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Informe Anual 2008
MAN Ferrostaal AG
Informe Anual 2008
MAN Ferrostaal AG
PANoráMicA
MAN Ferrostaal es un proveedor internacional de servicios
industriales en el sector de construcción de plantas indus-
triales y maquinaria. En su carácter de contratista general dedi-
cado al sector de construcción de plantas industriales, la empre-
sa ofrece las prestaciones de desarrollo de proyectos, gestión de
proyectos y conceptos de financiación para la fabricación de
plantas llave en mano en las áreas de petroquímica, crudo y gas,
centrales eléctricas a gas y de ciclo combinado, centrales solares,
así como para determinadas plantas industriales.
Uno de los aspectos centrales de nuestro trabajo es la construc-
ción llave en mano sobre la base de los componentes esenciales
de creación de valor agregado: ingeniería, compras y construc-
ción (EPC, Engineering, Procurement and Construction). En algu-
nos casos, participamos en el capital propio de las sociedades
explotadoras a las que les prestamos servicios. Un concepto
fundamental de nuestro trabajo es el modelo de cooperación:
en grandes proyectos de construcción de plantas industriales,
coordinamos hasta cien empresas, que integramos como socias
para la realización de los trabajos.
Para los fabricantes y operadores de máquinas y sistemas, MAN
Ferrostaal es un socio independiente de distribución y de ser-
vicios en las áreas automotriz, de imprenta y embalaje, piping,
construcción de barcos, entre otras.
Casa matriz de MAN Ferrostaal en Essen
Filiales de MAN Ferrostaal
Sucursales de MAN Ferrostaal
Joint ventures / participaciones
Con 4 400 empleados, MAN Ferrostaal actúa en más de sesenta paí-
ses. La empresa International Petroleum Investment Company de
Abu Dabi (IPIC), ha adquirido la mayoría de las acciones de MAN
Ferrostaal (el setenta por ciento). El treinta por ciento restante de las
acciones le pertenecen a MAN AG (Múnich). IPIC es una sociedad
perteneciente al gobierno de los Emiratos Árabes Unidos. Desde la
fundación de la empresa, en 1994, IPIC se convirtió en uno de los in-
versionistas líderes en las áreas de crudo y gas, así como en la gene-
ración de energía. Por un valor total de 15 mil millones de dólares es-
tadounidenses, la empresa posee participaciones en Hyundai Oilbank
(Corea), Gulf Energy Maritime (Dubái), CEPSA (España), Borealis y
OMV (Austria), Oman Polypropylene (Omán), PARCO (Pakistán), SU-
MED (Egipto), Energia de Portugal (Portugal) y COSMO Oil (Japón).
Además de sus inversiones en el extranjero, IPIC cumple un rol fun-
damental en el desarrollo de la economía de Abu Dabi: la empresa
posee participaciones en el proyecto Chemaweyaat, un proyecto pe-
troquímico de gran envergadura, y se encarga de la construcción del
oleoducto ADCOP.
El Grupo MAN es una de las empresas constructoras de vehículos,
motores y máquinas líderes del mercado en Europa, con un volu-
men anual de ventas de alrededor de 15 mil millones de euros.
MAN ofrece camiones, autobuses, motores diésel y turbomáquinas,
y ocupa a unos 50 000 empleados en todo el mundo. MAN AG, con
sede en Múnich, cotiza en el índice alemán DAX, compuesto por las
30 sociedades anónimas líderes de Alemania.
© M
apa
de
bas
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Central de ciclo combinado, Venezuela
Índice
CubiertaMAN Ferrostaal en el mundoResumen de los últimos cuatro años
IntroducciónEl Consejo de AdministraciónInforme del Consejo de AdministraciónJunta Directiva, Comité Ejecutivo, directores de las unidades de negocioCarta del Presidente de la Junta Directiva
EstrategiaNuestra función como contratista generalModelo de negocioFinanciacionesEstructura empresarialLa marca MAN FerrostaalTema principal: energía y petroquímica
BusinessProjectsPetrochemicalsOil & GasPowerSolarBiofuels/Pulp and PaperConstruction ServicesServicesAutomotiveEquipment SolutionsPipingOffset Ships
SostenibilidadElectricidad solar y biocombustiblesBienestar gracias a la industriaPuestos de trabajo en naciones emergentesEducación y culturaSalud, seguridad y medio ambiente
Informe de situaciónEntorno económicoPrincipales acontecimientos de la empresaSituación de ventas, cartera de pedidos y resultadosSituación financiera y patrimonialPerspectivaEvolución de los negocios del sector ProjectsEvolución de los negocios del sector ServicesAdquisiciones y desinversiones Informe complementarioEmpleadosGestión de riesgosGestión de calidad
Anexo financieroCifras de negocioCifras indicadoras de las sociedades filiales del país y del extranjeroParticipaciones contabilizadas conforme al método de equivalencia patrimonialOtras participacionesPrincipales cifras indicadorasCuenta de pérdidas y gananciasBalanceEstado de origen y aplicación de fondosResumen de todos los ingresos y gastos imputados al capital propioNotasNotas a la Cuenta de Pérdidas y GananciasNotas al balance
NotasDictamen del auditor
Pie de imprenta
01456
8
021618
20222426
03
343638404244
4648505254
045862646668
05747576777879818384848588
069293
94
95969798
100101
101111115
07134135
Dipl.-Ing. Håkan Samuelsson
Múnich
Presidente
Presidente de la Junta Directiva de
MAN Aktiengesellschaft
Prof. Dr. h. c. Karlheinz Hornung
Múnich
Vicepresidente
Miembro de la Junta Directiva de
MAN Aktiengesellschaft
Dr.-Ing. Burckhard Bergmann
Essen
Ex-presidente de la Junta Directiva
de E.ON Ruhrgas AG
Stefan Breuer *
Essen
Empleado administrativo
Murat Büyükgünay *
Essen
Empleado administrativo
Jürgen Chrobog
Múnich
Presidente de la Junta Directiva de la
Fundaciónn BMW Stiftung Herbert Quandt
Jürgen Hahn *
Essen
Empleado administrativo
Dr. jur. Karl-Hermann Lowe
Múnich
Director Ejecutivo
Allianz Investment Management SE
Dr. rer. pol. Klaus von Menges
Mülheim an der Ruhr
* elegido por el personal
4
El Consejo de Administración
Dipl.-Ing. Håkan Samuelsson
501 Introducción
Durante el ejercicio económico 2008, la Junta Directiva de MAN
Ferrostaal informó al Consejo de Administración, de forma conti-
nuada y amplia, sobre todos los acontecimientos del negocio y los
proyectos relevantes de la empresa, así como sobre la situación eco-
nómica del Grupo MAN Ferrostaal. Uno de los temas sobre los que se
informó con regularidad fue la transacción que se estaba planeando
llevar a cabo con IPIC. Deliberaron, conjuntamente, sobre aconteci-
mientos empresariales importantes y sobre la situación de la empre-
sa. El Consejo de Administración fue informado trimestralmente,
por escrito, sobre el desarrollo actual de los negocios. En dos reunio-
nes, la Junta Directiva emitió su opinión, detalladamente, con res-
pecto a temas de importancia como, por ejemplo, el futuro desarro-
llo estratégico de la empresa, la planificación empresarial, así como
proyectos esenciales. Además, el Consejo de Administración se cer-
cioró de que se apliquen sistemas efectivos de cumplimiento y de
gestión de riesgos. Yo mismo me he informado acerca del desarrollo
de los negocios y de los planes estratégicos de la empresa, mediante
conversaciones regulares con el Presidente de la Junta Directiva, que
han tenido lugar fuera de las reuniones del Consejo de Administra-
ción. La Comisión de Asuntos Personales de la Junta Directiva se
reunió en dos ocasiones.
Los estados contables de MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft al 31 de
diciembre de 2008 fueron examinados por KPMG, Wirtschafts-
prüfungsgesellschaft, Dusseldorf, quien emitió el dictamen de audi-
toría sin salvedades. KPMG también examinó el resumen de los esta-
dos contables consolidados del Subgrupo MAN Ferrostaal, correspon-
dientes al ejercicio económico 2008, compuestos por el balance, la
cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de origen y aplicación de
fondos, y certificó que ellos están de acuerdo con principios de conta-
bilidad aplicados sobre bases consistentes.
El ejercicio económico pasado se destacó por la concentración en las ac-
tividades empresariales y por la creación de los nuevos segmentos de
negocios: Solar y Biofuels. A pesar del desarrollo de la economía global
y, en especial, de la difícil situación mundial durante los últimos meses,
el resultado de la empresa ha podido mantenerse en un nivel elevado
en el año 2008. Además, hemos logrado incrementar significativamen-
te la cartera de pedidos. Durante el ejercicio económico 2008, MAN
Ferrostaal AG alcanzó un resultado de 167 millones de euros.
Con efecto al 26 de septiembre de 2008, el Dr. Knothe renunció a su
cargo como miembro de la Junta Directiva. El Dr. Knothe fue miem-
bro de la Junta Directiva de MAN Ferrostaal AG desde el 1 de octubre
de 2005 y participó decisivamente en el desarrollo de la empresa. El
Consejo de Administración agradece al Dr. Knothe por su compro-
miso y por los excelentes servicios prestados a la empresa.
Damos las gracias a los miembros de la Junta Directiva y a todos los
colaboradores del Grupo MAN Ferrostaal por su rendimiento y por
su compromiso, y a los representantes de los colaboradores, por su
cooperación profesional y constructiva en beneficio de la empresa.
Essen, 17 de marzo de 2009.
Håkan Samuelsson
Presidente del Consejo de Administración
Informe del Consejo de Administración
6
La Junta Directiva
Dr. Matthias Mitscherlich
Nacido en 1949
Doctor en Jurisprudencia
Presidente de la Junta Directiva
A cargo de las siguientes funciones centrales: Business Engineering,
Risk Management, Procurement, Corporate Integration, Corporate
Communications, HR and Administration, Quality Management,
Legal Services, así como Corporate Strategy & Development
Responsable regional a cargo del sur de África
Miembro de la Junta Directiva desde noviembre de 2002, presidente
de la Junta Directiva desde enero de 2003
Dr.-Ing. Klaus Lesker
Nacido en 1960
Doctor en Ciencias de Ingeniería
A cargo de los segmentos de negocios Solar Energy, Power, Service
Platform y Automotive.
Responsable regional a cargo de Asia/Pacífico
Miembro de la Junta Directiva desde 2006
Dr. Stephan Reimelt
Nacido en 1957
Doctor en Ciencias de Ingeniería
A cargo de los segmentos de negocios Petrochemicals y
Green Technologies.
Responsable regional a cargo de Medio Oriente/norte de África y
América
Miembro de la Junta Directiva desde 2008
Michael Beck
Nacido en 1963
A cargo de las áreas de Controlling, Financing and Insurances,
Information Technology, Accounting, Taxes y Company Law.
Responsable regional a cargo de Europa del Este
Miembro de la Junta Directiva desde 2007
Dr.-Ing. Wolfgang Knothe
(hasta el 26 de septiembre de 2008)
Director—Apoderado General:
Udo Völker
Comité Ejecutivo:
Bernd Ahlmann
Detlef Castro
Uwe T. Schmidt
Directores de las unidades de negocios:
Bernd Ahlmann – Equipment Solutions
Howard Roy Barnes – Power Industry
Dr. Ralf Becker – Automotive
Jürgen Bettner – Biofuels
Detlef Castro – Automotive
Helmut Funke – Air Technology
Adalbert Graff – Petrochemical Industry
Georg Arno Gross – Forestry/Pulp and Paper
Jean-Claude Hecht – Construction Services
Wolfgang Hüppmeier – Piping Supply
Karl-Heinz Kaspar – Air Technology
Dr. Rainer Kistner – Solar Energy
Joachim Ludwig – Equipment Solutions
Marc Neumann – Oil & Gas
Christian-Max Pietsch – Offset
Thomas Sautter-Fries – Power Industry
Lothar Raoul Somborn – Power Industry
Reinhard Scheller – Piping Supply
Horst Weretecki – Business Engineering
Dr.-Ing. Stephan Reimelt, Dr. jur. Matthias Mitscherlich, Michael Beck, Dr.-Ing. Klaus Lesker (de izq. a dcha.)
701 Introducción
A nuestros socios
Estimadas señoras y señores:
A finales del primer trimestre del año 2009, se llevó a cabo la adqui-
sición del setenta por ciento de las acciones de MAN Ferrostaal por
parte del fondo estatal de inversión de los Emiratos Árabes Unidos,
IPIC (International Petroleum Investment Company). Mis colegas de
la Junta Directiva y yo, así como todos los empleados de nuestra em-
presa, ponemos muchas esperanzas en la nueva cooperación. Ante la
actual crisis económica mundial, en la cual gran cantidad de empre-
sas llegan al límite que hace peligrar su existencia, es un privilegio
formar parte de una empresa cuya proporción de capital propio le
otorga una enorme estabilidad y que, a su vez, tiene la intención de
hacernos participar en la realización de sus proyectos.
La cooperación alberga un inmenso potencial: IPIC invierte a nivel
internacional. Empresas como MAN Ferrostaal pueden contribuir a
que aquellas inversiones que exigen un alto grado de compromiso y,
a la vez, son muy prometedoras, sean exitosas. Esto es válido tanto
para los proyectos en Abu Dabi como para los que tienen lugar en
otros países. Dado que tenemos mucha experiencia en las áreas de
actividad de IPIC, podemos brindar apoyo al fondo de inversión en
las áreas de desarrollo y gestión de proyectos. Nuestro concepto de
contratista general en la construcción de plantas industriales le per-
mite a IPIC aumentar la creación de riqueza en proyectos petroquí-
micos y en otros proyectos.
Tras haber participado desde hace más de quince años —en un mar-
gen incomparablemente menor que IPIC— en una compañía pro-
ductora de productos petroquímicos, y por el hecho de que dicha in-
versión tuvo carácter estratégico, sabemos exactamente cuáles son
las metas de IPIC y su forma de actuar: Junto con nuestros socios de
Trinidad, formamos parte de uno de los mayores fabricantes de me-
tanol del mundo, cuyo volumen de producción alcanza las 4,5 millo-
nes de toneladas de metanol anuales.
IPIC puede aprovechar nuestra experiencia y nuestras competencias
como contratista general. Nuestro modelo de negocios también es
muy valioso para IPIC, ya que en nuestro carácter de contratista ge-
neral acostumbrado a cooperar con gran cantidad de socios, estamos
en condiciones de hacer grandes cosas con un número relativamen-
te bajo de empleados. Así se logra un efecto de palanca, que es espe-
cialmente útil para la realización de grandes proyectos como, por
ejemplo, las inversiones previstas para la construcción del complejo
petroquímico Chemaweyaat en Abu Dabi. En grandes proyectos, tra-
bajamos con un número de hasta cien socios. Algunos de ellos co-
operan con nuestra empresa desde hace cincuenta años o más, lo
que genera confianza y seguridad, dos valores fundamentales, tam-
bién para nuestro propietario. Cuanto mayores son los proyectos de
construcción de plantas industriales, tanto más importante es la ca-
pacidad de cooperar con distintos socios. No solo para poder llevar a
cabo todas las tareas, sino también para distribuir las oportunidades
y los riesgos entre distintas empresas, logrando de esta manera ma-
yor rapidez en la ejecución de los proyectos.
8
901 Introducción
10
Nuestra estructura internacional y el amplio abanico de prestacio-
nes que ofrecemos y que ponemos a disposición de IPIC y sus em-
presas participadas es ideal para abrir las puertas a gran cantidad de
mercados. Hay muchos puntos de contacto y fuentes potenciales de
sinergias para una cooperación con las demás sociedades de IPIC en
diversas áreas: petroquímica, energía y energías renovables. Por otro
lado, la nueva estructura societaria convierte a MAN Ferrostaal en
una empresa más interesante aún para muchas empresas europeas,
ya que podrá cumplir el rol de puente entre Alemania y los Emiratos.
Con IPIC, nuestra empresa puede realizar proyectos a largo plazo y
perseguir estrategias sostenibles, sin depender en gran medida de la
actual situación de los mercados financieros. Las inversiones se pue-
den realizar en el momento en que son necesarias y no cuando lo
permite el mercado crediticio.
Nuestra empresa puede y debe crecer. Nuestro objetivo concreto es
alcanzar la meta de cuatro mil millones de euros en el año 2013. Con
ese fin, constituimos una joint venture con IPIC en Abu Dabi, la cual
desempeñará sus actividades en dicha región. El interés del mercado
laboral por nuestra empresa nos hace ver que el atractivo de MAN
Ferrostaal como empleador aumenta considerablemente con IPIC
como accionista mayoritario. Otro aspecto que contribuye a este de-
sarrollo son las perspectivas que ofrecemos a nuestros empleados: le
damos gran importancia a la formación individual y la profesionali-
zación de nuestro personal. No hay otra empresa alemana dedicada
al área de construcción de plantas industriales que tenga tal canti-
dad de directores y gestores de proyectos certificados por institucio-
nes independientes.
Los temas centrales de nuestro trabajo siguen siendo las áreas estra-
tégicas de petroquímica, centrales eléctricas, energías renovables y
servicios en el área de construcción de maquinarias.
Las cuatro competencias clave siguen siendo la base de nuestro ne-
gocio: el desarrollo de proyectos, su financiación, la gestión de pro-
yectos y la integración de socios y de sistemas. Ellas conforman el
núcleo y el aspecto central de nuestro trabajo. Consideramos que
esta combinación nos aporta una gran ventaja competitiva, ya que
ese conjunto de competencias nos diferencia claramente de nues-
tros competidores y nos permite satisfacer las necesidades del mer-
cado, cuya marcada tendencia es la construcción de plantas indus-
triales cada vez más grandes.
La crisis financiera y de la economía mundial ha puesto fin al auge
explosivo que había tenido el área de construcción de maquinarias
y de plantas industriales durante los últimos años. Algunos de los
proyectos serán postergados debido a las dificultades de financia-
ción, otros fueron cancelados por completo. En muchos casos, la
compra de maquinaria se posterga debido a que se ha encarecido o
dificultado su financiación. Por ese motivo, se prevé que en el futu-
ro cercano aumenten las financiaciones de plantas industriales con
efectos en el balance (balance-sheet), así como un gran aumento de
la demanda de créditos comerciales.
Gracias a nuestra amplia estructura basada en regiones y en áreas
específicas, y a nuestra concentración en áreas que no dependen
tanto de la situación coyuntural, hemos podido compensar las pér-
didas ocasionadas en algunos segmentos. Entre esas, áreas están las
de petroquímica y energía, en las que observamos una creciente de-
manda, cuyo desarrollo es análogo al crecimiento de la población y
En nuestro carácter de contratista gene-
ral que coopera con gran cantidad de
socios, estamos en condiciones de hacer
grandes cosas con un número relativa-
mente bajo de empleados.
No hay otra empresa alemana dedicada
al área de construcción de plantas indus-
triales que tenga tal cantidad de direc-
tores y gestores de proyectos certificados
por instituciones independientes.
11
a la evolución del bienestar. Además, hay que considerar que la
construcción de grandes plantas industriales se realiza, a menudo,
en períodos de cuatro años o más, por lo que en el caso de grandes
proyectos, los objetivos principales son a largo plazo.
En los próximos años surgirá, en el golfo Arábigo, un gigantesco
mercado en el cual se invertirán varios cientos de miles de millones
de euros, y que abarcará, en especial, las áreas de energía y petro-
química. Un claro ejemplo de ello es el nuevo complejo químico
Chemaweyaat, que se está construyendo en la nueva Chemicals
Industrial City, en Abu Dabi. Allí se construirá, en varias etapas, uno de
los complejos químicos más grandes del mundo. A través de nuestro
nuevo accionista, IPIC, tendremos la oportunidad de participar en
este proyecto.
La creciente demanda de electricidad también es un motor que im-
pulsa nuestro negocio. Actualmente, estamos construyendo tres
centrales eléctricas por un importe total de 1 400 millones de euros.
Además, contamos con que en los próximos 25 años, el mercado
mundial de energía prácticamente se duplicará, opinión que com-
partimos con algunos de los principales institutos de investigación
de mercado. En los próximos años, una gran parte de este creci-
miento se cubrirá con tecnologías convencionales. Sin embargo, la
proporción de las energías regenerativas y la importancia de ellas,
en especial de las energías eólica y solar, aumenta continuamente.
Estamos muy bien posicionados para conquistar los nuevos merca-
dos que surgirán en estas áreas.
En ese sentido, ante la situación actual, un recurso fundamental es
la estructura de nuestra empresa, con los sectores Projects y Services,
así como nuestra amplia presencia a nivel internacional. El sector
Services, a través del cual realizamos los negocios de maquinaria,
nos otorga gran internacionalidad y es un negocio muy estable. Su
estructura es la de un negocio integrado de comercio y servicios, a
través del cual nos encargamos del suministro de maquinarias y de
la prestación de servicios a las empresas industriales. La excelente
infraestructura con la que contamos para ejecutar estas tareas nos
permite hacernos cargo, en diversos países, de grandes proyectos
de construcción de plantas desde cero. Hay muy pocas empresas
constructoras de plantas industriales que tengan esa capacidad,
muy apreciada también por nuestro nuevo propietario. Por ello,
queremos volver a intensificar ese negocio.
Cordialmente.
Matthias Mitscherlich
01 Introducción
La creciente demanda de electricidad es
un motor que impulsa nuestro negocio.
Actualmente, estamos construyendo tres
centrales eléctricas por un importe total
de 1 400 millones de euros.
Abu Dabi
12
1301 Introducción
14
Estrategia
1502 Estrategia
En nuestro carácter de contratista general en el área de cons-
trucción de plantas industriales, llevamos a cabo complejos
proyectos. Para ello, integramos a socios técnicos y financieros
y nos encargamos de coordinar de forma óptima el trabajo de
nuestros socios. Junto con nuestros clientes y socios, a menu-
do desarrollamos nuestros proyectos por cuenta propia, y nos
hacemos cargo de la financiación adecuada. Cuando se trata de
proyectos clave, estamos dispuestos a participar en el capital
propio de las sociedades del proyecto, con lo cual cumplimos,
en parte, el rol del cliente. En nuestro carácter de gestor de pro-
yectos, nos responsabilizamos por todos los aspectos relaciona-
dos con calidad, costes, tiempos y seguridad en nuestros pro-
yectos. En muchos países, estamos en condiciones de ejecutar
los proyectos desde cero, ya que debido a nuestro negocio de
maquinaria, contamos con una organización exterior muy pro-
ductiva a nivel mundial.
16
Hacemos mucho, pero no todo por nuestra propia cuentaEl contratista general
Cuanto mayor es un proyecto industrial, tanto más importante es
el papel que cumple el contratista general. Es él quien coordina
a todos los participantes y quien se encarga de que la cooperación
sea perfecta, tanto en los aspectos técnicos como en lo comercial. Ya
que ofrecemos este servicio, a menudo nos responsabilizamos por
grandes sumas de dinero.
Actuamos como contratista general en las áreas de construcción de
plantas industriales y de maquinaria. En nuestros grandes proyec-
tos industriales, coordinamos a cien o más socios. Nos hacemos car-
go de que coordinen los trabajos entre sí, ya que nosotros somos los
responsables finales del proyecto. Por ello, un importante aspecto
es la gestión de las interfaces principales. Una de las principales
funciones de nuestros directores y gestores de proyectos es coordi-
nar los trabajos de nuestros socios en los aspectos ttécnicos y co-
merciales, así como también mantener el control durante toda la
ejecución del proyecto.
Esta función no siempre es fácil de cumplir, ya que nuestros socios
técnicos, quienes están repartidos por todo el mundo, tienen que
comprometerse a cumplir una meta a corto plazo y, además, están
obligados a cumplir con sus obligaciones. Para ello, no solo se requie-
ren excelentes conocimientos y una amplia experiencia, sino tam-
bién experiencia intercultural. Por el mismo motivo, la gestión de
contratos cumple un papel fundamental, ya que aquí se regulan las
relaciones de todos los socios entre sí. Esa es la razón por la cual le da-
mos gran importancia a que nuestra empresa cuente con empleados
con buenos conocimientos de jurisprudencia que, en definitiva, son
beneficiosos para todas las partes.
Este modelo aporta grandes ventajas a nuestros clientes, dado que es-
tos pueden delegarnos la coordinación de los socios del proyecto, ta-
rea que en general no forma parte de las funciones básicas de las em-
presas de producción.
En el área de maquinaria presentamos una estructura similar. En esta
área, nos encargamos de suministrar gran cantidad de máquinas dis-
tintas a los fabricantes de productos de impresión, metal o plásticos.
Solo en el área de imprenta representamos a treinta fabricantes, cu-
yos productos cubren distintas fases del proceso productivo. Para los
propietarios de empresas de producción que se interesan por las ne-
cesidades de sus clientes, no tiene sentido y tampoco es conveniente,
desde el punto de vista económico, que tengan que hacerse cargo de
todos los temas relacionados con su equipamiento. Por eso, nosotros
nos encargamos de esa tarea.
1702 Estrategia
18
Empezamos antes y terminamos más tardeNuestro modelo de negocios
Nuestro modelo de negocios consiste en realizar grandes proyectos
de carácter amplio y complejo. Este modelo arranca con el desa-
rrollo de proyectos y su financiación. Abarca la gestión de contratos, así
como la gestión de proyectos y la integración de sistemas, ámbitos en
los cuales colaboramos con nuestros diversos socios de proyecto. Nues-
tra tarea es asegurar que procesos técnica y comercialmente complejos
estén perfectamente coordinados en todos los niveles.
La finalidad de nuestro modelo de negocios es hacernos cargo del
desarrollo de proyectos para plantas industriales rentables. Con fre-
cuencia, juegan un importante papel los modelos de financiación,
que desarrollamos con ayuda de nuestros socios financieros. En
ocasiones también participamos en el capital propio de una socie-
dad de proyectos. Para los bancos financistas, esto es un indicador
de la fiabilidad de los socios de proyecto y de la rentabilidad de
nuestros proyectos.
Con este concepto, nos diferenciamos de la mayoría de nuestros
competidores en el área de la construcción de máquinas e instala-
ciones. Por lo general, en una licitación, obtiene el encargo aquella
empresa que realiza la oferta más económica. Sin embargo, el pre-
cio indicado en la oferta no siempre se corresponde con el importe
total que resulta al final de un proyecto: Esto significa que los pro-
yectos acaban siendo más costosos de lo que en un principio se co-
municó. La consecuencia de ello son muchas veces conflictos entre
el cliente y el constructor de la instalación.
Nuestro objetivo no es ser el socio aparentemente más barato, sino
el mejor socio posible para nuestros clientes. De esta forma, conse-
guimos que los riesgos de un proyecto se repartan de forma justa
entre los diferentes socios. Además, este concepto le facilita a los
implicados una estimación realista del volumen de recursos finan-
cieros necesarios en un determinado proyecto. Al final, solemos
ofrecer al cliente la solución económicamente más ventajosa.
Triple Value es el nombre de este modelo cuyo objeto es cubrir, en
el ámbito de la construcción de plantas, las etapas de creación de
valor y desarrollo de proyectos, así como la gestión de proyectos y
la participación en la empresa explotadora. De este modo, no solo
obramos como contratista general, sino también como socio de
nuestros clientes.
1902 Estrategia
20
Por qué los intereses de nuestros clientes son también nuestros interesesFinanciaciones
La mayor parte de las plantas que construimos y de las máquinas
que suministramos son proyectos financiados. Con frecuencia,
somos nosotros los que, con ayuda de nuestros socios del sector
bancario, facilitamos las financiaciones, debido a que gracias a rela-
ciones comerciales con nuestros clientes, a veces de muchos años,
estamos en condiciones de estimarlas mejor que, en su caso, bancos
ajenos. Ofrecemos paquetes completos de técnica y financiación,
que les resultan interesantes a bancos y clientes por igual: la combi-
nación de conocimiento operativo y competencia en el ámbito fi-
nanciero es el requisito necesario para la construcción eficaz de mo-
delos de financiación y, además, es lo que nos diferencia de muchos
competidores.
En el campo de la construcción de plantas, facilitamos a nuestros
clientes modelos de financiación muy personalizados, que en mu-
chas ocasiones engloban incluso a varios socios. Los socios asumen,
como inversores, una parte de la responsabilidad de la obra y de la
operación de la planta. De esta manera, podemos repartir sobre va-
rias espaldas el peso de los riesgos que conllevan los proyectos de
inversión de gran volumen. Cuando en casos concretos apoyamos
un proyecto con capital propio, ello nos sitúa en una posición com-
petitiva muy favorable. En Chile, por ejemplo, poseemos, junto con
otros dos socios del sector técnico y de construcción de plantas, y
con nuestro cliente, una participación en la sociedad de proyecto
de una refinería. En el marco de un plan de leasing financiero, po-
nemos la planta a disposición del cliente propiamente dicho. Todos
los propietarios, es decir, nuestros socios y nosotros mismos, tene-
mos un interés evidente en solucionar posibles problemas de for-
ma conjunta.
Gracias a nuestra larga experiencia en la evaluación e identificación
de proyectos económicos, nos es posible reducir el riesgo de inver-
siones equivocadas en interés de todos los implicados.
También ofrecemos a nuestros clientes financiaciones en el negocio
de maquinaria, en este caso en forma de créditos a proveedores. En
este ámbito, también elegimos la financiación adecuada según crite-
rios que hemos establecido para nosotros mismos a lo largo de los
muchos años de exitosa actividad comercial. Nuestro modelo de
ventas comprende una serie de medidas que nos proporcionan una
gran flexibilidad, incluidas, por ejemplo, la refinanciación, la conver-
sión de deudas y la reventa de máquinas no pagadas.
Este concepto de negocio mejora, por una parte, nuestra posición
en el mercado a la hora de adquirir nuevos negocios y, por otra par-
te, nos liga a nuestros clientes a largo plazo. Esto es especialmente
útil porque en el negocio de maquinaria nosotros actuamos como
socio que —aparte de la venta y la logística correspondiente— ofre-
ce servicios de posventa como, por ejemplo, el suministro de piezas
de recambio, así como la reparación y el mantenimiento de máqui-
nas e incluso, como en el sector de la impresión, el suministro de
materiales de consumo.
2102 Estrategia
22
No necesitamos preparaciónGrandes proyectos desde cero
El hecho de que una empresa de construcción de plantas industria-
les cuente con una presencia internacional es poco usual, pero
una gran ventaja para los clientes. Lo normal es que los constructores
de plantas industriales mantengan sucursales dotadas de una infraes-
tructura completa solamente en un número limitado de países, ya
que dicha infraestructura es un factor de gastos del que se suele pres-
cindir rápidamente en las épocas en que no se obtienen nuevos pedi-
dos de gran envergadura.
En nuestra empresa esto no es así, ya que disponemos de representa-
ciones permanentes en más de sesenta países. El motivo de ello es que
tenemos un negocio internacional de maquinaria, con el que mante-
nemos una organización externa eficaz a través de las ventas y el servi-
cio posventa. Esta red de distribución lleva un negocio rentable, por lo
que está representada a largo plazo en las diferentes regiones. Por lo
general, las filiales y oficinas desde las cuales ejercemos nuestro nego-
cio de maquinaria están establecidas en los respectivos países desde
hace treinta, cuarenta o cincuenta años.
Por tal razón, conocemos muy bien los diversos mercados, estamos fa-
miliarizados con las costumbres comerciales y la normativa local, y dis-
ponemos de relaciones comerciales de larga data en el país. Nuestra pre-
sencia de muchos años y las conexiones de que disponemos en la in-
dustria local nos permiten reconocer a tiempo evoluciones y demandas
que puedan aportarnos proyectos de construcción de plantas industria-
les. Además de ello, disponemos de una infraestructura de oficinas ope-
rativa que podemos utilizar en cualquier momento como base para
nuestras actividades en la construcción de plantas industriales.
Un ejemplo de desarrollo de grandes proyectos en el ámbito de la
construcción de plantas industriales favorecido por nuestra presencia
permanente en el ramo de distribución de maquinaria es Venezuela.
En este país estamos representados desde los años cincuenta del siglo
pasado, donde en un primer momento nos concentramos en el nego-
cio de maquinaria. En los años setenta, conseguimos realizar una pri-
mera gran ola de proyectos de construcción de plantas industriales, y
en los años noventa, se produjo una segunda ola de proyectos. Entre
estas dos olas hubo años con pocos o ningún proyecto de gran magni-
tud, en los cuales seguimos conduciendo nuestra sociedad local sobre
la base del negocio regular de maquinaria.
El comienzo de la nueva serie de grandes pedidos que estamos ejecu-
tando en estos momentos lo marcó la ampliación de la central eléctri-
ca ubicada en la región de Zulia, rica en petróleo, a mediados de esta
década. En la actualidad estamos llevando a cabo, junto con nuestras
filiales, tres grandes proyectos en el país, cuyo volumen total asciende
a más de mil millones de euros. Estos pedidos no podrían haberse eje-
cutado sin nuestra presencia constante en el país. También nos están
buscando otras empresas como interlocutores para nuevos proyectos,
pues en el país somos muy conocidos y estamos bien arraigados, lo
cual es, en muchas ocasiones, un criterio decisivo a la hora de adjudi-
car grandes proyectos de inversión.
2302 Estrategia
24
Confiabilidad
· Know how profesional Plantas industriales con experiencia incorporada: se construyen sobre la base de los conocimientos de nuestros
directores de proyectos certificados* y gracias a nuestros profundos conocimientos de los mercados. * En Alemania, no hay otra empresa constructora de plantas industriales que cuente con tantos directores de proyectos
certificados por instituciones independientes, como MAN Ferrostaal.
· Un concepto muy amplio En nuestros proyectos de construcción de plantas industriales y de maquinaria, cubrimos todas las fases esenciales:
desarrollo de proyectos, gestión de proyectos, integración de socios e integración de sistemas.
· Gestión de proyectos eficiente Los pilares de nuestra gestión de proyectos son la gestión de desempeño y calidad, de tiempos y gastos, así como el
manejo serio del factor riesgo. El aspecto de salud, seguridad y medio ambiente hace las veces de valla protectora.
Capacidad de cooperación
· People Business Solo nos tenemos a nosotros mismos. Por eso nos comprometemos sin restricciones y para el beneficio de nuestros
socios y clientes.
· Best Partner Para los proyectos de nuestros clientes, seleccionamos a los mejores socios y los acompañamos a largo plazo.
Debido a que asumimos toda la responsabilidad, nos convertimos en el mejor socio de nuestros clientes.
· Confianza y confiabilidad Para nuestro modelo de negocio no hay perdedores. Nuestros socios confían en nosotros porque cooperamos con
ellos a largo plazo.
Lo que nuestros clientes valoran en nosotros
2502 Estrategia
Internacionalidad
· Ingeniería alemana Nuestra empresa es símbolo de ochenta años de experiencia y de una amplia cartera de prestaciones de servicios en
el área de construcción de plantas industriales y de maquinaria.
· En todas las culturas Nuestro personal está donde están nuestros clientes. Nos sentimos muy cómodos en diferentes culturas, porque
estamos acostumbrados a ellas desde hace muchos años.
· Profundas raíces en el mundo entero Estamos presentes en más de sesenta países, en los que nuestras sociedades están firmemente arraigadas, a menudo,
desde hace cuarenta, cincuenta o sesenta años.
Espíritu empresarial
Turning Ideas into Reality.
· Sostenible Contamos con las estructuras necesarias para llevar a la práctica proyectos sostenibles a nivel económico, así como
proyectos modelo en el ámbito ecológico a gran escala.
· Rentabilidad Tenemos gran interés en que nuestros clientes obtengan buenas ganancias, ya que es la única forma de que vuelvan.
· Tecnología y financiación En nuestro carácter de contratista general, desarrollamos y gestionamos proyectos, nos encargamos de su
financiación y, en determinados casos, participamos en ellos.
26
La energía: el elixir de nuestra civilización
Tema principalEnergía y petroquímica
La energía es un elemento para la evolución del bienestar de la humanidad. La demanda de energía
crece a la par de la población mundial, pero las materias primas fósiles son limitadas. Teniendo
en cuenta la sostenibilidad económica y ecológica, lo sensato es transformar el petróleo y el gas
natural en productos petroquímicos, en vez de quemarlos. Para eso estamos trabajando.
La demanda de energía primaria, es decir, de electricidad y com-
bustibles, crece actualmente un 1,6 por ciento al año. Para el año
2030, si el aumento de la demanda se mantiene igual, será necesario
un cuarenta por ciento más de energía que hoy. Esta demanda se sa-
tisface en gran medida por medio de combustibles fósiles como el
petróleo, el gas y el carbón. Esta situación está cambiando, pero muy
lentamente. También en el año 2030, según los cálculos de los ex-
pertos de la Agencia Internacional de Energía (AIE), los portadores de
energía fósiles seguirán cubriendo el ochenta por ciento de la de-
manda mundial de energía (World Energy Outlook 2008).
Después de las centrales carboeléctricas, las centrales de ciclo combi-
nado constituyen actualmente la infraestructura más importante de
generación de electricidad. El volumen de los yacimientos de gas co-
nocidos es de 180 billones de metros cúbicos, lo que representa se-
senta años de abastecimiento bajo las condiciones de consumo ac-
tuales. Si se incluyen las reservas estimadas por informes de la AIE, se
alcanza un volumen de 400 billones de metros cúbicos y hasta de
900 billones de metros cúbicos, abarcando yacimientos de difícil ex-
plotación de arenas y pizarras. Por ello, de acuerdo con la informa-
ción disponible actualmente, tenemos gas natural para muchos años.
Dado que causan emisiones relativamente bajas de contaminantes,
las centrales de ciclo combinado constituyen la manera menos dañi-
na para el medio ambiente de generar energía eléctrica fósil. Con un
rendimiento máximo de más del 58 por ciento, consumen mucho
menos combustible que otras centrales para producir la misma can-
tidad de electricidad, generando menos emisiones de CO2 y otros
contaminantes por kilovatio-hora de electricidad.
