MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE

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SERVICION NACIONAL DE CERTIFICACIÓN AMBIENTAL PARA LAS INVERSIONES SOSTENIBLES

Código MANUAL N° 00002-2021-

SENACE/PE

Versión 01

Fecha 16-07-21

MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE CERTIFICACIÓN AMBIENTAL

https://www.senace.gob.pe/verificacion

MANUAL N° 00002-2021-SENACE-PE MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE

CERTIFICACIÓN AMBIENTAL


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1. OBJETO El propósito del manual es definir una metodología estándar para la gestión de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura, mediante el diseño e implementación de herramientas estandarizadas, en base a la implementación de la estructura matricial y los lineamientos generales del Instituto de Manejo de Proyectos (Project Management Institute-PMI). Los objetivos que se esperan alcanzar con el presente manual de gestión de los proyectos de certificación ambiental son: - Implementar una metodología estandarizada que permita la planificación, ejecución,

control y cierre efectivo de los proyectos a gestionar. - Garantizar que los proyectos sean debidamente gestionados por los equipos de la

DEAR y la DEIN.

- Asegurar la asignación óptima de recursos a los diferentes proyectos. - Realizar un monitoreo permanente del estado de los proyectos para tomar las

acciones necesarias de manera óptima y oportuna. 2. ALCANCE El alcance del presente manual es de obligatorio cumplimiento para los órganos de línea, la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura para la gestión de proyectos, la designación de las responsabilidades de los equipos asignados al proyecto, los formatos y formularios que deben ser completados para una óptima gestión de proyectos, tomando como referencia los grupos de procesos definidos por PMI en el PMBOK1. 3. PROCESO VINCULADO El presente manual está vinculado al proceso nivel “Gestión de Evaluación de Estudios Ambientales”, en los procesos de Clasificación de estudios ambientales en el marco del SEIA; Evaluación de EIA-d (evaluación y modificación); Evaluación de EIA-d en el marco de la Certificación Ambiental Global (IntegrAmbiente) y Evaluación de Informe Técnico Sustentatorio (ITS), entre otros procedimientos de responsabilidad de las Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura, en concordancia con el Manual de Procesos del Senace vigente.

1 PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos). Una guía desarrollada por el PMI y que cada cierto tiempo (4 o 5 años) se va actualizando con las nuevas tendencias y buenas prácticas en Gestión y Dirección de Proyectos. La guía PMBOK se encuentra ya por su sexta edición, que entró en vigor en 2018.





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4. RESPONSABILIDADES Los proyectos requieren contar con una estructura organizacional mínima para su gestión, la cual está conformada por un Equipo de Proyecto cuyos roles y funciones garantice la adecuada aplicación de los procesos de gestión de proyectos, cuyo organigrama se presenta en el Anexo 01. Para el Equipo de Proyecto, se han definido las responsabilidades descritas en la Tabla 2, en general más específicas y operativas respecto a su organización interna de la DEAR y la DEIN para ejercer las funciones de evaluación ambiental, complementarias a las contenidas en la descripción de puestos establecida por Senace2, la Ley N° 29968, Ley de Creación del Senace, en el Reglamento de Organización y Funciones del Senace, aprobado mediante Decreto Supremo N° 009-2017-MINAM y la normativa vigente aplicable en el marco del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental-SEIA. Tabla 1 Roles y Responsabilidades.

ROLES RESPONSABILIDADES Comité de Proyectos

- Vigilar el cumplimiento de la implementación adecuada del presente Manual en la gestión de los proyectos en curso.

- Revisar la productividad y ocupación de los Equipos de Proyecto con el fin de identificar la necesidad de capacitaciones o recursos adicionales.

- Evaluar el impacto de los cambios mayores realizados sobre los proyectos desde una perspectiva integral e identificar acciones para su incorporación a los planes de gestión de los proyectos que se vean afectados.

- Resolver temas críticos y de delimitación del alcance del proyecto3.

Director(a) - Revisar y aprobar los pedidos de recursos de proyectos4. - Aprobar los productos intermedios y finales (en ejecución y cierre de proyecto).

- Aprobar los cambios mayores sobre los planes de gestión de proyectos.

Gestor de Proyectos

- Supervisar el cumplimiento de los procesos establecidos en el manual de gestión.

- Capacitar y brindar material de capacitación sobre el contenido del manual de gestión a los Equipos de Proyecto (Líderes de Proyecto, Coordinadores GTE, Especialistas).

- Administrar y gestionar la cartera de proyectos, así como la interdependencia entre los proyectos.

- Asignar los recursos a los proyectos. - Aprobar el cambio de nivel de gestión requerido sobre el tipo de proyecto

asignado a un instrumento de gestión ambiental.

- Supervisar y realizar seguimiento de carga de trabajo de Líderes de Proyectos y Equipos Evaluadores.

- Garantizar la presentación oportuna de los reportes de avance de los proyectos a la Dirección e interesados del proyecto.

- Consolidar las lecciones aprendidas de los proyectos y realizar las mejoras/actualizaciones al presente manual.

Asistente de Gestor

- Verificar que se mantenga actualizada las herramientas de gestión e información en los sistemas de información vigentes.

2 Resolución Jefatural SENACEN-026-2018-JEF_Esquema matricial de SENACE. 3 Se consideran temas críticos por ejemplo cambios de recursos, demora en entrega de documentos por opinantes y en cuanto a la delimitación del alcance del proyecto por ejemplo necesidad de asignar comisiones de servicio, sostener reuniones internas no planificadas. Relacionado con cambios mayores. 4 Los recursos están referidos tanto a los recursos humanos externos necesarios (terceros y nomina adicional) así como físicos (activos tangibles e intangibles).





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ROLES RESPONSABILIDADES - Realizar el seguimiento y control al cumplimiento de los procesos establecidos

en el manual de gestión.

- Elaborar los informes de avance a nivel de carteras de proyectos para revisión del Gestor de Proyectos.

- Consolidar información sobre estado de los proyectos, en coordinación con los Líderes de Proyectos, solicitada por el Director, el Comité de Proyectos, el Gestor de Proyectos u otros.

Asistente administrativo de Sciforma

- Apoyar al personal de las Dirección en la implementación y uso del Sciforma

- Atender los requerimientos solicitados por los usuarios de Sciforma - Identificar, recepción y compilar los problemas, mejoras y cambios identificados

en el Sciforma

- Coordinar con OTI la solución de los problemas, mejoras y cambios identificados en el Sciforma

Líder de Proyectos

- Cumplir con los procesos establecidos en el manual de gestión según el tipo de proyecto.

- Elaborar, ejecutar, monitorear y controlar el plan de gestión del proyecto. - Indicar el cambio de nivel de gestión requerido sobre el tipo de proyecto

asignado a un instrumento de gestión ambiental.

- Identificar, gestionar y controlar los riesgos del proyecto. - Registrar y solicitar cambios a la Línea Base del proyecto al Gestor de

Proyectos.

- Asegurar que todos los reportes y registros presentados al Gestor de Proyectos y/o Dirección estén actualizados.

- Asegurar se cumplan los criterios de calidad establecidos en los productos intermedios y finales del proyecto.

- Controlar los recursos asignados para satisfacer los objetivos del proyecto.

- Aprobar o rechazar la hoja de tiempos registrada por el Equipo de Proyecto - Asegurar que el Equipo de Proyecto cumpla con el registro de la hoja de tiempo

de los proyectos a su cargo.

- Aprobar o rechazar la hoja de tiempos registrada por el Equipo de Proyecto.Participar de los Comités de Proyectos, cuando sea requerido

Asistente de Líder

- Realizar el seguimiento y control sobre el cumplimiento del registro de las horas por parte del Equipo de Proyecto, y de los sistemas de gestión de proyectos establecidos.

- Informar al Líder de Proyectos sobre cualquier desviación al plan para la gestión de proyecto establecido, riesgo o cambio requerido que pudiera afectar el cumplimiento del plazo establecido para realizar la evaluación ambiental.

- Brindar apoyo a los Equipos de Proyecto para que completen la información relacionada al proyecto en los sistemas de gestión de proyectos establecidos

Asesor Legal - Participar de los Comités de Proyectos.

- Realizar la revisión de cumplimiento legal de los productos intermedios y finales, según sea requerido.

- Apoyar en el aseguramiento de la calidad legal de los productos intermedios y finales del proyecto.

Equipo Evaluador (Especialistas, Responsables de GTE)

- Asumir los compromisos respectivos con respecto a las actividades asignadas por el Líder de Proyectos dentro del plazo y alcance establecido.

- Realizar el cumplimiento de las actividades, subactividades y tareas encomendadas por el Líder de Proyectos.

- Reportar en los plazos establecidos las horas y gastos incurridos en los sistemas de gestión de proyectos establecidos.

- Desarrollar e implementar la calidad de los productos intermedios y finales del proyecto.

- Informar al Líder de Proyectos sobre cualquier desviación al plan de gestión establecido, riesgo o cambio requerido que pudiera afectar el cumplimiento del proyecto.





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Cabe señalar que el Comité de Proyectos, es un grupo interno de coordinación conformado por el Director o Directora, Gestor de proyectos y Asesor legal, quienes se reunirán de acuerdo a las necesidades identificadas durante la implementación de los procesos de gestión de proyectos. En tanto que, la selección de los miembros que conformarán el Equipo de Proyecto dependerá del tipo de complejidad y características del proyecto. Algunas responsabilidades podrán ser ampliadas dependiendo de las características de un proyecto en particular y/o por demanda de cada Dirección o Presidencia Ejecutiva.

5. DEFINICIONES 5.1. Acta de Constitución del Proyecto. Un documento emitido por el líder del proyecto, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. 5.2. Alcance. La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto. 5.3. Alcance del Proyecto. El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. 5.4. Cambio en el Alcance. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste del costo o del cronograma del proyecto. 5.5. Cambio Solicitado. Una solicitud de cambio formalmente documentada que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios. 5.6. Certificación Ambiental Resolución emitida por la autoridad competente a través de la cual se aprueba el instrumento de gestión ambiental (DIA, EIA-sd o EIA-d) certificando que el proyecto propuesto ha cumplido con los requisitos de forma y fondo establecidos en el marco del SEIA. Asimismo, la certificación ambiental establece las obligaciones que debe cumplir el titular para prevenir, mitigar, corregir, compensar y manejar los impactos ambientales negativos generados. 5.7. Certificación Ambiental Global Es el acto administrativo emitido por el Senace, a través del cual se aprueba el estudio ambiental de categoría III (EIA-d), integrando a esta los títulos habilitantes que correspondan a la naturaleza del proyecto y que están relacionados al procedimiento de certificación ambiental, en el marco del SEIA.

5.8. Cerrar el Proyecto.





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El proceso de culminación de todas las actividades de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase del mismo. 5.9. Contingencia. Un evento o una ocurrencia que podría afectar la ejecución del proyecto y que puede tenerse en cuenta con una reserva.

5.10. Control de Cambios. Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el proyecto.

5.11. Controlar. Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario. 5.12. Diagrama de Gantt. Un diagrama de barras con información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización. 5.13. Entregable. Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Entidades autoritativas Entidades que emiten informes técnicos sobre los títulos habilitantes de su competencia, que se integran al proceso de IntegrAmbiente. Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-d) Estudio ambiental mediante el cual se evalúan los proyectos de inversión respecto de los cuales se prevé la generación de impactos ambientales negativos significativos. Esquema de organización matricial Esquema de organización matricial es una forma de trabajo en la DEAR y DEIN en base a Grupos Técnicos Especializados, Equipos Evaluadores, Líderes de Proyectos y Gestores de Proyectos, que ejercen sus roles de manera colaborativa. Se encuentran apoyados por un equipo de soporte especializado en sistemas de información geográfica. Evaluación Ambiental Preliminar (EVAP) Proceso inicial de Evaluación de Impacto Ambiental donde el titular presenta a la autoridad competente, las características de la acción que se proyecta ejecutar; los antecedentes de los aspectos ambientales que conforman el área de influencia de la misma; los posibles impactos ambientales que pudieran producirse; y, en el caso de la Categoría I, las medidas de prevención, mitigación o corrección previstas. Para el caso





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de las Categorías I y II, la Evaluación Preliminar sustenta la propuesta de clasificación de conformidad con las categorías establecidas y de términos de referencia para el estudio de impacto ambiental correspondiente. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS/EDT). Una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Grupos de Interés Todos los actores internos, externos y/o grupos sociales que pudieran estar interesados en el desarrollo del proyecto propuesto o que pudieran verse afectados por el mismo. Opinantes técnicos Entidades que por mandato legal, emiten opinión vinculante o no vinculante en el marco del SEIA. Asimismo, se consideran como opinantes técnicos a las entidades encargadas de emitir opinión previa como condición para la generación del informe técnico de títulos habilitantes. Títulos habilitantes Permisos, licencias, derechos o autorizaciones de carácter ambiental a cargo de las entidades autoritativas, que se integran al proceso de IntegrAmbiente. Gestión de Proyectos Conjunto de metodologías y herramientas para la planificar, dirigir y cerrar los procesos de un proyecto, diseñadas para lograr un objetivo con un alcance, recursos, inicio y fin establecidos. Línea Base (Gestión de Proyectos). La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación. Organización Matricial. Una estructura de organización en la cual el director comparte con los líderes de proyecto la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto. Validación. El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la aceptación y conveniencia con clientes externos. Compárese con verificación. Validar el Alcance El proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.





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6. ABREVIATURAS Senace: Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles PMI: Instituto de Manejo de Proyectos (Project Management Institute) PMBOK: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Project Management Body of Knowledge) PNMGP: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública DEAR: Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos DEIN: Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura IGA: Instrumento de gestión ambiental EIA-d: Estudio de Impacto Ambiental detallado EIA-sd: Estudios de Impacto Ambiental semidetallados EVA: Plataforma Informática de la Ventanilla Única de Certificación Ambiental ITS: Evaluación de Informe Técnico Sustentatorio TDR: Términos de Referencia IntegrAmbiente: Certificación Ambiental Global PCM: Presidencia del Consejo de Ministros HT: Hoja de Tramite. GTE: Grupo Técnico Especializado SIG: Sistema de Información Geográfico 6.1. LINEAMIENTOS GENERALES Un lineamiento es una orientación de carácter general, corresponde a una disposición o directriz que debe ser acatada e implementada. Los procesos de gestión de los proyectos contemplados en el manual soportan el ciclo de vida y etapas (estados de evaluación) de los instrumentos de gestión ambiental, de acuerdo con el nivel de complejidad que presentan según las características particulares de cada proyecto. La gestión de proyectos es implementada conforme el nivel de gestión necesarios, los cuales están relacionados con el nivel de complejidad que presenta, para lo cual se definen tres (3) tipos de proyectos: - Tipo 1: Vinculados a evaluaciones de instrumentos de gestión ambiental (IGA)

complejos, que requieren de una alta interacción con entidades externas, con un

gran número de especialistas que participan en la evaluación, y que demandan un

alto nivel de gestión para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos por

ley y calidad técnica en la evaluación. Se encuentran en esta la Evaluación del

Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-d).

- Tipo 2: Relacionados con evaluaciones de IGA de menor complejidad, cuya

demanda de interacción con entidades externas es moderada, que requieren eventualmente de varios especialistas en la evaluación, y donde las actividades se deben ejecutar en un plazo corto; sin embargo, requiere de un nivel de seguimiento





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y control. Ej. Informes Técnicos Sustentatorios, Clasificación y aprobación de categoría de IGA.

- Tipo 3: asociado con evaluaciones de IGA de mínima complejidad, que requieren una mínima interacción con entidades externas, son realizadas por un equipo reducido de especialistas, y donde las actividades se deben ejecutar en un plazo muy corto; y el nivel de seguimiento y control requerido es básico. Ej. Comunicación de Mecanismos de Participación Ciudadana, Términos de Referencia, entre otros.

En el Anexo 02 “Asignación de instrumentos de gestión por tipo de proyecto y relación con grupo de procesos de gestión de proyectos” se presenta la asignación de instrumentos de gestión a los tres tipos de proyecto establecidos de acuerdo con el nivel de complejidad, y se describe cada uno de estos procesos, los cuales se desarrollan en el presente manual. Cabe indicar que un instrumento de gestión ambiental concreto puede ser gestionado como un tipo 1, 2 o 3, cuando, por sus características, sea requerido. - El presente manual es una herramienta para gestionar los proyectos, y su aplicación

debe ser integral. Cada dirección, en base a las características del proceso de evaluación ambiental (instrumento de gestión ambiental), podrá modificar el tipo determinado de nivel de gestión establecido.

- Los Líderes de Proyecto documentarán los procesos de gestión del proyecto, a fin

de que esta documentación pueda ser consultada y revisada en cualquier momento por quien corresponda, siendo responsables de cautelar la integridad y veracidad de sus documentos de trabajo, para lo cual deberán mantener actualizada la información contenida tanto en las carpetas del proyecto como en los sistemas de información.

- Los Líderes de Proyecto son responsables de cumplir con los lineamientos

establecidos en el presente manual para la gestión del proyecto, así como la emisión de los reportes de avance solicitados en las fechas programadas.

- Los Gestores de Proyectos son responsables del seguimiento y monitoreo de la

cartera de proyectos asignadas a cada dirección, así como de proponer procedimientos estandarizados para la gestión de los proyectos en el marco de la actualización del manual, e informar periódicamente acerca del avance de los proyectos en ejecución.

- La interpretación y absolución de consultas que surjan sobre el contenido del

presente manual estará a cargo del Gestor de Proyectos de la DEAR y la DEIN, según corresponda.

- El presente Manual consiste en un documento dinámico, en el cual se podrán

incorporar las mejoras identificadas y nuevos procesos de gestión, de acuerdo con el nivel de madurez que se adquiera en la evaluación de IGAS de DEIN y DEAR.





