Managementul Strategic Al Firmei

7/29/2019 Managementul Strategic Al Firmei

1/132

Cursul 1.

Definirea managementului

strategic

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

FIRMEI


2/132

Managementul strategic

Cursul de fa are ca scop o mbuntirea a preocuprilor managerilor din

organizaiile romneti. n sensul c manageri mai bine pregtii vor putea

crete eficiena utilizrii resurselor de care dispun.

Pentru c, fr o strategie, nici o organizaie nu poate practica un

management strategic, iarfr un management strategic nici o

organizaie nu se poate adapta permanentelor schimbri care au loc n

mediul intern i extern, n care funcioneaz.

n cadrul cursului vei face cunotin cu numeroase modele demanagement strategice, decizionale strategic i de planificare strategic, pe

care le vom aprofunda mpreun.


3/132

Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a

internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de

via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a

randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe (de ctre nici o organizaie)desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur,

riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul

previziunilor, anticiprii, prospectivei.

Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista aorganizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic

pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa

pe care acioneaz.

Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practicstrategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii

organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor

stabilite.


4/132

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,

axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei

i n interaciunileacesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita

producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,

(fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat ) s devindepite, n raport cu schimbrile produse.

Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea

specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine

internaionale asupra managementului strategic, el neavnd o semnificaie

precis acceptat universal, la acel moment.


5/132

Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificarea

strategic n mai multe privine.

Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a

strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod

particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre

strategia global i politicile operaionale.


6/132

Managementul strategic este definit ca un proces prin care managementul de vrf al

organizaiei determinevoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd

formularea riguroas, aplicareacorespunztoare i evaluarea continu a strategiei

stabilite.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n

timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta

managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum:

Unde se afl organizaia?,

ncotro trebuie s se ndrepte?,

Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?,

Ce aciunipot ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?.


7/132

Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticareaproceselor decizionale din organizaiile moderne impuneexistena managementului strategic.

De fapt, conducereavariatelor i multipleloractiviti interne esteo parte din responsabilitatea managementului modern.

Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori:este vorba de mediul extern imediat format din concureni,

furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuieanticipate.

La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacereacontribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiileeconomice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioritipolitice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiindnecesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziilemanagementului superior.


8/132

Aceste influene sunt subordonate unorconsideraii majore careapar n procesul decizional, cum ar fi: proprietari, acionari,salariai, bancheri, sindicate, administraii.

Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitateacompaniei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim

a proceselor de management strategic, care duce la poziionareacorespunztoare a firmei n mediul concurenial.

Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele demanagement strategic permit anticiparea cu acuratee a

schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor lacererile neateptate sau concurente.


9/132

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategicnceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung,planificare, programare, bugetare, business policy, s-a

accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului internn formularea i implementarea strategiilor i planurilor.

Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea demanagement strategic i presupune acordarea unei atenii

deosebite n nou arii de interes : 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a

filosofiei organizaiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiileinterne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoateriifactorilor competitivi i a celor contextuali;

4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profiluluifirmei cu cerinele mediului extern;


10/132

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea

strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinireascopurilor propuse;

6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare nvederea ndeplinirii misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategiageneral i din obiectivele pe termen lung;

8. implementarea deciziilor strategicebazate pe alocarea resurselordisponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor,structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveascdrept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoareleopiuni strategice i decizii.


11/132

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preiaplanificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controluldeciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune.

O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum sfie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral

ntr-unul din urmtoarele moduri:1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din

mai multe sisteme funcionale,n continu interaciune unele cualtele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i ninterdependen cu el. Firma suport n permanen influenamodificrii factorilor de mediu.

2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ,proactiv, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.

3. Abordarea restrictivbazat pe restriciile temporare irestriciile impuse de disponibilitatea resurselor n concepereastrategiei.


12/132

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp depreocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca oentitate holistic, global i deschis.

Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fiprivilegiat n detrimentul altora.

Ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente.

Ca entitate holistic, organizaia devine mai mult dect sumaalgebric a componentelor sale de natur organizatoric.

Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n

interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic,juridic, tehnic, tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).


13/132

Sistemul-firmpoate fi reprezentat ca o int compusdintr-un element central, firma i subsistemelecomponente, nconjurat de diferite straturi succesivereprezentnd factori de influen a mediului.


14/132

Exista mai multe aspecte sub care trebuie privite i nelesedocumentele manageriale.

Unele se refer la posibilitatea de a comunica mai uor (dect

verbal) ceea ce avem de spus. n plus este infinit mai uor s tergem un cuvnt scris dect

s retractam ceea ce am comunicat verbal. De cte ori nu am avut preri de ru pentru cuvinte sau

fraze aruncate n mod nejustificat chiar dac numai dinneatenie. Exista apoi aspecte care in de formalizarea anumitor

procese, mai exact strategia acestora, deciziile luate, planuloperaional.

De fapt, de ce exista documentele manageriale i de cesimim nevoia sau suntem obligai s apelam la ele?

Pentru a ne atinge obiectivele: de a informa i de aconvinge.


15/132

Exist ns organizaii ce au dezvoltat o asemenea culturorganizaional, nct apariia unui document produce team,angoase i chiar isterie fiind asimilat cu o ameninare direct i

personal. In aceste organizaii, documentele apar doar ca o acoperire

birocraticpentru aciunile anumitor persoane. Trebuie s admitem faptul c un document bine gndit i

redactat induce claritate, responsabilizare, eficient. Pe de alta parte, un document poate informa, dnd natere la

puine speculaii, poate propune soluii (recomandri) fr cainteraciunea uman s fie prezent.

n acelai timp trebuie s luam n consideraie faptul c o

comunicare n scris fa de cea verbal are i pierderi. Lipsa comunicrii non verbale cu toate informaiile pe care le

poate furniza, lipsa feedbackului imediat poate dezvoltasentimentul unei comunicri ineficiente.


16/132

De aceea trebuie s nelegem comunicarea scrisa prin cele trei aspecte ale sale:

1. Evidenierea clar a obiectivelor

a. Care este scopul unui document

b. Care sunt urmrile pe care le avem n vederec. Redactarea unui document este o forma de comunicare i nu o acoperire biro.

