Manual 2015-II 00 - Gestión de Proyectos TI

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Gestión de

Proyectos TI


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GESTIÓN DE PROYECTOS TI 4

CARRERA DE TECNOLOGÍA IEST PRIVADO CIBERTEC

Unidad de Aprendizaje 3PLANES SUBSIDIARIOS III 83

3.1 Tema 8 : Gestión de Costos 853.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Costos 853.1.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de Costos 85

3.1.3 : Estimación de los Costos de Actividades 92

3.2 Tema 9 : Gestión de Costos 943.2.13.2.23.2.33.2.4

::::

Ejercicio Práctico 1Ejercicio Práctico 2Ejercicio Práctico 3Ejercicio Práctico 4

94959696

3.2.5 : Ejercicio Práctico 5 96

3.3 Tema 10 : Gestión de la Calidad 1013.3.1 : Marco Conceptual de la Gestión de la Calidad 1013.3.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Calidad 102

3.3.3 : Plan de Gestión de la Calidad 107

Unidad de Aprendizaje 4PLANES SUBSIDIARIOS IV 1104.1 Tema 11 : Gestión de las Comunicaciones 112

4.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de las Comunicaciones 1124.1.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Comunicaciones 1134.1.3 : Plan de Gestión de las Comunicaciones 116

4.2 Tema 12 : Gestión del Riesgo 1194.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Riesgo 1194.2.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión del Riesgo 1194.2.3 : Plan de Gestión de Riesgos 129

4.3 Tema 13 : Gestión del Riesgo 1334.3.1 : Ejercicio Aplicado N°1 1334.3.2 : Ejercicio Aplicado N°2 1344.3.3 : Ejercicio Aplicado N°3 1354.3.4 : Ejercicio Aplicado N° 4 136

4.4 Tema 14 : Gestión de las Adquisiciones 1374.4.1 : Marco Conceptual de la Gestión de las Adquisiciones 1374.4.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Adquisiciones 137

4.4.3 : Plan de Gestión de las Adquisiciones 141Unidad de Aprendizaje 5HERRAMIENTAS DE APOYO 1445.1 Tema 15 : Control Integrado de Cambios 145

5.1.1 : Definición del Control Integrado de Cambios 1455.1.2 : Caracteristicas del Control Integrado de Cambios 1455.1.3 : Procesos del Control Integrado de Cambios 146

5.2 Tema 16 : Codigo de Etica y Conducta profesional 1494.2.1 : Definiciones Generales 1494.2.2 : Ejercicios Aplicados N° 1 149

4.2.3 : Ejercicios Aplicados N° 2 1504.2.4 : Ejercicios Aplicados N° 3 151


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IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE TECNOLOGÍA

4.2.5 : Ejercicios Aplicados N° 4 152

5.3 Tema 17 : Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos 1534.3.1 : Definición de Habilidades Blandas 1534.3.2 : Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas 1534.3.3 : Etapas de Aprendizaje 1544.3.4 : Inteligencia Emocional 156

5.4 Tema 18 : Sesión de Integración 1584.4.1 : Repaso de los principales temas desarrollados en el curso 158


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Presentación

La Gestión de Proyectos TI, es una especialidad que se ha vuelto importante, lasgrandes empresas a la hora de contratar a sus empleados requieren que susempleados conozcan una metodología probada de gestión de proyectos para ellosolicita que sus postulantes sepan de la Guía del PMBOK 5ta. Edición, para queaseguren sus procesos de gestión de proyectos y que puedan cumplir con los costos,tiempos y alcance de los proyectos que la empresa tendrá que desarrollar paraatender los requerimiento de sus clientes.

Gestión de Proyectos de TI es un curso que pertenece a la línea de Análisis y Diseño

formativa y se dicta en las carreras Computación e Informática, y Administración ySistemas. Brinda los fundamentos de gestión que facilitan el planeamiento y gestiónde proyectos aplicados al desarrollo de software.El curso tiene un formato teórico práctico. Los conceptos desarrollados son aplicadosa un proyecto modelo que acompaña el curso y otro que es desarrollado por el alumnode manera grupal. El curso se inicia con la exposición de los principales conceptos dedirección de proyectos basados en estándares del PMI. A partir de allí el curso sedesarrolla identificando entradas, herramientas y salidas de los principales procesosde los grupos de proceso del PMBOK versión 5.0 como Iniciación, Planificación,Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre y Gestión de Proyectos.


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Red de contenidos

Gestión de Proyectos TI

Unidad 1

Unidad 2Unidad 3 Unidad 4

Marco Teórico

Gestión del Alcance

Gestión deCostos

Gestión deRiesgos

Gestión de la Integración

Gestión delosInteresados

Gestión delTiempo

EjerciciosPracticos deGestión del

Tiempo

Gestión deRecursosHumanos

Gestión de laCalidad

Ejercicios deGestión de

Costos

Gestión de

Comunicaciones

Ejercicios deGestión de

Riesgos

Unidad 5

Gestión de Adquisiciones

HabilidadesBlandas

Código deética y

conductaprofesional

ControlIntegrado de

Cambios


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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN

DE PROYECTOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica los conceptos generales para lagestión de proyectos en base a la Guía del PMBOK, así mismo identifica, lainfluencia de la organización, el ciclo de vida de los proyectos, los grupos deprocesos y las áreas del conocimiento para la gestión de proyectos, tendrá lacapacidad de elaborar los planes subsidiarios de la Gestión de la Integración ylos Interesados.

TEMARIO 1.1 Tema 1 : Introducción a la Gestión de Proyectos TI

1.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI.1.1.21.1.3

::

Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyectos.Procesos de la Dirección de Proyectos

1.2 Tema 2 : Gestión de la Integración1.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión de la Integración1.2.21.2.3

::

Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración Acta de Constitución del Proyecto

1.3 Tema 3 : Gestión de los Interesados1.3.1 : Marco Conceptual de la Gestión de los Interesados1.3.21.3.3

::

Herramientass y Técnicas de la Gestión de los InteresadosPlan de Gestión de los Interesados

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Analizan los casos de negocios propuestos. Los alumnos elaboran grupalmente un acta de constitución de proyecto.

