Management - partea I

8/18/2019 Management - partea I

1/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul 1

ARTEA I – INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Capitolul 1. Organizaţiile şi ediul de a!aceri

1.1. "e!inirea organizaţiilor

Organizaţiile sunt grupuri de persoane care lucrează împreună, într-un modcoordonat şi structurat, pentru a atinge unul sau mai multe scopuri. Organizaţiile pot

fi clasificate în mai multe categorii, în funcţie de scopul pentru care au fost înfiinţate,şi anume:

• organizaţii care funcţionează cu scopul de a o#ţine pro!it (firmeproducătoare şi furnizoare de bunuri sau servicii) acestea sunt numitefirme, companii, întreprinderi etc.

• organizaţii gu$ernaentale (!care guvernează"), care au drept scopadministrarea şi respectarea legilor # guvern, poliţie, prefecturi etc.

• organizaţii educaţionale, al căror scop este de a forma tinerele generaţii #

şcoli, universităţi etc.• organizaţii edicale, care funcţionează cu scopul de a asigura starea de

sănătate a populaţiei # spitale, policlinici etc.

• organizaţii care promovează interese de grup, al căror scop este de areprezenta interesele unui grup în faţa unor organe de decizie # asociaţiiprofesionale, asociaţii ale $andicapaţilor etc.

• organizaţii religioase, care au drept scop propovăduirea %ibliei şi acuv&ntului lui 'umnezeu # biserici, secte etc.

• alte tipuri de organizaţii # frăţii, cluburi etc. cestea au pot avea scopuri

diferite (de eemplu cel de a-i a*uta pe oameni să se odi$nească şi să sedistreze într-un cadru organizat).

+aracteristicile comune tuturor organizaţiilor sunt: utilizarea unor resurse,dependenţa de mediu, diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală şi necesitateamanagementului escon ş.a, /012.

%esursele principale necesare organizaţiilor pentru a reuşi să obţinărezultatele propuse sunt alcătuite din oameni (resurse umane), capital (resursefinanciare), materii prime şi materiale (resurse fizice) şi informaţie (resurse

informaţionale). 3ste evident că, cu c&t mai ridicată este calitatea resurselor utilizate,

1


2/37


cu at&t mai mari sunt şansele se succes ale organizaţiei. +alitatea resurselor umaneale organizaţiilor este dată de calificarea personalului, de numărul de zile de instruirepe care le primesc, dar şi de capabilităţile specifice fiecărei categorii de personal, demodul în care organizaţia ştie să îi motiveze pentru a contribui la realizarea

obiectivelor şi de relaţiile interumane eistente în firmă. +alitatea resurselor financiare este caracterizată doar de valoarea acestora, calitatea resurselor fiziceeste eprimată prin indicatori de calitate a produselor (de eemplu: media timpilor debună funcţionare, fiabilitate etc.), iar calitatea resurselor informaţionale este dată devaloarea şi actualitatea informaţiei.

"ependenţa de ediu a organizaţiilor se datorează faptului că nici oorganizaţie nu poate funcţiona singură, ci ma*oritatea resurselor şi influenţelor asupra ei provin din mediul în care funcţionează. (+aracteristicile mediului de afacerivor fi descrise în subcapitolul .4).

"i$iziunea orizontală a uncii eprimă împărţirea sarcinilor între membriiorganizaţiei, fapt care conduce la creşterea productivităţii muncii. Organizaţiile marirealizează diviziunea orizontală a muncii prin împărţirea în subunităţi, aspect ce va fitratat în partea a 555-a a cărţii, referitoare la organizare.

"i$iziunea $erticală a uncii se referă la faptul că în organizaţie trebuie săeiste o persoană care să coordoneze munca celorlalţi membri. +oordonarea munciialtor membri ai organizaţiei reprezintă esenţa activităţii manageriale şi conduce lanecesitatea anageentului.

Organizaţiile, ca şi oamenii şi celelalte fiinţe, au un ciclu de $iaţă, care

presupune un moment în care se înfiinţează, o etapă de creştere, de funcţionare !lacapacitate", de îmbătr&nire şi de moarte. 'acă ciclul de viaţă al unui produs poate fiestimat în funcţie de tipul produsului sau de clasa din care face parte, pentruorganizaţii acest lucru nu este posibil dec&t pentru cele al căror termen defuncţionare este limitat încă de la înfiinţare (de eemplu: ec$ipe care lucrează laproiecte, serii sau grupe de studenţi care funcţionează doar pe durata facultăţii etc.).'urata ciclului de viaţă al unei organizaţii depinde de două elemente esenţiale:resursele şi mediul. +ea mai mare influenţă asupra etapelor de transformare aorganizaţiilor o au resursele umane şi, în special, managerii. ceştia, prin elementele

culturii organizaţionale pe care o instituie şi prin rezultanta acesteia, resimţită înrelaţiile interumane, pot contribui la re-întinerirea unei organizaţii, dar cel mai adeseacontribuie la îmbătr&nirea prematură a acesteia.

&rin ce se caracterizează o organizaţie '(#ătr)nită* şi una 't)nără*+Organizaţiile tinere au ca principală caracteristică entuziasmul. embrii ei, deobicei puţini la număr, sunt dispuşi să lucreze, să colaboreze şi să sacrifice multtimp, energie şi c$iar resurse personale. 'e obicei, relaţiile interumane sunt foartebune, iar conflictele constructive. Organizaţiile '#ătr)ne* se caracterizează prinrelaţii interumane deteriorate, manifestate prin: b&rfe, ură, dispreţ, amintiri ale unor

momente neplăcute, care adesea sunt readuse în discuţie, conflicte care nu se

,


3/37


rezolvă, ci se ad&ncesc etc. 6neori aceste organizaţii nu se dizolvă, ci continuă săfuncţioneze în virtutea inerţiei, în special dacă sunt finanţate şi nu depind deveniturile pe care le obţin (organizaţii educaţionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniţiali o părăsesc pe r&nd, alătur&ndu-se unor organizaţii care au

caracteristicile pe care le-a avut şi prima în anii ei !de tinereţe". 3istă două soluţiicare pot salva o organizaţie îmbătr&nită, şi anume: sc$imbarea managerului sau 7şi înlocuirea unor membri ai acesteia. mbele soluţii conduc în final la sc$imbareaculturii organizaţionale, ca element esenţial al activităţii organizaţiilor.