2. Receptorul mesajului

a. Cui se adreseaz mesajul. Este receptorul ales personajul ndreptit s

primeasc acest mesaj?b. Care este nivelul de cunotine al receptorului despre informaiileprezentate n mesaj? Este foarte posibil ca receptorul s fie format din maimulte persoane fiecare cu nivelul sau de pregtire profesional.

c. Care sunt abilitile de comunicare ale receptorului?

d. Care este gradul de simpatie i sensibilitate existent ntre noi i receptor?e. Care este starea profesional i mental a receptorului? (care sunt sarcinile

lui, ocuparea profesional n general i la acel moment de timp, relaiaacestuia cu subiectul mesajului, starea de oboseal i de surmenaj, puterealui de decizie i influena n cadrul procesului ce face obiectul mesajului).


17/132

3. Mesajul n sine

a. Necesitatea acestuia: este necesara transmiterea mesajului nform scris? Nu trebuie s omitem faptul c un mesaj transmis

verbal poate realiza o apropiere suplimentar fa deinterlocutor, poate induce o cretere calitativa a relaieimanager-angajat, poate fi o form de motivare.

b. Respect procedurile? Avem calitatea ca manager sau angajat s

transmitem acest mesaj?c. Avem abilitile necesare pentru a scrie acest mesaj? Uneori

trebuie s admitem c un document prost ntocmit poateproduce mai multe daune dect un mesaj transmis verbal chiar

cu inadvertenele i punctele slabe pe care le poate avea.d. Trebuie s analizam foarte exact necesitatea lui profesional i

nu n ultimul rnd tririle noastre emoionale; trebuie mesajultransmis la acel moment de timp?


18/132

Consideraii generale asupra redactrii unui document

1. Stabilii n scris obiectivele documentului

2. Stabilii ideile de baza care vor reprezenta esen documentului

3. Ordonai ideile n funcie de obiective

4. Structurai planul n funcie de tipul de document pe care l avei nvedere

5. Fiecare fraz sau propoziie trebuie s fie eficient. De aceea trebuies scriei scurt i concis, n termeni nelei i apreciai de ctrereceptorul mesajului. ncercai s gsii o form de comunicare cares fie neleas de ct mai muli dintre receptori. Nu uitai c cei cucare comunicai nu sunt o mas compact i reprezint personaliti

distincte. Chiar dac suntem obinuii ca ei s reacioneze n grup ila unison, ceea ce va marca procesul de management i implicitcultura organizaiei, vor fi reaciile lor individuale fa de mesajultransmis.


19/132

6. ncercai s nu alterai mesajul prinpreri personale. Pe ct dereal este aceasta, pe att subiectivismul pe care l introduce va

produce pagube. Cel care recepioneaz mesajul va privi

aspectul sentimental al acestuia ca pe ceva inadecvat care nupoate, n cel mai bun caz, dect s scad calitatea procesului decomunicare. Dac simim imperios nevoia de a umanizamesajul atunci este recomandat s pstrm forma impersonal a

acestuia i implicit calitatea profesional i s transmitem apoiverbal sentimentele sau gndurile noastre. Oricum hrtia nu vareflecta ceea ce trim.

7. Respectai procedurile de adresare i redactare acceptate ncadrul organizaiei. In acest fel, mesajul va fi analizat prin

prisma coninutului i calitii sale i nu va suporta critici legatede form. Gradul de formalism al unui document trebuie s fien strns corelaie cu relaia pe care o avei cu cel cruia iitransmitei mesajul precum i cu obiectivele mesajului.


20/132

Cursul 2.

Tipologia strategiilor


FIRMEI


21/132

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul unei

firme dup mai multe criterii.


22/132

1. n funcie de evoluia propus de ctre managementulfirmei, se pot defini:

A. Strategii de dezvoltareB. Strategii neutrale

C. Strategii de restrngere


23/132

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei

de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unuiavantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip destrategie sunt firme care au o rat a profitului superioarmediein domeniul respectiv de activitate i dispun de un

puternic potenial inovativ.

Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele iserviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere

pentru produsele pe care le fabrici s anticipeze cerineleconsumatorilor.


24/132

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:A. cucerirea de noi piee;- creterea cotei de pia deinut nu este dificil n

condiiile uneipiee n dezvoltare, care permite o cretere anivelului absolut al vnzrilor.

- pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cuo cot de pia sczut este dezavantajat de structura

avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia,- pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de

numrul firmelor care prsesc piaa;B. dezvoltarea de noi produse;

- fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenialneprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentrutransferuri tehnologice sau pentru diverse forme decolaborare n realizarea noilor produse.


25/132

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate suntadoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad derisc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu

sunt predictibile, firma urmrete stabilizareaperformanelor prin mbuntiri calitative la nivelfuncional.

n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

1. Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului petermen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau aacelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltaresau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.

2. Strategii de consolidare, care urmresc meninereapoziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unoreforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura

pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:


26/132

de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propunes-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltareaactivitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;

de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninereacotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr

poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitiiproduselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de

marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin cretereaproductivitii sau prin realizarea de investiii;

de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firmadecide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de

producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere aroadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa,prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de caredispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchiriereaechipamentelor etc.


27/132

3. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsireaunor soluii de mbuntire a performanelor economico-financiare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al

obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor,

reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unoractive.


28/132

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obiceieecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt

caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiardomeniilor de activitate aflate n declin.

Strategiile de restrngere pot avea dou variante:

Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazulunor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau nvnzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategii de lichidare total, care constau n vnzareatuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie,

pentru cazul n care toate celelalte variante s-au doveditneviabile.


29/132

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i deexistena unor legturi ntre aceste activiti, existstrategii de portofoliu care se pot clasifica n

urmtoarele categorii:A. Strategii de diversificare

- concentric

- conglomerat


30/132

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal,la dou tipuri de diversificare:

Diversificarea concentric sau pe domenii de activitatenrudite.

Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitatenenrudite.


31/132

1. Diversificarea concentric const n adugarea laportofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n

ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele dedistribuie.

Un argument forte al acestui tip de diversificare lreprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n

special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilorgenerate a unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.

O variant a diversificrii concentrice o reprezintintegrarea vertical care permite preluarea de ctre firm

a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte(asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval(asigurarea output-urilor procesului).


32/132

2. Diversificarea conglomeratpresupune dezvoltarea dectre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur nmod direct cu obiectul de activitate iniial.

Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se

adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n

alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totuiavantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o

singur afacere.