Los alumnos elaboran un plan gestión de los interesados, incluyendo elregistro de interesados y la matriz de interesados.

UNIDAD

1


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1.1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.1.1. Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI.

La Gestión de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos,habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto positivo en el éxito de unproyecto. En la Guía del PMBOK® se identifican fundamentos para la dirección deproyectos conocido como buenas prácticas, estas buenas prácticas han sidorecopiladas en todo el mundo y se han editado en la Guía del PMBOK®.

• Estudios mostrados por publicaciones de Harvard Business Review muestranque cerca del 90% de las organizaciones fallan en implementar efectivamentesu estrategia

• Asimismo, otros estudios muestran que 7 de 10 proyectos fracasan en suejecución. Y las razones principales de esto es la falta de metodología para

gestionar proyectos y la falta de profesionales en gestión de proyectos…

La Guía del PMBOK® sirve como marco de referencia para el desarrollo del presentemanual este documento proporciona un vocabulario común para el uso y la aplicaciónde los conceptos de la dirección de proyectos dentro del desarrollo del curso.

Figura 1: Historia de un ProyectoFuente.- Tomado de http://redlacme.org/profiles/blogs/en-pocas-p-ginas-manual-de-gesti-n-de-proyectos

Además de los estándares que la Guía del PMBOK, existe el Código de Ética y

Conducta Profesional del Project Management Institute que sirve de guía para losprofesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que deberíantener respecto a sí mismos y a los demás. Dado que los profesionales provienen de


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culturas y orígenes diversos. Así mismo, existen habilidades blandas que deben serconsideradas para la aplicación exitosa de la Gestión de Proyectos. Estas habilidadesblandas son herramientas para gestionar al equipo del proyecto, sirve como marco queel equipo pueda resolver rápidamente conflictos y problemas originados en el quehacer diario de los proyectos.

1.1.1.1 ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,servicio o resultado único. Por naturaleza temporal de los proyectos se entiende queun proyecto tiene un inicio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran losobjetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no secumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dioorigen al proyecto.

Ejemplo:

•

Migración a una nueva base de datos del sistema de Tarjetas de crédito de unbanco.• Implementación de todo el sistema de red de una institución educativa.• Diseño de una partitura musical en piano.• Diseño e Implementación de una intranet educativa.• Instalación de software a una red de cajeros automáticos.

1.1.1.2 ¿Qué NO es un proyecto?

Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este es rutinario y continuo,la principal diferencia con un proyecto es que el proyecto es único y solo se realiza unasola vez, el resultado de este proyecto luego puede ser desarrollado por la empresa

pero este a manera de proceso.

Ejemplo:

• Tareas rutinarias y repetitivas.• Procesos de atención al cliente.• Producción de Zapatos en un planta taller.• Ejecución de escalas musicales en piano.

1.1.1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientasy técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Selogra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de ladirección de proyectos, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cincoGrupos de Procesos son: (a) Inicio, (b) Planificación, (c) Ejecución, (d) Seguimiento yControl, (e) Cierre

1.1.1.4 ¿Qué es un proyectos, un programa, un portafolio?

Los proyectos: emprendimiento único. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos,entregables.

Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados demanera secuencial o paralela.


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Los portafolios: son una colección de programas y proyectos que pueden estar o nointerrelacionados.

Proceso ProyectoCíclico, rutinario ÚnicoDesarrollado por recursos humanos omáquinas.

Desarrollado por recursos humanos

Ejemplos EjemplosLa atención al cliente por una cadenade supermercados

El desarrollo del proceso de atención alcliente

El dictado de clases La planificación de la claseLa ejecución de una obra maestra La composición de una obra musicalEl ingreso y manipulación de unsistema de información

La implementación de un sistemainformático

Tabla 1: Cuadro Comparativo de Proceso vs. ProyectoFuente.- Manual Gestión de Proyectos TI – 2014 II

1.1.1.5 Equilibrar las restricciones

En todo proyecto se dice que existe una triple restricción, que es el tiempo el coste y elalcance. Digámoslo de otra forma, la modificación de cada una de ellas tiene un claroimpacto en las otras dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso enpequeños ámbitos de nuestra vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar uncambio, estamos condicionados por estos tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.

Figura 2: Triple RestricciónFuente.- Guía PMBOK 5ta Edición

Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misión de un Gerentede Proyectos, por ejemplo si el proyecto aumenta o reduce en alcance los costos ytiempo se verán impactados.

Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al área de sistemas de una empresa laimplementación de un sistema gestión de documentos, se ha definido para esteaplicativo que debe de contar con 150 formularios y 55 reportes, pasado un tiempo elgerente solicita al Gerente de Proyectos ampliar el alcance ya que se debe de integrarcon otros sistemas de la empresa, este alcance adicional impactará tanto en tiempocomo en costo.

La tiple restricción en la actualidad ha sido extendida ya que existen otras dimensiones

que considerar como la Calidad, la Satisfacción del cliente y los Riesgos.

Alcance


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Figura 3: Restricción AmpliadaFuente.- Guía PMBOK 5ta Edición

1.1.2. Influencia de la organización y ciclo de vida del proyecto

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplioque el del proyecto en sí. La comprensión de este contexto contribuye a asegurar queel trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización y se gestionade conformidad con las prácticas establecidas en la organización.

1.1.2.1 Estructuras de la Organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puedeafectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Para

ello, se debe tener en cuenta ciertos conceptos.

Tabla 2: Influencia de la Estructura de la OrganizaciónFuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición

Satisfaccióndel Cliente

Riesgo

Costo

Calidad

Tiempo

Alcance


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La organización funcional clásica

Consiste en una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido.En el nivel superior los miembros de la plantilla se agrupan por gerencias,administración, finanzas, logística, operaciones, etc. A su vez, las gerencias puedensubdividirse en unidades funcionales específicas, como Jefatura de Tecnologia y laJefatura de Organización y métodos, Jefatura de Administración, Jefatura deContabilidad.

