Managementul Resurselor Umane (Remes Eugen) Curs 2011

Managementul resurselor umane – suport de curs

CUPRINS

1. Introducere în managementul resurselor umane1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1.2. Politica resurselor umane1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor umane

1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane2. Analiza şi descrierea posturilor

2.1. Analiza postului2.1.1. Metode utilizate în analiza postului

2.2. Descrierea postului2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului2.2.2. Conţinutul descrierii postului2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului2.2.4. Etapele descrierii postului2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor

3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului3.1.2. Conţinutul recrutării3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare

3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare

3.4. Natura selecţiei umane3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia3.4.2. Organizarea selecţiei umane

3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae3.5.2. Utilizarea cererii de angajare3.5.3. Intervievarea pentru selecţie3.5.4. Testarea pentru selecţie3.5.5. Verificarea referinţelor3.5.6. Examenul medical

1


3.5.7. Angajarea4. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei angajaţilor

4.1. Pregătirea profesională a angajaţilor4.1.1. Conţinutul pregătirii profesionale4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională4.1.5. Metode de pregătire profesională a angajaţilor

4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor4.2.1. Conceptul de carieră4.2.2. Managementul carierei4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei4.2.4. Conceptul de planificare a carierei4.2.5. Planificarea carierei organizaţionale4.2.6. Planificarea carierei individuale4.2.7. Stadiile carierei 4.2.8. Dezvoltarea carierei 4.2.9. Eficacitatea carierei

5. Evaluarea performanţelor resurselor umane5.1. Managementul performanţelor – stabilirea obiectivelor viitoare5.2. Scopul evaluării 5.3. Procesul de evaluare5.4. Pregătirea procesului de evaluare

5.4.1. Metode şi tehnici de evaluare 5.4.2. Autoevaluarea

5.5. Interviul de evaluare 5.6. Monitorizarea procesului de evaluare5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfăşurării procesului de evaluare5.7.2. Erori frecvente de evaluare 5.7.3. Recompensele şi evaluarea

5.8. Noi abordări ale sistemelor de evaluare 5.9. Eficienţa schemelor de evaluare

6. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a resurselor umane6.1. Definirea, clasificarea şi evoluţia motivaţiei

6.1.1. Motivaţia în management6.1.2. Definirea motivaţiei6.1.3. Clasificarea motivaţiilor

6.2. Teorii privind motivaţia în muncă7. Recompensarea şi promovarea angajaţilor

7.1. Conţinutul şi structura recompensei7.2. Funcţiile recompenselor7.3. Factorii care influenţează mărimea recompensei7.4. Recompensele directe (financiare)

7.4.1. Salariul7.4.2. Stabilirea mărimii salariului individual7.4.3. Adaosurile la salariu7.4.4. Principii generale ale salarizării7.4.5. Alte metode de stimulare financiară

2


7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)7.6. Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor

8. Protecţia şi securitatea muncii angajaţilor8.1. Condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor8.2. Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în rândul angajaţilor8.3. Servicii în folosul angajaţilor8.4. Investigarea stării de spirit a angajaţilor

9. Relaţiile dintre sindicate şi management9.1. Reglementări legale privind sindicatele9.2. Organizarea şi structura sindicatelor9.3. Relaţiile managementului cu sindicatele

BIBLIOGRAFIE

3


1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1.1. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţionalistă a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau, în mod disciplinat, anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut conceptele de forţă de muncă şi mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care imul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane;

- obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.2. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine managementului şi de obiectivele organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:- integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;

4


- obţinerea adeziunii întregului personal;- acţionarea la toate nivelurile;- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şi departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor programe se instruire a angajaţilor în acest domeniu.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la

costuri scăzute;- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul

întregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapidă a noilor angajaţi; - elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful

departamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei. Managerul general trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa activităţii este asigurată se de competenţa personalului din subordine.

1.4. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor umane

1.4.1. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la realizarea obiectivelor organizaţiei, în primul rând prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

În prezent, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă a început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe organizaţii, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

5


Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţa a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:

- executiv - vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal;- funcţional – şeful departamentului salarizare;- specialişti – salariaţii care se ocupă cu analiza muncii;- de birou – funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.Specialiştii în domeniul resurselor umane pot fi împărţiţi în două categorii:- specialişti în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfăşurarea

tuturor activităţilor din acest domeniu;- specialişti într-un anumit domeniu, care au cunoştinţe şi experienţă doar într-un domeniu al

resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecţia, salarizarea etc.

1.4.2. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficienţă a managementului resurselor umane. Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească şi următoarele calităţi:

- să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi pentru a-i

sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;- să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;- să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca

inutilă;- să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi să aibă spirit

de lucru în echipă;- să posede un puternic sentiment faţă de cei cu care lucrează şi faţă de organizaţie;- să fie un bun negociator;- să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa.

1.5. Organizarea internă a departamentului de resurse umane

Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale organizaţiei.

Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de muncă, evidenta salariaţilor;

- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea

personalului;- normarea muncii, adică elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea

performanţelor;

6


- analiza muncii, atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul firmei.Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:

a) recrutare, selecţie, angajare:- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;- angajarea şi repartizarea pe posturi;- negocierea contractelor individuale;- desfacerea contractului de muncă;- asigurarea integrării noilor angajaţi;- crearea unor condiţii normale de muncă;- controlul respectării disciplinei muncii;- evidenţa personalului.

b) motivare, salarizare:- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;- evaluarea performanţelor fiecărui angajat;- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;- conceperea de stimulente nefinanciare;- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de

salarii şi a salariului individual.c) calificare şi perfecţionare profesională:

- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;- organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare;- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;- evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.

d) promovarea personalului:- elaborarea criteriilor de promovare;- folosirea unor metode evoluate de promovare;- elaborarea unui plan de promovare;- organizarea concursurilor de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;- normarea muncii;- dimensionarea formaţiilor de lucru;- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;- elaborarea ROF şi ROI;- elaborarea planului de muncă şi salarii;

f) strategia şi politica de personal:- crearea unei bănci de date în domeniu;- elaborarea strategiei şi politicii de personale;- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu

precizarea surselor de recrutare şi stimulare;- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

g) asigurarea unor condiţii bune de muncă:- elaborarea contractului colectiv de muncă;- negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.

7


8


2. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

Fiecare angajat, în organizaţia din care face parte, îndeplineşte un ansamblu de atribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le îndeplineşte un salariat.

De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcţie sau serviciu, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai mică unitate din cadrul unei organizaţii, pe când funcţia poate să cuprindă mai multe posturi de acelaşi tip, în cadrul uni loc de muncă, iar serviciul înseamnă o îndatorire sau o ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale: analiza postului; descrierea postului; evaluarea postului.Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor

postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor, abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şi specificarea postului, care include cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv. Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi.

2.1. Analiza postului

În paralel cu orice activitate de recrutare sau selecţie de personal, o organizaţie are obligaţia de a realiza şi o analiză a posturilor pentru a stabili care sunt cerinţele pentru fiecare dintre acestea şi pentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta şi angaja personalul.

Analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului postului pentru a fi performant.

Această analiză reprezintă un proces de căutare de informaţii cerute de post, referitoare la atribuţiile de serviciu şi condiţiile de muncă. Prin analiza postului se încearcă să se răspundă la următoarele întrebări:

- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul respectiv ?- Dacă munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi

considerat suficient ?- Postul respectiv implică sau nu responsabilităţi speciale ?Prin analiza posturilor sunt delimitate şi diferenţiate posturile între ele, atât atribuţiile, cât şi

responsabilităţile, fiind, în general, diferite, fapt ce necesită găsirea acelor salariaţi care au aptitudini corespunzătoare postului respectiv.

Analiza posturilor trebuie efectuată în mod profesionist, de persoane abilitate, care au legătură directă cu activităţile respective, fie de conducătorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate realiza şi o autoevaluare a postului, cerându-se angajatului să-şi descrie singur toate atribuţiile şi responsabilităţile pe care le are.

9


2.1.1. Metode utilizate în analiza postului

În realizarea acestei analize este necesar ca investigaţiile efectuate să fie complete pentru a obţine informaţii care să arate de ce este realizată munca respectivă, cum este ea efectuată, ce calităţi trebuie să aibă cel care o efectuează.

În general se practică următoarele metode de analiză a postului:a) Observarea – realizată de către conducătorul compartimentului în care se află postul sau de

analistul postului, având caracter continuu sau instantaneu. Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de muncă nu au un ciclu ce poate fi

descris cu uşurinţă, apărând permanent activităţi noi. Din acest motiv observarea se foloseşte în paralel cu alte metode.

b) Autofotografierea – se realizează de angajatul pe postul respectiv, care furnizează toate informaţiile privind sarcinile ce îi revin.

Metoda are o doză mare de subiectivism, existând tendinţa de a supradimensiona datele şi timpul afectat de angajat desfăşurării activităţilor de muncă.

c) Interviul individual sau în grup – se realizează de către analistul postului din cadrul departamentului de resurse umane, care încearcă să afle toate datele necesare referitoare la postul respectiv, prin aceasta asigurându-se o mai mare obiectivitate a informaţiilor.

d) Chestionarul de analiză a postului – poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul postului însuşi, şeful departamentului din care face parte postul sau analistul postului.

Este considerată cea mai corectă şi mai eficientă metodă de analiză a postului.e) Chestionarele specializate – metoda se realizează de către analistul postului, este foarte bine

fundamentată ştiinţific, dar necesită un timp destul de mare pentru conceperea chestionarelor şi pentru obţinerea informaţiilor necesare.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.

Pentru a se înlătura orice urmă de subiectivism, în analiza postului se adoptă simultan mai multe metode şi se are o în vedere o colaborare permanentă între analistul postul de la departamentul de resurse umane şi conducătorii direcţii ai angajaţilor a căror posturi sunt analizate.

2.2. Descrierea postului

Pentru a evidenţia toate elementele care ţin de un post, referitoare la atribuţiile şi responsabilităţile respective, este necesară o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori deranjează titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat şi deranjat de faptul că există un interes faţă de munca lui.

Angajatul acceptă, totuşi, descrierea postului doar în situaţia în care i se motivează corespunzător acest lucru şi i se arată beneficiile acestei operaţiuni.

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista detaliată a sarcinilor de muncă.

2.2.1. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea postului

Când se efectuează descrierea unui post se are în vedere atât reacţia managerilor, cât şi reacţia angajaţilor.

Managerii consideră că pentru a muncii în condiţii bune şi în cunoştinţă de cauză, fiecare angajat trebuie să înţeleagă modul în care se va efectua munca. Aceştia apreciază că orice acţiune este

10


şi o creaţie personală ce necesită o recompensă morală şi una financiară, iar angajatul trebuie să cunoască utilitatea muncii depuse.

Angajaţii pot fi interesaţi (fie din curiozitate, fie din dorinţa de a şti cum să acţioneze), pot fi indiferenţi sau nemulţumiţi faţă de intenţia managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le ocupă.

Angajaţii se tem de consecinţele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, crezând că astfel li se limitează iniţiativa, creativitatea şi flexibilitatea în muncă şi pot fi mai uşor acuzaţi că greşesc sau nu obţin performanţele dorite. În această situaţie angajaţii încearcă să învăluie în mister munca lor, oferind cât mai puţine informaţii referitoare la post, se feresc de ceilalţi angajaţi şi de reacţia şefilor, tot timpul se simt observaţi.

Este necesar ca managerul să explice angajaţilor care este rolul descrierii postului şi ce implicaţii are asupra activităţii lor. În caz contrar pot să apară conflicte ce vor duce la înrăutăţirea relaţiilor de muncă.

2.2.2. Conţinutul descrierii postului

Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi:

- identificarea postului – prin care se stabilesc rolul şi poziţia, precum şi atribuţiile ce îi revin;- specificarea postului – prin care se precizează cerinţele privind educaţia, trăsăturile de

personalitate, aptitudinile necesare noului angajat în momentul ocupării postului respectiv.Descrierea postului se efectuează la fel, atât în întreprinderile mici, cât şi în cel mari, doar că la

cea de-a doua categorie cantitatea de informaţii ce poate fi obţinută este mult mai sporită.Unele organizaţii preferă să nu divulge angajaţilor conţinutul descrierii postului de teama că

aceştia ar putea refuza, în viitor, unele sarcini suplimentare care nu sunt precizate în descriere.Se poate aprecia că descrierea unui post depinde de cel ce o realizează şi de informaţiile pe care

le deţine, cel mai uşor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebită şi care nu ar putea leza atât de uşor pe ocupantul acelui post.

2.2.3. Cerinţe privind descrierea postului

În momentul efectuării descrierii postului este necesară respectarea a o serie de cerinţe: sursele de informaţii – trebuie să fie cât mai variate şi mai exacte; sprijinul acordat de angajat celui care realizează descrierea postului – trebuie să fie total,

angajat să fie convins de utilitatea acestei activităţi, de faptul că prin aceasta poate contribui la creşterea satisfacţiei în muncă;

persoana care face descrierea postului – trebuie să fie cea abilitată şi să cunoască în detaliu activităţile cuprinse în cadrul acelui post;

finalitatea descrierii postului – presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse în post şi a obiectivelor pentru care se realizează descrierea;

stilul de descriere – se recomandă a fi unul direct, fără fraze prea complexe, prea detaliate, fiind obligatoriu să se precizeze instrumentele şi mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va evita descrierea în termeni foarte tehnici sau care pot genera confuzii sau neînţelegeri pentru unii angajaţi.

2.2.4. Etapele descrierii postului

11


Realizarea descrierii postului se realizează printr-o succesiune de operaţii similare procesului de analiză a unui proces de muncă. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt următoarele:

a) Identificarea postului – se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face parte şi prin alocarea unui cod de recunoaştere a postului respectiv. De asemenea, se precizează şi persoana care realizează descrierea postului, ce funcţie ocupă şi ce mijloace utilizează.

b) Explicarea scopului – constă în prezentarea obiectivelor urmărite şi a avantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.

c) Culegerea informaţiilor – se realizează cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie şi se explică modul de completare. Adesea, se pot face şi alte observaţii de către cei chestionaţi, pe lângă elementele cuprinse în chestionare.

d) Redactarea descrierii postului – se realizează prin sintetizarea tuturor informaţiilor culese şi a analizei postului.

2.2.5. Influenţa descrierii postului asupra performanţelor

Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au implicaţii asupra performanţei. Există cel puţin trei motive pentru care este importantă descrierea postului:

- descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturi în care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale. Scăderea costurilor prin reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer o descriere corectă a postului;

- descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuţi este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun;

- descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice.Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu solicitarea, în

mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificat în descriere.Descrierea postului necesită cooperarea între specialiştii în resurse umane şi managerii

operaţionali. În organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului de resurse umane, în timp ce în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi.

12


3. RECRUTARE ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului este momentul de confluenţă al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea unei concordanţe depline între exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale şi personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare1.

Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are două faţete: una spontană, determinată de oferta forţei de muncă de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea de forţă de muncă exprimată de către întreprinderea care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.

Deşi faptul că o organizaţie este atât de eficientă pe cât sunt oamenii care o compun constituie un adevăr incontestabil, numeroase instituţii nu acordă o atenţie suficientă modului în care îşi recrutează personalul. Nu de puţine ori angajează oameni nepotriviţi pentru un anume post, oameni pe care în curând ajung să-i concedieze.

În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se, numai într-o mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

Personalul organizaţiei variază, din punct de vedere numeric şi structural, în limite mari de la o perioadă la alta, din următoarele cauze principale: dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de aceasta; pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale contractului de muncă,

efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv promovări, amplificarea

sau diminuarea unor activităţi, mutări dintr-un compartiment în altul.Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza

numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensioneze numărul angajaţilor, urmând să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan mondial există o adevărată reţea de instituţii şi organisme, publice şi private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaţa de recrutare a resurselor umane.

Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal.

1 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 501.

13


3.1.1. Sursele de recrutare a personalului

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc, în general, ambele surse de recrutare.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.

În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare. Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber. Salariaţii doritori de a fi luaţi în considerare îşi manifestă interesul prin cerere scrisă. Unele întreprinderi care au gazete interne, publică posturile libere şi în aceste gazete.

În cazul personalului din serviciile funcţionale, se foloseşte programul de înlocuiri şi nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane şi întocmeşte o listă de candidaţi.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje: organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele slabe” ale

candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia; atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi

datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut; selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţii

proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;

deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajaţi care au experienţa necesară;

timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte;

motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;

sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă.

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în

vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;

în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, politică, care absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

14


dacă speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori la demisionări;

provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut; în literatură acest efect a fost denumit efect de undă;

în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare, nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi.

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul

angajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relaţiile personale se pot dovedi eficiente dacă investigaţiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot metodă informală este şi luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin.

