Management Functii

7/25/2019 Management Functii

1/15

FUNC IILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

La modul general, n rndul specialitilor exist convingerea c procesul demanagement poate fi structurat potrivit anumitor funcii i anume :

1. funcia de previziune2. funcia de organizare. funcia de coordonare!. funcia de antrenare". funcia de control#evaluare

$ac ar fi s redm sc%ia procesului de management i a funciilor, aceasta ar

arta conform graficului de mai &os :

1

PREVIZIUNE1. 'la(orarea prognozei)strategiei2. 'la(orarea planurilor de durat medie. 'la(orarea programelor)(ugetelor!. *econsiderarea prognozei)strategiei

ORGANIZARE1. +a funcie managerial2. +a factor de cretere a profitului firmei. rganizare de ansam(lu!. rganizarea princ. componente ale

firmei". rganizarea procesual-. rganizarea structural

CONTROL-EVALUARE1. +aracter continuu2. +aracter preventiv. +aracter corectiv!. +aracter flexi(il

". 'ficacitate

ANTRENARE1. eoria clasic /0r. alor2. eoria nevoilor /3(ra%am 4aslo5. eoria celor 2 factori /0. 6erz(erg!. eoria stimulentelor

". eoria speranelor-. eoria ec%itii

COORDONARE1. +oordonarea (ilateral2. +oordonarea multilateral

PROCESUL DEMANAGEMENT


2/15

1. FUNCIA DE PREVIZIUNE7e refer la activitile ce se ntreprind pentru sta(ilirea tendinelor existente nmomentul de fa dar i fenomenele viitoare, corelate cu sta(ilirea o(iectivelor de

ndeplinit i resursele necesare pentru realizarea acestora.

'sena previziuniieste s ofere ntreprinderii o strategie care s#i consolidezepoziia sau s o a&ute n procesul de extindere. 0uncia de previziune este extremde important, n sensul c de realizarea ei depind toate celelalte funcii amintite.

8n cadrul funciei de previziune se disting ! etape :a. ela(orarea prognozei ) strategiei ntreprinderii(. ela(orarea planurilor pe durat mediec. ela(orarea programelor ) (ugetelord. reconsiderarea prognozei ) strategiei ntreprinderii

P!ni"i#!re! const n sta(ilirea o(iectivelor, a aciunilor ce urmeaz a fintreprinse pentru atingerea lor, resursele necesare i modul de alocare a lor.Lipsa planificrii duce la instaurarea %azardului.

9lanificarea este cea mai important funcie a consiliului de administraie a uneintreprinderi sau a unui manager. 4odul de a(ordare a planificrii, complexitateai coninutul planurilor, maniera de a le ndeplini difer de la un manager la altul,de la o organizaie la alta. +omun este aspectul referitor la eficiena activitiimanageriale. riunde, la orice nivel i n orice organizaie economic unmanagement eficient implic aciuni de planificare formalizate.

Lund n calcul necesitatea realizrii planificrii, tre(uie avui n vedere urmtoriifactori :

a. +omplexitatea organizaiilor economice3ceasta este determinat nu numai de dimensiunile activitilorindustriale, dar i de numeroasele interferene ntre componenteleorganizaionale.

(. 7c%im(rile la mediul extern4ediul general actual este dinamic i incert, astfel c sc%im(rile seproduc ntr#un ritm rapid, uneori dificil de anticipat i cu impact puternicasupra organizaiei economice. 9lanificarea este cu att mai necesar

ntr#un asemenea mediu, dndu#se astfel un curs corespunztor aciunilorviitoare.

c. $urata transformrii deciziilor n rezultate3ici rolul managerului este unul extrem de important. 'l este cel caretre(uie s ia toate deciziile menite a duce la ndeplinirea o(iectivelorsta(ilite, s gseasc modaliti i ci de minimizare a incertitudinii iriscurilor.