Figura 4: Organizacional FuncionalFuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición

Organizaciones matriciales

Las organizaciones matriciales, reflejan una mezcla de características de lasorganizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizacionesmatriciales pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo delnivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyecto.

Figura 5: Organización Matricial DébilFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición


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Figura 6: Organización Matricial EquilibradaFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

Figura 7: Organización Matricial FuerteFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

Organizaciones orientadas a Proyectos

La organización orientada a proyectos. En una organización orientada a proyectos, losmiembros del equipo a menudo están ubicados en un mismo lugar. La mayor parte delos recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos y losdirectores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad.


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Figura 8: Organización orientada a proyectosFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

Organizaciones Compuestas

Las organizaciones compuestas, presentan todas estas estructuras a diferentesniveles. Dicho equipo podría tener muchas de las características de un equipo deproyecto de una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal atiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar supropio conjunto de procedimientos operativos e incluso funcionar fuera de la estructura

formalizada estándar de dependencia durante el período de ejecución del proyecto.

Figura 9: Organización compuestaFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición


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1.1.2.2 Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, laspolíticas, los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de laorganización ejecutora y utilizados por la misma.

1.1.2.3 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no estánbajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo onaturaleza. Los factores ambientales de la empresa, incluyen entre otros:

La cultura, estructura y gobierno de la organización; La distribución geográfica de instalaciones y recursos; Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del

organismo de control, códigos de conducta, estándares de producto,

estándares de calidad y estándares de fabricación); Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital); Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y

conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, lascontrataciones y las compras).

1.1.2.4 Interesados del proyecto

Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verseafectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad oresultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el

proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente laejecución o la terminación del proyecto.

Figura 10: Interesados del ProyectoFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición


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1.1.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyectodesde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y susnombres y números se determinan en función de las necesidades de gestión y controlde la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propiadel proyecto y su área de aplicación.


En particular, los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intención demantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados más altas y loscostos de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.



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1.1.2.6 Fases de un Proyecto

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto esun conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culminacon la finalización de uno o más entregables.

Cuando los proyectos constan de más de una fase, las fases son parte de un procesogeneralmente secuencial, diseñado para asegurar el control adecuado del proyecto ypara obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadassituaciones, un proyecto puede beneficiarse de la implementación de fasessuperpuestas o simultáneas.

Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando secompleta la fase anterior. Como muestra el ejemplo un proyecto compuesto por tresfases estrictamente secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reducela incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma general.


Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se iniciaantes de que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplode la técnica de comp res ión d el cronograma , conocida como ejecuc ión rápid a . Lasuperposición de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajose realice en paralelo, puede aumentar el r iesgo y hacer preciso repetir partes de unproceso, si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de información precisade la fase previa.



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1.1.3. Procesos de la Dirección de Proyectos

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientasy técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos delproyecto;

• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con losrequisitos;

• Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con losinteresados;

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas delos interesados; y

• Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma,

presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio oresultado especificado.

Procesos de la Gestión de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyectoavanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.

Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el productodel proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por elciclo de vida del proyecto (como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el áreade aplicación y la fase del ciclo de vida del producto.

1.1.3.1 Grupo de Procesos

Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidascomo Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):

• Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir unnuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener laautorización para iniciar el proyecto o fase.

• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos paraestablecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso deacción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados paracompletar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de

satisfacer las especificaciones del mismo.• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos

para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, paraidentificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambioscorrespondientes.

• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizartodas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrarformalmente el proyecto o una fase del mismo.


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Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través delas salidas que producen. Los Grupos de Procesos rara vez son eventos discretos oúnicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo del proyecto. Lasalida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso oconstituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto.

Figura 16: Grupos de Procesos de Interactuan en un procesoFuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

1.1.3.2 Áreas del conocimiento y los cinco grupos de procesos

Los 47 proceso s de la dirección de proy ectos identificados en la Guía del PMBOK®se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área deConocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividadesque conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un

área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoríade los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben


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Resumen

1. Un Proyecto es único y tiene una fecha de inicio y fin.

2. Un programa es el conjunto de proyectos, y un portafolio es el conjunto deprogramas y proyectos.

3. Los Grupos de Procesos son cinco; Iniciación, planificación, ejecución,seguimiento y control, y Cierre.

4. Son 47 Procesos para la gestión de proyectos

5. La comprensión del cronograma, también conocida como ejecución rápida, puede

aumentar los riesgos del proyecto.

6. Los interesados de un proyecto son aquellas personas u organizaciones queserán o pueden verse afectados positivamente o negativamente con el desarrollodel proyecto.

Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

o https://www.youtube.com/watch?v=kWSo_4q1ydMo https://www.youtube.com/watch?v=HMD-En9YZ3U


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1.2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

1.2.1. Marco Conceptual de la Gestión de la Integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades

necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesosy actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de laDirección de Proyectos.

Los procesos para la gestión de la integración son seis:

1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollarun documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere aldirector del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a lasactividades del proyecto.

2.- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir,

preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integralpara la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados delproyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.

3.- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar acabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como deimplementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

4.- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de darseguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos dedesempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

5.- Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas lassolicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos delos procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección delproyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.

6.- Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas lasactividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos paracompletar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipode dirección del proyecto:

Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos delproyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influenciasrelacionadas con un determinado proyecto, así como el modo en que éstas segestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto;

Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para ladirección del proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como elque se describe en la Guía del PMBOK® ;

Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para

cumplir con los objetivos del mismo.

Descripción de los procesos de la Gestión de la Integración de los proyectos.


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2.- Desarrollar el Plan de Gestión de Proyectos

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de Constitución delProyecto

Juicio de Expertos Plan de Dirección delProyecto

Salida de otros proyectos Tecnicas de FacilitaciónFactores Ambientales dela Empresa Activos de los procesosde la Organización

Tabla 5: Desarrollar el plan de gestión de proyectosFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,se monitorea, se controla y se cierra.

