CUPRINS

1. Prezentarea firmei …………………………………………………………………. 2

2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei .................................................................... 3

3. Organigrama firmei ................................................................................................... 5

4. Politici de resurse umane .......................................................................................... 6

5. Planificarea strategică a resurselor umane................................................................. 7

6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie ....................... 9

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane ..............................................................12

8. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control ........................................17

9. Strategii de menţinere a resurselor umane ...............................................................19

10. Concluzii, limite şi propuneri ..................................................................................21

Bibliografie

1. Prezentarea firmei

Rompetrol Group N.V. este o companie petrolieră multinaţională cu sediul central în Olanda şi

care are principalele operaţiuni în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. Grupul activează

în principal în rafinare şi marketing, cu implicare în proiecte complementare din explorare şi

producţie şi alte servicii petroliere. Având peste 8.000 de angajaţi, se estimează în acest an o cifră de

afaceri de 5 miliarde USD.

Grupul Rompetrol NV. este o companie petrolieră multinaţională, cu sediul în Amsterdam,

Olanda, desfăsurându-şi activitatea în 13 ţări şi cu majoritatea activelor şi operaţiunilor în Franţa,

România, Spania şi Sud-Estul Europei.

Grupul Rompetrol este implicat în activităţi de rafinare, marketing şi trading, dar şi în operaţiuni

adiţionale - explorare şi producţie, servicii petroliere, EPCM, transport.

Grupul intenţionează să devină unul dintre cele mai importante companii integrate petroliere din

Europa şi să obţină o poziţie consolidată în bazinul Mării Negre şi al Mării Mediterane.

Rompetrol este o companie puternică, un partener de succes, implicată în activităţi de

responsabilitate socială.

Prin cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul, Rompetrol activează în principal în rafinare şi

marketing, cu implicare în proiecte complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii

industriale, mentenanţă, management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrial şi alte

servicii conexe, în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. De asemenea, suntem prezenţi pe

piaţa transportului aerian dar şi pe cea a serviciilor de turism, sau a celor de siguranţă şi protecţie.

Alinierea riguroasă la standardele europene de calitate a tehnologiei, produselor şi serviciilor au

dus la impunerea şi succesul companiei pe pieţele locale şi regionale.

Ca un adevarăt cetăţean corporatist al lumii, Rompetrol a elaborat şi aplicat o strategie complexă

de implicare în evoluţia vieţii comunităţii căreia îi aparţine, în protejarea mediului şi sprijinirea

educaţiei şi culturii din România.

Grupul Rompetrol considera realizările momentului ca pe noi puncte de plecare pentru evoluţia

afacerilor sale, dorinţa de continuare a expansiunii globale şi determinarea fiind combustibilul care

conferă dinamism grupului.

2

Rompetrol este formula succesului independent, susţinut de o strategie bazată pe idei şi acţiuni

flexibile, menite să asigure dezvoltarea continuă a companiei, în beneficiul investitorilor,

acţionarilor, angajaţilor şi clienţilor săi.

2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei

Oamenii care formează Grupul Rompetrol sunt cei care inspiră şi susţin valorile brandului

Rompetrol. Un brand puternic, care ia naştere, creşte şi trăieşte alături de personalităţi cu viziuni

puternice. Acesta se regăseşte în tot ceea ce sunt şi ceea ce întreprind cei care formează această mare

echipă.

Misiune

Rompetrol tinde să devină cea mai profitabilă companie din industria petrolieră din regiune prin

experienţă, expertiză tehnică şi întindere geografică. Ţintesc spre o continuă îmbunătăţire a nivelului

de satisfacţie a clienţilor, oferindu-le produse şi servivii de înaltă calitate. Oamenii sunt cele mai

valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai important produs pe care îl

poate oferi.

Valorile companiei

Marca Rompetrol este construită pe valorile oamenilor care lucrează şi formează Grupul

Rompetrol. O marcă puternică născută din oameni cu personalităţi puternice pe ceea ce se bazează

forţa acestei mărci unice.

Mândrie naţională

Grupul Rompetrol este format din români pasionaţi de succes şi curajoşi, oameni care au

puterea să ridice o afacere vie şi puternică în România.

Succes

Grupul Rompetrol este format din oameni pasionaţi de munca lor, dornici de performanţă şi

conştienţi de faptul că succesul se construieşte cu îndrăzneală şi profesionalism, depăşind graniţe şi

obstacole de orice natură.

Independenţa

3

Grupul Rompetrol a evoluat pe un traseu individualizat, foarte bine structurat, conturat de o

gândire neconvenţională şi anticipativă. Dezvoltarea sa a fost şi este bazată pe propriile resurse, pe

investiţii în concepte de afaceri nonconformiste, implementate pe piaţa locală şi pe pieţele regionale.

Forţa şi autonomia Grupului Rompetrol îşi regăsesc rădăcinile într-o viziune unică, aptă să asigure

comunicarea armonioasă dintre trecut şi viitor.

