MANAGEMENT INOVATIVNOSTI IN INOVATIVNO UČENJE NA … · IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana Sanela Jokanović, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MANAGEMENT INOVATIVNOSTI IN INOVATIVNO UČENJE NA

PRIMERU PODJETJA HALCOM

Ljubljana, junij 2014 SANELA JOKANOVIĆ

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana Sanela Jokanović, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani,

izjavljam, da sem avtorica magistrskega dela z naslovom Management inovativnosti in

inovativno učenje na primeru podjetja Halcom, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko izr.

prof. dr. Sandro Penger.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št.

21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem:

o poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v

magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in

o pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični

obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot

mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano

plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani

v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorice:_________________

i

KAZALO

UVOD .............................................................................................................................. 1

1 MANAGEMENT INOVATIVNOSTI ......................................................................... 4

1.1 Opredelitev managementa inovativnosti ................................................................... 4

1.2 Časovna prednost v inovativnosti ............................................................................. 5

1.2.1 Časovna prednost prvega in drugega na trgu ...................................................... 5

1.2.2 Vpliv časovne prednosti pri radikalni inovativnosti ............................................ 6

1.3 Strategije inovativnosti ............................................................................................. 7

1.4 Vzorci inovativnosti ................................................................................................. 8

1.4.1 Notranja ureditev vzorcev inovativnosti ............................................................. 9

1.4.2 Negotovost okolja vzorcev inovativnosti .......................................................... 10

1.5 Inovativnost v ekonomiji znanja ............................................................................. 12

1.5.1 Kreativnost podjetij v ekonomiji znanja ........................................................... 13

1.5.2 Nova paradigma konkurence ............................................................................ 13

1.6 Modeli inovativnosti ............................................................................................... 13

1.6.1 Vertikalna integracija ....................................................................................... 15

1.6.2 Odprta inovativnost .......................................................................................... 15

1.6.3 Uporabniška inovativnost ................................................................................. 15

1.7 Sistemi inovativnosti .............................................................................................. 16

1.7.1 Sektorji v sistemu inovativnosti ....................................................................... 17

1.7.2 Procesi v sistemu inovativnosti ........................................................................ 17

1.8 Različni vidiki managementa inovativnosti ............................................................. 18

2 INOVATIVNO UČENJE ........................................................................................... 19

2.1 Opredelitev inovativnega učenja ............................................................................. 19

2.2 Vpliv managementa znanja ..................................................................................... 20

2.2.1 Konceptualni model managementa znanja ........................................................ 20

2.2.2 Meta-model managementa znanja .................................................................... 22

2.3 Zemljevid inovativnega učenja ............................................................................... 23

2.3.1 Tradicionalno učenje ........................................................................................ 24

2.3.2 Spletno učenje.................................................................................................. 24

2.4 Koncepti učenja ...................................................................................................... 25

2.5 Uporaba tihega znanja za inovativnost .................................................................... 27

2.5.1 Povezava med tihim in eksplicitnim znanjem ................................................... 28

2.5.2 Tiho znanje v podjetjih..................................................................................... 28

2.6 Učinki integracije znanja na inovativnost ............................................................... 29

2.6.1 Funkcionalna raznolikost ................................................................................. 30

2.6.2 Timska predanost in timska avtonomija ........................................................... 31

2.7 Ustvarjanje znanja .................................................................................................. 31

2.7.1 Organizacijsko učenje in individualni proces učenja......................................... 31

2.7.2 Podporni sistem pri ustvarjanju znanja ............................................................. 33

2.8 Različni vidiki inovativnega učenja ........................................................................ 33

ii

3 KVALITATIVNA RAZISKAVA S PRIPOROČILI NA PRIMERU

PODJETJA HALCOM D. D.. .................................................................................... 35

3.1 Predstavitev podjetja Halcom d. d. .......................................................................... 35

3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija ..................................................................... 37

3.2.1 Cilji raziskave ................................................................................................... 39

3.2.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja ............................................................ 39

3.2.3 Oblikovanje anketnega vprašalnika in vprašanj za polstrukturirani intervju ....... 39

3.2.4 Omejitve dela .................................................................................................... 40

3.3 Analiza podatkov in interpretacija rezultatov .......................................................... 41

3.3.1 Management inovativnosti v podjetju Halcom d. d. ........................................... 41

3.3.1.1 Prisotnost inovativnosti in idej med zaposlenimi.......................................... 44

3.3.1.2 Motiviranje in informiranje zaposlenih glede inovativnosti .......................... 44

3.3.1.3 Sodelovanje v timskem delu in tekmovalnost med zaposlenimi ................... 45

3.3.1.4 Sprejemanje odločitev in osebni razvoj v podjetju ....................................... 46

3.3.2 Inovativno učenje v podjetju Halcom d. d. ......................................................... 47

3.3.2.1 Uporaba znanja zaposlenih za inovativnost .................................................. 49

3.3.2.2 Uporaba izkušenj in teoretičnega znanja zaposlenih v praksi ....................... 50

3.3.2.3 Izmenjava znanj in izkušenj med zaposlenimi .............................................. 51

3.3.2.4 Prizadevanje za učenje in spletno učenje...................................................... 52

3.4 Zaključne ugotovitve .............................................................................................. 53

3.5 Priporočila za vodstvo podjetja Halcom d. d. .......................................................... 55

SKLEP ............................................................................................................................ 58

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 62

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Korelacijske smeri med akterji in časovnimi prednostmi ..................................... 6

Tabela 2: Strategije za radikalno inovativnost prvega in drugega na trgu ............................ 7

Tabela 3: Analiza grozdov – vzorcev inovacijske usmerjenosti ........................................ 11

Tabela 4: Kontrastno celovita in porazdeljena raziskava inovativnosti .............................. 14

Tabela 5: Kronološki pregled različnih vidikov managementa inovativnosti ..................... 18

Tabela 6: Vprašanja, ki definirajo odnos managementa znanja ......................................... 20

Tabela 7: Glavna načela učenja s socialnega vidika .......................................................... 26

Tabela 8: Kronološki pregled različnih vidikov inovativnega učenja ................................ 33

Tabela 9: Načrt kvalitativne raziskave .............................................................................. 38

Tabela 10: Odzivnost vseh zaposlenih v podjetju Halcom na anketni vprašalnik .............. 41

Tabela 11: Polstrukturirani globinski intervju z managerjem za ideje iz Halcom Studia,

vezan na konstrukt managementa inovativnosti ............................................... 42

Tabela 12: Polstrukturirani globinski intervju z managerjem za ideje iz Halcom Studia,

vezan na konstrukt inovativnega učenja .......................................................... 48

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Različni pristopi k inovativnosti............................................................................ 8

Slika 2: Konfiguracijski vzorec in rezultati ........................................................................ 9

Slika 3: Model za upravljanje in organiziranje inovativnosti v ekonomiji znanja: vodilno

inovativno podjetje ............................................................................................ 12

Slika 4: Glavni gradniki sistema inovativnosti ................................................................. 16

Slika 5: Konceptualni model managementa znanja .......................................................... 21

Slika 6: Meta-model managementa znanja za konstantno inovativnost ............................. 22

Slika 7: Zemljevid inovativnega učenja: od osebnega učenja do spletnega učenja ............ 23

Slika 8: Učenje in ustvarjanje znanja ............................................................................... 25

Slika 9: S-krivulja tihega znanja ...................................................................................... 27

Slika 10: Učinki integracije znanja .................................................................................. 30

Slika 11: Ustvarjanje znanja na podlagi učenja v spodbudni organizacijski kulturi ........... 32

Slika 12: Logotip podjetja Halcom .................................................................................. 35

Slika 13: Strateški cilji podjetja Halcom .......................................................................... 36

Slika 14: Vrednote podjetja Halcom ................................................................................ 36

Slika 15: Halcomova nagrada Najpodjetniška ideja 06/07 in National Champion

2013/2014 ........................................................................................................ 37

Slika 16: Merski instrumenti, uporabljeni za posamezno hierarhično raven ...................... 40

Slika 17: Grafični prikaz povprečnih vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki se

nanašajo na prisotnost inovativnosti in idej med zaposlenimi ........................... 44


nanašajo na prisotnost motiviranja in informiranja zaposlenih .......................... 45


nanašajo na sodelovanje v timskem delu in tekmovalnosti med zaposlenimi..... 46


nanašajo na sprejemanje odločitev in osebnega razvoja v podjetju .................... 47


nanašajo na uporabo znanja zaposlenih za inovativnost .................................... 50


nanašajo na uporabo izkušenj in teoretičnega znanja zaposlenih v praksi .......... 51


nanašajo na izmenjavo znanj in izkušenj med zaposlenimi ............................... 52


nanašajo na prizadevanje za učenje in spletno učenje ....................................... 53

Slika 25: Priporočila za podjetje Halcom d. d. ................................................................. 58

1

UVOD

Koncept inovativnosti razumemo kot rezultat nove rekombinacije zunanjih faktorjev in mreže

podjetij, ki so primerne in skladne z razvojem aktivnosti (Bellini, Dell' Era & Verganti, 2012, str.

31). Inovativnost zagotavlja pomemben vir konkurenčne prednosti podjetja in uspeha, zato

podjetja investirajo v vire in programe, ki so oblikovani za povišanje njihove inovativnosti.

Raziskovalci identificirajo širok spekter spodbujevalnikov inovativnosti, kot so strategija,

strukture in kultura managementa strank. Čeprav so mnoge aktivnosti obetajoče, se podjetja na

splošno srečujejo z dilemo, ali omejiti sredstva za investiranje v vse spodbujevalnike

inovativnosti ali pa se osredotočiti na samo najbolj pomembne spodbujevalnike. Vendar podjetja

ne vedo, kateri obetajoči faktorji so najbolj učinkovita kombinacija za boljšo inovativnost

(Zacharias, 2011, str. 15). Uspešen inovator ni nujno, da je prvi, vendar je pogosto eden izmed

prvih v konkurenci različnih inovativnih modelov. Časovna strategija je odvisna od specifičnosti

vodečega trga in njegovega potenciala, od tržnih in tehnoloških značilnosti ter od režima državne

regulacije (Cleff & Rennings, 2012, str. 491).

Inovacija se vedno začne s kreativnimi idejami, ki so odvisne od predanosti zaposlenih, da

spremenijo in izboljšajo obstoječe stvari. Zaposleni morajo imeti konstantno spodbudo, da bodo

izboljšali procese in svoje znanje z aplikacijo pregledov in lekcijami, ki so se jih naučili

(Limberg, 2008, str. 3). Za uspešno poslovanje je pomembno, da zaposleni konstantno ustvarjajo

novo znanje, se učijo hitreje in vedo več kot drugi (Jakubik, 2008, str. 6). Prenos znanja je

definiran kot bistven element za inovativnost in poslovni razvoj, ki sta pomembna za

konkurenčnost in uspešno ekonomijo znanja. Prav tako je ponavljajoč se krog izmenjave idej,

raziskovalnih rezultatov, znanja ali spretnosti med zainteresiranimi strankami. Te stranke

omogočajo kreiranje, prenos, sprejetje in uporabo novega znanja z namenom razviti nove

produkte, procese ali storitve in vplivati na javno politiko. Prenos znanja vpliva na inovativnost

in rast posameznika ali podjetja na regionalni in nacionalni ravni, česar posledica je ekonomska

rast in nacionalna konkurenčna prednost (Cruickshank, Mather & Evans, 2010, str. 219–220).

Organizacijsko znanje je produkt konstantnega medsebojnega delovanja med empiričnim in

latentnim znanjem, med znanjem kot dejanjem in znanjem kot možnostjo (Hargadon & Fanelli,

2002, str. 290). Razvoj neopredmetenega znanja in sposobnost povezovanja temelji na spretnosti

managementa, ki lahko razvije in preoblikuje človeški kapital, strukturni kapital in kapital strank

posamezne organizacije. S sistematičnim povezovanjem, internacionalizacijo in s prednostjo

znanja so podjetja zmožna ustvariti temeljno konkurenčnost (Shih, Chang & Lin, 2010, str. 75).

Znanje je postopoma postalo bolj uporabno, ker management upošteva vrednost kreativnosti, ki

omogoča preoblikovanje oblike znanja. Ta povezava nakazuje, da je inovativnost odvisna od

razvoja znanja (Carneiro, 2000, str. 87). Aktivnosti, ki so povezane z inovativnostjo, so

dodeljene podjetju in zunanjim virom glede na lokacijo tihega znanja (Yakhlef, 2005, str. 227).

Sredstva, ki temeljijo na znanju in sposobnosti organizacijskega učenja, so ključna za inovativne

aktivnosti podjetja. Proces ustvarjanja novega znanja zahteva pridobivanje uporabnih informacij

ter njihovo učinkovito vpeljavo v interne inovativne aktivnosti. Za upravljanje zunanjih znanj

2

potrebuje podjetje absorpcijsko sposobnost (Jantunen, 2005, str. 336). Storitve, ki temeljijo na

znanju, so zelo pomembne za učenje in inovativne aktivnosti v vse bolj na znanju temelječi

ekonomiji učenja (Aslesen & Isaksen, 2007, str. 45). Namen managementa znanja je podpiranje

kreativnosti, prenos in uporaba znanja v organizacijah (Alavi & Leidner, 2001, str. 107). Pojavila

se je potreba po znanju intenzivnih podjetij, katerih aktivnosti, produkti, storitve in vrednost

temeljijo na znanju njihovih zaposlenih in zunanjih partnerjev. Poleg tega nove tehnologije

omogočajo nove načine dela in organiziranja (Drejer, 2002, str. 4).

Strategija, katero vodstvo organizacije deli s svojimi zaposlenimi, omogoča večjo produktivnost.

Inovativnost je na organizacijski ravni povezana s subjekti, kot so procesi, razmerja, predanost in

pripadnost. Na ravni managementa je inovativnost povezana z osredotočenostjo, obvladanostjo,

intenzivnostjo in integriteto. Ljudje postanejo učinkovitejši, ko se trudijo razumeti pomembnost

procesov, v katere so vključeni. Vsaka organizacija mora v svojo strukturo vključiti management

sprememb (Johannessen, Olaisen & Olsen, 1999, str. 116–117). Sodelovanje in odprt način za

ustvarjanje, organiziranje in upravljanje znanja se obravnava kot sprožitev za kreativnost in

inovativnost (Camussone, Cuel & Ponte, 2011, str. 435).

Namen magistrskega dela je sistematično povezati znanje o managementu inovativnosti in

inovativnem učenju. V tem oziru bom zajela velik del do trenutka oddaje znanstvenega dela

aktualnih in ključnih prispevkov s področja preučevanih konstruktov in tako razširila obstoječo

bazo teoretičnih izhodišč, ugotovitev in vprašanj v povezavi z managementom inovativnosti in

inovativnem učenju. Preučevana problematika je aktualna in zanimiva za raziskovanje, ker

podjetja poslujejo na vse bolj konkurenčnih trgih, kjer so inovacije potrebne za obstanek in je

inovativno učenje zaposlenih ključ do učinkovite inovativnosti podjetja. Poleg preučevanja

teoretičnih znanstvenih vsebin bom raziskovalna konstrukta v magistrskem delu preko

konceptualiziranega modela preučila tudi na primeru podjetja v slovenskem okolju, s čimer bo

magistrsko delo doprineslo k znanosti. Z magistrskim delom bom pomagala vodstvu podjetja, da

v času, v katerem je vse večja potreba po inovativnosti in novemu znanju, izboljša način

poslovanja in s tem pozitivno vpliva na uspešnost podjetja.

Osnovni cilj magistrskega dela je preučiti in prikazati teoretične podlage managementa

inovativnosti in inovativnega učenja v izbranem podjetju.

Pri tem bodo pomožni cilji magistrskega dela naslednji:

1. s pomočjo ažurnih tujih in domačih znanstvenih in strokovnih prispevkov prestaviti, razčleniti

in preučiti konstrukt managementa inovativnosti;

2. s pomočjo ažurnih tujih in domačih znanstvenih ter strokovnih prispevkov predstaviti,

razčleniti in preučiti konstrukt inovativnega učenja;

3. na podlagi ugotovitev in izhodišč iz točk 1. in 2. konceptualizirati model povezave

managementa inovativnosti in inovativnega učenja;

4. izvesti kvalitativno raziskavo v izbranem podjetju ter pripraviti priporočila, ki bodo vodstvu

podjetja pomagala pri razvijanju inovativnosti in inovativnega učenja.

3

Na podlagi proučevanja konstrukta managementa inovativnosti in inovativnega učenja tako

postavljam temeljno tezo, ki pravi, da inovativno učenje zaposlenih s pravilnimi pristopi in

metodami spodbuja inovativnost v podjetju, da bi le-to doseglo konkurenčno prednost.

Raziskovalna vprašanja, ki jih bom preverjala v empiričnem delu, so naslednja:

1. Ali je inovativnost prisotna v podjetju Halcom d. d.?

2. Ali so zaposleni v podjetju Halcom d. d. vključeni v inovativno učenje?

3. Ali vodje spodbujajo zaposlene k inovativnosti v podjetju Halcom d. d.?

4. Na kakšen način vodje spodbujajo inovativnost v podjetju Halcom d. d.?

5. Ali so zaposleni zadovoljni z inovativnim učenjem v podjetju Halcom d. d.?

6. Ali inovativnost in inovativno učenje zaposlenih doprinese k uspehu podjetja Halcom d. d.?

Magistrsko delo bo razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. Teoretični del bo sestavljen iz

dveh poglavij, uporabljena bo deskriptivna metoda znanstvenoraziskovalnega dela, s katero se

pojavi opisujejo, opazujejo, primerjajo, analizirajo in ustvarjajo sklepanja na podlagi povezav. V

sklopu prvega poglavja bom preučevala konstrukt managementa inovativnosti, v drugem

poglavju se bom osredotočila na preučevanje konstrukta inovativnega učenja. Osnovo za

teoretični del bodo predstavljali sekundarni viri podatkov. S pomočjo splošne raziskovalne

metode spoznavnega procesa bom vključila predvsem tujo znanstveno literaturo s področja

managementa inovativnosti in inovativnega učenja, kamor sodijo prispevki s spletnih strani.

Pri raziskovalnem delu bom izvedla kvalitativno raziskavo v podjetju Halcom d. d. V raziskavi

bom preučevala, če sta v omenjenem podjetju prisotna konstrukta managementa inovativnosti in

inovativno učenje. Osnova študije primera bo raziskovalni deskriptivni in eksploratorni pristop

ter več tehnik kvalitativnega opazovanja. Viri podatkov bodo primarni. Pri zbiranju podatkov

bom zaradi objektivnosti zbrala čim večje število različnih virov. Uporabila bom anketne

vprašalnike zaprtega tipa, ki ga bodo izpolnjevali vodje oddelkov in zaposleni. Uporabila bom

tudi polstrukturiran globinski intervju, ki ga bom izvedla le z vodjo divizije. Izvedla bom metodo

triangulacije, saj bom z opazovanjem preučevane problematike z različnih zornih kotov izločila

subjektivnost in pristranskost. Teoretična izhodišča bom povezala z ugotovitvami iz

raziskovalnega dela ter oblikovala priporočila za vodstvo.

4

1 MANAGEMENT INOVATIVNOSTI

1.1 Opredelitev managementa inovativnosti

Pri inovativnosti poznamo dve področji razhajanj, lastnosti tehnološke inovacije in stopnje

inovativnosti. Dve glavni porazdeljeni perspektivi sta odprta inovacija in uporabniška inovacija.

S perspektive podjetij je pomembno, kako podjetja dostopajo do zunanjih virov znanja, s katerim

dopolnjujejo svoje lastno znanje kot vnos za prizadevanje k inovativnosti. Ideja, da je poslovno

dragoceno znanje razpršeno zunaj podjetja, je ključnega pomena za porazdeljeni vidik inovacije.

V nekaterih primerih se podjetja zanesejo na zunanje akterje za oskrbo znanja, ki služi kot vnos

za ustvarjanje njihovih lastnih inovacij. V drugih primerih zunanje stranke priskrbijo inovacije,

ki so potem uporabljene ali tržene s strani podjetij. Eksterno razvite inovacije so vzdrževane s

strani podjetij in vključene v izdelke in storitve podjetij. Komplementarne inovacije, ustvarjene s

strani zunanjih udeležencev, so lahko zagotovljene direktno uporabnikom. Stopnje inovativnosti

vsebujejo mikro raven novega produkcijskega razvoja in makro raven tehnoloških sprememb

(Bogers & West, 2012, str. 62).

Tehnološke novosti se nanašajo na to, ali inovacija predstavlja občasne oziroma radikalne ali

postopne oziroma inkrementalne tehnološke spremembe. Radikalna inovacija ima večji učinek

na proizvodnjo in uporabo tehnologije, medtem ko je postopna inovacija pogostejša in

običajnejša. Geografsko področje novosti se nanaša na to, ali je inovacija nova na svetu ali nova

samo za specifičnega proizvajalca. Odprta inovacija so vse možne kombinacije in rekombinacije

od zunaj ustvarjenih inovacij, dokler lahko podjetje uspešno trži notranje inovacije. Večinoma

odprta inovacija pomeni, da podjetja pridobijo tehnologijo, ki je njim nova, vendar ne trgu.

Odprtost je zlasti učinkovita pri iskanju bolj radikalnih inovacij. Pomemben je proces

inkrementalne prednosti znotraj obstoječega produkta ali tehnologije. Kumulativna inovacija se

osredotoča na inkrementalne izboljšave, narejene s strani inovatorjev s skupno tehnologijo.

Neposredno sodelovanje pri kumulativni inovaciji je pogosto pomemben cilj raziskave in razvoja

(Bogers & West, 2012, str. 63).

Inovativnost zagotavlja pomemben vir konkurenčne prednosti podjetja in uspeha, zato podjetja

investirajo v vire in programe, ki so oblikovani za povišanje njihove inovativnosti. Raziskovalci

identificirajo širok spekter spodbujevalnikov inovativnosti, kot so strategija, strukture, kultura in

management strank. Čeprav so mnoge aktivnosti obetajoče, se podjetja na splošno srečujejo z

dilemo, ali omejiti sredstva za investiranje v vse spodbujevalnike inovativnosti ali pa se

osredotočiti na samo najbolj pomembne spodbujevalnike. Vendar podjetja ne vedo, kateri

obetajoči faktorji so najbolj učinkovita kombinacija za boljšo inovativnost (Zacharias, 2011, str.

15).

Koncept inovativnosti razumemo kot rezultat nove rekombinacije zunanjih faktorjev in mreže

podjetij, ki so primerne in skladne z razvojem aktivnosti (Bellini, Dell' Era & Verganti, 2012, str.

31).

5

1.2 Časovna prednost v inovativnosti

Prvi na trgu je v teoriji prvo podjetje, ki predstavi inovativni produkt ali storitev na trgu. V praksi

pa to pomeni, da je to podjetje eno izmed prvih, ki je to storilo. Posledično je primernejši izraz

zgodnji na trgu. Drugi ali poznejši na trgu so vsa podjetja, ki vstopijo na trg po prvem podjetju.

Ta podjetja tipično posnemajo zasnovo inovacije. Dobiček od inovacije, pokrit z dobro

definiranimi in dobro zaščitenimi pravicami za intelektualno lastnino, je omejen na samo prvega

uporabnika. V poslovni strategiji so trije osnovni viri prednosti prvega na trgu in trije viri

prednosti drugega na trgu (Cleff & Rennings, 2012, str. 492–493).

1.2.1 Časovna prednost prvega in drugega na trgu

Prvi vir prednosti prvega na trgu je tehnološko vodenje zaradi hitrega zmanjševanja stroškov,

krivulje učenja ali izkušenj ali uspeha v raziskavah in razvoju ali patentov. Ko so pravice za

intelektualno lastnino dobro definirane in zaščitene, podjetje pridobi konkurenčno prednost skozi

patentiranje avtorskih pravic ali s pomočjo poslovne skrivnosti. Drugi vir je vnaprejšnje

odločanje o fizičnih ali prostorskih sredstvih, kot so kvalificirani delavci, edinstveni

distribucijski kanali ali proizvodni objekti. Le redko se zgodi, da si vsa ta sredstva prisvoji samo

eno podjetje. Tretja kategorija prednosti so stroški prehoda uporabnika. Stroški prehoda se

razvijejo zaradi začetnih transakcijskih stroškov ali investicij, ko se uporabnik mora prilagoditi

novemu produktu. Najprej mora biti kupec prepričan v učenje novega sistema. Pri izdelkih slabše

kakovosti ta korak zahteva specifične marketinške veščine in dodatno porabo poznejših podjetij.

