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Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos
Manual do Formando
INDICE
I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva.................................................... 3
II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos ............................ 5
III. A dimensão andragógica da consultoria formativa ............................................... 7
IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de
Consultoria Formativa ....................................................................................... 9
V. Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas” . 11
VI. A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO ........................... 13
VII. O Diagnóstico segundo a MPPO ...................................................................... 16
VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas.................................................. 17
IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas ................................ 19
X. Construção da Árvore de Problemas ................................................................. 23
XI. A Árvore de Objectivos ................................................................................... 24
XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS .................................................... 26
XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas................................................. 27
XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS.................................... 29
XV. O Quadro de Medidas...................................................................................... 31
XVI. A pesquisa de medidas .................................................................................... 33
XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas .............................. 34
XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos ....................................... 36
XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades............................................ 38
XX. O preenchimento da linha dos resultados .......................................................... 39
XXI. O preenchimento da linha do objectivo ............................................................. 41
XXII. O preenchimento da linha da Finalidade ........................................................... 43
XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I ................................................. 45
XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II................................................ 46
XXV. Visão global da MPPO .................................................................................... 48
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 2/50
I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva
OBJECTIVO:
• Diferenciar a Consultoria formativa da Consultoria instrutiva;
O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos
objectivos, é primariamente condicionada pela relação que se estabelece entre o consultor e a
organização-alvo. Porque todo o processo, desde a identificação de problemas à definição de
soluções, depende em grande parte da convergência de informações, tal relação apresenta-se
como um factor-chave para o sucesso da intervenção. Analisando a relação entre os vários
actores envolvidos no processo, consultores e cliente, consideramos duas concepções de
abordagem distintas: a perspectiva formativa e a perspectiva instrutiva.
A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA
Na perspectiva instructiva o consultor assume-se como o principal interveniente no processo,
focando o processo de intervenção na sua acção, relegando para segundo plano a participação
do cliente. Nesta abordagem o consultor procede ao diagnóstico dos aspectos disfuncionais e
fornece indicações para a sua resolução, recorrendo ao cliente com o único propósito de
recolher informação.
A qualidade da intervenção depende dos saberes e experiência do consultor nas áreas em que
intervêm (Marketing, Produção, Finanças, Gestão de Recursos Humanos, etc.) ou sobre um
sector em que é especialista (têxtil, calçado, mobiliário, cortiça, etc.). Também, não raras vezes,
se o consultor for um gestor experimentado pode ser uma mais valia para este tipo de
intervenções.
Existem algumas vantagens inerentes a uma abordagem deste tipo, que, pelo seu carácter
incisivo, possibilita uma acção mais rápida e recorrendo a menos recursos. No entanto só é
realizável quando o cliente é altamente qualificado e confia plenamente na equipa consultora.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 3/50
Para além disso, e noutras situações em que os actores da organização intervencionada não têm
qualificações elevadas, ao retirar ao cliente a possibilidade de acompanhar e compreender o
processo e por sua vez enriquecê-lo com a sua perspectiva, abre-se espaço à emergência de
disfuncionalidades passíveis de afectar o sucesso da intervenção.
Podem surgir problemas relacionados com as expectativas do cliente relativamente ao papel e à
postura do consultor, aos métodos e aos resultados, conduzindo à desconfiança. Este tipo de
situação é frequente quando existe centralização de informação, podendo originar conflitos e
barreiras à prossecução adequada da intervenção. Por outro lado, dado que o trabalho do
consultor depende primeiramente da informação recolhida junto do cliente, a não-valorização do
papel deste como um actor activo no projecto, com uma visão privilegiada dos problemas, pode
conduzir à perda de informação relevante. De facto, a perspectiva do consultor, sendo um
elemento externo à organização, é passível de não ser a mais adequada à situação em si.
A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA
Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de
aprendizagem dos adultos, relegando o consultor para um papel de “facilitador de
aprendizagem”. Este age como mediador entre o cliente e os problemas, promovendo os
processos de aprendizagem ao invés da simples resolução de problemas. A dimensão relacional
ganha relevo, sendo que o objectivo fundamental do processo de consultoria é permitir ao
cliente (empresário/gestor) o desenvolvimento das competências necessárias para a resolução
autónoma dos problemas, presentes e futuros.
Nesta perspectiva são essencialmente valorizados os saberes práticos do cliente, sendo estes
encarados como complementares aos saberes técnico-científicos do consultor, de modo a
possibilitar um enriquecimento recíproco. Esta interacção de visões permite construir diferentes
interpretações das situações analisadas, com clareza e confiança e, consequentemente, encontrar
novas soluções.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 4/50
II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos
OBJECTIVOS:
• Diferenciar saberes práticos de saberes técnico-científicos;
• Reconhecer os saberes práticos, valorizando-os em situação de
intervenção organizacional.
No processo de consultoria recorre-se aos saberes dos actores que intervêm no
processo. Naturalmente, o consultor, pelo seu papel orientador, assume uma
importância vital no processo. É, no entanto, falacioso assumir que os saberes
possuídos pelo consultor especial ista, maiori tariamente de carácter técnico-
científ ico, se sobrepõem aos saberes de carácter mais prático que o cl iente
possui. Torna-se então relevante, de modo a compreender a importância da
complementaridade de ambos os saberes, diferenciá-los nas suas principais
característ icas.
Os saberes práticos remetem para um tipo de conhecimentos directamente
relacionados com competências específicas de saber fazer, não existe um
conhecimento muito profundo sobre os mecanismos explicativos dos processos
causa-efeito. As acções são baseadas nos resultados alcançados,
nomeadamente por via da experiência pessoal ou transmissão directa por
outros indivíduos, categorizando-se as acções em funcionais e disfuncionais
relat ivamente aos objectivos. Este t ipo de saber, apoiado na experiência
espontânea, confere aos indivíduo competências mais alargadas no domínio de
si tuações reais, onde surgem necessariamente elementos cuja especificidade
não é passível de ser transmitida pelo estudo teórico. Conhecer a realidade
exige um contacto real , uma prática apoiada na experiência pessoal que o
consultor poderá não possuir relat ivamente ao contexto e característ icas que
são específicas da organização cliente, sendo necessário recorrer aos saberes
práticos dos elementos da organização.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 5/50
Os saberes técnico-científ icos consti tuem uma matriz explicativa dos
mecanismos que conduzem uma acção a uma resposta específica. Isto permite
não só detectar eventuais falhas no processo, possibil i tando uma optimização,
como prever resultados, aumentando a eficácia e conduzindo eventualmente a
novas ideias. Os saberes técnico-científ icos têm não só a “prática” como
finalidade, como também partem desta, na medida em que é a prática que
despoleta a necessidade de explicação dos fenómenos.
Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade
de ambos os saberes é essencial para caracterizar as si tuações-alvo da
intervenção o mais correctamente possível. Os saberes prát icos, detidos pelos
actores da organização, demonstram-se vitais para complementar as
interpretações que o consultor efectua da realidade da empresa cl iente,
baseadas nos seus conhecimentos técnico-científ icos. Do mesmo modo que o
consultor recorre aos saberes práticos da organização, na perspectiva
formativa, importa mais possibil i tar à empresa complementar os seus saberes
práticos com os saberes técnico-científ icos do consultor.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 6/50
III. A dimensão andragógica da consultoria formativa
OBJECTIVO:
• Transformar a consultoria num processo com dimensões
andragógicas.
Um dirigente de uma empresa é um elemento com característ icas próprias,
geralmente com saberes acumulados ao longo do seu percurso profissional e
de alguma forma avesso a l inguagens herméticas, uti l izadas por alguns
consultores técnicos especializados. Ao procurarmos que haja, por parte dos
elementos da empresa, identif icação com os output desenvolvidos, estaremos
a tentar ultrapassar o constrangimento do choque entre saberes práticos e
técnico-científ icos, facil i tando dessa forma um “encontro andragógico”, isto
é, uma relação de trocas de saberes, sem sobreposição de uns a outros, e em
que os envolvidos obtêm ganhos mútuos.
A uti l ização de um modelo “andragógico” reconhece que existem aspectos
específicos dos processos de aprendizagem dos adultos, por oposição a
modelos “pedagógicos”, demasiados didácticos e unilaterais . Os adultos
possuem um grau de consciência, relativamente ao seu papel no âmbito da
aprendizagem, que os demarca claramente em termos de motivação e
abertura aos métodos ditos “pedagógicos”. O dirigente da empresa e os seus
colaboradores, pela experiência que possuem, pelo carácter prát ico e
uti l idade específica dos conhecimentos que adquiriram, tendem a recusar
uma abordagem clássica de “professor” por parte do consultor.
A relação consultor-cl iente implica deste modo exigências específicas na
forma como é gerida, tanto na postura do consultor como na apresentação
dos conteúdos. Assim, o serviço do consultor consistirá em guiar o cliente
na definição dos problemas e resolução dos mesmos.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 7/50
Uma das vantagens deste modelo é a de que, ao part irmos da perspectiva da
empresa, dos empresários e colaboradores, discutimos na l inguagem da
empresa, de forma contextualizada, a sua perspectiva das medidas/soluções
a implementar.
Como é óbvio, é factor ampliador do sucesso das intervenções a
disponibil idade do empresário e colaboradores para part icipar nos trabalhos.
Este modelo “andragógico” não deve ser visto de forma rígida, mas sim
como uma referência para os consultores que intervêm em empresas
específicas e complexas, como por exemplo as PME.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 8/50
IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de Consultoria Formativa
OBJECTIVO:
• Identificar a MPPO como ferramenta de intervenção organizacional;
• Identificar a MPPO como modelo facilitador da criação de espaços
de troca de saberes.
A MPPO é uma metodologia que, recorrendo fundamentalmente aos
conhecimentos e à percepção que os dir igentes de uma empresa e
colaboradores têm relat ivamente à mesma, possibil i ta uma estruturação de
problemas relevantes para o seu funcionamento e o planeamento de medidas
tendo em vista a resolução desses mesmos problemas.
Com estas trocas regista-se o “encontro andragógico”, que se traduz em
dinâmicas de discussões e debates sobre a realidade em que se intervém.
Assim, obtêm-se ganhos mútuos e a organização “pode” evoluir .
No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a
aprendizagem dos adultos e a correspondente relação com as diversas
fases/momentos da uti l ização da MPPO.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 9/50
Factores de Aprendizagem dos Adultos
Intervenção com base na
Metodologia de Planeamento de
Projectos por Objectivos
• Focalização em problemas relevantes e realistas;
• Necessidade de aprender algo;
• Conhecimentos e experiências anteriores utilizados;
• Participação activa, mental e física, nas actividades de
aprendizagem;
• Controlo sobre os conteúdos e actividades de
aprendizagem;
• Aprendizagem informal;
• Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos;
• Possibilidade de praticar e aplicar com sucesso o que
aprenderam.
• A intervenção parte da identificação de problemas e os
colaboradores e dirigentes da empresa são os actores
principais do processo de consultoria, participando nas
diversas etapas:
• No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua
perspectiva, os problemas da empresa;
• No estabelecimento das relações de
causalidade entre os problemas;
• Na identificação das medidas adequadas para
a resolução dos problemas;
• Na formalização do Plano de desenvolvimento
definindo as actividades, os recursos a utilizar,
os tempos, e as condições de verificação do
sucesso das medidas.
• Grande parte das actividades de execução das
medidas, são realizadas no contexto da empresa.
• Acompanhamento e medidas de avaliação do
desempenho de forma a que o formando se aperceba do
progresso feito.
• A auto-avaliação das actividades, por consultores e
empresários, é parte integrante da intervenção;
• Os critérios de avaliação referem-se a indicadores de
desempenho da empresa no domínio sócio-económico
e organizacional.
• Tempo para assimilação da nova informação, para a
prática de novas competências e para o
desenvolvimento de novas atitudes.
• A intervenção deve decorrer de forma intensa durante
um período de tempo significativo.
Quadro 1 - “Factores de Aprendizagem dos Adul tos” A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor
surge como um “facil i tador” dos processos de diagnóstico e intervenção,
construindo, conjuntamente com os elementos da empresa, um espaço de
saberes comum para não só alcançar adequadamente os objectivos a que se
propõem, mas também para que desenvolvam competências.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 10/50
V. Princípios da recolha de informação na MPPO – “Levantamento de Problemas”
OBJECTIVO:
• Escolher ferramentas de levantamento de problemas em função do
campo de intervenção;
• Identificar o procedimento para efectuar o levantamento de
problemas.
A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções.
Dado que, tanto o diagnóstico como a intervenção, recaem sobre processos
internos da empresa, o papel dos elementos da organização sobressai como
fulcral na aplicação da metodologia.
É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa
realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da empresa, e fazer a
prospecção de si tuações problemáticas. A ideia é maximizar a part icipação no
levantamento de problemas, sendo que o consultor poderá ser mais um
part icipante. Recorremos aos elementos da empresa (empresário e
colaboradores) não só porque desta forma garantimos um conhecimento
específico (pelo menos numa perspectiva) e aprofundado dessa realidade, mas
também porque garantimos à part ida o envolvimento dos elementos da empresa
em que vamos desenvolver o projecto, até que, assim, usamos um fi l tro
cultural do objecto da nossa intervenção, ou seja, temos em consideração a
cultura empresarial , as especificidades da empresa em que estamos a intervir .
O consultor é também um part icipante no levantamento de problemas, podendo
apresentar a sua opinião acerca de aspectos a melhorar, tendo o cuidado de
não cair no paradigma da “análise técnica”, já que, obtida a Árvore de
Problemas, se pretende que os elementos que vivenciam o quotidiano da
empresa se identif iquem com ela. Só assim se sentirão motivados e envolvidos
nas iniciat ivas a ser implementadas.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 11/50
Cabe ao consultor apenas conduzir o processo, orientando e promovendo a
part i lha de informação, de modo a alcançar um diagnóstico o mais aproximado
da realidade possível .