-

Istoria organizaţiilor

Organizaţiile au apărut datorită faptului că, lucrând împreună, oamenii aufost capabili să realizeze mai mult decât suma activităţilor individuale. Mai mult,întotdeauna au existat operaţii care nu au putut fi realizate de către un singur

individ. Practic, primele organizaţii au fost familiile. ntr!o altă componenţă, acest tip de organizaţie s!a păstrat până în zilele noastre.

n preistorie, unităţi familiale "familii# au început să practice la scarăredusă activităţi de producţie şi comerţ. $cestea au reprezentat primeleorganizaţii, alcătuite din membrii unei familii, care aveau drept scop asigurareastabilităţii şi creşterea copiilor .

n $ntic%itate, primele organizaţii nefamiliale au fost ale sumerienilor şi s!au extins în &gipt, 'ab(lonia şi $ssiria. )umerienii au avut multe tipuri deorganizaţii în viaţa politică, religioasă şi economică. *onducerea politică era

asigurată de familii şi membri ai elitei, care stabileau legile ţinuturilor, aveauarmate şi adunau impozite. Organizaţiile religioase defineau relaţiile cu putereadivină şi subliniau valorile morale ale societăţii. Organizaţiile producătoare debunuri şi servicii constau în ferme, mici.

Organizaţiile în &vul Organizaţiile în timpul OrganizaţiileOrganizaţiile în antic%itate Mediu şi +enaştere revoluţiei industriale moderne

Preistorie - .* / .*. /- /0 /1 2 3 Fig. 1.1. Principalele momente din istoria organizaţiilor

)ursa4 'arne( şi 5riffin, /113

ateliere de producţie şi de construcţii, organizaţiile comerciale fiind cele care6mişcau7 produsele dintr!o zonă în alta. 8evoile acestor organizaţii au dus ladescoperirea invenţiilor importante4 scrierea, sistemele de măsură, sistemul poştal şi altele.


4/37


Mai târziu, 9mperiul +oman şi cel 5rec "a căror creştere a avut loc în :urul anului / .*.# au dezvoltat diverse tipuri de organizaţii politice, religioase, de producţie şi comerţ, alături de organizaţii care furnizau 6servicii auxiliare7 ca4bănci, societăţi de asigurări, armată, tribunale în care se :udecau încălcările

contractelor etc. ;ilozofii greci au pus bazele morale ale organizaţiilor politice şi economice. Multe dintre formele organizaţiilor inventate de romani şi greci există şi în zilele noastre, de exemplu, structura ierar%ică a armatei esteutilizată şi în zilele noastre în domeniul militar.


5/37


1.,. /tudierea organizaţiilor

8tudiind organizaţiile de-a lungul istoriei, unii cercetători au a*uns la concluzia

că acestea pot avea cel puţin două scopuri: să supravieţuiască în timp o organizaţiecare are doar acest scop va acţiona astfel înc&t să îi satisfacă pe cei care depind debunurile şi serviciile produse de ea şi să îşi recupereze investiţia şi să îşi maximizezeperformanţele o organizaţie cu acest scop va acţiona la un nivel superior primelor.

6nul dintre primii cercetători care au descris caracteristicile strategiilor organiza-ţionale a fost dam 8mit$, un economist scoţian, care a publicat în 99 cartea!%ogăţia ;aţiunilor". +artea prezintă două concepte de bază, şi anume:

1. &rincipiul a$anta0elor econoice o!erite de di$iziunea uncii, conform

căruia, pe măsură ce organizaţiile devin tot mai specializate în diferite sarcinide producţie, acestea devin tot mai !îndem&natice" şi mai eficiente în realizareaacestor sarcini.

,. &rincipiul eistenţei unei ')ini in$izi#ile* în piaţă, care coordoneazăproducţia şi sc$imburile între diferite organizaţii. +onform acestui principiu,organizaţiile îşi a*ustează !ieşirile" (cantităţile de produse) şi preţurile, carăspuns la sc$imbările intervenite în valoarea şi tipul cererii şi ofertei. ceasta înseamnă că organizaţiile specializate, independente, care desfăşoară activităţi

de producţie, sunt coordonate indirect prin mecanismele pieţei. 'e eemplu,dacă cererea unui anumit produs este constantă, iar pe piaţă apar mai mulţiproducători sau, din alte motive, oferta de produse creşte, preţul va scădea.8imilar, dacă oferta de produse răm&ne constantă, iar cererea creşte, preţul vacreşte.


6/37


3ig. 1.-. E$oluţia teoriilor econoice4 de la Ada /it5 la anageentulstrategic

8ursa: %arne> şi ?riffin, //@a) faptul că strategiile de succes se bazează pe utilizarea deprinderilor şi

capabilităţilor specifice ale acestora şib) organizaţiile trebuie să se adapteze sc$imbărilor care au loc în piaţă în

ceea ce priveşte cererea şi oferta de produse, at&t cantitativ, c&t şi sub aspectulsortimentaţiei şi calităţii.

Aeoria lui dam 8mit$ a stat la baza dezvoltării unor teorii ulterioare, descrisefoarte pe scurt în figura .4.

1.-. Caracteristicile organizaţiilor de succes

3istă în mediul economic rom&nesc întreprinderi care funcţionează bine şi întreprinderi care se zbat în neputinţă.


7/37


-. Autonoia şi iniţiati$a anga0aţilor # companiile inovative descoperă şi formeazălideri şi inventatori, care dezvoltă noi idei, încura*ează asumarea riscurilor şi încura*ează încercările care dau semne de succes.. &roducti$itatea ridicată prin oaeni # promovează principii care au la bază

respectul pentru oameni anga*aţii nu sunt doar o simplă resursă, necesară pentru aobţine profit, ci sunt oameni cu calităţi şi defecte, cu bucurii şi necazuri.2. Orientarea spre uncă4 singurul mod în care se poate crea valoare. =n acest tipde firme, oamenilor le este ruşine să nu muncească deoarece toţi cei din *ur depuntoate eforturile posibile pentru succesul firmei.7. "ez$oltarea (n doeniul sau doeniile (n care au epertiză # aventurareaunor firme puternice într-un anumit domeniu înspre alte afaceri, la care nu sepricepeau a condus uneori la falimentarea ambelor afaceri.8. /tructura siplă şi personal de conducere puţin nueros # numărul de

persoane din conducerea unei firme nu este direct proporţional cu calitateaprocesului de management, aşa cum s-ar crede în unele organizaţii care au ostructură de personal stufoasă, în special în poziţii manageriale.9. Eistenţa unui ec5ili#ru (ntre gradele de centralizare şi de descentralizare #firma permite descentralizarea deciziilor, dar nu şi încălcarea politicilor de firmă, careau la bază valorile principale ale acesteia.:. Adaptarea peranentă la sc$imbările care au loc în mediul firmei, adapt&ndatunci c&nd este cazul misiunea firmei şi competenţele necesare realizării acesteia.

=n //@ o revistă de afaceri din 8tatele 6nite ale mericii a publicat c&teva dinaeninţările care se manifestă asupra succesului organizaţiilor. 'intre acestea,cele mai importante sunt:

• inabilitatea managerilor de a g&ndi strategic, de a planifica sauincapacitatea acestora de a conduce afacerea

• incapacitatea membrilor organizaţiei de a munci în ec$ipă, relaţiiinterpersonale slabe şi lipsa de comunicare

• creşterea prea rapidă

• comportament lipsit de etică şi nerespectarea legislaţiei

• lipsa de devotament şi energie a anga*aţilor• eşecul de a răspunde la critică şi lipsa feedbacE-ului obiectiv

• am&nările şi înt&rzierile, fleibilitate scăzută, neadaptarea la cerinţele

pieţei

• lipsa delegării sarcinilor

• informaţie inadecvată

• dorinţa de a obţine rapid succesul.

