Management si Legislatie sanitara

5/11/2018 Management si Legislatie sanitara - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-si-legislatie-sanitara-55a0d2eeef03f 1/21

MANAGEMENT SI LEGISLATIESANITARA

AUTORI:

PROF. DR. MARCEAN CRIN

PROF. BARBU FLORINA ISABELA



CAPITOLUL 1:

FUNDAMENTE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI

1. Functiile managementului intr -o unitatesanitara

1.2 Definitia si componentele sistemului de

management al unei unitati sanitare.

Managementul unitatilor sanitare consta in studierea proceselor si relatiilor de

management din cadrul unei unitati sanitare, in vederea descoperirii legitatilor

si principiilor ce le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici

si modalitati de conducere care sa asigure obtinerea si cresterea

competitivitatii.

Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de

management.

Procesul de management intr -o unitate sanitara consta in ansamblul fazelor prin

care se determina obiectivele acestuia, resursele si procesele de munca

necesare realizarii si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza

munca personalului, folosind un ansamblu de metode si tehnici in vederea

indeplinirii eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea unitatii

respective.



Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot

diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de

management.

Procesele de executie- din punct de vedere cantitativ se caracterizeaza prin

faptul ca forta de munca fie ca actioneaza asupra obiectelor muncii prin

intermediul mijloacelor de munca, fie indirect prin intermediul unor categorii

speciale de mijloace de munca, asigura o serie de servicii corespunzatoare

naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

Procesele de management- se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta

de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in

vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand caracter preponderent

multilateral.

Relatiile de management- raporturile ce se stabilesc intre componentii unei

organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele

previzionarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor unitatii.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor

implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control-evaluare.



1. Previziunea: functia de previziune consta in determinarea principalelor

obiective ale unitatii sanitare precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii

acestora.

Previziunea are ca rezultat: prognoze, planuri si programe.

Prognozarea- este procesul in urma caruia se elaboreaza programe.

Planificarea- este regasita in eleborarea strategiilor si politicilor globale si/sau partiale.

Prognozarea- reprezinta detalierea in timp si spatiu a politicilor prin intermediul

programelor.

2. Organizarea- reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si

delimiteaza procesele de munca fizica, intelectuala si comportamentele acestora (operatii,

lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca,

compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale,

economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul

concret al organizarii il reprezinta subsistemul organizatoric si cel informational.

Coordonarea- consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale

subdiviziunilor organizatorice ale unitatii sanitare pentru realizarea obiectivelor.

Coordonarea imbraca doua forme:

Coordonarea bilaterala- care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce

asigura preintampinarea filtrajului, distorsiunii si obtinerea operativa a “feed- back -ului”.

Principalul dezavantaj il reprezinta consumul mare de timp, in special din partea

managerilor.

Coordonarea multilaterala- ce implica un proces de comunicare concomitenta intre

un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga in special in cadrul sedintelor.

Suportul coordonarii il reprezinta comunicarea.

Comunicarea reprezinta transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor

continute.

Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor unitatii sanitare

respective, o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.



Antrenarea- cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care personalul unitatii

sanitare este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor

previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfaceriinecesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea- presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si morale spirituale cu

rezultatele obtinute de catre personalul unitatii sanitare din realizarea obiectivelor.

Motivarea pozitiva- se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului, ca urmare a realizarii

sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este

accesibil majoritatii executantilor.

Motivarea negativa- se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu

realizeaza intocmai obicetivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat,

inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.

Control si evaluare- functia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul

proceselor prin care performantele unitatii sanitare, a subsistemelor si

componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele

previzionate, in vederea eliminarii deficientelor constatate.

Control-evaluarea incheie un ciclu managerial si presupune pe langa exercitarea

unui control periodic si final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu

obiectivele previzionate, depistarea cauzelor disfunctiilor si pe aceasta baza

adoptarea unor decizii de corectie sau actualizare.



