www.inovacija.org

BUSINESS SUPORT CENTRE KOSOVO BSCK

“Facilitating Business Friendly Environment through One Stop Shops and Business Advisory Services” – Olakšanje Poslovnog Okruženja kroz One Stop

Šop i Usluge Savetovanja za Biznis

An EU funded project managed by European Union Office in KosovoProjekt i financuar nga BE-ja dhe i menaxhuar nga Zyra e Bashkimit Evropian në Kosovë - Projektom koji finansira EU rukovodi Kancelarija Evropske unije na Kosovu

1

www.inovacija.org

1.1.1. UTICAJ ŠKOLA MISLI PRESKRIPTIVNOG KARAKTERA NA MARKETING STRATEGIJU

Prihvatanje filozofije marketing koncepta praćeno je njenim prevođenjem u akciju a to ne znači ništa drugo nego razvijanje marketing menadžmenta.

Marketing planiranje, kao prva faza marketing menadžmenta, predstavalja usklađivanje organizacionih resursa sa tržišnim mogućnostima na duge staze, bez obzira na nivo na kojem se ono vrši. Njegova svrha je da identifikuje i kreira komparativne prednosti. Pošto je afirmacija paradigme strateškog menadžmenta učinila marketing tom poslovnom funkcijom koja je odgovorna i za definisanje poslovnog portfolia i biznisa SPJ, to znači da je marketing strategija ta koja odražava način kako kompanija, odnosno poslovna jedinica, uspostavlja odnos između paketa svoje ponude i profila tražnje na targetiranom tržištu.

Moglo bi se reći da definisanje strateškog marketing planiranja kao faze marketing menadžmenta u preskriptivnom duhu glasi: to je proces ispitivanja tržišnih mogućnosti, zatim alokacija resursa kako bi se ostvario što veći efekat na tim mogućnostima, kao i predviđanje tržišnih i finansijskih rezultata (18, str. 66.).

Proces strateškog marketing planiranja podrazumeva faze: 1. procene trenutnih rezultata (odgovor na pitanje „gde se kompanija nalazi sada”); 2. procena mogućnosti (odgovor na pitanje „šta sledeće”) a koja obuhvata: a) analizu okruženja, b) prepoznavanje sposobnosti, resursa i ograničenja i c) odmeravanja potencijalnih rizika i nagrada; 3. definisanje marketing ciljeva; 4. marketing strategija, koja podrazumeva odabir ciljnog tržišta, zauzimanje tržišne pozicije, i razvoj marketing miksa; i 4. dizajniranje marketing programa (18, str. 69.).

Rečnik koji preovladava u marketing literaturi kada je u pitanju marketing strategija je preskriptivan. Radi se, naime, o tome da se pruža niz preporuka i sugestija o načinu i izboru odluka koje treba doneti u određenim poslovnim situacijama uz adekvatnu ponudu različitih tehnika kako bi se te marketing odluke efikasno sprovodile.

Drugim rečima, marketing menadžer treba da krene od SWOT analize, pridodajući tome i PEST analizu i analizu konkurenata, zatim ceo proces treba da bude podeljen na uredno opisane faze, svaku fazu je potrebno podržati sa različitim tehnikama, poklanjajući pažnju, s jedne strane, postavljanju ciljeva na samom početku, a sa druge strane, elaboraciji budžeta i radnih planova na kraju.

Istražujući referentnu marketing literaturu uočava se kombinovani uticaj sve tri škole menadžment misli: škole projektovanja, škole planiranja i škole pozicioniranja. Pokušaj naredne glave je razdvajanje njihovog uticaja.

1.1.1.1. UTICAJ ŠKOLE STRATEŠKOG PLANIRANJA

Konsultovanjem vodeće marketing literature uočava se zajednički imenitelj strateško planairanje, odnosno ukoliko se želi razumeti marketing menadžment onda je potrebno razumeti strateško planiranje. Dakle, uticaj škole strateškog planiranja je najjači u oblasti marketing menadžmenta.

Strateško planiranje je to koje upućuje kompaniju na akciju u tri ključna područja. Prvo se odnosi na portfolijski karakter upravljanja poslovanjem kompanije, čime se obezbeđuje disperzija rizika i ulaganja u proizvod-tržište. Drugo ključno područje odnosi se na tačnu procenu svakog dela poslovanja „vodeći računa o porastu tržišta i poziciji kompanije i uklopljenosti na to tržište”

2

www.inovacija.org

(7, str. 63.). Treće ključno područje strateškog planiranja jeste strategija. „Za svaki od svojih poslova kompanija mora razviti plan igre kako bi postigla svoje dugoročne ciljeve” (7, str. 63.).

Marketing shvaćen kao „strateško kreiranje i očuvanje razlika u zadovoljavanju potreba potrošača u odnosu na konkurenciju uz ostvarivanje profitabilnosti poslovanja” (21, str. 4.) ima važnu ulogu u strategijskom životu kompanije. Prema rečima menadžera u General Electric-u: „marketing menadžer je najznačajniji funkcionalni saradnik u procesu strategijskog planiranja, s ulogom vođe u definisanju poslovne misije; analize okruženja; konkurentske i poslovne situacije; razvoju ciljeva i strategija; i definisanju proizvodnih, tržišnih, distributivnih i kvalitativnih planova kojima će primeniti poslovne strategije. Njegova uloga se širi na razvoj programa i operativnih planova koji su potpuno vezani uz strateški plan” (22, str. 1.).

Planski pristup marketingu posledica je kompleksnosti uslova u kojima kompanija posluje. Ono omogućava jedan disciplinovan pristup rešavanju problema, kao i kontinuitet napora kako bi se sve aktivnosti usmerile ka željenom cilju. Uticaj škole planiranja na formulisanje marketing strategije ogleda se upravo u tome što je važan redosled koraka koji će se preduzimati, odnosno formalizovanost, što se može videti i iz njegovog modela.

Naime, model strateškog planiranja podrazumeva nekoliko hijerarhijskih nivoa (7, str. 15.): 1. korporativno strateško planiranje, koje je odgovorno za kreiranje korporativnog strateškog plana za vođenje celokupne kompanije ka profitabilnoj budućnosti. Zadaci strateškog planiranja na korporativnom nivou su: definisanje korporativne misije, određivanje strateških poslovnih jedinica (SPJ), raspodela resursa na SPJ kao i donošenje odluke o preduzimanju novih, odnosno eliminisanju nekih poslova (7, str. 68.), odnosno definisanje misije, analiza situacije, definisanje ciljeva i strategije (20, str. 6.). U tu svrhu koristi se mnoštvo poznatih strateških alata škola preskriptivnog pristupa kao što su, na primer, BCG matrica i model General Electrika za vrednovanje poslovnog portfolija, kao i Ansofova matrica proizvod/tržište (intenzivni, integracioni, i diverzacijski rast) za planiranje novih poslovnih jedinica. Drugim rečima, korporativni nivo planiranja obezbeđuje okvir unutar kojeg divizije i poslovne jedinice pripremaju svoje strateške planove (7, str. 102.), odnosno ciljevi i strategije na nivou kompanije postaju okvir za izradu funkcionalnih planova u koje spada i marketing planiranje; 2. strateško planiranje na nivou divizije, koji pokriva pitanja alokacije resursa po poslovnim jedinicama unutar te divizije; 3. strateško planiranje poslovanja, koje je odgovorno za razvijanje strateškog plana poslovne jedinice. Zadaci menadžmenta SPJ su: definisanje misije, analiza spoljnjih i unutrašnjih faktora, definisanje ciljeva, strategije, taktike, primene i kontrole. Strateški alati korišćeni u tu svrhu su, na primer, SWOT matrica za analizu unutrašnjih i spoljašnjih faktora, tri generičke strategije i sl. Za razliku od korporativne strategije, koja svojom usmerenošću na izbor adekvatnog miksa biznisa i upravljačkom ulogom teži da kreira vrednost za akcionare, pri formulisanju strategije za SPJ potencira se proizvod, tržište i distinktivne kompetentnosti na osnovu kojih se teži ostvarivanje profitnih ciljeva u konkurentskom ambijentu date grane. To je razlog što se na ovom nivou sprovode i najpodrobnije analize okruženja, jer se kroz aktivnosti strateške poslovne jedinice vrši konkretizacija korporativne strategije (5, str. 280.). Šest je dimenzija (elemenata) na kojima se definiše poslovna strategija: 1) proizvod-tržište na kojem će se biznis takmičiti, 2) nivo investicija koji se određuje zavisno od cilja (da li je to rast, održavanje pozicije, napuštanje ili sl.), 3) strategija funkcionalnih područja, 4) strateške sposobnosti ili preimućstva koje „snadbevaju” strategiju konkurentskim prednostima, 5) alokacija resursa na poslovne jedinice i 6) razvijanje sinergetskog efekta kroz biznise (23, str. 380.). „Svaka strateška poslovna jedinica, koja je jasno izdiferencirana na bazi kriterijuma, kao što su: dugoročna atraktivnost određenog segmenta tržišta i naležućeg proizvoda, jasno izdiferenciran i konkretan proizvod, relativno nezavisan tržišni zadatak i tsl, razvija svoj plan, koji će voditi SPJ u pravcu profitabilnosti” (24, str. 12.); 4. poslednji nivo planiranje proizvoda. Radi se, naime, o tome da svaka proizvodna jedinica unutar strateške poslovne jedinice razvija plan marketinga kako bi se ostvarili ciljevi na tržištu svakog proizvoda. Zadaci marketing menadžmenta je uticanje na veličinu, vreme i sastav tražnje i to na način kako bi se pomoglo kompaniji da ostvari

3

www.inovacija.org

ciljeve (Kotler, 7, str.15.).Dakle, „marketing menadžer upravlja potražnjom sprovodeći marketinška istraživanja,

planiranje, primenu i kontrolu” (7, str. 15.). Plan marketinga ima dva nivoa: strateški i taktički nivo. Strategijsko marketing planiranje je proces koji podrazumeva procenu trenutnih sposobnosti i mogućnosti, definisanje marketing strategije i dizajniranje marketing programa (18, str. 69.), dok taktički deo marketing planiranja pokriva „godišnje marketing operacije i aktivnosti za datu liniju proizvoda, glavne proizvode, marke ili tržišta” (23, str. 378.).

Ovo je jedno viđenje hijerarhijskih nivoa unutar velike, složene i diversifikovane kompanije kod koje se sreću četiri nivoa planiranja. Međutim, isto tako je moguće „sresti samo tri ili dva nivoa planiranja, tj. planova, što zavisi od usvojenog načina, odnosno stila planiranja” u kompaniji (24, str. 12.). U tom smislu, pošto je većina autora mišljenja da se radi o planiranju na tri nivoa, slika pokazuje ta tri nivoa planiranja kao i pojedine faze u okviru svake od njih.

Slika 1. Tri nivoa planiranja u kompaniji

Izvor: 20, str. 64. u kombinaciji sa 25, str. 358.

Formulisana korporativna strategija daje okvir i pruža izvorište za formulisanje strategije na poslovnom, odnosno na funkcionalnom nivou. Strategijski miks poslovnih funkcija je taj koji omogućava ostvarivanje ciljeva i strategija kako korporativne tako i strategije poslovne jedinice. „Afirmacija paradigme strategijskog menadžmenta učinila je marketing (kao jedne od funkcija kompanije - prim. VR) odgovornom i za definisanje poslovnog portfolia i biznisa strategijskih poslovnih jedinica” (5, str. 307.).

Pažnja ove glave je usmerena na razumevanje strateškog marketing planiranja. Strateško

4

www.inovacija.org

marketing planiranje je proces ispitivanja tržišnih mogućnosti, zatim alokacija resursa, kako bi se ostvarili što veći efekti na tim identifikovanim mogućnostima, kao i predviđanje finansijskih i tržišnih rezultata (18, str. 66.). Jednostavno bi se moglo reći da je to pronalaženje atraktivnih mogućnosti i razvijanje profitabilne marketing strategije (19, str. 35.). Ono započinje, dakle, analizom situacije, koja je važna da bi marketing ciljevi bili dobro postavljeni. Ova analiza podrazumeva upoznavanje marketing menadžera sa uticajima šireg (političkih, ekonomskih, kulturoloških, socioloških, tehnoloških i dr. uticaja) i užeg okruženja (obim, trend i učešće na tržištu, konkurencija, kanali (prodaje i) distribucije, potrošači i krajnji korisnici, i recimo proizvodi (24, str. 35.)). Cilj ove analize jeste da marketing menadžer dobije odgovore na pitanja, gde se SPJ nalazi sada i kako je dospelo u tu situaciju, odnosno omogućava upoznavanje marketing menadžera sa pozicijom SPJ na tržištu.

