Makromikro Grupa vizija budućnosti uz podršku · MOLITVA SIOUX INDIJANACA . 8 Koji je poslovni model kvalitetniji? Koje je IT rješenje efikasnije? (koje IT rješenje podržava

Makromikro Grupa – vizija budućnosti uz podršku

kontrolinga

Jasmina Očko Kontroling Kognosko d.o.o.

2

Makromikro grupa d.o.o. rezultat je odluke poduzeća Stublić Impex i Makromikro,

da udruže svoje poslovanje u novoj tvrtki koja će biti jedna od vodećih u segmentu prodaje

informatičkog, te uredskog materijala i papirnate konfekcije

+

=

3

Danas ima razvijenu maloprodajnu mrežu sa 11 poslovnica širom Hrvatske, 2 franšize, i veleprodaju koja djeluje kroz 20 veleprodajnih komercijalista

Distributer je za najpoznatije svjetske brendove kao što su

-Canon -Epson, -Xerox -HP -Samsung, -Lenovo -Brother -Itd…..

4

osnovana je 2015. godine u doba kada su oba poduzeća već imala su dugu tradiciju uspješne poslovne aktivnosti.

Prepoznali su brojne zajedničke mogućnosti i avantura je mogla započeti…

5

Iako je zajednička vizija vlasnika bila vrlo jasna, a komunikacija među njima odlična, izazovi na putu spajanja bili su veliki.

6

Spojene su dvije različite organizacijske strukture sa različitim poslovnim modelima

različitom korporacijskom kulturom i običajima.

7

„Bože, daj mi snage da podnosim stvari koje ne mogu promijeniti.

... daj mi hrabrost da promijenim stvari koje mogu promijeniti.

... daj mi mudrost da razlikujem jedno od drugog.”

MOLITVA SIOUX INDIJANACA

8

Koji je poslovni model kvalitetniji?

Koje je IT rješenje efikasnije? (koje IT rješenje podržava maloprodaju)

Koja je organizacijska shema učinkovitija?

Na brojna pitanja nije bilo jednoznačnog niti jednostavnog odgovora.

Vlasnici su odlučili – vrijeme je za kontroling.

9

VAŽNO! Potrebno je povezati strateške ciljeve sa operativnim aktivnostima:

Snimanje poslovnih aktivnosti svakog radnog mjesta.

U prvom koraku popisuju se sve aktivnosti koje pojedini zaposlenik radi.

U drugom koraku popisane aktivnosti moraju se kvantificirati i povezati sa potrebnim vremenom za izvedbu.

Konačni cilj je

a)Utvrditi koliko vremena se ulaže u pojedinu aktivnost

b)odrediti standarde izvedbe za određenu poslovnu aktivnost

10

Primjer mjerenja aktivnosti u odjelu prodaje:

Prodaja komercijalist kk

aktivnost min min min 1

količina dnevno tjedno mjesečno djelatnik ispravak ukupno minuta

obilazak kupaca 3 45 da 2700

slaganje robe u prodajnom mjestu ne 0

traženje novih kupaca 10 10 da 100

povremena isporuka robe 1 15 da 60

povremeno istraživanje gdje nabaviti robu 10 5 da 200

naplata 1 40 da 800

slanje IOS-a - izvještaja i kupcu 10 2 da 80

izvještaj o iosu 1 20 da 80

prosljeđivanje kupcu knjižnih odobrenja na ovjeru 3 3 da 9

pisanje ponuda 0,77 10 da 0,772 154

unos narudžbi u sustav za izradu faktura 4,4 5 da 4,428 440

pisanje narudžbi za kupca ručno 1 20 da 20

planiranje posjeta kupcima 1 15 da 60

planiranje naplate 1 15 da 15

povrati robe, reklamacije, izrada nesukladnosti ne 0

pisanje tjednih izvještaja o prodaji voditelju 1 15 da 60

provjeravanje da li je roba isporučena - kontakt sa vl. dostavom i skl1 2 da 8

tjedni sastanci veleprodaje 1 60 da 240

mailovi 50 3 3000

9000 89% 8026

11

Proces snimanja poslova i aktivnosti treba iskoristiti i za detektiranje poteškoća u radnim procesima i dogovaranje jedinstvenih protokola.

Djelatnici dobro znaju gdje njihovi procesi nisu dobro sinkronizirani i imaju brojne prijedloge za unapređenja:

„Narudžba od kupca XY uvijek se sastoji od mnogo artikala koji se ponavljaju, a uvijek se unose ručno što traje…”

„Tko treba raditi specificiranje artikala – nabava ili to komercijalisti sami traže na Googlu?”