8


8/37


1.. Mediul de a!aceri al !irelor

şa cum am mai precizat, firmele sunt organizaţii create cu scopul de a obţineprofit în urma producerii şi v&nzării unor produse şi servicii. =n această carte vor fiabordate în special problemele legate de managementul firmelor. cestea şi, îngeneral, organizaţiile, nu operează în vid, ci într-un mediu de afaceri. +omponentelemediului de afaceri sunt împărţite în două categorii în funcţie de relaţia # directă sauindirectă # pe care o are firma cu acestea.


9/37


privind comerţul intern şi internaţional, reglementările privind anga*area şipromovarea, legislaţia de protecţie a mediului, reglementările anti-trust etc.

• ediul socio;cultural, se referă la: stilurile de viaţă, activitateaconsumatorilor, atitudinile faţă de calitatea vieţii, religie şi restricţiile impuse de

aceasta etc.

:


10/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul ,

Capitolul ,. Manageentul şi anagerii

,.1. "e!inirea anageentului

Organizaţiile sunt alcătuite din oameni. =n cadrul organizaţiei, oamenii au rolurişi responsabilităţi diferite şi pot fi împărţiţi în două mari categorii în funcţie deacestea: eecutanţi # persoane care lucrează pe un anumit post, au sarcini binedefinite şi nu au responsabilităţi legate de munca altora şi anageri # persoane carerăspund pentru performanţele în muncă ale altor persoane şi direcţionează

activitatea altor anga*aţi. 3i sunt cei care realizează procesul de management.Manageentul este procesul de stabilire a unor obiective şi de coordonare a

eforturilor personalului pentru a le realiza într-un mod eficient şi eficace. +u altecuvinte, procesul managerial este un set de activităţi prin care sunt combinate şiutilizate toate tipurile de resurse ale organizaţiei # fizice, financiare, informaţionale şiumane # pentru a atinge scopurile organizaţiei.

3ficienţa şi eficacitatea sunt doi termeni diferiţi, deşi în limba rom&nă apar cafiind cuvinte sinonime şi foarte adesea sunt confundaţi. E!icienţa eprimă relaţiadintre intrările şi ieşirile din sisteme. 'acă se obţin !ieşiri" mai mari la aceeaşi valoare

a intrărilor, eficienţa este mai mare. 'eoarece resursele # financiare, umane şi fizice # fiecărei organizaţii sunt limitate, una dintre preocupările permanente alemanagerilor trebuie să fie creşterea eficienţei.

E!icacitatea este o măsură a realizării scopurilor, obiectivelor şi activităţilor pecare şi le propune o organizaţie. ;u este suficient ca o organizaţie să fie eficientă.3ficienţa se referă doar la mi*loacele de atingere a scopurilor, în timp ce eficacitatease referă la rezultate.


11/37


• managerii eficienţi şi ineficace nu ating scopurile organizaţiei, dar nici nu

risipesc resursele acesteia

• managerii eficienţi şi eficace realizează scopurile organizaţiei cu un

consum minim posibil de resurse.

anagementul este considerat ca fiind în acelaşi timp at&t o artă, c&t şi oştiinţă. anagementul este o artă deoarece necesită utilizarea unor deprinderi decomportament şi *udecată care nu pot fi cuantificate şi este o ştiinţă deoareceutilizează logica şi analiza, calcule şi formule cantitative.

fi manager reprezintă o profesie, deoarece, prin definiţie !o profesie este ovocaţie a cărei practică se bazează pe înţelegerea unei structuri teoretice a

respectivei părţi a ştiinţei sau te$nicii şi pe abilităţile care însoţesc această înţelegere". T = ? = @ A % E A

% E / > %

/ E ? O %

3ig. ,.1 Co#inaţiile e!icienţei şi e!icacităţii anageriale


12/37


• să fie recunoscută de către comunitate.

,.,. 3uncţiile anageriale

Ga începutul secolului nostru, un industriaş francez, Henr> Ia>ol, a identificatc&teva funcţii pe care, scria el, le realizează managerii: planifică, organizează,comandă, coordonează şi controlează. ol.

Iuncţiile manageriale de bază sunt: planificarea, organizarea, direcţionareaJ şicontrolul.

&lani!icarea reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi de determinare a

etapelor de realizare a acestora. 6n element al procesului de planificare este luareadeciziilor, care este definit ca fiind procesul de alegere între mai multe alternative.


13/37


3ig. ,.,. /tructura piraidei ierar5ice anagerialeManagerii de $)r! (top-manageri), pot avea diferite denumiri: preşedinte al

+onsiliului de administraţie, administrator, preşedinte, vicepreşedinţi, directori, rector

etc. anagerii de v&rf sunt preocupaţi de a păstra viziunea de ansamblu asupraorganizaţiei şi a relaţiei acesteia cu mediul. +ea mai importantă parte a munciiacestor manageri este planificarea, care are ca obiect stabilirea strategiilor globale şielaborarea politicilor care vor fi aplicate de către managerii de mi*loc şi de linie. Aopmanagerii trebuie să definească structura organizaţională corespunzătoarestrategiilor firmei. Aot ei sunt persoanele care stabilesc relaţia şi atitudineaorganizaţiei faţă de anga*aţi şi faţă de sindicate şi crează filozofia de resurse umanea firmei, contribuind în cea mai mare măsură la definirea culturii organizaţionale.Iuncţia de control se eercită de către aceştia prin compararea performanţelor

organizaţiei cu obiectivele generale stabilite.Managerii de i0loc sunt directorii care coordonează anumite activităţi înorganizaţie desfăşurate în compartimentele de resurse umane, producţie, finanţe-contabilitate, comercial etc. ceastă categorie de manageri dezvoltă planuri deimplementare a conceptelor stabilite de managementul de v&rf. 3i decid modul încare vor fi atinse obiectivele referitoare la profituri, dezvoltarea unor noi produse, noipieţe, clienţi ţintă sau teritorii. Iuncţia de organizare la acest nivel este realizată prindefinirea mai eactă a structurii şi alocarea resurselor obţinute de la nivelelemanageriale superioare. Iuncţia de direcţionare se focalizează pe activităţi cum

sunt: implementarea politicilor de dezvoltare personală a anga*aţilor, negociereacontractelor de muncă, oferirea a*utorului necesar pentru nivelele managerialeinferioare. anagerii de mi*loc controlează rezultatele planurilor pe diferite regiuni,produse, subunităţi cu scopul de a se asigura de atingerea obiectivelor.