2


3/15

oi reprezenta mai &os sc%ema procesului de planificare i relaiile ntre etapeleprocesului de planificare :

9lanul este cel care determin cursul aciunilor orgnanizaiei economice nperspectiv, att n ansam(lul organizaiei economice, dar i la nivelulcomponentelor structurale. 3ceast fapt face ca atunci cnd vor(im despre plans vor(im de fapt despre mai multe concepte i anume :

a. misiune(. o(iectivec. strategii i politicid. proceduri

e. regulif. programe

+onceptul de misiune se refer la scopul general pentru care funcioneaz ounitate economic. 'xist manageri care n mod eronat consider c scopulunei organizaii economice este realizarea profitului. 7igur c orice activitateeconomic tre(uie s fie renta(il, dar renta(ilitatea activitii economice este

PROGNOZE SI ANALIZE PRIVIND$Me%iuC&'p!r!(ieOp&r)uni)*(iP&)en(i! in)ernperi#&e

O+IECTIVEVARIANTE STRATEGICE

Cu' p&) "i re!iz!)e &,ie#)ivee.A#(iuni-Di'eni&n!re!/-reure&r

STRATEGIIAn!iz! v!ri!n)e&rSee#)!re! )r!)e0ieiA!re! reure&r

IMPLEMENTAREAPLANULUI

REZULTATE


4/15

dat n primul rnd de punerea n circulaie n mod profita(il a anumitor tipuri deproduse sau servicii. 3cesta este principalul scop al unei organizaii economice.

(iectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. *eprezint scopurile i elurilesta(ilite pentru activitile organizaiei economice, ctre care se concentreaz

celelalte funcii: organizarea, conducerea i controlul.$ei o(iectivele se sta(ilesc pe anumite perioade de timp este important s serealizeze prioritatea realizrii lor, n acest fel realizndu#se i o alocare raionala resurselor.(iectivele tre(uie s ai( anumite caracteristici:

a. s fie verifica(ile /spre exemplu : creterea cifrei de afaceri a uneiorganizaii economice cu 2; n urmtorii ani, reducerea c%eltuielilor cu1,"; pn la sfritul anului, participarea personalului la un program deperfecionare de -< de ore n urmtoarele luni etc.

(. s fie mo(ilizatoare dar i realiste /ex.: nivelul rezultatelor ateptate este oprovocare la aciune pentru personalul organizaiei

7trategiile i politicile. 7trategia reprezint programul general de aciune dealocare a resurselor necesare atingerii o(iectivelor. 9oliticile asigur conturarealimitelor, a granielor n care o(iectivele pot fi realizate.9entru evaluarea cu realism a posi(ilitilor i a punctelor sla(e ale organizaieieste necesar a se sta(ili o serie de rspunsuri la ntre(ri corect formulate pentrufiecare din domeniile de activitate: produse noi, producie, mar=eting, finane,personal.

9entru exemplificare, redm n ta(elul de mai &os cteva aspecte grupate pedomenii :

DOMENIUL DE ACTIVITATE PRO+LEMELE CARE SE PUN

STRATEGII SI POLITICI PENTRU PRODUSESAU SERVICII

ce este firma noastr> +e fel de proces economic)industrial

realizm>

+ine sunt clienii notri>

+e doresc clienii notri>

+t de mult vor cumpra clienii notri i la ce pre>

?e propunem s fim lideri pe piaa produsului>

$orim s dezvoltm produse noi proprii sau s folosim(revete>

+e avanta&e avem rspunznd necesitilor clienilor>

+are ne sunt competitorii>

+are este venitul marginal la care ne putem atepta>

+e fel de strategie vom avea>

STRATEGII SI POLITICI PENTRU MARETING

@nde sunt clienii notri i de ce cumpr>

+um cumpr>

+um este cel mai (ine s vindem>

3vem ceva n plus de oferit fa de competitorii notri>

$orim s adoptm msuri legale pentru descura&areacompetitorilor>

'ste necesar s furnizm servicii pentru produsele vndute>

+are este cea mai (un strategie pentru sta(ilirea preului>

STRATEGII SI POLITICI PENTRU PRODUCTIE om cumpra sau vom produce> +are este dimensiunea produciei la o lansare>

+um putem sta(iliza producia avnd n vedere cererea npermanent sc%im(are>

!


