UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MANAGEMENT V POLICIJI

Kandidat: Mirko Pivar Študent izrednega študija Številka indeksa: 81577970 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič

Murska Sobota, april 2006

2

Predgovor Pomen organizacije v sodobni družbi je velikanski. Človek preživi velik del svojega življenja v organizacijah in večino svojih potreb zadovoljuje preko različnih organizacij. Tudi policija je organizacija, katera temeljna naloga je skrb za kvaliteto življenja ljudi v državi. Da organizacija uspešno dosega zastavljene cilje je potrebno to organizacijo voditi in usmerjati tako, da bo z aktivnostmi dosegala rezultate, s katerimi se bodo dosegli ti cilji. Nalogo vodenja in usmerjanja organizacije, prevzema proces managementa s svojimi sestavinami, ki se razlikuje in prilagaja vrsti organizacije, ter okolju v katerem posamezna organizacija deluje. Prav zato je management v policiji, specifična veja v procesu managementa, zaradi ciljev in okolja organizacije. Po svetu in v Sloveniji je veliko napisanega o managementu v gospodarstvu, žal pa veliko manj o managementu v javni upravi in še manj o managementu v policiji. Management v javni upravi oz. krajše javni management je pojem na katerega naletimo šele v novejši literaturi. Njegov predhodnik je bila administracija v javni upravi oz. javna administracija. O javnem managementu se govori šele dve desetletji, pojem javna administracija pa je znan že od začetka prejšnjega stoletja. Nosilec javnega managementa je poslovnež, ki deluje v javni upravi in mora posedovati vsa znanja managerja v zasebnem sektorju prav tako pa mora imeti dodatna znanja s področja v katerem je zaposlen. Tema diplomskega dela je management v policiji, ki poteka na dveh upravljalno-vodstvenih ravneh policije, in sicer strateški in operativni management. Vzporedno s strateškim in operativnim managementom deluje kadrovski management. Diplomsko delo se osredotoča predvsem na ravni in funkcije procesa managementa, ki se odvijajo na obeh upravljalno-vodstvenih ravneh ter na managerje v policiji kot nosilce procesa. V diplomskem delu smo si zastavili vprašanje »Kdo naj postane policijski manager?« Ali je to karierni policist ali poklicni manager, ki zasede vodstveni položaj od zunaj? Na podlagi specifičnosti delovanja policijskih organizacij in dela, ki ga opravlja policijski manager, smo prišli do odgovora, da naj postane policijski manager, poklicni manager, ki opravi dodatno izobraževanja, ter se v času izobraževanja aktivno vključi v delo policijskih organizacij.

3

V S E B I N A: 1 UVOD............................................................................................................................................ 5

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN PROBLEMA ...................................................................................... 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE............................................................................................ 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DIPLOMSKEGA DELA..................................................................... 6 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ........................................................................................ 6

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE.......................................................................................... 7

2.1 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJE........................................................................................... 7 2.2 VRSTE ORGANIZACIJ.................................................................................................................... 8 2.3 POLICIJSKA ORGANIZACIJA........................................................................................................ 10

3 MANAGEMENT....................................................................................................................... 12

3.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA.................................................................................................. 12 3.2 TEMELJNE RAZSEŽNOSTI PROCESA MANAGEMENTA ................................................................. 12 3.3 FAZE PROCESA MANAGEMENTA ................................................................................................ 13 3.4 RAVNI PROCESA MANAGEMENTA .............................................................................................. 13 3.5 FUNKCIJE PROCESA MANAGEMENTA ......................................................................................... 14 3.6 MANAGER KOT NOSILEC PROCESA MANAGEMENTA.................................................................. 15 3.6.1 Vrste managerjev................................................................................................................... 15 3.6.2 Naloge managerjev................................................................................................................ 16 3.6.3 Sposobnosti managerjev........................................................................................................ 18

4 SLOVENSKA POLICIJA KOT DEL DRŽAVNE UPRAVE............................................... 19

4.1 ORGANIZIRANOST SLOVENSKE POLICIJE ................................................................................... 20 4.2 USPEŠNOST POLICIJSKIH ORGANIZACIJ...................................................................................... 22

5 MANAGEMENT V POLICIJI ................................................................................................ 24

5.1 RAVNI IN FUNKCIJE MANAGEMENTA V POLICIJI ........................................................................ 25 5.2 STRATEŠKI MANAGEMENT V POLICIJI ........................................................................................ 26 5.2.1 Nosilci strateškega managementa v policiji .......................................................................... 27 5.2.1.1 Planiranje na ravni strateškega managementa v policiji................................................... 28 5.2.1.2 Organiziranje na ravni strateškega managementa v policiji ............................................. 30 5.2.1.3 Vodenje na ravni strateškega managementa v policiji....................................................... 31 5.2.1.4 Kontroliranje na ravni strateškega managementa ............................................................. 32 5.3 OPERATIVNI MANAGEMENT V POLICIJI...................................................................................... 33 5.3.1 Nosilci operativnega managementa v policiji ....................................................................... 36 5.3.1.1 Planiranje na ravni operativnega managementa v policiji ................................................ 36 5.3.1.2 Organiziranje na ravni operativnega managementa v policiji .......................................... 38 5.3.1.3 Vodenje na ravni operativnega managementa v policiji .................................................... 39 5.3.1.4 Kontroliranje na ravni operativnega managementa v policiji ........................................... 41 5.4 KADROVSKI MANAGEMENT V POLICIJI ...................................................................................... 43 5.5 MANAGERJI V POLICIJI............................................................................................................... 44

6 SKLEP........................................................................................................................................ 46

7 POVZETEK............................................................................................................................... 48

8 LITERATURA .......................................................................................................................... 52

4

S L I K O V N A V S E B I N A: SLIKA 1: ODSTOTNA PORAZDELITEV MANAGERJEVEGA ČASA PO NALOGAH GLEDE NA

UPRAVLJALNO-VODSTVENO RAVEN .................................................................... 17 SLIKA 2: RELATIVNA POMEMBNOST MANAGERSKIH SPOSOBNOSTI GLEDE NA

UPRAVLJALNO-VODSTVENO RAVEN ORGANIZACIJE ............................................ 18 SLIKA 3: OBSEG NALOG MANAGEMENTA V POLICIJI GLEDE NA RAVEN MANAGEMENTA.... 26 SLIKA 4: STOPNJA POTREBNIH ZNANJ STRATEŠKIH MANAGERJEV V POLICIJI ..................... 28 SLIKA 5: VSEBINA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA V POLICIJI ......................................... 33 SLIKA 6: STOPNJA POTREBNIH ZNANJ OPERATIVNIH MANAGERJEV V POLICIJI ................... 35 SLIKA 7: FAZE PROCESA ORGANIZIRANJA V POLICIJI NA RAVNI OPERATIVNEGA

MANAGEMENTA .................................................................................................. 39

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in problema Policija je organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve, ki opravlja naloge določene v Zakonu o policiji in v drugih zakonih in podzakonskih predpisih. Kot vsaka druga organizacija ima tudi policija potrebo po planiranju, organiziranju, vodenju in kontroliranju zato je management v policiji temelj organizacije, ki opravlja navedene naloge. Znotraj policije je management razdeljen na strateški in operativni management, znotraj katerih deluje kadrovski management na obeh ravneh. Management v policiji se razlikuje od tistega v podjetjih oz. pridobitnih organizacijah saj temeljni cilj ni dobiček, ampak boljša kakovost življenja državljanov Slovenije. V diplomski nalogi bomo raziskovali sodobno delovanje managementa v policiji, področje, ki je v obravnavanju managementa in organizacije slabo raziskano. Pred osamosvojitvijo Slovenije so v policiji namesto managerjev delovali birokrati, ki so bili politični pripadniki vladajočega režima v skupni državi Jugoslaviji. Po osamosvojitvi so vodstvene položaje v policiji prevzeli managerji, ki so bili izbrani na podlagi znanja in izkušenj pri delu. S to zamenjavo se je začelo novo obdobje managementa v slovenski policiji, ki je prineslo številne spremembe na področju vodenja in organiziranja. Še posebej bomo raziskovali ravni procesa managementa v policiji, funkcije procesa managementa znotraj posameznih ravni, povezave med njimi ter managerje kot nosilce managementa.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je raziskati sodobni pristop managementa v slovenski policiji, ter s tem raziskati področje managementa, ki je zapostavljeno na področju literature, vendar nič manj pomembno. Prav tako želimo z diplomskim delom predstaviti managerje in njihovo delo pri vodenju policije na vseh ravneh procesa managementa in poudariti razlike med managementom v profitnih organizacijah in neprofitni organizaciji, kot je policija. Temeljni cilj diplomskega dela je spoznati in predstaviti management in managerje v policiji, ter s tem raziskati področje managementa, ki je zapostavljeno v sodobnih raziskavah. Management v policiji je po osamosvojitvi Slovenije doživel velike spremembe predvsem v stilu vodenja, sodobnejših pristopih organiziranja in planiranja, prav tako pa je vnesel novo komponento imenovano kontroliranje v proces managementa. Management v policiji se razlikuje od tipičnega managementa v podjetjih zaradi različnosti temeljnih ciljev organizacij. Tako je management v policiji prilagojen ciljem in potrebam organizacije, da le ta dosega najboljše rezultate. Managerji v policiji imajo podobne naloge kakor managerji v zasebnem sektorju, vendar se managerji v policijski organizaciji prilagajajo drugačnemu okolju, kakor managerji v tržnem okolju.

6

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela Managerji v policiji imajo različne policijske nazive, katere bomo v diplomskem delu prilagodili nazivom managerjev v zasebnem sektorju zaradi lažje primerjave dela in nalog v obeh sektorjih. Diplomsko delo se bo omejilo na management v policiji, in sicer pretežno na ne uniformirani del managementa, ker je ta management primerljiv z managementom v zasebnem sektorju. Uniformirani management v policiji ima specifične naloge, ki zelo odstopajo od poslovnega managementa ter v manjši meri zajemajo ekonomske prvine, zato ni primeren za diplomsko delo na ekonomski fakulteti. Konkretni podatki o določenih dejavnikih v policiji bodo prirejeni oziroma izpuščeni zaradi Zakona o varovanju podatkov, ki prepoveduje objavo tajnih podatkov.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo bo temeljilo predvsem na deskriptivnem pristopu raziskovanja, kjer bomo proučevali splošno literaturo o procesu managementa in ga s pomočjo literature o policiji vgradili v policijo. Literaturo bomo zbirali po knjižnicah v Sloveniji, kjer se bomo osredotočili na literaturo, ki vsebuje spoznanja o novejšem obravnavanju managementa in policije. Dodatno literaturo bomo zbrali na policijski upravi Murska Sobota, kjer mi je v pomoč direktor policijske uprave Murska Sobota gospod Aleksander Jevšek in ostali zaposleni.

7

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE

2.1 Opredelitev pojma organizacije Beseda organizacija je grškega izvora (izhaja iz besede »organon«), ter pomeni napravo, orodje, pripravo, v latinščini pa ista beseda pomeni spojitev posameznih delov celoto, zgradbo, organiziranje (Lipičnik 1999, str. 2). Raziskovalci za splošno proučevanje organizacije proučujejo organizacije podjetja, zaradi pomembnosti organizacije podjetja. Pomembnost izhaja iz dveh ugotovljenih dejstev (Lipovec 1987 str. 36-37): 1. Šele pri organizaciji podjetja je jasno vidno, da je organizacija nekaj drugega kot

skupina ali združba ljudi, saj organizacija iz velikega števila ljudi združbo šele izoblikuje in jo s tem loči od drugih enot.

2. Samo v organizaciji podjetja so temeljna razmerja med ljudmi določena družbeno-ekonomsko.

Beseda organizacija se v vsakdanji rabi pojavlja vsaj v treh pomenih. Uporablja se (Lipovec 1987, str. 37): • Za oznako splošnega pojma za podjetja, bolnišnice, urade, policijo, vojsko, stranke in

druge človeške združbe. V tem primeru gre za združbo, družbeno tvorbo, ki deluje z določenim namenom.

• V duhu tistega, kar institucijo ali združbo tvori, drži skupaj (in to so razmerja). Pri tem uporabljamo še dodatno besedo kot npr. organizacija podjetja, organizacija državne uprave.

• V pomenu vzpostavljanja organizacije – v pomenu organiziranja ali v tehničnem pomenu (ureditev dela).

Razloge, zakaj prihaja do različnih pojmovanj organizacije, lahko iščemo v naslednjih dejavnikih: • v zgodovinskih (v katerem obdobju so avtorji proučevali organizacijo), • večdimenzionalnost pojma (organizacija je večdimenzionalen pojav, ki je preučevan iz

več zornih kotov) in • področje delovanja avtorja (na katerem področju so delovali avtorji). Organizacija omogoča ljudem, da obvladajo zahtevnejše naloge, ki so posledica tehničnega napredka, gospodarskega razvoja in drugih sprememb, s tem pa organiziranje povečuje moč posameznikov. Pomembnost organizacije se kaže tudi v lažjem doseganju ekonomske učinkovitosti in izboljševanju življenjskega standarda. V strokovni literaturi se pojavlja mnogo definicij organizacije in pojmov, ki temeljijo na besedi organizacija. Ob analiziranju več deset definicij pojma organizacija, je Lipovec prišel do zaključka, da je številne definicije mogoče razvrstiti v štiri skupine: (Lipovec 1974, 16-28) 1. definicije, ki organizacijo razumejo kot bolj ali manj formalen proces ali tehniko

kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti;

8

2. definicije, ki organizacijo razumejo kot proces, s katerim se zagotavlja nemoteno sodelovanje posameznih organov organizma podjetja…;

3. definicije, ki organizacijo razumejo kot združbo ljudi (socialno enoto, zvezo ljudi, človeško skupino), ki deluje zaradi uresničevanja skupnih ciljev;

4. definicije, ki organizacijo razumejo kot sestav delov, ki so v medsebojnem razmerju. Nemogoče je vključiti v definicijo pojma organizacija vse različne vidike, zato se bomo pri definiranju pojma osredotočili na ključne sestavine človeške organizacije in povzeli definicijo organizacije po Kavčiču. Po Kavčiču je organizacija definirana kot skupina ljudi, ki po določenih pravilih oblikujejo strukturiran socialni sistem, z namenom povečevati učinkovitost individualnih prizadevanj zaradi doseganja posameznikom nedosegljivih ciljev oziroma interesov, pri tem usklajujejo svojo dejavnost pri uporabljanju materialnih in duhovnih sredstev v transformacijskem procesu, ki ga opravljajo pod vplivom dejavnikov ožjega in širšega okolja (Kavčič 1991, str. 17). Pri opredelitvi organizacije je treba poudariti, da pri tem izhajamo iz spoznanja, da organizacija ustanove (podjetje, državna uprava, društva,…) ni isto kot ustanova sama, temveč je tisto, kar izoblikuje ustanovo, kar skupino ljudi poveže v ustanovo, ji daje svoj cilj in ji omogoči delovanje, ki je usmerjeno v uresničevanje tega cilja. Če te ločitve pojmov ne naredimo, pomeni da, organizacijo ustanove proučujemo kot ustanovo v celoti, torej z vsem njenim poslovanjem in z ekonomskega, tehničnega, sociološkega, organizacijskega, pravnega vidika. (Lipovec 1987, str. 33). Pri pojmovanju organizacije je potrebno definirati tudi pojem organiziranje, ki pomeni aktivno sodelovanje pri uresničevanju kakega cilja in se uporablja za označevanje pripadnosti kaki organizaciji, za stopnjo približevanja realnega poteka uresničevanja kakega cilja idealnemu poteku ali za označevanje trdnosti kake organizacije.

2.2 Vrste organizacij Organizacije je mogoče razporejati v različne skupine glede na razlike, ki se pojavljajo med njimi. Vse organizacije imajo skupne prvine iz definicije, vendar so se pojavile razlike med njimi zaradi različnih potreb, namenov, ciljev,… Zaradi teh razlik je otežena uvrstitev posameznih organizacij v določeno skupino, ker zasledujejo različne cilje, čeprav so bile ustanovljene s skupnim namenom in zadovoljujejo iste ali podobne potrebe. Najpogostejše vrste organizacij, ki jih srečujemo v vsakodnevnem življenju, je mogoče razlikovati po naslednjih kriterijih (Kavčič 1991, 17-24): Glede na cilje članov:

1. Delovne organizacije. To so organizacije, v katerih člani proizvajajo družbeno potrebne

proizvode ali storitve, s katerimi pridobivajo sredstva za zadovoljevanje materialnih potreb. Te organizacije so zelo različnih vrst. V Sloveniji grobo razlikujemo med delovnimi organizacijami na področju gospodarstva in družbenimi dejavnostmi.