Managerii de linie (conducerea operativă) sunt managerii implicaţi direct înactivităţi productive: şefi de secţii, şefi de birouri, şefi de ec$ipe etc., caresupervizează şi conduc activităţile zilnice care se desfăşoară în organizaţii.


14/37


anagerii sunt persoane a căror activitate de bază este de a duce la îndeplinire procesul de management.


15/37


• deprinderi conceptuale # reprezintă capacitatea intelectuală de a concepe şi dea manipula idei managerii trebuie să aibă o g&ndire abstractă şi să păstreze o!viziune generală" asupra organizaţiei

• deprinderi de diagnosticare # capacitatea oamenilor de a înţelege relaţia

cauză-efect şi de a găsi soluţia optimă a unor probleme.3valuarea performanţelor manageriale se face av&nd la bază cele două criteriieprimate în definiţia managementului # eficienţa şi eficacitatea. 6n manager esteconsiderat bun sau slab după modul în care ştie să îşi propună şi să îşi atingăobiectivele şi după modul în care utilizează resursele pentru a atinge obiectivele.

3ig. ,.-. "eprinderi anageriale necesare (n !uncţie de ni$elul ierar5ic

ceste două criterii sunt uneori greu de apreciat şi pot fi detaliate, av&nd învedere faptul că un anager de succes trebuie:

/ă ai#ă $iziune clară despre dezvoltarea organizaţiei în următorii trei-cinciani, eprimată prin răspunsul la întrebarea !+e caracteristici va trebui să aibăşi ce performanţe va trebui să atingă organizaţia peste trei-cinci aniB"

/ă ştie să negocieze pentru rezol$area pro#leelor . 'eşi în Com&nia nuse manifestă încă această tendinţă, pe plan mondial organizaţiile devin dince în ce mai !plate", structura strict ierar$ică fiind pe cale de dispariţie. 'acămanagerii vor continua să îşi bazeze deciziile pe autoritatea pe care o au,fără să îşi consulte subordonaţii, ei vor risca din ce în ce mai mult să iadecizii greşite datorită avalanşei de informaţii de care trebuie să ţină seama.'e aceea, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor ar trebui să se bazeze în tot mai mare măsură pe negociere, care implică ascultarea punctelor devedere ale subordonaţilor şi colegilor şi căutarea unor soluţii care să

12

"eprindericonceptuale

"eprinderi dediagnosticare

"eprinderi te5nice "eprinderiinterpersonale

Manageri de $)r!

Manageri de i0loc

Manageri de linie


16/37


conducă simultan la satisfacerea nevoilor individuale, organizaţionale şi alepartenerilor de afaceri.

/ă atragă4 să (ncura0eze şi să !oreze '$alori* # persoane care printalentul şi munca lor pot contribui în mod deosebit la dezvoltarea

organizaţiei. ceastă !sarcină" a managerilor este prioritară, dat fiind că,dacă prin definiţie managerul este responsabil de activitatea subordonaţilor,cu c&t aceştia sunt mai valoroşi, cu at&t şi activitatea managerilor este maiapreciată. 'in păcate, de cele mai multe ori, managerii în loc să utilizezecapacităţile subordonaţilor, încearcă să le minimizeze de teama de a nu fi înlocuiţi de către aceştia. Aemerea este de cele mai multe ori neîntemeiatădeoarece o persoană creativă nu este neapărat un bun manager. tragerea,acceptarea şi formarea persoanelor de valoare în organizaţie este unelement care ţine de cultura organizaţională.

/ă aplice principii de anageent participati$, să delege sarcini şi săcreadă în capacităţile subordonaţilor lor, să utilizeze forţa ec$ipelor ca fiindmult superioară sumei capabilităţilor individuale ale componenţilor acesteia.

/ă (nţeleagă ne$oile indi$iduale ale su#ordonaţilor , să încerce să îimotiveze prin satisfacerea acestor nevoi şi să g&ndească multicultural.ulticulturalismul se manifestă at&t în cazul globalizării afacerii, prindesc$iderea unor filiale ale firmei în diferite ţări, c&t şi prin înţelegereanecesităţilor diferitelor categorii de anga*aţi, cum sunt femeile, minorităţileetc.

'acă acestea sunt considerate a fi caracteristicile unui manager de succes,probabil că sunt interesante şi cele ale anagerilor care 'eşuează*. 6n interesantstudiu realizat asupra unui eşantion de @.1FF de manageri relevă faptul că eistăcinci motive principale pentru care managerii !urcă" în ierar$ia organizaţională doar pentru a !cădea" de acolo ?. ?ra$am, /0K2:

• /unt conduşi (n $iaţă doar de dorinţa de a o#ţine salarii sau $enituriai ari. anagerii care doresc numai salarii mari vor fi preocupaţi nu at&tde performanţele pe care le pot realiza, ci de modul în care pot să îşi

crească veniturile. ceştia, uneori, fac compromisuri şi încalcă etica deafaceri pentru a reuşi. 8unt oamenii pentru care !scopul scuză mi*loacele".


17/37


care să demonstreze acest lucru deoarece, de obicei, inteligenţa şicaracterul unei persoane (cele două caracteristici esenţiale care trebuieevaluate) ies la iveală după primele înt&lniri şi nu trebuie înlocuite prinsimboluri ale statutului.

•

/unt preocupaţi (n priul r)nd de ei (nşişi. 6n autor scria: !6n manager slab este preocupat de el însuşi, un manager bun este preocupat de oameniilui." 3ste evident de ce, pentru a avea succes, managerii trebuie să sepreocupe de subordonaţii lor, este în însuşi obiectul muncii lor. 3steinteresant de urmărit, din acest punct de vedere, modul în care se eprimămanagerii despre subordonaţii lor. 6nii spun !colegii mei", iar alţii!subordonaţii mei", !secretara mea", !contabila mea" (în loc de!colaboratoarea mea") etc., iar într-o înt&lnire, c$iar de la primele cuvinte încearcă să aducă vorba despre poziţia lor în organizaţie, despre importanţa

lor şi uneori c$iar încearcă să facă !demonstraţii" de putere în faţa unor persoane din afară. 6n manager bun este atent la nevoile subordonaţilor şi încearcă să îi a*ute.

• 6şi taie legăturile cu ceilalţi4 'se alienează*4 se detaşează de realitate.6na dintre cele mai grave situaţii, care li se înt&mplă managerilor slabi, esteaceea de a păstra legătura cu organizaţia doar prin intermediul unor persoane din imediata lor subordonare, uit&nd sau neg&ndindu-se lasubordonaţi sau neţin&nd pasul cu sc$imbările din mediu. 3istă firme, cumeste c'onaldLs, în care managerii de orice nivel sunt obligaţi să lucreze un

anumit număr de zile pe an ca eecutanţi pentru a evita această alienare. =nalte firme, managerul general sau membrii managementului de v&rf potrăm&ne în funcţie un număr limitat de ani, pentru ca, pe l&ngă evitareaalienării să se obţină noi viziuni şi o !împrospătare" cu idei.