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Estas herramientas implican utilizar un conjunto completo, actualizado y práctico de métodos, procedimientos, sistemas y formatos necesarios para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar los proyectos de evaluación de los diferentes instrumentos de gestión ambiental, dentro de los plazos de las evaluaciones establecidos por ley, con la rigurosidad técnicas e indicadores de calidad establecidos por el Senace y haciendo uso eficiente de los recursos. 6.2. DOCUMENTOS RELACIONADOS5 Así mismo, se han identificado los documentos que durante el proceso de evaluación son necesarios consultar o utilizar, tales como una norma, ley o resolución (por ejemplo: plazos, temas de transparencia, comunicaciones), manual organizacional (ej. contratación de personal, funciones), manual de proceso o instructivo para el uso de un determinado sistema de información. Dichos documentos podrán ser referidos de manera complementaria al desarrollo de los procesos de gestión de proyectos en el presente manual, y se listan en la Tabla 1. Tabla 2 Documentos relacionados.

GRUPO N° DESCRIPCIÓN

Normativo Ley N° 29968 Ley de creación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace).

Decreto Supremo N° 003-2013-MINAM

Cronograma y plazos para el proceso de implementación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace)


Cronograma de transferencia de funciones de las autoridades sectoriales al Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace)


Modifican el Decreto Supremo N° 006-2015-MINAM, que aprueba el Cronograma de Transferencia de Funciones de las Autoridades Sectoriales al Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - SENACE en el marco de la Ley N° 29968

Ley N° 27446 Ley del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental, modificado por el Decreto Legislativo N° 1078


Reglamento de la Ley del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental

Ley N° 30327 Ley de promoción de las inversiones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible.


Decreto Supremo que aprueba el Reglamento del Título II de la Ley Nº 30327, Ley de Promoción de las Inversiones para el Crecimiento Económico y el Desarrollo Sostenible, y otras medidas para

5 Los documentos relacionados podrán ser revisados y actualizados de acuerdo con los lineamientos, responsabilidad y procesos de gestión de proyectos indicados en el presente manual. La adecuación de estos documentos brindará la información complementaria a la realización de las actividades definidas en el manual.





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optimizar y fortalecer el Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental


Reglamento del registro de entidades autorizadas para la elaboración de estudios ambientales, en el marco del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental, modificado por el Decreto Supremo N° 005-2015-MINAM

Decreto Legislativo N° 1394

Decreto Legislativo que fortalece el funcionamiento de las autoridades competentes en el marco del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental


Se aprueba el Texto Único de Procedimientos Administrativos

Estratégico Resolución del Consejo Directivo N° 00001 – 2020 -SENACE/CD

Plan Estratégico Institucional PEI 2018 – 2022 del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles – Senace Ampliado al 2023

Resolución del Consejo Directivo N° 00002 – 2021 -SENACE/CD

Plan Estratégico Institucional (PEI) 2018-2024 del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (ampliado)

Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 0041-2020-SENACE/PE

Plan Operativo Institucional Multianual 2021-2023

Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 00024-2021-SENACE-PE

Plan Operativo Institucional (POI) Multianual 2022-2024, del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace

Organizacional Decreto Supremo N° 009-2017-MINAM

Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace).

Resolución Jefatural N° 046-2015-SENACE/J

Creación de la nómina de especialistas del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace) y aprobación de su Reglamento.

Resolución Jefatural N° 047-2018-SENACE/J

Se aprobaron las Disposiciones Reglamentarios de la Nómina de Especialistas del Senace.

Resolución Jefatural N 026-2018-SENACE/JEF

Implementación de la Organización Matricial en el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (Senace) y aprobación de sus funciones

N/A Manual de Perfil de Puestos (MPP)

Procesos Resolución Ministerial N° 118-2015-MINAM

Disposiciones para la administración y conducción del registro administrativo de certificaciones ambientales.

Resolución Jefatural Nº00079-2018- SENACE/JEF

Manual de Procedimientos (MAPRO)

Resolución Jefatural N° 137-2018-SENACE/JEF

Reglamento interno de los servidores civiles del servicio Nacional de certificación ambiental para las inversiones Sostenibles – Senace

N/A Manual de Evaluación de Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-d) para el Subsector Minería, Electricidad e Hidrocarburos

RJ 046-2016-SENACE/J Protocolo de conducta para la realización de reuniones técnicas de la Dirección de





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Certificación Ambiental del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles – Senace

Sistemas de información

Sciforma Sciforma. 7.1 Training Manual: Managing a project with the Scheduler Version 5 – February 2019. Compatible with S7.1m and upper version Sciforma Data Administration Version 5 – April 2019 – S7.1p

7. ASPECTOS GENERALES 7.1. MARCO CONCEPTUAL 7.1.1. Un proyecto es un proceso único consistente en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme a requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costos y recursos6.

7.1.2. Las direcciones de línea de evaluación ambiental del Senace (DEAR y DEIN)

gestionan distintos trámites, de mayor o menor complejidad, cuyo objetivo general es la evaluación de los instrumentos de gestión ambiental (IGA) de los proyectos de inversión pública, privada o de capital mixto. Por lo tanto, para Senace, para efectos del presente Manual, un proyecto corresponde a un determinado proceso de evaluación de un instrumento de gestión ambiental.

7.1.3. Para el desarrollo de sus proyectos de evaluación, el Senace definió un esquema

de organización matricial para estas direcciones, orientado a brindar un servicio más eficiente, a través de un trabajo en equipo permanente, asegurando la calidad técnica y con un monitoreo y seguimiento sobre el cumplimiento de los plazos legales, con una mayor capacidad de respuesta bajo un enfoque de equipos multidisciplinarios y niveles de servicio7, optimizando los recursos públicos asignados.

7.1.4. El esquema de organización matricial es una forma de trabajo en la DEAR y

DEIN en base a Grupos Técnicos Especializados, Equipos Evaluadores, Líderes de Proyectos y Gestores de Proyectos, que ejercen sus roles de manera colaborativa. Se encuentran apoyados por un equipo de soporte especializado en sistemas de información geográfica.

7.1.5. La gestión de proyectos, basado en grupos de procesos y áreas de

conocimiento, está reconocido a nivel mundial como parte de las buenas prácticas en gestión de proyectos, y sirve como un marco de referencia, en el uso de habilidades, herramientas y técnicas cuya aplicación aumentan las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

6 Fuente: PMBOK ® 6ta Ed. Versión 2018. 7 Nivel de servicio es la probabilidad esperada de culminar un proceso de evaluación dentro del plazo establecido por ley.





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7.2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

a) El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

b) Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo.

c) Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase y otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y subfases.

d) Al ciclo de vida del proyecto se aplican grupos de procesos. Los grupos de procesos no son fases del proyecto.

e) Cuando los proyectos son complejos o de gran tamaño suelen dividirse en subproyectos o tener fases diferenciadas; por lo general, todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase o subproyecto.

7.2.1. En el PMBOK® los procesos de gestión de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Grupo de Proceso de Gestión de Proyectos

f.1. Inicio: está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente. En el caso de las direcciones de evaluación, los proyectos se inician a partir de la presentación de una solicitud de trámite para la evaluación de un IGA, dando inicio al proceso de evaluación ambiental. Este grupo de procesos define el alcance inicial, sujeto al nivel de complejidad que presente el tipo de proyecto a gestionar, y asigna formalmente al Líder de Proyectos. f.2. Planificación: desarrolla el plan para la gestión del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo, estableciendo la línea de acción requerida para alcanzar los objetivos del proyecto. El tratamiento sobre el nivel de detalle requerido en la descripción del plan para la gestión del proyecto estará sujeto al tipo de proyecto asignado a un determinado instrumento de gestión ambiental. Los tipos de proyecto realizados por las direcciones de evaluación del Senace requieren de un proceso de planificación donde se identifican las tareas y nivel de





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esfuerzo para desarrollar los productos del proyecto. Para las direcciones de evaluación del Senace, el nivel de detalle sobre las actividades de la planificación estará sujeta al tipo de proyecto (instrumento de gestión ambiental que se evalúa).

f.3. Ejecución: Este grupo de procesos implica coordinación de personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan de trabajo del proyecto. Los tipos de proyecto realizados por Senace requieren de Evaluadores de una o más especialidades quienes son responsables de elaborar los productos intermedios o finales del proyecto, de acuerdo con la complejidad del proceso de evaluación ambiental, pudieran recibir soporte específico de los Coordinadores de Grupos Técnicos Especializados, lo cual eventualmente podría generar desviaciones sobre el cumplimiento de los plazos establecidos. De ser necesario, se asignan Especialistas a comisiones de servicio, en las que se llevan a cabo visitas técnicas y avanzadas sociales, o presiden talleres y audiencias para obtener información detallada sobre el proyecto en evaluación.

f.4.Monitoreo y Control: está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, así como para identificar y solicitar la aprobación de cambios sobre el plan de trabajo del proyecto. El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:

Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,

Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la gestión del proyecto y la línea base de ejecución del proyecto

Este seguimiento continuo proporciona al Equipo de Proyecto conocimientos sobre el estado de avance del mismo y permite identificar las actividades que requieren más atención, considerando el tipo de proyecto y el énfasis de control requerido. Así mismo, controla la totalidad del esfuerzo requerido para ejecutar el proyecto a nivel de recursos. Este grupo de procesos coordina las fases del proyecto a fin de implementar acciones correctivas o preventivas, de modo que el proyecto cumpla con el plan de trabajo del proyecto. No necesariamente, los tipos de proyecto tendrán el mismo nivel de monitoreo y control, dado que algunos proyectos requieren una mayor rigurosidad en su seguimiento por parte de los Líderes de Proyecto que otros.

- Para realizar el seguimiento a los proyectos, principalmente los proyectos emblemáticos, se elaborará reporte de avance y se completará la información para el tablero de control, a fin de comunicar el estado de avance de los proyectos a los grupos de interés y medir el novel de cumplimiento de plazos de evaluación, establecidos por la normativa correspondiente.

f.5. Cierre: finalizar todas las actividades y llevar a cabo los procesos necesarios para cerrar formal y ordenadamente el proyecto (o, en su caso, fase). Es el momento





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en el cual se obtienen las lecciones aprendidas sobre el proyecto a fin de identificar las oportunidades de mejora sobre la planificación y ejecución del proyecto. Así también, es cuando se archivan los documentos relevantes del proyecto para ser utilizados como datos históricos. Las lecciones aprendidas serán recopiladas con mayor o menor detalle según el tipo de proyecto asignado.

Cabe indicar que no se debe confundir los Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos que se desarrollan en el presente manual (Ver Anexo 03) con los estados del proyecto que se encuentra definido dentro de la herramienta informática de gestión de proyectos8 implementada en el Senace. En la Figura 2 se grafica la diferencia existente entre ambos.

Figura 2 Grupo de procesos de gestión de proyectos (flechas punteadas) vs estados del proyecto en la herramienta de gestión de proyectos (cuadros en color dentro de

flechas punteadas) Herramientas de gestión por Grupo de Procesos Las Herramientas de Gestión permiten implementar el proceso de gestión a un determinado proyecto de certificación ambiental, según lo desarrollado en el presente manual. Los procesos de gestión de proyecto pueden hacer uso de uno o más Herramientas de Gestión, conforme con la siguiente tabla 3, según el nivel de complejidad del proyecto: Tabla 3 Herramientas de gestión por Grupo de Procesos.

Grupo de Procesos

Herramientas de Gestión (Formatos / Formularios)

Inicio 1. Acta de Inicio

Planificación 2. Plan de Gestión del Proyecto

• Plantillas Línea Base 1

• Matriz de Evaluación de Riesgos

• Cronograma del Proyecto (Línea Base 2)

8 La herramienta informática que soporta los procesos de gestión de proyectos vigente es Sciforma.





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Grupo de Procesos

Herramientas de Gestión (Formatos / Formularios)

Ejecución 3. Comunicación de Inicio

4. Entregables (Relación de Documentos de Trabajo; Productos Intermedios y/o Finales)

5. Solicitud de Cambio

Monitoreo y Control

6. Informe de Estado del Proyecto

7. Hoja de Ruta (Reporte de Cumplimiento del Cronograma)

8. Desempeño del Proyecto (Reporte de Cumplimiento de Objetivos del Proyecto)

9. Esfuerzo Real por Tarea (Reporte de Desempeño por integrante del Equipo de Proyecto por Actividad y Tarea)

10. Hoja de Tiempo (Reporte de Horas de Proyecto y Fuera de Proyecto)

11. Calendario (Reporte de Vacaciones, Ausencias)

12. Reporte de Gasto (Reporte de Medios)

13. Matriz de Evaluación de Riesgos

14. Solicitud de Cambio

15. Línea Base (Modificación de Plan de Gestión)

Cierre 16. Lecciones Aprendidas

17. Informe de Cierre del Proyecto

Las Herramientas de Gestión, presentadas en la Tabla 3, se implementan según sea el tipo de proyecto de certificación ambiental. Por lo que, se pueden completar con mayor o menor detalle, de acuerdo con el nivel de complejidad del instrumento de gestión ambiental a evaluar. La relación de Herramientas de Gestión por Tipo de Proyecto se presenta en el Anexo 04. 8. PROCESOS DE EVALUACIÓN 8.1. INICIO Este subcapítulo presenta la descripción del proceso de inicio de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos (en adelante DEAR) y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura (en adelante DEIN).

Figura 3 Procesos de Inicio: Iniciar el Proyecto





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8.1.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROCESO DE INICIO

Según la Parte II de la Guía del PMBOK®, los procesos de inicio incluyen: desarrollar el Acta de Constitución del proyecto e Identificar a los Interesados. El Acta de Constitución9 o Inicio del proyecto es un documento firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo del proyecto, nombra al Director de Proyecto, establece su nivel de autoridad, y le autoriza a utilizar recursos. Documenta la información de alto nivel acerca del proyecto y del producto, servicio o resultado que el proyecto pretende satisfacer. La identificación de los Interesados es un listado de todas las personas u organizaciones que de alguna manera se verán afectadas por el proyecto o afectarán con su accionar al proyecto.

Para las direcciones de evaluación del Senace, el Acta de Inicio del Proyecto formaliza el comienzo del proyecto y describe de manera general el proceso de evaluación de los instrumentos de gestión ambiental o “proyecto”; el alcance de la solicitud de Certificación Ambiental o su modificatoria propuesta por el Titular; formaliza la asignación del Líder de Proyectos10 y el Equipo de Proyecto. Asimismo, contiene el listado de los principales interesados relacionados con el proyecto. El Acta de Inicio comprende la definición de los objetivos del proyecto: - Alcance:

Descripción general del proyecto: tipo de instrumento de gestión ambiental que se evalúa, descripción del proyecto de inversión asociado, titular, subsector, entre otros.

Identificación de los interesados claves (Opinantes, otros) y riesgos del proceso de evaluación.

- Cronograma, aprobando formalmente el comienzo del proyecto y estableciendo los principales hitos del mismo.

- Recursos, asignando formalmente el Líder de Proyectos y a los integrantes del Equipo de Proyecto.

- Costo, identificando las comisiones de servicios requeridas para el proyecto. - Calidad, identificando los criterios de calidad que aplican al proyecto de evaluación

y específicamente a sus productos 8.1.2. ELABORAR EL ACTA DE INICIO DEL PROYECTO El Líder de Proyectos es responsable de elaborar el Acta de Inicio del Proyecto, con el apoyo del Gestor de Proyectos, según sea requerido, de acuerdo con el tipo de proyecto a evaluar. A continuación, se describen las secciones y campos que conforman el Acta de Inicio

9 Project Charter en su denominación en inglés. 10 Según PMI, es el equivalente al Director de Proyecto.





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a) Identificación Contiene los datos generales del instrumento de gestión ambiental a evaluar, declarados por el Titular11 .Estos datos son generados automáticamente en base a la información existente en EVA12; o ingresados por el Líder de Proyectos o Gestor de Proyectos al momento de crear manualmente proyectos en la herramienta de gestión.

Figura 3 Sección de identificación del formulario Acta de Inicio

- HT: Hoja de Trámite. Número de trámite asignado por EVA al instrumento de gestión ambiental (IGA) ingresado por el Titular.

- Tipo: Instrumento relacionado con el trámite solicitado (p. ej. EIAD, ITS, TDR Común).

- Estado del Expediente: Estado en el cual se encuentra el proceso de evaluación del expediente.

- Cartera: Sector o subsector económico al que pertenece el proyecto de inversión. - Región: Departamento donde se ubica el proyecto de inversión del IGA a evaluar. - Titular: Nombre o identificación del Titular del proyecto de inversión. - Nombre: Nombre completo del proyecto de inversión asignado por el Titular. - Dirección: Dirección que realizará el proceso de evaluación (DEAR o DEIN). - Consultora: Persona natural o jurídica autorizada en el Registro Nacional de

Consultoras Ambiental para la elaboración de estudios ambientales de los proyectos de inversión quien asesora al Titular en el proceso de certificación ambiental del proyecto de inversión.

- IntegrAmbiente: Indica si la solicitud de trámite corresponde a una Certificación Ambiental Global (IntegrAmbiente) y se indicarán los Títulos Habilitantes solicitados.

- Monto de inversión: Presupuesto total del proyecto de inversión declarado por el Titular.

- Tipo Moneda: Moneda en la que se expresa el monto de inversión del proyecto de

inversión. - Recurso/Producción: Indica el tipo y cantidades de recurso a extraer u explotar,

o la infraestructura a construir o modificar como parte de la solicitud de Certificación Ambiental o de su modificación.

- Punto de Referencia: Indica la ubicación georreferenciada del punto central del proyecto de inversión declarado por el Titular.

11 Titular: Es la empresa, consorcio, entidad, persona o conjunto de personas, titular(es) o proponente(s)

de un proyecto incurso en el SEIA. 12 Plataforma Informática de la Ventanilla Única de Certificación Ambiental.





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b) Descripción

- Componentes principales:

En base a la información presentada por el Titular se registrarán los principales componentes y/o actividades del proyecto de inversión.

- Descripción del proyecto de inversión: Contiene la descripción general del proyecto de inversión (principales características).

Figura 4 Sección de descripción del proyecto de inversión

- Descripción del proyecto de evaluación: Contiene la descripción del alcance del proyecto de evaluación del IGA, los principales hitos, principales criterios técnicos a considerar (criterios de calidad exigibles), y resultado esperado (resolución, informe de evaluación, auto directoral).

