L'éva lua t ion du p e r s o n n e l

P o u r l a d é m o c r a t i e d a n s l ' e n t r e p r i s e

L ' é v a l u a t i o n d u p e r s o n n e l

P o u r l a d é m o c r a t i e d a n s l ' e n t r e p r i s e

René Moulinier

TOP Editions

du m ê m e auteur

. Management :

L'Animation dynamique des réunions, Les Éditions d'Organisation

• Management de la force de vente :

Les 500 Mots-clés de la vente, dictionnaire encyclopédique, Dunod Le Cœur de la vente, Publi-Union

Les 10 Clefs de l'efficacité du commercial, Les Éditions d'Organisation Les Entretiens de vente, Les Éditions d'Organisation La Direction d'une force de vente, Les Éditions d'Organisation Organiser les circuits de visites commerciales, Les Éditions d'Organisation L'Organisation efficace des circuits de visites et de prospection, Éditions Pratique La Prospection commerciale en action, Les Éditions d'Organisation Le Recrutement des commerciaux, une technique de management, Les Éditions d'Organisation Les Techniques de la vente, Les Éditions d'Organisation

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Mieux vendre 1, Mieux vendre Il, Éditions Moulinier et Associés (Tél/Fax : 01 45 22 67 76)

ISBN : 2-8773-1 144-9

@Top Éditions, 1998 - 25, rue Monge 75005 PARIS

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sommaire

1. L ' é v a l u a t i o n , l a m a l - a i m é e 11

• L'évaluation est-elle indispensable? 11

• Critique des évaluateurs 12

• Quand l'organisation décourage l'évaluation 14

• Les craintes du personnel 15

• La notation en question 16

• Le mythe de l'égalité 16

• L'évaluation n'est pas « l'horreur sociale » 17

• Procès de l'évaluation ou d'un certain management? 17

• Seize erreurs à ne pas commettre 18

2* L ' é v a l u a t i o n n ' e s t p a s c e q u e v o u s c r a i g n e z 2 0 • De la démocratie et de l'autorité 20

• Revitaliser la pratique managériale 21

3* L ' é v a l u a t i o n d u p e r s o n n e l , m o m e n t f o r t

d e la p r a t i q u e m a n a g é r i a l e 2 3

• La clef de voûte du management 23

• L'évaluation du personnel comme révélateur de la pratique managériale 24

• Vers une autre définition de l'autorité d'un responsable 24 • Les attitudes favorables aux fonctions d'encadrement 25

• Service, aide, réussite 25

• Les comportements souhaités du responsable 26 • Une dimension humaine 27

• Meneur d'hommes 28

• Parler ou faire parler? 28

• Le contexte propre de l'organisation et son style de management 29

4* Les e n j e u x d e l ' é v a l u a t i o n 3 0

• Un vecteur d'expression démocratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

• La critique, inconfort ou opportunité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 • Au bénéfice de l'évalué 32

• Au bénéfice de l'évaluateur 33

• Au bénéfice de l'organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5 . D o m a i n e s e t c o n t e n u s d e l ' é v a l u a t i o n 3 5

• Les sept types d'évaluation 36

• Caractère et comportement 36

• Ce qui conditionne les résultats attendus d'un collaborateur 37 . Les domaines de l'évaluation 39

6 . Les m é t h o d e s d e l ' é v a l u a t i o n 41

• Notation ou description ? 42

. Plaidoyer pour les systèmes descriptifs 43 • Étalonner la note 44

7* La l o g i s t i q u e d e l ' é v a l u a t i o n 4 5

• Qui doit être évalué? 45

• Qui est l'évaluateur ? 46

• Le cas de la double appartenance 46

• L'évaluation doit-elle être obligatoire? 46

• Que peut faire la Direction face à ces « rebelles » ? 47

. À quel moment situer l'entretien d'évaluation ? 47

. Deux entretiens d'évaluation ? 48

• Chronologie des entretiens 48

• Le moment choisi pour un entretien d'évaluation 48

s . La p r o c é d u r e d e l ' e n t r e t i e n d e b i l a n a n n u e l 5 0

• La prise de contact 50

• Le choix du lieu et son équipement : une oasis de tranquillité 51

. Le calendrier des entretiens : se donner du temps 51

9* L ' é v a l u a t i o n , d u p o i n t d e v u e d e l ' é v a l u a t e u r 5 3

