Martina Mihalinčić UPRAVLJANJE KRIZAMA I KOMUNICIRANJE€¦ · Bitan preduvjet za ostvarenje komunikacije i započinjanje komunikacijskog procesa jest postoja-nje želje za prijenosom

Martina Mihalinčić

UPRAVLJANJE KRIZAMA I KOMUNICIRANJE



Velika Gorica, 2018.

3

Nakladnik:Veleučilište Velika Gorica

Za nakladnika:Dr. sc. Ivan Toth, prof. v. š.

Recenzenti:

Prof. dr. sc. Želimir Kešetović Prof. dr. sc. Domagoj Bebić

Copyright © 2018., Veleučilište Velika Gorica, Velika Gorica

Sva prava pridržana

1. KOMUNIKACIJA

4

Sadržaj

SADRŽAJ 5

1. Uvod 7

2. Komunikacija 9

2.1. Verbalna komunikacija 11

2.2. Neverbalna komunikacija 12

2.2.1. Kanali neverbalne komunikacije 13

2.3. Komunikacija u organizaciji 15

2.3.1. Interna komunikacija 16

2.3.2. Eksterna komunikacija 18

3. Krizni menadžment 19

3.1. Teorijski okvir krize 19

3.2. Teorijski okvir kriznog menadžmenta 20

3.2.1. Učinkoviti krizni menadžment 21

4. Faze kriznog upravljanja 23

4.1. Razdoblje prije krize 23

4.1.1. Krizni plan 24

4.1.2. Krizni tim 24

4.1.3. Provođenje vježbi 24

4.1.4. Predlošci kriznih poruka 25

4.2. Razdoblje krize 25

4.2.1. Informacijska praznina 25

Martina Mihalinčić : UPRAVLJANJE KRIZAMA I KOMUNICIRANJE

5

4.2.2. Mediji u krizi 26

4.2.3. Tko ima ulogu glasnogovornika u krizi? 27

4.3. Razdoblje poslije krize 27

5. Krizno komuniciranje 29

6. Strategije kriznog komuniciranja 31

7. Krizni komunikacijski plan 33

8. Studija slučaja kao istraživačka strategija na primjeru Fukushime 38

8.1. Primjer: SLUČAJ FUKUSHIMA DAIICHI 39

8.2. Sedam ključnih pravila kriznog komuniciranja 45

9. ZAKLJUČAK 47

LITERATURA 48

POPIS TABLICA 52

6

Sveprisutnost komunikacije zahtijeva usmjeravanje naše pozornosti prema usavršavanju komu-

nikacijskih vještina. Svakodnevno smo u interakciji s ljudima i izuzetno je važno što kažemo i kako to

kažemo. Vještina komunikacije određuje nas u privatnom i društvenom kontekstu na način da obliku-

jemo sebe kao jedinstvenu individuu. Stoga se s velikom sigurnošću može reći da je umijeće komuni-

ciranja presudno za naš osobni i profesionalni život.

Da bismo to pojasnili, korisno je prisjetiti se da učinkovitom komunikacijom odnosi s drugima

postaju kvalitetniji, što nas u konačnici čini sretnijima i zadovoljnijima. Ipak, komunikacija je spontan i

složen proces, čija uspješnost zahtijeva razumijevanje značenja poruke svih sudionika. Također, odvija

se na dvije razine, verbalnoj i neverbalnoj. Manji dio komunikacije posvećen je sadržaju, odnosno

riječima, dok se onaj veći dio odvija bez riječi. Usklađenost verbalnog i neverbalnog govora također je

pretpostavka uspješne komunikacije.

Suvremeno poslovanje nezamislivo je bez komunikacije. Svakodnevnom korespondencijom unu-

tar i izvan organizacije utječemo na organizacijsku uspješnost. Svi komunikacijski tokovi unutar i izvan

organizacije moraju djelovati kao djelotvorno sredstvo u razmjeni informacija. To znači da organizacija

mora komunicirati tako da potiče i motivira svoje zaposlenike, ali isto tako mora osigurati i razmjenu

informacija s njenom okolinom. To je osobito važno u kriznim situacijama i fazama kriznog djelovanja.

U suvremenom se svijetu suočavamo s različitim vrstama kriznih situacija. U prevenciji i savladava-

nju kriza služimo se različitim postupcima i instrumentima. Međutim, bez planskog i sustavnog djelo-

vanja nije moguće učinkovito upravljati krizom. Krizno upravljanje jedna je od kritičnih funkcija svake

organizacije i kao takva predstavlja veliki izazov za većinu organizacija. Uslijed vremenskog pritiska i

potrebe za držanjem kontrole nad događajima, komunikacija se u takvim okolnostima više ne odvija

na uobičajeni način. Ovakva situacija vrlo često rezultira nepravovremenim, nedosljednim i manje

izražajnim porukama.

Krizno komuniciranje, kao neizostavan element učinkovitog upravljanja krizom, oblikuje tumače-

nje i simbole krizne situacije pomoću kojih se smanjuje neizvjesnost i stvaraju pretpostavke za funkci-

oniranje sustava odgovora na krize. Nedostatak preciznih informacija, vremenski pritisak i stres samo

su neka od obilježja koja nalazimo u svakoj kriznoj situaciji. Stoga krizno komuniciranje kao važna

komponenta kriznog upravljanja mora biti učinkovito jer kao takvo može pomoći u savladavanju kri-

zne situacije. Ono mora omogućiti sigurnu i brzu komunikaciju za svu zainteresiranu javnost. Nadalje,

1. Uvod


7

mora biti učinkovito kroz sve faze kriznog upravljanja, odnosno u predkriznoj fazi, fazi odgovora na

krizu i fazi postkriznog oporavka.

Ovaj dokument predstavlja kratki pregled teorijskog okvira komunikacije, elemenata komunikacij-

skog procesa i vrsta komunikacije. U njemu su prikazane osnove upravljanja krizama, odnosno sveo-

buhvatni pristup upravljanja krizama koji uključuje predkriznu fazu prevencije i pripreme, kriznu fazu

u kojoj kriza djeluje i traži primjenu odgovora te postkriznu fazu koja uključuje oporavak i obnovu.

Poseban naglasak stavlja se na krizno komuniciranje. Specifične aspekte sustava upravljanja krizom i

tijeka kriznog komuniciranja predstavlja studija slučaja na primjeru nuklearne katastrofe u Fukushimi.

8

Čovjek je po naravi društveno biće čiji osobni i profesionalni optimalan razvoj ovisi o vještini ko-

munikacije. Komunikacija je dio naše svakodnevice i čovjek kao društveno biće ne bi mogao opstati

bez nje. O tome hoćemo li biti uspješni u komunikaciji ili ne ovisi naš razvoj u društvenom kontekstu.

Potreba je i želja svakog ljudskog bića ulaziti u interakciju s drugima i međusobno komuniciranje.

Iako su svakodnevni međuljudski odnosi isprepleteni različitim stilovima i kanalima komunikacije, ra-

zumljivo je da učinkovita komunikacija zahtijeva ovladavanje komunikacijskim vještinama. Važnost

učinkovite komunikacije učimo od samog rođenja kada postajemo svjesni učinka na sugovornike,

odnosno primatelje poruka. Odrastajući, shvaćamo njenu presudnu ulogu u našim interpersonalnim

odnosima. Upravo je kvaliteta interpersonalnih odnosa određena vještinom komunikacije pojedinca.

S obzirom na to, svaki bi pojedinac trebao neprestano ulagati u razvoj komunikacijskih vještina ako želi

biti uspješan u osobnom i profesionalnom životu. To je potvrdila i Svjetska zdravstvena organizacija

koja je kvalitetu komunikacije definirala kao jednu od pet vještina neophodnih za sretan i zdrav život.

Uz brojne definicije komunikacije, najčešće se koristi ona koja komunikaciju definira kao dijeljenje

informacija s drugima, odnosno prijenos informacija drugima. Definirati komunikaciju na takav način,

prema Kuncziku i Zipfelu (1998:13), znači ograničiti je na prijenos informacija koji nije uvjetovan učin-

kom. Tako definirana komunikacija je svaki prijenos informacija neovisno o učinku koji se tim prijeno-

som postiže.

Nasuprot tome, učinkovita komunikacija vezuje se uz sporazumijevanje, odnosno davanje istog

značenja od strane svih sudionika koji sudjeluju u prijenosu informacije. Stoga se slijedom aktivnosti

stvaranja zajedničkog značenja kojem prethodi sporazumijevanje ostvaruje komuniciranje.1 Što se iz

toga može zaključiti? Postaje razvidno da komunicirati doslovno znači sporazumijevati se.

Govoreći o komunikaciji, najčešće mislimo na interpersonalnu komunikaciju2. U komunikaciji s

drugima razmjenjujemo poruke, međutim, glavna karakteristika interpersonalne komunikacije jest

interakcija i razmjena značenja tih poruka. Tijek komunikacije u interpersonalnoj komunikaciji uvijek

je dvosmjeran i uključuje interpretaciju poruka. Osim toga, Hartley (1999.) navodi da interpersonalna

komunikacija uključuje:

1 Riječ komunicirati (communicare) latinskog je podrijetla, što znači učiniti općim ili učiniti zajedničkim.

2 Interpersonalna komunikacija podrazumijeva komunikaciju između dvoje ili više sugovornika.

2. Komunikacija


9

1. Neverbalne znakove koji uključuju: facijalnu ekspresiju, kontakt očima, geste, stav i položajtijela, tjelesni kontakt, ponašanje u prostoru, odjeću i izgled, neverbalnu vokalizaciju, miris i sl.

2. Jačanje ili potkrepljivanje obrazaca ponašanja povratnim informacijama, što se odnosi na svaponašanja koja potiču drugu osobu da nastavi sa započetim ponašanjem ili da ponavlja neke ponašajne obrasce.

