managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · PDF fileCaracterizare general` La origine, cuvintele manager ... rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate,

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

cursuri universitare



ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Cristina LeovaridisDan Stãnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro

2Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe:– analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de

resurse umane, în special;– cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;– studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;– cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ =mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în spe-cial. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub formaverbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de arela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva labun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat maitârziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).

Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o între-prindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma ungrup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]eilegale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spun-zând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“

Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`?

Argumenta]i r`spunsul!

57


Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care faceobiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, încontextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.

În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, înacord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care oexercit`.

Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – ceicare lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atâtexecutan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care auîn subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilorumane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]iede nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).

Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“,generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale îndomeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).

Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[iîndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulatede Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.

În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:

58 Managementul resurselor umane

Figura 2.1. Ierarhia managerilor


A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-rile pe care le conduc);

B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt);C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care

apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este

impresionant`:1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de

produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s`

func]ioneze f`r` risip` de resurse;6) încurajeaz` colaborarea;7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de infor-

mare;8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-

lentul [i comportamentul.Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:

creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [icoordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu maieste profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficientîn domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [ig`sind cì de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaborato-rilor lor.

Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerialèste dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li seprezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere demunc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Manageri [i leadership 59


2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par-ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.

Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinaresunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul,aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerateînsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-duc`tor.

Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumitesarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.

Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planulpersonalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie înplanul managerial.

Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura pringândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de aîntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i cri-tic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirealucid` cu spiritul realist.

Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în con-di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încâts` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizareacere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.

Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere aoamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-tat la context.

Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i în-credere în oameni.

Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblulde elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).

Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-damentale.

Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-mental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-



cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerulcoleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [ientuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [itensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapidposibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-duc`tor pentru compartimente opera]ionale.

Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simtedeseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-tate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii difi-cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` perela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototi-pul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori.

Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, darare sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in[i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmaticeste introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` esterealist poate fi manager, dar nu lider.

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-citate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectatde insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[tepruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde degrup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fiun bun manager.

În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-peramente combinate.

Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împre-jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.

Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Carac-terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta



influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-terea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine),statornicia [i optimismul.

E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificândtipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`.

Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punctde vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii[i compromisuri.

Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstrac-tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoa-rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.

Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare întrecelelalte dou`: trìri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [iprezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.

Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor manage-rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.

Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exem-plu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace fermepentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-cra]i [i st`pâni pe sine.

Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câtevarânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.

Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilorsociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mairapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [icunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe înda-toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea maisuperficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmos-fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.

Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iilesociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunziîn sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice.

Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]iiacestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmitesenza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea desine.



La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-hic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimea-z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.

Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt consideratecerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului.

De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate princapacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.

În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993)Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [itehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiindramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.

Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea cepot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]imembri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privindmanagementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuief`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru caorganiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.

Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul.În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor

tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care estetipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageriprezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicilemanagerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.

Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitateridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung;cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierdeîn viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistulasigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup`reguli atent verificate.

O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acestanuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,



defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`Moyson, 2001, p. 145).

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoriamotiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; uniioameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni[i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine putereaeste ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese propriireprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [igrupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[ist`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i sim-plu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie.

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o seriede calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea deconcentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in olimb` strìn` pentru a se putea informa.


Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul


Tabelul 2.2.


Caracteristici

Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nuaccept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` saudespre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plinenergie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în careactiveaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-curgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul sù cunoa[te totul. Nuaccept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zutepentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place muncape care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil,binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-dent, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept`schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[icunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i pre-zinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice cas`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nuface compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalternieste solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionistlucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nueste înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cuasiduitate s` promoveze spiritul de echip`.

Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-plexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detri-mentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]afa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin.Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea dea transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pecare [i le asum`.

Tipul

Tabelul 2.1.

Man

ager

ul

arti

st

Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ride exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâh-nire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poateanticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezul-tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poateface ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)M

anag

eru

lar

tist

Tipul


Tabelul 2.3.

Caracteristici cerute managerilorCapacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]iaCapacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpuluiCapacitatea de a decideCapacitatea de a ac]ionaCapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip`Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`Capacitatea de a se perfec]ionaDorin]a de a conduceCuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologieExperien]` managerial`Sim]ul responsabilit`]iiStarea s`n`t`]iiLoialitatea fa]` de organiza]ieConduit` moral` s`n`toas`Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`


Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa esteaxat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus deaspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiectecare nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezintò bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antrenezesubordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i leasum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încâtnu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a daîncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]iaca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehni-ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaboratedoar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea debeneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-ror ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Tip managerial

Calit`]i Nevoi proprii Defecte În lucrul

cu oameniise bazeaz` pe

Senzitiv sociabil, intuitiv,protector

armonie cu mediul

manipulare afectiv`

creativitate, structur`, responsabilitate

Vis`tor adaptabilitate,imagina]ie, încredere în oameni

are nevoie dedirective clare [ide distan]` marefa]` de anturaj

dependen]` fa]`de al]ii

structur` [iresponsabilitate

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)



Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, princapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turide comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele dininteriorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de muncacolaboratorilor [i fa]` de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`[i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [igrabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i caresunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).

Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuies` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).

Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecventtrebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`:

1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunttransmise.

2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indi-vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii[i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.

3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]iicu superiorii, omologii [i cu subalternii.

Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [icerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A)[i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i(Mihu], 1998, pp. 276-278).

Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentulcelorlal]i.

Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` aputerii.

BDisponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-

gina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profe-sional`

Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman,capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-tr`rii

Comportament profesional: capacitatea de organizare,capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spreschimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-lega

A– Sensul responsabilit`]ii– Capacitatea de motivare– Discern`mânt– Disponibilitate– Con[tiin]` de sine


Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristicèste determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i acelei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta esteun lider autentic.

Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza unstil de conducere cu valen]e participative.

Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` seafirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-soan` a organiza]iei.

În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea despecialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul arecapacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]iamuncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.

Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate finumit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit[ef, director, dar nu lider.

Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pecolaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-mo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,temperamentul.

Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui ma-nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-buie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-ceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoareadeschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoanereci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impre-sia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere.

Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` sàib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.

Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile potfi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i



atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu ceaa femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional alfemeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-fer` s` aib` manageri b`rba]i.

Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare,fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` înpropriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptuluic` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar dife-ren]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303).

Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituiecentrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aicise formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“,ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.

Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea,sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt manageriiarti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [iintui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane –pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul deechip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.

Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cere-brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unuiperfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.

Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Dinp`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate firecuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-orit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie demodul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din vari-antele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).

În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? StephenR. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, caresatisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33).Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de faptaceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-centrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]adevine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.



Tabelul 2.4.

Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`domine.

Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „ne-împlinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cutermeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“,„lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultateleob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39).

Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în orga-nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.

În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: ana-liza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea eveni-mentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`reigre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]iîn defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-


Gândirea pozitiv` (proactiv`) Gândirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic

pot [i altceva a[a sunt eu

prefer s` fac asta trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pân pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`

am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit

Figura 2.3. Managerii [i timpul


ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-priei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“.

În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manage-riale (Sadler, 1995, p. 36).

În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990)prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de orepetrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-cluzii:

– Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane.– O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,

dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordinealeatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.

– Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.– Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care

sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.– În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`

cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.


I. Exemple: [edin]ele de negociere, stin-

gerea conflictelor, realizarea comenzilorscadente, ameliorarea imaginiiorganiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo-carea resurselor etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,supra–aglomerare, celelalte activit`]i suntamânate.

Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvìmediat [i nu pot fi delegate

II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea

profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-mane, cercetarea, normarea muncii [iactivit`]ile de dezvoltare organiza]ionalètc.

Caracterizare [i efecte: perspective dedezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]iepersonal`

Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prindelegare

III. Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri

de afaceri etc.Caracterizare [i efecte: activit`]ile de

acest tip sunt considerate ca fiind lipsitede valoare [i consumatoare de timp.

Mod de rezolvare: prin delegare

IV. Exemple: coresponden]a, instruirea

personalului, audien]ele, [edin]ele derutin`, activit`]ile reglementate etc.

Caracterizare [i efecte: contribuie lamen]inerea stabilit`]ii organiza]iei, darsunt considerate ca fiind consumatoarede timp.

Mod de rezolvare: prin participaredirect` [i prin delegare

AC

TIV

IT~

}I

SE

CU

ND

AR

EA

CT

IVIT

~}

I IM

PO

RTA

NT

E

ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului


– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-za]ie – managerii considerându-le pierdere de timp.

– În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.– Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`

le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. – Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`,

managerii au un comportament reactiv.– Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli

(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingereaobiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor înechip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[eclare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.

Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` delucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau maipu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spreîmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`,este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.

Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?– Convorbiri frecvente [i lungi la telefon– Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi– Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant– Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent– Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora– Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora– Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute– Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute– Lipsa priorit`]ilor– Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`– Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare– Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“(Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul CulturiiRomânia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i managerigre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nureu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii careeste cel mai important lucru în fiecare moment.“

Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri suntstructurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-




tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungireaactivit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.

Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P.Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentateîn cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt:

1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profe-sioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei;

2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona

organiza]ia în situa]ii complexe;4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a

gira implementarea noilor tehnologii;5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale

[i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta opoate opune;

6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zândsitua]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu deac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuindla dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;

7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilormanagementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`ruisalariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monito-rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [ialtele (Dessler, 2003, p. 4).

Figura 2.5. Managementul resurselor umane


Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine HarelGiasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi ma-nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrulunei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragrafulanterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos.