Recrutarea externă are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali, îndeosebi

când se cunoaşte cât mai bine situaţia de pe piaţa muncii; permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a

compara candidaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, încurajând progresul

întreprinderii; permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin,

mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi;

în situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările respective;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi . Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele dezavantaje ca, de exemplu:

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct;

riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă şi mai puţin cunoscută;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

15


în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare;

în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumită înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată, atât pe fostul angajat, cât şi pe noul patron, îndeosebi, când persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase.

3.1.2. Conţinutul recrutării

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va realiza selecţia.

Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piaţă, aceasta constituind o relaţie pe termen lung, deosebit de complexă, în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cât mai avantajoasă.

În aceste condiţii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simplă. Politicile de recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni cum ar fi: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale

acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului; capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele

educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferite

aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activităţii de recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice natură;

sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale activităţii de recrutare sau pot influenţa procesul respectiv;

imaginea sau reputaţia organizaţiei care, în general este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, şi care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul resurselor umane, iar, în cele din urmă, în politicile şi deciziile de recrutare a personalului;

preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care, la rândul lor, pot fi influenţate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile şi atitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele altor persoane etc.;

cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate, influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;

cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei între calităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie ocupate;

situaţia economico-financiară a organizaţiei deoarece recrutarea personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

16


3.1.3. Previziuni asupra pieţei de recrutare

Cei ce doresc să se încadreze, au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de promovare există.

Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile celor care ar dori să se angajeze. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Realismul datelor şi informaţiilor trebuie să aibă la bază, atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili “punctele forte” care pot constitui factori de atracţie pentru potenţialii candidaţi.

În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi, la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece în permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea. În mod natural, dacă aşteptările şi realitatea sunt în concordanţă, se verifică eficienţa recrutării, iar perioada de aşteptare şi de integrare în muncă a noilor angajaţi decurge fără nici o dificultate.

În situaţiile în care, realitatea este, însă, sub aşteptări sau este prezentată numai latura pozitivă sau favorabilă a imaginii organizaţiei, adesea, noii angajaţi sunt afectaţi, de aşa-zisul “şoc al realităţii”, care nu poate fi diminuat sau ameliorat decât oferind candidaţilor informaţii pertinente şi cât mai exacte referitoare la natura organizaţiei şi la condiţiile de muncă. Mai mult decât atât, această situaţie determină un sentiment de insatisfacţie care, la rândul său, generează dorinţa de părăsire a organizaţiei, deci fluctuaţie.

Prin urmare, în procesul de recrutare este bine să adoptăm, poziţia de partener într-un proces care poate fi uşor îndreptat într-o direcţie greşită şi care este extrem de important pentru ambele părţi.

Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor, numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

3.2. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane

3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de marketing.

Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care organizaţia are nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

17


Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturi vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie.

Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metodă care se practică în multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

Căutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune, atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.

Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.

Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă, majoritatea celor ce recrutează manageri dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţi de marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 4.1. Corelaţia marketing – resurse umane

Marketing RecrutareCercetarea pieţeiDezvoltarea produsuluiStabilirea preţuluiStimularea desfaceriiDesfacerea

Unde se găsesc candidaţii ?Ce doresc candidaţii ?Cât speră că vor câştiga ?Cum pot fi depistaţi ?Cum se va realiza negocierea ?

Sursa: Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureşti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane

Zonele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt următoarele: Zona locală care conţine următoarele surse de recrutare: Şcoli profesionale şi licee; Alte întreprinderi; Oficii de muncă şi protecţie socială; Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor; Universităţi (dacă există); Propria întreprindere; Orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. În afara zonei locale există următoarele surse pe lângă cele din zona locală: Târguri de locuri de muncă; Programe de recrutare a personalului din unităţi de învăţământ superior;

18


Asociaţii profesionale; Firme specializate în recrutarea personalului; Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată; Asociaţii ale handicapaţilor.

3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat.

În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţă, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.

În cazul recrutărilor, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţa, creativitatea, uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, memoria, spiritul de observaţie, atenţia, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau în posturile anterioare. Inteligenţa reprezintă capacitatea de adaptare la noi condiţii de mediu, capacitatea de rezolvare a

problemelor, înţelegerea corectă a raporturilor dintre obiecte şi fenomene; Creativitatea înseamnă flexibilitatea şi originalitatea în gândire; Memoria reprezintă puterea de fixare, păstrare şi reproducere a diferitelor fapte şi noţiuni; Spiritul de observaţie este capacitatea de a sesiza esenţialul dintr-o anumită situaţie; Atenţia este capacitatea de orientare, selectivă înspre anumiţi stimuli; aici se poate include şi

vigilenţa, adică, menţinerea atenţiei în cazul unor semnale rare, de intensitate slabă, care apar la întâmplare.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.

Recrutarea trebuie să aibă în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea şi aptitudinile candidaţilor.

Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentând latura formală dinamică a personalităţii.

Aptitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o lucrare; ele indică posibilităţile cerute ale individului, au la bază anumite structuri funcţionale ce se vor reflecta în calitatea activităţii desfăşurate în viitor.

Trăsăturile de caracter se referă la sfera motivaţională a individului ele indicând semnificaţia şi scopul activităţii umane: caracterul prezintă un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea şi interesele individului ca membru al unei colectivităţi.

La recrutare, este bine ca această acţiune să fie începută prin folosirea de baterii de teste cu care să se poată evidenţia personalitatea candidaţilor.

19


3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate la practica managerială. Dintre acestea un rol esenţial îl au următoarele: identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul

numeric şi calitativ de angajaţi; alegerea cu discernământ a surselor de recrutare; efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective; efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori

necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma

descrierilor de post; informarea exactă asupra conţinutului postului prin textul reclamei; conceperea textului anunţului astfel încât “să frapeze văzul şi imaginaţia”; eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii

de ansamblu a organizaţiei, în aşa fel încât chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte atitudini pozitive faţă de organizaţie;

a nu se denigra întreprinderea care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

3.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane

3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă luate de la o zi la alta.

Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie, politică naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute iniţial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.

Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza iniţială de calcul o constituie situaţia preliminară la începutul perioadei de plan.

Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur şi simplu diferenţa dintre numărul personalului la începutul perioadei şi cel de la sfârşitul perioadei. Această diferenţă se poate explica parţial prin dezvoltarea activităţii, întrucât activitatea poate creşte şi prin creşterea productivităţii muncii.

În afară de această diferenţă, trebuie să fie luate în considerare modificările de structură ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale, fluctuaţie, plecări pentru

20


satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate, accidente de muncă, decese. Din aceste cauze rezultă locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare.

Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea activităţii în vederea recrutării.

3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin, iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul.

Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.

3.3.3. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare

Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele: recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună deoarece cel

care face restructurarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;

incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează; subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de

recrutare; enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaţilor

corespunzători; folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

21


3.4. Natura selecţiei umane

Selecţionarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi2. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe.

Timpul şi resursele pe care o firmă sau un manager le dedică acestei activităţi va demonstra dacă ei cred cu adevărat că oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.

3.4.1. Responsabilităţi privind selecţia

Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei.

Pentru a diminua pe cât posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudecăţi individuale, este recomandat ca la procesul de selecţie a candidaţilor să participe mai multe persoane din cadrul organizaţiei.

Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la alta, în cadrul aceleaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialiştii din cadrul compartimentului de personal.

3.4.2. Organizarea selecţiei umane

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi departament.

Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt: primirea; intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor; conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii; programarea examinărilor medicale; plasarea noilor angajaţi; urmărirea integrării lor; ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

22


3.5. Procesul de selecţie a resurselor umane

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

3.5.1. Întocmirea unui curriculum vitae

Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai “la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obţinut şi conţine date aparent uşor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.

Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii: în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar condiţiile de

primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară prezenţa

candidatului; firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice cum

ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi

prin intermediul CV-ului.Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi

continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite.

Curriculum-ul vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor.

Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie cât mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct.

3.5.2. Utilizarea cererii de angajare

Cererea de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.

Cererea de angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia.

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecţie, acestea trebuind adaptate de către fiecare organizaţie la natura posturilor.

Este de preferat ca aceste formulare să nu conţină informaţii referitoare la rasă, religie, sex, pentru a nu permite discriminări. În unele ţări există organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor, etc.

23


În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câţiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaţi anterior corespund postului.

3.5.3. Intervievarea pentru selecţie

Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.

Cei care realizează interviul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli3: să cunoască bine descrierea postului; să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor, exigenţelor

cerute de post; să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat; să stabilească întrebările care le va adresa şi să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot

cere; să respecte programul de desfăşurare a interviului şi să nu grăbească desfăşurarea lui. să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care are nevoie

pentru a lua o decizie; să trateze candidaţii cu consideraţie şi să-i asculte cu atenţie; să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri; să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate; să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa rezultatele.

În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.

Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă, condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare de selecţie. Dacă numărul candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, în care sunt cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai cu condiţia utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecţia.

Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri: Interviul structural, este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr mare de

solicitanţi. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat, ceea ce uşurează selecţia.

Interviul fără instrucţiuni, este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie. Întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine. Acest tip de interviu are o mare tentă subiectivă.

Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres, dar poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaţie.

Mulţi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, dar acest lucru este infirmat de practică.

3 H. Neuman, Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.

24


Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns favorabil sau nefavorabil şi nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta. O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui.

3.5.4. Testarea pentru selecţie

Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o “probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toţi subiecţii examinaţi şi care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei.4”

Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanţa medie sau normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele aptitudini diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.

Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice.Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică şi starea

sănătăţii.Testele psihice se clasifică după mai multe criterii5:

În funcţie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de performanţă; După modul de administrare, există teste individuale şi teste colective; Din punct de vedere funcţional, testele se împart în teste de eficienţă şi teste de personalitate; Testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprinde următoarele tipuri de teste6: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple şi complexe; teste de îndemânare; teste de inteligenţă şi perspicacitate; teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire şi teste de creativitate.

Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecţie sunt: Testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor. Testele de inteligenţă, permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată. Un om

informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităţii. Acest test urmăreşte

măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauţie.

Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi: testele pentru droguri şi testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri.

Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcţie duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potenţialul angajat se va comporta conform celor declarate.

4 P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 565.5 P. Burloiu, op.cit., p. 569.6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 109.

25


Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca surse suplimentare de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în sine.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial, corespunzător cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.

Testarea cunoştinţelor manageriale şi de specialitate se poate efectua prin intermediul discuţiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoştinţe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.

3.5.5. Verificarea referinţelor

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat.

Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific verificându-se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi, etc. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaţii. Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea putând deveni ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor lucrători.

3.5.6. Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului.

3.5.7. Angajarea

Odată finalizat procesul de selecţie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor candidaţi de rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă, care ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o lună.

Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele, echipamentele de protecţie, ventilaţie, iluminat, etc.

Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în contractul de muncă.

În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maxim şase luni, de la caz la caz.

26


4. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

Pregătirea profesională a angajaţilor este necesară atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie, deoarece transferurile care au loc permanent în cadrul organizaţiei îi solicită, din punct de vedere profesional, pe toţi angajaţii, de unde rezultă necesitatea ca aceştia să se păstreze continuu la un nivel de perfecţionare înalt.

Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităţilor, conceperea programelor de pregătire şi dezvoltare a carierei angajaţilor. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.

4.1.1. Conţinutul pregătirii

Pregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare dezvoltării activităţii lor prezente.

Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv însuşirea unor cunoştinţe utile nu numai din perspectiva poziţiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.

Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu sau diplome, ci prin abilităţile şi cunoştinţele practice dobândite. Actele de studii au doar un caracter formal, care îi exclud sau îi includ pe angajaţi într-o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se pot situa pe diverse poziţii, în funcţie de modul în care îşi pun în practică aptitudinile profesionale.

Formarea şi perfecţionarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătire profesională, având o delimitare precisă. Prin formare profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea profesională vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente, punerea în valoare a unor abilităţi deja dobândite. Prin formare profesională se obţine o calitate nouă, iniţială; se asigură practic însuşirea unei noi meserii. Perfecţionarea profesională presupune însuşirea de către muncitorul deja calificat într-un domeniu, de noi cunoştinţe, care sunt recunoscute ca făcând parte din profilul meseriei.

4.1.2. Responsabilitatea privind pregătirea profesională

Ţinând cont de faptul că fiecare firmă îşi propune atingerea de performanţe maxime, acest lucru nu este posibil decât prin intermediul unor angajaţi care să îndeplinească toate condiţiile, iar păstrarea acestora apare ca o obligaţie pentru firmă, la nivelul căreia se organizează pregătirea profesională sau există soluţia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate în exterior.

În cazul alegerii primei variante – organizarea pregătirii profesionale în cadrul firmei, responsabilitatea organizării revine fie specialiştilor din cadrul departamentului resurse umane, fie şefului ierarhic superior.

Departamentul resurse umane concepe programul de pregătire, asigură mijloacele necesare realizării pregătirii, coordonează programe de pregătire planuri de carieră, furnizează informaţii sau efectuează expertize necesare în activitatea de dezvoltare a carierei.

Şeful ierarhic are următoarele responsabilităţi: furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor, supraveghează programul de pregătire, conduce programul de pregătire la locul de muncă, urmăreşte evoluţia profesională a angajaţilor pe parcursul şederii acestora în întreprindere.

27


4.1.3. Programul de pregătire a angajaţilor

Prima condiţie necesară înainte de realizarea unui program de pregătire profesională este identificarea cerinţelor de pregătire profesională pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerinţe presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. precizarea obiectivelor pe întreaga organizaţie, pe compartimente de muncă, pe fiecare angajat în parte;

2. stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a-şi îndeplini în mod eficient sarcinile de muncă şi a-şi păstra locul de muncă;

3. stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela ei, eventual, inventarierea resurselor proprii disponibile;

4. elaborarea programului concret de pregătire profesională.Pentru a-i determina pe angajaţi să participe la pregătirea profesională, este necesară motivarea

lor prin diverse forme, atât de ordin intrinsec, cât şi exterior. Motivarea intrinsecă constă în interesul angajatului pentru îmbogăţirea continuă a cunoştinţelor, iar motivarea externă, în acordarea unor recompense sau aplicarea unor penalizări materiale.

În general, angajaţii se simt motivaţi să se pregătească profesional atunci când observă că au beneficii de ordin material, dar şi atunci când prin aceste perfecţionări obţin o calificare mai înaltă, care le conferă un statul profesional şi social superioare.

Recompensarea angajaţilor, ca măsură de stimulare a pregătirii profesionale, urmăreşte să-i determine pe aceştia să aspire permanent la îmbunătăţirea situaţiei lor profesionale, oferindu-li-se măriri substanţiale de salariu, acordându-li-se bonificaţii periodice sau funcţii cu responsabilitate sporită.

4.1.4. Conceperea programului de pregătire profesională

Conceperea programului de pregătire profesională este una din etapele cele mai importante şi pleacă de la stabilirea locului în care angajaţii vor urma cursurile de pregătire profesională. Pentru atingerea obiectivelor scontate, cei ce întocmesc programele de pregătire profesională, trebuie să le adapteze la fiecare situaţie în parte.

Principalele cauze de nereuşită ale programelor de pregătire profesională sunt:- cursanţii nu au nevoie de această pregătire;- cursanţii au nevoie de pregătire, însă fie nu ştiu, fie nu admit acest lucru;- inexistenţa unor condiţii materiale şi didactice pentru realizarea unor programe specifice;- instructorul nu are cunoştinţele necesare sau nu şi le poate exprima cursanţilor;- materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul de muncă al

cursanţilor;- cursanţii întorşi de la cursurile de pregătire nu sunt lăsaţi de superiori să pună în practică

cunoştinţele dobândite.Referitor la realizarea programului de pregătire, persoana desemnată trebuie să-i determine pe

cursanţi să urmeze cu plăcere acest stagiu, prin metode specifice de pregătire, prin simularea unor situaţii, prin interpretarea unor „roluri” în cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea programelor trebuie să se aleagă cele mai potrivite metode de învăţământ, de predare, conţinuturi, precum şi alte aspecte necesare: numărul orelor şi lungimea cursurilor trebuie să fie direct proporţionale cu complexitatea problematicii abordate, să varieze în funcţie de gradul de pregătire şi nivelul profesional pe care îl au cursanţii în momentul respectiv, să nu fie lung şi obositor, dar nici să nu fie tratat cu indiferenţă şi superficialitate.

28


Nivelul de predare trebuie să fie adecvat celui de înţelegere al participanţilor, fără a trata aspecte foarte tehnice sau teoretice când aceştia nu au o bază suficientă, dar nici în mod prea simplist, multora părându-li-se că acest curs este inutil.

Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele cursului, putându-se face atât aprecieri subiective, bazate pe participarea efectivă a cursanţilor, cât şi de ordin obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje.