• /unt reţinuţi c)nd tre#uie să;şi eprie păreri sau sentiente proprii.8ubordonaţii doresc să cunoască sentimentele şi părerile managerului lor.'e aceea, este neplăcut pentru ei c&nd el le spune că nu are nici o idee, căpot să facă aşa cum vor. 'e cele mai multe ori, un asemenea manager esteşi nemulţumit de felul cum subordonaţii lor au rezolvat problemele asupra

cărora ei nu şi-au dat cu părerea.

fi un manager !destinat eşecului" înseamnă că, mai devreme sau mai t&rziu,el va fi sc$imbat din funcţie de către superiorii lui, în cazul cel mai bun, iar în cazulcel mai pesimist, eşecul se răsfr&nge asupra organizaţiei. =n acest din urmă caz,managerul dă de obicei vina pe condiţiile de mediu, pe subordonaţi, pe situaţia încare a preluat organizaţia. 3ste bine ca, de la primele semne ale unui potenţial viitor eşec, managerul să fie instruit sau sc$imbat, dar de cele mai multe ori semnele suntgreu de recunoscut.

18


18/37


Cariere în management

Cariera unei persoane "cuvântul carieră are mai multe sensuri# este definităca fiind secvenţa poziţiilor ocupate de respectiva persoană pe parcursul vieţii.


19/37


Fig. 2.#. Etapele carierei

1:

• )eclinul este perioada în care, după pensionare, performanţele personalescad. Persoanele pensionate îşi pierd interesul faţă de dezvoltarea personală, dar pot deveni foarte buni 6sfătuitori7 şi multe organizaţii utilizează experienţa acumulată de acestea pentru a!i a:uta să se dezvolte pe tineri.

Pentru a avea o carieră de succes, este bine să ţineţi seama deurmătoarele considerente C*erto, /11AD +obbins /11AE :

+legeţi corect primul post , care să fie într!un departament important al organizaţiei. 8u staţi prea mult în primul post 2 mutându!vă rapid spre un post cu mai mare responsabilitate, semnalaţi celorlalţi că doriţi să avansaţi.


20/37


,.. E$oluţia teoriei şi practicii anageriale

'e-a lungul timpului au eistat trei categorii de teorii manageriale, şi anume:teorii clasice, teorii comportamentale şi teorii cantitative. 3le sunt interesant destudiat deoarece multe dintre principiile dezvoltate sunt utilizate şi astăzi şi au stat labaza managementului modern.

,<

nvăţaţi sarcinile care le aveţi de realizat cât de repede posibil şi instruiţi o persoană care poate să vă înlocuiască, astfel încât să fiţi disponibil pentruavansare atunci când vi se va propune o altă funcţie.

nainte de a primi o promovare, analizaţi-vă riguros părţile tari /i slae4 cevă place /i ce nu vă place. 8u acceptaţi o promovare dacă va scoate în evidenţă părţile dumneavoastră slabe şi veţi avea de făcut activităţi care nu vă plac. ngeneral, este bine să vă cunoaşteţi şi să vă evaluaţi corect, iar dacă este cazul, să

încercaţi să corectaţi trăsăturile care vă nemulţumesc. 8u este adevărată ideea căoamenii nu se sc%imbă, trebuie doar să o dorească.

@rebuie să acceptaţi că, într!o poziţie managerială, responsailitateadepă/e/te întotdeauna autoritatea, iar politicile organizaţiei sunt inevitabile. Pe dealtă parte, dacă nu puteţi fi dependent de alţii sau dacă nu vă place să existe persoane dependente de dumneavoastră, nu puteţi fi manager.

*a manager, veţi avea de-a face cu dileme etice, indiferent cât de moral sunteţi. 8u există dovezi că managerii lipsiţi de etică au mai mult succes decât cei care o respectă, dar s!ar putea ca cei care se mişcă mai repede să fie mai puţin

conştiincioşi din punct de vedere social.


21/37


,..1. Teoriile clasice pun accentul pe eficienţă, care este considerată demaimă importanţă pentru a asigura succesul organizaţiei. 'intre teoriile clasice s-auremarcat: managementul ştiinţific , al cărui părinte este considerat IredericE Aa>lor,managementul birocratic , la dezvoltarea căruia şi-a adus o contribuţie primordială

a Deber şi managementul administrativ , al cărui pionier a fost Henr> Ia>ol.

5eoria managementului /tiinţific a fost dezvoltată de I. Aa>lor (01-/1),un industriaş american, criticat la vremea lui pentru eploatarea muncitorilor. 8copulprincipal al lui Aa>lor a fost de a creşte eficienţa în muncă a anga*aţilor lui prinproiectarea ştiinţifică a posturilor.


22/37


K. unitatea în comandă # fiecare anga*at trebuie să primească ordine doar de la unsingur şef

1. unitatea de direcţie # managerul fiecărui grup de anga*aţi, care are un anumitobiectiv, trebuie să aibă un singur plan de a-l atinge

. subordonarea intereselor individuale celor de grup # interesele personale alefiecărui anga*at sau grup de anga*aţi nu trebuie să fie mai importante dec&tinteresele întregii organizaţii

9. remunerarea corectă a personalului # muncitorilor trebuie să li se dea salariul înconformitate cu munca prestată, ca valoare a serviciului eecutat

0. centralizarea # gradul de centralizare al deciziilor trebuie să fie optim, astfel înc&tsă eiste o proporţie corectă între deciziile luate de manageri şi cele luate desubordonaţi, această proporţie diferă de la o organizaţie la alta

/. lanţul de comandă # este linia de autoritate ce se întinde de la conducerea

superioară p&nă la ultimul muncitor, comunicarea trebuie să urmeze acest lanţF.ordinea # oamenii şi materialele trebuie să fie la locul corect în momentul dorit,eistă un loc pentru fiecare obiect şi un obiect în fiecare loc

. ec$itatea # managerii trebuie să se comporte frumos şi corect faţă desubordonaţi

@.stabilitatea personalului # fluctuaţia de personal ridicată duce la ineficienţă,managerii trebuie să realizeze o planificare a personalului şi să se asigure căeistă persoane care să ocupe posturile disponibile

4.iniţiativa # anga*aţii cărora li se permite să stabilească şi să implementeze planuri

vor fi dispuşi să depună eforturi ridicateK.spiritul de ec$ipă # promovarea spiritului de ec$ipă în organizaţii va conduce laarmonie şi unitate între anga*aţi.

,..,. Teoriile coportaentale aduc în teoria managerială conceptepreluate din psi$ologie, psi$iatrie şi psi$o-sociologie şi studiază comportamentuloamenilor în organizaţii.

*i/carea comportamentală. 'ouă eperimente realizate între /@K şi /4@au demonstrat că teoria managementului ştiinţific conform căreia oamenii suntmotivaţi numai de bani este greşită.