Managerul de personal trebuie s` posede:1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi;2. arta de a scrie;3. arta de a vorbi;4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal;5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,

cadrul intim, prezen]a altora etc.);7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;8. arta de a ac]iona în echip`;9. arta de a anticipa reac]iile;10. arta de a lucra cu persoane dificile;11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile;12. arta de a descrie o situa]ie;13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii;14. arta de a concepe un plan de ac]iune;15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune;17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-

turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe ceiapropia]i etc.;

19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-

bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departa-mentului;

21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;24. arta de a convinge oamenii;25. arta de a mobiliza oamenii;26. arta de a colabora;27. arta de a planifica o reuniune;28. arta de a anima o reuniune;29. arta de a participa la o reuniune;



30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni;31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu;32. arta de a înregistra percep]iile altora;33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;34. arta de a evalua o persoan`;35. arta de a chestiona [i de a dialoga;36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;38. arta de a-[i recunoa[te erorile.În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în

sensul larg al cuvântului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg

[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politiciiprivind resursele umane.

F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revinmanagerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câte-va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care auatribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutareade personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea sala-ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]eila începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-carea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea pro-priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [iob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-rec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limiteledisciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupraorganiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [ia implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensareacaren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-



forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte înraport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, derepro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurareamijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; spri-jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`riiîntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`riipoliticilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurareaconformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilorincoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri deexcep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine[i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,în situa]ia în care managerul însu[i are probleme.

Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succintmunca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).

Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele compe-ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):

a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarearesurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare;

b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-za]ional`;

c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-tatea de a ierarhiza priorit`]ile;

d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare apoten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`;

e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;f) capacitatea de sintez` [i evaluare.Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,

ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteris-tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au puspe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% aufost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea deîn]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strate-gic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni.

Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umanenu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-sionist` a performan]elor profesionale etc.



2.3. Delegarea

Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autori-tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de mana-ger c`tre unul din subordona]ii sì“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite uneipersoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.

În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îiacord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` par-ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe dealt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.

Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` manageriide responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicareasubordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i înactivitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-auasumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.

Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.

Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie sèvite s` acorde încredere subordona]ilor lor.

Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesuldeleg`rii.

Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]inu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentrurezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-sabilit`]i.

Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul esteprea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegareaeste recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinilecare reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în caresubordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atuncicând raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-rioare.

Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dacèste posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea suntobliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`riipe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`



deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabilca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajelepe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rilestabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[itresursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu aremotive s` intervin`.

În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau deactivit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cândsubordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea sub-ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru cè[ecul procesului este aproape sigur.

Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):– delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris

între conduc`tor [i subordonat;– delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-

cut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe.Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul

deleg`rii (1998, p. 187): – principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care

a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;– principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un

nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;

– concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-mate;

– principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]iis` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizareacontrolului îndeplinirii sarcinilor delegate;

– principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poateavea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de aduce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupraaspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-dona]i.

La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, deasemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` înspecifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.



Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazelemanagementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“,RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). Eleste o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toatenivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Împuternicirea estemai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s`se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e demunc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate:

– crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvareaproblemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;

– dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;– dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` aleevolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-cacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale.Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]iide ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importantesemne care atest` autenticitatea comportamentului uman.

Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de com-portament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-luare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).

Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,un fenomen psiho-social (decizii colective).

În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele salepsihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categoriimultiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-niza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitateale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-portament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turilede personalitate putem prevedea comportamentul decizional.

În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st`grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cuteprin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-soane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în



aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecareî[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` lanici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a de-ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).

Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematicadeciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile persona-lit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232).

Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului,a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediuldeciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`riilor în plan afectiv [i comunica]ional.

În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cucare opereaz` managerii sunt deciziile.

Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui con-duc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, suntanalizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, carevizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cudeosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare acunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizareaschimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca unproces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-duc`tor.

În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând oanaliz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune(Zamfir, 1990, p. 16).

În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` undiscurs simplu, logic [i conving`tor.

Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` destilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iileperformante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidalerigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul



conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` înTabelul 2.5.

Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-

gere;b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor

persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.

Tabelul 2.5.

2.4.2. Tipuri de decizii

În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-carea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`rirezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ionalcare pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectândinterac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).

Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de deciziicorespunz`toare.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unuicriteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cumurmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-gramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare suntdecizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.


Managementul autoritar

– puterea (autoritatea) este atributul con-duc`torilor;

– organiza]ia este piramidal`;– nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;– mijlocul cel mai bun de a conduce subor-

dona]ii este de a le da ordine;– se poate avansa ierarhic, prin atitudinea

obedient` fa]` de superiori;– nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele

primite de la nivelul „n + 1“.

Managementul prin persuasiune

– puterea (autoritatea) se dobândesc înm`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudinide lider;

– organiza]ia este un sistem;– nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;– cel mai bun mijloc de conducere este de

convinge colaboratorii de necesitatea atingeriiunor obiective comune;

– se poate avansa ierarhic, prin dovada c`persoana în cauz` are putere de convingere;

– nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ieordinele date de la nivelul „n + 1“.


Tabelul 2.6.

Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cureferire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`sicea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentruimplementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`suraînaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere.

Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a uneiprobleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcinacea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formulaîn mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).

O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (in-dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criteriirezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.


CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie)

Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategiceb. decizii tacticec. decizii opera]ionaled. decizii de corec]ie

Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)b. decizii neprogramate (nestructurate)c. decizii semiprogramate

Condi]iile în care se iau deciziile a. decizii în condi]ii de certitudineb. decizii în condi]ii de incertitudinec. decizii în condi]ii de risc

Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionaleb. decizii afective

Natura deciziei a. decizii individualeb. decizii colective (decizii luate în grup)

DECIZII STRATEGICEDECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice superioare

DECIZII OPERA}IONALEDECIZII STRUCTURATEDecizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice inferioare


Tabelul 2.7.

Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este

cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decâtcea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]iirelevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate;

b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unuialgoritm logic).

Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act deconducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distingecorect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [ideciziile care trebuie luate în mod individual.

Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar celeindividuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare afi justificat` în cele mai multe cazuri.

Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambelecategorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) seintereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individuluia unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-adoua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarecedeciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greude zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. Deasemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimen-tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.

N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea pro-blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` cali-tate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea so-lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`toruluidiscu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).


CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~

Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe singur` persoan` persoane

Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prinla decizie în func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilorde nivelul ierarhic superioare ierarhice


2.4.3. Decizia de grup

Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-uale.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale suntinvocate de regul` urm`toarele aspecte:

– în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;

– poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea cepermite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]iseparat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate înrutin` ajungându-se la solu]ii noi.

Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizatemai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,promovarea controversei etc).

Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestorcuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea exis-tent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante,sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte.Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` dinpunct de vedere calitativ.

În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât celeproduse de fiecare individ în parte.

Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu deciziaindividual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile miciacest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se luaîn considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pusîn eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efectfacilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-tiv` în grup.

Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i dereglare [i compensare mult mai mari decât indivizii.

Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuies` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniilediferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu saunu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psi-hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]ieisociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii pro-cesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.



Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.

Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai

bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite.Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-

sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.

2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.

Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:1. decidentul (persoana sau grupul);2. problema de rezolvat;3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin

decizie;4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea

lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei esteo sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Maimult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul încare s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare.

În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i:

1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor

alternative;3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea

deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-

ma postdecizional` (Figura 2.6.).Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` tre-buie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde între-gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.

Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii:a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-

ma de rezolvat (identificarea problemei reale);b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

Manageri [i leadershipl 85


Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pesimptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nuprin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i ositua]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.

Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemeiînseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, darimplic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, dinpunct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din per-spectiva implement`rii lor.

Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.

Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, decidin necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate estenecesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat înelaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.

Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare aacesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]iede tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitateaprocesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`,cele patru criterii de clasificare:

1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-

duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);


A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)

b. Analizarea problemei

c. Formularea solu]iilor alternative

d. Evaluarea solu]iilor alternative

B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)

C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)

➪➪

➪➪

➪


4. periodicitatea sau unitatea deciziei.Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un

grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupravolumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina ceamai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în exami-narea [i interpretarea lor.

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tereincomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate aledecidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceeace numim incertitudine cognitiv` a decidentului.

C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat(Zamfir, 1990, p. 39).

Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toatecuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-dine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bunesunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.

Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor

disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn`c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;

b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incer-titudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia,ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementareadeciziei.

Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.

Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelorposibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune.

Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilorcorecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternativeposibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`riimai multor solu]ii.

În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamicaproblemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate filuat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-tru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa-citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.



Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument dea mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan`prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).

Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metodefiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`(brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.).

Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` estevorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`-reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determineconsecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor-tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even-tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.

Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedereurm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:

– dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitateaschimb`rii;

– dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii proble-mei;

– impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizarea problemei;

– ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul

va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient larezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.

Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vorpune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate.De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesuluidecizional.

Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat`fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementarea sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.

Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii eireprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întru-cât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zisìmplic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât încomportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`.

În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cuieste necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.



Tabelul 2.8.

În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implicìnterac]iune uman`.

Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecareî[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reiatrebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-ticipan]ilor.

Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul saugrupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga safunc]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele per-ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, desuccesiunea [i interac]iunea lor.

Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera saureactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupraeficien]ei concrete a celor consulta]i.

De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` oserie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.

Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau înconsiderare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelorobiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).

N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [iacceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)


Riscul

Criteriul economic

Timpul disponibil

Resursele umane

Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportuluidintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la celemai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman[i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.

Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare adeciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` ogestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentrufiecare alternativ` dintr-un set disponibil.

Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a,energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` sìmplementeze un anumit curs de ac]iune.


Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unelecazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o impor-tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-pan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.

În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri desitua]ii:

1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptareaei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales derealizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizareaunui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptatdecizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa deob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.

2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitatedeosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` facòre suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionareetc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rileafective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.

3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. Înaceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri deevitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mareabilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-ordona]i.

Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implicàcceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochiiconduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecân-du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare asitua]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-tru etapele ulterioare ale deciziei.

Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, areini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturormembrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toateaspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în finalîn cuno[tin]` de cauz`.

Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (acelor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acesto-ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere,autoritate, acceptare, participare.



Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)

2.5. Leadership

Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în litera-tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ-en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi-za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre-zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen-tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [iabilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi-fic` cu acesta.

Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame-nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte;leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ionezeenergiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per-soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sauechipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.

Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [is-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]inlui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Ceitrei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe decopii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-


98765

A / Q Q - A

4321

Puternic`

ACCEPTARE

Slab` 0

Problemele acestui sectorpot fi rezolvate de la sine(nici calitatea nici acceptareanu au mare importan]`)

Q / A

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inferioar` CALITATE Superioar`

Puternic`

Acceptare

Slab`


sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iatepentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane înîncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen-dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [iîncredere în sine.

În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este deneconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` demo-cratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leader-ship-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).

Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica-citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are uncadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto-nomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea indi-vidual`.

În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon sunt:

– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;– pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar

[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;– a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip`

(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);– a fi îndr`zne], curios, inovator;– a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sen-

timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`creeze privilegii neadaptate la rezultate.

În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-le puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului.

Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de

a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);

b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect deadmira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e[i competen]e profesionale).

Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi-cile personale ale liderului.

Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are asalaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer`numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul sepoate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toatetipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.



La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflectàcceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vede-rea îndeplinirii unui scop comun.

Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]ànterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unuiobiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu-ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim par-ticipativ.

Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de com-peten]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi-na. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz`(Locke et al., 1991, pp. 38-40):

– demonstreaz` un real echilibru emo]ional; – d` dovad` de spirit de întrajutorare;– este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;– d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv

prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`.Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare

[i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia.Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucrurinoi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` deschimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` încadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)– Figura 2.8.

Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitateade a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitateade a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de per-fec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per-sonalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli-cate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti,accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]ino atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, auo bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.

Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul2.9. (Mihu], 1998, p. 281).

Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud TonySadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a puneîn valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-



cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unorreu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilornoi, performante.

Tabelul 2.9.

Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldurùman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]ade a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i.

Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordareabazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nufunc]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetareas-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziunecare are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie deleadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-ifaca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).


Figura 2.8. Diagrama voin]` – team`

Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului administreaz` inoveaz`copiaz` este originalmen]ine dezvolt`se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oamenise bazeaz` pe control inspir` încrerdereare un orizont de vedere scurt are o perspectiv` îndelungat`întreab` „cum?“[i „când?“ întreab` „ce?“[i „de ce?“imit` creeazàccept` status – quo-ul î[i schimb` statutulbun soldat propriul st`pânface lucrurile bine face lucrurile bune


Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform luiDuncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câtevatr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:

a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate demunc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` dincomun;

b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` leadopte;

c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-tate;

d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;

e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere.Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de

tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide-rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea-z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziuneadespre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta-mentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, FredFiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda-mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` cèxist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere alautorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu-ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea lide-rului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite.

Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell,1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[iî[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen-tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatealeadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vederepractic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vorstimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor-dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terearemunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spreobiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajareasubordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi-guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus);îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.



Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,1986, pp. 10-11) sunt multiple:

– oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]ipasivi [i docili;

– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige;– oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai

bun` calitate a vie]ii profesionale;– oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi

împ`rt`[ite;– oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie

neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;– oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana-

lizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în

cre[tere.Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii

trebuie s` le ia în calcul.Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986,

pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`: 1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a cùta caracteristici magice

care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real alacestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, darimportant este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiascènergie [i timp pe re]ete.

2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teoriea conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie.

3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, darereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef.

4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pen-tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`.

5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie dince e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-volte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili.

6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evidentarena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.

7. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Existò vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.

În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între treitipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâieste directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece-sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-iincite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie



îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivita[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua-siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termenscurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, efi-cacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaugùn plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.

{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)Tabelul 2.10.


Caracteristici

Ra]ional, formalist, impersonal,de o polite]e fals`, diciplinat.Foarte lent în reac]ii [i/sauata[at de func]iile, drepturile [iprerogativele sale. Orientat spresecretele organiza]iei.

Solitar, nelini[tit, prolix, preaindependent, extrem de compe-tent. Sare etape, îi agaseaz` pebirocra]i. Insensibil la senti-mentele celorlal]i. Competen]emodeste. Drept, dar exigent.

Egocentric, perspicace, ipocrit,calculat, amoral, manipulator.Ghice[te foarte bine sl`biciunilealtora. Foarte oportunist.Flexibil, poate merge de lacolaborarea aparent` la agresi-vitatea nemiloas`. Rece, dar[tie s` se arate fermec`tor.

Mult prea preocupat de al]ii [ide ceea ce gândesc despre el.Orientare subiectiv`. Agreabil,dar face prea multe eforturi pen-tru a fi iubit. Excelente calit`]iinterpersonale, dar nu ajunge s`câ[tige respectul. Insist` pentruca fric]iunile [i conflictele s` fieaplanate.

Comportament tipic

Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc`mai degrab` decât spre rela]iiumane. Strateg logic, abil dinpunct de vedere politic [i/sauiubitor de [icane.