Dodatno morajo biti stroški, povezani z usposobljenostjo uporabnikov, pokriti s strani

dobavitelja ali uporabnika. Vse te stroške mora zvišati kasnejše podjetje, da bi lahko s trga

izpodrinilo prvo podjetje. Če je prvo podjetje sposobno ustvariti dvom pri uporabniku glede

kakovosti produkta drugih podjetij, se bo ta uporabnik malo verjetno obrnil stran od prve

znamke, katera je že dokazala svojo kvaliteto. Stroški prehoda se prav tako lahko pojavijo v

povezavi s pogodbenimi obveznostmi uporabnikov do prvega podjetja (Cleff & Rennings, 2012,

str. 493).

Prvi vir konkurenčne prednosti drugega na trgu je, da prosto sledi naložbam prvega na trgu. To

je možno zaradi pozitivnega prelivanja (angl. spillover) prvega na trgu, še posebej takrat, ko

pravice za intelektualno lastnino niso dobro definirane in določene. Mnoge produkte in storitve

je možno zlahka in poceni posnemati. V mnogih primerih ima lahko drugi na trgu koristi od

izboljšav krivulje učenja in izkušenj prvega na trgu. Drugi vir prednosti je tehnološki razvoj ali

potrebe kupcev po predstavitvi prvega na trgu. Prvi na trgu jih je lahko spregledal zaradi prvotne

vztrajnosti. Drugi na trgu se osredotoča za konsolidacijo od tržne niše do množičnih trgov. Tretji

vir prednosti je preskok oziroma dohajanje prvega na trgu s hitrimi in velikimi koraki. Razvijalec

novega produkta ali storitve bo moral eksperimentirati z večjimi različnimi variacijami prvotne

zasnove inovacije in plačevati visoke stroške razvijanja, kateri so sedaj nepovratni stroški.

Medtem pa ima drugi na trgu prednost manjše tržne, tehnološke in regulativne negotovosti (Cleff

& Rennings, 2012, str. 493–494). Sledi Tabela 1, kjer so prikazani pomembni vplivni dejavniki

na industrijski in tehnološki stopnji, prav tako pa tudi na produktni in storitveni stopnji.

6

Tabela 1: Korelacijske smeri med akterji in časovnimi prednostmi

KORELACIJA Z

STOPNJA DEJAVNIK PREDNOST

PRVEGA NA TRGU

PREDNOST

DRUGEGA NA TRGU

Industrija/

Tehnologija

Stopnja razdrobljenosti + -

Hitrost inovativnosti + -

Stopnja difuzije inovacij - +

Produkt/

Storitev

Povezava s tehnološko

infrastrukturo + +

Stopnja novosti - +

Težavnost izdelave/

kompleksnost tehnologije - +

Investirana sredstva

strank/stroški preklopa + -

Strategija

podjetja

Vodenje stroškov - +

Diferenciacija + -

Glavna kompetenca + +

Vir: T. Cleff & K. Rennings, Are there any first-mover advantages for pioneering firms?, 2012, str. 495.

Prednost prvega na trgu narašča z razdrobljenostjo industrije in povečanjem hitrosti

inovativnosti. Ta vpliv je poudarjen, ko so visoki stroški prestopa in je tehnološka infrastruktura

dovolj razpoložljiva. Implementacija strategije prvega na trgu je uspešna samo pod določenimi

okoliščinami ob predpostavki tehnološkega vodstva in z njim povezanimi izdatki za raziskave in

razvoj. Stopnja difuzije, stopnja novosti in kompleksnost produkta imajo negativen vpliv na

prednost prvega na trgu. Drugi na trgu ima prednost, da je začetnik že našel tehnološke rešitve in

jih je razvil v skladu s tržnimi preferencami. Za druge na trgu ni stroškov, zato je strategija

stroškovnega vodenja obetavna (Cleff & Rennings, 2012, str. 495).

1.2.2 Vpliv časovne prednosti pri radikalni inovativnosti

Proces za radikalno inovativnost temelji predvsem na majhnih podjetjih oziroma na

novoustanovljenih podjetjih, zelo pogosto brez uveljavljene blagovne znamke. Skozi dolga

obdobja se je razvila inovativnost s tehnološkim pritiskom na nišnih trgih, katera je manj tvegana

za razvijalce oziroma za prve na trgu. Zasnova inovativnosti se razvije skozi zapleten proces

raziskovanja, pri čemer se morajo preverjati spremembe ob upoštevanju preferenc na trgu (Cleff

& Rennings, 2012, str. 495). V nadaljevanju sledi Tabela 2 z značilnimi vzorci procesa

inovativnosti.

Oblikovano: Obojestransko

7

Tabela 2: Strategije za radikalno inovativnost prvega in drugega na trgu

Prvi na trgu Drugi na trgu

Poudarek dejavnosti Raziskovanje in

ustvarjanje produkta na

tržni niši

Ustvarjanje množičnega trga

Karakterizacija podjetja Mlado, majhno Ustanovljeno, veliko

Pomembna vloga Kolonizacija (ustvarjanje

izdelka)

Konsolidacija (od trga)

Spodbujevalci inovacij Tehnološki pritisk Tržni zagon

Predmet konkurence Inovacijska zasnova

tekmecev

Variante prevladujočih

zasnov tekmecev

Prevladujoča inovacijska zasnova Variacija, raziskovanje Izbor

Struktura trga Populacija velikih podjetij Koncentracija, "shakeout"

Vir: T. Cleff & K. Rennings, Are there any first-mover advantages for pioneering firms?, 2012, str. 496.

Glavna vloga začetnika je kolonizacija novega trga. Ustanovljena podjetja prosto sledijo

tehnologiji in tržnim izkušnjam pogumnega začetnika. Drugi na trgu izkoriščajo razvijajoči

množični trg in prevladujoče zasnove ter poskušajo pregnati prve na trgu s konkurenčnejšimi

različicami prevladujoče zasnove. Prav tako želijo konsolidacijo trga v množični trg (Cleff &

Rennings, 2012, str. 495).

1.3 Strategije inovativnosti

Modeli in klasifikacije ne vsebujejo samo tehnoloških inovacij, ampak tudi dva ključna vira, saj

je razvoj novega produkta proces generiranja in vključevanja znanja. Prvi vir je znanje o

razpoložljivosti novih tehnologij in drugi vir je znanje o eksplicitnih potrebah strank (Bellini,

Dell' Era & Verganti, 2012, str. 38).

Pristop tržnega zagona je značilen predvsem po dominantni vlogi, katero igra razumevanje

potreb trga preko uvajanja novih tehnologij. Posledično je v tem določenem pristopu glavni vir

inovativnosti trg, razvoj novih produktov pa je direktna posledica eksplicitnih potreb

manifestiranih s strani potrošnikov. Primarna predpostavka tega pristopa so uporabnikove

potrebe kot eksplicitni elementi, kateri so lahko identificirani, zajeti in preneseni v novih

produktih z zmožnostjo zadovoljiti potrošnikove potrebe. Po drugi strani pristop tehnološkega

pritiska gleda na proces inovativnosti s popolnoma drugačne perspektive, pravzaprav ta pristop

ne verjame v proces, kot je tržni zagon. Namesto tega verjame, da vir inovativnosti izhaja iz

dejavnosti raziskav in razvoja podjetja, ki skozi identifikacijo in razvoj novih tehnologij

omogoča zavedanje novih produktov. V tem pristopu ima glavno vlogo podjetje in razvoj novih

tehnologij, ki posledično poganjajo proces inovativnosti podjetja. Pri pristopu oblikovalskega

pritiska je poudarek na pomembnosti oblikovanja v inovativnosti. Ta pristop je komplementaren

8

prvima dvema in zahteva razvoj novih tehnologij ali zadovoljstvo eksplicitnih tržnih potreb. Tu

semantična razsežnost poganja proces inovativnosti namesto trg ali tehnologija (Bellini, Dell' Era

& Verganti, 2012, str. 39). Sledi Slika 1, ki ponazarja različne pristope k inovativnosti.

Slika 1: Različni pristopi k inovativnosti

Nove

funkcije

FUNKCIJE Temeljito

(Tehnologije) izboljšanje

učinkovitosti

Postopno

izboljšanje

učinkovitosti

Prilagajanje Bistvena Generacija novih

razvoju sprememba sporočil in

družbeno-kulturnih sporočil in pomenov

modelov pomenov

SPOROČILA (Jeziki)

Vir: E. Bellini, C. Dell' Era & R. Verganti, A design-driven approach for the innovation management within

networked enterprises, 2012, str. 41.

Bolj je sprememba radikalna, trg postane manj sposoben predlagati semantične inovacije.

Posledično je, kadar je bolj radikalno oblikovalsko zasnovana inovativnost, manj je možnosti po

ustvarjanju pristopa tržnega zagona. Bolj tehnologija predstavlja sredstvo za ustvarjanje

sprememb, bolj se lahko pristop tehnološkega pritiska pri inovativnosti upošteva kot

oblikovalsko zasnovan (Bellini, Dell' Era & Verganti, 2012, str. 41).

1.4 Vzorci inovativnosti

Vzorci inovativnosti se nanašajo na inovacijsko usmerjenost podjetja in uspešnost rezultatov.

Inovacijska usmerjenost je definirana kot vodilno načelo za oblikovanje strategije in

implementacijo, z namenom povečati inovativnost podjetja. Podjetja se soočajo z omejitvijo

virov in uporabljajo različne pristope k inovativnosti. Cilj različnih pristopov je določitev

TRŽNI

ZAGON

TEHNOLOŠKI

PRITISK

OBLIKOVALSKI

PRITISK

9

učinkovitih vrst, ki odražajo širok nabor spodbujevalnikov inovacij, kot so notranje ureditve,

okoljske spremenljivke in omejene dejavnosti (Zacharias, 2011, str. 16–17).

Uspešnost podjetja odraža prilagajanje med notranjimi ureditvami, negotovostjo okolja in

omejenimi dejavnostmi v specifični organizacijski konfiguraciji. Rezultati uspešnosti inovacij

podjetja so odvisni od konfiguracijskega vzorca kot celote (Zacharias, 2011, str. 20). V

nadaljevanju sledi Slika 2, iz katere je razvidno, da je uspešnost rezultatov različnih vzorcev

inovacijske usmerjenosti razdeljena na dva vidika inovativnosti in finančne uspešnosti.

Slika 2: Konfiguracijski vzorec in rezultati

Vir: N. Zacharias, An integrative approach to innovation management, 2011, str. 21.

Produktni program inovativnosti se nanaša na celoten spekter produktov podjetja, definiran kot

stopnja novosti in smiselnosti produktnega programa podjetja. Novost produktnega programa se

nanaša na stopnjo različnosti med produktnim programom podjetja in obstoječimi alternativami.

Smiselnost produktnega programa je večvrednost novih produktov z vidika njihove kvalitete in

koristi. Rezultati finančne uspešnosti so del donosnosti naložb ali ROI (angl. returns on

investment) in donosnost prodaje ali ROS (angl. returns on sales) (Zacharias, 2011, str. 21-22).

1.4.1 Notranja ureditev vzorcev inovativnosti

Notranje ureditve zajemajo strategijo, strukture ali procese, sisteme človeških virov oziroma HR

(angl. human resource), kulturo in vodstvo. Strategija podjetja je bistvena za razumevanje

Konfiguracijski vzorec

(Marketing in R&R managerskih perspektiv)

Rezultati

(Managerski marketing in

perspektive strank)

Produktni program

inovativnosti

Novost produktnega

programa

Smiselnost

produktnega

programa

Finančna uspešnost

Donosnost naložb

Donosnost prodaje

Inovacijska usmerjenost

notranjih ureditev

Strategija

Strukture/Procesi

Sistemi človeških

virov

Kultura

Vodstvo

Negotovost okolja

Tržno

povezana

dinamičnost

Tehnološka

turbulenca

Omejene dejavnosti

Aktivnosti

prevzemanja

informacij

strank

10

možnosti obstoja na dolgi rok. Inovacijska usmerjenost strategije se nanaša na stopnjo, do katere

se strategija podjetja osredotoča na spodbujanje inovativnosti. Inovacijsko usmerjena strategija

ustvarja boljše inovacije skozi aktivno iskanje novih priložnosti, konstantno ustvarjanje novih

produktov in s proaktivnim konkurenčnim položajem. Inovacijsko usmerjene strukture/procesi

vključujejo stopnjo, do katere strukturni in procesni elementi spodbujajo nastajanje

inovativnosti. Podjetja z visoko inovacijsko usmerjenimi strukturami/procesi so izboljšala

informacijske tokove in odločitvene procese. Ta vidik poveča učinkovitost pri nastajanju

inovativnosti in prispeva k produktnemu programu inovativnosti. Inovacijsko usmerjeni sistemi

človeških virov so pomembni za inovativnost zaradi zaposlenih, ki zagotavljajo glavni vir

znanja. Organizacijski management človeških virov vsebuje sistem zaposlovanja, razvoja,

ocenjevanja in nagrajevanja. Inovacijsko usmerjeni sistemi človeških virov določajo stopnjo teh

sistemov k spodbujanju podjetja k inovativnosti (Zacharias, 2011, str. 22–23).

Inovacijska usmerjenost kulture je definirana kot stopnja, do katere vrednote, norme in artefakti

podpirajo inovativnost podjetja. Vrednote se pojavijo v prepričanjih članov organizacije, norme

vključujejo pričakovanja podjetja, da bodo člani organizacije podpirali inovativnost skozi svoja

vedenja. Inovacijsko usmerjena kultura povečuje inovativnost s spodbujanjem članov

organizacije k inovacijam in ustvarjanju inovacijske mentalitete. Poleg tega jih vrednote članov

organizacije v povezavi z inovativnostjo naredijo bolj občutljive na inovativnost in posledično

lahko ustvarjajo prednosti na trgu. Inovacijska usmerjenost vodstva se nanaša na stopnjo, pri

kateri vodje spodbujajo inovacijsko usmerjenost podrejenih. Inovacijsko usmerjeni vodje poleg

prikazovanja inovacijske usmerjenosti v lastnem vedenju spodbujajo zaposlene, da sprejmejo

takšen odnos skozi motivacijo, intelektualno stimulacijo in podporo za zaposlene. V zameno

zaposleni ustvarjajo pozitiven odnos do ustvarjanja novih in koristnih produktov, ki jih

motivirajo, da podpirajo novost (Zacharias, 2011, str. 23).

1.4.2 Negotovost okolja vzorcev inovativnosti

Negotovost okolja predstavlja določen izziv. Visoka dinamičnost, povezana z ustvarjanjem

novih produktov, implicira, da sta tržno povezana dinamika in tehnološka turbulenca še posebej

obetavna vidika, ki zajemata negotovost okolja. Tržno povezana dinamičnost predstavlja

pogostost večjih tržnih sprememb, vključno s produkti ali storitvami, ponujenimi s strani

konkurenčnih dobaviteljev ali spremembami preferenc kupcev. Tehnološka turbulenca

predstavlja stopnjo tehnoloških sprememb v industriji. Trgi z visoko tržno povezano

dinamičnostjo in/ali tehnološko turbulenco zahtevajo od podjetij, da sledijo spreminjajočemu se

okolju s predstavitvijo inovacij na trgu. Če je negotovost okolja visoka, podjetja potrebujejo

inovacije, da se razlikujejo od konkurence. Podjetja so potisnjena, da opravljajo visok produktni

program inovativnosti v visoko negotovem okolju, ki povečuje vrednost novih produktov za

stranke na teh trgih. Omenjene dejavnosti so pomembne za preživetje podjetij. Na trgih z

negotovim okoljem podjetja pristopijo k strankam zaradi zbiranja informacij in te informacije so

največja spodbuda za inovacije. Ta dejavnost pridobivanja informacij proizvaja ideje za nove

produkte, ki ustvarjajo vrednost za stranke (Zacharias, 2011, str. 23–24). Sledi Tabela 3 z analizo

vzorcev inovacijske usmerjenosti.

11

Tabela 3: Analiza grozdov – vzorcev inovacijske usmerjenosti

Integriran

inovator

Notranji

ohranjevalec

Proaktivna stranka –

usmerjen inovator

Od zgoraj

navzdol inovator

Notranje ureditve

Usmerjenost inovacije

strategije

Visoko Zmerno

nizko

Nizko Srednje


struktur/procesov

Visoko Nizko Nizko Visoko


sistemov človeških

virov

Visoko Nizko Zmerno nizko Srednje


kulture

Visoko Nizko Visoko Srednje


vodstva

Visoko Nizko Nizko Visoko

Negotovost okolja

Tržno povezana

dinamičnost

Visoko Nizko Srednje Zmerno nizko

Tehnološka

turbulenca

Visoko Nizko Nizko Nizko

Omejene dejavnosti

Aktivnosti

prevzemanja

informacij strank

Visoko Nizko Visoko Srednje

Vir: N. Zacharias, An integrative approach to innovation management, 2011, str. 36.

Pri prvem grozdu, imenovanem tudi integrirani inovator, je vseh osem aktivnih spremenljivk

grozda razvrščenih najvišje za to vrsto. V celoti ta vzorec predstavlja relativno uravnotežen in

integriran pristop. Takšnim podjetjem primanjkuje specifično osredotočenje na katero koli

izbrano spremenljivko v njihovih notranjih ureditvah. To je pristop, ki zahteva dodatne vire.

Takšno celostno uresničevanje inovacijske usmerjenosti je primerna strategija za doseganje

inovativnosti v zelo negotovem okolju. Pri drugem grozdu, imenovanem tudi notranji

ohranjevalec, je negotovost okolja nizka. Pri celotnem vzorcu je poudarjena inovacijsko

usmerjena strategija in strukture/procesi, ki predlagajo centralizirano in strukturno naravnano

inovacijsko usmerjenost. Takšna podjetja se izogibajo aktivnostim zbiranja informacij s strani

strank, saj so osredotočena na notranje vire inovativnosti. Pri tretjem grozdu, imenovanem tudi

proaktivna stranka oziroma usmerjen inovator, je negotovost okolja povprečna. Takšna podjetja

bazirajo svojo inovativnost predvsem na preferencah strank, katere zberejo skozi omejene

aktivnosti in s podporo članov organizacije skozi kulturo in sistem človeških virov. Pri četrtem

grozdu, imenovanem tudi od zgoraj navzdol inovator, je negotovost okolja povprečna. Podjetja

uporabljajo pristop od zgoraj navzdol managementa, pri katerem je inovacijska usmerjenost

večinoma potisnjena navzdol skozi organizacijo s splošnim pomanjkanjem interakcije s

strankami (Zacharias, 2011, str. 36–37).

12

1.5 Inovativnost v ekonomiji znanja

Danes se podjetja soočajo s povečano turbulenco in kompleksnostjo v poslovnem okolju. Rešitev

v teh izzivih je osredotočenost podjetij na inovativnost, da bi lahko ustvarila in vzdrževala

konkurenčno prednost. Povečala se je pozornost proti znanju kot glavnemu viru gospodarske

najemnine (angl. economic rent). Inovativnost je povezana s štirimi subjekti na organizacijski

ravni, in sicer s procesi, razmerji, zavezanostjo in pripadnostjo. Na ravni managementa je

inovativnost povezana z osredotočenostjo, obvladovanjem, intenzivnostjo in celovitostjo.

Managerji in organizacije lahko razvijejo te značilnosti, kritično ocenijo njihove usposobljenosti

v vsakem zgoraj naštetem elementu in odpravijo njihove pomanjkljivosti (Johannessen, Olaisen

& Olsen, 1999, str. 116). V nadaljevanju sledi Slika 3, ki prikazuje vodilno inovativno podjetje v

ekonomiji znanja.

Slika 3: Model za upravljanje in organiziranje inovativnosti v ekonomiji znanja: vodilno

inovativno podjetje

Vir: J. A. Johannessen, J. Olaisen & B. Olsen, Managing and organizing innovation in the knowledge economy,

1999, str. 117.

Vsaka današnja organizacija mora v svojo strukturo vgraditi upravljanje sprememb. Podjetja

morajo definirati značilnosti managementa in organizacije, katere so potrebne za upravljanje

inovativnosti v ekonomiji znanja. Da bi podjetja ohranila osredotočenost na inovativnost, morajo

biti proaktivni, pripravljeni tvegati in postaviti osebne cilje. Podjetja morajo biti sposobna

oblikovati vizijo o prihodnjih priložnostih in imeti aktiven, dinamičen odnos do prevzemanja in

ohranjanja pobude (Johannessen, Olaisen & Olsen, 1999, str. 117–118).

Vodilno

inovativno

podjetje

Procesne

skupine

Procesi

Pripadnost

Zavezanost

Razmerja

Izvajanje na svetovni ravni

Osredotočenost Obvladovanje Intenzivnost Celovitost

13

1.5.1 Kreativnost podjetij v ekonomiji znanja

V svetovnem gospodarstvu nobena organizacija ne bo obstala za daljše obdobje, če nima

zmogljivosti, da se spremeni in prilagodi novim okoliščinam. Upravljanje v času turbulence in

kompleksnosti zahteva sposobnost nadzora tveganja, hitrega odziva na nastajajoče okoliščine ter

nadzor smeri in hitrosti organizacije, da bi se le-ta ujemala s tempom zunanjih dogodkov.

Tvegano je ne uvajati inovativnost (Johannessen, Olaisen & Olsen, 1999, str. 119).

Kaj je tisto, kar ohranja in krepi kreativni proces v podjetju? Znotraj podjetja je možno razvrstiti

tri vrste inovacijskih procesov. Pri inovativnosti na prvi stopnji so spremembe znotraj okvirja

obstoječih proizvodnih metod in management filozofije. Pri inovativnosti na drugi stopnji so

spremembe od ene produkcijske metode in managementa filozofije v kvalitativno novo vrsto. Pri

inovativnosti na tretji stopnji so spremembe znotraj okvirja nove produkcije in managementa

filozofije. Glede na takšen vidik inovativnosti, je inovativnost na drugi in tretji stopnji tista,

katera ohranja in krepi kreativni proces uvajanja sprememb (Johannessen, Olaisen & Olsen,

1999, str. 120).

1.5.2 Nova paradigma konkurence

V novi paradigmi so tradicionalni načini konkuriranja dosegli stopnjo paritete, v kateri podjetja

ne morejo več enostavno izstopati samo na osnovi tehnologije, produkta ali cene. Sposobnost

organizacije konceptualizirati in upravljati inovativnost, tekmovati od znotraj navzven s

povečanjem zmogljivosti učenja njihovih zaposlenih, je postala sama po sebi konkurenčna

prednost. Uspešne organizacije v novi ekonomiji bodo tiste, ki so inovativne. Vodje z vizijo

bodo našli načine spodbuditve kolektivnega intelektualnega potenciala njihove organizacije.

Napetost med dejansko zmogljivostjo organizacije in želeno prihodnostjo, izraženo skozi jasno

in nedvoumno vizijo, je del vodilno inovativnega podjetja. To napetost med aktualnostjo in

potencialnostjo imenujemo kreativna napetost. Namen vizije je ustvarjanje potrebne spremembe

v organizaciji za doseganje želenih ciljev v prihodnosti. Komunikacija vizije postane osrednja

točka v inovativnem procesu organizacije (Johannessen, Olaisen & Olsen, 1999, str. 123–124).

1.6 Modeli inovativnosti

Desetletja raziskav so identificirala, kako podjetja razvijajo tehnične izume v tehnološke

inovacije ter jih nato tržijo skozi interni proces raziskav in razvoja, proizvodnje in distribucije.

Razširjenost inovativnosti, ki temelji na večih virih znanja brez kontrole enega samega podjetja,

zagovarja zunanje iskanje virov inovativnosti. Izraz porazdeljena inovativnost se sklicuje na vire

inovativnosti zunaj osrednjega podjetja, kateri so bodisi v lasti posameznikov, podjetij ali

skupnosti. Prav tako se izraz porazdeljena inovativnost sklicuje na dejstvo, da so viri znanja in

inovativnosti porazdeljeni znotraj družbe (Bogers & West, 2012, str. 63–64). Sledi Tabela 4,

14

katera povzema ključne razlike med vidiki vertikalne integracije, odprte inovativnosti ter

uporabniške inovativnosti.

Tabela 4: Kontrastno celovita in porazdeljena raziskava inovativnosti

Atribut Vertikalna

integracija

Odprta

inovativnost

Uporabniška

inovativnost

Glavno

raziskovalno

vprašanje

Kako podjetja

kontrolirajo končni

proces inovativnosti?

Kako lahko podjetja

maksimirajo

učinkovitost

inovativnosti?

Kako so lahko

uporabniki podprti, da

postanejo inovatorji?