5/15

+um va fi corelat producia cu politica de stoc>

STRATEGII SI POLITICI FINANCIARE

@nde i cum o(inem capitalul>

+i (ani genereaz firma>

+e nivel dorim pentru fondul de rulment>

+um am dori s realizm profitul>

STRATEGII SI POLITICI DE PERSONAL

+e vom face n ceea ce privete formarea i selectareapersonalului>

+are va fi politica de retri(uire>

+are vor fi avanta&ele salariailor>

+are va fi poziia firmei fa de sindicate>

9rocedura detaliaz maniera i sta(ilete etapele n care tre(uie realizat oactivitate pentru a se realiza un anumit scop.

*egulile precizeaz aciunile specifice ce tre(uie desfurate ntr#o anumitsituaie.

9rogramele difer n funcie de amploarea o(iectivelor. 9ot fi ela(orate planuri deextindere a unei organizaii prin ac%iziionarea unei alte companii, programe de

nnoire a produciei sau de reducere a c%eltuielilor ntr#o anumit secie.8nstrumentele programrii sunt programele operative i (ugetele.

2. FUNCIA DE ORGANIZARE0uncia de organizare const n gruparea salariailor, ordonarea sarcinilor iactivitilor acestora, n scopul realizrii o(iectivelor fixate.or(ind despre conceptul de organizare putem a(orda pro(lema din ! puncte devedere:

a. organizarea ca funcie managerial

(. organizarea ca factor de cretere a profitului firmei /de ansam(lu sau aprincipalelor componente ale firmei

$in punctul de vedere al formei, organizarea se poate structura n :a. organizare de produs(. organizare n funcie de clienic. organizare geograficd. organizare avnd drept criteriu de (az factorul AtimpB

8n funcie de coninut, organizarea poate fi :a. organizare procesual(. organizare structural

Or0!niz!re! #! "un#(ie '!n!0eri!* Asta(ilete parametrii constructivi ifuncionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare aproceselor manageriale. 9rin organizare, managerul contureaz structurapopulaiei /operaional i structura funcional. ot prin organizare se urmreteformarea sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea sta(iliriio(iectivelor i sarcinilor sta(ilite de ctre manager cu a&utorul unor metode imi&loace eficaceB.1

1Valentina ZAHARIA, Bazele managementului, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 26-27

"


6/15

8n centrul organizrii ca funcie managerial se afl factorul uman, iar rolulmanagerului este acela de a rezolva pro(lemele aprute prin mi&loacele umanece#i sunt la ndemn. 8n acest sens, este a(solut necesar s cunoasc oameniisu( aspect psi%o#social.

Or0!niz!re! #! "!#)&r %e #re3)ere ! pr&"i)uui "ir'ei se refer la acele msurii metode adoptate de ctre manager n scopul asigurrii funcionrii continue, nmod ordonat i cu profita(ilitate a firmei respective. 4surile, metodele ite%nicile sunt aplicate att asupra procesului de producie, activitilor isarcinilor specifice n cadrul unei firme, dar i asupra formaiilor de munc iasupra alocrii resurselor /materiale, financiare, umane.

3cest tip de organizare poate fi structurat n :a. organizare de ansam(lu : se refer la sta(ilirea structurii organizatorice,

sistemul informaional intern i extern, precum i delegarea autoritii i

descentralizarea activitilor firmei /este o aciune proprie numai+onsiliului de administraie al unei firme(. rganizarea principalelor componente ale firmei : se refer la organizarea

activitii de cercetare#dezvoltare, producie, resurse umane, financiar#conta(ile etc. /aceast su(diviziune a funciei de organizare este propriemanagementului mediu i inferior.

7intetiznd cele afirmate mai sus, putem reprezenta grafic procesul deorganizare n felul urmtor :

-

1O,ie#)ivee4n)reprin%erii

STUDII DE FEZA+ILITATE

2O,ie#)ive5up&r)5 p&i)i#i3i p!nuri

P!ni"i#!re!

6I%en)i"i#!re!3i #!i"i#!re!!#)ivi)*(i&r#eru)e

7Grup!re!!#)ivi)*(i&r 4n"un#(ie %ereure 3ii)u!(ii

8Dee0!re! %e!u)&ri)!)e

9C&&r%&n!re!&riz&n)!* 3iver)i#!* !re!(ii&r %e!u)&ri)!)e 3iin"&r'!(i&n!e

:C&&r%&n!re#&'!n%*

Or0!niz!re!

