƣớc với trên 60
nghìn lao động, trong đó trên 3.000 ngƣời có trình độ trên đại học, trên 27.000
ngƣời có trình độ đại học và cao đẳng và gần 30.000 lao động lành nghề đáp ứng cơ
bản nhu cầu phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam.
Tập đoàn DKVN đã tích cực tham gia bảo vệ chủ quyền và biên giới Quốc
gia trên biển và có trách nhiệm cao trong chia sẻ với cộng đồng, đã đóng góp xứng
đáng, thiết thực vào công tác an sinh xã hội.
3.3.2. Một số hạn chế
Bên cạnh kết quả đạt đƣợc, trong 07 năm qua (tính từ thời điểm hoạt động
theo mô hình Tập đoàn 2008) còn một số tồn tại yếu kém là:
a) Về mô hình quản lý nhà nƣớc trong ngành Dầu khí Việt Nam
- Việc hình thành Tập đoàn DKQGVN và thành lập Tập đoàn DKVN theo
quyết định hành chính của Chính phủ.
99
- Việc quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam nói chung và Tập
đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam nói riêng còn chồng chéo, nhiều cấp (05 cấp:
Chính phủ, Bộ chủ quản (Bộ Công Thƣơng) và các Bộ ngành liên quan, Tổng cục
năng lƣợng, các vụ của Tổng cục năng lƣợng và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) dẫn
tới tình trạng quản lý còn mang nặng tính hành hành chính, thủ tục rƣờm rà không
theo kịp thị trƣờng…
- Vai trò quản lý nhà nƣớc với vai trò quản lý của chủ sở hữu Nhà nƣớc đối
với các Tập đoàn của Chính phủ và các Bộ, ngành chƣa đƣợc phân định rõ ràng.
Chính phủ và các Bộ, ngành vẫn đồng thời tham gia quyết định nhiều vấn đề của
Tập đoàn, nhƣng chƣa nhận thức đƣợc khi nào thực hiện quyền của chủ sở hữu Tập
đoàn, thực hiện các quyền gì, có phù hợp quy định không và khi nào các cơ quan
này quản lý, giám sát với tƣ cách của cơ quan quản lý hành chính.
- Tập đoàn DKVN hoạt động chƣa thực sự là Doanh nghiệp, còn lẫn thêm một
số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí, dẫn tới không rạch ròi, minh bạch đƣợc đâu
là hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đâu là hiệu quả chính trị - xã hội.
- Hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động của các Tập đoàn kinh
tế nhà nƣớc nói chung, Tập đoàn DKQGVN nói riêng chƣa đƣợc hoàn thiện.
- Điều lệ hoạt động, quy chế tài chính của Tập đoàn DKVN thực hiện theo
Nghị định riêng của Chính phủ, dẫn đến hạn chế, không khách quan về mặt cạnh
tranh kinh tế trên thị trƣờng,
b) Về mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn DKVN
- Việc đặt tên trong Tập đoàn gây nên những lẫn lộn giữa công ty mẹ với
Tập đoàn. Công ty mẹ trong đề án thí điểm Tập đoàn kinh tế đƣợc Thủ tƣớng quyết
định phê duyệt có tên gọi là "công ty mẹ-Tập đoàn DKVN”. Nhƣng khi triển khai
thực hiện thực tế, nhiều đã bỏ/hoặc không hiểu rõ dẫn tới đã bỏ cụm từ “công ty
mẹ”, biến “công ty mẹ-Tập đoàn” thành “Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam”. Hệ
quả của sự biến tƣớng này là Tập đoàn trở thành có tƣ cách pháp nhân, công ty mẹ
đƣợc khắc dấu “Tập đoàn”, có biển hiệu “Tập đoàn”,
- Mô hình tổ chức cồng kềnh, thủ tục hành chính qua nhiều bƣớc, dẫn tới
khó quản lý, lãng phí nhiều, tính cạnh tranh thấp
- Số lƣợng Ban quản lý nhiều; chức năng, nhiệm vụ của từng Ban còn chồng
chéo, hoạt động kém hiệu quả,
- Cơ cấu ngƣời đại diện vốn quá nhiều dẫn tới không ai chịu trách nhiệm cá
nhân, tất cả là trách nhiệm tập thể, dẫn tới tƣ tƣởng “hòa cả làng – xin rút kinh nghiệm”,
- Việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt do chủ sở hữu thực hiện không có lựa chọn
cạnh tranh và thực tế đã chứng minh còn một số cán bộ quản lý khá yếu. Do đó, khi
trao một lƣợng vốn lớn hàng ngàn tỷ đồng vào tay các nhà quản lý, kinh doanh chƣa
đủ tầm, chƣa đủ tài và kinh nghiệm này đã hạn chế rất nhiều. Điều này cũng là vấn
đề mà các TĐKT nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập cần chú trọng khắc phục.
100
- Đội ngũ cán bộ phát triển nhanh, song chƣa đồng đều, chƣa đáp ứng kịp
tốc độ phát triển nhanh của Tập đoàn
- Mô hình HĐTV làm việc theo chế độ hội đồng, từng cá nhân đại diện cho
chủ sở hữu phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn (không gắn với tiền vốn của cá nhân)
dẫn tới vấn đề xung đột: xung đột lợi ích và rủi ro đạo đức.
- Số lƣợng ủy Viên HĐTV quá đông (07 ngƣời), nhiều Ủy viên chƣa từng là
chủ tài khoản ở một doanh nghiệp, dẫn tới lúng túng hoặc không hiểu biết nhiều về
trách nhiệm đại diện vốn nhà nƣớc, không hiểu rõ về dòng tiền và làm thế nào để
nâng cao hiệu quả phần vốn đƣợc giao đại diện.
- Tổng giám đốc là ngƣời đại diện pháp luật và điều hành hoạt động của Tập
đoàn theo Nghị quyết của HĐTV đồng thời là thành viên HĐTV; dẫn tới tình trạng
“vừa là ngƣời tham gia ra Nghị quyết, vừa là ngƣời chịu trách nhiệm duy nhất triển
khai thực hiện Nghị quyết - vừa đánh trống, vừa thổi còi”, không khách quan trong
điều hành doanh nghiệp.
- Số lƣợng ban Tổng giám đốc quá nhiều, mỗi phó Tổng giám đốc đƣợc giao
phụ trách một lĩnh vực/hoặc một nhiệm vụ cụ thể đã dẫn tới tình trạng độc tôn và
manh mún trong quản lý, thiếu tính phối hợp.
- Mô quản lý ở các đơn vị trong Tập đoàn đa dạng nhƣng không đồng nhất (mô
hình HĐTV, HĐQT, Chủ tịch công ty…), dẫn tới khó quản lý, lãng phí nhiều…Ngƣời
đại diện vốn của Tập đoàn quá nhiều (từ 03-07 ngƣời/đơn vị), dẫn tới tình trạng không
ai chịu trách nhiệm cụ thể, tốn kém chi phí liên quan (lái xe, phục vụ …), thủ tục hành
chính phải qua ý kiến nhiều ngƣời, ảnh hƣởng tới hiệu quả của DN.
- Thủ tục hành chính rƣờm rà, qua nhiều ban xử lý, dẫn tới thƣờng xuyên xử
lý không kịp thời với yêu cầu sản xuất kinh doanh…,
- Trình độ quản lý của cán bộ chƣa theo kịp yêu cầu quản lý mới: hoặc còn
can thiệp trực tiếp theo thói quen hành chính trƣớc đây, hoặc buông lỏng quản lý
đối với phần vốn của mình tại các công ty thành viên. Đây là những vấn đề cần thiết
phải đƣợc đổi mới.
- Quy chế Tài chính của Công ty mẹ-Tập đoàn chƣa theo kịp thay đổi của
các luật liên quan, trong khi Tập đoàn đã hoạt động đầy đủ theo luật doanh nghiệp
năm 2005 từ 1/7/2010.
- Chƣa phân định rõ yêu cầu và cơ chế quản lý giữa hoạt động đầu tƣ vì lợi
nhuận và phi lợi nhuận.
- Cải cách hành chính đạt hiệu quả chƣa cao, chƣa mang tính đột phá, chƣa
phục vụ thiết thực quá trình điều hành. Vai trò của ngƣời đứng đầu Tập đoàn và các
đơn vị trực thuộc chƣa phát huy đầy đủ quyền hạn, trách nhiệm. Vì vậy, dễ dẫn đến
101
tình trạng né tránh, đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dƣới, chịu trách nhiệm tập thể các
bên liên quan theo kiểu tập thể cùng tham gia liên đới. Đồng thời, do cơ chế quản lý
còn nhiều lỗ hổng nên không ít cá nhân có vai trò lãnh đạo chủ chốt đã có biểu hiện
thiếu tinh thần trách nhiệm trong quá trình thực thi nhiệm vụ đƣợc giao, gây tổn thất
nghiêm trọng cho tài sản của doanh nghiệp, ngân sách nhà nƣớc. Thực tế, mức độ
thiệt hại ngày càng tăng là vấn đề cấp bách đặt ra đối với công tác quản lý cán bộ,
quản lý trong Tập đoàn.
c) Về Mô hình sản xuất kinh doanh
- Mô hình sản xuất kinh doanh quá rộng: Mẹ - Con – Cháu – Chắt
- Phát triển đa ngành phức tạp, dàn trải, chồng chéo nhiều.
- Liên kết đầu tƣ, sở hữu chéo trong Tập đoàn phức tạp, khó kiểm soát:
Ảnh hƣởng tiêu cựu tới quản lý của Tập đoàn,
Làm giảm độ minh bạch và sức cạnh tranh của Tập đoàn, tạo ra sự e ngại,
tác động không tốt tới thu hút đầu tƣ
Làm giảm động lực phát triển, giảm tính năng động, tạo sức ỳ lớn,
Tiềm ản rủi ro thị trƣờng cho danh mục các cổ phiếu, cổ phần của các
công ty con, công ty liên kết…
Nguồn vốn của Tập đoàn đƣợc phân bổ chƣa hợp lý trong sở hữu chéo,
gây lãng phí.
Làm tăng tính phức tạp của quá trình tái cấu trúc Tập đoàn.
- Chƣa tách bạch rõ đƣợc kết quả thực hiện 02 nhiệm, vụ trong tâm là:
Kết quả sản xuất kinh doanh
Và thực hiện các nhiệm vụ chính trị
d) Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Công tác tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ,
vùng chồng lấn trong nƣớc còn gặp nhiều khó khăn..
- Thực hiện mục tiêu phát triển Tập đoàn đa ngành, đa lĩnh vực còn có sai
lệch. Tập đoàn đầu tƣ dàn trải sang các lĩnh vực khác nhƣ chứng khoán, bất động
sản và vào các lĩnh vực chuyên ngành đặc thù nhƣ ngân hàng, bảo hiểm…gây rủi ro
về tài chính.
- Một số dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài chƣa đƣợc đánh giá đầy đủ về rủi ro,
tính khả thi và hiệu quả; sản lƣợng, doanh thu, lợi nhuận của các dự án đầu tƣ ra
nƣớc ngoài còn khiêm tốn.
- Các dự án chế biến dầu khí thƣờng có công nghệ phức tạp, tổng mức đầu
tƣ lớn, trong khi lợi nhuận không cao nên khó thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong bối
102
cảnh tình hình suy giảm kinh tế toàn cầu, các đối tác tham gia/bên cho vay thƣờng
đƣa ra các điều kiện khó khăn, ngặt nghèo và yêu cầu Chính phủ bảo lãnh.
- Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của Tập đoàn
chƣa hoàn chỉnh (đặc biệt là đánh giá thực hiện nhiệm vụ chính trị).
- Kết quả thực hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp chƣa cao.
- Hiệu quả hoạt động trong những năm gần đây còn thấp so với kỳ vọng của
một Công ty dầu khí (CNOOC, ROE đạt trung bình 25%, Petronas – Malaysia,
ROE đạt trung bình 20%, Gazprom – Nga ROE đạt trung bình 18%/năm…).
Bảng 3.4 Hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKVN 2011-2015
Đơn vị tính: tỷ đồng
TT Chỉ tiêu Thực hiện năm (số liệu hợp nhất) Trung bình
2011- 2015 2011 2012 2013 2014 2015
1 Vốn chủ sở hữu 263 707 317 612 351 227 385 264 411.2281 358 222
2 Lợi nhuận sau thuế 34 384 42 436 46 204 42 923 35 993 40 388
3
Tỷ suất lợi nhuận
sau thuế/Vốn CSH 13,9% 14,6% 13,8% 11,7% 8,75% 11,3%
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
- Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh váo các lĩnh vực: Điện (trung bình
đạt 7,5%), Chế biến dầu khí (trung bình đạt 8,3%), Dịch vụ dầu khí ((trung bình đạt
8,0%) chƣa cao.
Bảng 3.5 Hiệu quả hoạt động các lĩnh vực của Tập đoàn DKVN 2011-2015
TT Tên đơn vị
Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Bình quân
2011- 2015
Tập đoàn DKVN (PVN-
số hợp nhất) 13,9% 14,6% 13,8% 12,2% 8,75% 12,5%
Công ty mẹ- Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam 9,2% 9,3% 8,7% 10,2% 6,4% 8,8%
1 Lĩnh vực TKTD- KTDK 33,2% 25,8% 23,9% 16,7% 5,5% 21,0%
2 Lĩnh vực Khí 28,2% 39,9% 41,6% 41,4% 21,8% 35,9%
3 Lĩnh vực Điện -2,1% 4,5% 4,3% 18,5% 12,0% 7,5%
4
Lĩnh vực Chế biến dầu khí
(cả PVTex) 0,8% 8,4% 13,7% 2,2% 16,1% 8,3%
5 Lĩnh vực Dịch vụ dầu khí 11,9% 5,3% 6,5% 8,4% 8,2% 8,0%
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
103
- Chỉ số năng suất sử dụng vốn thấp; vòng quay của tài sản trong những năm
gần đây chỉ đạt 0,4-0,6 lần, trong khi mức trung bình tối thiểu của một một doanh
nghiệp là 2,0 lần (01 lần/06 tháng); vòng quay của vốn CSH trong những năm gần
đây chỉ đạt 0,66-1,31 lần, mức trung bình của một một doanh nghiệp là 4,0 lần.
Bảng 3.6 Năng suất sử dụng vốn của Tập đoàn DKVN 2011-2015
Đơn vị tính: tỷ đồng
TT Chỉ tiêu
Thực hiện năm (số liệu hợp nhất) Trung
bình
2011-
2015
2011 2012 2013 2014 2015
1 Tổng doanh thu 346 386 381 658 404 172 381 359 313 466 365 408
2 Tổng tài sản 577 601 631 091 709 532 759 823 757 583 686 678
3 Vốn chủ sở hữu 263 707 317 612 351 227 385 264 411 281 358 222
4
Năng suất vốn
(theo t/sản) 0,60 0,60 0,57 0,50 0,41 0,53
5
Năng suất vốn
(theo vốn CSH) 1,31 1,20 1,15 0,99 0,76 1,02
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
- Năng suất lao động giảm trong những năm gần đây.
Bảng 3.7 Năng suất lao động của Tập đoàn DKVN 2011-2015
TT Chỉ tiêu
Thực hiện năm (số liệu hợp nhất) Trung
bình
2011-
2015 2011 2012 2013 2014 2015
1 Doanh thu (tỷ đồng) 346 386 381 658 404 172 381 359 313 466 365 408
4 Lao động (ngƣời) 45.254 48.115 50.486 55.325 58.152 51.466
5
Năng suất lao động
(tỷ đ/ngƣời/năm) 7,65 7,93 8,00 6,89 5,39 7,10
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
- Cân đối vốn đầu tƣ cho lĩnh vực công nghiệp khí là lĩnh vực trọng yếu
trong đảm bảo an ninh năng lƣợng quá thấp (đạt 3,8%) so với các lĩnh vực còn lại.
104
Bảng 3.8 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015
TT Tên đơn vị/dự án Giá trị thực hiện
(nghìn tỷ đồng) Tỷ trọng (%)
Tổng đầu tƣ 476 100.0%
1 Lĩnh vực TKTD & KTDK 285 59.7%
2 Lĩnh vực Công nghiệp Khí 18 3.8%
3 Lĩnh vực Công nghiệp Điện 78 16.5%
4 Lĩnh vực Công nghiệp CBDK 45 9.4%
5 Lĩnh vực Dịch vụ Dầu khí 51 10.6%
(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)
- Quy mô phát triển của PVN tƣơng xứng với quy mô phát triển của các
NOCs trong khu vực và trên thế giới, nhƣng quy mô tài sản Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam còn nhỏ so với các Tập đoàn dầu khí trong khu vực và trên thế giới.
Bảng 3.9 So sánh Quy mô tài sản của Tập đoàn DKVN và các NOCs
TT Chỉ tiêu
Quy mô tài sản (tỷ USD)
Tổng tài sản Trong đó
Vốn CSH Vốn vay
1 Tập đoàn DKVN 34 20 14
2 Shell 350 157 193
3 CNOOC 120 75 45
4 Petronas 170 120 50
5 Gazprom 420 310 110
(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của các NOCs)
Bảng 3.10 So sánh các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN với các NOCs
STT Lĩnh vực phát
triển
Các NOCs
PVN CNOOC Petronas Gazprom
1 TKTD&KTDK X X X X
2 Công nghiệp Khí X X X X
3 Công nghiệp điện X X
4 Hạ nguồn X X X X
5 Dịch vụ dầu khí X X X
(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của các NOCs)
105
Kết luận Chƣơng 3
Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 3, Luận án nhận định:
(1)- Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giữ vai trò hết sức quan trọng đối
với sự phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng, an ninh năng lƣợng,
an ninh lƣợng thực của đất nƣớc trong thời gian qua;
(2)- Đảng và nhà nƣớc tiếp tục chủ trƣơng phát triển mạnh Tập đoàn Dầu
khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới (theo Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày
14/10/1015 của Bộ Chính trị).
(3)- Thực tế hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam thời gian
qua đã bộc lộ nhiều hạn chế, yếu kém, do những nguyên nhân chủ quan và khách
quan, trong đó có nguyên nhân về hạn chế các mô hình chi phối đến hoạt động của
Tập đoàn; cụ thể là những vấn đề hạn chế về mô hình: quản lý nhà nƣớc, mô hình
tổ chức quản lý; mô hình sản xuất kinh doanh; mô hình đánh giá hiệu quả hoạt
động của Tập đoàn DKVN cần phải giải quyết, nhằm thực hiện thành công các mục
tiêu Chiến lƣợc phát triển đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035.
Những kết quả nghiên cứu ở chƣơng 3 sẽ là cơ sở thực tiễn để tác giả đề xuất
04 mô hình hoạt động cụ thể cho Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới ở chƣơng 4.
106
CHƢƠNG 4
XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM
4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam là tổ hợp các doanh nghiệp có tƣ cách
pháp nhân độc lập theo pháp luật, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty
con. Với các hình thức doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên,
Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, Công ty liên kết hoạt động theo Luật doanh
nghiệp và các liên doanh hợp đồng dầu khí hoạt động theo luật dầu khí.
Trong những năm qua, hoạt động của tổ hợp các doanh nghiệp trong Tập
đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam đã thể hiện đƣợc vai trò hết sức quan trọng trong
việc góp phần vào tăng trƣởng GDP, tăng thu ngân sách nhà nƣớc, thúc đẩy sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc và bảo vệ tổ quốc. Đặc biệt trong
thời gian qua, khi tình hình biển đông có những diễn biến phức tạp thì vai trò hết
sức quan trọng của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đối với công tác bảo vệ an ninh
biển đảo đƣợc thể hiện rõ nét nhất.
Trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị
trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, Đảng và Nhà nƣớc ta xác định Tập đoàn dầu
khí Quốc gia Việt Nam tiếp tục có vị trí và vai trò đặc biệt của đối với sự nghiệp
xây dựng và bảo vệ tổ quốc, theo đó ngày 23/07/2015 Bộ Chính trị đã ban hành
Nghị quyết số 41/NQ-TW và ngày 14/10/2015 Thủ tƣớng Chính phủ ban hành
Quyết định số 1749/QD9-TTg “Về việc phê duyệt Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu
khí Việt Nam và Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025
và định hƣớng đến năm 2035”; với các nội dung chính về Chiến lƣợc phát triển Tập
đoàn DKVN nhƣ sau:
4.1.1. Quan điểm phát triển
Xây dựng, phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam gắn liền với
chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam và chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã
hội của đất nƣớc, đảm bảo đồng bộ, hiệu quả và bền vững, có khả năng cạnh tranh,
góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng cho phát triển đất nƣớc, tham gia tích cực
bảo vệ chủ quyền quốc gia, đóng góp hiệu quả công tác ASXH.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác tìm kiếm thăm dò nhằm gia tăng trữ lƣợng
dầu khí, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên dầu khí ở trong nƣớc; tăng cƣờng đầu
tƣ tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở vùng nƣớc sâu, xa bờ gắn với bảo vệ
chủ quyền quốc gia trên biển; đồng thời, tích cực tìm kiếm mở rộng hoạt động thăm
dò và khai thác dầu khí ra nƣớc ngoài trên cơ sở hiệu quả kinh tế, có trọng tâm,
trọng điểm nhằm chủ động hội nhập quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh.
107
Tích cực nghiên cứu tìm kiếm thăm dò các dạng hydrocarbon phi truyền
thống (khí than, khí nông, khí đá phiến sét, hydrate khí,…); thúc đẩy phát triển năng
lƣợng mới, năng lƣợng tái tạo; chủ động xây dựng lộ trình/kế hoạch nhập khẩu
nguồn năng lƣợng sơ cấp (dầu thô, LNG,…) phục vụ phát triển đất nƣớc.
Tập trung phát triển các lĩnh vực kinh doanh chính là: tìm kiếm thăm dò
và khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện, chế biến dầu khí, tồn trữ
và phân phối các sản phẩm dầu khí, dịch vụ dầu khí, trong đó lĩnh vực tìm kiếm
thăm dò và khai thác dầu khí là cốt lõi; đẩy mạnh phát triển hóa dầu, chế biến sâu
các sản phẩm khí và dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao.