Creativitate pentru calitate

Rompetrol depăşeşte standardele generale ale calităţii din dorinţa de a impune repere noi ale

unei vieţi mai bune şi mai simple. Energia vie oferită societăţi îşi are sursa în investiţii permanente

în cele mai noi soluţii tehnologice şi în integrarea activităţilor specifice în plan organizatoric.

Creativitatea, inteleasă ca atitudine guvernantă în afaceri, generează noi perspective şi modele

de dezvoltare adaptate nevoilor unei societăti în continuă transformare.

Dinamism

Rompetrol a fost, pe rând, compania care a înregistrat cea mai mare creştere din România, cea

mai de succes privatizare şi acum, este cel mai mare concern privat industrial al ţării.

Această metamorfoză se datorează unui mediu de lucru dinamic, cunoştinţe superioare în

domeniu, flexibilitate în luarea deciziilor, şi nu în cele din urmă, încrederea în experienţa obţinută.

Experienţa

Rompetrol se afla în industria petrolieră de trei decenii. Echipele companiei au lucrat în multe

ţări cu diferite politici de impozitare, unde flexibilitatea constituie cheia succesului. Până acum, toţi

managerii care lucrează în mediul internaţional au contribuit la procesul de formare a cunoştiinţelor

noilor angajaţi.

Obiectivele firmei

Compania petrolieră română Rompetrol a achiziţionat recent compania franceză Dyneff.

Obiectivul este de a deveni un actor important pe piaţa energiei în cadrul Uniunii Europene şi de a

consolida securitatea energetică a regiunii.

Grupul are ca obiectiv să devină una dintre cele mai mari companii petroliere independente din

Europa şi să obţină o poziţie puternică în regiunea Mării Negre şi a Mării Mediterane. Strategia

Rompetrol pentru 2009-2012 vizează deţinerea unei cote de 31% din piaţa românească de profil, faţă

de 25% în prezent.

4

Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care după cifra de afaceri oficialii susţin că a ajuns în

clubul primelor 20 de societăţi petroliere din Europa, să ajungă de la 6 mld. $ în 2008 la o cifra de

afaceri între 12 şi 20 mld. $ în următorii cinci ani şi un EBITDA (profit operaţional) de 5% din

volumul businessului.

3. Organigrama Rompetrol

5

Adunarea Generala a Actionarilor

Servicii functionale

Finante-contabilitateResurse umaneMarketingJuridicCercetare-dezvoltare

Director Executiv

Servicii functionaleResurse umaneFinanciarServicii consumatori

DirectorS-E Europei

DirectorFranta

DirectorSpania

DirectorRomania

DirectorOlanda

DirectorKazahstan

Protectia mediului

Inginerie Productie

4. Politici de resurse umane

Orice om îşi are costul lui pentru companie şi există anumite strategii prin care aceste costuri pot

fi eficientizate.

Angajaţii trebuie să recunoască ce înseamnă grupul Rompetrol şi să se regăsească în companie.

Politica de resurse umane a intrat într-un amplu proces de redesign datorită faptului că grupul s-a

caracterizat printr-o dinamică sporită, în condiţiile în care au avut loc numeroase achiziţii.

În cadrul companiei Rompetrol sunt utilizate o serie de politici de resurse umane:

Politica oportunităţilor egale, prin care toţi angajaţii sunt trataţi în mod echitabil

indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica de dezvoltare a angajaţilor prin care se evidenţiază obligaţia firmei de a

dezvolta continuu calificările angajaţilor, oferindu-le tot timpul posibilitatea să avanseze în carieră;

Politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din

valoarea nou creată fiecarui produs să revină angajaţilor (flexibilitatea sistemelor de recompense,

tipul structurii salariale).

Politica relaţiilor cu angajaţii exprimă dreptul angajaţilor de a-şi susţine interesele în

faţa liderului de sindicat.

Politica de protecţie şi sănătate; Rompetrol Rafinare a semnat cu compania DuPont un

contract de consultanţă în domeniul securităţii în muncă, măsură care întăreşte politica Grupului

Rompetrol (TRG) de a atinge excelenţa în siguranţa operaţiunilor desfăşurate. Rompetrol va

continua demersul său de a reduce la zero accidentele de muncă prin adoptarea celor mai bune

practici în domeniu. DuPont, leader de servicii pe acest sector, a fost invitat în luna aprilie să

evalueze sistemul de management al securităţii şi sănătăţii de pe platforma Petromidia. În ultimii trei

ani, Rompetrol a investit masiv în tehnologii de ultimă oră şi a pus în practică un program eficient

de siguranţă în muncă. Ca urmare a măsurilor luate, în ultimii doi ani în incinta rafinăriei şi a

celorlate firme deţinute de Rompetrol pe platforma Petromidia, numărul accidentelor de muncă a

fost redus semnificativ.

Politica de utilizare prin care compania încearcă să reducă costurile cu personalul, să

îmbunătăţească folosirea resurselor umane şi creşterea productivităţii.