3. Postavljanje pitanja, što se smatra jednim od najmoćnijih alata u komunikaciji.

4. Reflektiranje osjećaja, što je jedna od najzahtjevnijih vještina i zahtijeva posebnu razinu osobneuključenosti i vještine davanja povratne informacije.

5. Otvorenost/zatvorenost za kontakt i zaokruženost interakcije, što se odnosi na način kako za-počinjemo, odnosno završavamo određenu interakciju.

6. Aktivno slušanje kao neophodna vještina za uspostavu odnosa, kod koje ne samo da trebamoupiti i procesuirati informacije koje smo primili, već trebamo i ohrabriti drugu osobu da i dalje govori, dajući joj pritom do znanja da je pažljivo slušamo.

7. Samootkrivanje koje se odnosi na proces dijeljenja informacija o nama samima s drugima iznašeg okruženja.

Bitan preduvjet za ostvarenje komunikacije i započinjanje komunikacijskog procesa jest postoja-

nje želje za prijenosom neke informacije (Robbins, Judge, 2009:384.). Osim toga, komunikacijski proces

treba ispunjavati tri uvjeta (Matulčikova, 2002.):

1. mora uključivati minimalno dvoje ljudi;

2. mora postojati informacija koja predstavlja objekt komunikacije i

3. potrebno je izvršiti prijenos informacije.

Komunikacijski proces dinamičan je proces kojemu je cilj prijenos poruke i njeno razumijevanje.

Komunikacijski proces sastoji se od:

● Pošiljatelja;

● Kodiranja;

● Poruke;

● Kanala/medija;

● Primatelja;

● Dekodiranja;

● Povratne informacije i

● Komunikacijskog šuma.

1. KOMUNIKACIJA

10

PošilateljKodiranje

PrimateljDekodiranje

Povratna informacija

Poruka

Kanal

ŠUM

ŠUM

Slika 1. Komunikacijski procesIzvor: Izradila autorica prema Robbins, P. S., Judge, A. T.: Organizacijsko ponašanje, 2009., str. 370.

Prema slici 1. vidljivo je da pošiljatelj kodira poruku i prenosi je putem medija/kanala do primatelja

poruke koji istu dekodira i povratnom informacijom zaokružuje dvosmjeran komunikacijski proces.

Komunikacijski šum neizbježan je dio tog procesa koji ometa komunikaciju.

Iako se čini da je taj proces komunikacije jednostavan, on to ipak nije. Razumijevanje prenesene

poruke često nije istoznačno od strane primatelja, odnosno pošiljatelja poruke. Istu poruku često razli-

čito tumače komunikacijski akteri. Kako je poruka interpretirana/protumačena, vidljivo je iz povratne

informacije koja zatvara komunikacijski proces. Interpretacija poruke određuje učinkovitost komuni-

kacije u smislu razumijevanja poruke.

Jasno je da za komunikaciju nije nužno razumijevanje poruke. Komunikacija se dogodila i kada

nismo razumjeli poruku. Učinkovito komuniciranje vezano je uz prijenos poruke, ali i uz razumijevanje

iste od strane svih sudionika u komunikacijskom procesu.

Učinkovita komunikacija čini naše međuljudske odnose uspješnima, dok je nedostatak učinkovi-

te komunikacije jedan od najčešćih izvora nesporazuma i međuljudskih sukoba. Komunikacija spaja

ljude i upravlja našim interpersonalnim odnosima, ali s druge strane, može dovesti i do neželjenih

ishoda. Neželjene ishode moguće je izbjeći kontinuiranim usavršavanjem komunikacijskih vještina.

Biti svjestan važnosti vještine komuniciranja u našem svakodnevnom životu znači poznavati osnovne

preduvjete za uspjeh.

2.1. Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija je govorna komunikacija s fokusom na sadržaj, odnosno na ono što je re-

čeno. Središnju ulogu u verbalnoj komunikaciji imaju riječi. Interpersonalna komunikacija najčešće se

ostvaruje usmenim porukama, odnosno govorom. Kada želimo prenijeti sadržaj, odnosno informaci-

ju sugovorniku, najčešće to činimo usmenim putem kroz razgovor. Razgovor kao usmena razmjena

mišljenja i stavova predstavlja osnovni oblik verbalne komunikacije koji omogućuje brz prijenos in-

formacije, kao i uvid u reakciju primatelja poruke. Na taj način dobivamo trenutnu povratnu informa-

ciju. Povratna informacija ukazuje na to odvija li se naša komunikacija u dobrom smjeru. Primjerice,

ako primatelj poruke pozitivno uzvrati poruku, pošiljatelj može biti zadovoljan jer je to dobar znak

da je poruka uspješno prenesena. Sve dok povratnom vezom od primatelja ne dobijemo potvrdu

prenesene poruke, ne možemo sa sigurnošću znati je li ona dobro kodirana, prenesena, dekodirana i


11

shvaćena (Weihrich, Koontz,1994:542.). Upravo je povratna informacija jedna od najvažnijih prednosti

usmene komunikacije. Usmena komunikacija koja se ostvaruje razgovorom licem u lice važan je oblik

komunikacije i u poslovnom svijetu. Koliko je zapravo važna, otkriva podatak da menadžeri u razgo-

voru provode između 50 i čak 90% svog radnog dana. Podatak se temelji na istraživanjima poznatog

poslovnog stratega Henryja Mitzberga (Rouse, Rouse, 2005:46.). Kad nam je izuzetno stalo da se neke

važne i/ili osobne poruke krivo ne protumače, usmena komunikacija nam treba biti prvi izbor za prije-

nos takvih poruka (George, Jones, 2006:420.).

Osim usmenog oblika verbalne komunikacije, služimo se i pisanim oblikom verbalne komunika-

cije. Pisana verbalna komunikacija ostvaruje se kroz napisanu riječ i kao takva sporija je u odnosu na

neposrednu usmenu komunikaciju. Pisanom komunikacijom služimo se kada nemamo mogućnosti

za izravan kontakt ili ako ga želimo izbjeći. Kod prijenosa informacije pisanim putem, interpretacija

poruke često je iskrivljena jer nemamo uvid u reakciju primatelja poruke. Ipak, zbog pisanog traga

koji ostavlja, u poslovnoj komunikaciji često se primjenjuje ovaj oblik komunikacije. Primjeri poslovne

pisane komunikacije su tekstovi, tablice, grafikoni i slike, a najčešće ih nalazimo u poslovnim pismima,

brzojavima, službenim bilješkama, zapisnicima, izvještajima, okružnicama, uputama i priručnicima,

oglasima i plakatima te biltenima i tvorničkim novinama (Jaeger, 1966:277.).

Osim navedenih oblika, poslovni svijet današnjice nezamisliv je bez elektroničke pošte ili e-maila.

E-mail je najčešći oblik pisane elektroničke komunikacije kao posebne vrste pisane komunikacije koja

se odvija putem elektroničkih medija, odnosno Interneta. E-mail je jednostavan, brz i učinkovit način

komunikacije uz svoje nedostatke kao pisane komunikacije.

2.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija podrazumijeva komunikaciju bez uporabe riječi. Neverbalna komunika-

cija dominira u interpersonalnoj komunikaciji jer uključuje način kako je poruka izrečena i pokret koji

je pratio izrečeno. U tom smislu, neverbalna komunikacija obuhvaća relacijsku komponentu, odnosno

komponentu odnosa (Reardon, 1998:21). U prvom planu nije značenje riječi već je fokus na tome što

prati našu komunikaciju. Prema istraživanju koje je proveo prof. Mahrabian, čak 93% komunikacije

temelji se na vizualnoj i glasovnoj komunikaciji. Vizualna komunikacija podrazumijeva govor tijela, a

glasovna komunikacija značajke govora kao što su boja i tempo glasa te izgovor. Pritom je 55% naše

komunikacije upravo vizualna, a 38% komunikacije glasovna komunikacija (Thomson, 1998:116-117.).

Neverbalnom komunikacijom najčešće izražavamo naša raspoloženja, emocije i stavove. Osim toga,

neverbalna komunikacija ima i druge funkcije kao što su:

1. naglašavanje verbalne poruke;

2. izražavanje stava prema osobi s kojom komuniciramo;

3. zamjena za verbalnu poruku;

4. ponavljanje verbalne poruke;

5. regulacija verbalne poruke i 6. suprotstavljanje verbalnoj komunikaciji (Rijavec, Miljković, 2002:5-8.).

Neverbalna komunikacija najčešće je nesvjesna jer je reakcije tijela koje prate izgovorenu riječ go-

tovo nemoguće kontrolirati. Ipak, skloni smo tumačiti neverbalne znakove s ciljem vlastitog uvjerenja

1. KOMUNIKACIJA

12

u ono o čemu se govori. Kod interpretacije neverbalnih znakova potrebno je biti izuzetno pažljiv. Nai-

me, često tumačimo znakove samo na temelju jednog pokreta. To nas može odvesti u krivom smjeru

jer kod interpretacije neverbalnih znakova uvijek je potrebno voditi računa o kontekstu u kojem se

odvija komunikacijska interakcija. Često, najvažniji dio poruke upravo pripada neverbalnim znakovi-

ma. Svjesnost o važnosti njihove uloge u svakodnevnoj komunikaciji ključna je za učinkovitu komuni-

kaciju. Unatoč tome, neverbalnoj komunikaciji ne pridaje se dovoljno važnosti koliko bi trebalo i skloni

smo je vrlo često zanemariti.

2.2.1. Kanali neverbalne komunikacije

Neverbalna komunikacija ostvaruje se kroz sljedeće kanale:

● Vizualni kanal;

● Izraze lica;

● Govor tijela;

● Osobni prostor;

● Odijevanje i

● Parajezik.