DEFINITIA SI COMPONENTELE

SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI

UNITATI SANITARE

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul unei unitati sanitare se

realizeaza prin sistemul de management.

Subsistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate

in unitatea sanitara. Componenta esentiala a sistemului decizional o reprezinta

decizia de conducere sau de management prin care desemnam cursul de

actiune ales in vederea indeplinirii unui obiectiv, ce are implicatii directe

asupra a cel putin unei alte persoane, influentand-i comportamentul si

actiunile.

Subsistemul informational – cuprinde totalitatea datelor, informatiilor,

circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si

mijloacelor de tratare a informatiilor existente, care au ca scop asigurarea

suportului informational necesar previzionarii si indeplinirii obiectivelor.

Orice sistem informational indeplineste urmatoarele functii: decizionara,

operationala si de documentare.

SISTEMUL DE MANAGEMENT- al unei unitati sanitare poate fi definit ca

ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational,motivational etc din cadrul unitatii sanitare, prin intermediul careia se exercita

ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei

eficacitati si eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente si anume:



subsistemul metodologic;

subsistemul decizional;

subsistemul informational;

subsistemul organizatoric.

►Sistemul metodologic- asigura suportul logistic, metodologic pentru

exercitarea proceselor si relatiilor de management si dezvolta potentialul

personalului managerial si de executie din cadrul unitatii sanitare.

► Sistemul organizatoric- al unei unitati sanitare consta in ansamblul

elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul si functionalitatea

proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

In cadrul sistemului organizatoric al unei unitati sanitare sunt reunite

cele doua categorii principale de organizare si anume: organizarea

formala si organizarea informala.

Organizarea formala: cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din

cadrul unei unitati sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul

de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si posturi si alte

documente organizatorice.

Organizarea informala: rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor

umane cu caracter organizatoric care se manifesta spontan intre componentii

unitatilor sanitare.



STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

UNEI UNITATI SANITARE

STRATEGIA SI COMPONENTELE SALE MAJORE

Strategia cuprinde obiective, optiuni strategice, resurse si termene ce

permit realizarea misiunii unitatii respective in conditiile avantajului

concurential.

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt:

• misiunea,

• obiectivele fundamentale,

• optiunile strategice, • resursele,

• termenele

• avantajul competitiv.

Misiunea- consta in enuntarea scopurilor fundamentale, privind evolutia si

desfasurarea activitatilor unei unitati sanitare, prin care se diferentiaza de

unitatile sanitare similare.

Obiectivele fundamentale- sunt obiectivele care au in vedere orizonturi

indelungate de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor la

nivelul unitatii sanitare sau la componente majore ale acestuia.

Optiunile strategice- definesc abordarile majore, cu implicatii asupra

continutului unei parti apreciabile dintre activitatile desfasurate la nivelul

unitatii sanitare, pe baza carora se stabileste cum este posibila indeplinirea

obiectivelor strategice.

Dintre abordarile strategice pot fi mentionate: reproiectarea sistemului de

management, diversificarea serviciilor medicale oferite, achizitionarea

aparaturii de ultima generatie, informatizarea activitatilor etc.



Resursele pot fi: financiare, materiale, umane, informationale ce urmeaza a

fi angajate in vederea atingerii obiectivelor.

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,

precizand de regula, momentul degajarii si finalizarii optiunilor strategice

majore (modalitatilor de realizare).

Avantaj competitiv desemnam realizarea de catre unitatea sanitara respectiva

a unor servicii medicale superioare comparativ cu serviciile similare oferite de

unitatile sanitare concurente.

MANAGEMENTUL STRATEGIC SI

POLITICA ORGANIZATIONALA

Managementul strategic se defineste ca un set de decizii si actiuni, concertizat

in formularea si implementarea de planuri in vederea realizariiobiectivelor previzionate.

Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor de catre

organizatii.

Politica organizatiei cuprinde un set de obiective stabilite pe termen mediu ce

se reflecta la ansamblul activitatilor sau la componentele majore ale

acesteia impreuna cu volumul resurselor disponibile, actiunile majore deintreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare,

termenele finale si intermediare.