Con plazos de obra y de concesión de licencia más cortos, las centra-
les de ciclo combinado también se pueden entregar con mayor rapi-
dez que las centrales carboeléctricas o nucleares, lo que es importan-
te en todos los lugares donde el suministro de energía es o puede
volverse insuficiente. En tales mercados, también suelen existir
grandes oscilaciones en la demanda de electricidad, por lo que las
centrales de ciclo combinado pueden resultar ventajosas, ya que se
pueden aprovechar de manera flexible y pasan, en apenas minutos,
de la carga nula a la carga máxima.
Por ello, damos por sentado que en los próximos años habrá una
mayor demanda de centrales de ciclo combinado. Prueba de ello es
la situación actual de nuestros pedidos. Estamos trabajando en la
construcción de tres centrales de ciclo combinado que representan
un volumen de alrededor de 1 400 millones de euros. Contamos con
que los mercados seguirán desarrollándose en forma positiva y con-
tinuará habiendo demanda para nuestro aporte, especialmente en
nuestros mercados centrales de Oriente Medio, África del Norte,
América Latina y el sudeste de Asia.
2702 Estrategia
28
Más allá de estas buenas perspectivas para la generación de energía
eléctrica convencional, suponemos que tendrá un crecimiento im-
portante el mercado de energía eléctrica regenerativa. Para este sec-
tor, que abarca principalmente centrales solares, eólicas y geotérmi-
cas, la AIE estima tasas de crecimiento anual de más del siete por
ciento. En caso de que vuelva a aumentar el precio del petróleo, la
AIE pronostica que, poco después del año 2010, las energías renova-
bles pasarán a ser la segunda fuente de energía más importante des-
pués del carbón y antes del gas natural.
Los factores decisivos que promueven este desarrollo son dos. Por
un lado, muchos países buscan contrarrestar el cambio climático re-
duciendo las emisiones de CO2. En este caso, los estímulos económi-
cos son programas nacionales específicos, como ocurre actualmente
en España, y certificados de CO2 para centrales que generan energía
eléctrica sin producir dióxido de carbono. Una de las iniciativas más
prominentes de este tipo es la intención de Abu Dabi de construir
una ciudad en la que no haya emisiones de CO2. La idea es diversifi-
car su economía y crear una rama industrial basada en la sustentabi-
lidad ecológica.
El segundo factor decisivo es la búsqueda de seguridad energética.
Algunos países, como los EE. UU., desean limitar su dependencia de
las importaciones de portadores de energía fósiles, a fin de tener una
mayor influencia sobre la disponibilidad y los costes de la energía.
Por ello tenemos por objetivo convertirnos, junto con nuestros so-
cios tecnológicos, en uno de los principales actores del mercado de
centrales térmicas solares. Estamos trabajando con tres socios im-
portantes: Solar Millennium, Solar Power Group y Solitem. Se trata
de tres líderes tecnológicos en sus respectivas áreas. Analizamos pro-
yectos, en especial, en los sectores de generación de energía eléctri-
ca, desalinización del agua marina y refrigeración.
El petróleo y el gas siguen siendo las principales fuentes de energía
del planeta, y se espera que así sea en el futuro. Mientras que en el
pasado muchos de los países ricos en materias primas se dedicaron
exclusivamente a la exportación de petróleo y gas, actualmente al-
gunos persiguen la estrategia de aumentar su valor agregado por
medio del procesamiento subsiguiente del petróleo y el gas en el
país mismo para obtener materias base petroquímicas.
Las ventajas para estos países son muy claras: por medio del proce-
samiento, logran multiplicar los ingresos que obtendrían de la mis-
ma cantidad de gas natural si se limitaran a exportarla. Asimismo, a
través de la creación de una industria petroquímica, surgen nuevos
puestos de trabajo.
Por consiguiente, en la industria química y petroquímica, se observa
actualmente la tendencia a acercar las plantas de producción a las
instalaciones de almacenamiento de materias primas, cuyos propie-
tarios suelen ser las sociedades estatales correspondientes. Abu Dabi
es un claro ejemplo de esta tendencia: nuestro flamante socio mayo-
ritario, International Petroleum Investment Company, planea cons-
truir una Chemicals Industrial City en Abu Dhabi, un complejo pe-
troquímico con un volumen de inversión que supera con creces los
cincuenta mil millones de dólares estadounidenses. Allí se aprove-
charán las materias primas disponibles (gas natural, etano y nafta)
para fabricar numerosas materias base petroquímicas, combusti-
bles, fertilizantes, productos preliminares y finales.
Los proyectos de estas dimensiones solamente se pueden concretar
a través de la cooperación de numerosos socios. Gracias a nuestro
modelo de trabajo con socios, podemos realizar grandes proyectos
de plantas industriales. Actualmente estamos construyendo ocho
plantas con este modelo en el sector petroquímico, incluyendo plan-
tas de fertilizantes y melamina como las que se planea construir, por
ejemplo, en Abu Dabi. Tenemos todo lo que hace falta para hacernos
cargo de tareas significativas incluidas en el plan de la Chemicals
Industrial City de Abu Dabi.
Central de energía solar, España Planta de biocombustibles, Polonia
2902 Estrategia
Arriba: planta de metanol, Trinidad. Abajo: central termoeléctrica, Irán
Refinería, Chile
30
3102 Estrategia
32
Petrochemicals
Green Technology
Service Platform
Automotive
Solar Energy
Projects Services
Power
Construction Services *
Biofuels
Special Projects
Oil & Gas
* Servicios para todas las unidades de negocio
Solar Energy
Air Technology
Petrochemical Industry
Power Industry
Pulp and Paper
Equipment Solutions
Piping Supply
Offset
Merchant Marine
Automotive
Business
3303 Business
La combinación de los sectores Projects y Services es lo que dife-
rencia a nuestra empresa de los demás actores de la industria:
nuestra organización internacional, a través de la cual ejecuta-
mos gran cantidad de proyectos de construcción de plantas in-
dustriales, ha desarrollado un negocio muy estable en el ramo
de equipamientos industriales, gracias al cual estamos presen-
tes desde hace muchos años en distintos países. Esa presencia
internacional es la que nos permite ejecutar proyectos de cons-
trucción de plantas industriales desde cero, aunque se trate de
proyectos de miles de millones de euros.
Arriba: refinería, Chile. Abajo: planta de metanol, Omán
34
3503 Business
Adalbert Graff
ProjectsPetrochemicals
En la unidad de negocio Petrochemical Industry, nos especializamos
en la construcción de plantas de transformación de gas natural y
crudo, y de plantas productoras de sustancias químicas básicas, en espe-
cial metanol y amoníaco. También construimos plantas para la fabrica-
ción de productos con mayor grado de transformación como, por ejem-
plo, fertilizantes y melamina. Además, construimos plantas que forman
parte de complejos de refinación, cuyo objetivo es la generación de com-
bustibles, y plantas productoras de olefinas. Nuestros mercados clave
son las regiones de Medio Oriente y norte de África, Sudamérica, Asia
Central y el sudeste asiático.
Como contratista general, nuestra principal función es la de integrar a
gran cantidad de empresas asociadas que participan en nuestros proyec-
tos y coordinar todas las actividades relacionadas con la construcción de
plantas industriales. Las principales áreas de cuya coordinación nos ha-
cemos cargo son: financiación y aseguramiento de créditos, suministro
de materias primas, servicios de ingeniería, compras y construcción,
puesta en marcha, operación y contratos de compromiso de compra
(off-take). Nuestro modelo de negocio nos permite integrar, en cada
caso, a los socios más convenientes para la realización de las actividades
técnicas y de financiación.
La principal función de la unidad de negocio Petrochemical Industry es lo-
grar que nuestros clientes consigan una mayor creación de riqueza con la
construcción de plantas petroquímicas. A menudo, desarrollamos proyec-
tos que más tarde llevamos a la práctica en cooperación con nuestros clien-
tes y principales socios. Algunas de las empresas con las que cooperamos
en la unidad de negocio Petrochemical Industry, nos acompañan desde
hace ya cincuenta años. Lo que hizo posible una cooperación tan estrecha
fue nuestro modelo de negocio, que en este rubro es prácticamente único
en su clase: todos aquellos socios esenciales que están dispuestos a aceptar
una parte de los riesgos provenientes de la construcción de plantas petro-
químicas se benefician a largo plazo del éxito económico de los proyectos.
Los conceptos principales sobre los cuales se basa el desarrollo de pro-
yectos son la rentabilidad de la inversión y el retorno sobre las ventas de
plantas industriales, las características de los mercados de productos fi-
nales y su evolución, la distribución de las cuotas de mercado y el com-
portamiento esperado de los competidores.
Iniciamos nuestras actividades en el área de petroquímica hace 16 años,
en Trinidad, con la construcción de una planta de metanol. Con la entre-
ga del nuevo complejo petroquímico a nuestro cliente, prevista para fi-
nales del año 2009, habremos construido, en este período, 13 plantas in-
dustriales, cuyo volumen de inversión total asciende a cuatro mil millo-
nes de dólares estadounidenses, y cuyo volumen de producción anual
llega a cinco millones de toneladas de metanol, así como 2,7 millones de
toneladas de otros productos petroquímicos. La planta más importante
es M5000 en Trinidad, con una capacidad productiva de 5 400 tonela-
das de metanol por día. Gracias a nuestra participación en el consorcio
de producción de metanol de Trinidad, MHTL, formamos parte del gru-
po de productores de metanol más importante del mundo.
36
Arriba: fábrica de plásticos, Irán. Abajo: estación de compresores, Turkmenistán
3703 Business
La unidad de negocio Oil & Gas presta servicios a clientes tanto en
las áreas de exploración y extracción (upstream), así como tam-
bién en todo lo relacionado con la purificación y transformación
para obtener los productos finales (downstream). En lo correspon-
diente a la explotación de yacimientos petrolíferos y de gas, sumi-
nistramos e instalamos plantas generadoras de gas, áreas colectoras
y plantas de inyección de agua que permiten aumentar la presión en
los pozos, gracias a los cual mejora la técnica de extracción. También
suministramos gran cantidad de equipos y plantas para la transfor-
mación de crudo y gas como, por ejemplo, plantas separadoras de
gas y petróleo, plantas desalinizadoras de agua de mar y plantas de
deshidrogenación. Nos dedicamos, asimismo, al transporte de crudo
y gas, para lo cual construimos oleoductos y gasoductos, estaciones
de bombeo y de compresión. En la industria downstream, nos con-
centramos en la construcción de plantas para la fabricación de sus-
tancias químicas básicas, especialmente de olefinas.
Nuestro abanico de prestaciones de servicios para la industria petro-
lífera y del gas es muy amplio. Mientras que las prestaciones relacio-
nadas con la construcción de plantas, en general, las realizamos por
cuenta propia, en las áreas de financiación, logística y construcción
de maquinaria cooperamos con socios estratégicos. En cuanto a la
tramitación ante las autoridades, nos encargamos de conseguir to-
das las autorizaciones que requieran nuestros clientes y, siempre
que sea necesario, integramos nuestros trabajos en proyectos de in-
fraestructura públicos. En el área de desarrollo y concepción de pro-
yectos, nos encargamos de seleccionar la tecnología y de realizar los
estudios de factibilidad y de rentabilidad, para lo cual nos regimos
por el principio del mejor socio (best partner). En el área de gestión
de proyectos, logramos la mayor creación de riqueza. Nos encarga-
mos de llevar a cabo el diseño de procesos, los trabajos de ingeniería
básicos y detallados, las compras de todos los componentes de las
plantas, la construcción propiamente dicha de ellas y la puesta en
marcha de las plantas y de sus partes componentes. En todas las fa-
ses de la construcción de plantas industriales, una parte fundamen-
tal de nuestro trabajo es la supervisión de calidad. En muchos casos,
una vez terminadas las plantas, nos encargamos de instruir al perso-
nal; de realizar el mantenimiento de las plantas y de suministrar los
repuestos necesarios, por lo cual, a menudo, mantenemos una larga
relación comercial con nuestros clientes.
Las regiones principales en las que se desempeña nuestra unidad de
negocio Oil & Gas son los países de Medio Oriente y el norte de Áfri-
ca. En Libia, por ejemplo, tenemos una sucursal con más de 650 em-
pleados que prestan servicios a la industria upstream en 17 pozos pe-
trolíferos y de gas. Entre nuestros clientes están las grandes compa-
ñías petrolíferas como, por ejemplo, Shell, BP, Exxon Mobil y ENI Oil,
así como también empresas locales de los países petroleros, entre las
cuales podemos mencionar a Arabian Gulf Oil Company, Sirte Oil
Company y SONATRACH, de la región de Medio Oriente y África del
Norte. OMV de Austria también es cliente nuestro.
Marc Neumann
ProjectsOil & Gas
38
Arriba: central eléctrica Termozulia, Venezuela. Abajo: central eléctrica Ribatejo, Portugal
3903 Business
Nuestra unidad de negocio Power Industry tiene como objetivo sa-
tisfacer la creciente demanda de electricidad. Se prevé un creci-
miento inmenso: según estimaciones de la Agencia Internacional de
Energía, el mercado de electricidad se incrementará de 4 300 gigavatios
en el año 2006 a 7 500 gigavatios en el 2030. Para ello, será necesario
invertir unos 136 000 millones de euros por año para la reposición y
construcción de centrales eléctricas. Actualmente, los pedidos que lle-
vamos a cabo ascienden a 1 400 millones de euros, lo que demuestra
que nuestra participación en este mercado va en aumento. Los merca-
dos en los que concentramos nuestras actividades son Europa, América
Latina, Medio Oriente y norte de África. La capacidad de generación de
las centrales eléctricas que hemos construido y que estamos cons-
truyendo actualmente asciende a unos 6 000 megavatios.
En cuanto al mercado de energía, nos concentramos en la construc-
ción de centrales de ciclo combinado (gas y vapor) y centrales diésel.
En general, en todos nuestros proyectos, los componentes principales
como, por ejemplo, turbinas de gas, de vapor, motores diésel y genera-
dores, así como las unidades de mando, son puestos a disposición por
los respectivos fabricantes. Nuestras prestaciones de servicios abar-
can, además de la función de contratista general, también —y en es-
pecial— la puesta a disposición de los componentes periféricos de las
plantas (balance of plant). Entre ellos están las calderas de recupera-
ción, los circuitos de agua y vapor, los sistemas de refrigeración, de
abastecimiento y almacenamiento de agua, así como todos los demás
sistemas auxiliares.
En nuestro carácter de constructor de plantas independiente, nuestra
competencia clave es la de adquirir, a nivel internacional, los compo-
nentes individuales de las centrales eléctricas e integrarlos en siste-
mas completos. Por eso, la gestión de proyectos es nuestra actividad
principal: nos responsabilizamos por las prestaciones de ingeniería,
compras y construcción de plantas industriales (EPC). Algunas de las
tareas principales son el diseño de la planta completa y de sus compo-
nentes clave, así como las construcciones detalladas del área de equi-
pos periféricos. Para ejecutar los trabajos de obras, y en caso de que
nuestros clientes así lo deseen, a menudo empleamos personal local.
Una parte importante de nuestro trabajo está dada por la capacitación
y el perfeccionamiento profesional del personal, el control detallado
del proyecto y la supervisión de los planes de trabajo y de la calidad de
las prestaciones. A menudo, mantenemos una larga relación comer-
cial con nuestros clientes aun después de haber realizado la puesta en
marcha de las plantas, ya que ofrecemos servicios de posventa y de
mantenimiento.
Nuestra fuerte presencia internacional juega un papel fundamental
en lo que se refiere a nuestra posición en el mercado. En muchos paí-
ses de América Latina, el sudeste asiático y la región de Medio Oriente
y África del Norte, estamos ampliamente representados desde hace
muchos años, gracias a lo cual no solo tenemos acceso a socios en las
áreas de economía y política, sino que, además, conocemos perfecta-
mente la legislación de los distintos países, requisitos básicos al mo-
mento de integrar a los socios locales.
Thomas Sautter-Fries, Howard R. Barnes, Lothar Raoul Somborn
ProjectsPower
40
Arriba: planta Fresnel, España. Derecha: planta de refrigeración solar, Turquía. Abajo: central de energía solar, España
4103 Business
Las energías renovables son un mercado en crecimiento, en el cual
queremos aumentar nuestra participación. Nuestro foco de aten-
ción es la utilización de tecnologías termosolares. Con la ayuda de
radiación solar concentrada, se genera vapor caliente que puede ser
utilizado en distintos tipos de aplicaciones industriales en gran esca-
la. Algunas de las áreas de aplicación típicas son la generación de
electricidad, la desalinización de agua marina y la generación de frío
y de vapor para procesos industriales. Como empresa constructora
de centrales de ciclo combinado (gas y vapor), contamos con una
amplia experiencia en la construcción de centrales eléctricas con-
vencionales, necesaria para la construcción de centrales termosola-
res, donde dicha experiencia representa una parte importante de la
cadena de valor agregado.
Las principales regiones en las que nos queremos afianzar, en princi-
pio, como constructores de centrales termosolares, son la regiones
de Medio Oriente y África del Norte, EE. UU. y el sur de Europa. Es allí
donde se presentan las mejores condiciones para la utilización de la
tecnología termosolar: alto potencial de radiación solar y programas
estatales de fomento combinados con la buena disposición para in-
vertir en conceptos energéticos sostenibles. Al igual que en las de-
más áreas de la construcción de plantas industriales, también en el
área solar actuamos como contratista general y nos hacemos cargo
de la ejecución de proyectos completos, para lo cual cooperamos con
tres socios estratégicos.
Para la construcción de centrales parabólicas, tenemos una joint ven-
ture con nuestra empresa asociada Solar Millennium AG, que recu-
rre a su subsidiaria Flagsol para la concepción técnica de las centra-
les termosolares. La tecnología de base se aplica comercialmente
desde hace más de 25 años. Con Solar Millennium, tenemos una co-
operación exclusiva, en la que ambas empresas se complementan de
forma ideal. Mientras nuestro socio aporta la tecnología, nosotros
ponemos a disposición nuestros conocimientos como contratista in-
ternacional y nuestra red internacional de distribución. El desarrollo
de proyectos lo realizamos de forma conjunta.
Gracias al socio Solar Power Group (SPG), la empresa está en condi-
ciones de aplicar la tecnología Fresnel, que se puede utilizar de for-
ma alternativa al sistema de espejos parabólicos y que también re-
presenta una solución económica. Esta tecnología se basa en la utili-
zación de espejos planos dispuestos de forma horizontal. En España,
operamos una planta de demostración en cooperación con nuestros
socios, la empresa SPG y el Centro Aeroespacial Alemán (DLR), la cual,
desde hace más de un año, arroja resultados muy prometedores.
Solitem, el tercer socio, es propietario de una tecnología para la conver-
sión de energía solar en frío con ayuda de máquinas de absorción de
frío. Esta tecnología aportará muchas ventajas en las áreas de climatiza-
ción, refrigeración industrial y vapor para procesos industriales. Aquí
también se utilizan colectores parabólicos, pero a diferencia de las apli-
caciones para centrales eléctricas, estos son más pequeños y ligeros.
Dr. Rainer Kistner
ProjectsSolar
42
Arriba: planta de celulosa Stendal, Alemania. Abajo: planta productora de aceite de mesa en Emden, Alemania
En el futuro, los biocombustibles cumplirán un papel cada vez
más importante en el abastecimiento de combustible. Según es-
timaciones de la Agencia Internacional de Energía, la demanda inter-
nacional de biocombustibles en el transporte aumentará del 1,5 por
ciento en el año 2006, al seis por ciento en el 2030. Para alcanzar esa
cifra, es necesario construir las plantas correspondientes, lo que
equivale a una inversión de miles de millones de euros. La unidad de
negocio Biofuels se está preparando para lanzarse al mercado con un
amplio abanico de prestaciones, en especial en el área de plantas de
bioetanol, que trabajan sobre la base de caña de azúcar y casava.
Debido a las condiciones climáticas, nuestro mercado clave es Brasil,
donde estamos presentes con una serie de empresas que operan
con mucho éxito. Mientras que las dos primeras plantas que cons-
truimos para la fabricación de biodiésel trabajan a base de colza, en
el futuro utilizaremos jatropha también conocida como piñón de la
India para producir dicho combustible. Se trata de una planta que
no requiere mucho cuidado y que podría aplicarse en muchas zo-
nas de África que aún no han sido utilizadas para el cultivo. Ade-
más, esta planta no es apta para el consumo humano.
Nuestra unidad de negocio Pulp and Paper también se compromete
a fomentar el desarrollo sostenible. Para ello desarrollamos proyec-
tos para la construcción de plantas de celulosa en zonas boscosas de
Europa del Este, América Latina y el sudeste asiático. En este caso, los
aspectos medioambientales juegan un papel fundamental. Un re-
quisito importante es contar con modernos equipos que preserven
el medioambiente y que eviten la contaminación de las aguas fluvia-
les y del aire con sustancias nocivas. El tratamiento adecuado de las
masas forestales también es esencial. Los filtros de las plantas de ce-
lulosa trabajan con mucha precisión. De hecho, las aguas fluviales
que la última planta de celulosa que construimos en Stendal, Alemania,
vierte en el Elba son muchísimo más limpias que antes de la toma de
muestras.
Tanto en las plantas de biocombustibles como en las de celulosa,
nuestro abanico de prestaciones de servicios se guía por el concepto
triple-value. Nos encargamos del desarrollo de proyectos, la ingenie-
ría financiera y la integración de todos los socios estratégicos; nos
responsabilizamos por las prestaciones de ingeniería, compras y por
la construcción de las plantas, actividades para las que utilizamos
los servicios de los socios tecnológicos más adecuados. Nuestra ges-
tión de proyectos cubre tanto la parte técnica como la comercial, e
integra, a su vez, sistemas detallados de gestión de riesgos y de cali-
dad. En lo que respecta a la ejecución de las obras, trabajamos en
mayor medida con socios locales, a los que ofrecemos, en muchas
ocasiones, el entrenamiento necesario.
Jürgen Bettner, Georg Gross
4303 Business
ProjectsBiofuels y Pulp and Paper
44
Izquierda: construcción de una planta de metanol, Omán. Derecha: construcción de una central eléctrica, Venezuela
4503 Business
Nuestra unidad de negocio Construction Services es un socio fuerte
en lo que respecta a la gestión operativa de nuestros pedidos del
sector Projects. Desde nuestras oficinas en Portugal, Libia, Venezuela,
Chile e Indonesia, controlamos las fases esenciales del montaje en
nuestros proyectos de construcción de plantas industriales, para lo
cual cooperamos con ingenieros y técnicos que dirigen y supervisan
al personal, que en su mayoría es local. Nuestras filiales y sucursales
actúan desde hace más de treinta años en el mercado, motivo por el
cual están muy ligados a la industria local.
Nuestras prestaciones para la construcción se concentran en las
áreas de construcción de centrales eléctricas, petróleo y gas, petro-
química y energía solar. Concretamente, los proyectos que ejecuta-
mos están relacionados con el montaje de la estructura de acero, la
instalación de tuberías, el montaje de los componentes mecánicos y
eléctricos, así como la instrumentación de las plantas.
Las prestaciones de servicios que ofrecemos al área de construcción
abarcan desde la planificación de las obras, la selección, inspección y
supervisión de los contratistas hasta los trabajos de ingeniería, com-
pras, servicios de posventa y mantenimiento de las plantas. Según el
estado de los proyectos, nuestras cinco empresas de Construction
Services dan trabajo a varios miles de empleados locales mientras
dure la ejecución de los proyectos.
La integración de mano de obra local y la amplia experiencia con la
legislación local nos otorgan una considerable ventaja competitiva.
Con frecuencia, al adjudicar los proyectos, nuestros clientes exigen
que se genere una alta cuota de valor agregado local, requisito que
no nos sería posible cumplir si no estuviésemos tan firmemente
arraigados en el país. Para los proyectos que se desarrollan fuera de
nuestros países clave y a los que ofrecemos nuestras prestaciones
para el área de construcción, utilizamos la infraestructura de la em-
presa en cuarenta países, necesaria para ejecutar los proyectos del
sector Services y, luego, aprovechamos nuestras relaciones comercia-
les, afianzadas con el correr de los años.
Las distintas empresas de la unidad de negocio Construction Services
se encargan de cumplir con los altos requisitos técnicos que exigen
nuestros clientes, entre los cuales podemos mencionar la gestión
profesional de proyectos, especialmente el aseguramiento de cali-
dad, control de calidad y las herramientas que cumplen con la legis-
lación de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSE, por sus siglas en
inglés), así como la capacitación técnica del personal local. Este
modo de proceder al ejecutar los proyectos permite lograr una con-
fianza sostenible a largo plazo.
Jean-Claude Hecht
ProjectsConstruction Services
46
Montaje just-in-sequence en Gante, Bélgica
4703 Business
La unidad de negocio Automotive ofrece servicios a nuestros
clientes de la industria automotriz. A pedido de los fabricantes
de automóviles y de los proveedores de la industria automotriz,
nos encargamos de realizar partes del montaje y suministramos
módulos completos, que armamos ensamblando piezas individua-
les just-in-sequence, para incorporarlos en las líneas de ensamblaje
final de nuestros clientes. Entre estos módulos están, por ejemplo,
los tableros de mando, ejes, tubos amortiguadores, sistemas de re-
frigeración y tanques de combustible.
Ofrecemos a nuestros clientes un servicio que les permite conocer
mejor la creciente variedad de productos a elegir y, a su vez, redu-
cir los costes de producción. Así, por ejemplo, es posible lograr una
reducción de los tiempos de trabajo, mayor libertad durante los
procesos de adquisición y más flexibilidad para la utilización de
capacidades de producción. Para nuestros clientes, desarrollamos
conceptos de negocios hechos a medida y nos hacemos cargo de
una gran parte de la creación de riqueza en la producción de auto-
móviles, cumpliendo con los más elevados estándares de calidad.
Operamos complejos sistemas de montaje, actividad que realiza-
mos tanto en las fábricas de nuestros clientes como fuera de ellas.
Dichos sistemas se basan en herramientas de TI altamente desa-
rrolladas, que permiten un control exacto de la producción y la
trazabilidad de las piezas individuales, aspectos fundamentales
del aseguramiento de calidad.
El suministro just-in-sequence de los módulos terminados en las
líneas de ensamblaje de nuestros clientes se realiza sobre la base
de estrictos controles de calidad, con la ayuda de sistemas especia-
les de transporte. Todas nuestras prestaciones están hechas a la
medida de los procesos de nuestros clientes, desde el entorno de
TI y los sistemas de producción hasta los sistemas de gestión de
calidad. Nos encargamos de planear, instalar, controlar, operar y
supervisar por cuenta propia los conceptos integrales de produc-
ción. Parte de dichos conceptos son la correspondiente infraes-
tructura, la instalación de sistemas de flujo de materiales y la ges-
tión de la cadena de suministro.
Contamos con centros de montaje y unidades de logística en toda
Europa, en doce emplazamientos. Nuestra meta es ofrecer en toda
Europa y en los países de ultramar las mismas prestaciones que ya
estamos ofreciendo a algunos fabricantes europeos. En este senti-
do, nos favorece la creciente tendencia a la externalización de ser-
vicios que se puede observar desde hace ya algunos años. Este
modo de operar permite a los productores de automóviles solucio-
nar los problemas de la competencia a nivel internacional y la pre-
sión que ejercen los costes de producción y desarrollo inferiores.
Detlef Castro, Dr. Ralf Becker
ServicesAutomotive
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Arriba: imprenta en San Pablo, Brasil. Abajo: fabricación de láminas de aluminio en Shanghái, China
4903 Business
La columna vertebral de nuestra organización del exterior es la
unidad de negocio Equipment Solutions. Ofrecemos un amplio
abanico de servicios a pequeñas y medianas empresas del área de
equipamiento industrial en cuarenta países, y cubrimos todas las
necesidades de la actividad empresarial de nuestros clientes. Adqui-
rimos productos de fabricantes de maquinaria provenientes de las
áreas de impresión, embalaje, transformación de plásticos y de me-
tales, energía y transporte, y cumplimos la función de distribuidor.
Para nuestros clientes, asumimos el rol de contratista general. Su-
ministramos e instalamos máquinas y equipos industriales, ofrece-
mos soluciones de financiación y brindamos asistencia técnica a
nuestros clientes cuando se trata de integrar máquinas individuales
en sistemas de producción integrales. También actuamos como so-
cio en el área de posventa y de servicios de mantenimiento, encar-
gándonos de la entrega de repuestos y del abastecimiento de mate-
rias de consumo para la industria gráfica. Este modelo de negocios
nos permite generar un gran beneficio para nuestros clientes, ya
que les ofrecemos la oportunidad de adquirir líneas de producción
completas —cuyos componentes provienen de distintos fabrican-
tes— de una sola mano. En segundo lugar, mantenemos una larga
relación comercial con nuestros clientes, ya que les ofrecemos pres-
taciones en las áreas de financiación, posventa, abastecimiento de
repuestos y de materiales de consumo. Esto nos diferencia de todos
nuestros competidores.
En el área de impresión, suministramos maquinaria para la fase de
preimpresión, el proceso de impresión propiamente tal y el acaba-
do, cubriendo de este modo todo el proceso productivo de la indus-
tria gráfica. Para la fabricación de plásticos ofrecemos máquinas de
extrusión para la producción de láminas plásticas, pliegos, tubos y
perfiles, así como máquinas de reciclaje. En el área de procesamien-
to de metales, nuestra cartera de productos abarca plantas lamina-
doras, acuñadoras y máquinas-herramientas. En el caso de máqui-
nas de embalaje, centramos nuestra atención en los equipos para
formar, llenar y cerrar envases primarios flexibles, así como en las
máquinas de llenado de bolsas prefabricadas y todo tipo de reci-
pientes, y los respectivos envases finales.
Para la industria de bebidas, panadería, fabricación de cacao y de
café, ofrecemos máquinas para productos alimenticios. Para la ven-
ta de máquinas y plantas generadoras de energía utilizamos nues-
tra red de distribución, a través de la cual distribuimos, por ejem-
plo, plantas de enfriamiento solar o de generación de electricidad a
base de motores diésel y de gas. En cuanto a los vehículos sobre ca-
rriles, generalmente los compramos a empresas que cambian di-
chos vehículos por otros nuevos. Modernizamos los vehículos ad-
quiridos —tranvías, locomotoras, automotores y vagones—, adap-
tándolos a las necesidades del lugar en el que serán utilizados.
Joachim Ludwig, Bernd Ahlmann
ServicesEquipment Solutions
50
Arriba: pipeline en Uzbekistán. Abajo: embarque de tubos para la construcción de pipelines, Rostock, Alemania
5103 Business
Nuestra unidad de negocio Piping Supply ofrece prestaciones a
empresas de la industria petroquímica, petrolífera y de gas,
de energía y de construcción de barcos. Entre nuestros clientes
contamos con grandes compañías petrolíferas y de gas, así como
también con empresas de ingeniería y del área de construcción de
maquinarias y de plantas industriales. Suministramos tubos y
equipos para tuberías para la construcción de plantas petroquími-
cas y químicas, plantas transformadoras de gas natural, oleoduc-
tos y gasoductos, instalaciones de tanques, centrales eléctricas y
buques cisterna. Nuestra cartera de productos abarca también
aplicaciones especiales como, por ejemplo, tubos para la construc-
ción de grúas y de plataformas petrolíferas.
Suministramos tubos sin soldadura y tubos soldados, tacos rasca-
tubos, piezas de empalme, válvulas, juntas, racores, revestimien-
tos y materiales anticorrosivos. Al igual que en las demás áreas,
nuestro valor agregado está dado por los paquetes de soluciones
que ofrecemos, los cuales abarcan no solo productos de distintos
fabricantes, sino también una serie de prestaciones adicionales
como, por ejemplo, soluciones de financiación, asesoramiento téc-
nico, gestión de transporte y suministro just-in-time. Dichas pres-
taciones se complementan con sistemas de optimización de pro-
cesos y de costes, un control preciso de los plazos y una gestión de
calidad eficiente. El almacenamiento de determinados productos
implica una gran ventaja para nuestros clientes, ya que les otorga
gran flexibilidad al momento de pedir materiales. También reali-
zamos actividades relacionadas con la prefabricación y con la ges-
tión de materiales in situ.
Gracias a nuestra amplia red de proveedores internacionales, esta-
mos en condiciones de ofrecer a nuestros clientes los productos
más adecuados para cada proyecto. Este es un aspecto fundamen-
tal cuando se trata de productos de alta calidad, cuyos materiales
deben cumplir con altas exigencias. Según las distintas tempera-
turas y condiciones de presión y composición química de los lí-
quidos y gases a ser transportados, es necesario utilizar productos
muy distintos. Nuestro sistema eficiente de gestión de calidad, así
como el control y la certificación de nuestros proveedores, garan-
tizan que la excelente calidad y fiabilidad de nuestros productos
se mantenga constante.
Para ejecutar nuestros proyectos, aprovechamos la red internacional
de contactos de nuestra empresa, tanto en el área de compras como
de ventas. Nuestros principales mercados están ubicados en Europa
Occidental y Oriental, Asia Central y la región de Medio Oriente y
norte de África. En la Comunidad de Estados Independientes, los es-
tados del Golfo y África del Norte, nuestros negocios se están expan-
diendo. Las compras a países asiáticos registran un incremento.
Wolfgang Hüppmeier, Reinhard Scheller
ServicesPiping
52
Arriba: recolección de PET en las calles de Johannesburgo. Abajo: cosecha de té en Sudáfrica
5303 Business
Nuestra unidad de negocio Offset se encarga de la coordinación
de las obligaciones de compensación de gran magnitud. Dichos
acuerdos de compensación son consecuencia de las operaciones de
venta de bienes de inversión y de uso militar a instituciones estata-
les y, en el ochenta por ciento de los países, se disponen por ley. En
esos casos, actuamos en carácter de socios de empresas de tecnolo-
gía que prefieren concentrarse en sus actividades básicas al ejecutar
pedidos de gran envergadura, dejando la coordinación de los nego-
cios de compensación en manos de terceros.
Muchas empresas consideran que estas obligaciones son un mal ne-
cesario; pero nosotros las aprovechamos para abrir nuevas puertas a
nuestras unidades de negocio de los sectores Projects y Services. Para
ello, utilizamos todas las competencias clave de nuestra empresa,
desde el desarrollo de proyectos, la financiación y la gestión de pro-
yectos hasta la integración de distintos socios.
Los proyectos que ejecutamos en virtud de nuestras actividades de
compensación se orientan, en cada caso, a las necesidades de los res-
pectivos países y de las economías nacionales, por lo que son de na-
turaleza muy distinta. Sin embargo, en casi todos los casos, la crea-
ción y el mantenimiento de los puestos de trabajo, así como las in-
versiones directas en el país, cumplen un papel fundamental. Hasta
el momento, hemos invertido unos diez mil millones de euros en la
realización de prestaciones de compensación. En Portugal, MAN
Ferrostaal contribuyó en gran medida a que pudieran continuar
existiendo dos de los mayores astilleros del país, gracias a sus servi-
cios de asistencia operativa y a la realización de inversiones. De ese
modo, se pudieron asegurar miles de puestos de trabajo. Gracias a
nuestro apoyo, el fabricante portugués de autobuses, Caetano, pudo
mejorar su posición en el mercado. A dicha empresa, le conseguimos
una licencia para la utilización de chasis de nuestra sociedad afilia-
da, MAN Nutzfahrzeuge. Los chasis se caracterizan por ser de exce-
lente calidad, lo que le permite a Caetano aumentar considerable-
mente la calidad de su producto final sin tener que incurrir en gas-
tos adicionales elevados.
En Sudáfrica, hemos fomentado la industria local en los más diver-
sos sectores. En la agricultura, por ejemplo, hemos resguardado mi-
les de puestos de trabajo gracias al saneamiento de plantaciones de
té y hemos generado nuevos mercados para todas las empresas que
participaron en los proyectos. En Johannesburgo, construimos una
planta de reciclaje de PET en cooperación con nuestros socios. Una
de las actividades más importantes se llevó a cabo junto con el co-
fundador de SAP, Hasso Plattner: la creación del fondo de inversión
Hasso Plattner Ventures Africa Fund. Esta joint venture de capital
brinda apoyo a jóvenes empresas sudafricanas para facilitarles el
lanzamiento al mercado de tecnología internacional, especialmente
en las áreas de telecomunicación y energías renovables.
Christian-Max Pietsch
ServicesOffset
54
El buque remolcador Ursus en plena acción
5503 Business
La unidad de negocio Merchant Marine realiza actividades para la
industria petrolífera y del gas. Actuamos como contratista gene-
ral para construir buques especiales que se utilizan en aplicaciones
offshore, es decir, para extraer materias primas con la ayuda de pla-
taformas costa afuera. Se necesitan, principalmente, dos tipos de bu-
ques: buques remolcadores, con los que se pueden remolcar, por
ejemplo, plataformas petrolíferas a grandes distancias; y los buques
abastecedores, que se encargan de suministrar todos los materiales
y combustibles que se necesitan para operar las plataformas petrolí-
feras y de gas.
Debido a que nos encargamos de la función de contratista general,
nuestros clientes, las compañías navieras, pueden centrar su aten-
ción en las actividades de expedición. Nos hacemos cargo de todas
las fases de la cadena de valor agregado, desde la financiación de los
proyectos de construcción de buques, la planificación y su diseño, la
supervisión de las actividades de construcción de los astilleros aso-
ciados hasta el suministro del buque terminado.
El mercado de este tipo de buques surgió porque algunos almacenes
de materias primas solo se podían alcanzar desde el mar, y los mayores
precios del crudo compensan los mayores costes del transporte maríti-
mo. Hasta ahora, son pocos los fabricantes que se dedican a este sector
en crecimiento. Hoy en día, la extracción de petróleo se realiza a pro-
fundidades de hasta 2 000 metros, lo que hace necesarios buques re-
molcadores y de suministro cada vez más robustos y más grandes.