4.1.5. Metode de pregătire profesională a salariaţilor

1. Pregătirea la locul de muncă se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregătire de laborator.2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei se adoptă, în

general, la personalul cu funcţii de conducere şi urmăreşte perfecţionarea acestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit:

a) participarea în grup la efectuarea unor proiecte, lucrări sau studii;b) delegarea de autoritate parţială sau totală de către şeful ierarhic superior pe o perioadă

limitată de timp, cu precizarea clară a atribuţiilor;c) înlocuirea temporară a şefului ierarhic superior, fie în mod voit, fie fortuit.3. Rotaţia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau într-un alt

compartiment, dar care presupune realizarea unor activităţi apropiate ca nivel de pregătire.4. Participarea la grupuri eterogene de muncă oferă salariaţilor posibilitatea de a-şi îmbunătăţi

pregătirea profesională, învăţând de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor acestora. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.

5. Participarea la şedinţe, atât în calitate de membru, cât şi participarea activă, cu responsabilităţi bine delimitate, cu luarea unor poziţii şi căutarea unor soluţii.

6. Participarea la „comitete juniori”, folosind pregătirea profesională a tinerilor angajaţi pe o perioadă determinată de timp, în vederea unei bune integrări în cadrul firmei. Aici sunt supuse atenţiei probleme de investigaţie şi analiză, se realizează cercetări teoretice şi practice ce nu fac apel neapărat la experienţa participanţilor, ci, mai ales, la cunoştinţele teoretice şi practice dobândite până în acel moment.

4.2. Dezvoltarea carierei angajaţilor

4.2.1. Conceptul de carieră

Conceptul de carieră are numeroase înţelesuri, în general fiind asociat cu idea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii sau a unor responsabilităţi mai mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitate de angajat.

Astfel, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri:

29


avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională;

profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi;

succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă - abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de munc,ă care poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experienţe legate de muncă.

percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie propusă de Douglas Hall are în vedere atât aspecte subiective (experienţă, roluri), cât şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor.

cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretare subiectivă în care se interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri petrecute.

În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei: cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de promovare ale

acestuia; cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui

individ.De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere,

una după alta sau în acelaşi timp.

4.2.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).

Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong).

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potenţialului condiţiilor şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. Nu trebuie neglijată dimensiunea internaţională a managementului carierei referitoare la planificarea şi dezvoltarea carierei acelor angajaţi care urmează să lucreze in străinătate.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei.

În ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat faptul că în cadrul unei organizaţii pot exista numeroase probleme potenţiale:

30


dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite; angajaţii pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;

deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;

cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial.

Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător: feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei; preocupare scăzută privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi încurajată

dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar

promovării; existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor; marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de

dezvoltare a carierei.Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american)

este redat în Fig. 4.1.

31Managementul carierei


Fig. 4.1 Modelul managementului carierei (L.A. Klatt)

4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu natura

activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a

organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

32

Planificarea carierei organizaţionale

- integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen lung

- dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale

- evaluarea capacităţilor abilităţilor) şi intereselor personale

- înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale

- stabilirea scopurilor carierei- dezvoltarea unei strategii pentru

realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei individuale

- consilierea carierei- proiectarea căilor carierei individuale- crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei

- implementarea planurilor de cariera- publicarea posturilor vacante- evaluarea performanţei angajatului- dezvoltarea completă a angajatului dincolo

de experienţele postului- evaluarea progresului carierei


- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;

- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;

- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;

- dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

4.2.4. Conceptul de planificare a carierei

În ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă: procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei

organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu

ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi a organizaţiei, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:

- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice;

- indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;- indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai

exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţiMajoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe înalte şi cu

posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru aşa-zisul „drum rapid”.

Majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o promovare. Rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării resurselor umane.

33


Feedback

Feedback

Fig. 4.2 Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich şi W.F. Gluck)

Conform modelului din Fig. 4.2., planificarea carierei, implică, de asemenea, armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare. Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaţie. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, în ambele cazuri atât organizaţia, cât şi individul acţionând şi având permanent în vedere interesul comun.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii sunt următoarele:

34

Nevoile şi aspiraţiile individuale

Evaluarea şi consilierea personalului

Eforturile individuale de dezvoltare

Nevoile şi oportunităţile organizaţionale

Planificarea personalului şi informarea carierei

Programele de pregătire şi dezvoltare

Armonizare ArmonizareSituarea pe drumul carierei


A. Modelul şansă şi norocAcest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe

şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul organizaţia ştie cel mai bineConform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul,

în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.

C. Modelul auto-orientatAcest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de

dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

4.2.5. Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:a) identificarea angajaţilor;b) stabilirea căilor carierei;c) stabilirea responsabilităţilor;d) dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaţilorDeşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii,

practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

b) Stabilirea căilor cariereiPlanificarea carierei organizaţionale implică stabilirea căilor carierei care arată progresul logic

al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.

În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare: Mişcarea verticală:

35

Eliberare

Orizontală


Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. Mişcarea orizontală:

Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de specialitate. Mişcarea diagonală:

Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică. Mişcarea centripetă:

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. De aceea, o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.

În Fig. 4.3. sunt reprezentate grafic principalele modalităţi de mişcare a individului în cadrul carierei profesionale.

Fig. 4.3 Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

c) Stabilirea responsabilităţilorPentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se stabilească şi

să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a

36

Socializare

Vertical

Centripetă

Dia

gona

lă


capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.

Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi: evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale; elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care să permită

managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;

consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;

urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilităţile angajaţilor constau în: autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale, precum şi a

propriului sistem de valori; analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală; comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare; folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare; elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individualeTeoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea

unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

4.6. Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cât mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei.

37


Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră

despre sine. interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai

potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de

realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări: orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice; orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire,

organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii, emoţii; orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale; orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi

şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale;

orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi;

orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale;

mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii

4.6.1. Stadiile carierei

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.

După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra problemelor personale.

38


Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgând modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunându-se cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei.

În figurile 4.4. şi 4.5. sunt prezentate fazele şi stadiile de dezvoltare a carierei individuale, acestea urmând a fi descrise în continuare .

VârstaFig. 4.4 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane

Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, p. 137.

Înaltă

39

Dez

volt

area

car

iere

i

Explorare

Stabilire

Mijlocul carierei

Eliberare

Ava

nsar

e

Declin

Per

form

anţa

RetragereaAvansarea carierei

Menţinere

Creştere


Scăzută 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Maturitate timpurie Maturitate Maturitate târzie

Fig 4.5 Stadiile carierei, performanţa individuală şi ciclul vieţii adultului(după J.R.Schermerhorn)

A. Stadiul de explorareÎn acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi

sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi. Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cât şi o evaluare a oportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.

B. Stadiul de stabilireAcest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu al

carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.

Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.

În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.

C. Mijlocul cariereiAcest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea

situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces

40

Începutul carierei

Stagnare


este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute. Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze, ceea ce Schein numeşte ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate.

D. Stadiul de eliberareDupă un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă

o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine. Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului cât şi organizaţiei.

4.6.2. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ. Orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt (Fig. 4.6.): stabilirea scopului şi acordului de pregătire; sarcinile critice ale postului; pregătirea şi alte experienţe dobândite; evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire.

41

Sarcinile critice ale postului


Fig. 4.6. Procesul dezvoltării carierei

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

După cum se constată în figura prezentată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.

Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

4.7. Eficacitatea carierei

Eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:a) performanţa carierei;b) atitudinea faţă de carieră;c) adaptabilitatea carierei;d) identitatea carierei.

a) Performanţa cariereiDin perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta

se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi: măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe deplin

performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primească recompensa corespunzătoare performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu doreşte să acorde recompensa respectivă.

42

Stabilirea scopului şi a acordului de pregătire

Pregătirea şi alte experienţe dobândite

Evaluare periodică, feedback, pe baza scopului şi a acordului

Progresul continuu al carierei


organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu este capabil s-o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post: familie, preocupări extraprofesionale.

b) Atitudinea faţă de carieră Se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini

pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integraţi în organizaţie şi se implică în activităţile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.

c) Adaptabilitatea cariereiImplică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.

d) Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente:

măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii.

Realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. Implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanţa organizaţională.

43


5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR

5.1. Managementul performanţelor - stabilirea obiectivelor viitoare

Apariţia sistemelor de management al performanţei, împreună cu abordările lor strategice în domeniul managementului performanţei la nivel organizaţional şi individual, plasează evaluarea performanţei în centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate şi mai dinamice. Acest lucru oferă sistemelor de evaluare şansa de a realiza mai mult decât în trecut.

Scopul general al evaluării performanţelor este acela de a îmbunătăţi eficienţa organizaţiilor prin asigurarea că indivizii din cadrul organizaţiilor îşi desfăşoară activitatea în modul cel mai performant, metodă de motivare a oamenilor, acordare echitabilă a recompenselor, constituind în acelaşi timp o bază pentru evaluarea potenţialului indivizilor. În ultimii ani se pune accentul în mod deosebit pe obiective şi priorităţi pe baza cărora performanţele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanţelor. Printre avantajele managementului performanţei este şi faptul că separă problematica stabilirii şi revizuirii obiectivelor de celelalte funcţiuni ale evaluării. O altă caracteristică deosebit de importantă a sistemului de management al performanţelor este aceea că îl implică pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru că evaluarea este un element esenţial al sistemului de management al performanţelor, ea trebuie scoasă din atribuţiile serviciului resurse umane şi trecută în responsabilitatea managerului direct.

Managementul performanţelor este un mod de abordare care are drept scop obţinerea de rezultate mai bune pentru organizaţie, echipă şi individ prin măsurarea performanţelor în cadrul unor obiective agreate, în vederea atingerii cerinţelor de competenţă şi îmbunătăţirii performanţelor.

Managementul performanţelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanţele trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficienţă şi a determina îmbunătăţiri în viitor. Nu este doar o activitate izolată care se desfăşoară anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflectă obiectivele individului, echipei sau organizaţiei ca un întreg (Fig. 5.1).

Obiectivele organizaţiei

Obiectivele departamentului

Obiectivele individului Dezvoltare Dezvoltare

Revizuire formală Revizuire continuă

Dezvoltare

Fig. 5.1 Stabilirea obiectivelor

44


]5.2. Scopul evaluării

Scopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăţi eficienţa organizaţiilor asigurând că performanţa indivizilor din cadrul ei este la cele mai înalte nivele, contribuind în acelaşi timp la descoperirea potenţialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc determinate înainte de a proiecta sistemul de evaluare în detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate şi vor contribui la stabilirea criteriilor de performanţă.

Obiectivele unui sistem de evaluare sunt: stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în aşa fel încât obiectivele generale ale

departamentului, firmei să fie realizate; stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de

timp; compararea nivelului performanţelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului

de remunerare pentru angajat; identificarea nevoilor de perfecţionare în vederea dezvoltării performanţelor actuale; identificarea posibilităţilor de promovare; identificarea ariilor de îmbunătăţire şi creştere a performanţelor; îmbunătăţirea comunicării între diferite nivele ierarhice; îmbunătăţirea standardelor; verificarea eficacităţii procedurilor şi practicilor legate de politica de personal a organizaţiei.

Sistemele de evaluare pot ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţele în cadrul poziţiilor ocupate prin identificarea punctelor tari şi slabe, precum şi a modului în care punctele tari pot fi folosite, în aşa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt: accentuarea îmbunătăţirii performanţelor; managerii şi supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanţele subordonaţilor, dar

rareori într-o formă coerentă, completă şi obiectivă; pot avea o idee corectă despre greşelile subordonaţilor, dar poate nu au alocat timp suficient şi

atenţie nevoilor de îmbunătăţire şi dezvoltare ale subordonaţilor; este uşor de a face judecăţi, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în faţa

subordonatului; evaluatori diferiţi pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micşorând

posibilitatea comparaţiilor, precum şi credibilitatea în ochii celui evaluat; de obicei managerii dau rar feed-back subordonaţilor cu privire la performanţele lor. Un dialog

regulat, consistent între angajat şi subordonat cu privire la performanţele acestuia din urmă trebuie încurajat. Acest fapt contribuie la creşterea performanţelor, la îmbunătăţirea comunicării prin faptul că, pe de o parte, dă posibilitatea angajatului să-şi exprime ideile şi aşteptările, iar pe de altă parte primeşte informaţii referitoarele la progresele sale.

schemele de evaluare oferă informaţii utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilităţilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

5.3. Procesul de evaluare

Realizarea procesul de evaluare presupune următoarele etape importante:a) proiectarea formularelor, criteriilor şi standardelor de apreciere, în comparaţie cu care vor fi evaluate obiectivele realizate.b) înregistrarea evaluărilor. Managerii trebuie să folosească modelul standard de evaluare, fiind permisă totodată exprimarea a ceea ce ei consideră important în afara criteriilor standard.

45


c) având evaluatul şi evaluatorul împreună, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, la realizarea unor planuri de îmbunătăţire şi dezvoltare.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte (Fig. 5.2): identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performanţă,

specificaţii individuale; pregătirea unui raport de manager. În unele sisteme atât evaluatul, cât şi evaluatorul trebuie să

pregătească rapoarte care vor fi comparate într-o fază ulterioară. interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare, obiective,

soluţionarea problemelor; revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corectă a

procedurii; pregătirea şi implementarea unui plan de acţiune pentru îmbunătăţirile agreate; monitorizarea realizării planului de acţiune.

Planul firmei Scopul evaluării

Cerinţele postului Performanţa angajatului feedback Analiza postului

Fig. 5.2. Evaluarea performanţelor

Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de către toate nivele organizaţiei, atât în ceea ce priveşte modul de desfăşurare, cât şi în privinţa criteriilor şi obiectivelor cuprinse. Toţi cei implicaţi trebuie să beneficieze de o instruire corespunzătoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient şi resurse interne pentru acţiunea de monitorizare a îndeplinirii obiectivelor asumate.

5.4. Pregătirea procesului de evaluare

Evaluarea trebuie făcută în raport cu anumite standarde pentru ca ulterior să poată fi făcută o comparaţie între indivizi. Pe de altă parte trebuie legată de criteriile de performanţă care trebuie să ţină cont de variabilele critice specifice fiecărui post. Un raport de evaluare trebuie întocmit înaintea interviului şi trebuie să conţină o serie de elemente cum ar fi:- criterii specifice postului ocupat;- caracteristici de personalitate, în măsura în care sunt importante pentru activitatea pe care o desfăşoară individul;- competenţe – capabilitatea de a duce la bun sfârşit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate include referiri la abilităţile de a transfera cunoştinţe, de a face faţă situaţiilor noi, implementării schimbării. Competenţele pot fi în mod evident foarte detaliate şi prezentate într-un mod tehnic. Este posibil va evaluarea competenţelor în cadrul acestui proces complex să presupună raportarea performanţele individuale la competenţele standard.

46

Identificarea criteriilor de

evaluare

Raport de evaluare

Interviul de

evaluare

Concluzii şi acţiuni agreate

Acţiuni de urmărire şi

monitorizare


5.4.1. Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului. Evaluarea performanţelor are un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru individ, mai ales atunci când este efectuată în mod corect. Corectitudinea evaluării depinde de metodele folosite, ceea ce presupune: validarea rezultatelor, adică capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioară); echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element,

indică acelaşi rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală între subiecţi).

Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Evaluarea performanţelor poate fi realizată prin metode neanalitice sau metode analitice de evaluare.

Metodele neanalitice de evaluare a performanţelor constau în compararea reciprocă a performanţelor şi ordonarea acestora în funcţie de importanţa lor.

Metodele analitice de evaluare implică următorul algoritm:- definirea unor seturi de criterii de performanţă (competenţa profesională, corectitudinea şi promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare şi iniţiativă, comportamentul, rezultatele obţinute, domeniul de responsabilitate);- definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecărui criteriu de performanţă unui set de standarde de performanţă;- estimarea nivelului performanţelor prin intermediul grilelor de evaluare;- ierarhizarea performanţelor angajaţilor.

Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele vor fi pozitive. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul eşuează. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.

În majoritatea organizaţiilor, superiorul direct are această responsabilitate a evaluării performanţelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui să cuprindă un bilanţ al punctelor forte şi slabe, şi căi de reducere a punctelor slabe.

Teoria şi practica managerială a resurselor umane evidenţiază următoarele încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanţelor: evaluarea generală.

Managerii prezintă într-o formă generală, narativă concluziile privitoare la cel evaluat. În acest caz nu poate fi garantată consistenţa criteriilor de evaluare şi a domeniilor evaluate, aplicarea aceloraşi unităţi de măsură pentru toţi cei evaluaţi. folosirea ghidului de evaluare.