Phát huy tối đa nội lực, kết hợp với đẩy mạnh hợp tác, hội nhập quốc tế,
khuyến khích và thu hút các đối tác thuộc mọi thành phần kinh tế ở trong nƣớc và
nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn.
Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ hiện đại, tiết kiệm tài nguyên, gắn liền
với bảo vệ môi trƣờng sinh thái.
4.1.2. Mục tiêu phát triển
4.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng và phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là đơn vị nòng cốt của
ngành Dầu khí, năng động, có tiềm lực mạnh về tài chính và khoa học công nghệ,
có sức cạnh tranh cao ở trong nƣớc và quốc tế, góp phần quan trọng trong quá trình
xây dựng, phát triển và bảo vệ tổ quốc.
4.1.2.2. Mục tiêu phát triển các lĩnh vực
a. Đối với lĩnh vực Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí
Ở trong nước
Đẩy mạnh công tác điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí ở trong
nƣớc, nhất là ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ; bảo đảm tìm kiếm thăm dò dầu khí đi
trƣớc một bƣớc, nhằm gia tăng và đặt cơ sở trữ lƣợng dầu khí cho sự phát triển bền
vững, lâu dài của ngành Dầu khí; phấn đấu đến năm 2035, cơ bản đánh giá đƣợc trữ
lƣợng dầu khí trên toàn thềm lục địa Việt Nam.
Đẩy mạnh công tác tận thăm dò đối với các khu vực đang khai thác nhằm
duy trì và gia tăng sản lƣợng khai thác dầu khí; tích cực nghiên cứu và thăm dò các
bể trầm tích mới, các dạng hydrocarbon phi truyền thống (khí than, khí nông, khí đá
phiến sét, khí hydrate,…) để bổ sung trữ lƣợng phục vụ khai thác dầu khí.
Khai thác hiệu quả các mỏ hiện có; phát triển và đƣa các mỏ đã có phát
hiện dầu khí vào khai thác một cách hợp lý và hiệu quả để sử dụng tài nguyên dầu
khí trong nƣớc lâu dài. Triển khai công tác thu dọn các mỏ đã hết khả năng khai
thác, bảo đảm hoàn nguyên môi trƣờng sinh thái.
Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí đạt 20-30 triệu tấn quy dầu/năm; sản
108
lƣợng khai thác dầu khí trong nƣớc đạt 22-33 triệu tấn/năm, trong đó: sản lƣợng dầu
thô và condensate đạt 5-14 triệu tấn/năm, giai đoạn 2016- 2025 đạt 6-14 triệu tấn/năm,
giai đoạn 2026- 2035 đạt 5-12 triệu tấn/năm; sản lƣợng khí đạt 11-21 tỷ m3/năm, giai
đoạn 2016- 2025 đạt 11-19 tỷ m3, giai đoạn 2026- 2035 đạt 17-21 tỷ m3.
Ở nước ngoài
Tiếp tục triển khai các hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở
nƣớc ngoài với những bƣớc đi thận trọng, phù hợp với khả năng tài chính và năng
lực quản lý của Tập đoàn, trên nguyên tắc hiệu quả và quản trị tốt rủi ro. Lựa chọn
các khu vực có tiềm năng dầu khí cao, môi trƣờng đầu tƣ tốt, thuận lợi về quan hệ
chính trị theo thứ tự ƣu tiên là: (i) Liên bang Nga và các nƣớc thuộc Liên Xô cũ; (ii)
Đông Nam Á; (iii) Bắc và Nam Mỹ; (iv) Bắc Phi và Trung Đông.
Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí ở nƣớc ngoài đạt 8-12 triệu tấn quy
dầu/năm, trong đó: giai đoạn 2016- 2025 đạt 8-11 triệu tấn quy dầu/năm, giai đoạn
2026- 2035 đạt 10-12 triệu tấn quy dầu/năm; sản lƣợng khai thác dầu thô ở nƣớc
ngoài đạt 3-8 triệu tấn/năm, trong đó: giai đoạn 2016- 2035 đạt 3-8 triệu tấn/năm,
giai đoạn 2026- 2035 đạt 7-8 triệu tấn/năm.
b. Lĩnh vực công nghiệp khí
Phát triển lĩnh vực công nghiệp khí hoàn chỉnh, đồng bộ tất cả các khâu, từ
khai thác - thu gom - vận chuyển - chế biến - xuất nhập khẩu - dự trữ - phân phối
khí và sản phẩm khí.
Áp dụng chính sách giá khí hợp lý, theo nguyên tắc đảm bảo hài hòa lợi
ích giữa nhà nƣớc và doanh nghiệp, ngƣời dân và giữa các doanh nghiệp với nhau
làm tiền đề phát triển mạnh mẽ công nghiệp khí.
Nghiên cứu, tìm kiếm thị trƣờng và xây dựng cơ sở hạ tầng kho cảng để
sẵn sàng nhập khẩu LNG từ sau năm 2020. Nghiên cứu phƣơng án xây dựng đƣờng
ống kết nối các khu vực, hình thành đƣờng ống dẫn khí quốc gia.
c. Lĩnh vực công nghiệp Điện
Tăng cƣờng công tác quản lý, vận hành, bảo trì, sửa chữa, bảo đảm hiệu quả
đầu tƣ đối với các dự án, nhà máy điện đã và đang triển khai, phát triển thêm một số dự
án điện khí; không phát triển thêm các dự án thuỷ điện, điện than, điện gió.....
Phấn đấu đƣa vào vận hành các nhà máy nhiệt điện: Thái Bình 2 (năm
2017-2018), Long Phú 1 (năm 2018-2019), Sông Hậu 1 (năm 2019), Quảng Trạch 1
(năm 2020- 2021). Nghiên cứu đầu tƣ xây dựng các nhà máy điện khí theo chiến
lƣợc và quy hoạch phát triển ngành khí, điện Việt Nam.
d. Lĩnh vực Chế biến, tồn trữ và phân phối sản phẩm dầu khí
Tham gia nghiên cứu, đánh giá khả năng Việt Nam trở thành trung tâm lọc
hóa dầu trong khu vực; chú trọng phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí nhằm đáp ứng
109
tối đa nhu cầu trong nƣớc, hƣớng tới mục tiêu xuất khẩu. Tập trung phát triển lĩnh
vực hóa dầu (bao gồm cả hóa dầu từ khí), hóa chất để nâng cao giá trị gia tăng sản
phẩm dầu khí, tạo ra các nguyên, nhiên liệu, vật liệu để phục vụ phát triển sản xuất
công nghiệp trong nƣớc, hƣớng tới xuất khẩu, giảm nhập siêu. Thu hút nguồn vốn
đầu tƣ nƣớc ngoài để phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí, trên nguyên tắc bảo đảm
hài hòa lợi ích quốc gia và nhà đầu tƣ nƣớc ngoài.
Đẩy mạnh việc tích hợp, tổ hợp lọc-hóa dầu với các nguồn khí tự nhiên
khai thác nhằm nâng cao hiệu quả công trình, dự án đã đầu tƣ và phát triển các dự
án mới cả về quy mô, mức độ chế biến sâu, có sức cạnh tranh trong khu vực và
quốc tế.
Phấn đấu công suất chế biến của các nhà máy lọc dầu đến năm 2020 đạt
16,5 triệu tấn dầu thô/năm, đến năm 2025 đạt 18,5 triệu tấn dầu thô/năm, đến năm
2035 đạt trên 30 triệu tấn dầu thô/năm; đáp ứng trên 70% nhu cầu phân đạm và trên
50% nhu cầu sản phẩm hóa dầu trong nƣớc, có xét đến khả năng xuất khẩu.
Phát triển hợp lý hệ thống phân phối xăng dầu nhằm góp phần đảm bảo
lƣu thông và bình ổn thị trƣờng tiêu thụ; tăng cƣờng các giải pháp gia tăng dự trữ về
dầu thô và sản phẩm xăng dầu để góp phần bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia;
giảm thiểu tác động đối với nền kinh tế trong trƣờng hợp nguồn cung xăng dầu trên
thị trƣờng thế giới biến động bất thƣờng.
Tiếp tục phát triển nhiên liệu sinh học nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào
nhiên liệu hóa thạch và bảo vệ môi trƣờng. Khuyến khích sự tham gia tối đa của các
thành phần kinh tế khác trong lĩnh vực phân phối sản phẩm xăng dầu của Tập đoàn.
Tổ chức thực hiện cam kết bao tiêu sản phẩm của Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn.
e. Lĩnh vực dịch vụ dầu khí
Đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ hiện đại để đảm bảo chủ động thực hiện
các dịch vụ cho các lĩnh vực kinh doanh chính, các dự án đầu tƣ trong ngành Dầu
khí và mở rộng dịch vụ dầu khí ra nƣớc ngoài. Xác định các dịch vụ chủ đạo: dịch
vụ khoan và kỹ thuật giếng khoan; dịch vụ khảo sát, xử lý và minh giải địa chấn;
dịch vụ địa chất công trình, khảo sát và sửa chữa công trình ngầm; dịch vụ thiết kế,
chế tạo và xây lắp các công trình dầu khí; dịch vụ đóng mới và vận hành các
phƣơng tiện nổi phục vụ hoạt động dầu khí; dịch vụ vận hành và bảo dƣỡng, sửa
chữa các nhà máy/công trình dầu khí.
Khuyến khích các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế tham gia
phát triển dịch vụ dầu khí để tăng khả năng cạnh tranh và tập trung vốn để tái đầu tƣ
lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn.
Phấn đấu đến năm 2025, đáp ứng ứng khoảng 70-80% nhu cầu dịch vụ
khoan và kỹ thuật giếng khoan trong nƣớc; cơ bản đáp ứng nhu cầu dịch vụ khảo sát
110
địa chấn, địa chất công trình, khảo sát sửa chữa công trình ngầm; 80-90% nhu cầu
trong nƣớc về dịch vụ xây lắp dầu khí biển; 80-90% dịch vụ tàu chuyên ngành dầu
khí và dịch vụ tàu chứa, xử lý và xuất dầu thô. Đến năm 2035, đủ năng lực đáp ứng
toàn bộ nhu cầu dịch vụ dầu khí ở trong nƣớc và ở nƣớc ngoài.
4.1.2.3. Các giải pháp thực hiện Chiến lược
Tại Nghị quyết số 41-NQ/TW của Bộ Chính trị đã đề ra 05 giải pháp để thực
hiện Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam, đó là:
Hoàn thiện thể chế phát triển ngành Dầu khí,
Xây dựng cơ chế, chính sách đặc thù riêng cho Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam phát triển,
Bảo đảm nguồn vốn cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thực hiện các mục
tiêu chiến lƣợc,
Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao công nghệ, nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực phục vụ phát triển bền vững, bảo vệ tài nguyên, môi trƣờng,
Phát triển ngành Dầu khí Việt Nam gắn liền với nhiệm vụ quốc phòng - an
ninh - đối ngoại.
Tại quyết định số 1749/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã đề ra 05 giải
pháp để thực hiện Chiến lược phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đó là:
Giải pháp về quản trị doanh nghiệp,
Giải pháp về tài chính,
Giải pháp về đầu tƣ,
Giải pháp về thị trƣờng,
Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,
Giải pháp về khoa học công nghệ,
Giải pháp về an toàn, môi trƣờng và phát triển bền vững,
Giải pháp về an ninh - quốc phòng – đối ngoại.
4.2. Mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới
4.2.1. Căn cứ xây dựng mô hình hoạt động
4.2.1.1. Lộ trình hình thành và phát triển các Tập đoàn Dầu khí thế giới
Việt Nam có ngành dầu khí phát triển sau so với nhiều nƣớc, do vậy, việc
tham khảo sự hình thành và phát triển của các Tập đoàn dầu khí tại nƣớc đã phát
triển là cần thiết. Dƣới đây là các đại diện cho công ty dầu khí đã từng phát triển
qua các giai đoạn từ một công ty dầu khí quốc gia do nhà nƣớc sở hữu 100% đến
nay là công ty dầu khí lớn và hiện đại. Theo nghiên cứu của Viện dầu khí Việt Nam,
ngành dầu khí mỗi nƣớc đều gắn với các công ty dầu khí quốc gia của nƣớc đó.
Theo đó, tùy theo sự phát triển của Nhà nƣớc mà các công ty dầu khí quốc gia có sự
phát triển phù hợp.
111
Các công ty dầu khí trên thế giới có thể chia thành hai loại: các công ty dầu
khí quốc gia (NOC) và các công ty dầu khí quốc tế (IOC).
Công ty dầu khí quốc tế tư nhân (IOC)
Các IOC là công ty sở hữu tƣ nhân, phạm vi hoạt động thƣờng rất rộng,
mang tính quốc tế. Các IOC do có truyền thống phát triển từ lâu nên thƣờng có
nhiều kinh nghiệm hoạt động quốc tế, có năng lực công nghệ và tiềm lực tài chính
cao. Trong các IOC, ngƣời ta còn phân biệt công ty lớn, đa quốc gia, có truyền
thống lâu năm (major) với các công ty nhỏ, độc lập (independent). Mục tiêu hoạt
động của các IOC hoàn toàn là tối đa hóa lợi nhuận và hầu nhƣ không đƣợc chính
phủ hỗ trợ bằng những cơ chế, chính sách riêng.
Trong số các công ty dầu khí tƣ nhân, BP có xuất phát điểm là công ty dầu
khí quốc gia của Chính phủ Anh, nhƣng trải qua một quá trình phát triển, đến nay,
BP đã là một công ty dầu khí quốc tế hàng đầu.
BP khởi đầu kinh doanh năm 1901 từ hoạt động tìm kiếm thăm dò dầu khí tại
các mỏ ở Ba Tƣ (là Iran ngày nay) do công ty dầu Burmah đầu tƣ cho một nhà thám
hiểm ngƣời Anh, ông William D’Arcy. Đến năm 1909, sau khi phát hiện đƣợc mỏ
dầu đầu tiên tại Trung Đông ở Tây Nam Ba Tƣ, công ty dầu Anglo-Batƣ đƣợc thành
lập. Trải qua nhiều thay đổi về thị trƣờng, và điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh để tồn tại và phát triển, đến những năm 1980, mặc dù trên giấy tờ nằm dƣới
sự kiểm soát bởi chính phủ Anh, nhƣng trong thực tế, BP hoạt động nhƣ một công
ty dầu khí thƣơng mại thuần túy.
Sau cuộc khủng hoảng dầu khí những năm 1970, BP thực hiện đa dạng hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh thay vì chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất truyền thống -
khai thác dầu khí. Từ giữa những năm 1970, công ty tiến hành xây dựng một hệ thống
kinh doanh than đá lớn, tập trung tại Mỹ, Úc và Nam Phi. Bên cạnh đó, BP mở rộng
đầu tƣ trong lĩnh vực hóa chất khi mua lại khối tài sản lớn tại châu Âu từ Unio Carbide
và Monsanto. BP đã thực hiện nhiều hoạt động mua, bán, sáp nhập cũng nhƣ thay đổi
lĩnh vực hoạt động để thích nghi với môi trƣờng kinh doanh. Ngày nay, BP hoạt động
trên 100 quốc gia, là một trong những công ty dầu khí quốc tế hàng đầu thế giới và
thực hiện hai lĩnh vực kinh doanh chính là TDKT và chế biến dầu khí. BP hoạt động
theo mô hình công ty mẹ-công ty con, có trụ sở chính đặt tại Anh, quản lý phân cấp
trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho các cấp. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của
BP bao gồm: thăm dò khai thác dầu khí, chế biến dầu khí, công nghiệp khí - điện, dịch
vụ kỹ thuật dầu khí và lĩnh vực hoạt động khác.
Nhƣ vậy, với xuất phát điểm là công ty tƣ nhân, BP sau đó trở thành công ty
dầu khí quốc gia trong thời gian ngắn, và từ những năm 1980 đến nay là công ty dầu
khí tƣ nhân khổng lồ và hoạt động trên quy mô toàn cầu.
112
Công ty dầu khí quốc gia (NOC)
Các NOC là công ty sở hữu hoàn toàn hoặc phần lớn bởi Chính phủ của nƣớc
đó. Một số quốc gia chỉ có 1 NOC (PVN thuộc loại hình công ty này), một số khác
thành lập 2 hoặc nhiều hơn các NOC (ví dụ Trung Quốc, Nga). Mục tiêu hoạt động
của các IOC không hoàn toàn là vì lợi nhuận mà còn phải thực hiện nghĩa vụ Nhà
nƣớc giao. IOC đƣợc chính phủ hỗ trợ bằng những cơ chế, chính sách riêng, độc
quyền. Phạm vi hoạt động ban đầu của các NOC chủ yếu là ở nƣớc sở tại. Hiện nay,
nhiều NOC cũng đang mở rộng phạm vi hoạt động và tăng cƣờng sự hiện diện quốc
tế của mình đồng thời đều tìm kiếm nguồn dầu khí mới ở nƣớc ngoài để bổ sung
cho nguồn dầu khí từ các mỏ trong nƣớc, nhằm mục tiêu chính là đảm bảo an ninh
năng lƣợng quốc gia.
Trong các công ty dầu khí quốc gia, Petronas đƣợc đánh giá là công ty có hệ
thống quản trị hiện đại và phát triển. Petronas thành lập ngày 17/08/1974, là công ty
dầu khí quốc gia của Malaysia. Petronas bắt đầu tham gia hoạt động hạ nguồn vào
năm 1976. Năm 1983, Petronas bƣớc đầu đi vào hoạt động sản xuất lọc dầu và phân
phối sản phẩm dầu khí với việc tiến hành xây dựng nhà máy lọc dầu tại Malacca và
Kerten, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào hai nhà máy lọc dầu của Royal
Dutch/Shell khi đó.
Cho đến nay, trải qua 4 thập kỷ phát triển, tuy thuộc sở hữu nhà nƣớc nhƣng
Petronas có đủ năng lực cạnh tranh nhƣ một công ty dầu khí tƣ nhân quốc tế,
chuyển mình trở thành một công ty dầu khí toàn cầu, đồng thời là biểu tƣợng cho sự
thành công của Malaysia. Petronas hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con,
có trụ sở chính đặt tại Malaysia, quản lý phân cấp trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
cho các cấp.
Khác với công ty dầu khí tƣ nhân, công ty dầu khí quốc gia luôn gắn với các
nhiệm vụ chính phủ giao và không đƣợc nhiều quyền tự quyết nhƣ các công ty dầu
khí tƣ nhân. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Petronas có các đặc điểm sau:
Petronas đƣợc Chính phủ giao trách nhiệm quản lý hiệu quả nguồn dầu khí
tại Malaysia, tăng giá trị tài sản quốc gia, đảm bảo phát triển bền vững và đóng vai trò
quan trọng trong việc điều chỉnh và hoạch định chính sách thƣợng nguồn dầu khí.
Petronas, dƣới sự lãnh đạo của CEO - ông Dato’Shamul - đã có rất nhiều thay đổi
mang tính chiến lƣợc, nâng cao mối quan hệ với chính phủ, nâng cao quản trị nội bộ
công ty, cải thiện quá trình ra quyết định và tập trung vào mục tiêu thƣơng mại;
Đối với hoạt động trong nƣớc, công ty tập trung đầu tƣ tìm kiếm thăm dò, đảm
bảo nguồn cung khí từ các nguồn trong nƣớc cũng nhƣ từ nhập khẩu LNG và đồng thời
thúc đẩy phát triển kinh tế thông qua vị thế dẫn dắt lĩnh vực Chế biến dầu khí;
113
Đối với hoạt động mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài, Petronas tập trung vào
danh mục trọng điểm hơn và các tài sản ít rủi ro hơn có khả năng tăng sản lƣợng
khai thác dầu khí. Công ty sẽ tiếp tục thực hiện mua tài sản, cũng nhƣ cắt giảm các
tài sản không thuộc mục tiêu hoạt động của công ty.
Petronas đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chiến lƣợc ƣu
tiên phát triển của đất nƣớc. Trong lĩnh vực dầu khí, Petronas không chỉ có vai trò là
nhà điều hành mà còn có vai trò thiết lập các quy định pháp lý và cơ chế chính sách
cho ngành dầu khí của Malaysia.
Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Petronas bao gồm: thăm dò khai
thác dầu khí, chế biến dầu khí, công nghiệp khí - điện, dịch vụ kỹ thuật dầu khí và
lĩnh vực hoạt động khác.
Vai trò và nghĩa vụ của một số công ty dầu khí Quốc gia (NOCs)
Tại các nƣớc có nhiều hơn một NOC, mỗi NOC sẽ đƣợc hƣởng những đặc
quyền riêng, nhƣng đồng thời có trách nhiệm riêng theo phân công của chính phủ từ
khi thành lập, do vậy, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các NOC này có các đặc thù
riêng. Gazprom là 1 trong số 4 công ty dầu khí quốc gia lớn nhất của Nga, Gazprom
có vai trò chính về vận chuyển và kinh doanh khí. Gazprom cũng phải bán khí cho
thị trƣờng trong nƣớc theo mức giá do chính phủ quy định, tuy nhiên, Gazprom
đƣợc độc quyền về mặt pháp lý đối với hoạt động xuất khẩu gas của Nga (bao gồm
cả LNG) thông qua việc kiểm soát hệ thống cung cấp khí toàn Nga (UGSS).
