MANAGEMENT DE PROJET

Chapitre 1 : QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

QU’EST-CE QU’UN PROJET ? COMPOSANTS D’UN PROJET

- UNIQUE projet-ORIENTE VERS UN OBJECTIF CLAIREMENT PRECIS -D'UNE CERTAINE COMPLEXITE sous projet-A UN DEBUT ET UNE FIN -INCERTITUDE QUANT AU DEROULEMENT ET AU COUT Bornes activités

RESSOURCES

1-1- Notion de Projet :

. Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau :

- Cette réalisation est unique- Elle est éphémère- Il faut un certain temps pour la réaliser.

PROJET:

–est un ensemble d'actions à réaliser–pour atteindre un objectif défini–dans le cadre d'une mission précise–qui comporte un début mais aussi une fin.

PROJET: Organiser un ensemble de ressources (humains, matériels, financiers) pourréaliser une prestation.

PROJET: peut se définir comme un ensemble d'actions mises en oeuvre pouratteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Le succès ou échecd'un projet est déterminé finalement par la satisfaction du client.

. Comment traduire une idée « en projet » :

1-Transformer l’idée en objectifs :

-Objectifs techniques → ce qu’on veut faire -Objectifs de délai → en combien de temps ? -Objectifs de coût → avec quel budget ?

2-Définir les moyens nécessaires

3-Prévoir l’organisation et la gestion de projet

1-2 Caractéristiques d’un projet :

.Le projet se caractérise par :

1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisantle besoin d'un « client » identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie.

2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif.

3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà.

4. Une micro organisation non permanente : ensemble de personnes rassembléestemporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte desobjectifs.

.Et aussi par :

-Taille (budget, Nombre d’heure de travail, Durée….)- Nature (industriel, artistique, sportif, humanitaire…)- Collectif ou individuel- Ouvert (études de méthodes de concepts) ou ferme (application très précise)- Projet principal ou sous-Projet.

1-3- Chef de projet :

La conduite d’un projet est confié à un responsable, le chef de projet, pour celui-ci, gérer leprojet consiste à engager les actions nécessaires pour atteindre l’objectif, dans les limites dubudget et dans le délai fixé tout en respectant les normes de qualité afférentes.

LE RESPONSABLE

METHODE C P S Chef De Projet Spécifique

. Les Qualités du Chef de projet :

1 – Qualités personnelles : Décideur, réaliste, pragmatique, compétent enmanagement et en techniques pour comprendre les problèmes …

2- Qualités humaines : Disponible, juste, clair, attentif aux autres …

3- Qualités de manager : Animateur, organisateur, sachant contrôler, ayant un bonesprit de synthèse, savoir déléguer …

4-Qualités de communication : Apte au dialogue et à l’écoute, négociateur, sachants’exprimer clairement …

1-4- L’équipe de projet :

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leurcompétence dans les projets. Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vonttravailler,sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon devoir le projet.

C'est donc un management « transversal multiservices ».

Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en une véritableéquipe.

. Le Chef de projet est incapable d’assurer tout seul un parfait management de projet,donc c’est grâce à ses équipiers que l’équipe possède l’ensemble des qualitésrequises afin d’assurer ce management.

. Complémentarités de spécialités : Techniciens, gestionnaires, qualiticiens

. Complémentarités des expériences : Débutants, chevronnés

. Complémentarités des caractères : Optimistes, sereins, pessimistes

. Complémentarités des personnalités : Esprit de synthèse, perfectionnistes

REMARQUE : Pour qu’une équipe de management de projet fonctionne bien, il vautmieux des membres motivés peu spécialistes, que des spécialistes peu motivés,donc on constate que la motivation constitue le facteur essentiel qui faitavancer les projets.

L’EQUIPE

METHODE C P S

Complémentarité Participation Solidarité

. Conditions préalables au bon fonctionnement de l’équipe :- Accord du Chef de projet sur le choix des membres de l’équipe- Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)- Unité de lieu afin de faciliter les rencontres, connaissances mutuelles Et échanges informels des informations.

. Méthodes de travail :Le Chef de projet doit veiller sur les méthodes de travail de l’équipe :

- Les responsabilités de chacun- Les principes de communication interne et externe- Les méthodes de travail : . Réunions : (type, périodicité) . Documents (types, émissions, diffusion)- Les normes internes :

L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet.

1-5- Vie du projet :

LA METHODE

METHODE C P S

Conduite De PROJETS De SYSTEMES

Préparation et Suivi de projet :

Cadrage 1 - définir le projet dans ces grandes lignes (cadrage CPS)

2 - mettre en place l’équipe de managementPréparation 3 - Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet.

4 - lancer les actions permettant le démarrage du projet

5 - Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous Exécution et les sous-ensembles Suivi 6- Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs 7- Appliquer, éventuellement les actions correctives 8- Fin du projet.

1-6- Typologie des projets :

.Il existe trois typologies fondées respectivement sur l’objet du projet, la placeéconomique du projet dans l’entreprise et le client du projet.

1-4.1- Typologie des projets selon leur objet :

Historiquement, le projet a été créé pour résoudre des problèmes de productionunitaire. Il a vu ensuite son champ d’application s’étendre à la conception deproduits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenantutilisé dans toute sorte d’entreprises pour gérer des opérations exceptionnelles,complexes, d’une certaine envergure et mobilisant plusieurs services.

1-4.1.1 -Les projets de production unitaire :

Le «modèle standard» de l’ingénierie des grands projets unitaires, comporte unedimension organisationnelle et instrumentale.

Sur le plan organisationnel, il définit un cadre de responsabilités fondé sur le triptyque« maître d’ouvrage ».

Sur le plan des méthodes, le «modèle standard» de l’ingénierie réunit une gammed’outils visant à la décomposition du projet, sa planification et le contrôle de coûts, Cemodèle va s’affirmer dans l’ingénierie des grands projets unitaires jusqu’à la fin desannées 1970, qui marque le début d’une crise grave pour le secteur marqué par unemontée de la concurrence internationale et une mise en cause de certains excès dansl’usage de ce modèle standard,

On commence alors à chercher à compléter cette approche en adaptant la démarche d’ingénierie concourante qui s’est développée dans les entreprises industrielles, surune problématique de développement de nouveaux produits.

1-4.1.2- Les projets de conception de produits nouveaux :

Lorsque le nombre et la complexité des projets imposent une meilleure coordination etintégration des différentes logiques, On voit alors se créer des rôles de chefs deprojet, et, plus généralement, l’adoption, au sein des entreprises de production degrandes séries, de certains outils du «modèle standard». Mais ce modèle va connaîtreà la fin des années 1980, une nouvelle rupture.

Donc de nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poidsplus important au chef de projet, et pour terminer, on insistera sur l’avant-projet, quiest dédié à une définition préliminaire parce qu’il traite de manière un peu particulièrele triptyque «spécifications-délai-coût», ce qui a une incidence sur le pilotage de cetype de projets.

On se trouve alors en présence d’une absence de spécifications, même grossières,de l’objet d’un projet. Il s’agit alors, en un temps déterminé et avec un budget donné,de définir quelques scénarios dotés d’un minimum d’attractivité fonctionnelle et decohérence technique. Dans ce cas, le contrôle intermédiaire est d’un intérêt etefficacité limités et la gestion des ressources humaines assez particulière. On assisteaujourd’hui à une attention croissante de ces phases d’exploration qui met l’accent surle management des connaissances produites et des trajectoires d’innovation.