Se consacr` în întregimebinelui întreprinderii, a[a cum îlconcepe el. Foarte orientat spremunc`, îns` pu]in preocupat deceilal]i. Agresiv [i dominator.Foarte înc`p`]ânat, darsus]in`tor fervent al celor caresunt de partea sa.

Oamenii sunt obiecte f`cutepentru a fi exploatate [i în[elate.Nu colaboreaz` decât atuncicând este spre folosul sù.Considera]iile personale nu intr`la socoteal`. Trebuie s` câ[tigecu orice pre].

Administrator afectuos careacord` o importan]` supremàrmoniei. Pu]in orientat spremunc`. Se las` dominat de pro-pria afectivitate. Plaseaz`situa]ia pe un plan personal. Aretendin]a s` fac` ceea ce epopular. Ignor` exigen]ele între-prinderii.

Slogan

Regulamentuleste

respectat ad litteram.

Facema[a cum

consider eu.

V` depersonaliz`mpentru

a v` folosi.

S` neiubim

unii peal]ii!

Mis

ion

aru

lM

ach

iave

licu

lZ

elo

sul

Bir

ocr

atu

l

Tip



Calc în picioaretot ceeace-mi st`în cale.

Cândlatru, ei ascult`.

Mirosim de undebate vântul.

L`sa]icopiii

s` vin` la mine!

Energic, motivat, egocentric.Uneori curtenitor, dar mereuagresiv. Opotunist, dar mereupe cale de a ]ese intrigi sau dea manipula. Lipsit de loialitatefa]` de întreprindere sau mem-brii sì. Adesea foarte compe-tent. Mereu pe cale de a-[i facefa]` sie[i.

Arogant, insistent, insult`tor. Îiminimalizeaz` pe ceilal]i, estecoercitiv, r`zbun`tor, dominator.Adesea foarte competent. Rigid,plin de prejudec`]i, orientat sprejudec`]i foarte prompte.Exploateaz` sl`biciunile altora.

Tendin]` spre compromis.Ezitare. Atrage dispre]ul celor-lal]i. Se simte zdrobit, dar nuface nimic. Instinct de conser-vare uneori foarte dezvoltat.

Efervescent, superfluu, entuzi-ast, prietenos într-un modsuperficial, extravertit. Excelentecalit`]i interpersonale. Lips` deprofunzime, mediocru. Instinctde conservare foarte dezvoltat.Vorb`re], dotat cu un anumitsim] al umorului, este lipsit desubstan]`.

Ajunge s` se strecoare peprimul loc. Comportament depr`d`tor fa]` de colegii maislabi. Prime[te favorabilschimb`rile susceptibile de a-lface s` progreseze. Orientatpoate spre munc`, dar are scop-uri personale, nu pentru bineleîntreprinderii. Abil cu ceilal]i, darnu are nici un interes pentrusemeni.

Exercit` un control personalconstrâng`tor. Flageleaz` peoricine se arat` vulnerabil.Folose[te teama pentru a faces` se execute munca. Cereascultare [i supunere. Foarteorientat spre munc`. Îi conside-r` pe subalterni drept servitori.

Slab orientat spre munc`.Pu]in interesat de rela]ii umane.Se îndoaie la presiunea cea maiputernic`. Reac]ioneaz` nuac]ioneaz`. Comportamentulvariaz` în func]ie de presiuni.Se vinde foarte bine. Pu]in ori-entat spre munc`.

Nu se preocup` de ceilal]i,de[i se descurc` foarte bine cuei. Avanseaz` gra]ie efectuluipersonalit`]ii sale. Caut` mereus` impresioneze pentru a-[iameliora pozi]ia. Se folose[teuneori de oameni, dar îiamenin]` rar.

Tip

ul

on

est

Tem

po

riza

toru

lE

xplo

atat

oru

lA

rivi

stu

l



Slogan

Eu sunt cel carecomand`.

Numai cei c`rora leplace s`-[i asumeriscuri m` intere-

seaz`.

Eu sunt cel care conduce dansul,

dar lucr`m în echip`.

Angaja]iisunt cea mai impor-

tant` resurs` a noastr`.

Facem o muncìmportant`cât putem

noi maibine.

Caracteristici

Extrem de competent, energic,individualist, egocentric, domina-tor, încrez`tor în el însu[i. Marerealizator. Inovator. Înc`p`]ânat[i voluntar. Pu]in solitar. Nuascult` de al]ii [i nu face decâtdup` capul sù. Este loial, pro-tector [i generos fa]` de echipasa.

Dominant dar nu dominator.Comand`, dar las` o libertateconsiderabil` angaja]ilor sì. Îiplace consultarea, dar nu parti-ciparea. Evalueaz` judiciosoamenii. Cordial, îi ]ine totu[i peceilal]i la distan]`.

Are încredere în angaja]ii sì.Vrea s`-i ajute s`-[i realizezepoten]ialul. Excelente capacit`]ide rela]ionare. Câ[tig` loiali-tatea celorlal]i. Creeaz` un cli-mat de sus]inere [i de succes.