;C&n)r&u


7/15

Or0!niz!re! preu!*const n descompunerea proceselor de munc fizici intelectual n elementele lor componente n scopul analizei, potrivito(iectivelor sta(ilite.

Or0!niz!re! )ru#)ur!* se refer la gruparea activitilor potrivit anumitor

criterii, n funcie de grupuri de munc i salariai. +a rezultat al organizriistructurale, vom distinge astfel la nivelul unei firme, secii, ateliere de producie,servicii, (irouri etc., un exemplu concludent fiind cel de mai &os.

6. FUNCIA DE COORDONARE9otrivit . Ca%aria, funcia de coordonare reprezint Aarmonizarea isincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i orientareaacestora spre ndeplinirea o(iectivelor, n condiii de profita(ilitate maximB. 2

9entru realizarea acestei funcii, eforturile managerilor tre(uie direcionate sprepunerea de acord a modalitilor de a(ordare a pro(lemelor i de desfurare aaciunilor, mai exact a programelor colective i individuale din cadrul societii.

8n principal, funcia de coordonare se poate realiza prin 2 ci : planificare i

organizare. 9lanul este n sine un mi&loc de coordonare, iar organizarea serealizeaz pe (aza unui proces de analiz i raionalizare a sarcinilor ioperaiilor.

+um diri&area resurselor presupune corelaii ale activitii de ansam(lu cuactivitile su(ansam(lelor organizatorice, exercitarea funciei de coordonarepresupune un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile. 4 refer aici att

2Valentina ZAHARIA, op. it.,p. 28

D

A)eier#er#e)!re

A)eier!u)&u)i!re

Se#(i! %epr&%u#(ie

Se#(i! %epr&%u#(ie

Se#(i! %e!',!!re

Servi#iu!pr&v.

Servi#iu%e"!#ere

Servi#iu"in!n#i!r

Servi##&n)!,

Dire#)&r )e


8/15

la capacitatea de a transmite idei, sentimente, ct i la posi(ilitatea de ntoarcerea informaiei /a colectrii acesteia a sistemului condus.

8ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii este condiionat de existena a sisteme de comunicaii :

un sistem de comunicaii intense verticale ntre diferitele nivelurimanageriale i ntre cadrele de conducere i su(ordonai

un sistem de comunicaii orizontale ntre cadrele de conducere iexecutani situai pe aceleai niveluri

un sistem de comunicaii o(lice ntre personal care se situeaz pe diferiteniveluri i opereaz n diferite activiti

8ntregul suport de management i implicit, reeaua de relaii care iau natere ncadrul acestuia au ca suport comunicaiile interumane.

$up specificul procesului de comunicare, funcia de coordonare prezint 2

forme:a. coordonare (ileteral(. coordonare multilateral

+oordonarea (ilateral se refer la comunicarea existent ntre manager isu(ordonat, n acest fel fiind eliminat filtra&ul informaiei i distorsiunea.+oordonarea multilateral se refer la comunicarea ntre manager i mai mulisu(ordonai.

+oordonarea este funcia managementului cel mai puin formalizat. 'a depinden mare msur de potenialul cadrelor de conducere n cunoaterea istpnirea resurselor umane.

7. FUNCIA DE ANTRENARE0uncia de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului iparticularitilor factorului uman n cadrul firmei, a motivaiilor oamenilor ista(ilirea unui sistem de comunicaii eficiente.

4otivarea este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne. ricecomportament are la (az o motivaie. 8n aciunile lor sau n modul lor decomportament oamenii au nevoie de motive. 3stfel, comportamentul uman estedirecionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i o(iective. +omportamentul uman

ndreptat spre ndeplinirea unui scop simte nevoia de satisfacii.

nevoie, o dorin sau un motiv conduc la un anumit grad de motivare, dupcum o nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite duc la acumularea de tensiuni

n interiorul individului.

8at cum arat modelul unui proces motivaional.

3V. Zaharia, op. cit.,p. 29

E


9/15

'xist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diferite criterii.a. eoria clasic

'la(orat de 0r. alor, susine c cea mai (un motivare a omului const

n (ani. 9rin natura sa omul este nclinat s adopte ntotdeauna aceledecizii care i aduc venituri (neti maxime. 9rin urmare, aplicnd teoriaclasic, se impune folosirea unor grile de salarizare care s stimulezepersonalul n intensificarea eforturilor. @rmarea a fost adoptarea unorforme variate de salarizare : n regie, n regie com(inat cu premii etc.

