MANAGEMENT DE PROJET BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI 1

MANAGEMENT DE PROJET

BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI1

BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI2

SOMMAIRE

-DEFINITION DU MANAGEMENT DE PROJET.

-DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET

-LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE.

-UN OBJECTIF SMART

-RESEAUX PERT (Program Evaluation and Review Technique)

DEFINITION D’UN PROJET

• DEFINITION 1: Un projet est une démarche

spécifique qui permet de structurer

méthodiquement et progressivement une

réalité à venir

• DEFINITION 2:Un projet est défini et mis en

œuvre pour répondre aux besoins d'un client. Il

implique un objectif, répond à des besoins et

des contraintes avec des ressources données.

DEFINITION D’UN PROJET

• RESSOURCES (HUMAINES OU FINANCIERES)

• CONTRAINTES

• BESOINS

• METHODE

• MAITRISE.

• RISQUE

• TEMPS

DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJETETUDES PRELIMINAIRESETUDES PRELIMINAIRES

CONCEPTIONCONCEPTION Construction des variantesConstruction des variantes-Etude de marché-Etude technique-Appréciation des couts d’investissement et d’exploitation-Autres analyses (juridiques, ressources humaines,…..)

-Etude de marché-Etude technique-Appréciation des couts d’investissement et d’exploitation-Autres analyses (juridiques, ressources humaines,…..)

EvaluationEvaluation Comparaison des variantesComparaison des variantes-Analyse de la rentabilité financière-Analyse de l’impact économique-Avantage fiscaux, douaniers ou autres

-Analyse de la rentabilité financière-Analyse de l’impact économique-Avantage fiscaux, douaniers ou autres

POST-EVALUATIONPOST-EVALUATION

REALISATIONREALISATION

DECISIONDECISION -Reprise des études-Abandon du projet-Choix d’une variante

-Reprise des études-Abandon du projet-Choix d’une varianteVérification des choix opérés à l’occasion des études en vue de faire des choix plus appropriés dans de futurs projet

Vérification des choix opérés à l’occasion des études en vue de faire des choix plus appropriés dans de futurs projet

• 1- Phase d’identification: La phase d’identification concerne:

• - L’étude de Marché (Le produit, marché, la demande, l’offre, la concurrence, l’environnement).

• -L’étude technique (choix de procédés de fabrication, Equipement appropriés, Disponibilité des MP et consommable, Choix de la location, Calendrier de réalisation).

• -Appréciation des couts(Couts d’investissement, Cout d’exploitation).

• -Construction de variantes

DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET

DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET• 2- Phase de préparation: Les phases de

préparation sont:• - Développer, compléter et confirmer les

propositions formulées au stade de l’identification.

• -Chiffrer le cout des différents postes d’investissement et d’exploitation.

• -Analyser financièrement et économiquement la variante choisie.

DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET• Etude de marché: (Quelle QT allons-nous produire? A quel

prix? A qui est destinée la production? Quelles sont Condition de commercialisation? Quelle est l'évolution dans le temps de facteurs permettant le développement du projet?).

• Etude technique: • Cout d’investissement, recettes et dépenses d’exploitation (A

l’étude technique doit être associée une analyse et des dépenses et recettes pour chacune des solutions de la MP, Energie, Recettes d’exploitation, ainsi que l’évolution possible des paramètres).

• Conditions juridiques, fiscales et financières: (Définir les hypothèses en particuliers fiscales et financières , à partir des quelles les calculs sont conduits.

• Encadrement et ressources en hommes: Main d’œuvre qualifié, salaire à définir….

• 3- Phase de préparation: deux questions principales:• -Parmi les différentes solutions possibles, quelle est

la plus intéressante ou la plus rentable?( critère de rentabilité à définir)TRI, VAN….

• La solution la plus rentable l’est elle suffisamment pour justifier une décision d’aller de l’avant, compte tenu des possibilités d’investissement dans d’autres domaines et de la pénurie en capitaux , en devises et en main d’œuvres qualifiées.