Los buques remolcadores que operan en alta mar disponen de moto-
res de alto rendimiento, de hasta 18 000 kW (24 000 CV), y alcanzan
capacidades de tracción de hasta 300 toneladas. En carácter de socio
de nuestros clientes, hemos construido los cuatro buques remolca-
dores más potentes de Alemania, cuyos nombres son Ursus, Janus,
Magnus y Taurus, y hemos contribuido de este modo a abastecer el
mercado con buques chárter altamente demandados.
Los buques de suministro (buques de aprovisionamiento de plata-
formas petrolíferas o PSV, por sus siglas en inglés), generalmente
transportan a las plataformas petrolíferas todos aquellos materiales
necesarios para las operaciones de exploración: combustibles, ce-
mento, agua potable y de uso industrial, y químicos. También se
transportan aquellos productos residuales que por motivos de pro-
tección del medio ambiente deben evacuarse en tierra. Además, los
buques transportan todos los equipos y herramientas que se necesi-
tan en las plataformas petrolíferas. A veces, los buques de suminis-
tro se construyen conforme a las necesidades específicas de cada
caso, por lo que requieren otros métodos de construcción que los
que se aplican en muchos de los astilleros que fabrican en serie.
Después de habernos concentrado exclusivamente en el mercado
alemán, actualmente nuestra meta es vender nuestras prestaciones
también a nivel internacional. Para ello, queremos conquistar nue-
vos mercados de América Latina y África Occidental.
Joachim Ludwig
ServicesShips
56
Nuestra empresa considera que la actuación empresarial soste-
nible es una cuestión de principios. Es mucho y muy importante
lo que recibimos por parte de la sociedad para poder desplegar
nuestras actividades: valiosos colaboradores que, con sus cono-
cimientos, su experiencia, sus valores y mediante su correcto
proceder, dan impulso a nuestros objetivos comerciales. Nos mo-
vemos en un entorno político, social y cultural intacto, que apoya
nuestras actividades comerciales. Nos movemos en un entorno
económico eficiente, que favorece nuestra actuación.
Es por ello que deseamos devolver a esta sociedad parte de lo
recibido, algo que, a su vez, tenga efectos positivos: una activi-
dad empresarial sostenible. Entendemos por sostenibilidad una
actividad económica, ecológica y social sensata, pensada a largo
plazo. En este sentido, desplegamos nuestras actividades en dis-
tintos ámbitos.
Sostenibilidad
5704 Sostenibilidad
Ecológicamente sostenible:Electricidad solar y biocombustibles
La sostenibilidad ecológica apunta a conservar la naturaleza y el medio ambiente para las ge-
neraciones futuras. La protección climática, la preservación de las especies, la conservación de
entornos culturales y naturales en su forma original, así como el hecho de asumir conductas
responsables con el entorno forman parte de este objetivo.
58
Aumento anual de centrales solares: estimaciones moderadas
Europa
Asia
Oriente Medio/África
Latinoamérica
EE. UU.
antes del 2007 2007 2008 201820172015201420132009 2010 2011 2012 2016 2019 2020
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
Incr
emen
to e
n M
W
Fuente: EER, noviembre de 2007
Fuente: EER, noviembre de 2007
Aumento anual de centrales solares: estimaciones optimistas
Europa
Asia
Oriente Medio/África
Latinoamérica
EE. UU.
antes del 2007 2007 2008 201820172015201420132009 2010 2011 2012 2016 2019 2020
4 500
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
Incr
emen
to e
n M
W
Strategie
En la medida en que crece la población y aumenta la demanda
mundial de energía, también aumentan las emisiones de sustan-
cias nocivas y de gases que propician el efecto invernadero. El cam-
bio climático es evidente y, por lo tanto, se hace imperiosa la necesi-
dad de modificar la forma en que utilizamos la energía: debido a la
creciente emisión de dióxido de carbono, aumentan las temperatu-
ras en el mundo entero. Dado que al mismo tiempo los precios su-
ben y están sujetos a fluctuaciones, se plantea la cuestión de que la
disponibilidad futura de energía sea confiable, y en qué medida.
Porque tanto la industria como los consumidores privados necesitan
poder cubrir sus necesidades y planificar.
Por eso queremos contribuir hoy a una buena planificación del futuro.
Todo indica que es necesario lograr una inteligente diversificación
de los soportes energéticos. Por eso, en nuestras actividades hacemos
hincapié en la generación de electricidad ecológica. Nos concen-
tramos princpalmente en la energía solar.
Las centrales termosolares se destacan por su alto grado de eficien-
cia. Nuestra empresa se dedica desde hace más de dos años al área
de las plantas termosolares y se ha asegurado el acceso a tecnologías
clave mediante participaciones en empresas del ramo. Así, hay tres
socios fijos a los que podemos recurrir para suplir la parte técnica
(ver página 40 y sucesivas).
El sol es, por lejos, la mayor fuente de energías renovables: proporcio-
na 10 000 veces más energía de la que necesitamos en todo el
mundo. Desde un enfoque matemático, con solo cubrir un uno por
ciento de la superficie del desierto del Sahara con centrales termoso-
lares, alcanzaría para satisfacer la demanda mundial de electricidad.
De acuerdo con un estudio de Greenpeace, mediante la utilización
de centrales termosolares podría evitarse la generación, de aquí has-
ta el año 2020, de 154 millones de toneladas de dióxido de carbono.
Sobre todo el norte de África y Medio Oriente son regiones inte-
resantes para la construcción de plantas termosolares, pero también
el sudoeste de EE.UU. posee mucho potencial.
No es poco lo que contribuyen las plantas termosolares a la sosteni-
bilidad económica y ecológica: la tecnología demanda relativamente
poca superficie, y los suelos en general tienen bastante poco valor
económico, ya que no son apropiados para la agricultura. En especial
las regiones tórridas de la Tierra se beneficiarían con la tecnología
termosolar, que les ofrece buenas perspectivas de desarrollo.
5904 Sostenibilidad
El sol, el proveedor energético del planeta por excelencia
En relación con el cambio climático, también crece la importancia de
los biocombustibles. Para nosotros, únicamente son una alternativa
válida si se trata de biocombustibles de producción sostenible, es de-
cir, que no compitan en la cadena alimentaria ni por las superficies
utilizables, que no impliquen deforestación, que no aumenten el
efecto invernadero y que su cultivo sea socialmente aceptable. Por lo
tanto, hemos decidido concentramos en proyectos de extracción de
bioetanol de la caña de azúcar y de la mandioca, así como biodiésel
de aceite de jatropha, ya que las perspectivas que estas materias pri-
mas ofrecen son buenas, tanto desde el punto de vista de los costes
como del efecto invernadero, y, además, no son una competencia
para la cadena alimentaria.
Se estima que, en el año 2020, un quince por ciento de la demanda
mundial de combustible será cubierta por biocombustibles. China y
la India se proponen reemplazar, para esa fecha, el veinte por ciento
de su demanda de crudo por fuentes renovables. Las causas princi-
pales de este fuerte crecimiento del mercado no solo hay que bus-
carlas en la clara búsqueda de seguridad energética y sostenibilidad,
sino en la necesidad de planificar mejor las materias primas, así
como en la intención de generar valor agregado nacional en la pro-
ducción agrícola y de combustibles.
Una vez que las correspondientes tecnologías hayan madurado, tam-
bién queremos ofrecer instalaciones con una producción basada en
lignocelulosa. Con esto aprovechamos la energía de toda la planta. El
biodiésel y el bioetanol de segunda generación se producen a partir
de la madera y otras materias primas vegetales mediante nuevos
procedimientos tecnológicos. Según las últimas estimaciones, hasta
el año 2020 la proporción de biocombustibles en el mercado de los
combustibles se quintuplicará, es decir, aumentará de un dos a un
diez por ciento.
Existen algunos prejuicios bastante persistentes sobre los biocom-
bustibles, pero que carecen de fundamento: los biocombustibles
solo contribuyen a aumentar los precios de los alimentos si se ba-
san en maíz, trigo o colza. Otros factores que influyen en el aumen-
to de precios de la cadena alimentaria son el mayor bienestar y el
cambio en los hábitos de alimentación, así como la mayor demanda
por parte de países como China y la India. Tampoco es correcto el
argumento esgrimido en cuanto a la superficie utilizada: actual-
mente, solo un uno por ciento de la superficie agrícola es utilizada
para la producción de biocombustibles. Ya para la denominada pri-
mera generación de biocombustibles, hay superficies en abundan-
cia de tierras que no se utilizan eficientemente, ya sean pastizales o
campos en barbecho, que podrían ser fértiles si se aplicaran méto-
dos agrícolas progresivos. Para nosotros, la selección de proyectos
sostenibles tiene prioridad.
60
Caña de azúcar, la materia prima ideal para el bioetanol
6104 Sostenibilidad
Sin Con
Emisiones de sustancias nocivas de biocombustibles* en relación con gasolina
Índice de sostenibilidad
Demanda de biocombustibles en miles de millones de litros anuales
* calculado a treinta años, sobre la base del cultivo de materias primas en pastizales
Fuente: EBAMM, Gobierno de San Pablo, Houghton, McKinsey
Fuente: McKinsey
Fuente: McKinsey
82 %
367 %
13 %
19 %
11 %
12 %Etanol de lignocelulosa
(EE. UU.)
Bencina (100 %)
Etanol de maíz
(EE. UU.)
Etanol de caña de azúcar
(Brasil)
Consideración del efecto del proceso de cambio en la utilización de la tierra:
Biodiésel de aceite de palma
Bioetanol de maíz (campos de cultivo)
Bioetanol de caña de azúcar (pastizal)
Bioetanol de lignocelulosa (gramíneas)
Biodiésel de aceite de jatropha (campos de rendimiento marginal)
Bioetanol de lignocelulosa (residuos de plantas)
baja sostenibilidad alta sostenibilidad– +
Fuente: McKinsey
2019 / 2020
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
75
302006 / 2007
502010 / 2011
Económicamente sostenible: Bienestar gracias a la industria
El segundo aspecto de la sostenibilidad se refiere al fortalecimiento de la economía, en especial
de las regiones en desarrollo. Una actividad empresarial sostenible se expresa mediante la cre-
ación de empleo, el desarrollo de infraestructura y, particularmente, mediante un aumento del
nivel de vida.
62
Planta de amoníaco en Trinidad
Actualmente, estamos llevando a cabo un proyecto de miles de
millones de euros para Methanol Holdings Trinidad (MHTL): la
construcción de un complejo de plantas en Trinidad para la produc-
ción de fertilizantes y melamina. Con un volumen de pedidos de
1 500 millones de dólares estadounidenses, que abarca siete plantas
individuales, este proyecto es la inversión privada más grande que
se haya hecho en Trinidad. En cuanto al nuevo complejo petroquí-
mico, nosotros nos hacemos cargo de la completa construcción de
todas las instalaciones, desde los trabajos de ingeniería y el sumi-
nistro de todos los componentes hasta la construcción de las obras
en el plazo establecido, ateniéndonos a los costes calculados dentro
del marco definido. Finalizamos el año 2009 con la construcción de
trece plantas en Trinidad, que abarcó un período de dieciséis años.
A ello se suma una planta de ciclo combinado (gas y vapor) para cu-
brir la creciente demanda energética del país. Cumpliendo todas las
expectativas, la demanda aumentará en un cuarenta por ciento has-
ta el año 2010.
En Trinidad y en la isla contigua, Tobago, viven cerca de un millón
de habitantes. El éxito económico del estado de Trinidad y Tobago
se basa en gran parte en la producción de crudo y gas, y en una in-
dustria petroquímica y metalúrgica bien desarrollada. Este estado
insular registraba, en el año 2008, por lejos el producto bruto inter-
no por cabeza más alto de entre los países de América Latina y el
Caribe, que superaba los 19 700 dólares estadounidenses (fuente:
Fondo Monetario International). De este modo, Trinidad avanzó
hasta convertirse en la región más industrializada de Sudamérica
y el Caribe. El país está entre los mayores exportadores mundiales
de amoníaco y metanol, y gracias a estos productos petroquímicos
básicos, continúa su buena dinámica económica.
Trinidad es un excelente ejemplo de sostenibilidad económica. La
economía local se beneficia de la construcción de plantas, se gene-
ran muchos puestos de trabajo y se redujo el desempleo, que antes
era muy alto. El país recibe personal con sólidos conocimientos y
probada capacidad. Esta transferencia de know how ayuda al país y
a sus habitantes a continuar desarrollándose y a conseguir una esta-
bilidad económica constante.
Otro ejemplo es la planta de coquización retardada en Chile, con
ayuda de la cual la refinería Aconcagua hoy procesa 16 500 metros
cúbicos diarios de crudo pesado, transformándolos en aceites y
combustibles más ligeros. Con ello queda asegurado el suministro
de combustible de todo el país en un cuarenta por ciento.
ENAP, la empresa nacional con la cual MAN Ferrostaal ha realizado el
proyecto, espera alcanzar una ganancia adicional de 800 millones de
dólares estadounidenses con la planta de coquización retardada para
los próximos veinte años. En el pasado, Chile vivía sobre todo de la
exportación de sus riquezas minerales, mientras que hoy, dados los
avances económicos del país, cobra mayor importancia la industria
nacional con una demanda interna de productos petroquímicos.
Mientras que Chile antes importaba una gran cantidad de materias
primas ligeras (lo que encarecía el proceso), ahora se pueden impor-
tar principalmente materias primas pesadas. De ese modo, bajan los
costes de adquisición. También los productos secundarios, como
gas de refinería y queroseno, que tienen una alta demanda, pueden
producirse en la nueva planta.
Ahora también se producen combustibles de alta calidad con bajo
contenido de sustancias nocivas. Esta es una valiosa contribución al
medio ambiente. En general, la calidad de vida de los habitantes de
Santiago de Chile ha mejorado de forma notable, ya que la fuerte
contaminación por esmog se ha reducido y la calidad del aire hoy es
mucho mejor: la emisión de sustancias que contaminan el aire ha
disminuido en la mitad. Esto queda documentado en un estudio del
organismo medioambiental chileno CONAMA.
Desde el año 2000, la población de la región de la capital ha aumen-
tado en alrededor de un siete por ciento, el producto bruto interno
se ha duplicado, y la cantidad de vehículos se ha triplicado. Por lo
tanto, la demanda de energía del país sigue creciendo continua-
mente. Pero si antes eran frecuentes los problemas de suministro
debido a que se dependía de las importaciones, ahora Chile se ha
hecho muy flexible en cuanto a sus fuentes de energía. En conse-
cuencia, para el crecimiento de la economía chilena, la planta de co-
quización retardada tiene una importancia estratégica.
6304 Sostenibilidad
64
Socialmente sostenible: Puestos de trabajo en naciones emergentes
Las inversiones ayudan especialmente a aquellos países que están poco industrializados. Debido a
que el grado de industrialización de las naciones emergentes es relativamente bajo, en estos países, a
menudo, hay poca oferta de trabajo, lo que frecuentemente tiene consecuencias negativas en las áreas
de salud y criminalidad. Nosotros contribuimos a mejorar la industria y a crear puestos de trabajo.
Gracias a nuestro apoyo, la República de Sudáfrica inauguró la
primera fábrica de plataformas petrolíferas y de gas. De este
modo, el país está en condiciones de conquistar una nueva área de
la industria y de participar en el mercado internacional de petróleo
y de gas. En el marco de obligaciones de compensación asumidas
tras la venta de tres submarinos del astillero alemán, HDW, hemos
realizado inversiones en la construcción de dicho proyecto, en co-
operación con otros socios.
La planta naval ofrece todas las condiciones técnicas necesarias para
la construcción de plataformas de extracción, y tendrá como objeti-
vo satisfacer la creciente demanda de plataformas de extracción,
consecuencia del crecimiento de la industria petrolífera y de gas en
África Occidental. Sobre la superficie de 220 000 metros cuadrados,
se construyen las piezas para las plataformas costa afuera, en espe-
cial puentes, vigas cantilever, cubiertas e infraestructuras submari-
nas, pero también módulos offshore completos.
Hasta ahora, las plataformas de extracción para la industria petrolí-
fera y de gas costa afuera de África Occidental se construían exclusi-
vamente en Europa, Oriente Medio, los EE. UU. y el sudeste de Asia.
Debido a que las capacidades instaladas llegan al límite, hay tiempos
de espera de hasta siete años. Gracias a la nueva fábrica de Saldanha
Bay, disminuirán los tiempos de espera, y los tiempos de remolque
de materiales a las plataformas de extracción se reducirán a una
fracción de los tiempos actuales. Una vez construida la planta naval
y tras haber iniciado negociaciones con clientes potenciales, espe-
ramos que, además de obtener pedidos, se puedan crear nuevos
puestos de trabajo. El hecho de que Sudáfrica esté muy cerca de las
zonas petroleras en expansión, y de que cuente con mano de obra
cualificada y económica, debería ser una gran ventaja.
En el marco de nuestras obligaciones de compensación, hemos fun-
dado, en cooperación con Hasso Plattner, cofundador de SAP, un fon-
do de capital riesgo, cuyo valor total convertido en euros asciende a
31 millones. El objetivo del fondo es brindar apoyo a jóvenes empre-
sas sudafricanas que se lanzan al mercado internacional de tecnolo-
gía. De este modo, prestamos apoyo a jóvenes empresas con mode-
los de negocio innovadores, para que logren entrar en los mercados
internacionales.
En lo que respecta al mantenimiento y la creación de nuevos pues-
tos de trabajo, hubo dos proyectos que destacaron: el saneamiento
de la plantación de té Magwa, en la Provincia Oriental del Cabo, y la
reestructuración de una segunda plantación de té en Limpopo, la
provincia septentrional de Sudáfrica.
Fábrica de plataformas petrolíferas en Saldanha Bay, Sudáfrica
6504 Sostenibilidad
Después de que el gobierno privatizara la plantación Magwa, en
1994, su situación económica empeoró significativamente: la reduc-
ción sucesiva de las subvenciones y las dificultades operativas, que
desembocaron en el cese del pago de salarios, hicieron que la planta-
ción estuviera a punto de quebrar. Nosotros nos encargamos de
brindar apoyo financiero al proyecto y de reorganizar la gerencia de
la empresa. Con la ayuda de expertos internacionales, reestructura-
mos, con éxito, la gerencia de la empresa y los procesos productivos.
En gigantescos campos de más de 1 700 hectáreas, crecen las plantas
de té de cultivo biológico, el cual, según las opiniones de expertos, es
el mejor té de Sudáfrica.
Hoy en día, la empresa superó la crisis y el té Magwa Tea puede ad-
quirirse en las tiendas del Reino Unido, los Países Bajos y Pakistán.
Debido a la creciente demanda de productos biológicos, se espera
que, en el futuro, las exportaciones aumenten aún más. Mediante el
cumplimiento de nuestras obligaciones de compensación, pudimos
darles nuevas perspectivas de futuro a gran cantidad de personas: en
Sudáfrica se logró asegurar varios miles de puestos de trabajo.
En algunas ciudades de Sudáfrica como, por ejemplo, en Johannes-
burgo, hemos logrado crear gran cantidad de puestos de trabajo, me-
diante la construcción de una planta de reciclaje de PET. Trabajado-
res no cualificados, que de otro modo tendrían muy pocas oportuni-
dades de trabajar, juntan envases de PET que ensucian las calles de la
ciudad, y las llevan a la planta de reciclaje, prestación por la cual ob-
tienen una paga. La planta recicla el plástico, lo reacondiciona y lo
prepara para luego aplicarlo en la industria textil. También desde el
punto de vista económico este proyecto tiene gran importancia: la
planta produce unas 10 000 toneladas de fibras plásticas por año.
El centro de capacitación que hemos instalado en Atlantis también
se dirige a personas sin educación o de baja cualificación. En este
centro, se capacita a jóvenes para que obtengan los conocimientos y
habilidades que los hagan atractivos para el mercado laboral: se
ofrecen cursos de tecnología informática, contabilidad y administra-
ción, así como también prácticas artesanales como, por ejemplo, cos-
tura, carpintería y soldadura. Además, en el centro de capacitación
se realizan también perfeccionamientos profesionales para los em-
pleados de los establecimientos industriales de la zona.
Desde el punto de vista social, todas estas medidas son sumamente
positivas para Sudáfrica, un país con un índice de desocupación de
hasta un treinta por ciento. El hecho de que estas medidas se dirijan,
en primer lugar, a ciudadanos de color que, debido a la historia del
país, siguen teniendo dificultades para obtener una formación pro-
fesional de alta calidad, aporta adicionalmente un matiz étnico.
Hojas de té de la plantación Magwa Té de Magwa
66
La Orquesta Juvenil Venezolana de gira por Europa
Socialmente sostenible:Educación y cultura
En lo que se refiere a nuestro compromiso extraempresarial para con la sostenibilidad, centra-
mos nuestra atención en las áreas de cultura, educación y asistencia social. En general, el com-
promiso que asumimos para con las regiones en las que realizamos actividades comerciales es de
carácter local.
6704 Sostenibilidad
La Fundación del Estado para el Sistema Nacional de las Orquestas
Juveniles e Infantiles de Venezuela (FESNOJIV) se ha hecho mun-
dialmente famosa, y representa una de las actividades sociales que
realiza nuestra organización del exterior. La fundación ofrece a niños
de clases sociales bajas la oportunidad de tomar clases de música gra-
tuitas. Hasta ahora, la institución ha capacitado a más de 300 000 jó-
venes músicos. Nuestra empresa brinda apoyo financiero a este pro-
yecto. El objetivo de la iniciativa no es tanto formar a músicos profe-
sionales, sino que, en mucho mayor medida, se trata de darles una
nueva perspectiva y alegría de vivir a niños pobres. En el intertanto,
se han formado 125 orquestas juveniles en toda Venezuela; pero la or-
questa “Simón Bolívar”, que cuenta con 240 000 niños, está a la cabe-
za de este movimiento. Además de brindar ayuda financiera continua
a la fundación, hemos apoyado la realización de conciertos de la
Orquesta Juvenil Venezolana en Alemania, en virtud de un programa
de patrocinio. Los conciertos reciben un aplauso extraordinario por
parte del público, que se muestra altamente impresionado por la
excelente calidad musical y demuestra gran simpatía por los jóvenes
músicos sobre el escenario.
En nuestra casa matriz de Essen, también nos comprometemos de
forma activa. Junto con muchas otras empresas y particulares, nos
comprometemos con la cultura a través del apoyo financiero que
brindamos a la Philarmonie de Essen. De este modo, el compromiso
conjunto otorga a esta sala de conciertos aún muy joven un apoyo fi-
nanciero sin igual, que no es común encontrar en salas públicas. En
las primeras cinco temporadas artísticas, diversos patrocinadores,
fundaciones y donantes contribuyeron con un importe total de
4,7 millones de euros, logrando de este modo que el programa ofre-
cido por la sala de conciertos alcance nivel internacional en cuanto a
su diversidad y su excelente calidad. Al mismo tiempo, la municipa-
lidad apoyó el programa con un importe de cuatro millones de
euros. Con ello, la Philarmonie de Essen ha financiado más del cin-
cuenta por ciento de su presupuesto con medios de terceros, con lo
cual sienta un precedente ejemplar en Alemania.
En el área de educación, brindamos apoyo a jardines de infancia y es-
cuelas pero, sobre todo, nos concentramos en reforzar los programas
de capacitación de nuestro establecimiento, de modo tal que poda-
mos preparar a nuestros empleados para las exigencias laborales de
hoy en día. Solo los jóvenes con buena formación profesional po-
drán llevar adelante nuestra empresa y podrán asumir responsabili-
dades de forma duradera y sostenible. Por eso, los programas de ca-
pacitación de jóvenes profesionales son muy codiciados en nuestra
empresa. En nuestro carácter de empresa internacional, le damos
gran importancia a la transmisión de competencias interculturales y
a los cursos de perfeccionamiento de lenguas extranjeras. Con ese
fin, nuestro módulo de capacitación, Global Mindset, prevé que
nuestros aprendices pasen tres meses en el extranjero, trabajando
en alguna de nuestras filiales.
Para captar el interés de aprendices potenciales durante su educa-
ción escolar, de modo tal que quieran trabajar para MAN Ferrostaal
una vez terminada su escolaridad, tenemos una serie de cooperacio-
nes con institutos de enseñanza media de nivel superior de la ciudad
de Essen. En el marco de nuestra cooperación con escuelas locales,
ofrecemos a los alumnos y alumnas de las instituciones de enseñan-
za media de nivel superior la oportunidad de formular sus pregun-
tas directamente al presidente de la Junta Directiva, para hacerse
una idea de cómo es la vida laboral de ejecutivos con experiencia.
Del mismo modo, cooperamos también con universidades y escue-
las superiores técnicas, para entrar en contacto con jóvenes compro-
metidos y apoyarlos durante el proceso de formación profesional.
En el proyecto de padrinazgo “Amigos de los niños”, creado por la
institución ad honórem Ehrenamt Agentur Essen, participan gran
cantidad de empleados de nuestra casa matriz, pertenecientes a los
más diversos niveles de jerarquía. El objetivo del proyecto es fomen-
tar el desarrollo de niños pertenecientes a las clases bajas y ofrecer-
les perspectivas de futuro. Los padrinos y sus ahijados visitan con re-
gularidad museos, parques de atracciones o eventos deportivos, en
un grupo de veinte “familias madrinas”. Gracias a ello, se desarrolla
una relación de confianza entre los padrinos y sus ahijados, relación
que se caracteriza por la seguridad y el aprecio mutuo. En relación
con este proyecto, el tiempo que nuestros empleados pasan fuera de
la empresa se considera tiempo de trabajo normal.
68
Sostenible desde el punto de vista de la salud Salud, seguridad y medio ambiente
Nuestro sistema de gestión de salud, seguridad y medio ambiente está formado por un conjunto
de principios básicos, estrategias y medidas selectivas desarrolladas sobre la base de nuestros
negocios. El sistema está sometido a la competencia de la Junta Directiva. A la par del compro-
miso individual de nuestros empleados, este sistema tiene como consecuencia que aumente en
gran medida el interés por los temas relacionados con la seguridad laboral en nuestra empresa,
así como con la protección de la salud y del medio ambiente.
Nuestra política de salud, seguridad y medio ambiente persigue
los siguientes objetivos principales:
· Estrategia de cero accidentes de personas, entorno y bienes materiales.
· Prevención de emergencias de empleados y prevención de daños
materiales.
· Medidas de protección para un entorno laboral seguro y sano.
· Conformidad con las respectivas leyes y normas nacionales e inter-
nacionales.
El sistema de gestión de salud, seguridad y medio ambiente es parte
integral de nuestros procesos de negocios y está relacionado con las
siguientes fases de proyecto: ingeniería (planificación técnica y eje-
cución), compras (aprovisionamiento) y construcción (ejecución de
los trabajos de montaje).
Ingeniería
Según las respectivas condiciones de suministro y prestación de ser-
vicios, nuestro objetivo es realizar los trabajos de concepción y pla-
nificación de forma segura y profesional, para evitar que se produz-
can fallos en las plantas industriales y para poder ejercer el control
en casos de emergencia; de este modo, intentamos evitar incendios,
explosiones y la emisión de sustancias nocivas que podrían poner
en peligro la salud de las personas.
Para evitar que se produzcan fallos, nuestro sistema de gestión de
salud, seguridad y medio ambiente tiene en consideración los si-
guientes puntos: concordancia de la documentación y los datos de
planificación con las normas de seguridad y los criterios del proyec-
to, aplicación de las normas de protección contra incendios y explo-
siones, conformidad de todos los pasos de trabajo con las disposicio-
nes vigentes relativas a salud, seguridad y medio ambiente. Para ello,
tenemos en cuenta las normas relativas a la eventual puesta en peli-
gro de personas, las medidas relacionadas con la construcción en ca-
sos de emergencia y de protección medioambiental como, por ejem-
plo, evitar un impacto negativo sobre el entorno, reducir los resi-
duos, ruidos y emisiones. Aquí también están incluidos los requisi-
tos por cumplir durante la retirada de obras.
Para que haya una concordancia con los requisitos del proyecto, las
especificaciones de salud, seguridad y medio ambiente se determi-
nan en los contratos de suministro y de prestación de servicios. Para
ello, se desarrolla un plan provisorio de salud, seguridad y medio
ambiente para el respectivo proyecto. Los datos de salud, seguridad
y medio ambiente relevantes para cada proyecto son puestos a dis-
posición al seleccionar la planta, los componentes, equipos y mate-
riales. Se llevan a cabo las modificaciones técnicas que surgen duran-
te el transcurso de los trabajos de concepción y planificación, así
como la elaboración de los documentos necesarios relativos a las
normas de salud, seguridad y medio ambiente.
Compras
Nuestro objetivo principal es reconocer cuáles son los posibles peli-
gros que requieren de normas de salud, seguridad y medio ambien-
te, para prevenir los fallos en las fases de compras, control de calidad
y supervisión de plazos, inspección y embarque. Esto también es vá-
lido para los efectos que pudieran surgir más tarde, provenientes de
un proceso de aprovisionamiento deficiente. Teniendo en cuenta los
requisitos del proyecto, se realizan auditorías y revisiones de nues-
tros subcontratistas y socios, mediante las cuales se confirma que se
cumplimentan nuestras normas de gestión de salud, seguridad y
medio ambiente. Nuestros expertos revisan las ofertas técnicas. En
caso de necesidad, realizamos inspecciones in situ de nuestros pro-
veedores y prestadores de servicios. El embalaje, transporte y alma-
cenaje de los componentes necesarios para la ejecución de nuestros
proyectos también deben estar sujetos a las normas relacionadas
con la gestión de salud, seguridad y medio ambiente.
Construcción
Durante la fase de montaje de nuestros proyectos, nuestro objetivo
6904 Sostenibilidad
es evitar la puesta en peligro y el daño de personas, el entorno y bie-
nes materiales. Para ello, se tienen en cuenta los principios básicos
de la prevención y la mejora continua de las principales actividades
de montaje. Los aspectos básicos a tener en consideración son, entre
otros, seleccionar al personal cualificado, a los subcontratistas y so-
cios consorciales adecuados, informar, motivar y capacitar al perso-
nal, así como informar debidamente a todos los participantes acerca
de la gestión de salud, seguridad y medio ambiente.
La planificación, coordinación y puesta en práctica de las directivas
de salud, seguridad y medio ambiente para cada proyecto específico
deberán documentarse en los correspondientes informes y protoco-
los. Durante la fase de montaje, la gestión de salud, seguridad y me-
dio ambiente es un proceso continuo, que generalmente comienza
con un análisis de riesgo de la obra en construcción y una evaluación
de riesgos de las actividades y las condiciones laborales pendientes.
Durante la movilización de la obra, se determinan el sistema de ges-
tión de salud, seguridad y medio ambiente, así como la correspon-
diente organización de la obra, que permanecerán activos hasta la
terminación definitiva de la obra. Se ponen en práctica y se contro-
lan, entre otros, las siguientes normas: procedimientos de trabajo y
puestos de trabajo seguros, protección de la salud, protección medio-
ambiental, primeros auxilios y planificación de emergencias, seguri-
dad de obras, protección contra incendios y explosiones, orden en la
obra, gestión de residuos, medidas contra el abuso de drogas, manejo
de sustancias peligrosas, modo de proceder en caso de radiación
radioactiva, así como protección contra ruidos y vibraciones.
Normas y auditorías
Al realizar el desarrollo de las tareas de gestión de salud, seguridad y
medio ambiente específicas para cada proyecto, integramos lo antes
posible a todas las partes importantes para el proyecto. Para ello, te-
nemos en consideración, naturalmente, la posición de los respecti-
vos participantes del proyecto (socio comercial, fabricante, subcon-
tratista, etc.).
Nuestro sistema de gestión de salud, seguridad y medio ambiente se
rige por los principios de la norma OSHA18001: 2007, la norma DIN
EN ISO 14001:2004, y tiene en cuenta los procesos de negocios y los
requisitos de los proyectos como, por ejemplo, las legislaciones loca-
les y las exigencias específicas de nuestros clientes.
Sistemáticamente se planifican y se llevan a cabo auditorías de pro-
yectos, cuyo objetivo es averiguar el grado de puesta en práctica y de
cumplimiento de las normas de salud, seguridad y medio ambiente
específicas de cada proyecto. Los resultados ayudan a evaluar la efi-
ciencia del sistema de gestión de salud, seguridad y medio ambiente,
y a introducir las medidas de corrección y prevención necesarias.
Seguridad en la construcción de plantas industriales (Omán)
Sostenible: Planta industrial en Omán
70
7104 Sostenibilidad
72
7305 Informe de situación
Informe de situación
74
El año 2008 se caracterizó por un buen desarrollo de los negocios
durante la primera mitad del año, mientras que la evolución de
la segunda mitad del año claramente se fue complicando, debi-
do a la crisis económica y financiera mundial. Si MAN Ferrostaal
está expuesta a la crisis financiera, es porque muchos de nuestros
proyectos se financian con capital externo, y el financiamiento, en
términos generales, se ha vuelto difícil. No obstante, contamos con
recursos que nos ayudan a paliar la situación, al menos en parte. Así
por ejemplo, en el sector Projects nos dedicamos muy activamente
al desarrollo de proyectos y actuamos en estrecha cooperación con
nuestros inversionistas. Gracias a las cooperaciones que mantene-
mos desde hace muchos años con entidades crediticias de renom-
bre, seguimos siendo capaces de proponer, así como de llevar a la
práctica, modelos de financiación que se adapten perfectamente a
las necesidades de nuestros clientes. Nuestra disposición a partici-
par con capital propio en los proyectos que consideramos adecua-
dos contribuye a fortalecer la buena relación con nuestros socios
financieros. En vistas de nuestra vasta experiencia acumulada
durante muchos años en el desarrollo de proyectos, contamos con
el know how necesario para evaluar grandes proyectos y podemos
concentrarnos en aquellos que prometen un alto rendimiento. Este
es otro factor que nos ayuda a conseguir la necesaria financiación.
Los mercados de construcción de maquinarias en el que se mueven
las áreas de negocio de nuestro sector Services, se vieron afectados
de inmediato (y en parte, muy fuertemente) por el desarrollo de
los mercados financieros. Por el contrario, en el sector de plantas
industriales, pudimos constatar un efecto notablemente menor
sobre nuestros mercados.
Básicamente, en el área de plantas industriales, pese a la crisis
financiera, nuestros mercados se desarrollaron de forma positiva:
los rubros de crudo y gas, petroquímicos y centrales eléctricas tu-
vieron un desarrollo favorable durante el año 2008. Lo decisivo en
este caso es que la demanda de este tipo de productos —materia
base química, combustibles y energía eléctrica— esencialmente
es paralela al desarrollo mundial de la población y de la riqueza,
y por eso no depende tanto de la coyuntura. Los proyectos en
los que estamos involucrados en este ramo se extienden a varios
años, y frecuentemente son encargados por organismos estatales.
Los organismos estatales reaccionaron a los mercados financieros
internacionales en menor grado que muchos sectores de la econo-
mía privada.
Otro factor que influyó en el hecho de que nuestro sector de cons-
trucción de plantas industriales no decayera fue la distribución
regional de nuestras actividades. En muchos casos, nuestra empre-
sa opera en regiones que están en plena formación, muy lejos de
alcanzar el punto de saturación. Por lo tanto, la rentabilidad de los
correspondientes proyectos de construcción de plantas a menudo
es más favorable que en aquellos mercados que se caracterizan
por una fuerte competencia de desplazamiento y que reaccionan
más sensiblemente a las congestiones dentro del sector financie-
ro. Hemos comprobado que nuestra distribución regional, con el
acento puesto en Medio Oriente, el norte de África, América Latina
y el sudeste asiático, fue beneficiosa para nuestras actividades,
especialmente si tenemos en cuenta la crisis financiera mundial.
Dado que nuestra empresa desarrolla sus actividades en muchos
países que se dedican a la extracción de crudo y gas, no es de extra-
ñar que la predisposición general a realizar inversiones, que es lo
que conforma la base de nuestro negocio, dependa del precio del
petróleo. Básicamente podemos decir que se aplica la regla de que
un alto precio del petróleo resulta favorable para nuestra empresa.
El desplazamiento de nuestras capacidades de producción hacia las
fuentes de materias primas para obtener ventajas logísticas, y la
construcción de plantas de tamaño cada vez mayor para conse-
guir economías de escala representan un desarrollo positivo para
nosotros. Nuestra empresa se beneficia de estas tendencias, ya
que frecuentemente se trata de países con una situación política
que no es del todo fácil, pero donde estamos presentes desde hace
muchos años. En la construcción de grandes plantas, nuestra ido-
neidad como contratista general que sabe cómo manejar a varios
socios resulta muy atractiva, ya que los proyectos de gran enverga-
dura (cada vez más superan la marca de los mil millones de euros)
exceden las capacidades de muchas empresas individuales.
En los mercados de energías renovables, sin embargo, la crisis
financiera, junto con el bajo precio del petróleo, ha dejado sus
secuelas. Los proyectos del área de las centrales termosolares, que
a principios del año 2008 todavía tenían muy buenas perspectivas,
ahora han quedado postergados por las dificultades para conseguir
financiamiento. Estas plantas, en cierto modo, son las primeras
de su clase. En el área de los biocombustibles, el desarrollo de los
proyectos fue similar. Debido a la caída del precio del petróleo a
un tercio de su valor en unos pocos meses, se pierde el atractivo
económico que surge cuando el precio del crudo es alto.
Las industrias afines a la construcción de maquinaria, a las que
proveemos mediante nuestras áreas de negocio del sector Services,
durante la segunda mitad del año no mostraron, en general, un
desarrollo muy positivo. Esto es válido especialmente para el rubro
automotriz, de impresión y embalaje. Como consecuencia de la
Entorno económico
7505 Informe de situación
crisis, se ha podido constatar un descenso en las actividades, que
también se ha extendido a nuestra sociedad.