São também os elementos da empresa que, mais tarde, vão apresentar e sugerir
medidas de intervenção e, posteriormente, as vão pôr em prática. O consultor
adopta aqui uma posição secundária, sendo o seu principal papel o de
promover um tipo de intervenção gerida e sustentada pelos próprios elementos
da empresa.
No levantamento de problemas podem util izar-se uma diversidade de
ferramentas.
Estas ferramentas podem ser mais ou menos estruturadas, de aplicação
individual ou em grupo, com contacto directo ou indirecto. No entanto, a
decisão sobre que ferramentas usar deve ter em consideração as
característ icas da população alvo do campo de intervenção. Sugerimos,
assim, algumas ferramentas que podem ser uti l izadas:
1. brainstorming – trata-se de uma técnica em que se parte de uma
reunião formal e estruturada, requerendo do dinamizador o seu
perfei to domínio. O objectivo do brainstorming é criar condições
para que surja uma “tempestade de ideias”, isto é, criarem-se
condições para que haja um ambiente sem preconceitos e de
à-vontade para que surja, neste caso, uma “tempestade de
problemas” que posteriormente deverão ser f i l trados em função
dos cri térios apresentados nas páginas que se seguem;
2. Reunião estruturada com elementos do campo de intervenção, em
que o consultor coloca questões previamente definidas;
3. Reunião informal com elementos do campo de intervenção, em
que o consultor tem uma postura não directiva, aproximando-se a
reunião de um brainstorming informal;
4. Entrevistas estruturadas a elementos do campo de intervenção,
em que o consultor coloca questões previamente definidas;
5. Entrevistas informais a elementos do campo de intervenção, em
que a postura do consultor é não directiva, e que podem surgir a
qualquer momento no decorrer dos trabalhos;
6. Inquéritos aos elementos do campo de intervenção.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 12/50
VI. A definição de “problema” e de “objectivo” segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Distinguir “problema” de “objectivo” segundo a MPPO;
• Identificar regras e critérios da definição dos “problemas”;
• Distinguir “problemas” de medidas segundo a MPPO.
Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos
como PROBLEMA todas as si tuações vividas no momento da intervenção
como possíveis de melhorar. A ideia é procurar as si tuações desejadas, is to
é, que se pretendem melhoradas, e considerar como problema o seu
contrário. A si tuação desejada é o objectivo a alcançar.
OBJECTIVO
SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA
MEDIDA 1MEDIDA 2MEDIDA 3MEDIDA n
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 13/50
Para se considerarem PROBLEMAS, devemos seguir os seguintes critérios :
Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS – têm que ser reais,
is to é, não podem estar relacionados com juízos de valor,
suposições ou pessoalizações das realidades.
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à concretude dos PROBLEMAS (campo de intervenção: armazém de matérias primas de uma empresa). Se
há a suposição de que desaparecem peças no armazém, trata-se apenas de uma "hipótese" e poderá não ser problema, no
entanto, se houver dados na contabilidade que demonstram que desaparecem 10% das peças, podemos considerar esta situação
como problemática e que poderia ser formulada da seguinte forma: "Desfasamento entre as entradas e saídas do Armazém de
Matérias Primas". Note-se que poderia haver a tentação de formular o problema como “Roubo de Matérias Primas do
armazém”. Nesse caso estaríamos a levantar suspeitas sobre pessoas. Com a formulação aqui sugerida, apresentamos essa
situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir.
Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter
relevância na realidade da empresa. O ideal é que existam dados,
estat íst icas e taxas que confirmem a sua sustentabil idade e sejam
assim objectivados/ quantif icados.
Note-se que antes de el iminar problemas da l ista devemos pesquisar toda a
informação necessária para confirmar ou não a sua validade.
H
A
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à sustentabilidade dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se há 5 peças
defeituosas em cada 1000, não se trata de um problema relevante. Se há 100 peças defeituosas em cada 1000, já temos um
problema relevante, e pode ser formulado como "Excesso de peças defeituosas".
á ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes:
Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA .
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo à negatividade na formulação dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se um
operador fala de “absentismo”, devemos atribuir uma carga negativa ao problema e formula-lo como: “Excesso de absentismo”.
Consideramos, neste exemplo, que há, em qualquer empresa, uma taxa de absentismo aceitável e uma taxa de absentismo
excessiva.
EP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 14/50
Os PROBLEMAS têm que ser formuladas de forma
SINTÉTICA .
POR EXEMPLO:
Exemplo relativo ao sintetismo dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se aparece na lista
uma formulação como: “Excesso de erros na introdução dos dados no sistema informático por falta de formação”, deve haver um
esforço de síntese. Esse esforço de síntese até nos permite filtrar situações como: (1) Formulação de dois problemas numa só
formulação; (2) Formulação do problema com a medida já incluída. Assim, neste exemplo, uma formulação possível é: “Excesso
Este trabalho de levantamento das si tuações problemáticas deve ser acima de
tudo um processo part icipado em que o consultor facil i ta e racionaliza, na
medida do possível , o trabalho de produção de informação sobre o campo em
que está a intervir .
Pressupõe-se que este processo é dinâmico e f lexível , nunca rígido, em que o
dinamizador regula formulações de problemas, tem uma postura andragógica,
de sustentabilidade dos problemas e de gestão de confli tos, assumindo assim o
papel de faci l i tador na produção do DIAGNÓSTICO da si tuação da
empresa/campo de intervenção.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 15/50
VII. O Diagnóstico segundo a MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar as características do diagnóstico segundo a MPPO;
No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é
importante garantir que auscultou efectivamente os elementos do campo de
intervenção e que os “problemas” foram levantados de forma maximizada,
exaustiva.
Desta maximização, no Levantamento de Problemas, vai depender a
qualidade do DIAGNÓSTICO – ÁRVORE DE PROBLEMAS (2ª FASE). No
entanto não significa que tudo o que aparece dito ou escri to seja passível de
ser considerado si tuação problemática tout court : terá que haver um fi l tro
que relat ivize ou suprima os confli tos e os problemas sem significado real
para a empresa. Este f i l tro deve surgir , sempre que possível , do diálogo com
os elementos do campo de intervenção com quem estamos a trabalhar; e
deverá ser usado através de questões que (1) problematizem confli tos e (2)
que sustentem indícios de problemas.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 16/50
VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento da construção da “Árvore de Problemas”;
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer
relações de causalidade entre os PROBLEMAS encontrados NO CAMPO DE
INERVENÇÃO. Este trabalho só será possível se conseguirmos analisar
cuidadosamente a relação entre cada dois problemas. Para isso sugerimos
uma forma de trabalhar muito simples: colocamos cada um dos problemas
em post- it , os famosos papelinhos que colam e descolam da parede. A ideia
é podermos trocar de posição os problemas (post-i t) , reflectir sobre as
relações de causalidade e começar a estruturar, de forma não definit iva, as
relações de causalidade entre os problemas. Uma alternativa possível à
ut i l ização dos post-i t é usar papéis, só que nesta si tuação teríamos que
construir a ÁRVORE DE PROBLEMAS numa secretária, o que implicava
estarmos inclinados, numa si tuação incómoda e que dif iculta a part icipação
de outras pessoas. Com os post-i t podemos usar um quadro ou uma parede
em que, na posição erecta, se consegue estar mais concentrado e podemos
ter mais facilmente a part icipação de várias pessoas neste trabalho.
