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MANUAL DE GESTÃO RIOSAÚDE PARA UPAS
Anexo I ao Plano de Trabalho (disponível e atualizado em http://prefeitura.rio/riosaude/manual-de-gestao)
Novembro 2017
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SUMÁRIO Objetivo
Embasamento
Tecnologia de gestão
A. Engajamento de Colaboradores e terceirizados 1. Liderança Compartilhada 2. Programas de reconhecimento 3. Programas de Congregação/Aproximação 4. Treinamentos 5. Avaliação de Desempenho 6. Pesquisa de Clima Organizacional 7. Envolvimento e Participação de colaboradores e terceirizados no
processo de melhoria contínua 8. Plano de Ação Mensal de Melhoria Contínua 9. Humanização do atendimento
a. Meu Nome É 10. Canais de Comunicação
a. Fale com o Presidente b. Espaço do Colaborador Online c. Canal Direto
B. Padronização da Operação Focada no Paciente
1. Processos 2. Fluxos da unidade 3. Procedimentos 4. Ferramentas de Melhoria Contínua
a. Gestão Visual b. Programa 5S c. Mapeamento do fluxo de valor d. Plano de ação e. Gráfico espaguete f. Formulário A3
5. Grades de Medicamentos, Material Médico, Saneantes e Papelaria 6. Serviços terceirizados 7. Planejamento de Insumos 8. Logística
a. Forma de Armazenamento e Controle 9. Padrão Visual de Comunicação 10. Tecnologia da Informação
a. Arquitetura b. Painel de Chamada c. Estações de trabalho d. Prontuário Eletrônico e. Sistema de Classificação de risco f. Mobile g. Sistema de Monitoramento por Câmeras
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C. Transparência e Compliance 1. Diálogo com a sociedade 2. Reporta de resultados 3. Índice de Satisfação dos usuários 4. Ouvidoria ativa
Anexo A: Requisitos funcionais
Anexo B: Grades de Materiais Médicos, Medicamentos, Saneantes e Papelaria Anexo C: Guia de Comunicação Visual Anexo D: Relatório Assistencial Quinzenal Anexo E: Relatório Assistencial Mensal Anexo F: Estrutura Física Mínima para UPAs
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OBJETIVO
Este documento define as diretrizes para gerir Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) da rede
municipal do Rio de Janeiro. Também identifica os serviços e os insumos que serão disponibilizados
pela RioSaúde para os serviços assistenciais, conforme convênio firmado com a SMS.
Além de prover insumos e serviços necessários à operação, seguindo os processos governamentais
e com um planejamento centralizado, levando em consideração o consumo dos itens constantes da
grade padrão, a RioSaúde auxiliará na implantação de seu modelo de gestão, objeto deste manual.
Ao adotar este modelo de gestão, a OS parceira, responsável pela prestação dos serviços
assistenciais, terá à disposição as boas práticas e as ferramentas que resultaram excelentes
indicadores na gestão de unidades de saúde pela RioSaúde. Este modelo é o resultado da operação
de três UPAs porte III e de uma Coordenação de Emergência Regional (CER) há quase três anos pela
RioSaúde. É, portanto, um modelo validado na prática, com resultados assistenciais, operacionais e
financeiros comprovados, pautado em princípios importantes da Administração Pública:
Publicidade, Transparência e Eficiência no oferecimento de um serviço de qualidade, com os
recursos disponíveis na saúde pública. O modelo tem como um dos seus princípios buscar
aperfeiçoamento constante.
A RioSaúde também será responsável por oferecer treinamento e apoio à multiplicadores da OS,
acompanhar sua implantação e fiscalizar a observação dessas diretrizes no dia a dia da operação.
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EMBASAMENTO
MODELO DE GESTÃO 3X3
O gerenciamento das unidades pela RioSaúde é fundamentado por um Modelo de Gestão
desenvolvido por esta Empresa Pública. Ele norteia as ações de todos colaboradores envolvidos na
prestação do serviço à população. O modelo é denominado de Modelo 3 x 3, por ser formado por
três pilares que possuem, cada um deles, três elementos.
A figura abaixo descreve o Modelo 3 x 3:
METODOLOGIA LEAN
A metodologia lean é um dos referenciais para a gestão das unidades de saúde geridas pela
RioSaúde. De eficiência comprovada há mais de 50 anos em vários setores da economia e há mais
de 10 anos utilizada com grande sucesso na saúde, essa metodologia visa melhorar o atendimento
de pacientes e acompanhantes, reduzir custos, aumentar a satisfação dos colaboradores e otimizar
o uso dos recursos disponíveis, sem maiores investimentos. É uma forma diferente de buscar fazer
mais, com menos e melhor.
A metodologia lean tem como fundamento eliminar continuamente as atividades desnecessárias e
os desperdícios dos processos de trabalho, sejam eles assistenciais ou administrativos. Ao eliminar
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esforços desnecessários, podem-se dedicar mais tempo e recursos para o que mais importa: a
segurança do paciente e a qualidade do cuidado.
Outra característica da metodologia lean é o estímulo para que todos se engajem para melhorar o
que é feito continuamente, usando, para isso, ferramentas simples e pragmáticas na implantação
das melhorias. Tem como foco o prático e o local da ação – “gemba”, como se diz na metodologia
lean . Abaixo alguns exemplos de desperdícios que ocorrem em unidades de saúde:
Superprodução: testes e exames além do necessário; mais de um formulário com a mesma informação; testes redundantes; paciente no leito por mais tempo do que o necessário.
Conduta Inadequada: antibióticos fortes para infecções leves; erros e retrabalho nos tratamentos.
Defeitos: Infecções; radiografias com baixa qualidade de imagem; informação errada ou não disponível; faturamento com erros.
Estoques: excesso de medicamentos na farmácia e nas salas de atendimento; excesso de amostras laboratoriais aguardando análise.
Espera: paciente aguardando consulta e resultado de exames; médico aguardando paciente; enfermeiro aguardando medicamento.
Movimentação: Enfermeiros se deslocando buscando medicamentos, exames e documentos; profissionais tratando de pacientes em diferentes locais; transportes de insumo e de paciente desnecessários dentro e fora da unidade.
Engajamento: Cultura organizacional que não incentiva o envolvimento das pessoas em melhorias; comunicação ineficiente; resistência a grupos multidisciplinares focados no paciente.
Princípios da metodologia lean:
1. Definir o que é valor para o paciente 2. Identificar o valor agregado de cada atividade e eliminar as que não agregam valor.
3. Criar fluxos contínuos só com as atividades que agregam valor.
4. Oferta especificada de acordo com a demanda.
5. Melhorar continuamente coma participação de todos envolvidos.
A implantação da metodologia lean na RioSaúde, combinada com outras tecnologias de gestão,
permitiu ganhos expressivos, como a redução do tempo do registro à consulta em 34% (média de
27 min), a redução da grade de medicamentos em mais de 30%, a prestação dos serviços com
orçamento 20% abaixo do conveniado, entre outros benefícios significativos, resultando na
satisfação medida de mais de 90% dos usuários atendidos .
Existe farta literatura sobre a aplicação do Lean na saúde, por exemplo:
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PINTO, C arlos Frederico. Em Busca do Cuidado Perfeito: Aplicando Lean na
Saúde. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2014;
WORTH, Judy et al. Aperfeiçoando a Jornada do Paciente: Melhorando a
segurança do paciente, a qualidade e a satisfação enquanto
desenvolvemos habilidades para resolver problemas. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2013;
SHOOK, John. Gerenciando para o Aprendizado: Usando o processo de
gerenciamento A3 para resolver problemas, promover alinhamento,
orientar e liderar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008;
BERTANI, Thiago Moreno. Lean Healthcare: Recomendações para
implantações dos conceitos de produção enxuta em ambientes
hospitalares. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo,
2012.SILBERSTEIN, Augusto Castejón Lattaro. Um estudo de casos sobre a
aplicação de princípios enxutos em serviços de saúde no Brasil.
Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2006.
TECNOLOGIA DE GESTÃO DISPONIBILIZADA
Agrupamos em três frentes as práticas de gestão usadas pela RioSaúde para atingir os resultados de
excelência na gestão dos serviços assistenciais prestados nas UPAs:
A. Engajamento de Colaboradores e Terceirizados
B. Padronização da Operação Focada no Paciente
C. Transparência e Compliance
A. ENGAJAMENTO DE COLABORADORES E TERCEIRIZADOS
1. Liderança Compartilhada
Considerando o foco no paciente como principio básico, o modelo de gestão da RioSaúde
estabelece uma estrutura organizacional do tipo funcional colaborativa, que agrupa tarefas em
áreas de conhecimento. Foram definidas três coordenações nas unidades, que estabelecem uma
estrutura de poder equilibrado, com interdependência, hierarquia e comunicação formal. São as
coordenações Médica, de Enfermagem e de Operações. Profissionais da assistência (Médicos e
Enfermagem) focam na atenção a pacientes e acompanhantes, enquanto as atividades de suporte
(SADT, manutenção, limpeza, vigilância, etc) ficam a cargo da Coordenação de Operações. Essa
mesma estrutura existe na diretoria da empresa, com um Diretor Assistencial e um Diretor de
Operações.
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Localização da Sala da Coordenação
Para estabelecer a cultura de liderança desejada, é fundamental que os líderes estejam visíveis e
atuantes junto a pacientes e acompanhantes. Uma forma adotada neste sentido é instalar a sala da
coordenação onde as coisas acontecem, ou seja, no “gemba”, usualmente em uma sala não
utilizada de consultório. A sala é compartilhada pelos três Coordenadores.
Apresentação das Ações de Melhoria
Os três coordenadores apresentam mensalmente as ações de melhoria e se comprometem a
implantá-las após análise dos indicadores de desempenho da unidade.
2. Programas de Reconhecimento
Reconhecimento é uma das ferramentas utilizadas pela RioSaúde para fomentar a satisfação do
colaborador. Cuidar do colaborador significa, indiretamente, cuidar melhor do paciente e do
acompanhante. Com reconhecimento pelo trabalho executado e pelos resultados obtidos, o
colaborador se motiva e se torna mais produtivo, criativo, capaz de solucionar problemas e motivar
seus colegas. A RioSaúde sugere que programas de Reconhecimento sejam sistematicamente
desenvolvidos e implantados. Abaixo descrevemos exemplos de programas de reconhecimento
implantados nesta Empresa Pública:
Programa Atitude Campeã:
• Reforça nos colaboradores da empresa e de fornecedores que atuam na unidade, a ATITUDE DE DONO, A DISCIPLINA OPERACIONAL E A MELHORIA CONTÍNUA;
• Fomenta sentimento de grupo e pertencimento;
• Cria orgulho de fazer parte da RioSaúde.
O programa reconhece os colaboradores que se destacaram, com algum fato ou exemplo concreto,
ao colocar em prática o pilar cultural do Modelo 3 x 3. O reconhecimento é documentado em
cartões em que um colaborador da empresa descreve o fato que justifica o reconhecimento.
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3. Programas de “Congregação/Aproximação”
O programa Atitude Saúde incentiva e acompanha os funcionários e parceiros da RioSaúde na busca por hábitos saudáveis e de qualidade de vida. Foram promovidas 29 atividades em 2016, organizadas em três pilares:
Sua Mente: Meditação e Varal literário;
Seu Corpo: Antitabagismo; Câncer de Próstata; Câncer de Mama; Prevenção ao HIV; a importância de beber água; suba escadas e trilhas;
Sua Alimentação: Nutrição: Você é o que você come; Receitas saudáveis.
4. Treinamentos: Operacionais, Técnicos e Gestão
Treinamentos são fundamentais para a adesão ao modelo de gestão. Alguns treinamentos
ministrados pela RioSaúde são:
Modelo de Gestão: Explica o modelo de gestão 3 x 3 e sua aplicação no dia a dia.
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5S e A3: Apresenta a tecnologia de gestão para implantar o programa 5S e a ferramenta A3, da
metodologia lean, mostrando forma de utilização, exemplos
concretos e os benefícios.
Treinamento de Lideranças: Programa de Desenvolvimento de
Liderança Aplicada, eminentemente prático, composto por
Workshops com debates, exercícios e dinâmicas que levarão à
reflexão e ao ajuste de comportamento com foco no Alto
Desempenho.
Simulação Realística: A RioSaúde oferecerá aos colaboradores
multiplicadores um treinamento em atendimento de
emergência, usando para isso manequins de simulação
realística. Esses profissionais serão instrutores dos cursos, com
apoio de plataforma de Ensino a Distância.
5. Avaliação de Desempenho
Avaliação do Período de Experiência: instituímos um processo de avaliação 30 dias e 60 dias após a
contratação, para que o coordenador de área avalie o contratado de acordo com a evolução
profissional, tendo em vista os seguintes indicadores: adaptação ao trabalho, conformidade às
normas, relacionamento, apresentação pessoal e produtividade. A avaliação é realizada com
feedback individual, visando melhoria de desempenho e reconhecimento. Após o período de
experiência, são conferidas certificações em Lean, SUS e Práticas Operacionais.
Avaliação Semestral de Desempenho: processo de avaliação formal semestral dos colaboradores
considerando os indicadores: atitude de dono, melhoria contínua, disciplina operacional,
relacionamento interpessoal, assiduidade e pontualidade. Na RioSaúde, é realizado feedback
pessoal com cada colaborador, com possibilidade de pagamento de remuneração variável, na
modalidade de gratificação de desempenho, vinculada ao resultado individual e aos resultados das
metas de cada unidade. Os critérios para o pagamento da gratificação de desempenho podem ser
reavaliados anualmente, conforme necessidade de alinhamento com objetivos estratégicos da
Empresa. Para 2017, na RioSaúde foram definidos os seguintes critérios:
I – Primeiro, verifica-se o percentual de atingimento das médias de cada faixa do indicador
“Tempo médio de espera entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro do
máximo tolerado para cada faixa de risco”:
Tempo médio de espera entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro do máximo tolerado para cada faixa de risco.
Apto p/ a Premiação
Médias de todas as faixas dentro das metas: 98% ou mais SIM
Médias de todas as faixas dentro das metas: menor que 98% NÃO
II – Na sequência, calcula-se o percentual máximo de bonificação obtido pela unidade de
lotação do colaborador conforme critérios estabelecidos a seguir:
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Tabelas de resultado:
Satisfação do Paciente (Média de 6 meses)
%
Mais do que 97,5% 20%
De 96,6% a 97,5% 15%
De 95,6% a 96,5% 10%
De 94,6% a 95,5% 5%
94,5% ou menos 0%
Tempo Médio de permanência na Emergência (Média de 6 meses)
%
1 dia ou menos 20%
De 1,19 a 1,10 dias 15%
DE 1,29 a 1,20 dias 10%
De 1,39 a 1,30 dias 5%
1,4 dias ou mais 0%
Taxa de Mortalidade na U. de emergência (Vermelha/amarela) > 24H (Média de 6 meses)
%
Menor do que 2,60% 20%
De 2,69% a 2,60% 15%
De 2,79% a 2,70% 10%
De 2,89% a 2,80% 5%
2,90% ou mais 0%
Fórmula de Cálculo:
(I1X peso 40%)+ (I2X peso 30%)+ (I3X peso
30%)= % Máximo de bonificação dos
colaboradores lotados na unidade.