6

5. Planificarea strategică a resurselor umane

Grupul Rompetrol - multinaţională românească cu operaţiuni în 14 ţări şi cu o cifră de afaceri

estimată pentru 2008 la 6 miliarde de dolari - a constatat că planul de succesiune necesită o

schimbare. Importanţa planului de succesiune în planurile Rompetrol vine din două direcţii.

Una este dinamica foarte mare a companiei care după achiziţionarea companiei franceze Dyneff,

a ajuns între primele 20 de companii petroliere din Europa.

Un alt motiv, care nu poate fi neglijat, deşi nu e menţionat de companie, ar putea fi anchetele

declanşate împotriva proprietarilor grupului Rompetrol, Dinu Patriciu şi Phil Stephenson.

Importanţa pe care compania o acordă planului de succesiune depinde de strategia acesteia pe

termen mediu şi lung, succesiunea în management devine un factor critic pentru succes şi va avea

prioritate.

Grupul Rompetrol a început un proces de reorganizare pentru a susţine strategia de business a

companiei. Managementul resurselor umane a intrat şi el in transformare, căpătând un rol strategic

(puţine companii româneşti acordă departamentului de resurse umane un rol strategic, mulţumindu-

se cu rolul pur administrativ al acestuia). Pe parcursul acestei transformări toţi angajaţii vor şti clar

ce rezultate şi comportamente se aşteaptă de la ei şi de ce cunoştinţe, abilităţi sau competenţe au

nevoie pentru a ajunge într-o anumită poziţie. Pentru acest proiect, Rompetrol a apelat la expertiza

consultanţilor de la Hay Group.

Mai mult, grupul va permite schimburile de poziţii pe lateral, între cele 20 de companii ale

Rompetrol. Spre deosebire de numeroase multinaţionale în care nu poţi fi promovat dacă nu ai un

succesor, Rompetrol va păstra competiţia deschisă pentru orice poziţie, expansiunea fiind puternică.

În orice companie multinaţională de talia Rompetrol, restructurarea este un proces continuu, care

vizează optimizarea/eficientizarea tuturor activităţilor. Nu este vorba de reduceri de personal, ci de

modificarea funcţională a structurii Grupului, continuu dispar şi se creează locuri de muncă.

Ca urmare a influentelor crizei economice atât pe plan intern, cât şi internaţional.

un sfert din angajatii Rompetrol sunt disponibilizati.

Rompetrol Petrochemicals, divizia de petrochimie a Grupului Rompetrol, îşi reduce, în perioada

decembrie 2008 - ianuarie 2009, cu aproximativ 55 %, producţia de polimeri, ca urmare a

influenţelor crizei economice atât pe plan intern cât şi internaţional, urmând ca 24% dintre angajaţi

să intre în şomaj tehnic în această perioadă. Este o măsură temporară şi vine pe fondul constrângerii

pieţelor de profil, fiind necesară atât pentru reechilibrarea producţiei în acord cu cererea de polimeri,

cât şi pentru a evita creşterea stocurilor.

7

În acest sens Rompetrol a decis reducerea producţiei de polimeri prin oprirea instalaţiilor de

LDPE (polietilenă de joasa densitate) in perioada 10 decembrie 2008 - 31 ianuarie 2009 şi de HDPE

(polietilenă de inaltă densitate) intre 1 decembrie 2008 - 31 ianuarie 2009.

Deşi compania şi-a majorat în perioada ianuarie-septembrie 2009 cu aproximativ 40 % vânzările

de produse finite (182.000 tone) şi cu 61% cifra de afaceri (peste 300 milioane dolari), profitul

operaţional (EBITDA) a fost direct influenţat de condiţiile de piaţă nefavorabile şi de costurile

ridicate ale materiei prime (propilena, etilena).

Măsura va afecta şi angajaţii din sectoarele de producţie şi mentenanţă, aproximativ 24% din

totalul acestora urmând să intre în perioada decembrie - ianuarie în somaj tehnic, în conformitate cu

Contractul Colectiv de Munca.

Pentru a nu afecta relatiile cu clienţii, băncile şi ceilalti colaboratori, angajaţii din

departamentele Comercial, Financiar şi Control al Calităţii vor lucra în regim normal, iar o parte din

personalul din producţie va asigura siguranţa şi conservarea instalaţiilor în vederea repornirii.

Toţi angajaţii afectaţi de procesul de restructurare beneficiază de pachete salariale

compensatorii. Pe lângă acestea, departamentul de resurse umane al Rompetrol propune salariaţilor

disponibilizaţi să se înscrie în baza de date şi se oferă să le caute locuri de muncă.

Eficientizarea activităţilor, prin reducerea cheltuielilor, optimizarea proceselor şi restructurarea

business-urilor neperformante devin astăzi, mai mult decât oricând, comandamente absolute.