9

2. Družbene in politične organizacije. To so organizacije v katere se ljudje združujejo, da bi v njih uresničevali svoje družbene ali politične cilje ter dosegali spremembe ali ohranitev obstoječih družbenih in političnih odnosov. Tipični predstavniki so politične stranke, sindikati, gasilci,…

3. Društvene organizacije. V te organizacije se ljudje združujejo, da bi dosegali zadovoljitev svojih osebnih ali skupinskih (nepridobitnih) potreb. V veliki meri so namenjene zadovoljevanju potreb po aktivnostih v prostem času. Sem spadajo raznorazna društva na različnih področjih.

Glede na notranjo strukturo odnosov ločimo:

1. Centralizirane in decentralizirane organizacije. Pri centraliziranih organizacijah sprejema vse ali večino najpomembnejših odločitev le ozka skupina ljudi na upravljalno-vodstvenih položajih. Pri decentralizirani organizaciji pa se odločitve razporedijo po upravljalno-vodstvenih ravneh ter se s tem omogoči samostojno sprejemanje odločitev tudi na nižjih ravneh.

2. Demokratične ali avtokratične organizacije. V demokratičnih organizacijah odloča o odločitvah najširše članstvo, pri avtokratičnih pa je oblast in s tem odločitve skoncentrirano v vrhu organizacije. V današnjem času gre družbeni razvoj v smer demokratiziranja organizacij, kar zahtevajo socialni, ekonomski in drugi dejavniki.

3. Prisilne in prostovoljne organizacije. Posebnost delitve organizacij na prisilne in prostovoljne ne obsega samo notranjih odnosov v organizaciji, ampak se nanaša tudi na način včlanjevanja. Včlanjevanje v prisilne organizacije ni odvisno od posameznika, ker ta praviloma postane član mimo ali proti svoji volji. Primeri prisilnih organizacij so zapori, vojska (kjer velja splošna vojaška obveznost). V prostovoljne organizacije se člani včlanjujejo ali izstopajo v skladu s svojimi potrebami, interesi, cilji,… Najskrajnejši primeri prostovoljnih organizacij so razna društva, kot so lovsko, ribiško,…

4. Visoke in nizke organizacije. Struktura notranjih odnosov v organizacijah se kaže tudi v številu organizacijskih ravni od vrha do dna organizacije in obratno. Visoke organizacije imajo veliko število organizacijskih ravni, nizke pa malo ali eno. Število organizacijskih ravni je odvisno od številnih dejavnikov, kot so tehnologija, vrsta dejavnosti, filozofija organizacije, število članov, demokratičnost odnosov, velikost organizacije itd.

Glede na število članov. S tega vidika ločimo velike, srednje in majhne organizacije. Meje med njimi so relativne in jih ni mogoče postaviti s številkami (izjema so organizacije, kjer so meje postavljene zakonsko). Meje se razlikujejo tudi z vidika, s katerega proučujemo organizacijo. Med delovnimi organizacijami so meje, ki označujejo velikost organizacije določene zakonsko in so zato točno določene, ker so podlaga za različno zakonsko obravnavanje organizacij. Glede na aktivnost članstva. Tu ločimo organizacije po stopnji aktivnosti članstva (velika ali majhna) in po razdelitvi aktivnosti (enakomerno ali neenakomerno). V delovnih organizacijah je praviloma visoka enakomerna aktivnost, kar pomeni, da vsi člani podobno prispevajo k delovanju organizacije. Pri množičnih političnih organizacijah pa je aktivnost članov neenakomerno porazdeljena, kjer širše, nižje ravni manj aktivno sodelujejo v organizaciji.

10

Glede na družbeno priznanost oziroma dovoljenost dejavnosti posamezne organizacije. Tu se organizacije v grobem delijo na legalne in nelegalne organizacije. Dejavnost legalnih organizacij je v skladu s širšimi družbenimi normami, družbeno dovoljena ter v skladu z zakonom. Dejavnosti ilegalne organizacije so ravno nasprotno ter so usmerjene v doseganje nedovoljenih ciljev in uresničevanje nedovoljenih interesov. Glede na formaliziranost organizacije ločimo: 1. Formalno organizacijo. To je organizacija, ki je predvidena, načrtovana, in opredeljena

s formalnimi akti, pravili, statuti, zakoni, organigrami, itd. Njeni cilji so eksplicitno opredeljeni, zgradba organizacije za doseganje teh ciljev je formalizirana. Temeljni namen formalizirane organizacije je oblikovati organizacijo tako, da bo s čim manj sredstvi dosegla čim boljše rezultate. Tipične formalne organizacije pri nas počasi izginjajo, saj jih zamenjujejo kombinirane organizacije, ki imajo sestavine formalne in neformalne organizacije.

2. Neformalno organizacijo. Neformalna organizacija se praviloma oblikujejo znotraj večjih formalnih organizacij, kjer se diferencirajo skupine mimo formalne organizacije. V te skupine se povežejo posamezniki z istimi interesi, cilji, željami, itd. Tudi neformalna organizacija ima vodjo, ki mu organizacija priznava položaj. Velikokrat se zgodi, da formalna organizacija ne priznava neformalne znotraj nje.

Glede na vzorec nastajanja ločimo: 1. Shematsko organizacijo. Ta organizacija nastaja po istih pravilih, po istem vzorcu in z

enakimi ali različnimi cilji. 2. Individualno organizacijo, ki ima drugačna pravila in strukturo od drugih. Tipičen

primer individualne organizacije je policija.

2.3 Policijska organizacija Policijska organizacija se je, tako kot tudi vse ostale organizacije, razvijala in spreminjala skozi zgodovino. O moderni dobi razvoja policijske organizacije pri nas lahko govorimo po drugi svetovni vojni, ko je bila policijska organizacija instrument vodilnega političnega režima. Vodilni politični režim je pogosto izkoriščal policijsko organizacijo za diskriminacijo, odvzemanje pravice ljudem do enakosti pred zakonom zaradi različnih neetičnih dejavnikov. V tem času je bila policijska organizacija birokratsko ter centralistično organizirana, kar je bil pogoj za uspešno in učinkovito delovanje, ki je zadovoljilo potrebe vodilnemu političnemu režimu. Tudi vodstvo policijskih organizacij, tako višje kot nižje ravni so bili pripadniki ali vsaj simpatizeri vodilnega političnega režima. V tej obliki organiziranosti je policijska organizacija večino časa porabila za lastne probleme, ki so vodili v notranjo prezaposlitev, namesto da bi se ukvarjala s problemi v okolju. S časoma so spremembe v okolju prisilile policijsko organizacijo v reorganiziranje. Za začetek reorganizacije policijske organizacije v Sloveniji štejemo leto 1990, ko je Slovenija postala samostojna demokratična država z demokratično policijsko organizacijo. V tem letu se je začel novi, v prihodnost usmerjeni pogled policijske organizacije. Dela

11

temeljijo na usmerjenosti navzven, profesionalizmu ter na organizacijskem razvoju. Takšen pristop poudarja preventivno delo, projektno usmerjeno delo, uporabo znanja, inovacij, itd. Kljub vsemu se v policijski organizaciji še vedno čuti birokratska struktura in delno centralističen sistem, ki je nujen za ustvarjanje profesionalne organizacije. S časoma bo prišlo do popolne decentralizacije policijske organizacije zaradi menjave vodilnega kadra. Vodilna mesta bodo v celoti zasedli policijski managerji, katerih izobraževanje je usmerjeno v decentralistični sistem in v timsko delo. Ti managerji ne bodo nastopali v vlogi poveljnika, ampak v vlogi motivatorja, vodje s kontrolo in pripadnostjo. Popolna reorganizacija policijske organizacije je dolgotrajen proces, ki mora biti voden s strani močnega vodstva, ki ima jasno vizijo in je podprt s previdno planiranimi sistematičnimi spremembami.

12

3 MANAGEMENT

3.1 Opredelitev managementa Management je proces, ki posega v človekovo življenje. Z njim imamo opravka vsak dan že s tem, ko si začrtamo kaj, kako in kje bomo nekaj počeli. Avtorji, ki se ukvarjajo s preučevanjem managementa in njegovih sestavin zavzemajo različna stališča definicij pojma management. Možina (1994, 16) opredeljuje management kot planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Tako je management v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Podobno definicijo managementa je razvil tudi Higgins (1991, 569), v kateri opredeljuje management kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju: planiranja, organiziranja, vodenja, pregledovanja razpoložljivih virov pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. V novejšem času se je razvila trditev, da je management večpomenski izraz, ki se nanaša na opravljanje funkcij organizacije v pogojih delujočega trga (Jurina 1999, 221). Isti avtor trdi, da je management: • najracionalnejši način vodenja regulacijskih procesov v organizacijah, • regulacijski koncept, ki se odvija na vseh nivojih organizacije, • proces, usmerjen k doseganju ciljev organizacije, • proces, katerega temeljna naloga je uspešnost organizacije, • proces, ki omogoča dosego ciljev organizacije s koordinacijo dela drugih ljudi, • proces, ki vsebuje organizacijsko moč, pooblastila za odločanje, koordiniranje,

povezovanje in splošno organizacijsko komuniciranje. Zanimiv je tudi pogled Kajzerja (1993, 136-156) in Belaka (1998, 46), ki obravnavata management kot proces, institucijo ter tudi kot inštrumentalni sistem. Kot proces pomeni celoto upravljalno-vodstvenega sistema v organizaciji. Management kot institucijo sestavljajo vodstvo in upravljavci organizacije, management kot inštrumentalni sistem pa pojmujemo kot celoto upravljalno-vodstvenih načel ter stilov, tehnik in metod vodenja. Iz definicij pojma management je razvidno, da so mnenja različnih avtorjev o tem, kaj je management le nekoliko različna. Za potrebe nadaljnjega proučevanja smo opredelili splošno definicijo, kjer je management zavestno in ciljno usmerjen proces načrtovanja oziroma planiranja, organiziranja, vodenja ter kontroliranja delavnega procesa oziroma določene organizirane skupine ljudi, ki je usmerjen k doseganju ciljev organizacije.

3.2 Temeljne razsežnosti procesa managementa Management kot proces je možno in nujno obravnavati iz različnih vidikov, kajti samo na ta način ga je možno zadovoljivo pojasniti in predstaviti. Management kot proces je možno

13

obravnavati z ekonomskega, sociološkega, psihološkega, fiziološkega, itd. vidika. Na podlagi tega raziskovanja iz različnih vidikov lahko prikažemo management kot proces, ki je sestavljen iz treh soodvisnih dimenzij: • faze procesa managementa, • ravni procesa managementa, • funkcije procesa managementa.

3.3 Faze procesa managementa Proces managementa je po fazah razdeljen na tri dele: • odločitveni proces, • proces oblikovanja informacij, • proces izvajanja upravljanjih akcij. Odločitveni proces je pri tem osrednja, avtonomna faza procesa managementa. Odločitveni proces je sestavljen iz odločitev, ki se razlikujejo glede na raven upravljanja v organizaciji. Politične odločitve so izhodiščne in zato temeljne. Odločitve o politiki podjetja in o strategijah so strateške ter časovno dolgoročnejše ter so usodnega pomena za obstoj in razvoj podjetja. Na operativni ravni managementa se izvaja izvedbeno odločanje, kjer gre za ozke odločitve v zvezi s posameznimi delovnimi nalogami in opravili. Odločitve vedno temeljijo na osnovi informacij, za kar je potrebna celovita priprava podatkovne in informacijske osnove, za kar poskrbi proces oblikovanja informacij. Proces oblikovanja informacij je sestavljen iz zbiranja, obdelovanja, shranjevanja in oddajanja podatkov. Z ukrepanjem, ki je temeljna sestavina procesa upravljalnih akcij, podjetje uresničuje sprejete odločitve. Uresničitev ukrepa vedno poteka na nižji ravni, kot je bil ukrep sprejet. Tako se politične odločitve uresničujejo s strategijami, strateške odločitve s strukturiranjem resursov, odločitve o strukturiranju resursov pa z odločanjem na operativni ravni in z izvedbo v temeljnih izvedbenih procesih podjetja (Belak 1998; 38-39). Iz zgornjih ugotovitev lahko sklepamo, da so faze procesa med seboj povezane in soodvisne, kajti le tako lahko uspešno izvajamo proces managementa, da dosegamo želene rezultate in s tem zastavljene cilje.

3.4 Ravni procesa managementa Ker management gledamo kot na večdimenzionalni pojav, ga je potrebno opredeliti tudi z vidika ravni v organizaciji na kateri poteka. Mariborski model integralnega managementa razčleni proces managementa z vidika ravni na (Belak 1999, 69): • politično raven, kjer deluje politika organizacije, • strateško raven, kjer deluje strateški management,

14

• izvedbeno raven, kjer deluje operativni management. Na politični ravni je potrebno opredeliti poslanstvo, smotre in temeljne cilje organizacije, ter smotre in temeljne cilje njene dejavnosti. Gre torej za okvirno izbiro potreb, ki jih bo organizacija poskušala na podlagi možnosti in potencialov zadovoljiti v okolju in v sebi samem. Temeljna naloga politične ravni je na dolgoročnem zagotavljanju življenjske in razvojne sposobnosti organizacije. Na strateški ravni je pomembno ločiti namen strateškega managementa v pridobitnih organizacijah in tistega v nepridobitnih organizacijah. V pridobitnih organizacijah (podjetjih) je strateški management usmerjen v gradnjo, vzdrževanje in izkoriščanje konkurenčnega položaja organizacije, ki je konkretiziran v strateških programih. Temeljni namen te ravni je poslovna uspešnost. V nepridobitnih organizacijah poslovna uspešnost ni temeljni namen, ampak stranski ali ga pa sploh ni. Temeljni namen strateškega managementa v nepridobitnih organizacijah so strateški plani oz. programi, kako kakovostno zadovoljiti potrebe odjemalcev s svojimi storitvami. Ekonomski vidik pride v veljavo predvsem zaradi omejenosti sredstev, ki so na voljo nepridobitnim organizacijam, nikakor pa ni primaren. Na izvedbeni ravni deluje operativni management, ki izbira in določa model izvedbe in model izvajalcev. Na tej ravni operativni management išče in izbira optimalno izrabo obstoječih potencialov. Težišče profitnih organizacij je poslovna učinkovitost, neprofitnih pa storitvena učinkovitost, kjer je na prvem mestu kakovostno izvajanje storitev organizacije. Za potrebe diplomskega dela, je potrebno razčleniti tudi proces managementa v policiji z vidika ravni. Zaradi specifičnosti organizacije kot je policija, je prišlo v praksi do prilagoditve modela kot je v teoriji. Naloge politične ravni upravlja Ministrstvo za notranje zadeve, ki je zunanja institucija, v policiji pa je management razdeljen po ravneh na strateški in operativni management ter kadrovski management. Razloge, zakaj prihaja do take razdelitve, bomo raziskali v kasnejših poglavjih.

3.5 Funkcije procesa managementa Management, ki ga v grobem lahko opredelimo kot stalno ustvarjalno dejavnost iskanja ciljev in usmerjanja v njihovo uresničitev, je zapleten proces, ki ga sestavlja vrsta različnih funkcij. Te funkcije lahko opredelimo kot upravljavsko-vodstvene funkcije in služijo managementu kot orodje za doseganje ciljev. Avtorji, ki so proučevali oziroma proučujejo management, so opredelili funkcije managementa na različne načine. Sodobni raziskovalci členijo management po funkcijah na pet temeljnih funkcij: (Potočan, 2004, 33) • planiranje, • organiziranje, • vodenje, • kadrovanje, • kontroling.

15

Proces managementa organizacije vedno začnemo s planiranjem, ki je proces postavljanja ciljev in odločanje o aktivnostih s katerimi bomo te cilje uresničili. Ko je narejen plan, ga je potrebno prenesti v prakso in ga tudi izvesti. Za to je potrebno ustrezno organiziranje, kjer je potrebna priskrba, uskladitev in priprava človeških in drugih virov tako, da bodo plani uspešno uresničeni. Nadalje je nujno vodenje kot proces vplivanja na sodelavce, da opravijo delo, ki je potrebno za doseganje ciljev. Skozi celoten proces managementa deluje funkcija kontrolinga, ki usmerja dejavnosti tako, da se bodo rezultati ujemali s cilji in plani organizacije ter predlaga akcijske ukrepe ob odstopanju od začrtanih planov in ciljev. Funkcija kadrovanja je s svojimi aktivnostmi dejavnik, ki pomembno vpliva na sposobnost organizacije, da ta uspešno in učinkovito dosega svoje cilje, ter skrbi za zadovoljstvo zaposlenih. Funkcije managementa se izvajajo na vseh upravljavsko-vodstvenih ravneh v organizaciji in so med seboj povezane horizontalno in vertikalno, če gledamo z vidika ravni managementa, kar je nujno potrebno za uspešno izvajanje procesa managementa in za doseganje ciljev organizacije.