Desarrollar el plan de gestión de proyectos: entradas

Acta de constitución del proyecto, El acta de constitución del proyectodebería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto.

Desarrollar el plan de gestión de proyectos: Salidas

Plan de dirección del proyecto, El plan para la dirección del proyecto es eldocumento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado,monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas basesecundarios de los procesos de planificación.

Las líneas base del proyecto incluyen, entre otras:

o Línea base del alcance,o Línea base del cronograma, yo Línea base de costos.

3.- Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a caboel trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar loscambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Plan de Dirección delproyecto

Juicio de Expertos Entregables

Solicitudes de cambioaprobadas

Sistema de Informaciónpara la dirección deproyectos

Datos de Desempeño deltrabajo

Factores Ambientales dela Empresa

Reuniones Solicitudes de cambio

Activos de los procesosde la Organización

Actualización al plan dedirección de proyectos Actualización a losdocumentos del proyecto

Tabla 6: Dirigir y gestionar el trabajo del proyectoFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición


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El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión delimpacto de todos los cambios del proyecto y la implementación de los cambiosaprobados, que abarcan:

Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear eldesempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto;

Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que eldesempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para ladirección del proyecto; y/o

Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar unproducto o componente de producto no conforme.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: entradas

• Plan de dirección del proyecto, contiene planes secundarios relativos a todoslos aspectos del proyecto.

•

Solicitudes de cambio aprobadas, incluyen las solicitudes revisadas yaprobadas para su implementación por un comité de control de cambios (CCB).La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una acción correctiva, unaacción preventiva o una reparación de defectos.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Salidas

• Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar unservicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, unafase o un proyecto.

• Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y mediciones

brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo eltrabajo del proyecto.

• Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquierdocumento, entregable o pedir un cambio a la línea base.

4.- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento,revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidosen el plan para la dirección del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan de Dirección delproyecto

Juicio de Expertos Solicitudes de cambio

Pronostico delcronograma

Técnicas analíticas Informes de desempeñodel trabajo

Pronosticos de costos Sistema de informaciónpara la dirección deproyectos

Actualizaciones al planpara la dirección delproyecto

Cambios validados Reuniones Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

Información de

desempeño del trabajoFactores ambientales de


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la empresa Activos de los procesosde la organización

Tabla 7: Monitorear y controlar el trabajo del proyectoFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: entradas

Los pronósticos del cronograma, se derivan del progreso realizado conrespecto a la línea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hastala conclusión (ETC).

Los pronósticos de costos, se derivan del progreso realizado con respecto ala línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión(ETC).

Los cambios aprobados, resultantes del proceso Realizar el ControlIntegrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambioen cuestión fue correctamente implementado.

La información de desempeño del trabajo, consiste en los datos dedesempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contextoe integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: salidas

Solicitudes de cambio, sirven para ampliar, ajustar o reducir el alcance delproyecto, del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base delcronograma o de costos.

Los informes de desempeño del trabajo, constituyen la representación físicao electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada endocumentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones oconocimiento.

5.- Realizar control integrado de cambios

Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar losmismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de laorganización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, asícomo comunicar las decisiones correspondientes.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan para la dirección delproyecto

Juicio de expertos Solicitudes de cambioaprobadas

Informes de desempeñodel trabajo

Reuniones Registro de cambios

Solicitudes de cambio Herramientas de controlde cambios

Actualizaciones al planpara la dirección delproyecto

Factores ambientales dela empresa

Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

Activos de los procesos

de la organización Tabla 8: Realizar el control integrado de cambiosFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición.


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6.- Cerrar el proyecto o fase

Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos losGrupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente elproyecto o una fase del mismo.


Juicio de expertos Transferencia delproducto, servicio oresultado final

Entregables aceptados Técnicas analíticas Actualizaciones a losactivos de los procesos dela información

Activos de los procesosde la organización

Reuniones

Tabla 9: Cerrar el proyecto o faseFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Cerrar el proyecto o fase: Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto; Formaliza el acuerdo entre el directordel proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación delproyecto.

Entregables Aceptados; Pueden incluir las especificaciones aprobadas delproducto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo.Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los casos deproyectos de varias fases o de proyectos cancelados.

Cerrar el proyecto o fase: Salidas

Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final; Se refiere a latransferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó elproyecto.

1.2.3. Acta de Constitución del Proyecto

Caso de negocio

ANIME LIMA. SRL, es una empresa que se dedica a la venta de animes, videos,

mangas, posters y muñecos de acción del mundo japonés para ello cuenta con 3tiendas en Lima y una página web simple, mediante estas tiendas la empresa vendeaproximadamente S/. 400,000 mensualmente y espera vender por medio de unanueva página web S/. 150,000 anualmente más durante el primer año. ANIME LIMAdeberá contratar a una empresa de tecnología en este caso PC - Entregables S.A.C.,para Implementar una moderna página web que contará con carrito de compras paraque el cliente elija revistas, videos, posters, etc. Pudiendo descargar o de ser el caso,pedir que le envíen a su casa del cliente el o los productos comprados. Para estodeberán rediseñar los procesos de negocio de la empresa principalmente los procesosde (1) Marketing y Ventas; (2) Distribución y Logística; (3) Administración y Cobranzas.La empresa cuenta con dos áreas bien definidas Administración y Tiendas, las tiendasse encuentran ubicadas en Lima Norte, Lima Sur, y en Miraflores, en las tiendas secuenta con una administradora de tienda y un asistente de tienda. En administraciónse divide en Logística y Contabilidad. La empresa cuenta con 12 empleados


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distribuidos en el organigrama (ver anexo 1), esta página web debe soportar un tráficode aproximadamente 10,000 usuarios al mes en promedio, en la cual se puedacomprar los productos que previamente se encuentran identificados en la base dedatos, y que el sistema de logística pueda entregar en la puerta de la casa de losusuarios la compra realizada. Así mismo deben coordinar con el servicio de VISANETpara poder implementar el carrito de compras.Por otro lado Juan Valdez les comunica que la Sra. Ana Santos coordinará con PC -Entregables para la validación de los entregables y los pagos pues el proyecto durarádos meses, el costo estimado de la aplicación es de S/. 35,000.Se le invita a que elabore un acta de constitución del Proyecto, y todos losdocumentos necesarios para elaborar este caso de negocio.