33/132

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelorn producerea de noi produse, exist strategii alemodalitilor de cretere, care se clasific astfel:

A. Strategii de cretere internB. Strategii de achiziie

C. Strategii de fuziune


34/132

Strategii de cretere intern care constau n creterea

volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselorproprii.

Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datoritdificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor

strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n

stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceaststrategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate

pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelareacu cerinele pieei.


35/132

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firmede ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei

cumprate ca entitate juridic independent, aceastadevenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic deafaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi

produse sau intrarea pe noi piee.

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dousau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form

prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea

segmentului de pia deinut, complementaritatea unorproduse, servicii sau obinerea unor economii de scar.Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate dearmonizarea culturilor organizaiilor- parte la acest proces.


36/132

4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:A. Strategii globaleB. Strategii pariale


37/132

Strategii globale, care:

se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;

se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare deresurse apreciabile;

se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma nansamblul su.

Strategii pariale, care:

se refer la unele activiti ale firmei;

se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celormai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosindresurse relativ limitate;

se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;

se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctreconducerea superioar executiv a firmei (managerul general).


38/132

5. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea

strategiei, se deosebesc strategii:A. Strategii integrate

B. Strategii independente


39/132

Strategii integrate, acestea: se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu

reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii

cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din

economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome

ale marilor societi internaionale sau naionale.Strategii independente, care:

se elaboreaz independent, de ctre managementulsuperior al firmei;

pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitiisau supravieuirea acesteia este specific firmelor

private.


40/132

6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate,exist strategii de:

A. Strategii de redresareB. Strategii de consolidareC. Strategii de dezvoltare


41/132

Strategii de redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa

ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;

se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutulapropiat.Strategii de consolidare, care: stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din

perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale

activitilor ntreprinderii.Strategii de dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare

celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un

apreciabil potenial tehnic i comercial.


42/132

7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor,deosebim strategii de:

A. Strategii de privatizareB. Strategii de restructurareC. Strategii managerialeD. Strategii de tip joint-ventureE. Strategii inovaionaleF. Strategii ofensiveG. Strategii de specializare

H. Strategii de diversificareI. Strategii organizatoriceJ. Strategii informaionale


43/132

Strategii de privatizare, care:

au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statuluin proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi

private; se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea

privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor dincadrul firmei privind modul de privatizare.

Strategii de restructurare, care:

se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii parialesau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii

premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i

manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat dectre salariai.


44/132

Strategie managerial, care:

const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale

i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice,metodologico-manageriale) ale sistemului de managemental firmei;

implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas

i o echip managerial competent i ferm n aciuni.Strategie de tip joint-venture, care:

are n vedere asocierea unui partener strin permanent,care devine coproprietar;

vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie deresurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii,acces la noi piee.

S ii i i


45/132

Strategii inovaionale, care: se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub

form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noisisteme de organizare etc.;

se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i deproducie.Strategii ofensive, care: situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea

poziiei deinute pe pieele actuale;

se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.Strategii de specializare, care: se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un

puternic sector de concepie tehnic.

Strategii de diversificare, care: se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din

domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.


46/132

Strategii organizatorice, care:

se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtitedin domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil;

se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii,considerat ca prghia principal a creterii competitivitii;

se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut iutilizat de conducerea firmei.

Strategii informaionale, care:

se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei

n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de

automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.


47/132

8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelorncorporate, se deosebesc strategii:

A. Strategii economiceB. Strategii administrativ economice


48/132

Strategii economice, care: se bazeaz predominant pe studierea i luarea n

considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i

principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natureconomic i stabilite pe baz de criterii economice.Strategii administrativ-economice, n care: un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali

externi firmei, care impun anumite obiective, opiunistrategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea

coninutului acestora;

o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nusunt de natur economic; acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul,

cele din rile cu economie planificat centralizat.


49/132

Sfrit


50/132

Cursul 3.

Strategii de afaceri


FIRMEI


51/132

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe carefirma le desfoar, sau n care intenioneaz s intre,

precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntrediferite afaceri.

Scopul esenial al oricrei afaceri este realizareaprofitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea

msurilor luate n sensul respectiv, precum i deeficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resurselealocate.

n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau,

cel puin, cea mai mare parte a acestora, reprezint centrede profit n cadrul firmei.

Strategia lor trebuind s fie subordonat imperativuluimaximizrii pe termen lung a profituluirealizat.

Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice


52/132

Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceristrategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde.

Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme suntadecvate unei anumite situaii specifice afaceriirespective, definitprin poziia acesteia n cadrul industriei de profil i a competeneicare i este proprie.

Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere simitor mai

restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, careprivete ansamblul sinergic al afacerilor desfurate. Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de

diversificate n ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pecurba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint,caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri,

intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmelen calitate de competitori care se nfrunt pe

piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitateapreciabil n ceea ce privetefora lor competitiv i poziia ocupat

n cadrul industriei de profil.


53/132

Ocupndu-se intens de problematica alternativelorstrategice generice urmate de firme n diferite industrii, M.Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practicnelimitate a afacerilor desfurate, pot fi identificate,totui, abordri strategice comune care conduc laexistena a trei tipuri de strategii aplicate de firme lanivelul unitilor de afaceri strategice i anume

(1) lider domeniul costurilor,

(2) de difereniere a produselor/serviciilor,

(3) de focalizare pe un segment particular de pia.

Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe bazaunuia dintre tipurile de strategii menionate sunt intuiten mijloc (stuck in the middle), adic au o situaiastrategic precar.


54/132

Strategia de lider n domeniul costuriloreste cea urmat de ounitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedetecapabil s produc i s furnizez bunuri/servicii la un cost mai sczutdect concurenii.

Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategiipresupune ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punct

de vedere al eficienei, s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate

spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele

rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor

generale.

Din trecerea n revist a principalelor cerine generate de practicareastrategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceastapresupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitiide afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experienesemnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie icomercializare.


55/132

Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firmede notorietate care au aplicat strategia de productor la celmai sczut cost de pe pia sunt oferite

de firmele Ford n producia de camioane de mare tonaj,

Black & Decker n domeniul sculelor,

Whirpool n producia de echipamente electro-casnicemajore,

BIC Pen n fabricaia de pixuri.