Evaluatorul trebuie să parcurgă un număr de caracteristici şi elemente de performanţă cuprinse într-un ghid care vor trebui interpretate în contextul locului de muncă. Este un model mai precis decât cel prezentat anterior, dar are încă o doză mare de generalitate şi subiectivism. scala de notare.

Scala adaugă elemente comparative ghidului general. Managerii sunt puşi în situaţia de a selecta un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc şi sub denumirea de scale de evaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obţine scoruri. În mod alternativ poate fi folosită o scală grafică pentru a indica o anumită poziţie.

47


Nivel înalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel scăzut

metode de evaluare a reacţiilor comportamentale. Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatului

comparativ cu atitudinile standard ale fiecărui post definite pentru un comportament de succes sau insucces. scheme orientate pe rezultate.

Acestea presupun analiza performanţelor raportată la obiective şi standarde de performanţă agreate de manager şi subordonat. În această situaţie subordonatul este mai implicat în procesul de evaluare pentru că este capabil să-şi evalueze progresul în atingerea obiectivelor. Pe de altă parte, rolul critic al managerului se transformă într-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute şi cuantificabile ajută la modificarea comportamentului. Eficienţa acestui sistem de evaluare depinde de setul de obiective şi de angajamentului ambelor părţi implicate în realizarea acestora.

5.4.2. Autoevaluarea

Autoevaluarea reprezintă un element important de intrare în cadrul procesului de evaluare. Importanţa autoevaluării este tot mai mult înţeleasă şi acceptată, inclusiv de angajaţii unei organizaţii, existând totodată, tendinţa de diminuare a atitudinii pasive faţă de procesul de evaluare. Este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului în legătură cu performanţa în muncă. Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate şi de faptul că, în opinia multor specialişti, angajaţii sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:- salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competenţă relevante

pentru postul respectiv precum şi punctele lui tari;- creşte responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor motivator;- are loc o reconciliere între obiectivele individului şi ale organizaţiei;- se micşorează importanţa existenţei abilităţilor de evaluator ale managerului, se reduc

costurile necesare perfecţionării managerilor pentru desfăşurarea procesului de evaluare;- crescând responsabilităţile individului, schema de evaluare devine mai flexibilă în ceea ce

priveşte factorul timp, individul preluând activitatea.Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de cele mai multe ori,

nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanţe. Este frecventă eroarea de indulgenţă sau îngăduinţă, deoarece poate apărea tendinţa de supraevaluare sau de sporire a subiectivităţii prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a propriului sistem de valori.

Autoevaluarea poate fi introdusă şi practicată, îndeosebi, ca instrument de autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor, numai dacă este condusă cu multă atenţie şi numai în anumite situaţii, precum şi după o pregătire adecvată a celor care urmează s-o practice.

5.5. Interviul de evaluare

În prezent, este din ce în ce mai răspândită tendinţa la nivelul multor organizaţii de a-şi stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor pentru a discuta cu ei progresele şi problemele pe care le au.

Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificilă, ce presupune anumite abilităţi din partea intervievatorului. Pentru eficienţa interviurilor, este necesar ca aceştia să beneficieze de instruire. Desfăşurarea unui interviu presupune parcurgerea unor paşi, fiecărui pas corespunzându-i anumite etape:

48


A. Pregătirea interviului.Angajaţii trebuie să cunoască modul de desfăşurare a interviului, aspectele care vor fi discutate.

Eventuale autoevaluări pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari şi slabe pe care angajaţii cred că le au, barierele pe care le percep în calea atingerii performanţei, posibile motive pentru nerealizare a obiectivelor. Managerii trebuie să considere performanţele generale, iar acolo unde există diferenţe mari faţă de obiectivele propuse (mult mai mari sau mult mai mici ) trebuiesc analizate cu atenţie motivele care au determinat acest lucru. Este importantă crearea unei atmosfere informale prin programarea adecvată a locului şi momentului desfăşurării interviului, în aşa fel încât să nu poată avea loc întreruperi. Raportul de evaluare poate fi distribuit evaluatului înaintea interviului, astfel încât acesta să aibă posibilitatea de a se pregăti înaintea întâlnirii cu managerul. Evaluatul poate completa un formular de autoevaluare.

B. Desfăşurarea interviuluiInterviul, parte importantă a managementului performanţelor, are drept scop revizuirea

performanţelor anterioare, a realizărilor angajatului. Angajatul trebuie să cunoască scopul interviului, detaliile legate de acesta pentru a se putea pregăti. Un schimb liber de idei trebuie încurajat. Interviurile de evaluare vor avea un caracter informal, cât mai puţin birocratic, rigid sau încorsetat de timp. Interviurile trebuie focalizate pe construirea unei relaţii dintre angajat şi superior. Pentru o comunicare eficientă, angajatul trebuie încurajat (prin întrebări deschise). Ascultarea activă, flexibilitatea manifestată sunt deosebit de importante. Trebuie evitată exprimarea ambiguă, retorică şi mai ales întrebările cu răspuns indus. Se va evita folosirea unui limbaj demotivant. Obiectivele discuţiei vor fi canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii. Intervievatorul trebuie să fie drept, imparţial, să identifice problemele şi să găsească soluţii

Rolul interviului nu este acela de a impune soluţiilor managerilor, ci acestea trebuie să rezulte în urma discuţiilor. Fiind un proces în dublu sens, ambii participanţi la întălnire vor avea un rol activ. Este preferabil să se discute la început punctele tari, realizările. În cazul problemelor ivite, trebuiesc identificate cauzele reale. Angajaţii trebuie încurajaţi să sugereze modalităţi de îmbunătăţire. Caracterul motivator, cel care facilitează şi încurajează performanţa trebuie să constituie baza realizării interviului.

Interviul de evaluare poate fi abordat în mai multe moduri: Metoda spune şi vinde. Managerul îi comunică angajatului modul în care a fost evaluat, încercând

în acelaşi timp să obţină acordul evaluatului cu privire la evaluare şi la planul de acţiune. Acest model presupune existenţa unor abilităţi şi cunoştinţe deosebite privind relaţiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice într-un mod constructiv, acceptabil de către cel evaluat, în aşa fel încât acesta să nu fie demotivat.

Metoda spune şi ascultă. Managerul comunică angajatului rezultatul evaluării, apoi îl invită pe acesta să-şi exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina întâlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere şi direcţionare. Angajatul este încurajat să participe la desfăşurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor şi definirea problemelor creşte gradul de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune găsirea cheii rezolvării problemelor legate de îmbunătăţire şi dezvoltare, ci un mod prin care managerul primeşte feed-back despre proiectarea postului, metode de îmbunătăţire.

Metoda de abordare şi rezolvare a problemelor. Managerul abandonează rolul de critic şi devine cel care ajută. Discuţia nu este centrată pe evaluare, ci pe problemele de muncă ale angajatului. Angajatul este încurajat să găsească soluţii, să se implice şi să identifice nevoile de dezvoltare personală. Acest mod de abordare încurajează în mod intrinsec motivarea prin elementul de autodirecţionare, precum şi perceperea postului în sine ca o activitate de rezolvare a problemelor. Poate stimula un mod de gândire creativ atât din partea managerului, cât şi a angajatului, în beneficiul organizaţiei.

5.6. Monitorizarea procesului de evaluare

49


În urma interviului de evaluare, managerul emite o variantă finală a raportului de evaluare, cuprinzând o evaluare generală, o evaluare a potenţialului, concluzii ale interviului şi recomandări pentru planul de acţiune. Managerul trebuie să discute acest raport cu superiorul său în scopul de a rezolva toate problemele apărute de-a lungul procesului de evaluare şi de a agrea acţiunile ce urmează a fi realizate.

Procedura de urmărire a realizării planului de acţiune agreat cuprinde o serie de etape: informarea intervievatului despre rezultatele evaluării, dacă acest lucru nu a avut loc în cadrul

interviului; determinarea necesarului de perfecţionare, a promovărilor care se impun; monitorizarea progreselor evaluatului şi verificarea acţiunilor de dezvoltare agreate; stabilirea paşilor ce vor fi parcurşi pentru a ajuta evaluatul să-şi atingă obiectivele prin îndrumare,

acordare de feed-back, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, echipamente adecvate.

5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

Teoretic aceste metode de evaluare par a fi corecte pentru angajat şi foarte benefice pentru organizaţie. În practică, de multe ori sistemul de evaluare eşuează, apărând o serie de bariere care se interpun.

5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfăşurării procesului de evaluare

Barierele ivite pe parcursul desfăşurării procesului se evaluare sunt de cele mai multe ori bariere de comunicare, de înţelegere a rolului procesului de evaluare pentru dezvoltarea firmei. Dintre acestea se remarcă următoarele: evaluarea ca o confruntare.

Mulţi tratează acest sistem ca pe o bătălie finală, ca pe o modalitate de catalogare sau curăţire a scenei. În acest sens:

nu există o agreare a nivelului de performanţă; feed-back-ul acordat este subiectiv, în sensul că evaluarea managerului nu este

imparţială favorizând pe unii şi defavorizând pe alţii; nu se acordă feed-back; evaluarea este făcută pe baza ultimelor realizări, nu pe baza activităţii desfăşurate pe

parcursul întregului an; nu există o agreare a obiectivelor pe termen îndelungat;

evaluarea ca o judecată. Evaluarea este văzută ca un proces în care managerul acţionează în acelaşi timp ca judecător şi

juriu, de partea cealaltă fiind acuzatul, adică evaluatul. În acest caz subordonatul are o atitudine defensivă. evaluarea ca o şuetă.

Atitudinea superiorului este defensivă. Evaluarea este o discuţie prietenească fără scopuri precizate sau rezultate. Mulţi manageri sunt stânjeniţi să acorde feed-back aşa că stabilesc obiective neclare reducând totul la câteva aprecieri de tipul bine făcut şi lăsând problemele nerezolvate. evaluarea ca sistem birocratic.

Completarea raportului de evaluare reprezintă o activitate cerută de departamentul resurse umane şi este realizată pentru a îndeplini cerinţa acestuia. Se pierde din vedere obiectivul principal al sistemului de evaluare – dezvoltarea personală şi creşterea performanţelor organizaţiei. evaluarea ca o activitate fără sfârşit.

50


Procesul de evaluare este un proces continuu, parte importantă a managementului performanţelor. evaluarea eveniment anual.

Multe obiective stabilite la evaluarea anuală devin nerelevante sau depăşite.

5.7.2. Erori frecvente de evaluare

Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor care pot fi produse intenţionat sau neintenţionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate şi nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii să renunţe la procesul respectiv. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane a evidenţiat o serie de erori, cele mai frecvente fiind: indulgenţa / severitatea – constă în gruparea calificativelor acordate pe o scară de valori, în partea

pozitivă / negativă a acesteia. Este cea mai întâlnită eroare de evaluare. Evaluatorul fiind prea îngăduitor, evită posibilele nemulţumiri şi discuţii neplăcute cu angajatul în cauză. Dacă este prea sever, reduce angajatul la tăcere.

tendinţa de centru. Evaluatorii au adesea tendinţa de a nivela aprecierile legate de performanţele subordonaţilor, evitând aprecierile extreme. Acest tip de eroare penalizează angajaţii merituoşi şi îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Acest mod de evaluare împiedică identificarea angajaţilor cu potenţial, a posibilităţilor de promovare.

eroarea de proximitate se manifestă atunci când evaluările iau în considerare activitatea cea mai recentă, uitându-se greşelile sau reuşitele mai vechi.

eroarea de contrast / similaritate constă în tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în comparaţie cu propria lui persoană, care devine implicit un etalon de evaluare. Dacă evaluatorul este extrem de performant va rezulta o notare severă a celor mai slabi performeri.

efectul de hallo, adică extensia unei însuşiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte însuşiri ale sale. Se manifestă atunci când evaluatorul permite unei singure trăsături dominante a celui evaluat să influenţeze aprecierea fiecărui aspect ce trebuie evaluat separat. Un hallo pozitiv are loc atunci când evaluatorul apreciază performanţa angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul opus, micşorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus înregistrat în cazul unui criteriu. Persoanei evaluate i se acordă acelaşi calificativ pentru fiecare aspect al performanţei sale.

stereotipuri de gândire. Preferinţele personale, prejudecăţile pot provoca la rândul lor erori de apreciere a performanţelor. Managerii care au tendinţa de a se lăsa influenţaţi de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii şi prejudecăţi. Uneori prima impresie joacă un rol important în aprecierea activităţii unei persoane. Cu toate că prima impresie surprinde doar o mică parte din comportamentul unui om, ea lasă o amprentă greu de şters, chiar dacă ulterior ne confruntăm cu o realitate contrară ei.

5.7.3. Recompensele şi evaluarea

O extindere a procesului de evaluare o reprezintă abordarea în care sistemul este relaţionat cu sistemul de plată şi recompense. Mulţi angajaţi consideră că sistemul de evaluare trebuie interconectat cu sistemul de recompense, în sensul că eforturile suplimentare trebuie răsplătite. Dacă la prima vedere pare o cerinţă corectă, există o serie de dezavantaje şi impedimente: pentru a exista fonduri disponibile pentru creşteri salariale individuale este necesar ca întreaga

firmă să realizeze îmbunătăţirea performanţelor; îmbunătăţirea continuă trebuie privită ca parte a activităţii, nu recompensată suplimentar; în economii cu nivel scăzut al inflaţiei, creşterile salariale sunt mici;

51


este dificil de a realiza comparaţii între indivizi, multe firme nepermiţându-şi scheme riguroase de evaluare a performanţelor;

managementul performanţelor este orientat mai mult către performanţa trecută, de aceea ar trebui orientat şi spre evaluarea potenţialului viitor.

5.8. Noi abordări a sistemelor de evaluare

Sistemul de evaluare trebuie evaluat şi reevaluat periodic în concordanţă cu criteriile generale considerate pentru sistem, ţinând cont de o serie de criterii: Relevanţa:

1. are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizaţiei sau ale individului;2. este scopul clar exprimat şi foarte bine cunoscut de toţi cei implicaţi, evaluaţi şi evaluatori;3. sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului;

Corectitudine:4. sunt obiectivele relevante;5. sunt criteriile standardizate şi aplicate în mod obiectiv întregii organizaţii;

Seriozitatea scopului:6. sunt managerii preocupaţi de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce trebuie făcut

pentru departamentul resurse umane;7. dacă cei care realizează interviul sunt perfecţionaţi în tehnica interviului şi a tehnicilor de

evaluare;8. se acordă suficient timp şi atenţie interviului sau este doar o acţiune neplăcută care trebuie

finalizată;9. există o legătură reală între performanţă şi sistemul de recompense sau oportunităţile de

dezvoltare; Cooperare:

10. este evaluarea o activitate participativă, de rezolvare a problemelor sau un sistem managerial de control;

11. are evaluatul timp suficient şi este încurajat să se pregătească pentru evaluare, în aşa fel încât să-şi aducă o contribuţie constructivă;

12. concluziile trase în urma procesului sunt agreate de ambele părţi;13. sunt ţinute interviurile de evaluare în mod regulat;

Eficienţa:14. este sistemul dificil şi scump de administrat;15. este comparabilă valoarea obţinută cu timpul consumat în acest proces;

Noile abordări ale sistemelor de evaluare doresc să lărgească spectrul acestei activităţi. În acest sens au apărut o serie de modalităţi noi de evaluare cum ar fi:

a) evaluarea de jos în susÎn mod tradiţional evaluarea performanţelor angajatului a fost văzută ca un exerciţiu de

comunicare de sus în jos, în care şeful îi spune subordonatului cum se descurcă profesional. Mai recent, evaluarea performanţelor a devenit o comunicare în dublu sens, în care subordonaţii devin apţi să producă un impact de jos în sus prin aprecierile pe care le fac. Un curent modern îl constituie evaluarea de jos în sus, angajaţii fiind evaluaţi de către subordonaţii lor şi nu de către superiori.

Avantajele acestui sistem sunt:- de obicei subordonaţii îşi cunosc mai bine superiorii decât îşi cunosc superiorii subordonaţii;- considerând rezultatele evaluărilor superiorilor de către subordonaţi în mod statistic, acestea

sunt mai aproape de adevăr, iar cu cât numărul subordonaţilor este mai mare, cu atât rezultatul este mai aproape de adevăr. În locul unei aprecieri subiective a managerului, diversitatea evaluărilor angajaţilor dau o imagine medie foarte apropiată de adevăr.

52


- aprecierile subordonaţilor au un impact mult mai puternic deoarece este neobişnuit ca un angajat să fie evaluat de către subordonaţii săi.