3.6 Manager kot nosilec procesa managementa Managerja, bi lahko v grobem opredelili kot osebo, ki opravlja dela na področju managementa. Prav tako, kakor tudi pri definicija managementa, so si tudi pri definiciji managerja avtorji neenotni. Definicije pojma manager so se skozi različna časovna obdobja spreminjale in dopolnjevale v smeri razvoja managementa, kajti s spremembami v managementu, se je spreminjala tudi vloga in naloge managerjev. Možina (1994, 15) je opredelil managerja kot osebo, ki usmerja človeške in materialne vire ter vodi delo oddelka ali organizacije. Delo managerja se razlikuje od dela ostalih zaposlenih v organizaciji, kajti uspešnost managerja se ocenjuje z vidika, kako uspešno opravljajo delo drugi. Managerji določajo načrtne dejavnosti s katerimi, bi kar najbolj učinkovito in uspešno dosegli cilje organizacije. Pojem manager se nanaša na razne vrste managerjev in njihovih opravil, ki jih srečamo v organizacijah. Managerji so lahko vodje oddelkov, služb, projektov, nadzorniki, direktorji, predsedniki,… tako v organizacijah, ki ustvarjajo dobiček, kakor tudi v neprofitnih organizacijah. Seveda se delo in vloga managerjev v neprofitnih organizacijah razlikuje od tistega v profitni organizaciji. 3.6.1 Vrste managerjev Ker smo za osnovni model uporabili Mariborski model managementa, bomo managerje razdelili po ravneh, in sicer v tri skupine: • višji managerji, • srednji managerji, • nižji managerji.

16

Višji managerji so odgovorni za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji. Tipični naziv zanje so predsednik, direktor, direktor oddelka, itn. Višji managerji opredeljujejo vizijo, poslanstvo, politiko, cilje in strategijo za celotno organizacijo. Cilje nato posredujejo po hierarhiji navzdol, tako da dosežejo vsakega zaposlenega. Višji managerji po navadi zastopajo organizacijo v javnosti, v poslovnih in upravnih razmerah. Posebno pozornost namenjajo komuniciranju z drugimi sodelavci na isti ali nižji ravni z namenom pridobivanja informacij o organizaciji. Srednji managerji v skladu s svojimi pooblastili usklajujejo delo nižjih managerjev, da se dosežejo taktične zamisli organizacije. Srednji managerji dobivajo široka pooblastila glede politike in strategije dela od višjih managerjev ter na podlagi teh pooblastil določajo načine uresničevanja strategij organizacije. Te načine posreduje v obliki ciljev in planov nižjim managerjem, da jih ti izvršujejo na nižji ravni upravljanja. Srednji managerji imajo nazive vodja ali direktor sektorja, področja,… Nižji managerji so neposredno odgovorni za proizvajanje izdelkov v proizvodnih podjetjih oz. izvajanje storitev v profitnih in neprofitnih organizacijah. V profitnih organizacijah so nižji managerji lahko vodje prodaje, nadzorniki delovnega procesa, oddelkovodje ipd., v neprofitnih organizacijah pa lahko imajo nižji managerji čisto specifične nazive, ki so značilni za organizacijo v kateri delajo (npr. v policiji komandirji, višji policijski svetniki,…). Opisane tri ravni managerjev dajejo vpogled v opravila posameznih vrst managerjev. Z večanjem organizacije se managerji začnejo razlikovati tudi po obsegu in namenu različnih aktivnosti, ki jih opravljajo. S tega vidika ločimo (Možina; 1994; 19): • funkcijske managerje, ki usklajujejo delo zaposlenih na kakem specialnem področju

dejavnosti, kot so računovodstvo, marketing, proizvodnja,… • generalne managerje, ki so odgovorni za vodenje vseh dejavnosti v sestavljeni

organizacijski enoti ali celotni organizaciji. 3.6.2 Naloge managerjev Vsak manager, naj bo to profitna ali neprofitna organizacija opravlja štiri osnovne naloge: planiranje ciljev, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Te štiri osnovne naloge so združene v temeljno nalogo managerja, ki je obvladovanje organizacije, to je urejanje zadev v delovanju. Te zadeve so lahko ugodne priložnosti, ki se ponujajo organizaciji v okolju ali težave, ki izhajajo iz notranjih slabosti organizacije in jih urejamo s prej omenjenimi štirimi osnovnimi nalogami managerjev. Manager planira cilje v skladu s postavljenimi smotri, merili in standardi uspešnosti. Pomembno za uspešno doseganje ciljev je tudi snovanje ciljev strategij za doseganje teh ciljev. V vsaki organizaciji je pomembna urejenost organizacije, kjer manager opredeli pristojnosti in odgovornosti, delitve dela s funkcijo organiziranja. V okviru funkcije organiziranja manager poskrbi še za:

17

• učinkovito delovanje organizacije (organiziranje procesov), • določanje za vse v organizacije veljavnih načinov delovanja (organiziranje sistemov), • oskrbo organizacije s sredstvi (organiziranje priskrbe materialnih in nematerialnih

sredstev). Vodenje je naloga managerja, katere uspešnost izvajanja je praviloma pogojena z izkušnjami in prirojenimi lastnostmi managerjev. Velikokrat se zgodi, da manager uspešno opravlja preostale tri naloge, pri tej nalogi pa je neuspešen zaradi svojih osebnih lastnosti. Vodenje pomeni usmerjanje sodelavcev organizacije tako, da le-ta uspešno deluje in dosega cilje. Tu je potrebno primerno sprotno prilagajanje ciljev in strategij, ki segajo v prihodnost, in jih zato ni mogoče zanesljivo določati vnaprej. V preteklosti se je velikokrat zgodilo, da so managerji v celoti ali delno zanemarili, končno nalogo v procesu managementa, kontroling. Naloga kontrolinga obsega nadzorovanje učinkovitosti in uspešnosti delovanja organizacije pri doseganju ciljev, ter predlaganje ukrepov, če cilji niso doseženi ali so doseženi le delno. Managerjev čas opravljanja nalog je različno, časovno razporejen po nalogah, glede na raven na kateri manager deluje. Iz slike 1 je razvidno, da je temeljna naloga vseh managerjev vodenje za katerega porabijo največ svojega časa. Nižji managerji četrtino svojega časa namenijo kontrolingu, preostali čas pa enakomerno opravljajo naloge planiranja in organiziranja. Srednji managerji skoraj polovico časa namenijo organiziranju in planiranju, medtem ko opravljajo nalogo planiranja le 12,5% časa. Višji managerji svoj čas povečini namenijo za planiranje strategij ter vodenje uresničevanja strategij organizacije.

Planiranje

25%

Organiziranje

25%

Planiranje

20%

Vodenje 50%

Organiziranje 12,5%

Planiranje 12,5%

Nižji Srednji Višji

Organiziranje 12,5%

Vodenje 55%

Vodenje

40%

Kontroling

25%

Kontroling 15%

Kontroling 7,5% SLIKA 1: Odstotna porazdelitev managerjevega časa po nalogah glede na

upravljalno-vodstveno raven

18

3.6.3 Sposobnosti managerjev Za managerske sposobnosti, bi lahko rekli, da so spretnosti, izkušnje, praktična znanja, ki so tesno povezane z dosežki pri delu in so v glavnem pridobljene. Managerske sposobnosti lahko razdelimo na (Možina 1994, 26-28): • tehnične sposobnosti, se nanašajo na uporabo specifičnih metod, tehnik na posameznih

področjih dela, • medosebne sposobnosti, so vplivanje, spodbujanje in reševanje nasprotij in delo z

ljudmi, • konceptualne sposobnosti se nanašajo na zamišljanje organizacije in njenih delov kot

celote delovanja, • komunikacijske sposobnosti se tičejo pošiljanja in sprejemanja informacij, misli,

občutkov, mnenj,… V praksi je težko določiti, kje so meje med posameznimi sposobnostmi. Vsak manager mora imeti primeren splet teh sposobnosti na vsaki ravni, seveda pa se količina, kakovost, in razmerje med sposobnostmi razlikujejo od ravni managementa, vrste organizacije, delovnega področja,… Relativno pomembnost navedenih štirih spodobnosti na različnih ravneh managementa nam prikazuje slika 2, kjer je razvidno, da so komunikacijske in medosebne sposobnosti enako potrebne vsem managerjem. Tehnične veščine so razmeroma bolj pomembne pri nižjih managerjih, konceptualne pa pri višjih. VIŠJI

K

OM

UN

IKA

CIJ

SKE

SPO

SOB

NO

STI MANAGERJI

K

ON

CEP

TUA

LNE

SPO

SOB

NO

STI

M

EDO

SEB

NE

SPO

SOB

NO

STI

TEH

NIČ

NE

SPO

RO

BN

OST

I

SREDJNI MANAGERJI NIŽJI MANAGERJI SLIKA 2: Relativna pomembnost managerskih sposobnosti glede na upravljalno-

vodstveno raven organizacije

19

4 SLOVENSKA POLICIJA KOT DEL DRŽAVNE UPRAVE Kot aparat prisile policija nastane z državo. Naziv je na začetku označeval celotno državno dejavnost, kot danes razumemo pojem državna uprava. Šele pozneje pride do ločitve posameznih dejavnosti policije in do formiranja posameznih služb državne uprave. Sicer pa v zvezi z opredelitvijo policije ločimo dva pristopa. Prvi je ta, ki pravi da je policija sistem posebnih teles notranje uprave s posebnimi oboroženimi službami, ki imajo nalogo vzdrževanja reda. Drugi, modernejši pristop z izrazom policija poimenuje vzdrževanje reda in varnosti vseh državljanov. Vzdrževanje reda je toliko stara potreba, kot je star človeški rod. Red pa je obnašanje po določenih pravilih, vse kar je izven tega, je podrejeno sankcijam. (Gorenak 2004, 117) V Sloveniji je policija v skladu z zakonskimi predpisi del Ministrstva za notranje zadeve in s tem del državne uprave. Policija deluje kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve. To pomeni v zakonskem smislu večjo samostojnost znotraj ministrstva, saj deluje v okviru zakonodaje kot samostojni subjekt, brez političnega vpliva. Policijo vodi generalni direktor policije, ki je lahko zamenjan brez kakršnega koli razloga s strani ministra za notranje zadeve, zato se postavlja vprašanje o politični neodvisnosti generalnega direktorja policije in s tem policije same. Policija v Sloveniji opravlja naslednje temeljne naloge: (Gorenak 2004, 118,) • varuje življenja, osebno varnost in premoženje ljudi; • preprečuje, odkriva in preiskuje kazniva dejanja in prekrške, odkriva in prijema storilce

kaznivih dejanj in prekrškov, druge iskane osebe ter jih izroča pristojnim organom in zbira dokaze ter raziskuje okoliščine, ki so pomembne za ugotovitev premoženjske koristi, ki izvira iz kaznivih dejanj in prekrškov;

• vzdržuje javni red; • nadzoruje in ureja promet na javnih cestah in ne kategoriziranih cestah, ki so dane v

uporabo za javni promet; • varuje državno mejo in opravlja mejno kontrolo; • opravlja naloge, določene v predpisih o tujcih; • varuje določene osebe, organe, objekte in okoliše; • varuje določena delovna mesta in tajnost podatkov državnih organov, če z zakonom ni

drugače določeno; • izvaja naloge, določene v tem in drugih zakonih in podzakonskih aktih; • opravlja naloge v zvezi z vodenjem in odločanjem v postopku o prekršku v skladu z

zakonom o prekrških in zakonom o upravnem postopku ter zakonom o kazenskem postopku.

Navedene naloge policija opravlja v notranjih organizacijskih enotah na državni, regionalni in lokalni ravni. Notranja organizacija policije je določena z aktom o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v policiji, ki ga je na podlagi Zakona o državni upravi in uredbi o notranji organizaciji, sistemizaciji, delovnih mestih in nazivih v organih javne uprave in pravosodnih organih na predlog generalnega direktorja policije izdal minister za notranje zadeve.

20

4.1 Organiziranost slovenske policije Modeli organiziranosti policije so v državah zelo različni. Ponekod velja načelo centraliziranosti, drugod pa dajejo prednost decentraliziranosti, pri čemer je policija tesno povezana z lokalnimi oblastmi. Centraliziranost policije ima svoje prednosti, ki se kažejo v skladnem in učinkovitem delovanju vseh služb, ne da bi bilo treba izgubljati čas in energijo z usklajevanji ali celo nesporazumi. Tudi decentraliziranost ima svoje prednosti, ki se kažejo v boljšem in hitrejšem prilagajanju krajevnim razmeram, tesnejšem sodelovanju z lokalnim prebivalstvom. Slovenska policija je organizirana kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve. Ta položaj ji je dajal veliko stopnjo avtonomnosti in neodvisnosti od dnevne politike, kar pa je postalo vprašljivo po menjavi zakonov, kjer lahko pride do menjave generalnega direktorja policije brez razloga. Policija v Sloveniji je organizirana tri nivojsko, in sicer: • policijske postaje, ki delujejo na lokalnem nivoju, • policijske uprave, ki delujejo na regionalnem nivoju, • generalna policijska uprava, ki deluje na državnem nivoju. Policijske postaje so območne organizacijske enote policije, ki so ustanovljene na določenem območju ali za določeno področje dela. Temeljne naloge policijskih postaj so dejansko temeljne naloge policije. Glede na naloge, ki jih opravljajo policijske postaje, jih delimo na: • območne policijske postaje, ki so ustanovljene za neposredno opravljanje nalog policije

na določenem teritorialnem območju ali za določeno področje dela, • področne policijske postaje, ki so specializirane za opravljanje ozko opredeljenih

nalog, • policijske postaje s kombiniranim delovnim področjem, ki se ukvarjajo s kombinacijo

splošnih in mejnih nalog in so nastale kot rezultat reorganizacije policije po letu 1995.

Policijske uprave so območne organizacijske enote policije, ustanovljene na določenem območju države. Policijske uprave vodijo direktorji policijskih uprav, ki jih na predlog generalnega direktorja policije imenuje in razrešuje minister za notranje zadeve. Policijske uprave imajo naslednje organizacijske enote: • urad direktorja, • urad uniformirane policije, • urad kriminalistične policije, • operativno komunikacijski center, • odsek za logistiko. Urad direktorja je tista organizacijska enota, ki se ukvarja s skupnimi notranjimi nalogami za vse organizacijske enote policijske uprave in policijskih postaj. To so naloge kadrovskega, informacijskega, obrambnega, izobraževalnega in analitičnega značaja. Ta organizacijska enota služi direktorju policijske uprave kot instrument za dejansko usmerjanje in vodenje dela policijske uprave.

21

Urad uniformirane policije je organizacijska enota, ki ne izvaja policijske naloge neposredno, temveč gre za enoto, ki koordinira, usmerja in nadzira delo policijskih postaj. Vodenje operativnih nalog splošnega značaja prevzema le ob potrebi po usklajenem delovanju policije na določenem delovnem področju ali ko gre za naloge širšega pomena.

Urad kriminalistične policije je organizacijska enota policijske uprave, ki ima v osnovi dve temeljni funkciji. Prva funkcija je neposredno raziskovanje kaznivih dejanj, druga pa usmerjanje in nadzorovanje dela policijskih postaj na področju kriminalitete.

Operativno komunikacijski center v svojem bistvu predstavlja stalno dežurno službo policijske uprave, ki hkrati zagotavlja delovanje policijskih patrulj ob prvih intervencijah na terenu, skrbi za obveščanje notranje in zunanje javnosti in opravlja določene naloge s področja policijskega informacijskega sistema.

Odsek za logistiko policijske uprave je tista organizacijska enota, ki zagotavlja pogoje za nemoteno materialno-finančno delovanje policijske uprave. Generalna policijska uprava predstavlja znotraj policije državni nivo organiziranosti policije. Generalni direktor policije, ki je predstojnik policije kot celote, je hkrati tudi predstojnik generalne policijske uprave. Generalna policijska uprava opravlja svoje naloge v notranjih organizacijskih enotah, ki se delijo na: • Urad generalnega direktorja, ki opravlja nadzorne naloge nad delom policijskih

organizacij, sistemsko analitične naloge ter naloge na področju mednarodnega sodelovanja policije.