CNOOC, Sinopec và CNPC là ba công ty lớn nhất trong số các công ty dầu
khí quốc gia của Trung Quốc và có sự phân công phạm vi hoạt động từ khi thành
lập. CNPC chuyên về khâu tìm kiếm thăm dò khai thác, xây dựng và vận hành
đƣờng ống và quản lý khu vực phía Bắc; Sinopec chuyên về hạ nguồn và quản lý
khu vực phía Nam; CNOOC quản lý các hoạt động ngoài khơi. Tuy trong quá trình
phát triển, một số lĩnh vực kinh doanh của các công ty này có sự giao thoa và cạnh
tranh nhƣng lĩnh vực cốt lõi theo phân công của chính phủ vẫn đƣợc đảm bảo phát
triển. CNOOC đƣợc chính phủ dành nhiều quyền tự chủ nhất so với các NOC khác
tại Trung Quốc. Với tƣ cách là nhà điều hành khai thác dầu khí ngoài khơi của
chính phủ, CNOOC có quyền lợi khai thác đến 51% trong bất kỳ phát hiện dầu khí
thành công nào của tất cả các công ty dầu khí nƣớc ngoài tại Trung Quốc. Bên cạnh
đó, CNOOC có tham gia lĩnh vực chế biến dầu khí, là thế mạnh của Sinopec. Tuy
không đƣợc trao quyền tự chủ nhƣ CNOOC và phải chịu mức áp giá bán sản phẩm
hạ nguồn do nhà nƣớc quy định, Sinopec lại đƣợc hƣởng toàn bộ mạng lƣới lọc dầu
trong nƣớc từ chính phủ, trở thành công ty lọc dầu lớn nhất Trung Quốc. Hiện nay,
Sinopec đã tham gia vào hoạt động E&P để cân đối nguồn cung nguyên liệu đầu
114
vào cho hoạt động lọc hóa dầu và để giảm rủi ro do giá dầu thô thay đổi. Riêng đối
với CNPC, chính phủ trao quyền sở hữu phần lớn hệ thống đƣờng ống dẫn khí của
nƣớc này (75%), vì vậy CNPC đóng vai trò quan trọng trong an ninh năng lƣợng
của Trung Quốc. Tuy nhiên, hoạt động chế biến dầu khí của CNPC cũng gặp nhiều
khó khăn bởi quy định kiểm soát giá trên thị trƣờng nội địa của chính phủ.
NOC thuộc nƣớc có duy nhất một công ty dầu khí quốc gia đều giữ vai trò
quan trọng trong chuỗi giá trị dầu khí tại các quốc gia này. Các công ty Petronas,
PTT, Pertamina và PVN là các công ty dầu khí quốc gia duy nhất tại các nƣớc
Malaysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam. Petronas thay mặt chính phủ quản lý
nguồn dầu khí tại Malaysia đồng thời cũng có nhiệm vụ dẫn dắt lĩnh vực chế biến
dầu khí của Malaysia. Tại Indonesia, Pertamina vừa đóng vai trò chủ chốt trong lĩnh
vực chế biến dầu khí, vừa phải đảm bảo nguồn cung cấp khí trong nƣớc, có trách
nhiệm trợ giá LPG và vừa phải duy trì ƣu thế về hệ thống kho vận và bán lẻ sản
phẩm dầu khí. Đối với PTT, công ty độc quyền mua, vận chuyển và phân phối khí
đốt tự nhiên (phải trả phí cho chính phủ), nhƣng phải hỗ trợ chính sách bình ổn giá
năng lƣợng của chính phủ (bán trợ giá LPG và CNG).
Dù thuộc nhóm nào thì các NOC đều có đặc điểm chung là thực hiện trách
nhiệm với đất nƣớc. Gazprom tuy có lãi từ xuất khẩu khí cao hơn trong nƣớc, phải
bán khí trong nƣớc theo giá mà chính phủ quy định thấp hơn so với giá xuất khẩu,
nhƣng công ty vẫn phải đảm bảo cung cấp khí cho nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc.
PTT phải đảm bảo cung cấp khí cho các nhà máy điện khí và hộ tiêu thụ trong
nƣớc. PVN vừa đảm bảo dầu thô cho lọc dầu, vừa cân đối với xuất khẩu dầu thô để
có nguồn thu. Pertamina phải cân đối giữa đáp ứng nhu cầu khí trong nƣớc với nhu
cầu xuất khẩu khí để mang lại nguồn thu cho chính phủ.
Xu hướng phát triển chung của các công ty dầu khí trên thế giới
Do năng lực của các NOC dần đƣợc nâng cao, sự tăng giá dầu trong những
năm gần đây mà Chính phủ nhiều nƣớc có chính sách hạn chế các IOC tiếp cận trữ
lƣợng dầu của mình. Năm 1980, các IOC tiếp cận hơn 40% trữ lƣợng dầu toàn cầu.
Tuy nhiên con số này có xu hƣớng ngày càng giảm, ƣớc khoảng 25% trữ lƣợng dầu
và 50% trữ lƣợng khí toàn cầu năm 2009. Biến chuyển này đem lại cho các NOC sự
tăng trƣởng mạnh mẽ về năng lực tài chính, nhân sự và phát triển trình độ kỹ thuật
công nghệ, từ đó có khả năng phát triển nhiều dự án trên thế giới.
Các công ty dầu khí lớn, chủ yếu là các IOC nhƣ Shell, BP, Exxon Mobil đều
phát triển mạnh hoạt động chế biến dầu khí song song với tìm kiếm thăm dò khai
thác. Họ phát triển công nghệ riêng và có tỷ trọng doanh thu từ chế biến dầu khí rất
cao; hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí là mảng hoạt động cốt lõi
115
đƣợc đầu tƣ cao nhất và đóng góp tỷ trọng rất lớn trong tổng lợi nhuận của các IOC,
ngoài ra còn có vai trò mang lại nguồn nguyên liệu ổn định cho hoạt động chế biến
dầu khí. Bên cạnh đó, các công ty đều tuân thủ chặt chẽ chiến lƣợc họ đã đặt ra, các
công ty đều điều chỉnh danh mục đầu tƣ và bán các tài sản dầu khí (cả trong lĩnh
vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí và chế biến dầu khí) nằm ngoài mục
tiêu công ty đã đề ra trong chiến lƣợc, kể cả các tài sản đang có lãi nhƣng có vị trí
địa lý không thuộc chiến lƣợc công ty.
Hoạt động của các IOC có tính tập trung rất lớn vào 2 hoạt động cốt lõi là
chế biến dầu khí và tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí. Các NOC có hoạt động đa
ngành hơn nhƣng trong những năm gần đây, họ xu hƣớng tập trung trở lại vào các
lĩnh vực cốt lõi và xã hội hóa những hoạt động dịch vụ không phải là dịch vụ kỹ
thuật dầu khí đặc thù nhƣ tài chính, dịch vụ hỗ trợ,...
4.2.1.2. Bối cảnh phát triển Tập đoàn DKQGVN thời gian tới
a) Ở trong nƣớc
Tình hình chính trị Việt Nam ổn định, uy tín của Việt Nam đã đƣợc khẳng
định cao trên thế giới;
Việt Nam chủ động hội nhập thành công vƣợt qua đƣợc những thách thức
của toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế (gia nhập WTO vào năm 2006, thực
hiện các cam kết AFTA một cách thành công, gia nhập TPP, AFTA,...);
Có nhiều lợi thế thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực dầu khí;
Có nguồn lao động mạnh, chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển;
Các kịch bản tăng trƣởng GDP đƣợc dự báo tích cực;
Hình 4.1 Các kịch bản tăng trƣờng GDP
(Nguồn: Báo cáo Quy hoạch phát triển ngành DKVN
Của Viện DKVN – tháng 3/2016)
Tuy nhiên, Việt Nam gặp những bất lợi trong hội nhập kinh tế quốc tế, nền
kinh tế gặp phải khó khăn ban đầu khi thực hiện các cam kết quốc tế và dự báo sẽ
hồi phục với tốc độ nhanh;
116
Nền kinh tế chịu sự cạnh tranh rất lớn bởi các nƣớc trong khu vực; các
nƣớc trong khu vực đã xây dựng đƣợc nền tảng cho phát triển công nghiệp dầu khí,
đặc biệt là chế biến dầu khí (các nhà máy lọc dầu đến nay đã hết khấu hao).
b) Tình hình quốc tế
Trong thập niên tới, hoà bình, hợp tác và phát triển tiếp tục là xu thế lớn,
nhƣng xung đột sắc tộc, tôn giáo, tranh giành tài nguyên, lãnh thổ, nạn khủng bố có
thể gia tăng cùng với những vấn đề toàn cầu khác nhƣ đói nghèo, dịch bệnh, biến
đổi khí hậu, các thảm họa thiên nhiên,... buộc các quốc gia phải có chính sách đối
phó và phối hợp hành động.
Khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng tiếp tục phát triển năng động và đang
hình thành nhiều hình thức liên kết, hợp tác đa dạng hơn; đặc biệt là Hiệp định đối
tác thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) dự kiến sẽ đƣợc ký kết trong thời
gian tới. Tuy vậy, vẫn tiềm ẩn những nhân tố gây mất ổn định, nhất là tranh giành
ảnh hƣởng, tranh chấp chủ quyền biển, đảo, tài nguyên.
Toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức
biểu hiện với những tác động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức đan xen rất
phức tạp. Các công ty xuyên quốc gia có vai trò ngày càng lớn. Quá trình quốc tế
hóa sản xuất và phân công lao động diễn ra ngày càng sâu rộng.
Việc tham gia vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu đã trở thành yêu
cầu đối với các nền kinh tế. Sự tùy thuộc lẫn nhau, hội nhập, cạnh tranh và hợp tác
giữa các nƣớc càng trở thành phổ biến. Kinh tế tri thức phát triển mạnh và do đó,
con ngƣời và tri thức trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia.
Sau khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu (2008-2015), thế giới sẽ
bƣớc vào một giai đoạn phát triển mới. Tƣơng quan sức mạnh của các nền kinh tế
và cục diện phát triển toàn cầu thay đổi với sự xuất hiện những liên kết mới. Vị thế
của Châu Á, nhất là Trung Quốc trong nền kinh tế thế giới đang tăng lên, ảnh hƣởng
của các chính sách kinh tế, chính trị của Trung Quốc đối với kinh tế khu vực và thế
giới đang mạnh dần lên.
An ninh năng lƣợng ngày càng trở thành một thách thức toàn cầu lớn. Đối
với lĩnh vực dầu khí, bối cảnh chung là cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do dầu khí
là tài nguyên không tái tạo, trong khi nhu cầu năng lƣợng ngày càng tăng cao,
nguồn cung cấp ngày một hạn chế, các khu vực có tiềm năng dầu khí lớn ngày càng
khó tiếp cận. Bên cạnh đó là vấn đề tranh chấp chủ quyền biển đảo gắn với tài
nguyên dầu khí diễn ra phức tạp; đặc biệt là khu vực trên Biển Đông sẽ tiếp tục diễn
biến rất phức tạp và khó lƣờng, nhất là tại các khu vực nƣớc sâu, xa bờ, nhạy cảm
về mặt chính trị.
117
Năm 2015, EU đã vƣợt qua Hoa Kỳ về nhập khẩu dầu mỏ và sau đó tới năm
2020, Trung Quốc sẽ là quốc gia nhập khẩu dầu mỏ lớn nhất thế giới và sự gia tăng
mạnh nhất việc khai thác dầu mỏ sẽ diễn ra ở I-rắc, Ả-rập Xê-út, Bra-xin, Ca-dắc-xtan,
Ca-na-đa. Trung Đông và Bắc Phi sẽ bảo đảm hơn 90% sự gia tăng khai thác dầu mỏ
trên thế giới (tuy nhiên khu vực này đang tiềm ẩn rủi ro bất ổn chính trị).
Cuộc cách mạng về công nghệ khai thác khí và dầu đá phiến tại Mỹ đã
làm thay đổi bản đồ dầu khí thế giới. Mỹ từ nƣớc nhập khẩu dầu mỏ lớn nhất thế
giới đã trở thành nƣớc xuất khẩu, trong tƣơng lai sẽ là một trong những nƣớc khai
thác dầu mỏ lớn nhất thế giới. Vai trò chi phối thị trƣờng dầu mỏ của khối OPEC sẽ
dần suy yếu. Sự gia tăng quá mạnh của nguồn cung vƣợt quá lƣợng cầu, cùng với
các chính sách của Mỹ và OPEC nhằm các mục đích kinh tế chính trị làm giá dầu
thô giảm rất mạnh trong năm 2014, mức sụt giảm lên đến trên 50 %.
Mặc dù từ quý II/2015 giá dầu thô đã ngừng giảm và hồi phục nhẹ nhƣng
đƣợc dự báo đến 2020 vẫn sẽ tiếp tục duy trì ở mức thấp. Diễn biến này khiến các
Tập đoàn dầu khí lớn phải cắt giảm mạnh chi phí thăm dò khai thác, đồng thời trì
hoãn việc phát triển các mỏ dầu có chi phí khai thác cao, giảm mạnh nguồn vốn đầu
tƣ phát triển tìm kiếm nhằm dò các mỏ mới. Lĩnh vực lọc hóa dầu đang hƣởng lợi từ
tình hình trên và có xu hƣớng phát triển mạnh, đặc biệt là các nhà máy lọc dầu tại
Mỹ và châu Âu.
4.2.1.3. Những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của PVN làm cơ sở định
hướng cho phát triển
Qua phân tích những kết quả đạt đƣợc trong thời gian vừa qua, xem xét bối
cảnh trong nƣớc và quốc tế, hiện trạng và xu hƣớng phát triển của các công ty dầu khí
trên thế giới, so sánh với PVN tác giả đã cùng trao đổi với các đồng nghiệp trong Tập
đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam và đi đến một số đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức đối với PVN trong các lĩnh vực khác nhau. Một số nhận định chỉ có
thể có đƣợc nếu nhìn từ bên ngoài và tác giả tôn trọng các quan điểm đó. Một số nhận
định phản ánh góc nhìn riêng của tác giả, tuy nhiên tác giả vẫn đƣa vào với mục đích
tham khảo và sẽ có bình luận, trao đổi thêm liên quan đến vấn đề đó.
Đứng ở góc độ toàn Tập đoàn, cũng có thể đƣa ra những nhận định tổng hợp
về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với cả PVN (Corporate SWOT).
Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức này có tác động đến tất cả các
lĩnh vực hoạt động của PVN.
a. Điểm mạnh
- Ngành Dầu khí có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế của đất nƣớc. Có
sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nƣớc, Chính phủ, có Chiến lƣợc phát triển ngành dầu
118
khí phù hợp với tình hình kinh tế - chính trị trong nƣớc và khu vực, có năng lực
cạnh tranh trên cơ sở ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã đƣợc xây dựng đồng
bộ từ khâu tìm kiếm thăm dò, khai thác, công nghiệp khí, chế biến dầu khí, tồn trữ
phân phối sản phẩm và dịch vụ dầu khí;
- Các chỉ tiêu tài chính của ngành dầu khí, tốt;
- Đội ngũ những ngƣời làm dầu khí với số lƣợng hùng hậu, đoàn kết, có
trình độ, trực tiếp điều hành các hoạt động dầu khí ở trong nƣớc và ngoài nƣớc;
- Tài nguyên dầu khí vùng nƣớc sâu 200-1.500 mét nƣớc thềm lục địa là động
lực để phát triển, có trữ lƣợng trong nƣớc đủ để phát triển chuỗi giá trị dầu khí.
b. Điểm yếu
- Kinh nghiệm ngoài lĩnh vực dầu khí ngoài khơi truyền thống còn hạn chế,
bao gồm cả kỹ năng quản lý dự án và năng lực kỹ thuật;
- Quy mô, tiềm lực tài chính của ngành dầu khí còn nhỏ so với các nƣớc khu
vực và trên thế giới;
- Đội ngũ chuyên gia đầu ngành còn thiếu; ít kinh nghiệm tìm kiếm, thăm dò
và khai thác dầu khí vùng nƣớc sâu; tiềm lực khoa học kỹ thuật còn hạn chế;
- Cơ chế chính sách của Nhà nƣớc về đầu tƣ nói chung và đặc thù cho ngành
dầu khí nói riêng cần tiếp tục đƣợc hoàn thiện cho phù hợp với tình hình mới trong
bối cảnh Việt Nam đang hội nhập quốc tế sâu rộng;
- Khả năng tiếp cận vốn bị hạn chế, lợi nhuận và tiền lãi dầu nƣớc chủ nhà
để lại đầu tƣ ít, chƣa ổn định.
- Thủ tục hành chính còn làm chậm các dự án trong nƣớc và giảm khả năng
cạnh tranh của các dự án quốc tế;
c. Cơ hội
- Nhu cầu về năng lƣợng tăng cao ở Việt Nam, tạo cơ hội về thị trƣờng, đầu
tƣ và phát triển;
- Có sự hỗ trợ của chính phủ trong một số lĩnh vực;
- Có điều kiện phát triển theo hƣớng tích hợp cả chuỗi giá trị dầu khí;
- Quan hệ truyền thống với một số nƣớc, tạo điều kiện để đẩy mạnh hoạt
động ở nƣớc ngoài; Vị thế của đất nƣớc và uy tín của ngành dầu khí ngày càng đƣợc
nâng cao trên trƣờng quốc tế đã tạo điều kiện mở rộng phát triển. Việt Nam nằm
trong khu vực Đông Nam Á hấp dẫn các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài;
- Sau khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu, thế giới sẽ bƣớc vào một giai
đoạn phát triển mới, nhu cầu năng lƣợng trong nƣớc và thế giới ngày càng tăng cao
đặc biệt là nhu cầu về dầu khí;
- Việt Nam tham gia vào nhiều Hiệp ƣớc quốc tế và khu vực, nền kinh tế đã
hội nhập với kinh tế thế giới, quan hệ truyền thống với một số nƣớc có nguồn tài
nguyên dầu khí, tạo điều kiện để đầu tƣ ra nƣớc ngoài.
119
d. Thách thức
- Tranh chấp chủ quyền trên biển;
- Trách nhiệm chính trị - xã hội cao;
- Hành lang pháp lý đang trong quá trình hoàn thiện có thể cản trở quá trình
đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam và đầu tƣ của Petrovietnam ra nƣớc ngoài;
- Trữ lƣợng dầu khí thu hồi còn lại ở trong nƣớc tập trung chủ yếu ở vùng
nƣớc sâu, xa bờ. Việc khai thác dầu/khí có điều kiện địa chất phức tạp, một số mỏ
đƣa vào khai thác với sản lƣợng thấp hơn so với sơ đồ công nghệ; tất cả các mỏ dầu
trong tầng đá móng đang suy giảm nhanh; trữ lƣợng các mỏ dầu mới phát hiện nhỏ;
đặc biệt là tình hình biến động tài chính và giá dầu thô trên thị trƣờng trong bối
cảnh Việt Nam đã hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới. Luật dầu khí và cơ chế giá
khí/điện chƣa đủ hấp dẫn các Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia tìm kiếm, thăm dò
các vùng nƣớc sâu, xa bờ và phát triển các mỏ khí;
Tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới và khó khăn của kinh tế trong
nƣớc. Điều kiện triển khai công tác tìm kiếm, thăm dò dầu khí ngày càng khó khăn
và đòi hỏi chi phí cao hơn nhiều so với trƣớc đây; sự can thiệp của nƣớc ngoài ở
Biển Đông làm ảnh hƣởng tới chƣơng trình công tác của một số nhà thầu dầu khí và
chƣơng trình phát triển chung của ngành dầu khí. Sự mất ổn định về chính trị ở
những khu vực có trữ lƣợng tiềm năng dầu khí lớn (Trung Đông, Nam Mỹ), áp lực
chính trị, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt với các Tập đoàn/Công ty dầu khí trên
thế giới dẫn tới việc tìm kiếm những dự án dầu khí ở nƣớc ngoài để đầu tƣ gặp
nhiều khó khăn, đòi hỏi vốn đầu tƣ ngày càng tăng;
- Từ tháng 6 năm 2014 giá dầu thô bắt đầu giảm và liên tục giảm nhanh, sâu
và chƣa có dấu hiệu hồi phục; đến thời điểm hiện tại, giá dầu đã giảm xuống dƣới
50 USD/thùng; dự báo thời gian tới, giá dầu có thể còn tiếp tục giảm.Trong bối
cảnh đó, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (lợi nhuận) và đóng góp cho đất
nƣớc (GDP, Ngân sách Nhà nƣớc) từ PVN và các đơn vị trong ngành dầu khí sẽ bị
ảnh hƣởng nặng nề;
- Giai đoạn đến năm 2025, dự kiến nƣớc ta phải hoàn tất triển khai nhiều
cam kết kinh tế quốc tế quan trọng (WTO, ASEAN, FTA, TPP,...). Trong khuôn
khổ các FTA đang đàm phán, các đối tác gia tăng sức ép buộc Việt Nam phải mở
cửa thị trƣờng đối với các mặt hàng xăng dầu;
- Các dự án chế biến dầu khí thƣờng có công nghệ phức tạp, tổng mức đầu
tƣ lớn. Trong bối cảnh tình hình suy giảm kinh tế toàn cầu, các đối tác tham gia/bên
cho vay thƣờng đƣa ra các điều kiện khó khăn, ngặt nghèo và yêu cầu Chính phủ
bảo lãnh, do đó quá trình đàm phán kéo dài, một số dự án đang bị chậm tiến độ so
với kế hoạch đề ra;
120
- Việc tiêu thụ sản phẩm nhiên liệu sinh học gặp nhiều khó khăn do thị
trƣờng tiêu thụ và chính sách sử dụng nhiên liệu sinh học của Việt Nam còn chậm
so với các nƣớc;
- Việc triển khai thực hiện các dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài trong lĩnh vực dầu
khí luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức từ bên ngoài (cạnh tranh khốc liệt; điều
kiện địa lý khó khăn và khác biệt về văn hóa; hành lang pháp lý của Nhà nƣớc về thủ
tục đầu tƣ chƣa đầy đủ; kinh nghiệm quản lý các dự án ở nƣớc ngoài còn hạn chế).
4.2.2. Lựa chọn mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
4.2.2.1. Quan điểm lựa chọn mô hình
Trong quá trình hoạt động thí điểm (từ 2008 – đến nay), Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam liên tục có những điều chỉnh, tiến hành tái cấu trúc bộ máy, tổ
chức và hoạt động sản xuất kinh doanh để phù hợp với tình hình thực tế, năng lực
nội tại cũng nhƣ định hƣớng phát triển của Tập đoàn trong tƣơng lai, tập trung vào
các hoạt động cốt lõi là khai thác chế biến kinh doanh các sản phẩm dầu khí, đảm
bảo an ninh năng lƣợng cho nền kinh tế quốc dân.