Vizualni kanal

Vizualni kanal neverbalne komunikacije podrazumijeva kontakt očima. Pokreti očiju omogućavaju

dobivanje povratne informacije, usklađuju govor i otkrivaju da nam je nešto privlačno te su time jako

važni za komunikaciju i njene učinke (Rijavec, Miljković, 2002:37-39.). Ako je uspostavljen kontakt oči-

ma sa sugovornikom, komunikacijska interakcija interpretira se kao usmjerena i uspješna. Ipak, valja

biti oprezan kod uspostavljanja kontakta očima jer svaki produženi pogled može se protumačiti kao

prijeteći i time narušiti komunikacijski tijek. Produljeni pogled vrlo brzo može se pretvoriti u zurenje

i stvoriti nelagodu u komunikacijskoj interakciji. Stoga bi svaki razgovor trebao započeti uspostavom

kontakta očima i održavanjem istoga tijekom razgovora, s povremenim odvraćanjem pogleda radi

izbjegavanja nelagodnosti kod sugovornika.

Izrazi lica

Lice je ono što je najizraženije i najprepoznatljivije na svakom od nas te ono što druge osobe naj-

više na nama pamte (Young, 1994:9.). Kod prvog kontakta pogled usmjeravamo upravo prema licu.

U komunikaciji, izrazi lica najčešće izražavaju emocije i pritom možemo prepoznati je li komunikacija

zanimljiva ili dosadna. Iako mišići lica mogu proizvesti više od 10 000 različitih izraza, ipak je dvanaest

izraza koji su univerzalno prepoznati. To su: sreća, tuga, ljutnja, strah, iznenađenost, gađenje, radost,

bijes, sramežljivost, tjeskoba i zainteresiranost (Ekman, 2003:1-37.).

Govor tijela

Govor tijela uključuje gestikulacije rukama, kimanje glavom, držanje i orijentaciju tijela i taktilne po-

dražaje. Geste rukama usklađene su sa govorom i time naglašavaju i nadopunjuju verbalnu poruku. Ki-

manje glavom služi kao povratna informacija, ukazujući na razumijevanje o sadržaju razgovora, kao i

potkrepljenje govorniku da nastavi komunikaciju. Držanje i orijentacija tijela zahtijevaju pokret tijela i na

taj način sugeriraju zainteresiranost ili nezainteresiranost za razgovor. Taktilni podražaji određeni su stup-

njem intimnosti između sugovornika. Najčešće se izražavaju kroz rukovanje kao značajan fizički pozdrav.


13

Osobni prostor

Udaljenost između sugovornika može nam otkriti u kakvom smo komunikacijskom odnosu s nji-

ma. Pritom koristimo četiri zone udaljenosti (Pease, 2002:24.):

1. Intimna zona

Predstavlja udaljenost do pola metra od našeg tijela. To je udaljenost koja omogućuje fizički do-

dir, stoga se koristi u komunikaciji s vrlo bliskim ljudima i situacijama koje izražavaju bliskost, kao i u

intimnim odnosima. Intimni prostor osjetljivo je područje. Dopuštanjem nekome da uđe u intimni

prostor iskazujemo povjerenje. S druge strane, ulazak u intimni prostor bez dopuštenja stvara osjećaj

ugroze i nelagode.

2. Osobna zona

To je udaljenost od pola metra do 1,2 metra. Za razliku od intimne udaljenosti, na ovoj je udaljeno-

sti kontakt također blizak, ali manje osoban. Ovu udaljenost zauzimaju ljudi koji su u bliskom odnosu

u raznim prigodama poput domjenaka, društvenih događanja i prijateljskih okupljanja.

3. Društvena zona

Ovo je udaljenost od 1,2 do 3,5 metra. Koristimo je u svakodnevnim društvenim i poslovnim susre-

tima s osobama s kojima smo u odnosu službenog karaktera.

4. Javna zona

To je udaljenost iznad 3,6 metra. Koristimo je prilikom obraćanja većem broju ljudi, primjerice, u

javnim nastupima.

INTIMNA

ZONA

15-46 cm

OSOBNA

ZONA

46 cm-1,2 m

DRUŠTVENA

ZONA

1,2-3,6 m

JAVNA

ZONA

IZNAD 3,6 m

Slika 2. Zonske udaljenostiIzvor: Pease, A.: Govor tijela, 2002., str. 24.

Odijevanje

Načinom odijevanja odašiljemo poruku o našoj osobnosti, društvenom položaju i ostalim oso-

binama i statusima. Kada vidimo lijepo odjevenu osobu, skloni smo donositi prosudbe o njenom fi-

nancijskom statusu, stupnju obrazovanosti, karakteru i tome ima li ta osoba uopće stila. Na temelju

vizualne prezentacije ostvaruje se prvi dojam i u tome svakako ima utjecaj način odijevanja. Odjećom

dopunjujemo cjelovitu sliku o nama. U vezi toga, važno je voditi računa o našoj odjeći, odnosno prila-

goditi je prigodi i statusu. Primjerice, u poslovnom svijetu postoje pravila oblačenja poznata kao dress

code koja su izraz korporativne kulture pojedine organizacije.

1. KOMUNIKACIJA

14

Parajezik

Parajezik podrazumijeva glasovne i jezične značajke govora poput visine glasa, tempa glasa, emo-

cionalnog tona glasa, artikulacije i zastajkivanja. Dok govorimo, glas nam može otkriti kako se osjeća-

mo, imamo li samopouzdanja, jesmo li sigurni u ono o čemu govorimo, jesmo li nervozni itd. Poštapa-

lice koje se vrlo često mogu čuti kod javnih izlaganja također su sastavni dio parajezika.

2.3. Komunikacija u organizaciji

Komunikacija predstavlja vrlo važan dio organizacijskog sustava. Koliko važan, vidimo iz definicija

pojedinih autora koji je navode kao vitalan dio poslovanja, organizacije i menadžmenta. Drugi pak

njenu važnost ističu kroz činjenicu da je sastavni dio menadžmenta Fox (2006:15.) (Bahtijarević-Šiber,

Sikavica, Pološki Vokić, (2008:129.)). Komunikacija je potrebna za (Weihrich, Koontz,1994:538):

1. uspostavljanje i provođenje ciljeva tvrtke;

2. razvoj planova za njihovo ostvarenje;

3. organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način;

4. izbor, razvitak i ocjenjivanje članova organizacije;

5. vođenje, usmjeravanje, motiviranje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi i

6. kontrolu ostvarenja.

Sve navedeno ne bi bilo ostvarivo bez komunikacije koja podrazumijeva prijenos informacija,

a bez prijenosa informacija poslovanje u organizaciji je nezamislivo. Središnju ulogu u prijenosu

informacija imaju ljudi. I najbolji elektronski sustavi komunikacije učinkoviti su samo onoliko koli-

ko su učinkoviti ili motivirani ljudi koji njime upravljaju (Fielding, 2006:33.). Osim toga, ako njihova

vještina komunikacije nije razvijena, zasigurno neće ostvariti zadane ciljeve.

Za uspostavljanje i provođenje ciljeva organizacije koji se strukturiraju unutar, ali i izvan or-

ganizacije, neophodna je kvalitetna komunikacija. Organizacije s kvalitetnom komunikacijom su

one koje uspješno ujedinjuju sve aktivnosti i povezuju ljude u svrhu postizanja zajedničkih ciljeva

(Barnard, 1938.).

U poslovnom svijetu vrijeme je ultimativni faktor i s tim u svezi prijenos informacija mora biti

što brži i točniji. To znači da svi sudionici moraju u što kraćem vremenu prenijeti poruku i istu razu-

mjeti. Često je to nemoguće uslijed pogrešne interpretacije poruke ili zaprimanja velikih količina

informacija. Takve zapreke najčešće dovode do nesporazuma i čine komunikaciju neuspješnom,

nanoseći veliku štetu organizaciji. Osim navedenog, postoje i drugi uzroci nesporazuma u komu-

nikaciji (Fox, 2006:35.):

● Nepoznavanje ili neprimjerena uporaba jezika;

● Nesklad među elementima poruke;

● Raspoloženja sugovornika i emocionalnog naboja u komunikacijskom prostoru;

● Razlika u kulturi i supkulturi;

● Relativne važnosti predmeta komunikacije i

● Društveni položaj pojedinaca u organizaciji.

Detaljniji pregled pogrešaka koje najčešće dovode do nesporazuma iznio je Novak. Prema Novaku


15

(2001:96.), do nesporazuma u komunikaciji najčešće dovode sljedeće greške:

● Ne znamo što bismo točno rekli prije nego što to izgovorimo;

● Želimo previše toga reći odjednom;

● Naše su obavijesti nepotpune, nepovezane, komplicirane, preopćenite, nezanimljive;

● Ne uzimamo u obzir stupanj informiranosti primatelja o nekoj temi;

● Sugovornika ne slušamo pažljivo;

● Usredotočujemo se na bit umjesto na cjelinu;

● Razmišljamo o odgovoru prije nego što smo saslušali do kraja;

● Procjenjujemo je li naš sugovornik u pravu prije nego je uspio razumjeti obavijest;

● Ne trudimo se saznati je li primatelj razumio obavijest;

● Ne gledamo izravno u sugovornika;

● Naše geste nisu u skladu s govornom porukom;

● Odabiremo nepovoljan trenutak za razgovor.

Očito je da navedene pogreške smanjuju uspješnost komuniciranja jer poruka najčešće nije shva-

ćena onako kako je poslana. Da bismo izbjegli moguće nesporazume u komunikaciji, valjalo bi ovla-

dati komunikacijskim vještinama, i to (Hunsaker, 2001.):

● Vještinom izbjegavanja prepreka u komunikaciji;

● Vještinom slanja jasnih i razumljivih poruka;

● Vještinom aktivnog slušanja;

● Vještinom korištenja neverbalne komunikacije;

● Vještinom adaptacije raznovrsnim komunikacijskim stilovima;

● Vještinom olakšavanja komunikacije u slučajevima različitosti.