1-4.1.3 Gestion d’opérations exceptionnelles, complexes et d’une Certaine envergure :

L’approche «projet» est de plus en plus utilisée dans les organisations pour gérer desopérations exceptionnelles, on doit retrouver pour ces opérations les contraintes despécifications techniques,de ressources et de délai qui caractérisent tout projet.

1-4-2 - Typologie des projets en fonction de leurs clients :

Le pilotage d’un projet est nécessairement influencé par la manière dont sontnégociées ses contraintes et les possibilités d’une renégociation ultérieure, ce quin’est pas sans incidence sur les profils de poste, l’organisation et la gestion desprojets, de ce point de vue, les projets à coûts contrôlés se distinguent des projets àrentabilité contrôlée.

Un projet à coûts contrôlés se caractérise par l’existence d’un client parfaitementconnu avec lequel les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés,un contrôle est exercé par le client sur la réalité de la dépense et la réalisation desobjectifs négociés de productivité.

Un projet à rentabilité contrôlée, se caractérise par l’existence de clients potentiels, Cetravail de représentation du client est difficile parce que l’importance du marchépotentiel varie en fonction des spécifications techniques retenues, du prix de ventefinal et de la date de lancement sur le marché d’un produit qui s’intégrera dans uneoffre.

- La différence entre projets à coûts contrôlés et à rentabilité contrôlée explique desdifférences de responsabilité économique des acteurs-projets.- En règle générale, dans le premier cas, les spécifications techniques sontcontractuellement définies par le maître d’ouvrage du projet qui assume les risquessusceptibles de survenir au moment de l’exploitation, et la rentabilité de cette affaireimplique une bonne maîtrise des délais et des coûts, facilitée par une mobilisationd’instrumentations relativement connues et éprouvées.

Dans le cas des projets à rentabilité contrôlée, la même entreprise assume le risquede développement et d’exploitation et l’impact économique du projet n’est mesurablequ’une fois achevé le cycle de vie du produit.

Chapitre 2 : Cadrage, organisation et activités d’un projet

2-1 Cadrage du projet :

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail àfaire, c’est pour cela il est nécessaire d’effectuer une estimation générale afinde cadrer le projet.

LE CADRAGE

METHODE C P S

Cadrage Pragmatique Et Synthétique

La méthode CPS est un élément important dans le cadre de la communication et ilconstitue un moyen utile pour :

-cadrer un programme ou un Projet avant d’entrer dans les détails.-le présenter de façon pédagogique et synthétique.

La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points essentiels et qui sont :

1- Le projet « Le Quoi » 2- Les objectifs

3- La technique 4- Le planning ‘’Le comment’’ 5- Les moyens

6- Management du projet ‘’L’organisation’’

7- La communication

1. Le projet : - Nom- Définition succincte- Caractéristiques essentielles- Motifs qui sous tendent ce projet

2. Les objectifs :

- Techniques (les résultats attendus du projet)- Délai (date de fin de projet, dates intermédiaires)- Coût (coût raisonnable pour réaliser ce projet)- Hiérarchisation de ces objectifs.

3. La technique :

- La base sur laquelle le projet s’appuie- Les difficultés principales de ce projet - Les solutions de repli en cas de problème

4. Le planning :- Dates clés- Grandes phases du planning-Les points du rendez-vous

5. Les moyens :- Les hommes (spécialistes, groupes, sociétés)- Le matériel (les locaux, outillages divers…)

6. Le management de projet :- Le responsable- Son pouvoir- L’équipe, le rôle de chacun- L’organisation de l’équipe

7. La communication :

- Internes (nécessaire à la bonne réalisation du projet entre les membres de l’équipe de management et les réalisateurs du projet).- Externes (promotion et information).

. Pourquoi cadrer un projet ?

•Répondre suffisamment tôt aux questions (processus itératif) :

-Quoi faire ? Quels besoins satisfaire ?

-Avec qui le faire ?

-Comment le faire ?

•Ce processus nécessite des études préliminaires dont l’objet principal est de :

-S’assurer de la faisabilité et de l’opportunité de l’opération

-Arrêter l’enveloppe financière

-Assurer le financement

-Choisir le processus de réalisation.

2-2 -Organisation d’un projet :

L’organisation par projet demande une maturité nécessaire de la part de l’ensembledes acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail baséesur l’apprentissage de la coopération transversale. En général, il faut plusieurs annéespour que ce changement de culture opère.

Cette longue durée d’adaptation peut porter préjudice aux premiers projets initiés quirisquent en quelque sorte « d’essuyer les plâtres » de processus de maturation.

L’organisation par projet peut aussi générer de nouveaux risques d’exclusion :certains salariés peuvent être exclus (ou s’exclure d’eux-mêmes) de l’univers desprojet lorsque celui-ci fixe comme barrières à l’entrée la qualification, un certain niveaud’expérience, la jeunesse, l’implication spontanée, etc. ... Il en résulte unedévalorisation pour ceux qui n’occupent pas de fonction projet.

L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dansl'entreprise :

1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée.

2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet enoptimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.

.Faciliter l’organisation par projet consiste à :

1. Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalité à latransversalité.

2. C'est décloisonner les métiers.

3. C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté.

4. C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères.

L’organisation pour la gestion de projet se compose de :

•MAITRE D'OUVRAGE :-C'est le client, il prend la décision de lancer le projet, il est positionné à un niveau d'encadrement supérieur dans l'entreprise.

•CONDUCTEUR D'OPERATION :-Assistant à maître d'ouvrage, mène un projet qui va jusqu'à la mise en service de l'ouvrage.

•MAITRE D'ŒUVRE :-C'est celui qui a en charge la conception et la réalisation du projet. Il a une responsabilité opérationnelle et tactique.

•L'ENTREPRISE :-Réalisation des travaux.

2-2-1-Les conditions de succès d’un projet :

•Nécessité d’un bon pilote et des équipes (que constituera le pilote) capables de tenir des engagements :-Avec de la rigueur et une véritable gestion de projet (et non simplement un suivi).-Avec de la souplesse et de l’adaptabilité dans tous les domaines.•Nécessite de bonnes méthodes avec des équipes formées à ces méthodes.

2-2-2 La conduite et la gestion de projets :

•Un Projet se déroule :–dans un contexte précis–pour un délai donné (Durée, dates)

–avec des moyens définis : Ressources qui se traduisent par des dépenses.

•Un projet nécessite l'utilisation d'outils appropriés :–l'organigramme technique du projet–les méthodes PERT, GANTT–les tableaux de bord–les rapports d'avancement.

Chapitre 3 – MANAGEMENT DE PROJET :

3-1-Le management des projets et l’approche des ressources humaines :

Le management des projets, qu’il s’agisse de l’approche du management de projet«classique »(Project Management) ou du management par projets (MPP) rencontredes préoccupations touchant aux ressources humaines – au sens des DRH –mais aussi, plus largement, au facteur humain – aspects organisation, ergonomie,Conditions de travail.