23/37


de al doilea eperiment, unui grup de muncitori li s-a spus că vor fi plătiţi individualdupă numărul de piese realizate. 'acă oamenii ar fi fost motivaţi numai de bani, ar fifost normal ca fiecare să încerce să producă c&t mai mult. ;u s-a înt&mplat astfel, cigrupul a stabilit un anumit număr de produse ce vor putea fi realizate de către

fiecare. +ercetătorii au concluzionat că presiunea socială este o forţă puternică decare trebuie să se ţină seama în organizaţii.

*i/carea resurselor umane, o abordare ulterioară a teoriilor comportamentale, s-a focalizat pe mediul de lucru în grup şi pe motivarea anga*aţilor.+oncluzia generală a acestei mişcări este că prin creşterea satisfacţiei muncitorilor lalocul de muncă, firma poate obţine performanţe mai ridicate. 'intre teoriile dezvoltatede către cercetătorii acestei mişcări, cele mai cunoscute sunt: @eoria ? şi H a lui'ouglas c?regor, @eoria motivaţiei a lui bra$am asloM şi @eoria I a lui Dilliam

Outc$i.

5eoria 6 /i 7 este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind motivele şicrezurile care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.

Teoria • Oamenilor nu le place să muncească şi evită munca.

• Oamenilor nu le place munca, aşa că managerii trebuie să îi controleze, să îi direcţioneze şi să ia măsuri coercitive pentru a-i obliga să lucreze

pentru a atinge scopurile organizaţiei.• Oamenii preferă să fie direcţionaţi deoarece ei evită responsabilitatea,

pentru mai multă siguranţă ambiţiile lor sunt mici.Teoria

• Oamenilor nu le displace munca în mod natural, ea este parte a vieţii.

• Oamenii sunt motivaţi intern pentru a atinge obiectivele faţă de care sunt

devotaţi.

• Oamenii sunt devotaţi ţelurilor în funcţie de modul în care sunt

recompensaţi atunci c&nd îşi ating obiectivele.

• Oamenii caută şi acceptă responsabilităţi în anumite condiţii favorabile.

• Oamenii au capacitatea de a fi inovativi în rezolvarea problemelor

organizaţiilor.

• Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite condiţii organizaţionale, potenţialul

lor este subutilizat.

5eoria nevoilor umane /i a motivaţiei

,-


24/37


%inecunoscuta teorie a lui asloM despre comportamentul uman porneşte dela premisa că oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile neîmplinite, care suntierar$izate astfel (fig. @.1.):

• nevoi fiziologice: m&ncare, apă, se etc.

•

nevoi de securitate: protecţie personală şi economică• nevoi sociale, de afiliaţie: dragoste, afecţiune, sentimentul apartenenţei, prietenie

• nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaştere

• nevoi de împlinire: creştere profesională, creativitate, inovaţie.

5erar$izarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este dela cele de bază la cele superioare.

3ig. ,.2. Teoria lui MasloD pri$ind ierar5ia ne$oilor

5eoria 8 , dezvoltată de Dilliam Ouc$i, descrie adaptarea americanilor la

comportamentul organizaţional *aponez şi îi provoacă pe manageri să g&ndeascădespre subordonaţii lor ca fiind responsabili, capabili şi creativi. ceastă teoriedefineşte organizaţia de tip N ca fiind organizaţia viitorului. Organizaţia arecaracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului *aponez cu cele ale managementului american. (Aabelul @.)

,..-. Teoriile cantitati$e, următorul !val" în cercetările manageriale, sereferă la utilizarea instrumentelor cantitative în spri*inul planificării şi controlului înorganizaţii, subliniind rolul metodelor matematice în rezolvarea problemelor. 'intreteoriile cantitative cea mai cunoscută este teoria cercetărilor operaţionale aplicată înmanagementul producţiei şi în sistemele informaţionale de management.

+ercetările operaţionale au ca obiect de studiu sistemele complee alcătuitedin oameni, ec$ipamente şi proceduri, cu scopul înţelegerii acestora şi creşteriieficacităţii lor.

+ele mai importante instrumente utilizate în managementul producţiei sunt:

• modelele stocurilor, care determină valoarea optimă a nivelelor stocurilor

•

analiza pragului de rentabilitate, cu a*utorul căreia care determină nivelulproducţiei de la care firma începe să obţină profit

,

;evoi de securitate

;evoi de apartenenţă

;evoi de stimă

;evoi de împlinire

;evoi fiziologice


25/37


• teoria aşteptărilor, al cărui scop este de a determina timpii de aşteptare pentru

utilizatorii unui utila*

• metodele de programare a producţiei, prin care se determină ordinea operaţiilor

şi momentele de începere şi de terminare a unor operaţii

•

metodele de stabilire a traseelor de producţie, cu a*utorul cărora sunt direcţionateprodusele şi subansamblele ce sunt asamblate.

Ta#elul ,.1. Caracteristicile organizaţiilor aericane4 0aponeze şi de tip @

Organizaţia de tip AaericanF

Organizaţia de tip @aerican odi!icatF

Organizaţia de tip 0aponezF

• anga*are pe termenscurt

• anga*are pe termenlung

• anga*are pe viaţă

• luarea deciziilor

individual

• luarea deciziilor încolectiv

• luarea deciziilor în

colectiv• responsabilitate

individuală• responsabilitate

individuală• responsabilitate

colectivă• evaluare şi promovare

rapidă• evaluare şi promovare

lentă• evaluare şi promovare

lentă• mecanisme de control

eplicite

• control informal,

implicit, cu măsuri decorecţie formale

• mecanisme de control

implicit

• trasee specializate în

cariere• cariere mediu

specializate• cariere nespecializate

• preocupare parţială

pentru anga*aţi

• preocupare globalăpentru anga*aţi,incluz&nd familia

• preocupare pentru

anga*at ca persoană

anagementul sistemelor informaţionale reprezintă o componentă c$eie acercetărilor operaţionale şi se referă la colectarea şi utilizarea eficientă a informaţiei.a*oritatea companiilor utilizează în prezent sisteme informaţionale bazate peprelucrarea informaţiei cu a*utorul calculatoarelor.

,... Teoriile de siste consideră întreprinderea ca fiind un sistem, cuintrări, transformări şi ieşiri alcătuite din componentele prezentate în figura @..8istemul este alcătuit dintr-un set de componente intercorelate, care funcţionează împreună pentru a realiza nişte scopuri stabilite anterior. 8istemele pot fi clasificate în funcţie de eistenţa sau ineistenţa interacţiunii cu mediul ca fiind înc$ise saudesc$ise. Organizaţiile sunt sisteme desc$ise. Aotodată, sistemele sunt alcătuite din

,2


26/37


subsisteme, care în cazul firmelor pot fi compuse din departamente structurate pefuncţiunile lor de bază (producţie, marEeting, finanţe, personal, cercetare), peproduse, grupe de clienţi sau geografic, după zonele în care firma acţionează. Oimportantă caracteristică a sistemelor este sinergia, care reprezintă creşterea

eficacităţii care rezultă din combinarea acţiunilor şi cooperare. 8inergia poate fidescrisă prin ecuaţia P4, deoarece rezultanta acţiunii sinergice este mai maredec&t suma părţilor componente.