. S'accepter comme chef 53

. Les raisons d'un doute 54

• Qualités attendues de l'évaluateur 55

• La préparation générale des entretiens 56

. La préparation individuelle des entretiens 57

. La préparation psychologique des entretiens 58

. L'entretien d'évaluation, lieu de justification de la pratique managériale? 59

. Quand il y a deux évaluateurs 60

. Conseils à l'évaluateur . . . . . 60

1 0 . L ' é v a l u a t i o n , d u p o i n t d e v u e d e l ' é v a l u é 6 2

• Un vécu à charge affective 62

• Dix-huit conseils de préparation à l'usage de l'évalué 63

11 ' C o n t e n u e t c a n e v a s d e l ' e n t r e t i e n d e b i l a n a n n u e l 6 8

• L'ouverture de l'entretien 68

• Le canevas de l'exposé de l'évalué 69 • L'année écoulée 69

. Les progrès à accomplir et les points forts de l'évalué 71

. Les engagements et le « contrat » pour l'année à venir 71

1 2. La c o n d u i t e d e s e n t r e t i e n s d ' é v a l u a t i o n 7 3

• Attelés ensemble à une réussite commune 73

• Les trois attitudes de l'évaluateur : aider, explorer, écouter 74 . Pour le bon déroulement de l'entretien 75

• La question de la perception 75

• Le décryptage des propos tenus par l'évalué 76

• Félicitations et critiques 76

• L'évalué s'implique-t-il dans le processus de l'évaluation ? 77

1 3 . Les s u p p o r t s d e l ' e n t r e t i e n 8 0 . La définition de fonction 81

• Exemple de définition de fonction 81 • Le formulaire de l'entretien d'évaluation 82

. La préparation de l'entretien d'évaluation et la lettre de cadrage 84

• Un exemple de lettre de cadrage 85

1 4 . Les s u i t e s d e l ' e n t r e t i e n 8 6

• La conclusion de l'entretien 86

. La rédaction du formulaire d'entretien 87

. La question de la signature du formulaire par l'évalué 87

• La question du recours 88

. Que deviennent les informations issues de l'entretien d'évaluation ? 88

. La personnalisation des directives et la lettre d'objectif 89 • Le suivi du « contrat » 89

. Les effets de l'entretien d'évaluation 89

. L'articulation des évaluation de types 11, III et VII 90

. Sur quoi débouche l'entretien de bilan annuel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

15* L'évaluat ion en v u e d u p e r f e c t i o n n e m e n t e t ses i n s t r u m e n t s . . 9 1

• La qualité pour la « clientèle » 91 . La grille de perfectionnement 92 . Les critères d'évaluation ou indicateurs 93

. Les indicateurs personnels 93

. Les indicateurs professionnels 94

. Les indicateurs de processus 95

. L'attitude vis-à-vis de l'organisation 96

. Les qualités managériales 96

. Les degrés de l'évaluation 97

. Quel étalon choisir? 99

. La question du vocabulaire 100

. La grille de perfectionnement, instrument de progrès 100

. Ce qui éclaire et doit inspirer toute évaluation 101

. Mode d'emploi de la grille de perfectionnement 101

. Particularités de l'entretien d'évaluation avec la grille de perfectionnement ..102

. Quelques exemples de grilles de perfectionnement 103

16* L'évaluat ion des act ivi tés , des résu l ta t s e t des pe r fo rmances . . 1 1 4

. Quelques définitions M 4

. Quelques exemples d'activités 115

. Quelques exemples de résultats 115

. L'exemple d'un magasinier de bibliothèque 116

. L'évaluation des performances dans le cadre du bilan annuel : le « contrat » .117

. Le rythme annuel est-il suffisant pour apprécier les performances? 117

. L'esprit de l'évaluation des performances 118

. Un programme d'entretien d'évaluation périodique des activités et des résultats 118