Ključni deležnik Podjetje Podjetje Uporabnik

Drugi deležniki - Druga podjetja v

mreži vrednosti

Proizvajalci

Raven analize Podjetje Podjetje Inovacija

Ključni merilniki

uspeha

Dobiček Dobiček Količina (pomembnost)

inovacij

Proces

inovativnosti/znanja

Znotraj podjetja Izven podjetja Med uporabniki

Vrsta inovatorja Organizacijski Organizacijski Individualni

Domnevna

motivacija

Denarna Denarna Uporabna

Način inovativnosti Interni nadzor Najboljši

predstavnik

Kumulativa

Norme Vodstvena hierarhija Tržna izmenjava Sodelovanje

Razmerje z drugimi

inovatorji

Brez razmerij Izmenjava Sodelovanje

Prelivanje Blokirano Plačljivo Brezplačno

Vir: M. Bogers & J. West, Managing distributed innovation: strategic utilization of open and user innovation, 2012,

str. 64.

Tehnični izumi, ki se ne izvajajo v praksi, so ekonomsko nepomembni. Po drugi strani pa ni

nujno, da izumi vodijo v tehnične inovacije. Dejansko jih večina ne. Inovativnost je v

ekonomskem smislu dosežena samo s prvo tržno transakcijo. Vendar pa ima lahko inovativnost

ekonomski in družbeni vpliv tudi, če je razpršena skozi netrženjski proces. Posledično je

inovativnost sestavljena iz generiranja ideje ali izuma in pretvorbe tega izuma v poslovanje ali

drugo uporabno vlogo. Tradicionalni proces inovativnosti je pot od osnovnega znanstvenega

odkritja, skozi raziskavo in razvoj podjetja ter nato trženje in distribucijo do strank skozi trg.

Proces je razdeljen na štiri stopnje, in sicer osnovna raziskava, izum, razvoj in proizvodnja.

Takšni tehnični vidiki procesa inovativnosti vključujejo osnovno in uporabno raziskavo za

odkritje znanstvenega znanja, izum novih (tržno pomembnih) tehnologij ter razvoj tehnologij v

15

tržne inovacije, ki bodo služile specifičnim tržnim potrebam. Nadzorovanje celotnega procesa je

ključni razlog za obstoj in uspeh velikih industrijskih podjetij.

1.6.1 Vertikalna integracija

Vertikalno integrirana podjetja obstajajo zato, ker so v primerjavi s trgi sposobnejša ponotranjiti

in nadzirati razpršeno znanje zaradi neuspeha trgov in nezmožnosti ustreznega izkoriščanja

inovativnosti. Manjša podjetja se zaradi pomanjkanja komplementarnih sredstev za nadzor

tržnega procesa soočajo s težavami pri ustvarjanju koristi od njihovih tehničnih inovacij. Kot

takšna je vertikalna integracija neposredna in je posreden izrastek zorenja industrije. Ko se

stopnja sprememb upočasnjuje, si podjetja prizadevajo nadzirati njihovo vrednostno verigo.

Sčasoma združitve, izstopi in drugi viri konsolidacije dajo podjetjem obseg, potreben za

opravljanje lastnih raziskav in razvojev (Bogers & West, 2012, str. 64–65).

1.6.2 Odprta inovativnost

Odprta inovativnost opisuje spremembo v vertikalno integrirani paradigmi, v kateri so podjetja

bolj odprta do zunanjih inovacijsko povezanih dejavnosti. Podjetja pogosto bolje tržijo zunanje

vire inovativnosti in iščejo zunanje poti za trženje interno razvitih inovacij. Odprta inovativnost

ima veliko podobnosti z vertikalno integriranim modelom industrijske inovativnosti s

kombinacijo in z dopolnitvijo s prakso in koncepti integriranega modela, vključno s poudarkom

na uspehu podjetja. Za razliko od drugih porazdeljenih perspektiv, kot sta uporabniška

inovativnost in odprta inovativnost, pogosto dopušča doseganje ekonomije obsega. Glavni

raziskovalni vprašanji pri odprti inovativnosti sta, kako in kdaj lahko podjetja tržijo tuje

inovacije in lastne dragocene inovacije preko drugih. Poudarek je pretežno na praksah, ki

ustvarjajo prihodek z vidika podjetja. Bistven je vhodni proces, v katerem podjetja iščejo zunanje

znanje za zmanjšanje stroškov ali povečanje priložnosti, povezanih z inovativnostjo. Različni

zunanji deležniki so možni dragoceni viri znanja za inovativnost, kot so dobavitelji, uporabniki,

konkurenti in univerze (Bogers & West, 2012, str. 65).

1.6.3 Uporabniška inovativnost

Pri uporabniški inovativnosti imajo znanje in motivacijo uporabniki, kateri ustvarjajo inovacije,

ki rešijo neizpolnjene potrebe s strani obstoječih proizvajalcev. Medtem ko je pri odprti

inovativnosti interes korist od inovacij za proizvodno podjetje, je pri uporabniški inovativnosti

poudarek na pogojih, pod katerimi so uporabniki inovativni ter kako se lahko uporabnike podpre,

da bi bili še bolj inovativni. Stopnja inovativnosti je individualni uporabnik ali skupnost

uporabnikov in prispevek, ki ga le-ti ustvarijo za podjetje. Uporabniška inovativnost se od drugih

perspektiv razlikuje po tem, da raziskuje funkcionalno razmerje, ki ga ima deležnik z inovacijo.

S tem, da so uporabniki ali skupnost uporabnikov glavni deležniki, katere se raziskuje, kdaj so ti

uporabniki inovativni in delijo svoje inovacije med seboj ali s proizvajalci. Uporabniška

inovativnost se razlikuje od podjetja osredotočenih perspektiv, kot je odprta inovativnost zato,

16

ker se vprašanja in ugotovitve vrtijo okoli koristnih pridobitev za uporabnika in ne okoli

denarnih koristi. Kljub temu lahko priložnosti za trženje zunanje inovacije, ustvarjene ali

vzajemno razvite s strani uporabnikov, obstajajo za podjetja, ki iščejo dobiček (Bogers & West,

2012, str. 66).

1.7 Sistemi inovativnosti

Ekonomska uspešnost v regijah ali državah je odvisna ne samo od tega, kako gospodarske

družbe delujejo, ampak tudi od interakcije z drugimi gospodarskimi družbami ter javnim

sektorjem v ustvarjanju in širjenju znanja. Inovativna podjetja delujejo znotraj skupne

institucionalne ureditve, so skupaj odvisna ter skupaj prispevajo in uporabljajo skupno

infrastrukturo znanja. Posledično takšen pristop postavi inovativnost, ustvarjanje in razpršitev

znanja v središče. Inovativnost in ustvarjanje znanja sta obravnavana kot interaktivni in

kumulativni procesi, odvisni od institucionalne ureditve. V nadaljevanju sledi Slika 4, ki

predstavlja takšen sistem glavnih gradnikov.

Slika 4: Glavni gradniki sistema inovativnosti

Makroekonomski kontekst

Ustvarjanje, širitev in uporaba

znanja

Institucionalni

sektor

Znanstveni sektor Sektor proizvodnih

storitev

Proizvodni sektor

Dejavnik tržnih pogojev

Pro

du

ktn

o tržn

i pogo

ji

Ko

mu

nik

acij

ska

infr

astr

uk

tura

17

Vir: M. M. Fischer, Innovation, knowledge creation and systems of innovation, 2011, str. 208.

Sistem inovativnosti je sestavljen iz sklopa akterjev ali subjektov, kot so podjetja, druge

organizacije in institucije, ki sodelujejo v ustvarjanju, uporabi in razširjanju novega in

ekonomsko uporabnega znanja v proizvodnem procesu. Sistem, ki poskuša zajeti celoten proces

inovativnosti, vključuje štiri ključne gradnike, ki vsebujejo skupine akterjev z nekaj skupnimi

lastnostmi, ter institucije, ki urejajo odnose znotraj in med skupinami (Fischer, 2011, str. 207).

1.7.1 Sektorji v sistemu inovativnosti

Proizvodni sektor sestavljajo proizvodna podjetja in njihovi laboratoriji za raziskavo in razvoj, ki

igrajo temeljno vlogo pri opravljanju raziskav in tehnološkem razvoju. Proizvodna podjetja so

glavi akterji v sistemu inovativnosti (Fischer, 2011, str. 207).

Znanstveni sektor igra pomembno vlogo pri tehnoloških inovacijah. Sestavljen je iz dveh

komponent. Prva komponenta je komponenta za usposabljanje, ki vključuje organizacije

izobraževanja in usposabljanja, od katerih je odvisna oskrba znanstvenikov, inženirjev,

tehnologov in drugih kvalificiranih delavcev, ki imajo ustrezne veščine. Druga komponenta je

raziskovalna komponenta, ki vključuje univerze in druge raziskovalne organizacije, ki ustvarjajo

in razpršujejo znanje ter pripravljajo dokumente v obliki znanstvenih publikacij. Ta sektor

vsebuje tiste zastopnike, ki izvajajo raziskave ali ponujajo izobrazbo (Fischer, 2011, str. 207–

208).

Sektor proizvodnih storitev vključuje organizacije ali enote znotraj večjih organizacij, katere

zagotavljajo pomoč ali podporo industrijskim podjetjem za razvoj in/ali uvedbo novih produktov

ali procesov. Obstaja več oblik pomoči ali podpore, in sicer v finančni obliki, v obliki tehničnega

nasveta ali znanja, v fizični obliki ter v obliki marketinga ali usposabljanja, povezanega z novimi

tehnologijami ali postopki (Fischer, 2011, str. 208).

1.7.2 Procesi v sistemu inovativnosti

Veliko nalog, katere mora tipično podjetje opraviti, zahteva usklajevanje znotraj podjetja ali med

različnimi skupinami zaposlenih ali zunaj med drugimi dobavitelji, drugimi podjetji ter

ponudniki proizvodnih storitev, vključno s financami. Formalne in neformalne institucije urejajo

odnose med akterji v sistemu, krepijo kapacitete inovativnosti ter upravljajo s konflikti in

sodelovanji (Fischer, 2011, str. 209).

Sektorski ali tehnološki sistemi temeljijo na konceptu tehnoloških režimov ter si vzamejo

specifičen sektor ali specifično tehnologijo kot njihovo izhodiščno točko. Lokalizirani ali

teritorialno temelječi sistemi so zgrajeni na neki vrsti prostorske bližine. To se lahko manifestira

Učinkovitost

inovacij

18

na različnih geografskih lestvicah na lokalnih, regionalnih, nacionalnih ali globalnih sistemih

inovativnosti. Pomembni elementi procesa inovativnosti so postali transnacionalni ali globalni in

ne nacionalni. Gonilni sili tega prepoznavanja sta dva procesa, ki sta danes istočasno prisotna.

Prvi proces je globalizacija faktorjev in blagovnega trga. Drugi proces je regionalizacija

ustvarjanja znanja in učenja. Specifične oblike ustvarjanja znanja (še posebej v tihi obliki) in

tehnološko učenje je lokalizirano in teritorialno specifično. Podjetja, katera obvladajo znanje, so

vezana na različne vrste mrež z drugimi podjetji in organizacijami skozi lokalizirane odnose,

učinke prelivanja znanja in njihovo netržno soodvisnost (Fischer, 2011, str. 210–211).

1.8 Različni vidiki managementa inovativnosti

Med preučevanjem managementa inovativnosti sem zasledila več raziskav. Raziskave

prikazujejo management inovativnosti z različnih vidikov, ki skupaj tvorijo kohezivno celoto

prvega konstrukta magistrskega dela. Sledi Tabela 5 s kronološkim pregledom različnih vidikov

managementa inovativnosti.

Tabela 5: Kronološki pregled različnih vidikov managementa inovativnosti

Leto Priimek in ime avtorja Raziskava

2013 Hardwick Jialin, Anderson

Alistair R. & Cruickshank

Douglas

Trust formation processes in innovative collaborations

2012 Barbaroux Pierre Identifying collaborative innovation cpabilities within

knowledge-intensive environments

2012 Browning Tyson R. &

Sanders Nada R.

Can innovation be lean?

2009 Chiesa Vittorio, Frattini

Federico, Lamberti Lucio

& Noci Giuliano

Exploring management control in radical innovation projects

2009 Van Oost Ellen, Verhaegh

Stefan & Oudshoorn Nelly

From innovation community to community innovation

2008 Limberg Thomas Examining innovation management from a fair process

perspective

2008 Ortt J. Roland & van der

Duin Patrick

The evolution of innovation management towards contextual

innovation

2008 Sandström Gunilla Ölundh

& Tingström Johan

Management of radical innovation and environmental

challenges: Development of the DryQ capacitor at ABB

2004 Crevoisier Olivier The innovative milieus approach: toward a territorialized

understanding of the economy?

2002 Csath Magdolna Encouraging innovation in small and medium sized businesses:

learning matters

2002 Drejer Anders Situations for innovation management: towards a contingency

model

19

Vir: J. Hardwick, A. R. Anderson & D. Cruickshank, Trust formation processes in innovative collaborations, 2013,

str. 4–21; P. Barbaroux, Identifying collaborative innovation cpabilities within knowledge–intensive environments,

2012, str. 232–258; T. R. Browning & N. R. Sanders, Can innovation be lean?, 2012, str. 5–19; V. Chiesa, F.

Frattini, L. Lamberti & G. Noci, Exploring management control in radical innovation projects, 2009, str. 416–443;

E. Van Oost, S. Verhaegh & N. Oudshoorn, From innovation community to community innovation, 2009, str. 182–

205; T. Limberg, Examining innovation management from a fair process perspective, 2008, str. 1–277; J. R. Ortt &

P. A. van der Duin, The evolution of innovation management towards contextual innovation, 2008, str. 522–538; G.

Ö. Sandström & J. Tingström, Management of radical innovation and environmental challenges: Development of

the DryQ capacitor at ABB, 2008, str. 182–198; O. Crevoisier, The innovative milieus approach: toward a

territorialized understanding of the economy?, 2004, str. 367–379; M. Csath, Encouraging innovation in small and

medium sized businesses: learning matters, 2002, str. 4–17; A. Drejer, Situations for innovation management:

towards a contingency model, 2002, str. 9–13.

2 INOVATIVNO UČENJE

2.1 Opredelitev inovativnega učenja

Prepoznavanje interaktivne narave procesa inovativnosti je privedlo do razčlenitev prejšnjega

razlikovanja med inovativnostjo in razpršitvijo. Ustvarjanje znanja z njegovo asimilacijo je del

enega postopka. Podjetja morajo soodvisno absorbirati, ustvarjati in izmenjavati znanje. Z

drugimi besedami, inovativnost in razpršitev se ponavadi pojavita kot rezultat interaktivnega in

kolektivnega procesa znotraj spleta osebnih in institucionalnih povezav, ki so se razvijale skozi

čas. Prenos znanja se lahko pojavi prek netelesnih ali opremsko utelešenih difuzij. Takšna vrsta

prenosa znanja se pojavi prek opisov novih produktov ali produktnih procesov v katalogih,

publikacijah ali patentnih prijavah, pa tudi prek seminarjev in konferenc ter fluktuacij raziskav in

razvoja (Fischer, 2011, str. 204).

Dva pojma sta ključnega pomena za razumevanje netelesne tehnološke razpršitve: absorpcijska

sposobnost in prelivanje znanja (angl. knowledge spillover). Absorpcijska sposobnost podjetij in

drugih organizacij se nanaša na sposobnost učenja, asimilacijo in uporabo znanja, razvitega

nekje drugje skozi proces, ki vključuje znatne investicije. Ta zmogljivost je bistveno odvisna od

izkušenj učenja, ki se lahko nadalje okrepi z notranjimi dejavnostmi raziskav in razvoja. Koncept

absorpcijske sposobnosti pomeni, da je potrebno izvesti raziskavo in razvoj na nečem podobnem,

da bi lahko imeli dostop do dela znanja razvitega nekje drugje. Raziskavo in razvoj lahko

obravnavamo kot dvojno, a medsebojno povezano vlogo. Najprej kot vloga za razvoj novih

produktov in produktnih procesov ter nadalje kot izboljšanje zmožnosti za učenje (Fischer, 2011,

str. 204).

Prelivanje znanja se pojavi, ker sta znanje in inovativnost delno izključljivo in nekonkurenčno

blago. Pomanjkanje izključevanja (angl. excludability) pomeni, da imajo ustvarjalci znanja

težavo si v celoti prisvojiti donose ali koristi in s tem preprečiti drugim podjetjem uporabo

znanja brez nadomestila. Patenti ter vodilni čas in tajnost so način za ustvarjalce znanja, da delno

zajamejo koristi, povezane z njihovim ustvarjanjem znanja. Pomembno je prepoznati, da tudi

popolnoma kodificiran del znanja ne more biti uporabljen brez stroškov za vsakogar. Samo tisti

gospodarski subjekti, ki poznajo kodo, lahko to storijo. Nekonkurenčno znanje se razlikuje od

20

vseh drugih delov v proizvodnem procesu. Nekonkurenčno v bistvu pomeni, da je lahko novi del

znanja večkrat uporabljen v različnih okoliščinah. Interes uporabnikov znanja je najbolj dosežen,

če je inovacija, ko je enkrat proizvedena, široko dostopna in razpršena pri najnižjih možnih

stroških. To vključuje okolje, bogato s prelivanjem znanja (Fischer, 2011, str. 204–205).

V sistemu ekonomije, kjer je inovativnost ključna za konkurenčnost, je sposobnost organizacije,

da ustvari znanje, postala osnova inovativnih podjetij. Podjetje, ki ustvarja znanje, temelji na

organizacijski interakciji med eksplicitnim in implicitnim znanjem pri izvoru inovativnosti.

Znanje je izvedeno s strani posameznikov in ne s strani same organizacije. V primeru, da se

znanje ne more deliti z drugimi ali ni dopolnjeno na ravni skupine, se ne more premakniti

navzgor do organizacijske ravni (Fischer, 2011, str. 205–206).

2.2 Vpliv managementa znanja

Vpliv managementa znanja na učinkovitost odločanja managementa bi moral biti upoštevan kot

podpora in zagotavljanje vpogleda, kako lahko delavci znanja (angl. knowledge workers)

prispevajo k doseganju boljših rezultatov. Kljub temu mora management upoštevati, da znanje ni

preprosta in edinstvena entiteta. Predanost generiranju novih odkritij in zahtevano razumevanje

nista dovolj. Organizacije morajo iskati znanje, kateremu lahko dodamo vrednost. Znanje z

dodajanjem vrednosti je zelo različno od mešanice informacij. Ta mešanica je pomembna,

vendar je najprej potrebno vedeti, kako trgi zaznavajo prisotnost vrednosti. Obstaja neomejeno

število dejavnikov, ki lahko definirajo managementov odnos glede vloge intelektualnega kapitala

v življenju organizacije. Nekateri managerji relevantno ocenjujejo ta kapital kot zelo pomemben

vir, ki bi ga bilo potrebno uporabiti za doseganje zadostnih dobičkov, zato je ta kapital potrebno

ves čas izboljševati (Carneiro, 2000, str. 95). Sledi Tabela 6, ki prikazuje vprašanja, s katerimi se

model ukvarja.

Tabela 6: Vprašanja, ki definirajo odnos managementa znanja

VPRAŠANJA

Kako pomemben je intelektualni kapital?

Kako management ocenjuje razvoj znanja?

Ali je usposabljanje eden od pomembnih aspektov, ki jih je potrebno planirati?

Ali je znanje obravnavano kot strateško orodje?

Ali so managerji pripravljeni motivirati razvoj znanja?

Ali so managerji zmožni stimulirati potencialne kapacitete svojih delavcev znanja?

Vir: A. Carneiro, How does knowledge management influence innovation and competitiveness?, 2000, str. 95.

V konceptualnem modelu managementa znanja je poudarjeno, da sta konkurenčnost in

inovativnost funkciji managementa znanja. Ta model upošteva številne determinante razmerij

skozi različna področja. Vrhnji del modela prikazuje najbolj skupne dejavnike, ki ponavadi

definirajo odnos managementa (Carneiro, 2000, str. 95).

21

2.2.1 Konceptualni model management znanja

Management znanja obravnava dve domeni. Prva domena so osebne karakteristike vsakega

delavca znanja. Druga domena so dejavniki, ki vplivajo na osebni razvoj. Najbolj skupni

dejavniki, ki vplivajo na začetku osebnih karakteristik, so stopnja izobrazbe, vedenje, vrednote,

inovativnost ter kreativnost. Osebni razvoj je neposredno povezan s profesionalnimi izkušnjami.

V nadaljevanju sledi Slika 5 s prikazom vpliva managementa znanja na konkurenčnost in

inovativnost.

Slika 5: Konceptualni model managementa znanja

MANAGEMENT ZNANJA

Pomembnost intelektualnega znanja

Ocenitev razvoja znanja

Znanje kot strateško orodje

Zmožnost motiviranja

OSEBNE

KARAKTERISTIKE

Izobrazba

Vedenje, vrednote

Inovativnost

Kreativnost

OSEBNI RAZVOJ

Profesionalne izkušnje

Usposabljanje

Osebni cilji

Prizadevanje za učenje

Informacijska tehnologija

STRATEŠKE ODLOČITVE

RAZVOJA ZNANJA

Investicije v razvoj znanja

Sodobna informacijska tehnologija

Vpletenost delavcev znanja

Stimulacija za inovativne predloge

Stimulacija za konkurenčno

prizadevanje

TRŽNO ZNANJE

Potrebe

Preference

Mikavnost

KONKUREČNO ZNANJE

Tehnologije

Slabosti

Prednosti

Strateške poteze

Inovacijsko prizadevanje Konkurenčno prizadevanje

22

Vir: A. Corneiro, How does knowledge management influence innovation and competitiveness?, 2000, str. 96.

V današnjem času so procesi učenja in postopki posodabljanja znanja odvisni od informacijske

tehnologije. To ima odločilno vlogo za razvoj znanja, ker konkurenčno prednost lahko ohranimo

samo z uporabo informacije za inovativnost Carneiro (2000, str. 95).

2.2.2 Meta-model managementa znanja

Xu, Houssin, Caillaud in Gardoni (2010, str. 582–583) izpostavljajo, da sta ustvarjanje in

uporaba znanja postala pomembna dejavnika v procesu inovativnosti. Umestitev teh dejavnikov

v meta-model managementa znanja za inovativnost temelji na upoštevanju dveh aktivnosti.

Najprej ustvarjanje in nato uporaba sta dve aktivnosti, ki sta tako povezani, da ena ne more biti

prisotna brez druge. V inovativnem procesu dve aktivnosti vzajemno delujeta kot vzrok in

posledica, ki oblikujeta spiralno evolucijo znanja. Narava teh dveh aktivnosti je različna za

inovativnost. Za ustvarjanje znanja so ključni dejavniki novosti, kreativnost posameznikov,

heterogenost, taktičnost in specializiranost znanja. Pri uporabi znanja pa so za uspeh

inovativnosti pomembni dejavniki harmonija med uporabniki, enotno razumevanje ter

raznolikost znanja.

V meta-modelu interakcija med ustvarjanjem in uporabo znanja ustvarja nova znanja za

inovativnost. Dobro definirano ravnotežje med njima bo pomagalo inovativnosti. V modelu so

zajete aktivnosti za inovativnost in aktivnosti, ki niso za inovativnost. En aspekt ustvarjanja

znanja je ustvarjanje subjektivnega novega znanja, kot se posamezniki učijo med pripravami za

inovativnost. Drugi aspekt je ustvarjanje novega družbenega znanja, ki je potencialno za

inovativnost. Tudi uporaba znanja ima dva aspekta, eden je kreativna integracija obstoječega

znanja za inovativnost in drugi je replikacija znanja za rutinske naloge inovativnosti (Xu,

Houssin, Caillaud in Gardoni, 2010, str. 583). Sledi Slika 6, ki ponazarja meta-model

managementa znanja za konstantno inovativnost.

Slika 6: Meta-model managementa znanja za konstantno inovativnost

INOVATIVNOST KONKURENČNOST

Novo družbeno

znanje

Ustvarjanje

znanja

Subjektivno

novo znanje

Znanje, uporabljeno

za inovativnost

Uporaba znanja

Znanje

uporabljeno

rutinske naloge

Novo znanje v

procesu

inovativnosti

23

Vir: J. Xu, R. Houssin, E. Caillaud & M. Gardoni, Macro process of knowledge management for continuous

innovation, 2010, str. 583.

2.3 Zemljevid inovativnega učenja

Model učenja je način, pri katerem so bistveni elementi zgrajeni z vključevanjem in

povezovanjem komponent v skladno celoto za podporo procesa učenja. Model učenja je

sestavljen iz izobraževalnih okolij, razvojnih tečajev, poučevanja in učenja, interakcij med

fakulteto in študentom, sodelovalnega učenja ter vrednotenja in ocenjevanja. V zadnjem času sta

razvoj in prevzemanje tehnološke infrastrukture, kot je internet in spletna tehnologija, naredila

tehnologijo kot glavni prispevek na področju inovativnega učenja. Spletno učenje je bilo sprejeto

zaradi zrelosti informacijsko-komunikacijske tehnologije (Chou Y. & Chou C., 2011, str. 468).