• Ces deux questions répondent à • -L’analyse technico-économique• -L’analyse Financière


• 4- Phase Décision: on a 3 choix:• 1- Le refus du projet: tant qu’il n’y a pas

de nouvelles variables à intégrer dans le projet.

• 2- Poursuite des études: Pour obtenir des informations plus précises sur le projet ex:(analyse plus fine des couts d’investissement).

• 3- L’acceptation: Validation du projet et passage à la nouvelle étapes


DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET• 5- Phase Exécution: C’est une des étapes les plus

importantes car c’est le stade de la construction du projet, de l’acquisition des équipements, des la mise à disposition des fonds nécessaires pour la concrétisation du projet.

• 6- Phase La Post-évaluation: • -Evaluation des résultats• -Comparaison des estimations avec les résultats.• - Ajustement• -Réajustement

LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE

PROJETPROJET

HOMMES= qualitéHOMMES= qualité

RESSOURCES FINANCIERERESSOURCES FINANCIERE

TEMPSTEMPS

Les Ressources financière ainsi que le temps et les ressources humaines


PROJETPROJETRESSOURCES FINANCIERERESSOURCES FINANCIERE

TEMPSTEMPS


Moins de temps/plus de ressource financière/ plus de ressource humaine et meilleur qualité



TEMPSTEMPS


LE PROJET PREND PLUS DE TEMPS AVEC MOINS DE RESSOURCE FINANCIERE ET UN PEUT PLUS DE RESSOURCE HUMAINES



TEMPSTEMPS


PERTE DE TEMPS, PERTE DE RESSOURCES FINANCIERE ET UTILISATION MINIME DES RH

PERT

LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )

• Historique : Le PERT est créé en 1958 à la demande de la US

NAVY , qui veut planifier la durée de son programme de

missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris. L'enjeu

principal est de rattraper le retard en matière de balistique par

rapport à l'URSS, après le choc de la « crise de Spoutnik ».

L'étude est réalisée par la société de conseil en stratégie Booz

Allen Hamilton. Alors que le délai initial de ce programme –

qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs –

était de 7 ans, l’application de la technique du PERT a permis

de réduire ce délai à 4 ans.


• Définition: Un réseau PERT est constitué par des étapes et des taches. On appelle étape la fin d’une tache. Et chaque étape et représenté par un cercle ou un carré.


• On appelle tache le déroulement d’une

opération dans le temps.

• Ex: Nous allons représenter en réseau PERT

l’ouverture d’une porte avec une clé.

• Les taches du Processus sont:

• Chercher la clé dans la poche. (10 sec).

• Tourner la clé dans la serrure (4 sec).

• Ouverture de la porte (2 sec).


• Chacune de ces opérations représente un

tache avec sa durée de réalisation.

Départ

Prêt à utiliser les clés

Prêt à ouvrir

la porte

Porte ouverte

10 S10 S

4 S4 S

2 S2 S

Ouverture de la porteOuverture de la porte

Tourner la clé dans la

serrure

Tourner la clé dans la

serrureChercher les

clés dans la poche

Chercher les

clés dans la poche


• Pour l’ouverture de cette porte il faut 16

SECONDES.

• Dans ce graphique:

• Les taches sont représentées par les flèches

(ou vecteur).

• Chaque étape est représenté par un cercle


• Les taches:

• Les taches peuvent être:

• Successives(Comme dans l’exemple précédent).

• Simultanées.

• Convergentes


• Les taches Successives:

• Les taches sont successives lorsqu’elles se

déroulent les unes après les autres, séparées par

des étapes

11 22 33 44Tache

ATache

ATache

BTache

BTache

CTache

C


• Les taches Simultanées:

• Les taches sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elle

peuvent commencer en même temps en partant d’une même

étape. EX: un peintre, un électricien et un plombier installent

une cuisine, ces trois ouvriers travaillent tous en même temps

11

22

33

44

ElectricitéElectricité

PlomberiePlomberie Peinture

Peinture


• Les taches Convergentes:

• Les taches sont Convergentes lorsqu’elle aboutissent à une

même étape. Ex: Un peintre , un Electricien et un plombier

installent une cuisine. Le peintre commencera ses travaux

lorsque les travaux du plombier et de l’électricien seront

terminés

3311

4422 ElectricitéElectricité

PlomberiePlomberiePeintur

ePeintur

e


• Exercice: Etablissement d’un Diagramme PERT pour la

construction d’une clinique:

• Pour offrir un meilleur service au patients, les

responsables de la clinique A ont décidé qu’il fallait

déménager. Cette relocalisation suppose la construction

d’un nouveau bâtiment et sa mise en service. Mr Y est

directeur et à l’aide de son équipe, il a développé un

organigramme technique composé de onze activités

principales


ACTIV DESCRIPTION PRED T.SMN

A Recrutement du personnel ADM et médical ------ 12B Choix du site ------ 9C Sélection des équipements A 10D Préparation des plans de construction et

d’implantation finalisésB 10

E Viabilisation du site B 24

F Entretien d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides soignants et du personnel de maintenance et de sécurité

A 10

G Achat et réception des équipements C 35H Construction du bâtiment D 40I Développement d’un SI A 15J Installation des équipements EGH 4K Formation des infirmiers et du personnel soignant FIJ 6


• TRAVAIL A FAIRE

• 1- Tracer le Diagramme de PERT

• 2- Détermination du chemin critique


• Développement du Diagramme PERT

Début

A12A12

B9B9

E24E

24

I15I

15

F10F

10

C10C

10

D10D10

H40H40

G35G35

J4J4

K6K6

FIN


• CHEMINS DELAI PREVU EN SMN

A-F-K 28A-I-K 33

A-C-G-J-K 67B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43


• COMMENTAIRE:

• La durée de la séquence d’activités B-D-H-J-K est

estimée à 69 semaines: C’est la plus longue et donc le

chemins critique.

• Concentration des efforts dans les activité qui s’y

trouvent.

• Un projet peut contenir plusieurs chemins critiques.


• EX:

• Si dans deux semaines les activités A-C ou G

devaient prendre du retard, la Chaine A-C-G-J-K

deviendrait un second chemin critique.

• Donc toute équipe doit être consciente que les

retards pris dans des activités n’appartenant pas au

chemin critique sont susceptibles d’entrainer des

retards de l’ensemble du projet.


• LA MARGE DE MANOEUVRE

• La marge de manœuvre correspond au retard maximal qu’une

activité peut subir sans retarder le reste du projet.

• Les activités qui composent le chemin critique ont une marge = 0.

• Une surveillance constante de leur progression est indispensable

pour identifier celle qu’il faut accélérer pour respecter le calendrier.

• Pour chaque activité, on calcule la marge de manœuvre en fonction

de 4 Dates.

• Date de début et de fin au plus tôt.

• Date de début et de fin au plus tard.


• DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT:

• La date de début au plus tôt (DD): D’une activité

correspond à la date de fin au plus tôt de l’activité

qui la précède immédiatement.

• Pour les activités qui ont plusieurs prédécesseurs

simultanés, il s’agit de la plus tardive des dates de

fin au plus tôt des activités précédentes.

• EX: Calcule de DD de toutes les activités.


• Solution:• DDTA = 0 DDTG = 24• DDTB = 0 DDTH = 19• DDTC = 12 DDTJ = 59• DDTF = 12 DDTK = 63• DDTI = 12• DDTD= 9• DDTE = 9


• DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT:

• La date de FIN au plus tôt (DF): D’une activité

correspond à sa date de début au plus tôt Plus sa

durée estimée. Soit DF = DD + T

• Pour calculer la durée totale du projet , on

détermine la DFT de la dernière activité se trouvant

sur le chemin critique.

• EX: Calcule de DFT de toutes les activités.


• Solution:• DFTA = 0 +12 = 12 DFTG = 22 + 35= 57• DFTB = 0 + 9 = 9 DFTH = 19 + 40= 59• DFTC = 12 + 10 = 22 DFTJ = 59 + 4 = 63 • DFTF = 12 + 10 = 22 DFTK = 63 + 6 = 69• DFTI = 12 + 15 = 27• DFTD= 9 + 10 = 19• DFTE = 9 + 24 = 33


• DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD:

• Pour obtenir la date de début et de fin au plus tard il

faut procéder à l’inverse en partant du nœud de fin.

