Marketing Capitulo 16.pdf

7/28/2019 Marketing Capitulo 16.pdf

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> Despus de estudiar estecaptulo, usted ser capaz de

1. Analizar el papel que desempean losvendedores de una compaa en lacreacin de valor para los clientes y eldesarrollo de relaciones con estosltimos.

2. Identificar y explicar los seis pasos

principales de la administracin de lafuerza de ventas.

3. Analizar el proceso de ventaspersonales, distinguiendo entre elmarketing orientado hacia lastransacciones y el marketing derelacin.

4. Definir el marketing directo y analizarlos beneficios que ofrece a los clientesy a las compaas.

5. Identificar y analizar las principalesformas de marketing directo.

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16

Ventas personales ymarketing directo

Ventas personales ymarketing directoPresentacin preliminar de los conceptos

En los dos captulos anteriores estudiamos la comunicacin de marketing integrada (IMC) y tres ele-mentos especficos de la mezcla de comunicaciones de marketing publicidad, promocin de ventas yrelaciones pblicas. En este captulo exploraremos los dos elementos finales de la IMC las ventas per-sonales y el marketing directo. Las ventas personales son el brazo interpersonal de las comunicacionesde marketing, donde la fuerza de ventas interacta con los clientes actuales y potenciales para realizarventas y forjar relaciones. El marketing directo consiste en conexiones directas con clientes cuidadosa-mente elegidos, tanto para obtener una respuesta inmediata como para cultivar relaciones duraderascon ellos. Conforme lea, recuerde que aun cuando este captulo examina las ventas personales y el mar-keting directo como herramientas separadas, deben integrarse cuidadosamente con otros elementos dela mezcla de comunicaciones de marketing.

Cuando alguien dice vendedor, qu imagen nos viene a la mente? O cuando se habla de mar-keting directo? Tal vez usted piense en el estereotipo de un individuo contento que lo que busca esadelgazar su cartera al venderle algo que usted realmente no necesita, o en una inoportuna llamadade telemarketing que interrumpe su cena. Pinselo de nuevo. Actualmente, en la mayora de las com-paas las ventas personales y el marketing directo juegan un papel importante en el establecimientode relaciones redituables con los clientes. Considere a CDW Corporation, cuya estrategia de marke-ting directo de clics y personas, enfocada en el cliente, le ha ayudado a crecer rpidamente mien-tras sus competidores se tambalean.


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Tal vez ninguna industria resinti ms la reciente de-

presin econmica que el sector tecnolgico; los gas-

tos totales en tecnologa de la informacin han per-

manecido relativamente bajos durante varios aos. No

obstante, a pesar de la crisis, CDW Corporation, el vende-

dor directo de productos y servicios tecnolgicos multimar-

ca ms grande de Estados Unidos, est prosperando. A pe-

sar de que el mundo tecnolgico se ha colapsado, desde el

2000, CDW se las ha arreglado para aumentar sus ventas

un 23 por ciento, a $4,700 millones al ao. Las utilidades

se incrementaron un 21 por ciento, y la compaa ahora

brinda servicio a unas 415,000 cuentas comerciales acti-

vas, un 35 por ciento ms que hace tan slo tres aos.

Qu ha hecho CDW para crecer mientras otras compa-

as de tecnologa han fracasado? La compaa debe su

xito a su muy efectiva estrategia de marketing directo de

clics y personas. El modelo directo de CDW combina

buenas ventas personales y alto contacto al estilo antiguo

con una moderna presencia de alta tecnologa en la Web

para forjar relaciones personales duraderas con los clien-

tes. La estrategia se alimenta de una pasin genuina por re-

solver problemas de los clientes. Con la filosofa del Crcu-

lo de servicio de CDW, todo gira alrededor del cliente.

CDW vende una compleja variedad de ms de 100,000

productos y servicios tecnolgicos, entre computadoras,

programas de cmputo, accesorios y productos para siste-

mas de redes, incluidas las mejores marcas como APC,

Apple, Cisco, HP, IBM, Microsoft, Sony, Symantec, Toshiba

y ViewSonic. Muchos de sus competidores andan detrs

de un puado de clientes muy grandes. Sin embargo, en

tanto que CDW atiende clientes de todos tamaos, uno de

los principales segmentos de la compaa lo constituyen

los negocios pequeos y medianos (SMB, por sus siglas en

ingls). Estos clientes ms pequeos a menudo necesitan

mucho consejo y apoyo. Muchos de nuestros clientes

cuentan con departamentos de Tecnologa de Informa-

cin, comenta un ejecutivo de CDW, y nos buscan por

nuestra experiencia.


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Aqu es donde entra la parte personas de su estrate-

gia de clics y personas. La principal responsabilidad de

establecer y administrar las relaciones con los clientes re-

cae en la fuerza de ventas de CDW, integrada por casi

2,000 gerentes de cuenta. A cada cliente se le asigna un

gerente de cuenta, quien ayuda al cliente a seleccionar

los productos y tecnologas adecuadas y a mantenerlas

en funcionamiento.

Los gerentes de cuenta no slo venden productos y ser-

vicios tecnolgicos, tambin trabajan estrechamente con

los clientes para encontrar soluciones a sus problemas tec-

nolgicos. Es un gran negocio para nosotros, comenta

Jim Grass, director senior de ventas de CDW. Deseamos ir

ms all de cumplir el pedido y convertirnos en un conse-

jero de confianza. Nosotros [deseamos] hablar [...] acerca

de lo que un cliente est tratando de lograr para realmente

aadir valor a la venta, y no slo enviar una caja.

Para convertirse en consejeros de confianza y construc-

tores eficaces de relaciones con los clientes, los gerentes de

cuenta de CDW realmente deben conocer lo suyo, y CDW

se enorgullece de tener a algunos de los vendedores ms

conocedores de la industria. Los nuevos gerentes de cuen-

ta completan un programa de capacitacin de seis sema-

nas, seguido de seis meses de capacitacin justo a tiem-

po, por cortesa de la CDW University. Ellos reciben una

educacin intensiva en la ciencia que respalda los produc-

tos de la compaa y el arte de las ventas consultivas. Pero

ste es slo el comienzo, pues la capacitacin nunca ter-

mina. Los gerentes de cuenta contratados reciben una ca-

pacitacin continua para mejorar sus habilidades de rela-

ciones y ventas. Cada ao, la fuerza de ventas de CDW

recibe capacitacin intensiva especfica en ventas durante

un total de 339,000 horas.

Los clientes que desean tener acceso a los productos

y experiencia de CDW sin consultar a su gerente de cuen-

ta, pueden hacerlo con facilidad en cualquiera de los si-

tios Web de CDW, la parte clics de su estrategia clics y

personas. An mejor, CDW crear un sitio extranet CDW-

@work gratuito y personalizado que indique el precio a

un cliente dado, el estado de su pedido, el historial de su

cuenta y algunos otros rubros especiales. El sitio extranet

funcionar como una extensin de 24 horas del gerente

de cuenta del cliente. CDW ha creado ms de 170,000 si-

tios de este tipo, lo que le gener ms de mil millones de

dlares en ventas directamente en la Web el ao pasado.

Pero an aqu, los gerentes de cuenta siempre presentes

probablemente ofrecern una mayor gua personal. Los

gerentes de cuenta reciben una notificacin inmediata

de las actividades de sus clientes en lnea, de manera

490 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

que, si un gerente SMB con la vista nublada comete un

error en un pedido de emergencia hecho a la mitad de la

noche, es muy probable que el gerente de cuenta lo des-

cubra y lo corrija a primera ahora en la maana.

Adems de ser muy conocedores y estar siempre pre-

sentes, los gerentes de cuenta de CDW desbordan energa

y estn apasionadamente enfocados en el cliente. Gran

parte de esa energa proviene del fundador de CDW y anti-

guo presidente y director general de la empresa, Michael

Krasny. Las ventas siempre han sido la prioridad pa-

ra Krasny, lo que no nos sorprende puesto que empez a

probar su modelo de marketing directo vendiendo compu-

tadoras personales usadas fuera de su casa, por medio de

anuncios clasificados. Durante su reinado de casi 20 aos

como cabeza de CDW, Krasny cre una fuerza de ventas

trabajadora y dedicada. Una de las historias favoritas de

Krasny habla de una tormenta de nieve que arranc parte

del techo del edificio de CDW. En unos cuantos minutos, el

propio Krasny estaba en el techo clavando tela impermea-

ble sobre el hueco. Cuando los empleados sorprendidos

miraron hacia arriba, Krasny les grit que regresaran a su

labor de ventas.

No obstante, el legado ms importante de Krasny es la

cultura del crculo de servicio que l cre, una cultura

que se enfoca en cuidar a los clientes y a los empleados

de CDW que los atienden (l los llama compaeros de

trabajo). Cada vez que tomaba una decisin, siempre

planteaba dos preguntas, comenta John Edwardson,

presidente y director general actual: Cmo reacciona-

rn los compaeros de trabajo? y Cul ser la respues-

ta de los clientes?

Es probable que cuando alguien dice vendedor, usted

an piense en el estereotipo del vendedor viajero, el ven-

dedor ambulante sonriente, que habla rpido y que recorre

su territorio imponiendo sus productos a clientes renuen-

tes. Sin embargo, estos estereotipos son tristemente anti-

cuados. Enla actualidad, al igual que los gerentes de cuen-

ta de CDW, la mayora de los vendedores profesionales son

hombres y mujeres con un alto nivel educativo y una bue-

na capacitacin, que trabajan para establecer relaciones

valiosas con los clientes y que tienen xito no slo por cap-

tar clientes sino tambin por ayudarlos a dejar de serlo en

tanto que evalan las necesidades de los clientes y resuel-

ven sus problemas.

La estrategia de marketing directo de clics y personas

de CDW, de alta tecnologa y alto nivel de contacto, pro-

duce la lealtad de los que por tradicin son clientes SMB

muy preocupados por el precio. La compaa busca la

satisfaccin del cliente en cada punto de contacto.1


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Captulo 16 Ventas personales y marketing directo 491

En este captulo examinamos otras dos herramientas de comunicacin y promocin de marke-ting las ventas personales y el marketing directo. Ambas implican conexiones directas conlos clientes, con el objetivo de generar valor nico y relaciones duraderas con el cliente.