8

6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie

Una dintre modalităţile pentru asigurarea necesarului de resurse umane este însăşi compania. O

altă modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol în universităţi.

Anul 2008 a fost prima încercare prin intermediul căreia a fost selectat un număr de 100 de

studenţi, dintre care 40 au rămas ca angajaţi ai Rompetrol.

Pentru poziţiile de top management, recrutarea se face prin agenţii, cât şi prin promovarea

personalului deja existent. Cele două metode deţin o pondere egală în politica de recrutare a

Rompetrol.

Asigurarea resurselor necesare atât cantitativ, cât şi calitativ, în ritmul dinamicii lucrului, atât pe

plan naţional, cât şi pe cel internaţional, este esenţială.

Angajaţii aleg să rămână într-o companie când aceasta nu le-a înşelat aşteptările, pentru că au

parte de oportunităţile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie să depăşească momentul

recrutării şi să se regăsească consistent în climatul organizaţional.

Oamenii trebuie să fie pregătiţi să facă faţă experienţei expatrierii, să obţină performanţe în

culturi străine. Compania a iniţiat din acest an, la nivel de corporaţie, un program de training pentru

toate businessurile care alcătuiesc grupul.

Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de resurse umane îl are în

derulare este implementarea metodologiei Hay. "Metodologia are in principiu două mari rezultante.

Una este stabilirea relativităţii posturilor în cadrul organizaţiei. Fiecare job are complexitatea lui,

un nivel de competenţă specific şi un impact asupra businessului. Pe baza acestei metodologii se

măsoară fiecare job existent şi se poziţionează la un moment dat în cadrul unui sistem, a unor grile.

Odată validat acest sistem, i se ataşează un sistem de salarizare bazat pe studiile de piaţă. Pe baza

acestui sistem se construieşte mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul

jobului, nivelul de complexitate şi de competenţă al fiecărui ocupant de post. Iar aceste grile se vor

face pentru toate posturile pe care le ocupă cei peste 8.000 de angajaţi ai grupului Rompetrol, din 13

ţări. Cei care se ocupă de implementarea acestui program sunt în număr de 55 din care 10 operează

la nivel central.

Grupul Rompetrol a lansat în 2008 cel mai extins program de internship în cadrul companiilor

sale, la care au participă un număr de 110 tineri absolvenţi şi studenţi ai unor facultăţi cu profil

tehnic şi economic din cinci centre universitare: Bucureşti, Cluj, Iaşi, Constanţa şi Ploieşti.

9

Sub sloganul „Energia ne poartă mai departe”, 90 dintre aceştia şi-au desfăşurat stagiul în

cadrul companiei Rompetrol Rafinare, 10 în Rompetrol Downstream şi 10 vor fi pregătiţi de

contractorul general al Grupului, Rominserv.

În urma evaluărilor, aproape jumătate din participanţi au fost selectaţi pentru a merge mai

departe ca „Rompetrol Trainee” şi vor lucra timp de şase luni în companiile menţionate.

Pentru companie acest stagiu este un adevărat «incubator» de tineri specialişti. Ei vor putea să

aplice cunoştinţele teoretice pe care le au într-un mediu competitiv şi să cunoască modul în care

funcţionează prima companie multinaţională românească. Cei mai talentaţi dintre ei vor fi susţinuţi

prin programe de dezvoltare pentru a-şi construi o carieră cu perspective în tot Grupul Rompetrol.

Rompetrol a desfăşurat proiecte similare pentru studenţi şi absolvenţi din 2001, implicând până

în prezent peste 150 de tineri. Aproximativ 50% dintre absolvenţii acestor stagii lucrează în prezent

în cadrul Grupului. Unii dintre au avut o evoluţie rapidă şi ocupă poziţii manageriale.

Rompetrol Group gestionează managementul proceselor de recrutare la nivel internaţional cu

aplicaţia "Sincron - software de recrutare", dezvoltată de SincronHR.

Sincron asigură eficientizarea şi suportul proceselor de recrutare pentru cele 40 de companii

ale grupului, din 14 ţări. Soluţia oferită de Sincron a fost particularizată pentru structura, cultura

organizaţională şi specificul intern al proceselor de recrutare ale Rompetrol.

Aplicaţia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul

potrivit la momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aşa cum orice corporaţie îşi doreşte.

Prin implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecţie în Grupul Rompetrol

(40 de companii, 13 ţări, 9 Unit-uri corporative) câştigă semnificativ la nivel de eficienţă, cursivitate

şi coerenţă, iar abordarea profesionistă, flexibilă, deschisă, riguroasă şi proactivă a SincronHR

crează toate premisele unui nou succes românesc.

Sincron a înlocuit printr-o platformă diversele aplicaţii folosite anterior de Rompetrol pentru

gestionarea procesului de recrutare; oferă o monitorizare centralizată a proiectelor de recrutare-

selecţie a candidaţilor la nivelul întregului grup şi un sistem de raportare unitar, coerent şi updatabil.