III – Na sequência, considera-se a faixa de
incidência da avaliação individual do
colaborador, multiplicada pelo percentual
máximo de bonificação obtido pela unidade de
lotação. Assim se definirá o percentual final de
bonificação do colaborador.
(Exemplo: % máximo de bonificação obtido pela unidade = 10% x faixa de incidência obtida pelo colaborador
= 90%. Percentual final de bonificação do colaborador = 9%)
6. Pesquisa de Clima Organizacional
Sugere-se a realização de pesquisa de clima anual, utilizada como instrumento de análise do
ambiente de trabalho e avaliação dos impactos na satisfação e engajamento dos colaboradores,
possibilitando implementar ações de melhoria na empresa.
Pontuação da Avaliação Individual de Desempenho
Faixa de incidência Correspondente
90 – 100 100%
80 – 89 90%
70 – 79 80%
60 – 69 50%
0 - 59 0%
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7. Envolvimento e Participação dos colaboradores e terceirizados no processo de
melhoria contínua
Uma das formas de envolver e motivar colaboradores e terceiros que atuam na unidade é
incentivá-los e empoderá-los a debater, sugerir e implantar melhorias nos processos. Esse é um dos
fundamentos da metodologia lean acreditando que quem faz sabe como melhorar. Estimula-se a
formação de grupos interdisciplinares para buscar as melhorias.
Para implementar e enraizar este conceito, a RioSaúde utiliza ferramentas como o formulário A3 e
o 5S, ferramentas de fácil utilização e já comprovadas na área da saúde.
A utilização destas ferramentas é descrita no item “Ferramentas de Melhoria Contínua”.
8. Plano de Ação Mensal de Melhoria Contínua
O envolvimento das lideranças da unidade no acompanhamento dos indicadores de desempenho e
a divulgação dos resultados para todos que trabalham na unidade é uma prática de gestão
fundamental para melhorar os resultados e engajar colaboradores próprios e terceirizados.
Mensalmente, os resultados dos indicadores assistenciais e operacionais são analisados pelos
coordenadores da unidade e apresentados à Diretoria. A partir da identificação das causas raízes de
desvios em relação às metas, são definidas as ações de melhoria.
Os resultados do mês devem ser afixados na de forma visível a todos colaboradores e terceiros,
permitindo que todos possam acompanhar e contribuir com sugestões. São analisados itens como
qualidade do atendimento, óbitos, reversões de paradas cardiorrespiratórias e lesões por pressão.
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9. Humanização do Atendimento
Sugerimos a adoção de programas de ações simples, de baixo custo e grande impacto a
humanização do atendimento nas unidades, como o programa “Meu nome é”:
Todos colaboradores e terceirizados são incentivados a dizerem seu nome antes de qualquer
interação com paciente, acompanhante ou mesmo outro colaborador ou terceirizado.
A iniciativa tem respaldo em estudo publicado nos
Estados Unidos que revela que pacientes que
avaliam positivamente a comunicação com
profissionais de saúde têm resultados clínicos até
duas vezes melhores do que aqueles que acreditam
que a comunicação com médicos e enfermeiros
não é adequada.
Além de incluir a frase nos procedimentos padrão,
recomenda-se reforçar a campanha nas unidades
por meio dos canais de comunicação interna, além
de ações motivacionais - como sessões de fotos,
palestras e posts nas redes sociais.
Outro programa que a RioSaúde implantou é o “Atendimento Espetacular” para pacientes e
acompanhantes poderem reconhecer nossos colaboradores
10. Canais de Comunicação
Parte dos esforços para engajar colaboradores e terceiros é criar ferramentas de interação de via
dupla. Colaboradores e liderança falam e são ouvidos. Alguns canais que institucionalizamos são:
a. Com a alta gestão
Trimestralmente, o Diretor Presidente da RioSaúde se reúne com colaboradores próprios e
terceirizados, sem a presença das chefias diretas, para sessões de conversa abertas, sem
pauta pré-definida. Nesses encontros, de participação voluntária, os participantes podem
dar sugestões, tirar dúvidas, fazer elogios e apresentar críticas. Na RioSaúde, todas as
considerações são registradas e as respectivas considerações transcritas em meio virtual de
acesso público. Como exemplo, segue o link para a página da RioSaúde que compila essas
conversas: http://prefeitura.rio/riosaude/fale-com-o-presidente
b. Espaço do Colaborador Online
Os colaboradores têm acesso a um canal online onde encontram ferramentas e informações
úteis para o desempenho de suas atividades: processos padronizados, modelo de gestão e
notícias corporativas. O canal é aberto ao público em geral, reforçando o compromisso com
a transparência e a disseminação das melhores práticas. Na RioSaúde, o endereço é
http://prefeitura.rio/riosaude/colaboradores
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c. Canal Direto
Ferramenta que divulga quinzenalmente as principais notícias relativas à gestão
institucional, além de ações de engajamento, indicadores e outras conquistas, o Canal
Direto é um jornal mural instalado nos pontos estratégicos da unidade, como relógio de
ponto, bebedouros e refeitórios. A publicação também é enviada por e-mail, no formato de
newsletter para os colaboradores que assim desejarem.
B. PADRONIZAÇÃO DA OPERAÇÃO FOCADA NO PACIENTE
A padronização e a melhoria constante da operação são também fundamentais para aperfeiçoar a
gestão de unidades de saúde. Conseguimos, assim, dar melhor segurança ao paciente e ao
profissional, além de reduzir custos e facilitar a gestão.
Essa padronização é atingida ao se organizar a operação por processos, cada um deles composto de
atividades descritas detalhadamente por procedimentos padrão. Fluxos documentam a sequência
das atividades, as referências de procedimentos e os sistemas informatizados que dão suporte ao
processo.
1. Fluxos da unidade
Os fluxos da Empresa, incluindo a assistência e as atividades de apoio, foram definidos utilizando a
metodologia lean e são constantemente analisados e melhorados. São os fluxos que deverão ser
implantados na unidade:
Organização física dos espaços
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Respeitando a arquitetura de cada unidade, deve-se organizar o espaço físico disponível
observando as diretrizes listadas a seguir. Deve-se também atentar à estrutura física mínima
estabelecida pelo Ministério da Saúde para as UPAs, conforme Anexo F.
Demarcar área para espera pelo registro
Demarcar área para espera de acompanhantes fora da unidade
Demarcar área para espera pela classificação de risco
Demarcar área para espera pela consulta médica, sempre que possível separando do
atendimento clínico pediátrico
Demarcar área para espera por exames
Demarcar área para espera por medicação
Demarcar área para acompanhantes dentro da unidade
Demarcar com fita adesiva amarela o local para estacionar macas, cadeiras de roda,
equipamentos portáteis, etc.
2. Procedimentos (POP, PAP e PEP)
Os fluxos mapeados se traduzem em processos padrão, disponibilizados em pastas impressas, em
local acessível a todos, e on-line. Alguns processos também estão no próprio sistema de prontuário,
junto às respectivas funcionalidades. Abaixo a relação dos procedimentos padrão existentes, que
servem de base também para os treinamentos.