Bƣớc vào giai đoạn mới, trong bối cảnh mới của kinh tế - chính trị trong
nƣớc và trên thế giới, để thể hiện đƣợc vai trò là một trong những Tập đoàn kinh tế
đầu tàu trong nền kinh tế quốc dân, trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội
chủ nghĩa; nhiệm vụ đối với Tập đoàn DKVN là phải nghiên cứu, lựa chọn áp dụng
các mô hình hoạt động tiên tiến nhằm hoàn thành tốt các nhiệm vụ nhà nƣớc giao về
đảm bảo an ninh năng lƣợng, an sinh xã hội, bảo vệ môi trƣờng, góp phần giữ gìn
bảo vệ đất nƣớc là nhiệm vụ hết sức cấp bách và cần thiết.
Một số mô hình trọng tâm phản ánh hoạt động của Tập đoàn dầu khí Việt
Nam đang thực hiện là:
- Mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam,
- Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKVN,
- Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN,
- Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN.
Trên cơ sở thực trạng hoạt động của các mô hình nêu trên, để đƣa ra đƣợc
mô hình hợp lý, hiệu quả cho giai đoạn tiếp theo, trong nghiên cứu đề xuất mô hình,
nghiên cứu sinh dựa trên quan điểm:
- Quán triệt thực hiện các quan điểm về phát triển ngành DKVN, phát triển
Tập đoàn DKVN đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035 theo đúng chủ trƣơng
của Đảng và nhà nƣớc,
- Đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn
DKVN,
121
- Tận dụng các bài học tích cực từ phát triển của các NOCs, IOCs,
- Phát huy các điểm tích cực của mô hình hiện có của Tập đoàn DKVN,
- Khắc phục các hạn chế của mô hình hiện có,
- Tranh thủ tối đa các điểm mạnh hiện có và các thuận lợi đƣợc dự báo trong
tƣơng lai của Tập đoàn DKVN,
- Loại bỏ các điểm yếu và ứng phó hiệu quả với các thách thức trong tƣơng lai.
4.2.2.2. Lựa chọn và định hướng triển khai mô hình
a) Mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam
Lựa chọn mô hình
Hoạt động của ngành dầu khí đƣợc điều hành thông qua các văn bản pháp lý
và đƣợc quản lý bởi các cấp khác nhau, từ Quốc hội, Thủ tƣớng, đến các cơ quan
của Chính phủ, Bộ/ngành và cuối cùng trực tiếp thực hiện là các Tập đoàn, công ty
trong ngành dầu khí.
Xét theo quản lý ngành dọc thì từ cấp Cao nhất (không tính Quốc hội) đến
các đơn vị dầu khí gồm có 5 cấp nhƣ tại Hình 4.2, ngoài ra, các Công ty, Tập đoàn
Dầu khí còn đƣợc quản lý bởi các Bộ, ban, ngành khác.
Hình 4.2 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí hiện tại của Việt Nam
Mô hình tƣơng tự tại Na Uy và Nga là 3 cấp, bao gồm từ cấp quản lý của
Chính phủ, Bộ Năng lƣợng tới trực tiếp công ty hoạt động trong lĩnh vực Dầu khí
(theo Đại sứ quán Na Uy v/v đổi mới cơ cấu tổ chức minh bạch tại buổi Tọa đàm về
“Chiến lƣợc phát triển các ngành kinh tế biển: Kinh nghiệm của Na Uy và triển
vọng ở Việt Nam”). Theo nghiên cứu này, các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt
Nam và Trung Quốc thì đều có nhiều cấp bậc quản lý, trong khi các nƣớc phát triển
thì các cấp bậc này ít hơn.
Ở Việt Nam, Bộ chủ quản ngành DKVN là Bộ Công Thƣơng; thực trạng thời
gian qua cho thấy phạm vi quản lý nhà nƣớc của Bộ Công Thƣơng quá rộng: từ
công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, năng lƣợng, thƣơng mại …, dẫn tới Bộ Công
THỦ TƢỚNG CHÍNH PHỦ
Bộ Công thƣơng
Tổng cục Năng lƣợng
Vụ Thăm dò và khai thác dầu khí
PVN, Petrolimex, Các đơn vị khác
Các bộ, ban,
ngành khác
122
Thƣơng có thêm Tổng cục năng lƣợng là đầu mối trung gian đại diện cho Bộ trực
tiếp thực hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về dầu khí; các Bộ ngành khác, trực tiếp
quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí theo các lĩnh vực chuyên môn của từng Bộ, dẫn tới
Tập đoàn dầu khí và các Công ty con của Tập đoàn chịu nhiều đầu mối quản lý nhà
nƣớc từ cấp các Bộ/ngành, bị hạn chế bởi các thủ tục hành chính mất nhiều thời
gian, quản lý rƣờm rà.
Với sự quản lý phân tán trên, đã dẫn tới một số hạn chế của mô hình quản lý
nhà nƣớc về dầu khí nhƣ đã đƣợc nêu tại mục 2.2.4; 2.2.6. của Chƣơng 2.
Để khắc phục các hạn chế hiện tại, tạo điều kiện cho Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam và các công ty trong ngành dầu khí hoạt động hiệu quả trong cơ chế thị trƣờng
định hƣớng xã hội chủ nghĩa, nghiên cứu sinh đề xuất mô hình quản lý nhà nƣớc
trong thời gian tới nhƣ sau:
Giai đoạn – 1 (2016-2020):
Điều chỉnh mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí từ 5 cấp xuống còn 4 cấp,
nhƣ hình 3.4 (giai đoạn chuẩn bị), theo đó:
- Tập trung quản lý nhà nƣớc phân tán từ các Bộ theo lĩnh vực về một đầu
mối là Bộ Công thƣơng,
- Tiếp tục duy trì quản lý nhà nƣớc cấp trung gian (Tổng cục năng lƣợng) để
giúp Bộ Công Thƣơng chuẩn bị cho quản lý nhà nƣớc về dầu khí giai đoạn sau năm
2020,
- Tập đoàn dầu khí Việt Nam tiếp tục thực hiện một số chức năng quản lý
theo phân cấp của Chính phủ.
Hình 4.3 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (2016-2020)
Bộ Công Thƣơng – quản lý thực hiện:
- Nhiệm vụ chính trị
- An ninh năng lƣợng
- Hiệu quả SXKD
Tổng cục năng lƣợng:
Giúp Bộ CT quản lý nhà nƣớc về dầu khí
Tập đoàn DKVN
Thực hiện nhiệm vụ chính trị và SXKD
CHÍNH PHỦ
123
Giai đoạn – I1 (sau-2020):
Nhu cầu về năng lƣợng ngày càng tăng cùng với sự phát triển của đất nƣớc
(số liệu tính toán trong chính sách năng lƣợng quốc gia cứ GDP tăng 1% thì cân đối
nhu cầu năng lƣợng tăng 2%), đòi hỏi quy mô phát triển của các doanh nghiệp năng
lƣợng (trong đó có các doanh nghiệp dầu khí) ngày càng lớn trong môi trƣờng cạnh
tranh và hội nhập mạnh mẽ. Để cho các doanh nghiệp trong ngành năng lƣợng có
các cơ hội tốt phát triển, mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí cần thiết phải có điều
chỉnh phù hợp.
Theo đó, xin đề xuất: điều chỉnh mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí từ 4
cấp xuống còn 3 cấp, nhƣ hình 4.5:
- Hình thành Bộ Năng lƣợng trên cơ sở nòng cốt là Tổng cục năng lƣợng để
thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về các lĩnh vực: dầu khí, điện, than;
- Tập trung quản lý nhà nƣớc phân tán từ các Bộ theo lĩnh vực về một đầu
mối là Bộ Năng lƣợng;
- Bỏ cấp quản lý nhà nƣớc cấp trung gian (Tổng cục năng lƣợng);
- Để có thể đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam trong môi trƣờng cạnh tranh của nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội Chủ
nghĩa; Tập đoàn dầu khí Việt Nam chỉ tập trung thực hiện hai nhiệm vụ chính là: (1)
– bảo vệ chủ quyền biển, đảo của Tổ quốc, (2) - Hoạt động SXKD theo cơ chế thị
trƣờng; không tiếp tục thực hiện một số chức năng quản lý nhà nƣớc.
Hình 4.4 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (sau năm 2020)
CHÍNH PHỦ
Bộ Năng lƣợng– quản lý nhà
nƣớc: Dầu khí, Điện, Than
Tập đoàn DKVN
Thực hiện nhiệm vụ chính trị và SXKD
124
Định hướng triển khai mô hình
- Chính phủ có chỉ đạo Bộ Công Thƣơng:
+ Rà soát lại Luật dầu khí, có kiến nghị Chính phủ để trình Quốc hội xem
xét sửa đổi phù hợp với tình hình mới (luật dầu khí đƣợc ban hành năm 1993, sửa
đổi bổ sung năm 2000, 2008).
+ Tổ chức đánh giá, nghiên cứu mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí ở Việt
Nam thời gian qua, từ đó có đánh giá các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mô hình hiện
tại, so sánh với với các mô hình quản lý của các nƣớc tiên tiến trên thế giới để hạn
chế các nhƣợc điểm, rút ra các bài học kinh nghiệm công tác quản lý nhà nƣớc về
dầu khí giai đoạn phát triển mới phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam và xu
thế hội nhập quốc tế.
- Chính phủ có chỉ đạo Bộ Nội vụ nghiên cứu mô hình thành lập Bộ Năng
lƣợng để trình Quốc hội xem xét cho thực hiện.
- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam triển khai xây dựng các giải pháp thực hiện
Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 23/07/2015 và Quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày
14/10/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ về Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt
Nam và Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025, định
hƣớng đến năm 2035; theo đó cần tách bạch rõ mức độ, trách nhiệm, từng thời kỳ đối
với từng nhiệm vụ: nhiệm vụ về quản lý nhà nƣớc; nhiệm vụ về bảo vệ chủ quyền
biển, đảo của Tổ quốc; Nhiệm vụ vể đảm bảo an ninh năng lƣợng; nhiệm vụ về sản
xuất kinh doanh; nhiệm vụ về đảm bảo an sinh xã hội. Để có kiến nghị với Chính phủ
về mô hình quản lý nhà nƣớc đối với Tập đoàn dầu khí Việt Nam nêu trên.
b) Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Lựa chọn mô hình
Hiện tại, mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đƣợc xây
dựng để thực hiện 03 nhiệm vụ chính:
+ Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao (ký
kết các hợp đồng dầu khí, quản lý các hợp đồng dầu khí, xuất khẩu dầu khí…).
+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các
công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất
nƣớc, thực hiện công tác an sinh xã hội).
+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao.
Từ các nhiệm vụ trên, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam liên
tục đƣợc hoàn thiện phù hợp với thực tế phát triển của Tập đoàn trong từng thời
điểm; theo đó, hiện tại cơ cấu tổ chức của Tập đoàn, bao gồm:
125
- Cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn là Hội đồng thành viên
(gồm 07 ngƣời). Giúp việc cho HĐTV là Ban KSNB và tổ thƣ ký (gồm 20 ngƣời).
- Điều hành hoạt động và đại diện pháp luật của Tập đoàn là Tổng giáp đốc;
giúp việc cho Tổng giám đốc:
+ 08 Phó Tổng giám đốc;
+ 21 Ban chuyên môn/Văn phòng;
+ 80 ngƣời đại diện vốn của Công ty Mẹ Tập đoàn tại các công ty thành viên;
- Kiểm soát hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ đƣợc nhà nƣớc giao cho
HĐTV là các kiểm soát viên từ Bộ Công Thƣơng và Tài chính (03 ngƣời).
Thực hiện Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 23/07/2015 và Quyết định số
1749/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ về Chiến lƣợc phát triển
ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035, giai đoạn từ 2016:
- Phân định rõ chức năng quản lý nhà nƣớc về dầu khí
- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tập trung thực hiện 02 nhiệm vụ trọng tâm:
+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các
công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất
nƣớc, thực hiện công tác an sinh xã hội).
+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao.
Cần thiết phải rà soát lại mô hình tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cho
phù hợp với quan điểm phát triển của Chiến lƣợc, theo đó, mô hình tổ chức cần gọn
nhẹ, hiệu quả, linh hoạt và năng động trong quản lý, đảm bảo cho Tập đoàn DKVN đáp
ứng đƣợc yêu cầu phát triển theo cơ chế thị trƣờng, định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Đồng
thời, từ đòi hỏi khách quan phải khắc phục đƣợc các hạn chế của mô hình hiện tại đã
phân tích ở mục 3.3.2 của luận án và từng bƣớc hoàn thiện, lựa chọn áp dụng các mô
hình tối ƣu phù hợp với điều kiện thực tế từng giai đoạn hoạt động; nghiên cứu sinh đề
xuất mô hình tổ chức giai đoạn tới của Tập đoàn DKVN nhƣ sau:
- Về cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn: Mô hình hiện tại,
cồng kềnh, kém hiệu quả, thủ tục hành chính nhiều bƣớc, trách nhiệm tập thể dẫn tới
không có cá nhân chịu trách nhiệm cuối cùng. Vì vậy, giai đoạn tới Tập đoàn DKVN
nên áp dụng mô hình Chủ tịch Tập đoàn – đồng thời là đại diện pháp luật của Tập
đoàn (không tiếp tục áp dụng mô hình Hội đồng thành viên). Mô hình này sẽ:
+ Linh hoạt trong quyết định giải pháp kinh doanh,
+ Tiết giảm được bộ máy (06 ủy viên HĐTV, 20 thƣ ký và kiểm soát nội
bộ); đảm bảo tính tuyệt mật trong thực hiện các nhiệm chính trị, quốc phòng,
126
+ Chỉ ra được người đứng đầu chịu trách nhiệm cuối cùng thực hiện nhiệm
vụ nhà nƣớc giao. Tuy nhiên, trách nhiệm cá nhân của Chủ tịch công ty rất lớn, cần
lựa chọn cán bộ có năng lực, có tâm, có tầm.
Tổng giám đốc điều hành hoạt động Tập đoàn (sau năm 2020, không nên
áp dụng chính sách bổ nhiệm, nên chuyển sang cơ chế thi tuyển/hoặc thuê Tổng
giám đốc có kinh nghiệm điều hành công ty dầu quốc tế để phát triển Tập đoàn theo
đúng cơ chế thị trƣờng); giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc,
các ban chuyên môn theo đề xuất của Tổng giám đốc, trong đó:
+ Không quá 06 Phó Tổng giám đốc (05 Tổng giám đốc phụ trách 05 năm
lĩnh vực phát triển theo Chiến lƣợc, 01 phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực kinh
tế, tài chính và các vấn đề chung),
+ Sắp xếp lại các ban Chuyên môn theo hƣớng chuẩn bị cho giai đoạn sau
năm 2020 Tập đoàn Dầu khí Việt Nam không thực hiện một số nhiệm vụ quản lý
nhà nƣớc về dầu khí, chỉ tập trung thực hiện 02 nhiệm vụ trọng tâm: (1) thực hiện
nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm
nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, thực hiện công tác
an sinh xã hội); (2) phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc
giao cho Tập đoàn. Yêu cầu đề ra là: Tổ chức sáp nhập, điều chỉnh nhiệm vụ của
từng ban phù hợp với nhiệm vụ đƣợc giao. Theo đó, các ban chuyên môn của Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam chỉ duy trì ở mức không quá:15 ban/văn phòng
+ Tinh giảm tối đa người đại diện vốn của Công ty Mẹ Tập đoàn tại các
công ty thành viên (trên cơ sở cơ cấu lại mô hình tổ chức của các đơn vị thành viên:
áp dụng mô hình chủ tịch công ty đối với công ty TNHH 1 TV, giảm số lƣợng
HĐQT…) để tiết giảm chi phí (lái xe và dịch vụ đi kèm…) và nâng cao trách nhiệm
của ngƣời đại diện.
Kiểm soát hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ đƣợc nhà nƣớc giao cho
Chủ tịch Tập đoàn và Tổng giám đốc là các kiểm soát viên từ Bộ Công Thƣơng/sau
năm 2020 là Bộ Năng lƣợng (kiểm soát viên là ngƣời do bộ chủ quản cử - các bộ
liên quan không cử kiểm soát viên xuống Tập đoàn để tập trung đầu mối quản lý,
tránh quản lý nhà nƣớc phân tán nhƣ thời gian qua).
Theo đó, mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn
từ 2016 nhƣ hình dƣới đây:
127
Hình 4.5 Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn từ 2016
Định hướng triển khai mô hình
Bộ Công Thƣơng:
+ Kiến nghị Chính phủ từng bƣớc tách một số nội dung quản lý nhà nƣớc về
dầu khí; tiến tới sau 2020, Tập đoàn DKVN không còn thực hiện chức năng này.
+ Kiến nghị Chính phủ: kiểm soát viên tại Tập đoàn là ngƣời do Bộ Công
Thƣơng cử để thống nhất kiểm soát quản lý nhà nƣớc và kiểm soát hoạt động doanh
nghiệp nhà nƣớc tại Tập đoàn,
+ Xem xét điều chỉnh Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn DKVN,
+ Xây dựng quy hoạch và ban hành tiêu chuẩn chức danh Chủ tịch Tập đoàn,
+ Ban hành quy chế, quy trình thi tuyển/hoặc thuê Tổng giám đốc.
- Tập đoàn DKVN:
+ Chủ động rà soát, cơ cấu lại chức năng, nhiệm vụ yêu cầu của các Phó
Tổng giám đốc, các Ban chuyên môn theo hƣớng gọn nhẹ, tránh chồng chéo, lãng
phí nguồn nhân lực;
+ Điều chỉnh lại quy chế ngƣời đại diện Tập đoàn tại các đơn vị;
+ Rà soát lại tất các các quy chế, quy định điều hành hiện hành để sửa đổi, đảm
bảo dễ quản lý, giảm thủ tục hành chính, đáp ứng yêu cầu hội nhập và hiệu quả;
+ Áp dụng mô hình chủ tịch công ty đối với các công ty TNHH 1 TV, giảm
tối đa ngƣời đại diện tại các công ty Cổ phần, Liên doanh;
BAN TỔNG GIÁM
ĐỐC
CHỦ TỊCH TẬP
ĐOÀN KIỂM SOÁT VIÊN
CÁC BAN
(giúp việc cho TGĐ)
Công ty THHH 1 TV
Chủ tịch công ty
Bộ phận giúp việc,
nhà máy, xƣởng sản
xuất; bộ phận kinh
doanh, dịch vụ
Công ty LD, liên kết
Ngƣời đại diện tại
Ban điều hành
Bộ phận giúp việc,
nhà máy, xƣởng sản
xuất; bộ phận kinh
doanh, dịch vụ
Công ty Cổ phần
Ngƣời đại diện tại
HĐQT
Bộ phận giúp việc,
nhà máy, xƣởng sản
xuất; bộ phận kinh
doanh, dịch vụ
CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN
Công ty mẹ
128
+ Xây dựng quy chế, tiêu chuẩn tuyển dụng lao động đáp ứng yêu cầu hội
nhập, hƣớng tới lao động trong Tập đoàn DKVN là lao động quốc tế.
c) Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN
Lựa chọn mô hình
Mô hình sản xuất kinh doanh hiện tại:
- Quá rộng: Mẹ - Con – Cháu – Chắt,
- Phát triển đa ngành phức tạp, dàn trải, chồng chéo nhiều,
- Liên kết đầu tƣ, sở hữu chéo trong Tập đoàn phức tạp, khó kiểm soát,
- Chƣa tách bạch đƣợc nguồn lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tâm là:
+ Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao;
+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị;
+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao.
Mô hình sản xuất kinh doanh lựa chọn:
- Công ty Mẹ - Con (xóa bỏ hoàn toàn Công ty Cháu – Chắt),
- Tập trung phát triển trong chuỗi giá trị dầu khí, trên cơ sở phát triển 04 lĩnh
vực chính (tìm kiếm thăm dò khai thác, công nghiệp khí, công nghiệp Điện khí,
công nghiệp chế biến dầu khí); xã hội hóa 100% lĩnh vực dịch vụ dầu khí; xóa bỏ
chồng chéo trong kinh doanh và đầu tƣ, xã hội hóa hoàn toàn các lĩnh vực,
ngành/nghề các thành phần kinh tế khác có thể làm đƣợc.
- Thực hiện 03 nhiệm vụ trong tâm là:
+ Giai đoạn 2016-2020, thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu
khí đƣợc giao. Sau năm 2020, nhiệm vụ này sẽ do Bộ chủ quản thực hiện,
+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị.
+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao.
Thực hiện 03 nhiệm vụ
SXKD và Đầu tư 05 lĩnh vực
Hình 4.6 Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKQGVN
CÔNG TY MẸ TẬP ĐOÀN DKVN
Thực hiện nhiệm
vụ Chính trị
Mốt số nhiệm vụ
quản lý NN về DK
Sản xuất kinh
doanh và đầu tƣ
TKTD và
KTDK
CN
Khí
CN
Điện khí
CN
CBDK
Dịch vụ
DK
Các công ty con: TNHH 1 TV; Công ty CP; Công ty liên loanh, liên
kết
129
Hình 4.7 Mô hình liên kết của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
Định hướng triển khai mô hình
- Xây dựng đề án tái cấu trúc Tập đoàn phù hợp với quan điểm và mục tiêu
Chiến lƣợc đã đƣợc Bộ Chính trị ban hành và Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt.
- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu từng lĩnh vực theo từng giai đoạn phát triển
của Tập đoàn:
+ Đối với Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam:
Tiếp tục xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nƣớc với mục tiêu:
Từ nay đến năm 2020 nhà nƣớc tiếp tục giữ vốn chi phối 100%.
Từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều
kiện và tình hình an ninh chính trị đất nƣớc từng giai đoạn, từng thời điểm.