Gotovo svaki menadžer shvaća da je komunikacija temelj uspjeha svake organizacije i da bez učin-

kovite komunikacije nije moguće biti uspješan lider i motivirati internu javnost- zaposlenike. Uspjeh

organizacije prije svega ovisi o ljudima koji u njoj rade i koji će između ostaloga kvalitetnom dvo-

smjernom komunikacijom biti motivirani u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Sposobnost uspješnog

komuniciranja presudna je u ostvarivanju vizija svake organizacije i kao takva zahtijeva kontinuirano

usavršavanje.

2.3.1. Interna komunikacija

Sustavni utjecaj na znanje, stavove i ponašanje zaposlenika kroz plansku upotrebu komunikacijskih

akcija zadaća je interne ili unutarnje komunikacije (Stauss, Hoffmann, 2000:143.). Interna komunikacija

u skladu s navedenom definicijom ograničena je na komunikaciju između svih zaposlenika unutar

organizacije. Samo dobra interna komunikacija može pomoći organizaciji u njenom razvoju i posti-

zanju pozitivnih poslovnih rezultata te je kao takva krucijalna za svaku organizaciju. Dobra interna ko-

munikacija podrazumijeva zadovoljavanje osnovnih komunikacijskih potreba zaposlenika, odnosno

dobivanje povratih informacija o kvaliteti kojom zaposlenik obavlja posao, o postignutim rezultatima

na razini vlastite uloge u obavljanju posla, na razini organizacije i drugih potreba navedenih u tabeli 1.

1. KOMUNIKACIJA

16

Komunikacijske potrebe zaposlenika

● opće informacije o organizaciji;

● specifične informacije koje im pomažu kod posla;

● jasna slika o njihovoj ulozi;

● jasna vizija tvrtke/organizacije;

● informacije o praksama na radnom mjestu;

● mogućnosti za njihovo uključenje i konzultiranje;

● povratne informacije o rezultatima;

● mogućnosti edukacije i razvoja i

● pristup komunikacijskim kanalima.

Tabela 1. Komunikacijske potrebe zaposlenika,Tench, Yeomans, 2009:368

Svrha je interne komunikacije ostvarivanje zadanih ciljeva organizacije, stoga je ista krucijalna za

svaku organizaciju.

S druge strane, loša interna komunikacija pridonosi lošim međuljudskim odnosima koji posljedič-

no utječu na suradnju i time na poslovni rezultat.

Interna komunikacija može biti formalna i neformalna.

Formalna komunikacija je službeni proces prijenosa informacija, unaprijed planiran i sustavan, izne-

sen u govornom i pisanom obliku te usklađen s potrebama organizacije (Jurković, 2012:392.). Formalni

govorni oblik komunikacije odnosi se na komunikaciju licem u lice, dok formalni pisani komunikacijski

oblik najčešće podrazumijeva komunikaciju elektroničkom poštom. I jedna i druga vrsta komunikacije

dio su formalne mreže komunikacije bez koje organizacija ne bi mogla učinkovito obavljati svoj posao.

Neformalna komunikacija podrazumijeva neslužbeni prijenos informacija temeljen na osobnim

kontaktima. Najčešće tu ubrajamo glasine i neslužbeno komuniciranje kroz susrete na hodnicima. Iako

su često izvor dezinformacija, glasine ne predstavljaju nužno lošu stranu neformalne komunikacije. Iz

razloga što na nju ne mogu utjecati i u potpunosti je kontrolirati, menadžment neformalnu komuni-

kaciju često doživljava kao problem, a da bi smanjili njene učinke, forsiraju formalnu komunikaciju i

njene kanale. (Jurković, 2012:393.).

Interna komunikacija odvija se na tri razine: vertikalnoj, horizontalnoj i bočnoj.

Vertikalna komunikacija odvija se između nadređenih i podređenih u dva smjera, odozgo prema

dolje i odozdo prema gore. Vertikalnom komunikacijom odozgo prema dolje nadređeni zaposleni-

cima komuniciraju što im je posao, kako ga trebaju obavljati, koje su im dužnosti te kojih se pravila

trebaju pridržavati. Također, tim kanalom od zaposlenika dobivaju i povratne informacije o statusu

izvršenja zadataka te o važnim događanjima i aktivnostima u samoj organizaciji (Buble, 2010:187.). S

druge strane, vertikalnom komunikacijom odozdo prema gore zaposlenici s nižih hijerarhijskih razina

prenose informacije neposredno nadređenima, a oni, ovisno o važnosti prenesene informacije, dalje

svojim nadređenima i tako se pojedine informacije prenose sve do vrha hijerarhije menadžmenta

(Buble, 2010:189.). Takva komunikacija razmjenom ideja i prijedloga omogućuje uspostavljanje kva-


17

litetnijih odnosa s menadžmentom na način da se ostvaruju saznanja o ostvarenim rezultatima i o

mišljenjima podređenih.

Horizontalna komunikacija odvija se između zaposlenika na istoj hijerarhijskoj razini i njen cilj je

prijenos informacija o zbivanjima unutar poduzeća te povezivanje, koordinacija i rješavanje problema

i konflikata među odjelima. Prvenstvena uloga horizontalne komunikacije jest obavještavanje o zbi-

vanjima unutar poduzeća, povezivanje, koordinacija i rješavanje problema i konflikata među odjelima

( Buble, 2010:190.).

Bočna ili lateralna komunikacija predstavlja horizontalan prijenos informacija između zaposle-

nika istih i približno istih organizacijskih razina te dijagonalan prijenos informacija između zaposle-

nika različitih organizacijskih razina koje nisu izravno hijerarhijski ovisne jedna o drugoj (Weihrich,

Koontz;1994:545.). Međusobna komunikacija između svih zaposlenika odvija se neovisno o organiza-

cijskoj strukturi. Takva komunikacija omogućava brži protok informacija, ali može prouzročiti i mnoge

probleme zbog nepoštivanja hijerarhijske strukture.

2.3.2. Eksterna komunikacija

Eksterna ili vanjska komunikacija podrazumijeva komunikaciju izvan neke organizacije. Iluzorno

je očekivati uspješnu komunikaciju s javnostima koje okružuju neku organizaciju ako ta organizacija

nema dobro uspostavljenu komunikaciju unutar „svoja četiri zida“ (Skoko, 2006:259.). Interna komuni-

kacijska kompetencija posljedično djeluje na odnose s društvenim okruženjem. Potonje predstavlja

vanjskog dionika u organizacijskoj komunikacijskoj interakciji i najčešće se odvija između organizacije

i njezinih potrošača, dobavljača, investitora, dioničara i javnosti općenito. Komunicirajući svakodnevno

s navedenom javnosti, organizacija stvara i oblikuje svoj imidž. Imidž je ono što javnosti misle o organi-

zaciji – odraz identiteta (slika organizacije) u javnosti. Organizacije koje ulože više truda u komunikaciju

s javnosti imat će i bolji imidž u očima te javnosti (Novak, 2001:109.). Prema tome, moćno sredstvo

komunikacije, kao i jedna od najčešćih komunikacijskih strategija organizacije jest imidž. Ako organi-

zacija želi imati dobar imidž u javnosti, to se većinom postiže učinkovitom eksternom komunikacijom.

Učinkovita komunikacija između organizacije i javnosti temelji se na dvosmjernoj komunikaciji. Ovo je

situacija kad se komunikacijske aktivnosti odvijaju u dva smjera, prema ciljanim skupinama i povratno

prema organizaciji. Naglasak je na povratnim informacijama koje su značajne i za organizaciju i za jav-

nost. Na taj način stvaraju se kvalitetni komunikacijski temelji za uspješan dijalog između organizacije

i javnosti. Brojni su komunikacijski alati kojima organizacija komunicira s javnostima. U suvremenom

svijetu tehnološka postignuća diktiraju razne komunikacijske alate koji omogućuju bržu i učinkovitiju

komunikaciju. Može se reći da je bez praćenja takvih informacijsko-tehnoloških postignuća poslo-

vanje organizacije nezamislivo. Jedan od takvih neophodnih komunikacijskih kanala jest internetska

stranica. Pažljivo pripremljena internetska stranica neke organizacije daje uvid u ozbiljnost organiza-

cije kada je u pitanju komunikacija s javnosti. Na taj način organizacija šalje poruku da joj je važno

okruženje s kojim uspostavlja i održava kontakt i razmjenjuje informacije. Svaka ozbiljna organizacija

prepoznat će važnost takve komunikacije jer time daje jasne smjernice komunikacijske strategije kori-

snicima njezinih usluga. Osim toga, u praksi poslovnog komuniciranja koriste se i drugi komunikacijski

alati poput dopisa, priopćenja, prezentacija i e-maila.

18

3.1. Teorijski okvir krize

Suvremeno društvo svjedoči brojnim kriznim situacijama. Gotovo se svaka organizacija u svom

poslovnom razdoblju suočila s krizom. Navedena nas činjenica ne iznenađuje, budući da kriza na-

stupa iznenada i često nas zatekne nespremne. Kako se pokazuje u većini kriznih situacija, dolazi do

poremećaja u odvijanju uobičajenih aktivnosti i shodno tome upravljanje krizom postaje otežano.

Ovdje se javlja pitanje što zapravo podrazumijevamo pod krizom? Autori različito definiraju krizu. Za

Coombsa (2006:2) kriza je „nepredvidiva prijetnja koja ako se njome ne upravlja kako treba, može imati

negativan utjecaj na organizaciju i dionike“. Prema Lerbingeru (1997.), kriza je „događaj koji prijeti repu-

taciji, profitabilnosti i opstanku organizacije“. Fearn-Banks (2009:6) pod krizom podrazumijeva „događaj

s mogućim negativnim posljedicama na organizaciju, javnost, proizvode, usluge i ugled organizacije“.