Procedimentos operacionais padrão:
A- Admissão
01-Acolhimento
02-Classificação de Risco
03-Registro
B- Atendimento
01-Diagnóstico
02-Medicação
03-Procedimentos
04-Salas de Observação
C- Saída
01-Encaminhamento
02-Saída do Paciente
D- Apoio Assistencial
01-Apoio ao Diagnóstico
02-Farmácia
03-Nutrição
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04-Assistência Social
05-Fisioterapia
06-Esterilização
07-Rouparia
08-NIR
09-Vigilância Sanitária
E- Apoio Operacional
01-Contratos:
Limpeza/Manutenção/RX/Internet/Refeição/Laboratório/Gerador/Ambulância/Sistema/
Impressoras/Central Telefônica /Gases/Segurança
02-Logística e Suprimentos
03-TI
04-Documentação Médica
05-Faturamento
06-Engenharia Clínica
07-Processos Administrativos
F- Recursos Humanos
01- DP
02- RH
G- Comunicação
H- Qualidade
Procedimentos de enfermagem padrão
A- Segurança do paciente
01-Higienização das mãos
02-Queda
03-Úlcera
04-Flebite
B- Higiene e Conforto
01- Banho no paciente
C- Monitorização e controle
01-ECG
D- Preparo e Administração e medicamentos
01-Administração de medicamentos
02-Queda
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03-Úlcera
04-Flebite
E- Intervenções Terapêuticas
01-Punção
02-Cateterismo Vesical de Alívio CVA
03-Cateterismo Vesical de Demora CVD
04-Cuidados com a traqueostomia
05-TOT
F- Rotinas de enfermagem
01-Passagem de plantão
02-Fluxos diferentes
Procedimentos assistenciais padrão
A- Geral
B- Pediátrico
C- Cardiológico
D- Neurológico
E- Infeccioso
Devem-se executar as atividades para prestar os serviços assistenciais conforme os procedimentos
padronizados. Isso permite que o cuidado do paciente seja executado com a mesma qualidade por
todos os profissionais, independente da unidade, do plantão e da experiência egressa do
profissional. O cidadão, dessa maneira, pode esperar resultados semelhantes em qualquer unidade.
A revisão dos procedimentos deverá ser acionada sempre que um colaborador perceber que
alguma atividade pode ser melhorada. Para isso, deve utilizar preferencialmente uma ferramenta
lean como suporte, descritas no item “Ferramentas de Melhoria Contínua”.
É fundamental também organizar uma relação dos procedimentos vigentes e os cargos que devem
receber o respectivo treinamento, bem como de quem é a responsabilidade por esse treino:
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Código Título Quem deve ser treinado Treinador REVISÃO
PAP A-01-01 Acidente Biológico de Trabalho Todos Coord.Med. Rev.0
PAP A-01-02 Procedimento de Extubação Médico, Enfermeiro, Fisio. Coord.Med. Rev.1
PAP A-01-03 Protocolo de Analgesia e Sedação Médico, Enfermeiro, Fisio. Coord.Med. Rev.1
PAP A-01-04 Assistência ao paciente com Arboviroses Médico, Enfermeiro, Téc.Enf, SESO, fisio Coord.Vigil. Rev.3
PAP A-01-05 Prescrição e dispensação de TNE Adm(almox.), Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Farm. Coord.Med. Rev.0
PAP A-01-06 APACHE II Médico sala vermelha Coord.Med. Rev.0
PAP A-01-07 Assistência ao paciente com SEPSE Médico, Enfermeiro Coord.Med., Coord.Enf.
PAP B-01-01 Assistência ao paciente com Bronquiolite Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0
PAP C-01-01 Assistência à Dor Torácica Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0
PAP C-02-01 Assistência ao Paciente com Crise Hipertensiva Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0
PAP D-01-01 Assistência ao paciente com Acidente Vascular Cerebral Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.0
PAP E-01-01 Fluxo do paciente com suspeita de Meningite Médico, Enfermeiro Coord.Vigil. Rev.2
PAP E-02-01 Fluxo do paciente com suspeita de Tuberculose Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.1
PAP F-01-01 Assistência ao paciente com Insuficiência Respiratória Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.0
PEP A-01-01 Higienização das Mãos Todos Coord.Enf. Rev.2
PEP B-01-01 Banho no leito Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1
PEP C-01-01 Realização de Exame ECG Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf Rev.0
PEP E-01-01 Punção venosa periférica Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1
PEP E-02-01 Cateterismo Vesical de Alivio Enfermeiro Coord.Enf. Rev.1
PEP E-02-02 Cateterismo Vesical de Demora Enfermeiro Coord.Enf. Rev.0
PEP E-02-03 Cateterismo NasoEnteral Enfermeiro Coord.Enf. Rev.0
PEP E-06-01 Instalação e controle de transfusão de Hemocomponentes Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf. Rev.0
PEP E-07-01 Enteroclisma (lavagem intestinal) Enfermeiro, Téc.Enf. Coord.Enf. Rev.0
PEP F-03-01 Preparo do corpo após óbito Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Ass. Social e Líder Adm. Coord.Enf. Rev.0
POP A-02-02 Classificação de Risco TO-LIFE Enfermeiro Coord.Enf. Rev.2
POP A-03-01 Registro Administrativo Coord.Op. Rev.7
POP A-03-03 Roteiro Nome Social Administrativo, coordenadores Coord.Op. Rev.0
POP B-02-01 Fluxo da sala de medicação Enfermeiro, Téc.Enf, Farmácia Coord.Enf Rev.5
POP B-02-03 Coleta de material para exames Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.5
POP B-03-01 Sutura Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Odonto Coord.Enf Rev.2
POP B-03-02 Solicitação e captação de bolsas para Hemotransfusão Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.1
POP B-04-01 Funcionamento da Sala de Observação Individual Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.3
POP B-04-02 Visitas à pacientes das Salas Amarela e Vermelha Ass.Adm., Vigilante, Ass.Soc. (RochaMiranda) Coord.Op. Rev.0
POP B-04-03 Identificação de Leito nas Salas de Observação Enfermeiro, Téc.Enf, Médico (CER Sala Amarela) Coord.Enf Rev.6
POP B-04-04 Acompanhante de pacientes da Sala Amarela Adm(exc.alm), Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Op/Enf Rev.0
POP B-05-01 Fluxo de Saude Mental CER BARRA Adm(exc.alm), Enfermeiro, Médico Coordenadores Rev.1
POP C-01-01 Encaminhamento para a atenção primária Adm(exc.alm), Enfermeiro, Médico Coord.Op/Enf Rev.6
POP C-02-01 Saída da Unidade Adm, Enfermeiro, Médico Coord.Op/Enf Rev.7
POP C-03-01 Alta do paciente das Salas de Observação Administrativo, Enfermeiro, Téc.Enf., Médico Coord.Op./Enf. Rev.3
POP D-01-01 Solicitação de Exame ECG Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.2
POP D-01-03 Solicitação de Parecer no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.1
POP D-01-04 Realização de Exames de Raio-x Médico Coord.Med. Rev.2
POP D-01-05 Solicitação de endoscopia/colonoscopia no HMLJ. Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.2
POP D-01-07 Solicitação de Parecer Rotina Cirurgia Geral Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0
POP D-01-08 Solicitação de parecer da psiquiatria da CER pelo Complexo Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0
POP D-01-09 Solicitação de Tomografia no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0
POP D-01-10 Solicitação de Ultrassonografia no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0
POP D-02-01 Recebimento de medicamentos e afins Farmácia, Adm(farmCER), Coord. Op. Coord.Farm. Rev.5
POP D-02-04 Dispensação de medicamentos Farmácia Coord.Farm. Rev.6
POP D-02-05 Armazenamento de medicamentos em refrigerador Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.3
POP D-02-06 Armazenamento de medicamentos e saneantes Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.5
POP D-02-07 Fracionamento e rotulagem de medicamentos Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.4
POP D-02-08 Controle de Validade e Descarte de Medicamentos e Saneantes Farmácia Coord.Farm. Rev.2
POP D-02-09 Controle e Dispensação de Medicamentos Controlados Farmácia Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-10 Identificação dos Medicamentos de Alta Vigilância Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-11 Dispensação de Antibióticos Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-12 Dispensação de Trombolíticos Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.1
POP D-02-13 Dispensação de Antirretrovirais Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-14 Distribuição de medicamentos para as Salas de Observação Farmácia, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-15 Inventário de medicamentos e saneantes Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-16 Limpeza do setor Farmácia Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0
POP D-02-17 Suprimento de medicamentos para as salas internas Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm.