Sledeći korak strateškog marketing planiranja jeste procena mogućnosti kako bi marketing menadžer dobio odgovor na pitanje u kojem pravcu treba i može usmeriti buduće aktivnosti marketinga.

Analiza mogućnosti podrazumeva tri aktivnosti (22, str. 63-65.). Prva se odnosi na identifikovanje mogućnosti, zatim, druga, na postojanje uskađenosti mogućnosti sa kompanijom i treća se odnosi na procenu mogućnosti.

Identifikovanjem novih tipova potrošača, potreba koje nisu zadovoljene ili kreiranje novih načina zadovoljavanja, kompanija, zapravo, pronalazi mogućnosti a odabraće one (u) ako je (su) dovoljno profitabilne (a). Čuveni primer Reebok-a pokazuje to. Naime, ova kompanija je svake dve ili tri godine na tržište iznosila različite patike: patike za aerobik, košarku i decu, za sve prilike, step-trenere, pešačenje, za traku i polje, za olimpijadu, golf. Drugim rečima, Reebok je posmatrao želje potrošača, s jedne strane, bazirano na sportskim aktivnostima, a sa druge strane, bazirano na tipu potrošača (muško, žensko, dete). Rezultat toga je povećanje prodaje sa 1 milion dolara na 3,2 miliona dolara u 17 godina (22, str. 63-64.).

Identifikujući mogućnosti na tržištu, kompanija treba da vidi koliko se to slaže sa njenim poslovanjem, misijom, kompetentnostima. Starbucks je kompanija čija se čuvena rečenica „to nije u našem DNK” odnosila na ne prihvatanju tržišnih mogućnosti (koja je pokazala značajan potencijal rasta) zvane veštačka aromatizovana kafa, jer ona nije bila odraz njihove misije (isporučivanje sveže kafe).

Vrednovati tržišne mogućnosti znači za kompaniju da posmatra i kvalitet i kvantitet mogućnosti. Vrednovanje kvaliteta mogućnosti (šansi) vrši se kroz prizmu postojanja usklađenosti između atraktivnosti mogućnosti i potencijala tržišne niše. „Atraktivnost zavisi od (1) atraktivnosti konkurenata, (2) zahteva potrošača, (3) tržišta tražnje i izvora ponude, (4) socioloških, političkih, ekonomskih i tehnoloških sila, i (5) organizacione sposobnosti” (22, str. 65.). Kvantitativna procena se odnosi na utvrđivanje prodajnog potencijala i predviđanja prodaje.

Prethodne dve faze daju osnova da marketing menadžer definiše marketing ciljeve, koji predstavljaju buduća stanja ili rezultate koji se žele ostaviriti planiranim i organizovanim aktivnostima u SPJ. „Marketing ciljevi bi trebalo da budu u bliskoj vezi sa ciljevima i strategijama kompanije. U stvari, strategija kompanije se translira u marketinške ciljeve” (20, str. 66.). To drugim rečima znači da škola planiranja ukazuje, između ostalog, na važnost struktuiranja ciljeva kompanija po hijerarhijskom nivou. Ako se posmatra samo struktura marketing ciljeva onda je moguće uočiti postojanje generalnog i specifičnih ciljeva, ne zaboravljajući pri tome mesto marketing ciljeva u opštoj hijerarhiji ciljeva kompanije i uticaja koji on ima na nju.

Generalni marketing cilj jeste postizanje satisfakcije ciljnih potrošača uz ostvarivanje profita. Specifični ciljevi, kao što su veća prisutnost u kanalima prodaje, ofanzivna propaganda radi privlačenja novih potrošača, uvođenje novog proizvoda na tržište i sl., doprinose da se generalni cilj ostvari (24, str. 41.). Samo ciljevi koji su kvantifikovani, konzistentni, konkretizovani, realni, vremenski uokvireni i sl., postaju pravi upravljački instrument, putokaz za definisanje marketing strategije.

5

www.inovacija.org

Definisanje marketing strategije je, dakle, sledeći korak strateškog marketing planiranja, koji se u duhu škole planiranja suštinski poima kao „specifični plan, metod ili način ostvarivanja ciljeva definisanih za narednih tri, pet ili više godina” (24, str. 43.) i kao jedna od funkcionalnih (horizontalnih) strategija vertikalno je povezana i sa korporativnom i poslovnom strategijom kompanije. Definisanje marketing strategije se kreće od njenog definisanja kao procesa segmentiranja, targetiranja i pozicioniranja („marketing miks - proizvod, cena, distribucija i promocija - u suštini je sprovođenje taktičkih detalja strategije pozicioniranja” Kotler, 7, str. 91.), preko definisanja kao marketing miksa (26, str. 23.), zatim, definisanja kao objedinjeno segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje i razvoj marketing miksa (18, str. 80.; 20, str. 66-67.; 19, str. 35.), do izjednačavanja sa poslovnom strategijom (24.).

Opredeljenje u okviru ovog rada je da se pristupi definisanju marketing strategiji kao pristupu, „koji će poslovna jedinica upotrebljavati, da bi ostvarila svoje ciljeve, a čine je jasne odluke o ciljnim tržištima, o marketing pozicioniranju i marketing miksu, te o visini troškova marketinga” (Kotler, 27, str. 295.). Marketing strategija je „„velika slika” onoga šta kompanija treba da uradi na targetiranom tržištu” (19, str. 516.).

Tri osnovna elementa marketing strategije su: 1. ciljno tržište - tržište koje se izabere kao fokus za marketing program; 2. tržišna pozicija - mesto koje proizvod treba da zauzme u svesti sadašnjeg i potenicijalnog potrošača u odnosu na konkurentski proizvod; i 3. marketing miks (18, str. 17.).

Marketing strategija je, dakle, ta koja specificira ciljno (a) tržište (a) i odgovarajući marketing miks. Naznaka da marketing strategija specificira određene ciljne potrošače je pristup koji se zove ciljni marketing (suprotan masovnom marketingu). Ciljni marketing ukazuje da je marketing miks „skrojen” da odgovara određenim ciljnim potrošačima. Dakle, ciljni marketing je odabiranje tržišno orijentisane strategije (19, str. 35.).

Marketing planiranje je, kao što je već rečeno, tesno povezano sa strateškim planiranjem. „Strateško planiranje je koncept na nivou celog preduzeća, iz koga proističu marketing strategije i marketing planovi, kao i druge funkcionalne strategije i drugi funkcionalni planovi” (23, str. 378.).

Rezultat strateškog marketing planiranja je marketing plan, „koji uspostavlja vezu između potrošačkih mogućnosti i konkurentske pretnje sa organizacionom stvarnošću” (18, str. 66.). Marketing plan je taj koji sadrži sve elemente procesa strateškog marketing menadžmenta (marketing planiranje, izvršenje marketing planova i kontrolu izvršenja marketing planova). „Marketing plan je pisani dokument koji definiše okvire i skup marketing aktivnosti koje treba realizovati u sklopu definisane marketing strategije” (23, str. 375.). Pošto u kompaniji postoji više marketing strategija, za svaku od njih je potrebno razviti marketing plan. Naime, svaki nivo proizvoda unutar SPJ, odnosno u kompaniji, mora razviti plan marketinga kako bi se adekavatno ostvarili ciljevi. Marketing plan uključuje vremenski bitne odrednice i kontrolne procedure. Skup svih marketing planova čini marketing program.

Slika 2. Marketing program

Izvor: 19, str. 42.

Marketing plan nije nezavisni plan. „Njegova izrada i odobravanje teku uporedo sa izradom

6

www.inovacija.org

i odobravanjem ostalih funkcionalnih planova preduzeća (plan proizvodnje, plan kadrova, finansijski plan i dr.)” (23, str. 337.).

Marketing plan služi kao mapa koja započinje sa izjavom misije, ciljeva, analize situacije, mogućnosti rasta, targetiranja tržišta i marketing miks programa, budžet i raspored implementacije (22, str. 17.) kako bi se znali svi neophodni koraci za izvršavanje, ali i kontrolu marketing aktivnosti.

Marketing planiranja je u okviru ove glave bilo prikazano sa stanovišta marketinga kao jedne od poslovnih funkcija u kompaniji. Međutim, važno je naznačiti da se pored poimanja planiranja kao sredstva upravljanja marketingom kao funkcijom, može planiranje marketinga posmatrati „i u kontekstu regulisanja celokupnog poslovnog procesa. Ovo proizilazi iz činjenice da se marketing može posmatrati kao jedna od funkcija u preduzeću, ali i kao poslovna koncepcija” (24, str. 9.).

Svojom strategijskom ulogom marketing treba da obezbedi fino spajanje kompanije sa okruženjem. „Marketing treba da iznađe rešenja za probleme odlučivanja o tome: u kom poslu je preduzeće sada i u koje poslove preduzeće može ući u budućnosti i kako se izabrana oblast (poslovanja) kojoj preduzeće traži može uspešno voditi u konkurentskom okruženju” (24, str. 15.).

Naime, transformacija marketing menadžera od onoga ko je implementator u onoga ko je kreator poslovne strategije za posledicu ima isticanje značaja strateškog marketing menadžmenta, a koji se vodi kao proces: 1. definisanja posla, misije, i ciljeva, 2. identifikovanje i oblikovanje poslovnih mogućnosti, 3. formulisanje proizvod-tržište strategije, 4. budžetiranje marketinga, finansija, i proizvodnih resursa, i 5. razvoj strategije preformulacije i oporavka. Dakle, radi se o istim fazama procesa strateškog marketing menadžmenta, ali na različitim nivoima ostvarivanja. Jedna je na nivou proizvoda u okviru SPJ, a druga je na nivou kompanije. Drugim rečima, ciljevi marketinga kao poslovne funkcije postaju sve više ciljevi kompanije u celini. To u suštini znači da „kultura tržišta” kao filozofija postaje deo svesti svih zaposlenih u kompaniji.

Strateško planiranje je, da se zaključi, proces kojim se usklađuju ciljevi i strategija kompanije sa promenljivim šansama na tržištu. To usklađivanje je zacrtano misijom, ciljevima, portfolio biznisom i funkcionalnim strategijama, kao znacima na putu koji su unapred postavljeni i potrebno je samo slediti pravac koji oni pokazuju. Uticaj koji ima ova škola misli se, dakle, očituje u tome da se marketing planiranje posmatra kao „strogo formalni, stalni proces razvijanja planova marketing procedura” (23, str. 377.).

1.1.1.2. UTICAJ ŠKOLE PROJEKTOVANJA I POZICIONIRANJA

Polazeći od modela strateškog upravljanja škole pozicioniranja i škole projektovanja (glava Error: Reference source not found.) razvijanje marketing strategije se može objasniti i kao proces, koji se sastoji iz faza strategijske analize, strategijskog izbora, implementacije i ocene strategije. Akcenat uticaja, pogotovo škole programiranja na marketing strategiju, je u dobro postavljenom analitičkom procesu.

Strategijska analiza se odnosi na razumevanje strategijsko-konkurentske pozicije SPJ, odnosno proizvoda. Cilj strateške analize je da marketing menadžer shvati kako ključni faktori utiču na sadašnju i buduću poziciju SPJ, a zatim i na sam strateški izbor (15, str. 17.). U tu svrhu, strateška analiza obezbeđuje informacije o trenutnoj poziciji SPJ, zatim njenim izvorima i sposobnostima, kako bi se što bolje kreirala održiva konkurentska prednost. Dakle, predmet (aspekti) analize su okruženje, izvori i sposobnosti, ciljevi, odnosno očekivanja različitih stejkholdera, i sistem vrednosti kompanije, odnosno organizaciona kultura (14, str. 52.).

Sadržaj te analize, sa aspekta marketing strategije, jesu: „1. ekonomska predviđanja i predviđanja industrije kojoj naše preduzeće pripada: faktori tražnje, predviđanje prodaje industrije, 2. predviđanje na nivou našeg preduzeća: prodaja, tržišno učešće, profit, 3. planski jaz (razlika između ciljeva u budućnosti i tvz. linije zamaha – preduzeće proizvodi iste proizvode, sa

7

www.inovacija.org

istom tehnologijom, postojeće proizvode prodaje na istim tržištima u budućnosti), 4. opslužena i neopslužena tržišta, 5. karakteristike ponašanja potrošača: identifikovanje krajnjih potrošača, faktori koji utiču na kupovine, frekvenciju kupovine, sezonski i ciklični faktori, 6. konkurentna situacija: redosled konkurenata po veličini tržišnog učešća, opis konkurentskog okruženja, uloga uvoza, 7. marketing miks: linija proizvoda (pozicija sa stanovišta diferencijacije kvaliteta, pakovanja, širine, servisa, faze životnog ciklusa, vrste marke proizvoda), politika distribucije i kanali (korišćeni i nekorišćeni kanali, kvalitativna i kvantitativna pokrivenost, politika pokrivenosti – intenzivna, selektivna, ekskluzivna, podrška prodaji pojedinih kanala), promocija (promocioni budžet u odnosu na konkurenciju, veličina i snaga prodajnog osoblja, efikasnost ekonomske propagande), cene (politika i praksa, konkurentnost troškova, cena, kreditnih uslova, trgovačkih diskonta), 8. promene u tržišnoj strukturi, 9. interna i eksterna ograničenja, 10. prilike (šanse) – marketing troškovna efikasnost, 11. rezime ključnih problema i šansi” (23, str. 385.).