Za Bartona (2001:2) kriza je „događaj koji je neočekivan, negativan i katastrofalan“. Prema Töpferu, može

postojati svjesnost o krizi, može biti prepoznata i vrednovana, i kao takva definira se kao nastupa-

jući rizik. S druge strane, može biti neopažena i nastupiti iznenada (Töpfer, 2006:353). Pearson i Clair

(1998:609.) krizu definiraju kao „događaj male vjerojatnosti i velikih posljedica koji ugrožava život orga-

nizacije, a karakteriziraju ga nejasni uzroci, učinci i sredstva za rješavanje, kao i uvjerenje da se odluke

moraju donositi vrlo brzo, u kratkom vremenu“. Prema mišljenju Holstija (1990:75.), krizu označavaju

„ozbiljno ugrožavanje važnih vrednota i ograničeno vrijeme za poduzimanje mjera. Karakteristično je

također da kriza povećava stres u onih koji se njome bave“.

Na kraju ove analize postaje jasno da navedene definicije nije moguće objediniti u jedinstvenu

definiciju. Ipak, razvidno je da kriza najčešće predstavlja događaj koji nastupa iznenada i čije su po-

sljedice često negativne. Govoreći o krizi, možemo misliti na različite tipove kriza jer ih nije moguće

svrstati u jedan tip. Shodno tome, krize dijelimo na:

1.) prirodne krize;

2.) tehnološke krize;

3.) krize uzrokovane sukobom;

4.) krize uzrokovane zlonamjernošću;

5.) krize uzrokovane iskrivljenim vrijednostima upravljanja;

6.) krize uzrokovane obmanom;

3. Krizni menadžment


19

7.) krize uzrokovane lošim poslovanjem uprave i

8.) poslovne i ekonomske krize (Cutlip, Center, Broom, 2003:389).

Iako definirane različito i podijeljene na različite tipove, konačno dolazimo do generičkih dimenzija

krize koje navode Wiener i Kahn u knjizi Kriza kao šansa (Osmanagić Bedenik, 2007:14). To su:

1. točka preokreta u razvojnom slijedu događaja i aktivnosti;

2. stvara situaciju u kojoj je visoka hitnost djelovanja;

3. predstavlja opasnost za ciljeve i vrijednosti;

4. iz nje proizlaze važne posljedice za budućnost;

5. proizlazi iz slijeda događaja koji rezultira novim uvjetima;

6. stvara neizvjesnost u procjeni situacije i ovladavanju potrebnog razvoja alternativa;

7. smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posljedicama;

8. povećava hitnost, stres i strah;

9. raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne;

10. povećava vremenski pritisak;

11. mijenja odnose između članova i

12. povećava napetost.

U okviru navedenih promišljanja razvidno je da krize upućuju na njihovu složenost i zahtjevno

djelovanje u smislu strukturiranih i organiziranih odgovora. Njezina kompleksnost onemogućuje nam

jednostavno definiranje. Ipak, definicija krize koju su iznijeli Rosenthal i t’Hart (1998.) kao „ozbiljne pri-

jetnje osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrijednostima i normama socijalnog sustava koja

u uvjetima nedostatka vremena i posve nesigurnih okolnosti zahtijeva donošenje kritičnih odluka“

ukazuje na primjenjivost iste na sve vrste kriza. Iz toga možemo formulirati da kriza istovremeno može

biti izazov, ali i prilika za organizaciju ako smo sposobni donositi krucijalne odluke u kratkom vremenu.

Iako ne možemo predvidjeti točan trenutak kada će kriza nastupiti, u našim je rukama kako ćemo

reagirati, postupati i komunicirati. Većina kriza je nepredvidiva i većinu organizacija zatekne nepripre-

mljene, međutim, dobra vijest je da se krizama može upravljati i upravo to je svrha postojanja kriznog

menadžmenta.

3.2. Teorijski okvir kriznog menadžmenta

Upravljanje nekom suvremenom krizom predstavlja vrlo složene operacije koje traju duže vrijeme

i u kojima sudjeluju različiti akteri, od političkih do poslovnih, kao i pojedinci koji su ugroženi djelova-

njem krize. Cilj tih operacija je prevencija krize, odnosno što brži povratak u stanje prije pojave krize, sa

što je moguće manjim posljedicama. Upravo je to svrha kriznog menadžmenta koji takva operativna

djelovanja postavlja kao najviši cilj.

Prije nego objasnimo kako upravljati krizom, reći ćemo još koju riječ o kriznom menadžmentu. Pre-

ma Coombsu (2007:5), krizni menadžment je skup svih aktivnosti kojima je cilj prevencija i minimizira-

nje stvarne štete kao posljedice krize. Za Stockera (1997.) krizni menadžment podrazumijeva strategije

upravljanja kriznim situacijama, kao i strategije i taktike odnosa s javnošću kako bi se spriječio ili uma-

njio negativan utjecaj na organizaciju, dionike i industriju. Krizni menadžment definira se kao aktivnost

3. KRIZNI MENADŽMENT

20

usmjerena na ovladavanje situacijom opasnom za opstanak poduzeća, planiranje i provođenje mjera

za osiguranje temeljnih ciljeva poduzeća (Krummenacher,1983:13). Prema Lueckeu (2005:15), krizni me-

nadžment dio je šireg sustava organizacijskog upravljanja rizikom. Gigliotti i Ronald (1991:34) definiraju

krizni menadžment kao sposobnost organizacije da postupa brzo, učinkovito i efektivno u mogućim

operacijama koje za cilj imaju smanjivanje prijetnji ljudskom zdravlju i sigurnosti, šteta na javnoj ili

imovini korporacije i negativnog utjecaja na nastavak normalnog poslovanja ili drugih aktivnost.

Navedeni pregled definicija govori o važnosti brzog i učinkovitog djelovanja s ciljem reduciranja

ozbiljnih posljedica koje potencijalno mogu ugroziti i sam opstanak organizacije. Svako nečinjenje ili

nepoduzimanje aktivnosti može stvoriti još veće posljedice za pojedinca, organizaciju ili zajednicu.

Krizni menadžment svoj vrhunac doživljava u kriznim situacijama i njegova je osnovna zadaća uprav-

ljanje prema što bržem i bezbolnijem izlasku iz krize. Krizni menadžment zahtijeva suradnju na svim

razinama, učinkovitu internu i eksternu komunikaciju, brzo donošenje odluka i prije svega sposobnost

upravljanja informacijama. Kako bi kriza trajala što kraće, odnosno kako bi potencijalne štetne poslje-

dice bile što manje, nužno je da učinkovito upravljamo krizom. Krizni menadžment stoga ima dva

osnovna cilja (Coombs, 2006:4):

1.) prevenciju i

2.) minimiziranje štete kad kriza nastupi.

3.2.1. Učinkoviti krizni menadžment

Učinkovito upravljanje krizom počinje prije nastanka same krize. Unatoč tomu, svjesnost o djelo-

vanju prije nastanka krize još uvijek je niska. Na tom tragu mnogi su mišljenja da ne treba poduzimati

konkretne korake sve dok se kriza ne pojavi. Drukčije rečeno, tek se nastankom krize reagiranje i djelo-

vanje počinje smatrati nužnim. Naprotiv, važno je djelovati proaktivno. Proaktivno planiranje omogu-

ćava bolju kontrolu i veću šansu za uspješno rješavanje krize, a zatvaranje očiju pred mogućnošću da

do krize dođe povećava šanse za njenim nastajanjem (Kešetović, Korajlić, 2008:82). Biti proaktivan znači

biti dobro pripremljen za krizu i znati utjecati na nju. Umjesto pasivnog čekanja razvoja situacije, pro-

aktivno djelovanje može ublažiti posljedice krize. Kao takvo, proaktivno djelovanje predstavlja bitan

element učinkovitog kriznog menadžmenta. Osim toga, Kešetović i Korajlić (2008:147) navode da se

učinkovit krizni menadžment, odnosno učinkovito upravljanje krizom može realizirati ako se držimo

nekoliko prihvaćenih principa upravljanja u kriznim situacijama. To su:

● Suočavanje sa stvarnošću;

● Brzo i odlučno djelovanje;

● Zaštita ljudi kao apsolutni prioritet;

● Prisutnost lidera na mjestu događaja i

● Otvorena komunikacija.

Autori pojašnjavaju navedene principe navodeći sljedeće. Često je mišljenje da se krize događaju

nekome drugome. Takva samouvjerenost može dovesti do krive percepcije o složenosti kriza. Na taj

se način podcjenjuje potencijal krize u smislu mogućnosti da ona krene krivim smjerom. Shvaćanje da

se krize događaju i nama i njima i da vrlo brzo stvari mogu krenuti „naopako“ svakako može pridonijeti

učinkovitom kriznom menadžmentu. Također, stvari mogu krenuti „naopako“ zbog spore reakcije i


21

neodlučnosti. Pritisak i osjećaj nesigurnosti karakteristični za krizne situacije, utječu na reakciju i proces

donošenja odluka, ali ne smiju biti spona odgovornima u upravljanju krizom. Reagirati odmah kada

nastupi kriza prvo je pravilo stručnjaka za krizne situacije. U suprotnom, nedostatak brze reakcije rezul-

tira većim negativnim posljedicama. Akteri kriza su ljudi. Pritom mislimo na vodeće ljude koji uprav-

ljaju krizom i na ljude pogođene krizom. Uz sve moguće negativne posljedice krize, sigurnost ljudi

treba biti ispred svega. U slučaju krize ljudi žele da ih o razvoju situacije informiraju vodeći ljudi, i to s

lica mjesta. Njihova prisutnost na mjestu događaja odašilje poruku da im je stalo do okončanja krizne

situacije. Ovisno o složenosti i dimenzijama krizne situacije, određuje se tko će biti glavni komunikator.

Prema tome, tu ulogu može imati glasnogovornik ili PR menadžer ili predsjednik kompanije i drugi koji

posjeduju stručnu kompetenciju i dobre komunikacijske vještine. Komunikacija mora biti otvorena i

iskrena. Takva komunikacija ulijeva povjerenje među građane i ograničava prostor za paniku. Prikriva-

nje ili iznošenje lažnih informacija najgori je izbor.

