Embed Size (px)
Citation preview
CAPITULO 11: DESICIONES SOBRE EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
Función estratégicade las innovaciones
Las decisiones sobre nuevos productos son complejas y riesgosas, pero también de vital importancia para el
desarrollo y la supervivencia de la empresa. La aceleración del cambio tecnológico ha reforzado esta importancia.
Innovación impulsada por el mercadoen comparación con la
innovación impulsada por la tecnología*
Debe distinguirse entre la innovación impulsada por el mercado, es decir, resultado de una observación directa de las necesidades; o
“impulsada por la tecnología/el laboratorio”, es decir, resultado de una investigación fundamental y
de las oportunidades tecnológicas.
El marketing estratégico reactivo de una innovación proveniente del mercado (¿es factible?) y el
marketing estratégico proactivo u orientado a la oferta de las innovaciones introducidas por la
tecnología (¿existe una necesidad?)
Proceso del desarrollo secuencial
El proceso de desarrollo secuencial, descrito por el estudio de Booz et al., (1982), es aquel en el que el
proyecto evoluciona paso a paso de una fase hacia la siguiente: el
desarrollo y evaluación del concepto, análisis de viabilidad,
desarrollo del prototipo, prueba de mercado y producción.Debilidades:
Deja poco espacio para la integraciónEl paso a la siguiente fase se realiza sólo después de satisfacer todos los requisitos de la fase precedenteEl proceso de planificación del producto es lento y requiere de largos periodosLos cambios en el mercado, como la entrada de nuevos competidores y el riesgo de copia, resultan en que el producto llega demasiado tarde al mercado.
Velocidad como estrategia
Schnaars (1998, pp. 168-170) menciona nueve razones para
apoyar la visión de que la velocidad es una fuente de
ventaja competitiva
1. La ventaja competitiva no es sustentable
2. Evitar la necesidad de predecir el futuro
3. La ley de los grandes números4. Beneficios provenientes de los
nuevos productos5. Ciclos de vida más cortos
6. Más competencia en mercados en crecimiento
7. Copia desenfrenada8. Ganar espacio en anaquel de
manera rápida9. Fomentar el sentido de la
creatividad y la experimentación
Proceso de desarrollo en
paralelo
El proceso de desarrollo en paralelo, sugerido por Takeuchi y Nonaka (1986), acelera el proceso
dependiendo de equipos de proyecto autoorganizados, cuyos miembros trabajan juntos desde
el inicio hasta el final.
- El sistema facilita una mejor coordinación interfuncional
- Muchas actividades pueden organizarse de manera simultánea- Se controla mejor cada actividad- Se alcanza un ahorro de tiempo
sustancial
Generación de ideas de nuevos productos
Los métodos de generación de ideas pueden agruparse en dos grandes categorías:
Métodos de análisis funcional
1. Análisis del problema/oportuni
dad2. El método de
inventario de características
3. Análisis morfológico.
Métodos para entrevistar a los
clientesya sea de manera
directa o indirecta, para detectar necesidades
insatisfechas o problemas mal
resueltos por los productos existentes
Grupos creativos y “lluvias de ideas” (brainstorming)
Los métodos para estimular la creatividad pueden agruparse en dos categorías:
Los métodos desestructurados
Se implementan con frecuencia en la forma de grupos creativos,
y descansan sobre la hipótesis de que un grupo de individuos
resulta más creativo que una persona que trabaja sola
La lluvia o tormenta
de ideas es probablem
ente el método
más popular,
principalmente
porque es fácil de
organizar. El único
objetivo de una sesión
de este tipo es producir
tantas ideas como sea posible
Los métodos esestructurados
Generación de nuevos productosa partir de las
ideas de los clientes
En el sector de consumo, el papel del consumidor es esencialmente el de
interlocutor, que “habla sólo cuando se le habla”. Es función del fabricante
obtener información sobre necesidades articuladas o latentes de
nuevos productos y desarrollar un nuevo producto en respuesta.Esta declaración de necesidad ya
contiene los elementos claves de la solución al problema buscada por
quien sería el cliente. La empresa sólo necesita dar las instrucciones a su equipo de IyD y a las personas de
fabricación para hacer el producto de acuerdo con las especificaciones que
el cliente ha señalando de manera espontánea.