Zemljevid inovativnega učenja je obkrožen z dvema področjema inovativnosti: inkrementalno in

radikalno inovativnostjo. Omejen je z dvema dimenzijama, vključno s spremembo v modelu

učenja, prikazano na horizontalni osi, in spremembo v tehnološki infrastrukturi, prikazano na

vertikalni osi. Vse spremembe v modelu učenja izhajajo iz prilagajanja, spreminjanja in

preoblikovanja učnih komponent (Chou Y. & Chou C., 2011, str. 468). V nadaljevanju sledi

Slika 7, katera prikazuje zemljevid z dvema področjema inovativnosti.

Slika 7: Zemljevid inovativnega učenja: od osebnega učenja do spletnega učenja

Visoko

Pot inovativnega učenja

Spletno

učenje

Inkrementalna Radikalna

inovativnost inovativnost

Osebno

učenje

Sp

rem

emb

a v t

ehn

olš

ki

infr

astr

uk

turi

24

Nizko Visoko

Sprememba v modelu učenja

Vir: A. Y. Chou & D. C. Chou, Course management systems and blended learning: An innovative learning

approach, 2011, str. 471.

Pot inovativnega učenja na zemljevidu je navzven odposlana kot številne spremembe, povečane

v obeh dimenzijah. Difuzijska teorija inovacije prikazuje, da se proces inovativnosti pojavi skozi

čas in vključuje serijo različnih ukrepov. Učenci, učitelji in institucije gredo skozi daljše

obdobje, da preizkusijo, izvedejo, potrdijo ali sprejmejo novo učno prakso. Ker gre za dinamičen

proces, morajo imeti vključene osebe dobro komunikacijo pri različnih dejavnikih uspeha in

tveganja, ki lahko vplivajo na njihovo inovativno učno odločitev (Chou Y. & Chou C., 2011, str.

469).

Na zemljevidu inovativnega učenja sta prikazani dve vrsti inovativnosti. Najprej je notranje

območje zemljevida, ki je območje inkrementalne inovativnosti ter prikazuje nizko in stabilno

spremembo v modelu učenja in tehnološki infrastrukturi. Zunanje območje zemljevida je

območje radikalne inovativnosti, ki odraža visoke spremembe v modelu učenja in tehnološki

infrastrukturi (Chou Y. & Chou C., 2011, str. 469).

2.3.1 Tradicionalno učenje

Tradicionalno oziroma osebno učenje se nanaša na učno prakso, ki se pojavi v učilnicah skozi

predavanje ali razpravo. Pristop osebnega učenja je bil obtožen spodbujanja pasivnega učenja,

ignoriranja individualnih razlik in potreb med učenci ter manj poudarjanja kritičnega

razmišljanja. Ena izmed najbolj pomembnih prednosti pri osebnem učenju je ta, da lahko

študenti komunicirajo in pridobijo takojšnjo povratno informacijo od učitelja in drugih študentov

v okolju učilnic. Učitelji v okolju osebnega učenja lahko uporabijo novo razvito informacijsko

komunikacijsko tehnologijo za izboljšanje procesa učenja. Nadalje lahko osebno učenje

razvijemo skozi stabilno in namerno spremembo v modelu učenja in tehnološki infrastrukturi.

Posledično ga zato lahko uvrstimo med inkrementalno inovativnost. Čeprav osebno učenje

konstantno išče nove metode za izboljšanje njihove prakse, so spremembe v modelu učenja in

tehnološki infrastrukturi majhne (Chou Y. & Chou C., 2011, str. 469–470).

2.3.2 Spletno učenje

Spletno učenje se nanaša na učno prakso, ki se pojavi prek telekomunikacije in mreženja, še

posebej skozi zmožnost spletnih brskalnikov. Izrazita prednost spletnega učenja je, da imajo

študentje dostop do vsebin in navodil kjerkoli in kadarkoli. Spletno učenje je pridobilo na

popularnosti, odkar je postalo alternativa za tiste študente, kateri se niso mogli osebno udeležiti

predavanj. Druga prednost je, da učitelji lahko upravljajo z večjim številom študentov in širijo

gradiva z navodili stroškovno učinkoviteje kot prej. Na podlagi modela inovativnosti se lahko

oceni inovativnost v praksi osebnega učenja in spletnega učenja, ki je povzročena zaradi

sprememb v modelu tehnologije in modelu učenja. Inovativnost od osebnega učenja do spletnega

25

učenja pripada radikalni vrsti. Razlog v radikalnosti je, da spletno učenje povzroča izjemne in

dramatične spremembe v modelu učenja in tehnološki infrastrukturi za učence in učitelje. Pri

primerjavi sprememb znotraj dveh komponent je pri spletnem učenju večji poudarek na

tehnološki infrastrukturi kot pa na učnih metodah, ker je tehnologija glavno gonilo za izvajanje

poučevanja in učenja (Chou Y. & Chou C., 2011, str. 470).

2.4 Koncepti učenja

Dejstvo, da sta učenje in ustvarjanje znanja med seboj povezana, je samo po sebi umevno.

Obstaja več vprašanj, katere je pomembno bolje razumeti, in sicer: ali učenje vedno ustvari novo

znanje, kakšna vrsta učenja spodbuja ustvarjanje znanja, katera vrsta znanja je ustvarjena med

procesom učenja, ali je to samo teoretično znanje, kje je to znanje locirano, od kod izvira znanje,

ali znanje izvira iz aktivnosti, ki jih ljudje naredijo v določenem kontekstu, kako vemo, kaj

vemo, kako se to zgodi, kateri omogočeni pogoji so prisotni za pomoč ustvarjanja znanja, kako

omogočiti ustvarjanje znanja, katera je spreminjajoča se vloga izobraževanja in učiteljev v

ustvarjanju znanja v današnji ekonomiji znanja. Vprašanja so lahko stara, a ponovno spraševanje

bi lahko privedlo do novih vpogledov in boljšega razumevanja (Jakubik, 2011, str. 382–383).

Sledi Slika 8, ki prikazuje medsebojno povezanost učenja in vedenja zaradi boljšega

razumevanja, kaj privede postati to, kar vemo.

Slika 8: Učenje in ustvarjanje znanja

Računalniška tehnologija:

Organizacijska obdelava Biologija

podatkov

Informacijske Psihologija

storitve:

Poslovna

inteligenca

Poslovna

strategija in Sociologija

upravljanje

človeških virov:

Organizacijski razvoj

Filozofija

Inovativnost, učenje, smisel:

Organizacijsko spoznavanje

Management

znanja

Vedeti

Teorija

ustvarjanja

znanja

Teorije

Postati učenja

Učiti Teorije

socialnega

učenja

IT-poudarek

Človeški poudarek

26

Vir: M. Jakubik, Becoming to know. Shifting the knowledge creation paradigm , 2011, str. 382.

Transformativno učenje je pomembno, ker lahko privede do novega znanja. Pri

transformativnem učenju učenec razmišlja o vpogledu in naredi zavestno odločitev za ukrepanje.

Ker je takšno učenje pod vplivom življenjskega socialno-kulturnega konteksta in časa, se lahko

obravnava kot "nahajajoče" učenje. Učenje ne vključuje le eksplicitnega znanja, ampak tudi tiho

znanje, ki se pojavlja v sodelovalnih ukrepih, interakcijah, iskanju novih načinov delovanja,

razvoju novih veščin z delovanjem v določenem kontekstu skupnosti ter v spraševanju in

pretvarjanju starih načinov delovanja (Jakubik, 2011, str. 383–384). Sledi Tabela 7 s prikazom

glavnih načel učenja s socialnega vidika.

Tabela 7: Glavna načela učenja s socialnega vidika

GLAVNA NAČELA

Učenje je neločljivo povezano v človeški naravi.

Učenje je sposobnost pogajanja novih pomenov.

Učenje ustvarja nastajajoče strukture (praktične skupnosti).

Učenje je v osnovi izkustveno in socialno.

Učenje preoblikuje našo identiteto.

Učenje predstavlja usmeritev sodelovanja (zgodovina sodelovanja, individualno in kolektivno

postajanje).

Učenje pomeni soočanje z omejitvami (multi-članstvo).

Učenje je predmet socialne energije in moči.

Učenje je predmet angažiranosti.

Učenje je predmet domišljije (procesi usmerjenosti, refleksije, raziskovanja).

Učenje je predmet uskladitve.

Učenje vključuje prepletanje med lokalnim in globalnim (dinamična kombinacija

udejstvovanja, domišljija in poravnava).

Učenje ne more biti zasnovano, lahko je le zasnovano za.

Vir: M. Jakubik, Becoming to know. Shifting the knowledge creation paradigm , 2011, str. 383–384.

Vemo, da se nekaj razvije, ko ljudje ustvarijo koncepte, ideje, modele in ko odkrijejo razmerje

med idejami skozi branje, špekuliranje, izumljanje, pogovarjanje in medsebojno delovanje. Biti

vedoč se pojavi, ko standardiziramo, povežemo misli, razvijemo modele, razvrščamo,

organiziramo, kategoriziramo abstraktne koncepte in definicije, da odkrijemo obstoječe in nove

vzorce ter povezave med koncepti različnih disciplin. Vedeti nekaj je vir, platforma,

motivacijska gonilna sila za nove namere, nove vidike, ki bodo poganjali osebo, da razvije novo

razmerje z realnim svetom ter ustvari nove kontekste za prihodnje učenje. Med učenjem in

27

vedočimi procesi se oseba spreminja sama, saj oseba razvije novo razumevanje, nove pomene,

nove namere, cilje in nove perspektive (Jakubik, 2011, str. 386).

2.5 Uporaba tihega znanja za inovativnost

Managerji so prepoznali znanje kot glavni vir konkurenčne prednosti. Znanje je potencialno

pomemben vir podjetjem, saj lahko poseduje dragoceno, redko, edinstveno in nenadomestljivo

značilnost, še posebej takrat, če ima tiho dimenzijo. Vedno večja pomembnost znanja v sodobni

družbi poziva k preusmeritvi v našem razmišljanju glede inovativnosti v poslovnih

organizacijah, ne glede na to, ali je to tehnična inovacija produkta ali procesna inovacija ter

strateška ali organizacijska inovacija. Pojavijo se vprašanja, kako organizacije ustvarijo novo

znanje in bolj pomembno, kako prenesejo novo znanje. Inovativnost se lahko bolje razume kot

proces, v katerem organizacije ustvarijo in definirajo probleme ter nato aktivno razvijejo novo

znanje za reševanje teh problemov (Alwis & Hartmann, 2008, str. 134). Sledi Slika 9, ki

prikazuje odvisnost med naraščajočem razvojem in naraščajočo uspešnostjo tihega znanja skozi

S-krivuljo.

Slika 9: S-krivulja tihega znanja

Visoko

Primeri:

- odkrivanje novih misli

- imeti novo idejo

Primeri:

- analiziranje bilance stanja

- diagnosticiranje bolezni

Primer: Primeri:

- vožnja s kolesom - pisanje v tujem jeziku

- vključevanje v pogovor

Nizko

Razvoj Visoko

Vir: R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management

in innovative enterprises, 2008, str. 137.

Usp

ešn

ost

Fizično

Fizično &

Intelektualno

Intelektualno

Odkritje

28

Tiho znanje je kritično do ključnih organizacijskih nalog ustvarjanja novega znanja, ustvarjanja

novih produktov in izboljšanja novih poslovnih postopkov, ki vodijo k inovativnosti. Vsaka

organizacija, katera si prizadeva uspešnost, mora ustvariti pogoje, ki omogočajo vsem v

organizaciji verbalizirati njihovo tiho znanje. Vsak zaposleni bi moral maksimizirati svoj

prispevek v bazen idej (angl. pool of ideas), kateri zagotavlja konkurenčno prednost podjetja

(Alwis & Hartmann, 2008, str. 135).

2.5.1 Povezava med tihim in eksplicitnim znanjem

Poznamo dve vrsti znanja, eksplicitno znanje in tiho znanje. Eksplicitno znanje pooseblja kodo

ali jezik, katerega se lahko posledično verbalizira, komunicira, procesira, prenaša in shrani

relativno lahko. Znanje lahko v konvencionalni obliki najdemo v knjigah, revijah in množičnih

medijih, kot so časopisi, televizija in internet. Je javno, širše znano in je vrsta znanja, katerega

smo navajeni uporabljati. Patenti so idealen primer eksplicitnega znanja v poslovnem kontekstu.

V nasprotju je tiho znanje osebno in težko formalizirano, je zakoreninjeno v ukrepih, postopkih,

zavezah, vrednotah in čustvih. Tiho znanje je manj znana, nekonvencionalna oblika znanja. Je

znanje, katerega se ne zavedamo. Ni kodificirano, ni komunicirano skozi jezik, je pridobljeno z

izmenjavo izkušenj, z opazovanjem in imitacijo. Tiho in eksplicitno znanje se dopolnjujeta, kar

pomeni, da sta oba bistvena za ustvarjanje znanja. Eksplicitno znanje brez tihega znanja hitro

izgubi na pomenu, saj je potrebna medsebojna interakcija. Konkurenčna prednost bo dosežena

samo, če bodo podjetja cenila svojo tiho znanje, saj eksplicitno znanje poleg podjetja poznajo

tudi drugi. Tiho znanje ustvarja krivuljo učenja za druge, da bi lahko sledili in zagotovili

konkurenčno prednost za uspešna podjetja v prihodnosti (Alwis & Hartmann, 2008, str. 134).

2.5.2 Tiho znanje v podjetjih

Predpogoj za aktivacijo tihega znanja v procesu inovativnosti je zagotovitev, da je nekdo zmožen

identificirati ustrezno tiho znanje v organizaciji. Tiho znanje omogoča večjo percepcijo idej.

Posledično stimulira kreativnost in ima pozitiven vpliv na poslovne aktivnosti. V dobro vodenem

procesu različne perspektive spodbujajo kreativnost, ki vključuje tudi tiho znanje. Intelektualni

konflikt med različnimi vidiki proizvaja energijo, katero se usmeri v nove ideje in produkte.

Popularna tehnika za kapitalizacijo ustreznih vpogledov in intuicij skupine posameznikov je

izvajanje sej viharjenja idej (angl. brainstorming). Takšne seje se morajo pojaviti v ključnih

fazah procesa inovativnosti (Alwis & Hartmann, 2008, str. 137–138).

Tiho znanje se pridobi skozi verigo inovativnosti in proizvodno verigo podjetja. Stopnja, na

kateri je tiho znanje pridobljeno in uporabljeno v procesu inovativnosti in proizvodnem procesu,

je pomembna strategija in politično vprašanje. Kreativnost, ki je potrebna za inovativnost, izhaja

ne samo iz očitnega in vidnega strokovnega znanja, ampak tudi iz nevidnih zbiralnikov izkušenj,

katere je potrebno najprej vitalizirati, preden se jih uporabi v procesu inovativnosti. Tiho znanje

se lahko pridobi tako znotraj kot tudi zunaj organizacije. Znotraj organizacije z odločitvijo,

katere obstoječe zmogljivosti tihega znanja nosijo člani organizacije. Zunaj organizacije s

poskusom pridobiti tiho znanje in spretnosti drugih podjetij. V kontekstu intenzivne globalne

29

konkurence in konstantne naraščajoče hitrosti tehnološkega razvoja je inovativnost obravnavana

kot obvezna za preživetje v tako dinamičnem tržnem okolju (Alwis & Hartmann, 2008, str. 138).

Management bi moral spodbujati in podpirati ustvarjanje, deljenje in uporabo znanja med

zaposlenimi. Za podjetja je potrebno razviti kulturo podjetja z investicijo v človeške zmogljivosti

skozi individualni in organizacijski proces učenja. Z upoštevanjem, da je inovativnost lahko

ključna za preživetje v današnjem konkurenčnem in nenadno spreminjajočem poslovnem okolju,

morajo podjetja zagotoviti, da njihova organizacija spodbuja produktni razvoj in administrativno

inovativnost. Vendar le malo podjetij preoblikuje svojo organizacijo, da bi optimizirala

izkoriščenost svojih zmogljivosti v upravljanju ustvarjanja znanja in prenosa znotraj celotnega

podjetja. Intuicija na osnovi tihih lastnosti igra pomembno vlogo v procesu inovativnosti, kateri

prikazuje, da je velik del znanja, kateri je pomemben za delovanje ali napredek danega procesa

ali produktne tehnologije, tiho. Moč in pomembnost tihega znanja je, da je tiho znanje za

konkurente zelo težko posnemljivo in s tem tudi težko prenosljivo (Alwis & Hartmann, 2008, str.

141).

2.6 Učinki integracije znanja na inovativnost

Skozi funkcionalno različne člane tima se različna funkcionalna znanja integrirajo v produktno

razvojni tim. Timska predanost omogoča visoko integracijo znanja drugih timov, če oseba dela v

večih produktno razvojnih timih. Obstaja več spremenljivk, ki zajemajo integracijo znanja

znotraj in izven timov, vendar pa so določene spremenljivke izpostavljene z razlogom. Kot prvo

so vse spremenljivke močno povezane z možnostjo integracije znanja. Produktno razvojne

aktivnosti se pojavijo v zgodnji in odločilni fazi pri kreiranju znanja in inovativnosti, kjer je

integracija znanja zelo pomembna. Drugi razlog je stopnja časa, avtonomije in raznolikosti v

timih, ki se nanašajo na posameznike, kateri posedujejo znanstveno znanje in veščine, potrebne

za razvoj in izdelavo novih produktov. Takšen model nakazuje, da če ima več produktno

razvojnih timov dobro izvedbo, se bo inovativna izvedba podjetja povečala (Koch, 2011, str.

987).

Kot ponazarja model, se lahko razmerje med izbranimi timskimi rutinami in inovativno izvedbo

poveže s povezanim znanjem ali produktno razvojnimi projekti v podjetju. Izbira timskih rutin

glede na integracijo znanja s strani strateškega managementa v podjetju izhaja iz želenega

področja in obsega znanja, ki ga je potrebno vključiti. Vendar učenje iz delovnih rutin in njihovo

maksimiziranje učinkovitosti ni enostavno in izbira delovnih rutin ni lahka odločitev. Težavnost

podjetij je ukvarjanje z večimi aktivnostmi, temelječimi na različnih tehnologijah in raznolikimi

produktno razvojnimi projekti. Poleg delovnih rutin je integracija znanja odvisna tudi od stopnje

povezanosti znanja med produktno razvojnimi timi (Koch, 2011, str. 987). Sledi Slika 10, ki

prikazuje osnovni model razmerja med tremi delovnimi rutinami in inovativno timsko izvedbo.

30

Slika 10: Učinki integracije znanja

Vir: A. Koch, Firm-internal knowledge integration and the effects on innovation, 2011, str. 987.

Povezanost znanja je sposobnost združevanja in usklajevanja raziskovalnih aktivnosti skozi

različna področja znanja. Znanstveno in tehnološko znanje podjetja se razteza čez različna

področja. Koncept povezanosti znanja prikazuje, v kolikšni meri so podjetja specializirana v

povezanih področjih. Odvisno od stopnje povezanosti tehnološkega znanja med produktno

razvojnimi timi lahko posredovanje pospeši ali ovira funkcionalna raznolikost. Timska predanost

in timska avtonomija delujeta z vidika integracije znanja od drugih timov. Pri povezanosti znanja

ni pomembna samo integracija znanja znotraj timov, ampak tudi prenos povezanega znanja med

timi za doseganje inovativne izvedbe (Koch, 2011, str. 988).

2.6.1 Funkcionalna raznolikost

V zmerno dinamičnem in hitreje tempiranem okolju lahko dinamična zmogljivost razvoja

novega produkta vodi v konkurenčno prednost. Bistvo organizacijskih zmogljivosti v dinamično

konkurenčnem okolju je integracija specializiranega znanja posameznikov. Integracijo znanja je

možno doseči prek navzkrižno funkcionalnih timov. Takšni timi omogočajo visoko integracijo

znanja zaradi lahkega dostopa to večih funkcionalnih področij in zgodovinskih perspektiv.

Navzkrižno funkcionalni timi ponujajo dve potencialni prednosti. Prva prednost je neposreden

dostop timov do strokovnega znanja, ki ne bi bilo dostopno, če bi bili vsi člani tima iz enakega

področja. Druga prednost je olajšan prenos produkta od funkcije do funkcije, saj timi posedujejo

proizvodne in tržne predstavnike. Zaradi teh razlogov lahko navzkrižno funkcionalni timi bolje

Integracija znanja Funkcionalna

raznolikost

Timska

avtonomija

Timska

predanost

Povezanost z

znanjem

Inovativna

izvedba

31

izvedejo sistematične naloge, kot je razvoj produktov, v primerjavi z izvajanjem funkcij v

izolaciji. Razlike v funkcionalnih nalogah članov tima lahko olajšajo integracijo strokovnega

znanja, uspešno izvedbo projektov in pospešijo časovni cikel za razvoj novega produkta.

Funkcionalna raznolikost izboljša učinkovitost in pravočasnost, če je produkt v razvoju nov,

inovativen in so usklajevalni sistemi participativni. Manj inovativni projekti niso imeli koristi od

povečane navzkrižno funkcionalne izmenjave idej in informacij, zagotovljenih s funkcionalno

raznolikostjo (Koch, 2011, str. 988).

2.6.2 Timska predanost in timska avtonomija

Timska predanost je pozitivno povezana s hitrejšim razvojnim časom. Znanje je ključnega

pomena za organizacije, ki hitro razvijajo nove produkte. Močna konstantna predanost ne

omogoča samo nenehnega učenja timov, ampak tudi koncentracijo in motivacijo, potrebni za

hiter razvoj procesa. Motivacija članov tima je delno odvisna od zastavljanja ciljev. Zastavljanje

ciljev na nivoju tima pozitivno vpliva na izvedbo tima v inovativnih projektih. Pri premagovanju

težav pri prenosu tihega znanja se posameznike premesti. To bi očitno okrepilo rekombinacijske

možnosti in priložnosti, ki bi se lahko pojavile v inovativnosti in novih produktih. Metoda

premikanja ljudi, da bi se lahko njihovo tiho znanje preneslo na druge nekje drugje, zahteva

socializacijo tega nosilca znanja v novem okolju. Premikanje inženiring osebja je učinkovit način

za prenos znanja, še posebej, ker so posamezniki zmožni prenesti tiho znanje od ene do druge

naloge. Avtonomija produktno razvojnih timov je skupinska stopnja kolektivnega nadzora nad

kritičnimi odločitvami o ciljih, virih, oblikovanju in procesih, relevantnih za druge znotraj ali

zunaj organizacije. Timska avtonomija omogoča tistim, ki so blizu nalog, da sprejmejo kritične

odločitve. Pomanjkanje avtonomije sprejemanja odločitev se lahko odraža v počasnejšem

produktnem razvoju na dolgi rok, kajti ko posamezniki ne odločajo, to ovira njihovo zmožnost

učenja iz izkušenj (Koch, 2011, str. 989–990).

2.7 Ustvarjanje znanja

Integracija individualnega in organizacijskega učenja se začne z dobrim razumevanjem

intelektualnih delavcev (angl. knowledge workers) in njihovimi potrebami po delu z

informacijami in skozi sodelovanje. Proces ustvarjanja znanja se lahko uporabi za integracijo

individualnega in organizacijskega učenja. Celoten tok je najbolj olajšan, ko so ustrezni podporni

sistemi na mestu. Takšni podporni sistemi morajo vsebovati več elementov, kot je vodstvo,

spodbujanje k sodelovanju in refleksivno razmišljanje, informacije in tehnološki viri ter podpora

za raznoliko in kreativno razmišljanje (Yoon, Song & Lim, 2009, str. 62).

2.7.1 Organizacijsko učenje in individualni proces učenja

Organizacijsko ustvarjanje znanja in učenje se začne s strokovnim znanjem članov in informacij.

Takšno tiho znanje se poveča, ko se individualni član organizacije socializira ali poskuša

prilagoditi v skladu s soizgradnjo novih idej. Organizacijsko znanje je lahko v tej zgodnji fazi

odvečno ali nenormativno. Uveljavljanje idej se pojavi skozi individualno generativno učenje,

32

pri čemer individualni proces spoznavanja v družbenem kontekstu pretvori skupno informativno,

a pogojno znanje v smiselno in bolj praktično znanje, ki opisuje eksternalizacijo znanja.