10

Implementarea Sincron oferă grupului Rompetrol avantajele utilizării portalului web al

companiei integrat cu aplicaţia de recrutare, candidaţii putând aplica şi fiind preluaţi în sistem direct

de pe site. Candidaţii îşi pot administra propriile conturi în aplicaţie, vizualizând permanent joburile

la care au aplicat sau având posibilitatea să îşi actualizeze cv-ul.

Rompetrol beneficiază de posibilitatea accesării unui set de indicatori critici pentru analiza

calitativă şi cantitativă a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evaluează

permanent şi intervine în definirea şi reconfigurarea proceselor de recrutare în vederea unei

permanente optimizări şi pentru transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost într-

un centru de profit.

Sincron asigură managementul proceselor de recrutare interna la nivelul grupului, în linie cu

tendinţele actuale de dezvoltare organizaţională ce se concentrează pe recrutarea-selecţia de personal

din interiorul propriei organizaţii, cu evidente beneficii. Sistemul asigură premisele transparenţei şi

egalitatea de şansă pentru ca angajaţii din diversele bussines unit-uri ale grupului să poată accede la

alte poziţii din grup sau pentru manageri să poată recruta cu uşurinţă din interiorul grupului.

Rompetrol este una dintre cele mai mari companii româneştii la nivel regional, cu o strategie

şi ritm de dezvoltare agresive la nivel internaţional. Este esenţial ca acest organism în permanent

creştere să beneficieze de o infuzie rapidă, constantă de capital uman de calitate, printr-o dinamică

permanentă a recrutării.

11

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Dezvoltarea strategică a resurselor umane la compania Rompetrol se referă la activităţile

organizaţionale ce privesc îmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor, în cadrul cărora

persoanele sunt continuu motivate să-şi exploateze potenţialul şi totodată să crească capacităţile şi

competitivitatea organizaţiei.

În cadrul companiei ROMPETROL există trei direcţii pentru dezvoltarea resurselor umane. Cele

trei direcţii sunt grija faţă de oameni, respectiv tot ce ţine de nivelul lor de dezvoltare, de

posibilităţile de promovare, de condiţiile de muncă, precum şi de calitatea mediului pe care

Rompetrol îl pune la dispoziţia angajaţilor.

A doua direcţie face referire la dezvoltarea resurselor, luând în considerare dimensiunea

internaţională a grupului.

Scopul este să asigure aceleaşi condiţii angajaţilor, aceleaşi oportunităţi de cariera, de

dezvoltare, indiferent unde se află aceştia.

A treia direcţie de dezvoltare este asigurarea continuă de resurse umane şi îmbunătăţirea

eficienţei colective prin construirea unor planuri la nivel de grup,  în toate domeniile de activitate,

identificarea talentelor care se află în companie şi dezvoltarea lor în scopul creşterii mobilităţii

interne.

În cadrul companiei angajaţii sunt ajutaţi în mod organizat să-şi dobândească şi să-şi dezvolte

abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu rolurile lor prezente şi viitoare, să-şi dezvolte

capacităţile generale individuale şi să-şi descopere propriul potenţial interior în vederea dezvoltării

personale şi/sau profesionale.

Trainingul angajaţilor în cadrul grupului Rompetrol se face pe trei piloni:

trainingurile tehnice (care sunt menite să dezvolte cunoştinţele de specialitate pe tipurile

de joburi);

trainingurile de dezvoltare organizaţională şi managerială

12

planurile individuale de dezvoltare ; planurile individuale de dezvoltare sunt luate în

considerare pentru stabilirea drumului în carieră.

Trainingurile de dezvoltare manageriale şi organizaţionale se fac de obicei pe linii

manageriale. Se începe cu nivelul de top management, după care urmează celelalte structuri de

conducere. De obicei, sunt traininguri de leadership, comunicare, management al conflictului sau

management al timpului.

În ceea ce priveşte evaluarea angajaţilor, aceasta se face o dată pe an. La semestru are loc un

"mind year review" şi la sfârşitul anului se face evaluarea finală care are ca rezultat conectarea la

un sistem de bonusuri.

Rezultatele evaluărilor, ca în orice altă companie, pot fi pozitive sau mai puţin satisfăcătoare,

iar în urma lor se poate desprinde un anumit tip de comportament specific al unei categorii de

angajaţi, indiferent de naţionalitate.

PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALĂ dezvoltat de Human Invest la Rompetrol

A. Contextul proiectului

În cazul proiectului „Leadership interaction into action", care s-a derulat în Grupul Rompetrol

din iulie 2009 - mai 2008, motivele au fost cum nu se poate mai clare: expansiunea accelerată a

business-ului a solicitat ca un număr mare de manageri de nivel superior să fie capabili să formeze la

rândul lor manageri performanţi la nivelurile operaţionale.