Figura 5 Sección de descripción del proyecto de evaluación

- Medios impactados: En base a la información presentada por el Titular se registrarán los principales impactos del proyecto de inversión.

c) Fechas Indica el plazo máximo establecido para evaluar el proyecto asignado.

Figura 6 Sección de Fechas (Plazo del Proyecto) del formulario Acta de Inicio

- Inicio: Fecha de inicio de evaluación del proyecto. - Fin: Fecha en la cual se programa finalizar la evaluación del proyecto





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d) Áreas de interés del proyecto Incluye la identificación de las áreas de interés del proyecto, mediante la verificación de los aspectos geográficos y de demarcación relevantes como áreas naturales protegidas, zonas de amortiguamiento, áreas de conservación regional, ecosistemas frágiles, límites de cuencas, demografía, poblaciones vulnerables, áreas de influencia, zonas arqueológicas, entre otras. Estás áreas de interés permitirán identificar aspectos sensibles del proyecto, priorizar la evaluación sobre los impactos potenciales relevantes, además de ayudar a seleccionar al equipo evaluador que tenga mayor experiencia y conocimiento, afines a las características específicas del proyecto y el medio donde se desarrolla. Para completar el formulario, se tomará como base la información descrita en el expediente y/o el conocimiento previo sobre el proyecto.

Figura 7 Sección de Áreas de interés del proyecto del formulario Acta de Inicio

- Comunidades nativas/Pueblos originarios: se registra de manera preliminar si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto existe la presencia de comunidades nativas y/o Pueblos Originarios. Se deberá indicar el(los) nombre(s) de las Comunidades Nativas o Pueblos Originarios involucrados.

- Ecosistemas frágiles: se registra de manera preliminar si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto, se encuentran sobre o con posible afectación a ecosistemas frágiles.

- Áreas naturales protegidas: Según la información proporcionada por el Titular se registra de manera preliminar si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto se emplazan dentro de un área natural protegida.

- Zonas de amortiguamiento: Según la información proporcionada por el Titular se registra de manera preliminar si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto se emplazan dentro de una zona de amortiguamiento.

- Cuenca: Según la información proporcionada por el Titular se registra si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto afectan a cuencas hídricas.

- Centros Poblados: Según la información proporcionada por el Titular se registra si en el área de estudio, áreas de influencias directa o indirecta, componentes o actividades del proyecto se superponen con centros poblados.

e) Riesgos al proceso de evaluación Contiene la descripción de alto nivel de los principales riesgos al proyecto que, por su naturaleza, actividades o componentes, podrían generar desvíos en la planificación, recursos o entregables del proceso de evaluación.





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Figura 8 Sección de Riesgos del proyecto del formulario Acta de Inicio

- Riegos externos: Eventos relacionados con las condiciones donde se desarrolla el

proyecto (generación de conflictos sociales, afectación a ecosistemas) y/o los interesados (opinante, titular, grupo de interés).

- Riesgos internos: Referido a los riesgos asociados al alcance, planificación, ejecución y monitoreo del proyecto en evaluación

Posteriormente, el Líder de Proyectos deberá analizar y desarrollar estos riesgos (y otros que identifique) con mayor profundidad durante los procesos de planificación, elaborando la matriz de riesgos insistiendo en su detección. f) Requisitos

- Criterios de calidad Criterios mínimos de calidad exigibles a los productos, de acuerdo con el instrumento de gestión a evaluar y sector respectivo, y aplicación de los modelos, formatos e instructivos técnicos a utilizar por el Equipo de Proyecto:

Modelos de informes (preliminares y finales) y matriz de observaciones (incluyendo indicadores: % observaciones fondo/forma)

Modelos de oficios para Titulares, Opinantes y Grupos de Interés a utilizar

Instructivos vigentes relacionados con la calidad técnica del proceso de evaluación y sus productos.

Estos criterios de calidad se desarrollarán y mejorarán paralelamente a la implementación del presente manual.

- Otros Otras consideraciones o requisitos de la evaluación a nivel de actividades o productos (p.ej. uso de normativa específica, contratación de servicios de terceros, notificaciones, reportes especiales).





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Figura 9 Sección de Requisitos del proyecto del formulario Acta de Inicio

g) Comisiones de servicio. Preliminarmente, el Líder de Proyectos, en base a las características del proyecto, identificará la necesidad de realizar comisiones de servicio para las actividades de participación ciudadana, elaboración de línea base y visitas técnicas, relacionadas a la evaluación de los Estudios de Impacto Ambiental detallados (EIA-d), Estudios de Impacto Ambiental semidetallados (EIA-sd), solicitudes de categorización y la aprobación de los informes técnicos sustentatorios (ITS), entre otras, que contribuyen a una evaluación rigurosa y predictiva.

Figura 10 Sección de comisiones de servicio requeridas del formulario Acta de Inicio

- Avanzada social: Comisión de servicio realizada por los especialistas con el fin de

socializar las funciones del Senace en el marco del proceso de certificación ambiental; informar sobre los mecanismos de participación ciudadana y el derecho de la población a participar durante el procedimiento de certificación ambiental; identificar las principales características del contexto social y cultural en el que se desarrollará el proyecto y sus principales actores sociales e identificar aspectos claves en los componentes sociales y ambientales que podrían ser potencialmente afectados por el proyecto.

- Acompañamiento línea base: Acompañamiento en la etapa de elaboración de los instrumentos de gestión ambiental con la finalizar de orientar al titular en la generación y/o acopio de información completa, fidedigna y actualizada sobre el estado del área de influencia de su proyecto, mediante la generación de recomendaciones orientadas a mejorar el proceso de levantamiento de información para la línea base desde un enfoque preventivo y propositivo, lo cual mejorará la elaboración del EIA-d y optimizará el procedimiento de evaluación posterior.

- Talleres y Audiencias: Mecanismos de Participación Ciudadana regulados en las normativas ambientales aplicables, con la finalidad de generar espacios de diálogo





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que ayuden a lograr una mejor comunicación entre el Estado, los titulares de un proyecto y la ciudadanía.

- Visita Técnica: tiene como finalidad verificar en campo los puntos de interés, desde la perspectiva ambiental y la relación hacia los componentes del proyecto, a fin de ampliar el criterio técnico de evaluación y validar la consistencia entre las actividades del proyecto, los impactos identificados y las medidas de manejo ambiental propuestas.

- Otros (Comisiones de servicio): Otros tipos de comisiones de servicios para las actividades de participación ciudadana, elaboración de línea base y visitas técnicas, relacionadas a la evaluación de los Estudios de Impacto Ambiental detallados (EIA-d), Estudios de Impacto Ambiental semidetallados (EIA-sd), solicitudes de categorización y la aprobación de los informes técnicos sustentatorios (ITS), entre otras.

h) Entidades Opinantes/Autoritativas/Grupos de Interés

Presenta la relación de principales entidades opinantes y/o autoritativas identificadas13 donde se deberá seleccionar las entidades que emiten opinión técnica en el proyecto, así como listar los grupos de interés que participarán durante el proyecto.

Figura 11 Sección Entidades Opinantes/Autoritativas/Grupos de Interés (Interesados).

i) Equipo de Proyecto

Referido a la conformación del Equipo de Proyecto, integrado por el Líder de Proyectos y el Equipo Evaluador. En caso sea necesario, permite al Líder asignar un recurso adicional, si la complejidad del proyecto lo requiere, de acuerdo a los criterios de asignación de recursos establecidos en el Anexo 05.

13 En PMI, a estas entidades se les denomina “Interesados”.





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Figura 12 Sección de Equipo de Proyecto (Líder y Equipo Evaluador) del formulario

Acta de Inicio - Líder: Nombre y apellido del Líder de Proyectos asignado.

- Asistente de Líder: Nombre y apellido del Asistente en caso sea requerido o se deba reasignar el proyecto a otro Líder de Proyectos temporalmente.

- Equipo evaluador: Asignación del Equipo de Proyecto, considerando las distintas especialidades que son requeridas durante el proyecto. En caso de requerir más de un Evaluador para una misma especialidad, se registrará en el campo <Otros>.

- Asistente administrativo de Sciforma: Especialista de apoyo de la gestión del software de proyectos Sciforma.

8.1.3. PREMISAS Y CONSIDERACIONES

Para elaborar el Acta de Inicio se recomiendan las siguientes acciones antes y durante la elaboración del acta de inicio: - El Líder de Proyectos, y el Gestor de Proyectos según sea requerido, deben

completar el Acta de Inicio en un plazo no mayor a un (1) día de admitido el expediente a evaluación o creación del Proyecto en el sistema de gestión vigente.

- Una vez elaborada el Acta de Inicio en la herramienta de gestión, el Líder de Proyectos deberá iniciar la fase de Planificación.

8.2. PLANIFICACIÓN Este subcapítulo presenta la descripción del proceso de planificación para la gestión de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos (en adelante DEAR) y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura (DEIN).

Figura 13 Procesos de Planificación: Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto14

14 El grupo de procesos de Planificación se describe en el Capítulo 1 Introducción, en la sección 1.7.2 Ciclo de Vida del Proyecto.





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8.2.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

“El grupo de procesos de planificación está compuesto por aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos del Grupo de Procesos de Planificación desarrollan los componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para llevarlo a cabo” (Guía PMBOK 6ta edición, 2017, p. 565). Según la Parte I de la Guía del PMBOK®, Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la producción de un documento comprehensivo que define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo. Este proceso se

lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

Para fines del presente manual, al Plan para la Dirección del Proyecto se le denominará Plan de Gestión del Proyecto. Comprende dentro de su alcance los planes subsidiarios de los grupos de procesos identificados como necesarios para la gestión de los proyectos de certificación ambiental. Dichos grupos de procesos se muestran en la figura 15.

Figura 14 Procesos de planificación priorizados para desarrollar el Plan Gestión del

Proyecto





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Para las direcciones de evaluación del Senace, el Plan de Gestión del Proyecto es el resultado del proceso de Planificación, dentro del ciclo de vida del proyecto en Senace, e incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar el plan de gestión del alcance, del cronograma, de riesgos y costos en un único plan de gestión. El Plan varía en su contenido y nivel de detalle de acuerdo con el tipo de proyecto (complejidad del instrumento de gestión a evaluar). Los procesos de planificación priorizados para desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto comprenden la definición detallada del alcance indicado en el Acta de Inicio, la descripción de actividades las cuales se les asigna una secuencia de ejecución, responsables, duración y costos, considerando los riesgos que podrían impactar en su desarrollo, y elaboración del cronograma de trabajo del proyecto. Ver Figura 16.

Figura 15 Procesos de Planificación para Senace: Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto

El Plan de Gestión del Proyecto, de acuerdo con el instrumento de gestión ambiental a evaluar, se elabora en base a una plantilla predefinida en la herramienta de gestión de proyectos (línea base 1), la cual contiene las actividades y subactividades, que agrupan tareas e hitos, requeridos para obtener los productos intermedios y finales del proyecto en los plazos y esfuerzos idóneos para cumplir las metas de evaluación. En la plantilla están definidas de manera preliminar la secuencia de ejecución y duración de las tareas, así como los responsables (roles) de realizarlas, siendo necesario adecuar dicha plantilla de acuerdo con las características del instrumento y del entorno en el cual se ejecutará el proyecto de evaluación, y considerando los posibles riesgos ocasionados por factores internos o externos del proceso de evaluación, identificados de manera general y preliminar en el Acta de Inicio del Proyecto. El objetivo del Plan de Gestión del Proyecto es definir cómo se ejecuta, supervisa, controla y cierra el proyecto, y comprende lo siguiente:





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- Selección y adecuación de la plantilla según el alcance del proyecto (evaluación de un instrumento de gestión o trámite) y los productos a entregar (productos intermedios y finales).

- Revisión y validación de las actividades y subactividades del proyecto y de su duración (plazos).

- Confirmación del Equipo de Proyecto (dependiendo del tipo de proyecto) asignado. - Asignación de las tareas al Equipo de Proyecto. - Validación de la duración de las tareas y asignación de las horas hombre requeridas

para cada tarea. - Estimación de otros recursos requeridos (p. ej. pasajes, viáticos, movilidad). - Evaluación de riesgos y planificación de respuesta a incluir en el plan de gestión del

proyecto. - Generación del cronograma del proyecto (línea base del proyecto). Una vez que se haya aprobado la línea base del proyecto (Línea Base 2), finaliza el proceso de Planificación y se dará inicio al proceso de Ejecución con la Comunicación de Inicio. 8.2.2. ELABORAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO En esta sección se presenta el proceso para elaborar el plan de gestión del proyecto, luego de haber desarrollado el Acta de Inicio.

Según la Parte I de la Guía del PMBOK®, el beneficio clave de este proceso es la producción de un documento comprehensivo que define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo. Este proceso se lleva a cabo una única vez.

El plan de gestión del proyecto se concreta en la generación de la Línea Base del Proyecto (Línea Base 2), la cual se basa en plantillas predefinidas según el instrumento a evaluar (Línea Base 1), las cuáles deben ser adaptadas al IGA del proyecto de inversión, considerando su ámbito de acción, sector, opinantes, nivel de conocimiento del equipo evaluador, entre otros factores internos y externos a las direcciones de evaluación del Senace. El Líder de Proyectos debe definir un plan de gestión a fin de garantizar15 que: - Se establecen los requisitos que debe cumplir el proceso de evaluación. - Se determine el tiempo y los recursos para para cumplir con los plazos legales

establecidos, así como la calidad del producto y de su proceso de evaluación en cada etapa.

- Se designen claramente las responsabilidades de los especialistas asignados y el plazo determinado para su entrega.

- Se supervise el progreso del proyecto y se documente correctamente. - Se realice el seguimiento del desempeño del equipo evaluador.

15 Fuente: Adaptado de “¿Qué es la importancia de la Gestión de Proyectos?” https://thedigitalprojectmanager.com/..


https://thedigitalprojectmanager.com/




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Considerando la importancia que tiene el plan de gestión, y que es responsabilidad del Líder de Proyectos la elaboración, implementación y seguimiento del proyecto, su elaboración no podrá ser delegada a otro miembro del Equipo de Proyecto. El proceso detallado para elaborar el plan de gestión se describe en las siguientes secciones. 8.2.2.1. SELECCIONAR LA PLANTILLA SEGÚN EL ALCANCE Consiste en seleccionar la plantilla correspondiente al instrumento de gestión a evaluar. Comprende: - Identificar la plantilla.

Figura 16 Selección de la plantilla en el módulo Programador de Proyectos

(Planificador)

- Seleccionar la plantilla (Línea Base 1) correspondiente al instrumento de gestión a evaluar.

Figura 17 Selección de la plantilla

1

2





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- Generar y guardar la Línea Base 1

Figura 18 Generación de la Línea Base 1 del proyecto

- En caso no encuentre una plantilla para el instrumento de gestión a evaluar, el Líder

de Proyectos deberá contactar al Gestor de Proyectos para que desarrolle la plantilla y continuar con la elaboración del plan de gestión del proyecto.

8.2.2.2. REVISAR Y VALIDAR LAS ACTIVIDADES DE LA PLANTILLA Tiene como fin asegurar que el plan de gestión incluya solamente el trabajo requerido para cumplir los objetivos del proyecto. Además, facilita al Líder de Proyectos monitorear el avance de actividades y medir el progreso del proyecto. Comprende: - Adecuar la plantilla referencial a su proyecto, debido a que cada proceso de

evaluación de un instrumento de gestión es un proyecto en sí mismo y puede tener diferencias en su gestión y en las actividades a ejecutar. En ese sentido, verificará que todas las actividades indicadas en la plantilla corresponden y aplican a su proyecto.

La tabla 4 describe cada uno de los paquetes de trabajo (actividades, subactividades y tareas) que se encuentran en las diferentes plantillas; algunos de los paquetes de trabajo son estándar (actividades transversales: planificación, gestión, reuniones) y otros que se pueden adecuar a cada proyecto.





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Tabla 4 Estructura y descripción de paquetes de trabajo NIVEL (EDT)

PAQUETE DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SE PUEDE ADECUAR

(SI/NO)

1 Actividades Transversales: Están presentes durante todo el proyecto y deben estar incluidas en la plantilla.

1 Planificación:

• Elaboración del acta de inicio

• Desarrollo del plan de gestión

• Preparación, ejecución y participación del taller de inicio

• Seguimiento al cumplimiento del plan de gestión del proyecto

No

1 Gestión:

• Revisión de documentación del proyecto y aseguramiento de la calidad

• Actualización de documentación del proyecto

• Comunicaciones con interesados

• Reuniones individuales o grupales para controlar el nivel de cumplimiento del plan de gestión del proyecto

• Coordinaciones requeridas por cambios aprobados en el cronograma establecido.

No

1 Reuniones externas:

• Atención de solicitudes de reunión por parte del Titular

• Ejecución de reunión con Titular

• Elaboración del acta de reunión

No

1 Reuniones internas:

• Sesiones de trabajo individuales o grupales para la elaboración, revisión y/o integración de productos intermedios o finales con el Equipo de Proyecto

No

1 Actividades (Estados) de Evaluación: relacionadas con el IGA en evaluación.

1 Actividades de evaluación realizadas por Senace

• Evaluación de la admisibilidad

• Elaboración de informe de admisibilidad / no admisibilidad

• Evaluación de fondo

• Elaboración de Informe Técnico Complementario

• Elaboración del Informe Final

No

1 Actividades realizadas por el Titular que requiere seguimiento.

• Subsanación de observaciones de admisibilidad por parte del Titular

• Subsanación de observaciones por parte del Titular

• Subsanación de observaciones complementarias por parte del titular

Si

2 Subactividades: grupo de tareas de una actividad

2 Solicitud de opinión técnica y Comisiones

• Solicitud de opinión técnica

• Avanzada social

• Visita técnica

• Talleres y audiencias

Si

3 Tareas: trabajo asignado a uno o más integrantes del Equipo de Proyecto.

3 Encargo con una duración y esfuerzo definido.

• Tareas incluidas en las plantillas Si

3 Hitos: punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto y se usa para supervisar el progreso del proyecto.

3 Toda tarea que tenga duración cero.

• Entrega de informe de admisibilidad

• Aprobación de informe técnico

Si





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- Revisar y validar que las actividades que conforman la plantilla sean todas las requeridas para el proyecto. Tomar como referencia el Anexo 06 Actividades por Tipo de Proyecto. Adecuar las actividades, eliminando o modificando las que no apliquen a las características del proyecto.

Figura 19 Adecuación de la plantilla

8.2.2.3. REVISAR Y VALIDAR LAS TAREAS DE LA PLANTILLA

Consiste en la revisión y, en su caso, adecuación de las subactividades y tareas que conforman las actividades, identificando aquellas que no sean requeridas y las que se deban incorporar. Para ello, se tomará en cuenta las consideraciones al alcance descritas en el Acta de Inicio, así como criterios de aseguramiento de calidad. Cabe indicar que, en principio, no se podrá modificar el orden o secuencia de las tareas en la plantilla; de ser necesario modificar dicha secuencia, el Líder de Proyectos deberá revisar los cambios con el Gestor de Proyectos de la dirección. La revisión y validación de subactividades y tareas comprende:

- Identificar y seleccionar las tareas necesarias para obtener los productos

intermedios y finales del proyecto. En su caso, eliminar las tareas que no sean necesarias.

- Evaluar si se requiere incluir alguna subactividad y tarea considerando los siguientes criterios para la adaptación de la plantilla:

Comisiones de servicio. Definir la fecha, duración y responsables para la ejecución de las comisiones de servicio seleccionadas en el acta de inicio (requisitos), así como cualquier otra comisión que se haya identificado luego de la revisión detallada de la información del proyecto, para lo cual, adicionalmente el Líder de Proyectos deberá actualizar el Acta de Inicio. o Subactividades:

▪ Visitas técnicas

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▪ Acompañamiento de línea base ▪ Avanzadas Sociales

Mecanismos de participación ciudadana, definir y adecuar las tareas para la ejecución de los mecanismos de participación ciudadana, básicamente Talleres y Audiencias, indicando las fechas, duración, tareas asociadas y responsables. o Subactividades:

▪ Talleres y audiencias.

Entidades Opinantes. Se asegurará que haya incluido tareas relacionadas con los opinantes a participar en el proyecto. o Subactividades:

▪ Solicitud de opinión técnica

Aseguramiento de la calidad. Además de la revisión del Líder de Proyectos (que verificará que se hayan cumplido los criterios mínimos de calidad establecidos en el Acta de Inicio) se identificarán las tareas de aseguramiento de calidad complementarias, considerando el nivel de intervención sobre determinados productos de acuerdo con el tipo de proyecto (complejidad del instrumento de gestión a evaluar), según:

1. Coordinador de GTE, cuando sea requerido, brinda opinión sobre los

productos desarrollados, verifica el cumplimiento técnico-normativo y su correcta aplicación, y sugiere mejoras sobre los productos en la materia de su especialidad.

2. Asesor Legal, cuando sea requerido, revisa la coherencia, consistencia e integración de los productos desarrollados a nivel normativo.

3. Director, en caso de proyectos emblemáticos o de alto riesgo. 8.2.2.4. ASIGNAR RECURSOS A LAS TAREAS Comprende la confirmación del Equipo de Proyecto asignado y la identificación de los recursos (materiales y financieros) necesarios para realizar las tareas programadas. Comprende:

- Confirmar al Equipo de Proyecto actualizando la sección respectiva en el Acta de

Inicio a fin de que pueda asignar a los recursos a las tareas identificadas para el proyecto.

- Asignar responsable a cada una de las tareas requeridas en el proyecto.





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Figura 20 Asignación de responsable por tarea

Figura 21 Selección de especialistas por actividad

- Verificar si se requiere incluir uno o más especialistas al equipo evaluador o

personal de apoyo, tomando en cuenta las consideraciones al alcance descritas en el Acta de Inicio (áreas de interés y riesgos del proyecto).

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- De ser necesario, solicitar al Gestor de Proyectos la asignación de especialistas adicionales, para su aprobación.

- Estimar y asignar los activos necesarios (equipos de cómputo, cámaras fotográficas o de video, equipos satelitales, equipos especializados, otros) y recursos financieros (viáticos, pasajes, hospedaje, movilidad) para la realización de las comisiones de servicio identificadas en el acta de inicio (Avanzada social, acompañamiento línea base, Talleres y Audiencias, Visitas técnicas u otros).

Figura 22 Asignación de medios al proyecto

Figura 23 Asignación de cantidad y/o plazo del medio requerido

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7





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8.2.2.5. ASIGNAR ESFUERZO Y DURACIÓN A LAS TAREAS Consiste en definir, para cada una de las tareas y recursos asignados, las horas requeridas para desarrollar la tarea y ajustar el plazo de ejecución, de ser necesario. Las plantillas predefinidas consideran un esfuerzo y duración para cada una de las tareas, las cuales deben servir como referencia (línea base 1) al momento de ajustar las horas y el plazo. Comprende: - Indicar las horas hombre estimadas para realizar una tarea por cada recurso

asignado. Para ello, no deberá exceder los plazos legales de los productos intermedios o finales, definidos en la plantilla seleccionada.

Figura 24 Asignación de horas hombre por tarea y responsable

8.2.2.6. ELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto: alcance, cronograma o plazo, calidad del producto, recursos y costos. El Líder de Proyectos deberá evaluar de manera detallada los riesgos identificados durante la elaboración del Acta de Inicio y del plan de gestión del proyecto, así como incorporar los planes de respuesta para los riesgos priorizados. Comprende:

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- Identificar y seleccionar los riesgos (frecuentes y otros) que impacten los objetivos del proyecto.

Figura 25 Registro y análisis del riesgo

Estados: indica el estado del riesgo (Nuevo, Abierto, Cerrado).

Nombre: reseña del riesgo identificado.

Tipo: tipo de riesgo asociado (Interno o Externo).

Descripción: descripción del riesgo sobre aquellos eventos o condiciones que podrían impactar sobre los objetivos del proyecto.

Causa Raíz: motivo que origina el riesgo. - Estimar la probabilidad de que se concrete el riesgo y su nivel de impacto

(gravedad).

Figura 26 Nivel del riesgo actual

Probabilidad: posibilidad de que ocurra el riesgo.

Gravedad: impacto en el proyecto en caso se concrete el riesgo.

Impacto en el alcance: impacto que tendría el riesgo en el cumplimiento del plan de gestión establecido.

Impacto en el tiempo: impacto que tendría el riesgo en el cumplimiento del plazo establecido en las actividades, subactividades o tareas.

Impacto en recursos: impacto que tendría en el incremento o decremento en la cantidad de especialistas asignados y horas definidas.





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Impacto en el costo: impacto que tendría el riesgo en el incremento o decremento sobre los activos y gastos planificados en la realización de comisiones de servicio.

Impacto en la calidad: impacto que tendría en la calidad esperada del producto relacionado con la actividad, subactividad o tarea.

Indicar las acciones a seguir para reducir el impacto del riesgo identificado (mitigación) y acciones de contingencia en caso no se puede llevar a cabo la respuesta planificada para abordar el riesgo.

Figura 27 Resumen de riesgos por tipo y nivel de riesgo

8.2.2.7. GENERAR LA LÍNEA BASE 2 Al finalizar la adecuación de la plantilla referencial (Línea base 1), se generará el cronograma de trabajo o diagrama Gantt del proyecto (Línea base 2), el cual deberá ser enviado para su aprobación por el Gestor de Proyectos.

Deberían definirse líneas base del plan para la dirección del proyecto, es decir, es necesario definir al menos las referencias del proyecto en cuanto al alcance, tiempo y costo, de modo que la ejecución del proyecto pueda ser medida y comparada con esas referencias y que se pueda gestionar el desempeño. Antes de definir las líneas base, el plan para la dirección del proyecto puede actualizarse tantas veces como sea necesario. No se requiere ningún proceso formal en ese momento. Sin embargo, una vez que las líneas base del mismo han sido definidas, el plan para la dirección del proyecto solo podrá ser modificado a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. (Guía PMBOK 6ta edición, 2017, p. 83).

Generar la línea base 2 o cronograma del proyecto comprende: - Una vez finalizada la adecuación de la plantilla referencial (Línea base 1), el Líder

de Proyectos deberá enviar a aprobación del Gestor. - El Gestor recibirá una notificación que existe un proyecto pendiente de aprobación.





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Figura 28 Notificación recibida por el Gestor al generar una línea base

- El Gestor de Proyectos podrá aprobar el plan de gestión, para lo cual el Equipo de

Proyecto recibirá una notificación donde se confirma el inicio del proceso de evaluación.

Figura 29 Notificación recibida por el Líder y Equipo de Proyecto al aprobarse la línea

base

- En caso rechace su aprobación, el Líder de Proyectos deberá realizar los ajustes indicados por el Gestor de Proyectos, a nivel de tareas, recursos, esfuerzo y duración y volverá a generar la línea base para su aprobación.

- Generar la línea base. Una vez aprobada la planificación por el Gestor de Proyectos, el Líder de Proyectos deberá guardar la Línea Base 2.





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Figura 30 Generación de la línea base del proyecto

8.2.3. PREMISAS Y CONSIDERACIONES Para elaborar el plan de gestión se consideran las siguientes premisas: - El Líder de Proyectos y el Gestor han definido al Equipo de Proyecto. - El Gestor de Proyectos ha verificado que el Equipo de Proyecto asignado tiene

disponibilidad para cumplir con las actividades asignadas en el proyecto. - El Líder de Proyectos ha confirmado el Equipo de Proyecto asignado en el Acta de

Inicio.

- El Equipo de Proyectos tiene acceso a toda la información del proyecto, y está al tanto del mismo, y cuenta con los accesos correspondientes al sistema de gestión vigente.

- Las plantillas se encuentran definidas dentro del sistema de gestión vigente y podrán ser adecuadas para establecer el cronograma del proyecto. En caso sea necesario crear una plantilla, será el Gestor de Proyectos responsable de su creación y capacita en su uso.

- La línea base del proyecto será la Línea Base 2, la cual servirá de referencia para medir el nivel de avance del proyecto. No se deberá modificar o crear nuevas líneas base sin la autorización del Gestor de Proyectos.

8.3. EJECUCIÓN Este subcapítulo presenta la descripción del proceso de ejecución para la gestión de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos (en adelante DEAR) y la





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Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura (en adelante DEIN).

Figura 31 Procesos de Ejecución: Gestionar la Ejecución del Proyecto16

8.3.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROCESO DE EJECUCIÓN

“El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto. Este Grupo de Procesos implica coordinar recursos, gestionar el involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el trabajo necesario para cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto se lleva a cabo de acuerdo con el plan. Gran parte del presupuesto, recursos y tiempo del proyecto se utiliza en la realización de los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución. Los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución pueden generar solicitudes de cambio. En caso de ser aprobadas, las solicitudes de cambio pueden desencadenar uno o más procesos de planificación que conducen a un plan de gestión o documentos del proyecto modificados, y posiblemente a nuevas líneas base.” (Guía PMBOK 6ta edición, 2017, p. 595). Según la Parte I, Sección 4 de la Guía del PMBOK®, Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto implica ejecutar las actividades planificadas del proyecto para completar los entregables del mismo y alcanzar los objetivos establecidos. Se asignan los recursos disponibles, se gestiona su uso eficiente y se llevan a cabo los cambios en los planes

del proyecto que provienen de analizar datos e información de desempeño del trabajo.

Para fines del presente manual, al proceso “Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto” se le denominará Gestionar la Ejecución del Proyecto. Comprende la integración de los procesos identificados como prioritarios que se muestran en la figura 33.

16 El grupo de procesos de Ejecución se describe en el Capítulo 1 Introducción, en la sección 1.7.2 Ciclo de Vida del Proyecto.





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Figura 32 Procesos de planificación priorizados para Gestionar la Ejecución del

Proyecto Para las direcciones de evaluación del Senace, los procesos de ejecución inician con la realización de la Comunicación de Inicio donde el Líder de Proyectos informa sobre el Plan de Gestión aprobado para el proyecto, brinda acceso a la información del instrumento de gestión a evaluar y enfatiza temas relevantes para la elaboración de los productos intermedios y finales (supuestos, restricciones, criterios de calidad, reuniones de seguimiento).

Figura 33 Procesos de Ejecución para Senace: Gestionar la Ejecución del Proyecto

El Líder de Proyectos debe Gestionar la Ejecución del Proyecto con el objetivo de cumplir lo establecido en el Plan de Gestión del Proyecto, asegurar que se realicen las





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actividades y tareas establecidas en el cronograma dentro de lo programado, mantener la comunicación formal con los Opinantes y Titulares, y asegurar la calidad de los productos intermedios y finales relacionados con el proceso de evaluación del instrumento de gestión ambiental. Adicionalmente, el Líder de Proyectos implementa las acciones sobre los riesgos materializados e identifica posibles cambios debido a nuevos riesgos originados por diferentes factores internos o externos, que puedan afectar el cronograma, la asignación de recursos o la calidad de los productos intermedios y finales establecidos, los cuales, según su nivel de impacto en el cumplimiento del plazo legal, necesitarán de aprobación por parte del Gestor o el Comité de Proyecto para su replanificación.

El proceso de gestionar la ejecución del proyecto comprende: - Asegurar la ejecución íntegra y oportuna de las tareas asignadas al Equipo de

Proyecto.

- Asegurar la ejecución en plazo y calidad de los productos intermedios y finales establecidos.

- Utilizar de forma racional y equilibrada los recursos según lo planificado, liberándolos conforme se completa el trabajo.

- Asegurar las comunicaciones efectivas y oportunas con los interesados (Titulares, Opinantes y otros) y mantener su registro.

- Asegurar la actualización del repositorio documental de la gestión del proyecto.

- Implementar la respuesta a los riesgos materializados. - Identificar e implementar los cambios requeridos sobre la Gestión de Proyecto de

manera correctiva y preventiva, que aseguren el adecuado desempeño del Proyecto.

8.3.2. GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 8.3.2.1. REALIZAR LA COMUNICACIÓN DE INICIO La Comunicación de Inicio tiene como objetivos dar a conocer el plan de gestión al Equipo de Proyecto, obtener el compromiso del Equipo de Proyecto y brindar pautas sobre el desarrollo de las tareas y elaboración de los productos intermedios y finales. El Líder de Proyectos es el responsable de su realización. Comprende: - Recibir notificación por correo electrónico confirmando la asignación al proyecto al

Equipo de Proyecto17.

17 Como se define en el capítulo 1, el Equipo de Proyecto estará conformado según el nivel de complejidad

del proyecto.





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Figura 34 Confirmación de asignación al proyecto

- Dar a conocer el contenido del Plan de Gestión del Proyecto, identificando los

puntos más relevantes del proyecto y el proceso de evaluación. - Presentar al equipo asignado el cronograma (línea base), señalando hitos

relevantes. - Presentar las tareas asignadas a cada integrante del Equipo de Proyecto, los plazos

establecidos y las horas asignadas. - Presentar la estructura de los productos (intermedios y finales) y los responsables

de su elaboración.

- Indicar la estructura del repositorio documental del proyecto y la información relevante para la ejecución del proyecto.

- Recordar los lineamientos para el manejo de las comunicaciones con Entidades Externas de acuerdo con los protocolos establecidos por la organización.

- Dar las pautas sobre el cumplimiento oportuno en el registro de las hojas de tiempo considerando las tareas y horas asignadas, así como de los criterios de calidad establecidos para los productos intermedios y finales.

- Informar sobre los posibles riesgos y las acciones definidas para su atención.

Según el nivel de gestión requerido por el tipo de proyecto a ejecutar, se recomienda la realización de un taller para llevar a cabo la Comunicación de Inicio. 8.3.2.2. EJECUTAR LAS ACTIVIDADES Y TAREAS

Consiste en realizar las actividades y tareas asignadas en el plan de gestión con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Cada integrante del Equipo de Proyecto será responsable de ejecutar las actividades y tareas asignadas, en los tiempos y días definidos, y reportar las horas reales incurridas en su realización y los días reales en que se realizó, las cuales deberán ser aprobadas por el Líder de Proyectos. Como resultado y evidencia de la ejecución de las actividades y tareas se elaborarán diferentes documentos de gestión del proyecto de evaluación los cuales deberán almacenarse en el repositorio del proyecto, en la carpeta correspondiente, de acuerdo con la estructura definida. Comprende:





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- Revisar el cronograma de trabajo (línea base) e identificar las tareas asignadas.

Figura 35 Tareas programas en la semana

Figura 36 Tareas asignadas en el mes

- Ejecutar las tareas del proyecto asignadas dentro del plazo y horas definidas.