Gerente General

Juan Valdez

Administradora de

Tienda Arenales

Administrador

Tienda Lima Sur

Administradora

General

Ana Santos

Administrador

Tienda Lima Norte

Coordinador de

Logistica

Coordinador de

Contabilidad

Almacenero

Asistente Logistica

Asistente de Tienda

Asistente de Tienda

Asistente de tienda

Asistenta

Administrativa

ORGANIGRAMA DE ANIME LIMA

Nota: El presente caso de negocio es para ser utilizado en clases para su discusión, la información fue resumida ycambiada para ser presentada.


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Acta de constitución del proyecto

Fecha: versión:

Nombre del proyecto:

Siglas del proyecto:

Descripción de la gestión proyecto:

Definición del producto del proyecto:

Definición de requisitos del proyecto:

Objetivos del proyecto: (la triple restricción)

Concepto Objetivos Criterios de Éxito

1.- Alcance2.- Tiempo3.- Costo

Finalidad del proyecto

Justificación del proyecto:

Designación del project manager del proyectoDescripción Niveles de AutoridadNombre:Reporta a:Supervisa a:

Cronograma de hitos del proyectoHito o Evento Significado Fecha Programada

Presupuesto preliminar del proyectoConcepto Monto

Sponsor que autoriza el proyecto.Nombre Empresa Cargo Fecha

Formato 1: Acta de constitución del proyectoFuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms


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Resumen

1. Los procesos para la gestión de la Integración son 6: (1) Desarrollo del Acta deConstitución del Proyecto; (2) Desarrollar el plan de dirección de proyecto; (3)Dirigir y gestionar el proyecto; (4) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto; (5)Realizar el control de cambios integrados; (6) Cerrar el Proyecto o fase.

2. El caso de negocio es un documento para la elaboración del acta de constitucióndel proyecto.

3. Los hitos en el cronograma de proyectos se representan como CERO, y marcan elinicio y el final entre fases o el inicio y cierre del ciclo de vida del proyecto.

4. El acta de constitución del proyecto es la partida de nacimiento del proyecto.

5. Se puede cerrar una fase del proyecto o cerrar el proyecto, según en que etapa delciclo de vida del proyecto.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en estaunidad:

o https://www.youtube.com/watch?v=_rWkUGB8p6o


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1.3. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

1.3.1. Marco Conceptual de la Gestión de los interesados del proyecto

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para

identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectadospor el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en elproyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr laparticipación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

1.- Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las personas, grupos uorganizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad oresultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevanterelativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impactoen el éxito del proyecto.

2.- Planificar la Gestión de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias de

gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo delciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y elposible impacto en el éxito del proyecto.

3.- Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse ytrabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar losincidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de losinteresados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

4.- Controlar la Participación de los Interesados: El proceso de monitorearglobalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias ylos planes para involucrar a los interesados.

1.3.2. Herramientas y Técnicas para la Gestión de los interesados

1.- Identificar a los Interesados: Identificar a los Interesados es el proceso deidentificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectadospor una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar ydocumentar información relevante relativa a sus intereses, participación,interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de constitución del

proyecto

Análisis de Interesados Registro de Interesado

Documentos de lasadquisiciones

Juicio de expertos


Reuniones


Tabla 10: Identificar a los interesadosFuente.- Tomado de la Guia del PMBOK 5ta Edición

Identificar a los interesados: Entradas.

Documentos de las Adquisiciones; son los contratos de adquisiciones quehemos adquirido para realizar el proyecto.


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Identificar a los interesados: Herramientas Técnicas

Analisis de Interesados; es una técnica que consiste en recopilar y analizarde manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinarqué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.Pasos para el análisis de Interesados: (1) Identificar a los interesados; (2) Analizar el impacto en el proyecto; (3) Evaluar el modo en que los interesadosclave pueden responder frente a diferentes circunstancias del proyecto. Sediagrama la Matriz PODER/INTERES;

Figura 17: Matriz de Poder vs InterésFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Identificar a los interesados: Salidas

Registro de interesados; Contiene todos los detalles relacionados con losinteresados identificados, incluyendo entre otros: (a) Información de identificación.Nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información decontacto; (b) Información de evaluación. Requisitos principales, expectativasprincipales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayorinterés; y (c) Clasificación de los interesados. Interno/externo,partidario/neutral/reticente, etc.

2.- Planificar la Gestión de los Interesados: El proceso de desarrollar estrategias degestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo delciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y elposible impacto en el éxito del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan de dirección delproyecto

Juicio de expertos Plan de gestión deinteresados

Registro de interesados Reuniones Actualizaciones a losdocumentos del proyecto


Técnicas analíticas


de la organización Tabla 11: Planificar la gestión de los interesadosFuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición


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Planificar la gestión de los interesados: Herramientas y Técnicas

Técnicas analíticas; El nivel de participación actual de todos los interesados se debecomparar con los niveles de participación planificados que se requieren para concluirel proyecto con éxito.

• Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.• Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente

al cambio.• Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.• Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el

cambio.• Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente

involucrado en asegurar el éxito del mismo.

Tabla 12 : Matriz de evaluación de la participación de los interesadosFuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición

Planificar la gestión de los interesados: Salidas

El plan de gestión de los interesados es parte del plan para la dirección del proyecto eidentifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados demanera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, muy detallado o formulado demanera general.