„Pri unosu matičnih podataka nije obavezan unos dobavljača zbog toga gubimo puno vremena kasnije u prodaji i nabavi…”

Istovremeno:

12

Snimanje poslova i aktivnosti neophodno je za:

- Usklađivanja operativnih poslova sa strateškim ciljevima

- Za izračun cijene koštanja pojedinih aktivnosti (važno za internu alokaciju troškova po PC),

- Za eliminiranje aktivnosti koje ne donose novostvorenu vrijednost,

- Za postavljanje standarda izvedbe pojedinih aktivnosti

- Za dodjeljivanje zadataka djelatnicima, odnosno fer i objektivnu podjelu posla

- Za mjerenje učinkovitosti i ispunjenja operativnih zadataka

13

Primjer količine aktivnosti u odjelu nabava:

14

Uvidom u udio pojedine aktivnosti transparentnost se podiže na značajnu razinu:

Komercijalisti na traženje novih kupaca utroše 6% vremena,

Komercijalisti na upravljanje zalihama troše manje od 1% vremena

Koordinator komercijale 3% vremena bavi se zalihama i 8% vremena marketingom.

Nabava se 2% vremena bavi odabirom dobavljača, a manje od 1% vremena zalihama.

Naplatom se bavi više odjela - komercijalisti se naplatom bave 8% vremena, koordinator naplate 2% vremena, referenti 1%, a računovodstvo 5% svog radnog vremena.

15

1. primjer – ako je jedan od strateških ciljeva pronalaženje i angažiranje novih dobavljača…

količina aktivnosti koju zaposlenici ulažu kako bi pridobili nove dobavljače treba biti adekvatna.

Ukoliko djelatnici u nabavi ne posvećuju dovoljno vremena toj aktivnosti, ostvarenje strateškog cilja dovodi se u pitanje

16

2. primjer – ako je jedan od strateških ciljeva reorganizacija upravljanja zalihama usmjerena na konkretne brendove i dobavljače…

Nabava i prodaja sinkronizirano trebaju djelovati na usklađivanju nabavljenog i prodanog prema strateški ciljanim brendovima i dobavljačima

Ukoliko djelatnici u nabavi i prodaji ne posvećuju dovoljno vremena toj aktivnosti, ostvarenje strateškog cilja dovodi se u pitanje

17

Stublić – naglasak

na veleprodaji

uredskog materijala i

papirnate konfekcije

Brendovi

Makromikro – naglasak na

maloprodaji informatičkih

uređaja i pribora

Brendovi

Organizacija centara odgovornosti

18

Pri spajanju dva poduzeća nastala je nova organizacijska shema:

19

U jednom trenutku sjedinio se 1.veliki broj brendova, 2.puno različitih grupa proizvoda, 3.puno različitih vrsta kupaca, 4.različiti kanali distribucije…

Bilo je prijeko je potrebno razviti novi koncept troškovnog računovodstva koje će sve navedeno povezati dotada i biti podrška menadžerima pri upravljanju.

Prvi korak – kreiranje kontrolerske organizacijske strukture

-Centara odgovornosti (profitnih i troškovnih centara)

-Grupa kupaca, brendova i grupa proizvoda

20

Drugi korak:

Pripremiti IT za višedimenzionalno knjiženje preko 4 dimenzije

21

UPRAVA

Kontroling

Komercijala

Zajedničke službe

Skladište Buzin

Nabava

Veleprodaja

Prodaja

Logistika

IT potrošni materijal

Računalna

oprema hardware

Uredski materijal

Tisak

Ostalo razno

Maloprodaja

Servis

Servis izvan

garantnog roka

Servis u

garantnom roku

Skladište

Megastore

Skladište

Trešnjevka

Skladište Petrinjska

Skladište Dubrava

Tuđi prijevoz

Buzin

Vlastiti prijevoz

Buzin

Opći poslovi

Financije i

računovodstvo

Pravni poslovi

Kadrovski

poslovi

IT

1. dimenzija

Tuđi prijevoz poslovnice

Vlastiti prijevoz

Rijeka

Vlastiti prijevoz

poslovnice

Vlastiti prijevoz

Zadar

Vlastiti prijevoz

Osijek

Vlastiti prijevoz

Split

Skladište

Velika Gorica

Skladište

Rijeka

Skladište Zadar

Skladište Bjelovar

Skladište Metković

Skladište Varaždin

Skladište Šibenik

Skladište

Osijek

Skladište Split

Skladište servisa

Servis prodaja

VP Buzin

VP Trešnjevka

VP Split

VP Dubrava

VP Petrinjska

VP Megastore

VP Rijeka

VP Velika

Gorica

VP Zadar

VP Bjelovar

VP Varaždin

VP Metković

MP Trešnjevka

MP Megastore

MP Petrinjska

MP Split

MP Dubrava

MP Rijeka

MP Velika

Gorica

MP Zadar

MP Bjelovar

MP Varaždin

MP Metković

VP Šibenik

MP Šibenik

VP Osijek

MP Osijek

MP

Maksimirska

VP

Maksimirska

MP Pula

Kontrolerska organizacija centara odgovornosti:

22

Voditelji nabave i prodaje svih segmenata proizvoda i kupaca zajednički kreiraju analitičku podjelu za svaku dimenziju:

Tajna je u komunikaciji!

23

Potrebno je bilo napraviti detaljnu re-organzaciju svih „šifrarnika”, odnosno

kreirati novi način šifriranja preko 12000 kupaca:

24

….novi način šifriranja grupa proizvoda:

Na taj način jednostavno se upravlja sa više od 17500 proizvoda

25

Cilj praćenja kroz sve 4 dimenzije neophodne su informacije o uspjehu i neuspjehu, rastu ili padu, razvoju ili stagnaciji svakog od 4 ključna faktora poslovanja.

OBAVEZNA DIMENZIJA 1: Centar odgovornosti – PC / TC D

IME

NZ

IJA

2:

Ku

pac

DIMENZIJA 3:

Grupa proizvoda

DIMENZIJA 4:

Brend/ dobavljač

26

Povezivanje svih dimenzija sa ulaznim i izlaznim fakturama, te obračunima plaća i amortizacije:

ifa /ufa / obračun

PC / TC KUPAC BREND/VRSTA PROIZVODA

Alokacije indirektnih troškova za troškove koji se ne mogu knjižiti direktno na dimenzije

Izrada 4 iskaza uspjeha - po PC, kupcima, brendovima, grupama proizvoda

Izrada ostalih izvještaja za menadžment

Redoslijed aktivnosti:

27

Primjer 1: Pitanje financijskih/naknadnih odobrenja

Želimo preciznu informaciju o naknadnim odobrenjima koje poduzeće dobiva od dobavljača i koje odobrava svojim kupcima.

Knjiženje odobrenja kao financijske stavke odlazi u povijest….

Svako odobrenje knjiži se na grupu proizvoda, na brend i na kupca.

Alokacije indirektnih troškova:

28

Primjer 2: Vozni park

Vozila imaju GPS – preko tih podataka dobivamo ćemo informaciju o tome što se vozi za kojeg kupca ili poslovnicu.

Ove podatke potrebno je povezati ostalim dokumentima (otpremnica, primka, međuskladišnica, povratnica).

To nam je potrebno kako bi sa svakim prijevozom povezali i količinu robe koja je prevezena.

29

Izvor podataka za izračun prijeđenih kilometara:

30

Primjer 3: Troškovi skladišta

Slaganje robe na police u skladištu i slaganje robe za isporuku zahtijeva detaljno praćenje broja pozicija na narudžbenici i broja komada proizvoda.

Neki brendovi su jednostavni za pakiranje, neki složeniji …

31

BROJ STAVAKA

Ime Prezime Potrošni Uredski Hardware Tisak Ostalo Total Ime Prezime Potrošni Uredski Hardware Tisak Ostalo Total

Darko Ružak 6332 37148 613 375 1040 45508 Darko Ružak 1426 5138 80 75 115 6834

Darko Blažić 15678 19624 4748 170 2039 42259 Darko Blažić 3556 3651 1444 25 413 9089

Jozo Pilić 5255 33999 472 262 763 40751 Jozo Pilić 1220 6186 154 42 155 7757

Ivan Barković 15616 14457 4815 131 1825 36844 Ivan Barković 1442 1635 565 12 161 3815

Vladimir Bujak 6260 28585 479 260 729 36313 Vladimir Bujak 2017 5993 237 55 183 8485

Zoran Škafar 10423 21191 838 353 968 33773 Zoran Škafar 2216 3616 325 43 175 6375

Darko Ružak 13,91% 81,63% 1,35% 0,82% 2,29% 100,00% Darko Ružak 20,87% 75,18% 1,17% 1,10% 1,68% 100,00%