• La date de fin au plus tard du projet est égale à la

date de fin au plus tard de la dernière tache sur le

chemin critique.

• La date de fin au plus tard de la dernière tache= à sa

fin au plus tôt de la dernière tache

• La date de début au plus tard de la dernière tache =

la date de début au plus tôt de la dernière tache



• La date de Fin au plus tard (DFT):

• La date de Fin au plus tard (DFT) d’une activité

correspond à la date de début au plus tard de

l’activité qui la suit immédiatement.

• Pour les activités suivies de plusieurs autres, la

DFT est celle la plus proche de leurs DD

• DFT = DPT de l’activité +1



• La date de début au plus tard (DPT):

• La date de début au plus tard (DPT) d’une

activité est égale à sa date de fin au plus

tard (DFT) moins sa durée estimée.

• DPT = DFT - T

Date de début au plus tôt

Date de début au plus tôt

Date de début au plus tard

Date de début au plus tard

Date de fin au plus tard

Date de fin au plus tard

Date de fin au plus tôt

Date de fin au plus tôt

Temps estimé et nom de la

tache

Temps estimé et nom de la

tache

Représentation graphique d’une tache avec cadran DD,DF,DPT,DFT et temps de la tache.

DEBUT

DEBUT

FIN

FIN

CHEMIN CRITIQUE


• DFT Solution:• DFTK = 69 DFTD = 59 - 40 = 19• DFTJ = 69 - 6 = 63 DFTC = 59 - 35 = 24• DFTI = 69 - 6 = 63 DFTB = 19 - 10 = 9• DFTH = 63 - 4 = 59 DFTA = 24 - 10 = 14• DFTG = 63 - 4 = 59• DFTF= 69 - 6 = 63• DFTE = 63 - 4 = 59


• DPT Solution:• DPTK = 69 - 6 = 63 DPTD = 19 - 10 = 09• DPTJ = 63 - 4 = 59 DPTC = 24 - 10 = 14• DPTI = 63 - 15 = 48 DPTB = 09 - 09 = 00• DPTH = 59 - 40 = 19 DPTA = 14 - 12 = 02• DPTG = 59 - 35 = 24• DPTF = 63 - 10 = 53• DPTE = 59 - 24 = 35

LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )• TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF

DEBUT FINTACHES DUREES DD DPT DF DFT MAREG CH C

A 12 0 2 12 14 2 NONB 9 0 0 9 9 0 OUIC 10 12 14 22 24 2 NOND 10 9 9 22 24 0 OUIE 24 9 35 33 59 26 NONF 10 12 53 22 63 41 NONG 35 22 24 57 59 2 NONH 40 19 19 59 59 0 OUII 15 12 48 27 63 36 NONJ 4 59 59 63 63 0 OUIK 6 63 63 69 69 0 OUI


interprétation:• Utiliser les DD et DPT pour bâtir le calendrier de

projet.

• Le lancement de la tache B est immédiate si non

le PRJ ne se terminera pas pour la smn 69.

• Si la DPT > DD alors on peut programmer le début

de la tache entre ces deux dates.

• Ex: activité E : on programme son début entre la

SMN 9 et la SMN 35 selon la disponibilité des

ressources.


Marge libre• Description: Le champ Marge libre contient la

durée du retard pouvant être accumulé par une tâche sans que les successeurs (successeur : tâche qui ne peut pas commencer ou se terminer tant qu'une autre tâche n'a pas commencé ou ne s'est pas terminée.) soient retardés. Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre correspond à la durée du retard pouvant être accumulé par la tâche sans que cela retarde la date de fin du projet dans son ensemble.


Marge libre

• Méthode de calcul Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre est égale à la marge totale. Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge libre est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs.


Marge libre

• Utilisation conseillée Utilisez le champ Marge libre pour déterminer si une tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge libre peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.