• Upravo uniformirane policije, ki je organizacijska enota s funkcijami usmerjanja in nadzorovanja dela, organizacije in razvoja uniformiranega dela policije.

• Upravo kriminalistične policije, ki ima neposredno nalogo na področju raziskovanja najhujših oblik kriminalitete, ter posredno nalogo nadzora, koordinacije ter usmerjanja organizacijskih enot, ki so pod njenim upravljanem.

• Operativno komunikacijski center, je stalna policijska dežurna služba, ki ima informacijsko funkcijo sprejemanja, klasificiranja, urejanja in vrednotenja informacij s področja trenutne varnostne pojave na območju celotne države.

• Urad za varnost in zaščito, ki se ukvarja z varovanjem oseb in objektov. • Specialna enota za protiteroristična delovanja in posebne primere. • Policijska akademija, ki se ukvarja z izobraževanjem in usposabljanjem delavcev

policijskega kadra. • Kadrovska služba policije se ukvarja z zaposlovanjem, razporejanjem, načrtovanjem

izobraževanja in usposabljanja policijskega kadra kot celote. • Službo za informatiko in telekomunikacije policije, ki je zadolžena za informacijski

sistem policije in razvoj računalniškega sistema ter aplikacij za potrebe policije. • Skupne službe policije, ki skrbijo za logistično podporo policije kot celote.

22

4.2 Uspešnost policijskih organizacij Z raziskovanjem in proučevanjem uspešnosti policijskih organizacij se v zadnjem obdobju ukvarjajo ne samo policijske organizacije, temveč tudi različne druge zainteresirane družbene institucije. Praktično konsenzualna ugotovitev policije in zainteresiranih institucij je ta, da mora imeti policija podporo javnosti in okolja, kjer deluje, da bi lahko bila uspešna. Med raziskovalci prihaja do različnih mnenj o tem, kaj je uspešnost policijskih organizacij in na kakšen način meriti uspešnost. Obstaja skoraj večinsko strinjanje s tem, da je najprej potrebno določiti cilje policijskih organizacij. Različne družbene skupine so seveda zainteresirane za različne cilje policijskih organizacij, zato je še posebno oteženo določanje temeljnih ciljev policijskih organizacij. Med vsemi avtorji sta najbolj široko zajela temeljne cilje avtorja Deutsch in Malmborg (1986, 34), ki omenjata šest temeljnih ciljev policijskih organizacij: • preprečevanje kriminala, • odkrivanje in prijemanje storilcev, • vzdrževanje javnega reda, • kontrola prometa, • nujna pomoč in • odnosi z javnostjo. Po procesu določanja ciljev policijskih organizacij sledi proces postavljanja strategij za doseganje temeljnih ciljev. Ta proces je težaven, ker na doseganje ciljev policijskih organizacij ne vplivajo samo notranji dejavniki, ampak tudi zunanji dejavniki iz okolja na katere policija nima vpliva. Zaradi tega so strategije postavljene fleksibilno in s številnimi spremenljivkami. Šele po končanju procesa določanja ciljev in strategij za doseganje teh ciljev je možno govoriti o merjenju uspešnosti policijskih organizacij. Za mnoge policijske organizacije se še vedno uporabljajo kvantitativna merila za ugotavljanje uspešnosti, a jih čedalje več raziskovalcev argumentirano zavrača. Ob opuščanju kvantitativnih meril ugotavljanja uspešnosti policijskih organizacij so se razvila druga merila za ugotavljanje uspešnosti, ki temeljijo predvsem na kvalitativnih kriterijih (etičnost, dostopnost, zanesljivost, policijskih organizacij ter še posebni kriterij splošno zadovoljstvo javnosti s policijskimi organizacijami). Kvalitativni kriteriji, v sodobnih raziskavah vse bolj izpodrivajo kvantitativne in so postlali temeljno merilo za uspešnost policijskih organizacij. Kdo pa so temeljni nosilci, ki vplivajo na uspešnost policijskih organizacij? Vsekakor so to v prvi vrsti managerji, ki delujejo v policijskih organizacijah. Ti vplivajo na uspešnost policijskih organizacij na več načinov. V grobem jih lahko razdelimo na (Gorenak 2004, 109-110): • osebne značilnosti managerjev, • vedenjske dejavnike managerjev ali lastne aktivnosti managerjev do policijskih

organizacij, • situacijske dejavnike ali okoliščine policijskih organizacij, na katere lahko vplivajo

managerji. Raziskovalci so pri osebnih značilnostih managerjev v policijskih organizacijah ugotovili, da so uspešnejši pri vodenju mlajši managerji, ki imajo manj delovnih izkušenj in daljšo

23

dobo šolanja ter so naklonjeni timskemu delu, lastnemu izobraževanju in izobraževanju podrejenih. Prav tako so bolj odprti za izzive okolja. Tudi vedenjski dejavnik managerjev oziroma lastne aktivnosti managerjev imajo vpliv na uspešnost policijskih organizacij, saj manager s svojim vedenjem in aktivnostmi lahko pripomore k uspešnosti, tako da uspešno opravlja temeljne funkcije managementa, ki so planiranje, organiziranje, vodenje, kadrovanje in kontroliranje na različnih področjih delovanja. Managerji v policijskih organizacijah lahko pomembno vplivajo tudi na uspešnost z vidika situacijskih dejavnikov, torej na okoliščine v policijskih organizacijah in izven njih. Temeljna naloga je vzpostaviti dobro komunikacijo med policijskimi organizacijami in skupnostjo, kjer organizacije delujejo. Okolje policijskih organizacij vpliva na njihovo uspešnost tudi posredno, saj so z vidika policijskega dela, okolja različno obremenjena z varnostnimi pojavi.

24

5 MANAGEMENT V POLICIJI Management v policiji je proces, ki je šele na začetku svoje razvojne poti in zaradi tega, raziskovanja na tem področju, močno zaostajajo za raziskovanji managementa v gospodarskih organizacijah. Management v slovenski policiji se je začel razvijati šele po letu 1995, ko je prišlo do reorganizacije policijskih organizacij in do delne decentralizacije upravljanja in vodenja v policijskih organizacijah. Iz klasičnega procesa vodenja in ukazovanja, kakršen je bil značilen za policijske organizacije v preteklosti, je potrebno za popolno uvedbo managementa v policijske organizacije izvesti več sprememb: • v okolju, kjer policijske organizacije delujejo, • v sistemu policijskih organizacij, • v sistemu vodenja policijskih organizacij. Ta proces zahteva vrsto sprememb in reorganizacij s formalnega stališča, kakor tudi spremembe v izobraževanju, uradnih stališčih in policijski etiki. Vsebina managementa v policijskih organizacijah ima določene sestavine, ki so identične tistim v managementu gospodarskih organizacij. Zaradi specifičnosti področja dela policijskih organizacij se vsebina managementa v policijskih organizacijah v mnogo čem razlikuje od splošnega managementa. Vsebina managementa v policijski organizaciji je: (More in Wegener 1992, 45) • definiranje in uvajanje strategije, • odnos managerjev v policijskih organizacijah in odnos managerjev do skupnosti, • razumevanje organizacijskega obnašanja, • razvijanje timskega dela in oblik komuniciranja, • razvijanje znanja in sposobnosti reševanja problemov in sprejemanja odločitev, • razvijanje znanja in sposobnosti pri uvajanju mikroorganizacijskih sprememb in tehnik

rasti organizacije in dela delavcev. Da bi tudi v praksi uspešno izvajali vsebino managementa v policijskih organizacijah, je potrebno v izobraževanje bodočih managerjev uvesti poseben specializacijski program, ki bo vsebinsko zajel management v policijskih organizacijah ali omogočiti dodatno izobraževanje mladim managerjem, ki so končali izobraževanje na ekonomskih fakultetah in imajo željo za delom v policijskih organizacijah. Ti managerji imajo splošno znanje na področju ekonomije in z dodatnim znanjem s področja policije, bi lahko postali uspešni managerji v policijskih organizacijah. In prav ta dilema, kateri managerji so primerni za managerje v policijskih organizacijah, je v sodobnem proučevanju največja. Prihaja do razhajanj ali so primerni tisti managerji, ki v policijskih organizacijah na različnih področjih delujejo že vrsto let in se počasi in vztrajno vzpenjajo po hierarhični lestvici ali nekdo, ki je prišel od zunaj in nima nikakršnih izkušenj z delom v policiji. Odgovor na to bomo dobili v naslednjih poglavjih. Policijski management v Sloveniji se je najprej postopoma uvajal v logistične funkcije policijskih organizacij in v finančne funkcije, izhajoč iz dejstva, da na trgu že nastaja vsaj delna varnostna konkurenca. Danes je management v policijskih organizacijah vpeljan v vse upravljalno-vodstvene ravni organizacije in se sooča z vse težjimi nalogami.

25

5.1 Ravni in funkcije managementa v policiji Razdelitev managementa v policijskih organizacijah je z vidika upravljavsko-vodstvenih ravni v organizaciji specifično in prilagojeno delovanju in potrebam organizacije. V policijskih organizacijah ni politične ravni upravljanja, katere funkcije opravlja zunanja enota, in sicer Ministrstvo za notranje zadeve. Le ta določa vizijo, poslanstvo, namen in temeljne cilje policijskih organizacij, zato ima policijski management odgovornost delovanja do Ministrstva za notranje zadeve. V policijskih organizacijah razdelimo management z vidika upravljavsko-vodstvenih ravni na: • strateški management in • operativni management. Strateški in operativni management v policijskih organizacijah sta med seboj tesno, vertikalno povezana, meja z vidika upravljavsko-vodstvenih ravni med njima je praktično zabrisana. Strateški management deluje predvsem v vodstvih policijskih organizacij na državni ravni in deloma v vodstvih policijskih organizacij na regionalni ravni. Operativni management pa je predvsem prisoten v vodstvih policijskih organizacij na regionalni ravni, pojavlja pa se tudi v sektorjih služb na državni ravni, in sicer v službah, ki opravljajo neposredne policijske naloge. Vzporedno s strateškim in operativnim managementom deluje kadrovski management policijskih organizacij. Kadrovski management v policijskih organizacijah lahko razdelimo na dva dela: • kadrovski management na državni ravni in • kadrovski management na regionalni ravni. Znotraj strateškega in operativnega managementa v policijskih organizacijah se odvijajo funkcije managementa: • planiranje, • organiziranje, • vodenje, • kontroliranje. Funkcije policijskega managementa se razlikujejo po vsebini in obsegu glede na raven na kateri se izvajajo. Strateški management v policiji se osredotoča na planiranje strategije, ter organiziranje, vodenje in kontroliranje uresničevanja strategije. Operativni managerji planirajo, organizirajo, vodijo in kontrolirajo izvajanje neposrednih policijskih nalog. Časovno porazdelitev managerjevega časa glede na naloge, ki jih opravlja, nam prikazuje slika 3, kjer lahko razberemo, da strateški managerji v policiji večino svojega časa namenijo planiranju in kontroliranju, operativni managerji pa vodenju in organiziranju.

26

STRATEŠKI

KO

NTR

OLI

RA

NJE

O

RG

AN

IZIR

AN

JE

MANAGEMENT

PLA

NIR

AN

JE

V POLICIJI

VO

DEN

JE

OPERATIVNI MANAGEMENT V POLICIJI SLIKA 3: Obseg nalog managementa v policiji glede na raven managementa

5.2 Strateški management v policiji Vsaka organizacija v javni upravi si želi imeti sposoben, politično neodvisen, ne koruptiven ter demokratični management in policija pri tem ni izjema. Vsaka policija si pač želi imeti čim boljši strateški management, ki bo znal in hotel ugotavljati, argumentirati, zagovarjati in zadovoljevati ključne policijske potrebe, ki so kakovostni kadrovski, organizacijski, materialni in logistični pogoji za delo. Strateški management v policiji se mora biti pripravljen izpostaviti raznovrstnim tveganjem in prevzeti odgovornost pri svojem delu in delu operativnih policijskih enot. Poleg tega vedno bolj v ospredje stopa spoznanje, da policijski managerji v procese vlagajo vedno več znanja, razmišljanja in kreacije za kar je potrebno kakovostno delo strateškega managementa. Za vrhunsko vodenje je značilno, da temelji na jasni strategiji kot pokazatelju prihodnjega organiziranja, delovanja, razvoja in vodenja policije. Priprava strategije policije temelji na viziji razvoja policije, ob danih gospodarskih, socialnih, varnostnih in drugih pogojih razvoja države in družbe, kar pomeni, da je strategija policije v kontekstu drugih strategij v državi. Pri oblikovanju policijske strategije je potrebno predvidevati prihodnji razvoj policije in tudi okolja policije. V času reorganizacije slovenske policije mora strateški management povezati hierarhijo celotne policijske organizacije, ki je prej temeljila na klasičnem ukazovalnem sistemu in zasnovati hierarhijo koordinacije in resnične avtoritete posameznikov in služb, ki temelji na znanju, policijski stroki in izkušnjah ter na ustvarjalnem in motiviranem delovnem vzdušju. Za uspešno pripravo, izvedbo, vodenje in kontroliranje policijske strategije je potrebno imeti v timu policijskega strateškega managementa kakovostno razvojno enoto, logistično podporo sodobne analitske enote ter sodoben informacijski sistem. Vse to so podlage za uspešen prehod v reorganizaciji slovenske policije. Strateški management v policiji pripravlja strategijo za določen čas štirih let. Ključne točke aktualne strategije slovenske policije so: 1. Opredelitev strateških ciljev policijskega sistema, ki izhajajo iz varnostne politike

parlamenta in vlade, varnostnih napovedi in zakonsko določenih nalog celotne policije. 2. Graditev notranje skladnosti policije, kar pomeni razviti napredne metode in stile

vodenja, okrepiti sodelovanje med policijskimi enotami, zgraditi sistem vrednotenja

27

vodilnega, vodstvenega, izobraževalnega, operativnega, in drugega policijskega dela, vzpostaviti kriterije kakovosti policijskih storitev ter kriterije in kazalce policijske učinkovitosti in uspešnosti.

3. Depolitizacija in dvigovanje profesionalnosti policije, pri čemer je ključnega pomena razvoj policijske stroke, policijskega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, hitro reagiranje na potrebe okolja, vedno argumentirano nastopanje v državnem zboru. Pomemben je odmik policije od vplivov politike in samostojno delovanje in odločanje.

4. Preventivna naravnanost policije je glavna usmeritev organiziranja in delovanja policijskih enot. Policijske enote morajo v svojih strateških planih delovati proaktivno in tako vplivati na spremembe, še preden se zgodijo oziroma imeti pripravljene preventivne akcijske ukrepe.

5. Posodabljanje policijskega izobraževalnega šolstva, ki ga sestavlja dodiplomski in podiplomski študij, dodatna izobraževanja in usposabljanja. Izobraževalni programi morajo biti prilagojeni, potrebam policijskega managementa, policijske operative in interesom okolja.

6. Zagotavljanje kakovosti policijskih storitev je strateška usmeritev policijskega delovanja kot celote raznovrstnih policijskih opravil in postopkov, kar je v skladu z vse pogostejšimi zahtevami okolja po večji uspešnosti in učinkovitosti policije.

Poleg omenjenih šestih ključnih točk strategije slovenske policije so še druge vsebine, ki zaokrožajo celovitost strategije. Tako so pomembne tudi jasne usmeritve v zvezi s finančnimi viri, materialnimi sredstvi, kadrovsko organizacijo, policijsko logistiko in informacijskim sistemom. 5.2.1 Nosilci strateškega managementa v policiji Nosilci strateškega managementa opravljajo temeljne naloge managementa na državni in regionalni ravni, planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Opredeljevanje nosilcev strateškega managementa je specifično za organizacijo policije. Nosilci strateškega managementa na državni ravni opravljajo pretežno nalogi planiranja, organiziranja in kontroliranja, nosilci strateškega managementa na regionalni ravni pa nalogi vodenja in kontroliranja. Kot nosilec strateškega managementa se pojavlja tudi zunanja organizacija, in sicer Ministrstvo za notranje zadeve, ki določa razvojne, organizacijske in kadrovske usmeritve za delo policije. Ministrstvo za notranje zadeve prav tako določa strateško finančne načrte policije. Proces strateškega managementa na državni ravni se pojavlja v naslednjih enotah generalne policijske uprave: • služba generalnega direktorja policije načelu z generalnim direktorjem policije, • del uprave uniformirane policije, • urad za organizacijo in kadre in • urad za logistiko. Strateški management na regionalni ravni se pojavlja predvsem v funkciji izvajanja in kontroliranja izvedbe strategije policije. Temeljni nosilec strateškega managementa na lokalni ravni je direktor policijske uprave v povezavi s službo direktorja policijske uprave,

28

kateri pripravlja poročila o poteku izvedbe strategije in pripravlja predloge akcijskih ukrepov. Znotraj strateškega managementa v policiji obstaja upravljalsko-vodstvena hierarhija, kjer je strateški management policijskih uprav odgovoren strateškemu managementu generalne policijske uprave. Izvajanje nalog strateškega managementa poteka v tesnem sodelovanju vseh nosilcev strateškega managementa. Nosilci strateškega managementa v policiji morajo za uspešno izvajanje nalog managementa posedovati določena splošna znanja, ki so: • znanja s področja policije in policijskega dela, • znanja na področju vodenja človeških virov, • konceptualna znanja, • administrativna znanja. Stopnja posameznih znanj se razlikuje, zaradi specifičnosti nalog, ki jih strateški managerji v policiji opravljajo. Iz slike 4 je razvidno, da mora strateški manager posedovati višjo stopnjo znanja s področja policije in policijskega dela ter konceptualnega znanja ter nižjo stopnjo administrativnega znanja in znanja na področju vodenja človeških virov.