Ventas personales

Robert Louis Stevenson alguna vez dijo que todos viven de vender algo. Todos estamos fami-

liarizados con las fuerzas de ventas que usan las organizaciones de negocios para vender pro-ductos y servicios a clientes en todo el mundo. Sin embargo, las fuerzas de ventas tambin seencuentran en muchos otros tipos de organizaciones. Por ejemplo, las universidades se valende reclutadores para atraer nuevos estudiantes, y las iglesias cuentan con comits de miembrospara hacer proselitismo. Los museos y las organizaciones de arte tienen recaudadores de fon-dos para encontrar donadores y reunir dinero. Incluso los gobiernos usan fuerza de ventas. ElServicio Postal de muchos pases, por ejemplo, emplea una fuerza de ventas para vender co-rreo express y otros servicios a clientes de corporaciones. En la primera parte de este captulo,estudiaremos el papel que tienen las ventas personales en la organizacin, las decisiones deadministracin de la fuerza de ventas y el proceso de las ventas personales.

La naturaleza de las ventas personales

Vender es una de las profesiones ms antiguas del mundo. La gente que realiza esta actividadrecibe muchos nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de cuenta, consul-tores de ventas, ingenieros de ventas, agentes, gerentes de distrito y representantes de desa-rrollo de cuenta, slo por nombrar algunos.

La gente tiene muchos estereotipos de los vendedores, incluidos algunos desfavorables.En ocasiones, el trmino vendedor evoca la imagen del pattico Willy Loman de la obra deArthur Miller Death of a Salesman o de Harold Hill fumando su puro, contando chistes y dan-do palmadas en la espalda, en la obra The Music Man de Meredith Willson. O bien, tal vez us-ted piense en la personificacin del desequilibrado mental e insistente Cable Guy de JimCarrey. Estos ejemplos presentan una imagen de los vendedores como personas solitarias, querecorren sus territorios, tratando de imponer sus productos a compradores ingenuos o reacios

Sin embargo, los vendedores modernos se alejan mucho de estos desafortunados estereo-tipos. En la actualidad, la mayora de los vendedores de varios sectores de la economa deAmrica Latina son profesionales capacitados y con un alto nivel de escolaridad que trabajanpara forjar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Escuchan a sus clientes, eva-lan sus necesidades y organizan los esfuerzos de la compaa para resolver sus problemas.Considere a Boeing, el gigante aeroespacial, compitiendo en el difcil mercado internacionalde las aeronaves. Se requiere de mucho ms que un discurso rpido y una clida sonrisa para

vender aviones costosos:Vender un avin de alta tecnologa, con un valor de 100 millones o ms, es comple-jo y desafiante. Una sola gran venta fcilmente asciende a miles de millones de dla-res. Los vendedores de Boeing encabezan un extenso equipo de especialistas de lacompaa, que comprende tcnicos de ventas y servicio, analistas financieros, espe-cialistas en planeacin e ingenieros, todos dedicados a encontrar formas para satis-facer las necesidades de los clientes de las aerolneas. El proceso de ventas es extre-madamente lento; es posible que pasen 2 o 3 aos desde la primera presentacin deventas hasta el da que se anuncia la venta. Despus de levantar el pedido, los ven-dedores deben permanecer en contacto casi constante para hacer un seguimiento delas necesidades de equipo de la cuenta y para asegurarse de que el cliente permanez-ca satisfecho. El xito depende de la construccin de relaciones slidas a largo plazocon los clientes, con base en el desempeo y la confianza. Cuando alguien compraun avin, es como si contrajera matrimonio, dice el director de la divisin de avio-nes comerciales de Boeing. Se trata de una relacin a largo plazo. 2

El trmino vendedorcubre una amplia gama de puestos. En un extremo, un vendedor esprincipalmente una persona que toma los pedidos, como el vendedor de una tienda departa-mental que atiende un mostrador. En el otro extremo estn los que consiguen pedidos, cuyopuesto demanda la venta creativa y la creacin de una relacin para productos y serviciosque van desde electrodomsticos, equipo industrial y aviones, hasta seguros y servicios detecnologa de la informacin. Aqu, nos enfocamos en los tipos ms creativos de ventas y enel proceso de la creacin y administracin de una fuerza de ventas eficaz.

El papel de la fuerza de ventas

Las ventas personales son el brazo interpersonal de la mezcla de promocin. La publicidadconsiste en la comunicacin unidireccional y no personal con grupos de consumidores meta.

VendedorPersona que acta anombre de una compaa yrealiza una o ms de lassiguientes actividades:Bsqueda de clientespotenciales, comunicacin,atencin y obtencin deinformacin.


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Ventas profesionales: Se

requiere de ms que un

discurso rpido y una clida

sonrisa para vender aviones

costosos, a $100 millones o

ms cada uno. El xito

depende de la construccin

de relaciones slidas y a largo

plazo con los clientes.

En contraste, las ventas personales implican una comunicacin bidireccional y personal entrelos vendedores y clientes individuales, ya sea cara a cara, por telfono, a travs de conferenciasen video o en la Web o por otros medios. Las ventas personales pueden ser ms eficaces que lapublicidad en situaciones de venta ms complejas. Los vendedores tienen la posibilidad desondear a los clientes para averiguar ms acerca de sus problemas, y luego adaptar la oferta yla presentacin de marketing para ajustarse a las necesidades especiales de cada cliente.

El papel de las ventas personales vara de una compaa a otra. Algunas empresas carecende vendedores, por ejemplo, las compaas que slo venden en lnea o por medio de catlogos, alas compaas que venden a travs de representantes del fabricante, agentes de ventas o corredo-res. Sin embargo, en la mayora de las compaas la fuerza de ventas desempea un papel impor-tante. En las empresas que venden productos y servicios de negocios, como IBM o Dupont, losvendedores de la compaa trabajan directamente con los clientes. En el caso de las compaasque venden productos de consumo, como Procter & Gamble y Nike, la fuerza de ventas juega unpapel importante detrs del escenario. Esta fuerza trabaja con los mayoristas y detallistas para ga-nar su apoyo y para ayudarlos a vender los productos de la compaa de manera ms eficaz.

La fuerza de ventas sirve como un vnculo fundamental entre una compaa y sus clien-tes. En muchos casos, los vendedores sirven a los dos amos al vendedor y al comprador. Enprimer lugar, ellos representan a la compaa ante los clientes. Encuentran y desarrollan nue-vos clientes y les comunican la informacin acerca de los productos y servicios de la empre-sa; venden al acercarse a los clientes y presentarles sus productos, al responder a sus objecio-nes, negociar precios y condiciones, y cerrar ventas. Adems, los vendedores brindan servicioal cliente y realizan investigacin de mercado y trabajo de inteligencia.

Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la compaa, actuandodentro de la empresa como defensores de los intereses de los clientes y administrando la re-lacin comprador-vendedor. Los vendedores comunican las preocupaciones de los clientesacerca de los productos y las acciones de la compaa a quienes pueden resolverlas. Los ven-dedores aprenden acerca de las necesidades de los clientes y trabajan con otras personas deldepartamento de marketing y de otros departamentos de la compaa para entregar un mayorvalor al cliente. La antigua perspectiva consista en que los vendedores deban preocuparsepor las ventas, mientras que la compaa deba preocuparse por las utilidades. Sin embargo,la perspectiva actual sostiene que los vendedores no slo deben preocuparse por generar ven-tas, sino que tambin deben trabajar con otras personas en la compaa para generar satisfac-cin en los clientes y utilidades para la empresa.

Administracin de la fuerza de ventas

Definimos la administracin de la fuerza de ventas como el anlisis, la planeacin, la ejecu-cin y el control de las actividades de la fuerza de ventas. La administracin incluye el diseode la estrategia, la estructura y el reclutamiento de la fuerza de ventas, as como la seleccin,capacitacin, remuneracin, supervisin y evaluacin de los vendedores de la empresa. Estasimportantes decisiones de la administracin de la fuerza de ventas se resumen en la figura 16.1y se analizan en las siguientes secciones.

Administracin de la fuerzade ventasAnlisis, planeacin,ejecucin y control de lasactividades de la fuerza deventas. Incluye establecer ydisear una estrategia parala fuerza de ventas, yreclutar, seleccionar,capacitar, supervisar,

remunerar y evaluar a losvendedores de la compaa.


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FIGURA 16.1

Principales pasos de la administracin de la fuerza de ventas.

Estructura de fuerza deventas territorialOrganizacin de fuerza deventas que asigna acada vendedor una zonageogrfica exclusiva enla que el vendedor vendetoda la lnea de productoso servicios de la compaa.

Estructura de fuerza deventas por productoOrganizacin de fuerzade ventas en la cual losvendedores se especializanen vender slo una porcinde los productos o lneas dela compaa.

Diseo de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas

Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseo de la fuerza de ven-tas. Cmo se deben estructurar los vendedores y sus tareas? Qu tan grande debe ser la fuerzade ventas? Los vendedores deben trabajar solos o en equipo con otros empleados de la compa-a? Deben vender en el campo o por telfono? A continuacin exploraremos estos temas.

Estructura de la fuerza de ventas

Una compaa puede dividir las responsabilidades de ventas en varias ramas. La decisin essencilla si la compaa slo vende una lnea de productos a una industria, con clientes en mu-chos lugares. En este caso, la compaa podra utilizar una estructura de fuerza de ventas te-rritorial. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, po-dra necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza deventas por cliente, o una combinacin de ambas.

ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS TERRITORIAL En la estructura de fuerza de ventas territorialcada vendedor se asigna a un rea geogrfica exclusiva para que venda la lnea completa deproductos o servicios de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Esta organizacin de-fine claramente el trabajo de cada vendedor y establece responsabilidades; tambin incremen-ta el deseo del vendedor por forjar relaciones de negocios locales, lo que a la vez aumenta laeficacia de las ventas. Adems, como cada vendedor recorre un rea geogrfica limitada, loscostos de viajes son relativamente bajos.