. Évaluation et rémunération 119

. Propos sur la rémunération 119

. De l'évaluation à la rémunération 121

• Quand aborder la question de la rémunération ? 121

17.L'évaluat ion en vue d ' une promot ion in te rne ou d 'une muta t ion 123 . Promotion interne : éviter l'échec du nouveau titulaire 123

. La définition du poste à pourvoir 124

. L'entretien d'évaluation en vue d'une promotion interne . . . . . . . . . . . . . . . . 125

. Corroborer les impressions 125

. Éviter de décevoir un candidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 • Les tests de mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

• Bilan annuel et évaluation du potentiel peuvent-ils être abordés au cours d'une même séance? 127

• Quand un responsable veut conserver pour lui les poulains de son écurie . .127 • L'évaluation d'un CDD avant titularisation 128

• Faut-il éluder les souhaits de mutation ou de promotion

quand l'organisation n'a pas de poste à offrir? 129

1 8 - O u a t r e a u t r e s f o r m e s d e l ' é v a l u a t i o n 1 3 0

• L'assessment center ou bilan comportemental prévisionnel 130

• Le bilan de compétence 132

• Autres méthodes d'évaluation du potentiel 135 • Le bilan multisources ou 360° review 136

• Le cas particulier de l'enquête-miroir chez Renault 137

. Le diagnostic d'employabilité ou le curriculum vitae permanent 138

. Un questionnaire d'auto-diagnostic d'employabilité 140

19* D é o n t o l o g i e d e l ' é v a l u a t i o n 1 4 2

. Recours ou règle du jeu ? 142

• Le contenu de la règle du jeu 143

• Une règle du jeu-type 143

• Un exemple de règle du jeu 145

2 0 . L a m i s e e n p l a c e d ' u n s y s t è m e d ' é v a l u a t i o n d u p e r s o n n e l . . . 1 4 7

• Les préalables indispensables 147

. Les choix techniques 148

• Les premières réactions : peur et protestations 148

• L'élaboration de la grille de perfectionnement 149

• Comment construire une grille de perfectionnement 149

. Le budget-temps de l'élaboration d'une grille de perfectionnement 151 • Une formation à l'évaluation 151

• Éléments pour un audit de l'évaluation 152

21 - E x t e n s i o n d u p r i n c i p e d e l ' é v a l u a t i o n : la d i m e n s i o n c o l l e c t i v e 1 5 3

. L'évaluation du climat régnant dans le service 153

. Les composantes du climat 154

. La mesure du climat 5 5

. L'évaluation de l'organisation interne du service 155

. Le tableau de répartition des activités et des compétences . . . . . . . . . . . . . . 156

• Le tableau de répartition, outil de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

. L'évaluation de l'efficacité de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

2 2 . R e g a r d s des pa r t ena i r e s sociaux sur l ' évaluat ion d u pe r sonne l 159 • Les positions de principe vis-à-vis de l'évaluation 160

• FO. : « Dislocation du rapport collectif des salariés et de l'employeur » 160 • CGT : « Individualisation et vecteur de diffusion des objectifs patronaux » . . . . 160 • CFDT : « Pour une implication des salariés dans la conception du système » .. 161 • CFTC : « Un progrès des pratiques du management » 161

• CFE-CGC : « Un nécessaire moment fort de la relation entre le supérieur et le collaborateur » 162

• CNPF : « Une question du ressort des entreprises » 163 • Le lien entre l'évaluation et l'évolution de la rémunération 163

• FO : « Contestation du salaire au mérite » 163

• CFDT : « L'individualisation des salaires est injuste sans garde-fou négocié » .. 164

• CFE-CGC : « Partager avec l'encadrement les décisions salariales » 164 . Évaluation et objectifs : un contrat de dupes pour la CGT 164

. CFDT : « Des objectifs délimités et atteignables » 164 . L'évaluation et l'évolution des carrières 165

. L'évaluation et les grilles de classification : la logique de la compétence 165

Conclus ion - Rédui re l ' i ncompréhens ion 166

A n n e x e - Les t e c h n i q u e s d ' i n t e rv i ew 167

Index e t dé f in i t ions 170

O r g a n i s m e s e t e n t r e p r i s e s ci tés 174

Bib l iographie . 175

L'évaluation la mal-aimée

La perspective d'un audit ou l'annonce d'une évaluation du personnel provoquent souvent une vague de protestation dans les esprits. Même si cette réaction ne se manifeste pas ouvertement, individuellement ou collectivement, elle n'en existe pas moins. Les personnes promises à l'évaluation nourrissent alors un sentiment d'in-

quiétude (« Quelle réorganisation nous prépare-t-on ? Quelle compression des effectifs et quels licenciements cela annonce-t-il? ») ou même d'indignation (« De quel droit notre supérieur hiérarchique s'attribue-t-il le pouvoir de nous juger? », « Va-t-on me faire par- ler de ma vie privée? Ça ne regarde personne! »).

Quand on observe les succès remportés par les nombreux magazines lorsqu'ils proposent les tests les plus variés, on peut s'étonner qu'un individu, si curieux de se

situer dans une catégorie psychosociale, si attaché à comprendre ce que les autres pensent de lui, si avide de se regarder avec les yeux d'autrui, puisse s'inquiéter, voire

rejeter sans autre examen, la perspective qu'un autre, son supérieur hiérarchique direct, lui fasse part ouvertement de ce qu'il voit de lui, du moins sur le plan professionnel. Cet étonnant paradoxe peut se comprendre dans la mesure où, contrairement aux

jeux proposés par les magazines, l'évaluation a plusieurs enjeux : charges de travail, conditions de travail, rémunération, etc. L'évaluation est une question sérieuse.

L'évaluation est-elle i n d i s p e n s a b l e

L'absence d'enthousiasme des évaluateurs répond aux appréhensions des évalués. Ils ne sont guère empressés eux non plus. « À quoi bon? disent-ils, l'évaluation n'est pas nécessaire : nous travaillons côte à côte, nous nous voyons fréquemment, si nous avons

quelque chose à nous dire, nous en parlons au fur et à mesure. Pourquoi attendre un moment déterminé et, qui plus est, pourquoi donner un ton solennel à cette évaluation ? »

Ces objections conduisent à s'interroger sur ce qu'elles signifient en pratique. Se côtoyer, est-ce bien se connaître? Prend-on le temps de s'arrêter et de regar- der le fond des choses ? Fait-on le tour de la question pour situer les proportions, les hiérarchies, l'essentiel et l'accessoire de ce qui est demandé au collaborateur.

En outre, a-t-on la possibilité de situer le travail de celui-ci dans l'ensemble de sa vie, de prendre en compte ses aspirations et d'écouter ses attentes, comme par exemple : • s'assurer une vie extra-professionnelle agréable pour lui et sa famille; • trouver dans son travail une harmonie, un épanouissement et, pourquoi pas, du

bonheur;

• obtenir une juste compensation matérielle en contrepartie des exigences de son métier;

• exercer un métier qui donne à sa vie professionnelle une signification et un inté-

rêt, afin de pouvoir se réaliser aussi dans son travail (et pas seulement en dehors de celui-ci). La pratique même de l'évaluation du personnel soulève une multitude de critiques : - « Qui dit évaluation pose le principe de la mesure par rapport à un objectif, donc d'une

direction par objectif, et nous considère comme des sportifs de haut niveau.Je n'ai pas néces- sairement envie de vivre une vie professionnelle de haut niveau. Et pourtant j'apprécie la vie

dans l'entreprise. Mais si on nous évalue, on va nous comparer les uns aux autres, on créera des rivalités, on désignera ceux qui jouent plus mal que les autres dans l'équipe ».

D'autres témoignent de l'évaluation comme un moment de tension et d'angoisse; « Ce fut une évaluation-catastrophe ». « Évaluer, c'est bien beau, dira un autre, mais l'objectivité est une illusion, aucun éva-

luateur ne parviendra à être neutre et indépendant. La plupart des relations humaines sont fondées sur l'incompréhension : il y a les non-dit, les mots n'ont pas le même sens pour tous, les contenus des concepts diffèrent, les images caricaturales de certains dissi- mulent leur être véritable ».

Ailleurs on s'interroge sur les contenus sémantiques. Que signifient ces appel- lations, que recouvrent l'évaluation, l'appréciation, l'entretien professionnel, la nota-

tion, le jugement, le diagnostic d'employabilité, le 360° review, l'assessment center, le bilan de compétence ? Est-ce le dernier jargon des experts en relations humaines ?

Ou bien l'entretien d'évaluation ne constitue-t-il pas en définitive une formalité

dogmatique, un cérémonial de jugement, ressenti comme une corvée obligatoire par les deux protagonistes ?

Critique des évaluateurs

On demande des dispositions au dialogue à des supérieurs hiérarchiques inaptes à la bonne conduite d'un entretien. Parce qu'ils sont habitués à parler pour donner

des instructions, parce qu'ils ont été éduqués dans un esprit de supériorité qu'ils

qualifient d'aptitude à diriger les hommes, les voilà désarçonnés par l'indispensable dialogue qui réside au cœur de tout entretien d'évaluation.

Il ne suffit pas d'écrire dans une note d'instruction qu'« il est indispensable pour

développer un dialogue de grande qualité, de s'appuyer sur une relation authentique, dépas- sant les barrières hiérarchiques » pour que par magie le « petit chef » ou le supérieur autocrate deviennent un homme d'écoute et de conseil.

On évalue, certes. Mais les collaborateurs sont catalogués. Pour ainsi dire prédestinés.

Au cours de l'entretien, le point de vue de l'évaluateur est primordial. Et même si une

expression formelle de l'évalué est prévue, elle apparaît bien secondaire. Pire encore : la hiérarchie est contestée en raison de son incompétence, de sa

routine, de sa lâcheté.

Le simulacre de concertation au moment de l'entretien paraît tellement artifi-

ciel qu'il met mal à l'aise, mais pour des raisons différentes, l'évaluateur (« quelle comé- die on me demande de jouer, alors que je n'ai pas envie de paraître ainsi, d'exposer le défaut de ma cuirasse ») et l'évalué (« l'apparence qu'a voulu se donner mon supérieur au cours de la comédie de l'évaluation est tellement fausse qu'on n'y croit pas un seul ins- tant; ce loup se pare de la toison de l'agneau, ça ne lui va vraiment pas. À quoi tout cela rime-t-il? »)

Confrontés à leur responsabilité, certains évaluateurs redoutant d'être l'objet de critique de la part de leurs collaborateurs (« nous avons de mauvaises relations,

qu'est-ce qu'on va se dire ? »), se cantonnent dans un prudent et lâche attentisme plu- tôt que d'aborder les insuffisances de qualité, les manquements à la discipline, à la ponctualité de l'évalué ou lui dire que l'on n'a ni avancement ni augmentation à lui annoncer. Faut-il poser ainsi la question?

Pour ne pas paraître désagréable, ou par peur d'une annonce brutale, l'évalua-

teur se complaît dans une louange universelle (« tous experts, tous très bien »), véri- table « langue de bois » d'autant plus aisément qu'il se dit que la critique se retour- nerait contre lui (« Si vos collaborateurs sont insuffisants que faites-vous pour les améliorer ? »).

Autre réticence encore provenant de la confusion entre l'évaluation et le relevé

des infractions (« je ne peux quand même pas me promener toute l'année avec mon calepin pour noter toutes les remarques à propos de chaque personne du service »).

Certains considérant la réelle et importante mobilisation du temps que repré- sente l'évaluation (« le temps que cela prend! c'est un gouffre! on a d'autres priorités ») tentent de « botter en touche » pour l'esquiver (« pourquoi pas un évaluateur exté- rieur qui serait plus expérimenté, plus objectif, moins empêtré dans nos débats quotidiens ? »).

Une autre dérive doit être signalée. Existe la tentation pour un évaluateur de ne pas favoriser le départ d'un bon élément de son service méritant d'évoluer. D'abord

parce qu'il se priverait d'un talent dont il a besoin. Ensuite parce qu'il faudra rempla- cer le collaborateur et qu'on n'est pas certain de retrouver quelqu'un d'aussi qualifié.

Ailleurs, on observe que l'acte d'évaluation est artificiellement enclavé dans la pratique managériale habituelle. L'évaluation se suffit à elle-même, mais n'irrigue pas l'ensemble des actes de management. Pas de transformation des comportements de la hiérarchie, pas de résonance de l'évaluation pendant le reste de l'année. On se demande alors si l'on n'a pas sacrifié à une mode pour imiter d'autres entre- prises qui font de l'évaluation une pratique prestigieuse?

Il faut enfin relever divers exclusions : pourquoi ici l'équipe de direction géné- rale s'exclut-elle de l'évaluation? Pourquoi dans plusieurs administrations prive-t- on de l'évaluation les contractuels et les CDD ?

Quand l 'organisation décourage l'évaluation

Dans certaines organisations, l'évaluation est perçue comme une formalité admi- nistrative. Les conclusions n'entraînent aucune action. On a l'impression que le docu- ment de synthèse de l'entretien ou les promesses sont oubliés. Impression renfor- cée quand, l'année suivante, on reprend le même entretien sans se fonder sur les conclusions de l'année précédente. Alors les évalués se rendent à l'entretien sans illusion, et donc sans le moindre engagement personnel (« À quoi bon? se disent-ils. Nous avons évoqué ma formation, une autre organisation, une autre méthode de mana- gement, l'évolution de ma carrière, mais rien n'est venu. »). Au mieux ils estiment agréable la conversation de deux heures avec leur supérieur hiérarchique, mais n'ont aucune certitude sur l'utilité d'un tel entretien.

Certes la généralisation de la gestion des carrières à l'ensemble du personnel - quelle que soit la dimension de l'entreprise - est une affaire délicate et engage un processus compliqué.

Certes, au cours des entretiens d'évaluation, les évalués expriment des attentes que l'entreprise ou l'administration ne peut pas toujours satisfaire : petit effectif, difficultés économiques ou financières, place convoitée attribuée à quelqu'un de plus qualifié, etc.

Peut-être aussi, l'entreprise ou l'administration est-elle engagée dans des tur- bulences : ici la priorité est accordée aux conséquences du passage d'un groupe finan- cier à un autre, ou bien la direction générale se débat pour faire survivre l'entre- prise : le commercial, la finance, la réduction des coûts sont prioritaires et l'on navigue à vue (« alors vous comprenez, les ressources humaines... »). Là, le changement de Ministre dû à un basculement de la majorité politique entraîne de nouvelles priorités (« alors, vous comprenez, les ressources humaines... »).

Alors on se demande, quand les emplois sont figés, quand la masse salariale n 'évo- lue pas, si l'évaluation a une raison d'être. On se pose la même question quand le système officiel de rémunération fait la part belle à l'ancienneté.

Et quand le pouvoir de l'évaluateur se limite à la transmission des souhaits expri- més par l'évalué, parce qu'il n'a pas accès aux décisions relatives au nombre et aux types de postes disponibles ou plus simplement parce qu'il n'a aucun mandat pour donner suite à l'entretien et que ses positions, si elles sont écoutées, ne sont pas suivies d'effet, alors à la désillusion des évalués succède celle des évaluateurs (« quelle est ma latitude d'action ? Ai-je une simple fonction d'enregistrement? Suis-je un conseiller? Ai-je la possibilité de faire entériner mes promesses par la hiérarchie ? »).

L'organisation peut se trouver dans une situation où existent des conflits ouverts entre factions qui s'opposent sourdement. Les conditions ne sont pas les meilleures pour envisager une évaluation généralisée du personnel. L'évaluation demande de la sérénité.

En revanche, si l'on perçoit des signes multiples de démotivation, l'évaluation est une solution pour éclairer les attentes et les déceptions (voir chapitre 21).

Les craintes du personnel

La pratique de l'évaluation suscite des réserves ou des interrogations de la part du personnel.

Par exemple, est-il normal, sous prétexte d'homogénéité des appréciations, de devoir comparaître devant un jury de trois personnes, de niveau de plus en plus

élevé par rapport à celui de l'évalué (N+ 1, N+2, N+3), le hiérarchique du plus haut niveau étant un personnage que l'on ne rencontre que rarement?

Ou bien, si l'on est amené au cours de l'entretien à critiquer la hiérarchie, ces pro- pos seront-ils tenus confidentiels par l'évaluateur? Ne vaudrait-il pas mieux se taire?

Et encore, que deviennent les documents (feuille et grille d'évaluation) rédigés au cours et en fin d'entretien? S'ils sont recueillis et centralisés par la Direction

des Relations Humaines, même si celle-ci les utilise avec des buts louables (plan de

formation, gestion prévisionnelle des ressources humaines), il est toujours possible que de tels documents soient classés dans le dossier personnel du collaborateur.

Dès lors, toutes les utilisations sont envisageables :pour la mise à l'écart d'un poste convoité, pour un licenciement ou une mise à la retraite anticipée...

Enfin, comme on sait que certains évaluateurs sont parfois stricts et d'autres moins exigeants, on s'inquiète de savoir si l'on bénéficie du « bon jury ». Mais alors, si d'un évaluateur à l'autre, d'un service à l'autre, les évaluations sont tellement différentes, toute harmonisation à l'étage de la direction des relations humaines ne devient-elle pas illusoire?

Il n est pas jusqu'aux partenaires sociaux, du moins une partie d'entre eux qui com- battent avec obstination tout ce qui pourrait apparaître comme une individualisation de la gestion des collaborateurs ou, ce qui revient au même, comme une dislocation

du « front salarial » : refus du salaire au mérite, maintien contre vents et marées d'une

progression identique pour tous, fondée par exemple sur la seule ancienneté.

La notat ion en question

La notation, pratique sacralisée de l'administration, dont dépendent la vitesse de

progression de carrière et l'évolution de la rémunération (pratique également de plusieurs entreprises) n'est-elle pas une pratique condamnée?

Quelle est la signification d'une note de zéro à vingt quand « la règle interne indique que la note de départ doit être en moyenne de 15 et qu'elle ne saurait être supé- rieure à 15,5 » et que la progression annuelle doit avoisiner 0,25 point et ne saurait être supérieure à 0,5 ? Ce n'est plus de l'évaluation, c'est de la prédestination.

Dans telle autre administration, comme tous les agents étaient notés entre 19,5

et 19,75, il a fallu diminuer toutes les notes de 2 points pour recréer un espace de progression.

Dans la filiale française d'une importante compagnie américaine où l'on est resté à un système de notation, non global, mais par critères, la note maximum 5 cor- respond à un degré extrêmement élevé: :« mondialement reconnu dans son domaine d'intervention ».

L'exceptionnel ne doit pas avoir sa place dans un système d'évaluation. Nous n'écri- vons pas cela par manque d'ambition, mais par réalisme. Il faut aussi, dans toute orga- nisation humaine, quel que soit le niveau de ses objectifs, penser au « dernier de la classe », et tout mettre en œuvre pour l'inciter à croire en son progrès. Les ratios d'excellence ne jouent pas ce rôle : ils découragent l'individu moyennement doué.

L'évaluation n'est pas une entreprise de démobilisation, mais au contraire doit être conçue comme un facteur de motivation du personnel.

Le système de la notation, peu explicite en soi (voir chapitre 6) devient absurde quand il est la double victime de la pusillanimité des évaluateurs (face à l'évalué on n'ose pas dire ce qu'on pense de lui) et de la pression exercée par le mythe de l'égalité.

Le mythe de l' égalité

Ne serait-il pas temps de s'apercevoir que les êtres humains n'ont pas tous à leur disposition les mêmes moyens intellectuels, les mêmes ressources, la même édu- cation ? Plutôt que de rechercher une illusoire égalité des conditions appuyée sur une lecture insuffisante de la Déclaration des Droits de l'Homme (« Les hommes

naissent libres et égaux EN DROIT » ces deux derniers mots étant oubliés) et tra-

Pouvoir 53

Faculté, capacité d'agir sur quelqu'un et d'obtenir de lui un certain comportement. Progression de carrière 58, 143, 145 Projet d'entreprise 157, 160 Réflexion collective se traduisant par un document de synthèse, sur les objectifs de l'organisation, la stratégie, le cadre de travail et les moyens mis en œuvre en vue de rassembler et de mobiliser

l'ensemble du personnel pour sa réalisation. Projet professionnel 58, 65, 68, 86, 141, 161 Promotion interne 19, 123, 146

Q

Qualification 92, 156, 164 La qualification d'une personne est la résultante de l'ensemble de ses aptitudes, connaissances et capacités objectivement reconnues qui lui permettent de maîtriser les tâches afférentes à la situation professionnelle et qui en font un colla- borateur immédiatement opérationnel. Questionnaire de personnalité 132

R Rebelle à l'évaluation 47 Reconnaissance du mérite 17

Recours 86,88, 142, 163

Référentiel de compétence 165 Référentiel emploi 63, 146 Règle du jeu 21, 29, 5 1, 58, 69, 80, 101, 143 Relations fonctionnelles 81

Relations hiérarchiques 81 Rémunération 14, 19, 37, 47, 62, 72, 90, 92, 1 19

S Salaire 1 19

Prix d'un travail. On distingue : - Le salaire de base qui rémunère la qualification du salarié, sa compétence et se résultat. - Les compléments du salaire qui ont pour carac- téristiques de ne pas être liés à des résultats : h e u r e s s u p p l é m e n t a i r e s , a n c i e n n e t é , i n s a l u b r i t é , 1 3 e

mois, prime de vacances, logement ou prime de logement, prise en charge partielle des repas de midi (ticket repas ou subvention au restaurant d'entreprise). - Les suppléments de salaire qui désignent les com-

missions et les primes de tous ordres (prime de

production, de rendement, d'objectif, intéressement,

etc.) Savoir 91

Savoi r -ê t re

État d'aisance auquel accède un individu quand il

maîtrise une activité et qui lui permet d'en per- sonnaliser l'exercice. Le savoir-être retentit sur

l'attitude et sur le comportement. Savoir-faire 91

Résultat conjoint des connaissances et de leur exer-

cice répété dans l'action professionnelle.

Le savoir-faire d'une personne peut être capté en

observant ses gestes (précision, rythme, métho-

de, harmonie de l'exécution) la qualité du résul-

tat obtenu, ses paroles et ses écrits.

La compétence est un synonyme du savoir-faire.

S i g n a t u r e 87

S o c i o g r a m m e « Carte » du niveau de relations existant réelle-

ment dans une organisation.

(L'organigramme décrit la structure hiérarchique

et les relations officielles de l'organisation).

Style de m a n a g e m e n t 1 3, 29, 96

T

T â c h e 149

Élément d'une activité ou unité élémentaire de trai-

tement d'un travail à accomplir. Tests 126, 131

T h é o r i e X, t h é o r i e Y 29, 174

Distinction établie par Douglas Mc Gregor entre

deux points de vue opposés sur l'homme au travail.

La théorie X, pessimiste, pose pour principe que

l'homme a besoin d'être contraint, dirigé et

contrôlé. La théorie Y, plus optimiste, considère les

collaborateurs comme adultes et autonomes, aptes

à gérer leurs réalisations et à décider eux-mêmes

des mesures opportunes à prendre en fonction des situations locales rencontrées.

360° f eed -back 135

T u t o r a t 128

V

Valeurs 29

Val idat ion des c o m p é t e n c e s 1 35

Organismes et entreprises cités

AFPA

Banque d'Angleterre BASF France Black et Decker

British Airways British Petroleum France CFDT CFE-CGC CFTC CGT CNPF

Développement et Emploi Dow France EDF - GDF EOLE FO Kodak Motorola Novartis Rank-Xerox RATP Relais H Renault Rhône-Poulenc Chimie Schneider

Secafi-Alpha Sollac Texas Instruments Total 3M Volvo

Nous remercions les organisations qui, à l'occasion d'une collaboration, nous

ont permis de perfectionner notre réflexion et nos méthodes :AFPA Ile

de France, Atlantic, Camif, La Concorde

(Generali), Facom, INRA, Ministère de l'Environnement, Ministère de la

Culture, OFPRA, Secafi-Alpha, Université de Paris VIII,VJF Joker.