Basicamente, é necessário capacidade de raciocínio lógico e ir
estabelecendo as relações de causalidade entre problemas, f icando na parte
superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estão
na parte inferior. Quando forem esgotadas todas as possibil idades de
posicionamento dos problemas na árvore no final será possível fazer a
lei tura: (1) os problemas que estão na parte superior resultam
directamente dos que estão imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os
problemas abaixo, podemos esperar um impacto na resolução dos que
estão imediatamente acima .
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 17/50
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS deve proceder-se da seguinte
forma:
1. Procurar um (o) PROBLEMA do qual possamos afirmar que resulta
da existência de todos os outros ( trata-se do problema central da
ÁRVORE DE PROBLEMAS) – colocamos esse problema num lugar
de destaque, no topo, relat ivamente aos restantes.
2 . Confirmar se esse PROBLEMA resulta da existência de todos os
outros: colocamos cada um dos outros problemas, se necessário,
numa posição imediatamente abaixo e verif icamos essa lógica de
causalidade; ou reflectimos sobre se resolvendo o problema que está
imediatamente abaixo se poderia esperar um impacto na resolução
do problema que está imediatamente acima.
3. Procuramos, entre os restantes problemas, os que contribuem
DIRECTAMENTE para a sua existência. Novamente temos como
alternativa a possibil idade de resolvendo o problema que está
abaixo esperar um impacto DIRECTO na resolução do que está
acima.
4. Por fim, colocamos todos os problemas que contribuem
directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas
que tínhamos na l is ta.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 18/50
IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas
OBJECTIVOS:
• Identificar situações subjectivas na construção da “Árvore de
Problemas”;
A construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS não será tão fácil como até aqui
a temos apresentado. Na sua construção surgem situações em que temos
dúvidas. No caso destas surgirem podemos part i lhar as nossas hipóteses de
construção com os membros do campo de intervenção. Ao reflectirmos em
conjunto podemos detectar si tuações em que falham as l igações entre
PROBLEMAS da nossa árvore.
Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS , como se recorre à lógica no
estabelecimento das relações de causalidade entre problemas, a
objectividade tem que se obter pela part icipação de várias pessoas que
confirmem essa lógica.
No entanto há si tuações subjectivas que poderão surgir . Essas si tuações
estão relacionadas com uma regra na sua construção:
- As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no
sentido ascendente .
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 19/50
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Ultrapassam-seos horáriosde trabalho
Reduzidamotivação
para otrabalho
Não searruma a
mercadoria
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Excessivaconcentração
de tarefas
Carências noperfil da
chefiaintermédia
Dificuldadesnas
cobranças
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Não selevanta ovasilhame
Não severificamas faltas
no cliente
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Não severificamas faltas
no cliente
É frequente encontrarmos uma si tuação problemática que contribui para a
existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS .
Perante esta si tuação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas
para a existência de um deles. Este procedimento just if ica-se por ser mais
fácil estabelecer e transmitir aos elementos do campo de intervenção a
estruturação que estamos a fazer do funcionamento interno da empresa.
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Não severificamas faltas
no cliente
Situação real:Situaçãocorrecta:
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Não severificamas faltas
no cliente
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 20/50
Para além de erros que não devemos cometer há s i tuações que devemos
evitar:
1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE
PROBLEMAS s i tuações problemáticas com APENAS UM
PROBLEMA como causa. Poderão, neste caso, estar a acontecer três
si tuações:
a. Poderemos ter formulado “falsos problemas”. Estes estão,
normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade,
a sua formulação indicia a ausência de medidas para a resolução
do problema. É frequente que a postura analí t ica, pretendida na
fase de diagnóstico, seja substi tuída por uma postura resolutiva,
sendo indicado a fal ta de determinadas ferramentas de
planeamento, medidas de formação, ou outras, como
“problemas”. Não se pretende que se coloquem na ÁRVORE DE
PROBLEMAS a “ausência dessas medidas” mas sim os
“problemas” que irão solucionar.
b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas,
partir para o campo em que estamos a intervir e procurar outros
problemas que contribuam para esse outro que só tem um a
contribuir para a sua existência.
c. Poderemos ter duas formulações dist intas do mesmo problema.
Saída tardiada
distribuição
Ultrapassam-seos horáriosde trabalho
Reduzidamotivação
para otrabalho
Não searruma a
mercadoria
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Excessivaconcentração
de tarefas
Carências noperfil da
chefiaintermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesnas
cobranças
Demorademasiado
tempo acarregar
Máorganizaçãodo armazém
Não selevanta ovasilhame
Não severificamas faltas
no clienteDesconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizamconheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Falta deinformação
sobre osclientes
Falta deformação
sobre os vinhos(produto)
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 21/50
2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para
a existência de um só poderá significar que estamos a colocar
problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos, nesta
si tuação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore,
os problemas pouco relevantes. Geralmente, 3 a 4 problemas são o
número razoável de problemas que contribuem para a existência de
outro.
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Ultrapassam-seos horáriosde trabalho
Reduzidamotivação
para otrabalho
Não searruma a
mercadoria
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Excessivaconcentração
de tarefas
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesnas
cobranças
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Não selevanta ovasilhame
Não severificamas faltas
no cliente
Deficienterentabilização
da venda
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizamconheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Avarias noscamiões
Más condiçõesdas estradas
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Excesso decalor
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 22/50
X. Construção da Árvore de Problemas
OBJECTIVOS:
• Simular a construção de uma “Árvore de Problemas” a partir de um
caso prático
Hoje vai experimentar a construção de uma Árvore de Problemas. Para isso
vai uti l izar o CASO DA ORGANIZAÇÃO Z. Vai encontrar todas as
instruções que deve seguir , mas f ica desde já avisado que lhe facil i támos a
vida pois tem já definida a LISTA DE PROBLEMAS que vai uti l izar neste
exercício. Assim, por um lado, podemos apresentar a solução. Por outro
lado, também tentamos ultrapassar o problema de termos que passar esta
informação através de um texto. Como é óbvio, poderá haver várias
interpretações do texto. Com a l ista pré-definida procuramos fazer com que
se concentre nas relações de causalidade entre os problemas.