La falta de ventas de los fabricantes de automóviles afectó a todo
el ramo, y con ello también a nuestras actividades, por ejemplo a la
provisión just in sequence de fabricantes europeos con componentes
y módulos prefabricados. La menor producción nos obliga a reducir
el volumen, aunque gracias a que los costes fijos son relativamente
bajos, podemos adaptarnos con flexibilidad. De forma similar se
plantea la situación en la unidad de negocio Equipment Solutions, en
el cual proveemos a pequeñas y medianas empresas con equipa-
mientos industriales. El retroceso global de la demanda bajó la pre-
disposición de nuestros clientes a invertir. En esta difícil situación,
nuestra fuerte presencia mundial es de gran ayuda, ya que no todas
las regiones se ven afectadas de igual manera por la crisis. Contamos
con una buena infraestructura internacional que nos permite am-
pliar nuestra gama de prestaciones y adquirir nuevos clientes para el
servicio de posventa y para el sector Services. Podemos expandirnos
horizontalmente en algunos países gracias a nuestro negocio de
máquinas de impresión bien posicionado, y sobre esa base podemos
ganar incluso clientes en las regiones colindantes, por ejemplo en las
áreas de embalaje, productos plásticos y alimenticios. Una vez que
conocemos bien a nuestros clientes y a los mercados en los que nos
movemos, gracias a operar en ellos durante muchos años, otorga-
mos selectivamente créditos comerciales. Para ello nos basamos en
el buen funcionamiento de nuestro sistema de gestión de créditos.
Somos optimistas y creemos que, con este instrumento, estamos
ofreciendo un incentivo adicional que contribuye a sobrellevar la
actual difícil situación del mercado.
Momentos culminantes para la empresa durante el año 2008
Para MAN Ferrostaal, el 2008 fue un año que se destacó por la
adquisición, por parte de IPIC (International Petroleum Invest-
ment Company), con sede en Abu Dabi, de la mayoría del paquete
accionario de nuestra empresa. IPIC se hará cargo, con efectos eco-
nómicos retroactivos al 1 de enero de 2008, del setenta por ciento
de nuestras acciones de MAN Aktiengesellschaft. El Grupo MAN
mantiene una participación del treinta por ciento en la empresa.
Ambas sociedades han firmado a fines de 2008 el correspondiente
contrato de venta de acciones. El cierre de la operación (closing) ten-
drá lugar probablemente durante el primer trimestre de 2009. MAN
Ferrostaal seguirá siendo una empresa independiente y conservará
su estructura actual y su directorio.
Hasta ahora, IPIC ha invertido en las regiones de Medio Oriente, nor-
te de África, Europa y Asia. Pero IPIC tiene previsto, además, invertir
en Abu Dabi. La empresa se ve a sí misma como un inversionista
a largo plazo y, desde su fundación en 1984, no se ha desprendido
de ninguna participación. Las áreas de mayor peso para IPIC son,
en especial, las de tratamiento de petróleo, petroquímica, pipelines
y centrales eléctricas, todas áreas de negocio cubiertas por MAN
Ferrostaal. La cooperación también incluirá la nueva área Solar y la
plataforma de distribución y servicios.
IPIC invierte en MAN Ferrostaal porque, en sus divisiones principales,
nuestra empresa posee un know how técnico e industrial del cual IPIC
se quiere beneficiar. La participación también le permite a IPIC com-
pletar apropiadamente su propia cartera. Existe un gran potencial de
sinergias con las otras participaciones de IPIC, lo cual también puede
generar buenas posibilidades de realizar negocios conjuntos.
Las participaciones de IPIC en nuestra empresa nos permiten en-
trar en una nueva dimensión, ya que nuestro accionista de mayor
peso se convierte, en gran medida, en un importante cliente. No
solo podemos apoyar a IPIC en el desarrollo y la ejecución de sus
proyectos gracias a nuestra fuerte presencia internacional, sino
que también podemos abrirle las puertas hacia muchos nuevos
mercados. La participación de IPIC le facilita a MAN Ferrostaal un
desarrollo estratégico a largo plazo: la empresa puede ampliar su
presencia en la región Medio Oriente y África del Norte. Prevemos
la creación de puestos de trabajo para poder llevar a cabo todos
los proyectos que se vislumbran. Con IPIC como propietario, MAN
Ferrostaal también se vuelve más interesante como socio para las
empresas alemanas y europeas que desean establecerse en los mer-
cados de Medio Oriente y norte de África. En el futuro, queremos
funcionar como un puente hacia los Emiratos Árabes.
76
Durante el ejercicio económico 2008, se alcanzó un resultado
antes de intereses e impuestos de 167 millones de euros (año
anterior: 179 millones de euros). El volumen de negocio ascendió a
1 640 millones de euros (año anterior: 1 445 millones de euros). Con
un ingreso de pedidos por 1 836 millones de euros (año anterior:
1 556 millones de euros), la cifra se movió muy por encima de la del
año anterior. Con pedidos en cartera por una suma de 2 578 millones
de euros a fines de 2008, se logró superar la muy buena cifra del
año anterior (que ascendía a 2 415 millones de euros). La liquidez
neta también se desarrolló favorablemente y alcanzó 653 millones
de euros (año anterior: 601 millones de euros), y el coeficiente de
capital propio mejoró, alcanzando un 19,4 por ciento (año anterior:
15,6 por ciento).
Resultado operativo de alto nivel
Con 167 millones de euros, el resultado antes de intereses e impues-
tos se mantuvo, tal como se esperaba, por debajo del extraordinario
nivel del año anterior (179 millones de euros). Así y todo, se trata
del segundo mejor resultado que se haya alcanzado en la historia
de la empresa. La disminución se debe, en gran parte, al negocio
de grandes plantas industriales, donde la contribución al resulta-
do está un poco por debajo del altísimo nivel del año anterior, así
como a un volumen de ventas más bajo en el área de la construc-
ción de maquinarias, como consecuencia de la crisis mundial. Por
el contrario, la participación en las compañías explotadoras de
plantas de metanol y amoníaco fue muy positiva. Pudimos seguir
obteniendo ganancias por medidas preventivas ya no requeridas.
En cuanto a la prestación de servicio, pudimos incrementar el resul-
tado nuevamente, pese a los problemas en el negocio de construc-
ción de maquinarias. Nuestras actividades en esta área contribuyen
a un desarrollo estable y de crecimiento continuo en pos del éxito.
También las medidas que hemos tomado para una reorientación
empresarial se plasmaron favorablemente en el resultado. Durante
los últimos años, habíamos dado un nuevo orden a las actividades
con bajo rendimiento y mejoramos sensiblemente la redituabilidad
de estas áreas.
Los beneficios netos anuales disminuyeron de 156 millones de
euros a 100 millones de euros. En parte, esto se debe a un aumento
de la cuota fiscal de 18,5 por ciento al 31,6 por ciento, que resulta de
obligaciones fiscales retroactivas que surgieron de auditorías y de
amortizaciones sobre impuestos diferidos activos de pérdidas de
ejercicios anteriores. La disminución del resultado de las áreas de
negocio se debe a las necesarias amortizaciones sobre los reducidos
valores de mercado.
Sólidas cifras de rendimiento
El retorno sobre las ventas (ROS) del Grupo MAN Ferrostaal alcanzó
un 10,2 por ciento. Tal como se esperaba, es menor que el del año
anterior (12,4 por ciento). El rendimiento sobre el capital invertido
(ROCE) es, junto con el retorno sobre las ventas (ROS), la cifra más im-
portante para evaluar el éxito económico del Grupo MAN Ferrostaal.
Nuestra empresa obtuvo un leve aumento del retorno del capital,
que asciende a un 37,3 por ciento, frente a un 36,9 por ciento del año
2007. Esta cifra proviene del resultado operativo de 167 millones de
euros y de un capital empleado promedio de 447 millones de euros.
La contribución al valor agregado (MAN value added) es el parámetro
financiero que muestra si el Grupo MAN Ferrostaal logra un retorno
de sus costes de capital y agrega valor adicional. En el año 2008, la
contribución al valor agregado ascendió a 118 millones de euros (año
anterior: 126 millones de euros). El flujo de caja libre estuvo muy
por debajo del del año anterior. No obstante, la liquidez neta pudo
aumentarse a 653 millones de euros.
Considerable aumento del ingreso de pedidos
En el ejercicio económico 2008, ingresaron al Grupo MAN Ferrostaal
pedidos por un volumen de 1 836 millones de euros, lo que repre-
senta un incremento del 18 por ciento respecto del año anterior
(1 556 millones de euros).
En su mayor parte, los pedidos provienen del sector Projects, en el
que hemos concretado pedidos por un valor de 1 251 millones de
euros (año anterior: 849 millones de euros). Este aumento se debe,
entre otros factores, a los pedidos relacionados con dos centrales
eléctricas en Venezuela.
En el sector Services ingresaron pedidos por 585 millones de euros, lo
que representa un importe inferior al del año anterior (707 millones
de euros). Esta disminución no fue inesperada y se debe, sobre todo,
a que la cifra del año anterior fue extraordinariamente alta debido a
pedidos entrantes a la unidad de negocio Merchant Marine.
La mayor parte de los pedidos que ingresaron a MAN Ferrostaal en el
2008 se adquirieron en el exterior (85 por ciento). Las regiones más
importantes son América Latina con el 51 por ciento, los países de la
región de Medio Oriente y norte de África con el nueve por ciento, y
la UE (sin contar a Alemania) con el siete por ciento. En Alemania se
obtuvo el 15 por ciento de los pedidos.
Crecimiento de la cartera de pedidos
La cartera de pedidos aumentó en un 7 por ciento con respecto al
año anterior, ascendiendo a 2 578 millones de euros (año anterior:
2 415 millones de euros). El muy alto nivel del año anterior pudo vol-
Situación de ventas, cartera de pedidos y resultados
7705 Informe de situación
ver a superarse. El sector Projects contaba, al 31/12/2008, con pedidos
en cartera por una suma de 1 738 millones de euros, frente a 1 443 mi-
llones de euros del año anterior. En el sector Services, la suma de los
pedidos ascendía a 841 millones de euros, frente a 972 millones de
euros del año anterior. Por razones contables, la cartera de pedidos
de la unidad de negocio Governmental muestra una fuerte disminu-
ción, pero se mantiene en un nivel alto.
Nuevo aumento del volumen de ventas
El volumen de ventas del Grupo MAN Ferrostaal se desarrolló favora-
blemente y, con 1 640 millones de euros, creció en un 14 por ciento
respecto del año anterior (1 445 millones de euros). Este desarrollo
positivo se debe en especial al sector Projects. Los ingresos por vo-
lumen de negocio fueron de 921 millones de euros y se situaron un
33 por ciento por encima del valor del año anterior (694 millones de
euros). En el sector Services, el volumen de ventas ascendió a
719 millones de euros, una cifra que está apenas por debajo del nivel
del año anterior (751 millones de euros). La mayor parte de los ingre-
sos por ventas se obtuvieron, en el año 2008, en el exterior (83 por
ciento). Las regiones más importantes fueron América Latina con
el 45 por ciento, la región de Medio Oriente y norte de África con el
once por ciento, así como la UE (sin contar a Alemania) con el nueve
por ciento. Sobre Alemania recayó un 17 por ciento de los ingresos
por ventas obtenidos.
Situación financiera
La liquidez neta aumentó, en el ejercicio económico que ha concluido,
de 601 millones de euros en el año anterior a 653 millones de euros.
Si bien por razones contables los anticipos recibidos han disminuido
en 186 millones de euros, con 53 millones de euros el flujo de caja libre
también este año ha sido positivo. Debido a los menores anticipos
recibidos, el capital circulante aumentó correspondientemente. El au-
mento de los demás pasivos se debe a los primeros pagos de un clien-
te importante, que en gran parte han compensado la disminución
de los anticipos obtenidos. Estos pagos están sujetos a devolución en
caso de que para este pedido fracasen las negociaciones finales sobre
el tipo de financiación, lo que no creemos que suceda.
Con un flujo de salida de tres millones de euros, el flujo de caja por
actividades de inversión se mantiene en el nivel del año anterior. El
flujo de caja por actividades de financiación ha mejorado gracias a
una menor distribución de utilidades, pasando de –32 millones de
euros en el año anterior a –12 millones de euros.
El coeficiente de capital propio mejoró gracias a los beneficios
netos obtenidos en el ejercicio, aumentando de 15,6 por ciento a
19,4 por ciento. El activo fijo está cubierto en un 94 por ciento (año
anterior: 80,9 por ciento) por capital propio, y, al igual que el año
anterior, está totalmente cubierto por capital propio y obligaciones a
largo plazo.
El total del balance del Grupo aumentó en un 5,6 por ciento. El
aumento de valor de las participaciones que figuran en el balance,
calculado según el método de equivalencia patrimonial, se debe
principalmente a las ganancias proporcionales de las plantas de
amoníaco y metanol en Trinidad y Omán. El aumento de los créditos
se corresponde con el aumento de los ingresos por ventas. Las
obligaciones y provisiones a largo plazo se mantienen en el mismo
nivel que el año anterior, al igual que las obligaciones y provisiones
a corto plazo.
Situación patrimonial
78
A pesar de la crisis financiera y de la economía mundial, la si-
tuación económica de MAN Ferrostaal y las perspectivas de la
empresa son positivas, especialmente en los segmentos de Oil & Gas/
Petrochemicals, Energía y Solar. En especial, partimos de la base de
que la participación de IPIC en nuestra empresa contribuirá en gran
medida a un notable crecimiento de nuestros negocios a mediano y
largo plazo. Por ser una empresa estatal de Abu Dabi, IPIC depende en
menor medida de las financiaciones de proyectos que otros actores
del mercado y puede decidir por su propia cuenta dónde invertir su
dinero. Debido a la gran cantidad de yacimientos de materias primas
y a su política de inversiones previsora, Abu Dabi es menos depen-
diente que otros países, lo que le permite actuar a largo plazo y de
forma anticíclica. Junto con las demás participaciones de IPIC, MAN
Ferrostaal se encargará de apoyar la política de inversiones y de abrir
otras puertas para aprovechar nuevas oportunidades de inversión.
Concretamente, la gerencia de IPIC planea integrar a MAN Ferrostaal
en la ejecución de algunos de sus proyectos propios actuales. Un
ejemplo de ello es la construcción, en Abu Dabi, de uno de los mayo-
res complejos químicos del mundo. Su nombre es Chemaweyaat, y
su capacidad productiva anual asciende a siete millones de toneladas
de productos petroquímicos. Se prevé que el complejo requerirá una
inversión de cincuenta a setenta mil millones de dólares estadouni-
denses. Se construirá en la nueva zona industrial Chemicals Industrial
City. En el así llamado Chemaweyaat Complex 1, se producirán olefi-
nas, compuestos aromáticos y derivados de amoníaco.
Con este fin, junto con IPIC estamos creando una joint venture en
Abu Dabi, cuyo número de empleados aumentará a 500 durante los
próximos años. Teniendo en cuenta la integración de estas activida-
des, nuestra sucursal de Libia, que hoy en día emplea a más de 650
personas, pasará a dar trabajo a unos mil empleados.
También estamos planeando cooperar estrechamente con IPIC más
allá de los límites de la región de Medio Oriente y el norte de África
como, por ejemplo, proyectos en Asia Central. Tenemos amplia
experiencia en esta región, ya que nuestro know how sobre el área
petroquímico ha ido aumentando con el correr de los años. A su vez,
podemos aprovechar también nuestros profundos conocimientos
sobre la cultura de los países de la región.
Prevemos que en los próximos años se incrementarán tanto las acti-
vidades que realicemos para IPIC como también las operaciones pro-
venientes de nuestras propias áreas de petroquímica y energía. En
ambas áreas se observan grandes potenciales y una gran demanda
acumulada, especialmente en aquellas regiones en las que tradicio-
nalmente nuestra empresa está fuertemente representada.
A pesar del actual estancamiento debido a la crisis financiera mun-
dial, contamos con que, en el futuro próximo, en las áreas de ener-
gías renovables (especialmente en el área de energía solar) se lleven
a cabo, e incluso se amplíen, los planes originales de construcción de
plantas, dado que los temas ecológicos tienen gran peso para gran
cantidad de economías mundiales. Muchos países están planeando
reducir en gran medida las emisiones de dióxido de carbono, motivo
por el cual se dedicarán a fomentar en especial la energía solar. En
esta área, nos concentramos principalmente en la región de Medio
Oriente y norte de África, EE. UU. y el sur de Europa, ya que son éstas
las zonas que presentan las mejores condiciones climáticas para la
generación de electricidad solar.
La crisis financiera mundial afecta el desarrollo coyuntural en el
mundo entero, de modo que en los próximos meses habremos de
contar con un menor crecimiento de la economía mundial. Mien-
tras que en los segmentos estratégicos del área de construcción de
plantas industriales las perspectivas son buenas, en el sector Services
contamos con un estancamiento o, a lo sumo, con un desarrollo mo-
deradamente positivo de los negocios. Esta área está íntimamente
relacionada con la crisis financiera y de la economía mundial, cuyo
transcurso actualmente no se puede prever por completo. Sin em-
bargo, partimos de la base de que gracias al desarrollo positivo de los
otros segmentos estratégicos, podremos compensar las pérdidas que
se originen en está área, aunque se trate de pérdidas importantes.
Contamos con que la entrada de pedidos y el volumen de negocio
del año 2009 volverán a alcanzar el nivel del año 2008. El resulta-
do operativo del año 2009 probablemente será inferior al del año
anterior. En gran parte, esta disminución se debe al sector Services,
en el cual el año anterior habíamos obtenido un resultado contable
extraordinariamente alto en el segmento de negocio Governmental.
Dependiendo de la evolución de la crisis financiera y de la economía
mundial, contamos con que a partir del año 2010 nuestros negocios
se desarrollarán de forma positiva y presentarán un incremento
general y continuo, lo que tendrá como consecuencia inmediata un
aumento sostenido de la entrada de pedidos, el volumen de negocio
y el resultado operativo. Nuestro objetivo general es aumentar el vo-
lumen de negocio de nuestra empresa a 4 000 millones de euros en
los próximos cinco años. Gracias a la cooperación con IPIC, estamos
muy optimistas en lo que se refiere al logro de dicho objetivo.
Perspectiva
7905 Informe de situación
En el sector Projects, nuestra actividad empresarial se caracterizó
por la realización de grandes proyectos industriales desarrolla-
dos el año anterior y cuya implementación hemos llevado adelante.
Petrochemicals
Actualmente, el proyecto de mayor envergadura del consorcio es
un proyecto del área Petrochemicals, relacionado con la construc-
ción, llave en mano, de un complejo petroquímico en Point Lisas,
Trinidad, para la producción de amoníaco, nitrato de amonio-urea
y melamina. El volumen de inversión de este proyecto que nos fue
encargado en el año 2006 por la empresa Methanol Holdings (Trinidad)
Limited (MHTL) asciende a un total de 1 300 millones de dólares
estadounidenses, de los cuales 1 100 millones de dólares estadouni-
denses corresponden a MAN Ferrostaal.
El complejo está compuesto por siete plantas individuales cuya
construcción será finalizada en distintas fechas. En diciembre del
año 2008, el grado de avance del proyecto alcanzaba el noventa por
ciento, con lo cual superaba los objetivos contractuales. Se prevé que
la planta quedará terminada a fines del año 2009. El hecho de que
la construcción del nuevo complejo avance de forma tan positiva se
debe a la excelente cooperación con nuestros socios en Trinidad, con
los que anteriormente ya habíamos construido seis plantas, cuyo
volumen de inversión ascendía a 2 000 millones de dólares estado-
unidenses. Una vez terminado el complejo, el volumen de inversión
de las plantas que habremos construido en Trinidad alcanzará en
total unos 3 500 millones de dólares estadounidenses. En los últimos
años, la participación del veinte por ciento que nuestra empresa
mantiene en la sociedad del cliente, MHTL, ha contribuido de forma
muy positiva a los resultados. El complejo para la producción de
nitrato de amonio-urea y melamina amplía la gama de productos de
MHTL, permitiendo aumentar las oportunidades de crecimiento de
la empresa y reducir los riesgos que trae aparejados un abanico de
productos demasiado pequeño.
Otro gran proyecto industrial que en el año 2008 estaba en cons-
trucción, es el proyecto llave en mano de la planta de fertilizantes
de Morón, Venezuela. Este proyecto, cuyo importe total alcanza los
500 millones de dólares estadounidenses y que se inició a finales del
año 2007, lo llevamos a cabo en cooperación con nuestro socio para
prestaciones de ingeniería, Toyo (Japón) y VEC (Venezuela), nuestro
socio para prestaciones del área de construcción. La participación de
MAN Ferrostaal asciende a 542 millones de dólares y está relaciona-
da con la construcción de la planta de amoníaco. Toyo se encarga de
la construcción de la planta vecina que produce urea, y VEC, de las
prestaciones de servicios comunes.
En el 2008, hemos entregado a nuestro cliente ENAP (Empresa
Nacional de Petróleo), Chile, una planta de coquización retardada,
cuya función es la refinación de aceites pesados para obtener aceites
ligeros, combustibles, coque de petróleo y gases de refinería. Con
este proyecto, realizado en cooperación con Foster Wheeler Iberia y
Tecnicas Reunidas, hemos sido galardonados con un premio interna-
cional, debido a la estructura de financiación inteligente. Cada uno
de los socios consorciales participa con el 17 por ciento en la planta,
ENAP participa con el 49 por ciento, y un sindicato de bancos ha
puesto a disposición el capital ajeno. Este proyecto tiene una gran
importancia financiera para nuestros clientes, ya que reduce los
costes de importación de crudos ligeros, que son muy caros. De este
modo, el país puede importar, en mayor medida, aceites pesados
más económicos. Además, debido al reducido contenido de azufre
de los productos de refinación, la planta cumple, para Chile, una
función muy importante desde el punto de vista ecológico.
Biofuels y materias primas renovables
Durante el año 2008, hemos continuado desarrollando nuestro
negocio de Biofuels. Actualmente, hemos unificado todas las activi-
dades de nuestra empresa relativas a biocombustibles en el empla-
zamiento de Geisenheim, Alemania. La primera planta de biodiésel
tiene una capacidad productiva anual de 100 000 toneladas y ha
sido construida en el emplazamiento de Katowice, Polonia. Durante
la ejecución del proyecto, en el cual asumimos el papel de contra-
tista general, cooperamos estrechamente con nuestro socio para
prestaciones de ingeniería, la empresa Prochem. Nuestro cliente,
la empresa J&S Bioenergy B.V., nos encargó la construcción de una
segunda planta de biodiésel en Ámsterdam/Países Bajos. Esta planta
será diseñada para lograr una capacidad anual de 200 000 tonela-
das. El volumen de inversión de ambas plantas asciende a un total de
70 millones de euros.
Desde el año 2008, estamos desarrollando un proyecto para la cons-
trucción de un complejo de procesamiento de madera en la región de
Krasnoyarsc, Rusia. En Boguchany se construirán cuatro plantas in-
dustriales, entre las que se encuentran una para celulosa y otra para
serrería, y de cuya construcción se hará cargo MAN Ferrostaal. Ya se
sentaron las bases para la construcción de dicho complejo industrial,
pero, actualmente, el proyecto está condicionado a la negociación de
los contratos pertinentes. En la fase inicial, KrasLesInvest había enco-
mendado a la empresa canadiense KSH Solutions —en la que MAN
Ferrostaal participa— la elaboración de un estudio de factibilidad
para la realización técnica, y nosotros nos encargamos de analizar la
viabilidad financiera. En caso de que el proyecto se desarrolle favora-
blemente, pasará a la fase contractual.
Evolución de los negocios del sector Projects
80
Industrial Projects
A fines del 2008, se nos encargó la construcción de dos centrales
eléctricas de ciclo combinado a orillas del lago Maracaibo, Venezuela.
El cliente es ENELVEN, la empresa estatal abastecedora de electrici-
dad de la región venezolana de Zulia. Ambas centrales suministrarán
más de 1 000 megavatios a la red eléctrica del país. Bajo el lideraz-
go de Koch de Portugal, nuestra filial en un cien por ciento, MAN
Ferrostaal actúa como contratista general, asumiendo la responsabi-
lidad por todo lo relacionado con los trabajos de ingeniería, compras
y construcción de ambas plantas, para lo cual coopera estrecha-
mente con la filial Ferrostaal ProCon de Venezuela. El volumen del
pedido asciende a 737 millones de euros. Para obtener este pedido,
fue sumamente importante el hecho de que MAN Ferrostaal haya
estado presente en Venezuela desde hace ya muchos años, y que
haya podido acumular una amplia experiencia con la realización de
proyectos anteriores en el país. ENELVEN le da gran importancia a la
creación de un alto valor agregado local, objetivo que podemos cum-
plir gracias a nuestra filial venezolana. Para llevar a cabo la construc-
ción de ambas centrales eléctricas, se crearán hasta 1 000 puestos de
trabajo, que serán ocupados por personal especializado de la región.
Este proyecto es el segundo gran pedido que MAN Ferrostaal realiza
para ENELVEN. En junio del año 2007, la empresa había entregado a
su cliente la central eléctrica Termozulia I, que había sido moderni-
zada y ampliada para obtener una central de ciclo combinado.
En el año 2008, hemos hemos concluido la ampliación de una plan-
ta de ciclo combinado de 830 megavatios en el emplazamiento de
Fajr, Irán. En el caso de este pedido de 75 millones de euros, cons-
truimos la planta para nuestro cliente y obtuvimos el certificado
de aceptación correspondiente. Durante la ejecución del proyecto,
hemos tenido que aceptar diversos retrasos que se debieron, en su
mayor parte, al embargo contra Irán.
Industrial Plants
En el área Industrial Plants, hemos obtenido nuevos pedidos, espe-
cialmente en Libia. Se firmó un contrato de marco con la empresa
Akakus/Repsol, a fin de aumentar la capacidad productiva de dos
yacimientos petrolíferos. Nuestros suministros y prestaciones
abarcaron la planificación y la ejecución de 110 pozos de petróleo, así
como el aumento de presión en cincuenta de los pozos existentes,
incluyendo todas las medidas de infraestructura necesarias para la
realización del proyecto. Los primeros suministros tuvieron lugar en
este año. Sobre la base de EPC (ingeniería, compras, construcción),
instalamos para nuestro cliente, la empresa Mellitah/ENI, tres nue-
vas líneas de conducción ( flow lines), y ampliamos el área colectora
del campo productor de gas de Al Wafa. Para nuestro cliente, la em-
presa AGOCO, hemos podido obtener un pedido que comprende la
colocación de varios pipelines en el yacimiento de Nafoora. Además,
varios clientes de muchos años nos encargaron diversos pedidos de
montaje como, por ejemplo, Veba/Harouge. Con los pedidos actua-
les, nuestro establecimiento de Libia, en el cual empleamos a 650
personas en el 2008, está trabajando a plena capacidad.
En Argelia también hemos obtenido interesantes pedidos de distin-
tas sociedades del grupo Sonatrach. Para la empresa ENIP (Enter-
prise Nationale de la Petrochimie), construimos una planta para la
fabricación de ácido clorhídrico (HCL 33%) y para NAFTEC (Société
Nationale de Raffinage de Pétrole), una planta para la fabricación de
aire para instrumentos de tipo industrial.
Por otro lado, nuestros clientes de la región de Medio Oriente y norte
de África nos encargaron la realización de varios proyectos de ad-
quisición. En este contexto, vale la pena mencionar los suministros
que hemos realizado para la empresa Kavian Petrochemical Co., para
un complejo de olefinas en Irán; los paquetes de componentes para
la empresa iraní, PIDEC, para ser utilizados en la refinería Abadan,
así como las compras para nuestro cliente sirio, la sociedad Al Furat
Petroleum Co.
En el área de plantas industriales, el principal proyecto que se puso
en marcha durante el 2008 fue una línea de producción de botellas
de gas natural comprimido (CNG) en Orsk, Rusia. Nuestro cliente, la
empresa OAO Mechanical Plant, está planeando producir 200 000
botellas para utilizarlas en vehículos impulsados a gas. En este pro-
yecto, actuamos como contratista general y organizamos la finan-
ciación del proyecto a largo plazo, junto con bancos internacionales.
Además, hemos obtenido pedidos menores en el área de plantas
industriales en las regiones de Argelia, Marruecos e Irán.
La ejecución de los pedidos en cartera se llevó a cabo conforme a los
planes. Se concluyó el proyecto de Aluminiumsmelter Almahdi en Irán,
para el cual se terminaron los últimos trabajos técnicos pendientes.
Las actividades de realización de ofertas se concentraron en las
regiones de Medio Oriente y norte de África, y la Comunidad de
Estados Independientes. En los mercados de Qatar, Jordania e Iraq,
por ejemplo, hemos logrado posicionarnos muy favorablemente en
el mercado con nuestras ofertas y contamos con la entrada de los
pedidos correspondientes para el año 2009.
Solar
En el área Solar, las actividades de ventas se retrasaron debido a la crisis
financiera. Mientras que hasta mediados del año pasado contábamos
con obtener un primer pedido importante en el año 2008, pudimos
8105 Informe de situación
observar que, a partir de la primera mitad del año, los bancos con los
que habíamos planificado realizar la financiación se mostraban muy
reservados debido al empeoramiento de la situación crediticia. Sin em-
bargo, ya se han iniciado los trabajos previos para la construcción de
la central de colectores cilindro-parabólicos de cincuenta megavatios,
Andasol 3, que realizaremos en cooperación con nuestro socio Solar
Millennium, con quien hemos constituido una joint venture.
Ya se han adjudicado a diversos proveedores los primeros pedidos de
componentes. La central Andasol 3 se construirá en las inmediaciones
de los dos proyectos Andasol 1 y 2, cuyas principales características son
muy similares, y que son las primeras centrales de colectores cilindro-
parabólicos de Europa, en Andalucía (sur de España). La central eléctrica
suministrará electricidad solar a hasta 200 000 personas. Los acumu-
ladores térmicos permiten generar energía también durante la noche,
lo cual permitirá alimentar la red de alta tensión española con energía
limpia. Los tres proyectos Andasol fueron desarrollados por nuestro
socio, la empresa Solar Millennium AG, del sur de Alemania, con quien
hemos formado una joint venture, y están entre los mayores emplaza-
mientos que aprovechan la energía solar en el mundo entero.
La planta de prueba de nuestra sociedad en participación, Solar
Power Group, ubicada en la Plataforma Solar de Almería, España,
ha superado con éxito la primera fase de pruebas. La planta ha de-
mostrado un funcionamiento estable con una producción uniforme
de vapor de 450 grados centígrados y 100 bares. Tal como estaba
planeado, las pruebas se realizaron con el objetivo de continuar in-
troduciendo mejoras técnicas. Para ello, se coopera con el fabricante
de vidrio Schott, el Centro Aeroespacial Alemán (Deutsches Zentrum
für Luft- und Raumfahrt) y el Fraunhofer-Institut.
El enfriamiento solar y la generación de vapor a base de energía
solar son un mercado en crecimiento. En el año 2008, nuestra so-
ciedad en participación, la empresa Solitem, invirtió grandes sumas
de dinero en el desarrollo de una nueva serie de colectores (tercera
generación), lo que le permitió dar un gran paso hacia adelante en el
proceso de producción. Así se pudo reducir drásticamente la canti-
dad de componentes individuales y se mejoró considerablemente la
eficiencia económica. El grado de eficiencia de los colectores de ter-
cera generación superará con creces el sesenta por ciento. A partir de
la primera mitad del año 2009, ese tipo de colectores se producirán
en serie. En el 2008 se crearon las bases para montar la estructura de
ventas de plantas de enfriamiento a base de energía solar. Se prevé
que las primeras ventas tendrán lugar en el año 2009.
En cuanto al desarrollo de proyectos en el área de energía solar, nos
concentramos en las regiones del sur de Europa, Medio Oriente y
norte de África y los Estados Unidos de América. En cooperación con
asesorías competentes, hemos desarrollado estrategias de marketing
innovadoras. Para nuestra empresa, es fundamental encontrar inver-
sionistas estratégicos que también se interesen por la financiación
en balance (on-balance-sheet).
Evolución de los negocios del sector Services
El sector Services presentó un buen desarrollo durante la primera
mitad del año, mientras que en la segunda mitad del año, dos de
las cinco áreas de negocio sufrieron una merma en sus actividades.
Las tres áreas de negocio restantes presentaron una evolución de los
negocios estable.
Automotive
La unidad de negocio Automotive está estrechamente ligada a la
situación actual de los fabricantes europeos de automóviles, ya que,
en esencia, realizamos suministros just-in-sequence para las empresas
fabricantes de repuestos originales (OEM). La mayor parte de nuestras
actividades de creación de riqueza consiste en el montaje de compo-
nentes individuales para formar módulos completos, actividad que rea-
lizamos tanto en las fábricas de nuestros clientes como fuera de ellas.
Dichos módulos los suministramos en el orden en que los necesitan las
líneas de montaje de los fabricantes de repuestos OEM. Por ello, nuestro
negocio depende directamente de los procesos y del volumen de
producción de nuestros clientes, y ni el factor tiempo ni otros factores
compensadores pueden actuar como mecanismos de equilibrio.
La crisis financiera mundial y el consecuente debilitamiento de la
coyuntura económica han afectado negativamente las ventas de auto-
móviles en Europa: durante el 2008 se matricularon 14 700 millones
de vehículos, lo que implica una reducción del ocho por ciento; y cabe
destacar que durante la segunda mitad del año, la situación empeoró
drásticamente. Mientras que las ventas disminuyeron un tres por
82
ciento en la primera mitad del año, la reducción que tuvo lugar duran-
te la segunda mitad del año alcanzó el quince por ciento. Durante el
cuarto trimestre del año anterior, nuestros clientes intentaron solu-
cionar los problemas causados por la baja de la demanda y el aumen-
to simultáneo de las existencias. Por ello, los fabricantes de repuestos
no prolongaron las secuencias de montaje, sino que se concentraron
en parar las fábricas durante semanas completas, para reaccionar con
la mayor flexibilidad posible ante el dramático empeoramiento de
la situación. Nosotros nos hemos adaptado de la forma más flexible
posible al nuevo marco de condiciones.
Equipment
El desarrollo de las actividades de la unidad de negocio Equipment
Solutions estuvo lejos de satisfacer nuestras expectativas. En esta área,
nuestra empresa —que originalmente se dedicaba al comercio— adop-
ta la función de central de prestación de servicio: nos encargamos de las
actividades de financiación, ventas, puesta en funcionamiento, servicio
de repuestos, servicios de posventa y abastecimiento de materiales
de consumo, de modo que cubrimos todas las áreas de la cadena de
creación de valor agregado que, además de la fabricación propiamente
dicha de las maquinarias, son de gran importancia para nuestros clien-
tes, los establecimientos industriales.
Si bien en el área de máquinas de imprenta, uno de los principales
segmentos del área Equipment, la feria Drupa parecía prometer, en
principio, muy buenos negocios, nuestros mercados reaccionaron con
gran reserva debido a la disminución de la concesión de créditos por
parte de muchos bancos. Por ello, gran parte de los pedidos que origi-
nalmente se preveía obtener no se concretaron. Ante esta situación,
fue muy positivo haber comenzado a conquistar a tiempo otras áreas
de negocio para ganar nuevos clientes. Especialmente las áreas de pro-
ductos alimenticios, embalaje y plásticos, que aseguran parcialmente
el suministro básico, suelen reaccionar menos intensamente a bruscos
cambios coyunturales que la industria de artes gráficas.
En el marco de nuestro modelo de negocio, estas áreas hacen las
veces de complemento del área de impresión: las prestaciones
correspondientes son un tema local y se tratan de forma local, lo que
también significa que nosotros estamos obligados a mostrar presen-
cia local. Nuestra excelente organización de distribución y servicios
nos permite acceder a estas áreas con facilidad y sin la necesidad de
realizar un gran esfuerzo adicional. En el año 2008, hemos firmado
contratos de distribución exclusiva con importantes fabricantes
de las áreas arriba indicadas como, por ejemplo, Werner&Pfeiderer
(productos alimenticios), Rovema (embalajes) y Reifenhäuser (indus-
tria plástica). Hemos logrado esta integración vertical en todos los
mercados de destino esenciales, en los que ya habíamos actuado con
anterioridad: Latinoamérica, sudeste de Asia, Rusia, Medio Oriente y
el norte de África.
En 2008, hemos realizado importantes operaciones de suministro en
todas las regiones esenciales para nuestro negocio. En Latinoamérica,
suministramos a Brasil una máquina Geoman para imprimir papel
continuo (producida por manroland), y al Perú, una máquina
Lithoman para impresión de revistas (también de manroland). En el
sudeste de Asia, hemos instalado tres máquinas para imprimir papel
continuo producidas por la empresa Manugraph, de la India, com-
puestas por 24 torres; y hemos suministrado a Sudáfrica una máquina
Geoman para imprimir papel continuo y una máquina Lithoman para
impresión de revistas. También hemos entregado una serie de máqui-
nas de extrusión de alimentos y de plásticos a las regiones de Medio
Oriente, norte de África y Latinoamérica. En China, hemos continuado
con éxito nuestras operaciones de suministro de laminadoras de
láminas metálicas de aluminio de la empresa Achenbach. El produc-
to final, una lámina de aluminio de seis micrómetros de espesor, se
utiliza, a su vez, en la industria del embalaje.
Piping
En la unidad de negocio Piping Supply hemos logrado ampliar consi-
derablemente el volumen de nuestros negocios durante el año 2008.
En este sector, el desarrollo de los negocios está sujeto a ciclos más
prolongados que los del área de construcción de plantas industriales.
Como proveedor de tubos y accesorios para tubos, actuamos en los
mercados de pipelines, construcción de plantas industriales y equipa-
miento para la industria. El hecho de cooperar con gran cantidad de
fabricantes nos permite cubrir toda la gama de productos para satisfa-
cer las necesidades de nuestros clientes. En lo que se refiere al área de
Piping, suministramos productos a los mercados de Medio Oriente y
norte de África, Europa Oriental y Europa.