Esternalizacija znanja je na delovnem mestu uporabna, ko se individualno transformativno

učenje zgodi skozi utemeljeno uporabnost in zakonitost novih idej. Takšno izkušeno znanje skozi

trasformativno učenje potrjuje vrednost pravil in norm, ki so bile ustvarjene. Za nadaljnje

sprejetje takšnega znanja ga je potrebno skozi refleksivno prakso vgraditi v neverbalno klimo in

osnovne norme organizacije (Yoon, Song & Lim, 2009, str. 62). Sledi Slika 11, ki prikazuje

ustvarjanje znanja na podlagi učenja v spodbudni organizacijski kulturi.

Slika 11: Ustvarjanje znanja na podlagi učenja v spodbudni organizacijski kulturi

Organizacijsko učenje in ustvarjanje znanja/Individualni proces učenja

Individualno tiho

znanje

Eksternalizacija

znanja

Izmenjava znanja

Kombinacija

znanja

Organizacijsko

eksplicitno znanje

Internalizacija

znanja

Sodelovalno

organizacijski

proces učenja

Na osnovi

izkušenj

individualno

znanje

Miselni model,

refleksivno učenje

Utemeljitev,

transformativno

učenje

Konceptualizacija,

generativno učenje

Socializacija,

prilagodljivo

učenje

Individualna raven: medsebojno zaupanje, raznolikost in dinamično razmišljanje, nenehno

učenje

Organizacijska raven: refleksivno razmišljanje, sodelovalno učenje in izmenjava znanja,

skupinska dinamika in sodelovanje

Management – sistemska raven: podporno vodenje, opolnomočenje, podporni sitem virov

in učne priložnosti

33

Vir: S. W. Yoon, H. J. Song & D. H. Lim, Beyond the learning process and toward the knowledge creation process:

Linking learning and knowledge in the supportive learning culture, 2009, str. 63.

Ko so vse komponente prisotne v organizaciji, je proces integracije individualnega in

organizacijskega učenja videti kot tok učenja in znanja. Vse komponente prakse ustvarjanja

znanja so povezane in podprte z vsakim načinom individualnega procesa učenja, kot so

prilagodljivo, generativno, transformativno in refleksivno učenje (Yoon, Song & Lim, 2009, str.

62).

2.7.2 Podporni sistem pri ustvarjanju znanja

Organizacijske večfaktorske podpore spodbujajo in pospešijo bolj dinamični, na sodelovanju

temelječi organizacijski proces učenja med člani skupine v organizaciji. Ta sodelovalni

organizacijski proces učenja podpira vse faze in procese prakse organizacijskega ustvarjanja

znanja. S stališča izobraževanja odraslih izkušnje posameznikov in njihovo že obstoječe znanje

poganja aplikacijsko in praktično usmerjene procese učenja. Sistematične podpore morajo biti

obljubljene v obliki stalnega povpraševanja, komunikacije in učenja, procesa sodelovalno-

odsevnega razmišljanja in kreativne izmenjave znanja, strateškega vodenja, sistema virov znanja

in možnosti za izboljšavo znotraj organizacij (Yoon, Song & Lim, 2009, str. 63–64).

Dejavniki podpornega sistema morajo biti aktivno in istočasno vključeni tako na individualni kot

tudi organizacijski stopnji. Omogočati morajo raznolike perspektive in ustvarjalnost za

izboljšanje individualnega procesa učenja. Zagotoviti morajo medosebno zaupanje med člani

organizacije v njihovih komunikacijskih kanalih. Olajšati morajo reflektivno razmišljanje in

vrednotenje, da bi izboljšali trenutno delovno prakso in izvedbo. Vzpostaviti morajo vzdušje, ki

spodbuja skupno reševanje problemov. Iskati morajo skupinske dinamike za poživitev vsakega

sektorja v organizaciji. Spodbujati morajo sodelovanje v skupini, samoiniciativnost in

enakopravnost ter skupinsko izgradnjo sistema skupnih virov (Yoon, Song & Lim, 2009, str. 64).

2.8 Različni vidiki inovativnega učenja

Med preučevanjem inovativnega učenja sem zasledila več raziskav. Raziskave prikazujejo

inovativno učenje z različnih vidikov, ki skupaj tvorijo kohezivno celoto drugega konstrukta

magistrskega dela. Sledi Tabela 8 s kronološkim pregledom različnih vidikov inovativnega

učenja.

Tabela 8: Kronološki pregled različnih vidikov inovativnega učenja

Leto Priimek in ime avtorja Raziskava

2013 Istance David & Kools

Marco

OECD work on technology and education: innovative learning

environments as an integrating framework

2011 Camussone Pier Franco,

Cuel Roberta & Ponte

Diego

Internet and innovative knowledge evaluation processes: new

directions for scientific creativity?

34

2010 Cantner Uwe, Goethner

Maximilian & Meder

Andreas

Prior knowledge and entrepreneurial innovative success

2010 Clear Fintan Innovative knowledge transfer mechanisms and the potential

role for theatric methods in the propagation of good data

handling practice

2010 Cruickshank Leon, Mather

Alison & Evans Martyn

Applied imagination – Designing innovative knowledge transfer

approaches

se nadaljuje

nadaljevanje

2010 Shih Kuang-Hsun, Chang

Chia-Jung & Lin Binshan

Assessing knowledge creation and intellectual capital in banking

industry

2008 Byosiere Philippe &

Luethge Denise J.

Knowledge domains and knowledge conversion: an empirical

investigation

2008 El-Mounayri Hazim, Wasfy

Tamer, Fernandez Eugenia

& Peters Jeanne

Innovative online course using an integrated virtual reality based

e-learning tool with course management tool

2008 Jakubik Maria Experiencing collaborative knowledge creation processes

2007 Aslesen Heidi Wiig &

Isaksen Arne

New perspectives on knowledge-intensive services and

innovation

2007 Edwards Tim Organizational politics and the "process of knowing"

2007 Kalling Thomas The lure of simplicity: learning perspectives on innovation

2007 du Plessis Marina The role of knowledge management in innovation

2006 Carmen Camelo-Ordaz, de

la Luz Fernández-Alles

María & Salustiano

Martínez-Fierro

Influence of top management team vision and work team

characteristics on innovation

2006 Harkins Arthur M. & Kubik

George H.

Leapfrogging toward the "singularity": innovative knowledge

production on market-driven campuses

2005 Jantunen Ari Knowledge-processing capabilities and innovative performance:

an empirical study

2005 Yakhlef Ali Immobility of tacit knowledge and the displacement of the locus

innovation

2004 Gray Peter H. & Meister

Darren B.

Knowledge sourcing effectiveness

2004 Majchrzak Ann, Cooper

Lynne P. & Neece Olivia E.

Knowledge reuse for innovation

2004 Paavola Sami, Lipponen

Lasse & Hakkarainen Kai

Models of innovative knowledge communities and three

metaphors of learning

2003 Fenwick Tara Innovation: examining workplace learning in new enterprises

2002 Canen Alberto G. & Canen

Ana

Innovation management education for multicultural

organisations: challenges and a role for logistics

2002 Hargadon Andrew &

Fanelli Angelo

Action and Possibility: Reconciling dual perspectives of

knowledge in organizations

2001 Alavi Maryam & Leidner

Dorothy E.

Review: Knowledge management and knowledge management

systems: conceptual foundations and research issues

35

Vir: D. Istance & M. Kools, OECD work on technology and education: innovative learning environments as an

integrating framework, 2013, str. 43–57; P. F. Camussone, R. Cuel & D. Ponte, Internet and innovative knowledge

evaluation processes: new directions for scientific creativity?, 2011, str. 435–442; U. Cantner, M. Goethner & A.

Meder, Prior knowledge and entrepreneurial innovative success, 2010, str. 79–94; F. Clear, Innovative knowledge

transfer mechanisms and the potential role for theatric methods in the propagation of good data handling practice,

2010, str. 197–208; L. Cruickshank, A. Mather & M. Evans, Applied imagination – Designing innovative knowledge

transfer approaches, 2010, str. 219–229; K. H. Shih, C. J. Chang & B. Lin, Assessing knowledge creation and

intellectual capital in banking industry, 2010, str. 74–89; P. Byosiere & D. J. Luethge, Knowledge domains and

knowledge conversion: an empirical investigation, 2008, str. 67–78; H. El-Mounayri, T. Wasfy, E. Fernandez & J.

Peters, Innovative online course using an integrated virtual reality based e-learning tool with course management

tool, 2008, str. 183–189; M. Jakubik, Experiencing collaborative knowledge creation processes, 2008, str. 5–25; H.

W. Aslesen & A. Isaksen, New perspectives on knowledge-intensive services and innovation, 2007, str. 45–58; T.

Edwards, Organizational politics and the "process of knowing", 2007, str. 391–406; T. Kalling, The lure of

simplicity: learning perspectives on innovation, 2007, str. 65–89; M. du Plessis, The role of knowledge management

in innovation, 2007, str. 20–29; C. O. Carmen, F. A. M. de la Luz & M. F. Salustiano, Influence of top management

team vision and work team characteristics on innovation, 2006, str. 179–201; A. M. Harkins & G. H. Kubik,

Leapfrogging toward the "singularity": innovative knowledge production on market-driven campuses, 2006, str. 99–

107; A. Jantunen, Knowledge–processing capabilities and innovative performance: an empirical study, 2005, str.

336–349; A. Yakhlef, Immobility of tacit knowledge and the displacement of the locus innovation, 2005, str. 227–

239; P. H. Gray & D. B. Meister, Knowledge sourcing effectiveness, 2004, str. 821–834; A. Majchrzak, A. Cooper

& O. E. Neece, Knowledge reuse for innovation, 2004, str. 174–188; S. Paavola, L. Lipponen & K. Hakkarainen,

Models of innovative knowledge communities and three metaphors of learning, 2004, str. 557–576; T. Fenwick,

Innovation: examining workplace learning in new enterprises, 2003, str. 123–132; A. G. Canen & A. Canen,

Innovation management education for multicultural organisations: challenges and a role for logistics, 2002, str.

73–85; A. Hargadon & A. Fanelli, Action and Possibility: Reconciling dual perspectives of knowledge in

organizations, 2002, str. 290–302; M. Alavi & D. E. Leidner, Review: Knowledge management and knowledge

management systems: conceptual foundations and research issues, 2001, str. 107–136.

3 KVALITATIVNA RAZISKAVA S PRIPOROČILI NA PRIMERU

PODJETJA HALCOM D. D.

3.1 Predstavitev podjetja Halcom d. d.

Halcom že od leta 1992 ponuja rešitve za finančne ustanove. Neprecenljivo strokovno znanje s

področja plačilnih sistemov je pridobil s številnimi uspešno končanimi projekti. Halcom je z

najsodobnejšimi rešitvami in s poglobljenim znanjem postal ponudnik rešitev za plačilne sisteme

v osrednji in jugovzhodni Evropi. Halcom trenutno deluje na desetih trgih in je svoje rešitve

prodal že več kot 70 bankam, 4 centralnim bankam in klirinškim hišam. Več kot 140.000

poslovnih uporabnikov uporablja Halcomove rešitve za e-bančništvo. V Halcom skupini je 156

zaposlenih, od tega na sedežu podjetja v Ljubljani 127, 23 v Beogradu, 4 v Sarajevu in 2 v

Dubaju. Iz Slike 12 je razviden logotip podjetja Halcom.

Slika 12: Logotip podjetja Halcom

36

Vir: Halcom d. d., 2014.

Poslanstvo podjetja je omogočanje varnih, enostavnih in zanesljivih elektronskih plačilnih

storitev kadarkoli in kjerkoli. Kupce, finančne institucije ter ponudnike blaga in storitev

povezujejo z nenehnim izboljševanjem plačilnih poti. Znajo prisluhniti različnim trgom in

prenašati znanja. Osredotočeni so na okolje in človeka. Njihovi strateški cilji so oblikovani z

idejo dolgoročnega uspeha. Zato je prvi strateški cilj produkti s pogledom v prihodnost. S

takšnimi produkti se skozi zadovoljevanje strank nakazuje večja vključenost bodočih

uporabnikov v proces ustvarjanja produkta. Hkrati se nakazuje tudi hitrejša integracija lastnih in

tujih inovacij. Drugi strateški cilj je razvoj in realizacija trajnostnih poslovnih modelov. Tu je

vključeno izboljšanje učinkovitosti, utrjevanje produktnega managementa in izbor tržnih niš, kjer

so najboljši. Tretji strateški cilj je odprta in povezana družba. Takšna družba jim bo skozi timsko

delo, pozitivno klimo in kulturo povratne informacije omogočila osebno rast in stalne pozitivne

spremembe. Četrti strateški cilj je razvoj v mednarodno družbo. Poleg delovanja na

tradicionalnih domačih trgih se morajo osredotočiti tudi na druge izbrane trge. Skozi aktivno

vključevanje sodelavcev iz tujine na vodstvena in strokovna mesta ter s sprejemanjem drugih

kultur bodo lažje zgradili prepoznavnost podjetja na vseh trgih kot lokalne družbe. Sledi Slika

13, ki predstavlja vse štiri strateške cilje podjetja.

Slika 13: Strateški cilji podjetja Halcom


Vrednote podjetja postavijo merila, kaj je za podjetje sprejemljivo in kaj nesprejemljivo, kaj je

dobro in kaj slabo. Skupne vrednote predstavljajo osrednji standard za razmišljanje, ukrepanje in

ravnanje podjetja ter zaposlenih v podjetju. Vrednote dobijo pomen, če se vsi v podjetju

zavedajo in vedo, zakaj so pomembne. Ključno je vrednote deliti, saj ni pomembno, kdo ima

prav, ampak kaj je prav. Vrednote podjetja upoštevajo dediščino preteklosti in pogled v

prihodnost, ki so ga prispevali sodelavci. Halcom poudarja vrednote, kot so odgovornost, veselje

do dela, kreativnost, fleksibilnost in odprtost. Na Sliki 14 je prikazanih vseh pet vrednot podjetja.

Halcom je v letu 2014 zagnal posebno iniciativo Leto vrednot, kjer so vsaki od vrednot posvetili

poseben mesec aktivnosti, ki jih koordinirajo ambasadorji vrednot.

37

Slika 14: Vrednote podjetja Halcom


Halcom je dobil veliko nagrad med svojim poslovanjem. Glede inovativnosti pa najbolj izstopa

nagrada Najpodjetniška ideja 06/07, katero je Halcom prejel na podlagi rešitve Hal M-Payments

(1-2-3 PLAČAM!). Zmagali so v kategoriji inovativnih podjetniških idej med uveljavljenimi

podjetji in raziskovalno-razvojnimi organizacijami. Drugo nagrado so dosegli v izboru

organizacije European Business Awards, kjer je Halcom postal nacionalni prvak 2012/2013.

Med 15.000 evropskimi podjetji se je Halcom uvrstil med 100 najbolj inovativnih podjetij, ki

stremijo k poslovni odličnosti. S tem so pridobili naziv National Champion 2012/2013. Sledi

Slika 15 z nagradama, kateri je podjetje osvojilo.

Slika 15: Halcomova nagrada Najpodjetniška ideja 06/07 in National Champion 2012/2013


Razvoj idej je za Halcom strateško pomemben, kar so dokazali z dobro leto delujočim

inkubatorjem idej Halcom Studio in s pred pol leta odprtim novim delovnim mestom Idea

Manager. Halcom Studio sodi v divizijo Korporacijski razvoj, v kateri je zajeto še trženje in

korporativno komuniciranje ter razvoj kadrov. Tako je Halcom Studio eden izmed treh strateških

oddelkov, ki podpirajo produkcijo Halcomovih rešitev in oblikujejo dolgoročni razvoj podjetja.

Halcom Studio širi inovatorsko kulturo znotraj in zunaj podjetja na štirih področjih. Prvo

področje je Hal E (angl. enterprenuer), katero zbira in razvija ideje Halcomovih inovatorjev po

podjetniški logiki. Drugo področje je Hal S (angl. students), katero vključuje vse oblike

sodelovanja s študenti, vključno z mentorstvom pri diplomskih nalogah in raziskovalnih

38

projektih. Tretje področje je Hal R (angl. research), katero obsega sodelovanje z raziskovalnimi

ustanovami in drugimi kompetentnimi partnerji. Te ustanove so v pomoč, ko ideje potrebujejo

dodatne preverbe, znanja, finančne vire ali druge vire, ki jih Halcom ne more zagotoviti. Preko

Hal R se Halcom prijavlja na različne razpise – pridobivanje evropskih sredstev ter razvija nova

partnerstva. Četrto področje je Hal P (angl. presentation), katero vključuje trening veščin

predstavljanja idej pred produktnimi managerji in predstavljanje prototipov pri potencialnih

strankah ter trening veščin javnega nastopanja.

3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija

Raziskovalni del magistrskega dela je osnovan na kvalitativni raziskavi v podjetju Halcom d. d.

V raziskavi bom preučevala, če sta v omenjenem podjetju prisotna konstrukta managementa

inovativnosti in inovativno učenje. Osnova študije primera bo raziskovalni deskriptivni in

eksploratorni pristop ter več tehnik kvalitativnega opazovanja. Viri podatkov bodo primarni. Pri

zbiranju podatkov bom zaradi objektivnosti zbrala čim večje število različnih virov. Uporabila

bom anketne vprašalnike zaprtega tipa, ki ga bo izpolnjevalo vodstvo podjetja, vodje oddelkov in

divizij ter drugi zaposleni. Uporabila bom tudi polstrukturirani globinski intervju, ki ga bom

izvedla le z vodjo Halcom Studia. Izvedla bom metodo triangulacije, saj bom z opazovanjem

preučevane problematike z različnih zornih kotov izločila subjektivnost in pristranskost.

Pri načrtovanju kvalitativne raziskave sem najprej izhajala iz problema in raziskovalnih vprašanj,

kaj hočem ugotoviti v svojem magistrskem delu. Na podlagi teoretičnih konstruktov sem

ugotovila, o katerih značilnostih moram zbirati podatke. Po izbiri podjetja sem identificirala

osebo, ki mi bo zagotovila podatke in metodo oziroma način zbiranja podatkov. Po naboru

podatkov sledi način analize podatkov s statističnimi metodami. Omenjeni koraki so mi

pomagali pri celotni zasnovi raziskave. Kvalitativno raziskavo sem izvedla v več korakih. Tabela

9 prikazuje načrt kvalitativne raziskave.

Tabela 9: Načrt kvalitativne raziskave

I. IZHODIŠČE EMPIRIČNE RAZISKAVE

I. a

Opredelitev problematike magistrskega dela

I. b

Oblikovanje raziskovalnih vprašanj

II. POJASNITEV TEORETIČNEGA OKVIRA – 1. in 2. poglavje magistrskega dela

III. IZBOR ENOTE RAZISKOVANJA – izbira podjetja

IV. PRIPRAVA NA ZBIRANJE EMPIRIČNEGA GRADIVA

IV. a

Oblikovanje anketnega vprašalnika zaprtega

tipa za vodstvo podjetja, vodje

oddelkov/divizije in zaposlene

IV. b

Oblikovanje vprašanj za polstrukturirani

globinski intervju z vodjem oddelka

V. ZBIRANJE EMPIRIČNEGA GRADIVA

V. a

Izvedba ankete z vodstvom podjetja, vodjem

V. b

Izvedba intervjuja z vodjo oddelka

39

oddelkov/divizij in zaposlenimi

VI. OBDELAVA PODATKOV IN UREJANJE GRADIVA

VI. a

Obdelava odgovorov vodje

divizije

VI. b

Urejanje in obdelava prejetih

vprašalnikov

VI. c

Izdelava grafikonov in tabel

VII. KVALITATIVNA ANALIZA IN INTERPRETACIJA

VIII. NADALJNA PRIPOROČILA VODSTVU PODJETJA HALCOM D. D.

IX. ZAKLJUČEK RAZISKAVE

3.2.1 Cilji raziskave

Cilji kvalitativne raziskave so s pomočjo primarnih virov preučiti konstrukta managementa

inovativnosti in inovativnega učenja v podjetju Halcom d. d., ugotoviti njun pomen v podjetju in

oblikovati priporočila za vodstvo podjetja, ki bodo pripomogla k izboljšanju trenutnega stanja v

podjetju.

3.2.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja

Na podlagi proučevanja konstrukta managementa inovativnosti in inovativnega učenja tako

postavljam temeljno tezo, ki pravi, da inovativno učenje zaposlenih s pravilnimi pristopi in

metodami spodbuja inovativnost v podjetju, da bi le-to doseglo konkurenčno prednost.

Kvalitativna raziskava je temeljila na naslednjih raziskovalnih vprašanjih:

1. Ali je inovativnost prisotna v podjetju Halcom d. d.?

2. Ali so zaposleni v podjetju Halcom d. d. vključeni v inovativno učenje?

3. Ali vodje spodbujajo zaposlene k inovativnosti v podjetju Halcom d. d.?

4. Na kakšen način vodje spodbujajo inovativnost v podjetju Halcom d. d.?

5. Ali so zaposleni zadovoljni z inovativnim učenjem v podjetju Halcom d. d.?

6. Ali inovativnost in inovativno učenje zaposlenih doprinese k uspehu podjetja Halcom d. d.?

V okviru kvalitativne raziskave bom v nadaljevanju odgovorila na zgoraj navedena raziskovalna

vprašanja in podala priporočila za vodstvo podjetja Halcom d. d.

3.2.3 Oblikovanje anketnega vprašalnika in vprašanj za polstrukturirani intervju

Kvalitativno raziskavo sem izvedla na ravni celotnega podjetja Halcom d. d. Raziskava zajema

tri različne hierarhične ravni. Prvo raven predstavlja vodstvo podjetja oziroma upravni in izvršni

odbor, drugo raven vodje oddelkov in divizij, tretjo raven predstavljajo vsi drugi zaposleni v

40

podjetju. Na Sliki 16 so prikazani merski instrumenti, katere sem uporabila za posamezno

hierarhično raven.

Slika 16: Merski instrumenti, uporabljeni za posamezno hierarhično raven

Oblikovala sem tri različne anketne vprašalnike, in sicer enega za vodstvo podjetja, drugega za

vodje oddelkov in divizij ter tretjega za druge zaposlene. Anketni vprašalnik za vodstvo podjetja,

kateri preverja prisotnost inovativnosti in inovativnega učenja, je razdeljen na dva dela, in sicer

najprej vodstvo podjetja ocenjuje sebe in nato še vodje oddelkov in divizij. Anketni vprašalnik za

vodje oddelkov in divizij je razdeljen na tri dele, in sicer najprej vodja oddelkov ali divizije

ocenjuje vodstvo podjetja, nato sebe in na koncu še svoje zaposlene. Anketni vprašalnik za

zaposlene je razdeljen na dva dela in prav tako preverja prisotnost inovativnosti in inovativnega

učenja. Razlika je, da zaposleni najprej ocenjujejo svojo vodjo oddelka ali divizije in nato še

sebe. V vseh sklopih so anketiranci svojo stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami ocenili z

Likertovo lestvico. Likertova lestvica vsebuje ocene od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da se s

trditvijo sploh ne strinjajo, in 5, da se s trditvijo popolnoma strinjajo.

Z Idea Managerjem v Halcom Studiu sem izvedla polstrukturirani globinski intervju, s katerim

sem pri njem preverjala prisotnost obeh konstruktov. Spremenljivke v anketnem vprašalniku so

izbrane na podlagi temeljitega pregleda relevantne literature. Podatek je natančno opisan pod

anketnimi vprašalniki v prilogah. Vse tri anketne vprašalnike prilagam v Prilogah 1, 2 in 3,

Vodstvo podjetja

Vodje oddelkov / divizij

Zaposleni

Polstrukturirani globinski

intervju

Anketni vprašalnik

zaprtega tipa

41

intervju pa se nahaja v Tabeli 11, pod točko 3.3.1. in v Tabeli 12, pod točko 3.3.2. Anketne

vprašalnike sem poslala na dan 27. 5. 2014. Na dan 29. 5. 2014 sem opravila polstrukturirani

globinski intervju z Idea Managerjem v Halcom Studiu, ki skrbi za razvoj idej do prototipov in

produktov ter širitev Halcomove inovativne kulture. Zaključek zbiranja podatkov je bil na dan

30. 5. 2014.

3.2.4 Omejitve dela

Vsebinske omejitve se nanašajo na uporabo sekundarnih virov v teoretičnem delu. To omejitev

sem presegla z uporabo različnih virov in merskimi instrumenti z anketnimi vprašalniki odprtega

tipa in s polstrukturiranim globinskim intervjujem. Možno je subjektivno zaznavanje, saj

raziskava temelji na samoporočanju vključenih v raziskavo. Poleg tega sem raziskavo izvedla

kmalu po tem, ko je podjetje uradno določilo novega glavnega izvršnega direktorja. Posledično

so vodje oddelkov in divizij težje ocenili vodstvo podjetja. Raziskavo sem časovno omejila, saj

je ta potekala samo v obdobju od 27. 5. 2014 do 30. 5. 2014.