Bom trabalho.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 23/50
XI. A Árvore de Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar o valor da “Árvore de Objectivos” na utilização da MPPO
Parece-nos importante sal ientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE
PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a
ARVORE DOS OBJECTIVOS . Se para cada si tuação problemática temos uma
si tuação desejada(uma melhoria possível) podemos considerar a existência
de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros
objectivos. Na empresa poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas,
por razões que muitas vezes estão l igadas ao sentimento de brio profissional
e às vivências dos elementos que part icipam nas actividades de diagnóstico.
Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DOS
OBJECTIVOS , é possível ter um esquema em que demonstramos que estamos
a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em suma, para alcançar
objectivos.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 24/50
Rui Pena
Aumentodas vendas
Melhoria daposição no
ado
Melhoria daimagem daempresa no
domerc merca
Aumento daprodutividade
Melhoria nagestão da
resa
Melhoria doserviço
stad
Melhoria daapresentação
sdo
Reforço daimagem da
esadodistribui res
emp pre o empr
Melhoria doControlo
s.t
Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/
enos ban
Optimizaçãona
distribuiçãorefas
Reduzir asdificuldades
na elaboraçãoórit
Redução dasdificuldades
nasnça
Aumento damotivação
ra oalho
Melhoria darentabilização
enda
Melhoria doespírito
quipa
Efectuar olevanta/to
silham
Arrumar amercadoria
cliente
Verificaçãodas faltas
clientepatrabadmini ivo da v de e No do va epagam tos
d cosde relat os
de ges ão de ta cobra s
Desenvolvero perfil da
iaé
Reduzir asdific//s em
implementarlinaal
Melhoria nadelegação
ões
Melhoria dos dea
Actualizaçãodos
conheci/tosicos
Aumento daespecl.zação
os
Aumento dainformação
oio àa
prazosentregchef
interm diade ap
vendde funç em vinhdiscipno trab ho técn
Optimizaçãodos temposde saída da
ç
Recepçãoatempada das
end
Envio de encomendas
doo
encom as no períodefiniddistribui ão
Melhoria daorganização
rmazém
Redução dostempos de
gacar do a
no
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Excessivaconcentração
de tarefas
Reduzidamotivação
para otrabalho
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito de
equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizam
conheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
Basicamente, na ÁRVORE DOS OBJECTIVOS estão representadas as
“si tuações desejadas”, relat ivas a cada uma das si tuações problemáticas que
estão apresentadas na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Logo, trata-se de uma
espécie de árvore sombra, simétrica à ÁRVORE DE PROBLEMAS .
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 25/50
XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS
OBJECTIVOS:
• Efectuar a construção da “Árvore de Objectivos” a partir da “Árvore
de Problemas”;
A sua construção é muito simples:
Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA,
isto é, formulamos o problema pela posit iva.
OBJECTIVO
SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA
PROBLEMA
MEDIDA 1MEDIDA 2MEDIDA 3MEDIDA n
Depois só temos que colocar o OBJECTIVO na ÁRVORE DE
OBJECTIVOS na mesma posição em que está o PROBLEMA na
ÁRVORE DE PROBLEMAS.
Rui Pena
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Excessivaconcentração
de tarefas
Reduzidamotivação
para otrabalho
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito de
equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizam
conheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiadotempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
Rui Pena
Aumentodas vendas
Melhoria daposição nomercado
Melhoria daimagem daempresa no
mercado
Melhoria doserviço
prestado
Reforço daimagem da
empresa
Melhoria daapresentação
dosdistribuidores
Aumento daprodutividade
Melhoria nagestão daempresa
Melhoria doControlo
adminis.tivo
Optimizaçãona
distribuiçãode tarefas
Aumento damotivação
para otrabalho
Melhoria darentabilização
da venda
Desenvolvero perfil da
chefiaintermédia
Reduzir asdific//s em
implementardisciplina
no trabalho
Melhoria nadelegaçãode funções
Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/pagamentosdos bancos
Reduzir asdificuldades
na elaboraçãode relatórios
de gestão
Redução dasdificuldades
nascobranças
Melhoria doespírito
de equipa
Melhoria dosprazos deentrega
Aumento daespecl.zação
em vinhos
Actualizaçãodos
conheci/tostécnicos
Aumento dainformaçãode apoio à
venda
Redução dostempos de
carga
Optimizaçãodos temposde saída dadistribuição
Melhoria daorganizaçãodo armazém
Recepçãoatempada dasencomendas
Envio de encomendasno período
definido
Efectuar olevanta/to
do vasilhame
Arrumar amercadoriaNo cliente
Verificaçãodas faltasno cliente
1 2 3
4 5 6
7 8
9 10
11 12
13 14 15
16
17
18 19 20
21
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 26/50
XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas
LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS:
Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a
existência dos PROBLEMAS que estão imediatamente acima.
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Problemas”
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem daempresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem daempresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Excessivaconcentração
de tarefas
Reduzidamotivação
para otrabalho
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito de
equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizam
conheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
A
…e também…
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 27/50
Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos
esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente
acima.
Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atr ibuímos as seguintes
designações:
- Problema central : problema para o qual todos os outros contribuem,
isto é, cuja existência resulta da existência de todos os outros;
- Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a
contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou
atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima;
- Problemas de primeiro nível : problemas que contribuem directamente
para a existência do problema central ;
- Problemas de segundo nível : Problemas que contribuem directamente
para a existência dos problemas de primeiro nível.
Rui Pena
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Reduzidamotivação
para otrabalho
Excessivaconcentração
de tarefas
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito
de equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizam
conheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
Problema Central
Problemasde 1º NÍVEL
Problemasde 2º NÍVEL
Problemasde 3º NÍVEL
Problemasde 4º NÍVEL
Problemasde 6º NÍVEL
Problemasde 5º NÍVEL
Problemas TERMINAIS
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 28/50
XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS
LEITURA DA ÁRVORE DE OBJECTIVOS:
Se alcançarmos os OBJECTIVOS que estão na posição inferior
poderemos esperar um alcance em cadeia dos OBJECTIVOS que estão
imediatamente acima.