56/132

Strategia de difereniereeste cea urmat de o unitate deafaceri strategice din cadrul unei firme care este capabils realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s

fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cualte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmeleconcurente.


57/132

Strategia de focalizareeste urmat de o unitate deafaceri strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta

i concentreaz activitatea asupra unui grup decumprtori specific, unui segment al liniei de produse sauunei piee geografice.

Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n

faptul c firma se specializeaz n servirea numai a uneianumite pri din piaa total specific industrieirespective.

Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma

este n msur s serveasc mai bine i mai eficient unanumit segment de pia dect o pot face celelalte firmeconcurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau

pe segmente mult mai largi ale acesteia.


58/132

Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc(stuck in the middle)unitile de afaceri strategice care sedovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre

tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategiccritic, fiind considerate, sugestiv, de ctre M. Porter dreptintuite n mijloc.

Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauztrebuie s fac opiuni strategice fundamentale.

Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniulcosturilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor lacel al firmelor concurente.

Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit

int judicios identificat (strategia de focalizare), fie pentrudobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie dedifereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunndreducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumuluiabsolut al vnzrilor.


59/132

2. Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare

Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare

n activitatea unei organizaii economice este evideniatde faptul c una dintre trsturile definitorii aleeconomiilor moderne este continua consolidare a firmelorinovative, adic a acelora care pun un accent cu totul

deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel,avantaje competitive substaniale pe pia.

Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltriiprivesc planificarea acestor activiti, organizarea adecvat

innd seama de specificul lor, coordonarea aciunilorspecifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetaredezvoltareproducere, controlul riguros al desfurriiactivitilor i al consumrii fondurilor alocate.


60/132

a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare

const n precizarea obiectivelor, strategiilor,planurilor, programelor i bugetelor acestora.


61/132

n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare idezvoltare, acestea constau n maximizarea concurenei lor larealizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat

prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privindnoi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiectde inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizareaobiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un

anumit grad de prioritate. Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de

activitatea productiv,se exprim n termeni cuprinztori, maidificil de msurat (contribuia la profit i la volumul vnzrilor,economiile obinute prin creterea produciei i reducereavolumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sauspecifici, mai uor de msurat (performanele tehnice al noului

produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat alprodusului, termenul de realizare al acestuia)


62/132

Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptatla nivelul firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i seexprim n termeni de noutate a ideilor pentru noileservicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporireacompetitivitii firmei etc.

Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu serealizeaz, cu excepia companiilor foarte mari reputate pe

plan mondial, n cadrul firmelor productivese exprim ntermeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate

absolut,a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativcu cea a firmelor concurente etc.


63/132

Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv dinstrategia general a firmei i se stabilete pe baza lurii nconsideraie a urmtorilor factori determinani:

mediul de aciune al firmei politic, economico-social,tehnologic i comercial,

potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing alfirmei,

resursele disponibile ale acesteia.


64/132

Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile n domeniulcercetrii-dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre eleexistnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategiareal a unei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru

dou sau chiar mai multe tipuri.1. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeazdobndirea unei poziii fruntaepe plan tehnologic saucomercial n industria de profil, prin introducerea pe

pia a noilor produse/servicii i tehnologii nainteafirmelor concurente.


65/132

2.Strategia defensiv este cea urmat de firma care doretes-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic sau

comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac

firma i propune numai meninerea n curentul continuu alschimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor

insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de ctrefirmele concurente.

3.Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licenei achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale alefirmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma careadopt urmnd, cu un anumit decalaj, acestei firme.


66/132

4. Strategiadependent este cea urmat de o firm de micdimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al uneifirme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate desubcontractant, componente sau i furnizeaz diverse

servicii tehnice.5. Strategia interstiial este cea urmat de firma care,analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intensinovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate

exploata profitabil n cazul n care corespund propriilorpuncte forte.

Legturile dintre activitile de cercetare dezvoltare i cea


67/132

Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i ceade producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilaren producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care

cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce

trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora;

termenele omologrii prototipului, pregtiriifabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare;

situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate.

Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde deintensitatea legturilor dintre activitile menionate.

B l i i il d d l bil


68/132

Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete nfuncie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaiaproduspiace rezult din aceasta, corespondena dintre

mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar

urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri:

1. al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare

aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie);2. al relaiei produs pia (cele patru tipuri de relaii);

3. al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare,execuie, aplicare).

Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumulvnzrilor firmei i bugetul alocat activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este

posibil, cu situaia firmelor concurente.


69/132

b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare estedeterminat de specificul firmei.

Caracterul accentuat creativ, inovator, nerepetitiv,trebuind s fie flexibil.

Organizarea activitilor este caracterizat, la rndul ei,- prin descentralizarea decizional avansat,

- descrierea n termeni generali a funciilor iposturilor,

- sporirea rolului informaiilor.


70/132

O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului

de structur organic cu definirea difuz a liniilor ierarhice,

compartimentare pe obiective,

produse, piee, clieni,

specializarea redus a funciilor,

cu accent pe diversificare i creativitate,

cu un numr mare de subordonailor direci ai efilor,

O organizare opus celei mecaniciste.

Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul


71/132

Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planulorganizrii activitilor de cercetare-dezvoltare se concentreazasupra urmtoarelor probleme:

Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare lanivelul firmei, poate fi centralizat, descentralizat (cndfiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriude cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creiacoexist diviziuni funcionale, ce dispun de autoritatespecializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din

profilul su, i echipe proiect, formate din membri aidiviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efi de

proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme deproiect, rezolvarea lucrrilor corespunztoare acestor temefiind asigurat de echipe multidisciplinare care serestructureaz n funcie de cerinele temelor.


72/132

c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare esteimportant n condiiile mobilitii structurale specifice

acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv ncare acioneaz majoritatea firmelor.


73/132

Principalele probleme de urmrit n materie de coordonareprin strategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii,sunt:

Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a

lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea icomercializarea unui nou produs;

Stabilirea programelorde lucru folosind instrumenteadecvate, astfel nct s se reduc ct de mult posibil

durata de dezvoltare i asimilare a unui produs.


74/132

d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare sedesfoar pe dou planuri, fiind reglementat prin politiciadecvate:


75/132

Controlul activitilor de cercetare aplicativ,dezvoltare tehnologic i asimilare n fabricaie, al

stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, alavansrii lucrrilor; Controlul cheltuielilor efectuatepentru activitile

respective n corelaie cu stadiul realizrii lucrrilor,

precum i al respectrii reglementrilor specifice.

ntruct realizarea proiectelor de inovare se extinde peperioade lungi, mult peste durata unui an financiar,

respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect seurmrete pe termen lung.