Le management par projets défini comme une approche transverse et fédératricepermettant de mieux qualifier les projets, mieux les appuyer et les arbitrer et mieuxapprendre de ces derniers. Le management par projet introduit une dimensionnouvelle spécifique autour des questions touchant aux ressources humaines et aufacteur humain et ce, pour au moins trois raisons :

1/ Tout d’abord, le management par projets se veut au service d’une approche desorganismes orientés projets avec la volonté de mieux prendre en compte lacomplexité organisationnelle. Or il est clair qu’un élément essentiel de cettecomplexité réside dans la dimension du facteur humain tel qu’on peut l’appréhenderpar la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l’ergonomie.

2/ Le management par projets vient aussi placer au coeur des préoccupations de lagestions des ressources humaines l’articulation de deux grandes logiques decompétences : celle relative aux « compétences métiers » et celle relevant des«compétences projet». En effet, les compétences projet se révèlent être descompétences transversales au regard des compétences métiers. Le management parprojet oblige ainsi à élargir le point de vue sur la question des compétences et de leurapproche. et, ici encore, une considération appropriée des facteurs humains peuts’avérer très profitable. Tout d’abord pour mieux cerner les compétences métiersen situation. Par ailleurs, et à un autre niveau, l’ergonomie apporte elle-même sonlot de compétences projet à mettre en commun avec celles des autres disciplines :

connaissance sur l’homme au travail, sur les environnements physiques et sociaux,analyse des besoins.

3/ La dernière raison qui s’impose de façon évidente est liée à la place accordée à lacapitalisation de l’expérience tout spécialement dans la perspective dumanagement par projets. Un tel souci suppose une approche particulièrement efficacede la gestion des compétences effectivement détenues par les acteurs del’organisation en lien avec la problématique générale de la gestion des connaissancespour un organisme orienté projets.

3-2- Structure de management de projet :

Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques duprojet et à l'entreprise dans laquelle il va se développer.

Les quatre types de structures de base pour manager les projets sont :

1.La structure avec facilitation : La structure par facilitation est la plus simple à mettreen place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativementfaibles. L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi lesintervenants sur le projet, il dépend de sa hiérarchie métier, il n’a aucune autorité surles autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informationsentre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants

2. La structure avec coordination : Le coordinateur du projet est indépendant desdirections métiers, il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnairedu projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de sonexpertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise, il n’a pas d’autoritéhiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pourcertains aspects du projet.

3. La structure matricielle : La structure matricielle est une structure croisée : lesdirections métiers et le directeur de projet sont co-responsables de la performance duprojet .Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Ila une autorité hiérarchique sur les intervenants du projet, il peut ainsi donner despriorités dans la réalisation des différentes tâches, il est responsable de l’utilisationdes ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement deleurs directions métier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps detravail au projet et doivent également assumer une partie de leurs tâchesquotidiennes. Ce type de structure est régulièrement mis en place dans lesentreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature.

4. La structure « commando » : Le directeur de projet a la responsabilité de son équipequi est totalement autonome. Les intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchiemétier mais du directeur de projet. Dans cette structure, les acteurs projet sont souventréunis sur un même lieu géographique. Cette structure est très efficace en cas de crisemais est généralement réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte partd’inconnu.

.Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanterle management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromisoptimal entre la réussite du projet, et le maintien de l'activité métier de l'entreprise.

3-3-Management des risques d’un projet :

La démarche de management des risques d’un projet s'appuie en général sur unprocessus continu et itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les risquesencourus, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, àles suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquisdans ce domaine.

Ce processus se décompose donc en cinq grandes étapes :

Étape n°1 : L'identification et la caractérisation des risques.

Étape n°2 : L'évaluation et la hiérarchisation des risques.

Étape n°3 : Le traitement des risques.

Étape n°4 : Le suivi et le contrôle des risques.

Étape n°5 : La capitalisation et la documentation des risques.

- L'identification et la caractérisation des risques :

Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manièrela plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques pour le projetet pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs. Pourentreprendre ce recensement plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puiscombinées : l’analyse de la documentation existante, l’interview d’experts, la réalisationde réunions de brainstorming, l’utilisation d’approches méthodologiques ,la consultationde bases de données de risques .

Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d’analyser, de manière plus oumoins détaillée, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractériser.

Mais il s’agit également d’examiner les interactions possibles et les combinaisonséventuelles, afin de déceler les risques qui peuvent en découler et compléter ainsi laliste de risques déjà identifiés.

Il en résulte alors une liste de risques possibles qu’il convient ensuite de classifier selondifférentes typologies de causes possibles (causes techniques, politiques,organisationnelles…), de façon à définir des actions de maîtrise adaptées à chaquerisque.

-L'évaluation et la hiérarchisation des risques :

La gestion des risques s'appuie également sur une analyse quantitative pour mieuxappréhender et estimer leurs impacts sur les coûts, les délais et/ou les spécificationstechniques du projet.

L'objectif de cette quantification est alors double. Il s'agit, tout d'abord, de biendistinguer parmi les risques préalablement identifiés, ceux qui n'en sont pas ou qui sontnon fondés, et qu'il convient par conséquent de rejeter de l'analyse, et ceux qui sontréels et susceptibles d’affecter le déroulement du projet, qui demandent alors uneattention constante et qui doivent faire l'objet d'un traitement et d'un suivi particuliers.

Cette seconde étape consiste à évaluer, dans la mesure du possible, la probabilitéd’apparition de chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs conséquencesdirectes et indirectes sur les objectifs du projet.

Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire fournir

un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non

acceptables pour le projet.

Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés

sur le projet et de déterminer globalement le niveau d’exposition aux risques du projet. Il

en résulte alors une liste ordonnée et valorisée de risques associés au projet.

La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques

prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les

actions à mener en priorité pour les maîtriser.

- Le traitement des risques :

Le management des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et

mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau

acceptable et les rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet.

Cela nécessite donc de définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par

risque, un certain nombre d’actions visant soit à supprimer ses causes, soit à

transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à

réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité d’apparition ou en limitant la gravité de

ses conséquences), soit à accepter le risque tout en le surveillant.

- Le suivi et le contrôle des risques :

Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit

être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies.

Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître, considérés initialement

comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise, dès lors

qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à

changer. C'est pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au

contrôle des risques encourus.

-

L’objet de cette étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés,

d’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer leur

criticité, de contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier l’efficacité des

actions engagées, et de surveiller le déclenchement des événements redoutés et

leurs conséquences.

- La capitalisation et la documentation des risques :

Le management des risques d’un projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et

les expériences acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur les risques

associés au projet.

Cela doit permettre d’enrichir la connaissance des risques potentiels et

dommageables, d’accroître la réactivité à chaque niveau d’intervention, de faciliter la

prise de décision et d’améliorer l’efficacité des actions de maîtrise.

Pour cela, il convient, d’une part, de formaliser un certain nombre de documents

spécifiques (le Plan de Management des Risques du projet, le Dossier de

Management des Risques du projet…) permettant d’assurer la traçabilité des risques

rencontrés, des actions engagées, ainsi que les résultats obtenus.

D’autre part, il convient d’organiser et de planifier la collecte et le stockage des

informations utiles.