Marge totale• Description Le champ Marge totale contient la

durée du retard que peut prendre la date de fin d'une tâche sans retarder la date de fin du projet.

• Méthode de calcul Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge totale est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs. La marge totale correspond à la valeur la plus petite entre le champ Fin au plus tard moins le champ Fin au plus tôt et le champ Début au plus tard moins le champ Début au plus tôt.


Marge libre• Utilisation conseillée Utilisez le champ

Marge totale pour déterminer si la tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge totale peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.


Marge libre• Evaluation des risques:• Optimiste (a): durée minimale permettant

l’achèvement d’une activité à condition que tout se déroule extrêmement bien.

• Probable (m): Laps de temps probable nécessaire pour mener à terme une activité.

• Pessimiste (b): Estimation de la plus longue durée nécessaire à l’achèvement d’une activité


• Calcul des statistiques de durée:

• Grace aux trois estimations ( optimiste,

probable, et pessimiste), Le chef de projet

dispose de suffisamment de données pour

évaluer la probabilité de voir l’activité

s’achever dans les délais.


Marge libre• Démarche• Formule de statistique de durée:• a + 4m + b Te=--------------- 6

• Formule de variance :

b - a σ² = ( -------)²

6

b - a σ² = ( -------)²

6

analyser la probabilité d’achèvement d’un projet

• Pour analyser la probabilité d’achèvement d’un projet à une date précise à partir d’une distribution de loi normale, nous utilisons la formule de transformation suivante:

• Ou• T= temps Échéance du projet , • Te = DF du projet et• √ σ² = σ = écart type du chemin critique.

T- Te z= ( -------) √ σ²

T- Te z= ( -------) √ σ²


Exercice:Le responsable d’un projet publicitaire a développé un diagramme en réseau pour une nouvelle compagne publicitaire.

• - CALCULEZ LA DUREE ATTENDUE ET LA VARIANCE POUR CHAQUE ACTIVITE

• - CALCULEZ LA MARGE DE MANŒUVRE DES ACTIVITES ET DETERMINEZ LE CHEMIN CRITIQUE GRACE AUX DUREES D’ACTIVITE ATTENDUES.

• - QUELLE EST LA PROBABILITE D’ACHEVER LE PROJET EN VINGT EN 23 SEMAINES.

SOLUTION

• La durée attendue pour chaque activité est calculée comme suite

TACHES Durée attend VARIANCE

A 4 1,00B 5,5 0,69C 3,5 0,25D 12 1,78E 6,5 2,25F 9 2,78G 4,5 0,69

DEBUT

DEBUT

FIN

FIN

CHEMIN CRITIQUE

• IL faut calculer les dates de début au

plus tôt et au plus tard de chaque

activité. Nous commençons par les

activités A et B, en partant du début du

diagramme et nous poursuivons jusqu’à

la fin pour calculer les dates de début et

de fin au plus tôt.

TACHES durée DD DFA 0 0+4=4B 0 0+5.5=5.5C 5.5 5.5+3.5=9D 4.0 4.0+12=16E 9.0 9+6.5=15.5F 5.5 5.5+9=14,5G 15.5 15,5+4,5=20

Calcul des dates de début et de fin au plus tôt

Commentaire• Date de fin au plus tôt du projet est de 20

semaines. (Achèvement de l’activité G).

• B-C-E-G est le chemin critique.

• Prochaine étape: Calcul des DFT DPT

TACHES durée DD DFG 15,5 20F 6,5 15,5E 9 15,5D 8 20C 5,5 9B 0 5,5A 4 8

Calcul des dates de début et de fin au plus Tard

LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )• TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF ET CALCUL DE MARGES