POP D-03-01 Distribuição de refeição para pacientes e acompanhantes Copa Nutricionista Rev.1
POP D-06-01 Esterilização Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1
POP D-08-01 Gestão Proativa do NIR Adm(NIR,líder),Seso(UPAs), Médico Coord.Op/Med Rev.2
POP D-08-02 Rotina administrativa do NIR Adm(NIR,líder) Coord.Op. Rev.0
POP D-09-01 Fluxo da Vigilância em Saúde CER BARRA Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4
POP D-09-02 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA SENADOR CAMARÁ Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4
POP D-09-03 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA ROCHA MIRANDA Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4
POP D-09-04 Fluxo da Equipe de Vigilância em Saúde Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.3
POP D-09-05 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA CIDADE DE DEUS Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.2
POP D-09-06 Fluxo de solicitacão de exames das DNC
POP D-10-01 Preenchimento da Ficha de Investigação de Óbito Médico, Adm(líder), SESO(UPAs) Coord.Op/Enf Rev.1
POP D-10-02 Comissão de Óbitos Comissão de óbitos Qualidade Assist. Rev.0
POP D-11-01 Sutura Odontológica Odonto Dentista resp. Rev.0
POP E-01-01 Solicitação de Manutenção Adm(líder) Coord.Op. Rev.1
POP E-01-02 Segurança nas Unidades da RioSaúde Adm(líder) Coord.Op. Rev.2
POP E-01-03 Uniformes dos colaboradores RioSaúde Adm(almox,DP,líder), Resp. Setor de Aquisição e Compras Coord.Op./Gerente DP Rev.1
POP E-01-04 Solicitação de Toner e Papel nas Unidades Adm(líder), Técnico de TI, Rotina Adm., Diarista do Almoxarifado Coord.Op. Rev.1
POP E-02-01 Solicitação de compra de insumos, material permanente e equipamentos Adm (almox.), Farmacêuticos Ger. Log. e Armaz. / Coord. Farm. Rev.1
POP E-02-02 Recebimento de material médico cirúrgico e expediente Adm(almox.,líder) Coord.Op. Rev.1
POP E-03-01 Montagem Kit Puncao Venosa central e cateter Vesical de demora Adm(almox.),Téc.Enf(CME), Farmácia Coor.Enf/Farm Rev.0
POP E-07-02 Solicitação de Documentos Administrativo Coord.Op. Rev.1
POP E-07-03 Atestação de Notas Fiscais Adm(almox,líder), Farmácia CoordOp/Farm Rev.2
POP E-07-04 Aquisição por SDP Gestores do SDP Gerente prest.contas Rev.1
POP F-01-02 Retribuição por titulação Adm(DP), Todos de nível superior, coordenadores Coord.Op./Enf Rev.3
POP F-01-03 Rescisão de contrato por prazo determinado Adm(DP,líder), coordenadores Coord.Op. Rev.0
POP F-01-05 Transferência de colaboradores entre as unidades Adm(DP,líder), coordenadores Ger. de processos Rev.1
POP F-01-07 Férias dos Colaboradores Adm(DP,líder), coordenadores Coord.Op. Rev.1
POP F-01-08 Troca de Plantão Adm,Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, coordenadores Coordenadores Rev.1
POP F-01-10 Controle de encerramento de contrato de trabalho Rev.0
POP F-01-11 Aviso de Desligamento Gerência DP, Coord. Aquisição e Contratos, Gestor do Contrato, Presidência, NCO e NTICoord.Comunicação Rev.0
POP F-01-12 Controle de frequência ponto eletrônico com sistema DP Adm(DP), coordenadores William Rev.0
POP F-03-01 Fluxo do exame de saúde ocupacional dos colaboradores Gerência de Planejamento de Pessoas, DP Sede, DP´s Unidades incluindo o William e Coordenações das UnidadesEnf. Elisangela e Méd. Maria Aparecida Rev.0
POP F-03-02 Fluxo do Atestado médico Adm(DP) e coordenadores SESMT Rev.0
POP F-03-05 Fluxo de Inspeção de Segurança Coord. Op. SESMT Rev.0
POP G-01-01 Pesquisa de Satisfação das Salas Amarela e Vermelha Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1
POP H-01-01 Elaboração e controle de Procedimentos Padrão da RioSaúde Coordenadores NQ Rev.0
18
Todo colaborador deverá ser treinado nos procedimentos que afetam a realização das suas tarefas.
Quando houver revisão de um processo, um novo treinamento deverá ser ministrado. Essa é,
portanto, uma atividade contínua. Abaixo um exemplo de planilha da realização dos treinamentos
que deve ser emitida mensalmente pela OS.
Acompanhar metas para o indicador de percentual de profissionais treinados por categoria é
essencial para a boa gestão dos serviços prestados.
4. Ferramentas de Melhoria Contínua
As ferramentas de melhoria facilitam a implantação e a continuidade do modelo de gestão lean.
Devem ser utilizadas rotineiramente pelos colaboradores na busca de soluções para melhorar a
execução das atividades. A seguir são brevemente descritas algumas ferramentas que são utilizadas
pela RioSaúde:
A. GESTÃO VISUAL
Uma das formas de melhorar um processo, reduzir riscos e eliminar desperdícios é torná-los
visíveis. Ao expor seus problemas ou resultados em um quadro visível para todos, há o
fornecimento de informação, envolvimento e responsabilização.
Controle visual do TMP- Informação dos
pacientes nos leitos, no Sistema:
Utilização de bins - Todos os armários e gavetas nos
pontos de uso de insumos devem ser lacrados. Insumos
devem ser dispostos em cestos (bins) permitindo
controle visual dos estoques. Menos desperdício, menor
risco de itens vencidos e melhor controle com reposição
diária.
CARGO LOCAL POP A-03-01 POP A-03-03 POP B-02-01 POP B-04-01 rev. 3 POP B-04-02 POP B-04-04 POP B-05-01 POP C-01-01 rev. 6
ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 25/09/2017 28/04/2017 25/09/2017 28/04/2017 25/09/2017 08/02/2017
DP DA UNIDADE DP 25/09/2017 25/09/2017 26/10/2016
COORD. DE OPERACOES 11/03/2017 19/06/2017 07/06/2017 09/05/2017 11/03/2017
TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 28/06/2017
ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 25/09/2017 28/04/2017 X 28/04/2017 25/09/2017 30/03/2017
ASS. ADMINISTRATIVO NIR 28/09/2017 22/06/2017 28/09/2017 14/06/2017 28/09/2017 07/03/2017
ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 26/09/2017 X 26/09/2017 03/05/2017
ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 25/09/2017 23/06/2017 25/09/2017 30/05/2017 25/09/2017 30/05/2017
TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 02/06/2017
ASS. ADMINISTRATIVO LÍDER 27/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 27/09/2017 23/05/2017 27/09/2017 21/03/2017
TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 30/06/2017
ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 25/09/2017 23/06/2017 21/03/2017 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 23/11/2016
ASS. ADMINISTRATIVO DIARISTA 27/09/2017 22/06/2017 28/04/2017 27/09/2017 28/04/2017 27/09/2017 11/11/2016
ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 26/09/2017 23/06/2017 16/10/2016 26/09/2017 07/06/2017 26/09/2017 28/07/2016
ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 26/09/2017 22/06/2017 23/05/2017 26/09/2017 23/05/2017 26/09/2017 23/05/2017
ASS. ADMINISTRATIVO LÍDER 26/09/2017 20/06/2017 28/03/2017 26/09/2017 08/06/2017 26/09/2017 30/03/2017
ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 27/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 27/09/2017 16/02/2017 27/09/2017 30/03/2017
ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 07/06/2017
ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 26/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 26/09/2017 13/06/2017 26/09/2017 30/03/2017
19
B. PROGRAMA 5S
Consiste na aplicação de cinco princípios básicos, com grande impacto na redução dos
desperdícios, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria na segurança dos pacientes e dos
colaboradores, aumento de produtividade e satisfação de todos. Esse programa é
implantado pelos próprios colaboradores, cujas atividades são positivamente impactadas
pelas melhorias produzidas.