Politicile se caracterizeaza de obicei in programe si planuri, prevazute pe

orizonturi de timp, variind intre cateva luni pana la doi ani.



ELABORAREA SI IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI DE ANSAMBLU UNEI UNITATI

SANITARE

Proiectia viitorului unei unitati sanitare sub forma strategiei se realizeaza pe baza

unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acestea fiind valorificat un

material informational variat, provenind din surse multiple.

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei unitati sanitare

1. Fundamentarea strategiei

2. Elaborarea strategiei

3. Implementarea strategiei

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Valorificarea premiselor permite evidentierea elementelor principale de continut

ale etapei de fundamentare a strategiei intr -o unitate sanitara.

Identificarea si considerarea prognozelor privind mediul in care se desfasoara

activitatea unitatea sanitara respectiva.

Prognozele sunt instrumente de cunoastere si investigare in timp a tendintelor

viitoare in domeniu si reprezinta suportul logistic al identificarii necesitatiilor,

posibilitatilor si evolutiei viitoare a unitatii sanitare.

Realizarea unor studii de diagnosticare si analiza SWOT

Prin intermediul studiilor de diagnosticare si analiza SWOT se evidentiaza

cauzal punctele forte si slabe ale activitatiilor din cadrul unitatii sanitare



si/sau ale mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza

recomandari strategico-tactice valorificabile in fundamentarea strategiei

si a politicii sale.

ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapa in realizarea strategiei are in vedere urmatoarele aspecte:

• formularea misiunii,

• precizarea obiectivelor strategice,

• stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice,

• dimensionarea resurselor necesare,

• termenelor initiale,

• stabilirea avantajului competitiv,

• stabilirea strategiilor partiale si formularea politicii globale precum si a

politicilor partiale ale unitatii sanitare respective.

• a. Formularea misiunii

• Punctul de plecare in elaborarea strategiei unei unitati sanitare trebuie sa-l

constituie definirea cat mai clara si exacta a misiunii acesteia, bazata pe

explicarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.

• - Rolul formularii misiunii intr-o unitate sanitara consta in:

• - asigurarea consensului in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

• - se furnizeze un fundament pentru motivarea folositii resurselor

• - intr-un anumit mod;

• - sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor;

• - sa stabileasca o armonie generala a organizatiei;



• - sa favorizeze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al unitatii

sanitare;

• - sa formuleze scopurile generale ale organizatiei si sa favorizeze translatarea

lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate care sa poate fi

evaluate si controlate.

b. Precizarea obiectivelor strategice ( fundamentale)

Prima componenta operationala a strategiei reprezinta obiectivele strategice.

Este necesar ca obiectivele fundamentale sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:

- sa fie realiste- in sensul luarii in considerare a posibilitatilor efective de realizare de care

dispune unitatea sanitara, in conditiile de mediu actuale si viitoare;

- sa fie mobilizatoare – sa implice la eforturi de autodepasire salariatii unitatii sanitare;

- sa fie comprehensibile – in sensul formularii si prezentarii lor intr-o maniera care sa permita

intelegerea continutului lor de catre manageri, executanti si de catre ceilalti stokeholderi externi

(pacienti, furnizori de materiale si aparatura medicala, creditori, Administratia Publica,

sindicatele, opinia publica, ceilalti concurenti);

- obiectivele fundamentale trebuie sa fie stimulatoare, se ia in considerare interesele si asteptarile

stokeholderilor.

a. Stabilirea modalitatiilor ( optiunilor strategice)

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza anumite modalitati sau

optiuni de realizare. Dintre acestea mai importante pot fi mentionate:

reproiectarea sistemului de management, diversificarea serviciilor medicale

oferite, achizitionarea aparaturii medicale moderne, informatizarea

activitatiilor, etc.



b. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continua cu fundamentarea necesarului de resurse

solicitate de realizarea obiectivelor. In determinarea marimii si felului resurselor ce

urmeaza a fi angajate, o importanta majora joaca dimensionarea fondurilor de

investitii si a mijloacelor circulante. Concomitent se precizeaza sursele de finantare

si furnizorii.

a. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor

O alta componenta strategica o reprezinta termenele de realizare a obiectivelor.