3.3 Analiza podatkov in interpretacija rezultatov

Sledilo je zbiranje anketnih vprašalnikov in njihovo analiziranje. Anketni vprašalnik sem poslala

Idea Managerju iz Halcom Studia, kateri je potem anketni vprašalnik objavil na intranetu

podjetja. Vseh 127 zaposlenih je imelo na voljo štiri delovne dni za izpolnjevanje anketnega

vprašalnika. Sledi Tabela 10, iz katere je razviden odziv podjetja na raziskavo.

Tabela 10: Odzivnost vseh zaposlenih v podjetju Halcom na anketni vprašalnik

Dan Vodstvo

podjetja

Vodje divizij

/ oddelkov

Drugi

zaposleni

Vsi zaposleni Delež vseh

zaposlenih v %

1. dan 2 6 18 26 20,47

2. dan 2 7 22 31 24,41

3. dan 2 8 23 33 25,98

4. dan 2 8 23 33 25,98

Največja odzivnost na anketni vprašalnik je bila prvi in drugi dan. Na koncu je na anketni

vprašalnik odgovorilo 33 zaposlenih, kar je 25,98 % vseh zaposlenih. Od teh 33 zaposlenih sta

na anketni vprašalnik odgovorila 2 iz vodstva podjetja, kateri vključuje upravni odbor in izvršni

odbor. Na ravni vodij divizij in oddelkov je odgovorilo 8 oseb in na ravni vseh drugih zaposlenih

je odgovorilo 23 oseb. Pri grafičnih prikazih rezultatov anketnih vprašalnikov sem zaposlene v

podjetju razdelila na 3 ravni, in sicer na vodstvo podjetja, na vodje divizij in oddelkov ter na

druge zaposlene. Nekaj vprašanj sem po testni izvedbi anketnega vprašalnika izločila iz

raziskovalnega modela. Ta vprašanja niso nudila jasnih, veljavnih in zanesljivih odgovorov.

Poleg analize anketnih vprašalnikov je bilo potrebno interpretirati tudi polstrukturirani globinski

intervju z Idea Managerjem iz Halcom Studia. Raziskava je validirana s strani Idea Managerja iz

42

Halcom Studia, kar potrjuje verodostojnost ugotovitev. Sledi zapis in grafični prikazi rezultatov,

zbranih z anketnim vprašalnikom.

3.3.1 Management inovativnosti v podjetju Halcom d. d.

Polstrukturirani globinski intervju sem z Idea Managerjem iz Halcom Studia opravila 29. 5.

2014. Odgovori izražajo velik vpliv in prisotnost managementa inovativnosti na ravni celotnega

podjetja. V Tabeli 11 sledijo vprašanja in odgovori Idea Managerja, vezani na konstrukt

managementa inovativnosti.

Tabela 11: Polstrukturirani globinski intervju z Idea Managerjem iz Halcom Studia, vezan na

konstrukt managementa inovativnosti

VPRAŠANJE ODGOVOR

1. Ali v podjetju spodbujate

inovativnost?

Da, v zadnjem času smo to postavili na posebno mesto. Od leta

2013 smo ustanovili posebno organizacijsko enoto Halcom

Studio, ki je zadolžena za razvoj idej od ideje do prototipa in od

prototipa do končnega produkta. Od 1. oktobra sem zaposlen v

tej enoti na delovnem mestu Idea Managerja. Moja naloga je, da

skrbim za ta proces. Poleg tega skrbim za pridobivanje dodatnih

sredstev, bodisi evropskih sredstev ali dodatnih partnerstev,

kadar pri idejah sami mogoče nimamo dovolj ali lastnih

sredstev ali znanja ali časa, da bi jih sami razvili. V letošnjem

letu smo zagnali iniciativo Halcom=HIP! (Hiša inovativnih

ljudi). Z iniciativo dodatno gradimo našo inovativno kulturo

prek različnih aktivnosti in Halcomovih inovativnih petkov.

2. Ali spodbujate

kreativnost in nove ideje?

Zaposlene spodbujamo k dajanju idej v naš interni informacijski

sistem za upravljanje idej, imenovan E-ideje. V lanskem letu,

odkar je bil sistem postavljen, je bilo od 150 zaposlenih danih

60 idej, potrjenih za izvedbo pa 30 idej. Govorimo o vseh vrstah

idej, ki se nanašajo na produkte, storitve in naše interne procese.

Lansko leto smo razvili 6 prototipov idej kot produktov. Hkrati

smo še dodatno razvijali ideje, ki so bile bolj interne narave, kot

so procesi. V letošnjem letu gradimo naprej od tukaj.

3. Ali ima podjetje na voljo

sodobno tehnologijo?

Halcom Studio ni samo organizacijska enota, ampak tudi

poseben prostor, kamor se razni inovatorji umaknejo med

delovnim časom in razvijajo svoje ideje. Ta prostor ima vse

najnovejše tehnološke pripomočke, da lahko zaposleni

nemoteno razvijajo ideje na področjih, ki jih mi pokrivamo.

43

4. Ali je znotraj podjetja

dober pretok informacij?

V Halcomu imamo ogromno načinov posredovanja informacij,

mesečna interna glasila, sestanki kolektiva, kjer vodstvo

podjetja skliče sestanek z vsemi zaposlenimi v Halcom skupini

(v povprečju najmanj enkrat mesečno). Dodatno izvajamo

petkova srečanja na lastno pobudo zaposlenih, ko ima zaposleni

neko temo ali znanje, katero bi rad predstavil vsem drugim. Ta

način kroženja informacij se mi zdi dober. Tudi preko raznih

kolegijev te informacije krožijo naprej po oddelkih. Portal E-

ideje lahko vidijo vsi zaposleni, tudi študenti. Te ideje so

dostopne vsem znotraj našega podjetja. Ob prebiranju idej lahko

nekdo dobi kakšno novo idejo in s tem se potem ta pretok še

dodatno sproža.

se nadaljuje

nadaljevanje

5. Kaj menite o timskem

delu in tekmovalnosti?

Tukaj je precej timskega dela. Narava mojega delovnega mesta

vsebuje sestavljanje timov in pomoč inovatorjem, da sestavijo

time, s katerimi idejo razvijemo do konca. Opažam tudi, da je

prisotna zdrava tekmovalnost. Ves čas tekmujejo v smeri, kdo

bo dal neko izboljšavo oziroma kdo bo nekaj boljšega naredil.

Opažam, da se zelo spremljajo, koliko ima nekdo že potrjenih

idej in kaj je kdo že razvil. To tako spodbuja pozitivno klimo in

generira nek magnetni efekt, ki privlači nove ideje.

6. Ali menite, da je

inovativnost del

prihodnosti?

Letos smo bili v sklopu Ameriške gospodarske zbornice v

Sloveniji (AmCham Slovenia) povabljeni v izbor najboljših

poslovnih praks "Best of the best" na področju inovativnosti in

smo se v finalu uvrstili na 2. mesto. Inoviranju je potrebno

posvetiti večjo pozornost in sem prepričan, da bi morala

podjetja iskati načine, kako znotraj svoje organizacije

organizirati oddelek ali skrbnika, da bi to področje še posebej

pokrival. Tukaj ni samo odgovor na poti iz krize, ampak ključna

prednost, da si tržni vodja (angl. market leader), ker edino na

takšen način podjetje vodi in ne sledi konkurenci. Sicer slediš

samo že znanim in že ugotovljenim idejam.

7. Kaj menite o

inovativnosti kot o

doprinosu k uspešnosti

podjetja?

Da, verjamem, da tako inovativnost doprinese k uspešnosti

podjetja. Vse, kar smo razvili do sedaj preko Halcom Studia,

kaže več pozitivnih učinkov. Pri tem uporabljamo dva mostova

pri procesu inoviranja. Prvi most je od ideje do prototipa in

drugi most je od prototipa do produkta. Od razvitih prototipov v

lanskem letu sta zdaj 2 takšna, ki sta šla na prehod v drugi most,

se pravi v produkt. Ob tem prihaja do različnih testov

uporabniških izkušenj, komercializacije teh prototipov, da

dobimo prve naročnike. Na Bližnjem vzhodu se je pokazal velik

44

interes za naše prototipe tako, da imamo pozitivne odzive. Čas,

ki ga vložimo v razvoj teh prototipov, se povrne na različnih

nivojih. Poseben poudarek je na dizajnu in uporabniški izkušnji

že v začetni fazi, da se te stvari že takoj dobro primejo pri

uporabnikih.

Idea Manager je suvereno in profesionalno odgovarjal na vprašanja. Izpostavil je pomembnost

inovativnosti v podjetju in vključenost vseh zaposlenih v ustvarjanju novih idej. Predstavil je

proces inoviranja v podjetju in v ta namen predstavil tudi novo organizacijsko enoto Halcom

Studio, katera je odgovorna za inovacije. Izpostavil je, da so ključni pogoji, kot so informacije in

tehnologija, omogočeni. Posledično lahko proces inoviranja poteka nemoteno. Zaveda se, da

inovativnost doprinese k uspešnosti podjetja ter da je inovativnost del prihodnosti vsakega

podjetja, ki želi biti vodilno na trgu. Poudaril je, da je njihov cilj biti prvi na trgu, biti inovator in

ne sledilec, saj bodo samo tako ohranili konkurenčno prednost.

3.3.1.1 Prisotnost inovativnosti in idej med zaposlenimi

Pri tej točki sem preverjala prisotnost inovativnosti v podjetju, najprej so zaposleni ocenjevali

sebe in nato še svojega vodjo. Ugotavljala sem, ali so zaposleni že imeli kakšno idejo za

inovacijo. Poleg idej in inovativnosti me je zanimalo tudi, kaj zaposleni menijo o razpoložljivosti

tehnologije ter katera tehnologija je potrebna za inovativnost. Sledi Slika 17, katera prikazuje

povprečne vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki merijo prisotnost inovativnosti in idej med

zaposlenimi.

Slika 17: Grafični prikaz povprečnih vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki se nanašajo na

prisotnost inovativnosti in idej med zaposlenimi

45

Iz Slike 17 je razvidno, da je največ inovativnosti prisotne na ravni zaposlenih, kateri nimajo

funkcije vodje. Višjo funkcijo ima vodja, manj inovativnosti je prisotne. Vendar pa podrejeni

menijo, da so vodje bolj inovativni, kot ti trdijo sami zase. Prav tako imajo drugi zaposleni več

idej za inovacijo. Enakega mnenja so vodje za svoje podrejene. Glede tehnologije, ki je potrebna

za inovativnost, prav tako drugi zaposleni menijo, da jim je takšna tehnologija bolj dosegljiva

kot pa vodjem in vodstvu podjetja. Celotno gledano so najvišje ocene podali drugi zaposleni, ki

nimajo funkcije vodje.

3.3.1.2 Motiviranje in informiranje zaposlenih glede inovativnosti

Pri tej točki sem preverjala prisotnost motiviranja zaposlenih z upoštevanjem njihovih idej in

cenjenjem njihovega prispevka. Ugotavljala sem, ali vodje jasno zastavijo cilje in ali informirajo

svoje zaposlene. Trditve sem preverjala z vidika, da podrejeni ocenjuje svojo vodjo. Na trditve

so zato odgovarjali drugi zaposleni ter vodje divizij in oddelkov. Sledi Slika 18, katera prikazuje

povprečne vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki merijo prisotnost motiviranja in

informiranja zaposlenih.


prisotnost motiviranja in informiranja zaposlenih

1,5

2

2,5

1,5

2,1

2,9

2

2,1

2,5

2,3

2,3

2,5

2,6

1 2 3 4 5

Sem inovativen.

Naš vodja je inovativen.

Imam ideje za inovacijo.

Podrejeni prispevajo nove ideje.

Na voljo imam tehnologijo za

inovativnost.

Vodstvo podjetja

Vodje divizij/oddelkov

Drugi zaposleni

46

Iz Slike 18 je razvidno, da so vsem trditvam boljše ocene podali vodje divizij in oddelkov. Vodje

divizij in oddelkov so dobro ocenili vodstvo podjetja. Najvišje so ocenili trditev, da jih vodstvo

informira, najslabše pa so ocenili trditev, da vodstvo ceni njihov prispevek. Na splošno so vodje

divizij in oddelkov zadovoljni s svojim vodstvom, saj so tudi mnenja, da vodstvo jasno zastavi

cilje in jih motivira h kreativnosti. Slabše ocene so podali drugi zaposleni. Najvišje so ocenili

trditev, da jih vodje divizij in oddelkov motivirajo h kreativnosti. Najslabše so ocenili, da njihov

vodja divizije ali oddelka upošteva njihove ideje in ceni njihov prispevek. Drugi zaposleni prav

tako niso zadovoljni z zastavljanjem ciljev in informiranjem vodij divizij in oddelkov.

3.3.1.3 Sodelovanje v timskem delu in tekmovalnost med zaposlenimi

Pri tej točki sem preverjala prisotnost timskega dela z vseh treh vidikov in prisotnost

tekmovalnosti med zaposlenimi. Ugotavljala sem, ali zaposleni sodelujejo v timskem delu. Poleg

timskega dela me je zanimalo tudi, ali med zaposlenimi obstaja tekmovalnost, katera spodbuja

kreativnost in s tem tudi nove ideje. Sledi Slika 19, katera prikazuje povprečne vrednosti ocen po

posameznih trditvah, ki merijo prisotnost sodelovanja v timskem delu in tekmovalnosti med

zaposlenimi.


sodelovanje v timskem delu in tekmovalnosti med zaposlenimi

2,5

2,5

2,3

2,9

3,3

2,3

1,8

1,8

2,1

2

1 2 3 4 5

Naš vodja nas motivira h

kreativnosti.

Naš vodja upošteva naše ideje.

Naš vodja ceni naš prispevek.

Naš vodja jasno zastavi cilje.

Naš vodja nas informira.


Drugi zaposleni

47

Iz Slike 19 je razvidno, da je večja prisotnost timskega dela v vodstvu podjetja. Posledično vodje

divizij in oddelkov menijo, da jih vodstvo podjetja spodbuja k timskemu delu, medtem ko so

drugi zaposleni podali slabšo oceno. Ta ugotovitev se potem tudi nanaša na trditev, da podrejeni

sodelujejo v timskem delu. Vodstvo je podalo boljšo oceno za vodje divizij in oddelkov, kot so ti

vodje podali oceno za svoje podrejene. Največ tekmovalnosti med vodji je na ravni vodstva

podjetja. Nasprotno pa vodstvo podjetja meni, da je med vodji divizij in oddelkov več

tekmovalnosti, kot so ti sami zase ocenili. Vodje divizij in oddelkov so podali približno enako

oceno glede prisotne tekmovalnosti, kot so jo zase podali drugi zaposleni. Celotno gledano je

največ timskega dela in tekmovalnosti prisotne na najvišji ravni podjetja, kjer se nahaja vodstvo

podjetja. Drugi zaposleni so podali slabe ocene glede sodelovanja v timskem delu. Vendar pa so

drugi zaposleni potrdili prisotnost tekmovalnosti med zaposlenimi.

3.3.1.4 Sprejemanje odločitev in osebni razvoj v podjetju

Pri tej točki sem preverjala prisotnost samostojnega sprejemanja odločitev z vseh treh vidikov in

vpliv podjetja na osebni razvoj zaposlenih. Ugotavljala sem, ali zaposleni samostojno sprejemajo

odločitve. Poleg sprejemanja odločitev me je zanimalo tudi, ali podjetje vpliva na osebni razvoj

zaposlenih, saj je prav ta razvoj pomemben za boljše rezultate na ravni celotnega podjetja. Sledi

Slika 20, ki prikazuje povprečne vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki merijo prisotnost

samostojnega sprejemanja odločitev in vpliv podjetja na osebni razvoj zaposlenih.


sprejemanje odločitev in osebnega razvoja v podjetju

2

2,5

3,5

3,5

1,6

2,6

1,9

2,5

2,9

1,7

1,9

3

1 2 3 4 5

Sodelujem v timskem delu.

Naš vodja spodbuja timsko delo.

Podrejeni sodelujejo v timskem delu.

Med vodji obstaja tekmovalnost.

Podrejeni so med seboj tekmovalni.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

48

Iz Slike 20 je razvidno, da drugi zaposleni, ki nimajo funkcije vodje, sprejmejo več odločitev od

vodij divizij in oddelkov ter vodstva podjetja. Kar pomeni, da imajo podrejeni svobodo pri

samostojnem odločanju. Vodje so za svoje podrejene podali boljše ocene, kot so jih ti sami zase.

Kar pomeni, da bi podrejeni lahko še več odločitev sprejeli samostojno. Glede osebnega razvoja

v podjetju so ocene boljše na vsaki ravni višje. Najvišjo oceno je tako podalo vodstvo podjetja,

najnižjo pa drugi zaposleni, kateri nimajo funkcije vodje. Celotno gledano, najnižja raven največ

samostojno sprejema odločitve, za kar so enakega mnenja nadrejeni. Z vidika osebnega razvoja v

podjetju pa se najbolj razvija najvišja raven podjetja – vodstvo podjetja.

3.3.2 Inovativno učenje v podjetju Halcom d. d.

Polstrukturirani globinski intervju sem z Idea Managerjem iz Halcom Studia opravila 29. 5.

2014. Odgovori izražajo velik vpliv in prisotnost inovativnega učenja na ravni celotnega

podjetja. V Tabeli 12 sledijo vprašanja in odgovori managerja za ideje, vezane na konstrukt

inovativnega učenja.

Tabela 12: Polstrukturirani globinski intervju z Idea Managerjem iz Halcom Studia, vezan na

konstrukt inovativnega učenja

2

3

2,5

2,3

2,9

2,4

2,7

2,2

1 2 3 4 5

Sam sprejemam odločitve.

Podrejeni samostojno sprejemajo

odločitve.

V podjetju se osebno razvijam.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

49

VPRAŠANJE ODGOVOR

1. Ali v podjetju spodbujate

inovativno učenje?

Znotraj Halcoma imamo za vse nove zaposlene zelo intenziven

sistem uvajanja in mentorstva s preko 40 različnih vsebinami.

Vse to je že prva vstopna točka. Imamo tudi vse vsebine, ki jih

predstavimo npr. na petkovih srečanjih v obliki video posnetkov

in v obliki prezentacij, katere so dostopne na intranetu. Hkrati

tudi zelo spodbujamo, da smo v koraku s časom in se

prijavljamo na različna izobraževanja. Imamo veliko raznih

treningov na področju osebnega vodenja in razvoja.

Stimuliramo, in sicer ne samo znanje kot znanje, ampak tudi

veščine, ker vsa kombinacija vsega tega je potem tista, ki da

pravo izhodišče.

2. Ali se v podjetju

izmenjujejo znanja in

izkušnje?

Da, na več različnih načinov in ne samo na principu razvoja

idej. Ko se zaposleni ukvarja z nekim vprašanjem, se posvetuje

s sodelavci, saj več glav več ve. Na ta način posredno poteka

tudi izmenjava znanj, izkušenj, razmišljanja in idej. Ko

presojamo ideje, jih presojamo iz večih zornih kotov, na dveh

stopnjah. Na prvi so produktni managerji in Idea Manager. Na

drugi stopnji je vodstvo podjetja. Mi imamo takšen način, da ko

zaposleni idejo prijavi v sistem, sledi govor pred komisijo. Nato

sledi še debata in tako se na ta način še dodatno učimo ter

plemenitimo idejo. Hkrati pa imamo v sklopu Studia eno od 4

metod, po katerih delujemo. Ta metoda je Hal P (angl.

presentation), pri kateri treniramo predstavitvene veščine. Ti

"pitchi" veljajo kot trening, kjer komisija ne ocenjuje samo

vsebine ideje, ampak tudi način predstavitve, javno nastopanje,

na kakšen način zna inovator prepričati in kako odgovarja na

vprašanja.

3. Ali se v podjetju

teoretično znanje uporablja

v praksi?

Trudimo se to početi tudi na ta način. Ves čas iščemo

kombinacije, kako strokovno znanje vključiti v naše produkte,

storitve, procese. V komisiji so zelo različni profili, od

informatika, ekonomista do sociologa in tudi tukaj se potem

vidijo različna znanja. Med debatiranjem o neki ideji iz večih

zornih kotov vsak doda svojo strokovno noto. Kot Studio

skrbimo za povezavo med akademskih okoljem in podjetjem.

Na ta način vzporedno črpamo najnovejša znanstvena dognanja

in jih vključujemo v prakso.

se nadaljuje

nadaljevanje

4. Ali strategija podjetja Da, tu bi se osredotočil na Halcomove 4 strateške poslovne

50

vsebuje intelektualni

potencial podjetja?

cilje: od ustvarjanja in razvijanja produktov s pogledom v

prihodnost. Drugi je, da razvijamo in ohranjamo trajnostne

poslovne modele. Tretji je, da se razvijamo v odprto družbo.

Četrti je, da smo in ostajamo mednarodna družba. Hkrati

vzporedno tako živimo tudi naše vrednote. Letos smo definirali

leto 2014 kot leto vrednot in smo izpostavili 5 vrednot, ki jih

želimo še posebej ohranjati in razvijati. Te so: odgovornost,

veselje do dela, kreativnost, fleksibilnost in odprtost. Na ta

način želimo še dodatno živeti vse te vrednote v sklopu

inoviranja in imamo posebne mesece vrednot. Z junijem bomo

dali v ospredje vrednoto odgovornost.

5. Kaj menite o ustvarjanju

znanja kot osnovi za

inovativno podjetje?

Vzporedno s tem, ko ustvarjamo rešitve, se pojavi konkurenčna

prednost, ki nas postavlja pred druge. Mi imamo cilj, da smo

tržni vodje v našem segmentu na področju elektronskega

bančništva in elektronskih plačilnih sistemov. Ker veliko

investiramo v znanje z izobraževanji, hkrati tudi investiramo v

razvoj idej. To je naša ključna prednost. To, kar danes

razvijamo kot prototip, bo jutri oziroma v bližnji prihodnosti del

redne produkcije in mi že danes vemo, kaj bomo ponudili našim

strankam v prihodnosti. Pomembno je, da to gradimo in

razvijamo še naprej.

Idea Manager je predstavil, kako sta učenje in s tem pridobljeno znanje pomembna za razvoj

novih idej. Poudaril je, da podjetje spodbuja zaposlene k učenju, izmenjavi znanja in izkušenj ter

uporabi strokovnega znanja v praksi. Izpostavil je, da je timsko delo del procesa inoviranja in da

je med zaposlenimi prisotna tekmovalnost. Ta tekmovalnost ustvarja pozitivno klimo, katera

posledično omogoča kreiranje novih idej. Podjetje investira v intelektualni kapital podjetja, saj se

zavedajo, da je znanje na različnih strokovnih področjih ključ do inovacije.

3.3.2.1 Uporaba znanja zaposlenih za inovativnost

Pri tej točki sem preverjala, ali zaposleni svoje znanje uporabijo za inovativnost z vseh treh

vidikov. Ugotavljala sem, ali zaposleni svoje strokovno znanje uporabijo za kreiranje novih idej

in ali jim to znanje pomaga v procesu inoviranja. Sledi Slika 21, ki prikazuje povprečne

vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki merijo uporabo znanja zaposlenih za inovativnost.


uporaba znanja zaposlenih za inovativnost

51

Iz Slike 21 je razvidno, da največ svojega znanja za inovativnost uporabijo vodje divizij in

oddelkov. Na enaki ravni uporabe znanja je vodstvo podjetja in drugi zaposleni. Nadrejeni pa so

za svoje podrejene podali višjo oceno, kot so jo ti sami zase. Kar pomeni, da nadrejeni

verjamejo, da imajo podrejeni dovolj znanja, a ga ti verjetno ne izkoristijo v celoti, ko je

potrebno kreirati novo idejo in inovirati. Celotno gledano se celotno strokovno znanje zaposlenih

ne uporabi za inovativnost.

3.3.2.2 Uporaba izkušenj in teoretičnega znanja zaposlenih v praksi

Pri tej točki sem preverjala, ali zaposleni svoje izkušnje uporabijo pri učenju z vseh treh vidikov.

Ugotavljala sem, ali zaposleni svoje teoretično znanje uporabijo v praksi, saj lahko le tako ideja

v teoriji postane produkt v praksi. Sledi Slika 22, katera prikazuje povprečne vrednosti ocen po

posameznih trditvah, ki merijo uporabo izkušenj pri učenju in uporabo teoretičnega znanja

zaposlenih v praksi.


uporabo izkušenj in teoretičnega znanja zaposlenih v praksi

2

3,5

2,5

2,8

2

1 2 3 4 5

Svoje znanje uporabim za

inovativnost.