012345678

STO

PN

JA Z

NA

NJA

ZNANJA

Znanja s področjapolicije in policijskegadelaZnanja na področjuvodenja človeških virov

Konceptualna znanja

Admninistrativna znanja

SLIKA 4: Stopnja potrebnih znanj strateških managerjev v policiji

5.2.1.1 Planiranje na ravni strateškega managementa v policiji Planiranje na ravni strateškega managementa je proces, ki ga izvajata Ministrstvo za notranje zadeve in generalna policijska uprava v sodelovanju z direktorji policijskih uprav. Temeljni namen planiranja na ravni strateškega managementa, je planiranje strategije policije s katerim se zagotovi razvoj policije ter uspešno in učinkovito delovanje. Proces planiranja na ravni strateškega managementa v policiji se začne z izdelavo planskih izhodišč, ki so: • poslanstvo policije, • vizija policije in • temeljni cilj policije.

29

Poslanstvo policije je pomagati ljudem, skrbeti za njihovo varnost in za varnost premoženja z učinkovitim delovanjem na vseh organizacijskih ravneh policije. Vizija slovenske policije je zagotavljanje varnega življenja ljudi z razvojem kadrov, organizacije in stroke ter z vzpostavljanjem partnerskega odnosa s posamezniki in skupnostmi. Iz poslanstva in vizije slovenske policije izhaja temeljni cilj policij, ki je zagotavljanje notranje varnosti v Republiki Sloveniji ter prevzemanje odgovornosti za globalno varnost. V poslanstvu, viziji in temeljnem cilju so razjasnjeni vsi pomembni okviri namena in delovanja slovenske policije. Naslednja faza planiranja v policiji na ravni strateškega managementa je kombinacija aktivnosti, ki si sledijo v določenem zaporedju z namenom planiranje strategije policije. V fazi planiranja strategij je potrebno tesno sodelovanje vseh strateških managerjev v policiji za izvedbo štirih temeljnih aktivnosti planiranja: • celovita ocena policije, s katero se ugotovijo prednosti in slabosti policije, • postavitev planskih ciljev, ki jih želi policija doseči z uresničevanjem strategije, • planiranje alternativ strategije policije in alternativ strategij posameznih enot policije, • ocenjevanje in izbiranje optimalne strategije med planiranimi alternativami strategij. Celovita ocena položaja policije je predpogoj za uspešno izvedbo procesa planiranja. Namen celovite ocene položaja policije je pridobivanje informacij o prednostih in slabostih policije, katere služijo za opredeljevanje položaja policije. Strateški management v policiji uporablja za ocenjevanje položaja policije delfi metodo in SWOT analizo. Naslednja faza v procesu planiranja na ravni strateškega managementa v policiji je oblikovanje in opredeljevanje planskih ciljev s katerimi management opredeli rezultate katere želi policija doseči v planskem obdobju štirih let. Namen planskih ciljev je meriti uspešnost uresničevanja planov policije. Za obdobje od leta 2003 do 2007 je v slovenski policiji opredeljenih sedemnajst planskih ciljev, ki jih želi policija doseči z aktualno strategijo. Planske cilje lahko strnemo v pet skupin: • uspešno in učinkovito delovanje policije, • razvoj policije, • izboljšanje organiziranja policije, • pridobitev potrebnih materialnih sredstev in, • pridobitev potrebnih finančnih sredstev. Na podlagi poslanstva, vizije, planskih ciljev in predhodne strategije izdela strateški management plan alternativ strategije policije. To so plani možnih strategij policije, katerih vsebina so različni načini za doseganje planskih ciljev. V zadnji fazi planiranja na ravni strateškega managementa se ocenijo alternative strategij, ki so bile izdelane v prejšnji fazi. Ocenjevanje strategij v policiji poteka na specifičen način, ker ekonomski kriteriji strategije niso primarnega pomena za ustreznost strategije. Primarni kriteriji ocenjevanja strategije policije so doseganje planskih ciljev s finančnimi sredstvi, ki so na voljo v tem obdobju. Na podlagi ocen alternativnih planov strategij, managerji izberejo optimalno strategijo policije s katero bo policija poskušala doseči zastavljene cilje.

30

5.2.1.2 Organiziranje na ravni strateškega managementa v policiji Organiziranje na ravni strateškega managementa v policiji je kontinuiran proces smotrnega določevanja zaporedja izvajanja delovnih aktivnosti ter urejanja resursov, ki so potrebni za izvedbo aktivnosti, da se dosežejo strateški cilji policije. Proces organiziranja na ravni strateškega managementa v policiji je omejen z Zakonom o policiji, saj je organizacija policije zakonsko določena. Zakon o policiji tako določa: • organizacijsko strukturo policije, • sistemizacijo delovnih mest v policiji in • temeljne naloge policije. Organizacijska struktura slovenske policije je funkcijska, katere temeljna značilnost je centraliziranost organizacije. V organizacijski strukturi policije so določene: • organizacijske enote policije, ki so odgovorne za določeno področje delovanja policije, • ravni managementa, ki prikazujejo upravljalno-vodstveno hierarhijo policije in • linije avtoritete znotraj policije, ki določajo nadrejenost oziroma podrejenost

zaposlenih. Iz razloga zakonsko določene organizacijske strukture policije je organiziranje na ravni strateškega managementa v policiji omejeno na: • alokacijo razpoložljivih sredstev, • koordinacijo delovanja in • organiziranost izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja. Alokacija razpoložljivih sredstev v policiji pomeni smotrno razporeditev razpoložljivih virov po organizacijskih enotah policije. Med razpoložljive vire policije prištevamo kadre, finančna sredstva in materialna sredstva. Slovenska policija je v fazi racionalizacije delovanja, zato so razpoložljiva sredstva policije omejena, kar še poveča pomembnost pravilne alokacije sredstev po organizacijskih enotah policije. Strateški management policije v funkciji organiziranja, koordinira delovanje policije in organizacijskih enot policije, kjer določi formalne postopke povezovanja aktivnosti policije. Temeljni namen koordiniranja delovanja policije in njenih organizacijskih enot je enotno, skladno in sinergijsko delovanje celotne policije skladno z zastavljeno strategijo policije. Izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja policijskega kadra so tesno povezana z razvojem policije in kakovostnim delovanjem policijskih organizacij. Iz tega razloga se je v reorganizaciji policije namenila večja pozornost organizaciji izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja, ki je v domeni generalne policijske uprave. Organiziranje temelji na potrebah policije po določenem znanju in je določeno v izobraževalnih programih, ki so del strategije policije. Izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja so organizirana v policijski akademiji ali v zunanjih enotah, odvisno od tipa znanja, ki je potrebno.

31

5.2.1.3 Vodenje na ravni strateškega managementa v policiji Vodenje na ravni strateškega managementa lahko opredelimo kot vplivanje spodbujanje in usmerjanje sodelavcev, da se dosežejo strateški cilji policije. Če se v policiji pojavi napačni stil in metode strateškega vodenja, prihaja do slabenja notranje integritete policije, ki je posledica lastne dezorganizacije, lastne konfliktnosti ter birokratska preobremenitev. Prave metode in stil vodenja pa lahko izvajajo le policijski managerji, ki imajo ustrezno izobrazbo, ki se zavedajo svojih nalog in dojamejo profesionalnost delovanja in vodenja policije. S procesi vodenja na ravni strateškega managementa v policiji se zagotavlja izvajanje strategije na najvišji organizacijski ravni policije. Za izvajanje strategije so potrebni organizacijski, analitični, informacijski, izobraževalni in finančni ukrepi posameznih strateških vodij in vodstev policijskih uprav. Poleg izvajanja strategij, se vsaka organizacijska enota policije spoprijema še z notranjimi nalogami in problemi, ki so lahko splošne ali specifične narave. Tu prihaja do zabrisa meje med strateškim in operativnim vodenjem v policiji, saj večina policijskih managerjev opravlja funkcijo vodenja na obeh ravneh. Na ravni strateškega managementa lahko razdelimo vodenje na dva dela z vidika organizacijske sestave policije: • strateško vodenje in • strateško izvajalno vodenje. Strateško vodenje je v domeni generalne policijske uprave oziroma natančneje, generalnega direktorja policije in njegovih namestnikov. Profesionalnost vodenja na tej ravni je zagotovljena, če si generalni direktor postavi močno managersko ekipo svojih namestnikov in svetovalcev. Strateško vodenje zajema, vodenje strategije policije na državni ravni, ki zajemajo splošna področja policije, ki so potrebna za delovanje policijskega sistema in jih je treba enotno urejati. Temeljna področja strategije policije, ki jih vodi generalni direktor policije s svojimi namestniki so varnostna politika, razvoj in organizacija policije, ter finančno in kadrovsko področje. Strateško izvajalno vodenje se nanaša na vodenje posameznih služb, ki so organizirane v posamezne operativne in podporne organizacijske enote generalne policijske uprave ter na vodenje policijskih uprav. Vodenje v teh organizacijskih enotah poteka na podlagi strategije policije in na podlagi vsakoletnih programskih usmeritev delovanja posamezne enote. Policijski managerji s strateško izvajalnim vodenjem usmerjajo izvajanje strategije ter predlagajo akcijske ukrepe generalnemu direktorju policije. Ta raven strateškega vodenja v policiji je tesno povezana z vodenjem na operativni ravni policije. Na strateški ravni policije se uporablja matrični sistem vodenja organizacijskih enot. Matrični sistem vodenja je fleksibilen način vodenja strateških organizacijskih enot v policiji. Sistem delovanja teh enot je oblikovan tako, da je nenehno povezan z vsemi operativnimi organizacijskimi enotami policije.

32

5.2.1.4 Kontroliranje na ravni strateškega managementa Kontroliranje na ravni strateškega managementa v policiji se izvaja v obliki strateškega kontrolnega procesa, katerega temeljni namen je neprestano preverjanje strateških planov in njihovo uresničevanje v izvajanju neposrednih in posrednih policijskih nalog. Strateški kontrolni proces v policiji je zastavljen tako, da omogoča odkrivanje in sporočanje nenačrtovanih sprememb, ki nastajajo v okolju. Na podlagi informacij in analizi sprememb se izvedejo akcijski ukrepi, s katerimi se prilagodi oziroma spremeni strategija policije. Strateški kontrolni proces v policiji, je sestavljen iz strateškega nadzora v katerega sta vgrajeni dve dejavnosti: • strateška kontrola planskih izhodišč strategije in • strateška kontrola uresničevanja strategije. Strateški nadzor se s časovnega vidika izvaja skozi celotni proces planiranja in uresničevanja strategije. Vgrajen je v strateške plane, kjer je opredeljen z vidika vsebine, nosilcev, področij in trajanja. Strateški nadzor v policiji je opredeljen globalno, tako da omogoča odkrivanje potencialnih kritičnih dogodkov in procesov na vseh področjih delovanja policije. Odkrivanje potencialnih in kritičnih dogodkov pa je možno le s pridobivanjem potrebnih informacij, zato je potrebno vgraditi strateški nadzor v vse organizacijske ravni policije. Pretok kontrolnih informacij je urejen s povratno zanko, kar pomeni, da nižji managerji zagotavljajo informacije o delovanju policijskih enot, katere služijo višjim managerjem za analizo uresničevanja strategije in možne akcijske ukrepe. Višji policijski managerji izbrane akcijske ukrepe posredujejo nižjim vodstvenim ravnem policije, ki z izvedbo akcijskih ukrepov uresničujejo spremembe v strategiji policije. Strateški nadzor se izvaja z dvema dejavnostima, ki se dopolnjujeta skozi celoten proces planiranja in uresničevanja strategije. Strateška kontrola planskih izhodišč strategije je dejavnost, ki se s časovnega vidika začne s procesom planiranja strategije policije, kjer se postavijo izhodišča strategije in konča, ko so doseženi vsi cilji strategije. Namen dejavnosti je v zmanjševanju tveganja uresničevanja strategije. Naloga strateške kontrole planskih izhodišč je oblikovanje domnev o možnih stanjih poteka strategije in na podlagi teh domnev stalno preizkušati pravilnost izhodišč strateškega plana policije. Strateška kontrola planskih izhodišč strategije je usmerjena v tiste možne scenarije strategije, ki v času postavljanja izhodišč strateškega plana niso bile znane, zato predstavljajo nevarnost, da strateški cilji ne bodo doseženi. Ob začetku uresničevanja strategije se začnejo zbirati informacije na nižjih upravljalno-vodstvenih ravneh policije s strateško kontrolo uresničevanja strategije. Informacije služijo strateškemu managementu policije za analizo in prognoziranje možnih odmikov dejanskega uresničevanja strategije od planiranega ter podlago za akcijske ukrepe. Strateška kontrola uresničevanja strategije je usmerjena v določena področja uresničevanja strategije, kjer kontrolira uresničevanje vmesnih strateških ciljev policije. Strateško kontrolo uresničevanja lahko razdelimo po področjih delovanja policije na: • varnostno kontrolo (kontroliranje uresničevanja zastavljene varnostne politike policije), • razvojno kontrolo (spremljanje uresničevanja razvoja policije), • kadrovsko kontrolo (kontroliranje delovanja policijskega kadra), • finančno kontrolo (usmerjena v kontrolo porabe finančnih sredstev policije), • materialno kontrolo (spremljanje porabe in uporabe materialnih sredstev) in • organizacijsko kontrolo (kontrolira ustreznost organizacijske strukture policije).

33

Nosilci dejavnosti strateškega nadzora so določeni in delegirani v strateških planih. Nosilec strateške kontrole planskih izhodišč strategije je generalni direktor policije s svojim managerskim timom, ki izvajajo kontrolne aktivnosti v sodelovanju z Ministrstvom za notranje zadeve in direktorji policijskih uprav. Temeljni nosilci strateške kontrole izvajanja pa so nižji policijski managerji, ki v sodelovanju s strateškim managementom policije izvajajo aktivnosti, s katerimi se analizira potek uresničevanja strategije.

5.3 Operativni management v policiji Operativni management v policijskih organizacijah opravlja neposredne policijske naloge, s katerimi poskuša dosegati rezultate, ki so skladni s strateškimi cilji. Vendar pa je operativni management v slovenski policiji proces, ki je šele na začetku svojega razvoja, zato se pri opredeljevanju operativnega managementa soočamo s številnimi dilemami: • ali je policija na točki organizacijska razvoja, kjer je proces vodenja in ukazovanja

prešel v proces operativnega managementa, • ali stopnja decentralizacije dovoljuje uspešno delovanje operativnega managementa, • ali so vodje na operativni ravni usposobljeni za izvajanje procesa operativnega

managementa in prilagajanja spremembam v okolju ter • ali so sodelavci, ki izvajajo izvedbene naloge policije sposobni sprejeti sodobno

vodenje, ki je značilno za operativni management. Kot je razvidno, se operativni management v policiji sooča s številnimi problemi, ki so značilni za začetni razvoj procesa. Predvsem so te dileme bolj prisotne na lokalni ravni, kjer v nekaterih primerih vodilni kader izhaja iz tako imenovane »jugoslovanske šole«, ki temelji na vodenju v vlogi poveljevanja in ukazovanja. Vsebino operativnega managementa v policiji lahko razdelimo na štiri vidike, ki se na ravni operativnega managementa pojavljajo v različnem obsegu glede na čas dela, ki ga operativni management v povprečju opravlja (slika 5): • vrednostni vidik, • količinski vidik, • kakovostni vidik in • časovni vidik.