3 A li t t i i


76/132

3. Aplicarea strategiei

n cadrulprocesului managementului strategic, etapa alegeriicelei mai potrivite strategii de urmat i a formulrii acesteia ntermeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate.

Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unorschimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic:

o caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, degndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale, alacestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unulde aciune i experimentare n circumstanele concrete aleactivitii firmei sau unitii de afaceri strategice,

o circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reaciiadverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce nouastrategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii,duce la erori involuntare sau deliberate.

n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant


77/132

, p g pa capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de astimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului

personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe

care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al

organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategicpentru c, dup etapa formulrii strategiei constituie apanajul

aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i alstaff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcinantregului personal, gradul de implicare general a salariailor icapacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanifactori determinani ai succesului sau eecului implementrii.

n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilorstrategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, netapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentuluioamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategiieste mult mai greu de nfptuit.

Difi lt t li ii t t i i t d t i t d


78/132

Dificultatea aplicrii strategiei este determinat decomplexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnddesfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuniconcentrate i concomitente: detalierea strategiilorfuncionale i rezolvarea posibilelor

conflicte ntre ariile funcionale, stabilirea politicilor iprocedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul croratrebuie s se nscrie rezultatele implementrii,

punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinelestrategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea,

potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile; structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia

adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colectivei individuale, precum i a autoritii i responsabilitii;

i li l d ii li t t i i i


79/132

implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei iantrenarea eficace a ntregului personal n acest proces,clarificarea strategiei n percepia personalului princuvntri repetate, discuii explicite cu colective i salariaidespre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti,exemplificri adecvate;

comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, astrategiei adoptate i a cerinelor acesteia;

modificarea sistemului de cointeresarepentru a determinacomportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;

adaptarea sistemului de control la cerinele specifice aleaplicrii strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcuten implementare i a problemelor pe care le genereaznecontenit acest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar


80/132

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoaraciunile de aplicare a strategiei, ofer imaginea diversitiiapreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei

de implementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit set deinstrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate

planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuies fie, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la

ntregul registru disponibil. Pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea

de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe bazafolosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea deacord a strategiei funcionale de marketing viznd cretereavolumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a sistemuluide motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem,spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualiicumprtori).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile


81/132

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificilemanagementului organizaiei firm sau unitate de afaceri strategicea acesteiadect definirea strategiei.

Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea

faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judiciosi cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod

firesc, conductorului executiv al organizaiei, vrful echipeimanageriale.

Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii,

a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i decontrol, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ acompetenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens,rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategieiunul foarteaccelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pemai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prinaplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lungde timp.


82/132

Principalii factori care decurg din personalitatea organizaieii din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau

a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul:experiena i cunotinele managerului despre afacerea

respectiv, abilitile sale manageriale;personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i

acionariale;vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de

care se bucur n rndurile personalului organizaiei,reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani aiacesteia;

concluziile diagnosticului pe care l face el nsuisituaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe

pia;


83/132

natura schimbrii strategice preconizate i amploarea

acesteia; disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale

organizaiei;presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor

performane superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental

specific personalului organizaiei, intensitatea rezisteneila schimbrile acestuia;

stilul de conducere care i este propriu.


84/132

n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai sealege un curs sau altul al aplicrii strategiei i anume celmai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a

prezenei ei n mediul de aciune.

Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic,irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonatorcunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului deimplementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pecare trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.

4. Diversitatea cultural a antreprenoriatului


85/132

Diversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului si se

manifestsub urmtoarele forme:Tinerii antreprenori

Tinerii stabilesc ritmul n lansarea afacerii.

Exemplu:

Un studiu realizat de Babson College a scos n eviden faptulc, n SUA membrii generaiei X (persoanele nscute ntre 1965si 1980) sunt de trei ori mai predispui s lanseze o afaceredect cei din alte categorii de vrst.

Membrii acestei generaii sunt responsabili pentru aproximativ80% din afacerile lansate, astfel c generaia X este consideratcea mai antreprenorial generaie din istorie (Zimmmerer, W.,T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 19).

i i


86/132

Femeile antreprenori

Femeile continu s se confrunte cu discriminarea la locul

de munc. Afacerile mici si mijlocii au avut poziia de leader n

oferirea oportunitilor pentru femei de a se manifesta neconomie ca angajate sau ca antreprenori.

Afacerile deinute de femei tind s evolueze mai lent fade cele conduse de brbai.

n zilele noastre femeile antreprenor au mai multe anse dea avea acces la educaie si la experien managerial n

industria n care i lanseaz propria afacere (Zimmmerer,W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 20).


87/132

Antreprenorii din categoria minoritilor

n multe ri minoritile se confrunt cu discriminarea la

locul de munc. Noua generaie a antreprenorilor dincategoria minoritilor este mai educat si are o experiende afaceri mai vast comparativ cu predecesorii lor.

Antreprenorii imigrani

n prezent n multe ri imigranii sunt mai experimentai simai educai.

Dedicaia i dorina lor de a avea succes le ofer ansa dea-i ndeplini visurile antreprenoriale


88/132

Antreprenorii part-time

Un avantaj major de a intra part-time ntr-o afacere este cse reduc riscurile n caz de eec, antreprenorii meninndu-i n continuare locul de munc n cadrul altor firme.

Aceti antreprenori testeaz apele antreprenoriale pentru

a vedea dac ideea lor de afaceri va funciona, dac existcerere pentru produsele si serviciile lor i dac agreeazideea de a fi propriul angajator.

Odat cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part-time pot

deveni antreprenori full-time, renunnd la vechile locuride munc.

Afacerile desfurate la domiciliu


89/132

ce e des u e do c u

Exemplu:

n SUA, 49% dintre toate afacerile sunt desfurate ladomiciliu i aproximativ 75% dintre acestea sunt firmefoarte mici, nu au nici un angajat cu excepia proprietarului(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 24)

Propria locuin constituie prima locaie pentru cei maimuli antreprenori.

Tehnologia permite antreprenorilor s dezvolte o marevarietate de afaceri de la domiciliu.

Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilormenine la nivel minim costurile de lansare i defuncionare a firmelor i permite proprietarilor s imenin un stil de via i de munc flexibil.


90/132

Persoanele cu funcii de conducere disponibilizate

Sunt frecvente cazurile n care persoane cu funcii deconducere i pierd locul de munc deoarece firmele la care

lucreaz fac reduceri de personal pentru a-i redobndicompetitivitatea pe pia.

Aceste persoane devin o important surs de antreprenori.

Afacerile de familie


91/132

Afacerile de familie

Acestea includ doi sau mai muli membri din cadrul unei familiiavnd control financiar asupra firmei.

Ele se confrunt cu o ameninare major venit din interiorulfirmei i anume succesiunea afacerii.

Pentru a preveni ncetarea activitii firmelor dup cepersoanele care le-au nfiinat nu se mai pot ocupa de

managementul acestora este important ca acestea s elaborezeplanuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cumult timp naintea retragerii lor.

Exemplu: n SUA doar 33% din afacerile de familie supravieuiesc a doua

generaie, doar 12% supravieuiesc a treia generaie i numai3% supravieuiesc n cea de-a patra generaie, motivul dizolvriilor fiind lupta din cadrul familiei pentru poziia de top.(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 25).


92/132

Antreprenorii sociali Acetia i folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o

afacere profitabil, dar i pentru a atinge obiective socialei de protecie a mediului.

Antreprenorii sociali consider afacerile pe care le dezvoltca fiind mecanisme pentru atingerea obiectivelor sociale,acestea reprezentnd interes maxim pentru ei ca i

persoane.


93/132

Sfrit


94/132

Cursul 4.Strategii adecvate diferitor industrii

i situaii competitive

MANAGEMENTUL STRATEGIC ALFIRMEI

Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie


95/132

g g purmate de ctre unitile ei de afaceri strategice se face nfuncie de doi factori determinani

1. situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate deafaceri strategice i

2. situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune.

n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur

strategia ei pe care o urmeaz. Gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea

proprie i determin, n msur hotrtoare, ansele de succes.

Analiza modului de manifestare a celordoi factori i a reaciei

firmelor la aciunea lor, permite punerea n eviden aurmtoarelorstrategii competitive tipice la nivelul unitilorde afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de mediiindustriale i de situaii competitive:

1. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant


96/132

g p

2. Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

3. Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau ndeclin

4. Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaiide criz

5. Strategia competitiva n industrii tinere, emergente6. Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea

industriei

7. Strategia competitiv n industrii mature sau n declin

8. Strategia competitiv n industrii fragmentate

9. Strategia competitiv n industrii globale

1. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat


97/132

1. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente

i eficace modaliti prin care firma s-i consolideze realizrile

nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider n cadrulindustriei de profil. n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se

pot plasa ntr-una din urmtoarele situaii competitive.

a)Meninerea n continuare a strategiei ofensive,bazat peideea evident c cea mai bun aprarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un

potenial inovativ apreciabil, capabil s generezepermanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat

sfidri neateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze

contribuia potenialului creativ al firmei la practicarea ncontinuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele:

meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite,


98/132

p ,cu caracteristici constructive i funcionale mereu mbuntite idiversificate;

punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicarecontinu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite; mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare; reducerea costurilor de fabricaie i comercializare; utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile; creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin

identificarea unor noi modaliti de utilizare a produselor/serviciilorvndute, atragerea unor noi cumprtori a acestor produse/servicii,intensificarea prin mijloace promoionale adecvate a utilizrii lor;

realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot maiaccentuate a activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia lacerinele pieei;

mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelormanageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele


99/132

care au cele mai mari capabiliti pentru a le materializa,ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiind

avantajele competitive apreciabile pe care aceasta lepresupune, precum i s menin poziia de lider n vedereaconsolidrii avantajelor competitive pe termen lung.

Firmele de notorietate crora le este proprie o asemeneapoziie competitiv sunt

General Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor,Xerox n producia de foto-copiatoare,

AT&T n domeniul serviciilor telefonice la maredistan,Levi Strauss n producia de confeciijeans,McDonalds n sectorul restaurantelor expres.

b)Strategia apuc i menine este axat pe obun aprare


100/132

b)Strategia apuc i menine este a at pe o bu ap a ea realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe

piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente s-i amplifice

afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuniofensive,

precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmeleconcurente spre domenii mai puin amenintoare saun care firma este capabil de rspunsuri mai ferme.

Esena acestei situaii competitive const n crearea de

ctre firm a unor bariere de natur s-i permit prezentarepoziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, peaceast baz, s i consolideze n perspectiv avantajulcompetitiv.


101/132

Meninerea poziiei pe pia a firmei n raport cu celeconcurente semnific,

pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit iun flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivelede cretere ale industriei de profil sunt reduse i nu sentrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de piaacoperit),

iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fi acuzatde practici anti-concureniale (n cazul n care segmentulde pia acoperit de firma lider i confer acesteia o poziiede cvasimonopol).


102/132

c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmareaferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelorconcurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansriiunor mesaje clare privind msurile proprii de represiunecare vor nsoi aceste ncercri.

Scopul acestei strategii de hruire i de nfruntare ferm afirmelor concurente este aceea de a menine statutulexistent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia

potrivit crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabiliten ceea ce privete cine conduce i cine urmreteliderul.

2. Crearea i meninerea avantajelor competitive


103/132

j p

Toate strategiile se dovedesc cu adevrat benefice pentrufirm, cu condiia

s fie stabilite judicios,

implementate corect i

urmrite consecvent,numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv aavantajelor competitive pentru firm.

Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmeipe piaa specific industriei n care opereaz i i mretefora cu care nfrunt celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de


104/132

diferite, putnd consta n:

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

oferirea de produse/servicii la cele mai mici preurisau la cel mai nalt nivel calitativ;

oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine

cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd

un grup specific de cumprtori, o anumit zongeografic etc.);

oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preulprimit, aceasta reprezentnd o combinaie judicioasi deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitatenalt, pre convenabil, service deosebit etc.


105/132

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitivemenionate, indiferent de strategia urmat pentrudobndirea i meninerea lor, const n crearea unuisegment viabil i suficient de mare de cumprtoricares fie interesat de achiziionarea produselor/serviciiloroferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoareglobalsuperioar.