Rezultat ove analize jeste definisanje ciljnih tržišta i pozicioniranje SPJ/proizvoda na tržištu.

Proces formulisanja marketing strategije, dakle, ne započinje sa kompanijom već sa tržištem, tačnije analizom industrije. To je i osnovna karakteristika marketinga kao jedne od funkcija u kompaniji, odnosno obezbeđivanje tržišne orijentacije SPJ/kompaniji.

Da bi kompanija pravila „pametne” investicije, potrebno je da razume promene kroz koje industrija prolazi. Mekgan (McGahan A. M., profesor sa Boston Univerziteta, 28, str. 156.) ukazuje da je potrebno voditi računa o dva tipa pretnji. Jedno su ključne aktivnosti (core activites), koje mogu da oslabe ili da se unište novim alternativama i druga su ključna sredstva (core assets), kao što su resursi, znanje, marka i sl.

Za industriju se može reći da prolazi kroz radikalnu promenu kada su i ključne aktivnosti i ključna sredstva ugroženi. Progresivna promena je ukoliko je jedna od ova dva ugroženo. Kreativna promena se pojavljuje kada su ključna sredstva pod pretnjom, ali su ključne aktivnosti stabilne, a posredna promena se dešava kada su ključne aktivnosti pod pretnjom, dok ključna sredstva imaju sposobnost daljeg kreiranja vrednosti.

Kako je ključni zadatak na funkcionalnom nivou stvaranje sposobnosti za održavanje konkurentske prednosti, to dovodi marketing u prvi plan, jer je u osnovi marketing strategije stvaranje konkurentske prednosti. Konkurentska prednost je osnovna briga poslovnog nivoa a uloga marketinga je nezamenljiva u procesu njenog stvaranja.

Konkurentsku prednost zasnovanu na sposobnostima teže je kopirati, jer su one duboko ukorenjene u rutine i praksu, odnosno „čine neopipljivu imovinu preduzeća koja je ugrađena ne samo u znanje i veštine u tehničkim procesima nego i u upravljačke sisteme, vrednosti i norme” (14, str. 63.) na osnovu koji se kompanija diferencira od drugih u tržišnoj utakmici.

Sposobnost koja se odnosi na posedovanje osećaja za tržište (nevidljivi izvor) je sposobnost koju treba ugraditi u svest svih zaposlenih u kompaniju, čime se ističe potreba integracije funkcija u kompaniji i isticanje značaja marketinga kao tržišno orijentisane funkcije za tu ulogu integracije.

Pošto je krajnji cilj formulisanja marketing strategije „stvaranje takve kombinacije instrumenata marketing miks kojom se potrebe potrošača mogu zadovoljiti uspešnije od konkurencije uz ostvarivanje funkcionalnih, poslovnih i korporacijskih ciljeva” (14, str. 76.) marketing menadžer se opredeljuje (vrši strateški izbor) za strategiju diferenciranja, strategiju segmentacije i/ili strategiju pozicioniranja, koje ukazuju na razlike u pristupima ostvarivanja tog gore navedenog osnovnog cilja marketing strategije.

Informaciona osnova strategijskog izbora su informacije strateške analize. Da bi marketing menadžer napravio dobar strategijski izbor potrebne su mu informacije o prošlim i sadašnjim strategijama, potrebno je da se bavi strategijskim problemima, zatim da ima na raspolaganju informacije o organizacionim i finansijskim sposobnostima i ograničenjima (14, str. 76.).

Marketing strategija je način na koji kompanija ili poslovna jedinica uspostavlja odnos između paketa svoje ponude i profila tražnje na datom tržištu. Otuda je njena realizacija bazirana

8

www.inovacija.org

na uvažavanju strategija diferenciranja proizvoda, strategije segmentiranja i strategije pozicioniranja kako bi se njihovim kombinovanjem obezbedile konkurentske prednosti na tržištu (5, str. 307.).

Nakon strateške analize, strateškog izbora sledi implementacija marketing strategije. Radi se o aktivnosti strateškog menadžmenta koja izaziva veliku pažnju, a razlog toga leži u činjenici da se u okviru ovog područja nalazi prostor za poboljšanje poslovnih performansi, ali koji neće biti detaljnije izneti zbog fokusa na marketing strategiju.

Ovaj model formulisanja marketing strategije nosi karakteristike i škole projektovanja i škole pozicioniranja. Naime, sama strateška analiza ukazuje na težnju da se usklade unutrašnje i spoljašnje sposobnosti, tako što ističe procenu unutrašnjih i spoljnih uticaja, otkrivajući jake i slabe strane, odnosno pretnje i šanse iz okruženja. Moto škole projektovanja „uspostaviti sklad” je prisutan i u modelu marketing strategije.

Škola pozicioniranja svoj uticaj ispoljava u isticanju značaja industrije i tržišta, te se smatra da je u tom smislu važnost definisanja posla u kojem se kompanija nalazi od izuzetne važnosti za opstanak kompanije. Davne 1960. godine, Levit je ukazao da se uzrok nestajanja kompanija sa tržišta nalazi u njihovom neprepoznavanju generičke potrebe potrošača, a ne u zasićenosti tržišta. Ovako viđenje, međutim, u prvi plan ističe proizvodnu a ne tržišnu orijentaciju. „Paradirajući sa ovom idejom, kompanije su dolazile do „nekih izuzetno ambicioznih pretpostavki o (svojim - prim. VR) strateškim sposobnostima” (9, str. 40.). Levitova namera je bila da proširi viziju menadžera, ali „ironično je da je, u stvari, redefinisanjem strategije iz pozicije u perspektivu, Levit zapravo redukovao njenu širinu. Interne sposobnosti su se izgubile; važna je samo tržišna prilika” (9, str. 41.).

Istaći da proizvodi nisu važni, niti proizvodnja, i sl. sposobnosti, a isticanje isključivo tržišne prilike zapravo osakaćuje kompaniju da iskoristi sve snage za poslovanje i opstanak.

Škola pozicioniranja naglašava, takođe, da je svega nekoliko ključnih strategija poželjno u određenim delatnostima i fazama razvoja kompanije, koje mogu doprineti odbrani od postojećih i budućih konkurenata. Premisa škole pozicioniranja (Porter) je da atraktivni industrijski sektori nude veće mogućnosti za ostvarivanje profita. To znači da marketing sektor pre nego tržišna segmentacija određuju profitabilnost kompanije (29, str. 20.). Naime, industrijska analiza je ta koja omogućava kompaniji da razume kako tržišne sile (pet tržišnih sila) kreiraju sektor u kojem se kompanije takmiče. U isto vreme, ono omogućava da se uoče načini na koji kompanija može da targetira i segmentira svoje potrošače a sve to ukoliko razume koju snagu ovi segmenti imaju na tržištu (29, str. 26.). Sama formula, segmentiranje, ciljanje (targetiranje) i pozicioniranje, suština je strateškog marketinga (7, str. 89.). Ovaj proces se vodi tako da se, s jedne strane, ostvare koristi za potrošače, a sa druge strane, da se ostvare koristi za kompaniju. To znači da marketing strategija treba da bude adaptirana kako potrebama potrošača tako i strategijama konkurencije. Jednom kada se kompanija, odnosno poslovna jedinica, odluči o pozicioniranju proizvoda, pokreće se razvoj novog proizvoda, testiranje i lansiranje. Nakon lansiranja strategija proizvoda treba da se modifikuje zavisno od životnog ciklusa proizvoda (pokazuje Tabela 1.), a nadalje će izbor marketing strategije zavisiti od toga da li je kompanija lider, sledbenik, izazivač ili tamponer.

Tabela 1. Sažeti prikaz karakteristika životnog ciklusa proizvoda, ciljeva marketinga i strategija po pojedinim instrumentima marketing miksaFAZE UVOĐENJE RAST ZRELOST OPADANJE

Karakteristike životnog ciklusa proizvodapotrošači inovatori masovno tržište

(rani prihvatioci)masovno tržište(rana i kasna većina)

lojalni potrošači

konkurenti malo rastući broj intenzivna opadajući brojprodaja niski nivo brzo rastuća prodaja najveća prodaja opadanje

9

www.inovacija.org

FAZE UVOĐENJE RAST ZRELOST OPADANJEtroškovi visoki troškovi po

potrošačuprosečni troškovi po potrošaču

niski troškovi po potrošaču

niski troškovi po potrošaču

profit nema rastući visok, godišnje opadajući

opadajući

Ciljevi marketingaostvariti poznatost i probu proizvoda

maksimizirati udeo na tržištu

maksimizirati profit braneći tržišni udeo

smanjiti izdatke i „izmusti” marku

Marketing implikacijeukupna strategija razvoj tržišta tržišna penetracija defanzivno

pozicioniranjeefikasnost ili izlazak

proizvodna strategija

ponuda osnovnog proizvoda (nediferenciranog)

ponuda dopune proizvoda; usluge; garancije

raznolikost (diferenciranje) marke

napuštanje slabih artikala

cenovna strategija

primena metode troškovi plus

cena radi prodiranja na tržište

cena radi prilagođavanja konkurentima ili njihovog nadvladavanja

Sniženje cena

distributivna strategija

izgrađivanje selektivne distribucije

izgrađivanje intenzivne distribucije

izgrađivanje intenzivne distribucije

selektinvo odbacivanje neprofitnih prodavnica

promotivna strategija

izgrađivanje poznatosti proizvoda kod raznih „usvajača” i trgovaca

izgrađivanje poznatosti i zainteresovanosti na masovnom tržištu

isticanje razlika i prednosti marke (lojalnost marci)

smanjivanje na potreban nivo da se zadrže oni potpuno privrženi

Izvor: 20, str. 247. u kombinaciji sa 24, str. 66.

Repertoar mogućih strategija je ogroman a ono je posledica postojanja mnoštva mogućih situacija, koje nalažu primenu jedne ili neke druge. Naime, tek u fazi formulisanja, tj. izbora mogućih strategija, uočavaju se činioci (veličina kompanije, klasifikacija, životni ciklus i deficitarnost proizvoda, karakter tržišta, karakter konkurentskih odnosa i sl.) i osmišljava se pravac i način delovanja. (24, str. 47.). Ovo jasno ukazuje na postojanje uticaja škole pozicioniranja očitovan u mišljenju da postoje gotove strategije koje treba samo u pravo vreme upotrebiti.

Ovim se jasno pokazuje da se odbacuje premisa (škole projektovanja) da svaka strategija mora biti jedinstvena, skrojena za svaku SPJ posebno već naprotiv razvija skup analitičkih alata (pet sila, lanac vrednosti), čiji je zadatak da izabere odgovarajuću marketing strategiju za date uslove. Naime, na bazi najrazličitijih baza podataka otkrivale su se strategije, koje bi najbolje odgovarale određenoj delatnosti. Ta marketing strategija je zasnovana na strukturi tržišta na kojem SPJ posluje. Ona „bira” jednu marketing strategiju iz postojećeg arsenala tvz. generičkih strategija. Zato ključ za strateški marketing menadžment iz ugla škole pozicioniranja leži u primeni analize radi identifikovanja pravih odnosa (9, str. 86.).

Nakon izloženog uticaja škola misli preskriptivnog karaktera potrebno je kritički se osvrnuti. Naime, iako je škola planiranja „pala” na testu „najboljeg puta kojim kompanije treba da idu”, prisutnost njenih ideja kako u strateškom menadžmentu tako i u marketing menadžmentu je i dalje vidan.