Vrednostni vidik - 30%Količinsk vidik - 10%Časovni vidik - 20%Kakovostni vidik - 40%

30 %

10 %20 %

40 %

SLIKA 5: Vsebina operativnega managementa v policiji

34

Kakovost storitev policije je osrednja naloga policijskih organizacij, zato operativni management kakovostnemu vidiku namenja največ časa. Kakovostna usmeritev operativnega managementa je v zagotavljanju kakovostnih storitev uporabnikom in neprestanemu razvoju kakovosti storitev. Pri tem gre predvsem za: • odnos managerjev in policijskih delavcev do skupnosti, • izobraževanje kadra, • kakovostno izvajanje policijskih nalog. S časovnega vidika je delo operativnega managementa usmerjeno v dobo do enega leta ali krajše. Celotno delo temelji na operativnih planih, ki se večinoma izdelajo za dobo enega leta, razen za delo, ki je po naravi fleksibilno in se prilagaja spremembam v okolju. Vse večji pomen v vsebini dela operativnega managementa v policiji ima vrednostni vidik, kjer je posebna pozornost namenjena optimizaciji porabe finančnih in materialnih sredstev. Proračun, ki je namenjen za tekoče izvajanje policijskih aktivnosti je omejen, kar lahko ob neracionalni porabi finančnih sredstev privede do oteženega dela policije na operativni ravni. Zato se neprestano veča odstotek časa, ki ga operativni management nameni vrednostnemu vidiku. Za razliko od operativnega »gospodarskega« managementa, operativni management v policiji najmanj svojega časa nameni količinskemu vidiku. Količinski kriteriji za merjenje uspešnosti policijskih organizacij so se pokazali za nerealne pokazatelje, zato so jih zamenjali kvalitativni kriteriji. Kot primer lahko navedemo delo kriminalista, pri katerem se za uspešnost ne šteje koliko primerov je obravnaval, ampak kakšen je odstotek uspešno rešenih primerov. Za uspešno delovanje operativnega managementa je potrebna določena struktura znanj vodstvenih delavcev v policiji. Strukturo znanj, ki so potrebna na ravni operativnega managementa lahko razdelimo na: • znanja s področja policije in policijskega dela, • znanja na področju vodenja človeških virov, • konceptualna znanja, • administrativna znanja. Stopnjo potrebnih znanj na ravni operativnega managementa v policiji prikazuje slika 6, kjer so razvidne stopnje posameznih znanj, ki jih morajo posedovati operativni managerji za uspešno opravljanje dela na ravni operativnega managementa.

35

0

1

2

3

4

5

6

7

STO

PN

JA Z

NA

NJA

ZNANJA

Znanja s področjapolicije in policijskegadelaZnanja na področjuvodenja človeških virov

Konceptualna znanja

Admninistrativna znanja

SLIKA 6: Stopnja potrebnih znanj operativnih managerjev v policiji Vsak sodelavec v operativnem managementu policije mora posedovati znanje, ki se nanaša na poznavanje in izkušnje s področja dela v policiji, poznavanje zakona o policiji in drugih zakonov, poznavanje ciljev policije ter aktivnosti za dosego ciljev. Obseg znanja z vseh področij policije mora biti na najvišji možni stopnji, saj so le ta ključnega pomena za uspešno delovanje. Vodje v policiji na ravni operativnega managementa so nadrejeni velikemu številu sodelavcev, kjer so potrebna znanja s področja vodenja človeških virov. Posebno pozornost mora policijski vodja nameniti: • motiviranju sodelavcev in nagrajevanju, • izobraževanju, • reševanju konfliktov med sodelavci, • težnji h kakovostnemu opravljanju dela, • komuniciranju in sodelovanju s strateškim managementom policije. Operativni management se v vsebini svojega dela srečuje z veliko količino administrativnih zadev, kjer so potrebna administrativna znanja. Temeljne administrativne aktivnosti operativnega managementa so: • posredovanje poročil o delu, predlogov, prošenj v povezavi z delom strateškemu

managementu policije, • dnevna poročila o delu za evidenco, • odločbe, ki se nanašajo na prerazporeditev ali premestitev zaposlenih, • predloge za uvedbo disciplinskega postopka proti zaposlenim, • skrb za pravilno pisarniško poslovanje ter pravilen vnos podatkov v informacijski

sistem. Konceptualna znanja omogočajo operativnim managerjem v policiji predvidevanje in predpostavljanje kako bodo spremembe v okolju in znotraj policijske enote vplivala na

36

delovanje policijske enote. S konceptualnimi znanji si managerji zamišljajo policijsko enoto kot celoto. 5.3.1 Nosilci operativnega managementa v policiji Nosilce operativnega managementa v policiji je težko opredeliti iz razloga nejasnih meja med strateškim in operativnim managementom v policiji. Nosilce operativnega managementa v policiji, lahko definiramo kot organizacijske enote v policiji, ki planirajo, organizirajo, vodijo in kontrolirajo neposredne policijske naloge. Tako lahko nosilce operativnega managementa v policiji razdelimo iz vidika področja delovanja na: • operativni management na državni ravni, • operativni management na regionalni ravni. Operativni management v policiji na državni ravni se pojavlja v manjšem obsegu, predvsem pri aktivnostih, ki zahtevajo celovito organiziranost policije, pri aktivnostih hujših oblik kriminala in pri zadevah, ki so pomembne za državno varnost. Proces operativnega managementa na državni ravni se izvaja v vodstvih naslednjih organizacijskih enot generalne policijske uprave: • uprava kriminalistične policije, • del uprave uniformirane policije, • center za forenzične preiskave, • urad za varstvo in zaščito, • operativno komunikacijski center, • specialna enota in • služba za informatiko in telekomunikacije. Operativni management na regionalni ravni pa se pojavlja v vseh organizacijskih enotah v policiji, ki delujejo na določenem področju v državi. Tako se operativni management pojavlja v vodstvih: • policijskih uprav in • policijskih postaj. Znotraj procesa operativnega managementa na regionalni ravni obstaja upravljavsko-vodstvena hierarhija, kjer je operativni management policijskih postaj, odgovoren operativnemu managementu policijske uprave, pod katero spadajo oziroma organizacijski enoti policijske uprave. Med nosilci operativnega managementa na državni ravni in lokalni ravni je vzpostavljen informacijski sistem, ki omogoča sodelovanje, komuniciranje in izmenjavo potrebnih informacij, za učinkovitejšo delovanje policije. Predvsem je pomembno timsko delo nosilcev operativnega managementa s katerim ustvarjajo sinergijske učinke.

5.3.1.1 Planiranje na ravni operativnega managementa v policiji Planiranje v policiji na ravni operativnega managementa je dejavnost policijskega managerja v smislu postavljanja ciljev policijske enote, priprave dnevnih, tedenskih,

37

mesečnih, polletnih in letnih, ter drugih posebnih planov policijske enote. V kontekstu planiranja, policijski manager potem, ko je pripravil kvalitetne plane, predstavi namen in cilje planov nadrejenim managerjem. Pri tem mora policijski manager ne samo zbrati, temveč tudi upoštevati zamisli in ideje delavcev, kako dosegati zastavljene cilje. Nadalje policijski manager določi ustrezne dejavnosti in prioritete za doseganje ciljev, še posebej pomembna pa so merila in način merjenja delovne uspešnosti posameznikov, ki morajo biti znani v naprej. Seveda pa mora policijski manager v okviru načrtovanja dela, jasno ugotoviti katera sredstva (kadrovski, materialni in finančni resursi) so potrebna za to, da bi bile naloge opravljene. Pri ugotavljanju sredstev pa se pokaže problem omejitve planiranja na ravni operativnega managementa v policiji. Policijski managerji na ravni operativnega managementa namreč nimajo možnosti planirati količine sredstev, ki so potrebna za doseganje ciljev. Pristojnost planiranja sredstev je v domeni strateškega managementa v policiji in Ministrstva za notranje zadeve, ki bolj ali manj upoštevata predloge operativnega managementa o količini potrebnih sredstev. Zato velikokrat prihaja do neskladja med planiranimi in potrebnimi sredstvi, kar otežuje delo lokalnih policijskih organizacij. Nosilci planiranja na ravni operativnega managementa so: • vodstva policijskih postaj, • vodstva vseh služb policijskih uprav, • vodstva nekaterih služb generalne policijske uprave (uprava kriminalistične policije,

urad za varstvo in zaščito, operativno komunikacijski center, specialna enota in služba za informatiko in telekomunikacije).

Vrste planiranja na ravni operativnega managementa v policiji lahko razdelimo na: • planiranje po času, • planiranje po obsegu, • planiranje po predmetu. Z vidika časovnega planiranja opredelimo planiranje v policiji na ravni operativnega managementa kot kratkoročno planiranje do enega leta. Ti plani so natančno določeni in temeljijo na srednjeročnih in dolgoročnih strateških planih. Vsebina kratkoročnih planov je: • načini doseganja ciljev policije in policijske organizacije, • določanje aktivnosti policijske organizacije, • potrebna sredstva policijske organizacije in • kontroliranje znotraj policijske organizacije. V policijskih enotah, ki izvajajo neposredne policijske naloge pa razlikujemo plane, ki se razlikujejo glede na obseg na katerega se nanašajo. Tako pri planiranju z vidika obsega ločimo na ravni operativnega managementa planiranje enot policije in planiranje posameznih nalog. Pri planiranju, ki obsega enote policije je planiranje letno in temelji na ciljih policije, pri planiranju posameznih nalog pa se pojavlja tedensko ali mesečno planiranje oziroma v posebnih primerih polletno, kjer planiranje temelji na trenutnih potrebah policijske enote.

38

Planiranje v policiji na ravni operativnega managementa lahko razdelimo tudi po predmetu oziroma področju na katerega se nanašajo plani. Temeljno področje operativnega planiranja v policiji je planiranje opravljanja nalog, ki temelji na analizi stanj in gibanj potreb v okolju in v policijski enoti, predvidevanj in raziskovanj. Drugo pomembno področje operativnega planiranja je planiranje potroškov policijske enote. Sredstva policijskih enot so omejena in točno določena. Zato planiranje potroškov temelji na potrebah policijske enote in na planih sredstev, ki so namenjene policijski enoti. Velikokrat mora manager v policiji najti sorazmerje med potroški, ki so potrebni za delovanje in sredstvi, ki pokrijejo stroške, ki jih povzročijo potroški. O kadrovskem in finančnem planiranju, ki je praviloma področje funkcije planiranja na ravni operativnega managementa, v policiji ne moremo govoriti. Celotno področje kadrovskega in finančnega planiranja je na ravni strateškega managementa, zato lahko na teh področjih govorimo o centraliziranem planiranju. Zaradi centraliziranega planiranja na določenih področjih, se pojavljajo problemi v procesu planiranja na operativni ravni. Tako večkrat operativni plani temeljijo na strateških planih, in ne na potrebah in ciljih policijske enote. Tu lahko navedemo praktičen primer, kjer je zastavljen cilj v planih policijske enote uspešno raziskati več primerov gospodarskega kriminala. Operativni management nima moči planirati sredstev in kadra s katerimi bi dosegel cilj, ki si ga je zadal v planih zaradi centraliziranega planiranja, ki daje popolno pristojnost teh dveh področij strateškemu managementu in politični ravni Ministrstva za notranje zadeve. Rešitev problema bi bilo delegiranje pristojnosti in odgovornosti na operativno raven managementa v policiji.

5.3.1.2 Organiziranje na ravni operativnega managementa v policiji Organiziranje na ravni operativnega managementa v policiji, je tisto opravilo policijskega vodje, ki sledi uspešnemu planiranju. Brez uspešnega in učinkovitega planiranja ni mogoče govoriti o organiziranju, saj ne bi bilo jasno katere cilje sploh želi doseči vodja. Policijski vodja mora na najbolj učinkovit način povezati med seboj sodelavce, skupine sodelavcev, njihovo znanje in sposobnosti, delovne pripomočke, materialna sredstva in seveda na drugi strani operativne naloge, tako da bo v kar največji meri dosegal načrtovane cilje policijske enote. Temu zapletenemu in zahtevnemu procesu, ki ga izvaja policijski manager, lahko preprosto rečemo organiziranje dela policijske enote. Policijski manager na eni strani skrbi za primerno kadrovsko zasedenost policijske enote in za ustrezen nivo znanja delavcev, da bi lahko opravili naloge, na drugi strani pa mora jasno razmejiti pristojnosti in odgovornosti posameznikov in skupin za izvedbo določene naloge, pri čemer natančno določi tudi medsebojne povezave, tako med posamezniki kot med posameznimi skupinami. Tudi primerna organiziranost posameznih delovnih skupin policijske enote je velikega pomena za uspešno delo. V okviru organiziranja dela policijske enote mora policijski vodja vzpostaviti učinkovit sistem povratnih informacij o delovanju in uspešnosti tako posameznikov kot skupin. Vešč mora biti reševanja nastalih konfliktov, med posamezniki in skupinami. Seveda so izrednega pomena tudi delovni pripomočki in delovna oprema, na kar pa slovenski policijski vodje na operativni ravni nimajo bistvenega vpliva. Razlogi, zakaj slovenski policijske vodje nimajo bistvenega vpliva pri organiziranju širših področij policijskih enot, so v dejstvu, da organiziranost slovenske policije določa

39

zakonodaja. Temeljni zakon na katerem temelji organiziranost policije je Zakon o policiji, ki določa naloge, pristojnosti, in odgovornosti policije. Zakon o policiji dopolnjujejo razni podzakonski predpisi ministra za notranje zadeve in generalnega direktorja policije. Proces organiziranja v policiji na ravni operativnega managementa je sestavljen iz faz, ki si sledijo v zaporedju, kot prikazuje slika 7: • 1. FAZA: opredelitev izhodišč policijske enote, ki temelji na planih in ciljih policijske

enote in celotne policije, • 2. FAZA: opredelitev temeljnih nalog policijske enote s katerimi bomo dosegli

zastavljene cilje, • 3. FAZA: delitev nalog na aktivnosti znotraj policijske enote s katerimi bomo dosegali

planirane rezultate, • 4. FAZA: razdelitev potrebnih virov za posamezna področja in posredovanje navodil

sodelavcem, • 5. FAZA: analiza rezultatov delovanja policijske enote in akcijski ukrepi ob neskladju

dejanskih rezultatov s planiranimi.

5. ANALIZA REZULTATOV

DELOVANJA PE TER AKCIJSKI

UKREP

1. OPREDELITEV IZHODIŠČ

POLICIJSKE ENOTE

4. RAZDELITEV POTREBNIH

VIROV IN POSREDOVANJE

NAVODIL SODELAVCEM

2. OPREDELITEV TEMELJNIH

NAČEL POLICIJSKE

ENOTE

3. DELITEV NALOG NA

AKTIVNOSTI ZNOTRAJ

POLICIJSKE ENOTE

SLIKA 7: Faze procesa organiziranja v policiji na ravni operativnega managementa

5.3.1.3 Vodenje na ravni operativnega managementa v policiji Vodenja je osrednja funkcija operativnega managementa v policiji za katero policijski manager nameni največ časa v svojem delu. Naloga policijskega managerja na operativni ravni je vodenje policijske enote, ki opravlja neposredne policijske naloge in sicer tako da ta dosega želene rezultate. Vodenje policijske enote vsebuje odgovornost za usmerjanje in koordiniranje aktivnosti sodelavcev k začrtanim ciljem. Vodenje v policiji se razlikuje od

40

klasičnega vodenja v gospodarskih organizacijah le po zasledovanju drugačnega temeljnega cilja. Policijski manager ne zasleduje dobička organizacije ampak kakovost in uspešnost policijskega dela, ki je temeljni kriterij uspešnosti policijske organizacije. Vodenje v policiji na operativni ravni je razdeljeno na tri dele z vidika organizacijskih ravni policije: • operativno usklajeno vodenje, • operativno usmerjevalno vodenje in • operativno taktično vodenje. Operativno usklajeno vodenje poteka v vodstvu regijske policijske uprave, kjer je delno prisotno tudi strateško vodenje. To vodenje je interdisciplinarno, ker gre za vodenje regijskih policijskih uprav, v okviru katerih delujejo organizacijske enote policije. Policijska uprava je organizacijsko heterogena, saj na njenem območju delujejo številne policijske enote iz njene organizacijske strukture in prav zaradi tega je vodenje policijske uprave usklajevalne narave, tako na ravni upravljanja in vodenja kot tudi na operativni ravni. Vodstvo policijske uprave nenehno usklajuje delo med uniformirano in kriminalistično policijo, ki je toliko težje, kolikor se vsaka od obeh enot nagiba k vodstveni in operativni samostojnosti. Zaradi tega je pomembno, da direktor policijske uprave pravočasno spozna in ukrepa ob pojavu teh značilnosti. Vsakodnevno operativno vodenje je v podporo ostalim enotam policije, ki so podpora delovanju policijskih enot. Operativno usmerjevalno vodenje poteka v notranjih organizacijskih enotah policijskih uprav. Pri tem vodenju gre za vodenje oddelkov in skupin znotraj policijske uprave in s tem za vodenje dela teh policijskih enot. Vodstvo policijskih enot znotraj policijske uprave skrbi tudi za pripravo organizacijskih, strokovnih in tehničnih ukrepov usmerjevalne narave za policijske enote, ki so pod njihovo pristojnostjo. Operativno taktično vodenje poteka v policijskih enotah v katerih se s policijsko in kriminalistično taktiko in metodiko uresničuje varnostna in razvojna strategija policije. Vodstva teh policijskih enot vodijo izvajanje konkretnih varnostnih nalog in rešujejo probleme. Temeljni cilj operativno taktičnega vodenja je doseganje čim boljših operativnih rezultatov, ki pa ne sme biti edini cilj, ampak je potrebno zasledovati cilj razvoja in ohranitve organizacije ter zadovoljevanje družbenih in posameznikovih potreb. Posebno pozornost znotraj funkcije vodenja je potrebno nameniti predvsem medosebnim odnosom med policijskim managerjem enote in sodelavci enote. Slovenska policija je na prehodu iz centralizirane organizacije v decentralizirano in zato se tudi stil vodenja prilagaja spremembam. V centralni organiziranosti slovenske policije je prevladoval avtoritativen, birokratski in centralistični stil vodenja, ki je bil usmerjen v ukazovanje in brezpogojno delovanje ter izvrševanje ukazov. V današnjem stilu vodenja policijskih managerjev, je ukazovanje zamenjalo vplivanje na zaposlene. Temeljne značilnosti sodobnega vodenja v policijski enoti so: • komuniciranje s podrejenimi, • motiviranje podrejenih za kakovostno opravljanje dela, • obojestransko zaupanje med podrejenimi in policijskim managerjem ter • avtoriteta policijskega managerja v obliki spoštovanja podrejenih do svojega

nadrejenega.