Cette capitalisation et cette documentation des risques doivent être effectuées de

manière périodique afin de donner l’état global des risques encore encourus et

d’apprécier l’état d’avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.

DEUXIEMEPARTIE

Chapitre 1

1-1-les contraintes du management de projet :

Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécifiquenon permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise.

Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter.

Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, lesstructures projet entrant en contradiction avec les formes traditionnelles del'organisation.

Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre :l’entreprise « verticalisée », et. l'entreprise « transverse ».

Pour éviter que le management par projet reste sans effets, quelques principesdoivent être respectés :

.Une prise en compte des caractéristiques des salariés au sein de l’entreprise :(compétences ; qualifications, identités professionnelles, collectifs de travail,)

Une implication forte de la Direction, de l’encadrement, des salariés et de leursreprésentants, assurant un appui aux différents acteurs, en n’oubliant pas ceux qui ensupporteront les conséquences.

Un chef de projet et une instance de pilotage pour manager le projet. Même si entermes de ressources, l'investissement est lourd, chaque projet, doit être incarné parun référent clairement identifié.

.Une communication forte sur le projet avant, pendant et après la mise en oeuvre dela dynamique de changement, avant, pendant et après chaque projet.

.Pourquoi un projet dérive-t-il ?

•Mauvaises spécifications–vagues, incomplètes, instables

•Mauvaises estimations–fausses, oublis, précisions insuffisantes

•Mauvais suivi–écarts non détectés à temps

•Mauvaise réalisation technique

•Mauvaise répartition des tâches Problèmes humains–organisation inadaptée–mauvaise distribution des travaux–conflits, rétention d'information

•Manque d'expérience –Complète du métier de chef de projet.

.7 maladies les plus usuelles d’un projet :

•La TENTATION INTELLECTUELLE Ou la recherche de la perfection :–Absence de lieu d’arbitrage réel

•LES SPECIFICATIONS RAMPANTES ou l’incapacité à dire non–Absence de responsable réel

•LA CAVALERIE … ou l’acharnement à continuer là où il faudrait arrêter–un gouffre sans fond

•LE PROJET FORCE … ou faire le bonheur des utilisateurs sans leur consentement–L’informatique croit au besoin

•L’ARTHROSE DES PROJETS ou la paralysie par le vieillissement ou l’érosion–Un projet doit être une opération courte et percutante

•LE MONSTRE … ou le gigantisme incontrôlable–A scinder ou à stopper

•LA DEGENERESCENCE ou la maintenance à fonds perdu–Il faut savoir changer de système.

Chapitre 2 – Les phases d’un projet et l’implantation du management de projet en entreprise

1°)- Les phases d’un projet

- La phase préparatoire :

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapespréparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir ce que serale projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'uncontrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans lelancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

. L'étude d'opportunité :

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le

concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des

utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent

être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une

attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les

évolutions probables des besoins.

Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission est le

document qui officialise la mission du responsable de projet.

L'étude de faisabilité :

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle ettechnique de projet.

-Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faireune estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (enterme de moyens humains et matériels), et des délais envisagés .En fonction de cesestimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le caséchéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci..

L’étude détaillée :

Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrised'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, ils'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ".

Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimésuniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions.

L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissantfonctionnellement le besoin, Ce document est appelé cahier des chargesfonctionnel, ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrised'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier lescontraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnelconstitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maîtred'ouvrage.

L’étude technique :

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture techniqueretenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité dulogiciel.

-La phase de réalisation :

* Préparation :

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre letemps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et dedéfinir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralementutilisés :

L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),permettant de découper les projets en tâches élémentaires. La méthode Pert permetd'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permetde réaliser une représentation graphique du déroulement d'un projet et de rendrecompte de son avancement. Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place desprocédures permettant de garantir la qualité du projet.

* Réalisation :

Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maîtred'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur lacommunication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, parexemple au travers de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentantgraphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre lesdécisions d'arbitrage en cas de déviations d'un rapport d'avancement permettant àtous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé.

D'une manière générale, sont désignées sous le terme de reporting l'ensemble desactions de préparation et de présentation de rapports d'activité.

* Documentation :

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une desfacettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernantl'ouvrage après réalisation.

* Validation :

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répondau cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par lemaître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier descharges.

-Phase de mise en œuvre :

* Recette :

On appelle « recette » la vérification de la conformité de l'ouvrage à la demandeformulée dans le dossier validé de conception générale.

La recette est un processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception dela commande. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par lamaîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon de laquellel'ouvrage doit être contrôlé.

La recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai degarantie. Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par larédaction d'un dossier de recette, cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvragecontenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrages'il n'est pas conforme au cahier des charges.

* Qualification :

La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage auxspécifications techniques du maître d'ouvrage.

*Mise en production (elle comprends les sites pilotes et la généralisation) :

** Sites pilotes :

La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimensiontechnique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs.L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux enapprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori.

**: Généralisation :

La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateursfinaux, et elle implique généralement des changements dans la façon de travaillerdes utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par ces derniers. D'autre part,lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est souventpas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation.

Chapitre 3 – Suivi de projet et la maîtrise des coûts et des délais

1-Le suivi de projet :

Le suivi est la phase la plus difficile du projet, ce suivi ne sera efficace que si tous lesmoyens permettant le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation.

- Structure d’organisation du projet- Organigramme des tâches- Définition claire des responsabilités - Contractualisation des travaux en terme de fournitures techniques, délais et devis- Création des jalons de contrôle - Mise en place des méthodes et des moyens permettant d’assurer un contrôle Technique efficace

- Equipe de management de projet.

1-1 Suivi technique :

Les moyens du suivi technique :

- Les rapports d’avancement périodiques - Les réunions d’avancement- L’analyse des documents techniques - Le franchissement des jalons de synthèses- les constats de réalisation- Les essais de validation- Les essais de recette- Les essais de qualification.

.Les moyens du suivi qualité :

- Le plan qualité- Les rapports périodiques d’application du plan qualité- Les réunions d’avancement qualité- Le contrôle du respect des procédures- Le contrôle de cohérence entre les documents- La vérification de traçabilité- La participation aux essais de recette et de qualification- Les revues- Les audits- les expertises.

1-2 Suivi des délais :

.Les modes de contrôle de temps :

-Le contrôle du temps s’effectue différemment suivant les moyens deréalisation des tâches considérées.

-Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gérera par lestâches, et pour un grand projet on gérera d’avantage par les dates.

1-2-1-Contrôle :

- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux

- Examen des planning et estimation du pourcentage d’avancement des tâches

- Contrôle du passage des jalons.

1-2-2-Ajustements :

- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas de

Constat de dérive des délais

- Modification de logique d’enchaînement des tâches

- Renforcement des moyens humains ou matériels

- Remotivation des participants.

1-2-3-Estimation de l’avenir :

-Compte tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées,

effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier

le délai final du projet.

. Maîtrise des délais :

-Période de contrôle : ni trop courte (manque de lissage, difficulté à estimer) et pas

trop longue (réaction trop tardive à l’évènement)

-La valeur des périodes de contrôle à adapter à la durée du projet.

-Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période

d’observation, et si elles sont pas longues, il faudra définir des jalons

d’observation intermédiaires afin d’éviter l’effet « TUNNEL »

1-3-suivi des coûts :

. 1-3-1- Comptabilité analytique :

La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à

mesure en ventilant celles-ci avec les prévisions initiales.

Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dont lesquelles

seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

On devra définir un nombre d’unités d’observations suffisamment grand

pour permettre une analyse fixe des coûts (en fonction des tâches et des

réalisateurs) mais suffisamment limitée pour être exploitable et

correctement utilisée.

. 1-3-2-Analyse périodique des coûts :

Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts, la courbeinitiale (1) est établie à partir du devis, c’est la courbe cumulée desdépenses en fonction du temps, elle a généralement une forme « S » dû àla montée en puissance initiale et à la diminution progressive des chargesen fin de projet.

A l’instant d’observation «J » cette courbe indique le coût budgétaire dutravail prévu (CBTP)

Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le coût réeldu travail effectué (CRTE).

Ces deux valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond au travailprévu,ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le coût budgété dutravail effectué (CBTE) afin de prendre en compte l’avancement réelle du projet.

Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche, ceci n’est possibleque pour les projets ayant une bonne lisibilité.

Ce n’est pas toujours le cas, en particulier lorsque les travaux sous-traitésreprésentent une grande partie des tâches à réaliser, dans ce cas on pourra définir le CBTE à partir duretardglobal estimé à l’instant considéré :

Le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R

(R = J – Retard)

On définira l’écart de coût :

% écart de coût = CBTE – CRTE÷CBTE

- L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

. La courbe du CRTE (2) . La courbe du CBTE (3)

-L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :

.Le coût final prévisionnel .La date finale prévisionnelle

2- Maîtrise des coûts et des délais

SynthèseOBJECTIFS :

Respecter les délais et les coûts fixés pour le projet :

Coûts et délais sont en effet indissociablement liés : un projet qui prend du retard voitgénéralement son budget augmenter et la répartition des pics d'engagement surl'ensemble du projet (lissage) peut avoir des répercussions sur le délai général.

DEFINITION :

Coût d'équipement : Le coût d'équipement dans les bases de données est toujours uncoût global de production Hors Taxe (fixé à la sortie d'usine à une date déterminée):coût Ex Works.Le coût peut donc varier en fonction d'un certain nombre de facteurs (frais financiers,frais de transport, inflation…)

Coût de main d'oeuvre : coût horaire ou coût global de productionL'affectation de ce coût peut se révéler complexe, car il convient de prendre encompte plusieurs données (temps réellement travaillé dans l'année, chargessociales…). La recommandation fournit toutes les informations à ce sujet.

Coût de fonctionnement : coût directement lié au fonctionnement des équipements etdes équipes (entretien, maintenance, coût de formation, missions…)

Budget technique : somme des coûts estimés (coûts d'équipement & coûts de maind'oeuvre) et des provisions pour aléas (marges)

Coût des travaux "à date" : coût mis à jour des travaux à la date de révisionCoût réel des travaux exécutés "à date", CRTE : coût réel des travaux exécutés à ladate de révision.Coût budgété des travaux exécutés "à date", CBTE : coût des travaux exécutésvalorisés suivant les coûts prévus au budget prévisionnel .Coût budgété des travaux prévus "à date", CBTP : coût des travaux prévus à la datede révision.

PRE REQUIS :

L'estimation du budget total du projet, ainsi que la date de mise en route (et donc ladurée impartie au projet) sont des éléments fournis dès la Phase de Propositiond'expérience.La maîtrise des coûts et des délais, (suivi de l'affectation des coûts, des délais et

contrôle des dérives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifié le contenu, l'organisationet les différentes étapes du déroulement du projet (soit une fois appliquées les 3recommandations précédentes).

PERIODE D'ELABORATION :

La gestion des coûts et des délais doit être engagée dès la Phase de faisabilité.La maîtrise des coûts et des délais débute Phase de Définition Préliminaire.

DEMARCHE :

Un coût et un délai pour chaque tâche du projet est systématiquement estimé et pourchaque ressource du projet est systématiquement évalué.Les coûts et délais doivent être suivis au travers de documents de référence mis àjour et conservés (budget et planning)

Chaque acteur doit participer à l'établissement des coûts et des durées des tâchesqui lui incombent, Il doit ensuite respecter ces données : Pour des projets relativementimportants (à partir de 500 tâches), un responsable planning, au sein du ProjectOffice, peut être désigné à chaque niveau des sous systèmes. Il doit travailler enconcertation avec l'ensemble des acteurs impliqués dans le projet :recueillir lesinformations, vérifier leur conformité avec les exigences du niveausupérieur,communiquer les données au Project Office,assurer la cohérence desinterfaces entre tâches.

La maîtrise des coûts et des délais de l'ensemble du projet relève du Project Office (lagestion des informations concernant ces paramètres se faisant au niveau Système) etplus particulièrement de la fonction de "project control" pour les coûts :

Un budget prévisionnel est élaboré, phase par phase et sur la base du Product tree oudu WBS . Les imputations de coûts doivent être accompagnées des hypothèsesd'établissement (explications). Les appréciations de coûts se précisent au fur et àmesure du déroulement du projet.

La révision régulière du budget ("budget à date") permet de suivre les consommationsbudgétaires et de déterminer le "coût à achèvement" (coût total du budget à la fin desopérations). Les risques de dépassement de coûts doivent être envisagés et unemarge (provisions pour aléas) est définie pour pallier ces incertitudes

La préparation de plans de financement favorise la maîtrise des coûts :

*le "Plan d'engagement" autorise l'engagement des commandes et permetprincipalement de connaître la disponibilité des crédits.

* le "Plan de paiement", qui découle directement du précédent, est un échéancier depaiement. pour les délais :

Un planning du projet doit être établi, afin de respecter les échéances fixées, devérifier le déroulement des activités par rapport aux prévisions et de rendre compte del'état d’avancement du projet grâce au suivi.Le suivi du planning est absolument essentiel, car il permet de constater d'éventuelsdécalages par rapport aux prévisions initialement planifiées et donc de proposer desactions correctives pour éviter la remise en cause des objectifs du projet.

Un planning doit considérer :

Le séquencement des activités, la durée de chaque tâche, le chemin critique,l'analyse de diverses données (ressources, calendrier…), l’établissement de graphesou de diagrammes. A partir du planning détaillé des activités, un planning desynthèse, constitué essentiellement de jalons (événements clés) doit être remis auProject Office pour contrôler la réalisation générale du projet. Le responsable planningdoit évaluer les risques éventuels de dérive. Le responsable planning propose la miseen place d'indicateurs de gestion de délais de réunions d'avancement, revues,rédaction et suivi de documents.

DOCUMENTS ETABLIS :

Budget prévisionnel / budget à date :

Cost book : recueil de fiches de coût (constituées à partir du Product tree ou du WBS)avec leurs hypothèses d'établissement.Planning de niveau de détail le plus fin (pour un pilotage en interne).Planning de synthèse (pour le Project Office)Rapport d'avancement planning (planning et commentaires sur l'état d'avancement duprojet).Tableau de bord (semestriel, il est destiné aux acteurs institutionnels) : planning desynthèse et commentaires sur l'état d'avancement du projet ,état budgétaire du projet(crédits engagés, crédits payés).