Considerando la asignación de responsabilidades por actividad, subactividad y tarea reseñadas en la tabla siguiente:

Tabla 5 Asignación general de actividades, subactividades y tareas por grupo de responsables

Nivel (EDT)

Paquete de Trabajo

Asignación a Líder de Proyectos

Asignación a Equipo de Proyecto

1 Actividades Transversales: presentes durante todo el proyecto, deben estar incluidas en la plantilla.





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Nivel (EDT)

Paquete de Trabajo

Asignación a Líder de Proyectos

Asignación a Equipo de Proyecto

1 Planificación:

• Elaborar el acta de inicio

• Elaborar el plan de gestión

• Elaborar la matriz de riesgos

• Realizar la comunicación de inicio

• Evaluar riesgos y análisis de impacto al plan de gestión

• Solicitar cambios y replanificación

Participar en Taller de Comunicación de Inicio de Proyecto

1 Gestión:

• Realizar reuniones individuales o grupales para controlar el nivel de cumplimiento del plan de gestión del proyecto

• Coordinar con Equipo de Proyecto, Gestor o Director

• Revisar y aprobar hojas de tiempo

• Realizar seguimiento al avance del proyecto

Participar en Reuniones de seguimiento al avance del proyecto

1 Reuniones externas:

• Atender solicitudes de reunión por parte del Titular

• Preparar, realizar y documentar reunión con Titular

Participar en Reuniones no programadas con Titulares a pedido de Líder de Proyectos

1 Reuniones internas:

• Sesiones de trabajo individuales o grupales para la elaboración, revisión y/o integración de productos intermedios o finales con el Equipo de Proyecto

Participar en Reuniones Internas no programadas a pedido de Líder de Proyectos

1 Actividades (Estados) de Evaluación: relacionadas con el IGA en evaluación

1 Actividades de evaluación realizadas por Senace

• Revisar documentación del proyecto y aseguramiento de la calidad

• Realizar comunicaciones con interesados

• Evaluar admisibilidad

• Elaborar informe de admisibilidad / no admisibilidad

• Realizar evaluación de fondo

• Elaborar Informe Técnico Complementario

• Elaborar Informe Final

1 Actividades realizadas por el Titular que requiere seguimiento.

• Subsanación de observaciones de admisibilidad por parte del Titular

• Subsanación de observaciones por parte del Titular

• Subsanación de observaciones complementarias por parte del titular

2 Subactividades: grupo de tareas de una actividad

2 Solicitud de opinión técnica y Comisiones

• Realizar comisiones de servicio (Avanzada social, Visita técnica Talleres y audiencias)

3 Tareas: trabajo asignado a uno o más integrantes del Equipo de Proyecto.

3 Encargo con una duración y esfuerzo definido.

Tareas incluidas en las plantillas Tareas incluidas en las plantillas





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- Asegurar que se estén llevando a cabo las acciones definidas como respuesta a los riesgos identificados en la matriz de riesgos del proyecto.

- Completar la Hoja de Tiempos al final de la jornada laboral, a fin de describir las tareas realizadas, reportar horas reales y cumplir oportunamente con el envío del reporte de la hoja de tiempo antes de la fecha y hora de corte establecida.

- El Líder de Proyectos validará que todos los documentos desarrollados como resultado de la ejecución de las tareas se encuentren actualizados en el repositorio de documentos de gestión del proyecto, aparte de los documentos oficiales (información recibida, comunicaciones, informes) que se encuentren en el sistema EVA. Los productos intermedios o finales que resulten de las actividades o tareas asignadas, así como información adicional recibida por el Titular, y observaciones de los Opinantes, deberán ser guardados en su respectiva carpeta, de acuerdo con el estándar de organización de carpetas definida por el Gestor de Proyectos, o quien corresponda, para los documentos del proyecto.

Tabla 6 Actividades de Evaluación Actividades Productos intermedios Productos Finales

Evaluación de la admisibilidad

Reporte SIG Informe de observaciones de admisibilidad + Auto Directoral

Informe borrador (+ matriz)

Elaboración de Inf. Admisibilidad

Informe borrador (+ matriz)

Informe de admisibilidad / Inf. no presentación + Auto Directoral

Evaluación técnica Informe de visita técnica Informe técnico de observaciones + Auto Directoral

Informe Taller / audiencias

Inf. borrador (+ matriz + anexos)

Revisión subsanación obs.

Inf. borrador (+ matriz sub. obs) Informe técnico de observaciones complementario + Auto Directoral

Elaboración Informe técnico Final

Informe borrador (+ matriz+anexos)

Informe técnico final + Resolución Directoral

Elaboración carta final

-- Carta

Cerrado -- • Notificación al Titular

• Oficio de Notificación a opinantes técnicos/entidades autoritativas y grupos de interés

• Memorando de traslado de expediente a REG

- Semanalmente, los integrantes del Equipo de Proyecto deberán completar su

respectiva hoja de tiempo, indicando por cada una de las tareas una breve descripción de su alcance, los días en que fue realizada y las horas incurridas.

- Semanalmente, el Líder de Proyectos revisará las hojas de tiempo enviadas por el Equipo de Proyecto, aprobando o rechazando las mismas, y así también completará su respectiva hoja de tiempo, indicando por cada una de las actividades y tareas





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realizadas una breve descripción de su alcance, los días en que fue realizada y las horas incurridas.

8.3.2.3. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Los integrantes del Equipo de Proyecto son responsables de la calidad de los productos que elaboren, tanto en lo que respecta a la consistencia legal y técnica, en base a los requisitos legales y técnicos definidos por la normativa ambiental, así como los criterios de calidad formales requeridos por el Senace, tales como el formato de la matriz de observaciones estandarizada, informes de observaciones estandarizado, modelos de comunicaciones, entre otros El Líder de Proyectos será responsable de verificar que:

- Se cumplan los criterios mínimos de calidad definidos en el acta de inicio para los productos del proyecto de acuerdo con el instrumento de gestión ambiental y sector, según aplique:

Modelo de Informe

Matriz de Observaciones

Modelo de Oficios y Comunicaciones a Titulares, Opinantes y Grupos de Interés. - Se lleven a cabo las acciones de aseguramiento de calidad definidas en el Plan de

Gestión, de acuerdo con el tipo de proyecto o instrumento de gestión a evaluar.

8.3.2.4. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS Comprende el envío y recepción de comunicaciones e información del proyecto, así como la atención de las solicitudes de reuniones por parte de Titulares, Opinantes y, en su caso, Grupos de Interés para absolver consultas sobre el instrumento de gestión ambiental en evaluación. Como soporte de las actividades de gestión de la participación de interesados se utilizarán: - Lista de Stakeholders. - Tabla de identificación de Opinantes. - Modelo de Comunicaciones (Memorando, Cartas, Oficios, entre otros) a Titulares,

Opinantes Técnicos y Grupos de Interés. El Líder de Proyectos es el encargado de realizar estas actividades y podrá contar con el apoyo, según sea requerido, de uno o más miembros del Equipo de Proyecto. Incluye: - Elaborar las comunicaciones y/o oficios que deban ser remitidos a Titulares y

Opinantes siguiendo los procedimientos administrativos correspondientes, y de acuerdo con el plazo establecido en el cronograma del proyecto.

- Atender solicitud de reuniones del Titular, Grupos de Interés y, en su caso, Opinantes Técnicos.

- Cumplir con el Protocolo para la realización de reuniones técnicas vigente y uso de los formatos establecidos.





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- Enviar comunicaciones e información a Opinantes, Titulares y, en su caso, a representantes de los Grupos de Interés.

- Registrar y documentar las comunicaciones y reuniones celebradas.

8.3.2.5. IDENTIFICAR CAMBIOS Un cambio es todo aquello que modifique el alcance, supuestos o restricciones definidas en el Plan de Gestión del Proyecto y, por lo tanto, impacta en menor o mayor medida en el cumplimiento de los objetivos del proyecto (alcance, plazo, recursos, costos, calidad), motivo por el cual requiere de una replanificación o generar una nueva línea base, según corresponda, a fin de considerar un trabajo adicional significativo.

Según la Parte I, Sección 4 de la Guía del PMBOK®, una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar la línea base. Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se pueden presentar solicitudes de cambio que pueden modificar el alcance del proyecto o del producto, el costo (comisiones de servicio) del proyecto, el cronograma del proyecto o la calidad del proyecto o los resultados del producto. Otras solicitudes de cambio incluyen acciones preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

No será necesario una solicitud de cambios para los siguientes casos: - Modificar el nombre de una tarea de la línea base aprobada. - Modificar el orden de una tarea que no tiene sucesor o vínculo con otra tarea (es

decir su realización no afecta a otras tareas). - Incluir tareas nuevas que no alteran la fecha final de evaluación del proyecto ni

incremente los recursos o las horas hombres asignadas. Una solicitud de cambios será necesaria cuando se tenga que: - Modificar la fecha de entrega de un producto final del proyecto debido a factores

internos (p.ej. demora en ejecución de tareas, demoras en la entrega de productor intermedio y/o finales, tareas no contempladas, comisiones de servicios adicionales, entre otros),

- Modificar la fecha de entrega del producto final del proyecto debido a factores externos (p. ej. titular solicita una ampliación de plazo para entrega de la subsanación de observaciones, demora en la respuesta de Opinantes, demora en la ejecución de mecanismos de participación ciudadana);

- Incrementar los recursos: horas asignadas en la planificación y/o cambios en los productos intermedios.

El Líder de Proyectos será el responsable de identificar y gestionar la solicitud de cambios para la aprobación por parte del Gestor o el Comité de Proyecto para su realización. El proceso de solicitud y aprobación de un cambio comprende: - El Líder de Proyectos completa la Solicitud de Cambios en la herramienta de gestión

de proyectos indicando el motivo por el cual se requiere el cambio (origen, causa,





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cambio requerido); y describe el impacto del cambio a nivel de horas hombre, recursos, costos y plazos, incluyendo, en su caso, la nueva fecha fin del proyecto.

- El Gestor de Proyectos evalúa si el cambio no afecta a otros proyectos que comparten los mismos recursos en el tiempo a fin de aprobar, observar o rechazar la solicitud de cambios.

- En caso, el Gestor identifique que el cambio tiene un impacto sobre la cartera de proyectos, es decir, aumentar el personal, horas dedicadas o plazo afecta la productividad de otro proyecto donde convocará a Comité de Proyectos para analizar la solicitud y evaluar su aprobación.

- Si como resultado de la evaluación se requiere realizar ajustes o se rechace la solicitud de cambio, el Gestor de Proyectos o Representante del Comité de Proyectos deberá incluir en la solicitud las observaciones a realizar para aprobar el cambio o el motivo por el cual no procede el cambio, según corresponda.

- Una vez aprobada la solicitud de cambio, el Líder de Proyectos actualiza el Plan de Gestión y de aplicar, genera una nueva línea base del cronograma del proyecto.

8.3.2.5.1. Identificar cambios en la línea base La actualización de la línea base del proyecto se deberá actualizar únicamente en caso de presentarse los siguientes cambios: - Aprobación de ampliación de plazo por parte del Senace a solicitud del Titular. - Aprobación de solicitud de ampliación de plazo por parte de Opinantes Técnicos y/o

Entidades Autoritativas. El Líder de Proyectos será el responsable de identificar y gestionar la solicitud de cambios en la línea base para la aprobación por parte del Comité de Proyecto para su realización (Replanificación), según el procedimiento descrito anteriormente.

8.3.3. PREMISAS Y CONSIDERACIONES - No se realiza ninguna actividad con el Equipo de Proyecto sin haberse aprobado la

línea base 2. Es decir, la primera actividad a realizar con el Equipo de Proyecto será la Comunicación de Inicio. No podrán registrar horas previas a esta actividad.

- El Equipo de Proyecto tiene acceso al proyecto en EVA y a la carpeta compartida del proyecto.

- En caso sea necesaria la participación o apoyo de un especialista externo al Equipo de Proyecto, previa aprobación por parte del Líder de Proyectos por medio escrito (correo electrónico, mensaje de texto o similar), el especialista podrá:

Autoasignarse a una tarea existente en el cronograma de trabajo.

Reemplazar a otro integrante del Equipo de Proyecto, reportando las horas incurridas sobre la tarea delegada.

Reportar horas sobre actividades transversales donde haya participado.

8.4. MONITOREO Y CONTROL Este subcapítulo presenta la descripción del proceso de monitoreo y control de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación





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Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos (en adelante DEAR) y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura (en adelante DEIN).

Figura 37 Procesos de Monitoreo y Control del proyecto18

8.4.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL

“Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,

revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso se lleva a lo largo de todo el proyecto.” (Guía PMBOK 6ta edición, 2017, p. 615). “Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto, entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las solicitudes de cambio. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto”. (Guía PMBOK 6ta edición, 2017,

p. 113).

El monitoreo continuo proporciona conocimientos sobre el estado del proyecto y permite identificar las actividades, subactividades y/o tareas que requieren más atención, monitoreando y controlando el trabajo que se está realizando dentro de cada área de conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en su conjunto. Comprende la integración de los procesos identificados como prioritarios que se muestran en la figura 39.

18 El grupo de procesos de Monitoreo y Control se describe en el Capítulo 1 Introducción, en la sección 1.7.2 Ciclo de Vida del Proyecto.





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Figura 38 Procesos de monitoreo y control priorizados

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de registrar, revisar y reportar el progreso realizado en el proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto. El desempeño está referido al nivel de cumplimiento alcanzado sobre las actividades, subactividades o tareas encomendadas dentro del alcance, plazo, recursos, costo y calidad esperados. El monitoreo consiste en recopilar, medir y distribuir al Equipo de Proyecto la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El monitoreo continuo proporciona tanto al Líder de Proyectos como al Gestor de Proyectos información sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas que pueden requerir una atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas sobre las actividades, subactividades y/o tareas del plan de gestión del proyecto, identificando cambios necesarios sobre los objetivos del proyecto, y hacer un monitoreo de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de desempeño.

El proceso de Realizar el control integrado de cambios consiste en supervisar las solicitudes de cambio presentadas por el Líder de Proyectos, el Gestor o Director, según sea el caso, aprobar aquellos cambios que se consideren convenientes y gestionar la implementación de dichos cambios. Tiene como objetivo evaluar y analizar el nivel de impacto de las solicitudes de cambio (a nivel de tareas, recursos o plazos en la línea





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base actual), a fin de sustentar su aprobación o rechazo por el Gestor o el Comité de Proyecto, según aplique. Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los productos intermedios y finales del proyecto una vez completados, y Controlar el Alcance comprende monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y es donde se gestionan cambios a la línea base del alcance (actividades, subactividades y tareas). Controlar el Cronograma monitorea el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma (plazos). Controlar los Costos monitorea el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos (comisiones de servicio). Controlar la Calidad monitorea y registra los resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que los productos intermedios y finales del proyecto sean completos, correctos y cumplan los criterios mínimos de calidad establecidos. Controlar los Recursos asegura que los recursos asignados al proyecto estén disponibles tal como se planificó, y monitorea la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario. El beneficio clave es asegurar que los recursos asignados están disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan. Monitorear los riesgos monitorea la implementación de las acciones de respuesta a los riesgos, hace seguimiento a los riesgos identificados, identifica y analiza nuevos riesgos y evalúa la efectividad del proceso de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. Monitorear las comunicaciones asegura que se cumpla la normativa correspondiente al envío oportuno de la información del proyecto en relación con los interesados (Titulares, Opinantes, Grupos de interés) así como la recopilación de la documentación actualizada en el repositorio de gestión del proyecto. Este proceso ha sido adaptado del estándar propuesto por PMI e incluido en el proceso de Monitorear el involucramiento de los interesados. Monitorear el involucramiento de los interesados comprende la verificación del cumplimiento de la atención de las solicitudes de reunión con Titulares, así como el envío y recepción de información de Opinantes de manera oportuna. Este proceso ha sido adaptado del estándar propuesto por PMI y agrupado con el proceso de Monitorear las comunicaciones. Para fines del presente manual, a los procesos “Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto” y “Realizar el Control Integrado de Cambios” se les denominará como “Monitorear y controlar el proyecto” y “Controlar los cambios del proyecto”, respectivamente. El proceso monitorear y controlar el proyecto incluye las siguientes tareas:





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- Validar la aceptación formal de los entregables que genere el Proyecto. - Controlar el alcance del Proyecto, cronograma, uso de recursos y costos a nivel de

la línea base del proyecto.

- Verificar que se han cumplido los criterios y proceso de aseguramiento de calidad en el proyecto y sus productos.

- Mantener actualizada la documentación de gestión del proyecto hasta que finalice el mismo.

- Evaluar el desempeño alcanzado del Equipo de Proyecto para determinar si es necesario realizar algún cambio sobre el proyecto.

- Realizar el seguimiento al cumplimiento de las actividades vinculadas con Titulares y Opinantes.

- Evaluar la efectividad de la respuesta del Equipo de Proyecto a los riesgos y estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos para su atención.

- Recomendar cambios en el plan de gestión, obtener la aprobación de cambios en el control integrado de cambios del Proyecto e implementar dichos cambios.

8.4.2. MONITOREAR Y CONTROLAR EL PROYECTO A continuación, se presentan los procesos relacionados con el monitoreo y control del proyecto, indicando las responsabilidades del Gestor de Proyectos, Líder de Proyectos y Equipo de Proyecto sobre cada uno de los procesos y las principales actividades a realizar, según corresponda, así como los formularios a utilizar, explicando mediante ejemplos ilustrativos su contenido e indicando las pautas para el registro de la información, y los reportes a obtener indicando la ruta en la herramienta de gestión. 8.4.2.1. VALIDAR EL ALCANCE Consiste en formalizar la aceptación de los entregables (productos intermedios y finales) del proyecto que se han completado. El Líder de Proyectos revisará los entregables del Equipo de Proyecto para asegurarse que se han completado satisfactoriamente las tareas de elaboración y revisión de dichos entregables, a fin de solicitar con la aceptación formal por parte del Director de la dirección correspondiente. Tabla 7 Actividades del Proyecto*

Actividades Entregables (Productos finales) Aprobado por:

Evaluación de la admisibilidad

• Informe de observaciones de admisibilidad

• Auto Directoral

• Líder + Equipo de Proyecto

• Director

Elaboración de Informe de admisibilidad

• Informe de admisibilidad

• Informe no presentación

• Auto Directoral


• Director

Evaluación técnica • Informe técnico de observaciones

• Auto Directoral


• Director

Revisión subsanación de observaciones técnica

• Informe técnico de observaciones complementario

• Auto Directoral


• Director





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Elaboración del Informe Técnico Final

• Informe técnico final

• Resolución Directoral


• Director

Elaboración de carta final (para trámites sin RD)

• Carta • Director

Cierre • Notificación al Titular

• Oficio de Notificación a opinantes técnicos/entidades autoritativas y grupos de interés

• Memorando de traslado de expediente a REG

• Líder

• Director

* Según la normativa sectorial aplicable - Verificará que las tareas relacionadas con la elaboración y revisión de los productos

intermedio y finales (entregables) se hayan culminado para solicitar la firma del responsable asignado, según lo planificado. Para verificar el estado de las tareas obtendrá el reporte Esfuerzo real por tarea en la herramienta de gestión de proyectos.

Figura 39 Ejemplo de la vista del reporte de Esfuerzo real por tarea (Informes de

proyecto)

- Actualizará el estado de avance sobre las tareas relacionadas con los entregables en el cronograma del proyecto, una vez obtenida la aprobación formal por el responsable asignado.