Dezavantajele acestui sistem sunt:- teama de consecinţe, aprecieri în scop de răzbunare. Mulţi manageri cu poziţii foarte

importante în cadrul firmelor, refuză să accepte şi să acţioneze în concordanţă cu rezultatul evaluărilor, în ciuda sugestiilor de îmbunătăţire a activităţii.

b) evaluarea din partea clienţilorÎn unele firme o parte din procesul de evaluare a angajaţilor cuprinde şi feed-back-ul dat de

către clienţi. Aceasta ar putea influenţa sistemul de recompense şi salarizare, clienţii fiind cei mai buni judecători ai serviciilor prestate.

c) Evaluarea completăÎn cel mai recent curent se încadrează firmele care au extins canalele de comunicare pentru

evaluarea performanţelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea făcută de către superiori şi autoevaluarea, ci se adoptă un sistem de evaluare complex, la 360 grade (evaluarea multi-sursă) colectând feed-back privitor la performanţa angajatului de la superiori, subordonaţi, colegi, beneficiari şi cumpărători. Uneori este necesară o sesiune de consiliere, mai ales în cazul în care există aprecieri contradictorii provenite din surse diferite. Sistemul se concentrează mai mult pe competenţa comportamentului decât pe performanţa profesională netă. Se foloseşte în special pentru dezvoltarea profesională a angajatului, nu pentru determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 grade face adesea parte din sistemul de management al calităţii totale.

5.9. Eficienţa schemelor de evaluare

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale celor implicaţi în desfăşurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine şi credibilitate. Este important ca managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de salariaţii firmei.

Un sistem corect de evaluare trebuie să urmărească parcurgerea unor etape: feed-back din partea evaluaţilor şi evaluatorilor privind modul de realizare al procesului de

evaluare; constatarea eventualelor îmbunătăţiri ale performanţelor la nivelul angajatului sau a firmei; revizuirea factorilor care determină angajaţii să părăsească firma. Dacă mulţi oameni talentaţi, cu

potenţial de promovare demisionează, se presupune că nu există posibilităţi de promovare, iar întregul sistem de dezvoltare a angajaţilor nu este competitiv.

Totuşi, firmele nu ar trebui să aştepte schimbări majore în urma folosirii unor sisteme de evaluare deoarece ţinta lor o constituie performanţa individuală concentrată pe atingerea nivelului minim de performanţă. Aceste scheme ignoră impactul la nivel organizaţional. Ineficienţa schemelor de evaluare este determinată de considerarea organizaţiei ca o sumă de individualităţi şi nu ca o colectivitate.

53


6. MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ A RESURSELOR UMANE

6.1. Definirea, clasificarea şi evoluţia motivaţiei

6.1.1. Motivaţia în management

Din punct de vedere managerial, motivaţia este legată de natura relaţiilor umane, fenomen complex7 care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulţumiţi sunt, în acelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi producţia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un context motivaţional. Deci nu poate exista acţiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraţie.

Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra nevoilor subordonaţilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi mereu incomplete, deoarece omul este o fiinţă cu dorinţe progresiv variabile. Mai trebuie avut în vedere şi că: omul lucrează, sau mai ales conlucrează, în mod conştiincios numai dacă este strict şi permanent controlat; nu cere de lucru, ci aşteaptă să i se dea de lucru; manifestă zel numai când este de faţă şeful său; nu face economie de materiale, energie, combustibil, decât dacă primeşte dispoziţii; executantul îşi poate îndeplini norma eventual la limita inferioară etc.

În procesul muncii pot fi observate mai multe categorii de muncitori: cei care lucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alţii de teama de a nu fi observaţi sau pedepsiţi de şefi. Pornind de la ideea că munca se desfăşoară de către oameni conştienţi, iar aceştia pentru a fi eficienţi, este necesar să fie motivaţi, rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să varieze calitativ, în raport de persoană, moment şi situaţie.

Termenul motivaţie derivă din limba latină, termenii moveo, motum, movere, însemnând a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicţionarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acţioneze într-un anumit fel: o dorinţă, teamă sau altă emoţie, luarea în considerare a unei cauze care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei persoane. Este sensul forţei motrice, a direcţiei spre realizarea obiectivului, motivaţia fiind acel mobil care contribuie la mişcare: orice acţiune ce are o motivaţie îşi sporeşte capacitatea.

Putem spune că motivul este ceea ce acţionează din interior spre exterior, iar motivaţia este un ansamblu de motive, împingerea spre acţiune, modalitatea fundamentală de mobilizare, activare. Este acea variabilă motivaţională care explică de ce se produc anumite manifestări psihice.

Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: întâi obligă la acţiune, apoi direcţionează spre obiectiv, a cărui atingere trebuie să asigure diminuarea sau satisfacerea deplină a stării date.

Motivele poartă diferite denumiri: dorinţe, nevoi, speranţe ce caracterizează o anumită persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acţiunii pe care o generează, motivul şi scopul fiind într-o relaţie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităţile, trebuinţele, aspiraţiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de motivaţie. Se ştie că o acţiune puternic motivată determină obţinerea unui randament sporit. Având la bază trebuinţa, motivul

7 E. Mihuleac, Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1994, p. 246.

54


face ca unitatea trebuinţelor să ajungă a fi motivantă, iniţiind acţiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuinţe, ci ca expresie a modului cum interacţionează trebuinţele în sistem. Deci, majoritatea trebuinţelor sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodată omul nu acţionează numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaţional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte.

6.1.2. Definirea motivaţiei

Între specialişti nu există un consens în ceea ce priveşte definirea motivaţiei, astfel că diferitelor interpretări, sensuri şi descrieri care îi sunt date le lipseşte unitatea. Totuşi, în literatura de specialitate, motivaţia ne este descrisă ca fiind un ansamblu de factori dinamici care determină comportamentul individului, forţa care-l îndrumă pe acesta să îndeplinească o acţiune, să manifeste “tragere de inimă” în îndeplinirea anumitor acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri, cauza imediată a conduitei, a comportamentului, pe care încearcă să îl explice.

Pentru a exemplifica comportamentul uman se impune a răspunde la întrebarea de ce? Pentru cele mai diverse acţiuni întreprinse de persoana în cauză trebuie aflat motivul ce a stat la baza comportamentului respectiv. Motivaţia este cauza imediată a comportamentului, care are la rândul lui cauze exterioare, ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament.

Motivaţia explică comportamentul individului în cadrul grupului în raport de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaţii funcţionale; considerată ca mobil lăuntric al acţiunii, expresie a unei necesităţi care trebuie satisfăcută, motivaţia semnifică totalitatea mobilurilor interne ale conduitei - înnăscută sau dobândită, simple tendinţe fiziologice sau idealuri abstracte.

O altă definiţie dată motivaţiei8 este cea de model subiectiv al cauzalităţii obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăţare şi educaţie în achiziţia internă a persoanei. În general, motivaţia apare ca o modificare survenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acţioneze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificaţie morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalţi.

Motivaţia proiectivă presupune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu şi al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extinderea controlului conştient de la situaţia prezentă la cea viitoare. Motivaţia retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârşite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior.

Dar motivaţia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaţie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înţelege aşa de greu termenul de motivaţie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noţiuni, construcţii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivaţie şi mai mult, stă în natura omului să judece pe ceilalţi după propriile sale norme. Însă deseori este greu pentru individ să se înţeleagă pe sine, deoarece motivaţia este ceea ce omul îşi doreşte şi nu spune.

6.1.3. Clasificarea motivaţiilor

Există numeroase încercări de a clasifica motivaţia, dar, ca şi în cazul definirii ei, nu există un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se spune, de altfel, că sunt posibile atâtea tipuri de motivaţie după câte strategii de motivaţie se pot justifica. Una dintre clasificări împarte motivaţiile în: motivaţii pozitive, de angajare şi motivaţii negative, de respingere, abţinere, evitare; aceste motivaţii cu sens opus fiind la fel de active şi contribuind la echilibrarea conduitei.

8 E. Mihuleac, idem, p. 246.

55


Se poate face distincţie şi între motivaţia reală şi cea aparentă sau prelucrată şi raţionalizată ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face distincţia între motivaţia mărturisită şi cea latentă, între motivaţia de scurtă durată, emanând din trebuinţele biologice elementare şi motivaţia amplă, îndepărtată.

Se poate realiza o clasificare în funcţie de acţiunea de îndeplinit. Conform acestui criteriu, motivaţiile se împart în:

- motivaţii interioare;- motivaţii exterioare.Motivaţiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială, satisfacţia de a

îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alţi oameni etc. Ea reprezintă, aşadar, forma de bază a motivaţiei, care se naşte când ea însăşi devine o necesitate. O asemenea motivaţie condensează în ea trebuinţa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activităţii de care se ocupă direct. Acest gen de motivaţie îşi are asigurarea în conştiinţa omului, el însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

În ceea ce priveşte motivaţia interioară, managerul pune accent pe automatizarea fiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanţe înalte. El actualizează responsabilitatea semnificaţiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.

Motivaţia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea dintâi cuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanţei în muncă îi este asociată recompensa economică diferenţiată ca mijloc esenţial de motivare. O formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie perspectiva promovării. Modelul tradiţionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv înţelegere umană, este fundamentat în mod esenţial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi negative. Acest model se bazează pe dependenţa personalului faţă de şef, pe punerea aproape discreţionară pe care poziţia de conducere în ierarhie o oferea omului. În ierarhia tradiţională, şeful avea puteri largi de recompensare şi penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alţii mai blând, cu înţelegere. Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie motivaţională, relaţiile de muncă se fundamentează pe un fel de obligaţie reciprocă în cadrul motivaţiei generale exterioare. Motivaţia exterioară negativă semnifică ameninţarea cu penalizări de diferite feluri, sancţiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziţia ierarhică. Autoritatea funcţiei este invocată ca principal mijloc de a influenţa echipa de conducere în vederea obţinerii de performanţe corespunzătoare.

Pornind de la existenţa concomitentă a unor situaţii motivante şi demotivante, motivaţiile pot fi împărţite în trei grupe:

- coercitive, de constrângere;- disciplinare;- stimulative, de cointeresare.În acest context, motivaţiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării obiectivelor. Astfel,

pentru a întreţine un climat de înaltă exigenţă se pot folosi diferite modalităţi de motivaţie. Managerul dispune de posibilităţi diverse de a acţiona asupra comunităţii conduse, actualizând un tip sau altul din motivaţiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaţie este încurajarea iniţiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greşeli.

56


6.2. Teorii privind motivaţia personalului

Motivaţia presupune existenţa unor forţe în cadrul organizaţiei care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una din următoarele situaţii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate munci atât cât să nu fie penalizat sau sancţionat sau poate munci atât de puţin încât să nu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaţii, sarcina managerului este să facă posibilă, într-o foarte mare măsură, atingerea primei situaţii şi să o elimine pe cât posibil pe ultima.

Eficienţa şi performanţa salariaţilor în muncă este determinată, de cele mai multe ori, de trei factori:

- motivaţia (dorinţa de a munci);- abilitatea (capacitatea de a munci);- mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaţiile necesare în procesul muncii).Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea ce priveşte al doilea factor, adică

atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va pregăti şi specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanţă. Dar în cazul apariţiei de probleme în domeniul motivaţiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare. Managerului îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici şi apoi să le rezolve, datorită caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaţia devine un element foarte important în cadrul organizaţiei datorită faptului că este un factor principal ce stă la baza performanţei precum şi datorită caracterului său greu tangibil.

Procesul motivaţional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenţa unei deficienţe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătit corespunzător, această deficienţă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-şi satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităţi: poate cere direct o creştere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creştere de salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilităţi, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el poate acţiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult şi în acelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca şi rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranţă el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-şi satisface nevoia.

Teoriile contemporane privind motivaţia au şi ele ca punct de plecare dorinţele, nevoile şi ineficienţele la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: Ce factor sau ce factori motivează oamenii? Managerii afirmă adesea că muncitorii pot fi motivaţi de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai comportamentului uman, afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţi muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o funcţie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi condiţiile de muncă, în timp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată angajaţilor.

6.2.1. Teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow

Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiunea cea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943. Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, acestea putând fi structurate ierarhic în funcţie

57


de importanţa lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărţite pe cinci niveluri ierarhice, formând aşa-numita piramidă a ierarhizării nevoilor.

Fig. 6.1. Piramida ierarhizării nevoilor

Adaptare după Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p. 370.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana, setea, aerul, sexul care reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice şi pentru supravieţuire. În organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea mediului de muncă, care cuprinde: spaţii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă şi ventilaţie.

Al doilea nivel pe scara ierarhică este ocupat de nevoile de securitate (siguranţă), adică o siguranţă percepută la nivel psihic şi emoţional. Nevoile de securitate se referă la existenţa sănătăţii, a integrităţii fizice şi psihice a persoanei şi a unei situaţii materiale sigure, care să conducă la asigurarea unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorinţa de a avea haine şi un spaţiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranţa locului de muncă.

Nevoile de siguranţă le sunt satisfăcute oamenilor, în special, la locul de muncă, prin mai multe modalităţi: continuitatea în muncă (inexistenţa concedierilor sau a şomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau a nedreptăţilor (cum ar fi protecţia împotriva unor acţiuni de control arbitrare), un sistem de ocrotire a sănătăţii adecvat, o salarizare corespunzătoare şi un sistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.

Nivelul al treilea în cadrul piramidei este deţinut de nevoile de apartenenţă la grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste, afecţiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaţiei, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă, precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi cu comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacţiuni sociale sau prin determinarea angajaţilor în a se simţi membri ai unei echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaţii (absenteismul sau performanţă scăzută) determinate de probleme familiale ale angajaţilor.

58


Pe a patra treaptă a ierarhiei nevoilor se situează nevoile de stimă şi consideraţie. Acestea cuprind două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se percepe pe sine ca având o imagine pozitivă şi de a se autorespecta, precum şi dorinţa ca şi alţii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolică cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri şi distincţii etc.

În vârful piramidei ierarhizării nevoilor a lui Maslow se află nevoile de autorealizare. Satisfacerea nevoilor de autorealizare are în vedere folosirea la maximum a tuturor capacităţilor individului, a talentelor sale native, pentru îndeplinirea aspiraţiilor personale, atât de ordin profesional, cât şi de altă natură. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri, acestea neputând fi satisfăcute decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaţia în care muncesc.

Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie şi va fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.

Maslow consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele de vârf conduce automat la apariţia unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepăşire.

Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a fost acceptată de mulţi manageri. Însă, cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi o serie de imperfecţiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau că uneori nu este respectată aceeaşi relaţie de subordonare între ele.

6.2.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer

Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, îşi face apariţia teoria ERG (Existence – Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri.

Nevoile de existenţă se suprapun nevoilor fiziologice şi de securitate din cadrul piramidei lui Maslow.

Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacţionează indivizii faţă de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile de stimă şi consideraţie din cadrul piramidei lui Maslow.

Nevoile de creştere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de autorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.

Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi două mari diferenţe.

Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaţi în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire), precum şi de oportunitatea de a dobândi noi capacităţi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate acestea în acelaşi timp.

Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine un element ce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizării. Conform teoriei lui Maslow, o categorie de nevoi trebuie să fie satisfăcută pentru ca individul să urce o treaptă în cadrul piramidei

59


spre o altă categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranţă). Teoria ERG afirmă că nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi ce se află înspre vârful piramidei, îl va determina pe individ să se simtă frustrat, el reîntorcând-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va încerca să şi le satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este motivat de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani (nevoia de existenţă) tocmai a primit această sumă şi şi-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaţie de prietenie cu membrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de înrudire. Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de muncă, el se va simţi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani decât câştigase anterior.

Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetările sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.

Managerii nu ar trebui, desigur, să se bazeze, în totalitate, pe nici una dintre cele două teorii. Este important ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai considerate mai relevante decât altele şi că oamenii pot îşi pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută.

6.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg

Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968, este o teorie importantă referitoare la motivaţia personalului, care a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili şi ingineri din Pittsburg. El le-a cerut acestora să menţioneze situaţiile când au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a munci, precum şi situaţiile când au fost nesatisfăcuţi şi nemotivaţi în muncă. El a identificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cu insatisfacţia şi lipsa motiva-iei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nu vor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menţionează cazuri când pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacţiei şi a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanţial mărit nu a rezolvat problema motivării.

În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine factori ce conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la insatisfacţie. El a observat că factorii care motivează în muncă (şi care au fost numiţi „factori motivaţionali”) au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă (numiţi „factori de igienă”) sunt foarte mult influenţaţi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.

Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului de muncă, condiţii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puţin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivaţia.

În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de responsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 200 de intervievaţi. De asemenea, eşantionul studiat nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane, conducând la rezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaţiei nu i-au acordat importanţă foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului.

60


6.2.4. Teoria aşteptării

În domeniul motivaţiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în lucrarea de faţă vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenţă, teoria aşteptării afirmă că motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obţine ceea ce dorim.