Ele sunt integrate in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare

dintre acestea avand si o pronuntata dimensiune temporala. Se impune

precizarea unor termene intermediare cat si a celor finale, in cadrul unor

intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea

obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice si de

volumul si modul de alocare a resurselor angajate.

b. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea unei strategii rezida in proiectarea realista a obtinerii de avantaj

competitiv, ce consta in oferirea de servicii medicale de calitate, beneficiind

de materiale si aparatura medicala actualizata si personal bine pregatit care sa

confere unitatii sanitare respective avantaj pe piata serviciilor medicale fata de

alte unitati sanitare similare.

c. Stabilirea strategiilor partiale

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale referitoare la unele

domenii specifice: financiare, servicii medicale, personal, management, etc.,

la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi

angajate au dimensiuni reduse.



d. Formularea politicilor globale si partiale ale unitatii sanitare

Elaborarea politicilor globale si partiale are la baza strategiile globale si partiale si

se deruleaza potrivit urmatoarelor etape:

– precizarea obiectivelor pe termen mediu;

– determinarea volumului resurselor in vederea realizarii

obiectivelor;

– precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor;

– ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de nevoile unitatii

sanitare;

– stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

– precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

– definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan de

organismele participative de management ale unitatii sanitare;

– repartizarea sarcinilor pe angajati prin instiintarea acestora.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1. Pregatirea implementarii strategiei

2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial

3. Operarea schimbarilor strategice preconizate

4. Evaluarea rezultatelor strategiei

5. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari (corectii)



Pregatirea implementarii strategiei

Se impune ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire

adecvat, ce face referire la unitatea sanitara in ansamblu si la componentele

procesuale si structurale ale acesteia.

Se recomanda ca un asemenea program sa fie axat pe doua aspecte majore:

pregatirea climatului in cadrul unitatii in vederea minimizarii rezistentei la

schimbari din partea personalului si a obtinerii unei implicari pozitive a

acesteia, si de asemenea asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,

financiare si informationale necesare.

Sunt recomanate instruiri ale managerilor cu angajatii implicati nemijlocit in

operationalizarea schimburilor strategico-tactice, situatie in care vor fi prezentate

obiectivele urmarite, si rezultatele asteptate.

Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial

Fara implicarea decizionala si corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, fiind necesara o

remodelare generala sau partiala a sistemului de management. Prin

reproiectare se asigura un sistem de management mai flexibil si o amplificare

a capacitatii acestuia de a sustine si aplica noul, generat de schimbare.

Operarea schimbarilor strategice preconizate

Implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, dificil, ce implica

modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale

unitatii sanitare, vizand aspecte tehnice, economice, umane si manageriale,

proces in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire

depinde succesul strategiei.



Evaluarea rezultatelor strategiei In aceasta faza se realizeaza o comparare permanenta a rezultatelor obtinute

din operationalizarea solutiilor strategice si realizarea obiectivelor propuse cu

efectele generate de acest proces. Trebuie efectuata o evaluare atat pe

parcursul implementarii optiunilor strategice cat si in finalul procesului

strategic, in vederea identificarii eventualelor disfunctionalitati.

Conceperea si operationalizarea unor perfectionari (corectii)

Evaluarile efectuate pe parcursul implementarii si la finalul procesului

strategic, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii

extreme, conduc la elaborarea unei noi strategii.



CAPITOLUL 3: SISTEMUL DECIZIONAL IN CADRUL

UNEI UNITATI

SANITARE

• 3.1 Conceptul de decizie manageriala.

• 3. 2 Notiunea de sistem decizional si tipologia deciziilor.