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Figura 40 Ejemplo de la vista del programador de proyectos con tarea de aprobación

de entregable por parte de la Dirección. 8.4.2.2. CONTROLAR EL ALCANCE Consiste en monitorear el estado de cumplimiento de las actividades y tareas del proyecto y el alcance de sus productos, así como gestionar los cambios en la línea base. Para ello, el Líder de Proyectos generará y actualizará el ”Informe del proyecto” de manera semanal: - Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Informes > Informes de cartera >

Resumen de estado.

- Revisar de manera general el estado del cumplimiento sobre el plan de gestión (línea base) en cuanto, al cumplimiento de las actividades, plazo, estado de la evaluación, estado del expediente e historial de informes de estado.





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Figura 41 Ejemplo del informe resumen de estado del proyecto

- Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Informes > Informes de proyecto >

Informe del proyecto. - Analizar el estado de avance y cumplimento del alcance del proyecto y las

proyecciones en lo que resta de su ejecución. - Revisar la situación del proyecto a la fecha respecto del alcance preliminar indicado

en el Acta de Inicio (p. ej. estado de evaluación, estado del expediente, estado de la planificación, tipo de IGA) y en la plantilla (Línea Base 1).

Figura 42 Ejemplo del informe de estado del proyecto





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- Revisar la información contenida en “Macroplanificación” a fin de identificar desviaciones en el tiempo, esfuerzo del recurso y costos entre lo planificado y lo ejecutado. Para ello, el Líder de Proyectos analizará la desviación entre lo planificado y la línea base, el porcentaje de avance obtenido sobre las actividades, y la diferencia a nivel de recursos de personal y horas hombre utilizados, así como los costos planificados y reales (en caso de comisiones de servicio).

Figura 43 Ejemplo de la sección Macroplanificación del Informe de estado del

proyecto - Registrar las lecciones aprendidas identificadas en caso se haya completado una

actividad o culminado un producto intermedio, según aplique.

Ruta: Proyecto > Lecciones aprendidas - Creación de lecciones aprendidas





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Figura 44 Formulario de Creación de lecciones aprendidas

Número: correlativo asignado a la lección aprendida.

Actividad o Entregable afectado: nombre de la actividad o producto intermedio o final relacionado con la lección aprendida.

Descripción del problema: describir el problema generado sobre la actividad realizada o el entregable e indicar su causa.

Categoría: indicar el principal objetivo que se ve impacto por el problema (alcance, cronograma, recursos, costos, calidad), según aplique.

Acción correctiva: describir brevemente qué se hizo para solucionar el problema y quién lo hizo.

Resultado obtenido: indicar qué se logró con la acción correctiva, si se logró solucionar el problema o no.

Lección aprendida: recomendación sobre qué se debe considerar durante la planificación del proyecto.

Interesados: indicar quién debería ser informado de la lección aprendida descrita (Gestor de Proyectos, Líder de Proyectos, Coordinador de GTE, Especialista, otros) y mediante que medios (p.ej. correo, taller, instructivo, cambio en la plantilla)

Riesgos: vincular el o los riesgos relacionados con la lección aprendida.

Figura 45 Formulario de Creación de lecciones aprendidas

- Registrar las principales actividades y tareas realizadas durante la semana, así

como las causas de las desviaciones en las actividades planificadas y eventos





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importantes sobre el plan de gestión del proyecto. Así también, indicará las actividades y tareas próximas a realizar.

Figura 46 Vista de la sección Descripción del Informe de estado del proyecto

- Realizar el cambio de estado de evaluación, según corresponda, una vez que se

haya completado las actividades relacionadas dentro del plan de gestión. 8.4.2.3. CONTROLAR EL CRONOGRAMA Comprende monitorear el estado del proyecto para actualizar el avance e identificar si es necesario realizar cambios sobre la línea base de cronograma. Para ello, el Líder de Proyectos generará los reportes “Hoja de ruta + Desempeño del proyecto + Esfuerzo real por tarea” de manera semanal: - Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Informes > Informes de cartera >

Hoja de Ruta.

- Revisar el estado del proyecto en función al cumplimiento del plazo legal y la línea base (planificación inicial), visualizando de manera general el nivel de avance, duración estimada del proyecto, línea base inicial y fecha límite (plazo legal).

Figura 47 Ejemplo de la vista de nivel de cumplimiento sobre el cronograma

- Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Informes > Informes de proyecto >

Desempeño del proyecto. - Analizar en detalle el desempeño actual del proyecto obtenido en relación con el

cumplimiento de los plazos, recursos y costos versus lo planificado (Línea Base 2).





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Figura 48 Ejemplo de reporte de desempeño del proyecto por tiempo, esfuerzo y

costos a nivel de proyecto

Plazos (Inicio y Fin): presenta la fecha de inicio y fin de acuerdo con el plazo legal respectivo al instrumento de gestión y la fecha de inicio y fin planificada (Línea Base). Indica si el proyecto presenta un retraso en su avance o se encuentra dentro de lo programado. (p. ej. este proyecto ha iniciado de acuerdo con lo programado sin embargo presenta un retraso del 11% sobre la fecha fin planificada, debía terminar el 20/09 y finalizará el 6/10).

Recursos (Esfuerzo): muestra el nivel de esfuerzo (horas hombre) real comprometido en el proyecto en comparación al total planificado en la Línea Base. Presenta el total de horas hombre reportado en las hojas de tiempo por el Equipo de Proyecto, así como el trabajo pendiente de realizar y lo compara con el esfuerzo total planificado a la fecha. (p. ej. el total de horas hombre en la línea base fue de 277 horas, sin embargo, el esfuerzo real a la fecha solo ha utilizado un 31% menos de lo planificado, es decir, 192 horas. Por lo tanto, no se han incurrido en todas las horas, debido a que hay un retraso en la ejecución del plan.)

Costos: relacionado con los gastos realizados por las comisiones de servicio, presenta el costo real incurrido a la fecha, el costo total resultado de lo incurrido y lo pendiente por ejecutar, y el costo planificado en la línea base. Debido a que el presupuesto es general, no puede haber desviaciones sobre los costos, es decir, lo planificado debe ser igual a lo ejecutado.

- Revisar la información contenida en “Desempeño del Proyecto” a fin de identificar

las actividades, subactividades y/o tareas que presentan una eventual desviación en el tiempo, en el esfuerzo (recursos) y en costos entre lo planificado y lo ejecutado, a fin de evaluar la necesidad de realizar cambios sobre el cronograma del proyecto o actualizar la matriz de riesgos.





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Figura 49 Vista del informe desempeño del proyecto a nivel de actividades,

subactividades y tareas

- Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Informes > Informes de proyecto > Esfuerzo real por tarea.

- Identificar los responsables asignados a las actividades, subactividades y tareas

que presentan desviaciones con respecto a la Línea Base.

Figura 50 Desempeño del proyecto por integrante del Equipo de Proyecto por

Actividad y Tarea - Aplicar la compresión (según la Guía PMBOK) sobre algunas tareas que presenten

desviaciones a fin de no afectar el plazo establecido, y evitar un cambio a la línea base. Entre las técnicas de compresión se encuentran:

Intensificación: incrementar recursos a actividades de la ruta crítica (impacto en el incremento de costos y en la cartera de proyectos).

Ejecución Rápida: realizar en paralelo actividades que normalmente se hacen en secuencia pero que no tiene dependencias entre si (impacto en incremento de riesgo de incumplimiento).





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Nivelación de recursos: en coordinación con el Gestor de Proyectos, redistribuir los recursos, de manera que no se presenten los periodos de sobrecarga de trabajo y de subutilización de recursos (requiere una solicitud de cambios).

- Revisar y validar los cambios aplicados al cronograma con el Gestor de Proyectos para su aprobación y ejecución.

8.4.2.4. CONTROLAR LOS COSTOS Monitorear el estado de los costos definidos19 para realizar las comisiones de servicio; asegurando que los gastos previstos sean los necesarios para cubrir las necesidades del proyecto; monitoreando la ejecución de costos para asegurar que no existan variaciones con respecto a la línea base. Para ello, el Líder de Proyectos obtendrá el siguiente reporte de manera semanal: - Ingresar a la herramienta de gestión, en la ruta: Planificador. - Revisar los activos y costos asignados durante la planificación de la línea base.

Activos: Se considera un activo a los Equipos de Computación, Materiales de oficina, Cámara de video, Cámara fotográfica tienen costo cero para el proyecto.

Costos: Se considera un costo el uso de Movilidad terrestre, Pasaje aéreo, Seguro de riesgo, Viáticos diarios, Alquiler de camionetas, y Pasaje terrestre asignados al proyecto.

Figura 51 Ejemplo de tarea vinculada a una comisión de servicio

- Revisar la cantidad real de activos utilizados y costos incurridos por las comisiones

de servicio realizadas, verificando que se hayan realizado en los días que fueron programados, y verificar que no existan desviaciones sobre lo planificado.

19 Según la guía del PMBOK, Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con respecto al presupuesto autorizado.





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Figura 52 Vista de asignación de medios a una comisión de servicio

- En caso exista una diferencia en los costos incurridos, el Líder de Proyectos deberá

coordinar la gestión de cambio con el Gestor de Proyectos, Director o el Comité de Proyectos.

8.4.2.5. CONTROLAR LA CALIDAD Consiste en la verificación del cumplimiento de los estándares mínimos de calidad sobre los productos intermedios y finales, así como la validación de la ejecución de las tareas de aseguramiento de calidad definidas en el plan de gestión del proyecto. Para ello, el Líder de Proyectos realizará lo siguiente:

- Verificará que las tareas relacionadas con la revisión de los productos intermedios y finales se hayan realizado de acuerdo con lo planificado en el cronograma.

Figura 53 Ejemplo de la vista de avance en las tareas planificadas de revisión de

entregables





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- Verificará que no existan diferencias significativas en las horas y días incurridos en

la realización de las tareas de revisión de entregables. En caso identifique diferencias sobre lo planificado, convocará a los responsables de revisar los productos desarrollados.

Figura 54 Ejemplo de la vista de las horas reales vs programadas en las tareas de

revisión

- Validará con el Especialista a cargo, Responsable de Grupo Técnico Especializado o Asesor Legal, según corresponda, que se han considerado los criterios mínimos de calidad establecidos en el plan de gestión del proyecto y se han absuelto todas las observaciones sobre los productos desarrollados.

- Revisará los productos desarrollados a fin de verificar que se han levantado las observaciones y realizará los ajustes que considere necesarios, de acuerdo con los estándares mínimos de calidad sobre los productos establecidos por la Dirección. Para ello, podrá utilizar el control de cambios sobre los documentos preliminares, bitácora de cambios, notas sobre el documento, reuniones de revisión e integración u otras alternativas que considere convenientes.

- Actualizará el nivel de cumplimiento sobre los productos intermedios y/o finales del proyecto, a medida que se vayan elaborando, revisando y aprobado.

8.4.2.6. CONTROLAR LOS RECURSOS Consiste en recolectar la información sobre los tiempos empleados en la ejecución de las actividades y tareas por parte del Equipo de Proyecto. Este proceso es responsabilidad de todo el Equipo de Proyecto y deberá ser realizado semanalmente, según los días establecidos para la presentación y aprobación de la Hoja de Tiempos. Comprende: - Recibir notificación con recordatorio para reportar las horas de la semana (viernes

8:00 am).





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Figura 55 Notificación enviada al Equipo de Proyecto

- Ingresar al sistema de gestión de proyectos (Hojas de Tiempo) mediante enlace. - Visualizar las tareas programadas en la semana actual.

Figura 56 Asignaciones de la semana en curso

- Localizar las tareas asignadas en la semana en curso.

Figura 57 Tareas asignadas en la semana en curso

Estimada/o Especialista,

Esta semana tienes previsto ingresar las horas trabajadas en tu hoja de tiempos para los siguientes proyectos:

Puedes usar el siguiente enlace para acceder a la plataforma:

https://sciforma.senace.gob.pe/

También debes autoasignarte en cualquier otra actividad no directamente relacionada a proyectos, bajo el concepto “Asign Fuera de Proy."

No olvides hacerlo antes de las 4:00 pm para lograr una buena replanificación.

Atentamente,





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- Registrar las horas reales incurridas en los días que fueron planificadas. Incluir las

horas y días en que se realizaron tareas no planificadas a solicitud del Líder de Proyectos (Auto asignación).

Figura 58 Registro de horas y días en que se realizó la tarea

- Describir brevemente la actividad realizada en el campo Notas. En caso registre

una tarea no planificada, deberá incluir una Nota justificando dicha auto asignación.

Figura 59 Descripción de la actividad fuera de proyecto realizada

- Registrar las horas y días en que se realizaron actividades fuera de proyecto.





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Figura 60 Registro de horas y días en que se realizó la actividad fuera de proyecto

- Las horas fuera de proyecto deben ser declaradas, para lo cual se establecen las

siguientes actividades las cuales estarán disponible en la herramienta de gestión de proyectos:

Capacitaciones.

Actividades de Grupos Técnicos Especializados

Actividades de Coordinación con la Dirección

Actividades Interinstitucionales - En caso de no identificar una actividad para realizar la declaración de las horas

dedicadas fuera de proyectos, deberá ponerse en contacto con el Gestor de Proyectos para su orientación.

- Describir brevemente la actividad realizada en el campo Notas.

Figura 61 Descripción de la actividad fuera de proyecto realizada

- Verificar el estado de la hoja de tiempo previo a su envío para aprobación del Líder

de Proyectos.





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Figura 62 Vista de estado de hoja de tiempo sin pendientes

- Los miembros del Equipo de Proyecto que no hayan enviado su hoja de tiempo los

viernes antes de las 4:00 pm recibirá la siguiente notificación.

Figura 63 Notificación a Especialista que no ha enviado su hoja de tiempo

oportunamente

- El Líder de Proyectos recibirá una notificación confirmando el envío de la hoja de tiempo por cada miembro del Equipo de Proyecto.

Figura 64 Notificación a Líder de Proyectos para revisar hoja de tiempo

- Los lunes de cada semana, el Líder de Proyectos procederá a revisar la hoja de tiempo de cada uno de los integrantes del Equipo de Proyecto, validando que las





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tareas registradas correspondan a las asignadas, y se encuentren dentro de las horas y plazos proyectados. Así mismo, verificará que exista evidencia (repositorio de proyecto, carpetas compartidas, sistemas de información) sobre el cumplimiento de una tarea reportada como finalizada, validando que se encuentre los productos respectivos en la carpeta de documentos de gestión del proyecto.

Figura 65 Vista de reporte de hojas de tiempo para aprobación del Líder de Proyectos - De igual manera, los viernes de cada semana, el Líder de Proyectos completará su

hoja de tiempo indicando las actividades realizadas.


- En caso, exista alguna demora en el plazo de ejecución de una tarea o se incurra

en mayor número de horas de las programadas, el Líder revisará si se encuentra justificada dicha desviación con respecto a la línea base. De estar de acuerdo con





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las horas registradas, procederá a aprobarlas, en caso contrario, rechazará las horas e indicará los ajustes a realizar por el integrante del Equipo de Proyecto sobre la hoja de tiempos.


- Especialista ajustará sus horas una vez recibida la notificación y deberá enviar la

nueva hoja de tiempo antes de finalizar la jornada laboral para que el Líder de Proyectos pueda revisarla y aprobarla.

8.4.2.7. MONITOREAR LOS RIESGOS Monitorear los riesgos es el proceso por el cual se implementan acciones de respuesta a los riesgos, se realiza seguimiento a los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad de la respuesta. El Líder de Proyectos analizará la matriz de evaluación de riesgos del proyecto a fin de verificar si los riesgos identificados han cambiado de probabilidad de ocurrencia y nivel de impacto, y si las respuestas establecidas para la mitigación de los riesgos deben ser modificadas en función del nivel de cumplimiento actual y proyectado sobre el alcance y cronograma del proyecto. Los niveles de riesgos identificados los actualizará en cada una de las tareas que se vean impactadas por los riegos identificados, actualizando su nivel de riesgo actual.

Figura 68 Riesgos del Proyecto





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8.4.2.8. MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS Consiste en la verificación del cumplimiento de la atención de las solicitudes de reunión con Titulares, así como el envío y recepción de información de Opinantes de manera oportuna. El Líder de Proyectos deberá asegurar que dichas tareas se hayan realizado, sea mediante verificación de hojas de tiempo, validaciones con los responsables asignados a la revisión, evidencias en repositorio del proyecto, o realización de reuniones internas o externas, según aplique

Figura 69 Ejemplo de realización de tareas con involucramiento de Titulares u

Opinantes 8.4.3. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE LOS CAMBIOS DEL PROYECTO Realizar el control integrado de los cambios consiste en revisar todas las solicitudes, aprobarlas y gestionar los cambios al plan de gestión del proyecto (línea base). Comprende las siguientes tareas: - El Líder de Proyectos, como resultado de la revisión del nivel de cumplimiento

alcanzado sobre el proyecto y de los riesgos que identifique, evaluará la necesidad de solicitar un cambio en la línea base.

- Identifica si por determinados factores o circunstancias se verá afectada la fecha de entrega de un producto intermedio o final del proyecto y es necesario realizar un cambio en el cronograma a nivel de tareas, horas y/o recursos.

- No será necesario una solicitud de cambios para los siguientes casos:

Modificar el nombre de una tarea de la línea base aprobada.





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Figura 70 Modificación de nombre de una tarea

- Modificar el orden de una tarea que no tiene sucesor o vínculo con otra tarea (es

decir su realización no afecta a otras tareas).

Figura 71 Modificación en el orden de una tarea independiente

- Incluir tareas nuevas que no alteran la fecha fin del proyecto.

Figura 72 Inclusión de tareas nuevas

- Incluir recursos adicionales a las tareas empleando los recursos asignados al

proyecto, teniendo en consideración que no sobrecargan a los recursos asignados ni alteran las horas hombre estimadas ni la fecha fin del proyecto.