Pentru a exemplifica această teorie, presupunem că o persoană tocmai şi-a terminat studiile şi îşi caută un loc de muncă. Acea persoană obţine informaţia conform căreia firma Exxon caută un nou vicepreşedinte, oferind un salariu de 25000 USD / an. Chiar dacă persoana respectivă îşi doreşte un asemenea post, nu va face demersurile pentru a-l obţine pentru că realizează că are şanse minime de a-l obţine. În acelaşi timp, se întâmplă ca acea persoană să afle că se caută un om pentru a curăţa scaunele de la teatru de gumă de mestecat şi se oferă un salariu de 4 USD / oră. Chiar dacă persoana în cauză este aproape sigură că va obţine postul, nici nu va încerca să îl obţină pentru că nu îşi doreşte aşa ceva. În cele din urmă, persoana va afla că se caută candidaţi pentru un post de training manager cu 20000 USD / an salariu. El va încerca să obţină acest post pentru că i se pare rezonabil şi din punct de vedere al muncii în sine şi din punct de vedere al salariului.

Pe scurt, teoria aşteptării în motivaţie susţine că un individ va aştepta să se ivească acea oportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postului şi al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru considerente:

a) comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din mediu şi din interiorul individului;

b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizaţii;c) fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective;d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.

6.2.5. Teoria echităţii

Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea de analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de acţiune care consideră că îi va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obţinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa pe care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.

Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munco sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaţii sociale şi recompense intrinseci. Pentru a obţine toate acestea, un individ îşi aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experienţa de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educaţia de care dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport ofertă / recepţie cu ale celorlalţi angajaţi. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel:

Rezultate obţinute (de mine însumi) Rezultate obţinute (de alţii) Ceea ce am oferit (eu însumi) = Ceea ce au oferit (alţii)

Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care influenţează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaţii posibile: individul se simte recompensat într-un mod echitabil,

61


subrecompensat sau suprarecompensat. Simţământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariaţi au aceeaşi ofertă de muncă şi obţin aceleaşi rezultate sau când ceea ce primesc se află în aceeaşi proporţie cu ceea ce oferă.

Oamenii care se simt subrecompensaţi încearcă să reducă această inechitate. Astfel, un individ aflat în această situaţie îşi va diminua efortul în muncă încercând în acelaşi timp să obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai încerca să-i determine şi pe ceilalţi angajaţi să îşi modifice efortul în muncă şi, dacă va putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalţi angajaţi. Dacă nu reuşeşte aceste lucruri, individul îşi va schimba modul de realizare a comparaţiilor între el şi ceilalţi, sau în cel mai rău caz, va renunţa la locul său de muncă.

Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simte suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şi ei să îndrepte această “inechitate”. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai mare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs (dacă sunt plătiţi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul celorlalţi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, şi toate acestea pentru a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între el şi ceilalţi angajaţi.

6.2.6. Teoria observării comportamentului

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie în muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi de muncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariţia acelui comportament.

Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sau extrinseci. Această contribuţie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii motivaţionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească câţi mai mulţi factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic. Acelaşi mecanism funcţionează şi în cazul motivării extrinseci.

Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii îşi pot “altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii ce o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina cu orice preţ.

Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinţe şi disfuncţionalităţi neanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea şi consecinţe deosebit de favorabile asupra motivaţiei. Astfel, teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaţionale.

62


7. RECOMPENSAREA ŞI PROMOVAREA ANGAJAŢILOR

Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin care se influenţează eficienţa activităţii fiecărui salariat, obţinerea unor performanţe bune pentru firmă.

În ţările cu economie dezvoltată, recompensarea personalului este o preocupare de bază pentru managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real pentru activitatea depusă. Protecţia salariatului se realizează prin instituirea unor acte normative care reglementează condiţiile de muncă şi cele referitoare la recompensele acordate salariaţilor.

Legislaţia în acest domeniu cuprinde atât prevederi generale, cum ar fi respectarea salariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminărilor de vârstă, sex în privinţa salarizării, sau posibilitatea de a recupera din salariile angajaţilor datoriile acestora faţă de diverşii creditori, cât şi legi cu caracter special, cum ar fi legea salarizării sau legea contractului colectiv de muncă. Cele mai importante prevederi ale legii salarizării fac referiri la evitarea discriminărilor în plata salariilor, obligaţia asigurării salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor în funcţie de rata inflaţiei, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii şi ramuri de activitate între patronat şi sindicat, obligaţia, pentru firme, de a acorda sporuri salariale pentru condiţii grele de muncă sau de altă natură, prevăzute în contractul individual de muncă.

7.1. Conţinutul şi structura recompensei

Recompensarea angajaţilor reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a facilităţilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul unei firme.

Plata salariaţilor este un element al recompensei, concretizat în sumele de bani pe care le încasează un salariat. Acest termen de plată este de multe ori înlocuit cu termenul de recompensă directă şi indirectă.

Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depusă şi se reflectă sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii, participări la profit.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile oferite personalului atât pe perioada în care are statului de angajat, cât şi după aceea ca o consecinţă a acestui statut (plata concediilor de odihnă, a ajutorului de şomaj, a pensiei, a dividendelor etc.).

7.2. Funcţiile recompenselor

- recunoaşterea importantei muncii desfăşurate de către salariat, şi mai ales a calităţii acesteia;- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru salariat şi pentru familia acestuia pe toată durata

vieţii;- obţinerea de către firmă a unor rezultate economice optime printr-o mai bună activitate a

salariaţilor recompensaţi.

7.3. Factorii care influenţează mărimea recompensei

a) performanţele, cunoştinţele şi îndemânarea salariaţilorOrice patron trebuie să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul performanţelor obţinute

de salariat în timpul muncii. Aprecierea acestor performanţe face practic, o diferenţiere între salariaţi, chiar dacă ei realizează acelaşi tip de activitate. Există o tendinţă generală ca, pe măsură ce un salariat

63


înaintează în vârstă să fie recompensat suplimentar, chiar dacă nu întotdeauna performanţele sale sunt mai ridicate decât înainte.

Recompensarea pe baza performanţelor trebuie să ţină cont de:- încrederea angajaţilor în manager;- libertatea de a obţine performanţe;- existenţa unor manageri bine instruiţi care pot aprecia performanţele angajaţilor;- existenţa unui sistem corect de evaluare a performanţelor;- cunoaşterea de către angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat în

îmbunătăţirea performantelor şi modificarea acestora;- flexibilitatea sistemului de plăţi.b) piaţa munciiPe piaţa muncii acţionează legile cererii şi ofertei, astfel încât activităţilor care nu sunt apreciate

de către angajaţi vor fi plătite mai bine pentru a fi executate. Şomajul creează un excedent de ofertă, ceea ce poate conduce la o scădere potenţială a salariilor. În această situaţie, de multe ori, sindicatele impun patronilor condiţia nedisponibilizării personalului în schimbul acceptării unor salarii mai mici.

c) preţul muncii pe plan internaţionalPreţul muncii pe plan internaţional se poate reflecta direct în nivelul salariilor dintr-o anumită

ţară cu condiţia ca nivelul de dezvoltare economică al acesteia să fie relativ apropiat cu cel de pe piaţa mondială, dar şi în caz contrar, eventualele tendinţe de creştere sau scădere a nivelului recompenselor se reflectă în creşterea sau scăderea recompenselor în ţara respectivă.

7.4. Recompensele directe (financiare)

7.4.1. Salariul

În ultima vreme, în rândurile economiştilor, dar şi a altor specialişti în domeniu, a devenit tot mai evidentă convingerea că remuneraţia este nu numai o consecinţă ci şi o premisă9 a unei activităţi economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politică de salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

Salariul este modalitatea de recompensare care asigură cea mai mare parte din venitul salariatului (70–80%), şi în calcularea lui se ţine cont de postul pe care îl ocupă angajatul, nivelul performanţelor, calitatea muncii, vechime, şi condiţii de muncă.

În cadrul oricărei economii se statuează două limite specifice pentru salariu (minimul şi maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent de domeniul de activitate şi nu este supus impozitării. Salariul maxim este acea categorie de salariu care nu se impozitează suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate.

Fiecare firmă adoptă o politică de salarizare proprie, concretizată prin evoluţia nivelului salariilor, numărul de clase sau trepte de salarizare şi limitele de variaţie a salariilor în cadrul aceleiaşi clase sau trepte.

Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective, de creştere a eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu şi lung.

9 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 257.

64


Din punct de vedere al motivaţiei pentru competitivitate10, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective. În primul rând este necesară practicarea la nivel organizaţional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toţi să fie convinşi că sunt recompensaţi în funcţie de ceea ce ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferenţială a performanţelor ce depăşesc media. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menţionate sunt disjuncte.

Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de solicitanţi de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenţie. În acest sens, pentru ca salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea şi oferta pe piaţa muncii. Explicaţia acestei strategii o constituie faptul că atragerea şi apoi angajarea celor mai buni specialişti, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce priveşte competitivitatea. Termenul de nivel organizaţional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piaţa muncii şi care se oferă angajaţilor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizaţii. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce priveşte motivaţia pentru competitivitate (brain - drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.

Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte percepţia salariaţilor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) şi eforturi (experienţă, competenţă, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante care determină o diminuare rapidă a competitivităţii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispuşi să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivităţii întreprinderii. Ca urmare a unui astfel de comportament se realizează o deteriorare a sociabilităţii şi o perturbare a feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În această situaţie, măsurile minuţioase sau coercitive sunt costisitoare şi ineficiente, neavând ca rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contră, o amplificare a lor.

Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează la distribuţia salariilor orare în concordanţă cu importanţa posturilor. Pentru aceasta, se realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcţie de cerinţele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaţia, responsabilitatea directă şi responsabilitatea pentru performanţele celorlalţi, aptitudinile sociale şi experienţa), fiecare cerinţă fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urmă, în funcţie de un anumit tarif, rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o concordanţă cât mai mare între nivelurile orare de salarizare şi cerinţele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcţie de cerinţele esenţiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare şi supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenţionate sau neintenţionate în ceea ce priveşte salarizarea femeilor sau a minorităţilor. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor şi, pe de altă parte, asigurarea unor garanţii de echitate în ceea ce priveşte selectarea non-discriminatorie a concurenţilor pe piaţa forţei de muncă.

Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media stimulează în mare măsură motivaţia pentru competitivitate, cu condiţia ca un rezultat mai bun să fie evaluat şi recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creştere cu un procent a salariului pentru o creştere cu douăzeci de procente a productivităţii nu va stimula motivaţia pentru competitivitate. Pe de altă parte, nu poate fi vorba de motivaţie pentru competitivitate, atâta timp cât

10 N. Ţăran, Managementul inovaţiei, Ed. Amacord, Timişoara, 1995, p. 39.

65


angajaţii percep că o creştere semnificativă a efortului nu va determina efecte notabile în ceea ce priveşte creşterea competitivităţii.

7.4.2. Stabilirea salariului individual

Salarizarea unui post şi a angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna similare, deoarece salariul mai cuprinde, pe lângă cerinţele postului, şi calităţile individuale ale celui care îl ocupă. Diferenţierea individuală a salariului de bază este uşurată de faptul că într-o clasă de salarizare sunt incluse posturi a căror dificultate este inclusă între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi nivelul maxim al postului.

Evoluţia salariului individual porneşte uneori de la o apreciere generală prin care salariatul care are o vechime mai mare se consideră că are şi o experienţă mai mare care îi permite să-şi sporească performanţele, de aceea, salariul individual va creşte pe măsura creşterii vechimii în postul respectiv sau meseria respectivă. Corespunzător vechimii, firmele au obligaţia să acorde salariatului un spor de vechime.

Evoluţia salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare, a grile de posturi şi a salariilor aferente. Evoluţia salariilor ţine cont şi de îmbunătăţirea performanţelor firmei, şi, uneori, de factori externi, precum inflaţia.

La nivel naţional, evoluţia salariului trebuie să reflecte o stare de echilibru între mărimea salariilor şi nivelul general al preţurilor, care se află în strânsă corelaţie cu rata inflaţiei şi cu rata monedei naţionale comparativ cu alte monede.

7.4.3. Adaosurile la salariu

Preocuparea patronilor şi angajaţilor de a realiza o legătură cât mai corectă între nivelul performanţelor şi recompense, a dezvoltării unui sistem de plăţi diferenţiate, reflectat nu neapărat prin mărimea salariului de bază ci prin adaosul unor sporuri în funcţie de depăşirea unor performanţe considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajaţi să-şi dorească să obţină venituri mai mari, care implicit vor conduce la performanţe superioare ale firmei.

Principalele forme de stimulare individuală sunt:a) plata pe bucată de produs realizat. Acest salariu se bazează pe includerea în costul de

fabricaţie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui care realizează produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajaţi, deoarece aceştia sunt provocaţi să obţină o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la o scădere a calităţii acestora.

b) salariul unitar diferenţiat (în acord progresiv). Angajaţii sunt plătiţi în mod diferenţiat în funcţie de cantitatea de produse obţinute, salariul fiind din ce în ce mai mare pe măsură ce productivitatea creşte.

c) comisionul este un stimulent acordat angajaţilor ca procent din vânzările obţinute şi se aplică în două moduri:

- direct, când salariul angajaţilor reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări;- salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajat să-şi poată

asigura existenţa, la care se adaugă un comision din vânzările realizate, şi care se poate să crească progresiv, în funcţie de cantitatea vândută.

d) premiile se acordă angajaţilor pentru realizări şi rezultate deosebite (invenţii, depăşirea nivelurilor planificate)

e) stimulente de grup. Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obţinerea unor performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, în situaţia în care se realizează proiecte complexe. În acest caz, procentul din valoarea realizată se acordă pentru fiecare individ în

66


parte, uneori făcând distincţie de funcţia ocupată de fiecare salariat sau de implicarea acestuia în activitatea respectivă.

7.4.4. Principii generale ale salarizării

Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie să avem în vedere următoarele principii generale11:

a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor economico-sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa muncii între oferta şi cererea de forţă de muncă, cele două componente ale pieţei muncii care se influenţează reciproc determinând, prin variaţii ale salariilor.

b) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerată unul dintre elementele esenţiale ale politicii sociale, în general, şi ale politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri între cei care generic au fost numiţi “parteneri sociali”. Este vorba, de fapt, de un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturilor de muncă şi care urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile societăţii, consemnate, în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.

În prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea colectivă să se realizeze doar la nivelul agenţilor economici. Trecerea la o economie de piaţă presupune soluţionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase şi complexe probleme legate de condiţiile de muncă, de salarizare şi de protecţie socială a salariaţilor. Trăsătura esenţială a negocierii colective de muncă este aceea de a substitui grupurile (organizaţii patronale şi organizaţii sindicale) indivizilor în procesul determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrarul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni, care în relaţia de muncă primitivă anunţau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească în funcţie de calificarea şi experienţa pe care muncitorii trebuie să le aibă. Din acest punct de vedere, salariaţii văd în negocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrarul patronal, în acordurile încheiate putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei.

c) Principiul existenţei sau fixării salariilor minime. Având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele arătate sunt foarte diferite şi în unele cazuri controversate.

În ceea ce priveşte rolul organismelor internaţionale în încurajarea guvernelor în direcţia adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuie subliniat că Organizaţia Internaţională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinţarea sa, în anul 1919, prin Constituţia sa, şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiţii de viaţă acceptabile.

Constituţia ţării noastre stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie” şi obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecţie socială, de natură să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent. De aceea, în concordanţă cu convenţiile Organizaţiei Internaţionale a Muncii, „salariul de bază minim brut pe ţară” pentru un program de lucru complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună, se stabileşte prin H.G.R., după consultarea sindicatelor şi a patronatelor. Evident, salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin Hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot să fie mai mici decât salariul de bază minim brut pe ţară aprobat pentru programul normal de muncă.

d) La muncă egală, salariu egal este unul dintre principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.

11 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 257.

67


Acest principiu este enunţat în art. 23 al Declaraţiei Universale a Drepturilor Omului, în care se arată că: “Toţi oamenii fără nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală” şi este repetat în Pactul Internaţional cu privire la drepturile civile şi politice ratificat de România în 31 octombrie 1974.

Constituţia ţării noastre consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, origine. Aplicarea acestui principiu în sistemul da salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanţie a stabilirii unor salarii echitabile.

e) Principiul salarizării după cantitatea muncii se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră. De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producţiei şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operaţii, lucrări sau produse.

f) Principiul salarizării în funcţie de calificarea profesională. Este evident că nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al salariaţilor, cât şi în folosul întreprinderii, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuţia salariaţilor respectivi este mai mare, ceea ce justifică o salarizare mai mare. Un asemenea sistem are avantajul simplicităţii, deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanţă relativ simplă între calificarea personalului şi lucrările de realizat. În practică însă, după cum se menţionează în unele lucrări de specialitate, când calificarea trebuie adusă la nivel de producţie, s-a constatat că nu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinţelor. În aceste condiţii, salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă să fie supraevaluată, în timp ce pentru alte calificări ea riscă să fie subevaluată.