(. 8erar%ia nevoilor F 3(ra%am 4aslo58n anul 1G"!, 3(ra%am 4aslo5 ela(oreaz un nou model, ce conine osemnificativ ierar%izare a nevoilor su( forma unei piramide ce#i poartnumele /prezentat mai &os.

G

S)!re in)eri&!r*Nev&iD&rin(eM&)ive

C&'p&r)!'en) !u !#(iune 4n%ire#(i! !)i"!#erii )!riiin)eri&!re

S#&p=&,ie#)iv>

M&%i"i#!re! )*rii in)eri&!re

NEVOI ACTUALIZATEDE NOI INSINE

D&rin(! %e ! v!&ri"i#! p&)en(i!u

NEVOI DE STIM?C&n3)iin(! i'p&r)!n(ei n&!)re

NEVOI DE APARTENEN?D&rin(! %e prie)enie 3i "eri#ire

NEVOI DE SIGURAN? =SECURITATE>Nev&i! %e e#uri)!)e "!(* %e vi#ii)u%inie prezen)e 3i vii)&!re

NEVOI FIZIOLOGICE@r!n*5 4',r*#*'in)e5 !%*p&)


10/15

7ensul de parcurgere a acestei piramide este de &os n sus. 8n lucrrile lui,4aslo5 noteaz faptul c Acei mai muli mem(ri ai societii sunt parialsatisfcui n toate nevoile de (az i parial nesatisfcui n nevoile superioare,aceasta ntmplndu#se n acelai timpB. 0igura de mai &os lmurete aceast

pro(lem, relevnd ideea c pentru a nelege motivaia unei persoane pentru ao(ine nalta performan este nevoie de o raportare gradual la toate acestetipuri de nevoi.

c. eoria celor doi factori'la(orat n anii H-< de ctre 0rideric= 6erz(erg, ca o completare a teorieilui 4aslo5. 0olosind un eantion format din 2


11/15

$ei criticat asupra unor aspecte cum ar fi : eantionul folosit, dac poate fiaplicat aceast teorie realizat pe un grup de anga&ai instruii /ingineri i lanivelul unor anga&ai mai puin instruii etc., ntre modelul lui 4aslo5 i cel al lui6erz(erg exist multe similitudini.

d. eoria stimulentelor3re la (az ideea c procesul de motivare este influenat de evenimentece au avut loc n trecut. 3stfel, dac un lucrtor a avut o(inuina ca la unrandament dat n producie s primeasc o anumit sum de (ani,aceast o(inuin tre(uie nlturat printr#un stimulent care s conducla creterea randamentului n munc.8at cum ar putea arta acest model motivaional reprezentat grafic.

3a cum indic i sc%ema de mai sus AefortulB depinde de Avaloarea unei

recompenseB. 'fortul depus i pro(a(ilitatea de a fi recompensat suntinfluenate la un moment dat de nivelul performanei. 3ceasta nseamnc, dac o persoan poate s presteze o munc sau a prestat#o, ea poateaprecia mai (ine efortul ce se cere i n plus, pro(a(ilitatea de a firecompensat.

e. eoria speranelor+omportamentul uman depinde de relaia ce se sta(ilete ntre conceptulde AvalenB i cel de AsperanB. 9rin AvalenB se nelege intensitateaindividului pentru un anumit rezultat, iar prin AsperanB convingerea c oaciune dat va fi urmat de un rezultat specific. $eci, acionnd prin

valen un individ i creeaz o speran care#l motiveaz s depun unefort consistent.

f. eoria ec%itii9romoveaz ideea potrivit creia oamenii, n urma efortului pe care ldepun n munc, se ateapt la o compensaie ec%ita(il. Lipsa acesteicompensaii va duce la apariia unei stri de tensiune.

11

EFORT PERFORMANTA RECOMPENSA SATISFACTIE

EC@ITATEA RECOMPENS?RII


12/15

8. FUNCIA DE CONTROL EVALUARE0uncia de control#evaluare Ase refer la ansam(lul activitilor prin careperformanele /rezultatele firmei i su(sistemelor sale sunt msurate icomparate cu o(iectivele i standardele sta(ilite iniialB.! 8n general, funcia de

control#evaluare este exercitat de ctre manageri.