Os treinamentos devem ser periódicos e o acompanhamento constante. Os cinco princípios
são:
Utilização: Elimine os itens desnecessários do local de trabalho, que não são necessários
à operação;
Organização: Organize os itens necessários de forma que sejam facilmente encontrados;
Limpeza: Limpe a área de trabalho e os equipamentos que você utiliza;
Padronização: Estabeleça instruções escritas para manter a ordem e a limpeza; Padronize
as identificações; Use uniforme e identificação pessoal.
Disciplina: Respeite as instruções e tenha disciplina de manter o que já foi melhorado.
EXEMPLO DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA SALA AMARELA:
ANTES DEPOIS
C. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Essa ferramenta representa as etapas envolvidas em um processo, auxiliando a enxergar o
que é valor para o cliente.
Primeiro, fazer o mapeamento da situação atual, isto é, coletar informações de como é o
processo. Pode ser uma descrição ou um fluxograma representando visualmente a situação.
20
Depois fazer o mapeamento da situação futura, analisando a situação atual e cortando
aquilo que não agrega valor para o paciente.
Segue exemplo do uso dessa ferramenta na melhoria do Processo de Alta nas unidades da
RioSaúde. Objetivo: Otimizar o processo de alta da Sala Amarela com uso da metodologia
lean, para contribuir com a redução do Tempo Médio de Permanência.
D. PLANO DE AÇÃO
A essência dessa ferramenta é estabelecer um plano de ação com o objetivo de melhorar
um processo. É uma ferramenta eficiente, pois estabelece o que fazer, o responsável pela
ação, onde ela será realizada e o mais importante, estabelece um prazo para realização da
ação. Para preenchimento do Plano de ação, a equipe de colaboradores envolvida na
melhoria do processo deve responder às seguintes perguntas:
O que deverá ser realizado? Quem deverá realizar a ação? Onde essa ação deverá ser
realizada? Quando essa ação terá início? Como essa ação será realizada?
Segue abaixo, exemplo do uso dessa ferramenta durante o processo de implantação do
Programa 5S pela equipe envolvida: médico, técnico de enfermagem, enfermeiro,
administrativo e colaboradores terceirizados da limpeza e manutenção:
21
E. GRÁFICO ESPAGUETE
É elaborado com base no layout do ambiente de trabalho e as linhas indicam o fluxo do
paciente dentro de um processo ou o caminho que um colaborador tem que percorrer na
realização de uma tarefa. Com a utilização dessa ferramenta é possível redesenhar o
processo eliminando desperdícios de movimentação e tempo.
F. FORMULÁRIO A3
O formulário A3 (abaixo), deverá ser preenchido pela equipe que esteja envolvida com a
melhoria do processo, congregando todas as categorias profissionais afetadas direta ou
indiretamente no problema ou na solução.
22
Nome do projeto: será o problema que a equipe quer resolver, a melhoria que a equipe
quer implantar ou um novo processo
Data, líder e equipe: especificar quem será o responsável pelo A3, fazendo com que este se
mantenha atualizado e que o plano de ação seja executado no prazo determinado.
Objetivo do projeto: aonde exatamente a equipe quer chegar depois do problema
resolvido, da melhoria implantada.
Situação atual e situação futura: Na situação atual, relatar ou fazer um fluxo de como estão
as coisas atualmente e relatar ou fazer um fluxo de como a equipe enxerga a situação no
futuro, após as ações que todos irão propor.
Análise de problemas: questionar aqui o porquê do problema para achar a causa dele
existir.
Plano de ação: Detalhar um plano de ação especificando quem fará o quê e quando, para
chegar à situação futura.
Acompanhamento: Descrever os resultados alcançados e os indicadores propostos;
estabelecer um processo de acompanhamento que gera um aprendizado sobre o projeto,
antecipando problemas.
Segue um exemplo de um formulário A3, liderado pelo coordenador médico da UPA de Senador
Camará, equipe de enfermagem e equipe de operações, que trouxe 50% de redução no tempo de
espera por atendimento médico do paciente classificado como amarelo.
23
5. Grades de Medicamentos, Material Médico, Saneantes, Papelaria
Para simplificar a gestão de insumos e reduzir custos é fundamental trabalhar com o menor número
de itens possível e que assegurem um atendimento adequado.
A RioSaúde proverá à entidade parceira insumos agrupados em sete grades: Material Médico
Cirúrgico, Medicamentos Hospitalares, Medicamentos da Farmácia Básica, Saneantes, Material para
Esterilização, Odontologia e Papelaria. Estas grades passam por revisão sistemática a cada seis
meses sendo possível a inclusão ou exclusão de itens que se dará de comum acordo entre a
entidade parceira e a RioSaúde. Para isso, será utilizado formulário próprio contendo o insumo a
ser utilizado, sua finalidade, justificativa para inclusão ou exclusão e o parecer das áreas técnicas.
No ANEXO B estão as listas das grades utilizadas em Junho de 2017.
6. Serviços terceirizados
Todas as contratações de serviços serão realizadas pela RioSaúde. Serão oferecidos 23 serviços
contratados através de registros de preço. Trimestralmente a RioSaúde e a entidade parceira farão
reuniões com os fornecedores para discutir a respectiva performance e buscar, em conjunto,
formas de melhorar a parceria.
24
Esta é a relação de serviços terceirizados contratados pela RioSaúde, levando-se em conta uma
média de onde atendemos na média 12.200 pacientes por mês por unidade.
SERVIÇOS UPA
ALIMENTAÇÃO FUNCIONÁRIOS E PACIENTES
AMBULÂNCIA
BOMBAS DE INFUSÃO
COLETA DE RESÍDUOS COMUM
COLETA DE RESÍDUOS INFECTANTE
ESTERILIZAÇÃO
GASES MEDICINAIS
SISTEMA DE INFORMAÇÃO (GESTÃO EM SAÚDE)
LOCAÇÃO DE IMPRESSORAS
LAVANDERIA
LIMPEZA
LINK DE DADOS
MANUT. PREDIAL AR CONDICIONADO E ENG. CLÍNICA
MAQUEIRO
SISTEMA CLASSIFICAÇÃO DE RISCO
RADIOLOGIA
VIGILÂNCIA
LOCAÇÃO DE GERADOR
DIGITALIZAÇÃO DE IMAGEM
LABORATÓRIO
DESRATIZAÇÃO E DEDETIZAÇÃO
RECARGA DE EXTINTORES
FORNECIMENTO DE TIRAS DE GLICEMIA
25
7. Planejamento de Insumos
O planejamento de aquisição de insumos tem como objetivos padronizar a grade, minimizar o
estoque nas unidades e evitar desabastecimento no ponto de uso. Esse planejamento se dará de
forma centralizada, baseado em informações sobre o uso de cada item em cada unidade, bem
como a requisição de cada unidade. Considerando os processos governamentais de aquisição e os
controles obrigatórios, os ciclos normais de aquisição serão de 2 meses. As requisições serão
avaliadas e consolidadas pelo Planejamento de Operações da RioSaúde. Após a solicitação, os itens
serão adquiridos pela gerência de compras da RioSaúde. A OS poderá acompanhar no sistema de
fluxo de compras gerido pela RioSaúde o andamento do processo – um exemplo da tela deste
sistema está disponível a seguir:
8. Logística
Após a aquisição, a distribuição dos insumos a partir de um centro de distribuição central estará
orientada conforme o consumo de cada unidade. A OS será informada pela área de logística da
RioSaúde, da data provável de entrega.