En el área de plantas industriales, hemos suministrado cantidades
importantes para la planta de separación de aire (Pearl) en Qatar. La
planta para la cual ponemos a disposición todas las tuberías es parte
de un complejo químico en el cual se producirán, una vez terminada
la construcción, 140 000 barriles de hidrocarburos líquidos por día,
incluyendo combustibles. En relación con la construcción de una gran
planta de fertilizantes en Argelia, se nos ha encargado el suministro
de 4 000 toneladas de material de tubería y accesorios para tubos. El
volumen de inversión de dicha planta, ubicada a unos 350 kilómetros
al noroeste de Argel, supera los dos mil millones de dólares estado-
unidenses. Por primera vez, hemos obtenido un pedido de suministro
de material de tubería a Egipto. Los negocios de la región de Medio
Oriente y norte de África los realizamos a través de Dubai, donde
hemos abierto una nueva oficina, al igual que en San Petersburgo,
8305 Informe de situación
con el objetivo de poder satisfacer mejor las necesidades de nuestros
clientes. En Europa Oriental/Asia Central, hemos llevado a cabo dos
proyectos de pipelines en el 2008. Hemos suministrado los materia-
les necesarios para la construcción de pipelines de acceso de 20 a 45
kilómetros de longitud y un diámetro de 16 a 20 pulgadas.
Además, hemos ampliado nuestros negocios en Europa, en especial
en España y Francia. También hemos logrado intensificar nuestras
actividades de prestaciones de servicio a través del suministro de ma-
teriales de tuberías para la fabricación de grúas móviles y portuarias a
empresas productoras de grúas.
Governmental
En la unidad de negocio Governmental nos concentramos en la rea-
lización de obligaciones de compensación (offset), que surgen de las
operaciones de venta de bienes de inversión y de uso militar a institu-
ciones estatales.
El negocio de compensaciones que llevamos a cabo en Sudáfrica y que
impulsamos fuertemente durante los últimos años fue finalizado y liqui-
dado con éxito en el 2008; solo queda una pequeña parte por concluir.
La puesta en práctica de este proyecto, relacionado con la venta de tres
submarinos al Ministerio de Defensa de Sudáfrica, fue el proyecto de
acuerdo de compensación de mayor envergadura de nuestra empresa,
hasta la fecha. El volumen del acuerdo de compensación fue de unos
3 000 millones de euros.
Este proyecto refleja la estrategia que perseguimos en este segmento
de negocio: mientras que para muchas empresas las obligaciones de
compensación son consideradas un mal necesario, para nosotros son
una oportunidad y un modelo de negocio. En Sudáfrica, por ejemplo,
aprovechamos los acuerdos de compensación de modo tal que par-
tiendo de la base de nuestra buena presencia en el país, perseguimos
proyectos en las áreas Solar y Biofuels en los estados vecinos de la
Comunidad para el Desarrollo de África Austral (SADC, por sus
siglas en inglés). Dichos proyectos están directamente relacionados
con nuestra orientación estratégica hacia las energías renovables
y sus oportunidades de crecimiento. A su vez, exigen una base
sólida en el sur de África, para la cual el mejor emplazamiento es
la República de Sudáfrica.
Otro buen ejemplo de este tipo de ingeniería de los negocios es la ad-
quisición de la empresa Koch de Portugal Lda. En relación con la venta
de submarinos a Portugal, hemos adquirido la empresa constructora
de plantas industriales, Koch de Portugal. Debido a las expectativas
del gobierno de Portugal de conseguir negocios adicionales para
empresas portuguesas a través de MAN Ferrostaal, logramos llevar
a cabo, en el año 2008, un pedido de construcción de dos centrales
eléctricas en Venezuela, el cual, dentro del Grupo MAN Ferrostaal, es
dirigido por Koch de Portugal. De este modo, nuestro compromiso
con Portugal tiene efectos positivos tanto para la economía de Portugal
como para nuestra propia empresa.
Merchant Marine
En la unidad de negocio Merchant Marine, hemos bautizado el bu-
que cisterna tipo SCOT (safety chemical oil tanker), cuyo nombre es
Wappen von Augsburg (Escudo de Augsburgo), y que es el último de
una serie de doce buques. Con este pedido, estamos planeando dejar
de participar en el mercado de construcción de buques cisterna para
el transporte de productos químicos. En el futuro, nos concentrare-
mos en la construcción de buques y de equipamiento para el área
offshore. Tras habernos decidido, en el año 2007, por la fabricación
de buques para la industria offshore, profundizamos esta estrategia
durante el 2008 y entregamos el segundo remolcador de 200 tone-
ladas a nuestro cliente. En el año 2008, se estaban construyendo dos
remolcadores para el transporte de plataformas de extracción, con
una potencia de arrastre de 100 toneladas, y otro remolcador con
una potencia de arrastre de 280 toneladas. Además, ese mismo año,
trabajamos en la construcción de dos buques para el aprovisiona-
miento de plataformas para la industria petrolífera.
Adquisiciones y desinversiones
Durante el ejercicio económico 2008, la empresa no ha realizado
grandes adquisiciones o desinversiones.
84
A la fecha del balance, los miembros de la Junta Directiva no esta-
ban en conocimiento de hechos importantes que hayan tenido
lugar después de la fecha de cierre del ejercicio económico.
Informe complementario
Información actualizada al 31/12/2008
Año 2008 2007 Diferencia
Empleados incluyendo empleados de empresas de trabajo temporal 4 845 4 687 158
Projects 1 180 1 176 4
Services 3 257 3 145 112
Sector Central 408 366 42
Plantilla 4 431 4 175 256
Nacional 2 238 2 229 17
Extranjero 2 193 1 946 239
Empleados de empresas de trabajo temporal 414 512 –98
Nacional 379 419 –40
Extranjero 35 93 –58
Empleados incluyendo empleados de empresas de trabajo temporal 4 845 4 687 158
Nacional 2 617 2 648 –23
Extranjero 2 228 2 039 218
Gastos de personal en millones de € 223 216 7
Gastos de personal por empleado en € 50 429 51 715 –1 286
Aprendices (no incluidos en la plantilla) 67 56 11
Empleados
Los conocimientos y las capacidades de nuestros empleados son
nuestro mayor capital y son sumamente importantes para el éxito
empresarial a largo plazo. Solo empleados altamente cualificados
pueden garantizar que los clientes, inversionistas y socios comerciales
continúen confiando la realización de sus proyectos a MAN Ferrostaal.
Para lograr un alto nivel de calificación del personal, es fundamental
una buena gestión de recursos humanos.
El número de empleados de MAN Ferrostaal (incluyendo los emplea-
dos de empresas de trabajo temporal) ha aumentado en 158 personas
(tres por ciento), alcanzando un total de 4 845 empleados. Los factores
determinantes para el incremento de la cifra de empleados fueron la
creación de nuevos puestos de trabajo y el perfeccionamiento del plan
estratégico para la contratación y el desarrollo de jóvenes profesiona-
les. El número de empleados fijos aumentó en 256 personas y alcanzó
la cifra de 4 431 personas, mientras que la cantidad de empleados tem-
porales disminuyó en 98 y llegó a la cifra de 414 personas.
En el sector Projects, la cantidad de empleados se mantuvo prácticamen-
te constante (1 180 vs. 1 176 empleados del año anterior). A la creación
de nuevos puestos de trabajo en las sociedades existentes y la consti-
tución de la empresa MAN Construcciones y Montajes de Venezuela
S.A. (111 empleados), hay que contraponer el cierre de DSD Mexico
(40 empleados) y de SLS Services GmbH, Sarreluis (136 empleados).
En el sector Services, la cantidad de empleados aumentó en 112 (cuatro
por ciento) y alcanzó las 3 257 personas (año anterior: 3 145). Esto se
debe especialmente a la adquisición de la empresa productora de ma-
quinarias, Industrial Plant & Services Australia Pty. Ltd. (30 empleados),
en Australia, y Eurocom en Chile (16 empleados).
8505 Informe de situación
Las funciones de compras, recursos humanos y asuntos legales de
las áreas operativas fueron unificadas en las respectivas funciones
centrales del área general, para aprovechar las sinergias existentes.
Para continuar mejorando la calidad del personal, se contrataron
empleados y nuevos directivos altamente cualificados. En virtud del
plan estratégico para la contratación y el desarrollo de jóvenes profe-
sionales, se incrementó significativamente la cantidad de graduados
universitarios y aprendices. En suma, la cantidad de empleados del
área general aumentó a 408 (año anterior: 366).
Desarrollo de empleados y de directivos
MAN Ferrostaal realiza un gran esfuerzo por capacitar y desarrollar
a sus empleados, teniendo en cuenta sus potenciales y habilidades,
para lo cual se basa en un procedimiento de rendimiento y gestión
de potencial uniforme en todo el mundo (Leadership Supply).
Además de la capacitación on the job, los empleados tienen a su dispo-
sición gran cantidad de ofertas de capacitación reconocidas. Uno de los
temas centrales es la certificación de nuestros empleados en el marco
de un programa de calificación en gestión de proyectos internacional-
mente reconocido, el cual continuamos realizando consecuentemente,
y que, a su vez, hemos ampliado con un programa de calificación básica
para jóvenes profesionales y para empleados que trabajan en determi-
nados proyectos. De nuestros empleados, son 154 los que participan en
el programa de calificación en gestión de proyectos en el mundo entero.
Seis empleados han obtenido la mayor calificación posible y han finali-
zado el curso con el título de Director de proyectos IPMA-Level-A.
Plan estratégico para la contratación y el desarrollo de jóvenes
profesionales
Para obtener una estructura de personal sana, lo principal es reclutar a
personal bien cualificado. Con el objetivo de cumplir nuestras metas de
crecimiento, hemos ampliado considerablemente nuestros progra-
mas para personal de nueva generación. De este modo, el número de
aprendices aumentó en un veinte por ciento en comparación con el
año anterior y alcanzó los 67 empleados. En el área de capacitación, es
de destacar, en especial, el nuevo módulo de capacitación internacional
integrado, Global Mindset. MAN Ferrostaal es una de las pocas empre-
sas que ofrece a sus aprendices la oportunidad de pasar tres meses
en el extranjero durante su programa de capacitación. Se trata de un
modelo de éxito que en diciembre del año 2008 fue galardonado con el
premio Best Practice Award de MAN AG. Además, uno de los aprendices
de MAN Ferrostaal obtuvo el premio al mejor aprendiz del 2008 en
Renania del Norte/Westfalia, con especialización en técnico mayorista y
comerciante exportador (Cámara de Industria y Comercio, IHK).
Además de la introducción del nuevo programa para aprendices, se
duplicó prácticamente el número de graduados universitarios (17) con-
tratados, en comparación con el año anterior (9). El número de extran-
jeros que participan en el programa se incrementó considerablemente
hasta alcanzar el cuarenta por ciento. La oferta de prácticas nacionales
y en el extranjero fue ampliada considerablemente para lograr que los
graduados universitarios con excelentes calificaciones se interesen por
nuestra empresa ya durante sus estudios universitarios.
Gestión de riesgos
El objetivo de la gestión de riesgos de MAN Ferrostaal es iden-
tificar a tiempo los riesgos de las actividades empresariales,
reconocer las consecuencias que podría implicar adoptar determina-
dos riesgos, controlar los riesgos que podrían llegar a hacer peligrar
el éxito de las actividades y evitar aquellos que podrían poner en
peligro la existencia de la empresa. El marco normativo de nuestro
sistema de gestión de riesgos está dado por las directivas estable-
cidas en el Manual de gestión de riesgos de MAN, que a su vez se
concreta mediante una serie de directivas (entre otras la directiva
“Grandes proyectos y grandes pedidos”). En el marco del Manual de
gestión de riesgos, MAN Ferrostaal cuenta con normas bien diferen-
ciadas sobre cómo controlar y superar los riesgos, gracias a lo cual
cumple en todo sentido con las exigencias legales que establece la
ley alemana para el control y la transparencia en el ámbito empre-
sarial (KonTraG). Entran en consideración todos aquellos riesgos que
podrían llegar a ejercer una marcada influencia sobre la situación
patrimonial, financiera y de resultados de la empresa, y que hasta
podrían llegar a impedir que la empresa alcance las metas que se ha
propuesto o que lleve a cabo con éxito las estrategias establecidas.
Tanto en el área de grandes plantas industriales como en el de servi-
cio, es sumamente importante asumir la responsabilidad necesaria
en lo que respecta a las oportunidades y los riesgos. Para garantizar
el éxito sostenible de nuestra empresa, es fundamental que los ries-
gos y las oportunidades se puedan identificar de forma transparente
y puedan evaluarse e integrarse oportunamente en el proceso de
86
decisiones. Lo más importante es aprovechar las oportunidades que
se presentan y correr con los respectivos riesgos solo en la medida en
que, habiendo tenido en cuenta las medidas necesarias de control,
se pueda esperar una contribución adecuada al incremento del valor
de la empresa. Solo podrán aceptarse aquellos pedidos en los que
los riesgos que haya que correr se compensen con oportunidades
adecuadas, y, a su vez, en los que dichos riesgos sean controlables.
Por este motivo, la gestión de riesgos es tarea del personal directivo.
Desde el punto de vista operativo, la gestión de riesgos es realizada
por la unidad de servicio del mismo nombre.
Elementos esenciales del sistema de gestión de riesgos
El sistema de gestión de riesgos de MAN Ferrostaal comprende a
todas las sociedades participadas de forma directa e indirecta. Los
riesgos se identifican a nivel interempresario y se discuten inten-
samente en el Consejo de Riesgos, la instancia central de control,
mando y supervisión, formada por expertos provenientes de áreas
operativas y departamentos administrativos. Debido a que muchos
de los riesgos son riesgos específicos de cada país, estos son evalua-
dos, en un primer paso, por las unidades de negocio (nacionales y
extranjeras) correspondientes. Una herramienta homogénea de gran
ayuda es un catálogo estandarizado de riesgos, en el cual, cada tres
meses, se recaban las situaciones de riesgo y se las analiza consi-
derando el importe del daño, la probabilidad de que ocurra y sus
efectos económicos. Esto garantiza que tanto la Junta Directiva y el
Consejo de Administración de MAN Ferrostaal como su propietario
obtengan a tiempo las informaciones atinentes a eventuales riesgos.
Las medidas de minimización de riesgos previamente acordadas
se llevan a cabo de forma consecuente. Un centro de informes ad
hoc garantiza que también, más allá de los ciclos trimestrales, se
puedan detectar todos aquellos riesgos importantes e inminentes,
para que puedan ser incluidos inmediatamente en el proceso de
gestión de riesgos.
Para tener en cuenta las exigencias especiales de nuestros proyectos,
contamos con un sistema bien diferenciado de gestión de proyectos,
que comprende un procedimiento de control y autorización de varias
etapas. Según el tipo y la complejidad de los negocios, los eventua-
les riesgos y oportunidades se pueden captar y controlar de forma
sistemática a través de distintos niveles sucesivos de autorización y
mediante reuniones de proyectos en cada una de las fases de proyec-
tos. Antes de la entrega de una oferta vinculante, los proyectos son
revisados en detalle por expertos de distintos departamentos especia-
lizados, para evitar la aceptación de proyectos arriesgados. El depar-
tamento de gestión de riesgos está intensamente involucrado en este
proceso y se encarga de controlar cado uno de los pasos esenciales.
Para asegurar el funcionamiento y la eficiencia de la gestión de ries-
gos, un equipo de revisión interna realiza revisiones regulares, para
lo cual analiza los instrumentos de control de riesgos utilizados por
nuestra empresa, ayudando de este modo a mejorar continuamente
las herramientas aplicadas. El equipo de revisión de MAN AG también
controla las obras, por ejemplo, mediante pruebas al azar, para verifi-
car la puesta en práctica de las medidas tomadas.
Todos los riesgos detectados durante los negocios en curso fueron
declarados en el balance, siempre y cuando se hayan cumplido las
condiciones necesarias para hacerlo.
Áreas de oportunidades y riesgos
A continuación, se describen las oportunidades y los riesgos que pue-
den llegar a ejercer influencia sobre la situación patrimonial, financie-
ra y de resultados de nuestra empresa:
Mercado
Debido a que MAN Ferrostaal tiene una fuerte orientación internacio-
nal, está sujeta a una gran diversidad de riesgos de mercado. Sin em-
bargo, la internacionalidad también ofrece muchas ventajas. Debido a
los distintos desarrollos que presentan los mercados locales y a que sus
ciclos coyunturales están desfasados en el tiempo, nuestra presencia en
distintos ramos y países nos permite compensar los riesgos existentes.
La consecuencia es una evolución de los negocios más estable.
La política de precios de determinados competidores también puede
traer aparejados riesgos. Para escapar, dentro del sector Projects,
del ruinoso entorno competitivo, MAN Ferrostaal se concentra en
el desarrollo y la ejecución de proyectos en cooperación con socios
y en prestar su capital propio para apoyar los proyectos en caso de
que se trate de negocio atractivos. Este modelo de negocio permite
obtener atractivos márgenes. En especial, participamos más intensa-
mente en las inversiones que continúan realizándose en proyectos
de centrales eléctricas y de infraestructura, así como en procesos
de transformación de la industria petrolífera y de gas. Los precios
fluctuantes de las materias primas y los productos básicos, en
especial del amoníaco y el metanol, albergan riesgos, pero también
presentan oportunidades en virtud de la evolución de las compañías
explotadoras en las que participamos, y que contabilizamos según
el método de equivalencia patrimonial.
En el sector Services, también trabajamos sobre la base de un modelo
similar: el riesgo de la variación de precios lo compensamos ofreciendo
interesantes conceptos globales que incluyen, a veces, paquetes de finan-
ciación o acuerdos de compensación. Por ello, también en esta área nos
interesa tener una buena relación de cooperación con nuestros clientes.
8705 Informe de situación
Desarrollos políticos
Los mercados de destino estratégicos de MAN Ferrostaal están en las
regiones en expansión. En parte, los países recientemente industria-
lizados son políticamente inestables. Sin embargo, contamos con
una amplia experiencia acumulada durante largos años de presencia
en los mercados de dichos países, lo que nos permite conocer aque-
llas regiones, de modo tal que estamos en condiciones de reaccionar
a tiempo ante cualquier imprevisto. Por ello, somos capaces de
evaluar los riesgos políticos y, en parte, de compensarlos mediante
coberturas de riesgos en operaciones de exportación.
Ejecución de proyectos
El sistema de gestión de proyectos y de gestión de riesgos descrito
anteriormente analiza minuciosamente los riesgos de ejecución de
los distintos proyectos. Dos aspectos esenciales son la configuración
de contratos y la gestión técnica y comercial de los pedidos. Si los
pedidos no se gestionan correctamente, pueden producirse retrasos
que pueden tener como consecuencia costes adicionales, los cuales,
por su parte, afectan de forma negativa el resultado del pedido.
Además de realizar informes mensuales y reuniones de proyectos,
llevamos a cabo un control asistido por computador, que asegura la
calidad de los procesos a lo largo de toda la ejecución de los proyectos
y de los pedidos.
Un factor sumamente importante es la cooperación con socios que
ponen a nuestra disposición tecnologías y procesos probados, y con
quienes a menudo nos une una relación de confianza que se ha ido
fortaleciendo con el correr de los años. Además, nuestros subcontra-
tistas están sujetos a estrictas revisiones de calidad y de solvencia,
que se llevan a cabo con regularidad.
Riesgos de financiación
Dado que el ochenta por ciento de nuestras ventas proviene de
nuestros negocios internacionales, estamos expuestos, en gran
medida, a los riesgos cambiarios y de financiación. En caso de que no
fuera posible negociar la facturación en euros o de que sea inevitable
realizar compras en moneda extranjera, minimizamos los riesgos
existentes mediante una activa gestión financiera. Esta consiste, entre
otras cosas, en coberturas de riesgos de tipo de cambio, análisis de
los mercados internacionales de divisas, clasificaciones crediticias,
cooperación con bancos renombrados, aseguramiento de créditos y
desarrollo de conceptos de financiación inteligentes.
Personal
Nuestro principal factor de éxito es nuestro personal. Por esa razón,
los riesgos de personal, en especial aquellos relacionados con la califi-
cación insuficiente y la fluctuación de personal, tienen prioridad. Por
ello, le damos mucha importancia a la cualificación continua de nues-
tros empleados, para fortalecer su capacidad innovadora y fidelizarlos
a nuestra compañía. En el negocio de proyectos, es fundamental
formar buenos equipos de trabajo. Para asegurarnos de que nuestra
empresa cuente con el personal idóneo para acompañarnos en nues-
tro camino de crecimiento, utilizamos instrumentos de desarrollo de
personal como, por ejemplo, un plan estratégico para la formación de
ejecutivos y el reclutamiento de egresados universitarios.
Adquisición por parte de IPIC
El 23 de diciembre de 2008, se firmó el Master Sale & Purchase Agreement
entre MAN AG, MAN Ferrostaal Beteiligungs GmbH y la empresa Inter-
national Petroleum Investment Company, Abu Dabi, Emiratos Árabes
Unidos (IPIC). La operación de compraventa del setenta por ciento, en
principio, de las participaciones de MAN Ferrostaal a IPIC está sujeta
a la aprobación de las autoridades de defensa de la competencia. Con
respecto al treinta por ciento restante se otorgaron opciones.
En nuestra opinión, la nueva estructura de propiedad aporta gran-
des oportunidades a MAN Ferrostaal. Actualmente, estamos pre-
parando la constitución de una joint venture con IPIC en Abu Dabi,
para realizar proyectos con un alto grado de valor agregado local en
dicha región. En este contexto, se está planeando construir uno de
los complejos químicos más grandes del mundo, cuyo volumen de
inversión superará los 50 000 millones de dólares estadouniden-
ses, y en el que participaremos sustancialmente. También estamos
planeando realizar otras actividades conjuntas con IPIC en otros
países además de Abu Dabi, en especial en los segmentos de negocio
Petrochemicals, Oil & Gas, Power Plants y Solar.
Debido a lo anterior, consideramos que el cambio de propietario
no implica un gran riesgo. Si bien en el futuro no podremos contar
en la misma medida que hasta ahora con avales de MAN AG, esta-
mos negociando con IPIC para firmar, en el futuro, avales con los
respectivos bancos.
Desde su constitución en el año 1984, IPIC ha demostrado ser un
inversionista estratégico y confiable, orientado hacia los negocios a
largo plazo, que fomenta la promoción de las participaciones. Nada
indica que la crisis financiera traiga aparejados cambios al respecto.
Además, los bancos de los Emiratos Árabes Unidos se han visto afec-
tados por la crisis subprime con importes comparativamente bajos,
debido a su política de inversión generalmente conservadora.
El sistema de gestión de riesgos se continuará optimizando durante
el año 2009, en especial teniendo en cuenta los riesgos que alberga
el complejo negocio de proyectos.
88
Para poder mantener nuestro camino de éxito y seguir cumpliendo
con las exigencias de nuestros clientes, es muy importante que
la calidad siga considerándose una parte fundamental de la cultura
de nuestra empresa. En el 2008, hemos creado una iniciativa de cali-
dad, pacer (proposal and contract execution reliability), en la cual hay
cuatro facetas que juegan un papel fundamental. Content: todas las
reglas, los estándares y las herramientas de la empresa; training: ins-
truir sobre todas las medidas, herramientas y estándares; awareness:
todo tipo de publicaciones para dar a conocer la calidad de nuestro
trabajo; acceptance: todas las medidas necesarias para que todo ello
sea puesto en práctica de forma duradera por parte de la plantilla.
Con pacer, logramos cumplir con nuestra exigencia de convertirnos
en más confiables, eficientes y transparentes en cuanto a la ejecu-
ción de proyectos.
Nuestro sistema de gestión de calidad rige para todo el Grupo MAN
Ferrostaal y se certifica regularmente por parte de auditores autóno-
mos, conforme a la norma DIN EN ISO 9001:2000.
Sistema de gestión de calidad
El sistema de gestión de calidad, vigente para todo el Grupo, es un
elemento central de nuestro trabajo diario. Aquí están todas las
reglas necesarias, expuestas de forma clara y transparente. Asimis-
mo, los documentos centrales y las listas de comprobación atinentes
a los procesos principales están archivados en una base de datos
central, a la que tienen acceso todos los empleados. El sistema de
gestión de calidad es una herramienta fundamental para controlar
los procesos de trabajo y para evitar errores. La detección temprana
de errores es muy efectiva, ya que, cuanto más tarde se detecte un
error, más costosa será su eliminación.
Un sistema sofisticado
El núcleo central del sistema de gestión de calidad está conformado
por los procesos clave, de dirección y de asistencia. Los procesos de
dirección tienen por objetivo el control y la conducción de nuestra
empresa. Se emplean para definir y supervisar la estrategia, la plani-
ficación y las especificaciones de nuestras actividades. En este caso,
nos concentramos especialmente en la formación de los colaborado-
res y en la gestión de riesgos. Los procesos clave abarcan las activida-
des concretas y generadoras de valor de MAN Ferrostaal. Consisten
en un sistema de pasos de trabajo precisamente definidos, desde
la formulación de la idea, pasando por la realización del proyecto,
hasta los servicios de posventa. Junto con la gestión de proyectos,
la gestión de contratos y de financiación son los procesos clave más
importantes de MAN Ferrostaal. Los procesos de asistencia incluyen
todas las actividades que aseguran el desarrollo ordenado de los
procesos clave y de dirección. Nuestra amplia gestión de calidad se
refleja en el desempeño de nuestros productos y servicios: en lo eco-
nómico, lo técnico y, en general, en la realización rápida y la elevada
calidad de los productos.
Vivimos la cultura de calidad
La planificación, la implementación, el control y el mejoramiento de
nuestra gestión de calidad son iniciados y controlados por la unidad
de servicio Gestión de Calidad. Además, los process owners, con sus
funciones de intervención transversal, son responsables de impor-
tantes procesos parciales de la empresa. Cada uno de ellos vela por
el cumplimiento de dichos estándares. Nuestro sistema permite no
solamente asegurar y mantener nuestros elevados estándares, sino
que también promueve la creatividad, la responsabilidad propia, la
motivación y la preparación de nuestros empleados.
Mejoramiento continuo
En el marco de un continuo proceso de mejoramiento, todos los
procesos y procedimientos de nuestra empresa están sujetos a un
control permanente. Nuestra calidad mejora continuamente debido
a la realización de auditorías internas y externas, y a la puesta en
práctica de sugerencias de mejoras identificadas durante la gestión
de calidad. Consideramos que la capacitación constante de los em-
pleados es una tarea esencial. Así nos aseguramos de que los servi-
cios made by MAN Ferrostaal sigan siendo, en el futuro, un símbolo
de la más alta calidad.
Gestión de calidad
8905 Informe de situación
90
9106 Anexo financiero
Anexo financiero
92
Panorámica
Consorcio MAN Ferrostaal 2008 2007 Modif. en %
Millones de €
Entrada de pedidos 1 836 1 556 18,0
Nacional 279 380 –26,6
Extranjero 1 557 1 176 32,4
Volumen de negocio 1 640 1 445 13,5
Nacional 285 270 5,6
Extranjero 1 355 1 175 15,3
Cartera de pedidos 2 578 2 415 6,7
Nacional 328 332 –1,2
Extranjero 2 250 2 083 8,0
Empleados (cantidad) 4 845 4 687 3,4
Incluye empl. de empr. de trabajo temporal 414 512 –19,1
Nacional 2 617 2 648 –1,2
Extranjero 2 228 2 039 9,3
Modif. en millones de €
Resultado operativo 167 179 –12
Resultado antes de impuestos (EBT) 158 173 –15
Resultado después de impuestos 100 156 –56
Retorno sobre las ventas ROS (en %) 10,2 12,4 -
Retorno del capital invertido ROCE (en %) 37,3 36,9 -
Valor agregado (MVA) 118 126 –8
Inversiones 33 45 –12
Amortizaciones 27 28 –1
Ingresos en efectivo 79 102 –23
Flujo de caja de la actividad empresarial 56 260 –204
Flujo de caja libre 53 257 –204
Fondos líquidos 673 628 45
Liquidez neta 653 601 52
Capital propio 438 334 104
9306 Anexo financiero
Sociedades consolidadas del Grupo MAN Ferrostaal
Actualizado al 31 de diciembre de 2008 Cuota de Patrimonio Volumen de participación global negocios % Millones de € Millones de € Empleados
MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft, Essen/Alemania - 1 892 839 686
DSD Asset Management GmbH, Essen/Alemania
(antes: MAN Ferrostaal Air Technology GmbH, Essen/Alemania) 100 289 - -
MAN Ferrostaal Industrieanlagen GmbH, Geisenheim/Alemania 100 276 131 172
KOCH de Portugal Lda., Lisboa/Portugal 100 115 47 165
MAN Ferrostaal Automotive GmbH, Essen/Alemania * 100 113 153 1 588
SGI Saarländische Gesellschaft für Industriebeteiligungen mbH, Essen/Alemania 100 104 - -
MAN Ferrostaal Industrial Projects GmbH, Essen/Alemania 100 94 45 112
MAN Ferrostaal Piping Supply GmbH, Essen/Alemania * 100 54 170 115
SLS Services GmbH, Sarreluis/Alemania 100 43 - -
Ferrostaal ProCon de Venezuela C.A., Caracas/Venezuela 100 37 15 35
DSD Construcciones y Montajes S.A., Santiago/Chile 100 34 40 126
MAN Construcciones y Montajes de Venezuela S.A., Caracas/Venezuela 99 34 22 111
MAN Ferrostaal Air Technology GmbH, Essen/Alemania 100 29 25 62
MAN Ferrostaal do Brasil Comércio e Indústria Ltda., San Pablo/Brasil 100 24 22 74
MAN Ferrostaal Procurement Services N.V., Amberes-Berchem/Bélgica 100 24 21 1
Ferrostaal Metals Holding GmbH, Múnich/Alemania 100 22 - -
SIRIUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. KG, Essen/Alemania 100 22 - -
New Providence Corp., Panamá/Panamá 100 22 - -
MAN Ferrostaal Bausystem GmbH, Bad Honnef/Alemania 100 20 41 36
MAN Ferrostaal México S.A. de C.V., México/México 100 12 15 84
MAN Ferrostaal Procurement Services, Hooge Zwaluwe/Países Bajos 100 10 14 8
Gesellschaft für Vermögensverwaltung mbH, Essen/Alemania 100 10 - -
FERROMARINE Africa (PTY.) Ltd., Ciudad del Cabo/Sudáfrica 85 9 - -
MAN Ferrostaal (Thailand) Co. Ltd., Bangkok/Tailandia 100 9 11 94
MAN Ferrostaal Chile S.A.C., Santiago/Chile 100 8 9 86
MAN Ferrostaal Incorporated, Delaware/EE. UU. 100 8 3 10
MAN Ferrostaal Venezuela, Caracas/Venezuela 100 7 6 31
Fritz Werner Industrieausrüstungen GmbH, Geisenheim/Alemania 100 6 10 31
MAN Ferrostaal Australia Pty. Ltd., Alexandria/Australia 100 5 12 59
P.T. MAN Ferrostaal Equipment Solutions, Yakarta/Indonesia 100 5 7 136
MAN Ferrostaal Equipment Solutions (Pty) Ltd., Johannesburgo/Sudáfrica 100 5 8 49
Printing Products (Pty) Ltd., Ciudad del Cabo/Sudáfrica 100 5 9 40
PT MAN Ferrostaal Indonesia, Yakarta/Indonesia 100 5 7 135
MAN Ferrostaal Malaysia Sdn. Bhd., Shah Alam/Malasia 100 4 5 68
MAN Ferrostaal de Colombia Ltda., Bogotá/Colombia 100 4 4 42
MAN Ferrostaal Equipamentos e Soluções Ltda., San Pablo/Brasil 100 4 11 99
Industrial Plant & Service Australia Pty. Ltd., Sydney/Australia 70 4 4 30
MAN Ferrostaal S.A.C., Lima/Perú 100 3 1 46
SAGEXPORT S.A., Levallois Perret/Francia 100 3 - -
MAN Ferrostaal Argentina, Buenos Aires/Argentina 100 2 2 30
Eisenbau Essen GmbH, Essen/Alemania 100 1 - -
Seibert Immo S.A., Sarralbe/Francia 100 1 - -
cifras indicadoras de las sociedades filiales del País y del extranjero
94
Sociedades consolidadas del Grupo MAN Ferrostaal
Actualizado al 31 de diciembre de 2008 Cuota de Patrimonio Volumen de participación global negocios % Millones de € Millones de € Empleados
MAN Ferrostaal Singapore Pte. Ltd., Singapur 100 1 2 21
MAN Ferrostaal Philippines Inc., Parsig City/Filipinas 100 1 1 39
Verkehrsentwicklungsgesellschaft Südosteuropa GmbH, Viena/Austria 99 1 - -
MAN Ferrostaal Versicherungsvermittlung GmbH, Essen/Alemania 100 1 - 5
MAN Ferrostaal NZ Limited, Auckland/Nueva Zelanda 100 - 1 5
*Patrimonio global, volumen de negocio y empleados, incluyendo las filiales gestionadas operativamente.
Actualizado al 31 de diciembre de 2008 Cuota de participación %
MFH Holding GesmbH, Viena/Austria 81,13
MAN Limited, Londres/Gran Bretaña 50
SCG SILS Centre Gliwice Sp.z.o.o., Gliwice/Polonia 50
FerroVAZ Gesellsch. für Export, Import und Engineering mbH, Essen/Alemania 50
MAN Solar Millennium GmbH, Essen/Alemania 50
MAN Roland Web Services Pty. Ltd., Sídney/Australia 50
Coutinho & Ferrostaal GmbH & Co. KG, Hamburgo/Alemania 33,33
Eurotecnica Melamine S.A., Luxemburgo/Luxemburgo 30
ParticiPaciones contabilizadas conforme al método de equivalencia Patrimonial
9506 Anexo financiero
otras ParticiPaciones*
Actualizado al 31 de diciembre de 2008 Cuota de participación %
AS FERRO Ltd., Ajakouta/Nigeria 50
CONSTRUCCION E INGENIERIA FIM CHILE LIMITADA, Santiago/Chile 33,33
Enagas, SGPS, S.A., Lisboa/Portugal 40
Éteres y Alcoholes S.A., Santiago/Chile 41,74
Fortuna Maquinas Ltda., San Pablo/Brasil (antes: Battenfeld Pugliese) (inactiva) 35
Intermesa Trading S.A., Río de Janeiro/Brasil 48,50
Investment Holding GmbH, Uster/Suiza 100
KSH Solutions Incorporated, Montreal/Canadá 22
MarineForce International LLP., Londres/Gran Bretaña 50
MARLOG Marine-Logistik GmbH & Co. KG, Kiel/Alemania 50
MARLOG Verwaltungsg. mbH, Essen/Alemania 50
Mützelfeldtwerft GmbH, Cuxhaven/Alemania 40
Myanmar Fritz Werner Industries Co. Ltd., Rangún/Birmania 40
Petrosul S.A., Santiago/Chile 44,56
P.T. MAN Turbo South East Asia, Yakarta/Indonesia 46,31
Setgás – Sociedade de Produção e Distribuição de Gás, S.A., Lisboa/Portugal 33,05
Solar Power Group GmbH, Múnich/Alemania 25
SOLITEM GmbH, Aquisgrán/Alemania 20,10
SOPHOSMA SARL, Nuakchot/Mauritania 50
STC Ltd., Nassau/Las Bahamas 48,50
The Egyptian German Company for Marketing of Flat Steel Products (Feranco) Ltd., Alejandría/Egipto (en liquidación) 50
* Las cuotas de participación entre el 20% y el 50% no se han consolidado debido a falta de sustancialidad o acuerdos contractuales.
96
PrinciPales cifras indicadoras
Consorcio MAN Ferrostaal 2008 2007 Modif. en %
Millones de €
Entrada de pedidos 1 836 1 556 18,0
Nacional 279 380 –26,6
Extranjero 1 557 1 176 32,4
Volumen de negocio 1 640 1 445 13,5
Nacional 285 270 5,6
Extranjero 1 355 1 175 15,3
Cartera de pedidos 2 578 2 415 6,7
Nacional 328 332 –1,2
Extranjero 2 250 2 083 8,0
Empleados (cantidad) 4 431 4 175 6,1
Nacional 2 238 2 229 0,4
Extranjero 2 193 1 946 12,7
Retorno sobre las ventas ROS (en %) 10,2 12,4 –17,7
Retorno del capital invertido ROCE (en %)* 37,3 36,9 1,1
Cuota de capital propio (en %) 19,4 15,6 24,4
Inversiones 33 45 –26,7
Amortizaciones 27 28 –3,6
* Se vuelven a imputar al activo fondos líquidos por un importe de 250 millones de euros.