106/132

3. Crearea i meninerea avantajului competitiv prinstrategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc

s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al

competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente sreacioneze defensiv.

Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensivi s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv,

trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile:

1. de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui


107/132

s-i nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe careva urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice;

2. de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbireaprincipalelor firme concurente, obligarea lor de a semenine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuniofensive proprii;

3. de concentrare la momentul i locul potrivit a foreicompetitive proprii n vederea atingerii unor obiectiveeseniale;

4. de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativi eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatareprofitabil a slbiciunilor firmelor concurente;

5. de exploatare a elementului surpriz, n sensul loviriii t l t t l i t l t


108/132

intelor concurente n momentele i n punctele n care acesteanu sunt pregtite s reacioneze adecvat;

6. de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de areaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensivemajore;

7. de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel alfirmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive

corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurinde alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firmdect pentru firmele rivale;

8. de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptuluide preemiune n faa firmelorconcurente, (dreptul de acumpara sau achizitiona naintea oricrei alte firme sau

persoanedesi firmele sunt egale) adic a crerii unor astfelde condiii, nct acestea din urm s ntmpine dificultiapreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar.

n funcie de capacitile preponderente de care dispune


109/132

n funcie de capacitile preponderente de care dispune,din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntr-una

dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii imeninerii avantajelor sale competitive.

a)Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente,strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei

succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare,de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns afirmelor concurente.

Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui

raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele aleunei firme concurente, mult superior n favoarea celeidinti.


110/132

Atacul desfurat pe un front largse bazeaz pe o gam

de iniiative extinse n cele mai diverse domenii aleactivitii firmei:

intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea rateiinovrilor de produse/servicii noi;

extinderea capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului

calitativ al produselor/serviciilor;

reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea

aciunilor promoionale; extinderea gamei de serviciipost-vnzare etc.


111/132

Atacul frontal selectivsemnific trierea tacticilor ofensivecare sunt utilizate i se limiteaz, de cele mai multe ori, la

o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n

care firma iniiatoare ofer produse/servicii similare cucele ale firmei lider pe pia, dar la preuri inferioare;

Reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre costvolum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensulmsurii n care reducerile de pre diminueaz marja

profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseazaceast diminuare.


112/132

b)Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care sebazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive afirmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil aslbiciunilor rivalilor.

n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are ansede reuit sensibil mai mari dect cea precedent,

principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent,urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:

1. segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-auneglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare


113/132

neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesarepentru a le servi adecvat;

2. zonele n care firmele concurente dein un segment redus depia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut;3. produsele/serviciile firmelor concurente care prezint

rmneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic icare ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente

de pia;4. produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit

obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente;5. activitile promoionale n care firmele concurente nu

dispun de abilitile necesare desfurrii unor campaniiintense i eficace pentru exploatarea integral a potenialuluide absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare aatacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperitcu produsele/serviciile ei.

c)Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie


114/132

foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative majorelansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei.

Astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea iextinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite

planuri.

Aciunile specifice acestei strategii constau n reducerea

costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerinespecifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit,mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciiloroferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale.

Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut deun nivel apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s leconsume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia ide a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.

d)Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor


115/132

concurente, care constau n evitarea atacurilor directe laadresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de

genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniultehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cucaracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe pieedin noi zone geografice etc.

Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfeldesfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri laadresa firmelor concurente, ansele lor de succes suntsimitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reacionarapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajeleconferite de efectuarea primei micri.


116/132

e)Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la

momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente peterenul crora o firm mai modest poate concura cusucces alte firme concurente ntruct elementele respectivecorespund capabilitilor ei.

Acest tip de strategie de hruire este indicat pentrufirmele mici care nu dispun de for competitiv i deresursele necesare angajrii n tipurile precedente destrategii.

Ofensivele de acest tip pot viza:

1. un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristicecerine specifice i care nu intereseaz firmele concurente;


117/132

cerine specifice i care nu intereseaz firmele concurente;

2. fronturile largipe care firmele concurente s-au extins

exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelorsegmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaiedetermin existena unor nie care pot fi corespunztor servitede firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cndoferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe

planul modelelor i al caracteristicilor constructive ifuncionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate,asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas

pentru firmele concurente etc.);

3. diverse obiective specializate prin care s se hruiascfirmele concurente, cum ar fi campanii promoionaleexplozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra

practicilor antitrust etc.


118/132

f)Strategia de preemiune, care const n efectuarea primeimicri pe pia pentru a dobndi i a asigura firmei o

poziie avantajoas la accederea creia firmele concurentesunt excluse sau descurajate s participe.

Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas nindustria de profil, pe baza efecturii unei micri

preempionale, sunt diverse:

1 Angajarea mai devreme dect concurenii de relaii


119/132

1. Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaiicontractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai

avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sauefectuarea naintea firmelor concurente a integrriiverticale napoi pentru asigurarea surselor deaprovizionare cu materii prime i materiale;

2. Extinderea naintea concurenilor a capacitilor deproducie pe baza anticiprii, cu suficient timp n avans,a creterii cererii pe pia, n scopul descurajriicelorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va

permite firmei iniiatoare s i mreasc volumulvnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete;


120/132

3. Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasrigeografice ale propriilor uniti, n care exist for de

munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare ide punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cucheltuieli de transport reduse etc.;

4. Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la celemai bune canale de distribuie din zona de operare;

5. Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepiacumprtorilor, care s in seama de psihologia acestorai s le inculce ideea unicitii firmei, a

produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concuracontra ei.


121/132

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia depreemiune nu presupune anularea oricrei posibilitipentru firmele concurente de a imita sau urma o asemeneastrategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului

competitivpe baza efecturiiprimeimicrii a ocupriiprimeipoziii, adic a aceleia care este relativ uor deaprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care sedesfoarcompetiia n cadrul industriei.

4. Zece greeli fatale n antreprenoriatD i i d f b i f i l


122/132

Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegeredeplin a riscurilor pe care le implic. Cu toate c antreprenorii

i lanseaz afacerile cu cele mai bune intenii i depun un efortconsiderabil, totui unele firme dau faliment. Un studiu efectuat n SUA privind longevitatea firmelor mici si

mijlocii a pus n eviden urmtoarele: peste 10% din firme i nceteaz activitatea sub un an,

25% din firme i nceteaz activitatea n cursul anului aldoilea de funcionare, iar alte 20% dau faliment dup anul al treilea de

funcionare. Mai mult de 21 ani rmn n funciune numai 13% din

firme. Ritmul falimentului firmelor mici si mijlocii variaz de la o

industrie la alta i depinde de o serie de cauze, si anume:Greseli de management.