Excelent antrenor [i sf`tuitor.Amabil, conservator, extrem decon[tiincios. Are principii, estefoarte calificat [i autosuficient.Foarte orientat spre munc`.Acord` o importan]` capital`competen]ei. Satisf`cut, cinstit,direct, perfec]ionist, indepen-dent, analitic, politicos. Î[iiube[te munca.

Comportament tipic

Incapabil s` munceasc` multtimp în calitate de subaltern.Trebuie s` domine [i [tie sàtrag` loialitatea echipei sale.Ofer` provoc`ri, posibilit`]i desucces [i de realiz`ripropor]ionale cu riscurile asu-mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`se perfec]ioneze. Nu estedeschis ideilor care difer` de alesale. Se intereseaz` de toateaspectele organiza]iei. Exercitùn control foarte strict.Motiveaz` prin exemplu, recom-pense [i team`.

Se preocup` de succesulîntreprinderiii. Câ[tig` respectulcelorlal]i. Foarte orientat spremunc`. Conduc`tor profesionistînzestrat cu maniere agreabile.D` oamenilor impresia c` au dejucat un rol. Deleg` [i consult`p`strând în acela[i timp condu-cerea de fapt. Îi ajut` pe subor-dona]i, dar nu las` sentimentelepersonale s` intre în joc.

Foarte orientat spre rela]iileumane. De[i productivitateaechipei sale este foarte ridicat`,considera]iile umane îl fur`câteodat`. Oamenii simt c` suntutili. Îi ajut` pe angaja]i,devenind prietenul lor.

Îi place s` inoveze, s` repare,s` lucreze cu produse de cali-tate. Nu se preocup` pestem`sur` de pozi]ia sa. Motivat deo dorin]` de excelen]`. Exigentcu el însu[i, îi ajut` pe subor-dona]i. Proiectele [i nu oameniiîi trezesc ambi]ia profesional`.Nu are îng`duin]` pentruîntârzierile birocratice. Îi places` rezolve problemele singursau în colective restrânse.

Teh

nic

ian

Per

fec]

ion

ist

Co

rpo

rato

rA

ntr

epre

no

r

{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.


2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor

Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compé-tences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem alleadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii sìs` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propriacarier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce.

Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]io-nate este prezentat` în Figura 2.9.

În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l peMax de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extremde concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduceeste mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` delucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prinpractic`.

Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi faceurm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]areatrebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate deexperien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, estedeosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele deînv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.


Egalitar, î[i sus]ine personalul[i încurajeaz` participarea.Excelente calit`]i interpersonale.Constructor de echip`, înzestratpentru a unifica diverse con-tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi-ile s` fie luate la nivel colectiv.

Rapid, flexibil, înzestrat pentrua urca. Foarte competent [i cali-ficat. Autonom, îndr`zne], î[iconcentreaz` eforturile spre vic-torie, nu e nici meschin, nicir`zbun`tor. Inovator. Nu sebucur` de e[ecul altuia.Oportunist, dar nu imoral.E[ecul nu-i afecteaz` entuzias-mul.

Împarte conducerea. Segânde[te la ceilal]i ca la ni[teasocia]i mai degrab` decât ca lani[te subalterni. Le d` mare lib-ertate [i putere. Prime[te favor-abil ideile altora. Interac]iunipozitive. Rol de catalizator siner-gic.

Vrea s` devin` un strategrespectat [i s` construiasc` oechip` câ[tig`toare. Arepl`cerea de a câ[tiga o victorierespectând regulile organiza]iei.Ador` concuren]a, intrigile [imanevrele. Perspicace, calificat,f`r` prejudec`]i [i rezistent,pune la încercare [i recom-penseaz` angaja]ii. Sedebaraseaz` f`r` scrupule decei slabi [i de perdan]i.

Acordul general [i angajamentul

colectivsunt

esen]iale.

Câ[tig`m cu to]ii, dar eu câ[tig mai

mult decâtvoi.

Juc`

tor

Inte

gra

tor


Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, apersuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiuneapersonalului.

În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale suntnumeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timppentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` aorganiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlulprivind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor-man]ei de c`tre în[i[i salaria]ii.

Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[itrebuie s` dai dovad` de excelen]`.


Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

,


2.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe careo ocup`.

2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile

cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate.3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de

nivel inferior.b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,

existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai

bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în

detrimentul consecin]elor sociale.g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-

crete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerileexper]ilor.

h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`,punând accent pe sistem [i pe structur`.

i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.

4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:a) este matur din punct de vedere emo]ional;b) are un temperament coleric sau flegmatic;c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei;d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;e) este caracterizat prin ini]iativ`;f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea;g) este deschis spre problemele oamenilor;h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în pla-

nul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ceau în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.



b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniileexper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceeace s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape.

6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`;b) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun` reputa]ie; d) au capacitatea de a-[i impune ideile;e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-

gure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitatefa]` de semeni, în]elegerea naturii umane);

f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);g) sunt puternic motiva]i. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune,

realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P.Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu,poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?