Neuspeh strateškog planiranja ogleda se zapravo u neuspeloj formalizaciji sistema koji bi trebalo da bude bolji i uspešniji na takvom zadatku od ljudi. Međutim, suština je da formalizovan sistem može da bolje procesira skup informacija, ali ne i da ih razume i sintetizuje. Insistiranjem na programiranju i kontroli izvođenja zacrtanih marketing ciljeva, budžeta i programa i sl., odvaja kompaniju, odnosno njene delove (SPJ), od suštine formulisanja strategije, odnosno

10

www.inovacija.org

marketing strategije.Takođe, uputiti se koracima strateškog planiranja znači da marketing menadžer mora da

predvidi pravac svog okruženja, da ga kontroliše ili da pretpostavi njegovu stabilnost. U suprotnom, nema smisla postaviti nefleksibilni pravac rada – marketing plan.

Kritičko promišljanje uticaja škola projektovanja i pozicioniranja na formulisanje marketing strategije može se objediniti u nekoliko delova (fokus, kontekst, proces i strategija). Naime, uticaj škole pozicioniranja na marketing strategiju nije toliko pogrešan koliko je, zapravo, uzan. Ta suženost se ogleda u naglašavanju isključivo tržišnih prilika, zanemarujući interne sposobnosti, onesposobljavajući tako SPJ-u da iskoristi svoje snage za poslovanje i opstanak.

Dakle, s jedne strane ova škola naglašava formalnu analizu u stabilnim uslovima, dok u isto vreme potencira i razmatra dinamičke aspekte strategijske marketing pozicije putem „korišćenja signaliziranja, zauzimanja stavova, prednosti onoga koji je prvi ušao na tržište i onoga koji je izašao kasnije i sl.”, što samo stvara konceptualni raskol, jer ta škola usmerava marketing menadžera da, s jedne strane, pažljivo proučava tržište (segmente) i konkurenciju i da se kreće generički (jasna strategija za određenu životnu fazu proizvoda i sl.), a s druge strane, naglašava da je važno da se kreću brzo i neočekivano. Kontekst u kojem marketing menadžer treba da donese odluku kreće se između „paralize analizom” i „izumiranja instiktom”.

Treći deo kritike odnosi se na postavljanje samog procesa formulisanja marketing strategije na formalizovan način, što dovodi, s jedne strane, do otežanog načina uključivanja neočekivanih incidenata, a sa druge strane, ometa učenje i kreativnost, kao i lično angažovanje marketing menadžera.

Kritička slika marketing strategije iz ugla škole pozicioniranja zaokružuje se samim poimanjem marketing strategije od strane ove škole. Naime, marketing strategija se pod dejstvom ove škole tretira kao generički položaj a ne kao perspektiva. To zapravo znači da se marketing strategija posmatra kao izvesna formula koja odgovara uslovima date delatnosti, tj. u okviru koje se, na osnovu ograničenih uslova, bira položaj koji će se zauzeti.

Dakle, rezimirajući uticaj škole strateškog planiranja na marketing strategiju uočava se naglašavanje unutrašnje-spoljnja perspektiva. Porter, kao predstavnik škole pozicioniranja, je svojim naglašavanjem konkurentske prednosti preusmerio i uspostavio dominaciju obrnute perspektive: spoljašnje ka unutrašnjem. Ovo je potpuno u skladu sa marketinškom koncepcijom: fokusiranje potrošača i drugih članova spoljnjeg okruženja.

Uputiti se koracima strateškog planiranja i pozicioniranja znači da kompanija može da predvidi pravac svog okruženja, da ga kontroliše ili da pretpostavi njegovu stabilnost. „Svet mora a ostane miran dok se proces planiranja ne završi” (9, str. 69.), jer u suprotnom nema smisla kreirati strateški marketing plan. Zapravo sve kritike upućene preskriptivnom pristupu formulisanja strategije (date u glavi Error: Reference source not found.) i ovde važe.

1.1.2. FORMULA STRATEŠKOG MARKETINGA - SEGMENTIRANJE, DIFERENCIRANJE I POZICIONIRANJE

Formula, segmetiranje, diferenciranje i pozicionoranje, je suština strateškog marketinga.Opredeljenje marketing menadžera za strategiju diferenciranja proizvoda rezultat je

potrebe za razlikovanjem od konkurenata uz uslov da proizvod zadovoljava istu potrebu i da postoji ista funkcija proizvoda. Prema tome, u realizaciji strategije diferenciranja polazi se od konkurencije u odnosu na koju se teži učiniti sopstvena ponuda različitom i prepoznatljivom.

Svrha diferenciranja proizvoda je maksimalno iskorišćavanje svih koncepata proizvoda u cilju stvaranja dodatne vrednosti za potrošača. To stvaranje dodatne vrednosti za potrošače se razlikuje zavisno od faze životnog ciklusa proizvoda, odnosno industrije. U početnim fazama, stvaranje dodatne vrednosti se zasniva na nuđenju koristi kojima se zadovaljavaju potrebe potrošača za opipljivim proizvodom. Međutim, ulaskom konkurencije na tržište i samom

11

www.inovacija.org

aktivnošću postojeće, dolazi do potrebe da se proizvod kompanije diferencira u odnosu na njih tako što će stvoriti integralnu korist za potrošača dodavanjem vrednosti. „To je posebno značajno za preduzeća u zrelim industrijama gde kontinuirana poboljšanja postojećih proizvoda i procesa doprinose održavanju konkurentske prednosti” (14, str. 82-83.).

Ovo ugrađivanje elemenata koji znače više koristi za potrošača, i dodatne vrednosti na svakom koraku, doprinosi produžavanju životnog ciklusa proizvoda i iskorišćavanju šansi koje pružaju zrela tržišta (14, str. 84.).

Diferentna prednost je dinamička kategorija koja podrazumeva pronalaženje onih područja poslovanja u kojima kompanija ima realnije šanse da bude u prednosti u odnosu na konkurenciju.

Međutim, važno je razgraničiti razloge zašto kompanija diferencira svoje proizvode, da li je to zbog konkurentske borbe za parče tržišta ili je to zbog različitih potreba potrošača i njihove težnje za izgradnjom „sopstvenog identiteta” u potrošnji. Samo ako je drugi razlog po sredi onda se kaže da je segmentacija praćena diferenciranjem proizvoda, odnosno prilagođenost svih instumenata marketing miksa tom tržišnom segmentu (30, str. 147.).

„U konkurentskoj industriji, ključ konkurentske prednosti je diferenciranje proizvoda. Tržišna se ponuda može diferencirati prema pet dimenzija: proizvod (svojstva, delotvornost, prilagodljivost, trajnost, pouzdanost, popravljivost, stil i dizajn), usluge (lakoća naručivanja, isporuka, instalacija, obučavanje potrošača, konsultovanje potrošača, održavanje i popravka, razne usluge), osoblje, kanal, i imidž (simboli, pisani i audiovizuelni mediji, atmosfera, i događaji)” (7, str. 301-302.).

Na tržištu marketing menadžer se sreće sa različitim potrošačima što stvara brojne probleme prilikom zadovoljavanja njihovih potreba. Ciljna usmerenost znači da su potrebe i potrošači shvaćeni te da su oni grupisani u određene homogene grupe omogućavajući tako kompaniji da kreira odgovarajuće ponude za odgovarajuće targetirane segmente. Ako segmentacija reprezentuje potrošače na tržištu onda mora postojati potrošački fokus (customer-centric focus). To ne znači da kompanija segmentira svoje tržište već to ukazuje na način na koji potrošači segmentiraju svoje tržište a jedini način (kriterijum) na koji oni segmentiraju svoje tržište jeste prema tome kako oni maksimiziraju svoje vrednosti kupovne (31, str. 51.).

„Otkrivanjem mogućnosti pojedinih segmenata i njihovo rangiranje preduzeće kreira i proizvodi proizvode prema identifikovanim potrebama a svoje ukupne marketing napore usmerava ka onim ciljnim tržištima gde može ostvariti optimalno tržišno učešće i gde je rizik izabranog postupka prihvatljiv” (14, str. 92.).

Dakle, segmentacija je polazna osnova ciljnog marketinga, odnosno marketinga usmerenog na potrošača, koja omogućava kompaniji da kontroliše tržišno učešće na izabranim, profitabilnim segmentima.

Segmentacija se počela intenzivno koristiti 70-tih godina 20. veka kada je odnos proizvod-tržište postao polazište poslovne i marketing strategije. „Povećana potreba za segmentacijom tržišta istovremeno je uslovilo stvaranje posebnih organizacionih celina u preduzećima složene organizacione strukture kako bi se na adekvatan način reagovalno na promene u okruženju” (14, str. 86-87.). Razlog interesa za ovom strategijom je posledica promenljivosti i nepostojanosti potrošača pri kupovini proizvoda te potrebe da se bude u neprestanom dodiru i osluškivanju tržišta. Ona omogućava da ograničeni resursi budu adekvano locirani kako bi se ostvarili što značajniji efekti. „Ocenom međuzavisnosti marketing strategije i finansijskih performansi moguće je opredeliti se za one (segmente-prim. VR) koji omogućavaju uravnoteženost strategijske i finansijske pozicije preduzeća” (14, str. 93.).

Međutim, pored dobrih strana ove strategije, važno je naznačiti da postoje situacije kada ona ne obezbeđuje adekvatan pristup donošenju odluka marketing menadžera. U tom smislu je važno videti odnos koji postoji između strategije segmentacije i strategije diferenciranja.

Ove dve strategije treba pre posmatrati kao komplementarne nego kao alternativama. Tržište, proizvod i konkurencija su ti faktori koji limitirajuće deluju na njihovo kombinovanje. Izbor i primena ovih strategija je rezultat povezanosti koja postoji između strategije, životnog

12

www.inovacija.org

ciklusa proizvoda i internacionalizacije poslovanja.Naime, ako se posmatraju faktori uspeha po pojedinim fazama životnog ciklusa proizvoda,

uočava se da se oni razlikuju. U fazi uvođenja je to inovacija, u fazi ubrzanog rasta je diferencranje bazirano na ceni. „Nakon toga dolazi do zasićenja domaćeg tržišta i početka internacionalizacije kada strategija diferenciranja proizvoda zasnovana na segmentaciji dobija na značaju” (14, str. 95.). Fazu zasićenosti karakteriše veštačka zastarelost iz čega proizilazi potreba za inovacijama, a strategija segmentacije postaje kritični faktor uspeha.

Segmentacija tržišta i izbor segmenata omogućava kompaniji da upozna tržište kako bi se adekvatno pozicionirala na tržištu. Pozicioniranje je, dakle, logičan nastavak ovog procesa, koji predstavlja „postupak kreiranja proizvoda preduzeća i marketing miksa tako da proizvod zauzme određeno mesto u svesti potrošača. Za svaki segment koji prati preduzeće potrebno je kreirati strategiju pozicioniranja proizvoda” (30, str. 153.). Mogući pristupi pozicioniranja, zavisno od jakih strana proizvoda, zatim faktora koji su značajni za potrošača kao i od akcija konkuranata, su (18, str. 226-227.): pozicioniranje putem razlika u proizvoda, pozicioniranje na bazi koristi koje proizvod ima za potrošače, pozicioniranje sa aspekta potrošača koji koriste proizvode, pozicioniranje sa aspekta upotrebe proizvoda, pozicioniranje bazirano na aktivnostima direktno usmerenim protiv konkretnog konkurenta, pozicionianje usmereno protiv ukupne proizvodne kategorije i pozicioniranje putem asocijacije.

Opredeljenje marketing menadžera za strategiju pozicioniranja pokazuje orijentisanost ovog menadžera na očuvanje i kreiranje odgovarajuće pozicije kompanije u odnosu na konkurenciju tako što kreira prepoznatljivu sliku o kompaniji i njenim proizvodima u svesti potrošača. To je mesto u svesti potrošača koje se želi zauzeti.

Radi se, zapravo, o kombinaciji strategija diferenciranja i segmentiranja, što znači da je ona usmerena i na potrošača i na konkurenciju. Cilj ove strategije je da se „utvrde karakteristike marketing programa sa značajnim konkurentskim prednostima koja je istovremeno i rezultat satisfakcije potrošača” (14, str. 96.).

Slika 3. Strategija pozicioniranja

Ovo znači da ukoliko se sprovodi ova strategija potrebno je da marketing menadžer istraži realne mogućnosti za očuvanje ili sticanje konkurentske pozicije tako što će poći od šansi na tržištu. „Osnova za postizanje odgovarajućih ciljeva pozicioniranja su istraživanje preferencija potrošača, prednosti i slabosti konkurencije na svakom području aktivnosti, odnosno proizvoda” (14, str. 100.).

