Upload
bebydecious
View
2.822
Download
10
Embed Size (px)
Citation preview
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu
tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok
fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa
terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok
masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga.
Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para
anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena
itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses
pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi.
Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan
suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit,
perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan
dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi
dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat
tercapai dengan efisien.
Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang
sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan
yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah
departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi
1
agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal
ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh
suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap
individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan
yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Pengorganisasian
Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Istilah tersebut
dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini :
1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif
sumberdaya-sumberdaya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.
2. Hubungan-hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan.
3. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus
dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang
diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.
Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses
untuk merancang anggota struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi
tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat
dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang
melingkupinya baik intern maupun ekstern. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu
departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian.
James D. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia
untuk mencapai tujuan bersana, “ sedang Chester I. Bernard memberikan pengertian
organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan
mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.
3
Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut :
1. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai
tujuan tertentu.
2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari
orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.
Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu :
1. Adanya tujuan bersama.
2. Adanya kerjasama dua orang atau lebih.
3. Adanya pembagian tugas.
4. Adanya kehendak untuk bekerja sama.
2.2 Struktur Organisasi
Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan
mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan
perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang
menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam
organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi,
sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.
Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai
berikut:
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi menjelaskan bagaimana aliran
wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan
bawahan.
4
2. Teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi
barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.
3. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja
sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.
4. Ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya
yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi,
struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.
Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari :
1. Spesialisasi kegiatan.
2. Koordinasi kegiatan.
3. Standarisasi kegiatan.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja.
2.3 Bagan Organisasi Formal
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yang
secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Pembagian kerja.
2. Manejer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
5
5. Tingkatan manajemen.
Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat
digambarkan sebagai berikut :
1. Bentuk Piramidal.
2. Bentuk Vertikal.
3. Bentuk Horisontal.
4. Bentuk Melingkar
Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan
mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen, atau bahkan membuat keputusan
sendiri.
2.4 Depatementalisasi
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-
macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan
disebutkan departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu :
a. Departementasi Fungsional
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan
organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar
departementasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum
dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional
yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama
bisnis-produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).
6
Kebaikannya :
1. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
2. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
3. Memusatkan keahlian organisasi.
4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada
dalam organisasi.
Kelemahannya :
1. Menciptakan konflik antar fungsi.
2. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
3. Umpan balik yang lambat.
4. Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
5. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
b. Departementasi Devisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses,
dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Organisasi
divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis),
langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap
departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan
(garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis
produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat
berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
7
Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-
kadang juga disebut departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah
pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana
satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi
pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual
produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompok-
kelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah.
Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing
lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang.
Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi langganan
adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa
tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam
pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi
menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu.
Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah
untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan-
perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung
diorganisasikan atas dasar langganan atau produk.
Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Departementalisasi
proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau
peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan
suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen
pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Tipe
departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang
8
digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih
ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama
ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.
Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang
terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya,
bertanggung jawab atas laba atau rugi, dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan
lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang
bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer divisi tidak
dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih
harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang
kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi
lain.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departementasi bertanggung
jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi
pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.
Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Pengelompokkan kegiatan atas dasar
tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi
pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain
sebagainya.
Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Pengelompokkan kegiatan yang
dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan
penjualan, pelayanan.
9
c. Departementasi Proyek
Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan
kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala
kelemahannya.
Organisasi Proyek Murni
Proyek terpisah dan organisasi induk.
Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah
dari ikatan dengan organisasi induk, laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik
mengenai proyek.
Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya
dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia
atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.
Kelebihan
Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.
Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer
proyek.
Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif
secara langsung.
Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut, organisasi ini bisa memanfaatkan para
ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu.
Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat
dilakukan.
Adanya kesatuan komando.
10
Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.
Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.
Kelemahan
Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan, biasanya
setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi
usaha dan fasilitas.
Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk, karena
biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.
Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk
mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.
Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib
pekerja proyek yang ada.
Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi
permintaan klien.”
Memilih Bentuk Organisasi Proyek
Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek
dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas
proyek.