De asemenea, recunoaşterea calificării având consecinţe salariale şi deci o importanţă deosebită atât pentru patron cât şi pentru salariat, este totodată un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Mai mult decât atât, recunoaşterea calificării poate varia în funcţie de raportul de forţe sau în funcţie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi, dar pe altele nu. Aşadar, recunoaşterea calificării diferă de la o întreprindere la alta.

g) Principiul salarizării după calitatea muncii. Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse calitativ superioare sau a altor premii sociale pentru calitate.

h) Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. Cu toate că în ultimul timp, ca urmare a efectelor revoluţiei tehnico-ştiinţifice asupra mediului de muncă, criteriul „condiţiilor de muncă” a cunoscut o anumită devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferenţelor între punctele extreme ale scărilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de altă parte acţiunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de muncă, meserii şi profesii au impus totuşi în continuare, reevaluarea criteriului „condiţiilor de muncă”, menţinerea şi chiar accentuarea în oarecare măsură a diferenţelor de salarii generate de condiţiile de muncă în vederea realizării mai bune a echilibrului dintre cerere şi ofertă pe piaţa muncii. Prin urmare, conceperea unui sistem de salarizare trebuie să ţină seama şi de condiţiile în care se prestează munca acordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând

68


cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducţiei forţei de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident că ar scădea cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci grele şi foarte grele.

i) Principiul liberalizării salariilor. Determinarea salariilor se realizează într-o destul de mare libertate atât din punct de vedere legal cât şi contractual. În principiu, statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conţinutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar prevederilor în acest domeniu al legislaţiei muncii. În acelaşi timp însă, aplicarea principiului liberalizării salariilor ridică problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectivă şi contractul colectiv de muncă.

Pentru ţările cu o experienţă îndelungată în economia de piaţă, această problemă este considerată rezolvată atât teoretic cât şi practic deoarece legislaţia muncii din ţările respective se rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor obligaţii ale personalului salariat (durata maximă a timpului de lucru), restul problemelor fiind lăsate la liberul acord de voinţă a părţilor.

Optându-se pentru o asemenea concepţie modernă în reglementarea salarizării, sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră prevede un minim de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali, precum şi posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii în cedrul negocierilor colective, cu condiţia să nu aducă atingere drepturilor minime ale salariaţilor. Prin urmare, fiecare întreprindere are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.

j) Caracterul confidenţial al salariului. În consens cu practica europeană, legea nr. 14/991 a salarizării, în art. 1 (6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de salariaţii întreprinderii. Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea salariaţilor. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient ca în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumită întreprindere deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare.

7.4.5. Alte metode de stimulare financiară

În afară de remuneraţiile sub formă de salariu sau adaosuri la salariu managementul firmei are la dispoziţie şi alte metode de stimulare financiară a angajaţilor:- distribuirea profitului la sfârşitul anului sub formă de dividende pentru cei care posedă acţiuni, sau sub formă de al 13-lea salariu, care se acordă din profitul net al firmei;- posibilitatea cumpărării de acţiuni de către angajaţi;- recompensarea directă a managerilor prin:

- schimbarea, la instalare, a acţiunilor deţinute la altă firmă cu cele de la firma pe care o conduce;

- cumpărarea de acţiuni ale firme;- deţinerea unor acţiuni pe perioada în care este la conducerea firmei.

7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)

Principalele categorii de recompense indirecte sunt:a) recompense legale obligatorii, ce ţin de securitatea socială: plata ajutorului de şomaj,

asigurarea pentru accidente de muncă şi invaliditate, protecţia lucrătorilor;b) sistemul de asigurări: asigurări medicale obligatorii, asigurări de accidente de muncă,

asigurări de viaţă etc.

69


c) Recompense privind pensiile: pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensionare pentru limită de vârstă, pensie alimentară, prime de pensionare etc.

d) plata timpului nelucrat: plata concediilor de odihnă şi medicale, acordarea de zile libere plătite (5 zile) pentru evenimente deosebite în familie (căsătorie, deces), plata cheltuielilor ocazionate de funeraliile angajatului, plata în cazul satisfacerii stagiului militar, plata timpului de deplasare în interes de serviciu (diurnă), plata zilelor libere în cazul sărbătorilor legale.

e) alte recompense: restrângerea numărului de ore de muncă pentru condiţii grele (4-6 ore / zi), acordarea de mese gratuite, asigurarea / plata transportului la locul de muncă, plata cursurilor de perfecţionare profesională, C.A.R., acordarea de automobile şi locuinţe de serviciu, consultaţii medicale gratuite, facilităţi de recreere oferite de firmă, concedii de studii etc.

7.6. Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor

Aprecierea profesională a personalului reprezintă evaluarea globală a activităţii şi comportamentului fiecărui salariat. Acest tip de apreciere se realizează în mod periodic de către şeful ierarhic al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicarea în muncă, pregătirea profesională, comportarea angajatului la locul de muncă, preocuparea şi grija faţă de patrimoniul angajatorului, alte calităţi personale şi respectarea legislaţiei.

Aprecierea salariaţilor se realizează după o procedură standard pe baza unor fişe de evaluare în care cuprind un set de criterii dinainte stabilite şi se pot face comparaţii cu performanţele anterioare obţinute de angajat.

Aprecierea făcută prin fişele de evaluare poate fi realizată în mai multe moduri, obţinându-se calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative.

Necesitatea acestor activităţi porneşte de la faptul că permanent, conducerea organizaţiei trebuie să cunoască contribuţia efectivă a fiecărui salariat, îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, asigurarea permanentă cu personal calificat sau necesitatea ca uneori să se apeleze la selecţie şi recrutare de personal nou pe posturi vacante sau pe posturi în care angajaţii nu obţin performanţe pe termen lung.

Obiectivele aprecierii personalului sunt următoarele: - evaluarea performanţelor reale ale angajaţilor, în vederea identificării potenţialului lor a

evidenţierii progresului realizat de la aprecierea anterioară, a îmbunătăţirii performantelor actuale, a stabilirii unor cerinţe de perfecţionare şi a corelării retribuţiei cu nivelul personalului;

- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea identificării persoanelor care pot accede la funcţii de conducere şi a stabilirii planului de promovare şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării;

- revizuirea retribuţiei, în vederea diferenţierii ei în raport cu performanţele şi a motivării materiale a suplimentare a angajaţilor;

- ajutarea angajatului să vadă cât de bine îşi îndeplineşte sarcinile de muncă şi la ce nivel se situează la un moment dat.

Metode utilizate în aprecierea personalului:1. Întocmirea listei salariaţilor în ordinea relativă a meritelor, ceea ce reprezintă, de fapt,

compararea performanţelor unui salariat cu a celorlalţi. Pentru aceasta se ţine cont de următoarele criterii: performanţele profesionale, calitatea lucrărilor executate, operativitatea, precizia şi disciplina în muncă. Compararea se face pe grupuri de salariaţi cât mai omogene posibil, sau între angajaţi cu acelaşi nivel de pregătire, eventual pe categorii de vârstă, vechime, salarizare.

2. Întocmirea unor fişe de apreciere individuală. Aprecierea se face pe baza unor criterii generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat. Cele mai importante criterii se referă la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate, dinamism în muncă, punctualitate, disciplină.

70


Fişa de apreciere individuală se întocmeşte de către şeful direct sau alte persoane din conducere care cunosc activitatea salariaţilor, specialişti ai departamentului resurse umane, uneori chiar de către salariat însuşi ori de către persoane egale în grad cu salariatul.

În general se practică sistemul acordării de calificative (foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil în viitor, bun pe postul pe care îl ocupă, de examinat în vederea retrogradării, de disponibilizat).

Aceste aprecieri trebuie să aibă u caracter secret, nu trebuie date publicităţii sau făcute cunoscute angajaţilor, deoarece se poate ajunge în situaţia ca, în cazul unor rezultate defavorabile, angajatul să se demobilizeze, să refuze să muncească în continuare sau să fie privit defavorabil de ceilalţi membri ai grupului.

În general, criticismul are efecte negative asupra stării de spirit şi nu favorizează atingerea obiectivelor; conduce, în general la o poziţie defensivă a salariatului si, implicit, la scăderea performanţelor. Pe de altă parte, laudele au un efect pozitiv în general redus.

Se numeşte promovare pe linie profesională încredinţarea unui salariat a unei funcţii cu un nivel de răspundere superior celei deţinute înainte, pe baza eficacităţii dovedite şi ca urmare a aptitudinilor avute pentru a ocupa această nouă funcţie.

Promovarea se caracterizează prin următoarele elemente:- schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare. Promovarea în funcţii de conducere

semnifică schimbarea funcţiei, iar promovarea în funcţii de execuţie presupune schimbarea nivelului de încadrare şi poartă numele de avansare;

- creşterea gradului de responsabilitate;- sporirea nivelului retribuţiei salariale şi a satisfacţiilor morale. Când unui angajat i se

majorează salariul în cadrul aceleaşi funcţii este vorba de avansare şi nu de promovare.Cele mai importante criterii de promovare profesională sunt: rezultatele obţinute până în

prezent, calităţile de organizator, capacitatea de analiză şi previziune, atitudinea faţă de muncă şi locul de muncă, inclusiv faţa de grupul de colegi din care face parte angajatul. Criteriul esenţial pe baza căruia se realizează promovarea este meritul personal, adică capacitatea de a îndeplini cu succes toate sarcinile care i-au fost atribuite.

În general, în cadrul unei firme, nici un salariat nu doreşte să rămână în aceeaşi funcţie până la sfârşitul carierei, ci tinde să promoveze cu unu sau mai multe nivele ierarhice.

Promovarea salariaţilor în interiorul organizaţiei asigură permanent o continuitate în muncă, o motivaţie suplimentară pentru salariaţi, evitarea sau scurtarea perioadei de acomodare pentru eventualele cadre aduse din afara instituţiei. Fiecare organizaţie îşi întocmeşte un plan de promovare a personalului în care sunt precizate şansele de promovare pentru fiecare post şi perspectivele diferenţiate pe fiecare individ.

Principiul lui Peter afirmă că bărbaţii pot promova în funcţie până la limita incompetenţei lor. Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune că femeile sunt încadrate, de obicei, cu două – trei categorii sub nivelul pe care îl merită.

71


8. PROTECŢIA ŞI SECURITATEA MUNCII ANGAJAŢILOR

8.1. Condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor

Starea de sănătate a salariaţilor depinde, în principiu, de factori genetici, dar, în aceeaşi măsură, şi de condiţiile de muncă şi factorii de mediu în care salariatul îşi desfăşoară activitatea.

În general, organizaţiile sunt alcătuite din resurse materiale, financiare, tehnologice şi umane. Dintre acestea, locul principal trebuie să-l ocupe resursele umane, deoarece orice carenţă sau deficienţă în muncă influenţează toate celelalte categorii de resurse, conducând la ineficienţă şi lipsă de performanţă.

Pornind de la acest aspect, este necesar ca în orice organizaţie să fie protejată resursa umană, prin asigurarea unor condiţii de muncă normale (evitarea frigului sau căldurii excesive, reducerea poluării, a zgomotului şi vibraţiilor etc.), asigurarea unui mediu ambiant igienic etc. Toate acestea contribuie în mod decisiv la asigurarea unei stări de sănătate bune a salariaţilor, cu influenţă directă asupra performanţelor în muncă.

8.2. Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în cadrul organizaţiei

a) absenteismul. În majoritatea organizaţiilor moderne se urmăreşte, ca indicator principal, prezenţa la serviciu a angajaţilor, precum şi numărul de demisii din totalul angajaţilor. Se consideră că, dacă angajatul este cointeresat, el vine la serviciu chiar în condiţii de sănătate precară, evitând absenţele.

Dintre cauzele de sănătate precară care generează absenteismul la locul de muncă, cele mi des întâlnite sunt cele legate de problemele respiratorii datorate fie noxelor de la locul de muncă, fie frigului excesiv.

b) pierderea capacităţii de muncă datorită unor accidente de muncă. Spre deosebire de absenteism, aceasta se manifestă pe o durată mai îndelungată de timp, fără întrerupere, până la revenirea totală sau parţială a capacităţii de muncă a angajatului. În general, accidentele de muncă se datorează fie unor condiţii interioare, ce ţin de fiecare individ (neglijenţă în muncă, stare psihică neadecvată, stare fizică precară), fie insecurităţii locului de muncă, ca urmare a nerespectării normelor de protecţia muncii, a lipsei de echipamente de protecţie sau a necunoaşterii modului de operare cu anumite utilaje sau tehnologii.

c) bolile profesionale. Există un mare număr de boli cauzate de condiţiile necorespunzătoare de muncă, cele mai grave fiind degajarea de noxe, căldura, umiditatea, frigul sau zgomotele excesive.

În general, indivizii nu răspund la fel la condiţiile grele de muncă, constituţia fizică permiţând-le unora să aibă o rezistenţă mai mare la aceste condiţii, dar după o perioadă de timp mai îndelungată şi această stare de rezistenţă se diminuează.

d) alcoolismul. În general este datorat unor situaţii familiale grele, anturajului sau condiţiilor de viaţă precare, şi poate genera o îmbolnăvire ireversibilă a salariaţilor, care conduce la incapacitatea acestora de a realiza sarcinile de muncă. De multe ori, alcoolul este utilizat ca o formă de refugiu împotriva stresului, dar, de fapt, efectele sale sunt mult mai nocive pentru sănătate. Normele de protecţia şi securitatea muncii prevăd interdicţia totală a consumului de băuturi alcoolice la locul de muncă sau pătrunderea la locul de muncă sub influenţa alcoolului.

72


e) sănătatea psihică este considerată a fi abilitatea individului de a convieţui în orice fel de condiţii sau situaţii cu ceilalţi indivizi, fără a se ajunge în situaţia de a sacrifica starea de confort şi mulţumire proprie ori a celor din jur.

În orice organizaţie pot apărea diverse situaţii care să conducă la nerespectarea acestei stări de sănătate psihică, conducerea organizaţiei având obligaţia de a înlătura cauzele care generează aceste situaţii şi să asigure tuturor indivizilor confortul psihic şi fizic necesar bunei desfăşurări a activităţii.

Faţă de tensiunile specifice ce pot apărea în activitatea obişnuită ca urmare a unor condiţii de natură tehnică, tehnologică, a relaţiilor interumane, unii indivizi, care au o constituţie psihică mai fragilă sau suferă de deformarea personalităţii, pot ajunge în situaţia de a avea şocuri emoţionale care conduc la deviaţii de comportament.

În general, munca în sine nu provoacă asemenea stări, acestea apărând totuşi pe fondul unor germeni mai vechi care pot afecta personalitatea individului. De aceea, la angajare, fiecare individ trebuie testat atât din punct de vedere fizic, cât mai ales psihic, pentru a putea observa prezenţa unor astfel de premise, o eventuală labilitate psihică care în timp ar putea genera deviaţii de comportament ce ar afecta întreaga activitate a individului. Incidentele ce pot apărea la locul de muncă sunt doar factori de declanşare a acestui comportament, dar problemele emoţionale există încă dinaintea acestor incidente.

Tensiunile de la locul de muncă şi situaţiile de stres sunt factori care întreţin stările psihice nefavorabile ale angajaţilor. Dacă aceşti factori persistă fără a se lua măsuri de tratament, vor persista şi deficienţele emoţionale a individului sau se vor agrava, fapt ce va conduce în final la absenteism nejustificat, conflicte cu colegii sau superiorii direcţi, accidente de muncă, sabotaje.

Persoanele cu carenţe de personalitate necesită pauze în muncă, acordarea unor concedii medicale, se îmbolnăvesc mai uşor, au reacţii psiho – fiziologice negative la un ritm normal de muncă (dureri de cap, oboseală, nervozitate, insomnie, alergii, moleşeală, lipsă de interes pentru plăceri obişnuite, lipsă de punctualitate, muncă exagerată sau totală delăsare etc.).

8.3. Servicii în folosul angajaţilor

Toate organizaţiile sunt interesate, nu numai să menţină starea de sănătate a angajaţilor, dar şi să le ofere servicii practice care să ducă la îmbunătăţirea performanţelor. Aici se încadrează oferirea de servicii medicale pentru salariaţi şi a unor posibilităţi de recreere în timpul sau după expirarea perioadei de muncă. Aceste servicii se caracterizează prin faptul ă cheltuielile ocazionate de desfăşurarea lor sunt suportate total sau parţial din bugetul organizaţiei şi nu sunt legate direct de calificarea sau nivelul ierarhic al salariaţilor.

Aceste servicii au ca principal scop conservarea stării de sănătate a angajaţilor, stimularea în muncă a acestora, îmbunătăţirea climatului de muncă în vederea obţinerii unor performanţe cât mai ridicate.