Podrejeni svoje znanje

uporabijo za inovativnost.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

52

Iz Slike 22 je razvidno, da so zaposleni pri vključevanju svojega teoretičnega znanja v prakso

podali slabe ocene. Svoje izkušnje pri učenju še najbolj uporabijo vodje divizij in oddelkov.

Svoje teoretično znanje pri praksi največ uporabijo drugi zaposleni, kateri nimajo funkcije vodje.

Višja je raven, manj teoretičnega znanja se uporabi v praksi. Vodje divizij in oddelkov so za

uporabo teoretičnega znanja v praksi svoje podrejene ocenili, kot so se ti sami ocenili. Vodstvo

podjetja pa je svoje podrejene oziroma vodje divizij in oddelkov ocenilo z višjo oceno, kot so se

sami. Kar pomeni, da vodstvo verjame, da bi vodje divizij in oddelkov lahko več svojega

teoretičnega znanja uporabili v praksi. Celotno gledano so vsi zaposleni podali slabe ocene, ki so

vezane na prenos teoretičnega znanja v prakso.

3.3.2.3 Izmenjava znanj in izkušenj med zaposlenimi

Pri tej točki sem preverjala, ali zaposleni med seboj delijo svoje izkušnje in znanje. Ugotavljala

sem, ali med zaposlenimi obstaja prenos znanja in izkušenj z vseh treh vidikov. Izmenjava

znanja in izkušenj je pomemben del procesa inoviranja, ko je pri realizaciji ideje vključenih več

panog ali področij. Sledi Slika 23, katera prikazuje povprečne vrednosti ocen po posameznih

trditvah, ki merijo izmenjavo znanja in izkušenj med zaposlenimi.


izmenjavo znanj in izkušenj med zaposlenimi

1,5

1,5

2,5

2

1,9

2

1,7

2

1 2 3 4 5

Svoje izkušnje uporabim pri

učenju.

Teoretično znanje uporabim

pri praksi.

Podrejeni svoje teoretično

znanje uporabljajo v praksi.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

53

Iz Slike 23 je razvidno, da se vodstvo podjetja ter vodje divizij in oddelkov strinjajo glede

deljenja znanja in izkušenj vodstva podjetja. Slabe ocene so podane za vodje divizij in oddelkov,

kjer so si ti vodje sami podali najvišjo oceno, medtem ko vodstvo podjetja in drugi zaposleni

menijo, da je te izmenjave med vodji divizij in oddelkov nekoliko manj. Najnižje ocene pri

izmenjavi znanja in izkušenj so na ravni drugih zaposleni, kateri nimajo funkcije vodje. Celotno

gledano je največja izmenjava znanja in izkušenj na ravni vodstva podjetja in najmanjša na ravni

drugih zaposlenih.

3.3.2.4 Prizadevanje za učenje in spletno učenje

Pri tej točki sem preverjala, ali si zaposleni prizadevajo za učenje in ali absorbirajo znanje. To

sem preverila z vidika vodstva ter vodij divizij in oddelkov o tem, kaj menijo za svoje podrejene.

Ugotavljala sem tudi uporabo spletnega učenja. Najprej so zaposleni ocenili sebe, nato še svoje

podrejene. Sledi Slika 24, ki prikazuje povprečne vrednosti ocen po posameznih trditvah, ki

merijo prizadevanje za učenje in spletno učenje.


prizadevanje za učenje in spletno učenje

3

2,5

3

2,9

2

2,1

1,9

1 2 3 4 5

Vodstvo deli svoje znanje in

izkušnje.

Med vodji obstaja izmenjava

znanja.

Med zaposlenimi obstaja

izmenjava znanja.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

54

Iz Slike 24 je razvidno, da so vodstvo podjetja ter vodje divizij in oddelkov ocenili, da si njihovi

podrejeni prizadevajo za učenje. Slabše ocene so podali glede absorbiranja znanja pri podrejenih.

Kar pomeni, da si zaposleni prizadevajo za učenja, a znanja kljub temu ne absorbirajo v celotni

meri. Pri spletnem učenju je vodstvo podjetja podalo najnižjo oceno in s tem potrdilo, da ne

uporabljajo spletnega učenja. Najvišjo oceno pri spletnem učenju so podali drugi zaposleni,

približno enako oceno so podali vodje divizij in oddelkov. To pomeni, da zaposleni, z izjemo

vodstva, uporabljajo spletno učenje. Višjo oceno, kot so jo sebi podali vodje divizij in oddelkov,

je podalo vodstvo, saj menijo, da vodje uporabljajo spletno učenje. Višjo oceno so prav tako

podali vodje divizij in oddelkov za druge zaposlene. Celotno gledano vodje za svoje podrejene

menijo, da ti uporabljajo spletno učenje v večji meri, kot to podrejeni menijo zase.

3.4 Zaključne ugotovitve

V sklopu zaključnih ugotovitev bom predstavila ugotovitve, ki temeljijo na teoriji managementa

inovativnosti in inovativnega učenja v prvih dveh konstruktih magistrskega dela. Do zaključnih

ugotovitev sem prišla s pomočjo anketnega vprašalnika in polstrukturiranega globinskega

intervjuja v podjetju Halcom. V nadaljevanju odgovarjam na raziskovalna vprašanja.

RV1: Ali je inovativnost prisotna v podjetju Halcom d. d.?

V podjetju Halcom d. d. je prisotna inovativnost. Leta 2013 so v ta namen ustanovili posebno

organizacijsko enoto Halcom Studio, ki je zadolžena za razvoj idej. Poleg tega so v letu 2014

zagnali iniciativo Halcom=HIP! oziroma Hišo inovativnih ljudi, s katero dodatno gradijo na

inovativni kulturi. Največ inovativnosti je prisotne na ravni zaposlenih, kateri nimajo funkcije

vodje in prav ti zaposleni imajo tudi največ idej. Z več kot 60 danih idej in od tega 30 potrjenih

idej v letu 2013 lahko potrdim, da so v podjetju prisotne kreativnost in ideje, ki vodijo v

inovacije. Razvili so 6 prototipov idej kot produkte in osvojili mnoge nagrade. Letos se je

Halcom uvrstil med 100 najbolj inovativnih podjetij v Evropi.

3

2

1,5

3

2,8

2,1

2,4

2,8

2,5

1 2 3 4 5

Podrejeni si prizadevajo za

učenje.

Podrejeni absorbirajo znanje.

Uporabljam spletno učenje.

Podrejeni uporabljajo spletno

učenje.

Vodstvo podjetja


Drugi zaposleni

55

RV2: Ali so zaposleni v podjetju Halcom d. d. vključeni v inovativno učenje?

Halcom d. d. ima za vse nove zaposlene intenziven sistem uvajanja in mentorstva. Zaposleni se

prijavljajo na različna izobraževanja, da lahko sledijo novitetam na trgu. Podjetje organizira

različne treninge na področju osebnega vodenja in razvoja. Poleg znanja spodbujajo tudi veščine.

Največ svojega znanja za inovativnost in svojih izkušenj pri učenju uporabijo vodje divizij in

oddelkov. Svoje teoretično znanje pri praksi največ uporabijo zaposleni, ki nimajo funkcije

vodje. Najvišja raven izmenjave znanj in izkušenj je na ravni vodstva podjetja. Zaposleni, ki

nimajo funkcije vodje, največ uporabljajo spletno učenje. Zaposleni imajo možnost inovativnega

učenja znotraj podjetja, katero ceni vsako novo idejo, ki izhaja iz novega pridobljenega znanja.

RV3: Ali vodje spodbujajo zaposlene k inovativnosti v podjetju Halcom d. d.?

V podjetju Halcom d. d. vodje spodbujajo zaposlene k inovativnosti in kreiranju idej. V ta namen

so ustvarili interni informacijski sistem za upravljanje idej, imenovan E-ideje. Ta sistem je

dostopen vsem zaposlenim, ki lahko spremljajo celotni proces inoviranja. S tem vpogledom se

spodbuja zaposlene, da tudi sami prispevajo nove ideje. Največ spodbude k inovativnosti dobijo

vodje divizij in oddelkov s strani vodstva podjetja, kar vključuje jasno zastavljanje ciljev in

dobro informiranje. Dodatna spodbuda je zdrava tekmovalnost med zaposlenimi, ki ustvarja

pozitivno klimo za privabljanje novih idej.

RV4: Na kakšen način vodje spodbujajo inovativnost v podjetju Halcom d. d.?

Halcom Studio je poseben prostor, kamor se lahko zaposleni umaknejo med delovnim časom in

razvijajo svoje ideje. Prostor je opremljen z najnovejšo tehnologijo. Inovatorjem so na voljo timi

z različnimi strokovnjaki, kateri posedujejo specifično znanje za razvoj idej, ko ta zahteva

vključitev različnih področij. Halcom na lastno pobudo zaposlenih izvaja petkova srečanja, kjer

se predstavijo določene teme in znanja vsem drugim. Vodje svoje zaposlene spodbujajo s

samostojnim sprejemanjem odločitev. Celotno gledano imajo zaposleni na voljo vse pogoje,

kateri so potrebni za razvoj idej v inovativen produkt.

RV5: Ali so zaposleni zadovoljni z inovativnim učenjem v podjetju Halcom d. d.?

V podjetju Halcom d. d. so zaposleni zadovoljni z inovativnim učenjem. Zaposleni se

udeležujejo inovativnih petkov, sledijo internemu informacijskemu sistemu E-ideje, se

udeležujejo različnih izobraževanj, treningov za izboljšanje veščin in uporabljajo spletno učenje.

Na podlagi tega pridobivajo novo znanje, veščine in se osebno razvijajo v podjetju. Podjetje

zaposlenim nudi inovativno učenje in jih spodbuja k prakticiranju takšnega učenja in

pridobljenega znanja.

RV6: Ali inovativnost in inovativno učenje zaposlenih doprinese k uspehu podjetja Halcom d.

d.?

56

V podjetju Halcom d. d. verjamejo, da je inovativnost ključna prednost in ne samo odgovor na

poti iz krize. Z vlogo tržnega vodje podjetje vodi in ne sledi konkurenci. Vse, kar je Halcom

Studio razvil do danes, je vplivalo na uspešnost podjetja. Čas, ki so ga vložili v razvoj idej, se je

povrnil na različnih nivojih. Z novimi idejami, ki so se razvile v produkte, je podjetje postalo

uspešno na trgu, kjer je inovativnost ključ za konkurenčno prednost. Z investiranjem v znanje

podjetje hkrati investira v razvoj idej. Novo znanje, izkušnje, veščine lahko privedejo do novih

idej. Podjetje je na področju znanosti v koraku s časom in zato so zaposleni lahko prišli do novih

idej, do inovacij, katere še niso prisotne na trgu.

3.5 Priporočila za vodstvo podjetja Halcom d. d.

Rezultati anketnih vprašalnikov kažejo, da podjetje Halcom inovativnosti in učenju že pripisuje

velik pomen. Podjetje je v ta namen ustanovilo Halcom Studio, ki je zadolženo za razvoj idej.

Mnoge aktivnosti se v podjetju že izvajajo, zato se v nadaljevanju osredotočam predvsem na

izboljšave in integracijo obstoječih pristopov na področju inovativnosti v podjetju Halcom.

Opredelila bom nove priložnosti in s tem predloge za nadaljnje kreiranje novih idej, ki skozi

proces inoviranja ustvarijo nov produkt. Priporočila izhajajo iz razumevanja, da sta management

inovativnosti in inovativno učenje dva medsebojno povezana konstrukta. Na podlagi slabše

ocenjenih trditev bom oblikovala priporočila za vodstvo podjetja in hkrati tudi za posebno

organizacijsko enoto Halcom Studio, ki bodo izboljšala slabše ocenjena področja.

Zaposleni so odgovorili, da je največ inovativnosti prisotne na ravni zaposlenih, ki nimajo

funkcije vodje. Višjo funkcijo ima vodja, manj inovativnosti je prisotne. Enaki rezultati so se

pokazali tudi pri kreiranju novih idej. Glede tehnologije drugi zaposleni menijo, da jim je takšna

tehnologija bolj dosegljiva kot pa vodjem in vodstvu podjetja. Slabše ocene je podalo vodstvo

podjetja. Letos je podjetje že zagnalo iniciativo Halcom = HIP! (angl. House of Innovative

People) oziroma Hiša inovativnih ljudi. Glede na to, da so lansko leto zaposleni podali 60 idej,

so sami sebe ocenili precej kritično. Predlagam, da se zaposlene spodbuja k kreiranju idej in da

se jih motivira, da nobena ideja ni slaba ideja. Na voljo imajo sodobno tehnologijo, potrebno je

samo malo več samozavesti in odločnosti na strani zaposlenih.

Iz rezultatov je razvidno, da so glede motiviranja in informiranja boljše ocene podali vodje

divizij in oddelkov. Vodje divizij in oddelkov so dobro ocenili vodstvo podjetja. Na splošno so

vodje divizij in oddelkov zadovoljni s svojim vodstvom, saj so tudi mnenja, da vodstvo jasno

zastavi cilje in jih motivira h kreativnosti. Slabe ocene so podali drugi zaposleni. Najslabše so

ocenili, da njihov vodja divizije ali oddelka upošteva njihove ideje in ceni njihov prispevek.

Zaradi slabih ocen na ravni drugih zaposlenih predlagam, da vodje divizij in oddelkov motivirajo

h kreativnosti in informirajo svoje podrejene na enak način, kot to počne vodstvo podjetja. Z

jasno zastavljenimi cilji bodo zaposleni vedeli, kakšna so njihova pričakovanja. Potrebno je

poudariti, da so vse ideje dobrodošle in da se vsaka ideja ceni. Samo če bodo zaposleni čutili, da

se njihove ideje upoštevajo in cenijo, bodo postali bolj kreativni, kar bo vodilo v večjo

inovativnost.

57

Rezultati kažejo, da je večja prisotnost timskega dela v vodstvu podjetja in prav tako je tudi

največ tekmovalnosti med vodji na ravni vodstva podjetja. Drugi zaposleni so podali slabe ocene

glede sodelovanja v timskem delu. Vendar pa so drugi zaposleni potrdili prisotnost

tekmovalnosti med zaposlenimi. Podjetje že zaradi narave procesa inoviranja, ko neka ideja

pokriva več področij ali panog, prakticira timsko delo. Zaradi slabih ocen na ravni drugih

zaposlenih predlagam, da podjetje nameni večji poudarek timskemu delu na tej ravni. Podjetje bi

lahko občasno izvedlo viharjenje idej, saj več glav več ve. Med zaposlenimi obstaja pozitivna

tekmovalnost, ki spodbuja nove ideje. Slabe ocene pri tekmovalnosti so podali drugi zaposleni,

zato predlagam, da zaposleni večkrat pregledajo portal E-ideje. Če bodo na portalu zasledili, da

je nekdo od njihovih sodelavcev podal idejo, si bodo mogoče zaželeli tudi sami podati svojo

idejo.

Iz rezultatov je razvidno, da drugi zaposleni, kateri nimajo funkcije vodje, sprejmejo več

odločitev od vodij divizij in oddelkov ter vodstva podjetja. Kar pomeni, da imajo podrejeni

svobodo pri samostojnem odločanju. Glede osebnega razvoja v podjetju je najvišjo oceno podalo

vodstvo podjetja, najnižjo pa drugi zaposleni, ki nimajo funkcije vodje. Slabo oceno pri

samostojnem odločanju je podalo vodstvo podjetja, zato predlagam, da vodstvo podjetja v skladu

z vodji divizij in oddelkov večkrat sprejme odločitve. Z vidika osebnega razvoja v podjetju pa se

najbolj razvija najvišja raven podjetja, in sicer vodstvo podjetja. Drugi zaposleni so podali slabo

oceno, saj menijo, da se osebno ne razvijajo znotraj podjetja. Predlagam, da se jih večkrat vključi

v določena izobraževanja in delavnice, kjer bodo pridobili nove veščine in se hkrati razvijali.

Zaposleni so odgovorili, da največ svojega znanja za inovativnost uporabijo vodje divizij in

oddelkov. Na enaki ravni uporabe znanja je vodstvo podjetja in drugi zaposleni. Drugi zaposleni

so se slabše ocenili, kot so jih ocenili njihovi vodje, kar pomeni, da nadrejeni verjamejo, da

imajo podrejeni dovolj znanja, a ga verjetno ti ne izkoristijo v celoti, ko je potrebno kreirati nove

ideje. Tako predlagam, da vodje druge zaposlene spodbudijo, da podajo svojo strokovno znanje

pri razvoju novih idej. Če se bodo drugi zaposleni bolj vključili v proces inoviranja, bodo bolje

izkoristili svoje znanje.

Rezultati kažejo, da so zaposleni pri vključevanju svojega teoretičnega znanja v prakso podali

slabe ocene. Svoje izkušnje pri učenju še najbolj uporabijo vodje divizij in oddelkov. Svoje

teoretično znanje pri praksi največ uporabijo drugi zaposleni, kateri nimajo funkcije vodje. Višja

je raven, manj teoretičnega znanja se uporabi v praksi. Na ravni celotnega podjetja so bile

podane slabe ocene, zato predlagam, da vsi zaposleni svoje teoretično znanje uporabijo v praksi

pri vseh delovnih nalogah. Če ima zaposleni dobre predstavitvene veščine, ga je potrebno

spodbuditi, da to na nek način uporabi pri svojem delu.

Iz rezultatov je razvidno, da so slabe ocene podane za vodje divizij in oddelkov, saj vodstvo

podjetja in drugi zaposleni menijo, da je izmenjave znanja med vodji divizij in oddelkov

nekoliko manj. Celotno gledano je največja izmenjava znanja in izkušenj na ravni vodstva

podjetja in najnižja na ravni drugih zaposlenih. Zato predlagam, da drugi zaposleni bolj

58

sodelujejo v timskem delu in skupaj ustvarijo nove ideje, ki zahtevajo več področij. Tako bo

prišlo do boljše izmenjave znanj.

Rezultati kažejo, da so vodstvo podjetja ter vodje divizij in oddelkov ocenili, da si njihovi

podrejeni prizadevajo za učenje. Slabše ocene so podali glede absorbiranja znanja pri podrejenih.

Pri spletnem učenju je vodstvo podjetja podalo najnižjo oceno in s tem potrdilo, da ne

uporabljajo spletnega učenja. Najvišjo oceno pri spletnem učenju so podali drugi zaposleni,

približno enako oceno so podali vodje divizij in oddelkov. Vodje za svoje podrejene menijo, da ti

uporabljajo spletno učenje v večji meri, kot to podrejeni menijo zase. Samo prizadevanje za

učenje ni dovolj, da se v končni fazi doseže neko znanje, če zaposleni ne absorbirajo znanja.

Zato predlagam, da vodja ob vsakem zadostnem prizadevanju zaposlenega ustvari delavnico ali

tečaj, da se ustvari novo znanje. Spletno učenje je pomembno, saj prav prek spleta najhitreje

krožijo nove informacije, nove ugotovitve in je zaradi dostopnosti praktično orodje. Intranet

podjetja mora vsebovati čim več uporabnih informacij, do katerih lahko zaposleni dostopijo

kadarkoli med delovnim časom.

Kombinacija vseh faktorjev bo doprinesla k boljšemu učenju in večji ravni inovativnosti. Z

novimi idejami in posledično z novimi produkti podjetje ustvarja konkurenčno prednost. Ideje

izvirajo iz zaposlenih na vseh ravneh, saj ima vsak zaposleni svoje določeno znanje, ki doprinese

svoj del v procesu inoviranja. Spodbujanje vseh zaposlenih, da med seboj sodelujejo, tekmujejo,

delijo znanje in izkušnje, je ključnega pomena, da se v podjetju izkoristi ves intelektualni

potencial. Sledi Slika 25 s priporočili za podjetje Halcom.

Slika 25: Priporočila za podjetje Halcom d. d.

MANAGEMENT ZNANJA

1. Pomembnost intelektualnega znanja

2. Znanje kot strateško orodje

3. Zmožnost motiviranja

4. Pretok informacij

59

Iz Slike 25 je razvidno, da se celotni proces inovativnosti začne z managementom znanja.

Najprej mora podjetje izpostaviti pomembnost intelektualnega znanja vseh zaposlenih in jih

skozi dober pretok informacij motivirati k večji uspešnosti na ravni celotnega podjetja. Sledijo

osebne karakteristike, katere zajemajo pomembne faktorje, kot je inovativnost, kreativnost,

pozitivna tekmovalnost, samostojno sprejemanje odločitev in sodelovanje v timskem delu. Vsi ti

faktorji vodijo v osebni razvoj zaposlenega. Pri osebnem razvoju zaposleni uporabi svoje znanje

in izkušnje za učenje, inovativnost ter medsebojno izmenjavo strokovnega znanja. Potrebna je

sodobna tehnologija, katera omogoča prenos znanja v prakso. Na koncu sledijo strateške

odločitve za inovativnost. Podjetje mora investirati v razvoj znanja svojih zaposlenih vzporedno

z investicijo v dostopno sodobno informacijsko tehnologijo. Potrebno je vključiti vse zaposlene v

proces inoviranja, kar je možno doseči s spodbujanjem kreiranja novih idej in s tem tudi

ustvarjanje konkurenčne prednosti. Celotni model je ključ do vodilnega podjetja na trgu.

SKLEP

Inovativnosti je potrebno posvetiti večjo pozornost in podjetja bi morala iskati nove načine, kako

znotraj svoje organizacije izpostaviti to področje. V današnjem času inovativnost ni samo

odgovor na poti iz krize, ampak odgovor, kako postati vodeče podjetje na trgu. Posledično bodo

samo takšna podjetja vodila in ne bodo sledila konkurenci. Podjetja morajo v svojo strukturo

OSEBNE KARAKTERISTIKE

1. Inovativnost

2. Kreativnost

3. Tekmovalnost

4. Sprejemanje odločitev

5. Sodelovanje v timskem delu

OSEBNI RAZVOJ

1. Uporaba znanja za inovativnost

2. Uporaba izkušenj pri učenju

3. Uporaba teoretičnega znanja v praksi

4. Izmenjava znanja

5. Informacijska tehnologija

STRATEŠKE ODLOČITVE ZA

INOVATIVNOST

1. Investicije v razvoj znanja

2. Sodobna informacijska tehnologija

3. Vpletenost vseh zaposlenih

4. Stimulacija za inovativne predloge

5. Stimulacija za konkurenčno

prizadevanje

60

vgraditi upravljanje sprememb. Potrebno je tudi definirati značilnosti organizacije in

managementa, ki so potrebne za upravljanje inovativnosti v ekonomiji znanja. Osredotočenost na

inovativnost se ohrani s proaktivnostjo, pripravljenostjo sprejemanja tveganj in postavljanjem

osebnih ciljev. Pomembno je oblikovati vizijo o prihodnjih priložnostih in imeti dinamičen,

aktiven odnos do prevzemanja in ohranjanja pobude. V današnjem času je tvegano neuvajati

inovativnosti. Prvo na trgu je prvo podjetje, ki predstavi inovativni produkt ali storitev na trgu.

Dobiček od inovacije, pokrit z dobro definiranimi in dobro zaščitenimi pravicami za

intelektualno lastnino, je omejen na samo prvega uporabnika. Zato je pomembno, da je podjetje

vodilno na trgu in ne da sledi že znanim idejam.

V novi paradigmi so tradicionalni načini konkuriranja že dosegli določeno stopnjo, na kateri

podjetja ne morejo več enostavno izstopati samo na osnovi tehnologije, produkta ali cene.

Sposobnost organizacije upravljati inovativnost, tekmovati od znotraj navzven s povečanjem

zmogljivosti učenja njihovih zaposlenih, je postala sama po sebi konkurenčna prednost. Vodje z

vizijo bodo našli načine, kako spodbuditi kolektivni intelektualni potencial njihovega podjetja.

Napetost med dejansko zmogljivostjo podjetja in želeno prihodnostjo, izraženo skozi jasno in

nedvoumno vizijo, je del vodilno inovativnega podjetja. Ta napetost med aktualnostjo in

potencialnostjo je kreativna napetost. S perspektive podjetij je pomembno, kako podjetja

dostopajo do zunanjih virov znanja, s katerimi dopolnjujejo svoje lastno znanje kot vnos za

prizadevanje k inovativnosti.