+ Đối với Công ty thành viên: thực hiện xã hội hóa tối đa khi điều kiện cho
phép, trong đó:
+ Đối với Tổng công ty Thăm dò và khai thác dầu khí: Từ nay đến năm 2020
Công ty mẹ Tập đoàn tiếp tục giữ vốn chi phối 100%; từ sau năm 2020, sẽ thực hiện
xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều kiện và tình hình cụ thể phát triển của
Công ty Mẹ Tập đoàn.
+ Đối với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, tiếp tục thực hiện theo Hiệp
định đến hết năm 2030, sau năm 2030 chuyển sang hoạt động theo Luật doanh
nghiệp.
+ Biển Đông JOC, Rusvietpetro, Gazpromviet tiếp tục thực hiện theo hợp
đồng liên doanh đã ký.
+ Đối với các doanh nghiệp còn lại: thực hiện xã hội hóa trên cơ sở Công ty
Mẹ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tiếp tục giữ quyền chi phối về vốn, về hoạt động
đối với các doanh nghiệp thuộc: lĩnh vực chủ chốt là PVGas, lĩnh vực điện là PVP,
CÔNG TY MẸ
TẬP ĐOÀN
DKVN
Trực tiếp
SXKD&ĐT Đầu tƣ tài chính
Q. lý Nhà
nƣớc
Vùng nhạy
cảm
Công trình
trọng điểm
Quan hệ
Chính
trị
Các Cty
con
130
lĩnh vực chế biến là BSR, lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật là PTSC, PVD. Đối với các
doanh nghiệp dịch vụ dầu khí và các doanh nghiệp còn lại khác thực hiện xã hội hóa
tối đa sau năm 2020. Hình thành các doanh nghiệp mới, trên cơ sở yêu cầu của
nhiệm vụ chính trị đƣợc giao.
d) Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKQGVN
Hiện tại, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang thực hiện 03 nhiệm vụ nhƣ phân
tích ở những phần trên, đó là:
(1)- Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao (ký
kết các hợp đồng dầu khí, quản lý các hợp đồng dầu khí, xuất khẩu dầu khí…).
(2)- Bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà
nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, đóng góp cho xã hội…)
(3)- Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc.
Thực tế đánh giá mức độ thực hiện nhiệm vụ thời gian qua chủ yếu căn cứ
vào kết quả của các chỉ tiêu tài chính, chƣa có mô hình đánh giá tổng quát, chƣa
lƣợng hóa đƣợc mức độ về kết quả thực hiện các nhiệm vụ mang tính chính trị,
quốc phòng …., cụ thể nhƣ sau:
STT Nhiệm vụ Mức độ đánh giá hiện tại
1 Nhiệm vụ (1) không có đánh giá cụ thể
2 Nhiệm vụ (2)
Bảo vệ biển, đảo tổ quốc không có đánh giá cụ thể
Đảm bảo an ninh năng lƣợng không có đánh giá cụ thể
Đầu tƣ các công trình trọng
điểm nhà nƣớc về dầu khí
không có đánh giá cụ thể
Đóng góp cho xã hội Chƣa có đánh giá cụ thể:
Nộp ngân sách nhà nƣớc
Gia tăng lao động có việc làm
Thực hiện An sinh xã hội
3 Nhiệm vụ (3) Đánh giá thực hiện so với kế hoạch
thông qua các chỉ tiêu:
Sản lƣợng và giá trị sản xuất CN
Số vòng quay của tài sản
Tỷ suất lợi nhuận/vốn CSH
Hệ số nợ/tổng tài sản
Khả năng thanh toán tổng quát…
Lựa chọn mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ
Để có sự đánh giá khách quan, đúng mức và toàn diện việc thực hiện nhiệm
vụ được giao một cách tổng thể đối với Tập đoàn DKVN; việc lựa chọn tiêu chí và
131
lượng hóa các nhiệm vụ để đưa vào hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của Tập
đoàn DKVN là hết sức cần thiết, là cơ sở hết sức quan trọng để nhà nước hoạch
định kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội đất nước trong từng thời kỳ.
Hiệu quả hoạt động phải đƣợc xem xét trong mối quan hệ với trình độ tổ
chức quản lý của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trong mối quan hệ biến
động của thị trƣờng tài chính, thị trƣờng vốn, trong điều kiện vận dụng khoa học kỹ
thuật công nghệ tiên tiến vào sản xuất, kinh doanh. Mặt khác, hiệu quả hoạt động
còn xét trong quan hệ với các chính sách kinh tế vĩ mô nhƣ: cơ chế chính sách của
Nhà nƣớc, tình hình kinh tế thế giới, hội nhập quốc tế, hệ thống chính trị, mối quan
hệ song phƣơng giữa các quốc gia, các hiệp định đa phƣơng điều khiển mối quan hệ
giữa các nhóm quốc gia, các tổ chức quốc tế...
Với quan niệm trên, Tập đoàn DKVN là doanh nghiệp nhà nƣớc, vì vậy hiệu
quả hoạt động không chỉ là sự so sánh giữa chi phí đầu vào và kết quả nhận đƣợc ở
đầu ra (không chỉ là các chỉ tiêu kinh tế). Hiệu quả hoạt động đƣợc hiểu trƣớc tiên
là việc hoàn thành mục tiêu (cả về chính trị - xã hội và kinh tế), nếu không đạt đƣợc
mục tiêu thì không thể có hiệu quả và để hoàn thành mục tiêu cần phải sử dụng
nguồn lực một cách khoa học và thông minh. Điều này thể hiện một quan điểm
mới là không phải lúc nào để đạt hiệu quả cũng là giảm chi phí mà là sử dụng
những chi phí như thế nào, có những chi phí không cần thiết thì phải giảm đi,
nhƣng lại có những chi phí cần thiết thì phải tăng lên vì chính việc tăng chi phí này
sẽ giúp cho nhà quản trị hoàn thành mục tiêu tốt hơn, giúp cho doanh nghiệp ngày
càng giữ đƣợc vị trí trên thƣơng trƣờng.
Nghiên cứu sinh đề xuất, đánh giá hiệu quả hoạt động Tập đoàn DKVN cần
phải gắn liền với việc thực hiện tổng thể các những mục tiêu của nhà nƣớc đƣa ra,
các mục tiêu này cần đƣợc lƣợng hóa thành số liệu cụ thể và đƣợc xác định theo
công thức sau:
(Mục tiêu hoàn thành) (Hiệu quả sử dụng nguồn lực)
H = ------------------------------- x ------------------------------------ ≥ 1 (3.1)
100% 100%
Xác định kết quả thực hiện hai biến số trong công thức (3.1) có tầm quan
trọng nhƣ nhau. Trong đó:
H < 1 - đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ.
H = 1 - đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ.
H > 1 - đƣợc đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Nếu ký hiệu:
Mục tiêu hoàn thành = M
132
Hiệu quả sử dụng nguồn lực = S
Công thức trên viết gọn lại nhƣ sau:
H = (M/100) x (S/100) ≥ 1 (3.2)
Trong đó:
M, phản ánh % kết quả thực hiện 03 nhiệm vụ: Nhiệm vụ (1) - ký hiệu là
N. Nhiệm vụ (2) – ký hiệu là C. Nhiệm vụ (3) – ký hiệu là P.
M = (N+C+P) (3.3)
+ Tỷ trọng của N, C, P trong mục tiêu thực hiện nhiệm vụ đƣợc xác định theo
tỷ trọng nguồn nhân lực, nguồn lực tham gia vào từng nhiệm vụ, căn cứ theo số liệu
thống kê 05 năm gần đây, tỷ trọng của từng biến số trong công thức (3.3) nhƣ sau:
N = 2.750 lao động (lđ) thực hiện: tổng số 55.000 ngƣời + 4,8 nghìn tỷ
đồng/350 ng. tỷ đồng vốn CSH bình quân = 5% nguồn nhân lực + 1,4% nguồn vật lực
C = 25.500 lđ/55.000 lđ + 120 nghìn tỷ đồng/350 nghìn tỷ đồng vốn CSH
bình quân = 46,4% nguồn nhân lực + 34,3% nguồn vật lực
P = 26.750 lđ/55.000 lđ + 225,2 nghìn tỷ đồng/350 nghìn tỷ đồng vốn
CSH bình quân = 48,6% nguồn nhân lực + 64,3% nguồn vật lực
Tỷ trọng tổng quát các biến số N, C, P được tính bằng công thức sau:
(Tỷ trọng nguồn nhân lực + tỷ trọng nguồn vật lực) / 2
+ Nếu được đánh giá hoàn thành 100% mục tiêu đề ra thì tổng M = 100%
và tỷ trọng của N = 3,2%; C = 40,35% và P= 56,45% trong tổng M.
S, phản ánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế
+ Giá trị sản xuất công nghiệp = D
Tổng doanh thu
+ Số vòng quay của tài sản = ---------------------- = V
Tài sản bình quân
+ Tỷ suất lợi nhuận/vốn CSH = L
+ Hệ số nợ = I
+ Khả năng thanh toán tổng quát = K
+ Trong đó:
Nguồn vốn để thực hiện các nhiệm vụ chính trị, đƣợc tính là hoạt động phi
lợi nhuận,
Tỷ trọng của các biến số D, V, L, I, K trong mục tiêu thực hiện nhiệm các
chỉ tiêu kinh tế có vai trò quan trọng nhƣ nhau, kết quả đạt đƣợc của từng biến số sẽ
tác động và phản ánh chung thực chất lƣợng vốn, việc bảo toàn phát triển vốn cũng
nhƣ hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong Tập đoàn.
133
+ Nếu được đánh giá hoàn thành 100% mục tiêu đề ra thì tổng S = 100%
thì tỷ trọng của D,V,L,I,K tính theo công thức:
Kết quả thực hiện
D,V,L,I,K = ----------------------- x 100% x 0,2
Kế hoạch đề ra
Và S = (D+V+L+I+K)
Công thức (3.2) sẽ phản ánh đầy đủ các biến số như sau:
(N+C+P) (V+G+L+I+K)
H = --------------- x ------------------ ≥ 1 (3.4)
100 100
Định hướng triển khai mô hình
Bộ Công thƣơng nghiên cứu, ban hành quy chế đánh giá kết quả hoạt
động của Tập đoàn DKVN nói chung và Công ty Mẹ Tập đoàn nói riêng (hiện tại
chỉ đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ tiêu kinh tế) để có đánh giá và
phản ánh rõ kết quả thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao đối với Tập đoàn DKVN
thông qua các số liệu từ việc lƣợng hóa các nhiệm vụ (vì đây là Tập đoàn kinh tế
nhà nƣớc, ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn có các nhiệm vụ khác nhà nƣớc giao).
Tập đoàn DKVN:
+ Tách rõ nguồn lực cho thực hiện từng nhiệm vụ (tài sản, vốn…).
+ Điều chỉnh lại quy chế đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch trong nội bộ
Tập đoàn (đặc biệt đối với các công ty TNHH 1 TV) để phân tích rõ kết quả sử dụng các
nguồn lực trong hoạt động kinh tế và thực hiện nhiệm vụ chính trị, từ đó có các định
hƣớng phát triển cụ thể cho từng doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh.
+ Hàng năm tổ chức đánh giá để hoàn thiện mô hình áp dụng cho lâu dài.
Các đơn vị thành viên trong Tập đoàn DKVN chủ động rà soát mô hình
hoạt động hiện tại, xây dựng mô hình đánh giá hệ thống các chỉ tiêu phù hợp với Chiến
lƣợc phát triển của từng công ty và chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn DKVN.
(Thử nghiệm mô hình đánh giá trên cho thực hiện nhiêm vụ năm 2015 của
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam – như phụ lục 13)
Nhận xét:
Việc áp dụng mô hình trên để đánh giá hiệu quả hoạt động tổng thể của Tập
đoàn DKVN có các ƣu điểm:
Xác định rõ và lƣợng hóa đƣợc từng nhiệm vụ, từng chỉ tiêu (có thể là
hoàn thành, không hoàn thành/hoặc hoàn thành tốt), cho ta thấy rõ hơn kết quả thực
hiện từng nhiệm vụ, không phạm phải đánh giá chung chung theo cảm tính; giúp
cho ta có góc nhìn khách quan hơn về hoạt động của Tập đoàn DKVN.
134
Phân tách đƣợc nguồn lực cho từng nhiệm vụ hoạt động của Tập đoàn
(đâu là hoạt động SXKD, đâu là nguồn lực cho hoạt động của nhà nước - trước đây
nói nhiều nhưng chưa có giải pháp tách bạch vấn đề này), từ đó xác định rõ hệ
thống các chỉ tiêu hiệu quả vốn nhà nƣớc đầu tƣ vào Tập đoàn, cụ thể:
+ Vốn thực hiện các nhiệm vụ chính trị và các nhiệm vụ khác nhà nƣớc giao;
+ Hiệu quả vốn thực tế đƣa vào sản xuất kinh doanh;
+ Hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp theo thị trƣờng.
Có góc nhìn khách quan, đánh giá rõ hơn về hoạt động của một Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc về nguồn vốn của nhà nƣớc giao cho Tập đoàn, từ đó làm cơ sở để
hoạch định nhiệm vụ của Tập đoàn trong từng thời kỳ phù hợp với thực tế phát triển
của đất nƣớc.
4.2.2.3. Giải pháp thực hiện Mô hình
a. Giải pháp về tổ chức, quản lý
Nhóm giải pháp liên quan đến, quản lý nhà nƣớc và mô hình tổ chức, quản lý
của Tập đoàn DKVN đƣợc đề xuất trên cơ sở tổng kết thực tiễn, phân tích thực
trạng, ƣu điểm và tồn tại của mô hình Tập đoàn trong thời gian qua. Nguyên tắc là
Tập đoàn DKVN không thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí; Công ty
Mẹ Tập đoàn DKVN trực tiếp nắm quyền hoạch định, kiểm soát việc thực hiện
chiến lƣợc chung trong toàn Tập đoàn, trực tiếp triển khai các hoạt động dầu khí cốt
lõi và đầu tƣ tài chính vào các đơn vị thành viên là các Tổng công ty/Tập đoàn con
chuyên ngành, Công ty mẹ không nhất thiết phải nắmm giữ 100% vốn trong Tổng
công ty/Tập đoàn con chuyên ngành nêu trên, theo đó:
- Tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế chính sách về thực hiện chức năng
quản lý nhà nƣớc và tổ chức thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nƣớc
đối với Tập đoàn DKVN, đặc biệt là quản lý đầu tƣ, tài chính, cán bộ, công tác kiểm
tra, giám sát và các quy định về cổ phần hóa, sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp.
- Đổi mới công tác tuyển chọn bổ nhiệm cán bộ, đại diện Nhà nƣớc (chủ sở
hữu) trực tiếp quản lý Tập đoàn, trong đó:
Có quy định cụ thể về tiêu chuẩn năng lực, quyền và nghĩa vụ, trách
nhiệm của ngƣời đứng đầu các Tập đoàn; hoàn chỉnh và công khai cơ chế bổ nhiệm,
thay thế lãnh đạo Tập đoàn. Tái cơ cấu nhân lực cấp cao của Tập đoàn cần đƣợc coi
nhƣ một trong những đột phá thúc đẩy quá trình tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả
hoạt động của các Tập đoàn trong thời kỳ tới.
Nhà nƣớc với tƣ cách chủ sở hữu vốn trong Tập đoàn vì vậy việc cử cán
bộ thay mặt nhà nƣớc trực tiếp quản lý Tập đoàn là một nội dung quan trọng; theo
đó, cán bộ quản lý Tập đoàn, đặc biệt là các chức danh Chủ tịch HĐQT, TGĐ điều
135
hành công ty mẹ có vai trò quyết định hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn cũng nhƣ
các công ty trong Tập đoàn. Những chức danh này thƣờng đƣợc Nhà nƣớc tuyển
chọn và bổ nhiệm từ các công chức Nhà nƣớc.
Cán bộ các chức danh trên phải bảo đảm vừa “hồng” vừa “chuyên”. Tuy
nhiên việc xác định các tiêu chuẩn không phải qua lý lịch, công tác cán bộ mà phải
có tiêu chí đánh giá khách quan. “Hồng” và “chuyên” của các chức danh trên liên
quan đến việc bảo tồn và phát triển vốn tài sản của nhà nƣớc, của Tập đoàn cũng
nhƣ các công ty. Do vậy “hồng” và “chuyên” phải đƣợc thể hiện bằng tâm huyết,
toàn tâm toàn ý với sự phát triển đi lên của Tập đoàn cũng nhƣ từng công ty thành
viên. Đồng thời phải có kiến thức, kỹ năng và bản lĩnh lãnh đạo, quản lý kinh tế,
quản lý kinh doanh làm cho các công ty trong Tập đoàn hoạt động có hiệu quả và
hiệu quả ngày càng cao.
Đây là những cán bộ đƣợc cơ quan chủ quản (đại diện cho nhà nƣớc) bổ
nhiệm để quản lý phần vốn nhà nƣớc. Thực tiễn những yếu kém về hiệu quả kinh doanh,
những tiêu cực, tham nhũng trong Tập đoàn thời gian vừa qua chủ yếu là xuất phát từ sự
chƣa hợp lý về công tác cán bộ quản lý phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn.
Theo Nghiên cứu sinh, công tác cán bộ quản lý phần vốn nhà nƣớc trong
Tập đoàn cần đƣợc đổi mới theo phƣơng thức sau đây.
Một là, thay phƣơng thức tuyển chọn thông qua đề cử bằng thi tuyển đối
với cán bộ giữ các chức vụ Chủ tịch HĐQT, TGĐ, Kế toán trƣởng của Tập đoàn.
Hai là, thực hiện bổ nhiệm theo cơ chế công khai, dân chủ đối với các
chức danh quản lý khác ở Tập đoàn nhƣ Ủy viên HĐTV, các Phó tổng giám đốc, …
Ba là, đối với cán bộ quản lý các Phòng, Ban chuyên môn. Nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn cũng nhƣ của các công ty con, những chức
danh này do Tổng giám đốc quyết định sau khi đã thông qua HĐTV. Phƣơng thức
bổ nhiệm do TGĐ quyết định.
Thực hiện những giải pháp về cán bộ nêu trên trong điều kiện hiện nay,
không phải là vấn đề mới (Bộ GTVT và một số tỉnh/Thành phố đã thực hiện thí
điểm), nhƣng khó, song rất cần thiết, nó cho phép vốn nhà nƣớc ở Tập đoàn thực sự
có những ngƣời chủ đủ năng lực, trình độ quản lý để bảo tồn và phát triển trong quá
trình cạnh tranh trên thị trƣờng.
Bốn là, đổi mới chế độ đãi ngộ đối với cán bộ,
Năm là, thực hiện đào tạo lại (việc đào tạo lại đƣợc quy định thành chế độ
bắt buộc một cách thƣờng xuyên) cho cán bộ quản lý vốn nhà nƣớc ở Tập đoàn.
- Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự chuẩn mực quốc tế; ứng dụng công nghệ
thông tin làm nền tảng cho hệ thống quản trị nhân lực điện tử toàn Tập đoàn DKVN.
136
- Xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch phát triển nhân lực theo từng ngành nghề
- Tăng cƣờng quản lý, giám sát của Công ty Mẹ:
Tăng cƣờng vai trò, tính năng động trong kinh doanh của bộ máy Công ty
mẹ đối với lĩnh vực cốt lõi; tăng cƣờng vai trò chủ nhà trong điều hành các hoạt
động thăm dò khai thác khác thông qua các JV, PSC, JOC…;
Rà soát, quy hoạch lại quy mô các công ty con, xóa bỏ sự cạnh tranh nội
bộ theo các lĩnh vực hoạt động chính.
Tăng cƣờng quản lý và kiểm soát của Công ty Mẹ đối với hoạt động của
các công ty thành viên và liên kết theo đặc thù với từng lĩnh vực hoạt động:
Đối với lĩnh vực Thăm dò- khai thác dầu khí, Lọc hoá dầu, Đƣờng ống dẫn
khí: kiểm soát và quản lý của Petrovietnam với các hoạt động này là toàn diện và cần
phải sử dụng quyền của nƣớc chủ nhà trong xây dựng và thực hiện chiến lƣợc, phân
phối sản phẩm, sử dụng các dịch vụ trong nƣớc, bổ nhiệm cán bộ chủ chốt…;
Đối với các hoạt động dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành: chi phối các hoạt
động cốt lõi. PVN nên đầu tƣ đủ số vốn (trên 50%) để giành đƣợc quyền kiểm soát
chi phối phù hợp với Luật doanh nghiệp (Chi phối bằng vốn);
Đối với các hoạt động dịch vụ thông thƣờng, mang tính thƣơng mại (phân
phối sản phẩm dầu khí, du lịch, xây dựng dân dụng, chứng khoán, bất động sản,
truyền thông…): PVN chỉ cần tham gia với mức vốn không hạn chế để đầu tƣ tài
chính vì mục đích lợi nhuận, không cần chi phối các hoạt động này nhƣ hoạt động
chính của mình bằng vốn, có thể chi phối một số nội dung bằng thƣơng hiệu;
Đối với các định chế tài chính (hoạt động dịch vụ tài chính, bảo hiểm…):
PVN chỉ đầu tƣ ở mức hợp lý theo Nhà nƣớc quy định, kiểm soát các hoạt động này
đƣợc thể hiện bằng quyền thƣơng hiệu;
Đối với các tổ chức KHCN và Đào tạo: Petrovietnam cần kiểm soát toàn bộ.