22

4.1. Razdoblje prije krize

Važan korak koji prethodi djelovanju u krizi jest prevencija i planiranje. Prevencija uključuje ak-

tivnosti kojima se nastoje identificirati, smanjiti ili ukloniti mogući rizici koji mogu dovesti do krize.

Planiranje nam ostavlja dovoljno vremena da u situaciji kad nismo pod stresom i ne moramo djelovati

naprečac pomno analiziramo sve mogućnosti, razmotrimo prednosti i mane određenih postupaka te

po potrebi testiramo njihovu učinkovitost (Luckeu, 2005:68). Budući da svaku krizu karakterizira visoki

stupanj pritiska koji otežava donošenje odluka, planiranje kao dio predkrizne faze od velikog je zna-

čaja. Kad kriza nastupi, vremena je uvijek premalo, a pritisaka sa svih strana uvijek previše. Osim što

osigurava dovoljno vremena i smanjuje pritisak kad kriza nastupi, planiranje nam omogućuje odgovor

na krizu kroz smislenu i brzu reakciju koja bi zasigurno izostala bez istog. Osnovni preduvjet za učin-

kovito upravljanje krizom i odlučivanje je upravo dobra pripremljenost organizacije na krizne situacije

(Pollardi, Hotho, 2006.). Brza reakcija i donošenje racionalnih odluka nužni su za učinkovito upravljanje

krizom, prema tome, planiranje je prvi korak upravljanja krizom. Za Bartona (2001.) i Coombsa (2006.)

organizacije bolje upravljaju krizom kada:

● imaju plan kriznog djelovanja koji se najmanje jednom godišnje nadopunjuje;

● imaju pripremljeni tim za krizno djelovanje;

● provode testiranje najmanje jednom godišnje i

● imaju unaprijed pripremljene krizne poruke koje će koristiti u različitim komunikacijskim kanalima.

Nadalje, planiranje možemo proširiti i produbiti sljedećim smjernicama, prema Perry i Lindell

(2003.):

● temeljiti se na stručnom razumijevanju prijetnji i odgovarajućim odgovorima na krizu;

● potaknuti odgovarajuće radnje kriznih menadžera;

● potaknuti fleksibilnost u odgovorima na krizu;

● unaprijediti koordinaciju unutar organizacije;

● integrirati planove za svaki pojedinačni izvor opasnosti u sveobuhvatan pristup;

● uključivati vježbe za timove;

● osigurati provjeru timova kroz vježbe i simulacije;

4. Faze kriznog upravljanja


23

● biti prilagodljivi novim okolnostima;

● 9.) nadilaziti moguće otpore opredjeljivanju potrebnih resursa za događaje male vjerojatnosti i

● 10.) raspoznati razliku između kriznog planiranja (pripravnosti) i upravljanja krizom (provedbe

i djelovanja).

4.1.1. Krizni plan

Prema Coombsu (2007.), krizni plan sadrži popis ključnih kontakata, podsjetnike što činiti kad

kriza nastupi i obrasce odgovora na krizu. Fink (2002.) navodi da je krizni plan zapravo priručnik, tj.

nacrt koji sadrži sve od A do Ž o načinima upravljanja različitim vrstama kriza.

Duke (2002.) smatra da planovi za krizne situacije imaju tri posebno važna cilja. Prvo, planovi za

krizne situacije pružaju upraviteljima kriznih situacija i ekipama na terenu zakonska i administrativ-

na ovlaštenja za njihove aktivnosti. Drugo, planovi za krizne situacije sadrže upute za provođenje

odgovarajućih aktivnosti u rješavanju krize. Treće, kriznim planovima uspostavljaju se sustavi koji

omogućavaju upraviteljima za krizne situacije da ublaže učinke izvanredne situacije i spriječe njiho-

vo prerastanje u kriznu situaciju. Budući da krizni plan sadrži unaprijed pripremljene korake i poruke

za postupanje u krizi, razvidno je da je njegovo postojanje neophodno za brzu i koordiniranu akciju,

što u kriznim uvjetima može imati presudnu ulogu na tijek odvijanja krize.

4.1.2. Krizni tim

U fazi prije krize, od velike je važnosti sastaviti tim ljudi koji će upravljati krizom, odnosno krizni

tim. Krizni tim čine ljudi koji će upravljati odgovorom organizacije na krizu (Coombs, 2006:78). Luecke

(2005:84) ističe da je imenovanje ljudi u krizni tim prije stvarne nevolje dobar korak u postizanju spre-

mnosti na djelovanje u svakoj kriznoj situaciji, ali ljudi moraju naučiti zajedno raditi i brzo odlučivati.

Krizni tim najčešće je sastavljen od stručnih pojedinaca iz različitih odjela unutar organizacije. Prema

Bartonu (2001.), članove kriznog tima najčešće čine pojedinci iz odjela odnosa s javnošću, osigura-

nja, financija, pravnih poslova i ljudskih resursa. Djelovanje tima ima veće šanse za učinkovito uprav-

ljanje krizom od djelovanja pojedinaca. Krizni tim treba biti kohezivan, osposobljen za komunikaciju

i svaki član mora biti povjerljiv i posvećen (Ray, 1999.). Pearson i Clair (1998.) ističu da će organizacija

biti uspješnija u pripremi za krizu, kao i odgovoru na istu, ako se pri tome više oslanja na krizni tim

nego na pojedince. Brza reakcija neophodna je za upravljanje kriznim situacijama, a moguća je uz

unaprijed imenovan krizni tim koji je upoznat sa svojim zadacima i obvezama iz kriznoga plana.

4.1.3 Provođenje vježbi

Simulacijske vježbe najbolja su provjera funkcionalnosti kriznog plana i tima. Na taj način stječe-

mo uvid u to kako bi stvari funkcionirale u trenutku izbijanja krize. Vježba će nam otkriti eventualne

slabosti u kriznom planu, a članovima tima postat će jasnije njihove uloge i odgovornosti. Vježbom

se poboljšava koordinacija i komunikacija tima, na vrijeme se uočavaju slabosti izvedbe, a stječe se

rutina u izvršenju zadataka (Coombs, 2006:82.). Propusti uočeni kroz vježbe omogućuju otklanjanje

nedostataka i time poboljšanje postupanja u krizi. Upravo iz tih razloga, stručnjaci za krizne situacije

preporučuju timovima za upravljanje krizom da vještine usavršavaju simulacijama (Luecke, 2005:84.).

24

4. FAZE KRIZNOG UPRAVLJANJA

4.1.4. Predlošci kriznih poruka

Kriza zahtijeva brzu reakciju, ali i sposobnost upravljanja informacijama. Potreba za informacija-

ma u kriznim situacijama razvija se vrlo brzo. Komunikacijski tijek u kriznom razdoblju ovisi o stupnju

komunikacijske pripreme. Bolja priprema rezultira kvalitetnijim upravljanjem informacijama. U tu

svrhu mnogi menadžeri već unaprijed imaju pripremljene predloške poruka koje će primijeniti u

trenutku izbijanja krize. Predlošci se popunjavaju ključnim informacijama kada one postanu poznate

(Coombs, 2006.).

4.2. Razdoblje krize

Početak krize za organizaciju trenutak je suočavanja s tim da je kriza nastupila i da zahtijeva pri-

mjenu adekvatnih odgovora. To je i najranjiviji trenutak budući da kriza unosi nemir među ljude i

pobuđuje interes medija. U ovoj fazi nužni su veliki napori kako bi se interesnu javnost uvjerilo da se

poduzimaju sve raspoložive metode kriznog postupanja i da je situacija pod kontrolom. Tome je tako

jer u toj fazi krize dominira nesigurnost i neizvjesnost, a i sposobnost prikupljanja i obrade informacija

je ograničena. U ovoj fazi najvažnija je zadaća slijediti krizni plan i učinkovito komunicirati s javnošću.

Tijekom svake krize javnost ima potrebu znati što se događa, a komuniciranjem s javnosti tijekom

upravljanja krizom prenose joj se i informacije i znanje (Coombs, 2010.). Prema tome, kad kriza nastu-

pi, potreba za informacijama je vrlo visoka. Javnost želi znati što se događa, zašto se događa i što se

poduzima kako bi se spriječile negativne posljedice krize. Odgovor organizacije na krizu odredit će

percepciju javnosti o tome kako organizacija upravlja krizom. Informiranje javnosti u ovoj fazi zauzi-

ma središnje mjesto. Nepravovremeno obavješćivanje i informiranje javnosti može izazvati sumnju u

ispravno postupanje i djelovanje. Zato je izuzetno važno jasno definirati tko, kada i kakve informacije

može dati. Informacije moraju biti pravodobne, točne i jasne. U nedostatku informacija, javnost je

sklona stvoriti sliku koja ne mora odgovarati stvarnom stanju te se ponašati u skladu s tom slikom, što

može kod pojedinca ili ugrožene skupine dovesti do tragičnih posljedica. Nadalje, tragične posljedice

mogu se reflektirati i na samu organizaciju zahvaćenu krizom. Niz je negativnih posljedica koje mogu

uslijediti zbog lošeg upravljanja kriznom situacijom. Tench i Yeomans spominju čak i brisanje tvrtke s

lica zemlje (Tench, Yeomans, 2009: 432). Stoga je cilj ove faze kreirati informiranu javnost.

4.2.1. Informacijska praznina

Gotova svaka organizacija koju zahvati kriza susretne se s informacijskom prazninom. Informa-

cijska praznina označava trenutak izostanka informacija. Upravo je taj trenutak idealan za glasine. Da

bi se one izbjegle ili svele na najmanju moguću mjeru, informacijsku prazninu je potrebno što prije

ispuniti pravodobnim, točnim i vjerodostojnim informacijama Coombs (2001:92.).