9706 Anexo financiero
cuenta de Pérdidas y ganancias
Millones de € Notas 2008 2007
Ingresos por volumen de negocio [8] 1 640 1 445
Costes del volumen de negocio –1 356 –1 179
Resultado bruto del volumen de negocio 284 266
Otros ingresos de explotación [9] 206 236
Costes de venta –132 –129
Gastos de administración generales –92 –83
Otros gastos de explotación [10] –171 –172
Resultado de participaciones contabilizadas conforme al método de equivalencia patrimonial [11] 71 61
Resultado de participaciones financieras [11] 1 -
Resultado antes de intereses e impuestos 167 179
Ingresos por intereses [12] 9 9
Gastos por intereses [12] –18 –15
Resultado antes de impuestos 158 173
Impuestos [13] –50 –32
Resultado de áreas de negocio discontinuadas [7] –8 15
Resultado después de impuestos 100 156
Incluye participaciones de accionistas de MAN 100 156
98
balance
ACTIVO
Millones de € Notas 2008 2007
Intangibles [15] 2 1
Activos fijos materiales [16] 102 105
Inmuebles mantenidos como inversiones financieras [17] 6 6
Participaciones contabilizadas conforme al método de equivalencia patrimonial [18] 326 277
Participaciones financieras 30 24
Activos por impuestos diferidos [13] 47 53
Otros activos a largo plazo [21] 34 51
Valores patrimoniales a largo plazo 547 517
Existencias [19] 602 576
Créditos por suministros y servicios [20] 317 290
Créditos de impuestos corrientes 7 8
Valores patrimoniales destinados a la venta [7] 1 13
Otros activos a corto plazo [21] 111 105
Fondos líquidos [22] 673 628
Valores patrimoniales a corto plazo 1 711 1 620
2 258 2 137
9906 Anexo financiero
balance
PASIVO
Millones de € Notas 2008 2007
Capital suscrito 70 70
Reservas de capital 83 83
Reservas de ganancias 356 260
Ingresos/gastos acumulados imputados directamente al capital propio –71 –79
Capital propio de accionistas de MAN Ferrostaal AG 438 334
Capital propio [23] 438 334
Deudas financieras a largo plazo [24] 11 11
Pensiones [25] 35 41
Pasivo por impuestos diferidos [13] 51 38
Otras provisiones a largo plazo [28] 13 8
Otras deudas a largo plazo [29] 2 2
Deudas y provisiones a largo plazo 112 100
Deudas financieras a corto plazo [24] 9 16
Deudas de suministros y servicios [26] 401 295
Anticipos recibidos [27] 847 1 026
Deudas a corto plazo de impuestos corrientes 32 26
Otras provisiones a corto plazo [28] 123 164
Otras deudas a corto plazo [29] 296 176
Deudas y provisiones a corto plazo 1 708 1 703
2 258 2 137
100
Millones de € 2008 2007
Resultado antes de impuestos 158 173
Impuestos corrientes –37 –39
Amortizaciones y depreciaciones de activos fijos a largo plazo 27 28
Modificación de las pensiones - –3
Resultado no distribuido de empresas asociadas –69 –63
Ingresos en efectivo de áreas de negocio discontinuadas - 6
Ingresos en efectivo 79 102
Modificación del capital circulante* –115 125
Modificación de otras provisiones –31 –68
Modificación de otros activos 6 43
Modificación de otras deudas 117 75
Eliminación del resultado de bajas de activos fijos –2 –13
Modificación de créditos fiscales/obligaciones contributivas 6 0
Otras modificaciones del capital circulante neto –4 –4
Flujo de caja de la actividad empresarial 56 260
Inversiones –33 –45
Ingresos de bajas de activos fijos 30 23
Venta de áreas de negocio discontinuadas - 22
Flujo de caja de actividades de inversión en áreas de negocio discontinuadas - –3
Flujo de caja de actividades de inversión –3 –3
Flujo de caja de actividades de inversión y empresariales 53 257
Pago de dividendos –4 –31
Aumento de capital - 3
Flujo de caja de actividades de financiación de áreas de negocio discontinuadas - 13
Modificación de la financiación del consorcio –8 –3
Asignación extraordinaria a fondo de pensiones - –14
Flujo de caja de actividades financieras –12 –32
Modificación sujeta a pago de los fondos líquidos 41 225
Fondos líquidos al inicio del ejercicio económico 628 447
Fondos líquidos de áreas de negocio discontinuadas al inicio del ejercicio económico - 3
Modificación de los fondos líquidos por consolidación y variaciones en tipos de cambio 4 –47
Fondos líquidos al cierre del ejercicio económico 673 628
Composición de la liquidez neta al 31/12
Fondos líquidos 673 628
Deudas financieras –20 –27
Liquidez neta al 31/12 653 601
* El capital circulante comprende las existencias, los anticipos recibidos y los créditos/deudas por suministros y servicios.
estado de origen y aPlicaciÓn de fondos
El flujo de caja de la actividad empresarial de áreas de negocio que
continúan en funcionamiento incluye ingresos por intereses equi-
valentes a 10 millones de euros (año anterior: 9 millones de euros) y
gastos por intereses de 5 millones de euros (año anterior: 4 millones
de euros), gastos por intereses de 33 millones de euros (año anterior:
4 millones de euros).
10106 Anexo financiero
resumen de todos los ingresos y gastos imPutados al caPital ProPio
Millones de € 2008 2007
Diferencias por conversión de moneda 6 –22
Cálculo actuarial de ganancias y pérdidas provenientes de pensiones 7 13
Regularización de impuestos diferidos –5 –9
Ingresos y gastos imputados directamente al capital propio 8 –18
Resultado después de impuestos 100 156
con efectos sobre resultados del capital propio proveniente de ganancias/pérdidas no realizadas - 5
Ingresos y gastos totales imputados directamente al capital propio 108 138
incluye participaciones de los accionistas de MAN Ferrostaal 108 138
Véase también la nota relacionada con el capital propio, nota (23).
notas
BASeS de lOS eSTAdOS COnTABleS COnSOlIdAdOS
1 BASeS generAleS
MAN Ferrostaal AG es una sociedad afiliada, ubicada en Essen, de
MAN Aktiengesellschaft, Múnich, cuyos resultados se incluyen en los
estados contables consolidados de MAN. El Grupo MAN Ferrostaal es un
proveedor mundial de servicio industriales. En los sectores Projects y
Services ocupa posiciones líderes en el mercado, con un volumen anual
de negocio de 1 640 millones de euros (año anterior: 445 millones de
euros) y aproximadamente 4 845 empleados en todo el mundo hasta la
fecha de cierre, incluyendo 414 trabajadores temporales (año anterior:
4 687 empleados, de los cuales 512 eran trabajadores temporales).
Los presentes estados contables consolidados de MAN Ferrostaal
AG correspondientes al ejercicio económico que abarca desde el 1
de enero al 31 de diciembre de 2008, fueron preparados en virtud
del artículo 315a del Código de Comercio alemán y de acuerdo con
las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) del
International Accounting Standards Board (IASB), según se aplican
en la Unión Europea conforme a la Ordenanza Nro. 1606/2002 del
Parlamento Europeo y del Consejo sobre la aplicación de normas
internacionales de contabilidad.
Los estados contables consolidados se expresan utilizando como
moneda el euro. Siempre que no se aclare lo contrario, los montos se
indican en millones de euros (millones de €). La Junta Directiva de
MAN Ferrostaal AG autorizó el 28 de enero de 2009 su presentación
ante el Consejo de Administración.
2 COnSOlIdACIón y VAluACIón de PArTICIPACIOneS
a) Participaciones
Las participaciones de MAN Ferrostaal Aktiengeselschaft incluyen
sociedades afiliadas, empresas en participación, empresas asociadas
y participaciones financieras.
Las sociedades afiliadas son aquellas participaciones en las que
MAN Ferrostaal AG puede definir la política financiera y comercial
en virtud de sus estatutos, contrato de empresa o acuerdo contrac-
tual. En casi todas las participaciones de este tipo, esto es así porque
MAN Ferrostaal AG posee directa o indirectamente la mayoría de
los derechos de voto. Las sociedades instrumentales en las que MAN
Ferrostaal no posee la mayoría de los derechos de voto se consolidan
cuando, desde el punto de vista económico, se considera que están
bajo el control de MAN Ferrostaal AG.
Las empresas en participación son participaciones gestionadas en
forma conjunta por MAN Ferrostaal AG y uno o más socios, y dicha
gestión conjunta se basa en un acuerdo contractual. Las participacio-
nes en las que MAN Ferrostaal puede ejercer una influencia decisiva
sobre la política financiera y comercial son empresas asociadas. Se
entiende como influencia decisiva cuando la sociedad posee entre
el 20 por ciento y el 50 por ciento de los derechos de voto. Todas las
demás participaciones son participaciones financieras.
102
b) Sociedades afiliadas incluidas
En los estados contables consolidados se incluyen, por medio de la
consolidación, junto con MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft, todas
las sociedades afiliadas. Cuando estas últimas son adquiridas en el
transcurso del ejercicio económico, se las incluye a partir de la fecha
de transferencia del control sobre la política financiera y comercial.
Las sociedades vendidas durante el ejercicio económico se dejan de
incluir a partir de la fecha de enajenación.
Durante el ejercicio económico 2008, no se efectuaron grandes ad-
quisiciones de empresas afiliadas. Las sociedades que se incluyeron
por primera vez en la consolidación fueron sociedades ya existentes
cuyas operaciones fueron absorbidas.
La eliminación de sociedades de la consolidación se debe a las fusio-
nes que se produjeron dentro del Grupo. Las principales participacio-
nes se indican en las páginas 5 y 6. La lista completa de las participa-
ciones del Grupo MAN Ferrostaal se informa por separado y se publica
en el boletín oficial electrónico conforme a la normativa legal.
Métodos de consolidación
La consolidación de capital se efectúa mediante el método de adqui-
sición. En la primera consolidación, los activos, deudas y obligacio-
nes contingentes de la empresa adquirida se imputan a su valor
razonable. Toda diferencia positiva entre el coste de adquisición de
la empresa adquirida y la porción de capital propio se contabiliza
por separado como fondo de comercio, siendo que su recuperabili-
dad se controla por lo menos una vez al año. De ser necesario, como
consecuencia de una reducción en su valor razonable, se registra una
disminución en su valor. En el caso de la enajenación de una socie-
dad afiliada, el fondo de comercio atribuido se tiene en cuenta en la
determinación del resultado procedente de la venta.
Se eliminan los gastos, ingresos, créditos y deudas entre las socieda-
des consolidadas, así como las ganancias obtenidas por suministros
de existencias y de activos de largo plazo realizados entre empresas
internas al Grupo. Los impuestos diferidos se determinan sobre los
procedimientos de consolidación con efectos sobre el resultado.
c) Participaciones contabilizadas según el método de equivalen-
cia patrimonial
Las participaciones contabilizadas según el método de equivalencia
patrimonial incluyen las empresas asociadas sobre las que MAN
Ferrostaal AG ejerce una influencia decisiva, lo que ocurre cuando
controla entre el veinte y el cincuenta por ciento de los derechos de
voto. Las empresas en participación también se contabilizan según
el método de equivalencia patrimonial. La primera valuación de las
empresas asociadas y de las empresas en participación se basa en los
costes de adquisición. En las siguientes valuaciones, se registra en
el resultado de las participaciones la porción perteneciente a MAN
Ferrostaal Aktiengesellschaft de las ganancias y pérdidas posteriores
a la adquisición. Las demás variaciones del capital propio de las
empresas asociadas y las empresas en participación, así como los
ajustes monetarios, se contabilizan sin efecto sobre el resultado.
Las ganancias obtenidas en negocios celebrados entre empresas del
Grupo y empresas asociadas y empresas en participación se retiran
proporcionalmente del resultado.
Los fondos de comercio originados en la adquisición de una empresa
asociada o de una empresa en participación se incluyen en el valor
contable de la participación de la empresa correspondiente. En el caso
de la enajenación de una empresa asociada o de una empresa en
participación, la porción atribuida del fondo de comercio se tiene en
cuenta en la determinación del resultado procedente de la venta.
d) Participaciones financieras
Las participaciones financieras que cotizan en un mercado o para las
que se puede determinar un valor razonable confiable se registran
con dicho valor. En todos los demás casos, se valúan según su coste
de adquisición. Cuando existen indicios de un posible deterioro del
valor de una participación financiera contabilizada sobre la base del
coste de adquisición, se lleva a cabo una prueba de recuperabilidad y,
de ser necesario, se efectúa un ajuste por pérdida de valor con efecto
sobre el resultado.
e) Conversión de moneda
Las transacciones comerciales en moneda extranjera se convierten
conforme al tipo de cambio vigente en el momento en que se efectúa
la transacción. En los períodos posteriores, los activos y deudas mone-
tarias se valúan al tipo de cambio vigente en la fecha de balance, y las
Sociedades incluidas en la consolidación
Alemania Exterior Total
Sociedades incluidas
al 31/12/2007 29 36 65
Incluidas por primera vez
en el ejercicio 2008 - 3 3
Eliminadas en el
ejercicio 2008 –1 –2 –3
Sociedades incluidas
al 31/12/2008 28 37 65
10306 Anexo financiero
diferencias provenientes de las conversiones se registran con efecto
sobre el resultado. Las partidas no monetarias valuadas al coste de
adquisición o de producción histórico en moneda extranjera se con-
vierten empleando el tipo de cambio vigente el día de la transacción.
Los estados contables de sociedades afiliadas y empresas asociadas
de países que no pertenecen a la zona del euro se contabilizan de
acuerdo con el concepto de la moneda funcional. En el caso de las
sociedades afiliadas, la moneda funcional depende de su principal
área de operaciones y casi siempre coincide con la correspondiente
moneda nacional. En algunos pocos casos, la moneda funcional de
algunas sociedades afiliadas es el euro y no la moneda nacional.
En la conversión de los asientos del balance, se considera el tipo de cam-
bio de la fecha del balance, pero en el caso de los asientos de la cuenta
de pérdidas y ganancias, se toma el tipo de cambio promedio del año.
Este promedio se calcula sobre la base de los tipos de cambio promedio
mensuales. En la presentación de las modificaciones de los activos, las
reservas y el capital propio, el valor al inicio y al cierre del ejercicio fiscal,
así como las variaciones en las sociedades consideradas en la consolida-
ción, se convierten empleando el tipo de cambio vigente a la fecha del
balance correspondiente. Los demás asientos se convierten al tipo de
cambio promedio del año. Las diferencias ocasionadas por la conversión
de monedas de las cuentas del balance con la conversión del ejercicio
anterior no tienen efectos en el resultado. En caso de venta de una socie-
dad afiliada, dichas diferencias se registran con efecto sobre el resultado.
Tipos de cambio de las principales monedas en €
A la fecha del balance Promedio anual
31/12/2008 31/12/2007 2008 2007
Dólar estadounidense 1,3917 1,4721 1,4759 1,3733
Libra esterlina 0,9525 0,7334 0,7934 0,6847
Yen japonés 126,1400 164,9300 153,1504 161,7742
Franco suizo 1,4850 1,6547 1,5857 1,6439
Rand sudafricano 13,0667 10,0298 11,9600 9,6496
Zloty polaco 4,1535 3,5935 3,5044 3,7848
Dólar de Singapur 2,0040 2,1163 2,0770 2,0651
3 PrInCIPIOS COnTABleS
Los estados contables consolidados se presentan sobre la base de los
costes de adquisición y producción, exceptuando algunos instrumentos
financieros, que se presentan a su valor razonable. Los estados contables
consolidados se basan en los estados contables de MAN Ferrostaal AG y
las sociedades afiliadas incluidas, los cuales fueron elaborados confor-
me a los métodos uniformes de registro y valuación del Grupo MAN.
a) Reconocimiento de ingresos
Los ingresos por volumen de negocio se reconocen en el momento en
que se entregan los productos o mercaderías y/o en que se prestan los
servicios, y cuando ya ha tenido lugar el traspaso de riesgo a manos
del cliente. El monto de los ingresos por volumen de negocio debe
estar debidamente documentado y se debe poder partir del supuesto
de que la deuda exigible es cobrable. Los descuentos, beneficios para
clientes y rebajas se restan de los ingresos por volumen de negocio.
En el caso de los pedidos de fabricación adaptados a requisitos espe-
ciales de clientes, el volumen de negocio se registra básicamente de
acuerdo con el grado de avance del proyecto (percentage of comple-
tion method). Véanse al respecto las notas referidas a los pedidos de
fabricación adaptados a requisitos especiales de clientes.
Los ingresos por intereses se presentan básicamente por proyecto en
los ingresos por volumen de negocio.
Los ingresos por dividendos provenientes de inversiones se registran
cuando existe legalmente el derecho al pago correspondiente.
Cuando la venta de productos incluye una porción determinable de
servicio futuros (contratos de múltiples componentes), se determi-
nan los ingresos por volumen de negocio correspondientes y se re-
gistran a medida que se van efectuando las prestaciones, con efecto
sobre resultados, durante el plazo de vigencia del contrato.
104
b) Gastos e ingresos de explotación
Los gastos de explotación se imputan cuando se entrega el servi-
cio, y los gastos de publicidad y promoción, así como otros gastos
relacionados con las ventas, en el momento en que se incurren. Los
costes del volumen de negocio incluyen los costes de producción de
los productos vendidos y los costes de adquisición de las merca-
derías vendidas. Los costes de producción abarcan, además de los
costes de materiales y los costes de fabricación unitarios imputables
directamente, costes generales específicamente relacionados con la
producción, incluyendo las amortizaciones de las plantas de produc-
ción y la devaluación de las existencias. Las reservas por garantías
se imputan en el momento de la venta del producto. Los gastos de
investigación se registran inmediatamente con efecto sobre el re-
sultado. Los intereses y otros costes de endeudamiento se imputan
como gastos del período.
c) Intangibles
Los activos intangibles comprados en forma individual se registran
a su coste de adquisición. Los activos intangibles adquiridos como
parte de la compra de una empresa se valúan a su valor razonable en
el momento de la adquisición.
Cuando es posible definir la vida útil de los activos intangibles, se
los amortiza linealmente a lo largo de su vida útil. El período de
amortización del software es, mayormente, de tres años. En el caso
de las licencias y derechos similares, la amortización se lleva a cabo
teniendo en cuenta el plazo de uso estipulado contractualmente.
d) Activos fijos materiales
Los activos fijos materiales se valúan a su coste histórico de adqui-
sición o producción, son amortizados y, si corresponde, sometidos a
disminuciones en su valor. Los costes de producción de activos fijos
materiales de producción propia incluyen los costes de producción
atribuidos directamente y los costes generales de producción pro-
porcionales. Cuando los activos fijos materiales están formados por
componentes claramente identificables con diferentes vidas útiles,
tales componentes se amortizan por separado.
Los gastos de revisiones generales y reparaciones se presentan con
efectos sobre los resultados siempre y cuando no sea obligatorio capi-
talizarlos. Los intereses de deudas se imputan como gastos corrientes.
Los activos fijos materiales se amortizan linealmente durante su
vida útil estimada.
e) Inmuebles mantenidos como inversiones financieras
Los inmuebles mantenidos como inversiones financieras son aque-
llos que se conservan como fuentes de ingresos por alquileres y/o a
los efectos de incrementar su valor. De manera similar a los activos
fijos materiales, se valúan según sus costes de adquisición actuali-
zados y se amortizan linealmente a lo largo de su vida útil estimada,
siempre que no se trate de terrenos. La vida útil de la gran mayoría
de los inmuebles mantenidos como inversiones financieras es de
5 a 25 años. El valor razonable de estos inmuebles se informa en el
anexo (véase nota (17)) y se calcula empleando informes internos
(basados en métodos de valuación reconocidos).
f) Leasing
Las empresas del Grupo MAN Ferrostaal intervienen en transaccio-
nes de leasing de activos fijos materiales (leasing de inversión) con
carácter de arrendatarias. Cuando la arrendataria conserva todos los
beneficios y riesgos del uso del objeto arrendado, el correspondiente
contrato se considera un “contrato de leasing financiero”. En estos
casos, la arrendataria contabiliza el objeto arrendado y la correspon-
diente deuda financiera. La valuación se basa en el valor en efectivo
de las cuotas mínimas del leasing o en el monto del valor razonable
del objeto arrendado, si fuera inferior. Todos los demás contratos de
leasing de los que participan empresas del Grupo MAN Ferrostaal en
carácter de arrendatarias reciben el tratamiento de “contrato de leasing
operativo” y las cuotas del leasing se contabilizan como gastos.
g) Pérdida de valor
Cuando existen indicios de un posible deterioro del valor contable
de intangibles, activos fijos materiales o inmuebles mantenidos
como inversiones financieras, se lleva a cabo una prueba de pérdida
de valor. En este caso, se calcula el valor recuperable del activo en
cuestión a fin de determinar el monto de un posible ajuste. El valor
recuperable equivale al valor razonable menos los costes de enajena-
ción o el valor en uso, el que sea mayor. El valor en uso es el valor en
efectivo de los flujos de caja estimados. Cuando no se puede calcular
el valor en uso de un activo en particular, se determina el valor recu-
perable del menor grupo identificable de activos (unidad generadora
de caja) dentro del cual se puede clasificar el activo correspondiente.
Las amortizaciones se basan en vidas útiles estipuladas
uniformemente para todo el Grupo
Años
Edificios 20 a 50
Instalaciones de terrenos 8 a 20
Instalaciones técnicas y maquinaria 5 a 15
Equipos comerciales y de producción 3 a 10
10506 Anexo financiero
Si el valor recuperable de un activo es menor que su valor contable,
se lleva a cabo un ajuste del valor del activo con efecto inmediato
sobre el resultado, siendo que tal ajuste se refleja bajo “otros gastos
de explotación”. Si el valor recuperable de un activo o una unidad
generadora de caja aumenta con posterioridad al registro de una
reducción de su valor, se incrementa el valor, como máximo, hasta
alcanzar el valor contable amortizado que hubiera tenido si no se
hubiera reconocido la pérdida. Este aumento tiene efecto sobre el
resultado y se registra bajo “otros gastos de explotación”. Esto, sin
embargo, no se aplica al fondo de comercio.
h) Existencias
Las existencias se valúan a su coste de adquisición o producción, o
al menor valor neto de realización. Los costes de producción abarcan
los costes de producción directamente atribuibles y una porción
de los costes generales de producción fijos y variables. Los costes
generales se calculan básicamente considerando un nivel normal de
actividades. Los gastos comerciales, los gastos de la administración
general y los intereses de deudas no se capitalizan. Las materias pri-
mas y las mercancías se registran al coste de adquisición ponderado.
i) Órdenes de fabricación específicas de clientes
Las órdenes de fabricación específicas de clientes se contabilizan
según el método POC (percentage of completion): la porción del
volumen de negocio y los costes de ventas se registran conforme
al grado de avance del proyecto alcanzado al cierre del balance. Se
toman como base las ganancias del pedido acordadas con el cliente y
los costes estimados. El grado de avance se calcula, generalmente, te-
niendo en cuenta la porción de los costes del pedido incurrida hasta
la fecha del balance respecto de los costes del pedido totales estima-
dos (método cost to cost). En algunos casos, particularmente cuando
se trata de pedidos complejos, el grado de avance del proyecto se
determina conforme a hitos acordados contractualmente (método
de milestones). Cuando el resultado de un pedido de fabricación a
largo plazo no puede calcularse adecuadamente, en particular en los
pedidos innovadores, se registran solamente ganancias equivalentes
a los costes del pedido incurridos (método POC abreviado). En el
balance, las porciones de pedidos contabilizados con el método POC
se registran bajo “créditos por suministros y servicios”, restando los
pagos recibidos.
El Grupo MAN Ferrostaal emplea el método POC para los pedidos
cuyo volumen supera los 20 millones de euros. Este método no se
usa en los pedidos de la unidad de negocio Merchant Marine.
El monto total de las pérdidas estimadas de las órdenes de fabrica-
ción específicas de clientes se contabiliza inmediatamente como
gasto. En la medida en que el resultado de un pedido de este tipo no
se pueda determinar de manera confiable, las ganancias se registran
solamente por el monto de los costes del pedido incurridos.
j) Instrumentos financieros no complejos
Los instrumentos financieros no complejos incluyen, en particular,
los créditos a clientes, los préstamos, las participaciones financieras,
los títulos valores y los fondos líquidos, así como el pasivo financiero
y las obligaciones de suministros y servicios. Inicialmente, los instru-
mentos financieros no complejos se registran a su valor razonable. En
la primera valuación, el valor razonable es básicamente el precio de
transacción, es decir, la contraprestación entregada o recibida.
En cierres posteriores, los instrumentos financieros no complejos
se reconocen, dependiendo de la categoría a la que pertenecen, a su
valor razonable o a su coste de adquisición amortizado.
Los préstamos y créditos que no se mantienen con fines comerciales
se contabilizan básicamente al coste de adquisición menos ajustes
por pérdida de valor. En el Grupo MAN Ferrostaal, estas operaciones
incluyen, sobre todo, créditos a clientes, además de otros créditos y
préstamos. Dichos ajustes se realizan cuando existen indicios de que
se ha producido tal pérdida. Se descuentan los créditos sin intereses
o con intereses bajos con un plazo remanente de más de seis meses.
Los activos financieros disponibles para la venta se valúan a su valor
razonable. En el Grupo MAN Ferrostaal, entran en esta categoría
sobre todo los títulos valores y las participaciones financieras. La
diferencia entre los costes de adquisición y el valor razonable se
reconoce sin efecto en el resultado y se contabiliza teniendo en
cuenta impuestos diferidos del capital propio originados en ganan-
cias y pérdidas no realizadas. Si el valor razonable es permanente o
significativamente inferior al valor contable, la pérdida de valor se
reconoce con efecto en el resultado.
En el caso de los títulos valores, el valor razonable es generalmente
su cotización bursátil. Las participaciones financieras que no cotizan
en ningún mercado y para las que no se puede determinar un valor
razonable confiable se valúan al coste de adquisición. Si existen
indicios de que ha habido una pérdida de valor, se lleva a cabo una
prueba de recuperabilidad y, de ser necesario, se efectúa un ajuste
por pérdida de valor con efecto sobre el resultado.
Los activos mantenidos con fines comerciales se reconocen a su valor
razonable. Si no existe un valor de mercado, el valor razonable se de-
termina mediante procedimientos adecuados de valuación como, por
ejemplo, el descuento de flujos de caja. En el Grupo MAN Ferrostaal,
106
no abundan estos instrumentos financieros no complejos. En la valua-
ción posterior, las deudas financieras, exceptuando los instrumentos
financieros derivados, se registran al coste de adquisición amortizado.
k) Instrumentos financieros derivados
En el Grupo MAN Ferrostaal, se utilizan instrumentos financieros
derivados a fin de contrarrestar los riesgos de tipos de cambio, de
tipos de interés o relacionados con cambios en los precios que pue-
den surgir en el curso de las operaciones. Los instrumentos finan-
cieros derivados se reconocen por primera vez y en todas las fechas
siguientes del balance a su valor razonable.
El valor razonable de los derivados que cotizan en bolsa es el valor de
mercado positivo o negativo. Si no existen cotizaciones de valores,
los valores razonables se calculan sobre la base de las condiciones
vigentes a la fecha del balance como, por ejemplo, tasas de interés o
tipos de cambio de divisas, y mediante modelos reconocidos, como
el descuento de flujos de caja o modelos de precios de opciones. En
el caso de algunos derivados, el valor razonable se basa en valuacio-
nes externas de nuestros socios financieros.
Las pérdidas y ganancias procedentes de la valuación del valor
razonable se reconocen conforme a la clasificación del derivado
correspondiente.
Cuando se cumplen las condiciones de la normativa IAS 39 de reco-
nocimiento y medida de la contabilidad de operaciones de cobertura,
MAN designa y documenta la relación de cobertura a partir de ese
momento como cobertura de valor razonable ( fair value hedge) o co-
bertura de flujos de efectivo (cashflow hedge). Una cobertura de valor
razonable está destinada a cubrir el riesgo asociado a las variaciones
del valor razonable de los activos y pasivos contabilizados o de obliga-
ciones firmes sin efectos sobre el balance. En una cobertura de valor
razonable, las modificaciones en el valor razonable del instrumento
financiero derivado y de la transacción relacionada se reconocen en la
cuenta de resultados. En el caso de una cobertura perfecta, las varia-
ciones en el valor reconocidas en el resultado del instrumento finan-
ciero derivado son casi idénticas a las de la transacción relacionada.
Una cobertura de flujos de efectivo está destinada a cubrir el riesgo
asociado a las variaciones en flujos de pagos de los activos y pasivos
contabilizados, las obligaciones firmes sin efectos sobre el balance o
las transacciones futuras altamente probables. En una cobertura de
flujos de efectivo, la porción efectiva de variación en el valor razo-
nable del instrumento financiero derivado se reconoce, sin efecto
sobre el resultado y tras sustraer los impuestos diferidos, en el capital
propio de ganancias/pérdidas no realizadas. En cuanto la transacción
cubierta tiene efectos sobre el resultado, la porción del capital propio
correspondiente, en las transacciones de venta, se reclasifica dentro
de los ingresos por volumen de negocio. En caso de que la cobertura
conduzca posteriormente a un activo no financiero (transacción de
compra), los efectos de la valuación registrados hasta entonces en
el capital propio provocan una variación en el valor del activo no
financiero cubierto. La porción no efectiva de la variación en el valor
razonable se refleja inmediatamente con efecto en el resultado.
Si la transacción cubierta deja de ser probable, el total de ganancias
y pérdidas no realizadas, registradas hasta entonces en el capital
propio, también se refleja con efecto en el resultado.
Los instrumentos financieros derivados que no cumplen o dejan de
cumplir con los requisitos previstos en una relación de cobertura se
consideran títulos comerciales. Las variaciones en sus valores razona-
bles se registran inmediatamente con efecto en la cuenta de resultados.
Respecto de la estrategia de cobertura del Grupo MAN Ferrostaal y
los volúmenes relacionados vigentes en la fecha del balance, véase
la nota (33).
l) Impuestos diferidos
Entre los impuestos diferidos activos y pasivos, se distinguen las
diferencias temporarias entre valuaciones impositivas y contables,
los procedimientos de consolidación con efectos sobre el resultado
y los traspasos de pérdidas. Para la valuación de los impuestos dife-
ridos, se aplica la tasa impositiva vigente a la fecha del balance para
valuaciones impositivas a partir de 2008, que en el ámbito nacional
es del 31,58 por ciento. Los impuestos diferidos activos se registran
solamente en la medida en que se prevé que habrá ingresos imponi-
bles para aplicar las diferencias temporarias deducibles.
Las variaciones de los impuestos diferidos en el balance provocan
básicamente una carga y/o beneficio impositivo diferido. Cuando
una variación en los impuestos diferidos se origina en situaciones
reflejadas directamente en el capital propio, se considera también la
variación de los impuestos diferidos en el capital propio.
m) Pensiones
Los compromisos en materia de pensiones que surgen de planes
orientados por el nivel de prestaciones se calculan de conformidad
al método actuarial basado en las unidades de crédito proyectadas
(projected unit credit method). Los compromisos futuros (defined
benefit obligation) se valúan teniendo en cuenta los derechos a
prestaciones adquiridos a la fecha del balance y se descuentan a su
valor efectivo. En la valuación se consideran supuestos relacionados
10706 Anexo financiero
con el desarrollo futuro de ciertos parámetros que inciden sobre el
futuro monto de las prestaciones. Las provisiones para pensiones
se reducen conforme al valor actual del patrimonio del fondo de
pensiones destinado a cubrir los compromisos de prestación. Véanse
detalles de la valuación en la nota (25).
Las ganancias y pérdidas actuariales se reconocen en el capital propio
teniendo en cuenta los impuestos diferidos sin efecto sobre el resultado.
El coste de los servicios, que representa las prestaciones adquiridas por
el trabajador activo durante el ejercicio económico conforme al plan de
beneficios, se registra dentro de los costes funcionales. El coste por inte-
reses incluido en el coste neto de pensiones y los ingresos esperados del
patrimonio del fondo se consideran en los ingresos netos por intereses.
Los pagos de planes orientados por el nivel de aportaciones se reco-
nocen con efecto en el resultado dentro de los costes funcionales.
n) Otras provisiones
Las otras provisiones se crean para cubrir todos los riesgos previsi-
bles y compromisos desconocidos, originados en hechos pasados,
que probablemente causarán una carga económica, cuyo monto se
puede estimar de manera confiable. La valuación equivale al impor-
te que sería necesario para cumplir con la obligación conforme a la
mejor previsión. Si el efecto de intereses es significativo, la provisión
se descuenta con el interés vigente a la fecha del balance. Los reem-
bolsos de terceros relacionados con provisiones se capitalizan como
activos separados cuando su realización se considera segura.
La contabilización de las provisiones se revisa periódicamente, y se
efectúan los ajustes necesarios cuando nueva información o cam-
bios en las circunstancias así lo requieren. Si de dicha revisión surge
una reducción de las obligaciones, se elimina parte de la provisión,
y el beneficio se registra en el sector sobre el que originalmente se
cargó la provisión cuando fue creada.
Las provisiones por garantías se crean en el momento de la venta del
producto correspondiente o de la prestación del servicio en cuestión.
La valuación se basa principalmente en valores históricos. Asimismo,
se crean provisiones individuales para daños ya conocidos. En lo que
respecta a provisiones para medidas de reestructuración, estas se crean
cuando se elabora y presenta ante las partes implicadas un plan formal
de reestructuración detallado. Las provisiones para costes pendien-
tes y demás compromisos comerciales se valúan sobre la base de las
prestaciones pendientes, generalmente por el monto de los costes de
producción previsibles pendientes. Se crean provisiones para pérdidas
previstas relacionadas con contratos vinculantes cuando el beneficio
económico esperado como resultado del contrato es menor que los
costes inevitablemente asociados al cumplimiento del contrato.
o) Activos destinados a la venta y áreas de negocio discontinuadas
Un activo a largo plazo se clasifica como “destinado a la venta” cuando
su realización se deba lograr por medio de la enajenación y no median-
te su uso comercial. Tal activo se valúa al valor contable o al valor razo-
nable, el que sea inferior, menos los costes de enajenación, y se registra
en el balance por separado. Hasta la concreción de la venta, los activos y
deudas de un área de negocio discontinuada figurarán como “destina-
dos a la venta”, y para contabilizarlos se tomará el valor más bajo que re-
sulte entre el valor en libros y su valor corriente (valores netos de costes
de venta). En la cuenta de pérdidas y ganancias, el balance y el estado
de origen y aplicación de fondos, las áreas de negocio discontinuadas
deberán mostrarse por separado. Asimismo, en el Anexo se harán las
notas explicativas correspondientes. Véanse detalles en la nota (7).
p) Presentación de los estados contables
En la presentación del balance, se distingue entre activos y deudas
de corto y largo plazo. Los activos y deudas se consideran de corto
plazo cuando vencen dentro de un plazo de un año o de un ciclo co-
mercial más prolongado. Los impuestos diferidos activos y pasivos,
así como los activos y provisiones de planes de pensiones orientados
por el nivel de prestaciones, se reconocen como partidas de largo
plazo. La cuenta de pérdidas y ganancias del Grupo se presenta em-
pleando el método de los costes del volumen de negocio.
q) Información del año anterior
Algunos datos del año anterior fueron ajustados a fin de facilitar su
comparación con los datos actuales.
r) Previsiones y discrecionalidad
La confección de los estados contables consolidados requiere, en
parte, de previsiones y decisiones discrecionales. Las previsiones
se han realizado sobre la base de valores de experiencia y de otros
factores relevantes, y siempre bajo la premisa de la continuación de
las actividades empresariales. Todas las previsiones y los supuestos
fueron elaborados a consciencia y con total imparcialidad, a fin de
obtener una imagen del patrimonio, la situación financiera y los
resultados que refleje las condiciones reales. Aunque las incertidum-
bres existentes se toman adecuadamente en cuenta en las valuacio-
nes, los acontecimientos futuros pueden diferir de las previsiones.
Las estimaciones y los supuestos se revisan en forma continua.
Los supuestos asumidos a la fecha del balance son particularmente
importantes respecto de los siguientes procedimientos. La revisión de
los fondos de comercio que se realiza por lo menos una vez al año para
108
detectar pérdidas de valor requiere, entre otras cosas, de pronósticos
de flujos de caja futuros, así como de la aplicación de métodos de des-
cuento. Estos flujos de caja se basan en pronósticos derivados de planes
financieros aprobados por la gerencia. Otras premisas esenciales son los
costes de capital promedio ponderados, así como las tasas impositivas.
En el Grupo MAN Ferrostaal, parte de las órdenes de fabricación se
contabiliza según el método POC (percentage of completion), en
cuyo caso el volumen de negocio se registra conforme al grado de
avance del proyecto. Por ello resulta particularmente importante es-
timar con cuidado dicho grado de avance. Dependiendo del método
empleado para determinar el grado de avance, los costes totales del
pedido, los costes que se afrontarán hasta que el pedido esté termi-
nado y otras previsiones son las estimaciones decisivas.
La valuación de pensiones y similares obligaciones se lleva a cabo
en base a procedimientos actuariales. Tales valuaciones se refieren
principalmente a supuestos sobre los factores de descuento, el ren-
dimiento esperado del fondo del plan, las tendencias relacionadas
con sueldos y rentas, así como la esperanza de vida.
Dichos supuestos actuariales pueden diferir considerablemente de
la situación real debido a cambios en las condiciones económicas y
de mercado. En tal caso, se pueden producir variaciones importantes
en las obligaciones relacionadas con pensiones y similares.
Dado que el Grupo MAN Ferrostaal opera en múltiples países, debe
cumplir con las leyes impositivas más diversas en diferentes jurisdic-
ciones. En ese marco, se deben determinar, para cada sujeto tributario,
los impuestos sobre los beneficios reales esperados, así como los im-
puestos diferidos activos y pasivos. Ello requiere, entre otras estima-
ciones, supuestos sobre la interpretación de complejas legislaciones
tributarias, y la posibilidad de obtener, en el contexto de los diferentes
tipos de impuestos y jurisdicciones impositivas, suficientes ingresos
imponibles. Si los supuestos difieren del resultado concreto de tales
imponderables impositivos, pueden darse consecuencias sobre la
carga tributaria y los impuestos diferidos.
La valuación de otras provisiones y obligaciones similares depen-
de del negocio relacionado. Dicha valuación puede ser compleja
y estar asociada en gran parte a estimaciones. Los supuestos de la
gerencia respecto de la posibilidad de su aplicaición y de los montos
a considerar se basan, entre otros elementos, en valores fruto de la
experiencia, los datos técnicos disponibles, estimaciones sobre el de-
sarrollo de costes y potenciales casos de garantías, así como posibles
beneficios por realizaciones.