Serviciile medicale gratuite urmăresc menţinerea sănătăţii fizice şi psihice a salariaţilor, prin programarea de consultaţii sau analize în cadrul unor cabinete medicale proprii sau a unor policlinici ori spitale de întreprindere, la care angajaţii au acces permanent.

Referitor la condiţiile de recreere, acestea sunt importante mai ales la organizaţiile aflate în zone izolate, îndepărtate de marile oraşe, când angajaţii sunt departe de familie sau la organizaţiile la care munca se desfăşoară în condiţii grele. Aceste posibilităţi de recreere constau în organizarea de competiţii sportive, petreceri organizate de firmă, crearea unor locuri unde angajaţii pot servi masa sau se pot recrea corespunzător.

Organizaţiile moderne se preocupă, pe lângă starea de confort a salariaţilor, şi de situaţia familială a acestora, putând oferi, ca servicii suplimentare: grădiniţe pentru copiii angajaţilor, acordarea de locuinţe de serviciu pentru angajaţii cu probleme familiale deosebite, oferirea de concedii plătite pentru angajaţi şi familiile acestora.

73


8.4. Investigarea stării de spirit a angajaţilor

Starea de spirit şi moralul angajaţilor sunt strâns legate de succesul şi performanţele firmei la care lucrează şi pe care le pot influenta în mod hotărâtor; creşterea productivităţii, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor depind de calitatea eforturilor depuse de angajaţi şi de starea de spirit a acestora.

Starea de spirit constituie un factor care diferă de la individ la individ, uneori de la o secţie la alta în cadrul aceleaşi organizaţii. Moralul salariaţilor este variabil în timp, se poate schimba sub influenta unor factori interni sau externi, factori care nu sunt întotdeauna sub controlul conducerii. Din aceste motive se justifică cercetarea stării de spirit a salariaţilor.

Termenul de stare de spirit sau de moral a lucrătorilor a căpătat o nouă conotaţie, respectiv aceea de satisfacţie în muncă. Satisfacţia muncii constituie o sintagmă care adesea se foloseşte în locul termenului de stare de spirit, chiar dacă noţiunea de satisfacţie a muncii pare, uneori, să aibă semnificaţia de mulţumire, nu neapărat în sensul teoriei motivaţiei a lui Maslow. Foarte adesea, mulţumirea pentru salariat nu sugerează un nalt grad al efortului depus, ci o atitudine de pasivitate sau tendinţa de a face o muncă cât mai uşoară.

Cercetarea sau îmbunătăţirea stării de spirit a salariaţilor ajută organizaţia să devină mai prosperă pe baza contribuţiei fiecărui salariat la realizarea obiectivelor firmei, să stimuleze atitudinea pozitivă a angajaţilor faţă de muncă, să le dea posibilitatea de a lucra mai eficient. Cele mai importante modalităţi de îmbunătăţire a stării de spirit constau în stimularea permanentă, asigurarea pregătirii profesionale permanente a angajaţilor, aprovizionarea ritmică cu materiale, care să ofere angajaţilor posibilitatea de a munci constant, oferirea unor condiţii de muncă decente etc.

Principalele metode de anchetă sau de supraveghere a stării de spirit a angajaţilor sunt:1. Discuţii personale, pe o bază amicală, neorganizate, între manager şi angajaţi, în care sunt

solicitate păreri despre activitatea depusă, se lansează păreri noi sau sunt solicitate sugestii de îmbunătăţire. De multe ori, aceste discuţii nu-şi ating ţinta pentru că angajaţii sunt timoraţi în faţa managerului în a-şi exprima părerile, lucru pe care l-ar face, dar sub protecţia anonimatului.

2. Discuţii colective, în cadrul unor şedinţe cu un număr restrâns de persoane care desfăşoară categorii de activităţi apropiate, au necesităţi şi condiţii de muncă similare. Nu sunt recomandate grupurile foarte mari, deoarece acestea sunt eterogene şi nu pot fi atinse toate categoriile de probleme existente.

3. Chestionarul este o metodă practicată în organizaţiile foarte mari, în care este dificil un contact direct al managerului cu angajaţii. În general, aceste chestionare se elaborează pe probleme generale şi sunt canalizate doar pe un anumit subiect.

Se recomandă ca la început salariatul să fie întrebat despre problemele generale ale organizaţiei şi ulterior despre problemele care îl preocupă personal. Dacă se înregistrează o anumită atitudine negativă sau pozitivă a angajaţilor, aceştia trebuie întrebaţi despre cauzele care au generat această atitudine.

Acest sistem de anchetă trebuie realizat periodic, pentru a nu lăsa ca anumite probleme să se agraveze şi să conducă la conflicte şi dificultăţi în organizaţie.

Motivele care impun investigarea stării de spirit a salariaţilor sunt:- comunicarea cu dificultate între salariaţi (în special cei de la nivelurile inferioare) şi

conducere;- creşterea nivelului profesional şi, corespunzător cu aceasta, creşterea recompenselor muncii;- oferirea unor servicii suplimentare de către firmă, de cele mai multe ori propriilor angajaţi,

care şi cunosc cel mai bine problemele şi necesităţile organizaţiei;- inovaţiile în muncă – cei care muncesc efectiv pot veni cu propuneri eficiente de îmbunătăţire

a activităţii pentru reducerea costurilor şi creşterea calităţii etc.

74


În investigarea stării de spirit, foarte importantă este stabilirea unui eşantion reprezentativ pentru organizaţia în cauză. Alegerea eşantionului este influenţată de complexitatea structurii organizatorice şi numărul angajaţilor. Acest eşantion trebuie să cuprindă în medie 13 – 20 % dintre angajaţi. Reprezentativitatea sa pentru o organizaţie care are un număr de 500 de angajaţi este următoarea:

- eşantionul cel mai amplu se alege din vârful ierarhiei;- din rândul cadrelor de supraveghere şi a personalului TESA se alege un procent de 40 – 50 %;- din rândul salariaţilor direct productivi, eşantionul este cel mai redus (10 – 15 %), dar cu

ponderea cea mai mare în eşantion.Dintre toate formele prezentate, cele mai bune rezultate le oferă chestionarul, deoarece

angajatul are un timp de gândire mai mare pentru a-şi expune punctul de vedere, nu are temeri, fiind sub protecţia anonimatului şi poate formula anumite idei sau propuneri interesante.

75


9. RELAŢIILE DINTRE SINDICATE ŞI MANAGEMENT

Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă. Sindicatele reprezintă, în raport cu firma, atât o forţă internă cât şi una externă. Forţa internă rezultă din organizaţiile sindicale din interiorul firmei; forţa externă este dată de afilierea la structurile sindicale de nivel superior (uniuni profesionale, de ramură sau teritoriale).

Atunci când angajaţii aleg un sindicat la care aderă şi care să-i reprezinte, reprezentanţii managementului şi ai sindicatelor se constituie într-un colectiv de negocieri paritar care să discute probleme referitoare la reţeaua de salarizare, ajutoarele şi condiţiile de muncă, protecţia şi securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizează în contractele colective şi individuale de muncă, managerii şi sindicatele trebuind să acţioneze împreună pentru a le îndeplini şi a soluţiona eventualele nemulţumiri.

În general, organizaţiile sindicale au de îndeplinit două obiective prioritare: să se asigure locuri de muncă pentru toţi angajaţii şi să se constituie ca partener egal în raporturile cu patronii şi managerii.

Primul obiectiv vizează asigurarea locurilor de muncă astfel încât să permită obţinerea unor câştiguri corespunzătoare satisfacerii cerinţelor unui nivel de trai cât mai bun. În acest sens, sindicatele acţionează pentru ca angajaţii să obţină salarii cât mai mari, un număr normal de ore de muncă, siguranţa postului, condiţii bune şi sigure de muncă etc. Aceste acţiuni sunt îndreptate, în general, spre probleme privind locul de muncă, sănătatea şi securitatea muncii, creşterea salariului minim, protecţia socială şi pensii. În esenţă, sindicatele urmăresc ca problemele angajaţilor să fie luate în considerare atunci când se elaborează legi care afectează salariaţii.

Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere faţă de patroni şi conducere, are rolul de a urmări ca managementul să fie onest şi să ţină seama de impactul politicilor sale asupra angajaţilor. Totuşi, un echilibru între puterea managerilor şi a sindicatelor este fragil şi instabil. Acest echilibru se poate înclina uşor într-o parte sau în alta. Prin reprezentanţii lor, managerii şi sindicatele consumă o mare cantitate de timp şi efort pentru soluţionarea unor dezacorduri. Datorită faptului că sunt situate pe poziţii adverse şi au roluri diferite, dezacordurile sunt inerente. Este nerealist de presupus că fiecare partener de negocieri este corect în toate cazurile sau că în toate situaţiile, dezacordurile care duc la greve sau alte acţiuni sindicale majore sunt legale sau temeinice.

9.1. Reglementări legale privind sindicatele

Dreptul de organizare a salariaţilor şi de angajare a negocierilor colective în scopul apărării intereselor lor presupune existenta unui cadru legislativ adecvat. În concordanţă cu condiţiile existente şi cu stadiul de dezvoltare social – economică a fiecărei ţări, au fost elaborate acte normative care reglementează diferite laturi ale activităţii sindicale în raporturile dintre management şi sindicate.

În România, după 1989, mişcarea sindicală a cunoscut o perioadă de reorganizare şi redefinire a obiectivelor şi a modului de acţiune, prin adoptarea legii nr. 54 / 1991, cu privire la sindicate.

Potrivit Constituţiei României, cetăţenii se pot asocia liber în sindicate. De asemenea, angajaţii au dreptul la negocieri colective, fiind garantat caracterul obligatoriu al convenţiilor colective de muncă. În ceea ce priveşte sindicatele, Constituţia prevede că acestea se constituie şi îşi desfăşoară

76


activitatea potrivit statutelor proprii, în condiţiile stabilite prin lege. Ele contribuie la apărarea drepturilor şi promovarea intereselor profesionale, economice şi sociale ale salariaţilor.

Conform legii, sindicatele sunt independente faţă de organele de stat, faţă de partidele politice şi faţă de orice alte organizaţii. O persoană poate face parte, în acelaşi timp, numai dintr-un singur sindicat, fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă. Legea prevede unele categorii de salariaţi care nu se pot constitui în sindicate, printre care cei care deţin funcţii de conducere sau care implică exercitarea autorităţii de stat (Parlament, Guvern, ministere, justiţie, armată, prefecturi, primării şi altele).

9.2. Organizarea şi structura sindicatelor

Procesul de organizare a unui sindicat este format dintr-o succesiune de etape ce sunt parcurse între momentul iniţierii acţiunii şi confirmarea legală a constituirii sindicatului ca persoană juridică. Organizarea unui sindicat poate fi iniţiată ca urmare a două raţiuni primare: existenta unor domenii sau organizaţii incomplet sindicalizate şi la solicitarea angajaţilor.

Potrivit reglementărilor legale din România, iniţiativa organizării unui sindicat poate aparţine unui număr de minim 5 persoane care au calitatea de salariaţi. Persoanele care au iniţiativa organizării sindicatului trebuie să popularizeze acţiunea, folosind diverse mijloace şi modalităţi de publicitate pentru a atrage un număr suficient de aderenţi.

La data stabilită are loc adunarea de constituire a sindicatului, care cuprinde cel puţin 15 membri fondatori. Cu această ocazie se adoptă statutul privind organizarea, funcţionarea şi dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi referitoare la scopul, denumirea şi sediul sindicatului, drepturile şi îndatoririle membrilor, nivelul şi modul de încasare a cotizaţiilor, organele de conducere, modul de alegere şi de revocare, durata mandatelor şi atribuţiile acestora, condiţiile şi normele de deliberare pentru modificarea statutului şi adoptarea hotărârilor, modul de divizare, comasare sau dizolvare a sindicatului, modalitatea de asociere în federaţii pe ramură sau confederaţii naţionale.

Statutul nu poate conţine prevederi contrare Constituţiei şi actelor normative în vigoare. Sindicatele au dreptul să-şi elaboreze reglementări proprii, să-şi aleagă liber reprezentanţii, să-şi organizeze gestiunea şi activitatea lor şi să formuleze programe proprii de acţiune. Autorităţilor publice şi administrative le este interzisă orice intervenţie de natură a limita ori întrerupe exercitarea drepturilor sindicatelor.

Dezbaterile şi hotărârile adunării de constituire a sindicatului se consemnează într-un proces verbal semnat de toţi membrii fondatori.

După această etapă, împuternicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de înscriere la judecătoria în a cărei rază teritorială îşi are sediul sindicatul. La cererea de înscriere se anexează procesul verbal de constituire, statutul sindicatului şi lista membrilor din organul de conducere a acestuia.

În termen de 5 zile de la depunerea cererii, judecătoria, după examinarea îndeplinirii condiţiilor legale, pronunţă o hotărâre motivată de admitere sau respingere a cererii. După admiterea cererii şi rămânerea definitivă a hotărârii, judecătoria înscrie sindicatul într-un registru special. Sindicatul dobândeşte personalitate juridică de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti.Organizaţiile sindicale nu pot fi dizolvate şi nu li se poate suspenda activitatea pe baza unor acte ale administraţiei de stat.

Sindicatele au dreptul să-şi constituie structuri organizatorice proprii. În cadrul unităţilor economice sau a instituţiilor se pot constitui unul sau mai multe sindicate, în funcţie de voinţa angajaţilor, după cum pot fi şi persoane care nu fac parte din nici un sindicat.

Pentru corelarea şi coordonarea acţiunilor lor, sindicatele din aceeaşi ramură de activitate sau profesie se pot asocia în vederea constituirii unei federaţii sindicale profesionale. La rândul lor, două sau mai multe federaţii profesionale din ramuri de activitate diferite se pot asocia în vederea constituirii

77


unei confederaţii sindicale. În cadrul federaţiilor şi confederaţiilor, sindicatele se pot constitui în uniuni teritoriale.

9.3. Relaţiile managementului cu sindicatele

O problemă importantă în orice organizaţie economică o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentanţii salariaţilor. Relaţiile sindicat – management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate, în vederea realizării scopului pentru care au fost create.

Mijloacele de acţiune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiţia, protestul, mitingul, demonstraţia şi greva.

În cazul negocierilor, participanţii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanţii acestora, iar pe de altă parte, reprezentanţii sindicatelor sau ai angajaţilor nesindicalizaţi. o condiţie importantă a bunelor raporturi de muncă este ca negocierile şi contractele să fie elaborate de către participanţi cu bună credinţă şi cu respectarea normelor legale.

Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi, în vederea soluţionării unor probleme sau în scopul restabilirii legalităţii. Petiţia se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii de stat, abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă.

Protestul este manifestarea împotrivirii sau dezacordului du o anumită hotărâre sau măsură luată de patroni sau manageri, în legătură cu desfăşurarea raporturilor de muncă, considerate de sindicate sau de angajaţi ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima în scris, verbal sau prin alte modalităţi.

În raporturile cu sindicatele, managerii pot folosi următoarele practici legale:- oferirea de informaţii cu privire la salariile curente şi stimulentele acordate de companie, în

comparaţie cu alte firme;- înştiinţarea angajaţilor asupra intenţiilor firmei de a folosi prevederile legare pentru a se opune

organizării de sindicate;- prezentarea dezavantajelor existenţei unui sindicat (costuri pentru cotizaţii, impozite etc.) şi

cerinţele conducerii;- stabilirea unor politici disciplinare şi a unor reguli într-o manieră corectă.Sunt considerate nelegale, şi ca atare nu pot fi folosite de către manageri în relaţiile cu

sindicatele, următoarele metode:- promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovări pentru salariaţii care vor vota

împotriva organizării sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat;- ameninţarea cu eliberarea din funcţie sau aplicarea unor discriminări în probleme disciplinare;- ameninţarea cu închiderea sau cu mutarea firmei dacă angajaţii se vor organiza în sindicat;- supravegherea prin mijloace ilegale a activităţii sindicatelor;- înregistrarea angajaţilor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor şi aplicarea unor

măsuri disciplinare discriminatorii.

78


BIBLIOGRAFIE

1. Adkin E., Jones G., Leighton P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist, Ed. Nemira, Bucureşti, 1999.2. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003. 3. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti. 1997.4. Chişu V.A., (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti, 2002.5. Neuman H., Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993.6. Lefter V. (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.7. Lefter V, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.8. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.9. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943.10. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 199711. Mihuleac E., Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1994.12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.13. Novac C., Analiza posturilor – evaluarea performanţelor şi remunerarea, Curs IRECSON, Ed. IRECSON, 2002.14. Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi, 2005.15. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucureşti, 1994.16. Stanciu Ş., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.17. Ţăran N., Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timişoara, 1998.18. Zlate M., Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004.

79

Documents

Managementul Resurselor Umane (Remes Eugen) Curs 2011