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MARTIFER

Carlos y Jorge Martins lideres desde 1990.

Presencia en 19 países.

Fundada en 1990 con un capital de 4.500.000 escudos (22.446 €) como constructora de

estructuras metálicas.En 1996 líder del mercado estructuras metálicas ibérico.

En 1998 S.A. controlada por MTO SGPS Y Engil SGPS.

En 1999 proceso de internalización con una filial española.

Ventas internacionales significativas en 2004.

En 2004 facturaban 124 m y tenían 900 empleados, en 2008 facturaban 902 m tenían 3.000empleados.

A finales de 2008 el 50% de la facturación de Portugal, el 43% de Europa y el 7% en otroscontinentes.

En 2007 oferta pública de 25 millones de acciones (25% del capital) a 8€. Se demandan 178veces más acciones. El 37,5% de MTO y el 37,5% de Mota-Engil. MTO pertenecía a losMartins (alcanzó el 40,7% a finales de 2008).

ESTRATEGIA

Valor agregado, sinergias.

Liderazgo en el sector de construcciones metálicas en Europa.

Soluciones tecnológicas innovadoras para electricidad con energía renovables.

Utilizar renovables para la producción y venta de electricidad.

Actor integrado en la cadena del biodiesel.

EMPRENDEDORES

Las decisiones estratégicas las seguían tomando los Martins.

Búsqueda permanente de nuevos proyectos.

Decisiones importantes en corto tiempo.

Cultura organizacional – fuerte espíritu de grupo.

En 2007 el 90% de los trabajadores orgullosos de trabajar en Martifer – ventaja competitiva.

Estrategia corporativa central y varias áreas de negocio independientes, pero relacionadas:Estructuras metálicas, Sist. De Energía, Generación Eléctrica y Agricultura y Biocombustilbles.

Cada una liderada por un miembro del comité ejecutivo (Los Martins, dos Ingenierosexperimentados y el CFO del grupo).

Áreas de negocio tenían reuniones conjuntas de forma periódica, 2 días de duración, 1 vez alaño, 120 ejecutivos.

ESTRUCTURAS METÁLICASLíder en Península y uno de los líderes del sector en Europa.

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Sólida reputación y conocida por tamaño y capacidad fábricas.

No económico transportar estructuras más allá de 1.000 km  – fabricación local = barrera deentrada.

Capacidad de 59.000 tn en estructuras, 450 tn de acero inox.

Fábrica Portugal ppal. para Península, también para Francia, RU e Irlanda. Polonia y Rumaníapara Europa Central.

También producen para fachadas (vidrio, aluminio y materiales ligeros)  – capacidad de 150.000m2 de aluminio en Portugal.

Fortalezas: Calidad  del trabajo y capacidad para cumplir plazos. Tenía equipos altamentecualificados. Tenían know how para fabricar maquinaria utilizada en sus procesos deproducción.

Objetivos: dos líneas: Proyectos complejos de alto valor agregado en Península. Y estarpresente en mercados de alto crecimiento económico con deficiencias eninfraestructuras (libro de órdenes de 268 mn).

SISTEMAS DE ENERGÍA

Generación eléctrica eólica, solar, marina y con biocombustibles.

Eólica:

Comienza en 2004 construyendo torres de acero para aerogeneradores.

Hacen una fábrica para estructuras de gran envergadura (necesario para los aerogeneradores)por 11 mn y con capacidad para 120 torres/año. Sinergia con acero.

En 2005 alianza con Repower para obtener know how para construir aerogeneradorescompletos en Portugal. Integración vertical.

En 2008 ya pueden construir aerogeneradores completos y 130 turbinas anuales.

Hacían llave en mano de granjas eólicas.

Esperaban tener 260 MW/año en 2010.

Solar:

Comienza en 2007 con parques solares fotovoltaicos llave en mano, como subcontratista.

También pone paneles en techos de edificios – Sinergia con acero.En 2008 línea de montaje de módulos solares fotovoltaicos. Integración vertical. 

La fábrica de paneles llave en mano – capacidad de 50 MW/año, previendo duplicar al doble en2009.

Esperaban que Generación Eléctrica y Sistemas de Energía fueran los motores de Martifer.

GENERACIÓN ELÉCTRICA:

Muy reciente.

Generación y distribución a partir de renovables.En 13 países.

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Operaba granjas eólicas dotadas por la unidad de Sistemas de Energía – Sinergia.

Proyectos por 4,3 GW, de los que participaba en 2,64 GW. En eólica, solar e hidroeléctrica.

AGRICULTURA Y BIOCOMBUSTIBLE

En empresa PRIO SGPS, siendo el 60% de Martifer.

Comienza en 2007 con integración vertical total.

En 2005 adquiere plantas productoras de biocombustibles.

En 2008 tiene 45.000 Has. para siembra y esperaba 100.000 Has para 2010, conestablecimientos en Mozambique y Ucrania (países deficitarios).

Comienzan a controlar estaciones de servicio.

ESTRUCTURA CORPORATIVA

Martifer Innovación y Gestión reportaba directamente al Consejo. Plataforma transversal.

Centro Corporativo

Misión dar soporte a las decisiones de medio y largo plazo de la Alta Dirección. Lo dirige elCFO. Funciones:

Recursos Humanos: reclutamiento, formación y desarrollo, evaluación, promoción… Criterios

variaban en función de localización. Si no había convenio de horas extra había parte de sueldovariable, un 50% personal y otro 50% del equipo. El 50% personal dependía de la evaluacióndel superior directo.

En el caso de los 120 principales directivos la parte variable era 50% efectivo y 50% acciones.

El resto de empleados era 100% efectivo.Control de Gestión

Desde 2008, departamentos de control de gestión en cada área de negocio. Consolidación debalances y cuentas de empresas para su posterior consolidación en el Centro Corporativo.

Equipo nuevo para el departamento de Control de Gestión Corporativo: analizar, consolidar ycompatibilizar planes de negocio a 3 años y presupuestos anuales de áreas de negocio.

Se realizan análisis de desempeño.

SAP casi culminado en todo el grupo.

Establecimiento del Balanced Scorecard (BSC) – parte variable del sueldo.

Todas las iniciativas de inversión eran sujetas a consideración del Comité Ejecutivo, despuésde pasar por el área de Desarrollo Estratégico. Esta área analizaba posibles compras deempresas.

Finanzas

A cargo del CFO corporativo.

Cada área tenía su CFO, miembro del Consejo.

Compras

Descentralizada, hasta 2008 que se inicia proceso de centralización.

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CONCLUSIONES

A nivel organizativo se tiende a la división de áreas centralizando estrategías, etc. Parececorrecto para organización global.

Tienen bastantes sinergias pero, ¿pueden aprovecharlas por la lejanía de operaciones endistintos países?

El grueso de sus operaciones en países en grave crisis y con poco futuro de inversiones eninfraestructuras.

Parece correcto diversificarse en países con las perspectivas de crisis que hay.

Deuda grande y beneficios “pequeños”. 

Curioso: Es una empresa enorme y tienen a dos Martins (¿familiares?) en la dirección de dosáreas de negocio.

Mucha diversificación vertical. Proyectos llave en mano. ¿Ahorro costes?

Costes financieros en 2008 de 101 mn. 13 veces el Beneficio neto. Aunque los beneficios

financieros fueron de 70 mn.Beneficio neto lo pone como “beneficio para accionistas de Martifer”.