4 eSTAdO de OrIgen y APlICACIón de fOndOS
En el estado de origen y aplicación de fondos, los flujos de pagos se
presentan separados en flujo de caja de actividades empresariales,
flujo de caja de actividades de inversión y flujo de caja de activi-
dades financieras. Los efectos de variaciones en el perímetro de
consolidación y en los tipos de cambio se eliminan de las respectivas
posiciones. Los cambios en fondos líquidos asociados a variaciones
en los tipos de cambio se informan por separado. El flujo de caja de
actividades empresariales se calcula empleando el método indirecto.
Los gastos e ingresos operativos no sujetos a pagos, así como el
resultado de bajas de activos fijos, se eliminan del flujo de caja de
actividades empresariales.
El flujo de caja de actividades de inversión incluye las inversiones
sujetas a pagos en activos fijos materiales, intangibles y participacio-
nes. Los ingresos por ventas de activos fijos materiales, intangibles,
participaciones y áreas de negocio discontinuadas se compensan.
Los gastos por la adquisición de sociedades afiliadas se reducen en el
monto de los flujos líquidos adquiridos.
El flujo de caja de actividades financieras está formado por las siguien-
tes transacciones sujetas a pagos: pagos de dividendos, ingresos y
gastos relacionados con títulos valores, adopción y cancelación de
deudas financieras y dotaciones de fondos de pensión.
Los fondos líquidos considerados en el estado de origen y aplicación
de fondos se corresponden con la cuenta del balance “fondos líquidos”,
siendo que estos últimos incluyen el saldo acreedor en instituciones de
crédito y los créditos de operaciones financieras internas al Grupo MAN.
5 CAmBIOS en lA nOrmATIVA COnTABle
Reglas aplicadas por primera vez
El IASB modificó en octubre de 2008 las normas IAS 39 “Instrumen-
tos financieros: reconocimiento y medición” y NIIF 7 “Instrumentos
financieros: revelación”. Esto permite que, de ahora en más, las em-
presas cambien la clasificación de ciertos instrumentos financieros.
La modificación tiene vigencia con efecto retroactivo desde el 1 de
julio de 2008, pero no influye de manera significativa en los estados
contables consolidados del Grupo MAN Ferrostaal.
En noviembre de 2006, el CINIIF publicó la interpretación CINIIF-IFRIC
11 “Transacciones con acciones propias y del grupo conforme a la NIIF2”.
Esta interpretación se refiere a cómo se deben contabilizar las remu-
10906 Anexo financiero
neraciones en acciones dentro de un grupo, qué consecuencias tiene
sobre la NIIF 2 el traslado de personal dentro de un mismo grupo y qué
tratamiento se debe dar a las remuneraciones basadas en acciones en las
que la empresa entrega acciones propias o debe adquirir acciones de un
tercero. Las modificaciones presentadas no influyen de manera signi-
ficativa en los estados contables consolidados del Grupo MAN Ferrostaal.
Normas nuevas y adoptadas por la UE que no se aplican en forma
anticipada
Las siguientes publicaciones fueron efectuadas por el IASB y son de
aplicación obligatoria a los ejercicios económicos que se inician a
partir del 1 de enero de 2009. El Grupo está analizando actualmente
las posibles consecuencias de la nueva normativa sobre sus estados
contables consolidados.
En enero de 2008, se publicó una modificación de la NIIF 2 “Re-
muneraciones en acciones, condiciones de ejercicio de opciones y
anulaciones”. En la modificación, se aclara que las condiciones de
ejercicio de opciones constituyen solamente condiciones vigentes
en el tiempo de servicio y condiciones de prestación. Asimismo, se
precisa que las reglas de contabilización para la finalización anticipa-
da de planes son independientes de que el plan sea finalizado por la
empresa u otra parte. La norma modificada debe aplicarse a los ejer-
cicios económicos que se inician a partir del 1 de enero de 2009. La
Unión Europea todavía no ha adoptado esta modificación de la NIIF 2.
En septiembre de 2007, el IASB publicó la norma IAS 1 “Presentación
de los estados contables”. El objetivo de esta nueva versión es facili-
tar el análisis y la comparación de los estados contables. La norma
IAS 1 estipula las bases de presentación y estructura de los estados
contables, y contiene requisitos mínimos para su contenido. La
norma modificada debe aplicarse a los ejercicios económicos que se
inician a partir del 1 de enero de 2009.
En marzo de 2007, el IASB publicó la norma IAS 23 “Costes de endeuda-
miento”. En la nueva versión, se elimina el derecho a elegir el tratamiento
de los costes de endeudamiento directamente relacionados con la ad-
quisición, construcción o producción de un activo calificado. En el futuro,
dichos costes deberán ser capitalizados como parte de los costes de
adquisición y producción del activo. La norma modificada debe aplicarse
a los ejercicios económicos que se inician a partir del 1 de enero de 2009.
En noviembre de 2006, el IASB dio a conocer la norma NIIF 8 “Segmen-
tos de explotación”, que reemplaza la norma IAS 14 “Información por
segmentos”. Conforme a la NIIF 8, el informe sobre la situación econó-
mica de los segmentos debe efectuarse mediante el enfoque “de ges-
tión”, según el cual la delimitación de los segmentos y la información
sobre cada uno de ellos se basan en los datos que emplea la gerencia
en forma interna para la valuación del rendimiento del segmento y la
asignación de recursos. La norma NIIF 8 es obligatoria para los ejercicios
económicos que se inician a partir del 1 de enero de 2009.
6 AdquISICIón y VenTA de PArTICIPACIOneS. OPCIOneS de COmPrA y VenTA
a) Adquisiciones
Durante el ejercicio económico 2008, no se efectuaron grandes
adquisiciones de empresas afiliadas. Las empresas consolidadas por
primera vez fueron constituciones nuevas de empresas y/o socieda-
des ya existentes, que iniciaron sus operaciones.
Adquisiciones de 2007
Durante el ejercicio económico 2007, se registró como participa-
ción significativa la constructora de plantas industriales Koch de
Portugal, de Lisboa. La especialidad de esta empresa es la planifica-
ción y ejecución de grandes proyectos industriales, y en especial, la
construcción de centrales eléctricas.
Asimismo, se adquirió el treinta por ciento de las acciones de Euro-
tecnica Melamine S.A., una empresa con sede en Luxemburgo. La
sociedad se incluyó en los estados contables consolidados mediante
el método de equivalencia patrimonial.
b) Ventas
La eliminación de sociedades de la consolidación se debe a las fusio-
nes que se produjeron dentro del Grupo.
Ventas de 2007
Gran parte de las operaciones comerciales desarrolladas por MAN
Ferrostaal en el sector del acero fue vendida a CCC Steel GmbH & Co.
KG, de Hamburgo. Los ingresos por la venta ascendieron a 117 millones
de euros, y el monto de los medios de pago entregados fue de 8 millones
de euros. Esta transacción permitió fortalecer la posición competiti-
va del negocio del acero. La nueva compañía comenzó a operar a
partir del 1 de enero de 2008 bajo el nombre Coutinho & Ferrostaal
GmbH & Co. KG. Tras la venta, MAN Ferrostaal mantiene participacio-
nes del 33,33 por ciento en la nueva sociedad. Los consocios de la nueva
sociedad poseen una opción de compra sobre el resto de las acciones
que mantiene MAN Ferrostaal, y esta última posee una opción de venta
sobre las demás acciones. Tanto las opciones de compra como de venta
se pueden ejercer a partir del 1 de enero de 2012.
110
7 ÁreAS de negOCIO dISCOnTInuAdAS
En el marco de la optimización de su cartera, en el ejercicio econó-
mico 2007, el Grupo MAN Ferrostaal decidió discontinuar un área
de negocio que cumplía con los requisitos de la norma NIIF 5 sobre
el reconocimiento de áreas de negocio discontinuadas. Respecto de
esta área de negocio, se informan por separado el resultado corrien-
te, el resultado de ventas, los activos, las deudas y los flujos de caja.
En el ejercicio económico 2007, el área de negocio discontinuada
fueron las actividades comerciales relacionadas con el acero de
MAN Ferrostaal. El 28 de diciembre de 2007, MAN Ferrostaal Aktien-
gesellschaft efectivizó el traspaso de sus actividades comerciales
relacionadas con el acero (que desde el ejercicio económico 2006
figuraban como discontinuadas) a la sociedad CCC Steel GmbH &
Co. KG, Hamburgo. Desde el año 2008, estas actividades comerciales
mundiales se llevan a cabo conjuntamente bajo la firma Coutinho &
Ferrostaal GmbH & Co. KG. Tras la venta, MAN Ferrostaal mantiene
participaciones del 33,33 por ciento en la nueva sociedad.
En el ejercicio económico 2008, el área de negocio discontinuada se
relacionó con la venta planificada de participaciones en Intermesa
Trading S.A., con sede en Río de Janeiro, Brasil.
Los beneficios y gastos correspondientes al segmento del acero dis-
continuado (enero a diciembre de 2007 y 2008) son los siguientes:
El resultado de la venta de las áreas de negocio discontinuadas de 7 mi-
llones de euros registrado el año anterior incluye una carga tributaria
de 4 millones de euros.
Al 31 de diciembre de 2008, se registraron como activos destinados a
la venta activos de corto plazo por un millón de euros.
Millones de € 2008 2007
Ingresos por volumen de negocio - 1 068
Gastos, otros ingresos –8 –1 046
Resultado operativo –8 22
Resultado de intereses - –10
Impuestos - –4
Resultado corriente de áreas de negocio
discontinuadas (después de impuestos) –8 8
Resultado de ventas - 7
Resultado de áreas de negocio
discontinuadas –8 15
11106 Anexo financiero
8 VOlumen de negOCIO
9 OTrOS IngreSOS de exPlOTACIón
Los ingresos por diferencias de cambio e instrumentos financieros re-
sultan mayormente de la valuación de posiciones en moneda extranje-
ra y de la cobertura de riesgos de moneda e intereses. A estos se contra-
ponen los gastos por diferencias de cambio e instrumentos financieros,
los cuales se registran bajo la partida “Otros gastos de explotación”.
10 OTrOS gASTOS de exPlOTACIón
La partida “Otros gastos de explotación” incluye aquellos gastos
no asignados a los costes funcionales, en particular, a los costes de
venta. Los gastos restantes incluyen gastos legales, de verificación
y asesoramiento, así como numerosas partidas individuales. Los
gastos por diferencias de cambio e instrumentos financieros se co-
rresponden con los otros ingresos de explotación; véase nota (9).
11 reSulTAdO de PArTICIPACIOneS
notas a la cuenta de Pérdidas y ganancias
Millones de € 2008 2007
Resultado de participaciones valuadas por
el método de equivalencia patrimonial 71 61
Ingresos de participaciones 8 2
Amortizaciones no planificadas sobre
participaciones –7 –6
Resultado de ventas de participaciones - 4
72 61
Millones de € 2008 2007
Gastos por diferencias de cambio e
instrumentos financieros 101 118
Ajustes de valor de créditos 33 21
Aumento de provisiones 17 -
Otros gastos 20 33
171 172
Millones de € 2008 2007
Ingresos por diferencias de cambio e
instrumentos financieros 111 113
Ingresos por liquidación de provisiones 45 52
Ingresos por liquidación de créditos dudosos 6 17
Ingresos por otros suministros y servicios 2 2
Ingresos por la realización de activos fijos
materiales e inmateriales 2 1
Otros ingresos 40 51
206 236
Volumen de negocio por regiones
Millones de € 2008 2007
UE 431 386
De ello, corresponden a Alemania 285 270
Medio Oriente y África del Norte (MENA) 177 199
CEI 40 70
Latinoamérica 736 554
Resto del mundo 256 236
1 640 1 445
Volumen de ventas por segmentos de negocio
Millones de € 2008 2007
Projects 921 694
Services 719 751
1 640 1 445
112
12 IngreSOS neTOS POr InTereSeS
Los ingresos netos por intereses se mantuvieron casi al mismo nivel
del año anterior. Intereses por 26 millones de euros (año anterior:
24 millones de euros) se trasladaron de inversiones temporarias de
pagos de clientes relacionados con pedidos de largo plazo a ingresos
por volumen de negocio.
13 ImPueSTOS
La carga tributaria registrada se compone de la siguiente manera:
La carga tributaria del ejercicio económico 2008 surge de aplicar la
tasa impositiva vigente en Alemania para las valuaciones impositivas
del período 2008 del 31,58 por ciento (año anterior: 39,9 por ciento)
sobre el resultado antes de impuestos. Dicha tasa impositiva abarca:
• El impuesto sobre los beneficios industriales y comerciales, cuya
tasa promedio para las empresas pertenecientes al Grupo MAN
asciende al 15,75 por ciento.
• La tasa actual vigente del impuesto de sociedades, que es del
15,83 por ciento (incluye el impuesto de solidaridad).
En el ejercicio económico 2008 (igual que en el año anterior), no
hubo ningún cambio en tasas impositivas extranjeras que tuviera
consecuencias significativas en la carga tributaria total.
Conforme a acuerdos de transferencia de beneficios, a los efectos de los
impuestos de sociedades y sobre los beneficios industriales y comer-
ciales, las principales sociedades nacionales del Grupo MAN Ferrostaal
pertenecen a la entidad fiscal MAN Aktiengesellschaft y/o DSD Asset
Management GmbH. Por ello, las obligaciones impositivas de dichas
sociedades recaen sobre MAN AG y/o DSD Asset Management GmbH.
Durante el ejercicio económico 2008, se dejó de aplicar el acuerdo
de traspaso impositivo con MAN AG. De lo contrario, la carga tribu-
taria se hubiera visto incrementada en cinco millones de euros.
Al 31 de diciembre de 2008, en las sociedades nacionales no se regis-
traron más impuestos diferidos activos por traspasos de pérdidas
de impuestos de sociedades y sobre los beneficios industriales y
comerciales. Ello se debió a la extinción de todos los traspasos de
pérdidas conforme al Art. 8c de la Ley Alemana del Impuesto de
Sociedades en ocasión del cambio de socios (mayoritarios) ocurrido
en la sociedad controlante MAN Ferrostaal AG.
Debido a esta situación legal, en el ejercicio económico 2008, en
las sociedades nacionales se eliminaron, con efecto negativo en el
resultado, nueve millones de euros de impuestos diferidos todavía
activos por traspasos de pérdidas. En las sociedades extranjeras, en
cambio, se registraron impuestos diferidos por traspasos de pérdi-
das equivalentes a dos millones de euros (año anterior: tres millones
de euros) al 31 de diciembre de 2008, ya que en la mayoría de los paí-
ses no existe ninguna disposición similar al Art. 8c de la Ley Alemana
del Impuesto de Sociedades.
Asimismo, en las sociedades nacionales no se registraron impues-
tos diferidos activos al 31 de diciembre de 2008 para los traspasos
de pérdidas impositivas existentes, que ascienden a 43 millones de
euros (año anterior: 66 millones de euros), dado que las probabi-
lidades de realización son muy bajas. No se registraron impuestos
diferidos para traspasos de pérdidas por un millón de euros (año
anterior: dos millones de euros), porque las leyes impositivas locales
prevén una compensación de pérdidas limitada en el tiempo y no
se estima que tal compensación tenga lugar hasta el vencimiento de
los traspasos (2009-2012).
Millones de € 2008 2007
Intereses e ingresos similares 35 33
Menos intereses reagrupados como ingresos
por volumen de negocio –26 –24
Intereses y gastos similares –16 –12
Porción de intereses de la dotación a
provisiones para pensiones –13 –11
Resultado del patrimonio del fondo CTA 11 9
Menos intereses reagrupados como otros
gastos de explotación - –1
–9 –6
Millones de € 2008 2007
Impuestos corrientes
Alemania 28 31
Otros países 9 9
Impuestos diferidos
Alemania 20 –7
Otros países –7 –1
50 32
11306 Anexo financiero
Los impuestos diferidos activos y pasivos se dividen en las siguien-
tes partidas:
Activos por impuestos diferidos Pasivo por impuestos diferidos
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2007
Activos fijos materiales 8 - 7 6
Participaciones - 7 1 11
Existencias 1 - 1 3
Créditos y otros activos 9 2 11 4
Pensiones 8 16 - -
Otras provisiones 11 9 4 -
Otras deudas 7 5 23 11
Traspasos de pérdidas 2 13 - 3
Ajuste de impuestos diferidos 1 1 - -
Otros - - 4 -
47 53 51 38
Traspaso de impuestos estimados a reales
Millones de € 2008 % 2007 %
Resultado antes de impuestos 158 100,0 173 100,0
Impuestos estimados 50 31,6 69 39,9
Beneficios exentos de impuestos –6 –3,8 –9 –5,2
Diferencias con tasas extranjeras –1 –0,6 –3 –1,7
Participaciones contabilizadas según el método de equivalencia patrimonial –20 –12,7 –26 –15,0
Ajustes de impuestos diferidos (esp. sobre traspasos de pérdidas impositivas) 9 5,7 - -
Modificaciones de traspasos de pérdidas sin impuestos diferidos (debido a la entidad fiscal) 1 0,6 - -
Impuestos de años anteriores 13 8,2 1 0,6
Gastos no deducibles 8 5,1 5 2,3
Modificaciones en las tasas nacionales - - 1 0,6
Otros –4 –2,5 –6 –4,1
Impuestos reales 50 31,6 32 18,5
La reducción de los impuestos diferidos activos en 6 millones de
euros respecto del año anterior se debe principalmente a la modi-
ficación de la tasa impositiva y a la eliminación de los impuestos
diferidos activos por traspasos de pérdidas originada en el cambio
de socios (mayoritarios) planificado.
Los impuestos sobre ganancias y pérdidas actuariales, que equiva-
len a –5 millones de euros (año anterior: –10 millones de euros), se
registran directamente en el capital propio.
114
14 OTrA InfOrmACIón referIdA A lA CuenTA de
PérdIdAS y gAnAnCIAS
Las cuotas de leasing de los contratos de leasing operativo no inclu-
yen pagos de subarrendamientos.
Mediante el ingreso esperado del patrimonio del plan equivalente
a 11 millones de euros, se redujeron los gastos de las pensiones.
Asimismo, se abonaron aportes por nueve millones de euros (año
anterior: mismo monto) a organismos de pensiones estatales.
Gastos de material
Millones de € 2008 2007
Gastos de materias primas y suministros,
y de mercancías compradas 921 864
Gastos de prestaciones adquiridas 234 164
1 155 1 028
Cuotas de leasing de contratos de leasing operativo
Millones de € 2008 2007
11 10
Gastos de personal
Millones de € 2008 2007
Sueldos y salarios 197 188
Aportes sociales y gastos de
pensiones y asistencia 26 28
223 216
Número de empleados de las áreas que no han sido discontinuadas,
en promedio del ejercicio
2008 2007
Promedio de empleados del ejercicio comercial 4 342 4 145
Promedio de personal de trabajo temporal
del ejercicio comercial 510 496
4 852 4 641
Amortizaciones
Millones de € 2008 2007
Activos intangibles 1 1
Activos fijos materiales 17 16
18 17
Pérdida de valor
Millones de € 2008 2007
Activos fijos materiales 2 1
Inmuebles mantenidos como
inversiones financieras - 5
2 6
11506 Anexo financiero
15 InTAngIBleS
Los activos intangibles incluyen concesiones adquiridas, software y
derechos similares, así como costes de desarrollo. Las amortizacio-
nes planeadas se incluyen en los costes funcionales. Las amortizacio-
nes extraordinarias se registran como otros gastos de explotación.
notas al balance
Millones de € Licencias, software y Costes de derechos desarrollo Activos similares capitalizados intangibles
Valores brutos al 01/01/2007 8 4 12
Amortizaciones y pérdidas de valor acumuladas –7 –4 –11
Situación al 01/01/2007 1 - 1
Modificación del perímetro de consolidación - - -
Altas 1 - 1
Bajas - - -
Amortizaciones –1 - –1
Ajustes de moneda - - -
Situación al 31/12/2007 1 - 1
Valores brutos al 31/12/2007 6 4 10
Amortizaciones y pérdidas de valor acumuladas –5 –4 –9
Situación al 01/01/2008 1 - 1
Modificación del perímetro de consolidación - - -
Altas 2 - 2
Cambios de contabilización - - -
Bajas - - -
Amortizaciones –1 - –1
Pérdidas de valor - - -
Ajustes de moneda - - -
Situación al 31/12/2008 2 - 2
Valores brutos al 31/12/2008 8 4 12
Amortizaciones y pérdidas de valor acumuladas –6 –4 –10
Situación al 31/12/2008 2 - 2
116
16 ACTIVOS fIjOS mATerIAleS
Las amortizaciones planeadas se incluyen en los costes funcionales.
Las amortizaciones extraordinarias se registran como otros gastos
de explotación.
Millones de € Otras instalaciones, Anticipos Instalaciones equipamiento pagados e Activos Terrenos y técnicas y operativo y instalaciones fijos edificios maquinaria comercial en obra materiales
Valores brutos al 01/01/2007 156 82 73 - 311
Amortizaciones acumuladas –100 –55 –60 - –215
Situación al 01/01/2007 56 27 13 - 96
Modificación del perímetro de consolidación 19 2 1 - 22
Altas 2 8 7 1 18
Cambios de contabilización - - - –1 –1
Bajas –5 –6 –2 - –13
Amortizaciones –4 –7 –5 - –16
Pérdida de valor –1 - - - –1
Situación al 31/12/2007 67 24 14 - 105
Valores brutos al 31/12/2007 160 71 63 - 294
Amortizaciones acumuladas –93 –47 –49 - –189
Situación al 01/01/2008 67 24 14 - 105
Modificación del perímetro de consolidación - - 1 - 1
Altas 5 3 13 - 21
Cambios de contabilización –2 - 1 - –1
Bajas - - - - -
Amortizaciones –4 –7 –6 - –17
Pérdida de valor –2 - - - –2
Ajustes de moneda –3 –1 –1 - –5
Situación al 31/12/2008 61 19 22 - 102
Valores brutos al 31/12/2008 158 73 77 - 308
Amortizaciones y pérdidas de valor acumuladas –97 –54 –55 - –206
Situación al 31/12/2008 61 19 22 - 102
11706 Anexo financiero
17 InmueBleS mAnTenIdOS COmO InVerSIOneS fInAnCIerAS
El valor razonable de los inmuebles mantenidos como inversiones
financieras ascendió al 31 de diciembre de 2008 a seis millones de
euros (año anterior: seis millones de euros). Los ingresos proceden-
tes del arrendamiento de inmuebles mantenidos como inversiones
financieras fueron de 0,4 millones de euros (año anterior: 0,8 millo-
nes de euros). Los gastos asociados a este tipo de inmuebles ascien-
den a 0,2 millones de euros (año anterior: 0,1 millones de euros).
18 PArTICIPACIOneS COnTABIlIzAdAS Según el méTOdO de equIVAlenCIA PATrImOnIAl
Con vigencia a partir del 3 de diciembre de 2008, MAN Ferrostaal
AG y Helm AG, Hamburgo, aportaron mediante un aumento de
capital sus acciones en CEL Consolidated Energy Ltd., Port of Spain/
Trinidad, a la empresa en participación MFH Holding GesmbH,
Viena/Austria.
Las participaciones contabilizadas según el método de equivalen-
cia patrimonial equivalentes a 326 millones de euros (año anterior:
277 millones de euros) incluyen principalmente la empresa en
participación MFH Holding GesmbH.
El resultado de equivalencia patrimonial de MFH Holding GesmbH
se basa esencialmente en los estados contables de CEL al 31 de octu-
bre de 2008.
La información sobre empresas asociadas del año anterior incluyó
las valuaciones de CEL; a partir de ahora, se incluyen en los datos
financieros de la empresa en participación MFH Holding GesmbH,
Viena/Austria. Los valores del año anterior se sometieron al ajuste
correspondiente. La gestión conjunta se basa en el contrato de la so-
ciedad, el cual dispone que el control solamente puede ser ejercido
en forma paritaria.
Los siguientes cuadros contienen un resumen de la información
financiera referida a empresas asociadas y en participación, siendo
que los datos se refieren al cien por ciento y no a la participación del
Grupo en las empresas asociadas:
Las participaciones en empresas en participación valuadas en
298 millones de euros (año anterior: 29 millones de euros) inclu-
yen principalmente las empresas en participación MFH Holding
GesmbH, Coutinho & Ferrostaal GmbH & Co. KG (anteriormen-
te CCC Steel GmbH & Co. KG) y MAN Solar Millennium GmbH.
Respecto de MAN Solar Millennium GmbH, existe una deuda
contingente por 0,9 millones de euros, y en la empresa Coutinho
& Ferrostaal GmbH & Co. KG, se asumió la obligación de hacer un
aporte de capital de alrededor de 1,2 millones de euros.
Millones de € 2008 2007
Valores brutos al 1 de enero 38 42
Amortizaciones acumuladas –32 –27
Situación al 1 de enero 6 15
Reagrupamiento de activos fijos materiales 1 -
Bajas –1 –4
Pérdida de valor - –5
Situación al 31 de diciembre 6 6
Valores brutos al 31 de diciembre 33 38
Amortizaciones y pérdidas
de valor acumuladas –27 –32
Situación al 31 de diciembre 6 6
Empresas asociadas
Millones de € 2008 2007
Activos 102 583
Deudas 36 418
Ingresos por volumen de negocio 182 108
Resultado después de impuestos 6 27
Resultado después de impuestos,
participación del Grupo 2 4
Empresas en participación
Millones de € 2008 2007
Activos 1 260 821
Deudas 313 233
Ingresos por volumen de negocio 1 385 760
Resultado después de impuestos 191 80
Resultado después de impuestos,
participación del Grupo 69 57
118
19 exISTenCIAS
Existencias por un valor de 921 millones de euros (año anterior:
864 millones de euros) se registraron como costes de ventas del pe-
ríodo, mientras que existencias por 25 millones de euros (año anterior:
15 millones de euros) fueron devaluadas. El coste de la pérdida de valor
fue de cuatro millones de euros (año anterior: cinco millones de euros).
20 CrédITOS POr SumInISTrOS y SerVICIOS
De los créditos por suministros y servicios, 48 millones de euros
(año anterior: 46 millones de euros) tienen un plazo residual de ven-
cimiento de más de un año, y tres millones de euros (año anterior:
dos millones de euros), de más de cinco años. El plazo residual de
los restantes 266 millones de euros (año anterior: 242 millones de
euros) es de menos de un año.
Para el control del riesgo de cobro de créditos a clientes, utilizamos
seguros de créditos, y para exportaciones, especialmente la cobertu-
ra Hermes de créditos.
Asimismo, se han efectuado ajustes de valor para riesgos por país,
así como otros ajustes de valor individuales y globales. El importe
bruto de los créditos de suministros y servicios asciende a 393 millo-
nes de euros (año anterior: 370 millones de euros).
Los créditos de las órdenes de fabricación específicas de clientes
contabilizados en el balance según el método POC (percentage of
completion method) son los siguientes:
Otros anticipos recibidos por pedidos de fabricación específicos
de clientes, por un valor de 197 millones de euros (año anterior:
220 millones de euros), respecto de los cuales todavía no se ha
incurrido en costes de producción, se registran como deudas.
El volumen de negocio procedente de pedidos de fabricación espe-
cíficos de clientes ascendió a 609 millones de euros (año anterior:
430 millones de euros). Los pedidos completos o parciales liquida-
dos con los clientes se registran bajo “Créditos a clientes”.
21 OTrOS VAlOreS PATrImOnIAleS
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Materia prima y suministros 1 2
Productos semielaborados y elaborados 427 447
Mercancías 30 42
Anticipos pagados 144 85
602 576
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Créditos de órdenes de fabricación
específicas de clientes 44 42
Créditos a clientes 248 227
Créditos a empresas asociadas 3 3
Créditos a participaciones 22 18
317 290
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Costes de producción y resultado
proporcional de las órdenes de fabricación
específicas de clientes 924 554
De ello, servicios liquidados con clientes - 3
Créditos futuros antes de anticipos recibidos 924 557
Anticipos recibidos –880 –515
44 42
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Créditos otorgados 12 32
Coberturas de riesgo de tipo de cambio
de valores de mercado positivos 6 24
Créditos impositivos 19 17
Créditos a participaciones 24 9
Capital de cobertura de reaseguro 3 4
Anticipos pagados 1 2
Otros valores patrimoniales 80 68
145 156
11906 Anexo financiero
Los otros valores patrimoniales se registran en las siguientes parti-
das del balance:
De dichos valores, 111 millones de euros (año anterior: 105 millones
de euros) tienen un plazo residual de vencimiento de menos de un
año, y 15 millones de euros (año anterior: 39 millones de euros), de
entre uno y cinco años. Por otro lado, 19 millones de euros (año ante-
rior: 12 millones de euros) poseen un plazo residual de vencimiento
de más de cinco años.
Los ajustes de créditos a clientes y participaciones, así como de otros
créditos, variaron de la siguiente manera:
Los instrumentos financieros derivados se registran a su valor razo-
nable y se utilizan principalmente como cobertura de los riesgos de
moneda que presentan los pedidos de los clientes, así como otras
partidas en moneda extranjera.
22 fOndOS líquIdOS
Los créditos de operaciones financieras con empresas asociadas se
deben básicamente al cash-pooling con MAN Aktiengesellschaft
e incluyen, también, los derechos y obligaciones de contratos de
transferencia de beneficios y dividendos. Se trata de créditos con
MAN Aktiengesellschaft por un valor de 596 millones de euros (año
anterior: 549 millones de euros).
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Valores patrimoniales a largo plazo 34 51
Valores patrimoniales a corto plazo 111 105
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Créditos de operaciones financieras
con empresas asociadas 596 549
Saldo acreedor en instituciones de
crédito, cheques, saldo de caja 77 79
673 628
Millones de € 2008 2007
Situación al 1 de enero 141 169
Aumentos 35 7
Utilización –5 –29
Liquidaciones –6 –27
Efectos del tipo de cambio y otras variaciones –1 21
Situación al 31 de diciembre 164 141
120
El capital suscripto de MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft asciende
a setenta millones de euros. Está dividido en setenta millones de
acciones sin valor nominal que, directa e indirectamente, están
totalmente (al 100%) en manos de MAN Aktiengesellschaft, Múnich.
En el ejercicio económico 2008, MAN Aktiengesellschaft ven-
dió la mayoría de sus acciones a IPIC (International Petroleum
Investment Company), de Abu Dabi/Emiratos Árabes Unidos. IPIC
toma posesión del setenta por ciento de nuestras acciones en MAN
Aktiengesellschaft y el Grupo MAN conserva una participación del
treinta por ciento en la empresa. Ambas sociedades han firmado el
correspondiente contrato de compraventa de acciones, siendo que la
compra tuvo efectos económicos retroactivos al 01/01/2008 a través
del acuerdo entre MAN AG, Múnich, e IPIC, Abu Dabi. La transferen-
cia legal de las acciones probablemente tendrá lugar en el primer
trimestre de 2009, una vez obtenida la aprobación de las autorida-
des de defensa de la competencia.
Las reservas de ganancias contienen, además de las reservas de ga-
nancias de MAN Ferrostaal AG, las diferencias de importe imputadas
en la primera consolidación, la participación del Grupo en las reser-
vas generadas por las empresas filiales después de la fecha de cierre
de los primeros estados consolidados, así como la participación en el
capital propio de las demás operaciones de consolidación. Las “otras
modificaciones” contienen, principalmente, aparte de otras modifi-
caciones sin efecto sobre el resultado de la consolidación de capital,
ajustes monetarios y variaciones en participaciones.
En el ejercicio económico 2008, el capital propio ha aumentado res-
pecto del ejercicio anterior esencialmente por los beneficios netos
obtenidos, que ascendieron a cien millones de euros. Mediante la
venta del área relacionada con el acero a CCC Steel GmbH & Co. KG,
Hamburgo, que se hizo efectiva el 28 de diciembre de 2007, queda-
ron eliminadas las “participaciones de terceros” que concernían a
Ferrostaal Metals Group Inc., Houston/EE. UU.
En el marco del contrato de dominio y de cesión de beneficios ce-
lebrado con MAN Aktiengesellschaft, MAN Ferrostaal AG transfirió
a MAN Aktiengesellschaft los beneficios netos del ejercicio por un
valor de cuatro millones de euros.
23 CAPITAl PrOPIO
Millones de € Capital propio de pérdidas/ Capital Reservas Reservas de ganancias Acciones suscrito de capital ganancias no realizadas de terceros Total
Situación al 31 de diciembre 70 83 150 –66 18 255
Pago de dividendos - - –31 - - –31
Resultado después de impuestos 2007 - - 151 5 - 156
Variaciones de tipos de cambio - - - –22 - -22
Modificaciones de ganancias/pérdidas no realizadas - - - - - -
Cálculo actuarial de ganancias y pérdidas - - - 3 - 3
Otras modificaciones - - –10 1 –18 –27
Situación al 31 de diciembre 70 83 260 –79 0 334
Pago de dividendos - - –4 - - –4
Resultado después de impuestos 2008 - - 100 - - 100
Variaciones de tipos de cambio - - - 6 - 6
Cálculo actuarial de ganancias y pérdidas - - - 3 - 3
Otras modificaciones - - - –1 - –1
Situación al 31/12/2008 70 83 356 –71 0 438
12106 Anexo financiero
El capital propio de pérdidas/ganancias no realizadas incluye las di-
ferencias que surgen de la conversión de moneda del capital propio
de sucursales en el exterior y de la contabilización, a valores de mer-
cado, de títulos/valores y de operaciones de cobertura de moneda e
intereses que pertenecen a una cobertura de flujos de caja.
24 deudAS fInAnCIerAS
Las deudas financieras se registran en las siguientes partidas del
balance:
Las deudas a largo plazo frente a instituciones de crédito se originan
en un préstamo con intereses fijos otorgado por SIRIUS Grundstücks-
gesellschaft mbH & Co. KG, Essen, por once millones de euros (año
anterior: once millones de euros). La tasa de interés es del 5,09 por
ciento. Las demás deudas frente a instituciones de crédito están ma-
yormente sujetas a una tasa de interés variable.
25 PenSIOneS
Las provisiones para pensiones se dividen de la siguiente manera:
a) Planes de pensión y cobertura de capital
El plan de pensión empresarial para empleados nacionales de MAN
Ferrostaal Aktiengesellschaft se basa esencialmente en prestaciones
definidas. Para el cálculo de las pensiones, generalmente es determi-
nante la cantidad de años de pertenencia a la empresa y las remune-
raciones pertinentes. La financiación de estas prestaciones definidas
tiene lugar mediante la creación de provisiones para pensiones.
Las provisiones para pensiones se contabilizan de conformidad al
método basado en las unidades de crédito proyectadas (projected unit
credit method), bajo consideración de los desarrollos futuros de de-
terminados parámetros, tomando como base informes actuariales.
Durante el ejercicio económico 2005, en Alemania se comenzó con
la cobertura de capital de las obligaciones de pensiones. Para ello, se
transfirió capital a una sociedad fiduciaria.
El acceso al patrimonio fiduciario por parte de las sociedades del
Grupo está irrevocablemente vedado. Dicho patrimonio únicamente
podrá utilizarse para prestaciones corrientes de pensiones o para
los derechos de pensión de los empleados en caso de insolvencia. La
correcta administración y utilización del fondo fiduciario es supervi-
sada por una sociedad fiduciaria ajena a la empresa. En el caso de
MAN Ferrostaal AG, esta tarea está a cargo de MAN Pensionsfonds
AG, la cual está sujeta a la supervisión de la autoridad alemana de
supervisión de servicio financieros (Bundesanstalt für Finanzdienst-
leistungsaufsicht).
En el ejercicio económico 2007, se trasladaron a MAN Pensionfonds
AG (nueva sociedad fundada por MAN AG) compromisos en materia
de pensiones por un valor aproximado de 120 millones de euros, los
cuales fueron financiados en forma completa. Dado que las socieda-
des conservan el carácter de deudores subsidiarios, dichos compro-
misos en materia de pensiones y el patrimonio fiduciario transferido
con tal efecto se siguen reconociendo en el balance del Grupo.
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Pensiones en Alemania 35 41
Pensiones en otros países - -
Capital propio de pérdidas/ganancias no realizadas
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Diferencias por conversión de moneda –48 –54
Pérdidas/ganancias actuariales –28 –35
Impuestos diferidos 5 10
–71 –79
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Deudas a instituciones de crédito 20 27
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Deudas financieras a largo plazo 11 11
De ello, con plazo residual de vencimiento
de hasta un año 4 4
De ello, con plazo residual de vencimiento
de más de cinco años 7 7
Deudas financieras a corto plazo
Con plazo residual de vencimiento
de hasta un año 9 16
122
A los efectos de la administración del patrimonio fiduciario, en el
ejercicio económico 2005 se fundó MAN Pensions Trust e.V., en el
marco de un Contractual Trust Agreement (CTA).
El patrimonio fiduciario es invertido por varios administradores en
diferentes fondos del mercado de capitales conforme a pautas de
inversión predefinidas. No se permite comprar títulos valores emiti-
dos por MAN AG o las sociedades del Grupo ni invertir en inmuebles
de uso propio.
Fuera de Alemania, existen prestaciones definidas vinculadas a ser-
vicios que no son significativas desde el punto de vista del Grupo.
Para determinar el valor de las unidades de crédito proyectadas y del
patrimonio del fondo de pensiones, se toman en consideración los
siguientes parámetros:
Las bases de cálculo biométricas para las pensiones en Alemania se
siguen rigiendo por las tablas 2005 G del prof. Dr. Klaus Heubeck.
Alemania Extranjero
31/12/2008 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2007
Tasa de interés 6,0% 5,25% 3,25% – 7,0% 3,5% – 6,1%
Progresión de las pensiones 2,0% 2,0% 0,25% – 3,3% 0,5% – 3,5%
Progresión de los salarios 2,5% 2,5% 2,0% – 3,8% 2,0% – 4,5%
Ingresos esperados del
patrimonio del fondo 4,8% – 5,31% 4,25% 3,0% – 6,25% 3,0% – 7,2%
El rendimiento esperado del fondo de pensiones se determina en
Alemania sobre la base de la tasa de interés para bonos de deuda
alemanes (Bundesanleihen) con sus correspondientes plazos, más
los usuales suplementos por factor de riesgo según los grupos de
valores patrimoniales. En el caso de los fondos de pensión fuera de
Alemania, el cálculo es realizado por los respectivos actuarios.