Kada kompanija dobro razume svoje potrošače, u smislu onoga šta oni žele, zatim shvata način na koji potrošači percipiraju proizvod i gde žele svoj proizvod pozicionirati, kompanija razvija formalni izveštaj-izveštaj o pozicioniranju. Izveštaj o pozicioniranju opisuje poziciju u smislu faktora koji su najvažniji za potrošača, naglašavajući specifičnosti ili koristi proizvoda koje se razlikuju od konkurenata. Nakon pisanja ovog izveštaja potrebno je komunicirati sa svima onima koji će spovoditi ovaj plan, bilo da se oni nalaze u kompaniji (dizajner proizvoda, marketing istraživač, finansijsko i računovodstveno osoblje, marketing i prodajno osoblje i sl.) ili izvan nje (promotivna agencija, konsultanti i sl.). Plan pozicioniranja vodi, zapravo, razvoj

13

www.inovacija.org

ukupnog marketing plana, koji specificira kako će proizvod biti razvijen, upravljan, promovisan, distribuiran i koju će cenu imati (18, str. 228.).

Prednost rešavanja problema pozicioniranja je, dakle, u tome što olakšava kompaniji da reši problem marketing miksa, čija svrha je ostvarivanje ciljeva kompanije tako što se zadovaljavaju targetirana tržišta (uže shvatanje pojma marketing miksa), odnosno čija svrha je ostvarivanje „ciljeva ljudi, kao pojedinaca i/ili organizacija, kroz ostvarivanje procesa razmene” (šira definicija, 30, str. 178.).

Dakle, ključni strategijski problem kod segmentacije je ponašanje potrošača, kod diferenciranja je ponašanje konkurencije dok su kod pozicioniranja značajna oba tržišna faktora.

Pristup koji kompanija ima prema proizvodu, ceni, marketing kanalima i tržišnom komuniciranju pokazuje, zapravo, koncepcijski pristup kompanije tržištu i definiše način funkcionisanja procesa marketinga. Drugim rečima, marketing miks je u suštini instrumentalizacija marketing koncepta.

Marketing miks nije „niti jednostavan niti statičan, a još manje pogodan za jednostavno prenošenje ili slepo kopiranje po ugledu na konkurenciju. Ono mora da predstavlja kreativan odgovor preduzeća na faktore internog i eksternog okruženja” (21, str. 426.).

1.1.2.1. MARKETING ISTRAŽIVANJE - INFORMACIONA PODRŠKA STRATEŠKOM MARKETINGU KOMPANIJE

„Marketing je uvek na raskršću informacionih tokova. Mnoga preduzeća još uvek nisu dovoljno svesna nove vrednosti i značaja informacija koje pruža marketing. Jedan od razloga takvom stanju je nepostojanje jasno definisanih ciljeva i strategija a samim tim i potreba za informacijama prilagođenim rešavanju strategijskih problema preduzeća... S obzirom na izražene promene u okruženju, a u skladu sa tim i u samom preduzeću, potrebno ih je stalno inovirati u procesu upravljanja. Pronalaženje pravih inforamcija je problem sa kojim se susreće svako preduzeće” (14, str. 15.).

Danas se ne može zamisliti donošenje marketing odluka, čemu prethode marketing analiza, planiranje i kontrola, bez efikasnog marketing istraživanja. Drugim rečima, marketing koncept se može efikasnije primeniti ako se raspolaže sa adekvatnim informacijama.

Proces marketing menadžmenta započinje, naime, marketing istraživanjem, na osnovu čijih informacija se vrši segmentiranje tržišta, izbor ciljnih tržišta i pozicioniranje proizvoda, potom se utvrđuje marketing strategija, taktika, kao i njihova realizacija uz kontinuelnu kontrolu.

Marketing istraživanje obezbeđuje značajne informacije za donošenje odluka marketing menadžera kroz marketing proces.

Tabela 2. Upotreba istraživanja kroz proces marketing menadžmentaFaza 1.Definisanje marketing ciljeva i strategije

Faza 2.Razvoj marketing plana

Faza 3. Implementacija marketing plana

Faza 4.Evaluacija efektivnosti marketing plana

Istraživanje može nadgledati:

nezadovoljstvo i potrebe u relevatnim segmentima

veličinu i trend tražnje

industriju/tržište struktura i sastav, konkurenti, tržišno učešće, i profitabilnost

Istraživanje može:

identifikovati ključne segmente po proizvodnim kategorijama

identifikovati stavova segmentata u odnosu na prostojeći proizvod i promociju

testirati potencijalne

Istraživanje može nadgledati:

prodaju po industriji i klasama proizvoda

prodaju preduzeća po proizvodima i tržištima

raspoloživost proizvoda u prodavnicama, na rafovima, i sl.

troškovi i efektivnost

Istraživanje može obezbediti:

agregiranje operativnih podataka, pregled potrošačeve svesnosti, stavova, preferencija, kupovne stope i sl.

14

www.inovacija.org

tehnološke inovacija

uslove nabavke i cena, distribucija, razvoj okruženja i pravna pitanja

trendove medija

atribute proizvoda

testirati efektivnost promocije

ocenjivati potrebe i stavove članova kanal

marketing napora preduzeća, po proizvodima i tržištima i po promotivnim aktivnostima i sl.

svesnost tržišnih segmenata

promene u kompetitivnim nivoima i strategijama, uključujući cene, pakovanje, promociju i sl.

Izvor: 18, str. 173.

Prikupljeni podaci marketing istraživanja, a oni podrazumevaju: utvrđivanje karakteristika tržišta ili segmenata, merenje i utvrđivanje tržišnog potencijala, analizu tržišnog udela, analizu prodaje, istraživanje trendova poslovanja, istraživanje potrošača i tražnje, istraživanje proizvoda i prihvatanje novih proizovoda, istraživanje cene, istraživanje distribucije, istraživanje promocije i istraživanje konkurentskih proizvoda i ostalih instrumenata marketinga (26, str. 21-22.) su esencijalni u planiranju i razvijanju marketing strategije.

„Marketing strategija je integralni deo opšte strategije tržišno orijentisanog preduzeća koje upućuje na izbor adekvatnog načina poslovanja, a ima za osnovu usklađivanje proizvodnih programa (mix-a proizvoda) preduzeća sa potrebama potrošača” (26, str. 22.). Marketing, odnosno marketing istraživanje, je to koje doprinosi strategiji kompanije u smislu njene tržišne orijentisanosti - orijentacije na identifikovanje potreba potrošača.

Dakle, marketing istraživanje je proces kojim se omogućava prikupljanje, obrada, analiza tržišnih problema, tj. promeljivi „(istraživanje potrošača, potrošnje, proizvoda, ponude, konkurencije, cena, uvoz-izvoz, distribucije, promocije) i na osnovu toga prognoziranju mere koje treba preduzeti na pojedinim instrumentima marketinga kako bi planirana strategija mogla da se realizuje adekvatnom taktikom marketinga, tj. kombinacijom i doziranjem instrumenata marketinga u odgovarajući marketing mix” (26, str. 20.).

Razumeti marketing istraživanje znači imati na umu njegovu integralnu povezanost sa sve tri faze marketing menadžmenta, zatim, da je ono više od prostog sakupljanja podataka, kao i prepoznavanje istraživačeve odgovornosti za razvoj informacija koje će biti značajne za donošenje odluka marketing menadžera (20, str. 90).

Narasli konkurentski pritisci, proširenje tržišta, „trošak” pogrešne odluke i narasla očekivanja potrošača su faktori koji su doprineli da se poveća potreba za marketing istraživanjem (20, str. 90.).

Pored značaja koji marketing istraživanje ima za menadžere, u smislu, obezbeđivanja informacija za njihovo odlučivanje, postoji izvesna rezerva za njihovo prihvatanja.

Naime, marketing istraživanje se poima kao fragmentirani proces koji se preduzima kada se javi problem. Menadžerima su potrebno brzo informacije kako bi doneli odluku, dok su istraživači skloni „naučnoj” obzirnosti. Istraživači su češće proizvodno orijentisani u smislu fokusiranja svoje pažnje na tehnike i proces samog istraživanja, zaboravljajući osnovni cilj a to je upotreba tih metoda kako bi se pomoglo menadžmantu da donese bolje odluke. Zbog mnogih varijabila, marketing istraživanje ne može sa sigurnošću da predvidi buduće ponašanje tržišta (20, str. 110.).

Pred marketing menadžerima se nalazi važan zadatak a to je donošenje odluke vezano za marketing strategiju: izbor targetiranog tržišta i upravljanje marketing miksom.

1.1.2.1.1.ISTRAŽIVANJE I SELEKCIONISANJE CILJNIH TRŽIŠTA

Napuštanje tendencije masovnog marketinga ili tvz. koncepta nediferenciranog marketinga,

15

www.inovacija.org

znači okretanje kompanije ka marketingu raznovrstnih proizvoda (segmentirani marketing, marketing niše, lokalni marketing) i individualnom, usmerenom, ciljnom ili 1:1 marketingu (30, str. 140.).

Segmentacija je osnova ciljnog marketinga, u smislu da se ide na razvijanje i usmeravanje marketing miksa za svaki izabrani tržišni segment.

Marketing istraživanje obezbeđuje informacionu podlogu za proces segmentacije, koji podrazumeva sledeće korake (Mekdonald i Danbar, 16, str. 29.). Naime, kompanija treba da sačini tržišnu mapu, kojom će prikazati kretanje svojih proizvoda prema krajnjim potrošačima i njihov gotovinski tok. Zatim, sačinjava preliminarne spiskove potrošača (što predstavlja odgovor na pitanje „ko kupuje”), koristeći demografske, geografske i psihografske podatke. Tekuće aktivnosti na tržištu marketing istraživač deli na četiri dela: šta se kupuje, gde se kupuje, kada se kupuje i kako se kupuje. Na osnovu toga marketing istraživač utvrđuje/kreira mikrosegmente na tržištu, istražujući pri tome važno pitanje „zašto” potrošači kupuju proizvod. Na osnovu toga vrši se spajanje sličnih segmenata koji se potom podvrgavaju testiranju prema veličini, diferencijaciji, dostupnosti i usaglašenosti sa samom kompanijom. Marketing istraživač definiše, zatim, kriterijume privlačnosti određenih segmenata, utvrđuje relativnu važnost svih tih kriterijuma kao i parametre za te kriterijume, da bi se na osnovu svega toga izvršilo bodovanje segmenata, odnosno ocenila njihova privlačnost. Poslednji korak koji istraživač preduzima je utvrđivanje interne sposobnosti SPJ da iznese ponudu na targetirani segment.

16

www.inovacija.org

Slika 4. Proces segmentiranja

Izvor: 16, str. 29-30. kombinovano sa 31, str. 52.

Prvi nivo procesa segmentiranja podrazumeva upoznavanje sa tržištem i načinom njegovog funkcionisanja. Rezultat toga je tržišna mapa (korak 1.), koja se sastoji iz dva dela. Prvi deo podrazumeva crtanje same tržišne mape poslovanja, a drugi se odnosi na određivanje faze (na toj mapi) u kojoj treba da se razviju segmenti.

Kao početnu tačku pri izradi tržišne mape treba uzeti postojeću strukturu strateške poslovne jedinice. Grupe proizvoda unutar SPJ treba zasebno posmatrati, tj. započeti izradu mape na

17

www.inovacija.org

najnižem stepenu razdvajanja unutar SPJ, kako bi se u kasnijim fazama videle mogućnosti za objedinjavanje pojedinih SPJ. Cilj sačinjavanja tržišne mape jeste da marketing menadžer može imati što detaljniju sliku tržišta na kojem plasira svoj sadašnji/budući marketing miks.

Tržišna mapa sadrži dve važne komponente: kanal (distributivni kanal) i potrošače (nabavljače/krajnje korisnike). Pošto je cilj pravilno razumevanje svoga tržišta, važno je da se unesu sve vrste distributera, krajnjih korisnika bez obzira da li kompanija ima direktan dodir sa njima ili ne. Pri crtanju mape (u vidu dijagrama ili tabele) može da se počne ili od isporučioca ka krajnjem korisniku ili obrnuto. Važno je samo da se duž linija naznače odgovarajući obimi i/ili vrednosti kao i udeo na tržištu.

Važno je, dakle, da na tržišnoj mapi budu obuhvaćene „sve važne faze toka proizvoda između isporučioca i krajnjih korisnik. U njih, stoga, treba da budu uključene tačke na kojima se izvršava transakcija i/ili tačke uticaja/savetovanja/odluka u vezi sa izborom proizvoda” (16, str. 44.). Te faze transakcija se nazivaju spojevima, koji su prikazani na mapi. Zbog složenosti same mape, može da se izradi gruba mapa, dok se detalji mogu uneti kada se marketing menadžer odluči na kojem spoju (spojevima) treba razvijati segmentacionu strukturu.