Informacije imaju ključnu ulogu u prepoznavanju dimenzija krize, a njihova distribucija prema jav-

nosti utječe i na percepciju iste kod građana. Iz toga proizlazi da su informacije podjednako važne i

za internu i za eksternu komunikaciju. Ako se informacije pravovremeno ne dijele unutar zapovjed-

nog lanca organizacije, vjerojatnost za neprepoznavanje krizne situacije se povećava. I obrnuto, ako

se informacije na vrijeme ne dijele s javnosti, veća će biti vjerojatnost za pogoršanje situacije (Brän-

dström, Malešič, 2004.). Potreba za informacijama u kriznim situacijama, s druge strane, može dovesti

do prikupljanja velikog broja informacija, pri čemu može doći do informacijskog zasićenja (information

overload). Za takve slučajeve organizacija mora imati educirane stručnjake koji će biti u stanju filtrirati


25

informacije te ih distribuirati prema upravljačima i javnosti. Edukacija tih stručnjaka i njihova sposob-

nost filtriranja informacija te odabira onih ispravnih izuzetno je bitna jer će se u suprotnom distribuirati

pogrešne informacije (sindrom ‘vratara’ (Stern, Nohrstedt, 2001.).

Tijekom svake krize generira se velika količina informacija, a vrijeme za njihovo procesuiranje i

obradu je vrlo kratko te se nerijetko pojavljuje ‘situacijska opterećenost informacijama’ (situational

informational overload) (Sundelius, Stern, Bynander, 2001.). Stvara se jaki stres kod onih koji upravljaju

informacijama te dolazi do smanjivanja njihovih sposobnosti za analizu istih. Takva pojava se najčešće

događa u hijerarhijskim i centraliziranim organizacijama gdje je upravljanje centralizirano, kao i priku-

pljanje informacija. Kod takvih organizacija je mogućnost pojave ‘zamke vjerodostojnosti’ (credibility

trap) tijekom kriznog komuniciranja veća i iz te se situacije teško izvući, što se dalje negativno odraža-

va na krizno upravljanje (Fuller, Aldag, 1997.). Kao rezultat možemo ustvrditi da informacije predstav-

ljaju bitnu komponentu u kriznim situacijama koja utječe na ključne procese upravljanja i rješavanja

krizne situacije.

4.2.2. Mediji u krizi

U kriznim situacijama nije potrebno pronalaziti posebne načine kako privući pozornost medija.

Svaka kriza ima potencijal za nastanak zanimljive priče i kao takva dovoljan je razlog za uključivanje

medija u krizu. Svaka organizacija koju zatekne kriza mora biti svjesna da mediji žele informacije i da

imaju pravo na njih. Fearn-Banks (2009:18) ističe da u trenutku izbijanja krize mediji žele znati:

● Što se dogodilo?

● Ima li stradalih ili ozlijeđenih?

● Kolika je šteta?

● Ima li opasnosti od budućih povreda ili štete?

● Zašto se dogodilo?

● Tko je odgovoran?

● Što se poduzima u vezi toga?

● Kada će biti završeno?

● Je li se to prije događalo?

● Je li bilo znakova upozorenja?

Davanjem odgovora na navedena pitanja veće su mogućnosti za organizaciju da učinkovito

upravlja krizom. Upravo time organizacija može držati stvari pod kontrolom. U suprotnom, mediji će

kreirati svoju stranu priče, možda i napasti organizaciju, što u konačnici može dovesti do loših poslje-

dica za samu organizaciju. Iz tog je razloga važno da mediji dobiju prve informacije. Osim toga, infor-

macije moraju biti precizne jer izvještavanje o krizi utječe na percepciju javnosti i formiranje stavova

o odgovornosti za krizu. Za učinkovitu komunikaciju tijekom krize postoje određene upute, a Novak

(2001:159) iznosi neke od njih:

● Priznati postojanje krize i suočiti se s njezinom stvarnošću;

● Aktivirati krizni komunikacijski tim;

● Pripremiti krizni komunikacijski centar;

26

4. FAZE KRIZNOG UPRAVLJANJA

● Definirati činjenice;

● Govoriti jednako;

● Sazvati konferenciju za novinare;

● Postupcima nastojati ukloniti nastalu štetu i

● Zapisivati sve što se događa.

4.2.3. Tko ima ulogu glasnogovornika u krizi?

Glasnogovornik ima značajnu ulogu u svladavanju krize. Njegova je zadaća da informira medije i

javnost o nastaloj krizi. Pritom je važno da je dobro pripremljen, da zna što će reći i kako će nešto reći.

Tri su načela kojih se glasnogovornik mora pridržavati obavljajući svoj posao:

1. služiti i govoriti istinu,

2. otvoriti novinarima i ljudima i vrata i prozor institucije,

3. zaštiti predsjednika, čelnika (Tomić, 2008:284.).

Međutim, postoje situacije kada je poželjno da ulogu glasnogovornika preuzme vodeći čovjek

organizacije. U situacijama u kojima su ugroženi ljudski životi, ima umrlih ili stradalih te kad su u pita-

nju velike materijalne štete i financijske ugroze, ulogu glasnogovornika treba preuzeti osoba s najviše

ugleda i autoriteta u organizaciji, a to je najčešće predsjednik uprave. Kad je vođa, odnosno pred-

sjednik uprave u ulozi glasnogovornika, to osigurava „težinu“ i kredibilitet kod javnosti te daje opći

pregled situacije (Fearn-Banks, 2009:19.). Glasnogovornik bi u većini slučaja trebao biti prepoznatljiv

vođa, uglavnom, predsjednik uprave jer to osigurava „težinu“ pred javnošću i daje opći pregled situ-

acije (Luecke, 2005:150). Prema tome, uloga glavnog komunikatora ovisi o težini i dimenzijama krize.

Neovisno o tome tko će biti glavni komunikator u komunikaciji s javnošću, važno je slijediti model

5C3 (Langford, 2006:403-404.):

● Briga – nužno je pokazati istinsku zabrinutost za problem, brigu za događaj i ljude na koje seto odnosi sada i u budućnosti;

● Jasnoća – treba govoriti jasno i otvoreno;

● Kontrola – u komunikaciji s medijima važno je imati kontrolu nad porukama, situacijom, okoli-nom i mjestom održavanja;

● Pouzdanost – poruke moraju biti prenesene sa pouzdanošću bez imalo arogancije i skeptič-nosti i

● Kompetencija – stručnost i kompetencija moraju biti vidljivi, kao i naglasak što se poduzimakako bi se riješio problem.

Ako se komunikator pridržava ovih savjeta, to će svakako pridonijeti učinkovitoj komunikaciji s

javnošću.

4.3. Razdoblje poslije krize

Nakon okončanja krizne situacije, pojedinac, organizacija ili zajednica pristupaju oporavku i sabira-

nju naučenih lekcija koje mogu poslužiti za upravljanje promjenama u sustavu s ciljem učinkovitijeg

3 Naziv modela 5C akronim je engleskih riječi (Concern, Clarity, Control, Confedence, Competence).


27

djelovanja u sljedećim kriznim situacijama. Nakon vraćanja u „normalno stanje“ potrebno je osvr-

nuti se i vidjeti koje smo lekcije naučili iz krize. Analizom postupanja i djelovanja u krizi, možemo utvr-

diti što je bilo dobro, ali i gdje smo griješili. Luecke (2005:170) navodi nekoliko pitanja na koja bismo

trebali odgovoriti odmah poslije krize:

● Jesmo li i kako mogli izbjeći krizu s obzirom na znanja koja smo tada imali?

● Je li bilo znakova upozorenja jesmo li ih mogli ranije prepoznati?

● Koje smo znakove upozorenja uzeli u obzir, a koje zanemarili?

● Kada smo shvatili da se suočavamo s krizom?

● Jesmo li imali krizni plan i kako je isti bio pripremljen ili smo improvizirali?

● Jesmo li dobro pripremili i sastavili krizni tim?

● Jesmo komunicirali s javnošću?

● Je li glasnogovornik bio učinkovit?

● Je li naše rukovodstvo bilo dovoljno prisutno u javnosti?

● Jesu li naše reakcije bile pravovremene i primjerene situaciji?

● Što je bilo dobro?

● U čemu smo griješili?

● S obzirom na dosadašnja znanja i iskustva, kako možemo spriječiti ponavljanje iste ili sličnekrize?

● Što bismo učinili drugačije da se možemo vratiti na početak događaja?

Odgovori na ova pitanja mogu nam pomoći za buduće odgovore na krizu. Njihova svrha nije

utvrđivanje krivnje, već bolja priprema za buduće iste ili slične situacije.

28

Kvalitetan komunikacijski dijalog javlja se kao izazovan zadatak svake organizacije pogođene ne-

kim od oblika krize jer je ključan za uspješno upravljanje krizom. U nedostatku komunikacijske inte-

rakcije, razina neizvjesnosti kojom je obilježena svaka kriza postaje još veća. Krizno komuniciranje kao

važno i neizostavno područje kriznog menadžmenta oblikuje tumačenje i simbole krizne situacije i

time može umanjiti neizvjesnost i pritisak tijekom krize. Coombs i Holladay (2010:20) pod kriznim ko-

municiranjem podrazumijevaju „prikupljanje, obradu i širenje informacija potrebnih za rješavanje kri-

zne situacije“. Prema Novaku (2001:207), krizno komuniciranje predstavlja „posebno područje odnosa s

javnošću koje obuhvaća predviđanje potencijalnih kriznih događaja, pripremu za njih, rješavanje kriza

i komunikaciju s oštećenim i drugim ključnim javnostima organizacije te nakon analize i krizno ocjenji-

vanje“. Fearn-Banks (2009.) također smatra kako je krizno komuniciranje važan dio kriznog upravljanja

i definira ga kao „verbalnu, vizualnu i/ili pisanu interakciju između organizacije i njenih javnosti (uobi-

čajeno preko masovnih medija), prije negativnih događaja, tijekom i nakon njih“. Krizno komuniciranje

može se analizirati i u kontekstu upravljanja komunikacijom koje uključuje „komunikološko-psihodina-

mički model prijenosa poruke o raznim oblicima kriznih opasnosti (požari, potresi, ekološke katastrofe,

ratna događanja, izbjeglice i druga prateća krizna stanja) koja dolaze iznenada, nenajavljeno, podmu-

klo i s mogućim katastrofalnim posljedicama“ (Plenković, 2015: 114.).