Le rapport d'avancement et le tableau de bord sont plus précisément nécessairespour le suivi du projet ; ils doivent donc être régulièrement tenus à jour.

Rappel de quelques principes de base relatifs à la gestion des coûts :

1. Généralités :

La gestion des coûts doit être engagée dès la Phase A (Faisabilité).Chaque acteur doit participer à l'estimation des coûts des tâches qui lui incombent.Il doit respecter et suivre ces coûts, mais la maîtrise des coûts de l'ensemble duprojet relève du Project Office.Les hypothèses d'établissement des coûts doivent accompagner chaque estimationde coût.

2 catégories de coûts sont à prendre en considération :* le coût des équipements* le coût de main d'oeuvre* Une autre catégorie de coût, le "coût de fonctionnement" apparaît parfois dans les projets.

Dans l'entreprise, la main d'oeuvre se divise en 2 groupes :. La main d'oeuvre qui affecte son temps sur le projet. La main d'oeuvre qui n'affecte pas son temps, car elle le consacre à l'ensemblede l'entreprise (activités administratives, commerciales, techniques mais à caractère général...).

La main d'oeuvre qui affecte son temps ("main d'oeuvre environnée") supporte alors lamain d'oeuvre qui ne l'affecte pas, ainsi que les autres charges de l'entreprise tellesque le fonctionnement général ou l'amortissement des infrastructures et deséquipements. Cela explique les coûts horaires relativement élevés proposés par lesentreprises.

Les principes de base nécessaires pour maîtriser les coûts sont les suivants :* l'évaluation systématique des coûts d'équipements (coûts catalogue pour instrumentation standard, coûts des contrats et marchés pour) infrastructureet équipements spécifiques).

* l'estimation systématique des ressources et de leurs coûts* l'enregistrement et le contrôle des coûts* l'identification des risques de dépassement des coûts* l'établissement de données et de documents de référence (la base de données doit être tenue régulièrement à jour).

2. Principes relatifs à l'établissement du budget :

Constitution d'un budget prévisionnel :

La maîtrise des coûts nécessite l'existence d'un budget.Pour ce faire, un budget doit être élaboré en fonction des considérations suivantes :* la définition des travaux de la phase envisagée, sur la base du Product tree ou duWBS Le budget doit en effet être établi phase par phase.

* L'estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses retenues,ce qui doit donner lieu à la rédaction d'une fiche de coût par tâche ou lot de travaux(en fonction de l'importance du projet).

* l'évaluation des efforts à consentir en terme de coûts d'équipement (relationscontractuelles client / fournisseur), des coûts de fonctionnement et de main d'œuvrepour parvenir à la conclusion du projet et déterminer ainsi le coût à achèvement. : *l'ajout éventuel du coût futur d'exploitation, du coût du retrait et / ou du maintien horsservice.

Le budget doit donner lieu à la production d'un Cost Book, qui doit au minimumrassembler les fiches de coûts dans les bases de données.Les estimations de coût sont déterminées par l'ensemble des caractéristiques duproduit, ou des lots de travaux, par le contexte d'élaboration, de production(technologie de fabrication, connaissance des matériaux et critères de réception),ainsi que par la situation économique.Le coût du prototype ou de la pièce de pré série n'est pas représentatif du coût de lapièce de série .

Coûts d'équipement :

L'établissement du coût prévisionnel d'un équipement peut être basé sur le devis d'unfournisseur, à condition évidemment que ce devis corresponde complètement auxprestations que le concepteur souhaite voir réaliser.

Plus la définition des ces prestations sera précise, plus le devis préliminaire serajuste. Les coûts d'équipement estimés sont toujours des coûts globaux de productionHors Taxes, donc fixés à la sortie d'usine à une date déterminée (coûts "Ex Works" -EW -)

De plus, il faut apprécier également les facteurs de variation de coûts suivants :

* l'inflation le cas échéant* les frais financiers éventuels* la marge du vendeur (si le coût inscrit en base de données est bien EW)* les coûts d'emballage, de magasinage, d'assurance, les droits de douane,

les frais de transport.* les pièces de rechange* le montage et l'intégration dans un sous système.

Coût de main d'œuvre :

Le calcul du coût horaire ("coût global de production") doit considérer les donnéessuivantes :

* le temps réellement travaillé dans l'année, soit 10 mois ouvrés une fois déduits les jours de congés, fériés, de maladie...* les charges sociales, soit près de 50% du salaire brut.

* la main d'oeuvre non affectée aux projets :* les coûts récurrents des laboratoires (ou des entreprises)* les coûts d'amortissement des matériels utilisés pour un projet considéré, mais n'appartenant pas au projet.

Pour la main d'oeuvre, il est conseillé de faire figurer le type de coût horaire retenu(interne, externe...).

Coût de fonctionnement :

Dans un projet, tous les coûts doivent être comptabilisés, en particulier ceuxdirectement liés au fonctionnement des équipes (entretien, maintenance, chauffagepar exemple, location de locaux, coût de formation, missions, etc.).

Certains coûts sont implicites et compris dans le "coût global de production".d'autressont explicites : les frais de mission par exemple. les coûts de fonctionnement peuventêtre attribués aux côtés des Autorisations de programme spécifiques au projet.

Provisions pour aléas (contingencies) :

Avant chaque début de phase, les risques de dépassement de coût doivent êtreestimés : en conséquence, une marge (provision pour aléas) doit être définie pourpallier ces incertitudes.

Les risques de mésestimation des coûts peuvent être liés aux raisons suivantes :

* le facteur technique : technologie, durée d'approvisionnement...* les performances à obtenir : objectifs et délais à maîtriser* l'environnement : industriel, politique, organisationnel...* les méthodes d'estimation.

Chaque coût est estimé avec un degré plus ou moins grand de précision (la valeurconsidérée d'un appareillage à construire est ainsi moins précise que celle d'unéquipement figurant sur catalogue) : si la valeur d'un équipement est estimée "selon

+/-15%", cela signifie que le coût réel atteindra au mieux 15% de moins que le coûtévalué et au pire 15% de plus...

La préparation d'un budget initial doit tenir compte de ces paramètres en fixant lebudget au minimum d'estimation et en lui ajoutant un pourcentage global d'aléas,calculé en tenant compte de la précision des estimations. Les appréciations de coûtsdevenant de plus en plus fines au fur et à mesure du déroulement du projet, lepourcentage d'aléas défini ne saurait donc dépasser un montant fonction des phasesdu projet.

En effet :

* en phase de faisabilité, les provisions pour aléas peuvent atteindre 20 à 25% de la valeur budgétaire estimée du projet.* à la fin de la Phase de Définition Préliminaire, les provisions pour aléas ne devraient pas excéder 10 à 12%* à l'issue de la phase de Définition détaillée, les provisions pour aléas devraient être de l'ordre de 5%.

La provision pour aléas, au niveau système, ne correspond pas à la somme desprovisions déterminées pour chaque sous système : elle est toujours plus faible.