3.- Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse ytrabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan de gestión de losinteresados

Métodos de comunicación Registro de incidentes

Plan de gestión de lascomunicaciones

Habilidadesinterpersonales

Solicitudes de cambio

Registro de cambios Habilidades de gestión Actualización al plan dedirección de proyectos


Actualización a losdocumentos del proyecto Actualización a los activosde los procesos de laorganización

Tabla 13: Gestionar la participación de los interesadosFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Gestionar la Participación de los Interesados implica realizar actividades tales como:

• Involucrar a los interesados para obtener o confirmar su compromiso;


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• Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociación ycomunicación a los objetivos del proyecto;

• Abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y anticiparfuturos problemas que puedan plantear los interesados.

• Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.

Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas

• Habilidades Interpersonales; Sirven para gestionar las expectativas de losinteresados. (a) Generar confianza, (b) Resolver conflictos, (c) Escuchar deforma activa, y (d) Superar la resistencia al cambio.

• Habilidades de Gestión; Sirven para coordinar y armonizar al grupo hacia ellogro de los objetivos del proyecto: (a) Facilitar el consenso hacia los objetivosdel proyecto, (b) Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen elproyecto, (c) Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, y(d) Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados

del proyecto.4.- Controlar la participación de los interesados: El proceso de monitorearglobalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias ylos planes para involucrar a los interesados.


Sistemas de Gestión de laInformación

Información dedesempeño del trabajo

Registro de Incidentes Juicio de expertos Solicitudes de cambioDatos de Desempeño deltrabajo

Reuniones Actualizaciones al planpara la dirección de

proyectosDocumentos del proyecto Actualizaciones a los

activos de los procesos dela organización

Tabla 14: Controlar la participación de los interesadosFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

1.3.3. Plan de Gestión de los Interesados


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Registro de interesados

Nombre del proyecto:Datos preparados:

NOMBRE DELINTERESADO

POSICI N EN LAORGANIZACIÓN

ROLINFORMACI N DE

CONTACTOREQUISITOS EXPECTATIVAS INFLUENCIA

Formato 2: Registro de InteresadosFuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms


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Matriz de analisis de interesados

Nombre del proyecto:Fecha de elaboración:

Formato 3: Matriz de Análisis de InteresadosFuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms

INTERESADOS

P O D E R


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Estrategia de gestión de los interesados

Nombre del Proyecto:

Fecha de Preparación:

Nombre del Interesado Tipo de Influencia Evaluación del Impacto Estrategia

Formato 4: Estrategia de Gestión de los InteresadosFuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms


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Resumen

1. Son 4 los procesos de la gestión de los interesados; estos son: (a) Identificar a losinteresados; (b) Planificar la gestión de los interesados; (c) Gestionar laparticipación de los interesados; (d) Controlar la participación de los interesados.

2. Los documentos entregables que debemos tener en cuenta a la hora desarrollar lagestión de los interesados son: Registro de Interesados; Matriz Poder Interes y elPlan de Gestión de los Interesados.

3. En la matriz Poder vs. Interés existen cuatro situaciones que debemos tenerencuenta; cuando el interesado tiene mucho poder y alto interés se debe Gestionar

atentamente; cuando tiene poco poder y poco interés solo se debe monitorear, sitiene alto poder y poco interés se debe monitorear, si tiene poco poder y muchointerés solo se le mantiene interesado.

4. Durante las técnicas análiticas de un proyecto el nivel de participación de losinteresados se puede tomar 5 posiciones, estas son: Desconocedor, Reticente,Neutral, Partidario, Líder.

5. Desarrollar habilidades Interpersonales para gestionar interesados son: Generarconfianza, Resolver conflictos, escuchar de forma activa, superar la resistencia alcambio.

6. Desarrollar habilidades de gestión para gestionar interesados son: Facilitar elconsenso había los objetivos del proyecto, Ejercer influencia sobre las personaspara que apoyen el proyecto, Negociar acuerdos para satisfacer las necesidadesdel proyecto, Modificar el comportamiento de la organización para aceptar losresultados.

Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

o Quienes son los interesados del proyecto:

https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8

o Los Grupos de Interesados:

https://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqM

https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8https://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqMhttps://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqMhttps://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqMhttps://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8


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ELABORACIÓN DE PLANES

SUBSIDIARIOS II

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno identifica los componentes más importantes deun cableado estructurado e identifica etapas a seguir en el diseño.

TEMARIO2.1 Tema 4 : Gestión del Alcance

2.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Alcance2.1.22.1.3

::

Herramientas y Técnicas de la Gestión del AlcanceElaborar el EDT y el Diccionario del EDT

2.2 Tema 5 : Gestión del Tiempo2.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo2.2.22.2.3

::

Herramientas y Técnicas de la Gestión del TiempoElaborar Ejercicios de PDM

2.3 Tema 6 : Gestión de Recursos Humanos2.3.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Recursos Humanos

2.3.22.3.3 :: Herramientas y Técnicas de la Gestión de los Recursos HumanosElaborar el Plan de Recursos Humanos

ACTIVIDADES PROPUESTAS

El alumno elabora casos aplicados de la Estructura de Desglose delTrabajo.

El alumno elabora casos aplicados de Diccionario de Estructura deDesglose del Trabajo.

El alumno elabora diagramas de red y resuelve el análisiscorrespondiente de los diagramas de red.

El alumno elabora el plan de recursos humanos

UNIDAD

2


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2.1. GESTIÓN DEL ALCANCE

2.1.1. Marco Conceptual de la Gestión del Alcance

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar

que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo paracompletar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfocaprimordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en elproyecto.

Una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto, queincluye lo siguiente:

1.- Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión delalcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance delproyecto.

2.- Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar lasnecesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos delproyecto.

3.- Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada delproyecto y del producto.

4.- Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo delproyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

5.- Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregablesdel proyecto que se hayan completado.

6.- Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de lalínea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base delalcance.

Algunos conceptos que debemos tener claros son:

• Alcance del producto. Las características y funciones que describen unproducto, servicio o resultado;

• Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto,servicio o resultado con las funciones y características especificadas. Enocasiones se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcancedel producto.