V sistemu ekonomije, kjer je inovativnost ključna za uspešnost podjetja, je spodobnost podjetja,

da ustvari znanje, postala osnova inovativnih podjetij. Podjetja morajo soodvisno absorbirati,

ustvarjati in izmenjavati znanje. Znanje je izvedeno s strani posameznikov in ne s strani samega

podjetja. Podjetja morajo iskati znanje, kateremu lahko dodajo vrednost. Nekateri managerji

ocenjujejo intelektualni kapital kot zelo pomemben vir za doseganje zadostnih dobičkov. Zato je

ta kapital potrebno ves čas izboljševati. Samo takrat, če bodo podjetja izkoristila celotni

intelektualni potencial zaposlenih, bodo lahko dosegla časovno prednost na trgu. Konkurenčnost

in inovativnost sta funkciji managementa znanja. Ustvarjanje in uporaba sta dve aktivnosti, ki sta

tako povezani, da ena ne more biti prisotna brez druge. Inovativnost se lahko bolje razume kot

proces, v katerem organizacije ustvarijo in definirajo probleme ter nato aktivno razvijejo novo

znanje za reševanje teh problemov.

Potrebno je veliko investirati v znanje, saj s tem podjetje vzporedno investira v razvoj idej, kar

mu daje ključno prednost. Z vsakim novim ustvarjenim znanjem se lahko pojavi nova ideja. Med

zaposlenimi je ključna tudi izmenjava strokovnega znanja in izkušenj, ko ideja zahteva vključitev

različnih panog in področij. Tiho znanje je pomembno pri ustvarjanju novega znanja, ustvarjanju

novih produktov in izboljšanju novih poslovnih postopkov, ki vodijo k inovativnosti. Vsako

podjetje, katero si prizadeva za uspešnost, mora ustvariti pogoje, ki omogočajo vsem v podjetju

verbalizirati njihovo tiho znanje. Management bi moral spodbujati in podpirati ustvarjanje,

deljenje in uporabo znanja med zaposlenimi. Podjetja morajo razviti kulturo podjetja z investicijo

v človeške zmogljivosti skozi individualni in organizacijski proces učenja. Timska predanost je

pozitivno povezana s hitrejšim razvojnim časom. Znanje je ključnega pomena za podjetja, ki

61

hitro razvijajo nove produkte. Močna konstantna predanost ne omogoča samo nenehnega učenja

timov, ampak tudi koncentracijo in motivacijo, ki sta potrebni za hiter razvoj procesa. Motivacija

je delno odvisna od zastavljanja ciljev. Zastavljanje ciljev pozitivno vpliva na izvedbo v

inovativnih projektih.

Osnovni cilj magistrskega dela je preučiti konstrukta managementa inovativnost in inovativno

učenje, prikazati povezavo med njima ter njun pomen za izbrano podjetje. Magistrsko delo je

vsebinsko razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. Teoretični del zajema dve poglavji,

raziskovalni pa eno poglavje.

V prvem poglavju teoretičnega dela sem preučevala konstrukt managementa inovativnosti, kjer

sem najprej opredelila časovno prednost v inovativnosti, strategije, vzorce, inovativnost v

ekonomiji znanja ter zaključila s sistemi in modeli inovativnosti. V drugem poglavju je sledilo

preučevanje konstrukta inovativno učenje, kjer sem naprej opredelila vpliv managementa znanja,

sledil je zemljevid inovativnega učenja, koncepti učenja, uporaba tihega znanja za inovativnost,

učinki integracije znanja na inovativnost in zaključila sem z ustvarjanjem znanja. Gradivo za

teoretični del magistrskega dela predstavljajo sekundarni viri iz tujih znanstvenih literatur s

področja managementa inovativnosti in inovativnega učenja. Uporabila sem samo tuje aktualne

znanstvene članke.

Magistrsko delo sem v tretjem (raziskovalnem) poglavju zaključila s kvalitativno raziskavo na

primeru podjetja Halcom. V sklopu kvalitativne raziskave sem preučevala prisotnost konstruktov

managementa inovativnosti in inovativnega učenja v izbranem podjetju. V tretjem delu sem

najprej predstavila podjetje Halcom, nato sem nadaljevala z zasnovo raziskovanja in metodo,

čemur je sledila analiza in interpretacija podatkov. Analizirala in interpretirala sem podatke,

zbrane z anketnimi vprašalniki zaprtega tipa in polstrukturiranim poglobljenim intervjujem. Na

podlagi ugotovitev sem oblikovala priporočila za vodstvo izbranega podjetja.

Raziskovalni del magistrskega dela je zasnovan na kvalitativni raziskavi, izvedeni v podjetju

Halcom. Uporabila sem primarne vire podatkov, saj sem z managerjem za ideje iz organizacijske

enote Halcom Studio izvedla polstrukturirani poglobljeni intervju. Anketni vprašalnik zaprtega

tipa so izpolnjevali vsi zaposleni na treh ravneh. Prva raven je vodstvo podjetja, ki zajema

upravo in izvršni odbor, sledi druga raven z vodji divizij in oddelkov in na koncu tretja raven z

drugimi zaposlenimi. Uporabila sem metodo triangulacije, pri čemer sem preučevano

problematiko opazovala z različnih zornih kotov. Posledično sem s tem izločila pristranskost in

subjektivnost rezultatov. Razlog kvalitativne raziskave je bila primerjava teoretičnega dela z

raziskovalnim delom. Na podlagi ugotovitev sem oblikovala priporočila za vodstvo izbranega

podjetja.

V magistrskem delu sem izpolnila zastavljeni osnovni cilj in hkrati tudi iz njega izhajajoče

pomožne cilje. Potrdila sem temeljno tezo, ki pravi, da inovativno učenje zaposlenih s

pravilnimi pristopi in metodami spodbuja inovativnost v podjetju, da bi to doseglo konkurenčno

prednost. Inovativno učenje ima pozitivno povezavo z managementom inovativnosti. Nadalje je

62

inovativno učenje predpogoj za inovativnost. Skozi ugotovitve teoretičnega in raziskovalnega

dela sem odgovorila na zastavljena raziskovalna vprašanja. Tako sem ugotovila, da je v

podjetju Halcom prisotna inovativnost, da so zaposleni v podjetju vključeni v inovativno učenje,

da vodje spodbujajo zaposlene k inovativnosti in da inovativnost ter inovativno učenje

zaposlenih doprinese k uspehu podjetja. Menim, da je sistem Halcom Studia primeren za razvoj

idej v prihodnosti, saj so izvedli že veliko aktivnosti, s katerimi nadaljujejo.

Magistrsko delo ima določene vsebinske in časovne omejitve. Omenjene omejitve se presegla z

uporabo triangulacije in številnih različnih literatur in virov. Preučevano problematiko sem

opazovala iz različnih zornih kotov in tako izločila subjektivnost in pristranskost ter omogočila

večjo veljavnost in zanesljivost rezultatov.

LITERATURA IN VIRI

63

1. Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Review: Knowledge management and knowledge

management systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1),

107–136.

2. Alwis, R. S., & Hartmann, E. (2008). The use of tacit knowledge within innovative

companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of knowledge

management, 12 (1), 133–147.

3. Aslesen, H. W., & Isaksen A. (2007). New perspectives on knowledge-intensive services

and innovation. Geografiska Annaler. Series B, Human Geography, 89(1), 45–58.

4. Barbaroux, P. (2012). Identifying collaborative innovation cpabilities within knowledge-

intensive environments. European journal of innovation management, 15(2), 232–258.

5. Bellini, E., Dell' Era, C., & Verganti, R. (2012). A design-driven approach for the

innovation management within networked enterprises. Networked enterprises, 31–57.

6. Bogers, M., & West, J. (2012). Managing distributed innovation: strategic utilization of

open and user innovation. Crativity and innovation management, 21(1), 61–75.

7. Browning, T. R., & Sanders, N. R. (2012). Can innovation be lean? California management

review, 54(4), 5–19.

8. Byosiere, P., & Luethge, D. J. (2008). Knowledge domains and knowledge conversion: an

empirical investigation. Journal of knowledge management, 12(2), 67–78.

9. Camussone, P. F., Cuel, R., & Ponte, D. (2011). Internet and innovative knowledge

evaluation processes: new directions for scientific creativity? Information technology and

innovation trends in organizations, 435–442.

10. Canen, A. G., & Canen, A. (2002). Innovation management education for multicultural

organisations: challenges and a role for logistics. European journal of innovation

management, 5(2), 73–85.

11. Cantner, U., Goethner, M., & Meder A. (2010). Prior knowledge and entrepreneurial

innovative success. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 79–94.

12. Carmen, C. O., de la Luz, F. A. M., & Salustiano M. F. (2006). Influence of top

management team vision and work team characteristics on innovation. European journal of

innovation 9(2), 179–201.

13. Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and

competitiveness? Journal of knowledge management, 4(2), 87–98.

14. Chiesa, V., Frattini, F., Lamberti, L., & Noci, G. (2009). Exploring management control in

radical innovation projects. European journal of innovation, 12(4), 416–443.

15. Chou, A. Y., & Chou, D. C. (2011). Course management systems and blended learning: An

innovative learning approach. Decesion sciences journal of innovative dducation, 9(3), 463–

484.

16. Clear, F. (2010). Innovative knowledge transfer mechanisms and the potential role for

theatric methods in the propagation of good data handling practice. Springer-Verlag Berlin

Heidelberg, 197–208.

17. Cleff, T., & Rennings, K. (2012). Are there any first-mover advantages for pioneering

firms? European journal of innovation, 15(4), 491–513.

18. Crevoisier, O. (2004). The innovative milieus approach: toward a territorialized

understanding of the economy? Economic geography, 80(4), 367–379.

64

19. Cruickshank, L., Mather, A., & Evans, M. (2010). Applied imagination – Designing

innovative knowledge transfer approaches. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 219–229.

20. Csath, M. (2012). Encouraging innovation in small and medium sized businesses: learning

matters. Development and learning in organizations, 26(5), 9–13.

21. Drejer, A. (2002). Situations for innovation management: towards a contingency model.

Journal of innovation management, 5(1), 4–17.

22. du Plessis, M. (2007). The role of knowledge management in innovation. Journal of

knowledge management, 11(4), 20–29.

23. Edwards, T. (2007). Organizational politics and the "process of knowing". European

yournal of innovation management, 10(3), 391–406.

24. El–Mounayri, H., Wasfy, T., Fernandez, E., & Peters, J. (2008). Innovative online course

using an integrated virtual reality based e-learning tool with course management tool.

Innovative techniques in instruction technology, e-learning, e-assessment and education,

183–189.

25. Fenwick, T. (2003). Innovation: examining workplace learning in new enterprises. Journal

of workplace learning, 15(3), 123–132.

26. Fischer, M. M. (2011). Innovation, knowledge creation and systems of innovation. Ann Reg

Sci, 35, 199–216.

27. Gray, P. H., & Meister, D. B. (2004). Knowledge sourcing effectiveness. Management

science, 50(6), 821–834.

28. Hardwick, J., Anderson, A. R., & Cruickshank, D. (2013). Trust formation processes in

innovative collaborations. European journal of innovation management, 16(1), 4–21.

29. Hargadon, A., & Fanelli, A. (2002). Action and Possibility: Reconciling dual perspectives of

knowledge in organizations. Organization science, 13(3), 290–302.

30. Harkins, A. M., & Kubik, G. H. (2006). Leapfrogging toward the "singularity": innovative

knowledge production on market-driven campuses. Emerald Group Publishing Limited,

14(3), 99–107.

31. Istance, D., & Kools, M. (2013). OECD work on technology and education: innovative

learning environments as an integrating framework. European journal of education, 48(1),

43–57.

32. Jakubik, M. (2011). Becoming to know. Shifting the knowledge creation paradigm. Journal

of knowledge management, 15(3), 374–402.

33. Jakubik, M. (2008). Experiencing collaborative knowledge creation processes. The learning

organization, 15(1), 5–25.

34. Jantunen, A. (2005). Knowledge-processing capabilities and innovative performance: an

empirical study. European journal of innovation, 8(3), 336–349.

35. Johannessen, J. A., Olaisen, J., & Olsen, B. (1999). Managing and organizing innovation in

the knowledge economy. European journal of innovation management, 2(3), 116–128.

36. Kalling, T. (2007). The lure of simplicity: learning perspectives on innovation. European

journal of innovation management, 10(1), 65–89.

37. Koch, A. (2011). Firm-internal knowledge integration and the effects on innovation. Journal

of knowledge management, 15(6), 984–996.

65

38. Limberg, T. (2008). Examining innovation management from a fair process perspective.

Leipzig graduate school of management.

39. Majchrzak, A., Cooper, L. P., & Neece, O. E. (2004). Knowledge reuse for innovation.

Management science, 50(2), 174–188.

40. Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards

contextual innovation. European journal of innovation management, 11(4), 522–538.

41. Paavola, S., Lipponen, L., & Hakkarainen, K. (2004). Models of innovative knowledge

communities and three metaphors of learning. Revies of educational research, 74(4), 557–

576.

42. Sandström, G. Ö., & Tingström, J. (2008). Management of radical innovation and

environmental challenges: Development of the DryQ capacitor at ABB. European journal of

innovation management, 11(2), 182–198.

43. Shih, K. H., Chang, C. J., & Lin, B. (2010). Assessing knowledge creation and intellectual

capital in banking industry. Journal of intellectual capital, 11(1), 74–89.

44. Van Oost, E., Verhaegh, S., & Oudshoorn, N. (2009). From innovation community to

community innovation. Science, technology, & human values, 34(2), 182–205.

45. Xu, J., Houssin, R., Caillaud, E., & Gardoni M. (2010). Macro process of knowledge

management for continuous innovation. Journal of knowledge management, 14(4), 573–591.

46. Yakhlef, A. (2005). Immobility of tacit knowledge and the displacement of the locus

innovation. Euorpean journal of innovation management, 8(2), 227–239.

47. Yoon, S. W., Song, H. J., & Lim, D. H. (2009). Beyond the learning process and toward the

knowledge creation process: Linking learning and knowledge in the supportive learning

culture. Performance improvement quarterly, 22(3), 49–69.

48. Zacharias, N. (2011). An integrative approach to innovation management. Journal of the

Academy of marketing science, 1–78.

PRILOGE

Oblikovano: Na sredini

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za vodstvo podjetja ......................................... 1

Priloga 2: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za vodje oddelkov/divizij ................................ 3

Priloga 3: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za druge zaposlene ......................................... 5

Priloga 4: Polstrukturirani globinski intervju z vodjo oddelke (manager za ideje) .............. 7

Priloga 5: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo podjetja, na 1ka ................................... 8

Priloga 6: Izgled spletnega vprašalnika za vodje oddelkov/divizij, na 1ka 10

Priloga 7: Izgled spletnega vprašalnika za druge zaposlene, na 1ka .................................. 12

1

Priloga 1: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za vodstvo podjetja

Spoštovani!

Prosim Vas za pomoč pri raziskovanju inovativnosti in inovativnega učenja v okviru moje magistrske

naloge. Pred Vami je anonimna anketa, ki Vam ne bo vzela več kot 10 minut. Inovativnost zagotavlja

pomemben vir konkurenčne prednosti podjetja in uspeha. S pomočjo Vaših odgovor bom lahko prikazala

trenutno stanje inovativnosti in inovativnega učenja v podjetju ter podala morebitne predloge za

izboljšavo. Prosim Vas, da na vprašanja odgovarjate iskreno in natančno, saj bo samo na tak način

prikazano dejansko stanje v Vašem podjetju.

Prosim, odgovarjajte in označite ustrezno številko glede na to, kakšno je Vaše mnenje o izvršnem odboru

podjetja, v katerem ste zaposleni, kako ocenjujete sebe in kakšno je Vaše mnenje o zaposlenih v Vašem

oddelku ali diviziji glede na Vašo vlogo v podjetju. Pri odgovorih, prosim, podajte vašo stopnjo strinjanja

in pri tem upoštevajte:

1= sploh se ne strinjam, 2= se ne strinjam, 3= delno se strinjam, 4= se strinjam, 5= popolnoma se strinjam

I. Za vodje oddelkov/divizij lahko trdite:

Lastnosti vodij oddelkov/divizij Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)

Sem inovativen. 5 4 3 2 1

Imam ideje za inovacijo. 5 4 3 2 1

Na voljo imam tehnologijo za inovativnost. 5 4 3 2 1

Na voljo imam dovolj informacij za inovativnost. 5 4 3 2 1

Svoje znanje uporabim za inovativnost. 5 4 3 2 1

Svoje izkušnje uporabim pri učenju. 5 4 3 2 1

Teoretično znanje uporabim v praksi. 5 4 3 2 1

Uporabljam spletno učenje. 5 4 3 2 1

Sodelujem v timskem delu. 5 4 3 2 1

Med zaposlenimi obstaja tekmovalnost. 5 4 3 2 1

Med zaposlenimi obstaja izmenjava znanja. 5 4 3 2 1

Sam sprejemam odločitve. 5 4 3 2 1

V podjetju se osebno razvijam. 5 4 3 2 1

Vir: Povzeto po R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge

management in innovative enterprises, 2008, str. 133–147; A. Carneiro, How does knowledge management

influence innovation and competitiveness?, 2000, str. 87–98; M. Jakubik, Becoming to know. Shifting the knowledge

creation paradigm, 2011, str. 374–402; J. A. Johannessen, J. Olaisen & B. Olsen, Managing and organizing

innovation in the knowledge economy, 1999, str. 116–128; A. Koch, Firm-internal knowledge integration and the

effects on innovation, 2011, str. 984–996; N. Zacharias, An integrative approach to innovation management, 2011,

str. 1–78.

2

II. Zase lahko trdite:

Lastnosti vodstva Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)

Vodje prispevajo nove ideje. 5 4 3 2 1

Vodje svoje znanje uporabijo za inovativnost. 5 4 3 2 1

Vodje samostojno sprejemajo odločitve. 5 4 3 2 1

Vodje si prizadevajo za učenje. 5 4 3 2 1

Vodje absorbirajo znanje. 5 4 3 2 1

Vodje med seboj izmenjujejo znanje. 5 4 3 2 1

Vodje so med seboj tekmovalni. 5 4 3 2 1

Vodje sodelujejo v timskem delu. 5 4 3 2 1

Vodje uporabljajo spletno učenje. 5 4 3 2 1

Vodje svoje teoretično znanje uporabljajo v

praksi.

5 4 3 2 1







str. 1–78.

Hvala za sodelovanje!

3

Priloga 2: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za vodje oddelkov / divizij

Spoštovani!



pomemben vir konkurenčne prednosti podjetja in uspeha. S pomočjo vaših odgovorov bom lahko

prikazala trenutno stanje inovativnosti in inovativnega učenja v podjetju in podala morebitne predloge za


prikazano dejansko stanje v vašem podjetju.

Prosim, odgovarjajte in označite ustrezno številko glede na to, kakšno je Vaše mnenje o vodstvu Vašega


oddelku. Pri odgovorih, prosim, podajte vašo stopnjo strinjanja in pri tem upoštevajte:


I. Vaše vodstvo:

Lastnosti vašega vodstva Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)

Naše vodstvo je inovativno. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo nas spodbuja k inovativnosti. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo nas nagradi za inovativnost. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo nas motivira k kreativnosti. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo upošteva naše ideje. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo ceni naš prispevek. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo jasno zastavi cilje. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo deli svoje znanje in izkušnje. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo nas informira. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo spodbuja timsko delo. 5 4 3 2 1

Naše vodstvo izvaja viharjenje idej

"brainstorming".

5 4 3 2 1







str. 1–78.

4


Lastnosti vodje Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)




Na voljo imam dovolj informacij za inovativnost. 5 4 3 2 1






Med vodji obstaja tekmovalnost. 5 4 3 2 1

Med vodji obstaja izmenjava znanja. 5 4 3 2 1









str. 1–78.

III. Vaši zaposleni:

Lastnosti vaših zaposlenih Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)

Zaposleni prispevajo nove ideje. 5 4 3 2 1

Zaposleni svoje znanje uporabijo za inovativnost. 5 4 3 2 1

Zaposleni samostojno sprejemajo odločitve. 5 4 3 2 1

Zaposleni si prizadevajo za učenje. 5 4 3 2 1

Zaposleni absorbirajo znanje. 5 4 3 2 1

Zaposleni med seboj izmenjujejo znanje. 5 4 3 2 1

Zaposleni so med seboj tekmovalni. 5 4 3 2 1

Zaposleni sodelujejo v timskem delu. 5 4 3 2 1

Zaposleni uporabljajo spletno učenje. 5 4 3 2 1

Zaposleni svoje teoretično znanje uporabljajo v

praksi.

5 4 3 2 1

Vir: Povzeto po R. S. Alwis & E. Hartmann, The use of tacit knowledge within innovative companies:

knowledge management in innovative enterprises, 2008, str. 133–147; A. Carneiro, How does knowledge

management influence innovation and competitiveness?, 2000, str. 87–98; M. Jakubik, Becoming to know. Shifting

the knowledge creation paradigm, 2011, str. 374–402; J. A. Johannessen, J. Olaisen & B. Olsen, Managing and

organizing innovation in the knowledge economy, 1999, str. 116–128; A. Koch, Firm-internal knowledge

integration and the effects on innovation, 2011, str. 984–996; N. Zacharias, An integrative approach to innovation

management, 2011, str. 1–78.


5

Priloga 3: Anketni vprašalnik zaprtega tipa za druge zaposlene

Spoštovani!



pomemben vir konkurenčne prednosti podjetja in uspeha. S pomočjo Vaših odgovor bom lahko prikazala

trenutno stanje inovativnosti in inovativnega učenja v podjetju ter podala morebitne predloge za


prikazano dejansko stanje v Vašem podjetju.

Prosim, odgovarjajte in označite ustrezno številko glede na to, kakšno je Vaše mnenje o izvršnem odboru


oddelku ali diviziji, glede na Vašo vlogo v podjetju. Pri odgovorih, prosim, podajte vašo stopnjo

strinjanja in pri tem upoštevajte:


I. Vaš vodja:

Lastnosti vašega vodje Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)

Naš vodja je inovativen. 5 4 3 2 1

Naš vodja nas motivira k kreativnosti. 5 4 3 2 1

Naš vodja upošteva naše ideje. 5 4 3 2 1

Naš vodja ceni naš prispevek. 5 4 3 2 1

Naš vodja jasno zastavi cilje. 5 4 3 2 1

Naš vodja deli svoje znanje in izkušnje. 5 4 3 2 1

Naš vodja nas informira. 5 4 3 2 1

Naš vodja spodbuja timsko delo. 5 4 3 2 1







str. 1–78.

6


Lastnosti zaposlenega Popolnoma

se strinjam

(5)

Se

strinjam

(4)

Delno se

strinjam

(3)

Se ne

strinjam

(2)

Sploh se

ne strinjam

(1)









Med zaposlenimi obstaja tekmovalnost. 5 4 3 2 1

Med zaposlenimi obstaja izmenjava znanja. 5 4 3 2 1









str. 1–78.


7

Priloga 4: Polstrukturirani globinski intervju z vodjo oddelka (Idea Manager)

1. Ali v podjetju spodbujate inovativnost?

2. Ali spodbujate kreativnost in nove ideje?

3. Ali ima podjetje na voljo sodobno tehnologijo?

4. Ali je znotraj podjetja dober pretok informacij?

5. Kaj menite o inovativnosti kot doprinosu k uspešnosti podjetja?

6. Ali v podjetju spodbujate inovativno učenje (npr. spletno učenje)?

7. Ali se v podjetju izmenjujejo znanja in izkušnje?

8. Kaj menite o timskem delu in tekmovalnosti?

9. Ali se v podjetju teoretično znanje uporablja v praksi?

10. Ali vaša strategija vsebuje intelektualni potencial podjetja?

11. Ali kultura podjetja investira v učenje zaposlenih?

12. Kaj menite o ustvarjanju znanja kot osnovi za inovativno podjetje?

8

Priloga 5: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo podjetja, na 1ka

Slika 1: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo na 1ka, pozdravni nagovor

Vir: 1ka, 2014.

Slika 2: Izgled spletnega vprašalnika za vodstvo na 1ka

9

Vir: 1ka, 2014.

10

Priloga 6: Izgled spletnega vprašalnika za vodje divizij/oddelkov, na 1ka

Slika 1: Izgled spletnega vprašalnika za vodje divizij/oddelkov na 1ka, pozdravni nagovor

Vir: 1ka, 2014.

Slika 2: Izgled spletnega vprašalnika za vodje oddelkov / divizij na 1ka

11

Vir: 1ka, 2014.

12

Priloga 7: Izgled spletnega vprašalnika za druge zaposlene, na 1ka

Slika 1: Izgled spletnega vprašalnika za druge zaposlene na 1ka, pozdravni nagovor

Vir: 1ka, 2014

Slika 2: Izgled spletnega vprašalnika za druge zaposlene na 1ka

13

Vir: 1ka, 2014.

Documents

MANAGEMENT INOVATIVNOSTI IN INOVATIVNO UČENJE NA … · IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana Sanela Jokanović, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da