U tom smislu važno je da se, pri određivanju spojeva na kojima treba izvršiti segmentaciju, prvo obrati pažnja na one spojeve na kojima se donosi odluka o kupovini proizvoda. U idealnim uslovima, proces segmentacije bi trebao da postoji na svakom spoju na kojem se donose odluke (sve dok je opravdan obimom ili brojem potrošača na tom spoju). Međutim, ipak se preporučuje da se prvo segmentira spoj na kojem se donosi odluka, a nalazi se najdalje od isporučioca

18

www.inovacija.org

(proizvođača). Na tom spoju (na kojem se vrši segmentacija) marketing istraživač treba da zna ko ima uticaj na donošenje odluke i da to mesto na mapi obeleži crnim znacima (ili strelicama) ističući tako tačku tržišnog uticaja. Analizirajući na taj način mapu marketing istraživač može videti da pored krajnjeg potrošača tačku uticaja predstavljaju i, na primer, tehničari, administratori, vodeći konstruktori, doktori i sl. a to znači da ukoliko bi marketing menadžer izvršio samo segmentaciju na bazi krajnjeg potrošača značilo bi da bi zanemario dve trećine tržišta koji imaju uticaj na donošenje odluke pri kupovini.

Drugi korak procesa segmentacije jeste da se na spoju, odabranom za segmentaciju, na kojem se nalazi tačka uticaja, nacrta preliminarna segmentaciona struktura. Tačnije, drugi korak „ko kupuje” sastoji se iz dva dela. Jedan se odnosi na sačinjavanje preliminarnog spiska potrošača, koristeći demografske, geografske, i psihografske podatke marketing istraživanja, dok se drugi odnosi na kreiranje standardnog profila potrošača dodavajući svakom „ko” odgovarajuće demografske, geografske, i psihografske karakteristike.

Treći korak podrazumeva da marketing istraživač prikupi informacije o tome šta se kupuje, odnosno potreban im je spisak svih relevantnih proizvoda (i njihovih svojstava, bez isticanja prednosti ili koristi) koji se kupuju bez obzira da li su konkurentski ili njihove kompanije; zatim gde se kupuje, u smislu pribavljanja svih informacija o tome kroz koje kanale se prodaju proizvodi; kada se kupuje, odnosno učestalost porudžbina i konkurenata i same kompanije; kao i kako se kupuje, informacije koje ukazuju na metode kupovine i listu kompanija koje kupuju i njihovog postupka kupovine na tržištu. Ovaj korak, zapravo, znači razumeti šta je to što potrošač traži u svakom segmentu, odnosno koji su to tvz. ključni diskriminacioni elementi na osnovu kojih potrošač donosi odluku pri kupovini. Ovo razumevanje ključnih diskriminacionih elemenata omogućava kako osnove za ključnu fazu u segmentaciji a koja podrazumeva identifikovanje ranga koristi koje potrošači traže, tako i izgradnju tržišta na osnovu svih najrazličitijih kupovina koje se obavljaju.

Liste različitih „šta”, „kako” i „kada” mogu biti izuzetno duge. Da bi se one nekako ograničile važno je da se pri njihovom sastavljanju krene od potrošačeve perspektive. To znači nekoliko pravila. Prvo, na listu ne stavljati one elemente koji se smatraju standardom. Drugo, fokusirati se na one elemente koji imaju značajan uticaj na izbor proizvoda i treće je spajanje nekoliko elemenata prema tome kako ih potrošač kategorizuje i kupuje (31, str. 59-60.).

Stvaranje mikrosegmenata je sledeći (četvrti) korak, koji podrazumeva objedinjavanje „ko” sa „šta”, „gde” i „kako” na osnovu informacija marketing istraživanja kreirajući tako „kupovne kategorije" svakog preliminarnog segmenta a unutar tog segmenta se određuje relativna važnost kupovnih kategorija.

Pri posmatranju mnoštva preliminarnih segmenata, marketing istraživač može primetiti pojavu istih kategorija u više segmenata, što daje mogućnost smanjivanja mikrosegmenata. To znači da ako se proizvodi ne primenjuju na isti načina, ako važnost i relativna vrednost nisu isti u svakom segmentu i ako se proizvod ne koristi za postizanje istog rezultata ili koristi onda je moguće ići na smanjenje segmenata.

Koraci 2., 3. i 4. predstavljaju II nivo procesa segmentiranja na kojem se marketing menadžer upoznaje sa potrošačem i transakcijom.

Postavljanje pitanja „zašto” znači zakoračiti u peti korak procesa segmentiranja koji se sastoji iz četiri dela. U prvom se istražuju potrebe tržišta kako bi se otkrili nedostaci u zadovaljavanju potreba. Postoje dve tehnike za određivanje nezadovljenih potreba i to su analiza nedostataka i izrada perceptivne mape. Drugi deo podrazumeva razmatranje različitih obeležja koja tržište može pridodati pojedinim „šta”, „gde”, „kada” i „kako”. To znači da se zapravo pojedinim svojstvima sa spiskova „šta”, „gde”, „kada” i „kako” propisuju različita obeležja kao na primer, marka može „značiti kvalitet i/ili pouzdanost, dobru uslugu, pouzdane istraživačke i razvojne aktivnosti, dobre predstavnike prodaje, efikasno rešavanje reklamacija itd.” (16, str. 105.). U trećem delu ovog koraka izdvajaju se ključni CPI (kritični kupovinski uticaj) ili tržišne koristi (16, str. 96.; 31, str. 63.). Naime, u okviru svakog preliminarnog segmenta i njemu

19

www.inovacija.org

pripadajućih „šta”, „gde”, „kada” i „kako”, vrši se njihovo rangiranje (odnosno dodeljivanje značaja pojedinim koristima) zavisno od važnosti koji imaju za proces kupovine. Te stavke koje igraju važnu ulogu u procesu kupovine nazivaju se „kritični kupovinski uticaj” (CPI). U četvrtom delu ovog koraka se uvodi cena.

Šesti korak je zapravo prva faza segmentacije koja se odnosi na spajanje segmenata ili tačnije rečeno grupisanje mikrosegmenata u tržišne segmente. Postupak je takav da se prvo grupišu svi mikrosegmenti koji imaju iste CPI (jedna vrsta specifikacija). Potrebno je potom odrediti veličinu svake grupe po broju potrošača ili vrednosti. Pošto se dobiju rezultati prvog kruga grupisanja, segmenti koji ispunjavaju određenu specifikaciju, izuzimaju se iz sledećeg kruga. „Za drugi krug i ostale krugove grupisanja kroz mikrosegmente treba postepeno proširivati vrednosti pripisane za svaku korist u svakom segmentu” (16, str. 122.). Proces je potrebno nastaviti sve dok se ne pročiste mikrosegmenti, da bi se potom stvorio profil svakog tržišnog segmenta tako što se nabrajaju demografske, geografske i/ili psihografske karakteristike.

Druga faza procesa segmentacije (sedmi korak) podrazumeva da se svaki tržišni segment proverava (testira) po „veličini, različitosti, dostupnosti i kompanijskoj kompatibilnosti” (16, str. 125.). Naime, marketing istraživač proverava da li je svaki tržišni segment merljiv; zatim, da li postoji jasna razlika među segmentima a samim tim i strategija usmerena ka njima. Marketing istraživač proverava usmerenost tržišnih strategija prema segmentima, koji moraju imati osobeni profil u odnosu jednih prema drugima, a homogenost unutar samog segmenta. Na kraju, potrebne su informacije o kompatibilnosti sposobnosti kompanije sa zahtevima novih segmenata. Sledeći koraci pokazuju kako se ređaju segmenti prema važnosti kao i način biranja onih na koje kompanija treba da se usredsredi.

Sredstvo za procenu privlačnosti segmenata je analiza portfolija, čija svrha je ispunjavanje ciljeva kompanije „uravnotežavanjem rasta prodaje, gotovinskog toka i rizika" (16, str. 128.). Na samom početku analize privlačnosti segmenata, potrebno je odrediti period za koji će se vršiti bodovanje. Najčešće je to tri godine, gde nulta godina pokazuje trenutnu privlačnost segmenta a treća godina je mera potencijala segmenta za rast prodaje i profita. „Važno je da se naglasi da to treba da bude objektivna procena privlačnosti segmenta, na osnovu podataka izvan organizacije” (16, str. 134.) prema kriterijumima koji su određeni i usaglašeni sa ciljevima kompanije (videti box). Kriterijumi kao što su brzina rasta segmenta (izaženo u prihodima), veličina segmenata i potencijal profita (Porterov model pet činilaca) su kriterijumi rizika.

Opšti spisak mogućih činilaca privlačnosti segmenata:1. TRŽIŠNI ČINIOCI:

a) veličina (novac, jedinice, ili oboje)b) godišnja brzina rastac) osetljivost na cenu, svojstva usluge i spoljni činiocid) cikličnoste) sezonski karakterf) sposobnost ugovaranja jačih isporučiocag) sposobnost ugovaranja slabijih isporučioca

2. KONKURENCIJAa) vrste konkurenatab) stepen koncentrisanostic) promene u vrsti i mešavinid) ulazi i izlazie) promene u udeluf) zamene novim tehnologijamag) stepeni i vrste integracije

3. FINANSIJSKI I EKONOMSKI ČINIOCIa) marže pokrića

20

www.inovacija.org

b) smetnje pri ulasku ili izlasku (finansijske ili nefinansijske)c) iskorišćenost kapaciteta

4. TEHNOLOŠKI ČINIOCIa) zrelost i kolebanjeb) složenostc) diferencijacijad) patenti i autorska pravae) potrebna tehnologija proizvodnog procesa

5. DRUŠTVENO-POLITIČKI ČINIOCIa) društveni odnosi i pravcib) zakoni i propisi vladinih agencijac) uticaj grupa za pritisak i sl.

Izvor: 16, str. 137-138.

Svaki taj kriterijum (odabran od strane marketing istaživača) se ponderiše prema važnosti, a u skladu sa posebnim zahtevima same kompanije. Važno je potom definisati parametre (velika, srednja i mala privlačnost) za svaki od izabranih kriterijuma kao i izvršiti bodovanje svakog segmenta - velika privlačnost se boduje sa 10, a veoma mala sa 0. Krajnja procena privlačnosti se dobija kada se pomnoži procenat ponderisane vrednosti sa bodovima te saberu dobijeni rezultati (Error: Reference source not found.). Dobijene rezultate treba smestiti potom na matricu portfolija. Segmenti pozicionorani na donjoj polovini matrice ne treba smatrati neprivlačnim. Marketing menadžer može usredsrediti svoju pažnju ka najprivlačnijim segmentima, međutim, pitanje je da li kompanija poseduje adekvatne sposobnosti da bi bili uspešni na tom segmentu. Stoga su potrebne informacije marketing istraživanja koje su sada usmerene na istraživanje snaga same kompanije.

Mera stvarne snage kompanije je konkurentnost kompanije u određenom segmentu. „Dakle, to je objektivna ocena sposobnosti organizacije da zadovolji potrebe svakog segmenta, u poređenju sa konkurentima” (16, str. 146.). Pitanja koja marketing istraživač razmatra su: da li je kompanija dovoljno velika, koje su mogućnosti rasta, koliki je tržišni udeo, da li ima odgovarajuće proizvode, da li su poznati na tržištu, kakav je imidž, kakve su tehničke sposobnosti, da li se kompanija može menjati, da li postoji dovoljno sposobnosti i sl. (16, str. 147.).

Postupak se nastavlja dalje izborom važnih činilaca i njihovo ponderisanje kako za kompaniju tako i za konkurente kako bi se moglo napraviti s jedne strane, portfolio matrica, čija svrha je sagledavanje u kakvom se među odnosu nalaze segmenti na tržištu u kontekstu merila: relativne konkurentnosti i privlačnosti segmenata, a sa druge strane, matricu usmerenosti, koja prema dva merila: privlačnost segmenta i relativne poslovne snage, kreira sveobuhvatnu sliku tržišta, u smislu trenutne i predviđene pozicije segmenata.

„Kada je slika tržišta sređena, treba obratiti pažnju na marketinške ciljeve i strategije, odgovarajuće privlačnosti segmenata i usklađenosti tih mogućnosti sa...sposobnostima” kompanije (16, str. 153.). Marketing istraživanje obezbeđuje osnovne informacije kako bi marketing ciljevi bili dobro postavljeni kao „realistični zaključci onoga što kompanija želi da postigne i rezultat tržišno usmerene analize” (16, str. 156.). Marketing ciljevi se odnose isključivo na proizvode i segmente. „Međutim, prilikom definisanja ciljeva, mora se voditi računa o životnim ciklusima i analizi portfolija segmenata, kao i o životnim ciklusima i analizi portfolija proizvoda u odabranim segmentima (16, str. 163.).