123/132

Managementul deficitar este cauza principal a eecului

unei afaceri. Abilitile de management sunt necesare proprietarului

unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obin uor.

De multe ori antreprenorul nu are capacitatea de aconduce o afacere cu succes.

Uneori proprietarului i lipsesc cunotinele necesarepentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce siexperiena necesar.

Resurse financiare insuficiente si control financiar deficitar

O f d it it l fi i t t l


124/132

O afacere de succes necesit un capital suficient pentru lansare.Lipsa resurselor financiare este o cauz comun a eecului unor

afaceri deoarece firmele se pot afla n postura de a rmne frcapital nainte de a genera profit.

Situaia opus este aceea n care firmele au resurse financiaresuficiente dar nu le utilizeaz corespunztor.

Managerii trebuie s contientizeze c o afacere de succesnecesit un control financiar adecvat.

Muli antreprenori consider profitul ca fiind principalulobiectiv al unei afaceri, ns ceea ce ar trebui s fie considerat

cu adevrat important este lichiditatea firmei. Meninerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a

facturilor, constituind o provocare permanent pentru unantreprenor n faza de lansare si de cretere a afacerii

Eforturi insuficiente de marketing


125/132

Construirea unei baze de consumatori fideli, necesitun efort de marketing constant i susinut, de care nsmajoritatea antreprenorilor nu sunt contieni.

Fidelizarea consumatorilor presupune oferirea n

permanen de valoare, calitate, confort, servicii isatisfacie.

S-a constatat c firmele mici i mijlocii nu trebuie scheltuiasc sume considerabile pentru a asigura un

marketing de succes.

Lipsa de experien Pentru o derulare corespunztoare a afacerilor este important ca

ii fi l i i i ijl ii ib i


126/132

managerii firmelor mici i mijlocii s aib experien ndomeniul n care doresc s fac afaceri.

Ideal ar fi ca un antreprenor s dein abilitile tehnice siconceptuale care le presupune afacerea. Exemplu: O persoan care a dorit s deschid o afacere n domeniul

culinar, s-a angajat n prim faz s lucreze pentru un lan

naional de restaurante, recunoscut pentru calitatea serviciilor ia programelor de training. Dup ncheierea programelor de pregtire, a ocupat diverse

poziii, pornind de la buctar la manager. A profitat deoportunitile oferite de training si si-a lmurit toate

neclaritile. n acest mod a nceput s i dezvolte propriul plande afaceri, bazat pe propriile idei i dup cinci ani i-a prsitlocul de munc pentru a-i porni un restaurant.

Astfel a lansat o afacere de succes bazndu-se pe cunotinele iexperiena dobndite anterior.

Eecul n elaborarea unui plan strategic


127/132

Foarte muli manageri ai firmelor mici i mijlocii

neglijeaz procesul de planificare strategic deoarececonsider c acesta este necesar numai firmelor mari.

Dac managerul unei firme mici sau mijlocii elaboreaz unplan care nu este corespunztor, atunci eecul planului

reprezint de fapt eecul afacerii. Fr o strategie bine definit o afacere este lipsit de baza

necesar pentru crearea i meninerea competitivitii pepia.

Elaborarea unui plan strategic oblig antreprenorul sstabileasc n mod real potenialul afacerii.

Creterea necontrolat Creterea este normal sntoas si dorit n orice afacere ns


128/132

Creterea este normal, sntoas si dorit n orice afacere, nsaceasta trebuie s fie planificat i controlat.

Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii s fie finanat de propriulprofit, ns de cele mai multe ori pentru obinerea capitaluluiinvestit se recurge la credite bancare.

Pe msur ce afacerea crete ca mrime i complexitate,problemele cresc i ele, iar managerii trebuie s nvee s lerezolve.

Exemplu: R. S. a avut o firm de comer on-line, Avico, care s-a dezvoltat

rapid. Dezvoltarea accelerat a determinat creterea resurselorpeste capacitatea de control a antreprenorului, fapt ce adeterminat disponibilizarea tuturor angajailor si nchidereafirmei.

El spunea Dac o firm nu are fundaia solid, se poate prbuica un castel din nisip. Dup aceast experien persoana anceput o nou afacere, evitnd greelile pe care le-a fcut.


129/132

Amplasare necorespunztoare

Pentru orice afacere alegerea amplasrii potrivite poate ficonsiderat o art.

Deseori, amplasarea este aleas fr realizarea unui studiu,

a unei investigaii i planificri adecvate. Unii antreprenori aleg o anumit amplasare pentru simplul

motiv c au observat un spaiu disponibil ntr-o anumitzon.

Controlul necorespunztor al stocurilor

O parte semnificati din in estiia efect at de


130/132

O parte semnificativ din investiia efectuat deantreprenor este pentru constituirea stocurilor, ns

controlul stocurilor este una din cele mai neglijateresponsabiliti manageriale.

Un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficiena unormaterii prime sau chiar la lipsa complet a lor, aspecte carefac imposibil satisfacerea consumatorilor.

O alt situaie este cea n care firma are stocuri prea mari siacestea sunt aferente unor materii prime care nu suntnecesare.

Soluia const n achiziionarea unui sistem computerizatcare s permit identificarea materiilor prime, respectiv a

produselor finite pe msur ce intr si ies din firm.

Stabilirea eronat a preurilor


131/132

Stabilirea eronat a preurilor

Stabilirea preurilor la produsele sau serviciile pe care le

ofer o firm mic sau mijlocie la un asemenea nivel cares genereze profit constituie un aspect esenial i

presupune ca antreprenorul s cunoasc costurile necesarepentru studierea pieei, fabricarea i livrarea produselor i

serviciilor. De cele mai multe ori antreprenorii stabilesc preurile la

nivelul celor practicate de concureni sau se bazeaz peideea de a vinde produsul la preul cel mai mic.

Deseori se ntmpl ca antreprenorii s i subevalueazpropriile produse i serviciu.


132/132

Sfrit

Documents

Managementul Strategic Al Firmei