- Tăng cƣờng quản lý, giám sát thông qua ngƣời đại diện:
Tiếp tục hoàn chỉnh tiêu chuẩn và cơ chế cử ngƣời đại diện dựa trên loại
hình doanh nghiệp. Cụ thể, trong công ty TNHH 1 TV thì không thành lập HĐTV
mà ngƣời đại diện là lãnh đạo Tập đoàn trực tiếp là ngƣời đại diện duy nhất làm
Chủ tịch công ty hoặc Chủ tịch kiêm TGĐ/hoặc thuê TGĐ. Mặt khác, cần tối thiểu
hóa ngƣời đại diện Công ty mẹ tại các doanh nghiệp khác để tăng cƣờng trách
nhiệm cá nhân, tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp;
Phân định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ và lƣơng, thƣởng của từng Ngƣời đại
diện do PVN trả trực tiếp theo một quy chế riêng dựa trên đánh giá hàng năm về
hiệu quả hoạt động và việc thực hiện các chủ trƣơng, chỉ đạo của PVN;
137
Về bộ máy chức năng của PVN: Cần tổ chức lại để đủ sức chỉ đạo, quản
lý toàn diện hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng lĩnh vực chuyên ngành, đặc
biệt là các hoạt động cốt lõi.
b. Giải pháp về tái cấu trúc, phát triển doanh nghiệp
Trên cơ sở thực hiện điều chỉnh lại mô hình quản lý nhà nƣớc; mô hình tổ chức
quản lý; đối với Tập đoàn DKVN cần phải liên tục tái cấu trúc lại các doanh nghiệp để
phù hợp với tình hình thực tế trong từng giai đoạn, từng thời điểm, trong đó:
- Đối với Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Tiếp tục xây dựng là
một nghiệp Nhà nƣớc với mục tiêu:
+ Từ nay đến năm 2020 nhà nƣớc tiếp tục giữ vốn chi phối 100%.
+ Từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều
kiện và tình hình an ninh chính trị đất nƣớc từng giai đoạn, từng thời điểm.
- Đối với Công ty thành viên: thực hiện xã hội hóa tối đa khi điều kiện cho
phép, trong đó:
+ Đối với Tổng công ty Thăm dò vào khai thác dầu khí: Từ nay đến năm
2020 Công ty mẹ Tập đoàn tiếp tục giữ vốn chi phối 100%; từ sau năm 2020, sẽ
thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều kiện và tình hình cụ thể phát
triển của Công ty Mẹ Tập đoàn.
+ Đối với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, tiếp tục thực hiện theo Hiệp
định đến hết năm 2030, sau năm 2030 chuyển sang hoạt động theo Luật doanh
nghiệp Việt Nam.
+ Biển Đông JOC, Rusvietpetro, Gazpromviettiếp tục thực hiện theo hợp
đồng liên doanh đã ký.
+ Đối với các doanh nghiệp còn lại: thực hiện xã hội hóa trên cơ sở Công ty
Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tiếp tục giữ quyền chi phối về vốn, về hoạt động
đối với các doanh nghiệp thuộc: lĩnh vực chủ chốt là PVGas, lĩnh vực điện là PVP,
lĩnh vực chế biến là BSR, lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật là PTSC, PVD. Đối với các
doanh nghiệp dịch vụ dầu khí và các doanh nghiệp còn lại khác thực hiện xã hội hóa
tối đa khi điều kiện cho phép.
+ Hình thành các doanh nghiệp mới, trên cơ sở yêu cầu của nhiệm vụ chính
trị đƣợc giao.
(Định hướng phạm vi phát triển của các đơn vị - như phụ lục 14)
c. Giải pháp về đầu tƣ phát triển
Trên cơ sở kết quả thực hiện đầu tƣ giai đoạn 2011-2013, dự kiến kế hoạch
năm 2014,2015, dự kiến thực hiện đầu tƣ cả giai đoạn 2011-2015 của Tập đoàn
DKQGVN nhƣ sau:
138
Bảng 4.1 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015
TT Tên đơn vị/dự án
Tổng giá trị thực
hiện (nghìn tỷ
đồng)
Tỷ trọng (%)
Tổng đầu tƣ 476 100.0%
1 Lĩnh vực TKTD & KTDK 285 59.7%
2 Lĩnh vực Công nghiệp Khí 18 3.8%
3 Lĩnh vực Công nghiệp Điện 78 16.5%
4 Lĩnh vực Công nghiệp CBDK 45 9.4%
5 Lĩnh vực Dịch vụ Dầu khí 51 10.6%
Thực tế đầu tƣ trong những năm qua cho thấy hoạt động Thăm dò Khai thác
dầu khí giữ vai trò quan trọng, là hoạt động cốt lõi có hiệu quả kinh tế cao nhất và
đem lại nguồn thu chính cho PVN. Tham khảo với tỷ lệ này của các công ty dầu
quốc gia (NOC) trên thế giới và trong khu vực (PDVSA~ 67%; CNPC~69%-
Nguồn: PFC Energy T10/2013), cũng nhƣ nhiệm vụ phát triển lĩnh vực TKTD dầu
khí giai đoạn tiếp theo của PVN ngày càng khó khăn do phải thực hiện ở những
vùng sâu và xa, tỷ trọng vốn đầu tƣ cho TDKTDK (E&P) đã tăng lên 60% cho cả
giai đoạn 2011-2015. Tỷ lệ này tiến đến gần với xu thế đầu tƣ của các công ty dầu
quốc tế.
Bảng 4.2 Tổng nhu cầu đầu tƣ của toàn Tập đoàn DKQGVN
(ĐVT: nghìn tỷ đồng)
STT Lĩnh vực 2011-2025 2011-2015
2016-2025
Giá trị Tỷ trọng
(%)
1 Thăm dò Khai thác DK 1035 285 750 63.18
2 Khí 151 18 133 11,20
3 Điện 227 78 149 12,55
4 Chế biến và phân phối 150 45 105 8.84
5 Dịch vụ kỹ thuật DK 101 51 50 4.21
CỘNG 1666 476 1187 100,00
Tập đoàn DKQGVN chỉ đầu tƣ phát triển các dự án thuộc 05 lĩnh vực chính,
đảm bảo nguyên tắc hiệu quả mới đầu tƣ/hoặc phi lợi nhuận nếu thực hiện nhiệm vụ
đƣợc chủ sở hữu giao (Chính phủ). Trong đó:
- Tuyệt đối tuân thủ các quy định của Nhà nước về đầu tư.
139
- Ban hành và chỉ đạo thực hiện các qui định/qui chế về đầu tư phù hợp với
thực tế của PVN và pháp Luật của nhà nước.
- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động đầu tư trong toàn Tập
đoàn DKQGVN.
- Công ty Mẹ - Tập đoàn:
+ Chủ động triển khai đầu tƣ thực hiện công tác khảo sát, điều tra cơ bản
trên toàn thềm lục địa Việt Nam đối với các lô chƣa ký hợp đồng dầu khí,
+ Lựa chọn những lô dầu khí tốt để tự thực hiện đầu tƣ,
+ Kêu gọi đầu tƣ vào các lô còn mở và tham gia cùng đầu tƣ với tỷ lệ hợp lý
tùy theo khả năng hiệu quả của từng lô,
+ Tự tổ chức thực hiện TKTD dầu khí tại các lô nhạy cảm nếu khó kêu gọi
đầu tƣ và yêu cầu nhiệm vụ an ninh quốc phòng,
Để thực hiện các phương án trên ngoài các tàu địa chấn, giàn khoan nước
nông đã định hướng cho đơn vị thành viên đầu tư, PVN cần đầu tư ngay Giàn
khoan nước sâu để chủ động thực hiện.
+ Tìm kiếm và triển khai các dự án TKTD&KTDK ở nƣớc ngoài nếu thực
sự hiệu quả/hoặc đảm bảo quan hệ ngoại giao của Quốc gia,
+ Triển khai đầu tƣ dẫn dắt các dự án thuộc các lĩnh vực khác(Khí – Điện)
nếu các đơn vị thành viên không có khả năng thực hiện/hoặc thực hiện không có
hiệu quả nhƣng nhiệm vụ chính trị yêu cầu (trƣớc mắt là khu công nghiệp Khí –
Điện miền Trung, hạ tầng công nghiệp khí Quốc gia). Các lĩnh vực khác PVN chỉ
tham gia góp vốn/hoặc giao cho ngƣời đại diện tại các đơn vị thành viên thực hiện.
- Các đơn vị thành viên:
+ Chỉ triển khai các dự án đầu tƣ nếu đƣợc sự chấp thuận của PVN và thực
sự hiệu quả, phù hợp với lĩnh vực hoạt động của đơn vị và phù hợp với qui định của
pháp luật về đầu tƣ.
+ Bình đẳng trong đầu tƣ với các cổ đông khác theo Luật định.
d. Giải pháp về tài chính và thu xếp vốn
Ph n tích S OT về tài chính của PVN
Trƣớc khi đề xuất các giải pháp về nguồn vốn, cần thiết phải phân tích vị thế
của PVN giai đoạn 2015-2025 trong việc thu xếp các nguồn vốn đầu tƣ. Trên cơ sở
các phân tích đó, tác giả phân tích và đề xuất giải pháp thu xếp vốn cho từng lĩnh
vực cụ thể.
Nguyên tắc về thu ếp các nguồn vốn
Việc thu xếp vốn đáp ứng chƣơng trình đầu trong chiến lƣợc tăng tốc cần
phải đƣợc xem xét trên nguyên tắc:
140
- Ƣu tiên vốn chủ sở hữu cho lĩnh vực E&P;
- Bảo đảm tỷ lệ vốn CSH và vốn vay một cách cân đối, hợp lý phù hợp với
thông lệ trên thị trƣờng vốn để nâng cao tính khả thi.
Bảng 4.3 Mô hình SWOT về tài chính của PVN
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
• Là Tập đoàn Kinh tế nhà nƣớc có
vốn điều lệ lớn nhất VN, giữ quyền
kiểm soát các đơn vị kinh doanh cốt lõi
(VSP PVEP, PV Gas, PV Oil,…) và có
các định chế tài chính riêng (PVI,
PVcombank).
• PVN có vai trò quan trọng trong
nền KTQD.
• Có nguồn thu ổn định từ lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi nhƣ TKTDKT.
• Có kinh nghiệm trong làm việc với
đối tác nƣớc ngoài.
• Mặc dù tăng trƣởng nhanh nhƣng
không đủ nguồn tiền để tài trợ cho các dự
án.
• Đầu tƣ chƣa hiệu quả so với tiềm
năng nguồn vốn.
• Cần nhiều bƣớc chuẩn bị để đáp ứng
các tiêu chí khi huy động vốn trên thị
trƣờng vốn quốc tế.
CƠ HỘI THÁCH THỨC
• Tiếp tục có nguồn thu từ các khoản
đã đầu tƣ và củng cố hình ảnh trong
khu vực nhờ sự tăng trƣởng của các
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
• Bán bớt phần vốn (CPH) ở cả
doanh nghiệp không cốt lõi để thu hút
các nguồn vốn từ nhà đầu tƣ trong và
ngoài nƣớc.
• Củng cố hình ảnh để tạo cơ hội
phát hành trái phiếu quốc tế.
• Thực hiện các khoản đầu tƣ mang
tính xã hội nhƣng hiệu quả kinh tế không
cao.
• Cạnh tranh vốn với các doanh nghiệp
nhà nƣớc khác khi nền kinh tế dần hồi
phục.
• Huy động vốn trên thị trƣờng vừa trải
qua cuộc khủng hoảng.
• Năng lực điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh các lĩnh vực của PVN
trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt.
Cấu trúc nguồn vốn đầu tư
Vốn cho các chƣơng trình đầu tƣ giai đoạn tới của Tập đoàn DKVN đƣợc thu
xếp từ các nguồn sau đây:
Nguồn vốn Chủ sở hữu (CSH) đƣợc hình thành từ: i) Lợi nhuận từ khai thác
dầu khí (phần của PVN và nhà nƣớc để lại cho PVN); CPH các doanh nghiệp thành
viên; Lợi nhuận từ các hoạt động SXKD khác;
- Nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài trực tiếp (FDI) vào các dự án dầu khí;
141
- Nguồn vốn từ các nhà đầu tƣ khác;
- Vay nợ dƣới các hình thức: vay tín dụng thông thƣờng, ECA, phát hành
trái phiếu trong nƣớc và quốc tế.
C n đối vốn đầu tư cho từng lĩnh vực
Đặc điểm cơ bản của ngành dầu khí là có vốn đầu tƣ cao và hiệu quả đầu tƣ
cũng cao, nhƣng rủi ro lớn, đặc biệt là khâu Tìm kiếm thăm dò dầu khí. Vì vậy,
cũng nhƣ các NOC khác, để thực hiện chƣơng trình đầu tƣ mang tính chiến lƣợc dài
hạn, nhất thiết phải kêu gọi thêm các nguồn vốn khác, đặc biệt là đầu tƣ nƣớc ngoài
(FDI). Vì vậy, trong mục này tập trung xem xét nhu cầu vốn mà PVN cần trực tiếp
đầu tƣ trong giai đoạn 2015-2025 đối với từng lĩnh vực hoạt động, tuỳ thuộc vào tỷ
lệ vốn PVN cần nắm giữ và lƣợng vốn FDI dự kiến.
Nguồn vốn đầu tư Chủ sở hữu của Petrovietnam
Nguồn thu của Tập đoàn bao gồm: (1) Lãi dầu khí nƣớc chủ nhà đƣợc Chính
phủ cho phép Tập đoàn giữ lại; lãi từ các hợp đồng phân chia sản phẩm dầu khí; (2)
Lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh khác; (3) Thu từ bán bớt phần vốn (CPH).
Cơ sở để dự tính nguồn thu trong giai đoạn 2011-2015 nhƣ sau:
- Lãi dầu khí (1) đƣợc ƣớc tính theo thống kê của giai đoạn 2010-2015 khoảng
4,5% tổng doanh thu bán dầu theo sản lƣợng khai thác, giai đoạn 2016-2025 là 2,5%.
Giá dầu dự tính trong giai đoạn này theo dự báo của Bloomberng khoảng 70USD/tấn
(khai thác dầu trong nƣớc trung bình giai đoạn 2016-2025 là 15 triệu tấn /năm);
- Thu từ CPH (2) các dự án lớn nhƣ: NM Lọc dầu và Polypropylen Dung
Quất, NM Điện Nhơn Trạch 1, Vũng Áng 1, NM Điện Cà Mau, NM Đạm Cà Mau
(50%), PVOil, DQS (30%)… dự kiến thu về khoảng 8,5 tỷ USD (trong đó từ các
nhà đầu tƣ trong nƣớc 20%, từ FDI 80%).
- Nguồn thu từ lợi nhuận các hoạt động kinh doanh khác (3) đƣợc dự tính
căn cứ báo cáo tài chính của Tập đoàn từ 2011 đến 2015 và giả định tăng trƣởng lợi
nhuận sau thuế bình quân là 10%/năm (25.000 tỷ *30% năm 2015).
Bảng 4.4 Nguồn vốn chủ sở hữu của Petrovietnam
(ĐVT: tỷ USD)
TT 2016-2025
1 Dầu lãi đƣợc để lại từ HĐ dầu khí (toàn bộ) 3,19
2 Thu từ cổ phần hóa 8,50
3 LN từ các hoạt động kinh doanh khác 9,00
CỘNG 20,69
142
Trên cơ sở chƣơng trình đầu tƣ giai đoạn 2016-2025, có thể đề xuất cấu trúc
danh mục đầu tƣ và phân bổ phần vốn tự có (CSH) của PVN nhƣ bảng dƣới đây.
Ngoài nguồn vốn CSH truyền thống đƣợc dùng để đầu tƣ nhƣ lãi dầu khí của
PVN cũng nhƣ nƣớc chủ nhà, lợi nhuận sau thuế từ các hoạt động khác của PVN…
thì trong giai đoạn này nguồn vốn thu về từ việc bán bớt cổ phần của PVN (CPH)
tại các dự án lớn đầu tƣ từ giai đoạn trƣớc cũng đóng một vai trò quan trọng. Do đó,
ngay từ bây giờ PVN cần có sự chuẩn bị tích cực và cẩn trọng cho việc CPH các
hoạt động cốt lõi của mình. Đặc biệt, cần quan tâm đến các nhà đầu tƣ chiến lƣợc
nƣớc ngoài. Có thể nghiên cứu khả năng IPO trên thị trƣờng chứng khoán quốc tế.
Bảng 4.5 Phân bổ vốn tự có của PVN theo danh mục đầu tƣ 2016-2025
Đơn vị: triệu USD
Lĩnh vực Giá trị đầu tƣ
Từ nguồn Vốn CSH Tỷ trọng vốn
CSH/Vốn đầu
tƣ (%) Giá trị Tỷ trọng
Thăm dò Khai thác 35,71 13,68 66,12 38,31
Khí 6,30 1,89 9,13 30,00
Điện 7,09 2,12 10,25 30,00
Chế biến & Phân phối 5,00 1,5 7,24 30,00
Dịch vụ kỹ thuật 2,38 1,5 7,24 30,00
Cộng 56,48 20,69 100,00 36,63
Nguồn vay nợ
Việc sử dụng các nguồn vay nợ cần phải đƣợc tính toán cẩn trọng, không
những phù hợp với nội lực của chính PVN mà còn với tình hình kinh tế vĩ mô của đất
nƣớc trong từng giai đoạn, vì rất nhiều các món vay nợ của PVN đều cần đến sự bảo
lãnh của Chính phủ. Các công cụ nợ thƣờng đƣợc sử dụng trong thực tế là vay tín
dụng thông thƣờng; vay tín dụng xuất khẩu và phát hành trái phiếu doanh nghiệp.
Nguồn vốn FDI
Để có thể thực hiện đƣợc định hƣớng phát triển đề ra, nguồn vốn FDI đóng
vai trò hết sức quan trọng, khoảng 60,36 tỷ USD, trong đó:
- Từ TKTD & KTDK là (cơ cấu PVN góp 40% vốn, đối tác nƣớc ngoài
60%) là: 35,71 tỷ USD/40*60 = 53,56 tỷ USD
- Từ CPH các đơn vị: 8,5 tỷ USD * 80% = 6,8 tỷ USD
Vốn FDI có mặt với tỷ lệ tƣơng đối lớn trong hầu hết các lĩnh vực hoạt động
cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí do đặc thù vốn đầu tƣ lớn và yêu cầu trình độ kỹ thuật,
công nghệ cao.
143
Để việc thu hút FDI có tính khả thi, ngay từ bây giờ PVN cần phải xây dựng
và triển khai ngay kế hoạch quảng bá, tuyên truyền xúc tiến đầu tƣ đối với các nhà
đầu tƣ nƣớc ngoài, đồng thời có những đề xuất cụ thể về chính sách ƣu đãi đối với
đầu tƣ nƣớc ngoài trực tiếp.
Để đảm bảo tính khả thi cho các giải pháp thu xếp vốn, PVN cần:
- Xem xét tính hợp lý về tỷ lệ tham gia bằng vốn chủ sở hữu của PVN trong
từng lĩnh vực. Ƣu tiên sử dụng nguồn vốn CSH trong các dự án khâu thƣợng nguồn;
- Xây dựng và triển khai ngay các biện pháp kêu gọi xúc tiến đầu tƣ đối với
các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, trong đó có các giải pháp kiến nghị cụ thể với Chính phủ
về pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tƣ tham gia Hợp đồng dầu khí ở
khâu thƣợng nguồn cũng nhƣ đầu tƣ trực tiếp vào các công trình dầu khí thuộc khâu
trung nguồn và hạ nguồn;
- Xây dựng ngay phƣơng án CPH các công trình dầu khí lớn đã đƣa vào sử
dụng (nhà máy lọc dầu, nhà máy điện …) để thu hồi lƣợng vốn đáng kể từ các công
trình này, nhằm tăng vốn CSH của PVN tham gia đầu tƣ. Đặc biệt, cần quan tâm
đến các nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài trong việc CPH các công trình lớn, nhằm
thu hút thêm nguồn vốn đầu tƣ gián tiếp, đồng thời tranh thủ đƣợc các nguồn lực
tiên tiến về khoa học công nghệ và quản lý. Có thể nghiên cứu khả năng IPO trên
thị trƣờng chứng khoán quốc tế;
- Sử dụng hữu hiệu các định chế tài chính của mình để huy động các nguồn
vốn chƣa sử dụng trong ngắn hạn của các đơn vị thành viên Tập đoàn cho vay các
dự án, giảm áp lực hạn mức từ các tổ chức tín dụng trong nƣớc.
e. Giải pháp an toàn môi trƣờng, ứng phó với biến đổi khí hậu
Phát triển bền vững phải là mục tiêu then chốt trong định hƣớng phát triển
của PVN, trong đó công tác ATSKMT và ứng phó với biến đổi khí hậu phải đƣợc
chú trọng và ƣu tiên phát triển nhằm phục vụ tốt nhất cho mục tiêu phát triển bền
vững của Tập đoàn DKVN. Quan điểm phát triển bền vững cần đƣợc phổ biến,
thấm nhuần, trở thành nhận thức của CBCNV và xuyên suốt trong mọi hoạt động
của Tập đoàn. ATSKMT phải là một bộ phận quan trọng trong quan điểm xây dựng
văn hoá doanh nghiệp của PVN. Theo đó:
- Tuyệt đối tuân thủ Luật pháp và các qui định về bảo vệ môi trƣờng trong
quá trình đầu tƣ các công trình dầu khí, điện;
- Hoàn thiện và vận hành hiệu quả hệ thống dự báo, quản trị rủi ro, ứng phó
trong công tác an toàn môi trƣờng dầu khí, biến đổi khí hậu;
144
- Vận hành hiệu quả hệ thống quản lý công tác ATSKMT trong toàn Tập đoàn
DKQGVN và thực hiện kiểm tra giám sát thực hiện theo các chuẩn mực quốc tế;
- Phát triển hệ thống quản lý và xử lý chất thải dầu khí với công nghệ tiên
tiến, phù hợp với điều kiện Việt Nam;
- Lựa chọn và sử dụng công nghệ cao, hiệu quả, thân thiện môi trƣờng,
công nghệ có độ tin cậy và an toàn cao, chú trọng xử lý chất thải phù hợp với điều
kiện Việt Nam, tích cực tham gia cơ chế phát triển sạch (CDM);
- Thực hiện chế độ kiểm tra bảo dƣỡng các công trình dầu khí, dịch vụ dầu
khí, bảo đảm độ tin cậy của các thiết bị công trình. Kiểm soát chặt chẽ an toàn hóa
chất, các chất thải, đặc biệt là những hóa chất có mức độ độc hại cao ở các cơ sở sản
xuất và dịch vụ dầu khí;
- Xây dựng định mức cho hoạt động ATSKMT để có thể thực hiện hoạt
động này đạt hiệu quả cao nhất;
- Tin học hóa việc quản lý ATSKMT cho toàn Tập đoàn DKQGVN.
f. Giải pháp thực hiện nhiệm vụ chính trị và đảm bảo an ninh quốc phòng
Quan điểm phát triển của PVN đã đƣợc nêu tại mục 3.1 – Chƣơng 3, theo đó,
Trong giai đoạn tiếp theo, PVN cần:
- Chấp hành đầy đủ với khả năng tối đa các chỉ đạo của Đảng, Chính phủ
(chủ sở hữu) trong việc thực hiện các nhiệm vụ quốc phòng, xã hội;
- Phối hợp chặt chẽ với các Bộ/ngành liên quan trong quá trình vận hành và
đầu tƣ các công trình dầu khí, đặc biệt là các công trình dầu khí biển;
- Tự tổ chức công tác khảo sát, điều tra cơ bản trên toàn thềm lục địa Việt Nam.