3ig. ,.7. Organizaţia ca siste8ursa: daptare după


27/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul -

Capitolul -. Etică anagerială şi responsa#ilitate socială

-.1. Etica anagerială

ediul de afaceri rom&nesc a suferit şi suferă în continuare transformăriprofunde. =n această perioadă concurenţa este în creştere, iar managerii nu au fostobişnuiţi să îşi stabilească planurile pornind de la această premisă. 'e aceea, înmulte cazuri ei sunt puşi în situaţia de a lua decizii care să ţină cont de cerinţecontradictorii legate de anga*aţi, acţionari sau patroni, furnizori, resurse limitate,

mediu ambiant etc. =n acelaşi timp, unii patroni sau acţionari doresc să se îmbogăţească rapid, fără investiţii prea mari şi indiferent de nemulţumirile celor din *urul lor. Ioarte adesea se aude zicala !scopul scuză mi*loacele", iar de principiul!c&ştigă-c&ştigă" (de a c&ştiga lăs&ndu-le şi partenerilor un c&ştig şi nu o pierdere)foarte mulţi nici nu au auzit. +&ţi dintre aceştia se g&ndesc la etică sau moralitateBai mult, eistă trei motive importante care îi fac pe oameni să se comporte într-unmod lipsit de etică: frica, presiunile şi ambiţia.

'ar imaginaţi-vă cum ar fi viaţa într-o societate care funcţionează strict pebaza unor principii corecte. Qi în acest moment vă puteţi întreba ce înseamnă

!principii corecte" deoarece ceea ce este corect pentru unii, poate fi în afara regulilor altora.


28/37


deciziile firmei în lumina unor valori, de a determina modul în care aceste valori şidecizii afectează clienţii, furnizorii, concurenţii, anga*aţii, partenerii şi pe ceilalţicomponenţi ale mediului şi de a stabili modul de utilizare al acestora de cătremanageri în comportamentul lor zilnic.

Aeoria eticii evidenţiază două tipuri de principii, care pot furniza linii directoarepentru o g&ndire corectă din punct de vedere etic, şi anume:a) principii care evaluează etica unei situaţii particulare după raportul #ine –

rău al consecinţelor unor acţiuni. +onform acestor principii, o persoană secomportă etic sau nu în funcţie de c&t bine şi c&t rău induc consecinţele acţiunii ei.Cegula care decurge din acest principiu este !cţionează astfel înc&t rezultateleacţiunii tale să producă cel mai mult bine posibil pentru c&t mai multe persoane."

b) principii care evaluează etica pe baza conceptului de 'o#ligaţie*.+onform acestor principii, o persoană are comportament etic dacă ea îşi face datoria

corect, indiferent de consecinţele acţiunilor acesteia. 'acă fiecare persoană îşi îndeplineşte obligaţiile, societatea ştie ce poate aştepta în anumite situaţii date.Cegula ce ar trebui respectată conform acestui principiu este ! cţionează în modul în care ceilalţi se aşteaptă să o faci."

anagerii trebuie să facă permanent faţă unor dileme etice # situaţii carenecesită alegerea între două opţiuni la fel de nefavorabile sau care se eclud una pecealaltă. tunci c&nd au de-a face cu dileme etice, managerii pot aplica următoarelesfaturi


29/37


între comportamentul cu care sunt de acord şi cel cu care nu sunt de acord şi îl vor pedepsi. ceastă !linie de demarcaţie" reprezintă de fapt un cod al eticii în cadrulorganizaţiei.

l doilea lucru pe care îl pot face managerii de v&rf în dorinţa de a institui un

comportament etic în r&ndul anga*aţilor este de a investi timp şi bani pentru a seasigura că direcţiile stabilite de către ei sunt înţelese şi reţinute, ceea ce înseamnăcă trebuie să le ofere subordonaţilor instruire în acest domeniu, să îi supraveg$eze şisă îi recompenseze pentru un comportament corect.

treia activitate importantă care trebuie eecutată pentru ca anga*aţii sărespecte regulile eticii este cea de a-i pedepsi rapid şi corect pe cei care au greşit şide a face publice greşelile pentru a constitui un eemplu pentru ceilalţi.

Codul etic este o declaraţie formală, care are drept scop îndrumareacomportamentului anga*aţilor unei organizaţii pentru a fi etic. /FS din firmele

cuprinse în topul american Iortune 1FF (primele 1FF de firme din 8.6..) şi mai multde *umătate din totalul firmelor au coduri etice. +odul etic poate conţine regulireferitoare la adaptare după Hodgetts şi TuratEo, /02:

• respectarea legilor

• respectarea standardelor etice şi morale ale societăţii

• înregistrările greşite în contabilitate şi în dosare

• utilizarea în alte scopuri a bunurilor şi actelor firmei

• conflictele de interese în ceea ce priveşte asociaţii, concurenţii, furnizorii

sau clienţii, acceptarea unor cadouri etc.

• aran*amentele cu distribuitori şi dileri

• relaţiile cu acţionarii

• circulaţia internă a informaţiilor, utilizarea informaţiei confidenţiale

• oportunităţi egale de anga*are etc.

Iiecare organizaţie îşi defineşte propriile valori şi un cod propriu al eticii, carepoate accentua una sau alta dintre regulile prezentate anterior. 'e eemplu, cel maiimportant principiu etic al companiei 8$ell este cel referitor la luarea şi darea de mita.


30/37



31/37


maimizarea veniturilor pe termen lung. anagerii trebuie să nu contribuie lapoluarea mediului, să nu fie de acord cu nici un fel de discriminări, să nu acceptereclame mincinoase etc. 8usţinătorii acestei viziuni argumentează faptul că firmelemoderne nu sunt doar instituţii economice, ci sunt implicate din ce în ce mai mult prin

reprezentanţii lor în viaţa socială, politică şi legislativă.3istă argumente pro şi contra responsabilităţii sociale a firmelor. 'intreargumentele care susţin un comportament responsabil din punct de vedere socialsunt: aşteptările populaţiei şi îmbunătăţirea imaginii firmei, profituri pe termen lung şiinteresul acţionarilor, ec$ilibrarea puterii deţinute de firme în societate cu o anumităresponsabilitate. rgumentele împotrivă au la bază preocuparea pentru creştereaprofiturilor firmei, creşterea costurilor, lipsa deprinderilor în domeniul social almanagerilor şi altele.

3istă patru stadii de dezvoltare a responsabilităţii sociale, şi anume (fig. 4.)