• La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciadodel alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y sudiccionario de la EDT/WBS asociado.

2.1.2. Herramientas y Técnicas de la Gestión del Alcance

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarseadecuadamente con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el

trabajo del proyecto resulte en la entrega del alcance del producto especificado.


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1.- Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcanceque documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.


Juicio de expertos Plan de gestión del Alcance

Acta de constitución delproyecto

Reuniones Plan de gestión derequisitos

Factores ambientales dela empresa Activos de los procesosde la organización

Tabla 15: Planificar la gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

2.- Recopilar requisitos

El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección delproyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan de gestión delalcance

Entrevistas Documentación derequisitos

Plan de gestión derequisitos

Grupos focales Matriz de tazabilidad derequisitos

Plan de gestión deinteresados

Talleres de facilitación

Acta de constitución delproyecto Tecnicas grupales decreatividadRegistro de Interesados Tecnica grupales de toma

de decisionesCuestionarios y encuestasObservacionesPropotiposEstudios comparativosDiagrama de contexto Análisis de documentos

Tabla 16: Recopilar requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Recopilar requisitos: Herramientas y Técnicas

• Entrevista, es una manera formal o informal de obtener información de losinteresados, a través de un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabohabitualmente realizando preguntas, preparadas o espontáneas y registrandolas respuestas.

• Grupos focales, reúnen a interesados y expertos en la materia, previamenteseleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a unproducto, servicio o resultado propuesto.

• Diagrama de Contexto, es un ejemplo de un modelo de alcance. Losdiagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al


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mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema deinformación, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas(actores).

Recopilar requisitos: Salidas

La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individualescumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos puedencomenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos másdetallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos.

Los componentes de la documentación de requisitos incluyen, entre otros:

Requisitos del negocio, incluyendo:o Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad;o Reglas de negocio para la organización ejecutora; yo Principios rectores de la organización.

Requisitos de los interesados, incluyendo:o Impactos sobre otras áreas de la organización;o Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización

ejecutora;o Requisitos de los interesados en relación con la comunicación y

presentación de informes.

Requisitos de soluciones, incluyendo:o Requisitos funcionales y no funcionales;o Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares;o Requisitos de apoyo y capacitación;o Requisitos de calidad;o Requisitos de presentación de informes, etc. (los requisitos de

soluciones se pueden documentar de manera textual, por medio demodelos, o de ambas formas).

Requisitos del proyecto, tales como:o Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc., yo Criterios de aceptación.

Requisitos de transición. Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.

Matriz de trazabilidad de requisitos; es un cuadro que vincula los requisitosdel producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Laimplementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurarque cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos delnegocio y del proyecto.


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Figura 18: Matriz de trazabilidad de requisitosFuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

3.- Definir el alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detalladadel proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe loslímites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de losrequisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto.


Juicio de expertos Enunciado del alcance delproyecto

Acta de constitución delproyecto

Análisis del producto Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

Documentación derequisitos

Generación dealternativas


Talleres facilitados

Tabla 17: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Definir el Alcance: Salidas

• Enunciado del Alcance del Proyecto; El enunciado del alcance del proyectodocumenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y delproducto. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y eltrabajo necesario para crear esos entregables, incluye los siguientes:

Descripción del alcance del producto. Esta descripción elaboragradualmente las características del producto, servicio o resultado descritoen el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.


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Criterios de aceptación. Es un conjunto de condiciones que debecumplirse antes de que se acepten los entregables.

Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar unservicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso,una fase o un proyecto.

Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluidodel proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance delproyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecución de unproyecto o proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado delalcance del proyecto enumeran y describen las restricciones o limitacionesespecíficas, ya sean internas o externas, asociadas con el alcance delproyecto que afectan la ejecución del mismo, como por ejemplo, unpresupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del cronograma

impuesto por el cliente o por la organización ejecutora. Supuestos. Son factores del proceso de planificación que se consideran

verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. Tambiéndescriben el impacto potencial de dichos factores en el caso de que fueranfalsos.

4.- Crear el EDT

Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajodel proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.


Descomposición Linea base del alcance

Enunciado del Alcance Juicio de expertos Actualización de losdocumentos

Documentación derequisitosFactores Ambientales Activos de los procesosde la organización


Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas

• Descomposición, La descomposición es una técnica utilizada para dividir ysubdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes máspequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivelmás bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo yla duración. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto enpaquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:

Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado; Estructurar y organizar la EDT/WBS;


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Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentesdetallados de nivel inferior;

Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de laEDT/WBS; y

Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea eladecuado.

Figura 19: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Crear la EDT/WBS: Salidas

• Línea Base del Alcance, La línea base del alcance es la versión aprobada deun enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y sudiccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se puede modificar a través deprocedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base decomparación.

Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance delproyecto incluye la descripción del alcance, los entregables principales, lossupuestos y las restricciones del proyecto.

EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcancetotal del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con losobjetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada niveldescendente de la EDT/WBS representa una definición cada vez másdetallada del trabajo del proyecto.

Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es undocumento que proporciona información detallada sobre los entregables,actividades y programación de cada uno de los componentes de la

EDT/WBS.


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5.- Validar el Alcance

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables delproyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aportaobjetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto,servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregableindividual.


Inspección Entregables aceptados


Técnicas grupales detoma de decisiones


Matriz de trazabalidad derequisitos

Información dedesempeño del trabajo

Entregables verificados Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

Datos de desempeño deltrabajo


6.- Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance delproyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. Elbeneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lolargo del proyecto.