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Figura 73 Inclusión de tareas nuevas

- Una solicitud de cambio será necesaria cuando:

Se debe modificar la fecha de entrega de un producto intermedio o final del proyecto debido a factores internos (p.ej. demora en ejecución de tareas, desconocimiento del sector, tareas no contempladas) o externos (Titular solicite una ampliación sobre el proyecto, demora en respuesta de Opinantes).

Se debe cambiar a algún recurso del Equipo de Proyecto, requerir uno o más recursos adicionales o solicitar más del 10% de las horas asignadas de un recurso.

- El Líder de Proyectos deberá completar la Solicitud de Cambio indicando el motivo del mismo y el cambio a realizar, así como el impacto en el proyecto (tiempo, costo, calidad, alcance). Dicha solicitud la remite al Gestor de Proyectos para su evaluación.

Figura 74 Solicitud de Cambios





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- El Gestor de Proyectos, una vez recibida la solicitud de cambio, procede a evaluar si los cambios solicitados afectan los objetivos de la dirección o impacta en otros proyectos. Para ello, cuantifica el efecto del cambio que tendrá sobre las limitaciones del proyecto (tiempo, recursos, plazo, costos, calidad) en el caso de ser aplicado.

Figura 75 Notificación sobre cambio en la línea base

- El Gestor de Proyectos, en base a la evaluación de impacto realizada, procederá a

observar, aprobar, escalar o rechazar la solicitud de cambio.

Figura 76 Notificación sobre el estado de la solicitud de cambios

- En caso, los cambios solicitados impacten en otros proyectos, el Gestor de

Proyectos convoca al Comité de Proyectos, presentando el impacto del cambio sobre otros proyectos a nivel de recursos, calidad o costos a fin de que se evalúe si se aprueban los cambios o se rechazan, indicando los ajustes a realizar sobre el plan de gestión.

Es necesario que el Comité cuente con información actualizada de la disponibilidad de los recursos y estado de avance de la cartera de proyectos para evaluar una solicitud de cambio.





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Figura 77 Notificación sobre la aprobación de la solicitud de cambios

- En caso de no aprobación, el Gestor de Proyectos informará al Líder de Proyectos

de los motivos por lo que su solicitud no fue aceptada, demostrando que su solicitud ha sido analizada, y aportando las justificaciones o medidas que hacen innecesario el cambio. El Líder de Proyectos deberá informarlo al Equipo de Proyecto.

- Una vez aprobado el cambio, el Líder de Proyectos generará una nueva línea base (línea base 3 y siguientes), en los siguientes supuestos:

Aprobación de ampliación de plazo por parte del Senace a solicitud del Titular.

Aprobación de solicitud de ampliación de plazo por parte de Opinantes Técnicos y/o Entidades Autoritativas.

Figura 78 Ejemplo de generación de línea base del proyecto

- El Gestor recibirá una notificación que existe un proyecto pendiente de aprobación.





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Figura 79 Notificación recibida por el Gestor al generar una nueva línea base

- El Gestor de Proyectos aprobará la nueva línea base, para lo cual el Equipo de

Proyecto recibirá una notificación donde se confirma el inicio del proceso de evaluación.

Figura 80 Notificación recibida por el Líder y Equipo de Proyecto al aprobarse la

nueva línea base

Una vez realizado el cambio, tanto el Gestor de Proyectos como el Equipo de Proyecto recibirán una notificación confirmando la generación de una nueva línea base.


- Se recomienda que el registro de horas por parte de cada integrante del Equipo de Proyecto se realice diariamente al finalizar la jornada laboral, a fin de describir las tareas realizadas, reportar horas reales y cumplir oportunamente con el envío del reporte de la hoja de tiempo antes de la fecha y hora de corte.

- Enviada la hoja de tiempo, se bloqueará automáticamente la posibilidad del registro de horas.

- Solo se deberán registrar las horas reales incurridas, considerando los proyectos sobre los cuales se ha sido asignado.

- El total de horas a registrar incluye también las actividades no vinculadas a proyectos: Capacitaciones, Reuniones fuera de proyectos y Otros, así como ausencias autorizadas tales como licencias, vacaciones y/o enfermedad.





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8.5. CIERRE Este subcapítulo presenta la descripción del proceso de cierre para la gestión de los proyectos de certificación ambiental, que desarrollan la Dirección de Evaluación Ambiental de Proyectos de Recursos Naturales y Productivos (en adelante DEAR) y la Dirección de Evaluación Ambiental para Proyectos de Infraestructura (en adelante DEIN).

Figura 81 Procesos de Cierre: Finalizar el proyecto20

8.5.1. OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROCESO DE CIERRE

“Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.” (Guía PMBOK 6ta

edición, 2017, p. 121).

Durante el cierre del proyecto, el Líder de Proyectos revisará el plan de gestión del proyecto para asegurarse de que todas las actividades, subactividades y tareas se hayan completado y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos (alcance, tiempo, recursos, costos, calidad), se ha formalizado la entrega de los productos finales por la Dirección, se liberan los recursos (personas y activos) asignados al proyecto, y se documentan las lecciones aprendidas. El proceso de cierre del proyecto comprende: - Comprobar que se hayan realizado las tareas de cierre vinculadas con informar

sobre el resultado del proceso de evaluación al Titular, Opinantes y Grupos de Interés, según corresponda.

20 El grupo de procesos de Cierre se describe en el Capítulo 1 Introducción, en la sección 1.7.2 Ciclo de

Vida del Proyecto.





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- Validar que se realizaron las rendiciones de gastos por comisiones de servicio y se devolvieron los materiales asignados, en caso aplique.

- Liberar al Equipo de Proyecto. - Archivar la documentación de gestión del proyecto para su uso futuro por parte de

la Dirección.

- Medir el cumplimiento de los objetivos definidos por la Dirección. - Documentar las lecciones aprendidas del proyecto. - Elaborar el Informe de Cierre del Proyecto. 8.5.2. CERRAR EL PROYECTO El Líder de Proyectos es el responsable de asegurar que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Comprende:

Tabla 8 Procesos de cierre y actividades

PROCESOS DE CIERRE ACTIVIDADES

Asegurar que las actividades, subactividades y tareas han finalizado

1. Elaborar la Ficha Técnica de Cierre del Proyecto, según aplique al tipo de proyecto.

2. Verificar que todas las hojas de tiempo del Equipo de Proyecto estén registradas y aprobadas.

3. Verificar que todos los informes de visita técnica y liquidaciones de gasto por las comisiones de servicio realizadas han sido presentados por los especialistas.

4. Asegurar que todas las actividades, subactividades y tareas asignadas al Equipo de Proyecto se hayan completado.

5. Informar al Gestor de Proyectos para liberar al Equipo de Proyecto.

Archivar y transferir la información de la gestión del proyecto

6. Validar que se encuentre actualizada la relación de entregables en la herramienta de gestión.

Documentar el cierre del proyecto y finalizar el proyecto

7. Completar el Informe de Cierre del Proyecto.

8. Documentar las lecciones aprendidas.

9. Cambiar el estado del proyecto a “Cerrado”.

- Asegurar que las actividades, subactividades y tareas han finalizado.

Elaborar la Ficha Técnica de Cierre del Proyecto, la cual indica el resultado del proceso de evaluación del instrumento de gestión y reseña las principales actividades realizadas, de acuerdo con el tipo de proyecto. La Ficha Técnica de Cierre del Proyecto forma parte de las tareas de cierre incluidas en el Plan de Gestión del Proyecto.

Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables al Director. De acuerdo con el sector y tipo de instrumento de gestión ambiental, el Líder de Proyectos debe verificar que los productos finales hayan sido visados por el Director y enviados al Titular y a las entidades respectivas por los medios establecidos.

Validar que los miembros del Equipo de Proyecto asignado a comisiones de servicio hayan realizado y presentado sus respectivas liquidaciones de gasto, según el procedimiento administrativo establecido, y que hayan devuelto los





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materiales que les hayan sido asignados (Computación, Cámara de video, Cámara fotográfica, entre otros).

Validar que todas las actividades, subactividades y tareas se hayan completado, que no existan hojas de tiempo sin aprobar y que los miembros del equipo han presentado toda la información generada durante el proyecto.

Proceder a informar al Gestor de Proyectos que libere a los miembros del Equipo de Proyecto.

- Archivar y transferir la información de la gestión del proyecto.

Archivar la información de la gestión del proyecto como parte de los activos de conocimiento de la Dirección. La información de la gestión de cada proyecto será archivada en una carpeta compartida, identificada por su nombre, según la nomenclatura establecida por el Gestor de Proyectos de cada dirección. o Gestión del proyecto: incluye actas de reunión, matriz de riesgos y plan de

respuesta ante el riesgo, informes de estado del proyecto, evaluación de desempeño del Equipo de Proyecto e informe de cierre del proyecto.

o Proceso de evaluación: incluye información del expediente del proyecto o trámite, matrices de observaciones, documentos preliminares o de trabajo, oficios, memos, lista de opinantes.

o Entregables del Proyecto: incluye las versiones finales de los productos intermedios y finales.

- Documentar el cierre del proyecto y finalizar el proyecto

Documentar las lecciones aprendidas del proyecto en la herramienta de gestión de proyectos. Las lecciones aprendidas comprenden la descripción de cómo se abordaron los desafíos, problemas, riesgos y oportunidades, y sirven como referencia para mejorar el desempeño de proyectos futuros y evitar repetir errores. o Ruta: Proyecto > Lecciones aprendidas - Creación de lecciones aprendidas

Figura 82 Formulario para registrar lecciones aprendidas





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- Seleccionar el proyecto y completar la descripción indicando por cada uno de los objetivos de proyecto (alcance, cronograma, recursos, costos, calidad):

Figura 83 Creación de lecciones aprendidas

Objetivo del proyecto: indicar el principal objetivo que se ve impacto por el problema (alcance, cronograma, recursos, costos, calidad).

Logro alcanzado: evaluación del nivel de cumplimiento esperado durante la planificación sobre el objetivo evaluado. Por ejemplo:

Objetivo del proyecto

Logro alcanzado (ejemplo de conceptos a evaluar)

▪ Alcance

• ¿Hubo una planificación adecuada del tiempo de evaluación?

• ¿El LP brindó un enfoque adecuado a la evaluación del IGA?¿Hubo una comunicación fluida entre los miembros del equipo evaluador?

• ¿Hubo colaboración entre los miembros del equipo evaluador?

▪ Cronograma • ¿Se respetó el cronograma establecido para la evaluación?

• ¿Cuáles fueron las razones por las que los entregables no fueron presentados a tiempo?

▪ Recursos • ¿El equipo fue correctamente designado teniendo en cuenta la carga laboral

y las capacidades técnicas de cada uno de los miembros?

▪ Costo Se realizaron todas las comisiones planificadas y dentro del presupuesto asignado

▪ Calidad

• ¿Qué dificultades se presentaron durante la evaluación que dificultaron alcanzar los criterios de calidad establecidos?

• ¿Se dio retroalimentación a los informes presentados, justificando las correcciones o cambios realizados?

Lección aprendida: recomendación sobre qué se debe considerar durante la

planificación del proyecto.

Comunicar: Las lecciones aprendidas deberán ser registradas en Sciforma para estar disponibles al Gestor de Proyectos, Líder de Proyectos, Coordinador de GTE, Especialista, otros.





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- Obtener el Informe de Cierre del proyecto el formulario definido en la herramienta de gestión.

HT: Código del Proyecto

Nombre del Proyecto

Dirección (DEAR/DEIN)

Nombre del Líder de Proyectos

Tipo de Proyecto (1, 2 o 3)

Motivo de Cierre: o Finalización del proyecto o Suspensión del proyecto por Titular o Cancelación del proyecto

Equipo de Proyecto: Relación del personal que cargo horas al proyecto. o Nombre, Cargo

Duración del proyecto: o Fecha Inicio y Fin Plan o Fecha Inicio y Fin Real o Duración total Plan vs Real o Desviación Plan vs Real (días) o Cumplimiento del Plazo Legal: Si o No.

Monto ejecutado en el proyecto: o Personal: Total horas hombre (agrupado por niveles o tipo de recurso) o Costos: Monto total relacionado al gasto (planificado vs real):

▪ Movilidad terrestre, Alquiler de camionetas ▪ Seguro de riesgo, Viáticos diarios. ▪ Hospedaje ▪ Pasaje aéreo, Pasaje terrestre

Descripción del proyecto: reseña del proceso de evaluación ambiental

Nivel de cumplimiento sobre los indicadores de gestión del proyecto. o Cumplimiento de los plazos establecidos o Cumplimiento en el registro de horas o Cumplimiento en fechas de entrega de documentos

- Registrar las principales conclusiones y recomendaciones sobre las acciones tomadas sobre las desviaciones en las actividades planificadas y riesgos mitigados o atendidos, según aplique.

Figura 84 Vista de la sección Descripción del Informe de Cierre del proyecto





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- Cerrar el proyecto en la herramienta de gestión de proyectos, una vez validado y verificado que todas las actividades arriba indicadas se hayan completado, modificando el estado del proyecto a “Completado”.


- Una vez cerrado el proyecto, los accesos al proyecto serán retirados y no se podrá

cargar horas al mismo. - El repositorio del proyecto se encuentra en la herramienta de gestión, bajo un

ambiente controlado y con las medidas de seguridad de información respectivas. Una vez cerrado el proyecto, los accesos sobre el repositorio serán sólo de modo lectura sobre la información, lo que implica que no podrán ser modificados.


MANUAL N° 00002-2021-SENACE/PE MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE



9. ANEXOS

ANEXO 1. Organigrama del nuevo esquema de organización interna para las Direcciones de Evaluación Ambiental


MANUAL N° 00002-2021-SENACE/PE MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE



ANEXO 02. Asignación de instrumentos de gestión por tipo de proyecto y relación con grupo de procesos de gestión de proyectos

TIP

OS

CO

MP

LE

JID

AD

PL

AZ

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NIV

EL

DE

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CIÓ

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OS

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AD

DE

CO

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RO

L

CA

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IDA

D D

E

INS

TR

UM

EN

TO

S

INSTRUMENTOS

1 Alto > 90 días

Alta Alto Alto Bajo EIAD Evaluación del Estudio de Impacto Ambiental detallado

EIASD Evaluación del Estudio de Impacto Ambiental semi detallado

MEIAD Modificación de Estudio de Impacto Ambiental Detallado EIA-d

INT IntegrAmbiente

2 Medio

Entre 40 a

90 días

Alto/ Medi

o

Alto /Medio

Medio

Medio

ACT Actualización EIA-d

CLS Clasificación y Aprobación de Términos de Referencia

CM4 Comunicación del Plan de Participación Ciudadana

Clasificación (Día)

Clasificación y aprobación de categoría I

Clasificación (EIA-d)

Clasificación y aprobación de categoría III

Clasificación (EIA-sd)

Clasificación y aprobación de categoría II

EVAP Evaluación preliminar

ITS Evaluación y aprobación del Informe Técnico Sustentatorio - ITS

IGAPRO Evaluación del IGA para las Intervenciones de Construcción-IGAPRO

PPC Plan de Participación Ciudadana (con Tupa)

Plan de trabajo Revisión y aprobación de PdT. Inicio etapa de acompañamiento.

TdR Específico EIA-d

Clasificación y Aprobación de Términos de Referencia

TdR Específico EIA-sd


TdR Específico MEIA


Categorización Confirmar como ingresan

3 Bajo < 40 días

Baja Bajo Medio /

Bajo

Bajo CLS-NT Clasificación Anticipada y Términos de Referencia Común

CM1 Comunicación de Responsabilidad del Titular

CM2 Comunicación de variaciones no significativas a la clasificación

CM3 Comunicación de Mecanismos de Participación Ciudadana

CM5 Comunicación de inicio de elaboración de Estudio Ambiental

CM6 Comunicación para el Acompañamiento y Supervisión

Opinión





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TIP

OS

CO

MP

LE

JID

AD

PL

AZ

O

NIV

EL

DE

INT

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AC

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S

INSTRUMENTOS

Pronunciamiento

TDR Común EIAsd


TDR Común MEIA






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ANEXO 03 Grupo de Procesos priorizados por Tipo de Proyecto

N° PROCESO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO T1 T2 T3

1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto.

Formaliza el comienzo del proyecto y describe de manera general el proceso de evaluación de los instrumentos de gestión ambiental o “proyecto”; el alcance de la solicitud de Certificación Ambiental o su modificatoria propuesta por el Titular; formaliza la asignación del Líder de Proyectos y el Equipo de Proyecto. Asimismo, contiene el listado de los principales interesados relacionados con el proyecto.

X X X

3 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar el plan de gestión del alcance, del cronograma, de riesgos y costos en un único plan de gestión. Como resultado se obtiene la línea base del proyecto.

X X

5 Planificar la gestión del alcance.

Se debe describir cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar. Consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el producto tenga todas las características y funciones requeridas. La planificación de la gestión del alcance se encuentra en las plantillas definidas por instrumento de gestión ambiental.

X X

7 Definir el alcance. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables X X

8 Crear la EDT/WBS.

Consiste en dividir al proyecto en menores componentes para facilitar la planificación del proyecto, con la EDT/WBS se puede dar una visión estructurada de lo que se debe entregar. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el Equipo de Proyecto.

X X

9 Planificar la gestión del cronograma.

Planificar la gestión del cronograma implica definir las políticas para elaborar y gestionar el cronograma y los temas relacionados con la gestión de cambios. Se define cómo se van a gestionar las contingencias, los cambios solicitados en el cronograma y también cómo se va a actualizar esos cambios.

X X

10 Definir las actividades.

Los paquetes de trabajo se descomponen en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Con estas actividades se define el cronograma, costos, riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección.

X X X

11 Secuenciar las actividades.

Determinar las dependencias entre las actividades identificadas del proyecto. X X X

13 Identificar los riesgos.

Identificar y registrar los riesgos del proyecto. X X

14 Realizar el análisis cualitativo de riesgos.

Realizar el análisis cualitativo de riesgos.

X X





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15 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.

X X

16 Planificar la respuesta a los riesgos.

Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

X X

19 Estimar los costos.

Estimar los costos consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Los costos incluyen el costo hora hombre del Equipo de Proyecto, activos y recursos financieros asignados en comisiones de servicio.