Una organizacin de ventas territorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos degerentes de ventas. Por ejemplo, Campbell Soup utiliza una estructura territorial en la que cadavendedor es responsable de vender todos sus productos. Comenzando por la base de la organiza-cin, los comercializadores de ventas se reportan a los representantes de ventas, quienes infor-man a los supervisores de venta al detalle, que a la vez se reportan a los directores de operacio-nes de ventas detalle, quienes rinden cuentas a uno de los gerentes de ventas regionales. Estosgerentes, por su parte, se reportan a uno de los gerentes de ventas generales (occidente, centro,

sur y oriente), quienes rinden cuentas a un vicepresidente y gerente general de ventas.ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR PRODUCTO Los vendedores deben conocer sus productos,sobre todo cuando son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de laadministracin del producto, ha hecho que muchas compaas adopten una estructura defuerza de ventas por producto, en la que la fuerza de ventas trabaja lneas de productos. Porejemplo, en varios pases del mundo, Kodak emplea distintas fuerzas de ventas para sus pro-ductos fotogrficos y para sus productos industriales. La fuerza de ventas de productos foto-grficos trabaja con productos sencillos que se distribuyen de forma intensiva, mientras quela fuerza de ventas de productos industriales trabaja con productos complejos que requierende conocimientos tcnicos.

Sin embargo, la estructura por producto genera problemas si un solo cliente grande ad-quiere muchos productos diferentes de la compaa. Por ejemplo, Cardinal Health, la grancompaa de productos y servicios para el cuidado de la salud, tiene varias divisiones de pro-ductos, cada una con una fuerza de ventas separada. Varios vendedores de Cardinal podranterminar visitando el mismo hospital el mismo da. Esto significa que viajan en las mismas ru-

tas y visitan a los agentes de compra del mismo cliente. Estos costos adicionales deben com-pararse con los beneficios de un mejor conocimiento del producto y una mejor atencin a losproductos individuales.

ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR CLIENTES Cada vez ms compaas utilizan una estruc-tura de fuerza de ventas por clientes, en la que organizan a la fuerza de ventas de acuerdo conlos clientes o lneas industriales. Es factible establecer fuerzas de ventas separadas para dis-tintas industrias, para atender a los clientes actuales y encontrar clientes nuevos, y para ven-tas grandes y cuentas de tamao regular.

La organizacin de la fuerza de ventas por clientes ayuda a una compaa a forjar relacio-nes ms estrechas con clientes importantes. Por ejemplo, IBM recientemente cambi su estruc-tura basada en el producto a una estructura basada en el cliente. Antes del cambio, una multi-tud de vendedores que representaban diferentes divisiones de software, hardware y servicios

Estructura de fuerza deventas por clientesOrganizacin de fuerzade ventas en la cual losvendedores se especializanen vender slo a ciertosclientes o industrias.


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podran terminar visitando a un solo cliente grande, lo que generaba frustracin y confusin.Estos clientes grandes deseaban una sola cara, un punto de contacto para todo el vasto surti-do de productos y servicios de IBM. Despus de la reestructuracin, un solo ejecutivo delcliente de IBM trabaja con cada cliente grande y maneja un equipo de empleados de IBM quetrabaja con el cliente. Un ejecutivo de cliente describe su papel de la siguiente manera: Soy elpropietario de la relacin de negocios con el cliente. Si l tiene un problema, yo soy el que re-ne especialistas consultores en software o hardware. Segn un experto en organizacin deventas, esta estructura coloca los vendedores en la posicin de consejeros de sus clientes, ytambin les permite ofrecer soluciones integrales a los problemas de negocios de los clientes.3

Este enfoque tan centrado en los clientes se considera responsable del cambio impresionantede IBM durante los ltimos aos.

ESTRUCTURAS DE FUERZA DE VENTAS COMPLEJAS Cuando una compaa vende una gran variedadde productos a muchos tipos de clientes en un rea geogrfica extensa, generalmente combinavarios tipos de estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden estar especializadospor cliente y territorio; por producto y territorio; por producto y cliente; o por territorio, pro-ducto y cliente. No existe una estructura ideal para todas las compaas y situaciones. Cadaempresa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que atienda mejor las necesidadesde sus clientes y se ajuste a su estrategia general de marketing.

Tamao de la fuerza de ventas

Una vez que la compaa ha establecido su estructura, est preparada para determinar el tama-o de la fuerza de ventas. El tamao de la fuerza de ventas puede variar desde slo unos cuan-tos vendedores hasta muchas decenas de miles. Algunas fuerzas de ventas son enormes; por

ejemplo, Microsoft emplea a 23,000 vendedores, PepsiCo a 36,000 y Conseco a 130,000.4

Losvendedores constituyen uno de los valores ms productivos, y ms costosos, de la compaa.Por eso, el aumento del nmero de vendedores incrementa tanto las ventas como los costos.

Muchas compaas buscan algn tipo de enfoque de carga de trabajo para fijar el tamaode la fuerza de ventas. Con este mtodo, la empresa primero agrupa las cuentas en distintasclases segn su tamao y nivel u otros factores relacionados con la cantidad de trabajo reque-rido para mantenerlas. Luego, la compaa determina el nmero de vendedores que necesitapara visitar cada clase de cuenta el nmero de veces deseado. La empresa podra pensar de lasiguiente manera: supongamos que tenemos 1,000 cuentas tipo A y 2,000 tipo B. Las cuentastipo A requieren de 36 visitas al ao y las cuentas tipo B requieren de 12 visitas al ao. En estecaso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas, es decir, el nmero de visitas que debe hacerpor ao, es de 60,000 visitas [(1,000 36) + (2,000 12) 36,000 24,000 60,000]. Supon-gamos que nuestro vendedor promedio puede realizar 1,000 visitas al ao y, por lo tanto, lacompaa necesita 60 vendedores (60,000/1,000).5

Otros aspectos de estrategia y estructura de la fuerza de ventasLa gerencia de ventas tambin debe decidir quin participar en las labores de ventas y cmotrabajar en conjunto el personal de ventas y el personal de apoyo de ventas.

Algunas fuerza de ventas

son enormes; por ejemplo,

Microsoft emplea a 22,500

vendedores, PepsiCo a

36,000, IBM a 10,000 y

Hartford Financial Services a

111,000.


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Fuerza de ventas externa(o fuerza de ventas decampo)Vendedores externos que sedesplazan para visitar a losclientes.

FUERZA DE VENTAS EXTERNA E INTERNA La compaa puede tener una fuerza de ventas externa(ofuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas. Los vendedores exter-nos viajan para visitar a los clientes, mientras que los vendedores internos realizan negociosdesde su oficina por medio del telfono o reciben visitas de posibles compradores.

Para reducir las demandas de tiempo de sus fuerzas de ventas externas, muchas compa-as han incrementado el tamao de sus fuerzas de ventas internas. Los vendedores internosincluyen personal de apoyo tcnico, asistentes de ventas y personal de telemarketing. Elper-sonal de apoyo tcnicobrinda informacin tcnica y respuestas a las preguntas de los clien-tes. Los asistentes de ventas apoyan a los vendedores externos mediante la realizacin de la-

bores de oficina, como llamar a los clientes para confirmar citas, efectuar verificaciones decrditos, hacer seguimientos de las entregas y contestar las preguntas de los clientes cuandono es posible ponerse en contacto con los vendedores externos. Elpersonal de telemarketingusa el telfono para encontrar nuevos clientes y calificar prospectos para la fuerza de ventasde campo, o bien, para vender y dar servicio a las cuentas de manera directa.

La fuerza de ventas interna permite que los vendedores externos dediquen ms tiempo avender a las cuentas grandes y a encontrar nuevos clientes potenciales importantes. Depen-diendo de la complejidad del producto y del cliente, el personal de telemarketing puede ha-cer de 20 a 33 contactos diarios con personas que toman decisiones, en comparacin con elpromedio de 4 que un vendedor externo es capaz de hacer. Adems, para muchos tipos deproductos y situaciones de ventas, el telemarketing es tan eficaz como una visita personal, pe-ro a un costo mucho ms bajo. Mientras que una visita de venta personal promedio entre ne-gocios cuesta alrededor de $295, una llamada rutinaria de telemarketing industrial cuesta s-lo unos $5, y una llamada compleja alrededor de $20.6 Un empleado de telemarketing deDupont seala: Yo soy ms eficaz en el telfono. [Cuando ests en el campo], y una personano est en su oficina, pierdes una hora. En el telfono pierdes 15 segundos. [...] Por medio de

mis llamadas telefnicas, estoy en el campo tanto tiempo como el representante. Existenotras ventajas, los clientes no pueden lanzarte objetos, asegura con sarcasmo el representan-te, y no tengo que correr ms rpido que los perros.7

Tanto las compaas grandes como las pequeas utilizan el marketing por telfono conxito:

La imagen tradicional de IBM se ha simbolizado desde hace mucho tiempo por me-dio del vendedor externo con el traje azul, camisa blanca impecable y corbata roja.Ahora, para vender sus soluciones tecnolgicas a los pequeos negocios, IBM estdando mayor nfasis a su labor de telemarketing. Si uno camina por el Centro deVentas de IBM en Atlanta, surge una nueva imagen del vendedor de esta compaa:hombres y mujeres, muchos de ellos recin graduados de la universidad, con playe-ras de golf o ropa color caqui o (increble!) pantalones de mezclilla. Usan audfonosy hablan por telfono con clientes que probablemente nunca conocern en persona.Los casi 1,200 representantes telefnicos de IBM ahora generan el 30 por ciento delas utilidades que obtiene de los negocios pequeos y medianos. Los representantesse concentran en industrias especficas y cada uno visita hasta 300 cuentas. Ali-

Fuerza de ventas interna

Vendedores internos quetrabajan desde sus oficinaspor telfono o recibenvisitas de posiblescompradores.

Los vendedores

experimentados de

telemarketing venden

productos qumicos

complejos por telfono en el

Centro de Telecontacto con

el Cliente de DuPont. Uno de

ellos comenta con sarcasmo:

Soy ms eficaz en el telfono

[...] y no tengo que correr

ms rpido que los perros.