41

Posebna značilnost vodenja v policiji so tudi modeli vodenja, ki se pojavljajo na različnih področjih delovanja policijskih enot na ravni operativnega managementa. Zaradi specifičnosti delovanja različnih policijskih enot se pojavljajo različni modeli vodenja v teh enotah na operativni ravni managementa: • linijsko funkcionalni model vodenja, ki je značilen predvsem za vodenje uniformirane

policije, • funkcionalno timski model vodenja, ki je primeren za vodenje kriminalistične policije,

ki se ukvarja predvsem z zatiranjem kriminalitete in • štabni model vodenja, ki je značilen za vodenje varnostnih akcij. Linijsko funkcionalni pristop vodenja se pojavlja v uniformiranem delu policije, kjer prihaja do linijskih razmerij med posameznimi organizacijskimi enotami uniformirane policije in njihovimi managerji. Zato je v uniformirani policiji tudi hierarhija vodenja bolj jasna in potrebna, toda ne v povsem klasičnem smislu. Temelji na upoštevanju sprejetih pravil vedenja in dela, na znanju in medsebojnem spoštovanju. Funkcionalnost vodenja v uniformirani policiji pomeni, da je to najobsežnejši in splošen del policijske organizacije, ki je najbolj zlit z območjem, na katerem deluje. Funkcionalnost uniformirane policije utrjuje tudi močna vertikalna in horizontalna, osebna in operativna povezanost ter odvisnost njenih organizacijskih enot. Funkcionalno timski pristop vodenja se pojavlja pri vodenju organizacijskih enot kriminalistične policije, ki deluje na področju zatiranja kriminala. S funkcijskega vidika je kriminalistična policija samostojna enota, ki je strokovno usposobljena za delovanje na svojem področju. S timskega vidika pa je vedno pripravljena za sodelovanje v sistemu dela uniformirane policije, kjer je potrebno timsko delovanje in vodenje katerega vodijo kolegiji obeh služb. Funkcionalno timski pristop vodenja v policiji ne temelji na hierarhiji vodenja, ampak na večjem manaverskem prostoru za samostojno delovanje kriminalistov. Tako je funkcionalno timski pristop vodenja v policiji primernejši od linijsko funkcionalnega, ker lažje sprejema novo zasnovo policijske hierarhije, ki temelji na vplivanju na zaposlene in ne na ukazovanju. Štabni sistem vodenja ni stalno prisoten v policiji, ampak se uvede le ob posebnih priložnostih, ko je potrebno hitro in visoko profesionalizirano odzivanje policije. Značilnost štabnega vodenja v policiji je ustanovitev operativnega štaba na ravni generalne policijske uprave in ustanovitev operativne skupine na ravni regijske policijske uprave. Nosilci operativnega štaba so operativni managerji generalne policijske uprave, nosilci operativnih skupin pa operativni managerji regijske policijske uprave. Operativni štab in operativna skupina so med seboj povezane z informacijskim sistemom, ki omogoča komunikacijo in s tem operativno povezanost. Slovenska policija uporablja posebne metode za pripravo policijskih managerjev za štabno vodenje v posebej za to pripravljenih prostorih, kjer poteka tako imenovano »igranje vlog in scenarijev«.

5.3.1.4 Kontroliranje na ravni operativnega managementa v policiji

42

Kontroliranje na ravni operativnega managementa v policiji, je funkcija s katero policijski managerji primerjajo dosežene rezultate policijske enote z vnaprej postavljenimi cilji, plani in standardi, analizirajo ali so doseženi rezultati v skladu s postavljenimi izhodišči in po potrebi, ko rezultati niso v skladu s postavljenimi izhodišči, oblikujejo akcijske ukrepe s katerimi, se bodo dosegli želeni rezultati. Kontroliranje je kontinuiran proces in je tesno povezana z ostalimi funkcijami operativnega managementa prav tako pa je tesno povezana s strateškim managementom v policiji. Proces kontroliranja na operativni ravni v policiji temelji na ciljih, ki so zastavljeni v planih na ravni strateškega in operativnega managementa ter rezultatih, ki so doseženi za dosego teh ciljev na operativni ravni policije. Proces je sestavljen iz faz, ki si sledijo v določenem zaporedju in so med seboj povezane: • opredelitev ciljev policijske enote, • spremljanje izvedbe aktivnosti s katerimi poskušamo dosegati rezultate za dosego

ciljev, • analiza doseženih rezultatov in • predlog akcijskih ukrepov ob neprimernih rezultatih in izvedba le teh. Opredelitev ciljev policijske enote je sicer naloga funkcije planiranja vendar mora policijski manager poznati cilje svoje policijske enote in aktivno sodelovati pri njihovem postavljanju. Cilji policijske enote so postavljeni v merljivih in nemerljivih enotah zato je potrebno pri opredeljevanju ciljev, opredeliti metode s katerimi bomo pridobivali potrebne rezultate aktivnosti policijske enote. Merljive rezultate pridobivajo policijski managerji z merjenjem rezultatov in statističnimi podatki, nemerljive pa predvsem s komuniciranjem s svojimi sodelavci in opazovanjem izvajanja aktivnosti. Operativni management v policiji kontinuirano spremlja aktivnosti policijske enote, tako da pravočasno pridobi rezultate aktivnosti in s tem pravočasno ukrepa. V policiji se izvedba aktivnosti spremlja s časovnega vidika trajno, periodično ali občasno odvisno od področja izvajanja aktivnosti. Trajni in periodični nadzor sta opredeljena v letnih planih policijske enote, občasni nadzor pa se izvaja nenapovedano, po potrebi ali na zahtevek višje upravljano-vodstvene ravni policije. Po pridobitvi rezultatov izvedbe aktivnosti sledi analiza rezultatov in analiza odstopanj rezultatov od ciljev policijske enote. Policijski manager na temelju analize oblikuje poročila o morebitnih količinskih, kakovostnih in časovnih odstopanjih rezultatov od ciljev. Proces kontroliranja v policiji na ravni operativnega managementa zaključimo z oblikovanjem predlogov akcijskih ukrepov. Sistem hierarhije zahteva potrditev, zavrnitev ali popravek akcijskih predlogov na višjih vodstvenih ravneh. Po uskladitvi in potrditvi sledi izvedba akcijskih ukrepov s katerimi bodo rezultati skladni s cilji. Policijski managerji na operativni ravni se srečujejo s problemom napačnega razumevanja procesa kontroliranja. Sodelavci velikokrat razumejo proces kontroliranja kot nadzor za iskanje napak in temelj za disciplinske postopke in druga kaznovanja, kot je bilo to značilno za proces nadzora, ki je bil predhodnik procesa kontroliranja v centralizirani obliki organizacije policije. Zato je naloga vsakega policijskega managerja predstaviti proces kontroliranja sodelavcem in razložiti, da se informacije pridobljene v procesu uporabijo za:

43

• akcijske ukrepe, • nagrade, pohvale, priznanja, • korekcije, priporočila, navodila…

5.4 Kadrovski management v policiji Kadrovski management v organizacijah lahko opredelimo kot splet različnih aktivnosti, ki se nanašajo na človeške vire in pripomorejo k doseganju ciljev organizacije ter ustreznemu odzivanju organizacije na izzive v okolju. Kadrovski management je v splošnem sestavljen iz naslednjih aktivnosti oziroma faz, ki sledijo v določenem zaporedju (Treven 1998, 26): • upravljanje zunanjega in notranjega okolja, • načrtovanje in izbira kadrov, • razvoj in usposabljanje zaposlenih, • nagrajevanje zaposlenih in • ocenjevanje dela in rezultatov. Kadrovski management v policiji lahko opredelimo z dveh vidikov. Široka opredelitev kadrovskega managementa je izvajanje vsaj ene aktivnosti policijskih managerjev, ki se nanašajo na človeške vire policije. Iz te opredelitve je razvidno, da se kadrovski management pojavlja in izvaja na vseh ravneh managementa v policiji. Kadrovski management v policiji pa lahko opredelimo tudi z drugega, ožjega vidika. S tega vidika, je kadrovski management proces s katerim se izvajajo vse aktivnosti, ki se nanašajo na človeške vire policije. Kadrovski management policije, bi lahko razdelili na dva dela: • kadrovski management na državni ravni in • kadrovski management na regionalni ravni. Kadrovski management na državni ravni izvaja kadrovska služba generalne policijske uprave. Na čelu kadrovske službe je generalni direktor policije, ki potrjuje zaposlovanje vodilnega kadra policijskih enot ter premestitve kadra v policiji. Naloga generalnega direktorja policije v funkciji kadrovanja je tudi reševanje težjih problemov, ki se pojavijo med delom policijskih managerjev in potrjevanje ustreznih rešitev na področju kadrov. Ostale aktivnosti kadrovskega managementa na državni ravni prevzema kadrovska služba. Naloge kadrovske službe generalne policijske uprave so: • izvaja organizacijsko-kadrovske naloge, ugotavlja stanje organizacije in sistemizacije

delovnih mest v policijski upravi in na policijskih postajah ter predlaga ustrezne rešitve,

• spremlja kadrovsko problematiko na območju uprave, predlaga ustrezne rešitve in organizira pridobivanje novih delavcev,

• vodi in dopolnjuje kadrovske evidence policijske uprave, • spremlja socialne razmere in zdravstveno stanje delavcev, s psihosocialnimi,

zdravstvenimi in drugimi težavami in predlaga ukrepe, • načrtuje, organizira, izvaja in nadzoruje izvajanje programov usposabljanja in

izpopolnjevanja delavcev policijske uprave in policijskih postaj, Kadrovski management na regionalni ravni je v pristojnosti kadrovske službe policijske uprave. Ta prevzema naloge kadrovanja na področju policijske uprave in policijskih postaj, ki so pod njeno pristojnostjo. Kadrovska služba na čelu z direktorjem policijske uprave

44

opravlja naloge, ki zajemajo osnovna opravila v zvezi s kadrovanjem. Ker se večina končnih kadrovskih odločitev sprejema v kadrovski službi generalne policijske uprave, ima kadrovski management na regionalni ravni okrnjene pristojnosti. Kadrovski management na regionalni ravni tako ne more zaposlovati kadra, ampak lahko samo poda predloge kadrovskemu managementu na državni ravni. Naloge kadrovske službe na lokalni ravni so: • odločanje o premestitvah zaposlenih v trajanju do treh mesecev, • načrtuje kadrovanje zaposlenih, • izvaja vse postopke v zvezi z delovnimi razmerji, • ureja in vodi kadrovsko dokumentacijo, • opravlja naloge v zvezi z varstvom pravic iz delovnega razmerja, s področja varnosti in

zdravja pri delu, • pripravlja predloge internih predpisov s svojega delovnega področja ter opravlja druge

naloge v okviru pristojnosti, • nagrajuje delo zaposlenih, • načrtuje izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Del aktivnosti kadrovskega managementa na regionalni ravni prevzemajo operativni policijski managerji v enotah policije. Temeljna naloga kadrovanja operativnih policijskih managerjev je ocenjevanje in analiza dela in rezultatov, kar služi za pripravljanje poročil višjim managerjem. Operativni policijski managerji prav tako prevzemajo del aktivnosti načrtovanja kadrov, kjer planirajo razporejanje kadra v policijskih enotah.

5.5 Managerji v policiji Policijski managerji so neke vrste direktorji policijskih organizacij, saj se ukvarjajo z vsemi segmenti procesa managementa. Managerje, ki delujejo v slovenski policiji, lahko razdelimo z vidika upravljano-vodstvenih ravni policije na strateške in operativne managerje. Tako strateški kot operativni managerji v policiji opravljajo temeljne naloge procesa managementa: • planiranje, • organiziranje, • vodenje in • kontroliranje. Za uspešno opravljanje svojih nalog in za dolgoročno uspešnost policije kot organizacije pa je potrebno nenehno usposabljanje in izpopolnjevanje policijskih managerjev, katerega namen je nadgradnja in poglabljanje znanj za opravljanje temeljnih nalog. Delo policijskih managerjev je sestavljeno iz kombinacije vlog, ki jih ti imajo, izvršujejo in opravljajo. Vloge policijskih managerjev lahko razdelimo v tri skupine: • medosebne vloge, ki vsebujejo odnose med ljudmi, • informacijske vloge, ki so sestavljene iz mreže stikov za pridobivanje potrebnih

informacij in • vloge odločanja, s katerimi policijski managerji pripravijo organizacijo na nove cilje in

akcije.

45

Pri opredeljevanju kakšen in kdo naj postane manager, ki deluje v policiji se pojavlja dilema ali naj postanejo policijski managerji: • karierni policisti, torej policisti, ki začnejo delati osnovna policijska opravila in naloge

in potem napredujejo po hierarhični lestvici policije do managerskih položajev ali, • poklicni managerji, ki pridejo v policijske organizacije od zunaj. Obojni način kadrovanja policijskih managerjev ima svoje prednosti in pomanjkljivosti. Prednost kariernih policistov, ki so postali policijski managerji so izkušnje pri delu v policiji, poznavanje dela, nalog in ciljev policije, poznavanje policijskega kadra in motiviranost za dokazovanje. Temeljna pomanjkljivost kariernih policistov je nezadostno managersko znanje in ne izkušnje na upravljalsko-vodstvenem področju. Prednost poklicnih managerjev v policijskih organizacijah je ustrezna izobrazba, usposobljenost, izkušnje na managerskih položajih in ekonomsko znanje vodenja organizacij. Seveda pa je temeljna pomanjkljivost poklicnih managerjev v nepoznavanju značilnosti policijskega dela in celotne policijske organizacije, ki ima specifično področje delovanja. Če povzamemo naloge, vloge in potrebna znanja s katerimi mora razpolagati policijski manager lahko zaključimo, da je najboljša rešitev kombinacija poklicnega managerja z izkušnjami kariernega policista. V teoriji to ni težavno opravilo v praksi pa pride do zapletov, kako to uresničiti. Naš predlog je, da je pred nastopom poklicnega managerja oziroma kariernega policista na mestu policijskega managerja potrebno dokončanje specialističnega programa management v policiji in časovno določeno delovanje in nabiranje izkušenj znotraj policijskih organizacij na operativni in strateški ravni.