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Árvore
de Objectivos”
Aumentodas vendas
Melhoria daposição nomercado
Melhoria daimagem daempresa no
mercado
Melhoria doserviço
prestado
Reforço daimagem da
empresa
Melhoria daapresentação
dosdistribuidores
Aumento daprodutividade
Melhoria nagestão daempresa
Melhoria doControlo
adminis.tivo
Optimizaçãona
distribuiçãode tarefas
Aumento damotivação
para otrabalho
Melhoria darentabilização
da venda
Desenvolvero perfil da
chefiaintermédia
Reduzir asdific//s em
implementardisciplina
no trabalho
Melhoria nadelegaçãode funções
Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/pagamentosdos bancos
Reduzir asdificuldades
na elaboraçãode relatórios
de gestão
Redução dasdificuldades
nascobranças
Melhoria doespírito
de equipa
Melhoria dosprazos deentrega
Aumento daespecl.zação
em vinhos
Actualizaçãodos
conheci/tostécnicos
Aumento dainformaçãode apoio à
venda
Redução dostempos de
carga
Optimizaçãodos temposde saída dadistribuição
Melhoria daorganizaçãodo armazém
Recepçãoatempada dasencomendas
Envio de encomendasno período
definido
Efectuar olevanta/to
do vasilhame
Arrumar amercadoriaNo cliente
Verificaçãodas faltasno cliente
A
B
A
B
A
B
A
B A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 29/50
Já agora, a uti l idade que pode ter a ÁRVORE DE OBJECTIVOS :
1 . Em termos psicológicos – permite visualizar os
resultados/objectivos para os quais estamos a trabalhar;
2. Permite “reler” o DIAGNÓSTICO patente na ÁRVORE DE
PROBLEMAS - e confirmar se tem qualidade ou não.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 30/50
XV. O Quadro de Medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Quadro de Medidas”
O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas
terminais no topo e as respectivas soluções na coluna à esquerda.
OS PROBLEMAS:
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadm inistr/vos
Reduzidamotivação
para otrabalho
E xcessivaconcentração
de tarefas
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil da
chefiaintermédia
Dif ic//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito
de equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizamconheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
Quadro de Medidas
problemas
medidas Difi
cu//
s em
pro
ced/
tos
adm
inis
trat
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Difi
culd
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no
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rolo
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AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 31/50
AS SOLUÇÕES:
problemas
medidas Difi
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(clie
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Imag
em d
esga
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em
pres
a (2
0 an
os)
Falta
de
espí
rito
de
equi
pa
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa” (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta)
Muito importante para a resolução do problemaLegenda: Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 32/50
XVI. A pesquisa de medidas
OBJECTIVOS:
• Identificar o procedimento de pesquisa de medidas a desenvolver na
intervenção;
• Identificar os critérios a utilizar na decisão das medidas a
implementar.
Num primeiro momento vamos part ir dos problemas terminais colocados no
topo. Este quadro vai permitir-nos focalizar (concentrar) a atenção em cada
uma das si tuações problemáticas a resolver. Depois deve recorrer-se: (1) aos
elementos da empresa, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que
estes detêm; (2) às competências técnicas especializadas dos consultores; e
(3) à criat ividade, para arranjar as soluções mais adequadas, mais
diversif icadas e f inanceiramente mais viáveis.
Digamos que, se na ÁRVORE DE PROBLEMAS a postura era de abertura
(para com os elementos da empresa) e analí t ica (dos processos da empresa),
agora a postura vai ser resolutiva e de incentivo à resolutividade
focalizando a atenção em soluções para os PROBLEMAS TERMINAIS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 33/50
XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas
OBJECTIVOS:
• Construir um referencial para o relacionamento das medidas com a
resolução dos problemas
Nesta fase podemos estar à vontade na pesquisa de soluções /medidas para os
problemas. O impacto com a sua implementação só será ponderado e
justificado em termos f inanceiros mais tarde.
Quadro de Medidas
problemas
medidas Difi
cu//
s em
pro
ced/
tos
adm
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trat
ivos
Difi
culd
ades
no
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lho
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culd
ades
nas
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ças
Red
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mas
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info
rmaç
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Imag
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Falta
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rito
de
equi
pa
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTOOn-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa” (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta)
Muito importante para a resolução do problemaLegenda: Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 34/50
Está previsto na construção do QUADRO DE MEDIDAS representar
simbolicamente o impacto da medida na resolução do problema. Essa
representação é legendada e estruturada através de uma gradação de vários
níveis (2, 3, 4, 5, ou outros) de impacto.
É obvio que a dif iculdade nesta fase está em encontrar uma ou várias “boas”
medidas para a resolução dos problemas e, voltamos a lembrar, não será
muito complicado descobrir possíveis soluções questionando os elementos
da empresa. Afinal de contas, eles detêm o saber sobre essa realidade e
estamos, assim, a realizar os princípios subjacentes à MPPO.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 35/50
XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos
OBJECTIVOS:
• Identificar as características da ferramenta de planeamento da
MPPO: “Matriz de Planeamento de Projectos”;
A MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO é um documento pré-
formatado que tem que ser preenchido com vários dados:
• Orçamentos;
• Estimativas de objectivos;
• Estimativas de resultados a conseguir com cada uma das medidas a
implementar.
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 36/50
Esta matriz vai permitir aos elementos do campo de intervenção/empresa
vislumbrarem a melhoria das si tuações problemáticas iniciais , discutirem a
viabil idade das medidas e acompanharem a evolução dos trabalhos de
implementação das medidas.
Trata-se da projecção inicial dos resultados. Os dados constantes na matriz,
vão servir de referência, no final da intervenção, para a sua avaliação.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 37/50
XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo das “Medidas/actividades”;
• Preencher o campo do “Orçamento”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação do orçamento”.
Os diversos passos a dar, no preenchimento da Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos, devem seguir uma sequência, por linha, de baixo para cima e da esquerda para a direita.
O preenchimento do campo “Medidas/Actividades”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
Meios de verificação1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
MEDIDAS/ACTIVIDADES:1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
ORÇAMENTO:1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
PRESSUPOSTOS1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 38/50
XX. O preenchimento da linha dos resultados
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo dos “Resultados”;
• Preencher o campo dos “Indicadores dos resultados”;
• Preencher o campo das “Fontes dos indicadores dos resultados;
• Preencher o campo dos “Pressupostos dos resultados”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
RESULTADOS:1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
Pressupostos:
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
Meios de verificação:1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
O preenchimento desta l inha dos “Resultados” vai ter como referência:
• A linha das “Medidas/Actividades;
• O Quadro de Medidas;
• A ÁRVORE DE OBJECTIVOS.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 39/50
Aumentodas vendas
Melhoria daposição nomercado
Melhoria daimagem daempresa no
mercado
Melhoria doserviço
prestado
Reforço daimagem daempresa
Melhoria daapresentação
dosdistribuidores
Aumento daprodutividade
Melhoria nagestão daempresa
Melhoria doControlo
adminis.tivo
Optimizaçãona
distribuiçãode tarefas
Aumento damotivação
para otrabalho
Melhoria darentabilização
da venda
Desenvolvero perfil da
chefiaintermédia
Reduzir asdific//s em
implementardisciplina
no trabalho
Melhoria nadelegaçãode funções
Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/pagamentosdos bancos
Reduzir asdificuldades
na elaboraçãode relatórios
de gestão
Redução dasdificuldades
nascobranças
Melhoria doespírito
de equipa
Melhoria dosprazos deentrega
Aumento daespecl.zaçãoem vinhos
Actualizaçãodos
conheci/tostécnicos
Aumento dainformaçãode apoio à
venda
Redução dostempos de
carga
Optimizaçãodos temposde saída dadistribuição
Melhoria daorganizaçãodo armazém
Recepçãoatempada dasencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Efectuar olevanta/to
do vasilhame
Arrumar amercadoriaNo cliente
Verificaçãodas faltasno cliente
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
MEDIDAS/ACTIVIDADES:1. Consultoria ad ministrativa/financeira2. Consultoria em recurso s humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
RESULTADOS:1.1 Melhorar o control e admi nistrativo.1.2 Control e de pagam ent os/recebimentos e banc os.1.3 Redução das dificuldades de elabor ação de relat órios de gestão.1.4 Redução das dificuldades de cobranç as.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implem ent ar disciplina de trabalho.b) Melhoria na delegação de funções.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Merc ado.4. Melhor A presentaç ão dos Distribuidores.5. Melhor Serviç o Prestado ao Client e.6/9
a) Recepção atem pada das encomendas .b) Cumpriment o das regras da empresa no que res peita a encom endas.