A movimentação de insumos no interior da unidade é de responsabilidade da OS deverá seguir a
lógica da produção “puxada”, sendo realizada pelo Almoxarifado e pela Farmácia. O abastecimento
das salas onde se utilizam os insumos será mediante reposição do que apenas foi utilizado seguindo
o preceito de menor estoque possível, evitando desperdícios. A logística reversa se dará após o não
consumo de itens e seu retorno para os pontos de armazenamento (farmácia e almoxarifado). A OS
é responsável pela baixa dos ítens do sistema. A RioSaúde fará auditoria mensal comparando o
inventário físico com a informação do sistema.
A. FORMA DE ARMAZENAMENTO E CONTROLE
A armazenagem dos insumos no Almoxarifado e na Farmácia pela OS deve obedecer a cuidados
especiais, ou seja, organização de modo a garantir condições físicas que preservem a qualidade dos
materiais, objetivando uma ordenação da arrumação que facilite a retirada do material.
Compreende as fases da armazenagem dos materiais:
26
● Verificação das condições de recebimento do material.
● Identificação do material.
● Guarda na localização adotada.
● Informação da localização física de guarda.
● Verificação periódica das condições de proteção e armazenamento.
● Separação para distribuição.
O Armazenamento deverá privilegiar a concentração de insumos de mesma classificação em locais
adjacentes, a fim de facilitar as atividades de movimentação, inspeção e inventário, A arrumação do
material idêntico deverá estar de acordo com a data de recebimento de cada um, de modo a
permitir que os itens estocados há mais tempo sejam fornecidos prioritariamente (primeiro a
entrar, primeiro a sair) combinando este critério com o da validade do lote, assim o material com
prazo de validade mais curto deve sair primeiro, visando minimizar produtos vencidos no estoque.
O controle referente à movimentação e consumo deverá refletir médias confiáveis as quais serão
utilizadas para o planejamento das aquisições dos insumos pela RioSaúde, evitando o desperdício
financeiro, reduzindo volumes a serem estocados, movimentações desnecessárias, perdas por
obsolescência e furtos. Com essa medida, um dos principais requisitos para um controle efetivo dos
estoques, o levantamento de médias de consumo, estaria contemplado, devendo ocorrer a cada
mês. Além da análise de consumo, será realizado quinzenalmente inventário SPOT com a finalidade
de diminuir a margem de erro entre o estoque físico e o estoque no sistema. Para isto, são
elencados aleatoriamente 4 itens (2 de farmácia e 2 de almoxarifado) que são contabilizados e
confrontados. Outra ação gerencial eficaz no controle de estoques é a análise mensal das curvas
ABC e XYZ dos insumos.
Ao final de cada exercício anual, deverão ser realizados inventários físicos em todos os espaços de
armazenamento.
9. Padrão visual de Comunicação
A unidade de saúde deverá contar com uma programação visual padrão e aderente aos padrões
estabelecidos pela Secretaria Municipal de Saúde. O objetivo é orientar pacientes acompanhantes e
colaboradores. A sinalização deve ser feita preferencialmente com suportes transparentes de
acrílico, conforme o manual de comunicação visual constante no Anexo C.
27
Regularmente a unidade passará por auditoria do Núcleo de Comunicação da RioSaúde, que
apontará peças de comunicação visual instaladas fora do padrão e a entidade parceira será
orientada no sentido de corrigir as não conformidades.
10. Tecnologia da Informação
Utilizar tecnologia de informação intensamente é fundamental para prover um serviço assistencial
adequado, considerando a segurança do paciente, a resolutividade e os recursos disponíveis. A
entidade parceira disporá de um moderno sistema de informações, desenvolvido a partir de
contribuições dos profissionais de saúde e que suporta os processos padrão.
28
A. ARQUITETURA
Para ser uma ferramenta efetiva para alcançar os resultados almejados, os serviços de tecnologia
terão disponibilidade mínima de 98,5%. Considerando que várias localidades do município ainda
apresentam dificuldades na disponibilidade de serviços de conexão, a arquitetura de tecnologia da
informação suporta os serviços tanto localmente quanto em nuvem, incluindo o backup. A
arquitetura permite também, que o prontuário do paciente e exames, sejam visualizados on-line
em qualquer unidade. Assim melhora a qualidade do atendimento assim como podem ser evitados
exames em duplicidade.
B. PAINEL DE CHAMADA
Os painéis de chamada são de suma importância para orientar os pacientes durante o fluxo de
atendimento interno de cada unidade. Esses painéis orientam o paciente à cada seção, de acordo
com o tipo de atendimento. Para que os pacientes possam ser orientados de maneira correta, a
quantidade mínima de painéis deve ser:
● 1 Painel na classificação de risco
● 2 Painéis no atendimento médico
● 1 Painel na Pediatria
● 1 Painel na Medicação
C. ESTAÇÕES DE TRABALHO
Para garantir o pleno funcionamento de uma unidade de pronto atendimento, estabelecemos um
grau mínimo de informatização para que atenda adequadamente a demanda, sem perdas de dados
ou informações. Para isso, segue quantidade mínima.
● 2 Estações no Registro
● 2 Estações na Classificação de Risco
● 1 Estação para Assistência Social
29
● 5 Estações no atendimento médico (uma para cada consultório)
● 1 Estação para consultório odontológico
● 2 Estações para Sala de Medicação
● 2 Estações para Farmácia
● 3 Estações para Coordenação (médica, enfermagem e operações)
● 1 Estação para Sala Amarela
● 1 Estação para Sala Vermelha
● 1 Estação para RaioX
● 1 Estação para Almoxarifado
● 3 Estações para Operações
● 1 Estação para Técnico de TI Suporte
● 1 Estação para Laboratório
D. PRONTUÁRIO ELETRÔNICO
O Prontuário Eletrônico suporta os seguintes macroprocessos: registro, classificação de risco,
atendimento médico, gestão do fluxo com registro de tempos, internação, evolução, sumário do
paciente, assistência da enfermagem, laboratório de análises clínicas, armazenamento de imagens,
faturamento ambulatorial, BPA Individualizado, controle de entrada, saída e empréstimo de
produtos e materiais, almoxarifado, farmácia, controle de visitantes, Business Intelligence,
relatórios e gráficos de gestão, indicadores.
As funcionalidades do Prontuário Eletrônico que será disponibilizado estão relacionadas no ANEXO
A deste documento.
E. SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE RISCO
A classificação de risco sendo a primeira etapa
assistencial do atendimento precisa ser ágil e garantir
uma classificação adequada que não dependa
intrinsecamente da experiência do profissional que
classifica. A média do tempo de classificação de risco
deve ser de 4 minutos para adultos e 3 minutos para
crianças.
A entidade parceira utilizará uma solução de
classificação de risco automatizada que segue o
protocolo de classificação de risco clínico de
Manchester e protocolo de classificação de risco
pediátrico Clariped. A solução dispõe de glicosímetro,
oxímetro, medidor de pressão arterial e termômetro,
todos com inserção automática das aferições. O sistema provê ainda módulo de gestão com as
estatísticas das classificações para apoiar a gestão do fluxo do paciente na unidade.
30
F. MOBILE
Tecnologia Mobile será provida pelo fornecedor de
tecnologia com objetivo de refletir em dispositivos móveis
(android, IOS e Windows) em tempo real informações chave
para a gestão efetiva da unidade, 24x7 em qualquer
localidade. Serão fornecidos, entre outras, as seguintes
informações no aplicativo mobile: quantidade de
atendimentos nas últimas 24 horas, filas de espera de cada
etapa do processo de atendimento com nome do paciente e
tempo de espera, pacientes nas salas de internação com
tempo de internação e diagnóstico, médicos de plantão e
respectiva produtividade, percentual de redirecionamento
para a atenção primária.