Principalele obiective ale organizaţiei la care au trebuit să contribuie cei de la Human Invest

precum şi problemele cărora a trebuit să le găsească soluţii au fost:

13

înţelegerea şi practicarea abilităţilor şi comportamentelor necesare liderilor care obţinuseră

rezultate în primul rând datorită spiritului lor antreprenorial, experienţei profesionale şi a

competenţelor tehnice;

utilizarea aceluiaşi set de instrumente/cunoştinţe de către managerii întregului Grup în

derularea planului de succesiune şi în procesul de management al performanţei;

inexistenţa până la acea dată a unui program comun şi coerent de dezvoltare a abilităţilor

manageriale, la nivelul întregului Grup.

Soluţia propusă de Human Invest a avut două etape:

1. Pe parcursul perioadei iulie 2008 - februarie 2009, s-a desfăşurat o prima sesiune de două zile de

instruire a participanţilor folosind cea mai practică solutie de dezvoltare a abilităţilor manageriale pe

care Human Invest o deţine, Leadership Situational© II;

2. A urmat, după câteva luni, un proces de follow-up de o zi, pentru a sedimenta cunoştinţele şi a

rafina abilităţile deprinse în prima etapa.

Pe parcursul acestui program, managerii prezenţi şi-au dezvoltat abilităţile de diagnosticare a

nevoilor subordonaţilor, au învăţat cum să fie mai flexibili şi cum să-şi adapteze stilurile şi

conversaţiile de leadership situaţiilor concrete cu care se confruntă, cu scopul de a creşte atât

performanţa, cât şi satisfacţia celor pe care îi conduc. Echipa de implementare a întregului proiect a

avut următoarea componenţă: un project manager al Human Invest şi un project manager din

departamentul de resurse umane al Rompetrol, o echipă de suport logistic, manageri de resurse

umane din Rompetrol, sustinuţi de departamentul de comunicare internă.

Misiunea Rompetrol a fost să găsească soluţii eficiente pentru dezvoltarea de competenţe

generatoare de valoare adaugată, la angajaţii lor din toate ţările membre, pentru a susţine astfel

strategia companiei. Concret, am urmărit obiectivele: susţinerea implementării planului de

succesiune în organizaţie, înţelegerea stilurilor de leadership şi adaptarea lor în funcţie de situaţii,

dezvoltarea spiritului antreprenorial şi a proactivităţii, dezvoltarea abilităţilor de comunicare

interpersonală. La program au participat 230 de angajaţi din top şi middle management, din toate

business-unit-urile Grupului Rompetrol.

14

Human Invest a urmărit în ce măsură a meritat investiţia făcută, la finalul programului, au

realizat un studiu pentru a identifica atât nivelul de satisfacţie a participanţilor cu privire la curs

(reacţiile), cât şi gradul de dezvoltare a competenţelor manageriale exersate la curs. Raportul generat

în urma studiului prezintă următoarele beneficii-cheie obţinute ca urmare a participării:

86% dintre participanţi consideră că înţeleg cum să-şi adapteze stilul de leadership raportat la

nivelul de dezvoltare şi nevoile subordonaţilor lor;

76% dintre participanţi consideră că au dobândit abilităţi pentru a creşte competenţa şi

satisfacţia subordonaţilor;

68% dintre participanţi consideră că practicarea metodei învăţate va creşte responsabilitatea,

autonomia şi performanţa subordonaţilor;

97% dintre participanţi ar recomanda acest program şi altor colegi".

Pentru succesul, poziţionarea şi alinierea programului la priorităţile strategice ale companiei la acea

dată, a fost implicat şi departamentul de comunicare internă. Pe parcursul programului,

Comunicarea Internă i-a asistat pe participanţi pas cu pas. Implicarea unui număr impresionant de

mare de manageri la acest program de anvergură, ca durată şi ca număr, a relevat interesul sporit al

cursanţilor, pe de o parte, şi eforturile şi interesul angajatorului, pe de altă parte".

B. Valoarea programului

Cunoscând aşteptările organizaţiei şi experienţa de business a participanţilor, impactul asupra

persoanelor implicate a fost pentru cei din Human Invest peste aşteptări. Iată beneficiile

suplimentare:

A apărut un limbaj nou şi comun de management şi de leadership la nivelul superior al

organizaţiei;

Mai mulţi directori generali din grup care au participat au decis cascadarea programului şi la

nivelul managementului de mijloc în organizaţiile lor;

Prezenta unor invitaţi din Leadership Team la anumite grupe a dat ocazia unor dezbateri

energice cu participanţii;

Indivizi din acelaşi business unit, care nu se ştiau îndeajuns pentru că lucrau în companii

diferite, au ajuns să se cunoască mai bine la nivel personal şi să vorbească deschis despre

dificultăţile pe care le întâmpină ca manageri şi ce soluţii folosesc;

15

Atmosfera destinsă din sesiuni şi activităţile distractive organizate în cadrul programului au

fost apreciate de participanţi ca o „evadare" din ritmul infernal al vieţii profesionale.