X X

20 Estimar los recursos de las actividades.

Identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar las actividades, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

X X X

21 Estimar la duración de las actividades.

Estimar la duración de las actividades es identificar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados

X X X

22 Desarrollar el cronograma.

Consiste en integrar todas las actividades, secuencias, recursos y duraciones. X X X

27 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es llevar a cabo lo desarrollado en el plan para la dirección del proyecto. Se implementan los cambios aprobados (acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de defectos) y se revisa de manera periódica el impacto de los cambios sobre el proyecto.

X X

29 Gestionar la participación de los interesados.

Gestionar la participación de los interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con ellos para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación.

X X

33 Gestionar las comunicaciones.

Gestionar las comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. El principal objetivo es proporcionar un flujo de comunicación efectiva y eficiente entre el Equipo de Proyecto y los interesados.

X X

35 Gestionar la calidad.

Verificar que se estén realizando las actividades de aseguramiento de calidad e implementando todos los criterios de calidad establecidos a nivel de productos intermedios y finales.

X X

36 Implementar la respuesta a los riesgos

Implementación de las acciones de respuesta a los riesgos establecidos.

X X

37 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

Proceso para dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto respecto a los objetivos de desempeño definidos

X X





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38 Realizar el control integrado de cambios.

Analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a los entregables y comunicar las decisiones correspondientes.

X X

39 Monitorear el involucramiento de los interesados.

Monitorear las relaciones de los interesados del proyecto relacionado con la atención de solicitudes de reuniones de Titulares y envío de información a Opinantes y Grupos de Interés.

X X

40 Controlar el cronograma.

Controlar el cronograma tiene como propósito detectar desviaciones en el cronograma y establecer acciones correctivas y/o preventivas para minimizar el riesgo en el proyecto

X X

41 Controlar los costos.

Controlar los costos es detectar desviaciones a la línea base de costos para que el equipo de trabajo pueda implementar acciones correctivas y minimizar el riesgo del proyecto. Implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos.

X X

43 Monitorear los riesgos.

En el proceso de controlar los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto

X X

44 Controlar la calidad.

Controlar la calidad es asegurar que se cumplan las normas, se verifica que los entregables del proyecto estén dentro de los límites de calidad preestablecidos.

X X

45 Controlar los recursos

Asegurar que los recursos físicos asignados al proyecto están disponibles tal y como fueron planificados, lo que implica una labor de monitorización y de posible corrección si vemos que hay desviación del plan inicial

X X X

46 Controlar el alcance.

Controlar el alcance es implementar cambios formalmente aprobados. Al gestionar los cambios en el alcance se debe asegurar que cualquier modificación se realice a través del control integrado de cambios.

X X

47 Validar el alcance.

Validar el alcance es formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. X X

49 Cerrar el proyecto o fase.

Supone la aceptación formal del mismo, la liberación de los recursos del proyecto y la recopilación de toda la experiencia que hemos ido adquiriendo

X X X





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ANEXO 04 Herramientas de Gestión por Tipo de Proyecto Las herramientas de gestión de proyectos se desarrollarán por tipo de proyecto, y se podrán completar con mayor o menor detalle de acuerdo con el nivel de complejidad del instrumento de gestión ambiental a evaluar, según se muestra en la Tabla 9. Tabla 9 Herramientas de Gestión por Tipo de Proyecto

Grupo de Procesos

Herramientas de Gestión (Formatos / Formularios) Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Inicio 18. Acta de Inicio X X X

Planificación 19. Plan de Gestión del Proyecto

• Plantillas Línea Base 1

• Matriz de Evaluación de Riesgos

• Cronograma del Proyecto (Línea Base 2)

X X X

Ejecución 20. Comunicación de Inicio X X

21. Entregables (Relación de Documentos de Trabajo; Productos Intermedios y/o Finales)

X X

22. Solicitud de Cambio X X

Monitoreo y Control

23. Informe de Estado del Proyecto X X

24. Hoja de Ruta (Reporte de Cumplimiento del Cronograma) X X

25. Desempeño del Proyecto (Reporte de Cumplimiento de Objetivos del Proyecto)

X X

26. Esfuerzo Real por Tarea (Reporte de Desempeño por integrante del Equipo de Proyecto por Actividad y Tarea)

X X

27. Hoja de Tiempo (Reporte de Horas de Proyecto y Fuera de Proyecto)

X X X

28. Calendario (Reporte de Vacaciones, Ausencias) X X

29. Reporte de Gasto (Reporte de Medios) X X X

30. Matriz de Evaluación de Riesgos X X

31. Solicitud de Cambio X X

32. Línea Base (Modificación de Plan de Gestión) X X

Cierre 33. Lecciones Aprendidas X X

34. Informe de Cierre del Proyecto X X X





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ANEXO 05: Criterios de Asignación de Recursos Criterios de Asignación de Recursos

El Gestor de Proyectos identificará en el Cuadro de Control de Recursos los Líderes de Proyectos y Especialistas que se encuentran disponibles o próximos a liberarse para asignarle un proyecto. Para ello considerará los siguientes criterios de selección: Líder de Proyectos

- Disponibilidad: deberá tener horas disponibles durante el plazo de duración del proyecto, es decir, tendrá disponibilidad para atender el proyecto según su complejidad, duración y nivel de gestión necesarios

- Cargabilidad: deberá mantener un nivel de horas invertidas a proyectos acorde a los objetivos de la dirección, independientemente del nivel de complejidad del proyecto o proyectos que se encuentre ejecutando.

- Cartera de Proyectos: Con el fin de generar predictibilidad en los proyectos asignados, se dará prioridad a la selección de líderes de proyecto que ya tengan experiencia con el Titular, el proyecto de inversión presentado y/o el subsector.

- Experiencia en Gestión de Proyectos: De acuerdo con la complejidad del proyecto, en caso no haya tenido experiencia previa con el Titular o el proyecto de inversión presentado, deberá contar con experiencia liderando procesos de evaluación del instrumento de gestión ambiental a asignar.

- En caso el Líder de Proyectos identificado como el idóneo para gestionar el

proyecto, no se encuentre disponible, y no se disponga de otros candidatos, el Gestor de Proyectos evaluará el impacto que podría tener cambiar al Líder de Proyectos en los proyectos que éste tiene en ejecución.

Se realizará, previa aprobación de la Dirección, la reasignación de los Líderes de Proyecto en sus respectivos proyectos y aprobará los cambios en las actividades planificadas de los proyectos impactados.

Si el impacto es mayor, la Dirección convocará a Comité de Proyectos a fin de encontrar una solución sobre la asignación del Líder de Proyectos en los nuevos proyectos registrados.

Especialistas - Disponibilidad: deberá tener horas disponibles durante el plazo de duración del

proyecto que le permitan atender las tareas a ser asignadas durante el proyecto.

- Cargabilidad: deberá mantener un nivel de horas invertidas a proyectos acorde a los objetivos de la dirección, independientemente del nivel de complejidad del proyecto o proyectos que se encuentre ejecutando.

- Conocimiento en el sector: El recurso deberá contar con un mínimo de conocimiento en la normativa del sector.

- Conocimiento Técnico: El recurso deberá contar con la formación, experiencia y conocimiento técnico para el desarrollo de las actividades designadas.

El Gestor de Proyectos validará que el (los) Especialista(s) a asignar no se encuentren de vacaciones o próximos a tomarlos ni que se encuentren con permiso el día en el que se conforma el equipo y en el caso del personal de nómina que sus contratos no estén próximos a vencer.





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ANEXO 06. Actividades por Tipo de Proyecto

Para identificar las actividades (grupo de tareas) a desarrollar por tipo de proyecto (evaluación de un instrumento de gestión o trámite) y que forman parte del proceso de definición del alcance, se ha elaborado la siguiente tabla como referencia. La subsanación de observaciones de admisibilidad, técnicas y complementarias21 son actividades que desarrolla el Titular.

21 En caso la normativa sectorial regule una etapa complementaria de observaciones

Estados en la evaluación

Tipo de

ProyectoInstrumento o Trámite

Eva.

Adm

Sub.

Obs. A

dm

Elab.

Info.

Adm

Rv. In

form

ación

Ev. F

ondo

Sub.

Obs. F

ondo

Rv. S

ub. O

bs.

Sub.

Obs. C

ompl.

Rv. S

ub. O

bs. C

ompl.

Elab.

Info.

Final

Elab.

Carta

Fina

l

Cerra

do

EIAD X X X X X X X X X X

EIASD X X X X X X X X X X

INT X X X X X X X X X X

MEIAD X X X X X X X X X X

ACT X X X X X

Clasificación (Dia) X X X X X X X X

Clasificación (EIA-sd) X X X X X X X X

Clasificación (EIA-d) X X X X X X X X

CLS X X X X X

TdR Específico EIA-d X X X X X

TdR Específico EIA-sd X X X X X

TdR Específico MEIA X X X X X

PPC (EIA-d) X X X X X

PPC (EIA-sd) X X X X X

PPC (MEIA-d) X X X X X

PPC (MEIA-sd) X X X X X

PPC (Adecuación DL 1500) X X X X X X

CM4 X X X X X

EVAP X X X X X X X X

ITS X X X X X

IGAPRO X X X X X X X X X X

PPC (Ejecución de mecanismos) X X X X X X X X X X

Plan de Trabajo X X X X X

CLS-NT X X X

TDR Común EIAsd X X X

TDR Común MEIA X X X

CM1 X X

CM2 X X

CM3 X X X X X

CM5 X X

CM6 X X X

OTROS X X X

OPINION X X X

PRONUNCIAMIENTO X X X

1

2

3





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Lista de figuras Figura 1 Grupo de Proceso de Gestión de Proyectos .................................................. 13 Figura 2 Grupo de procesos de gestión de proyectos (flechas punteadas) vs estados del proyecto en la herramienta de gestión de proyectos (cuadros en color dentro de flechas punteadas) ......................................................................................................... 15 Figura 3 Procesos de Inicio: Iniciar el Proyecto .............. ¡Error! Marcador no definido. Figura 4 Sección de identificación del formulario Acta de Inicio .................................. 18 Figura 5 Sección de descripción del proyecto de inversión ......................................... 19 Figura 6 Sección de descripción del proyecto de evaluación ...................................... 19 Figura 7 Sección de Fechas (Plazo del Proyecto) del formulario Acta de Inicio ......... 19 Figura 8 Sección de Áreas de interés del proyecto del formulario Acta de Inicio ........ 20 Figura 9 Sección de Riesgos del proyecto del formulario Acta de Inicio ..................... 21 Figura 10 Sección de Requisitos del proyecto del formulario Acta de Inicio ............... 22 Figura 11 Sección de comisiones de servicio requeridas del formulario Acta de Inicio ........................................................................................................................................ 22 Figura 12 Sección Entidades Opinantes/Autoritativas/Grupos de Interés (Interesados). ........................................................................................................................................ 23 Figura 13 Sección de Equipo de Proyecto (Líder y Equipo Evaluador) del formulario Acta de Inicio .................................................................................................................. 24 Figura 14 Procesos de Planificación: Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto ........ 24 Figura 15 Procesos de planificación priorizados para desarrollar el Plan Gestión del Proyecto .......................................................................................................................... 25 Figura 16 Procesos de Planificación para Senace: Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto .......................................................................................................................... 26 Figura 17 Selección de la plantilla en el módulo Programador de Proyectos (Planificador) ................................................................................................................... 28 Figura 18 Selección de la plantilla ................................................................................ 28 Figura 19 Generación de la Línea Base 1 del proyecto ............................................... 29 Figura 20 Adecuación de la plantilla ............................................................................. 31 Figura 21 Asignación de responsable por tarea ........................................................... 33 Figura 22 Selección de especialistas por actividad ...................................................... 33 Figura 23 Asignación de medios al proyecto ................................................................ 34 Figura 24 Asignación de cantidad y/o plazo del medio requerido ................................ 34 Figura 25 Asignación de horas hombre por tarea y responsable ................................ 35 Figura 26 Registro y análisis del riesgo ........................................................................ 36 Figura 27 Nivel del riesgo actual ................................................................................... 36 Figura 28 Resumen de riesgos por tipo y nivel de riesgo ............................................ 37 Figura 29 Notificación recibida por el Gestor al generar una línea base ..................... 38 Figura 30 Notificación recibida por el Líder y Equipo de Proyecto al aprobarse la línea base ................................................................................................................................ 38 Figura 31 Generación de la línea base del proyecto .................................................... 39 Figura 32 Procesos de Ejecución: Gestionar la Ejecución del Proyecto ..................... 40 Figura 33 Procesos de planificación priorizados para Gestionar la Ejecución del Proyecto .......................................................................................................................... 41 Figura 34 Procesos de Ejecución para Senace: Gestionar la Ejecución del Proyecto 41 Figura 35 Confirmación de asignación al proyecto ...................................................... 43 Figura 36 Tareas programas en la semana .................................................................. 44





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Figura 37 Tareas asignadas en el mes ......................................................................... 44 Figura 38 Procesos de Monitoreo y Control del proyecto ............................................ 50 Figura 39 Procesos de monitoreo y control priorizados ............................................... 51 Figura 40 Ejemplo de la vista del reporte de Esfuerzo real por tarea (Informes de proyecto) ......................................................................................................................... 54 Figura 41 Ejemplo de la vista del programador de proyectos con tarea de aprobación de entregable por parte de la Dirección. ........................................................................ 55 Figura 42 Ejemplo del informe resumen de estado del proyecto ................................. 56 Figura 43 Ejemplo del informe de estado del proyecto ................................................ 56 Figura 44 Ejemplo de la sección Macroplanificación del Informe de estado del proyecto .......................................................................................................................... 57 Figura 45 Formulario de Creación de lecciones aprendidas ........................................ 58 Figura 46 Formulario de Creación de lecciones aprendidas ........................................ 58 Figura 47 Vista de la sección Descripción del Informe de estado del proyecto .......... 59 Figura 48 Ejemplo de la vista de nivel de cumplimiento sobre el cronograma ............ 59 Figura 49 Ejemplo de reporte de desempeño del proyecto por tiempo, esfuerzo y costos a nivel de proyecto .............................................................................................. 60 Figura 50 Vista del informe desempeño del proyecto a nivel de actividades, subactividades y tareas .................................................................................................. 61 Figura 51 Desempeño del proyecto por integrante del Equipo de Proyecto por Actividad y Tarea ............................................................................................................ 61 Figura 52 Ejemplo de tarea vinculada a una comisión de servicio .............................. 62 Figura 53 Vista de asignación de medios a una comisión de servicio ......................... 63 Figura 54 Ejemplo de la vista de avance en las tareas planificadas de revisión de entregables ..................................................................................................................... 63 Figura 55 Ejemplo de la vista de las horas reales vs programadas en las tareas de revisión............................................................................................................................ 64 Figura 56 Notificación enviada al Equipo de Proyecto ................................................. 65 Figura 57 Asignaciones de la semana en curso ........................................................... 65 Figura 58 Tareas asignadas en la semana en curso ................................................... 65 Figura 59 Registro de horas y días en que se realizó la tarea ..................................... 66 Figura 60 Descripción de la actividad fuera de proyecto realizada .............................. 66 Figura 61 Registro de horas y días en que se realizó la actividad fuera de proyecto . 67 Figura 62 Descripción de la actividad fuera de proyecto realizada .............................. 67 Figura 63 Vista de estado de hoja de tiempo sin pendientes....................................... 68 Figura 64 Notificación a Especialista que no ha enviado su hoja de tiempo oportunamente................................................................................................................ 68 Figura 65 Notificación a Líder de Proyectos para revisar hoja de tiempo ................... 68 Figura 66 Vista de reporte de hojas de tiempo para aprobación del Líder de Proyectos ........................................................................................................................................ 69 Figura 67 Notificación a Líder de Proyectos para revisar hoja de tiempo ................... 69 Figura 68 Notificación a Líder de Proyectos para revisar hoja de tiempo ................... 70 Figura 69 Riesgos del Proyecto .................................................................................... 70 Figura 70 Ejemplo de realización de tareas con involucramiento de Titulares u Opinantes ....................................................................................................................... 71 Figura 71 Modificación de nombre de una tarea .......................................................... 72 Figura 72 Modificación en el orden de una tarea independiente ................................. 72 Figura 73 Inclusión de tareas nuevas ........................................................................... 72





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Figura 74 Inclusión de tareas nuevas ........................................................................... 73 Figura 75 Solicitud de Cambios .................................................................................... 73 Figura 76 Notificación sobre cambio en la línea base .................................................. 74 Figura 77 Notificación sobre el estado de la solicitud de cambios ............................... 74 Figura 78 Notificación sobre la aprobación de la solicitud de cambios ....................... 75 Figura 79 Ejemplo de generación de línea base del proyecto ..................................... 75 Figura 80 Notificación recibida por el Gestor al generar una nueva línea base .......... 76 Figura 81 Notificación recibida por el Líder y Equipo de Proyecto al aprobarse la nueva línea base ............................................................................................................ 76 Figura 82 Procesos de Cierre: Finalizar el proyecto .................................................... 77 Figura 83 Formulario para registrar lecciones aprendidas ........................................... 79 Figura 84 Creación de lecciones aprendidas ............................................................... 80 Figura 85 Vista de la sección Descripción del Informe de Cierre del proyecto ........... 81





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Lista de Tablas Tabla 2 Roles y Responsabilidades. ............................................................................... 3 Tabla 1 Documentos relacionados................................................................................. 10 Tabla 3 Herramientas de gestión por Grupo de Procesos. .......................................... 15 Tabla 4 Estructura y descripción de paquetes de trabajo ............................................ 30 Tabla 5 Asignación general de actividades, subactividades y tareas por grupo de responsables .................................................................................................................. 44 Tabla 6 Actividades de Evaluación ............................................................................... 46 Tabla 7 Actividades del Proyecto* ................................................................................. 53 Tabla 8 Procesos de cierre y actividades ..................................................................... 78 Tabla 9 Herramientas de Gestión por Tipo de Proyecto .............................................. 89


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MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LOS PROCESOS DE