Darko Blažić 37,10% 46,44% 11,24% 0,40% 4,83% 100,00% Darko Blažić 39,12% 40,17% 15,89% 0,28% 4,54% 100,00%

Jozo Pilić 12,90% 83,43% 1,16% 0,64% 1,87% 100,00% Jozo Pilić 15,73% 79,75% 1,99% 0,54% 2,00% 100,00%

Ivan Barković 42,38% 39,24% 13,07% 0,36% 4,95% 100,00% Ivan Barković 37,80% 42,86% 14,81% 0,31% 4,22% 100,00%

Vladimir Bujak 17,24% 78,72% 1,32% 0,72% 2,01% 100,00% Vladimir Bujak 23,77% 70,63% 2,79% 0,65% 2,16% 100,00%

Zoran Škafar 30,86% 62,75% 2,48% 1,05% 2,87% 100,00% Zoran Škafar 34,76% 56,72% 5,10% 0,67% 2,75% 100,00%

Izlaz 2015. Izlaz Siječanj i Veljača 2016.

Potreban je izvještaj o izlazu robe po grupama proizvoda i po načinu isporuke.

Potrebna nam je informacija o broju stavaka i o tome tko je slagao što i za

koga.

32

Uprava Kontroling

Zajedničke službeSkladište

Financije i

računovodstvo

Opći poslovi

Pravni poslovi

Centralno

skladište

Skladište

poslovnica

Skladište pri

poslovnici 1

Skladište pri

poslovnici 2

Komercijala

Veleprodaja u

poslovnicama

Servis

Prodaja

VP poslovnice

1

Nabava

Malopodaja u

poslovnicama

Logstika

Upravljanje

kvalitetom

Kadrovski

poslovi

Računalna

oprema

IT potrošni

materijal

Uredski

materijal i

oprema

VP poslovnice

2

MP poslovnice

1

MP poslovnice

2

MP poslovnice

3

Izvan

garantnog

roka

U garantnom

roku

Vlastiti prijevoz

Tuđi prijevoz

Tisak

Ostalo

Grupa

IT

Skladište

veleprodaje

Buzin

Veleprodaja

BuzinPoslovnice

VP poslovnice

2

Skladište pri

poslovnici 3

U konačnici svi troškovi trebaju biti alocirani na PC

33

Iskaz uspjeha po PC Ovo je temelj za izradu iskaza uspjeha po kupcima, brendovima i grupama proizvoda

.

.

.

.

.

.. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

34


.

.

.

.

.

.. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

35


.

.

.

.

.

.. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

36


.

.

.

.

.

.. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

37


.

.

.

.

.

.. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

38

Ovo je glavni financijski izvještaj iz kontrolinga iz kojeg slijedi cijeli niz drugih analiza potrebnih prodaji, nabavi i menadžmentu.

Cilj je postići sinergiju između trenutnog operativnog stanja i strateških ciljeva u području daljnjeg razvoja PC, kupaca, brendova i grupa proizvoda.

Iskazi uspjeha prva su linija obrane od neželjenih rezultata i prvi korak usmjeravanja prema dubljim analizama:

- u koje kupce/brendove/grupe proizvoda treba više ulagati, koje napuštati, gdje su snage zarađivanja, a gdje slabosti.

39

Razvoj sustava planiranja i budžetiranja:

Započinje sa planom po centrima odgovornosti - svaki centar odgovorosti ima svoj plan i budžet svih direktnih troškova