C. Dificultăţile întâmpinate în implementare

Implementarea unui program cu o astfel de anvergură, într-o organizaţie pe cât de mare, pe atât de

dinamică, nu este lipsită de obstacole dintre cele mai neaşteptate.

1. Odată decis furnizorul şi programul, perioada de pregătire a lansării a fost extrem de scurtă, de

doar 5 - 6 săptămâni, timp în care s-a definit mesajul final, s-a comunicat şi poziţionat intern

programul. Au dorit ca vice-preşedinţii din Leadership Team să fie conectaţi la proiect şi convinsi să

se implice odată cu grupele din business unit-ul lor - lucru care s-a dovedit extrem de dificil ţinând

cont de agenda lor foarte încărcată (cu unii au reuşit, cu alţii nu);

2. Au redescoperit cât de dificil este să-i determine pe oameni să uite practicile manageriale care i-

au dus la succesul actual al companiei şi să-i convingă să se adapteze, să fie mai flexibili şi să

deprindă noi stiluri de lucru potrivite etapei următoare pentru care se pregăteşte organizaţia.

Scepticismul multora începea să se clatine aproape de sfârşitul programului;

3. Dat fiind numărul mare de participanţi implicaţi şi timpul scurt avut la dispoziţie, orice abatere de

la plan a solicitat eforturi mari de reprogramare, iar durata s-a prelungit din acest motiv cu două luni

peste termenul de finalizare prevăzut;

4. Datorita presiunilor de business, a urgenţelor neprevăzute care au apărut, unele dintre temele pe

care le aveau de făcut participanţii s-au realizat cu dificultate, altele chiar deloc. Au profitat însă de

sesiunile de follow-up pentru a explica încă o dată rolul întălnirilor „unu-la-unu" în procesul de

management şi de leadership.

D. Învăţamintele dobândite în urma acestui proiect:

Cu cât numărul de participanţi implicaţi într-un program de dezvoltare managerială este mai

mare, cu atât programul trebuie să fie mai simplu, să exerseze un număr redus de competenţe (max.

2 - 3), iar temele date să fie practice, clare şi potrivite cu priorităţile zilnice de business ale

participanţilor. De aceea, temele pe care Human Invest le-a dat după curs au fost concepute astfel

16

încât să sprijine si alte proiecte care se aflau în desfăşurare: implementarea procesului de

management al performanţei şi debutul construirii planului de succesiune din companie;

Calitatea şi rigurozitatea comunicării cu participanţii, implicarea managerilor şi project

managerii contribuie la fel de mult la succesul implementarii programului, ca şi calitatea

programului;

Poziţionarea strategică a programelor de dezvoltare managerială şi brand-ul lor intern sunt

indispensabile pentru a asigura un „return-on-investment / ROI" corespunzător costurilor angajate.

Altfel, se contabilizează doar „înca-un-program-de-training-bifat-fără-rezultate". Din acest motiv,

implicarea chiar de la început a responsabililor de comunicare internă este absolut necesară;

Datorită impactului înregistrat, întreaga echipa de proiect a înţeles valoarea accesoriilor de

calitate asociate procesului de învăţare, care dau viaţa proiectului: de la bannere, pixuri, genti, filme,

tricouri personalizate care construiesc identitatea programului, până la surprizele pe care le-au primit

participanţii după curs (diplome, fotografii, mouse-pad-uri speciale sau mesaje de reconectare).

8. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control

În cadrul Rompetrol se desfăşoară control preventiv, control concocomitent şi control

retroactiv. Cel mai des folosit este controlul preventiv deoarece, prin intermediul acestuia se pot

corecta şi îmbunătăţi produsele încă înainte de apariţia lor pe piaţă şi afectarea imaginii companiei.

În functie de natura performanţelor măsurate şi comparate cu standardele, Rompetrol

foloseşte două tipuri de control managerial:

controlul comportamentului, care se exercită prin observarea modului în care

subordonaţii îşi realizează sarcinile de lucru; acest control se mai numeşte şi control

personal, deoarece este realizat personal de către manager.

controlul rezultatelor, care are în vedere evaluarea performanţelor activităţilor derulate

sub aspectul rezultatelor obţinute.

17

Metodele si instrumentele de control managerial întâlnite în cadrul Rompetrol sunt:

supervizarea directă;

analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind îndatorarea, ratele privind

managementul activelor, ratele de profitabilitate;

auditurile: financiare şi manageriale;

bugetele: de venituri şi cheltuieli, investiţiilor, materialelor;

analiza pragului de rentabilitate;

metodele de analiza în reţea: CPM(Critical Path Method) şi PERT(Program Evaluation and

Review Technique)

Supervizarea directă este o metodă relativ simplă de control organizaţional, prin care

managerii monitorizează comportamentul subordonaţilor lor, le explică acestora care sunt

comportamentele recomandabile în diferite situaţii de muncă şi intervin, dacă este cazul, pentru a

iniţia acţiuni corective specifice. Printre avantajele acestei metode sunt: contribuie la

îmbunătăţirea competenţelor profesionale ale angajaţilor, la creşterea gradului lor de motivare şi

ajută la coordonarea facilă a oamenilor din cadrul companiei. Printre dezavantajele acestei

metode se regăsesc: costuri ridicate, îngrădirea libertăţii de decizie etc. În cadrul Rompetrol

supervizarea directă se realizeaza pe teren, în principalele puncte de lucru: rafinării, benzinării.