8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal-ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare înrealizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizezeanumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.

9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere

în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în cazde dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buniadministratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.

10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant

al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe-cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.

11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ulti-

mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un



concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferide c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât[i pentru autorii proiectului.

Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acordcu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente dearhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere detimp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. Deaceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-itate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curândbeneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.

Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte binepreg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în strìn`tate; ei [tiu c` stilulabordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` înarhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestorargumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s`participe la concurs.

Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierdeserviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar ficâ[tigat.

Întreb`ri:a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru?12. În care parte a programului de lucru trebuie s`:

13. LeadershipStudiu de caz (autor Adrian Cojocaru)Localizare: 1998, RomâniaCompania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media

S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 deangaja]i.


r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducereprimi]i subordona]ii în audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuatev` ocupa]i de planificarea strategic`v` ocupa]i de negocieri/ contracte

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18– – – – – – – – – – –9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de careaveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu oechip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noulpost era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`.

La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început unprofil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea-tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interesepolitice pe termen lung.

Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter-nic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv`de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` deexperien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publici-tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor,dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.

Scurt istoric al Dog TvAc]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi-

dentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton,gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`;Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul-tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonialom de afaceri.

Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, deun profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cuînn`scut sim] al afacerilor.

De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cîndefortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderulcarismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con-trol direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` dife-ren]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe compe-ten]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro-voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi-zat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni-care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` lerezolve.

Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s`stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`ratef`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu-sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` subnumele Dog Tv.

Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia.



În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritateaopera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenitconflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise!

Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teascìe[irea.

În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte dinac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescula birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.

Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabilac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-aprimit cu bra]ele deschise.

Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestineîntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între pro-fesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.

Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cuo carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.

Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor maitineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.

Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i. Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea.

Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estulEuropei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o ariecare nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sùde redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu unnou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului –una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dez-voltarea.

Ca parte din planul de refacere, el îl nume[te director general pe dl. Bunea, unteleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` îi dea autoritate mana-gerial`.

Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% pro-duc]ii proprii. Cînd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [icontinua s` scad`.

Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul deconfortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.

Alte informa]iiChiar dac` este u[or îmb`trânit`, aparatura de înregistrare [i prelucrare video

func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, dela Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. ainvestit în construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.



Zorba, directorul de programe, a încercat s` compenseze lipsa de viziune prinatragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.

Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, direc-torul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre careoamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregu-lui departament timp de o s`pt`mân`. În rest, domnul Luca îi sprijin` în ini]iativelepe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie mu-zical` [i organizare de evenimente, fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician.

Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-siunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult deimaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care îl utilizeaz` pentrua cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dac`nu le primesc la timp.

Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cucolaboratori externi, la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. În schimb,invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele carese ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“, cu toate c`[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acestlucru.

Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentulei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe ac`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tân`r` rea-lizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end careî[i pierduser` audien]a.

Tân`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit dinresurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,film. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea, dar i se as-cunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.

Cu toate acestea, ea a încercat, în func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o altèmisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta împreun` cu Luca, directorul mu-zical. În numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupînd unonorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe oarie mult mai mic` decât a concuren]ilor.

Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [iredactori ai postului de radio, care astfel î[i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`încânta]i.

Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În general,ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Buneas` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. Lasfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-



tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentruemisiunea realizat` de Georgescu & Luca.

Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginiipublice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` stâr-neasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdutastfel [i din cota lui de siguran]`, clatinându-[i serios credibilitatea. Mai mult, pos-tul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imaginidin arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea, carepretindea c` sunt proprietate personal`.

Tem`:Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`

duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a princi-palului juc`tor, Bird Tv, care în prezent de]ine peste 14%.

Bibliografie

1. Archamault G., „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Revue Gestion, 1996.2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,

Bucure[ti, 1998.4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala

Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,Bucure[ti, 2002.

6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice HallInternational, U.K., 1991.

7. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,Edition Simon & Shuster, California, 1998.

8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cums` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.

9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson

Education International, New Jersey, 2003.11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,

Routledge, London, 1992.16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing

Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver

1980-1981.19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,

1991.



20. Maier N. R. F., Prise collective de décision et direction des groupes, Edition Hommes etTechniques, Paris, 1964.

21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia, Seria DIDAC-

TICA, 1998.24. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et

Lacier, Bruxelles, 2001.25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1992.27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3

eédition, Libraire

Vuibert, Paris, 2001.28. Pitcher P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Revue Gestion, mai, 1993.29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. André Lévy), Tome

II, BORDAS, Paris, 1978.30. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.31. Rondeau A. [i Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté à dévelop-

per“, Revue Gestion, februarie 1992.32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia[i, 1994.33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page

Limited, London, 1995.34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-

cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth

Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de

caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,

1993.38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,

1990.40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,

1996.41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,

Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.42. *** Manual – Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea cultural` a

democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.



Documents

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · PDF fileCaracterizare general` La origine, cuvintele manager ... rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate,