MAKALAH AKUNTANSI KEPRILAKUAN

Aspek Keperilakuan pada PerencanaanLaba

dan Penganggaran

Disusun oleh:1.HENDRI WIJAYANTO (2011-12-110)2.SUCI L3.EKO DEWI CAHYANI4.FITRIA AFRILIYANTI5.ENJANG BAGUS

FAKULTAS EKONOMIPROGDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

Aspek Keperilakuan pada PerencanaanLabadan PenganggaranA. Latar BelakangPenyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi manusia. Jaditidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi penganggaran dan disebaliknya.Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna anggaran sebabdidalamnya terdapat apa yang diinginkan dan kapan harus diwujudkan hasil anggarantersebut. Dan sebagian besar orang menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jikapenganggaran merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikancitra perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan promosiuntuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji penjualan dan estimasiarus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan, pembayaran pada pemasok, antisipasibeban.Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang munculdalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusiamencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung terhadapperilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan padapihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi dengantepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran yangdibuat tidak sesuai dengan kenyataan. Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untukmemantau kinerja manajer keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah memberikaninformasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan sebagai standar bagi

evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian.

B. Berbagai fungsi dari Perencanaan Laba dan AnggaranAda beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu :1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasilnegosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensusorganisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkanprioritas manajen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkanbagaimana subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secarakeseluruhan.3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragamdepartemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan denganmanajemen puncak.4. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasiaktual.5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemenuntuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahanperusahaan.6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupunkaryawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yangefektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan danmengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai tingkatankerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

C. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan AnggaranAda tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :1. Tahap Penetapan TujuanAktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke

dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis danmenciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer linidan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan kuncidalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan strukturorganisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawansebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karenadengan demikian mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut merekaformulasikan.Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yangberpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan meliputipertisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.2. Tahap ImplementasiPada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuandan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Halini dapat dicapai dengan meyediakan target kinerja terinci bagi mereka yangbertanggungjawab untuk mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, makarencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dandiselesaikan dengan segera. Hanya setelah itu baru rencana formal memungkinkan akanmenerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotiasi olehnya. Konsepilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi, adalah komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja.Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagaielemen kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap manakinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemenberdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan

pengecualian tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yangperlu diinvestigasi. Malah sebaiknya, manajemen memerhatikan varians yang tidakmenguntungkan terlebih dahulu. Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standarakan mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari transferpengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa.Atau, varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akanpenyusunan anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standarsebaknya memicu tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal.Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atasvarians memiliki barbagai konsekuensi keperilakuan, yang, jika tidak dipahami dandikendalikan, dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan danpengendalian. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang muncul meliputi tekanan, motivasi,aspirasi dan kegelisahan.

D. Konsekuensi Disfungsional dari Proses PenyusunanAnggaranBerbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanismeevaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidakpercaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan.Rasa Tidak PercayaAnggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidakpercaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telahmenemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran padatingkat penyelia. Alasannya adalah :1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “riil”dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor-faktoreksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenaitenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi.3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukurankinerja yang diindikasikan dicurigai.5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.ResistensiWalaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasanutama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan, sehinggamerupakan suatu ancaman terhadap status quo. Literature dalam bidang ilmu social,manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena dari resistensikaryawan untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untukmelakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian, sertatidak tertarikuntuk berubah. Adalah suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasiresistensi untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yangmeningkatkan kinerja organisasi.Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukanwaktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebanidengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab rutinmereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk terlibat dalam proses penyusunananggaran.Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk daripenyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukupmempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan

kontribusi yang berarti.Konflik InternalKonflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan olehanggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Atau dapatberkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemendengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuanuntuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antarkelompok selama proses penyusunananggaran.Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif danbermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennyasendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi inimenyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin, untuk dicapai. Haltersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen, dan juga kepada anggaran. Untukmembuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajementingkat bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persainganantara bawahan mungkin meningkat dan kualitas kerja menurun. Guna menghilangkantekanan, kesalahan akan ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanyaakan mengarah pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.Efek Samping Lain yang Tidak DiinginkanAnggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satudari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang bekerjamenentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentukuntuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut.Tujuan mereka adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapatberlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas

mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaituuntuk mengurangi ketegangan. Kelompok karyawan ini kadang kala menggeser tanggungjawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan, danmelakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini menimbulkan kesulitanbagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklimoganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari anggaran.Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Oarng-orangmerasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensidengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebihrendah). Tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yangmeningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalahpenekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan padakinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individualdan inovasi yang efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitaskeberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru denganpeluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidakberani berinovasi.Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwafungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus.Daripada memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringatkaryawan sampai ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaransebagai alat untuk menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yangdimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja

sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja samasemacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya tehnikanggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jikamasalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

E. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam LingkunganPerencanaanDampak dari lingkungan perencanaanSebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan ataupenyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkanfaktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkunganperencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja.Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya penerimaan manajemen puncak terhadapide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaanidentifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitaslingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang memengaruhi lingkungankerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhiperilaku dan oleh karena itu juga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusiabersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapatmendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yangsama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan danhasil anggaran yang disfungsional.Ukuran dan struktur organisasiUkuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan polainteraksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi

terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlahkaryawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atauukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu padahubungan formal dan informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlahlapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab darisetiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalahrelative sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang.Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengancepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan strukturbirokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai fungsiorganisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas karenakebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang menciptakankebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garispenyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunananggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi didalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak oranguntuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secarakeseluruhan.Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain untukmengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk mempraktikkanketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan juga harus berusaha untukmenghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan yang serius.Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam

perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan prosesanggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasidapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yangmenguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagiantanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.Gaya kepemimpinanGaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori Xdari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secaraketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatanmanajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerjabawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yangmemungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorongperilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan awasi merekadengan ketat”.Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak(kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah.Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alatpengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadapharapan dari manajemen puncak.Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalianatas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gayakepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi,gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanananggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya motivasi.Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong

tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilankeputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam prosespenyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalamperancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimanaperusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Denganpendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikananggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar-departemen. Tetapi,riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengananggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakanketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.Stabilitas lingkungan organisasiFactor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkunganeksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan prosespenetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengancepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkatbunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luarnegeri adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/ atau strategi yangsering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini, gaya kepemimpinan otoriter telahterbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis danpartisipatif.

F. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses

Penyusunan AnggaranTahap penetapan tujuanSelama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkanke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunitutama (pusat-pusat pertanggungjawaban).Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran danmenetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaiansasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaanpenuh dengan kekurangan dalam perilaku.Keselarasan tujuanMasalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatutingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuanorganisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yangberpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individumemandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuanorganisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadiatau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasikaryawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.PartisipasiPartisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orangsebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri daripara anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersamaoleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masadepan terhadap mereka yang membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkatbawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepadaperencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah

dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional danpenetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadirpada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitandengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukannegosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkanbahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positifterhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkankerja sama diantara manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika haltersebut diterapkan dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi danusaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujuisuatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja disemua organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman,lingkup, atau bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapayang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknyaberpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratisdan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter.Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral,partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisiterbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinandemokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasimanajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan

ini mendorong baik manajer tingkat bawah maupun karyawan untuk memberikankontribusi kepada proses perencanaan.Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadapkemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawanyang otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untukmenjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jikamereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standarkinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diriakan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasarankinerja mereka sendiri.Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usahaserius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkatbawah dan karyawan.Manfaat patisipasiSalah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjaditerlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasidapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatanmanajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang padagilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalampenetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebutkemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka.Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapatmenimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengankaryawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi,kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral

produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi, dan ketikaterdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk efisiensi yangmaksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.Batasan dan permasalahan partisipasiPartisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Prosespartisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaranmereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensidisfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan “slackorganisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yangsebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumberdaya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalahpenggelembungan anggaran. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slackdiperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuanpribadi dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi,slack yang berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi. Slack yang berlebihanmembuat batas pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja menjadi tidak berarti.Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan proseduryang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factorfaktorlain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, makamanfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain pihak, tujuanyang dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secaratidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka padaawalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orang

pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut.Jelas bahwa bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecilhati.Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuanyang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.Tahap implementasiSetelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan mengonsolidasikannyakedalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan di tingkatperusahaan ini kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggarantersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalamorganisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu.Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnyasebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagaibeban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaransebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman, bahkanproses penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis sekalipun dapat menjadipemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.Pengomunikasian anggaranKontroler atau direktur perencanaan bertanggungjawab untuk mengimplementasikananggaran. Hal ini dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujuikepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebutsebagai “menjual” anggaran ke bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapatberkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang

memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja di tingkatanorganisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial, kontrolerharus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapatdipahami bagi setiap subunit organisasi.Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secarapribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal denganpemimpin subbagian. Yaitu, direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dariproses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggungjawabmereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkankepercayaan dari karyawan tingkat bawah.Kerja sama dan koordinasiImplementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orangdengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harusdijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang betanggung jawab untuk mengambiltindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dannilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber dayaorganisasi. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dankekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuanyang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengomunikasikanbagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuanorganisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemenmana yang betanggungjawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang dilakukan, dimanaindividu-individu dalam departemen tersebut bertanggungjawab, dan kemana mereka dapat

meminta bantuan. Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasiadalah penting untuk komunnikasi dan kerja sama yang berhasil. Untuk membuat segalasesuatunya dilakukan, maka orang harus mengetahui peran yang dimainkan oleh orang lainbaik dalam organisasi formal maupun informal. Yaitu, beberapa individu yang mungkinbukanlah pemimpin yang “resmi” namun akan menjadi pemimpin “informal” dan memilikikemampuan untuk mempercepat pekerjaan. Yang lain, meskipun bertanggung jawab atasfungsi organisasi tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit untuk diajak bekerjasama.Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas dimensikeuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok,struktur organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap factor-faktoryang memengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasiperilaku.Tahap pengendalian dan evaluasi kinerjaTujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawansecara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasikinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukanbidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yangsesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya actualdan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.Laporan-laporan kinerjaUntuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawantermotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dandidistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasilkinerja telah berulang kali ditunjukkan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan

kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan. Kurangnyaumpan balik kinerja, penundaan dalam umpan balik, dan jarangnya atau sporadisnya umpanbalik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja. Juga ditemukan bahwaumpan balik yang meningkat menghasillkan peningkatan dalam akurasi tugas dankeyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai denganrendahnya keyakinan dan permusuhan.Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaiannyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalahstandar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalahsasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektifdan bila tidak, mengarah pada perasaan gagal yang subjektif. Pergeseran dalam tingkataspirasi dapat disebabkan oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenaikemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja. Hal tersebut telah ditunjuk secara empiris,misalnya, bahwa keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yanglebih tinggi di bidang-bidang yang terkait.