21

www.inovacija.org

1.1.2.1.2.INFORMACIONA OSNOVA MARKETING STRATEGIJE U PROCESU PLANIRANJA I RAZVOJA PROIZVODA

„Razvoj novog proizvoda, uvođenje proizvoda na tržište kao i ostale faze životnog ciklusa proizvoda odvijaju se na osnovu vrednovanja tržišnih kretanja, što znači da se donošenje odluke temelji na informacijama marketing istraživanja. To iziskuje permanentno praćenje potencijala tržišta i tržišne sposobnosti proizvoda” (26, str. 281.).

„Koncept proizvoda u marketingu je kompleksan, jer se... ne svodi samo na funkcionalnost već i na druge karakteristike proizvoda, koje potrošač doživljava kupovinom proizvoda” (26, str. 278.).

Uloga marketing istraživanja u procesu planiranja i razvoja proizvoda (od ideje do lansiranja na tržište) je u tome da obezbedi informacije o tome kakav oblik proizvoda, pakovanje, dimenzije, boje i sl. potrošač želi (materijalne dimenzije), zatim, kakav problem ili koristi rešava, odnosno šta potrošač dobija proizvodom (suština proizvoda), kao i način isporuke, kredita, servisa i sl. koje potrošač očekuje („obogaćeni” proizvod) (26, str. 280.).

Drugim rečima, marketing istraživanje obezbeđuje primarne informacije za definisanje osnovnog koncepta novog proizvoda, kome je prethodila faza nastanka, prikupljanja i selekcije ideje za nov proizvod, a posle koje slede faze poslovne analize, proizvodno-tehnološkog razvoja proizvoda, testiranje proizvoda na tržištu, lansiranje i komercijalizacija proizvoda (32, str. 221-254). Sve ove faze su nezamislive bez informacione podloge marketing istraživanja. Pažnja ove glave biće koncentrisana na drugu fazu planiranja novog proizvoda - definisanje koncepta proizvoda i preliminarne marketing strategije.

Za definisanu koncepciju proizvoda („potrošači ne kupuju ideje za proizvod, oni kupuju koncepcije proizvoda” (Kotler, 32, str. 227.) potrebno je pripremiti preliminarnu marketing strategiju. Ona se sastoji iz tri dela. Prvi deo, koji se vremenski odnosi na prvih nekoliko godine, obuhvata utvrđivanje veličine, strukture i ponašanja targetiranog tržišta, zatim planirano pozicioniranje proizvoda te prodaju, udeo na tržištu i ciljeve ostvarivanja profita (7, str. 322.).

„Drugi deo strategije marketinga iscrtava planiranu cenu proizvoda, strategiju distribucije i proračun za marketing u prvoj godini” (7, str. 322.). Treći deo preliminarne marketing strategije odnosi se na dugoročno definisanje prodaje, marketing ciljeve i koncepta marketing miksa.

„Definisanjem preliminarne marketing strategije se zapravo jezik želja prevodi na jezik marketinga. Naravno, u kasnijim fazama razvoja proizvoda preliminarna marketing strategija mora biti dopunjena i razrađena. Tim pre, što se u ovoj fazi još uvek ne zna „ličnost" proizvoda” (32, str. 229.), koji će biti lansiran na tržište. Njeno „završno” uobličenje se dešava u fazi komercijalizacije proizvoda koja podrazumeva dobro osmišljeni koncept marketing miksa i budžeta za lansiranje i komercijalizaciju novog proizvoda.

Marketing kanal je instrument marketing miksa koji omogućava prevazilaženje fizičkog, informacionog i komunikacionog jaza između proizvođača i potrošača, a da bi to bilo što uspešnije izvršeno potrebne su informacije o značajnim faktorima, njihovim stanjima i tendencijama na tržištu. Marketing istraživanje obezbeđuje, dakle, informacije o sledećim faktorima, koje su značajne prilikom odlučivanja o izboru kanala prodaje: karakteristike potrošača, tj. njihove demografske, prostorne, psihološke i sl. karakteristike; karakteristike trgovinskih organizacija, tj. lokacija, veličina, ambijent, kadrovska strukutra, prodajni asortiman, imidž i sl.; karakteristike konkurenata, tj. njihove cene, proizvodni miks, imidž, i sl.; kao i karakteristike same kompanije (26, str. 311-312.).

Odrediti cenu proizvoda za ciljno tržište je najosetljiviji deo marketing odluka, jer ono direktno „dira” ekonomske rezultate kompanije, te je zato izuzetno važna informaciona podrška marketing istraživanja.

Naime, prilikom određivanja cenovne politike kompanija polazna tačka je određivanje ciljeva koje želi da ostvari cenama. Da li je to opstanak ili maksimalni postojeći profit ili maksimalan sadašnji prihod ili maksimalno povećanje prodaje ili maksimalno „skidanje

22

www.inovacija.org

kajmaka” na tržištu ili vođstvo u kvalitetu proizvoda ili sl. (7, str. 496-497.).Svaka cena koju bi kompanija odredila, vodiće ka različitom obimu potražnje, a samim tim

i ka ostvarivanju marketing ciljeva. Zato je važno da marketing istraživanje proceni krivu tražnje, odnosno količine proizvoda koje će se prodavati pri različitim nivoima cena, kao i cenovnu elastičnost tražnje. „Zadatak marketing istraživanja (na području cena) je da na osnovu izračunatih koeficijenata cenovne i unakrsne elastičnosti tražnje i drugih činjenica (navike, običaje, kultura i dr. determinanti tražnje-prim. V. R.) sagleda apsorpcionu moć tržišta” (26, str. 306.).

Ako je tražnja ta koja određuje najviši nivo do kojeg cena može da ide, onda su troškovi najniži nivo do kojeg kompanija postavlja cenu, vodeći računa o ponašanju troškova pri različitim obimima proizvodnje, različitim nivoima akumuliranog proizvodnog iskustva, i pri diferenciranju ponude.

Marketing istraživanje obezbeđuje informacije o trima determinantama posmatranih sada u sadejstvu: cena, troškova i ponude konkurenata. Ovo daje osnovu kako bi marketing menadžer mogao da postavi cenu proizvoda unutar raspona cena koje su uslovljene ovim trima determinantama. Dakle, poznavajući tražnju potrošača, funkciju troškova i cene konkurenata, marketing menadžer treba da odredi cenu svojeg proizvoda jednom od metoda formiranja cena (metoda troškovi plus, metoda na osnovu ciljnog profita, metod percepirane vrednosti, metod na osnovu vrednosti, i sl. (Kotler, 27, str. 502-508.).

Na kraju, da bi marketing menadžer doneo odluku o konačnoj ceni proizvoda, potrebne su mu informacije, koje treba da mu obezbedi marketing istraživanje, a odnose se na psihološke aspekte formiranja cena, zatim uticaj ostalih instrumenata marketing miksa na cenu, uticaj same politike kompanije na formiranje cene, kao i uticaj zainteresovanih strana (dobavljači, zaposleni, i sl.) koji mogu imati uticaj na cene.

Dakle, „marketing istraživanje pruža informacije neophodne za formiranje i strategiju cena, kao i o cenama koje „vladaju” na tržištu (razvoj cena, kretanje cena, sadašnje cene, ocena nivoa cena, uvozne cene, izvozne cene, paritete cena - stvarni i instrumentalni), što predstavlja osnovu marketing menadžmenta s ciljem vođenja aktivne politike cena” (26, str. 309.).

Kompanija svojim proizvodom, marketing kanalima i cenom komunicira sa ciljnim tržište, ali to nije dovoljno. Potreban je još jedan instrument - tržišno komuniciranje kako bi kompanija mogla da stvori pozitivan stav kod potrošača o svojim proizvodima. Sama složenost procesa komuniciranja i dinamičnost njenih elemenata zahteva informacionu podršku od strane marketing istraživanja kako bi se adekvatno programirale promotivne aktivnosti (ekonomska propaganda, lična prodaja, unapređenje prodaje, ekonomski publicitet, odnosi sa javnošću). Marketing istraživanje pruža informacije važne za definisanje promotivnih ciljeva, zatim za kreiranje i testiranje promotivnih poruka, za selekciju medija i njihovu kombinaciju, kao i za određivanje broja i frekvencije promovisanja (26, str. 316.). Sve ovo podrazumeva da su već definisane i karakteristike proizvoda, cena, marketing kanali i segmenti potrošača.

Marketing istraživanje treba shvatiti zaista kao osnovu planiranja i razvoja proizvoda. Formirati proizvod za targetirano tržište onako kakvim ga ono želi, zamišlja, spremno je da kupi i sl. uz fino podešenu cenu, marketing kanale i promotivnu poruku i adekvatno izabere promotivne kanale znači uzeti u obzir, tj. poznavati mnoštvo podataka, faktora, međuzavisnosti kako bi se sve to što uspešnije sprovelo. Ovde nisu izneti svi aspekti aktivnosti u okviru svakog instrumenta, jer bi to značilo drugu temu, a cilj je prikazati na kojim inforamcija se razvija marketing strategija do iznošenja proizvoda i ostalih instrumenata marketing miksa na tržište.

1.1.2.1.3.INFORMACIONA OSNOVA MARKETING STRATEGIJE KROZ ŽIVOTNI VEK PROIZVODA

Nakon komercijalizacije nastupaju faze životnog veka proizvoda (života proizvoda na tržištu) u okviru kojih marketing istraživanje ima značajnu ulogu, „jer je ono most između

23

www.inovacija.org

potreba i zahteva potrošača sa jedne strane, i mogućnosti preduzeća da proizvede i prilagođavaju svoje proizvode, sa druge strane” (26, str. 301.).

Marketing istraživanje pruža informacione osnove za marketing strategiju u svim fazama životnog veka proizvoda.

Prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište, marketing istraživanje „prati" prihvatanje novog proizvoda, zatim same potrošače, kroz sve faze njihovog procesa odlučivanja. Prikuplja podatke, takođe, i o marketing kanalima i konkurenciji. Na osnovu ovih informacija marketing menadžer se može odlučiti za visoki ili niski nivo svakog od instrumenata marketing miksa. Marketing strategije koje predlaže Kotler za fazu uvođenja su: strategija ubrzanog ubiranja, strategija sporog ubiranja, strategija brzog prodiranja i strategija sporog prodiranja, koje su rezultat kombinacije dva instrumenta, cene i promocije.

Slika 5. Marketing strategije za fazu uvođenja proizvoda

Izvor: 7, str. 351.

Strategija brzog ubiranja znači takvu kombinaciju instrumenata koja podrazumeva visok nivo cena, omogućavajući tako veće ubiranje profita po jedinici proizvoda od potrošača koji su izloženi većem intezitetu promotivnih aktivnosti kompanije. Da bi se marketing menadžer mogao odlučiti za primenu ove marketing strategije potrebne su mu sledeće informacije: da li je veliki deo potencijalnog tržišta upoznat s određenim proizvodom; da li oni koji su s proizvodom upoznati žele da ga poseduju i mogu da plate traženu cenu; da li kompanija u suočavanju s potencijalnom konkurencijom želi izgraditi preferenciju za svoju marku proizvoda (7, str. 351.). Ako informacije marketing istraživanja upućuju na zaključak da veliki deo tržišta ne zna za proizvod, da oni koji znaju za njega su spremni platiti i da postoji konkurencija kojom se kompanija može suprotstaviti izgrađivanjem jasne preferencije marke svog proizvoda onda menadžer treba da primeni strategiju brzog ubrzavanja.

Strategija sporog ubiranja podrazumeva visoku cenu a nizak intezitet promotivne aktivnosti, kojom kompanija pokušava da ostvari veće profite po jedinici proizvoda, smanjujući troškove marketinga. „Ova strategija ima smisla kada je veličina tržišta ograničena; kada je većina tržišta upoznata s proizvodom; kada su potrošači spremni platiti visoku cenu, te kada ne preti potencijalna konkurencija” (7, str. 351.). Marketing istraživanje je to koje će obezbediti ove informacije donosiocu odluka.

Strategija brzog prodiranja kombinuje visoke izdatke za promociju i nisku cenu, kako bi kompanija ostvarila što veći tržišni udeo. Kompanija će se odlučiti za ovu strategiju, kada informacije marketing istraživanja budu ukazivale na to da je tržište veliko, da tržište nije upoznato sa proizvodom, da je većina potrošača osetljiva na cene, da postoji jaka potencijalna konkurencija i da troškovi proizvodnje po jedinici proizvoda opadaju kako kompanija povećava proizvodnju i stiče iskustva u proizvodnji (7, str. 351.).