Budget pour le Chef de projet :

Le budget dont dispose le Chef de projet est à priori un budget "technique". Il est lasomme des coûts estimés (coûts d'équipement et coûts de main d'oeuvre) et desProvisions pour aléas.

Les autres coûts (frais financiers, dépenses des organismes de tutelle...) ne doiventpas être pris en compte dans ce budget. Le coût objectif (coût fixé comme objectif à atteindre au début du projet, en fonctionde paramètres économiques, techniques ou scientifiques) doit être fixé avant le débutde la phase de Faisabilité et une Spécification Technique de Besoin doitl'accompagner.Il est égal au budget technique.Il doit être respecté par le Chef de projet.

Le coût "CORE" des expériences CERN équivaut au budget "technique" tel quedéfini ce dessus, avec cependant des variations sur le calcul du coût de main d'oeuvreselon les pays.

3. Les plans de financement :

Les plans de financement sont de 2 sortes :* un Plan d'engagement* un Plan de paiementLes plans de financement doivent être rédigés en fonction des phases du projet, cequi favorise l'analyse des évolutions budgétaires.

Plan d'engagement (ou Autorisations de programme pour le CNRS) :

Il autorise l'engagement des commandes d'équipements aussi bien que depersonnel. Il n'y a pas réellement dépense de crédit, mais les sommes "engagées" nesont plus disponibles et doivent être présentes lors du paiement.

La comptabilité d'engagement permet :

* de connaître au fur et à mesure des commande, la disponibilité des crédits etdonc de savoir si le budget du projet est respecté ou non (le budget initial étantréévalué "à date" ).

* de tenir les délais impartis, ces délais dépendant du moment où les commandessont passées (engagées) et non pas du moment où elles sont payées.

* de fixer les délais acceptés du projet, après négociation et concertation entre lesacteurs institutionnels et le Project Office.

En effet, une des caractéristiques constantes des projets est de connaître un picd'engagements dès la phase de conception préliminaire des équipements principauxdurant laquelle il est usage de commander tout ce qui est à long délai, ainsi que toutce qui est indispensable à l'implantation du système (terrains, infrastructure,équipements sur catalogue...).

Or, la plupart de temps, ces pics d'engagements ne sont pas acceptés pour desraisons budgétaires et / ou comptables et leur "lissage" entraîne forcément desconséquences sur les délais du projet.

Plan de paiement (ou Crédits de paiement pour le CNRS) :

Il découle directement du Plan d'engagement Suivant l'échéancier de paiement fixédans les commandes, lui même dépendant des tranches de paiement et du délaiglobal, il est possible d'établir un Plan de paiement qui doit recevoir l'aval des acteursinstitutionnels. Des remarques similaires à celles ci-dessus peuvent être faites :

4. Coûts en phases " Proposal ", " Faisabilité " et "Définition préliminaire"

Durant la phase de " Proposal ", le Project Office doit : *estimer le coût initial des diverses opérations proposées et établir un budget .

Durant la phase de "Faisabilité", le Project Office doit :*établir le budget prévisionnel ("coût à achèvement") en tenant compte de

facteurs techniques calendaires et financiers. * identifier les risques éventuels de dépassement de coût * préciser le coût des aspects techniques critiques* définir les marges nécessaires

Durant la phase de " Définition préliminaire ", le Project Office doit : * préciser les estimations de coût concernant les différentes opérations envisagées * vérifier le budget dont il dispose pour la totalité du projet * concilier les coûts estimés et le budget disponible * affiner les risques " coûts " et les marges utiles* présenter le budget de chaque phase et ajuster le coût à achèvement prévisionnel (budget à date).

Principes relatifs à la maîtrise et au suivi des coûts :

Chaque acteur du projet doit veiller à respecter les coûts des tâches qui lui incombent.Cependant, la maîtrise des coûts doit relever du Project Office. C'est en effet au

niveau "système" que sont gérées les informations concernant les coûts, mais aussiles aspects techniques et les délais du projet.

Les responsables du projet doivent donc éditer des tableaux de bord complets et àjour qui sont autant de documents d'aide à la décision en favorisant :

* la connaissance des ressources disponibles* l'obtention des crédits pour débuter la phase suivante* la maîtrise du coût à achèvement

La maîtrise des coûts exige la mise à jour régulière du coût global du projet, ce quipermet d'obtenir 4 types de coût "à date", c'est à dire à la date de révision.

Ces 4 types de coût sont les suivants :

* le coût réel des travaux exécutés "à date" , CRTE :coût réel des travaux exécutés à la date de révision* le coût budgété des travaux exécutés "à date", CBTE :coût des travaux exécutés valorisés suivant les coûts prévus au budgetprévisionnel* le coût budgété des travaux prévus "à date", CBTP :coût des travaux prévus à la date de révision* le coût estimé des travaux restant à réaliser "à date"

Rappel de quelques principes de base relatifs à la gestion des délais :

1. Généralités :

La gestion des délais doit être mise en oeuvre durant la phase A (Faisabilité) Afin deparvenir aux objectifs calendaires définis, une démarche de maîtrise des délais doitêtre instaurée dès le démarrage des activités.

Chaque acteur doit veiller à respecter les délais des tâches qui lui incombentCependant, pour des projets relativement importants, un responsable planning doitêtre désigné à chaque niveau des sous systèmes.

Le responsable planning doit travailler en concertation avec tous les acteurs impliquésdans le projet à partir de 500 tâches (et jusqu'à 1000 tâches), ce responsable desdélais doit être impliqué à plein temps sur le planning considéré.

Le responsable planning doit être choisi dès le début de la phase B Il doit rendrecompte vis à vis du niveau immédiatement supérieur de la gestion des délais.

Il doit répondre aux exigences spécifiées par des plannings régulièrement mis à jouret par le Plan de développement.

2. Principes relatifs à la planification :

Planifier consiste à :

* évaluer la durée de chaque tâche (technique, aussi bien qu'administrative...) par les acteurs opérationnels.* identifier les tâches sur le chemin critique, c'est-à-dire celles dont l'enchaînement définit la durée totale du projet.

*déterminer une séquence des activités à partir du Product tree et du WBS préalablement établis.* ordonnancer les tâches sous forme de graphe ou de diagramme (Gantt ou PERT)* prendre en compte toutes les informations relatives aux tâches (ressources, coûts, calendrier...)*conserver les données planning (traçabilité et gestion de documentation)

Pour ce, le responsable planning doit considérer :* la minimisation des temps morts* le suivi de procédures parfois contraignantes sur les délais* les disponibilités de toutes les ressources pendant la durée de la tâche* les ressources affectées à d'autres projets* le lissage des pics de charge* les possibilités de sous-traitance interne ou externe* les congés* le délai de recrutement d'éventuelles ressources (spécialistes...)* les incertitudes techniques prises normalement en compte par l'analyse des risques.

Le planning est un outil indispensable de management de projet, car il permet :* de visualiser et donc de veiller à respecter les échéances fixées* de détecter les chemins critiques* de minimiser les risques rencontrés* d'optimiser le rapport entre les coûts et délais* de comptabiliser les ressources et les moyens nécessaires* de coordonner diverses actions* de favoriser une meilleure organisation du projet* de vérifier le déroulement des activités par rapport aux prévisions, de rendrecompte de l'état d'avancement du projet grâce au suivi et de proposer des actionscorrectives pour éviter de remettre en cause les objectifs du projet.Le planning présenté au Chef de projet doit d'ailleurs indiquer sur le même documentla planification initiale et le suivi de cette planification.La confrontation de ces 2 planifications permet seule de maîtriser les délais.* de faciliter la prise de décisions.