En Alemania, el rendimiento del patrimonio del fondo de pensiones
fue del 1,04%.
Millones de € 2008 2007
Pensiones 138 189
Acciones 53 29
Otros 18 -
Patrimonio del fondo 209 218
12306 Anexo financiero
b) Situación financiera c) Gastos de obligaciones por pensiones
Los gastos relacionados con compromisos en materia de pensiones
se calculan de la siguiente manera:
Los componentes de los gastos netos en pensiones por prestaciones
definidas “Gastos por intereses” e “Ingresos esperados del patrimo-
nio del fondo” se informan en la cuenta de pérdidas y ganancias del
Grupo bajo “Gastos por intereses” e “Ingresos por intereses”.
d) Pérdidas y ganancias informadas en el capital propio
26 PASIVOS de SumInISTrOS y SerVICIOS
De dichos valores, 400 millones de euros (año anterior: 288 millones
de euros) tienen un plazo residual de vencimiento de menos de un
año, y un millón de euros (año anterior: siete millones de euros), de
entre uno y cinco años.
Millones de € 2008 2007
Deudas frente a empresas consolidadas 3 7
Deudas frente a terceros 349 231
Deudas de facturas faltantes correspondientes
a pedidos liquidados 44 55
Otros pasivos de suministros y servicios 5 2
401 295
Resumen de la situación financiera y las provisiones para pensiones
Millones de € 2008 2007
Valor corriente del fondo de pensiones 209 218
Obligaciones de prestaciones definidas (DBO)
financiadas por el fondo –213 –229
Cobertura insuficiente de obligaciones DBO
financiadas por el fondo –4 –11
Obligaciones DBO no financiadas por el fondo –28 –30
Situación financiera al 31/12 32 41
Activos de planes de pensiones con exceso
de cobertura 3 -
Provisiones para pensiones al 31/12 35 41
Desarrollo del patrimonio del fondo de pensiones de Alemania
Millones de € 2008 2007
Patrimonio del fondo al 01/01 218 220
Ingresos esperados 11 10
Pagos en el fondo de pensiones - 14
Pago de pensiones –13 –7
Efectos de cambios en el perímetro de consoli-
dación, pérdidas actuariales, moneda y otros –7 –19
Patrimonio del fondo al 31/12 209 218
Desarrollo del valor de las unidades de crédito proyectadas
Millones de € 2008 2007
Situación al 01/01 259 294
Coste de los servicios del período corriente 3 3
Gastos de intereses 13 11
Pago de pensiones –16 –15
Efectos de cambios en el perímetro de consoli-
dación, pérdidas actuariales, moneda y otros –18 –34
Situación al 31/12 241 259
Millones de € 2008 2007
Coste de los servicios del período corriente 3 3
Coste de los servicios de liquidación posterior - -
Gastos de intereses 13 11
Ingresos esperados del patrimonio del fondo –11 –10
Gastos netos en pensiones por
prestaciones definidas 5 4
Millones de € 2008 2007
Ganancias (-)/pérdidas actuariales (+) al 01/01 –35 –48
Variaciones del ejercicio 7 13
Ganancias pérdidas actuariales al 31/12 –28 –35
Los costes pendientes incluyen principalmente provisiones por
riesgos relacionados con la realización de pedidos de fabricación a
largo plazo.
Las provisiones para obligaciones referidas a operaciones abarcan
principalmente servicios aún por prestarse relacionados con pedi-
dos liquidados y pérdidas inminentes de operaciones pendientes.
27 AnTICIPOS reCIBIdOS
28 OTrAS PrOVISIOneS
124
Millones de €
Garantías 7 - –1 12 –4 14
Costes pendientes 5 –1 - 34 - 38
Demás riesgos comerciales 99 - –4 9 –70 34
Medidas estructurales 11 - –6 1 –4 2
Deudas con empleados 5 - –1 2 - 6
Demás provisiones 45 - –15 17 –5 42
172 –1 –27 75 –83 136
Situación al 31/12/2008
Liquida-cionesTrasladosUtilización
Cambios enla moneda de consolidación
Situación al31/12/2007
Contabilización en el balance
Millones de € 2008 2007
Provisiones a largo plazo 13 8
Provisiones a corto plazo 123 164
136 172
Millones de € 2008 2007
Anticipos recibidos utilizados 502 550
Exceso de pago de anticipos recibidos 345 476
847 1 026
Las provisiones para medidas estructurales engloban pagos de
indemnización a empleados, y gastos relacionados con ajustes de
capacidad y reorganizaciones de las estructuras de valor agregado.
Las obligaciones respecto de los empleados son válidas para pagos
de aniversarios, indemnizaciones y jornadas reducidas por edad
avanzada, así como para prestaciones requeridas por ley en casos de
terminación de la relación laboral.
Las demás provisiones se refieren a varios riesgos específicos previsibles.
125
29 OTrOS PASIVOS
Las deudas del área de recursos humanos incluyen sueldos, salarios
y aportes sociales impagos a la fecha del balance, y liquidaciones de
vacaciones pendientes, aguinaldos y bonificaciones anuales extraor-
dinarias.
Los otros pasivos se registran en las siguientes partidas del balance:
Las otras deudas a largo plazo tienen un plazo residual de venci-
miento de más de un año, pero de menos de cinco años.
Las otras deudas a corto plazo incluyen los primeros pagos de un
cliente de Venezuela por un monto de 113 millones de euros. El con-
trato se encuentra actualmente en la etapa final de negociaciones
relacionadas con la financiación.
30 deudAS eVenTuAleS
Las obligaciones de avales afectan casi exclusivamente a avales para
obligaciones de suministro y servicios de participaciones, de parti-
cipaciones anteriores y de otras empresas. La diferencia respecto del
año anterior se debe principalmente a la reducción planeada en la
responsabilidad por terceros y por participaciones anteriores.
El cálculo de las deudas eventuales se basa, generalmente, en los
montos máximos por los que podría llegar a tener que responder
MAN Ferrostaal. No se descuentan los derechos de recurso.
31 OTrAS OBlIgACIOneS fInAnCIerAS
La partida “Otras obligaciones financieras” incluye contratos de
alquiler y de arrendamiento, y obligaciones de readquisición. Los
pagos futuros hasta el final del período de vigencia mínimo de los
contratos tienen los siguientes vencimientos:
Las obligaciones financieras hacia terceros por proyectos de inver-
sión iniciados se mantuvieron dentro del marco usual de opera-
ciones. Los contratos de leasing incluyen básicamente contratos
referidos a terrenos y edificios, así como a vehículos.
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Deudas del área de recursos humanos 43 38
Deudas frente a participaciones de
operaciones financieras 29 30
Deudas fiscales 11 11
Coberturas de riesgo de tipo de
cambio de valores de mercado negativos 14 2
Otros pasivos 201 97
298 178
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Otras deudas a largo plazo 2 2
Otras deudas a corto plazo 296 176
otros datos
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Deudas de avales 39 105
Avales para deudas externas - 30
Compromisos de compra 1 -
Contratos de leasing operativo
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Con vencimiento en el plazo de un año 11 12
Con vencimiento entre uno y cinco años 24 29
Con vencimiento superior a cinco años 6 9
41 50
06 Anexo financiero
126
32 InfOrmACIón AdICIOnAl SOBre lOS InSTrumenTOS fInAnCIerOS nO COmPlejOS
La siguiente sección contiene información adicional sobre el sig-
nificado de los instrumentos financieros no complejos, así como
algunas partidas del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias,
relacionadas con instrumentos financieros.
En el siguiente cuadro, se confronta el valor contable con el valor
razonable de los instrumentos financieros:
Los valores razonables fueron calculados sobre la base de las con-
diciones de mercado vigentes a la fecha de cierre del balance y los
métodos de valuación enunciados a continuación. En los modelos
empleados, se consideró la volatilidad y los márgenes de liquidez y
crédito originados en la actual crisis de los mercados financieros.
Los fondos líquidos, créditos por suministros y servicios, otros ac-
tivos financieros, obligaciones de suministros y servicios, así como
otras deudas financieras tienen mayormente un plazo remanente
breve. En consecuencia, su valor contable a la fecha de cierre se acer-
ca al valor razonable.
Los valores razonables de las deudas a instituciones de crédito y
otras deudas financieras se calculan al valor efectivo de los pagos
relacionados con las deudas, aplicando tasas de interés usuales de
mercado sobre los plazos correspondientes.
En los activos financieros disponibles para la venta, se incluyen
acciones de capital propio por un valor de 30 millones de euros (año
anterior: 24 millones de euros), las cuales se valúan al coste de ad-
quisición. Se trata de acciones de empresas que no cotizan en bolsa;
en este caso, no se llevó a cabo el descuento de los flujos de caja es-
perados debido a que no se pueden elaborar flujos de caja confiables.
Millones de €
Activo
Créditos por suministros y servicios 317 317 290 290
Fondos líquidos 673 673 628 628
Otros activos financieros 104 104 129 129
Disponibles para la venta 30 30 35 35
Instrumentos derivados con cobertura 4 4 24 24
Otros créditos y activos 70 70 70 70
Pasivo
Obligaciones de suministros y servicios 401 401 295 295
Deudas financieras 20 20 27 27
Otras deudas financieras 218 218 90 90
Instrumentos derivados con cobertura 10 10 2 2
Otros pasivos 208 208 88 88
Modificaciónvalor
razonableValor
contable
Modificaciónvalor
razonableValor
contable
31/12/2008 31/12/2007
12706 Anexo financiero
Los siguientes son los valores contables de los instrumentos financieros
clasificados según las categorías de valuación de la normativa IAS 39:
Las pérdidas y ganancias netas por instrumentos financieros se
indican en el siguiente cuadro:
Las ganancias y pérdidas netas por préstamos y créditos incluyen,
principalmente, variaciones en los ajustes de valor, conversiones de
moneda e ingresos por pagos recibidos e incrementos de valor.
Las ganancias y pérdidas netas por activos financieros disponibles
para la venta abarcan, sobre todo, el resultado de participaciones
financieras y conversiones de moneda.
Las ganancias y pérdidas netas de deudas financieras valuadas al
coste de adquisición son conversiones de moneda, así como ingresos
originados en la eliminación de deudas.
Las ganancias y pérdidas netas por activos y pasivos financieros
registrados al valor razonable con efecto en resultado incluyen varia-
ciones en los valores de mercado de los instrumentos derivados para
los que no se emplean relaciones de cobertura (hedge accounting).
El resultado relacionado con monedas extranjeras originado en las
partidas mencionadas anteriormente asciende a un millón de euros.
Los ingresos y gastos por intereses originados en los activos y pasi-
vos financieros fueron los siguientes:
Los ingresos por intereses de activos financieros cuyo valor se ha
reducido no son significativos, debido a que, en la mayoría de los
casos, el cobro tiene lugar en el corto plazo.
33 InSTrumenTOS fInAnCIerOS derIVAdOS y eSTrATegIAS de COBerTurA
El Grupo MAN Ferrostaal está considerablemente expuesto a riesgos
de tipos de cambio y de tasas de interés, para cuya identificación,
cuantificación y delimitación se creó un sistema de gestión de ries-
gos que abarca a todo el Grupo.
a) Gestión de riesgos
Las sociedades del Grupo MAN Ferrostaal aseguran sus riesgos cam-
biarios a condiciones de mercado básicamente mediante la tesorería
de MAN Ferrostaal AG. Para ello se utilizan instrumentos financieros
originales y derivados.
Activos financieros
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Préstamos y créditos 387 360
Créditos de suministros y servicios 317 290
Otros activos 70 70
Disponibles para la venta 34 35
Participaciones financieras y títulos valores 30 24
Otros activos - 11
Registrados al valor razonable con efecto
en resultado 4 24
Fondos líquidos 673 628
Deudas financieras
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Deudas financieras valuadas al coste
de adquisición 629 410
Obligaciones de suministros y servicios 401 295
Deudas financieras 20 27
Otros pasivos 208 88
Registrados al valor razonable con efecto
en resultado 10 2
Millones de € 2008 2007
Préstamos y créditos –25 –12
Activos financieros disponibles para la venta 1 10
Deudas financieras valuadas al coste
de adquisición 3 -
Activos y pasivos financieros registrados al
valor razonable con efecto en resultado –1 –3
Millones de € 2008 2007
Ingresos por intereses 35 34
Gastos por intereses –11 – 6
128
Las posiciones de riesgo de la tesorería del Grupo se aseguran
externamente por bancos, teniendo en cuenta las limitaciones de
riesgo prefijadas. El cierre de las operaciones de cobertura se realiza
conforme a pautas uniformes y con la debida observancia de la ley
KonTraG (ley alemana para el control y la transparencia en el ámbito
empresarial), y respetando las normas vigentes para bancos en cuanto
a operaciones comerciales. Asimismo, las operaciones están sujetas
a una estricta supervisión, garantizada especialmente mediante una
clara división de funciones en comercio, liquidación y control.
Regularmente, se informa al Consejo de Administración sobre las
posiciones del Grupo en moneda extranjera. El cumplimiento de las
pautas se verifica mediante una inspección interna.
b) Riesgo de tipo de cambio
Todos los flujos de pagos futuros que no se realizan en la moneda
del balance de la correspondiente sociedad del Grupo están sujetos a
un riesgo cambiario.
En el Grupo MAN Ferrostaal, básicamente se aseguran todos los pedidos
confirmados de clientes y los pedidos propios en moneda extranjera.
Las monedas que a causa de su alta correlación con el euro conllevan
un riesgo de cambio menor solo se aseguran ocasionalmente. Las
participaciones o préstamos similares al capital propio en moneda
extranjera no están sujetos a la obligación de cobertura.
La orientación internacional del Grupo MAN Ferrostaal implica la
existencia de múltiples flujos de pagos en diferentes monedas. Para
el Grupo se origina un riesgo de tipo de cambio cuando las ventas se
facturan en una moneda diferente a la de los costes. A fin de reducir
las consecuencias de las oscilaciones de los tipos de cambio, MAN
Ferrostaal cuantifica en forma continua el riesgo de tipo de cambio
y asegura todos los principales riesgos, principalmente mediante
operaciones de cambio a plazo y opciones sobre divisas.
Aunque se busca cubrir todas las partidas en moneda extranjera,
surgen ocasionalmente partidas abiertas, por ejemplo en dólares es-
tadounidenses. Este el caso principalmente de créditos/deudas entre
diferentes empresas del Grupo con participaciones no consolidadas
y activos bancarios de corto plazo. En caso de que todas las monedas
perdieran el 10 por ciento de su valor frente al euro, surgirían venta-
jas (valores positivos) y/o riesgos (valores negativos) de –7 millones
de euros (año anterior: –14 millones de euros).
Las relaciones de cobertura se contabilizan como coberturas de valor
razonable ( fair value hedge). En el ejercicio económico 2008, no se
utilizó la cobertura de flujos de efectivo (cashflow hedge) para este fin.
En las coberturas de valor razonable, los ingresos/gastos por ins-
trumentos de cobertura ascendieron a –29 millones de euros (año
anterior: –22 millones de euros). Los ingresos/gastos de las transac-
ciones relacionadas fueron de 24 millones de euros (año anterior:
17 millones de euros).
c) Riesgo de tasas de interés
A los efectos de lograr liquidez y de invertir sus fondos líquidos, MAN
Ferrostaal mantiene activos y pasivos expuestos a tasas de interés.
Básicamente debido al cash-pooling del Grupo MAN, los principales
activos expuestos a tasas de interés son las cuentas interempresa con
MAN Aktiengesellschaft sujetas a intereses variables.
Los instrumentos sujetos a tasas de interés están expuestos al riesgo
respectivo, ya sea en forma de un riesgo de valor de mercado o un
riesgo de flujo de caja. El riesgo de valor de mercado mide la sensibi-
lidad del valor de un instrumento financiero en relación con el nivel
de intereses del mercado. Los ingresos procedentes de esta forma de
inversión no están sujetos a riesgos de tasas de interés del mercado
de dinero cuantificables. El riesgo de flujo de caja, en cambio, refleja
la magnitud de la variación de los pagos de intereses futuros en
relación con el desarrollo de los intereses. En el Grupo MAN Ferrostaal,
los riesgos de tasas de interés se analizan y gestionan en forma
centralizada mediante análisis de sensibilidad, los cuales se basan
en los supuestos enunciados a continuación.
En el caso de instrumentos financieros originales con intereses
variables, así como en el de instrumentos derivados, que no están
sujetos a una relación de cobertura conforme a la normativa IAS 39,
sobre los pagos futuros de intereses recaen variaciones en las tasas
de interés de mercado. Por ello, se los incluye en el cálculo del riesgo
de flujo de caja.
No están expuestos al riesgo de tasa de interés los instrumentos
originales con intereses fijos, los cuales se valúan al coste de adquisi-
ción, ni los instrumentos financieros y/o de cobertura con intereses
fijos contabilizados en el marco de una cobertura de valor razonable,
ya que las variaciones de valor de las transacciones relacionadas y de
cobertura determinadas por los intereses se compensan casi total-
mente en el mismo período en la cuenta de pérdidas y ganancias.
12906 Anexo financiero
A fin de calcular la sensibilidad a la tasa de interés, se asume un
desplazamiento paralelo ascendente de 100 puntos de la curva de
intereses, lo que causaría las siguientes oportunidades (valores posi-
tivos) y/o riesgos (valores negativos):
A fin de limitar los riesgos de tasas de interés implicados en los
instrumentos financieros originales, se emplean instrumentos de-
rivados, entre otros, como los swaps de tipos de interés. El volumen
y los plazos correspondientes dependen de la estructura de cancela-
ción de la cartera de clientes existente y/o de la deuda financiera, así
como del grado de seguridad buscado.
Si los derivados empleados deben cubrir los riesgos de una cartera,
y no de un solo instrumento financiero, esta estrategia de cobertura
no cumple con las condiciones de contabilización de una relación de
cobertura estipuladas por la norma IAS 39. Sin embargo, los riesgos
de tasas de interés se cubren a través de medios económicos.
d) Riesgo de crédito
El riesgo de crédito, desde el punto de vista del Grupo MAN Ferrostaal,
se refiere a la posibilidad de que un socio no cumpla con sus compro-
misos contractuales y, de tal manera, cause una pérdida financiera.
Este tipo de riesgo abarca tanto el riesgo de cobro directo como el
riesgo de pérdida de solvencia relacionado con la posibilidad de con-
centrar riesgos individuales.
Debido a sus operaciones y/o actividades de financiación, el Grupo
MAN Ferrostaal está expuesto a riesgos de crédito. El riesgo de cré-
dito máximo se refleja en el valor contable de los activos financieros
incluidos en el balance (véase nota 32). Las siguientes medidas se
implementan para reducir al mínimo este tipo de riesgo:
La gestión de caja central de MAN AG, Múnich, permite centralizar
la gestión de liquidez e inversiones. En la inversión centralizada de
los fondos líquidos, se seleccionan cuidadosamente las instituciones
financieras y formas de inversión, ya que se hace hincapié en una
estrategia orientada hacia la seguridad.
En las actividades operativas, se analizan continuamente los riesgos
de país y de partes contratantes en forma descentralizada; sobre esta
base se definen grados y formas de cobertura, como, por ejemplo,
seguros de créditos. Los cobros pendientes se controlan continua-
mente en forma descentralizada. Los riesgos de cobro se reconocen
mediante ajustes de valor.
En las operaciones de proyectos, el riesgo de cobro se reduce al míni-
mo exigiendo el pago de anticipos y la presentación de garantías.
El control del riesgo de crédito de las actividades de financiación se
realiza sobre la base de la cartera de actividades expuestas a dicho
riesgo. El control de la solvencia de los clientes se lleva a cabo en
forma permanente por medio de la calificación en clases de riesgo.
Esta calificación se basa en datos aportados por sociedades locales
de servicio financieros y fuentes externas de información estándar.
El riesgo de crédito máximo se limita también mediante la venta de
partes de la cartera de créditos sin derecho de recurso.
A fin de reducir el riesgo de cobro de los instrumentos derivados,
este tipo de contratos se celebra exclusivamente con bancos de
excelente solvencia o con MAN AG. En el siguiente cuadro, se presen-
tan los activos financieros vencidos sobre los que no se informa en
forma individual:
A los efectos de cubrir los riesgos de crédito de estos créditos, se
crean partidas de gastos por pérdida de valor en forma grupal.
Respecto de los créditos que no han sufrido pérdidas de valor ni se
encuentran en mora, a la fecha de cierre no existen indicios de que
vayan a ocurrir incumplimientos de pago.
e) Riesgo de liquidez
El riesgo de liquidez se relaciona con la posibilidad de que no se puedan
cumplir obligaciones financieras satisfactoriamente. A fin de limitar
este riesgo, el Grupo MAN Ferrostaal implementa una efectiva gestión
financiera que supervisa y controla en forma continua el ingreso y
egreso de fondos líquidos. La generación de medios líquidos proviene
principalmente de las actividades operativas, así como de los aportes al
cash pooling de MAN AG. Los egresos son básicamente el resultado de la
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Instrumentos financieros original con
intereses variables 6 6
Activos financieros
Millones de € 2008 2007
hasta 30 días 32 24
31 a 90 días 23 24
91 a 180 días 10 5
181 días a 1 año 6 8
Más de 1 año 13 41
130
f) Composición de los instrumentos de cobertura según el tipo de
relación de cobertura
El siguiente cuadro muestra los valores razonables de los instrumen-
tos de cobertura.
34 remunerACIón en ACCIOneS
Los miembros de la Junta Directiva de MAN Ferrostaal AG reciben
una remuneración basada en acciones. Hasta el ejercicio económico
2004, esta práctica se basó en un plan de remuneración sobre la
base del incremento del valor patrimonial, denominado MUS por
las iniciales alemanas (MAN-Unternehmenswert-Steigerungsplan),
que vinculaba las prestaciones en efectivo al rendimiento de las
acciones de MAN (“opciones de acciones virtuales”). En el ejercicio
económico 2005, el MUS fue reemplazado por el MAP (MAN-Aktien-
Programm) o Programa Accionario de MAN, en cuyo marco los
beneficiarios reciben gratificaciones destinadas a adquirir acciones
ordinarias de MAN AG.
El Programa Accionario de MAN (MAP)
Bajo este programa, que está implementado desde 2005, los miem-
bros de la Junta Directiva reciben gratificaciones sujetas a impuestos
con la condición de que el 50% de su monto se emplee para comprar
acciones ordinarias de MAN AG. La adquisición y la custodia de las
acciones se lleva a cabo en forma centralizada por parte de MAN AG
en nombre y a cuenta de los beneficiarios. Los participantes del MAP
pueden disponer libremente de las acciones una vez cumplido un
plazo de tres años. Durante dicho plazo, las acciones no pueden ser
vendidas, hipotecadas o sujetas a coberturas. En caso de jubilación
o retiro del Grupo MAN Ferrostaal, el mencionado plazo se reduce a
un año a partir de la fecha de jubilación o retiro.
Asimismo, conforme a las condiciones del MAP, los beneficiarios
deben utilizar el 16,67 por ciento de la remuneración anual variable
(participación en los beneficios) para comprar acciones ordinarias
financiación del capital circulante, las inversiones y la cobertura de las
necesidades financieras de las actividades de financiación de ventas.
En cumplimiento de la norma NIIF 7, la información incluida en los
siguientes cuadros se limita a los egresos de medios de pago por
pagos de intereses y reembolsos estipulados contractualmente de
deudas financieras originales e instrumentos derivados. Si no existe
un plazo de vencimiento definido, la deuda se considera con el plazo
de vencimiento más próximo. Los pagos de intereses variables se
consideran a la fecha de cierre según las condiciones respectivas.
Millones de € 2009 2010 2011 2012 2013 >2013
Deudas financieras 10 1 1 1 1 6
Obligaciones de suministros y servicios 400 1 - - - -
Otras deudas financieras 208 - - - - -
Instrumentos derivados 10 - - - - -
628 2 1 1 1 6
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Cobertura de valor razonable –6 22
Sin relación de cobertura –2 -
–8 22
13106 Anexo financiero
de MAN AG. En este caso, el plazo durante el cual no disponen libre-
mente de las acciones adquiridas es de dos años.
Los miembros de la Junta Directiva de MAN Ferrostaal AG cobraron
este año 27 810 acciones (año anterior: 7 082). Los pagos corres-
pondientes ascendieron a 1 725 000 euros (año anterior: 1 175 000
euros), de los cuales 855 000 euros fueron acciones compradas con
las participaciones en los beneficios de 2007 (año anterior: 644 000
euros). Para compras de acciones que tendrán lugar en 2009 a tra-
vés de las participaciones en los beneficios de 2008, se reservaron
544 000 euros (año anterior: 855 000 euros).
35 relACIOneS COn emPreSAS y PerSOnAS VInCulAdAS
MAN Aktiengesellschaft mantiene participaciones directas e indirectas
en MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft. Por ello, MAN Aktiengesellschaft
y sus sociedades afiliadas se consideran empresas vinculadas, conforme
a la norma IAS 24.
MAN Ferrostaal recibió de MAN Aktiengesellschaft y sus sociedades
afiliadas mercancías y servicios por un total de siete millones de
euros (año anterior: 19 millones de euros). MAN Ferrostaal facturó en
concepto de servicios a MAN Aktiengesellschaft y sus sociedades afi-
liadas 10 millones de euros (año anterior: 5 millones de euros). Pero el
volumen real de operaciones realizadas con MAN Aktiengesellschaft
y sus sociedades filiales es considerablemente superior, ya que en las
cifras citadas básicamente se incluye el volumen de comisiones.
MAN Ferrostaal forma parte del cash pooling con MAN Aktienge-
sellschaft. A estas cuentas, se aplican intereses que, en función
de la moneda, varían entre un 3,7 por ciento y un 5,2 por ciento
anual. Su valor al 31 de diciembre de 2008 equivalía a 601 millo-
nes de euros (año anterior: 570 millones de euros). Los intereses
cobrados en el ejercicio económico ascienden a 25 millones de
euros (año anterior: 14 millones de euros).
En el marco del contrato de dominio y de cesión de beneficios,
MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft ha transferido a MAN Aktienge-
sellschaft los beneficios netos del ejercicio económico por un valor
de 4 millones de euros (año anterior: 6 millones de euros).
La sociedad utiliza las siguientes prestaciones de servicio centrales
de MAN Aktiengesellschaft:
• Impuestos
• Derecho
• Financiación/Gestión de caja
• M & A
• Personal
• Revisión interna
Las empresas vinculadas de mayor importancia para el Grupo MAN
Ferrostaal son las empresas asociadas en las que se originan las
transacciones del intercambio normal de suministros y servicios. El
siguiente cuadro muestra el volumen de estas relaciones.
A través de MFH Holding GesmbH, Viena/Austria, MAN Ferrostaal
mantiene participaciones del 45 por ciento en el capital de Consoli-
dated Energy Limited, Port of Spain/ Trinidad (CEL) y sus sociedades
afiliadas (véase nota (18)). Estas empresas se consideran empresas
vinculadas en virtud de la norma IAS 24.
Los pedidos recibidos de CEL y sus sociedades participadas ascendie-
ron a 46 millones de euros (año anterior: 50 millones de euros).
Asimismo, existe un contrato de servicio a través del cual MAN
Ferrostaal AG se obliga a prestarle a Coutinho & Ferrostaal GmbH &
Co. KG, Hamburgo, servicios organizativos necesarios para la imple-
mentación de sus operaciones ubicadas en Essen. Por este concepto,
en el ejercicio económico 2008 se facturaron 2 258 000 euros (año
anterior: 2 282 000 euros).
Millones de € 31/12/2008 31/12/2007
Ingresos por volumen de negocio 469 368
Servicios recibidos 24 3
Créditos 9 29
Deudas 1 3
132
36 remunerACIón de lA junTA dIreCTIVA
Los miembros activos de la Junta Directiva recibieron la siguiente
remuneración:
Como prestación tras la finalización de la relación laboral, se informe
el coste de los servicios que resulta de las provisiones para pensiones.
Al 31 de diciembre de 2008, el valor en efectivo de los compromisos
de prestación frente a los miembros activos de la Junta Directiva
ascendió a 1 088 000 euros (año anterior: 3 149 000 euros). El gasto
por la dotación de las provisiones fue de 331 000 euros (año anterior:
402 000 euros), de los que 300 000 (año anterior: 278 000 euros)
corresponden a los servicios y 31 000 euros (año anterior: 124 000
euros), a intereses.
Los beneficios jubilatorios abonados a ex miembros de la Junta
Directiva, incluyendo las prestaciones pagadas en el primer año
posterior a la finalización del contrato y durante la jubilación, y a sus
supervivientes, ascendieron a 776 000 euros (año anterior: 322 000
euros). Se crearon provisiones por un total de 9 385 000 euros (año
anterior: 6 795 000 euros) para compromisos de prestaciones de ex
miembros de la Junta Directiva y sus supervivientes.
Los costes de adquisición de las acciones adquiridas durante el
ejercicio económico se incluyen en los montos correspondientes a
participaciones en beneficios variables en acciones y MAP.
37 remunerACIón del COnSejO de AdmInISTrACIón
La remuneración del Consejo de Administración se compone de la
siguiente manera:
Miles de € 2008 2007
Remuneración fija 1 495 1 766
Participación en beneficios variable en efectivo 2 118 1 884
Participación en beneficios variable en
acciones y MAP 1 725 1 386
Aportes para plan de pensión 300 278
5 638 5 314
Miles de € 2008 2007
Remuneración fija 63 63
Remuneración variable 102 102
165 165
13306 Anexo financiero
38 APlICACIón de lA exenCIón PreVISTA en el ArTíCu-lO 264, PÁrrAfO 3 y ArTíCulO 264B del CódIgO de COmerCIO AlemÁn
Las siguientes sociedades afiliadas nacionales, constituidas como sociedades capitalistas y/o sociedades personalistas en virtud del Artículo. 264ª del Código de Comercio alemán, aplicaron parcialmente la exención prevista en los Artículos 264, párrafo 3, y 264b de dicho Código.
Essen, 28 de enero de 2009
La Junta Directiva de MAN Ferrostaal Aktiengesellschaft
Al 31/12/2008
DSD Asset Management GmbH Essen
MAN Ferrostaal Industrieanlagen GmbH Geisenheim
MAN Ferrostaal Automotive GmbH Essen
SMH Stahlmagazin GmbH Seelze
SMG Stahlmagazin GmbH Ginsheim-Gustavsburg
SMB Stahlmagazin GmbH Bochum
SMK Stahlmagazin GmbH Kaiserslautern
LMS Logistik-Magazin Saarlouis GmbH Saarlouis
LMK Logistik-Magazin GmbH Colonia
SCR SILS-Center GmbH Rüsselsheim
SCB SILS-Center GmbH Bochum Bochum
SGI Saarländische Gesellschaft für Industriebeteiligungen mbH Essen
MAN Ferrostaal Industrial Projects GmbH Essen
MAN Ferrostaal Piping Supply GmbH Essen
SLS Services GmbH Saarlouis
SIRIUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. KG Essen
Eisenbau Essen GmbH Essen
MAN Ferrostaal Diesel Power GmbH Essen
HILGERS Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH & Co. KG Essen
134
Emitimos el siguiente dictamen de auditoría sin salvedades:
“Dictamen del auditor
Hemos examinado los estados contables consolidados de MAN
Ferrostaal Aktiengesellschaft —conformados por la cuenta de ga-
nancias y pérdidas, el balance, el estado de origen y aplicación de
fondos, el resumen de todos los ingresos y gastos imputados al capi-
tal propio— así como el informe de situación del ejercicio económi-
co comprendido entre el 1 de enero de 2008 y el 31 de diciembre de
2008. La preparación de los estados contables y del informe de si-
tuación —conforme a las Normas Internacionales de Información Fi-
nanciera (NIIF) según se aplican en la Unión Europea, y, adicional-
mente, conforme a las normas de derecho comercial en virtud del
artículo 315a apartado 1 del Código de Comercio alemán— es respon-
sabilidad del representante legal. Nuestra función es la de emitir un
dictamen sobre los estados contables y el informe de situación de la
empresa sobre la base del examen realizado.
Hemos realizado la auditoría del Grupo conforme a la normativa del
artículo 317 del Código de Comercio alemán, observando los princi-
pios alemanes para la correcta realización de auditorías contables,
establecidos por el Instituto de auditores alemanes (IDW), y aten-
diendo, además, a los Estándares Internacionales de Auditoría (ISA).
Según dicha normativa, el examen debe planificarse y llevarse a cabo
de modo tal que se puedan reconocer de inmediato y con la certeza
suficiente todo tipo de infracciones e inexactitudes que repercutan
en la representación de la situación patrimonial, financiera y de ren-
tabilidad de la empresa a través de los estados contables —realiza-
dos sobre la base de los principios y normas contables generalmente
aceptados— y del informe de situación de la empresa. Al determinar
los actos de revisión, se tienen en consideración los conocimientos
sobre las actividades empresariales y sobre el entorno legal del Gru-
po, así como sobre las expectativas y sobre posibles errores. En vir-
tud de las actividades de revisión, la efectividad del sistema de con-
trol interno relacionado con la rendición de cuentas, así como las do-
cumentación justificadora de los datos presentados en los estados
contables y en el informe de situación se evalúan, mayormente, so-
bre la base de muestras al azar. El examen abarca la evaluación de los
estados contables de todas las empresas incluidas en los estados
contables consolidados, la limitación del círculo de consolidación,
los criterios contables para la preparación y consolidación de los es-
tados contables, y las principales estimaciones de los representantes
legales, así como la apreciación de los estados contables consolida-
dos y del informe de situación del Grupo. Según nuestra opinión, el
procedimiento de auditoría que llevamos a cabo ofrece una base lo
suficientemente segura para realizar nuestra evaluación.
El examen que hemos llevado a cabo no ha dado lugar a objeción
alguna.
A nuestro juicio y sobre la base de las informaciones obtenidas du-
rante la revisión, los estados contables consolidados han sido elabo-
rados conforme a las Normas Internacionales de Información Finan-
ciera, según se aplican en la Unión Europea y, adicionalmente, con-
forme a las normas de derecho comercial en virtud del artículo 315ª
apartado 1 del Código de Comercio alemán. Según nuestra opinión,
los estados contables consolidados representan la situación patri-
monial, financiera y de rentabilidad real del Grupo. El informe de si-
tuación del Grupo concuerda con los estados contables consolidados
y transmite un cuadro acertado de la situación del consorcio. Asi-
mismo, representa de forma auténtica las oportunidades y los ries-
gos que plantea el desarrollo futuro.”
Düsseldorf, 28 de enero de 2009
KPMG AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
(anteriormente KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktienge-
sellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)
Wagenseil Haas
Auditor Auditor
dictamen de auditoría
135
Pie de imPrenta
Editor:MAN Ferrostaal AGHohenzollernstraße 2445128 Essen/Alemania
Responsable del contenido:Daniel Reinhardt, Jörg Symalla
Documentación fotográfica:Andreas Pohlmann: 4, 9Frank van Groen: 7, 35, 37, 39, 41, 43, 45, 47, 48, 49, 51, 53, 55Karsten de Riese: 16, 18, 20, 22, 29, 30/31, 34, 36, 40, 42, 44, 52, 59, 62, 63, 65, 69, 70/71Getty Images: 26, 12/13Solar Millennium AG: 28, 40Markus Steur, Dortmund: 28, 42Koch de Portugal: 38Andri Ramos: 38Manfred Ehrich: 46Transchart Schiffahrtsges mbH: 50Henning Maier-Jantzen: 50Harms Bergung: 54Florian Zimmermann: 60Grinaker-LTA: 64Michael Kneffel: 66Laif: 67
Diseño:BOROS
Impresión:Woeste Druck, Essen/AlemaniaGalaxi Supermat (papel blanqueado sin cloro), Papier Union
El presente informe anual está disponible en alemán, inglés y español.Solicitarlo a:[email protected];Tel.: +49.201.818-2019; Fax: +49.201.818-3525Para descargar el informe: www.manferrostaal.com
Estado de pedidos en millones de € 2005 2006 2007 2008
Entrada de pedidos 1 745 1 982 1 556 1 836
Nacional 372 283 380 279
Extranjero 1 373 1 699 1 176 1 557
Volumen de negocio 1 414 1 379 1 445 1 640
Nacional 301 247 270 285
Extranjero 1 113 1 132 1 175 1 355
Cartera de pedidos 2 037 2 342 2 415 2 578
Nacional 210 233 332 328
Extranjero 1 827 2 109 2 083 2 250
Empleados dentro del país y en el extranjero
cantidad 4 563 4 290 4 175 4 431
Inversion en personal por empleado en € 50 963 47 418 51 715 50 429
Inversiones y financiación en millones de €
Inversiones en activos fijos y activos fijos inmateriales 31 15 18 23
Inversiones en activos fijos financieros 2 7 27 10
Amortizaciones 22 26 28 27
Ingresos en efectivo –17 40 102 79
Resultado operativo 64 119 179 167
Flujo de caja –90 257 53
Cifras indicadoras en porcentaje
Cuota capital propio 12,7 11,8 15,6 19,4
Cobertura activos fijos con capital propio 93,8 91,1 80,9 94,0
Retorno sobre las ventas ROS 4,5 8,6 12,4 10,2
Rendimiento del capital invertido ROCE 31,2 36,9 37,3
resuMeN de los últiMos cuAtro Años
MAN Ferrostaal AG Hohenzollernstraße 2445128 Essen / AlemaniaTel. +49. 201. 8 18-01Fax +49. 201. 8 18-28 22www.manferrostaal.com