46

6 SKLEP V sodobnem času se ljudje združujejo v organizirane skupine, v katerih zadovoljujejo svoje potrebe. Te organizirane skupine imenujemo organizacije. Skozi zgodovino so raziskovalci različno opredeljevali in definirali pojem organizacija. Za potrebe diplomskega dela smo povzeli definicijo organizacije po Kavčiču, ki je opredelil pojem organizacije kot skupino ljudi, ki po določenih pravilih oblikujejo strukturiran socialni sistem, z namenom povečevati učinkovitost individualnih prizadevanj zaradi doseganja posameznikom nedosegljivih ciljev oziroma interesov, pri tem usklajujejo svojo dejavnost pri uporabljanju materialnih in duhovnih sredstev v transformacijskem procesu, ki ga opravljajo pod vplivom dejavnikov ožjega in širšega okolja. V družbenem okolju se pojavljajo raznovrstne organizacije, ki jih lahko razvrstimo po skupinah glede na vidik s katerega jo proučujemo. Med organizacije spada tudi policija, ki s svojim delovanjem poskuša izboljšati kakovost življenja prebivalcev določene države, tako da opravlja varnostne naloge. Organizacije so sestavljene iz spleta podsistemov, kateri ji omogočajo doseganje ciljev. Ključni podsistem organizacije je management, ki povezuje in usmerja ostale podsisteme organizacije. Management je večdimenzionalni pojav, zato ga je potrebno opredeliti kot proces, institucijo in inštrumentalni sistem. Kot proces pomeni celoto upravljalno-vodstvenega sistema v organizaciji. Management kot institucijo sestavljajo vodstvo in upravljavci podjetja, management kot inštrumentalni sistem pa pojmujemo kot celoto upravljalno-vodstvenih načel ter stilov, tehnik in metod vodenja. Management smo nadalje razdelili po Mariborskem modelu managementa, ki deli management na faze, ravni in funkcije managementa, katerih nosilci so managerji. Managerji so osebe, ki usmerjajo človeške in materialne vire ter vodijo delo oddelka ali organizacije. Skupno vsem managerjem je, da poskušajo s svojim delovanjem, usmerjati organizacijo tako, da ta dosega zastavljene cilje. Zastavljeni cilji slovenske policije so zapisani v strategiji slovenske policije. V Sloveniji je policija v skladu z zakonskimi predpisi del Ministrstva za notranje zadeve in s tem del državne uprave. Policija deluje kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve. To pomeni v zakonskem smislu večjo samostojnost znotraj ministrstva, saj deluje v okviru zakonodaje kot samostojni subjekt, brez političnega vpliva. Slovenska policija je organizirana tri nivojsko, in sicer: • policijske postaje, ki delujejo na lokalni ravni, • policijske uprave, ki delujejo na regionalni ravni ter • generalna policijska uprava, ki deluje na državni ravni. V skladu z organiziranostjo deluje v slovenski policiji management, ki je šele na začetku svojega razvoja. Za začetke managementa v slovenski policiji štejemo leto 1995, ko se je začel proces reorganizacije slovenske policije. Temeljni značilnosti reorganizacije sta delna decentraliziranost policijske organizacije in uvajanje managementa v policijo. Policijski management se je najprej postopoma uvajal v logistične in finančne funkcije policije, pozneje pa se je uvedel še v ostale upravljalno-vodstvene ravni organizacije. Management v policiji se z vidika upravljalno-vodstvenih ravni deli na: • strateški management in • operativni management.

47

Vzporedno s strateškim in operativnim managementom deluje kadrovski management, ki smo ga razdelili glede na področje delovanja na kadrovski management na državni ravni in kadrovski management na lokalni ravni. Temeljne naloge strateškega managementa v policiji so planiranje strategije policije, ter organiziranje, vodenje in kontroliranje izvajanje strategije. Temeljne naloge izvajajo strateški managerji, ki so nosilci strateškega managementa v policiji in delujejo v generalni policijski upravi in v regionalnih policijskih upravah. Za uspešno delovanje mora biti strateški management v policiji sposoben kakovostno izvajati naloge, politično neodvisen, ne koruptiven ter z demokratičnim stilom vodenja. Operativni management v policiji opravlja neposredne policijske naloge, s katerimi poskuša doseči rezultate, ki so skladni s strateškimi cilji. Nosilci operativnega managementa v policiji so policijski managerji, ki so se na ta položaj povzpeli preko svojih zaslug pri delu v policiji. Zaradi tega se operativni management v policiji sooča s težavami pri opravljanju temeljnih funkcij planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja, saj ti vodje niso zadostno usposobljeni. Policijska organizacija rešuje problem z delno centralizirano organizacijsko strukturo, kjer imajo operativni policijski managerji omejene odgovornosti oziroma možnosti opravljanja funkcij. Ta rešitev je lahko samo začasna saj slovenska policija potrebuje operativni management, ki bo lahko prevzel popolno odgovornost pri opravljanju nalog ter tako dokončno decentraliziral policijsko organizacijo. Kadrovski management v policiji izvaja aktivnosti, ki se nanašajo na policijski kader na državni oziroma regionalni ravni. Aktivnosti kadrovanja na državni ravni izvaja kadrovska služba generalne policijske uprave na čelu katere je generalni direktor policije. Na regionalni ravni delujejo kadrovske službe policijskih uprav, ki izvajajo aktivnosti kadrovanja v policijski upravi in lokalnih policijskih postajah. Kot zaključek diplomskega dela lahko opredelimo managerje, ki delujejo v policiji, kot neke vrste direktorje policijskih organizacij. Eno pomembnejših vprašanj na katerega je potrebno odgovoriti, je »Kdo naj postane policijski manager?«, saj je od njega odvisen nadaljnji razvoj managementa v slovenski policiji. V diplomskem delu smo predstavili dve ekstremni situaciji, ki odgovarjata na vprašanje. V prvi situaciji naj postanejo policijski managerji karierni policisti, ki napredujejo po hierarhični lestvici do managerskih položajev. V drugi situaciji pa naj policija zaposluje poklicne managerje od zunaj. Vsaka situacija ima prednosti in pomanjkljivosti in če združimo situaciji, dobimo poklicnega managerja z izkušnjami in poznavanjem delovanja policijskih organizacij. Da pa teorijo uvedemo v prakso pa je potreben izobraževalni sistem, ki bo omogočil predstavljeno situacijo. Lahko rečemo, da je Slovenija s svojim izobraževalnim sistemom na dobri poti uvajanja profesionalnih policijskih managerjev v policijske organizacije.

48

7 POVZETEK Poglavje 1 V uvodu diplomskega dela »Management v policiji« so predstavljeni nameni, cilji, osnovne trditve in preostale osnovne informacije o vsebini dela. V diplomskem delu smo si zadali temeljni cilj preučiti in predstaviti management v slovenski policiji, področje, ki je v slovenski literaturi slabo raziskano in zapostavljeno. Poglavje 2 Organizacija je definirana kot skupina ljudi, ki po določenih pravilih oblikujejo strukturiran socialni sistem, z namenom povečevati učinkovitost individualnih prizadevanj zaradi doseganja posameznikom nedosegljivih ciljev oziroma interesov, pri tem usklajujejo svojo dejavnost pri uporabljanju materialih in duhovnih sredstev v transformacijskem procesu, ki ga opravljajo pod vplivom dejavnikov ožjega in širšega okolja. Ker pa se ljudje združujejo v organizacije iz različnih namenov, so se skozi zgodovino razvile različne vrste organizacij, ki jih je mogoče razporejati v različne skupine glede na razlike, ki se pojavljajo med njimi. Slovenska policijska organizacija se je, tako kot tudi vse ostale organizacije, razvijala in spreminjala skozi zgodovino. Iz skrajno centralistično-militaristične organizacije se razvija v sodobno, decentralizirano ter demokratično organizacijo. Poglavje 3 Management je proces, ki posega v človekovo življenje in s katerim se srečujemo vsak dan. Skozi zgodovino so se pojavile različne definicije pojma management, ki so opredelile pojem z različnih vidikov, in sicer kot:

• proces, • institucijo in • inštrumentalni sistem.

Če združimo vse različne vidike proučevanja pojma management, dobimo definicijo, kjer je management zavestno in ciljno usmerjen proces načrtovanja oziroma planiranja, organiziranja, vodenja ter kontroliranja delavnega procesa oziroma določene organizirane skupine ljudi, ki je usmerjen k doseganju ciljev organizacije. Management kot proces se razdeli na tri soodvisne dimenzije:

• faze procesa managementa, • ravni procesa managementa in • funkcije procesa managementa.

Management kot proces pa nujno potrebuje nosilce, ki bodo teoretična spoznanja o managementu uporabljali v organizacijah. Nosilce managementa imenujemo managerji, ki so osebe, ki opravljajo dela na področju managementa. Managerji morajo za uspešno in učinkovito izvajanje dela posedovati določene sposobnosti in znanja, ki se razlikujejo glede na raven managementa. Poglavje 4 Z izrazom policija poimenujemo vzdrževanje reda in varnosti vseh državljanov, torej slovenska policija skrbi za varnost državljanov Slovenije in vzdržuje red na celotnem področju države. Zmotna pa bi bilo mišljenje, da sta to edini nalogi slovenske policije.

49

Slovenska policija je organizirana kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve, in sicer tri nivojsko:

• policijske postaje, ki delujejo na lokalnem nivoju, • policijske uprave, ki delujejo na regionalnem nivoju, • generalna policijska uprava, ki deluje na državnem nivoju.

Takšna organiziranost slovenske policije zagotavlja učinkovito in uspešno delovanje ter opravljanje nalog. Prav uspešnost delovanja slovenske policije je v zadnjem času predmet proučevanja raziskovalcev, ki so si neenotni glede kriterijev merjenja uspešnosti policijskih organizacij. Sodobno raziskovanje uspešnosti policijskih organizacij uporablja za svoje potrebe kvalitativne kriterije, ki izpodrivajo kvantitativne kriterije. Poglavje 5 Management v policiji je proces, ki je šele na začetku svoje razvojne poti in zaradi tega raziskovanja na tem področju, močno zaostajajo za raziskovanji managementa v gospodarskih organizacijah. V slovenski policiji je proces managementa razdeljen na:

• strateški management, • operativni management in • kadrovski management.

Znotraj strateškega in operativnega managementa v policiji se odvijajo temeljne funkcije managementa:

• planiranje, • organiziranje, • vodenje in • kontroliranje.

Kadrovski management je proces, s katerim se izvajajo vse aktivnosti, ki se nanašajo na človeške vire policije. Kadrovski management policije lahko razdelimo na dva dela:

• kadrovski management na državni ravni in • kadrovski management na regionalni ravni.

Kot zaključek diplomskega dela, je potrebno opredeliti managerje v policiji kot nosilce procesa managementa. Policijski managerji opravljajo naloge planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja v območju svojih pristojnosti. Posebno pozornost je potrebno nameniti vprašanju »Kdo naj postane policijski manager?«. Ali so to karierni policisti ali zunanji karierni policisti. Oboji imajo prednosti in pomanjkljivosti, naš zaključek pa je kombinacija poklicnega managerja z izkušnjami kariernega policista, kar bomo dosegli z ustreznim izobraževalnim sistemom policijski managerjev.

50

ABSTRACT Chapter 1 The introduction part of this thesis work “Police management” involves purposes, goals, basic claims and information about the content of this work. Our basic goal had been to examine and to introduce the police management, the poorly studied and neglected field in Slovenian literature. Chapter 2 Organization is a group of people, who formulate social system by certain rules. Their’s purpose is to increase efficiency of individual tensions to achieve unreachable goals. For that purpose they coordinate their’s own activity using material and religious means in transformational process, which is performed underneath impact of narrower and wider environment. The people unite in those kinds of organizations from various intensions. Regarding to differences, which had appeared between the people, the several various organizations were developed in the past. Slovenian police organization, like others in the past, was continuously developing and changing trough the history. Its progress was made from extremely militaristic to contemporary decentralized and democratic organization. Chapter 3 Management is an everyday process of intervention into human’s life. There have appeared different definitions of it during the history, which have defined the concept from different views, such as:

• process; • institution and • instrumental system.

If we unite all different points of view of the management concept, the definition, which appears, says that the management is consciously and target directed process of planning, guidance and controlling of diligent process or certain organized groups of people, which is directed to achieving goals of the organization. Management as a process is divided into three co-influenced dimensions:

• phase of management process; • level of management process and • function of management process.

Management as a process necessarily needs holders, who would exert the theoretical knowledge in the organizations. The holders, who work in the field of the management processes, are called managers. They need to own certain abilities for successful and efficient work, which distinguish on the level of the management. Chapter 4 The word police express the maintenance of order and safety of all citizens. In other words, the Slovene police tasks are to take care for safety of citizens of Slovenia and to maintain the order on entire state field. But there would be wrong opinion, if we understand those two tasks as the only ones.

51

Slovene police is organized as body in composition of Ministry for inner matters at three different levels:

• police stations, covering the local level; • police stations, covering the regional level; • police stations, covering the state level.

Such structure of organization ensures efficiency and successful executing of the tasks. Successfulness of activities of Slovene police is lately the subject of researching, but most of researchers aren’t united in opinion about the criteria of measuring the successfulness of police work. Contemporary research of successfulness of Slovene police organizations exerts qualitative criteria and not the quantitative ones. Chapter 5 Police management is an initially developing process and as such strongly lags behind the development of economic organizations management. The Slovene management process is divided into:

• strategic management; • operative management and • human resources management.

Basic functions of management are taking its places inside of strategic and operative management:

• planning; • organizing; • guidance and • controlling.

Human resource management is a process of effective use of human resources in order to enhance police organizational performance. We can divide it in two parts:

• human resource management on the state level and • human resource management on the regional level.

For the end of my thesis work we would like to define the police managers as holders of the management process. They plan, organize, guide and control in the field of their’s proprieties. “Who can be a police manager?” is a question, which needs special attention. Could this be a career police officer or an outside career police officer? Both of them have some advantages and disadvantages. Our opinion is that good manager has to be a professional manager and should have the experiences of the career police officer. To achieve this we need to adjust education system of the police managers.

52

8 LITERATURA Anželj, Darko. (2001). Management v policiji. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Anželj, Darko. (1996). Operativni management v policiji. Ljubljana: FPVV Belak, Janko. (ur). (1998). Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba obzorja Belak, Janko. (1999). Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER Evrocenter. Deutsch, S. J. in Malmborg, C. J. (1986). A Study of the Consistency of Stakeholder Preferences for Different Types of Information in Evaluating Police Services. Duh, Mojca. (2002). Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor: MER Evrocenter. Gorenak, Vinko. (2004). Operativni management v policiji, Izbor člankov in prispevkov. Ljubljana: FPVV Gorenak, Vinko. (2005). Operativni management v policiji, zapiski predavanj. Ljubljana: FPVV Gorenak, Vinko. (2003). Vpliv managerjev na uspešnost policijskih organizacij. Doktorska disertacija. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. Hauc, Anton. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba. Higgins, J.M. (1991). The management Chollenge, An introduction to management. USA, New York, Macmillan Publishing Company. Jurina, Milan. Rukovođenje i organizacijsko ponašanje. (1994). Zagreb: Ministrstvo unutranjih poslova Republike Hrvatske. Jurina, Milan., Jurkovič, Smiljana. in Pušeljič Mato. (1999). Elementi organizacije policije. Zagreb: Ministrstvo unutranjih poslova Republike Hrvatske. Kajzer, Štefan. (1993). Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba Obzorja. Kavčič, Bogdan. in Kovač, Jure. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Maribor: Založba Moderna organizacija. Kavčič, Bogdan. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

53

Lipovec, Filip. (1974). Teorija organizacije. Ljubljana: Partizanska knjiga, znanstveni tisk. Lipovec, Filip. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja. Lipičnik, Bogdan. (1994). Človeški viri in ravnanje z njimi.. V: Management. Možina, S. (ur.). Radovljica: Didakta, 444–487. Lipičnik, Bogdan. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta More, H. W., Wegener, W. F. (1992). Behavioral Police Management. USA, New Fork, MacMillan Publishing Co. Možina, Stane. (1994). Splošno o managementu. V: Management. Možina, S. (ur.). Radovljica: Didakta.

Možina, Stane. (ur.), (2002) Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Organizacija dela in vodenje policijske postaje. (1997). Gotenica: Ministrstvo za notranje zadeve.

Pagon, Milan. (2005). Strateški management v policiji-zapiski predavanj. Ljubljana: FPVV Pagon, Milan. (1993). Definiranje organizacijske uspešnosti policijskih organizacij: vpliv definirane uspešnosti na vodenje in ocenjevanje dela policistov. Ljubljana, Policija, 2, 147 - 162.

Potočan, Vojko. (2004). Izvedbeni management. Maribor: EPF

Treven, Sonja. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Zbornik posvetovanja: Policija na prehodu v 21. stoletje. (1993) Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve.

Žižmond, Egon. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: EPF

54

VIRI Uradni list Republike Slovenije 70/2005: Zakon o policiji. (2005). Ljubljana.