Berapa lama proyek berlangsung
Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja, modal dan sumberdaya
yang dibutuhkan.
Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan
bagaimana hubungan ketergantungannya.
11
d. Departemensi Matriks.
Pada prinspinya sama dengan system proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua
atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu, fungsional,
yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau
horizontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek,
sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.
Kebaikkan :
Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.
Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada
organisasi.
Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan
manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan
manajemen puncak untuk perencanaan.
Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan
dengan orientasi obyek.
Kelemahan :
Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.
Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.
Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.
Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki.
Sangat mahal untuk diimplentasikan.
Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada
kegiatan.
12
Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar,
kompleksitas tinggi, beresiko tinggi, batasan waktu ketat.
2.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal :
1. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau
tugas khusus.
2. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari
struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus
ada dalam organisasi.
3. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau
ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta.
2.6 Organisasi Informal
Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi.
Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah:
1. Hubungan-hubungan antar pribadi.
2. Kepemimpinan.
3. Pengendalian perilaku.
4. Ketergantungan.
Fungsi-fungsi yang dilaksanakan, antara lain:
1. Menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya
penting para anggota kelompok.
13
2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan
tugas manajer.
3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.
Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan
oleh organisasi formal.
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
2.7 Koordinasi
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-
kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Bila satuan-satuan
organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan
kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang
memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Dimana suatu
satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat
bekerja.
14
3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Merupakan
hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu
dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch
adalah:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen
yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang
bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer akan lebih memperhatikan masalah-
masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian
penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi
dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian
dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan
pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin
mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi
program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif
15
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung
tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar
ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya
koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi
yang efektif:
1. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Dengan mempergunakan
teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai
pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
2. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Menjadi diperlukan bila
bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam
ukuran dan fungsi.
3. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Dalam beberapa situasi
adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini
dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-
satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-
tugas dapat berdiri sendiri.
Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar
1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal,
hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan
integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang
tepat.
16
2. Aturan dan prosedur. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk
menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang
efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangannya dapat digunakan untuk
pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran
yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses
seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan
satuan-satuan oraganisasi.
Meningakatkan koordinasi potensial
1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati
tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai
perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan
seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk
meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah,
hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan
dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa
hubungan lateral, yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan
efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga
mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
17
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan
pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk
masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau
proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan
tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan
anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan
bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif
mengoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan
penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan
memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan
baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-
satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung
jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
18
Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi
adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi.
Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan:
meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar
kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien,
karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal.
Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan
menyebabkan penurunan prestasi.
2.8 Rentang Manajemen
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor
kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat
dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik,
demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. Span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision
Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan
19
bawahan secara efektif.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting
adalah:
1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan
kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus
mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien.
Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan
sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur
organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk
”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat
paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan
struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan
akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan
yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai
30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3
atau4 pengawas produksi.
Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan
satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka
dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang
manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang
20
berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari
ketiganya.
Pendekatan Graicunas:
R = n (2n-1 + n – 1)
Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan
Menurut Lyndall F. Urwick, tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara
langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.
Menurut Jendral Ian Hamilton, otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup
yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal
ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi,
kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para
penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui
penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
A. 1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan
21
B. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi
C. 3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)
PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur
rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan,
yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar
(flat). Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur
organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11
manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan
struktur organisasi sangat tinggi.
Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
1. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang
semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari
atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar
kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan menajemen
memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial. Penggunaan sumber
daya manajer secara efisien.
22
2. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan
produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada
dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar
berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan
mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi
dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan
dengan bantuan minimum dari atasan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:
1. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh
kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik,
rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung
dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang
dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang
dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak bantuan yang
diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan
mutu, rentangan semakin melebar.
23
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang
manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi
menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.
Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif
melebar bila:
Pekerjaan bersifat rutin.
Operasi-operasi stabil.
Pekerjaan bawahan sejenis.
Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.
Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah
diformalisasi.
Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif
melebar bila :
Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relatif
melebar bila :
Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
24
Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan
pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan
dilaksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.
25