Tamizado de ideas de nuevos productos
el comité del nuevo producto está en una mejor posición para realizar el
tamizado. Un método simple y eficaz es la red o parrilla de evaluación, que
tiene los siguientes principios básicos:
- Un inventario exhaustivo de los factores claves deéxito en cada área
funcional: marketing, finanzas, operaciones e IyD
- Cada factor o grupo de factores se sopesa para reflejar su importancia
relativa- Cada idea de un nuevo producto se
evalúa según cada factor clave de éxito por los jueces del comité del nuevo
producto- Se calcula un índice de atractivo o
desempeño
Tamizado de ideas de nuevos productos
el comité del nuevo producto está en una mejor posición para realizar
el tamizado. Un método simple y eficaz es la red o parrilla de
evaluación, que tiene los siguientes principios básicos:
- Un inventario exhaustivo de los factores claves deéxito en cada área
funcional: marketing, finanzas, operaciones e IyD
- Cada factor o grupo de factores se sopesa para reflejar su importancia
relativa- Cada idea de un nuevo producto se
evalúa según cada factor clave de éxito por los jueces del comité del
nuevo producto- Se calcula un índice de atractivo o
desempeño
Desarrollo del concepto del nuevo producto
Desarrollo del concepto de producto
Una descripción escrita de las
características físicas y
perceptivas del producto y del “paquete de
beneficios” (la promesa) que
representa para un grupo o grupos
objetivo de potenciales
compradores.
De este modo, el concepto del producto define el mercado-
producto de referencia, o segmento, en el cual el futuro
producto debe ser posicionado.
Prueba del concepto de productoLa prueba del concepto
representa la primera inversión, además del tiempo de gestión,
que una empresa debe hacer en el proceso de desarrollo. Éste
consiste en presentar una descripción del concepto del nuevo producto a un grupo
adecuado de usuarios objetivos para medir el grado de
aceptación.
Diseño de un producto “verde”
La sensibilidad hacia el entorno es hoy una obligación para el
éxito en los negocios; la empresa responsable debe
valorar la implicación ambiental de un nuevo producto, no sólo
en la fase de desarrollo del concepto, sino en cada etapa del
ciclo de vida del producto, es decir, “de la cuna a la tumba”,
Análisis del negocio y programa de marketing
Previsión de volumen de ventas
métodos subjetivos, estudios de viabilidad y
métodos basados en una prueba de mercado
Patrones típicos de ventas
- Productos comprados uns sola vez
- Bienes durables- Productos de compra
repetida
Utilización de datos de un panel de consumidores
- Tasa de penetración- Tasa de recompra- Tasa de intensidad
Proceso de adopción del cliente
Conocimiento, comprensión, actitud, convicción, prueba, adopción
Duración del proceso de
difusión- Ventaja relativa
- Complejidad-
Compatibilidad-
Comunicabilidad
- Posibilidad de prueba
Categorías de usuarios
Innovadores, usuarios
tempranos, mayoría
temprana, mayoría tardía,
rezagados
Fijación del precio de los nuevos productos
Cuanto m ás distintivo sea un producto y m ayor solución innovadora brinde a la satisfacción de una necesidad, m ás sensible será al precio. El precio es una elección fundam ental de la cual depende el éxito com ercial y financiero de la
operación.
Estrategia de precios de desnatadoEsta estrategia
consiste en vender el producto a un precio elevado,
lim itándolo según el valor m ás elevado
de la curva de dem anda. Esto
asegurará ingresos significativos luego
del lanzam iento.
Estrategia de precios de penetración
Por el contrario, la estrategia de penetración consiste en
establecer precios bajos para captar
una m ayor participación de
m ercado desde el principio. Asum e la
adopción de un sistem a de
distribución intensivo, el uso de publicidad m asiva para desarrollar la
receptividad del m ercado y,
especialm ente, una capacidad de producción
adecuada desde el principio.
Evaluación del riesgo financiero
Punto de equilibrio (break-even point)
el momento en el que la nueva actividad deja la zona de pérdidas y
entra en la zona de ganancias
Punto neutro de equilibro global,
cuando el valor presente de todos los recibos cubre el valor presente del total de gastos. La empresa ha recuperado la distribución de su
capital
Punto de adquisición del capital,
el punto donde la nueva actividad genera un superávit financiero que
permite las reinversiones para prolongar la vida económica de la
actividad, y para apoyar el desarrollo de otro negocio dentro
de la empresa.