DEBUT FINTACHES DUREES DD DPT DF DFT MAREG CH C

A 4 0 4 4 8 4 NON

B 5,5 0 0 5,5 5,5 0 OUI

C 3,5 5,5 5,5 9 9 0 OUI

D 12 4 8 16 20 4 NON

E 6,5 9 9 15,5 15,5 0 OUI

F 9 5,5 6,5 14,5 15,5 1 NON

G 4,5 15,5 15,5 20 20 0 OUI

Calcul des durées attendues et variances totales des chemins


Chemins durée attendue Variance totale

A-D 4+12=16 1+1,78= 2,78

A-E-G 4+6,5+4,5=15 1+2,25+0,69= 3,94

B-C-E-G 5,5+3,5+6,5+4,5= 20 0,69+0,25+2,25+0,69= 3,88

B-F-G 5,5+9+4,5= 19 0,69+2,78+0,69= 4,16

COMMENTAIRE


- Le chemin critique est B-C-E-G avec une durée attendue de 20 semaines, il apparait cependant que la durée du chemin B-F-G est de 19 semaines et que sa variance est élevée.

analyser la probabilité d’achèvement du projet en 23 semaines

T- Te z= ( -------) √ σ²

T- Te z= ( -------) √ σ²

23- 20 z= ( -------) = 1,52

√ 3,88

23- 20 z= ( -------) = 1,52

√ 3,88

LA BUDGETISATION

LA BUDGETISATIONEvaluation du coût du projet

le coût du projet est constitué des:1-ressources humaines du projet2-ressources matérielles et logicielles du projet.3- la durée du projet

LA BUDGETISATIONExemple de budgétisation

Voici un exemple de budgétisation des ressources humaines d'un projet.Le projet est la création d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits.


Un tarif journalier en fonction du profil de compétence est établit. C'est le premier tableau.Le second tableau présente les tâches en ligne, le nombre de jours d'intervention par compétence qu'elle requiert et son coût total.


Par exemple, la tâche "sondage et vote en ligne" a comme coût : 1 * 450 + 2 * 570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie à 450 euros la journée et 2 jours de développement à 570 euros la journée.

LA BUDGETISATION

Concernant les ressources internes, on peut calculer leur coût journalier en se basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce coût journalier par le nombre de jours prévus d'intervention sur le projet.

Il reste enfin à évaluer les autres coûts (mais c'est plus facile), notamment le coût des licences des logiciels nécessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de production

75

Le Système de la Valeur AcquiseLe Système de la Valeur Acquise

Une approche de gestion intégrée

Coûts

Calendrier

Contenu (scope) technique

(ou le coût budgété du travail effectué – CBTE)?

La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence pour faire un travail défini.

A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur Qu’aurions-nous donc dû réaliser?Qu’est-ce que nous avons accompli?Combien le travail accompli nous a-t-il coûté?


• En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé, calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts futurs (coûts et temps) de ces écarts sur le projet.

• Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions correctives.


Les principaux concepts, indices et Les principaux concepts, indices et écarts de la Valeur Acquiseécarts de la Valeur Acquise

Coût budgété du travail prévu (CBTP) Coût budgété du travail effectué (CBTE) Coût réel du travail effectué (CRTE) Coût budgété à l'achèvement (CBA) Coût estimé pour achèvement (CEA) Coût final estimé (CFE) Écart budgétaire (EB) Écart sur l’échéancier (EE) Indice de performance des coûts (IPC) Indice de performance des délais (IPD) Écart à l’achèvement (EAA)

79

Coût budgété du travail prévu (CBTP)Coût budgété du travail prévu (CBTP)Ce que nous prévoyons faire.

Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595Coût budgété du travail prévu (CBTP) à la fin de mars = 375

Jan Fev Mar Avr Mai Juin Total

1 Gestion du projet 20 20 20 20 20 20 120

2 Réparation des ailes 25 50 75 150

3 Modification de la queue 100 50 100 250

4 Inspection 10 5 10 25

5 Certification 25 25 50

Total 45 180 150 130 45 45 595

Date de contrôleDate de contrôle

80

Coût budgété du travail effectué (CBTE)Ce qui a été réalisé à la date de contrôle.

Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595Coût budgété du travail effectué (CBTE) = 355

•Act #1 = 20 X 3 = 60•Act #2 = 25 + 50 = 75

Date de contrôle


1 Gestion du projet 20 20 20 20 20 20 120


3 Modification de la queue 100 50 100 250

4 Inspection 10 5 10 25

5 Certification 25 25 50

Total 45 180 150 130 45 45 595

•Act #3 = 100 + 50 + (1/2 de 100) = 200•Act # 4 = 10 + 5 + (1/2 de 10) = 20

81

Coût réel du travail effectué (CRTE)

Les coûts encourus (actuels) pour réaliser le travail effectué.

Coût réel du travail effectué (CRTE) = 405


1 Gestion du projet 20 20 20 60


3 Modification de la queue 75 75 150

4 Inspection 10 10 20

5 Certification 0

Total 70 180 155 0 0 0 405

Date de contrôle

82

Coûts estimés pour l’achèvement

Coût estimé pour l’achèvement (CEA):Représente les coûts estimés à venir pour compléter le travail restant. Cet indice permet de calculer le coût final estimé.

Trois principales techniques pour estimer le coût pour l’achèvement:

le coût budgété restant qui est calculé à partir de votre estimé de référence moins le coût budgété du travail déjà accompli.

Si CBA = 595 hres et CBTE = 355 hresalors CBA – CBTE = 240 hres = CEA

83

Coûts estimés pour l’achèvementle coût budgété restant avec factorisation, c’est-à-dire corrigé à l’aide de l’indice de performance des coûts.

Si CBA = 595 hres, CBTE = 355 hres et IPC = 0.88 (355 ÷ 405)= 0,88

alors (CBA – CBTE) ÷ IPC = 240 ÷ 0.88 = 273 hres =CEA

une toute nouvelle estimation du travail restant à accomplir fait par le gestionnaire ou le responsable du lot de travail.

84

Coûts estimés pour l’achèvement (suite)

Quelle technique choisir et à quelle occasion?

On utilise le coût du budget restant lorsque les écarts encourus à ce jour sont considérés comme non représentatifs et que le gestionnaire ou le responsable est confiant que la suite du projet se poursuivra sans variation. C’est souvent la méthode choisie en tout début de projet.

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Cependant, si les écarts sont considérés garants du futur, c’est-à-dire que le gestionnaire ou responsable croit que la performance future sera identique à la performance passée, alors l’on doit utiliser la technique avec factorisation.

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Enfin, une nouvelle estimation est requise lorsque le budget de référence n’est plus adéquat (ex :mauvaise estimation de départ) ou qu’il survient certains changements dans les conditions d’opérations (ex :processus automatisé vs manuel).

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Coût final estimé

Coût final estimé (CFE):Représente le coût prévisionnel final. Ce sont les coûts réels à ce jour additionnés des coûts estimés pour l’achèvement du projet.

CFE = CRTE + CEA Si factor. CFE = 405 + 273 = 678 hres

Écarts budgétaire et d’échéancier

Écart budgétaire (EB):Reflète l’écart entre le travail effectué et le coût réel de ce même travail. Une valeur négative indique un dépassement budgétaire par rapport au budget initialement prévu (budget de référence).

EB = CBTE – CRTE355 – 405 = (50)

Écart sur l’échéancier (EE):

Reflète l’écart budgétaire entre le travail effectué et celui qui était planifié. Une valeur négative indique un retard sur ce qui aurait dû être accompli.

EE = CBTE – CBTP355 – 375 = (20)

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Indice de performance des coûts

Indice de performance des coûts (IPC):Reflète l’efficacité des coûts réels, c’est-à-dire quelle le taux de réalisation de travail planifié de chaque UM ou heure dépensée. Un indice plus petit que 1.00 indique qu’il a fallu dépenser plus pour produire une heure ou un UM de travail planifié.

IPC = CBTE / CRTE355 / 405 = 0.88

Dans notre exemple, nous avons dû dépenser 405 heures pour produire l’équivalent de 355 heures de travail planifié.

Notez que le ratio inversé, soit 1/IPC (1/0.88=1.14), permet de connaître combien il a été dépensé pour réaliser 1UM ou 1 heure de travail planifié.

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MANAGEMENT DE PROJET BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI 1