G. SISTEMA DE MONITORAMENTO POR CÂMERAS
A unidade terá monitoramento por câmera em no mínimo 16 pontos para monitoramento do fluxo
de pacientes (recepção, fila de classificação de risco, fila de atendimento médico, fila de medicação,
almoxarifado, farmácia, estacionamento, ambulância, entrada da unidade, salas internas e
corredores). Todas as câmeras devem possuir imagem nítida e serão visíveis em aparelhos mobile.
O serviço oferece gravação das imagens por 15 dias.
INTEGRAÇÕES
O serviço de tecnologia da unidade deverá prover integração do sistema de prontuário com todos
os sistemas adjacentes como:
31
● Sistema de Classificação de Risco - O Sistema de prontuário eletrônico se integra através de
webservice com o sistema de classificação de risco para entrega de pacientes registrados,
painel de chamadas e recepção de pacientes classificados além de informações de fluxo.
● Sistema de Laboratório: As solicitações de exames feitas no sistema de prontuário trafegam
automaticamente, via webservice, para o sistema utilizado pelo laboratório da unidade, que
prove as entregas de resultados dentro do tempo acordado em contrato para cada tipo de
exame. Ao fazê-lo, o paciente automaticamente é redirecionado para fila de atendimento
médico.
● Sistema de Raio X: As solicitações de exame de imagem são enviadas automaticamente para o
sistema de Raio X, que por sua vez devolve o exame de imagem do paciente, com devido
registro do tempo de espera e execução do serviço.
C. TRANSPARÊNCIA E COMPLIANCE
1. Diálogo com a sociedade:
Trimestralmente, a coordenação da unidade deverá
promover um encontro com o respectivo Conselho
Distrital de Saúde - instância prevista no SUS e com
a sociedade civil organizada de maneira geral. Estes
encontros abrem importante canal de diálogo com
a comunidade do entorno da unidade no sentido
de melhorar a prestação do serviço assistencial e a
colaboração da população usuária, fator
importante para a boa prestação dos serviços
assistenciais.
2. Reporte de resultados
Deve-se mensalmente apresentar os resultados dos indicadores para mensurar a sua performance.
São indicadores determinados pela SMS para monitoramento da qualidade assistencial e da
prestação de contas, assim como indicadores de gestão. São eles:
INDICADOR FÓRMULA META
1 Percentual de BAE dentro do
padrão de conformidades.
Total de BAE dentro do padrão de conformidade x100/
Total de BAE analisados >90%
2 Treinamento hora homem. Total de horas homem treinados no mês/
Número funcionários ativos no período.(considerar somente equipe técnica)
1,5h homem treinado/ mês
32
3 Preenchimento adequado de
fichas SINAN em todos os casos previstos
Número de fichas SINAN preenchidas X 100/Total de situações com SINAN obrigatório
100%
4 Percentagem de pacientes
atendidos por médico. N° de atendimentos médicos x 100/N° total de
pacientes acolhidos ≥70%
5
Tempo médio de espera para entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro
do máximo tolerado para cada faixa de risco
.(1)
Somatório dos tempos de todos os pacientes de determinada faixa / Quantidade de pacientes
classificados na mesma faixa Observação: 1)A fórmula deverá ser aplicada separadamente para as faixas: VERMELHA,
LARANJA, AMARELA e VERDE (AZUIS devem ser redirecionados) 2)O indicador somente será
pontuado se as médias de todas as faixas estiverem dentro das metas.
Meta por faixa: Vermelho: ZERO min Laranja: ≤15minutos Amarelo:≤30minutos
Verde: ≤60min Azul: até 24hs ou redirecionado à
rede de atenção primária.
6 Tempo de permanência na
emergência.(2)
∑ do número de pacientes-dia na observação / Número de saídas
< 1 dia
7 Taxa de Mortalidade na
unidade de Emergência (sala amarela e vermelha) ≤24h
.(3)
N° de óbitos em pacientes em observação ≤ 24 (sala amarela +vermelha) x 100 / Total de saídas
de pacientes em observação (todas as salas) < 4%
8 Taxa de Mortalidade na
unidade de Emergência (sala amarela e vermelha) > 24h
.(4)
N° de óbitos em pacientes em observação ≥ 24 (sala amarela +vermelha) x 100/ Total de saídas
de pacientes em observação (todas as salas) < 7%
9
Percentual de pacientes com diagnóstico de sepses que
iniciaram antibióticoterapia em até 2 horas.
Total de pacientes com antibióticos infundidos em um
tempo <2 horas na SEPSE x 100/Total de pacientes com diagnóstico de SEPSE
100%
10 Percentagem de tomografias realizadas em pacientes com
AVC.
Total de pacientes com AVC que realizaram TC x 100/ Total de pacientes com diagnóstico de AVC
100%
11 Percentual de Trombólise
realizadas no tratamento do IAM com supra de ST.
Total de pacientes IAM com Supra de ST Trombolisados x100 /Total de pacientes com
diagnóstico de IAM com Supra de ST 100%
12 Índice de questionários
preenchidos pelos pacientes em observação.
Nº de Questionários preenchidos x100/ Total de pacientes em observação
>30%
13 Percentual de usuários
Satisfeitos / Muito Satisfeitos. Nº de Conceitos satisfeito e muito satisfeito x
100/Total de Respostas efetivas >85%
33
INDICADORES RIOSAÚDE FÓRMULA DE CÁLCULO
Percentual de evasão de pacientes do Registro até a Classificação de Risco
[(quantidade de pacientes registrados – quantidade de pacientes classificados)- quantidade de pacientes atendidos sem classificação] x100/ quantidade de pacientes registrados
Percentual de evasão de pacientes da Classificação de Risco até o Atendimento Médico
[(quantidade de pacientes classificados excluindo risco azul não atendido) - quantidade de pacientes atendidos] x 100/ quantidade de pacientes classificados excluindo risco azul não atendido
Percentual de evasão de pacientes entre o Registro e o Atendimento Médico
(quantidade de pacientes registrados-quantidade de pacientes atendidos)x 100/ quantidade de pacientes registrados
Percentual de Reversão da PCR (Parada Cardio Respiratória)
Quantidade de pacientes que tiveram PCR revertida /quantidade de pacientes que tiveram PCR no mês.
Realização da Comissão de Óbito Mensal
1 reunião por mês = 100%
Realização da Comissão de Revisão de Prontuário
1 reunião por mês = 100%
3. Índice de Satisfação dos Usuários
Mensalmente, cada unidade deverá coletar 400 pesquisas ou mais, o
que permitirá fazer análises com margem de erro de 3 pontos
percentuais e 95% de índice de confiança. A RioSaúde disponibilizará
totens nas portas das unidades para que pacientes e acompanhantes
possam, 24 horas por dia, 7 dias por semana, expressar sua opinião
sobre:
- Tempo de espera para ser consultado pelo médico
- Tempo de espera para obter resultado do exame médico
- Tratamento respeitoso
- Limpeza
- Satisfação com o serviço oferecido de modo geral, sendo
convidados a dizer se recomendariam nossas unidades a amigos e
familiares
O resultado das pesquisas será aferido mensalmente e disponibilizado pela RioSaúde.
4. Ouvidoria Ativa
Além de tratar as manifestações dos cidadãos encaminhadas pelo canal de ouvidoria em
funcionamento na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro (1746), o serviço de ouvidoria deve
assumir uma postura proativa e abordar pacientes e acompanhantes durante o atendimento. O
profissional da RioSaúde fará entrevistas com pacientes e acompanhantes na unidade para
entender problemas recorrentes e sugerir ações para corrigi-los.