Cobbins, //K2:

3ig. -.1. %esponsa#ilitatea socială a anagerilor

8ursa: 8tep$en Cobbins, //K

•

managerii aflaţi în stadiul înt&i se simt responsabili numai faţă de proprietari şi deconducerea firmei, ei vor căuta să minimizeze costurile şi să maimizezeprofiturile

• managerii aflaţi în cel de-al doilea stadiu îşi acceptă responsabilităţile pe care le

au faţă de resursele umane ale firmei şi încearcă să îi motiveze şi să le îmbunătăţească condiţiile de muncă pentru a răm&ne ataşaţi de firmă

• managerii aflaţi în stadiul al treilea îşi etind sfera responsabilităţilor la clienţi,

pentru care vor încerca să facă produse de o calitate c&t mai ridicată şi maisigure, vor încerca să prote*eze mediul natural

-1

/TA"=>? 1 /TA"=>? , /TA"=>? - /TA"=>? faţă de

faţă de faţă de componenţii faţă de

proprietari şi anga*aţi mediului de întreagamanageri afaceri societate

%esponsa#ilitate socialăMică Mare


32/37


• în stadiul al patrulea, managerii se simt responsabili faţă de societate ca întreg,

încerc&nd să contribuie la bunăstarea ei.

'in păcate, managerii rom&ni se află încă în stadiile inferioare ale asumării

responsabilităţii sociale în principal datorită etapei de tranziţie în care se găseşteeconomia rom&nească, în care firmele încearcă să acumuleze capital pentru a sedezvolta în continuare şi nu acordă atenţie acestor considerente !minore". 6neemplu negativ îl constituie în acest sens c$iar organele şi organismele deconducere a ţării. 'acă nici acestea nu se simt suficient de responsabile din punctde vedere social, ce aşteptări putem avea de la firmeB


33/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul - --

Menţinerea reputaţiei )%ell este esenţială. +eputaţia noastră se menţine

dacă vom acţiona cu onestitate şi integritate în toate activităţile noastre şi dacăvom face ceea ce este corect întotdeauna în contextul desfăşurării legitime aafacerilor.

Onestitatea, integritatea şi respectul pentru oameni reprezintă valorileesenţiale ale companiilor )%ell. *ompaniile )%ell cred cu fermitate în importanţafundamentală a promovării încrederii, a modului desc%is de abordare, a muncii în ec%ipă şi a profesionalismului, precum şi în mândria faţă de ceea cerealizează.

=alorile noastre esenţiale stau la baza principiilor noastre. $ceste principii se aplică tuturor tranzacţiilor mari sau mici şi descriu comportamentul care seaşteaptă din partea oricărui anga:at al unei companii )%ell în care îşi desfăşoarăactivitatea.

$plicarea acestor principii este susţinută de procedurile specifice fiecărei companii )%ell, gândite astfel încât să se asigure înţelegerea principiilor de cătrefiecare anga:at în parte, astfel încât acesta să acţioneze în concordanţă cu ele.+ecunoaştem faptul că este vital ca acest comportament al nostru săcorespundă cu intenţiile noastre.

@oate elementele acestei structuri 2 valorile, principiile şi procedurileaferente 2 sunt necesare.

*ompaniile )%ell recunosc că menţinerea încrederii acţionarilor, aclienţilor, a altor categorii de oameni, precum şi cu comunităţile în care acesteaîşi desfăşoară activitatea, este crucială pentru succesul şi dezvoltarea grupului.

9ntenţionăm să merităm această încredere, g%idându!ne activitateacorespunzător standardelor enunţate în principiile noastre.

$ceste principii au susţinut companiile )%ell timp de mulţi ani.&ste responsabilitatea conducerii să asigure conştientizarea tuturor

anga:aţilor faţă de aceste principii şi comportarea acestora în spiritul acestor principii.

* $ J KerLstrter Preşedinte al *omitetului


34/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul --

1. 9iective

Obiectivele companiilor )%ell sunt de a se anga:a în mod eficient,responsabil şi profitabil în activităţi din domeniul petrolului şi gazelor naturale,industriei c%imice ş.a.D de asemenea, de a participa la căutarea şi dezvoltareaaltor surse de energie.*ompaniile )%ell urmăresc să atingă un nivel înalt de performanţe şi să îşi păstreze un timp îndelungat poziţia în domeniile în care concurează.

2. :esponsailităţi

*ompaniile )%ell recunosc cinci zone de responsabilitate4

a. Faţă de acţionari . Prote:area investiţiilor făcute de acţionari şi asigurareaunui profit acceptabil.. Faţă de clienţi . )ă câştige şi să menţină clienţii dezvoltând şi promovând servicii de calitate din punct de vedere al preţului, al protecţiei muncii şi al impactului asupra mediului încon:urător, în concordanţă cu cerinţele te%nologice,de protecţie a mediului şi de expertiză comercială.

c. Faţă de anga3aţi . )ă respecte drepturile omului pentru anga:aţii săi, să leofere condiţii de muncă bune, sigure şi competitive, să promoveze dezvoltareaşi folosirea la maxim a talentelor umane şi egalitatea tuturor anga:aţilor, săîncura:eze implicarea anga:aţilor în planificarea şi coordonarea activităţii lor, precum şi în aplicarea principiilor în cadrul companiilor din care fac parte.

&ste bine cunoscut faptul că succesul comercial depinde de gradul deimplicare al anga:aţilor.

d. Faţă de partenerii de afaceri . *ăutarea relaţiilor reciproc avanta:oase cucontractorii, furnizorii şi cu societăţile mixte şi promovarea şi aplicarea aceste principii în practică.

$bilitatea de a promova aceste principii eficient constituie un factor important în decizia referitoare la intrarea şi menţinerea unor astfel de relaţii decolaborare.

e. Faţă de societate.


35/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul - -2

$ceste cinci domenii de responsabilitate sunt inseparabile.


36/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul --7

*ompaniile )%ell nu finanţează partide şi organizaţii politice sau

reprezentanţi ai acestora şi nu se implică în politică.*u toate acestea, în relaţiile guvernamentale, companiile )%ell au dreptul

şi responsabilitatea de a!şi face cunoscută propria poziţie în orice problemă ar afecta activitatea4 anga:aţilor, clienţilor sau acţionarilor.


37/37

Adriana Bădescu – MANAGEMENT. Capitolul - -8

=. Comunicarea

*ompaniile )%ell înţeleg că, sub raportul importanţei activităţilor în caresunt anga:ate şi al impactului lor asupra economiei naţionale, ca şi asupra persoanelor particulare, este necesar un sc%imb liber de informaţii. n acest scop, companiile )%ell au programe informative cuprinzătoare, pentru întreagacorporaţie şi oferă informaţii relevante complete, despre propriile activităţi, părţilor interesate în mod legitim, ţinând cont de respectarea cu prioritate aconfidenţialităţii în afaceri şi a costurilor.

Documents

Management - partea I