Análisis de variación Información dedesempeño del trabajo



Matriz de trazabilidad Actualizaciones al planpara la dirección delproyecto

Datos de desempeño deltrabajo

Actualizaciones a losdocumentos del proyecto


de la organización

Actualizaciones a los

activos de los procesos dela organización



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2.1.3. Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT

Figura 20: Estructura de Descomposición del Trabajo – EDT/WBS.Fuente.- Tomado de http://notasdeproyectos.blogspot.com/2014/06/crear-la-edt.html


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Diccionario de EDT

Nombre del Proyecto:

Fecha de Elaboración:

NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO CODIGO DE EDT

DESCRIPCI N DEL TRABAJO

HITOS FIN DE LA FECHA

CODIGO ACTIVIDAD RECURSOSTAREA MATERIAL COSTO

TOTALHORA RATIO TOTAL UNIDAD COSTO TOTAL

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD:CRITERIOS DE ACEPTACION:INFORMACI N TECNICA:INFORMACI N DE CONTACTO:

Formato 5: Diccionario de Estructura de Descomposición del TrabajoFuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms


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Resumen

1. Los procesos de la gestión del alcance son: (a) Planificar la gestión del alcance; (b)Recopilar Requisitos; (c) Definir el alcance; (d) Crear la EDT/WBS; Validar el Alcance; (e) Validar el Alcance; (f) Controlar el Alcance.

2. El alcance del producto; describe el producto, servicio o resultado único, que seentregará al propietario del Proyecto.

3. El alcance del proyecto; describe como se gestionará el proyecto es decir, quepolíticas, manera de gestionar se hará en el proyecto, por ejemplo: se define elhorario de trabajo, la hora del almuerzo, algunas características sobre como se

dirigirá al equipo de dirección de proyecto.4. La trazabilidad de requisitos consiste en que los procesos serán monitoreados de

tal manera que podríamos identificar los errores, y en que parte de los entregablesnos encontramos.

5. La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS) tiene por finalidad definir que eslo que entra y lo que no entra en la gestión del proyecto.

6. Es recomendable que la EDT cuente de a 3 niveles a 5 niveles, y cada paquete deentregable debe tener numeración para su mejor identificación.

Algunos vídeos que podríamos analizar:

Enunciado del Alcance del Proyecto:

https://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0U

Desglose de la Estructura del Trabajo:

https://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDI

https://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0Uhttps://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0Uhttps://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDIhttps://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDIhttps://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDIhttps://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0U


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2.2. Tema 5: Gestión del Tiempo

2.2.1. Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo del proyecto.1.- Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecenlas políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

2.- Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las accionesespecíficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

3.- Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relacionesexistentes entre las actividades del proyecto.

4.- Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y lascantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos paraejecutar cada una de las actividades.

5.- Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad deperíodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con losrecursos estimados.

6.- Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelode programación del proyecto.

7.- Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades delproyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea basedel cronograma a fin de cumplir con el plan.

2.2.2. Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo

1.- Planificar la gestión del cronograma; es el proceso de establecer las políticas,los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar,gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.


Plan para la dirección delproyecto Juicio de Expertos Plan de Gestión delCronograma Acta de constitución delproyecto

Técnicas Análiticas

Factores ambientales Reuniones Activos de los procesosde la organización



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Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto; La información del plan para la direccióndel proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión delcronograma incluye, entre otra: (1) Línea base del alcance. La línea base delalcance incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de laestructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir lasactividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y (2) Otrainformación. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otrasdecisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con elcronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.

Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas

Plan de Gestión del Cronograma; Un componente del plan para la dirección delproyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar,monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de

gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o másgeneral, e incluye los umbrales de control apropiados.

El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

• Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican lametodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo delmodelo de programación.

• Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará parahacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que puedecontemplar una cantidad para contingencias.

• Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las

unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días osemanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros,toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).

• Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS estableceel marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia conlas estimaciones y cronogramas resultantes.

• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto . Se define elproceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance delproyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo.

• Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para elmonitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variaciónpermitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una

acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje dedesviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base delplan.

• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para lamedición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otrasreglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podríaespecificar por ejemplo:

o Reglas para establecer el porcentaje completado,o Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del

cronograma,o Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado,o Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del

cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que


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se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a lalínea base original del cronograma.

• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia depresentación de los diferentes informes relativos al cronograma.

• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cadauno de los procesos de gestión del cronograma.

2.- Definir las actividades; Definir las Actividades es el proceso de identificar ydocumentar las acciones específicas que se deben realizar para generar losentregables del proyecto.

Entradas Herramientas y Técnicas SalidasPlan de gestión delcronograma

Descomposición Lista de actividades

Línea base del alcance Planificación gradual Atributos de actividadesFactores ambientales de

la empresa

Juicio de expertos Lista de hitos


Tabla 22: Definir las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas

• Descomposición; La descomposición es una técnica utilizada para dividir ysubdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes máspequeñas y manejables. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en laEDT/WBS se descompone en las actividades necesarias para producir los

entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros delequipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores ymás precisos.

• Planificación Gradual; La planificación gradual es una técnica de planificacióniterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma deelaboración progresiva.

• Juicio de Expertos; Los miembros del equipo del proyecto u otros expertosaportar su experiencia a la hora de definir las actividades.

Definir las Actividades: Salidas

• Lista de Actividades; es una lista exhaustiva que incluye todas las actividadesdel cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluyeasimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripcióndel alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembrosdel equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

• Atributos de las actividades; Los atributos de las actividades amplían ladescripción de la actividad, al identificar los múltiples componentesrelacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad

evolucionan a lo largo del tiempo. Los atributos de las actividades se puedenutilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona


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geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario delproyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad.

• Lista de Hitos; es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una listade hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyectoy se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, uopcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen unaduración nula, ya que representan un momento en el tiempo.

3.- Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar lasrelaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso resideen la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficienciateniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.


Plan de gestión delcronograma Método de diagramaciónde precedencia (PDM) Diagrama de red delcronograma del proyectoLista de actividades Determinación de las

dependencias Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

Atributos de lasactividades

Adelantos y retrasos

Lista de hitosEnunciado del alcance delproyectoFactores ambientales dela empresa Activos de los procesos

de la organizaciónTabla 23: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.

Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas

• Método de Diagramación por Precedencia (PDM); es una técnica utilizadapara construir un modelo de programación en e

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Manual 2015-II 00 - Gestión de Proyectos TI