7.1 Redução do tem po de car ga.7.2 Melhoria da Organizaç ão do Armazém .8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos .b) Aumento da informaç ão de apoio à venda.
12. Aumento da Especialização em Vinhos.13.1 Melhori a do es pírito de equipa.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho.14. Desenvolver o perfil de chefia int ermédia.
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
É suposto que os resultados representem a resolução de problemas terminais,
is to é, vão corresponder aos resultados/objectivos que são apresentados na
ÁRVORE DOS OBJECTIVOS .
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 40/50
XXI. O preenchimento da linha do objectivo
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo do “Objectivo”;
• Preencher o campo dos “Indicadores do objectivo”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores do
objectivo”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos do objectivo”.
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
OBJECTIVO:Aumento das Vendas
Meios de verificação:Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos
Material Promocional
INDICADORES:Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da Empresa
Pressupostos:Mantendo o valor do mercado
O “Objectivo do Projecto” corresponde ao “Objectivo Central” da ÁRVORE
DE OBJECTIVOS , is to é, à resolução do “Problema Central” da ÁRVORE DE
PROBLEMAS .
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 41/50
Melhoria daposição nomercado
Melhoria daimagem daempresa no
mercado
Melhoria doserviço
prestado
Reforço daimagem da
empresa
Melhoria daapresentação
dosdistribuidores
Aumento daprodutividade
Melhoria nagestão daempresa
Melhoria doControlo
adminis.tivo
Optimizaçãona
distribuiçãode tarefas
Aumento damotivação
para otrabalho
Melhoria darentabilização
da venda
Desenvolvero perfil da
chefiaintermédia
Reduzir asdific//s em
implementardisciplina
no trabalho
Melhoria nadelegaçãode funções
Melhorar ocontrolo dosrecebi/tos/pagamentosdos bancos
Reduzir asdificuldades
na elaboraçãode relatórios
de gestão
Redução dasdificuldades
nascobranças
Melhoria doespírito
de equipa
Melhoria dosprazos deentrega
Aumento daespecl.zação
em vinhos
Actualizaçãodos
conheci/tostécnicos
Aumento dainformaçãode apoio à
venda
Redução dostempos de
carga
Optimizaçãodos temposde saída dadistribuição
Melhoria daorganizaçãodo armazém
Recepçãoatempada dasencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Efectuar olevanta/to
do vasilhame
Arrumar amercadoriaNo cliente
Verificaçãodas faltasno cliente
Aumentodas vendas
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
OBJECTIVO:Aumento das Vendas
O objectivo aqui est imado é resultante dos resultados est imados.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 42/50
XXII. O preenchimento da linha da Finalidade
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da EmpresaAumento das Vendas
Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos
Material Promocional
Mantendo o valor do mercado
FINALIDADE:Consolidar a posição nomercado
Meios de verificação:Inquérito de satisfação dos clientes
INDICADORES:Aumentar a satisfação dos clientes
OBJECTIVOS:
• Preencher o campo da “Finalidade”;
• Preencher o campo dos “Indicadores da finalidade”;
• Preencher o campo das “Fontes de verificação dos indicadores da
finalidade”;
• Preencher o campo dos “Pressupostos da finalidade”.
A Finalidade é entendida na MPPO como a just if icação do projecto. Também
pode ser vista como a just if icação da est imativa do OBJECTIVO na
envolvente organizacional da empresa em causa.
Assim, se o campo de intervenção é uma empresa, poderemos considerar a
FINALIDADE como um objectivo da empresa relat ivo à envolvente, uma
espécie de objectivo estratégico que deve ser fundamentado por fontes de
análise estratégica/do mercado.
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Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação: Pressupostos:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dificuldades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verificação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da EmpresaAumento das Vendas
Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos
Material Promocional
Mantendo o valor do mercado
FINALIDADE:Consolidar a posição nomercado
Estudo de Mercado ANÁLISE SWOT
Preenchida a MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTO , devemos, mais
uma vez, apresentar e discutir cada uma das medidas, os resultados, o
objectivo e a Finalidade com os elementos da empresa em que estamos a
efectuar a intervenção.
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XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I
Diagrama de GANTT
OBJECTIVOS:
• Utilizar o Diagrama de Gantt como ferramenta complementar da
MPPO
Pode ser julgado pert inente construir um Mapa de Programação, conhecido
por DIAGRAMA DE GANTT .
No DIAGRAMA DE GANTT são apresentadas as medidas com as diversas
fases de execução sistematizadas e a respectiva calendarização.
MEDIDAS ANO DE 2002
ABRIL MAIO JUNHO
Consultoria Administrativa/Finan.
Consultoria em Recursos Humano
Consultoria em Marketing
Aquisição de Batas
Procedi/tos p/ Contr. de Vasilham
Análise dos processos de cont. V
Redifinição dos pros de contr V/E
Av. da Eficiência/Sequ das Rotas
Org. do Arm (pelo mapa carga)
Actualização Contínua dos Vend
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XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II
- QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
OBJECTIVOS:
• Utilizar o “Quadro de Actividades por medida” como ferramenta
complementar da MPPO
O QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA é um mapa em que as medidas
são sistematizadas e estruturadas as respectivas condições de
implementação: f inanceiras, de recursos humanos e temporais.
QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
1. XXXXXXXXXXXX
Actividades resolve: intervenientes horas(formação)
Custos(empresa)
cronograma
2. XXXXXXXXX
3. XXXXXXXXXXXXX
1.1 ...........1.2 ...........
...
2.1 ...........2.2 ...........
...
3.1 ...........3.2 ...........
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
1h4h
2h5h
------
$$
------
---$
Nov.Out.
Dez.Out.
Dez.Out.
As medidas que vão ser propostas devem ser sistematizadas nas diversas
fases que serão necessárias executar até a sua total implementação,
implicando estruturar as condições necessárias para a sua execução:
- Recursos financeiros;
- Recursos humanos;
- Recursos temporais.