3. Principes relatifs aux procédures de maîtrise de délais :

Le responsable planning désigné doit planifier les travaux à entreprendre, après avoirdiscuté avec les responsables de lots de travaux.Le responsable planning doit déterminer des événements clé. Ces points de référencesont choisis avec les responsables des sous systèmes, ainsi qu'avec l'ensemble desacteurs concernés, en fonction de leur caractère mesurable et vérifiable : on peutidentifier de façon certaine la date à laquelle ils doivent se produire. Il s'agit :

* d'événement clés techniques (ECT) considérés comme des événementsd'interface :.-revues systèmes et sous systèmes.-mise à disposition d'un matériel conditionnant la démarrage d'une qualification.-mise à disposition de moyens conditionnant le démarrage d'une production.-mise à disposition de spécifications conditionnant le démarrage d'études

* d'événements clés contractuels (ECC) :.-toute fourniture contractuelle ou tout événement donnant lieu à l'engagement d'un

paiement contractuel : livraison d'un matériel / logiciel, recette d'un matériel/ logiciel.-remise d'un rapport d'étude.-remise d'un compte rendu d'avancement.-fin d'une assistance technique, d'une formation client.-qualification.-mise en place d'un stock

.-déploiement de matériel, de moyens...*.de jalons, représentatifs de l'avancement des activités. Ils permettent le passage à une phase suivante :.-fin de phase d'une étude.-fin de phase de production.-revues de projet.-qualification interne.-remise d'un document (provisoire ou définitif).

La succession des dates de ces événements permet de fixer les contraintesprincipales des dates d'un planning.

Un planning de synthèse rassemblant uniquement des événements clés doit êtredestiné au Project Office.Ce planning permet de visualiser le déroulement et la réalisation générale du projet.Le responsable planning doit fixer avec son niveau directement supérieur lesdocuments de base à partir desquels s'effectue la gestion des délais.

Le planning du projet doit bien évidemment être en conformité avec :* le Plan de Développement qui examine le contenu technique du projet et par conséquent permet d'extraire toutes les indications nécessaires à la gestion des délais.* à des documents de type contractuel émis pendant le déroulement du projet.

Principes relatifs au suivi des délais :

Le responsable planning doit tenir à jour les données plannings, afin de contrôler l'étatd'avancement du projet.

Il existe en effet 2 phases dans la gestion d'un planning :* une phase prévisionnelle durant laquelle le responsable ordonnance les tâches les unes par rapport aux autres et estime toutes les informations qui s'y rapportent.

*une phase de " suivi " des travaux, au cours de laquelle le responsable observe les décalages qui peuvent survenir entre ce qui a été prévu et ce qui est effectivement réalisé.

Ce document de suivi est indispensable au chef de projet.

Le responsable planning doit établir un état mensuel de l'avancement du planning. Lacirculation des données planning doit être assurée :

* chaque acteur au niveau " n " doit préciser au responsable planning (niveau n+1) les données qui lui sont indispensables.

La tâche essentielle du responsable planning est d'obtenir auprès des acteursopérationnels, les informations nécessaires. il doit également l'informerimmédiatement de tout changement intervenu en termes de délais.

* la remontée d'informations vers les niveaux supérieurs doit être cohérente. Desréunions d'avancement doivent être tenues, tant au niveau système, qu'au niveaude chaque composant.

Ces réunions ont pour objet :* de présenter l'évolution générale du planning, intégrant les modifications intervenuesdepuis la réunion précédente avec leurs éventuels impacts sur les délais et les conséquences directes induites. (sur les coûts notamment)

* d'établir un bilan de l'avancement des activités entre 2 réunions* d'identifier les principaux écarts* de présenter les prévisions estimées sur les 12 mois à venir* de présenter la projection à fin du projet.

Les réunions d'avancement ne sont pas des réunions techniques, au cours desquellessont adoptées des solutions aux problèmes techniques rencontrés.Les documents indispensables au suivi des délais :Dans la mesure où ces documents (tout comme ceux relatifs au aux coûts) sontconsidérés comme sensibles, ils doivent être à diffusion restreinte (interne) ou non(externe) selon leur teneur.

* le planning de niveau de détail le plus fin : utile pour un pilotage en interne.* le planning de synthèse, destiné au Project Office,

. Il est la consolidation des plannings réalisés aux niveaux inférieurs

. Il concerne le niveau système

. Il regroupe tous les événements clés ainsi que les jalons

. Il sert de référence dans toute communication relative à la gestion et au suivi des délais.. Il ne doit pas être modifié entre 2 réunions plannings qui seules permettent de renégocier les dates.

Le planning de synthèse peut être complété par les informations suivantes :

. Les tâches récapitulatives (tâches résumées)

. Leur durée

. Leur facteur d'enchaînement

. Les événements clés techniques, les événements clés contractuels, les jalons

. Le(s) chemin(s) critique(s)

Le rapport d'avancement planning constitué :

. Du planning de synthèse accompagné d'une analyse indiquant les hypothèsesadoptées, les choix ou compromis ayant conduit à la logique et au calendrier proposé, les tâches critiques...

. Les documents de compte rendus planning complétés d'explications justifiant les évolutions par rapport aux précédents.

Les tableaux de bord comprennent :

. Les plannings, directeur et détaillé

. Le décompte des ressources

. Les éléments techniques (état des risques...)

. L’état du budget (CRTE, Coût estimé des travaux restant à réaliser)

. Les actions à entreprendre et les responsables désignés pour ces dite actions.

Format type du Tableau de bord :

Le tableau de bord doit être organisé selon le schéma suivant :* une page de commentaires sur l'avancement du projet.

Ces commentaires portent uniquement sur les problèmes rencontrés et non sur lessolutions envisagées.

* un planning sur le développement de l'expérience.* ce planning est synthétique : il ne comprend en effet que les jalons importants. * un état budgétaire du projet.

Cet état comprendra 3 postes principaux :

*R&D,*les équipements, aménagements, fonctionnement,*les crédits affectés à la réalisation des détecteurs :

.Chacun de ces postes est établi par laboratoire et un tableau final qui dresse lasynthèse de chacun des 3 postes.

.La classification utilisée pour la "R&D" (si possible) et pour le poste "détecteurs" estétablie suivant la classification PBS.

.La classification utilisée pour le poste "équipements…" est celle figurant dans lestableaux.

.Pour ce tableau de bord, le niveau de détail requis est limité au niveau 4 du Producttree.

3 types de crédits doivent apparaître :

*les notifications,*les engagements,*les paiements.*un état du personnel :

Cet état fait la liste des personnes engagées dans les projets quelque soit leur statut :

.titulaires

.CDD,

.vacataires, etc.…

Ces personnes relèvent de 3 grandes disciplines :

.mécanique,

.informatique,

.instrumentation électronique.

1 grandes catégories de personnels sont considérées :

.Ingénieurs,

.Techniciens.