Ovo je prilika za

-implementaciju strateških smjernica prema operativom izvođenju

-parametar za mjerenje da li se strateški ciljevi ostvaruju

Ovaj sustav daje čvrste temelje za razvoj planiranja

40

Svi financijski podaci su izmijenjeni i ne odgovaraju stvarnim podacima

Iskaz uspjeha

Makromikro Grupa

Postavke iskaza Ukupno

2016

Plan

2017

Indeks

pl17/re16

Razlika

pl17-re16

Bruto prihodi od prodaje robe 267.293.422 275.506.546 103 8.213.124

Rabat % 7,54% 7,50% 100 -0,04%

Neto prihodi od prodaje robe 247.152.352 254.843.599 103 7.691.248

NV prodane robe 208.818.093 215.444.913 103 6.626.820

RUC 38.334.259 39.398.686 103 1.064.428

RUC % 15,51% 15,46% 100 -0,05%

Prihodi od prodaje usluga 4.201.534 4.021.518 96 -180.016

Ostali prihodi 353.420 354.798 100 1.378

UKUPNI POSLOVNI PRIHODI 251.707.306 259.219.915 103 7.512.610

Doprinos pokriću 1 42.889.213 43.775.002 102 885.790

profitabilnost 1. pokrića 17,04% 16,89% 99 -0,15%

Troškovi rada 21.859.732 22.425.821 103 566.089

% troškova rada 8,68% 8,65% 100 -0,03%

Troškovi marketinga i reprezentacije 1.358.859 1.358.053 100 -806

% troškova marketinga i reprezentacije 0,54% 0,52% 97 -0,02%

Troškovi vozila 1.402.185 1.409.246 101 7.061

% troškova vozila 0,56% 0,54% 98 -0,01%

Opći troškovi 4.988.234 4.977.075 100 -11.159

% općih troškova 1,98% 1,92% 97 -0,06%

UKUPNI POSLOVNI TROŠKOVI 238.427.103 245.615.108 103 7.188.005

% ukupnih poslovnih troškova 94,72% 94,75% 100 0,03%

41

Iskaz uspjeha

Mj. troška: PC-i_ukupno


2016

Plan

2017

Indeks

pl17/re16

Razlika

pl17-re16


Rabat 20.141.070 20.662.946 103 521.876

Rabat % 7,54% 7,50% 100 -0,04%


NV prodane robe 208.818.093 215.444.913 103 6.626.820

RUC 38.334.259 39.398.686 103 1.064.428

RUC % 15,51% 15,46% 100 -0,05%


Ostali prihodi 353.420 354.798 100 1.378


Doprinos pokriću 1 42.889.213 43.775.002 102 885.790


Troškovi rada 13.249.850 13.823.203 104 573.353

% troškova rada 5,26% 5,33% 101 0,07%

Troškovi marketinga i reprezentacije 1.176.287 1.175.518 100 -769


Troškovi vozila 261.198 267.955 103 6.756

% troškova vozila 0,10% 0,10% 100 0,00%

Opći troškovi 3.284.530 3.274.519 100 -10.011

% općih troškova 1,30% 1,26% 97 -0,04%

UKUPNI POSLOVNI TROŠKOVI 226.789.958 233.986.108 103 7.196.149

% ukupnih poslovnih troškova 90,10% 90,27% 100 0,16%

42

Iskaz uspjeha

Mj. troška: 121000 VP Buzin


2016

Plan

2017

Indeks

pl17/re16

Razlika

pl17-re16


Rabat 7.336.011 8.233.915 112 897.904

Rabat % 7,80% 7,82% 100 0,02%


NV prodane robe 73.336.890 82.266.026 112 8.929.136

RUC 13.333.815 14.795.115 111 1.461.301

RUC % 15,38% 15,24% 99 -0,14%


Ostali prihodi 143.398 148.236 103 4.838


Doprinos pokriću 1 15.511.336 16.900.672 109 1.389.337


Troškovi rada 5.273.828 5.843.865 111 570.037

% troškova rada 5,94% 5,89% 99 -0,04%

Troškovi marketinga i reprezentacije 421.994 432.191 102 10.197


Troškovi vozila 118.120 122.811 104 4.691

% troškova vozila 0,13% 0,12% 93 -0,01%

Opći troškovi 1.531.031 1.532.577 100 1.546

% općih troškova 1,72% 1,55% 90 -0,18%

43

Naredna faza – izrada sustava nagrađivanja koji je u skladu sa planiranim aktivnostima i sa strateškim usmjerenjima

Poduzeće ima sve preduvjete za to:

Jasne informacije iz kontrolinga koje mu omogućavaju trenutni uvid u rezultate poslovanja po PC, kupcima, brendovima, grupama proizvoda

Ima sustav koji može poslužiti za jasnu podjelu poslova i zadataka koji su mjerljivi

Ina platformu za strateško usmjeravanje prema novim nišama koje se samo trebaju uklopiti u protokole praćenja ovog sustava

Makromikro Grupa – vizija budućnosti uz podršku kontrolinga

44

Kontakt

[email protected]

003851 301 36 19

www.kognosko.hr

Zagreb, Počiteljska 7

mailto:[email protected]



http://www.kognosko.hr/

Documents

Makromikro Grupa vizija budućnosti uz podršku · MOLITVA SIOUX INDIJANACA . 8 Koji je poslovni model kvalitetniji? Koje je IT rješenje efikasnije? (koje IT rješenje podržava