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Dos firmas peruanas muestran la fuerza que pueden tener los ca-nales de venta directa en Amrica Latina. El desafo ahora consisteen jugar en el primer mundo. Todas tus amigas se maquillan, notienes cmo perder es un argumento tan convincente como la ar-tillera de frases que le siguen: Se puede hacer buen dinero. Note va a quitar nada de tiempo. Conoces a gente interesante.Puedes hacer carrera. Lo pasamos bien. A esto sume ustedconceptos como reconocimiento, capacitacin, independencia, ga-nancias y respaldo constante. El resultado es un discurso de en-sueo que las consultoras de belleza de la peruana Belmont Corpo-ration Belcorp utilizan para invitar a otras mujeres para que

formen parte del creciente equipo de ventas de sus productos debelleza de la marca Ebel. Una de ellas pronuncia estas mismas fra-ses a una periodista, tras lo cual deja una nota en el escritorio consu direccin. Cada veinte das nos reunimos, dice. Lo pasamosbien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos Ven,que no vas a perder nada.

El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a ms de400,000 latinoamericanas de 14 pases para convertirse en consul-toras de belleza Ebel. Ellas han transformado su casa matriz en unamegacorporacin que cerr 2005 con $750 millones en ventas, un20 por ciento de crecimiento frente a 2004. Pero como los ejecuti-vos de la compaa se niegan a dar entrevistas, ante las exigenciasde un editor para obtener la historia, a quien esto escribe slo lequeda hacerse pasar por una consultora de belleza ms, y acudir ala reunin de coordinacin en la direccin y hora indicados:

Al llegar al punto de encuentro en una casa en el elegan-te barrio de San Isidro, la duea de casa me recibe con unaacogedora sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo desiete mujeres entre 28 y 35 aos, principalmente secretarias,que calzaban perfectamente con el perfil de Chica Ebel de-seado por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escrito-rio en el que les toque vincularse con muchas personas ytengan relaciones fluidas con ellas. El requisito principal esque estn siempre maquilladas y con la piel bien cuidada,pues una chica Ebel debe ser un muestrario de los productosque vende. As por lo menos lo dice la jefa del grupo, cuyapreocupacin mxima es cumplir las metas de venta.

Vamos, vamos, focalicmonos para la nueva, es decir yo, lameta de venta es de 500 soles [$156]. Luego me mira a los ojosy me advierte: Debes conseguir nuevas clientes, porque no que-remos que te comas las nuestras. La preocupacin de la jefa delgrupo porque no se canibalicen las ventas es entendible: ella, ade-ms de obtener comisiones por sus propias ventas como toda ven-dedora lo cual puede llegar hasta un 40 por ciento de lo vendi-do, recibe un porcentaje menor un 10 por ciento de las ventasde todas las integrantes del grupo. sta tiene a la vez otra superviso-ra, generando una pirmide de jerarquas y comisiones, que incluyehasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles ms altos. Para

una vendedora de la base de la pirmide, la manera de subir esatrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.

SEPARADOS AL NACERSin embargo, el tema al que ms tiempo dedicaron las chicas Ebelreunidas era otro. Una de sus integrantes las haba abandonadohace algunas semanas para formar parte de los cuadros de lacompetencia: la empresa peruana Yanbal que, con 250,000 con-sultoras de belleza en ocho pases, vender $250 millones esteao. Hay una histrica competencia entre ambas empresas. Notan slo porque se trata de dos de las mayores compaas del ru-bro en la venta directa de cosmticos en Amrica Latina slo opa-cadas por la brasilea Natura, que llegar a cerca de los $ 1,000millones en ventas este ao y porque se disputan, metro a metro,varias de las principales ciudades.

Tambin por la historia en comn que tienen desde sus inicios

hace 35 aos, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando yEduardo Belmont crearon Yanbal, con el objetivo de explotar laventa de puerta en puerta de cosmticos como ya se haca en Esta-dos Unidos. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la co-mercial. El negocio prosper en la entonces cerrada economa pe-ruana y Yanbal se posicion como una de las marcas ms popularesentre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflacin delos 80, la compaa debi subir precios, con lo que se relanz lamarca con un posicionamiento ms alto, al que se le agreg un to-no francs: Unique-Yanbal sera la nueva compaa.

Pero el sueo de la empresa familiar se trunc ante la muertede Jorge en 1984. Desde entonces los dos hermanos sobrevivien-

Marketing real 16.1Cosmticos: Guerra de belleza

mentan las relaciones con los clientes, buscan soluciones IBM y, cuando se necesi-ta, remiten a los clientes con especialistas de producto y servicio.8

Climax Portable Machine Tools ha probado que una compaa pequea puede re-currir al telemarketing para ahorrar dinero y al mismo tiempo ofrecer una esplndi-da atencin a los compradores. Con el antiguo sistema, los ingenieros de ventas deClimax pasaban una tercera parte de su tiempo afuera, y slo podan hacer alrededorde 4 visitas al da. Ahora, cada uno de los 5 ingenieros de ventas del equipo de tele-marketing de Climax llama aproximadamente a 30 clientes potenciales diariamente,haciendo seguimientos de prospectos por medio de anuncios y del correo directo. Los

ingenieros de ventas actualizan el archivo de un cliente potencial en la computadoradespus de cada contacto, anotando el grado de compromiso, los requisitos, la fechade la siguiente llamada y comentarios personales. Si alguien menciona que ir depesca, nuestro ingeniero de ventas lo anota en la computadora y utiliza esta informa-cin para personalizar la siguiente llamada telefnica, afirma el presidente de Cli-max, sealando que slo es una de las formas para establecer buenas relaciones. Otraconsiste en que el primer correo dirigido a un posible cliente incluya la tarjeta depresentacin del ingeniero de ventas, con su foto impresa. Desde luego, se requierede algo ms que simple afabilidad para vender por telfono $15,000 en herramientaspara maquinaria (los pedidos especiales alcanzan $200,000), pero el mtodo de tele-marketing est funcionando bien. Cuando se les pregunt a los clientes de ClimaxVe usted al ingeniero de ventas con la frecuencia suficiente?, la respuesta fue


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Ventas en equipoUsar equipos de personasde las reas de ventas,marketing, ingeniera,finanzas, apoyo tcnico eincluso de la alta gerencia,para atender cuentasgrandes y complejas.

tes iniciaron una conflictiva etapa, que nadie tiene claro por qu(algunas fuentes mencionaron desde problemas de herencia has-ta rencillas personales), pero que termin con un final concreto:la disolucin de la sociedad. Eduardo se fue de la empresa y crelo que actualmente es Belcorp con su marca estrella Ebel;mientras que a su hermano Fernando se le prohibi usar lamarca Yanbal en Per, por lo que renaci comercialmente comoUnique (aunque mantiene Yanbal para sus operaciones interna-cionales).

Desde entonces, las dos crecieron imprimiendo cientos de mi-les de catlogos para sus crecientes masas de vendedoras y lan-

zando nuevas lneas de productos, novedades de temporada ynuevas marcas. Belcorp, por ejemplo, reparte sus productos en lams juvenil Cyzone, la ms vanguardista sika y la ms tradicionalEbel Pars (aunque un dictamen reciente le prohibi en Per usarel nombre Pars junto a Ebel, en un juicio por denominacin deorigen iniciado por Yanbal).

Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta depuerta en puerta (o de escritorio en escritorio, como se conocehoy por su mayor vinculacin al mundo de las oficinas), compi-tiendo por cobertura y por quedarse con las mejores vendedoras.Su buen manejo les ha permitido ocupar posiciones de privilegioen un mercado latinoamericano de cosmticos estimado en casi$10,000 millones y que contina creciendo rpido. Este tipo desistemas se adapt mejor a mercados similares a los latinoameri-canos, donde haba un gran nmero de mujeres con estilo de vida

conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con unsistema de distribucin sin mucho desarrollo, seala RolandoArellano, presidente del directorio de la peruana Arellano Investi-gacin de Marketing. Ambas son empresas que han desarrolladoun extenso conocimiento en este sistema de distribucin que hanlogrado replicar y exportar.

De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yan-bal han impulsado la internacionalizacin de las compaas, al mi-rar las colonias de residentes en el extranjero que podran comprarsus productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal a ingresar en Eu-ropa en los ltimos meses. Las consultoras de venta de la compa-a en Ecuador su mercado internacional ms importante, con

$100 millones en ventas empezaron a apuntar a la amplia colo-nia de ecuatorianos en Espaa.

Inicialmente ponan los productos en sus maletas y se iban aMadrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibiesto y prefiri tomar el mercado en sus manos, por lo que abri unaoficina en Madrid con la finalidad de disear una estrategia paravender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanosque hay en el pas (el 10 por ciento de la poblacin total). Ahoraqueremos espaolizar la compaa y llegar al mercado netamenteespaol, afirma Robert Watson, gerente general de Yanbal enEcuador. De ah nos vamos al resto de Europa. Para eso Yanbal

desarroll un eficiente sistema de pedidos: Se hacen desde Espa-a por Internet, son procesados en Ecuador y son abastecidos conproduccin desde sus plantas en Per, Ecuador o Colombia. Lasrdenes se hacen el lunes y se entregan en Espaa el viernes, di-ce Watson. Por ahora son ventas marginales, pero, como se apa-lancan en la estructura ecuatoriana, son altamente rentables.

Para Belcorp este idntico mecanismo le ha permitido llegar aEstados Unidos, donde tienen una incipiente presencia, que hacrecido gracias a la posibilidad de sus ejecutivas de ofrecer crdi-tos a los migrantes hispanos que an no cuentan con historial pa-ra endeudarse en el sistema formal.

Sin embargo, el xito que lograrn ambas compaas en losmercados del primer mundo es todava incierto, puesto que el sis-tema de venta directa es ms dbil en los pases donde hay mayorpresencia de comercios establecidos. Ni Ebel ni Yanbal van a en-contrar la misma realidad econmica y social en sociedades conmayor nivel de desarrollo, reconoce Arellano. Van a tener queconvertir su sistema de ventas y hacerlo mixto. El cambio no esmenor, pues entrar a las grandes tiendas implica dejar de lado elenfoque en el servicio personalizado de las consultoras de belleza,y poner esfuerzos en la construccin de marcas que puedan com-petir en las gndolas con gigantes del marketing, como Revlon,LOral, Wella, Sedal, Ponds, Nivea y otras.