Strategija sporog prodiranja kombinuje i nisku cenu, koja će podsticati brzo prihvatanje proizvoda, i niska ulaganja u promociju, kako bi se smanjenjem tih troškova povećao profit. „Ova strategija ima smisla kada je tržište veliko, kada je tržište svesno određenog proizvoda, osetljivo je na cene te postoji potencijalna konkurencija” (7, str. 351.).

Ako je proizvod uspešan, ulazi u fazu rasta. „Marketing istraživanje se bavi informacijama koje omogućavaju da se preduzeće orijentiše na nove segmente tržišta, da poboljša kvalitet

24

www.inovacija.org

proizvoda i otkriva nove kanale prodaje” (26, str. 302.). Ove informacije stvaraju osnovu za marketing strategiju koju karakteriše poboljšani kvalitet novog proizvoda, proširivanje proizvodnog miksa dodavanjem novih modela i pratećih proizvoda (na primer, proizvodi različitih veličina), zatim, ulazak na nove tržišne segmente, ide se na popunjavanje distributivne mreže i ulazi u nove distributivne kanale. Akcenat u promociji se pomera sa spoznajnog ka preferiranom aspektu proizvoda i ide se na lagano snižavanje cena kako bi se privukla nova skupina potrošača (7, str. 351.).

Mnoge kompanije nalazeći se u zrelim industrijama ne moraju da idu samo na napuštanje proizvodnje slabih proizvoda već je potrebno da iznađu nove načine ponude novih vrednosti za potrošače. „Poseban značaj u ovoj fazi imaju informacije marketing istraživanja vezane za teritorijalnu i vremensku dimenziju realizacije proizvoda, koje jasno markiraju tržišne segmente u kojima određeni proizvod doživljava degenerativnost” (26, str. 302.). U tom smislu, istraživači pokreću pitanja „kako i na koji način pretvoriti relativne ne potrošače u potrošače ponuđenog proizvoda, koji segmenti potrošača troše konkurentski a ne ponuđeni proizvod, i koliko su segmenti potrošača koji nisu često opredeljeni za određenu marku proizvoda i da li ih je, iako sada troše proizvode konkurencije, moguće učiniti potrošačima ponuđenog proizvoda” (26, str. 302.).

Ove informacije pružaju marketing menadžerima mogućnost da kreiraju marketing strategiju u ovoj fazi zrelosti u tri pravca. Jedan se odnosi na modifikaciju tržišta, odnosno proširivanje tržišta za zrele proizvode kroz povećanje broja potrošača i količine kupljene od postojećih potrošača. Drugi pravac se odnosi na modifikaciju proizvoda u smislu poboljšanja kvaliteta, osobina i stila proizvoda, dok se treći pravac marketing strategije odnosi na modifikaciju celokupnog marketing miksa.

U fazi zasićenosti i opadanja marketing menadžer treba da prvo identifikuje slabe proizvode, zatim da razvije za svaki od tih proizvoda odgovarajuću strategiju daljeg prisustvovanja na tržištu. Da bi to uradio potrebne su mu informacije marketing istraživanja o tržišnim segmentima, veličini tržišta, tržišnom učešću i sl.

Sve gore navedeno ukazuje na jak uticaj preskriptivnih škola misli koje u dodiru sa realnošću 21. veka pokazuju nedostatke. Da bi se učinio iskorak iz postojećih okvira, potrebno je istražiti savremene uslove poslovanja kompanija.

25

www.inovacija.org

2. LITERATURA

1. „Rethinking Strategy” edited by Henk W. Volberda & Tom Elfring, SAGE Publications, 2001.

2. McGovern G. J.: „Bringing Customers into the Bordroom”, Harvard Business Review, Nov. 2004.

3. Byars L. L.: „Strategic management: planning and implementation”, second edition, Harper&Row, publishers, New York, 1987.

4. Brnjas Z.: „Strateški menadžment: teorijske osnove sa primerima iz prakse”, Grmeč, Beograd, 2000.

5. Todorović J, Đuričin D., Janošević S.: „Strategijski menadžment”, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997.

6. Ansoff I., McDonnell E.J.: „Implementing Strategic Management”, second edition, Printice Hall, 1990.

7. Kotler F.: „Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola”, deveto izdanje, Mate, Zagreb, 2001.

8. Milisavljević M., Todorović J.: „Marketing strategija”, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

9. Mincberg H., Olstrand B., Lampel Dž.: „Strateški safari: kompletan vodič kroz divljine strateškog menadžmenta”, Prometej, Novi Sad, 2004.

10. McDonald M.: „Marketinški planovi: kako ih pripremiti, kako ih koristiti”, Masmedia, Zagreb, 2004.

11. Todosijević R., Ahmetagić E., Penezić R.: „Menadžment”, Alfa, Novi Sad, 1994.12. Todosijević R., Šušnjar G., Ahmetagić E., Perošević B.: „Promenama do uspešnog

preduzeća”, Prometej , Novi Sad, 1995.13. Porter M. E.: „Competitive Advantage: creating and sustaining superior

performance”, The Free Press, 1985.14. Stanković Lj.: „Marketing strategija”, Ekonomski fakultet, Niš, 1996.15. Johnson G., Scholes K.: „Exploring Corporate Strategy”, third edition, Printice Hall,

1993.16. Mekdonald M., Danbar I.: „Segmentiranje tržišta - od analize do profita”, CLIO

Beograd, 2003.17. „The Business Development Process for SME”, November, 2002., seminar u Sarajevu u

organizaciji ISTUD (Milano, Italija) održanog od oktobra do novembra 2002.18. Bovee C. L, Houston M. J., Thill J. V.: „Marketing”, second edition, McGraw Hill, Inc,

1995.19. McCarthy E. J, Perreault W. D.: „Basic Marketing - Managerial Approach”, tenth

edition, IRWIN, 1990.20. Stanton W. J., Etzel M. J., Walker B. J.: „Fundaments of Marketing”, 10-th ed.,

McGraw-Hill, Inc, 1994.21. Jović M.: „Međunarodni marketing: od izvoznog ka globalnom konceptu”, TrimSoft

Trade, Beograd, 1997.22. Kerun R. A., Peterson R. A.: „Strategic Marketing Problems: cases and comments”,

ninth edition, Prentice Hall, 200023. Knežević R.: „Marketing”, Viša poslovna škola, Beograd, 2001.24. Vasiljev S., Cvetković Lj., Kancir R.: „Marketing menadžment”, Ekonomski fakultet,

Subotica, 2002.25. Lancestar G., Reynolds P.: „Marketing: The one semester Introduction”, Butterworth-

26

www.inovacija.org

Heinemann, 2002.26. Salai S.: „Marketing istraživanje - informaciona osnova marketing menadžmenta”,

Savremena administracija, Beograd, 2001.27. Kotler P.: „Upravljanje marketingom: analiza, planiranje i kontrola” knjiga prva,

Informator, Zagreb, 1987.28. McGahab A. M.: „How Industries Change”, Harvard Business Review, Oct. 2004.29. Ranchhod A.: „Marketing Strategies: A Twenty-Fierst Century Approach”, Prentence

Hall, 2004.30. Vasiljev S.: „Marketing - principi”, Birografika, Subotica, 2001.31. McDonald M., Wilson H.: „New Marketing: Transforming The Corporate Future”,

Butterworth-Heinemann, 2002.32. Cvetković LJ.: „Marketing koncept organizovanje proizvodnje”, Prosveta, Niš, 1996.33. Gilbert C., Bower J. L.: „Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the

Problem”, HBR, May 2002, page 94-101.34. Michael de Kare-Silver: „Stategy in Crisis: Why business urgently needs a completely

new approach”, MACMILLAN PRESS, 1997.35. Drucker P. F.: „Menadžment za budućnost”, Poslovni sistem „Grmeč” - „Privredni

pregled”, Beograd, 1995.36. „The HBR List: breakthrought Ideas for 2004”, Harvard Business Review, Feb. 2004.37. Gosling J., Mintzberg H.: „The Five Minds of a Manager”, Harvard Business Review,

Nov. 200338. Hamel G., Valikangas L.: „The quest for resilience”, Harvard Business Review, Sep.

2003.39. Nohria N., Joyce W., Roberson B.: „What really works”, Harvard Business Review, July

2003.40. Lev B.: „Sharpening the Intangibles Edge”, Harvard Business Review, June 200441. Mankins M. C., Steel R.: „Turning Greate Strategy into Greate Performance”, Harvard

Business Review, July-August 2005. page 65-72.42. Farrell D.: „The Real New Economy”, Harvard Business Review, Oct. 200343. Fajfild P.: „Strategije u marketingu”, CLIO, 2003.44. Stanković LJ.: „Međuzavisni marketing”, Ekonomski fakultet, Niš, 2002.45. Gottfredson M., Puryear R., Phillips S.: „Strategic Sourcing from periphery to the

core”, Harvard Business Review, Feb. 2005.46. Hamel G, Prahalad C. K.: „Competing for the Future”, Harvard Business School Press,

199447. Hankansson H., Harrison D., Waluszewski A.: „Rethinking Marketing: developing a

new understanding of markets”, John Wilwy & Sons, Ltd, 2004.48. Prahalad C. K., Ramaswamy V.: „The Future of Competition: Co-creating Unique

Value with Customer”, Harvard Business School Press, 200449. Dibb, Simkin, Ferrell: „Marketing: concepts and strategies”, Houghton Mifflin

Company, 1994. 50. Liker J. K., Choi T. Y. A.: „Building Deep Supplier Relationship”, Harvard Business

Review, Dec. 2004.51. Nunes P. F., Cespedes F. V.: „The customer has escaped”, Harvard Business Review,

Nov. 2003.52. Rust R. T, Zeithaml V. A., Lemon K. N.: „Customer-Centered Brand Management”,

Harvard Business Review, Sep. 2004.53. Reinartz W., Kumer V.: „The Mismanagement of Customer Loyalty”, HBR, July 2002,

page 86-94.54. Gourville J., Soman D.: „Pricing and the Psychology of Consumption”, HBR, September

2002, page 90-96.

27

www.inovacija.org

55. Rigby D. K., Ledingham D.: „CRM done right”, Harvard Business Review, Nov. 2004.56. Slywotzky A., Wise R.: „The Growth Crisis – and How to Escape it”, Harvard Business

Review, July, 2002.57. Kaplan R. S., Norton D. P.: „The Strategy-Focused Organization: how Balanced

scorecard companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Press Publishing Corporation, 2001.

58. Urlich D., Smallwood N.: „Capitalizing on Capabilities”, Harvard Business Review, June 2004

59. Kaplan R. S., Norton D. P.: „Strategy Maps: converting intangible assets into tangible outcomes”, Harvard Business School Press Publishing Corporation, 2004.

60. Gajić B.: „Teorijsko-metodološki koncepti merenja performansi preduzeća”, magistarska teza, Ekonomski fakultet Beograd, decembar 2003. godina.

61. http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html62. Jović M.: „Strateški menadžment pristup marketingu”, časopis Marketing, No. 3. 2004.63. Corstjens M., Merrihue J.: „Optimal Marketing”, Harvard Business Review, Oct. 2003,

page 114-121.64. Hammer M.: „Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your

Company”, Harvard Business Review, April 04, page 84-93.65. http://www.balancedscorecard.org/bscand/bsckm.html66. Kotter J.: „What Leaders Really Do?”, Harvard Business Review, 1995, page 103-111.67. Martin R. L., Moldoveanu M. C.: „Capital Versus Talenat: The Battle Thats Reshaping

Business”, Harvard Business Review, July 2003, page 36-41.68. Ittner C. D., Larcker D. F.: „Coming Up Short on Nonfinancial Perfomance

Measurement”, Harvard Business Review, Nov. 200369. Kaplan R. S., Norton D. P.: „Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”,

Harvard Business Review, Feb. 2004, page 52-6370. Gulati R., Oldroyd J. B.: „The Quest for Customer Focus”, Harvard Business Review,

April 200571. http://www.balancedscorecard.org/adopters/index.asp72. Janković D.: „Brand Strength: Old Problem, New View”, Zbornik radova Konferencije

SEEMAR (South East Europe Marketing Research Conference 05) održana u trajanju od tri dana u maju 2005. u Beogradu, strana 201-216.

73. http://www.nosic.ns.ac.yu/existingStartUps.html74. http://www.informationweek.com/781/prahalad.htm75. Moore G. A.: „Inside the Tornado: marketing strategies from Silicon Valleys cutting

edge”, HarperBusiness Book, 1995.

28