SISTEMUL DECIZIONAL IN CADRUL UNEI

UNITATI SANITARE CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALA

Decizia constituie un element esential al managementuluiu find considerata de o

serie de autori, instrumental specific de exprimare cel mai important.

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor

obiective.

Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie cu urmari nemijlocite

asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte

persoane.

Decizia manageriala implica cel putin doua persoane: managerul si una sau

mai multe persoane care pot fi executanti sau cadre de conducere care

participa la aplicarea deciziei. Are influente directe la nivelul grupului,

neafectand numai starea, comportamentele, actiunile si rezultatele unui singur

individ.



Decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional si proces decizional.

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau

cand situatia respectiva are caracter repetitiv, variabilele implicate sunt bine

cunoscute de decident, nemafiind necesara culegerea de informatii si analiza

acestora. La baza actelor decizionale se afla experienta si abilitatea

managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se

pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Elementele cheie

ale situatiei decizionale sunt decidentul si mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial

care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

circumscrise, adopta decizia.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si

exogene unitatii sanitare respective, care alcatuiesc situatia decizionala.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate, generand

o multitidine de situatii decizionale.



NOTIUNEA DE SISTEM DECIZIONAL

SI TIPOLOGIA DECIZIILOR

Sistemul decizional reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate

corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhice manageriale.

Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate.

Tipologia deciziilor manageriale ale unei organizatii se stabileste dupa urmatoarele

criterii:

dupa orizont si implicatii;

dupa esalonul managerial;

dupa frecventa;

dupa posibilitatea anticiparii;

dupa amploarea sferei decizionale a decidentului;

dupa sfera de cuprindere a decidentului.

1.Clasificarea deciziilor dupa orizont si implicatii :

a. decizii strategice: - se refera la o perioada de regula de 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor;

- vizeaza fie ansamblul activitatilor unitatii respective, fie principalele sale

componente;

- se adopta frecvent la nivelul managementului superior de grup;

- se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen mediu sau lung.

b. decizii tactice: - se refera la perioade cuprinse intre 6 luni – 2 ani;

- contribuie la realizarea obiectivelor derivate;



- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie doar unele activitati cu implicatii

apreciabile asupra celorlalte domenii;

- se adopta la nivelul managementului superior de grup sau individual.

c. decizii curente:-

de refera la perioade de maxim cateva luni;

- contribuie la realizarea obiectivelor individuale;

- predomina in exclusivitate la nivelul managementului mediu si inferior.

2. Clasificarea deciziilor dupa esalonul managerial:

a) Decizii de nivel superior: - sunt adoptate de esalonul superior al

managementului;

b) Decizii de nivel mediu: - se adopta de esalonul mediu al managementului

alcatuit din sefii de servicii, sectii;

c) Decizii de nivel inferior: - sunt adoptate de esalonul inferior al managementului

alcatuit din sefii de birouri si echipe;

- sunt numai decizii curente.

3.Clasificarea deciziilor dupa posibilitatea anticiparii:

a) Decizii anticipate: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se

cunosc cu mult timp inainte;

- sunt decizii in totalitate periodice;

b) Decizii imprevizibile: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se

cunosc doar cu putin timp inainte;

- depind decisiv de capacitatea decizionala, intentia si experienta managerilor

implicati.

4. Clasificarea deciziilor dupa frecventa adoptarii lor:



a) Decizii periodice: - se adopta la anumite perioade de timp, reflectand

ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;

- au caracter repetitiv.

b) Decizii aleatorii : - sunt adoptate la intervale neregulate de timp fiind dificil de

anticipat;

- eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al

decidentului.

c) Decizii unice:- au caracter exceptional;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

6. Clasificarea decizilor dupa sfera de cuprindere a decidentului: a) Decizii participative :- se adopta de organisme de management

participative;

- majoritatea sunt decizii strategice si tactice;

- are loc un consum mare de timp, reflectat, de regula, in gradul de fundamentare

superior;

b) Decizii individuale: - se adopta de catre un decident;

- se bazeaza pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv.

Documents

Management si Legislatie sanitara