La (aza controlului stau condiii fundamentale:a. standardele de control /ce reflect rezultatele planificate(. informaiile /indic diferena dintre rezultatele nregistrate i standardec. aciunile corective /msuri ce tre(uie luate pentru ca rezultatele s

coincid cu standardele

0uncia de control poate fi structurat pe mai multe etape :a. atunci cnd o activitate este iniial, performanele anga&ailor sau

organizaiei tre(uie s fie cuantificate i msurate(. odat sta(ilite o(iectivele prin planificare, ele devin standarde de

performanc. diferena dintre performana o(inut i cea dorit poart numele de

AvariaieB i pentru a fi eliminat se impune o aciune de corecied. dac performana o(inut depete o(iectivele sta(ilite, standardele

tre(uie reexaminate. $ac performana nu atinge o(iectivele sta(ilite,nivelul performanei tre(uie ridicat prin motivare.

7emnificativ n acest sens este urmtoarea diagram.

4Valentina ZAHARIA, op. cit.,p. 33

12

A#(iune #&re#)iv* %ire#(i&n!)* pre#


13/15

0uncia de control presupune implementarea unor metode menite a rspunde laurmtoarele ntre(ri :

1. care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite>2. prin ce mi&loace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele

planificate>. ce aciune corectiv este indicat i care este persoana autorizat

care tre(uie s o exercite>+ele metode de control definite sunt prezentate n figura de mai &os.

1

A#)ivi)!)e ini(i!*

Cu!n)i"i#!re! !#)ivi)*(ii 3i'*rire! per"&r'!n(ei

C&'p!r!(ie

V!ri!(i! '*urii

C&'p!r!(ie

O,ie#)ive !u #&'p&r)!re%&ri)*

Per"&r'!n(! !#)u!*

Reev!u!re! 3i reve%ere!&,ie#)ive&r

D!#* per"&r'!n(!%ep*3e3)e &,ie#)ivee D!#* &,ie#)ivee %ep*3e#per"&r'!n(! !#)u!*

I',un*)*(ire! per"&r'!n(ei

Me)&%ee %e pre#&n)r& !u)*'!n!0erii * #&n)r&eze !i0ur!re!reure&r

Me)&%ee #&n#uren)e !u)*'!n!0erii * #&n)r&eze)r!n"&r'!re! reure&r

Me)&%ee %e p&) #&n)r& !u)*'!n!0erii * #&n)r&eze #re!re!reure&r

Or0!niz!(i! !#


14/15

C!r!#)eru preven)iv al funciei de control const n capacitatea de aprentmpina deficienele.

C!r!#)eru #&re#)ivse manifest diferit, n funcie de a(ateri. 8n cazul a(aterilorpozitive /cnd realizrile depesc o(iectivele, caracterul corectiv const n

integrarea a(aterilor n procesele de execuie i de management. 8n cazula(aterilor negative, caracterul corectiv se realizeaz prin ridicarea msurilorcorective necesare eliminrii deficienelor.

C!r!#)eru "ei,ise refer la posi(ilitatea funciei de control de a surprindemultitudinea pro(lemelor cu care se confrunt firma.

E"i#!#i)!)e! #&n)r&uui. 3numite te%nici de control au aplica(ilitate general,dar altele pot fi adaptate diferitelor situaii concrete.

1!


15/15

+ I + L I O G R A F I E

1. @IDO C&rne5 M!n!0e'en)$ )e&ri! 3i pr!#)i#*, 'ditura *omcart,Iucureti, 1GG2

2. LEFTER Vi&re5 MANOLESCU Aure5 M!n!0e'en)u reure&r u'!ne,

'ditura $idactic i 9edagogic, Iucureti, 1GG"

. MI@ULEAC E'i5 +!zee '!n!0e'en)uui, 'ditura empus, Iucureti,1GG!

!. ZA@ARIA V!en)in!5 +!zee '!n!0e'en)uui, 'ditura 'conomic,Iucureti, 21"

Documents

Management Functii