18

9. Strategii de menţinere a resurselor umane

Rompetrol îşi adaptează strategia de resurse umane la evoluţia pieţei; a ales să-şi modifice

strategia de HR în direcţia eficientizării costurilor şi a creşterii productivităţii angajaţilor.

Dată fiind lipsa personalului calificat din industria românească, compania se orientează spre

repatrierea românilor care au joburi în industria petrolieră.

Compania poate aduce talentele în ţară fie direct, oferindu-le salariaţilor din străinătate un

pachet de compensaţii şi beneficii cât mai apropiat de condiţiile din celelalte ţări, fie indirect, printr-

o perioada de acomodare în Rompetrol, dar în filiala care aparţine de ţara în care activează

respectivul om.

Pentru rezolvarea problemei retenţiei de personal au fost indicate soluţii adiţionale

pachetelor salariale, unele dintre ele fiind adăugarea în retribuţia angajaţilor a tichetelor de masă,

cadou sau creşă.

Pe lângă interesul faţă de pachetul financiar şi posibilitățile de promovare, angajatul este

atras şi de mediul de lucru şi de stilul de leadership al companiei. Dacă acest lucru se întămplă,

angajatul va aduce valoare adăugată companiei.

Rompetrol Group (TRG) va recompensa o parte din angajaţii din cadrul grupului de

companii Rompetrol, cu acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC), prin intermediul entităţii din Olanda

Stichting Administratiekantoor (BVB).

Operaţiunea ce va fi derulată de TRG va consta în acordarea către beneficiarii determinaţi a

unor certificate netranzacţionabile emise de către TRG Stichting, care vor corespunde unui anumit

număr de acţiuni Rompetrol Rafinare (RRC). Certificatele vor fi acordate unor administratori,

directori şi angajaţi ai companiilor din grupul Rompetrol, conform unor criterii de performanţă

stabilite de către TRG.

Am putea asemăna Departamentul de Resurse Umane al companiei Rompetrol cu părţile

componente ale unui autoturism, unde capitalul uman ar deţine rolul volanului. Prin extensie,

19

Departamentul de Resurse Umane, per ansamblu, poate fi asociat cu un carburant care pune în

mişcare maşina.

Magnetul care atrage candidaţii în companii este, în proportie de 55%, imaginea pozitiva a

corporaţiei în piaţă. De asemenea, responsabilităţile noi şi oportunităţile de dezvoltare profesională

au fost menţionate ca factor de retenţie în companii.

Unul dintre lucrurile demne de laudat în compania Rompetrol sunt ritmul şi oportunităţile de

promovare care înlătură un factor de care angajaţii se tem destul de mult: rutina.

Datorită faptului că grupul are atâtea zone de specificitate, dimensiunea internaţională, dinamica

de achiziţii, nimeni nu ajunge să intre în rutina, în niciuna dintre activităţi.

Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retenţie, substanţa promisiunilor pe care le face

Rompetrol şi respectarea acestora sunt elemente care nu numai că aduc oamenii în companie ci şi

mai important, îi păstrează acolo pentru mult timp.

20

10. Concluzii

În concluzie, putem evidenţia câteva întrebări esenţiale la care Managerii Rompetrol trebuie

să răspundă: Încotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim să obţinem? Care este rolul meu

/al nostru?

Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de ”sus în jos”, cu informaţii de ”jos

în sus”; rolul managerului de vârf este central şi critic sprijinul său trebuie dovedit atât verbal cît şi

comportamental.

Planul strategic de MRU trebuie legat direct de planul strategic al organizaţiei iar cultura

existentă şi cea dorită trebuie luate în considerare pentru a elabora planuri şi strategii realiste.

Planul strategic de MRU trebuie să specifice tactici pentru implementare, să includă cerinţele

de alocare a resurselor umane şi cele bugetare şi o planificare în timp a implementării. Rezultatele

aşteptate ale procesului trebuie să fie gestionabile şi realiste; anumite soluţii de termen scurt vor

deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului vor apărea în timp.

O comisie de MRU trebuie concepută şi formată, care să faciliteze implementarea planului

strategic şi să ofere instrumentele şi serviciile de resurse umane potrivite pentru integrarea

organizaţiei şi creşterea performanţei.

Rompetrol reprezintă chintesenţa succesului corporativ românesc şi este promotorul

incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate şi adaptate noilor realităţi economice globale.

Strategia de creștere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizării capitalului românesc,

Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizării mediului de afaceri românesc şi

acţionând ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.

21