- Thực hiện kịp thời các nhiệm vụ quốc phòng, biển đảo;
- Hợp tác chặt chẽ với các địa phƣơng nơi có phát triển các công trình dầu
khí để hỗ trợ phát triển kinh tế - xã hội các địa phƣơng và các doanh nghiệp khác
trong nƣớc cùng phát triển;
- Phối hợp chặt chẽ với Ủy ban Trung ƣơng Mặt trận Tổ quốc Việt Nam
trong việc thực hiện công tác an sinh xã hội trên toàn quốc;
- Hình thức thực hiện: PVN trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ An ninh quốc
phòng-Xã hội/hoặc chỉ đạo ngƣời đại diện tại các đơn vị thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể.
4.3. Điều kiện thực hiện mô hình
Thứ nhất, đổi mới nhận thức về Tập đoàn KTNN nói chung và Tập đoàn
DKVN nói riêng trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN theo xu thế hội
nhập ở Việt Nam. Theo đó:
145
- Mô hình Tập đoàn KTNN là hình thức tổ chức DN tiên tiến, hiện đại theo
xu thế toàn cầu hóa hiện nay. Nó có ƣu điểm vƣợt trội trong tích tụ, tập trung vốn,
ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo lập thế mạnh trong cạnh tranh trên thị trƣờng.
Xây dựng và phát triển Tập đoàn KTNN ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN
nói riêng là đòi hỏi tất yếu của sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam.
+ Việc thành lập và phát triển các Tập đoàn KTNN nói chung và Tập đoàn
DKVN nói riêng thời gian qua đã làm thay đổi phƣơng thức sở hữu doanh nghiệp
của Nhà nƣớc thành phƣơng thức sở hữu vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp với vai trò
chủ sở hữu vốn đầu tƣ, nhà nƣớc chỉ cần thực hiện nội dung: Giao vốn; Quản lý
hiệu quả của vốn; xác định mức lợi tức phải nộp hàng năm của các DN cho Nhà
nƣớc (ngoài thuế các loại); Tổ chức kiểm tra, thanh tra…
- Cơ quan quản lý nhà nƣớc (QLNN) không can thiệp sâu vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tập đoàn, cũng nhƣ các công ty con mà chỉ tập trung vào QLNN.
Đổi mới nhận thức những vấn đề trên của cán bộ các ngành, các cấp là điều
kiện để các cơ quan Nhà nƣớc cũng nhƣ Tập đoàn DKVN thay đổi tƣ duy, đồng
lòng thực hiện tốt các quy định theo cơ chế mới.
Thứ hai, tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động của các Tập đoàn
kinh tế nhà nƣớc.
Thứ ba, thực hiện đồng bộ các giải pháp trên cơ sở có tập trung nhấn mạnh
từng giải pháp cụ thể trong từng thời gian nhất định.
Thứ tư; củng cố, tăng cƣờng cơ quan chuyên trách thực hiện quyền chủ sở
hữu nhà nƣớc đối với Tập đoàn.
Trong kinh tế thị trƣờng cần tách bạch vai trò chủ sở hữu và vai trò quản lý
hành chính Nhà nƣớc. Theo đó các Bộ, Ngành, không nên thực hiện vai trò chủ sở hữu
mà chỉ chuyên trách thực hiện QLNN. Điều đó có nghĩa là xóa bỏ vai trò chủ quản của
các Bộ và Chính phủ giao cho Chủ tịch HĐTV/TGĐ Tập đoàn DKVN trực tiếp thay
mặt Chính phủ, thay mặt nhà nƣớc quản lý phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn.
Thứ năm, tăng cƣờng công tác giám sát kiểm tra của Nhà nƣớc đối với tƣ
cách chủ sở hữu Tập đoàn.
Thứ sau, cần có chế tài về trách nhiệm cá nhân của Chủ tịch HĐTV, các ủy
viên HĐTV, TGĐ, Kế toán trƣởng trong Tập đoàn.
4.4. Kiến nghị thực hiện mô hình
Các kiến nghị liên quan đến triển khai thực hiện mô hình đƣợc đề xuất trên
cơ sở thực tiễn hoạt động của PVN và tham khảo mô hình hoạt động, quản lý các
công ty dầu khí quốc gia của một số nƣớc trong khu vực.
146
Để Tập đoàn DKVN trở thành doanh nghiệp năng động, có sức cạnh tranh
cao trong khu vực và trên trƣờng quốc tế, cần có những đột phá về cơ chế, chính
sách, cải cách hành chính, cho PVN quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao hơn
trong sản xuất kinh doanh. Thực tiễn trong khu vực và trên thế giới cũng cho thấy
rằng nhu cầu nhƣ vậy đang rất cấp bách. Tác giả xin đề xuất một số kiến nghị Tập
đoàn DKVN cần có để trình lên Nhà nƣớc, Chính phủ về cơ chế, chính sách nhằm
tạo điều kiện cho PVN đạt đƣợc các mục tiêu trên và thực hiện thành công Chiến
lƣợc đề ra. Cụ thể:
(1)- Sớm sửa đổi, bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật về dầu khí, trong
đó quy định rõ về hoạt động dầu khí từ thƣợng nguồn đến trung nguồn, hạ nguồn.
(2)- Phân định rõ chức năng chủ sở hữu, quản lý nhà nƣớc về dầu khí; cải
cách thủ tục hành chính nhằm tạo điều kiện thực hiện nhanh các thủ tục phê duyệt,
cấp giấy chứng nhận đầu tƣ cho các dự án dầu khí.
(3)- Sửa đổi điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế tài chính của Tập đoàn
DKVN phù hợp với điều kiện mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn. Hỗ trợ
Tập đoàn DKVN, tranh thủ các mối quan hệ tốt của Việt Nam với các nƣớc để triển
khai đầu tƣ ra nƣớc ngoài.
(4)- Xây dựng hành lang pháp luật đặc thù nhằm tăng quyền chủ động cho
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, nhất là về quyền tự quyết định, tự chịu trách nhiệm đi
đôi với kiểm tra, giám sát; về cơ chế đầu tƣ ra nƣớc ngoài; về công tác tự tổ chức
thực hiện các dịch vụ dầu khí đặc thù trong nội bộ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
(5)- Tiếp tục thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, bảo đảm vận
hành đầy đủ, đúng đắn cơ chế thị trƣờng, phù hợp với xu hƣớng phát triển và hội
nhập quốc tế; cho phép Tập đoàn DKVN thành lập/hợp nhất các tổng công ty, công
ty chuyên ngành trong lĩnh vực cốt lõi và các lĩnh vực chính để tránh đầu tƣ chồng
chéo, đủ mạnh để có thể chủ động, tự thực hiện tốt các nhiệm vụ đƣợc giao.
(6)- Xây dựng và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (cả về kinh tế-
chính trị - xã hội) đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung và Tập đoàn
DKVN nói riêng.
Kết luận Chƣơng 4
Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 4, cho thấy:
(1)- Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam bƣớc vào giai đoạn phát triển
mới trong bối cảnh quốc tế và trong nƣớc đƣợc dự báo có nhiều khó khăn và thuận
lợi đan xen.
147
(2)- Luận án đã lựa chọn đề xuất bốn mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập
đoàn DKVN trong giai đoạn tới là: Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, Mô hình
tổ chức quản lý, Mô hình sản xuất kinh doanh, Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm
vụ của Tập đoàn DKVN.
(3)- Luận án cũng đề xuất định hƣớng triển khai thực hiện từng mô hình
trên đối với các cấp: Chính phủ, các Bộ/ngành liên quan và Tập đoàn DKVN;
(4)- Luận án đề xuất hệ thống gồm 6 nhóm giải pháp để thực hiện mô hình, đó
là các giải pháp về: tổ chức quản lý, tái cấu trúc và phát triển doanh nghiệp, đầu tƣ phát
triển, tài chính và thu xếp vốn, an toàn môi trƣờng và ứng phó với biến đổi khí hậu,
thực hiện các nhiệm vụ chính trị và đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nƣớc.
(5)- Đồng thời tác giả cũng đƣa ra 06 điều kiện và 06 nhóm kiến nghị đối với
nhà nƣớc để đảm bảo cho Tập đoàn DKVN phát triển hiệu quả trong giai đoạn tới.
148
KẾT LUẬN CHUNG
1. Từ kết quả nghiên cứu, hệ thống hóa bổ sung nhận thức trên các mặt cả
về lý luận và thực tiễn liên quan đến mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung và mô hình hoạt động Tập đoàn DKQGVN nói
riêng; luận án nhận thấy về mặt lý luận: không có một mô hình Tập đoàn chung, tối
ưu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau và đƣa ra một số ví dụ về sự thành công và
sụp đổ của một số Tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới và trong nƣớc, từ đó tìm ra bài
học kinh nghiệm cho mô hình hoạt động của Tập đoàn DKQGVN.
2. Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và mô hình
Tập đoàn DKQGVN nói riêng hoạt động trong những năm qua, bên cạnh những kết
quả, thành công, đã và đang nổi lên không ít bất cập; đây là vấn đề thu hút sự quan
tâm không chỉ của từng Tập đoàn, nhà nƣớc, các chuyên gia kinh tế mà các các đối
tƣợng có liên quan đến các Tập đoàn nhƣ ngân hàng, nhà đầu tƣ….; điều đó đòi hỏi
phải hoàn thiện mô hình hoạt động của Tập đoàn, đảm bảo cho hoạt động hiệu quả
trong giai đoạn tới.
3. Trong mô hình hoạt động chung của Tập đoàn DKVN bao gồm tổ hợp
nhiều mô hình hoạt động cụ thể; trên cơ sở tôn trọng và giữ nguyên các giá trị
nghiên cứu về một số mô hình hoạt động cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN
của các chuyên gia đi trƣớc: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, mô hình quản lý ngƣời đại
diện, mô hình huy động vốn…Luận án đƣa ra đóng góp mới về 04 mô hình cụ thể
cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN:
(1)- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí:
+ Mô hình hiện tại là 05 cấp – đề xuất giai đoạn 2016-2020 là 04 cấp và giai
đoạn sau năm 2020 là 03 cấp;
+ Sau năm 2020, nên thành lập Bộ Năng lƣợng trong đó có chức năng thực
hiện tập trung quản lý nhà nƣớc về dầu khí.
(2)- Mô hình tổ chức, quản lý:
+ Tập đoàn DKVN không thực hiện một số chức năng quản lý nhà nƣớc;
+ Đề xuất áp dụng mô hình Chủ tịch Tập đoàn, thay thế cho mô hình Hội
đồng thành viên hiện tại;
+ Thực hiện thi tuyển/hoặc thuê tổng giám đốc, thay thế cho mô hình hiện
tại là bổ nhiệm Tổng giám đốc;
+ Sắp xếp tinh giảm lại bộ máy;
+ Áp dụng mô hình Chủ tịch công ty đối với các doanh nghiệp là công ty
TNHH 1 TV, giảm tới mức tối đa ngƣời đại diện vốn của Tập đoàn tại các đơn vị
(hiện tại là 5-6 ngƣời).
149
(3)- Mô hình sản xuất kinh doanh
+ Áp dụng mô hình hoạt động Công ty Mẹ - Con; xã hội hóa toàn bộ cấp
công ty Cháu – Chắt; xóa bỏ hoàn toàn sở hữu chéo. Chỉ duy trì các Công ty thành
viên có chức năng mà các doanh nghiệp trong nƣớc không thực hiện đƣợc.
+ Tập trung phát triển trong chuỗi giá trị dầu khí, trên cơ sở phát triển chuỗi
04 lĩnh vực (tìm kiếm thăm dò khai thác, công nghiệp khí, công nghiệp Điện khí,
công nghiệp chế biến dầu khí); xã hội hóa 100% lĩnh vực dịch vụ dầu khí;
+ Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN thực hiện 02 nhiệm vụ: Trực tiếp SXKD và
Đầu tƣ tài chính vào các công ty con (bỏ nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc),
(4)- Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN
+ Tác giả đã nghiên cứu, trên cơ sở phân định và lƣợng hóa nguồn lực cho
thực hiện từng nhiệm vụ và đề xuất áp dụng mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới theo công thức:
M S
H = ------- x ------- ≥ 1
100% 100%
Trong đó:
H = 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ
H < 1: đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ
H > 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành vƣợt mức nhiệm vụ
Mục tiêu hoàn thành = M
Hiệu quả sử dụng nguồn lực = S
4. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tàu, có vị
trí hết sức quan trọng trong công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc và
bảo vệ tổ quốc; vì vậy, việc áp dụng mô hình hoạt động cụ thể nào cho hoạt động
của Tập đoàn DKVN trong giai đọan tới là vấn đề lớn, liên quan đến nhiều ngành,
nhiều cấp cơ quan nhà nƣớc, doanh nghiệp, nhà đầu tƣ…. Kết quả nghiên cứu của
luận án là thành công bƣớc đầu của nghiên cứu sinh, có đóng góp nhất định cho lý
luận về quản lý kinh tế, là tài liệu bổ ích cho công tác giảng dạy, học tập, nghiên
cứu; đặc biệt kết quả nghiên cứu của luận án có giá trị thực tiễn rốt lớn, giúp cho
các nhà quản lý hoạt động dầu khí hoạch định và thực hiện các giải pháp phát triển
hiệu quả, bền vững Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong nền kinh tế thị trƣờng định
hƣớng xã hội chủ nghĩa với xu thế Việt Nam hội nhập thế giới ngày càng sâu rộng.
5. Đề tài nghiên cứu của luận án là vấn đề phức tạp, bản thân nghiên cứu
sinh với khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên chắc chắn không thể tránh khỏi
150
những thiếu sót khiếm khuyết. Tác giả mong nhận đƣợc sự thông cảm và tham gia
góp ý của các cơ quan, cá nhân các nhà khoa học, các đồng nghiệp và những ngƣời
quan tâm để luận án đƣợc hoàn thiện hơn.
6. Ngoài ra, Tác giả cho rằng kết quả nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các NCS
khác nghiên cứu, đề xuất một số mô hình cụ thể liên quan khác nhằm góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKQG Việt Nam trong thời gian tới./.
DANH MỤC
CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
1. Trần Quốc Việt (2011), “Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam: Thực trạng và
giải pháp”, Tạp chí Dầu khí, 7-2011, trang 53-56.
2. Trần Quốc Việt (2011), “Thực trạng và giải pháp phát triển Tập đoàn kinh tế
nhà nước trong điều kiện cụ thể tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Tạp
chí Công nghiệp, 8-2011, trang 24-26.
3. Nguyễn Xuân Thắng, Trần Quốc Việt (2011), “Mô hình Tập đoàn kinh tế, thực
tiễn và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động”, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán,
12-2011, trang 30-31, 9.
4. Nguyễn Xuân Thắng, Trần Quốc Việt (2012), “Một số giải pháp hoàn thiện mô
hình Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, 01-
2012, trang 33-35.
5. Phạm Kiều Quang, Trần Quốc Việt, Phạm Thu Trang (9-2016), “Cơ chế khuyến
khích thu gom khí đồng hành tại các mỏ dầu nhỏ/cận biên ở Việt Nam”, Tạp chí
dầu khí số 9-2016, trang 46-51.
6. Đoàn Tiến Quyết, Trần Quốc Việt, Lê Hoàng Linh, Lê Huyền Trang, Lê Thu Hà
(9-2016), “Dự báo thị trường sản phẩm Châu Á – Thái Bình Dương và Việt
Nam đến năm 2025”, Tạp chí dầu khí số 9-2016, trang 58 -63.
7. Le Viet Trung, Tran Quoc Viet, Pham Van Chat (10-2016), “An overview of
Vietnam’s oil and gas industry”. Petrovietnam Journal, page:64-71.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Bộ Chính trị (2006), “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm
2015 và định hướng đến năm 2025”. Kết luận số 41-KL/TW ngày 19/01/2006.
2. Bộ Chính trị Đảng cộng sản Việt Nam (2015), “Về Chiến lược phát triển
ngành DKVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”. “Nghị quyết số 41-
NQ/TW, ngày 23/7/2015.
3. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Viện Nghiên cứu QLKTTW – Australian
Government, AusAID (2005), “Hội thảo kinh nghiệm quốc tế về Tập đoàn
kinh tế”, Hà Nội 24-25/2/2005.
4. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ (2015), “Đề án hình thành và phát triển Tập đoàn kinh
tế trên cơ sở các tổng công ty nhà nước”, Hà Nội, 2005.
5. Bộ trƣởng Bộ Công Thƣơng (2015), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu ngành dầu
khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Quyết định số
12119/QĐ-BCT ngày 05/11/2015.
6. Chính phủ (1975), “Về việc thành lập Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam”,
Nghị Định số 170/CP ngày 3/9/1975.
7. Chính phủ (2007, 2010), “Về Quy chế tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn
DKVN”, Nghị định số 142/2007/NĐ-CP, ngày 05/09/2007 và Nghị định số
44/2010/NĐ-CP, ngày 20/4/2010.
8. Chính phủ (2007), “Về tồ chức, quản lý trong công ty Nhà nước và chuyển đổi
tổng công ty Nhà nước, công ty nhà nước độc lập, công ty mẹ là công ty nhà
nước theo hình thức công ty mẹ - công ty con hoạt động theo Luật Doanh
nghiệp”, Nghị Định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007.
9. Chính phủ (2007), “Về hướng dẫn chi tiết thi hành một số điều của Luật
Doanh nghiệp”, Nghị định số 139/2007/NĐ-CP ngày 05/9/2007.
10. Chính phủ (2007), “Quy định về đầu tư trực tiếp ra nước ngoài trong hoạt
động dầu khí”, Nghị định 121/2007/NĐ-CP ngày 25/07/2007.
11. Chính phủ (2009). “Về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý Tập
đoàn kinh tế nhà nước”, Nghị định số 101/2009/NĐ-CP, 05/11/2009.
12. Chính phủ (2010), “về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
do Nhà nước làm chủ sở hữu”. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010.
13. Chính phủ (2011, 2013), “Về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Mẹ -
Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 190/2011/NĐ-CP, ngày 29/01/2011 và Nghị
định số 149/2013/NĐ-CP, ngày 31/10/2013.
14. Chính phủ (2013), “Về đầu tƣ vốn nhà nƣớc vào doanh nghiệp và quản lý tài
chính đối với doanh nghiệp do nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ”, Nghị
định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013.
15. Chính phủ (2015), “Quy chế quản lý tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn
DKVN”, Nghị định số 06/2015/NĐ-CP, ngày 13/01/2015
16. Chủ tịch nƣớc (1993), “Luật Dầu khí”, ngày 19/07/1993.
17. Chủ tịch nƣớc (2005), “Luật Doanh nghiệp”, ngày 29 tháng 12 năm 2005.
18. Đảng bộ Khối Doanh nghiệp Trung ƣơng (2010), “Văn kiện đại hội đại biểu
Đảng bộ khối doanh nghiệp Trung ương nhiệm kỳ 2001-2015”, tài liệu Đại
hội - tháng 10/2010
19. Đảng Cộng sản Việt Nam, “Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ
XI”- Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2011.
20. Đảng Cộng sản Việt Nam 2006), “Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
X”, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2006.
21. Đảng công sản Việt Nam 2016), “ Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần
thứ XII”, tháng 1/2016,
22. Đảng ủy Tập đoàn DKQGVN (2015), “Kế hoạch thực hiện Nghị quyết số 41-
NQ/TW ngày 23/7/2015”, Kế hoạch số 19-KH/ĐU ngày 23/10/2015.
23. Đoàn Trần (2010), “Số vốn bị mất của Tập đoàn nhà nước đã đi đâu”, Thời
báo Kinh tế Việt Nam ngày 22/02/2010.
24. GS. TS. Phạm Quang Trung (2013), “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt
Nam đến năm 2020”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – sự thật, tháng 1/2013.
25. Hội đồng khoa học các cơ quan Đảng Trung ƣơng (2012 – GS. TS. Hoàng Chí
Bảo Chủ biên), “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam, thực trạng
và định hướng phát triển”, Mã số: TĐKTNN 2010-2011, Hà nội 2012.
26. PGS. TS. Nguyễn Văn Minh – và tập thể tác giả (2014), “Cơ chế quản lý các
Tập đoàn kinh tế nhà nước: kinh nghiệm của Liên bang Nga và bài học cho
Việt Nam”, Trƣờng đại học Ngoại thƣơng, năm 2014.
27. PGS.TS. Đặng Văn Thanh (2010), “Nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước đối
với các Tập đoàn và tổng công ty và hiệu quả kinh doanh vốn nhà nước trong
các Tập đoàn và tổng công ty”. Tham luận tại Hội thảo “Hoản thiện thể chế
kinh tế thị trƣờng và nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nƣớc trong
Chƣơng trình hành động của Chính phủ thực hiện Chiến lƣợc phát triển kinh tế
- xã hội thời kỳ 2011-2020”,
28. Phòng thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam, “Báo cáo thường niên doanh
nghiệp 2010,2011,2012”, nhà xuất bản thông tin và truyền thông.