Fuente: Cosmticos: Guerra de belleza, Cristina Luna, Lima, Am-rica Economa on Line, nms. 314-315, 16 de diciembre de 2005.

abrumadoramente positiva. Es obvio que mucha gente no se dio cuenta que el nicocontacto que han tenido con Climax ha sido por medio del telfono.9

Los vendedores internos pueden desempear un amplio rango de funciones, desde lasventas directas y el servicio de cuentas, hasta el anlisis de clientes y actuar como enlace entrelos vendedores externos y los clientes. Adems, ahora tienen un rango de herramientas msamplio a su disposicin. Segn un observador, los representantes [...] de hoy tienen las mis-mas posibilidades de responder correos electrnicos o agregar preguntas a la lista de las Pre-guntas Ms Frecuentes de la Compaa, que de responder el telfono.10

As como el telemarketing est cambiando la forma en que muchas compaas penetran enel mercado, Internet ofrece un enorme potencial para reestructurar las fuerzas de ventas y rea-lizar operaciones de ventas. Ahora, cada vez ms compaas utilizan Internet para apoyar susactividades de ventas personales, no slo para vender, sino para todo tipo de asuntos, desde ca-pacitar a los vendedores hasta llevar a cabo reuniones de ventas y brindar servicio a cuentas.

VENTAS EN EQUIPO Conforme los productos se vuelven ms complejos, y los clientes ms nume-rosos y ms demandantes, se hace ms difcil que un solo vendedor maneje todas las necesidadesde un cliente grande. Por esa razn, la mayora de las compaas ahora utilizan ventas en equipopara atender cuentas grandes y complejas. Las compaas estn descubriendo que los equipos deventas permiten detectar problemas, soluciones y oportunidades de ventas que los vendedoresindividuales no pueden. Estos equipos incluyen expertos de cualquier rea o nivel de la compa-a vendedora: personal de ventas, marketing, servicios tcnicos y de apoyo, investigacin y de-sarrollo, ingeniera, operaciones, finanzas y otros. En las situaciones de ventas en equipo, el ven-dedor pasa de ser un solista a ser un orquestador.


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En muchos casos, la adopcin del sistema de ventas en equipo refleja cambios en las or-ganizaciones de compra de los clientes. Hoy en da visitamos equipos de personal de com-pras, y eso nos exige un mayor poder de ataque, comenta un vicepresidente de ventas. Unvendedor no puede hacer todo, sera imposible que fuera un experto en todo lo que le lleva-mos al cliente. Contamos con equipos de cuenta estratgicos, dirigidos por gerentes de clien-tes de negocios, que bsicamente son nuestro mariscal de campo.11

Algunas compaas como IBM, Xerox y Procter & Gamble, han usado equipos desde hacemucho tiempo. Los representantes de ventas de P&G estn organizados en equipos de desa-rrollo de clientes de negocios (CBD, por sus siglas en ingls). Cada equipo CBD se asigna a un

cliente importante de P&G, como Wal-Mart, Safeway o CVS Pharmacy. Los equipos cuentancon un gerente de desarrollo de cliente de negocios, varios ejecutivos de cuenta (cada uno res-ponsable de una categora especfica de productos P&G), y especialistas en estrategia de mar-keting, operaciones, sistemas de informacin, logstica y finanzas. Esta organizacin se concen-tra en atender todas las necesidades de cada cliente importante, y permite que P&G haganegocios al trabajar como socio estratgico con sus cuentas, y no slo como proveedor. Nuestrameta es hacer crecer sus negocios, lo que tambin redunda en el crecimiento de los nuestros.12

Las ventas en equipo tienen algunas desventajas. Por ejemplo, los equipos de ventas po-dran confundir o abrumar a los clientes que estn acostumbrados a trabajar con un solo ven-dedor. Los vendedores que estn acostumbrados a atender todos los aspectos de los clientestal vez tengan problemas para aprender a confiar y a trabajar con otras personas en un equipo.Por ltimo, las dificultades para evaluar las aportaciones individuales a la labor del equipo deventas traen consigo algunos problemas de remuneracin.

Reclutamiento y seleccin de vendedores

El corazn de cualquier operacin exitosa de la fuerza de ventas es el reclutamiento y la selec-cin de buenos vendedores. La diferencia en el desempeo de un vendedor promedio y de unodestacado en ocasiones es muy grande. En una fuerza de ventas tpica, el 30 por ciento de losmejores vendedores son responsables del 60 por ciento de las ventas. Por ello, la seleccin cui-dadosa de los vendedores permite aumentar en forma considerable el desempeo general de lafuerza de ventas. Ms all de las diferencias en el desempeo, una mala seleccin provoca unacostosa rotacin de personal. Cuando un vendedor renuncia, el costo de encontrar y capacitara uno nuevo, aunado al costo de las ventas perdidas, suele ser muy alto. Adems, una fuerza deventas con mucho personal nuevo es menos productiva, y la rotacin de personal afecta las re-laciones con los clientes.

Qu distingue a un buen vendedor del resto? En un intento por identificar el perfil de losmejores vendedores, Gallup Management Consulting Group, una divisin de la conocida or-ganizacin de encuestas Gallup, ha entrevistado a casi medio milln de vendedores. Su inves-tigacin sugiere que los buenos vendedores poseen cuatro talentos fundamentales: motiva-cin intrnseca, estilo de trabajo disciplinado, la capacidad para cerrar una venta y, quizs lo

ms importante, la capacidad de establecer relaciones con los clientes.13Los grandes vendedores tienen una motivacin interna. La gente se siente impulsadapor distintos factores, como orgullo, felicidad o dinero, afirma un experto. Pero todos losvendedores sobresalientes tienen algo en comn: un constante impulso por sobresalir. A al-

Este equipo de desarrollo

de clientes de negocios de

Procter & Gamble da servicio

a un abarrotero detallista

importante del sureste. El

equipo est integrado por un

gerente de desarrollo de

cliente de negocios y cinco

ejecutivos de cuenta (que

aqu aparecen), junto con

especialistas de otras reas

funcionales.


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Grandes vendedores: Los

vendedores sobresalientes

poseen motivacin intrnseca,

un estilo de trabajo

disciplinado, la capacidad

para cerrar una venta y,

quizs lo ms importante, la

capacidad de establecer

relaciones con los clientes.

gunos vendedores los motiva el dinero, la necesidad de reconocimiento o la satisfaccin decompetir y ganar. Otros estn impulsados por el deseo de brindar servicio y forjar relaciones.Los vendedores sobresalientes poseen un poco de cada una de estas motivaciones. Un com-petidor con un fuerte sentido de servicio probablemente realizar muchos negocios mientrashace un buen trabajo cuidando de sus clientes, observa el director administrativo de GallupManagement Consulting Group. Quin podra pedir ms?

Cualesquiera que sean sus motivaciones, los vendedores tambin deben tener un estilo detrabajo disciplinado. Si no son organizados y enfocados, si no trabajan con empeo, no po-drn cubrir las crecientes demandas actuales de los clientes. Los grandes vendedores son te-naces al hacer planes organizados y detallados y luego llevarlos a cabo de forma oportuna ydisciplinada. Segn un capacitador de ventas, algunas personas dicen que se trata de tcnica

o de suerte, pero la suerte sigue a los mejores vendedores cuando se levantan temprano, traba-jan hasta tarde, permanecen despiertos hasta las dos de la maana trabajando en una propues-ta, o continan haciendo llamadas cuando todos los dems se van al final del da.

Las dems habilidades carecen de importancia si una persona no puede cerrar la venta.Entonces qu caractersticas tiene una persona que es buena para cerrar ventas? Por un lado,se requiere de una persistencia inquebrantable. Las personas que son buenas para cerrar ven-tas son como los grandes atletas, comenta un capacitador de ventas. No temen al fracaso y nose rinden hasta que cierran la venta. Adems, tienen una gran confianza en s mismos y creenque estn haciendo lo correcto.

Tal vez lo ms importante en el entorno actual de las relaciones y el marketing es que losgrandes vendedores resuelven los problemas de los clientes y son capaces de forjar relaciones;poseen una comprensin instintiva de las necesidades de sus clientes. Si hablamos con los eje-cutivos de ventas ellos describirn a los mejores vendedores en los siguientes trminos: empti-cos, pacientes, interesados, sensibles, buenos para escuchar y honestos. Los grandes vendedoresson capaces de ponerse en los zapatos del comprador y ver el mundo a travs de los ojos de susclientes; no slo buscan ser agradables, sino que desean aadir valor a sus clientes.

Durante el reclutamiento, las compaas deben analizar el propio trabajo de vender y lascaractersticas de sus vendedores ms exitosos para identificar los rasgos que necesita un ven-dedor sobresaliente en su industria. Luego, deben reclutar a los vendedores adecuados. El de-partamento de recursos humanos consigue candidatos por la recomendacin de los vendedo-res actuales, por medio de agencias de empleo, publicando anuncios clasificados, en Internety a travs de los servicios de bolsa de trabajo de las universidades. Otra fuente consiste enatraer vendedores exitosos de otras compaas. Los vendedores consumados necesitan menoscapacitacin y sern productivos de forma inmediata.

El reclutamiento atrae a muchos candidatos, de los cuales la compaa debe seleccionar alos mejores. El procedimiento de seleccin vara desde una sola entrevista informal, hasta unalarga aplicacin de pruebas y entrevistas. Muchas compaas aplican pruebas formales a loscandidatos, las cuales suelen medir las aptitudes para vender, las habilidades analticas y or-ganizacionales, los rasgos de personalidad y otras caractersticas. No obstante, las calificacio-


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nes de las pruebas slo proporcionan una porcin de informacin, de un conjunto que inclu-ye caractersticas personales, referencias, historia de los empleos anteriores y reacciones antelos entrevistadores.

Capacitacin de vendedores

Los nuevos vendedores pueden pasar desde pocas semanas o meses hasta un ao o ms en ca-pacitacin. Luego, la mayora de las compaas ofrecen una capacitacin de ventas continuapor medio de seminarios, reuniones de ventas e Internet a lo largo de la carrera del vendedor.En total, las compaas de todo el mundo gastan muchos millones de dlares al ao para ca-pacitar vendedores. A pesar de que la capacitacin resulta costosa, tambin genera utilidadesimpresionantes. Por ejemplo, un estudio reciente demostr que la capacitacin de ventas rea-lizada por una importante compaa de telecomunicaciones se pag en 16 das y produjo unrendimiento sobre la inversin del 812 por ciento en tan slo 6 meses. De forma similar, Na-bisco analiz el rendimiento de su Programa de ventas profesionales de dos das, el cual ense-a a los representantes de ventas a planear y hacer presentaciones profesionales. Aunquecuesta alrededor de $1,000 aplicar el programa a cada representante de ventas, la capacitacinprodujo ventas adicionales de ms de $122,000 por cada representante, y casi $21,000 en uti-lidades adicionales por cada representante.14

Los programas de capacitacin tienen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer eidentificarse con la compaa y sus productos, por lo que la mayora de los programas de capaci-tacin inician con una descripcin de los objetivos, organizacin, estructura financiera, instala-ciones y principales productos y mercados de la compaa. Los vendedores tambin necesitanaprender acerca de los clientes y los competidores, de manera que el programa de capacitacin

los instruye acerca de las estrategias de los competidores y de los distintos tipos de clientes y susnecesidades, motivos y hbitos de compra. Por ltimo, puesto que los vendedores deben sabervender de manera eficaz, tambin reciben capacitacin sobre las bases del proceso de ventas.

En la actualidad, muchas compaas estn aadiendo una capacitacin basada en la Weba sus programas de capacitacin en ventas. De hecho, se espera que la industria de capacita-cin en lnea se triplique a $23,700 millones de dlares para el ao 2006.15 Esta capacitacinva desde informacin sencilla sobre productos basada en textos y ejercicios de ventas por In-ternet que mejoran las habilidades para vender, hasta avanzadas simulaciones que recrean ladinmica de las visitas de ventas reales. Cisco System, fabricante de equipo y programas decmputo para sistemas de redes, ha aprendido que el uso de Internet para capacitar vendedo-res ofrece muchas ventajas:

Mantener a una numerosa fuerza de ventas actualizada sobre cientos de productoscomplejos y cambiantes es una tarea abrumadora. Con el antiguo proceso de capaci-tacin, los vendedores de Cisco recin contratados viajaban a un lugar central paraasistir a varias sesiones de capacitacin de cinco das al ao. Acostumbrbamos en-

viar al personal en avin y someterlo a una semana de presentaciones en Power-Point, comenta un ejecutivo de capacitacin de Cisco. Este mtodo implicaba eleva-dos costos de viaje y de elaboracin del programa. Y lo que tal vez era peor: A losvendedores les costaba un tiempo perdido precioso lejos de sus clientes. Para resol-ver estos problemas, Cisco lanz su Field E-Learning Connection un portal internode aprendizaje con el que sus vendedores en todo el mundo planean, verifican, desa-rrollan y miden sus habilidades y conocimientos. El sitio vincula a los vendedores condecenas de miles de auxiliares de aprendizaje basados en la Web. El aprendizaje inclu-ye la combinacin de audio y video, transmisiones de clases en vivo y contenido di-recto. El contenido se puede convertir a archivos MP3, verse en una pantalla, descar-garse a la computadora e incluso imprimirse en formato de revista. Con el nuevosistema, Cisco lleva a cabo una sola sesin de capacitacin que llega a 3,000 vendedo-res al mismo tiempo, en todo el mundo, al transmitirla a travs del Intranet globalde la compaa. Despus, los eventos en vivo se guardan como mdulos de video pa-ra los vendedores que no pudieron asistir a la transmisin en vivo. El sistema tam-

bin brinda acceso electrnico a expertos o tutores electrnicos de Cisco, que res-ponden por correo electrnico o por telfono, o que se renen con los aprendices enun laboratorio virtual, se conectan a sus pantallas y los guan en los ejercicios. El por-tal Field E-Learning Connection ha mejorado la capacitacin al proporcionarle a losvendedores de Cisco, en cualquier lugar y a cualquier hora, acceso a un vasto sistemade recursos de capacitacin. Al mismo tiempo, ha disminuido los costos de capacita-cin de campo entre un 40 y un 60 por ciento, y ha aumentado el tiempo personalque pasa el vendedor con los clientes en un 40 por ciento.16

Remuneracin de los vendedores

Para atraer a buenos vendedores, la compaa debe contar con un plan de remuneracin atrac-tivo. El plan de remuneracin est integrado por varios elementos: Una cantidad fija, una can-


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Meta estratgica

Obtener participacin en Afianzar el liderazgo Maximizar la

el mercado con rapidez del mercado rentabilidad

Vendedor ideal Independiente y con iniciativa Ser eficaz en la solucin Participante de equipo

de problemas Sabe manejar las relaciones

Enfoque de las ventas Cerrar tratos Ventas consultivas Penetracin de cuentas Esfuerzo intenso sostenido

Funcin de la Capturar cuentas Recompensar ventas a cuentas Administrar la mezclaremuneracin Recompensar un nuevas y existentes de productos

alto desempeo Fomentar las ventas en equipo Recompensar la administracinde cuentas

Fuente: Adaptado de Sam T. Johnson, Sales Compensation: In Search of a Better Solution, Compensation & Benefits Review, no-

viembre-diciembre de 1993, pp. 53-60. Copyright 1998 American Management Association, NY, www.amanet.org. Todos los dere-

chos reservados, usado bajo permiso.

TABLA 16.1 Relacin entre la estrategia general de marketing y la remuneracin de la fuerza de ventas.

tidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario, aseguraal vendedor un ingreso estable. La cantidad variable, en la forma de comisiones o de modifi-caciones basadas en el desempeo de ventas, remunera al vendedor por realizar un esfuerzomayor y ms exitoso. Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos rela-cionados con el trabajo, les permiten realizar actividades de ventas necesarias y deseables.Las prestaciones, como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidente, pensiones yseguros de vida, brindan seguridad y satisfaccin en el empleo.

La gerencia debe decidir qu combinacin de estos elementos de remuneracin es msadecuada para cada puesto de ventas. Las diferentes combinaciones de remuneracin fija y

variable originan cuatro tipos bsicos de planes de remuneracin salario sencillo, comisinsencilla, salario ms bonificaciones y salario ms comisin. Un estudio sobre los planes de re-muneracin de la fuerza de ventas revel que el 70 por ciento de todas las compaas encues-tadas emplean una combinacin de salario base e incentivos. El plan promedio consta de un60 por ciento de salario y un 40 por ciento de incentivos.17

El plan de remuneracin de la fuerza de ventas pretende motivar a los vendedores y diri-gir sus actividades. La remuneracin debera dirigir a la fuerza de ventas hacia actividadesque sean congruentes con los objetivos generales de marketing. La tabla 16.1 ilustra la formaen que el plan de remuneracin de la compaa debera reflejar su estrategia general de mar-keting. Por ejemplo, si la estrategia consiste en un crecimiento rpido y en ganar participacinen el mercado, el plan de remuneracin debe incluir un gran componente de comisin juntocon bonificaciones por nuevas cuentas para fomentar un alto desempeo y el desarrollo denuevas cuentas. En contraste, si la meta es maximizar la rentabilidad de las cuentas actualesel plan de remuneracin debe tener un gran componente de salario base, con incentivos adi-cionales basados en las ventas a cuentas existentes o en la satisfaccin de los clientes.

De hecho, cada vez ms compaas abandonan los planes con comisiones altas, que suelen

impulsar los vendedores a realizar ventas a corto plazo. A las compaas les preocupa que unvendedor que presiona demasiado para cerrar un trato pueda arruinar la relacin con el cliente.Para evitar esto, las compaas disean planes de remuneracin que recompensan a los vendedo-res que forjan relaciones con los clientes y que aumentan el valor de cada cliente a largo plazo.

Supervisin de los vendedores

Los nuevos vendedores necesitan ms que un territorio, remuneracin y capacitacin nece-sitan supervisin. Por medio de la supervisin, la compaa dirige y motiva a la fuerza de ven-tas para que haga un mejor trabajo.

Las compaas difieren en la forma en que supervisan a sus vendedores. Muchas de ellasayudan a sus vendedores a identificar clientes meta y a establecer normas para las visitas deventas. Otras incluso especifican la cantidad de tiempo que la fuerza de ventas debera dedi-car a la bsqueda de nuevas cuentas y establecen otras prioridades de la distribucin deltiempo. Una herramienta es elplan anual de visitas, que indica cules clientes y prospectos

se deben visitar en cules meses y qu otras actividades se deben realizar. Las actividades in-cluyen tomar parte en exposiciones comerciales, asistir a reuniones de ventas y realizar inves-tigacin de mercados. Otra herramienta es el anlisis de tiempo y obligaciones. Adems deltiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo para viajar, esperar, comer, des-cansar y realizar tareas administrativas.


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FIGURA 16.2

Cmo distribuyen su tiempolos vendedores.Fuente: Dartnell Corporation;

Trigsima Encuesta de remu-

neracin de la fuerza de ven-

tas. 1999 Dartnell Corpora-

tion.

En la figura 16.2 se muestra la forma en que los vendedores distribuyen su tiempo. Enpromedio, el tiempo real de ventas cara a cara slo representa menos del 30 por ciento deltiempo de trabajo total! Si el tiempo de ventas pudiera aumentarse del 30 al 40 por ciento, es-to representara un incremento del 33 por ciento en el tiempo dedicado a las ventas. Las com-

paas continuamente buscan formas de ahorrar tiempo usan el telfono en lugar de viajar,simplifican las formas de registros, disean mejores planes y rutas de visitas, y brindan ms ymejor informacin sobre los clientes. Considere los cambios que hizo GE para apoyar a su fuer-za de ventas:18

Cuando Jeff Immelt se convirti en el nuevo presidente de General Electric, se cons-tern al descubrir que los miembros del equipo de ventas pasaban mucho ms tiem-po en tareas administrativas de escritorio que en reuniones cara a cara con clientesy prospectos. l dijo que necesitbamos cambiar eso, recuerda Venki Rao, un l-der en tecnologa de la informacin de ventas internacionales y marketing de GEPower Systems, una divisin enfocada en sistemas y productos de energa. [Nece-sitamos] pasar cuatro das a la semana frente al cliente y un da con todo el trabajoadministrativo. Los vendedores de GE Power pasaban tanto tiempo frente a sus es-critorios porque tenan que recurrir a demasiadas fuentes para obtener la informa-cin que necesitaban para vender turbinas multimillonarias, partes para turbinas yservicios a compaas productoras de energa en todo el mundo. Para resolver el

problema, GE cre un nuevo portal de ventas, un tipo de tienda de una parada pa-ra casi todo lo que necesiten. El portal de ventas conecta el vasto surtido de basesde datos de GE, y ofrece desde seguimiento de ventas y datos de clientes hasta pre-cios de partes e informacin sobre cortes de energa planeados. GE tambin agregdatos externos, como nuevos suministros. Antes buscbamos las cosas al azar, co-mentan Bill Snook, uno de los gerentes de ventas de GE. Ahora el portal de ventases mi pgina principal y la uso como entrada a todas las aplicaciones que tengo. Elportal de ventas ha liberado a Snook y a otros 2,500 usuarios en todo el mundo delas tardadas actividades administrativas, incrementando de manera considerable sutiempo de reunin con los clientes.