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 46/50
Com o QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA pretende-se apresentar a
informação aos DIRIGENTES EMPRESARIAIS de forma estruturada e
objectiva, clarif icando desde o princípio:
• a razão de ser de cada uma das medidas;
• os diversos passos a dar para as executar;
• o grau de part icipação da empresa (que recursos humanos vai
disponibil izar , e por quanto tempo);
• o respectivo investimento financeiro que terá de realizar;
• a calendarização de cada uma das fases de execução das medidas.
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XXV. Visão global da MPPO
OBJECTIVOS:
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes na “Matriz de
Planeamento de Projectos”;
• Identificar os diferentes níveis de informação constantes nos output da
MPPO;
• Identificar a relação entre os output da MPPO;
• Efectuar a avaliação da intervenção a partir dos output da MPPO.
A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos tem a informação integrada e
interrelacionada, sendo uma forma de criar um conjunto de esquemas representativos de uma
determinada realidade complexa, que nos vai permitir partilhar informação e visões sobre um
determinado campo de intervenção.
ÁRVORE DE PROBLEMAS
Vendasaquém
do possível
Ameaça deperda de
posições nomercado
Carências daimagem da
empresa
Serviçoprestado
possível demelhorar
Desgaste daimagem da
empresa(20 anos)
Carências naapresentação
dosdistribuidores
Baixaprodutividade
Gestão daempresa
possível demelhorar
Dificuldadesnos
proced/tosadministr/vos
Excessivaconcentração
de tarefas
Reduzidamotivação
para otrabalho
Deficienterentabilização
da venda
Carências noperfil dachefia
intermédia
Dific//s emimplementar
disciplinano trabalho
Funçõesatribuídas
nãofuncionam
Dificuldadesno
controlo datesouraria
Dificuldadesna elaboraçãode relatórios
de gestão
Dificuldadesnas
cobranças
Falta deespírito de
equipa
Prazos deentrega
aquém dopossível
(Coimbra/verão)
Desconhe/todos produtos
(Vinhos)
Não seactualizam
conheci/tos
Falta deinformaçãode apoio à
venda
Demorademasiado
tempo acarregar
Saída tardiada
distribuição
Máorganizaçãodo armazém
Recebemtardiamente
asencomendas
Encomendasnão enviadas
no períododefinido
Não selevanta ovasilhame
Não searruma a
mercadoria
Não severificamas faltas
no cliente
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 48/50
Quadro de Medidas
problemas
medidas Difi
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tos
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(20
anos
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Falta
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rito
de
equi
pa
1. Consultoria Adm./Finan.
2. Consultoria em Rec. Hum.
3. Consultoria em Marketing
4. Aquisição de batas
5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas
6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas
7. Organização do Armazém
8. Actual. cont. vendedores
9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo)
10. Formação em Liderança
11. Formação Tec. de Venda
12. Formação espec. Vinhos
13. “Espírito de equipa” (Projecto Empresa)
14. Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta)
15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta)
Muito importante para a resolução do problemaLegenda: Importante para a resolução do problema
Contribuição para a resolução do problema
Matriz de Planeamento de Projecto
Medidas/Actividades: Orçamento/Custos das Medidas:
Resultados:
Objectivo:
Finalidade:
Indicadores verificáveis: Meios/Fontes de verificação:Hierarquia de OBJECTIVOS
1. Consultoria administrativa/financeira2. Consultoria em recursos humanos3. Consultoria em marketing4. Aquisição de batas5. Procedimentos de controle de vas/entregas6. Avaliação da eficiência/sequência das rotas7. Organização do Armazém8. Actualização Contínua dos Vendedores9. Projecto CONTACTO On-Line (M/L Prazo)10. Formação de Liderança Eficiente11. Formação em Técnicas de Vendas12. Formação em Enologia e Vinhos13. "Espírito de Equipa" (Projecto Empresa)14. Prospecção de Quadros Superiores15. Clube do Empresário (Projecto Emp. Aberta)
1. 2. 3. 1.500 Euros 4. 150 Euros 5. 6. 7. 8. 200 Euros 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. Orçamento/Factura 4. Orçamento/Factura 5. 6. 7. 8. Orçamento/Factura 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. Colaboração e Participação do Pessoal 3. 4. 5. Colaboração e Participação do Pessoal 6. 7. 8. 9. 10. Colaboração e Participação do Pessoal 11. Colaboração e Participação do Pessoal 12. Colaboração e Participação do Pessoal 13. Colaboração e Participação do Pessoal 14. 15.
1.1 Melhorar o controle administrativo até Abril-2002.1.2 Controle de pagamentos/recebimentos e bancos até Abril-2002.1.3 Redução das dificuldades de elaboração de relatórios de gestão até Abril-2002.1.4 Redução das dificuldades de cobranças até Junho-2002.2/10
a) Reduzir as dif iculdades em implementar disciplina de trabalho até Junho-2002.b) Melhoria na delegação de funções até Junho-2002.
3/15. Reforço da Imagem da Empresa no Mercado até Maio-2002.4. Melhor Apresentação dos Distribuidores até Abril-2002.5. Melhor Serviço Prestado ao Cliente até Setembro-2002.6/9
a) Recepção atempada das encomendas até Março-2003.b) Cumprimento das regras da empresa no que respeita a encomendas até Junho-2002.
7.1 Redução do tempo de carga até Abril-2002.7.2 Melhoria da Organização do Armazém até Maio-2002.8/11
a) Actualização dos conhecimentos técnicos até Julho-2002.b) Aumento da informação de apoio à venda até Junho-2002.
12. Aumento da Especialização em Vinhos até Setembro-2002.13.1 Melhoria do espírito de equipa até Setembro-2002.13.2 Aumentar a motivação para o trabalho até Junho-2002.14. Desenvolver o perfil de chefia intermédia até Junho-2002.
1.1 Mapa de Cobrança1.2 Mapa de Tesouraria1.3 Relatórios de Gestão 1.4 Mapa de Cobrança2/10
a)b)
3/15. 4. Inquérito aos Clientes 5. Inquérito aos Clientes 6/9
a) Mapas de Vendasb) Mapas de Vendas
7.1 Mapa de Carga7.2 Verif icação no local8/11
a) Fichas de Requisiçãob) Fichas de Requisição
12. 13.113.214.
Mantendo a qualidade do serviçoMantendo as actuais representações
Aumento da Rentabilidade em 15% até Dez.2002Aumento das Vendas em 30% até Dez 2002Maior Motivação do PessoalMaior Visibilidade da EmpresaAumento das Vendas
Elementos Contabilísticos Elementos Contabilísticos
Material Promocional
Mantendo o valor do mercado
Consolidar a posição nomercado
Aumentar a satisfação dos clientes em70%
Inquérito de satisfação dosclientes
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 49/50
Ficha Técnica
Autores
Rui Pena
Produção Multimédia
Cesae – Centro de Serviços e Apoio às Empresas
Coordenador: Jorge Mota
Edição: André Cruz
Promotor
AEP – Associação Empresarial de Portugal
1ª Edição
Dezembro de 2004
AEP – Curso MPPO – Manual do Formando Pag. 50/50