29. Tạp chí Dầu khí, số 1-12 năm 2012, 1-12 năm 2013, 1-4 năm 2014.
30. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2011), “Báo cáo Hội nghị tổng kết 10 năm thực
hiện công tác sắp xếp đổi mới,phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp
nhà nước (2001-2010) và 5 năm triển hai mô hình Tập đoàn Dầu khí quốc gia
Việt Nam (2006-2010)”. Hà Nội, ngày 3/8/2011.
31. Tập đoàn DKVN và các đơn vị thành viên (2006-20-13, “Báo cáo tài chính đã
được kiểm toán”, năm 2006-2013.
32. Tập đoàn kinh tế Việt Nam hiện trạng và xu hƣớng phát triển, CIEM, J Cổng
thông tin kinh tế Việt Nam, www.vnep.org.vn
33. TS Nguyễn Đức Kiên (chủ biên), Mô hình Tập đoàn kinh tế - Hoàn thiện để
phát triển, Nxb Giao thông vận tải Hà Nội, 2009.
34. TS. Trần Du Lịch (2011), “Nhìn nhận lại vai trò của doanh nghiệp nhà nước
trong giai đoạn phát triển mới”, kỷ yếu hội thảo Tái cơ cấu đầu tƣ công trong
bối cảnh đổi mới mô hình tăng trƣởng và tái cấu trúc nền kinh tế ở Việt Nam
do ƢBKT Quốc hội tổ chức, tháng 3/2011
35. Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam, http.//dictionary.bachkhoatoanthu
36. ThS. Lƣu Đức Khải, ThS. Hà Huy Ngọc (2009),“Phát triển các TĐKT ở Việt
Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Cộng sản số 6/2009.
37. ThS. Nguyễn Thị Luyến (2011), “Tái cấu trúc khu vực doanh nghiệp nhà
nước: Thách thức và giải pháp”, Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung
ƣơng, tháng 5/2011.
38. Thủ tƣớng Chính phủ, “Quy định chi tiết một số điều của Luật Dầu khí ngày
19/7/1993”, Nghị định số 95/2015/NĐ-CP ngày 16/10/2015
39. Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển ngành công
nghiệp khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định
số 459/QĐ-TTg ngày 30/03/20011.
40. Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dầu khí Việt
Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 223/QĐ-
TTg ngày 18/02/2009.
41. Thủ tƣớng Chính phủ, “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến
năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày
09/03/2006.
42. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Thành lập Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam”, Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày (29/08/2006)
43. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam”, Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg, ngày 29/08/2006.
44. Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Về điều chỉnh, bổ sung Đề án tái cơ cấu Tập
đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 1011/QĐ-TTg
ngày 03/07/2015.
45. Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí
Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013.
46. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển Tập đoàn
DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1749/QĐ-
TTg ngày 14/10/2016.
47. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành DKVN
đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1748/QĐ-TTg
ngày 14/10/2016.
48. Trần Tiến Cƣờng (2005), “Tập đoàn kinh tế lý luận và kinh nghiệm quốc tế -
ứng dụng vào Việt Nam”, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội.
Tài liệu tiếng nƣớc ngoài
49. Claessens S, Djankov s and Lang (2000) “The separation of ownership and
control in East Asian Corporations”, Journal of Financial E. vol.58 81-112.
50. Công ty tƣ vấn Wood Mackenzie, Shell, CNOOC, Gazprom (2011-2014),
“Báo cáo thƣờng niên”.
51. Geeta Gouri, Privatization and public enterprise, The Asia-pacific experience,
Asian and Pacific development center, Institute of public enterprise; Harold
Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998).
52. Governing the markets: economic theory and the role of government in East Asian
Industrialization, Princeton University Press, Princeton; Andreja Bohm (1990):
53. Guggler, K., Mueller, D.c. and Yortoglu, B. (2003) “The Impact of Corporate
Governance on Investment Returns in Developed andDeveloping Countries”,
Economic Journal, Volume 113, Issue:491 (November), pp.F511-F539.
54. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998), “Những vấn đề cốt
yếu của quản lý”, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
55. Joh, s.w. (2003) “Corporate Governance and Firm Profitability: Evidence from
Korea before the Economic Crisis”, Journal of Financial Economics, Volume
68, pp.287-322.
56. Knowing who you are doing business with in Japan: A managerial view of
Keiretsu and Keiretsu business groups, Journal of world Business.
57. Kushlin V.I. (2009), “Điều hành của nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng”,
M.Economica.
58. Modes of state intervention and business group performance in China’s
transitional economy, Minnesota University, 2010. Chen, X.
59. State Intervention and Business Group Performance in China’ Transition
Economy, Minnesota University, 2009, Chan. X.
60. T.Peter, R.Water (1989), “Kinh nghiệm quản lý của các công ty kinh doanh tốt
nhất nƣớc Mỹ”, Viện kinh tế học, Hà Nội
61. Từ điển Business English of Longman.
62. The Oxford Handbook of Business Group, Oxford University, 2010, Asli
M.Colpan, Takeashi Hikino and James R.Lincohn.
63. The state holding corporation: An incomplete divisional form of organization,
Public Enterprise Vol. 10/1990.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC - 1
Kết quả sản xuất - kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tăng
trung
bình
2007-
2015
1. Doanh thu
(nghìn tỷ đồng)
Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam
(PVN) 213 280,1 272,5 478,4 675,3 773,7 762,5 745,5 560,1 16,0%
Tập đoàn Điện lực
Việt Nam (EVN) 61,0 67,0 81,8 102,9 102,1 119,6 146,0 173,9 234,3 19,0%
Tập đoàn Bƣu chính
viễn thông (VNPT)
Việt Nam 46,6 55,4 42,5 45,2 47,2 49,9 47,2 49,9 50,6 2,0%
Tập đoàn Công
nghiệp Than -
khoáng sản Việt
Nam
(VINACOMIN) 38,0 46,0 62,9 84,4 90,1 77,8 80,9 81,2 82,3 11,0%
Tập đoàn Công
nghiệp Tàu thủy
Việt Nam
(VINASHIN) 22,0 40,0
Tập đoàn Công
nghiệp cao su Việt
Nam (VRG) 14,0 16,0 11,2 9,5 7,0 7,0 2,8 10,2 0,8 (26%)
Tập đoàn Dệt may
Việt Nam
(VINATEX) 13,2 14,2 15,2 16,2 17,5 18,2 19,6 20,1 21,2 6,1%
Tập đoàn Viễn
thông Quân đội
(VIETTEL) 16,3 33,0 60,6 91,1 111,8 141,4 129,7 149,7 175,8 39,0%
Tập đoàn Hoá chất 17,4 23,7 24,7 29,8 39,1 43,5 43,8 46,0 48,9 14,0%
Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tăng
trung
bình
2007-
2015
Việt Nam
(VINACHEM)
Tập đoàn Bảo Việt
(BẢO VIỆT) 3,1 3,9 10,7 7,6 9,9 13,3 12,9 17,6 19,1 34,0%
Tập đoàn Công
nghiệp Xây dựng
Việt Nam 3,2 3,3 3,3 3,7 4,1 4,7 5,4 6,3 4,6 6,0%
2. Lợi nhuận
(nghìn tỷ đồng)
Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam
(PVN) 25,3 33,0 33,9 44,5 53,8 61,6 70,6 64,6 48,7 10,0%
Tập đoàn Điện lực
Việt Nam (EVN) 4,0 3,0 3,5 (8,8) 9,6 10,4 5,36 0,52 0,8 (18,2%
Tập đoàn Bƣu chính
viễn thông (VNPT)
Việt Nam 13,0 12,0 3,5 3,0 3,0 1,52 2,13 2,54 3,01 (8%)
Tập đoàn Công
nghiệp Than -
khoáng sản Việt
Nam
(VINACOMIN) 3,0 3,17 4,8 8,7 8,6 3,5 3,0 20,8 0,7 (2%)
Tập đoàn Công
nghiệp Tàu thủy
Việt Nam
(VINASHIN) 0,86 0,87 0,2
Tập đoàn Công
nghiệp cao su Việt
Nam (VRG) 4,6 4,5 4,8 5,1 5,3 4,5 0,7 0,75 0,1 (21%)
Tập đoàn Dệt may
Việt Nam 0,35 0,33 0,34 0,37 0,40 0,42 0,46 0,50 0,52 5,1%
Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tăng
trung
bình
2007-
2015
(VINATEX)
Tập đoàn Viễn
thông Quân đội
(VIETTEL) 3,5 8,1 10,0 15,0 20,0 27,0 35,2 40,2 47,7 42,0%
Tập đoàn Hoá chất
Việt Nam
(VINACHEM) 2,1 2,2 2,5 2,8 3,3 3,7 3,0 2,5 1,8 (1,9%)
Tập đoàn Bảo Việt
(BẢO VIỆT) 0,2 0,18 1,24 1,0 1,2 1,4 1,2 1,3 1,2 25,1%
Tập đoàn Công
nghiệp Xây dựng
Việt Nam 0,03 0,034 0,06 0,08 0,1 0,12 0,17 0,18 0,20 26,8%
3. Nộp ngân sách
nhà nƣớc (nghìn tỷ
đồng)
Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam
(PVN) 86 122 91,6 128,7 160,8 187,1 195,4 178,1 115,1 7,4%
Tập đoàn Điện lực
Việt Nam (EVN) 3,9 3,4 5,6 5,9 7,7 12,7 15,3 15,0 16,1 22%
Tập đoàn Bƣu chính
viễn thông (VNPT)
Việt Nam 6,7 6,8 2,5 2,7 2,9 3,3 2,5 4,2 3,4 (1%)
Tập đoàn Công
nghiệp Than -
khoáng sản Việt
Nam
(VINACOMIN) 3,5 5,5 10,0 12,2 16,2 14,0 12,8 12,9 12,3 21%
Tập đoàn Công
nghiệp tàu thủy Việt
Nam (VINASHIN) 0,7 0,8
Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tăng
trung
bình
2007-
2015
Tập đoàn Công
nghiệp cao su Việt
Nam (VRG) 1,5 1,3 0,07 0,06 0,08 0,002 0,5 00,3 0,07 (31,8%)
Tập đoàn Dệt may
Việt Nam
(VINATEX) 0,223 0,367 0,42 0,45 0,47 0,51 0,52 0,54 0,56 14,0%
Tập đoàn Viễn
thông Quân đội
(VIETTEL) 5,0 6,7 8,7 9,3 10,0 12,0 13,5 15,0 23,0 22,0%
Tập đoàn Hoá chất
Việt Nam
(VINACHEM) 0,65 0,72 0,79 1,70 1,80 2,20 2,70 2,80 2,40 17,7%
Tập đoàn Bảo Việt
(BẢO VIỆT) 0,4 0,6 0,7 0,7 0,8 1,0 0,8 0,9 1,0 14,0%
Tập đoàn Công
nghiệp Xây dựng
Việt Nam 0,08 0,08 0,09 0,1 0,13 0,15 0,18 0,19 0,21 13,0%
(Nguồn: Ban Chỉ đạo Đổi mới Doanh nghiệp- Văn phòng Chính phủ)
PHỤ LỤC - 2
Cơ cấu khai thác dầu khí giai đoạn 2007-2015
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
PHỤ LỤC – 3
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
77,18%
0,95%
21,87%
Khai thác dầu trong nước
Khai thác dầu ở nước ngoài
Khi thác khí
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
SẢN LƢỢNG ĐIỆN SẢN XUẤT Tỷ KWh
Năm
PHỤ LỤC - 4
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
PHỤ LỤC - 5
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
SẢN LƢỢNG SẢN XUẤT ĐẠM
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
SẢN LƢỢNG SẢN XUẤT XĂNG DẦU
Năm
Nghìn tấn
Triệu tấn
Năm
PHỤ LỤC - 6
Tốc độ phát triển dịch vụ dầu khí
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
PHỤ LỤC - 7
Tỷ trọng DT dịch vụ dầu khí/tổng DT toàn Tập đoàn DKQGVN qua các năm
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)
-40.00%
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TỶ TRỌNG DỊCH VỤ/TỔNG DOANH THU TOÀN TẬP ĐOÀN
Năm
Tỷ lệ %
Tỷ trọng (%)
Năm
PHỤ LỤC - 8
Doanh thu toàn Tập đoàn DKQGVN
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015))
PHỤ LỤC - 9
Nộp ngân sách nhà nƣớc toàn Tập đoàn DKQGVN
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015))
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
DOANH THU TOÀN TẬP ĐOÀN
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
NỘP NGÂN SÁCH NHÀ NƢỚC
Năm
Nghìn tỷ đồng
Nghìn tỷ đồng
Năm
PHỤ LỤC - 10
Vốn chủ sở hữu hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015)
PHỤ LỤC - 11
Lợi nhuận sau thuế hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015)
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
VỐN CHỦ SỞ HỮU TOÀN TẬP ĐOÀN
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
LỢI NHUẬN SAU THUẾ
Năm
Nghìn tỷ đồng
Năm
Nghìn tỷ đồng
PHỤ LỤC – 12
Bảng 3.3 Hiệu quả hoạt động của các đơn vị thành viên
TT Tên đơn vị
Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Bình quân
2011- 2015
Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam (PVN- số hợp
nhất) 13,9% 14,6% 13,8% 11,7% 8,75% 11,3%
Công ty mẹ- Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam 9,2% 9,3% 8,7% 10,2% 6,4% 8,8%
I Lĩnh vực TKTD-
KTDK 33,2% 25,8% 23,9% 16,7% 5,5% 21,0%
1
Tổng công ty thăm dò
khai thác (PVEP) 32,1% 30,4% 26,9% 16,4% 0,03% 21,2%
2
Liên doanh Việt - Nga
Vietsovpetro 33,9% 22,7% 21,6% 17,3% 9,8% 21,1%
II Lĩnh vực Khí 28,2% 39,9% 41,6% 41,4% 21,8% 35,9%
Tổng Công ty Khí 28,2% 39,9% 41,6% 41,4% 21,8% 34,6%
III Lĩnh vực Điện -2,1% 4,5% 4,3% 18,5% 12,0% 7,5%
Tổng công ty Điện lực
Dầu khí -2,1% 4,5% 4,3% 18,5% 12,0% 7,5%
IV
Lĩnh vực Chế biến dầu
khí 0,8% 8,4% 13,7% 2,2% 16,1% 8,3%
1
Công ty TNHH 1 TV
LHD Bình Sơn -17,9% -7,5% 12,2% 0,2% 20,7% 11,0%
2
Tổng công ty CP
PVFCCo 43,5% 35,7% 23,8% 12,5% 17,6% 26,6%
3
Công ty TNHH 1TV
Phân bón Cà Mau 0,0% 44,5% 15,9% 18,3% 12,9% 22,9%
4 Công ty CP Xơ sợi DK 1,2% 1,3% -20,1% -83,2% -911% -202,4%
V
Lĩnh vực Dịch vụ dầu
khí 11,9% 5,3% 6,5% 8,4% 8,2% 8,0%
1 Tổng công ty Dầu - PV 4,1% 5,9% 3,9% -16,7% 5,6% 0,6%
TT Tên đơn vị
Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Bình quân
2011- 2015
Oil
2
Tổng công ty CP
PVDrilling 18,8% 20,0% 23,7% 23,8% 13,3% 20%
3 Tổng công ty CP DMC 25,0% 37,2% 18,7% 36,3% 16,0% 27%
4
Tổng công ty CP Vận tải
DK 1,9% 0,3% 11,6% 13,5% 11,1% 7,7%
5 Tổng công ty CP PTSC 30,6% 20,8% 23,4% 20,7% 13,3% 22%
6 Tổng công ty CP XL DK 3,5% 0,0% 0% 0,9% 2,0% 1%
7
Tổng công ty CP
Petrosetco 25,3% 17,3% 15,9% 18,2% 13,0% 18%
8
TCT Tƣ vấn Đầu tƣ và
Thiết kế DK (PVE) 36,8% 4,3% 5,2% 8,4% 10,1% 13%
9
Tổng công ty CN Năng
lƣợng DKVN 10,9% -21,6% -37,7% 3,5% 2,0% -8,6%
VI Lĩnh vực ngoài ngành 4,3% 2,6% 2,5% 2,0% 1,8% 2,7%
1
Ngân hàng TMCP Đại
chúng Việt Nam 5,1% 0,9% 1,3% 1,7% 0,5% 1,9%
2 Ngân hàng Đại dƣơng 0% 0% 0% 0% 0% 0%
3 Công ty Cổ phần PVI 7,7% 6,7% 5,8% 4,0% 5,5% 6%
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán của các đơn vị (2011-2015))
PHỤ LỤC – 13
Thử nghiệm mô hình đánh giá trên cho thực hiện nhiêm vụ năm 2015
của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
Theo mô hình hiện tại
STT Nhiệm vụ Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2015
1 Nhiệm vụ (1) Hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao
2 Nhiệm vụ (2)
Bảo vệ biển, đảo Tích cực phối hợp với các bộ liên quan
Đảm bảo an ninh
năng lƣợng
Thực tốt nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lƣợng
Đầu tƣ các công
trình trọng điểm nhà
nƣớc về dầu khí
Tích cực đẩy mạnh đầu tƣ, đáp ứng yêu cầu tiến độ
Đóng góp cho xã
hội
Nộp ngân sách nhà
nƣớc
Gia tăng lao động
Thực hiện ASXH
Vƣợt 4,5% kế hoạch
Vƣợt 10,8% kế hoạch
Vƣợt 35,3% kế hoạch
3 Nhiệm vụ (3) Giá trị sản xuất CN
Số vòng quay tài sản
Tỷ suất LNST/vốn CSH
Hệ số nợ/tổng tài sản
Khả năng thanh toán…
Vƣợt 14,4% kế hoạch
Đạt 0,41 lần
Đạt 9%
0,46 lần – đảm bảo an
toàn cho SXKD &đầu tƣ
2,19 lần –vốn của Tập
đoàn là lành mạnh
ĐÁNG GIÁ CHUNG Tập đoàn DKVN hoàn thành nhiệm vụ đề ra
Nhận xét:
Với thực trạng đánh giá nhƣ trên:
Các nhiệm vụ (1) và (2) chƣa lƣợng hóa đƣợc thực hiện bằng số liệu, còn
mang tính chung chung, vì vậy mức độ đánh giá còn cảm tính.
Chƣa tách bạch rõ phần tài sản, vốn thực sự đi vào sản xuất kinh doanh và
phần tài sản, vốn thực hiện các nhiệm vụ chính trị vì vậy các chỉ tiêu kinh tế của
Tập đoàn DKVN chƣa đƣợc đƣa về mặt bằng chung để phản ánh đúng hiệu quả
hoạt động của Tập đoàn so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.
Theo mô hình đề xuất
PHỤ LỤC -14
Định hƣớng phạm vi phát triển của các đơn vị
STT Tên đơn vị Tỷ lệ vốn của PVN (%) Phạm vi phát triển sau
năm 2015 Hiện tại 2015 Sau 2015
I Lĩnh vực TKTD & KTDK
1 PVN 100 100 100
Quản lý các hợp đồng dầu
khí, thực hiện công tác
điều tra cơ bản, đầu tƣ dẫn
dắt, hợp tác đầu tƣ trong và
ngoài nƣớc
2 POC 51 51 51 Theo HĐ dầu khí
3 PVEP 100 100 ≤ 100 Tự đầu tƣ/hợp tác đầu tƣ
trong và ngoài nƣớc
4 VSP 51 51 51 Theo Hiệp định liên
Chính phủ, nƣớc thứ 3
5 Rusvietpetro 49 49 49 Theo HĐ dầu khí
6 Gazpromviet 49 49 49 Theo HĐ dầu khí
II Lĩnh vực Công nghiệp khí
1 PVN 100 100 100
Đầu tƣ hạ tầng công
nghiệp khí quốc gia, phát
triển khu vực miền Trung
2 Pvgas 96,7 96,7 < 96,7 Khu vực Đông – Tây
nam Bộ, phía Bắc
III Lĩnh vực Công nghiệp điện
1 PVN 100 100 100 Đầu tƣ các dự án PVP
không tự thực hiện đƣợc
2 PVP 100 75 < 75 Các dự án hiện có và các
dự án PVN sẽ giao
IV Lĩnh vực Chế biến dầu khí
1 BRS 100 51 51 Phát triển trong phạm vi
mở rộng NM Lọc dầu
STT Tên đơn vị Tỷ lệ vốn của PVN (%) Phạm vi phát triển sau
năm 2015 Hiện tại 2015 Sau 2015
DQ
2 PVFCCo 61 51 <51 Phát triển trong phạm vi
NM Đạm Phú Mỹ
3 PVFC 100 51 <51 Phát triển trong phạm vi
NM Đạm Cà Mau
4 Pvtex 57 51 <51 Phát triển trong phạm vi
NM Xơ sợi Đình Vũ
5 NSRP 25 25 25 Thực hiện theo hợp đồng
liên doanh
6 LSP 18 18 <18 Thực hiện theo hợp đồng
liên doanh
V Lĩnh vực dịch vụ dầu khí
1 PVMTC 100 100 100 PVN trực tiếp vận hành
2 Học Viện DK 100 100 100 PVN trực tiếp vận hành
3 PTSC 51 51 51 PVN luôn chi phối
4 PVD 50,4 50,4 50,4 PVN luôn chi phối
5 PVOil 100 51 <51 Xã hội hóa tối đa
6 DQS 100 51 <51 Xã hội hóa tối đa
7 PVTRANS 58 36 <36 Xã hội hóa tối đa
8 PVC 55 <50 <50 Xã hội hóa tối đa
9 DMC 36 36 <36 Xã hội hóa tối đa
10 PVEIC 41 36 <36 Xã hội hóa tối đa
11 PVE 29 29 <29 Xã hội hóa tối đa
12 PETROSETCO 35 35 <35 Xã hội hóa tối đa
13 PVI 35 35 <35 Xã hội hóa tối đa
14 PVCOMBANK 51 51 <20 Xã hội hóa tối đa
15 GID 29 0 0 Xã hội hóa tối đa
(Nguồn: Báo cáo Tập đoàn DKVN năm 2015)