Muchas compaas han adoptado sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas, es de-cir, operaciones computarizadas de la fuerza de ventas que permiten efectuar transaccionesde toma de pedidos ms eficientes, mejorar el servicio para los clientes y apoyar la toma de de-cisiones de los vendedores. Estos ltimos utilizan computadoras porttiles, aparatos computari-zados porttiles y tecnologas Web, aunados a software para mantenerse en contacto clientes y

software para administrar las relaciones con los clientes. Todo esto les permite realizar mlti-ples actividades, como hacer perfiles de clientes y prospectos, analizar y pronosticar ventas, ad-ministrar relaciones con las cuentas, programar visitas de ventas, hacer presentaciones, tomarpedidos, verificar inventarios y estados de pedidos, preparar reportes de ventas y gastos, proce-sar correspondencia, entre otras muchas. La automatizacin de la fuerza de ventas no slo dis-minuye los costos en este rubro e incrementa la productividad, sino que tambin aumenta la ca-lidad de las decisiones de la gerencia de ventas. He aqu un ejemplo de la automatizacinexitosa de una fuerza de ventas:19

Owens-Corning coloc a su fuerza de ventas en lnea con FSA, su sistema Field Sa-les Advantage. FSA ofrece a los vendedores de Owens-Corning un flujo constante deinformacin acerca de su compaa y de las personas con quienes estn tratando.Por medio de sus computadoras porttiles, cada vendedor tiene acceso a tres tipos


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El sistema Field Sales

Advantage de Owens-Corning

ofrece a los vendedores un

flujo constante de

informacin acerca de su

compaa y de las personas

con quienes estn tratando.

de programas. Primero, FSA les ofrece un conjunto de herramientas genricas, tododesde procesamiento de textos, fax y transmisin por correo electrnico, hasta lacreacin de presentaciones en lnea. Segundo, el sistema brinda informacin deproductos, como boletines tcnicos, especificaciones de los clientes, informacinsobre precios y otros datos que ayudan a cerrar una venta. Por ltimo, FSA ofreceuna gran cantidad de informacin sobre los clientes, como historial de compra, ti-pos de productos que han pedido y condiciones de pago preferidas. Antes del esta-blecimiento del sistema, los representantes almacenaban esta informacin en car-petas, agendas y tarjetas de cuentas. Ahora, FSA hace que el trabajo directo con losclientes sea ms fcil que nunca. Los vendedores se preparan con respecto a los an-tecedentes de los clientes; entregan cartas de ventas escritas con antelacin; trans-

miten pedidos y resuelven problemas de servicio al cliente en el momento duranteuna visita; y envan muestras, panfletos, folletos y otros materiales a los clientescon slo pulsar unas teclas. Con FSA, los vendedores se fortalecen automtica-mente, comenta Charles Causey, gerente general regional. Se convierten en losverdaderos gerentes de su propio negocio y de sus propios territorios.

Tal vez la herramienta tecnolgica de la fuerza de ventas que crece con mayor rapidez esInternet. Sus usos ms comunes incluyen la recoleccin de informacin competitiva, la su-pervisin de los sitios Web de los clientes y la investigacin de industrias y clientes especfi-cos. En vista de que cada vez ms y ms compaas ofrecen a sus vendedores acceso a la Weblos expertos consideran que habr un crecimiento continuo del uso de Internet por parte de lafuerza de ventas.20

Adems de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas tambin deben motivarlos. Al-gunos vendedores hacen su mejor esfuerzo sin un estmulo especial por parte de la gerencia.Para ellos, las ventas son el empleo ms fascinante del mundo. Sin embargo, en ocasiones, lasventas tambin son frustrantes. Los vendedores suelen trabajar solos y en ocasiones tienen

que viajar lejos de su hogar. Se enfrentan a vendedores agresivos de la competencia y a clien-tes difciles. Por eso, los vendedores suelen necesitar un impulso especial para dar lo mejorde s mismos.

La gerencia puede mejorar el estado de nimo y el desempeo de la fuerza de ventas pormedio de su clima organizacional, cuotas de ventas e incentivos positivos. El clima organiza-cionaldescribe los sentimientos de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor y re-compensas por un buen desempeo. Algunas compaas tratan a los vendedores como si nofueran muy importantes, pero el desempeo de stos sufre las consecuencias. Otras, en cam-bio, los tratan como colaboradores valiosos y les ofrecen oportunidades prcticamente ilimi-tadas de ingresos y promocin. No es sorprendente que estas compaas gocen de una fuerzade ventas con un alto desempeo y que tengan menos rotacin de su personal.

Muchas compaas motivan a sus vendedores al establecer cuotas de ventas, es decir,normas que se establecen para los vendedores y que indican cunto deben vender y cmo de-

Cuotas de ventasNormas que se establecenpara los vendedores y queindican cunto deben vendery cmo deben dividirse lasventas entre los productosde la compaa.


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Incentivos de la fuerza de

ventas: Muchas compaas

ofrecen dinero en efectivo,

viajes o mercanca como

incentivos. Marriot sugiere

que las empresas deben

recompensar a los

vendedores sobresalientes

permitindoles abrir sus alasy recargar energa en los

fabulosos centros

vacacionales Marriot de todo

el mundo.

ben dividirse las ventas entre los productos de la compaa. Por lo general, la remuneracinse relaciona con el cumplimiento de las cuotas de los vendedores. Las empresas tambin uti-

lizan diversos incentivos positivos para aumentar el esfuerzo de la fuerza de ventas. Las reu-niones de ventas ofrecen oportunidades de interaccin social, alivio de la rutina, oportunida-des para conocer y hablar con los altos directivos de la compaa y oportunidades paraexpresar opiniones e identificarse con un grupo ms grande. Las compaas tambin patroci-nan concursos de ventas para motivar a la fuerza de ventas a realizar un esfuerzo mayor al quenormalmente se espera. Otros incentivos son los homenajes, premios en efectivo y en especie,viajes y planes de reparto de utilidades. En general, las compaas alrededor del mundo gas-tan miles de millones de dlares al ao en incentivos para motivar y recompensar el desem-peo de la fuerza de ventas.21

Evaluacin de vendedores

Hasta ahora hemos descrito la forma en que la gerencia comunica lo que los vendedores de-ben hacer y cmo los motiva a hacerlo. Este proceso requiere de una buena retroalimentacin,

lo que significa recibir informacin regularmente acerca de los vendedores para evaluar sudesempeo.

La gerencia obtiene informacin sobre sus vendedores de varias formas. La fuente msimportante son los informes de ventas, incluyendo planes de trabajo semanales o mensuales yplanes de marketing por territorio a largo plazo. Los vendedores tambin anotan las activida-des realizadas en informes de visitas y entregan informes de gastos que se les reembolsan par-cial o totalmente. Otra informacin proviene de las observaciones personales, encuestas a losclientes y charlas con otros vendedores.

Con el uso de varios informes de la fuerza de ventas y otros tipos de informacin, la ge-rencia de ventas evala a los vendedores con respecto a su capacidad para planear su traba-jo y poner en prctica su plan. La evaluacin formal obliga a la gerencia a desarrollar y co-municar normas claras para juzgar el desempeo, al tiempo que brinda a los vendedores unaretroalimentacin constructiva y los motiva a tener un buen desempeo.


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Proceso de ventasPasos que el vendedorsigue al vender, queincluyen la bsqueda ycalificacin de clientes

potenciales, elpreacercamiento,el acercamiento, lapresentacin ydemostracin, el manejo deobjeciones, el cierre y elseguimiento.

Bsqueda de prospectosPaso del proceso de ventasen el que el vendedoridentifica clientespotenciales calificados.

FIGURA 16.3

Principales pasos de lasventas eficaces.

PreacercamientoPaso del proceso de ventasen el que el vendedoraprende tanto como seaposible acerca de unprospecto de cliente, antesde realizar una visita deventas.

AcercamientoPaso del proceso de ventasen el que el vendedor

conoce al comprador.

El proceso de las ventas personales

Ahora pasaremos del diseo y administracin de la fuerza de ventas al proceso de ventas per-sonales. El proceso de ventas incluye varios pasos que los vendedores deben dominar. Estospasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que hagan pedidos. Sin em-bargo, la mayora de los vendedores dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentasexistentes y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. En otra seccin se analiza eltema de las relaciones en el proceso de las ventas personales.

Pasos del proceso de venta

Como se observa en la figura 16.3, el proceso de ventas consta de siete pasos bsqueda y ca-lificacin de prospectos, preacercamiento, acercamiento, presentacin y demostracin, mane-jo de objeciones, cierre y seguimiento.

Bsqueda y calificacin de prospectos

El primer paso del proceso de ventas es labsqueda de prospectos, esto es, la identificacinde clientes potenciales calificados. Elegir a los clientes potenciales correctos es esencial paralas ventas exitosas. Un experto seala: Si la fuerza de ventas comienza a perseguir a cual-quier persona que respira y que aparentemente tiene dinero, nos arriesgamos a acumular unalista de clientes difciles de satisfacer y a un costo de servicio elevado, que nunca responde-rn a la proposicin de valor que tengamos. Y contina: La solucin a esto no es gran cien-cia. [Debemos] capacitar a los vendedores para que busquen activamente a los prospectos co-rrectos. De ser necesario, debemos crear un programa de incentivos para recompensar susbsquedas apropiadas. Otro experto concluye: Aumentar su eficacia en la bsqueda deprospectos es la forma ms rpida de incrementar sus ventas.22

A menudo el vendedor debe ponerse en contacto con muchos prospectos para realizarunas cuantas ventas. A pesar de que la compaa proporciona datos de posibles clientes, losvendedores deben tener la habilidad para encontrar los suyos y algunas formas de hacerlo sonpedir a los clientes actuales que los recomienden; reunir fuentes de referencia como provee-dores, distribuidores, vendedores que no sean de la competencia y banqueros; buscar pros-pectos en directorios o en Internet; localizar clientes potenciales por medio del telfono y elcorreo directo. Los vendedores tambin tienen la opcin de llegar a las oficinas sin anunciar-se (prctica que se conoce como visita en fro).

Los vendedores tambin necesitan saber cmo calificarprospectos, es decir, saber identi-ficar a los adecuados y descartar a los inadecuados. Los prospectos se pueden calificar exami-nando su capacidad financiera, volumen de ventas, necesidades especiales, ubicacin y posi-bilidades de crecimiento.

PreacercamientoAntes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender tanto como sea posible acerca dela organizacin (qu necesita, quin interviene en las compras) y de sus compradores (sus ca-ractersticas y estilos de compra). Este paso se conoce como preacercamiento. El vendedorpuede consultar fuentes de la industria y en lnea, personas conocidas y otros recursos paraaprender acerca de la compaa. El vendedor debera establecer los objetivos de la visita, co-mo por ejemplo, calificar al prospecto, reunir informacin o realizar una venta inmediata.Otra tarea consiste en decidir la mejor forma de acercamiento, como una visita personal, unallamada telefnica o una carta. Es necesario considerar cuidadosamente el mejor momento, yaque muchos prospectos estn ms ocupados a ciertas horas. Por ltimo, el vendedor deberpensar en una estrategia general de ventas para la cuenta.

Acercamiento

Durante el acercamiento el vendedor debe saber cmo reunirse y saludar al comprador, para

lograr que la relacin tenga un buen comienzo. Este paso incluye la apariencia del vendedor


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sus frases iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas paralograr una buena disposicin desde el inicio de la relacin. Este inicio podra ir seguido poralgunas preguntas clave para conocer ms las necesidades del cliente, o por la presentacinde una exhibicin o muestra para atraer la atencin y curiosidad del comprador. Como en to-das las etapas del proceso de ventas, escuchar al cliente es fundamental.

Presentacin y demostracin

Durante la etapa de la presentacin del proceso de ventas, el vendedor cuenta la historia

del producto al comprador, destaca sus beneficios y muestra cmo el producto resuelve losproblemas del cliente. El vendedor que resuelve problemas se ajusta mejor al concepto actualde marketing, que el vendedor duro o el vendedor extrovertido. Los compradores de hoy de-sean soluciones, no sonrisas; resultados, no palabras; desean vendedores que escuchen suspreocupaciones, comprendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios ade-cuados.

Este enfoque de satisfaccin de necesidades requiere de buenas habilidades para escuchary resolver problemas. Yo me considero ms un... bueno, un psiclogo, seala un vendedorexperimentado. Escucho a los clientes. Escucho sus deseos, necesidades y problemas, y tratode encontrar una solucin. Si uno no es bueno para escuchar, no levanta el pedido. Otro ven-dedor sugiere que ya no es suficiente tener una buena relacin con un cliente. Es necesariocomprender sus problemas; tenemos que sentir su dolor. Un gerente de ventas sugiere que losvendedores necesitan ponerse en los zapatos de sus clientes: Convirtase en un cliente y ex-perimente de primera mano qu se siente.23

Las caractersticas de los vendedores que disgustan a la mayora de los compradores in-cluyen ser muy insistentes, impuntuales. embusteros y poco preparados o desorganizados. Las

cualidades que valoran ms son la empata, habilidad para escuchar, honestidad, confiabili-dad, minuciosidad y capacidad de seguimiento. Los vendedores sobresalientes saben venderpero, lo que es ms importante, saben escuchar y forjar relaciones firmes con los clientes.

En la actualidad, las tecnologas avanzadas permiten que una o pocas personas realicenpresentaciones multimedia. Los CD y DVD, las tecnologas en lnea para presentaciones, ascomo los aparatos y las computadoras porttiles con software para presentaciones han reem-plazado al rotafolios. He aqu un ejemplo:24

Hasta hace 6 meses, Credant Technologies, una empresa que vende programas infor-mticos de seguridad para dispositivos porttiles, utilizaba equipo de presentacinestndar (computadoras personales y proyectores LCD) para mostrar sus productos aclientes potenciales. Pero ya no es as. Cada miembro del equipo de ventas de lacompaa ahora est equipado con un Presenter-to-Go, un aparato del tamao deuna tarjeta de crdito que se introduce en PDA porttiles o computadoras personalesde bolsillo para lograr que sean compatibles con los proyectores. El dispositivo de$200 dlares lee archivos de PowerPoint, Microsoft Word y Excel, as como pginas

Web, por lo que los vendedores pueden crear presentaciones en computadoras y lue-go transferirlas a un PDA. Esta tecnologa tambin permite que los representantesagreguen notas a las presentaciones de manera instantnea al transmitir su escrituraa mano de la computadora porttil de bolsillo a la pantalla. Adems, incluye un con-

Nuevas tecnologas para

presentaciones: El rotafolio

anticuado se reemplaz por

CD, tecnologas de

presentacin en lnea y

computadoras porttiles y de

mano. Cada miembro del

equipo de ventas de Credant

Technologies est equipadocon un Presenter-to-Go, un

dispositivo del tamao de una

tarjeta de crdito que se

introduce en PDA de mano o

computadoras personales de

bolsillo para que sean

compatibles con los

proyectores.

Presentacin

Paso del proceso de ventasen que el vendedor relata lahistoria del producto alcomprador, destacando losbeneficios que le puedereportar.


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CierrePaso en el procesode ventas en el que elvendedor solicita al clienteun pedido.

trol remoto inalmbrico con el que los representantes de ventas se pueden mover li-bremente en el lugar de la presentacin, lejos del botn de avance de su computado-ra personal o proyector. Cuando Tom Gore, ejecutivo de cuenta regional de Credant,se reuni recientemente con un prospecto importante, impresion a los ejecutivosde compras con un dispositivo que le permita escribir algunos de sus comentariosen su PDA. En cuestin de segundos, sus comentarios aparecieron en la pantalla.Esto hace que cada presentacin sea ms personal e interactiva, comenta Gore.

Manejo de objeciones

Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentacin o cuando hacen un pedi-do. El problema puede ser de tipo lgico o psicolgico, y con frecuencia estas objeciones no seexpresan verbalmente. Al manejar las objeciones, el vendedor debe utilizar un enfoque posi-tivo, buscar objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objecin, considerarlas objeciones como oportunidades para dar ms informacin y convertir las objeciones en ra-zones de compra. Todos los vendedores necesitan capacitarse en las habilidades del manejode objeciones.

Cierre

Despus de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunosvendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Tal vez por falta de confianza, por-que se sienten culpables al solicitar el pedido o porque no logran reconocer el momento adecua-do para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las seales del cierre en el com-prador, incluyendo los movimientos fsicos, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el cliente

podra erguirse en su asiento e indicar su aprobacin asintiendo con la cabeza, o preguntar acer-ca de los precios y las condiciones de crdito. Los vendedores tienen a su disposicin varias tc-nicas de cierre: Solicitar el pedido, repasar los puntos del acuerdo, ofrecer ayuda para redactar elpedido, preguntar al comprador si desea tal o cual modelo, o hacer notar que el comprador per-der si no realiza el pedido ahora. El vendedor puede ofrecer al comprador razones especialespara efectuar el cierre, como un precio ms bajo o una cantidad adicional sin cargo.

Seguimiento

El ltimo paso en el proceso de venta, el seguimiento, es necesario si el vendedor desea ase-gurar la satisfaccin del cliente y compras repetidas. Inmediatamente despus del cierre, elvendedor debe ultimar cualquier detalle con respecto al tiempo de entrega, las condiciones decompra y otros aspectos. Luego, el vendedor debe programar una visita de seguimiento cuan-do se reciba el pedido inicial, para asegurarse de que la instalacin, la instruccin y el servi-cio sean adecuados. Esta visita revelar cualquier problema, convencer al comprador del in-ters del vendedor, y reducir cualquier preocupacin del comprador que haya surgidodespus de la venta.

Ventas personales y administracin

de la relacin con el cliente

Tal como se describi, los principios de las ventas personales estn orientados hacia las tran-sacciones, pues su objetivo consiste en ayudar a que los vendedores aseguren una venta espe-cfica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos, la compaa no busca simplemente unaventa se dirige a un cliente importante que desea ganar y conservar. A la compaa le gusta-ra demostrar que tiene la capacidad de servir al cliente a largo plazo en una relacin mutua-mente redituable. La fuerza de ventas suele tener un papel importante en el establecimiento ymanejo de relaciones redituables con los clientes. Mi compaa est vendiendo algo intangi-ble, afirma un vendedor. Lo que en realidad vendemos es Oiga, cuando llegue el momentonosotros estaremos ah. Todos se resume en confianza.25

Los clientes grandes de hoy prefieren a los proveedores capaces de vender y entregar unconjunto coordinado de productos y servicios en muchos lugares, as como de trabajar estre-chamente con sus equipos para mejorar los productos y los procesos. Para estos clientes, laprimera venta es slo el inicio de la relacin. Por desgracia, algunas compaas ignoran estasnuevas circunstancias, y venden sus productos a travs de fuerzas de ventas separadas, quetrabajan de forma independiente para cerrar ventas. Su personal tcnico quizs no est dis-puesto a dedicar tiempo a educar al cliente; su personal de ingeniera, diseo y produccin talvez tenga una actitud que indique nuestro trabajo consiste en hacer buenos productos, mien-tras que el de la fuerza de ventas es venderlos a los clientes. Sus vendedores se enfocan enempujar los productos hacia los clientes, en lugar de escuchar a los clientes y ofrecer solucio-nes. Sin embargo, otras empresas reconocen que para ganar y mantener cuentas no es sufi-ciente elaborar buenos productos y dirigir a los vendedores para cerrar muchas ventas, sinoque es necesario de escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y coordinar cuidado-

Seguimientoltimo paso del procesode ventas, en el que elvendedor trata de asegurarla satisfaccin del c

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