Razvidno je da se krizno komuniciranje temelji na dijalogu između krizom pogođene organizacije

i zainteresirane javnosti, prije krize, za vrijeme i nakon pojave krize. Neovisno o tome u kojoj smo od

navedenih faza, krizno komuniciranje će nam pomoći da zadržimo pozitivne odnose s interesnim

grupama (zaposlenici, kupci, dobavljači, dioničari (Seeger i suradnici, 2003.)). Powers i suradnici (1999.)

smatraju da postoje četiri bitna elementa kriznog komuniciranja: 1. sposobnost uspostavljanja empa-

tičnog odnosa prema javnosti; 2. kompetentnost i vjerodostojnost komunikatora; 3. iskrenost i tran-

sparentnost u procesu davanja informacija i 4. dostupnost komunikatora. Zadovoljavanjem spomenu-

tih elemenata svaka organizacija može pridonijeti uspješnosti kriznog upravljanja. U suprotnom, svaka

pogreška u kriznom komuniciranju može značajno ugroziti napore cijele organizacije, čak i dovesti u

pitanje opstanak organizacije.

Vjerodostojnost koja se postiže pravodobnim prikupljanjem informacija, njihovom distribucijom

prema upravljačima i javnosti te prepoznavanjem krize i oblikovanjem akcija koje je potrebno podu-

zeti da bi se kriza riješila od ključnog je značaja u kriznom komuniciranju (Brandstrom, Malešić, 2004:17).

Komunikacijske linije stoga moraju biti otvorene i usmjerene na iznošenje informacija. U svakoj kriznoj

5. Krizno komuniciranje


29

situaciji od izuzetnog je značaja osigurati neometani protok informacija (Stern, Nohrstedt ,2001.). Dakle,

svi su sudionici (upravljači i javnost) u kriznim situacijama posebno zainteresirani za informacije, stoga

je od iznimne važnosti komunicirati s ciljem pružanja pravodobne, točne i jasne informacije.

Za uspješno krizno komuniciranje u suvremenim i vrlo složenim uvjetima potrebno je voditi raču-

na o mnogim faktorima. Covello i Allen (1988.) govore o sedam ključnih pravila kriznog komuniciranja:

● Uključite javnost i prihvatite je kao partnera

Cilj je proizvesti informiranu javnost

● Pažljivo planirajte svoj rad, zatim ga evaluirajte

Različita publika, različiti mediji – različiti pristupi

● Osluškujte javnost

Empatija i povjerenje neprocjenjivi su čimbenici

● Budite iskreni, pošteni i otvoreni

Jednom izgubljeno povjerenje teško je povratiti

● S ostalim vjerodostojnim izvorima – surađujte

Komunikaciju s javnostima otežavaju nesuglasice između organizacija

● Zadovoljite potrebe medija

Medije obično više zanima opasnost nego sigurnost

● Govorite jasno i s dozom empatije

Pokažite spremnost da obavijestite svoju okolinu u kriznim situacijama.

Krizno komuniciranje ne završava okončanjem krize. Ono se nastavlja analizom komunikacijskog

procesa s ciljem kvalitetnije komunikacije u budućnosti. Analiza komunikacijskog procesa uključuje

sve komunikacijske materijale putem kojih smo komunicirali s javnošću tijekom krize. Na temelju ana-

lize komunikacijskih materijala možemo utvrditi jesmo li komunicirali učinkovito. Nadalje, javnost ima

pravo znati što se dogodilo, a prije svega ima pravo biti upoznata s istinom. Ako smo obećali dosta-

viti informacije naknadno, potrebno je izvršiti obećano. Svako oklijevanje oko distribucije informacija

može poljuljati stečeno povjerenje (ako je stečeno tijekom krize) i u konačnici dovesti do gubitka istog.

30

Cilj je svake organizacije zahvaćene krizom očuvati reputaciju, odnosno ugled. Ugled predstavlja

stratešku vrijednost organizacije koja se gradi godinama, a trenutak je dovoljan da se ista bespovratno

sruši. Shodno tome, strateško komuniciranje u smislu adekvatne reakcije u ključnom trenutku pred-

stavlja izazov za svaku organizaciju zahvaćenu krizom. Prema Novaku (2001:153), organizacija može

primijeniti sljedećih pet strategija:

1. Strategiju priznanja;

2. Strategiju pravne pomoći;

3. Strategiju šutnje;

4. Strategiju povlačenja i napada i

5. Strategiju traženja širih razloga za nastanak krize.

Strategija priznanja

Opraštanje i davanje druge prilike karakteristično je za ovu strategiju. Primjenom ove strategije

organizacija priznaje pogrešku ili upućuje na nesretan slučaj, odnosno na slične slučajeve koji su se

dogodili i drugim organizacijama, čime se fokus s nesposobnog menadžmenta prenosi na statističku

mogućnost. Nakon priznanja greške ili propusta slijedi ponuda za odštetu onima koji su oštećeni, kao

i mogućnost javnog preuzimanja odgovornosti i posljedično sankcioniranje odgovornih (najčešće

ostavke, smjene ili otkazi).

Strategija pravne pomoći

Ova strategija podrazumijeva poduzimanje mjera unutar pravnih okvira. Zbog toga je često neu-

spješna jer neovisno o pravnom ishodu, sa sobom nosi negativan publicitet koji je u takvim situacija-

ma gotovo neizbježan. Odvjetnicima je primarni cilj dobivanje tužbe, dok o ugledu organizacije rijetko

razmišljaju. Osim toga, svojim klijentima često savjetuju šutnju zbog dugotrajnih i skupih postupaka,

što svakako treba izbjegavati ako organizacija želi sačuvati svoj ugled.

Strategija šutnje

Organizacije zahvaćene krizom često zauzimaju defanzivni stav u obliku šutnje, misleći da će time

percepcija krize biti manja. Isto tako, izborom ove strategije često se misli da će se ugledu nanijeti ma-

nja šteta. Međutim, šutnja, sprječavanje širenja vijesti o krizi i izjava „bez komentara“ strategije su koje

nisu preporučljive i rijetko donose dobre rezultate.

6. Strategije kriznog komuniciranja


31

Strategija povlačenja i napada

U krizi velikih razmjera organizacija obično povlači proizvod, ali ga kasnije izmijenjenog ponovno

uvodi.

Strategija traženja širih razloga za nastanak krize

Oslanjanje na viši autoritet koji organizaciji daje javnu podršku (vladinu agencija, profesionalno

udruženje, neovisnog stručnjaka) i prebacivanje krivnje na druge postupci su koji se primjenjuju kod

ove strategije. Ova strategija ponekad može biti uspješna, ali i izuzetno neuspješna.

32

Krizni komunikacijski plan podrazumijeva jasno definiranu komunikacijsku strategiju potencijalne

kri ze. To znači da krizni komunikacijski plan sadrži opće smjernice o tome kako će krizni komunikacijski

tim komunicirati u krizi. Tko će komunicirati, kako će komunicirati i s kime će komunicirati samo su

neke od uputa koje moraju biti u potpunosti jasne. Na taj način omogućena je brža komunikacija s

internom i eksternom javnosti. Postojanje, kao i ažuriranje komunikacijskog plana, podjednako je važ-

no jer uvelike olakšava upravljanje krizom. Ažuriranje komunikacijskog plana povezano je s naučenim

lekcijama iz prethodne krize i može poslužiti da se za buduću krizu pripremimo bolje ili da izbjegnemo

ponavljanje učinjenih pogrešaka. Unaprijed pripremljen komunikacijski plan, kao i njegovo ažuriranje,

svakako će pomoći organizaciji da se uhvati u koštac s krizom na način da kontrolira krizu i izbjegne

nepovratne komunikacijske pogreške. Neažuriranje i neprovjera funkcionalnosti kriznog plana u ko-

načnici će dovesti do toga da isti neće funkcionirati (Aziz, Ruff, 2003:10.). Kako postupati kada kriza na-

stupi, jasno definirana uloga glasnogovornika i ostali bitni elementi medijske strategije neizostavan su

dio plana. Struktura kriznog komunikacijskog plana razlikuje se od organizacije do organizacije. Sama

struktura i nije toliko važna kao što je važno samo postojanje istog.

Efektivan krizni komunikacijski plan prema Fearn-Banks (2009:258-269.) ima sljedeće elemente:

● Naslovnu stranicu;

● Uvod;

● Popis upoznatih osoba;

● Datume za probe/vježbe;

● Svrhu i ciljeve;

● Popis ključnih javnosti;

● Obavještavanje javnosti;

● Formiranje tima za krizno komuniciranje;

● Krizni direktorij;

● Određivanje glasnogovornika za medije;

● Popis osoblja za hitne intervencije i lokalnih predstavnika;

● Popis ključnih medija;

7. Krizni komunikacijski plan


33

● Popis glasnogovornika u drugim organizacijama;

● Kontrolni centar za krizno komuniciranje;

● Opremu i zalihe;

● Banku informacija;

● Ključne poruke;

● Internetsku stranicu;

● Trik pitanja;

● Popis početnih simptoma;

● Popis povezanih internetskih URL-ova;

● Evaluaciju.

Naslovna stranica kriznog komunikacijskog plana sadrži datum kada je plan napisan i datume

revizije plana.

Uvod naglašava važnost i ozbiljnost plana te upućuje na moguće posljedice u slučaju nepridrža-

vanja istog.

Popis upoznatih osoba u obliku je jamstva onih koji su zaduženi za krizne situacije i koji svojim

potpisom potvrđuju da su pročitali plan i da su ga spremni primijeniti u kriznim situacijama.

Datumi za probe definiraju termine vježbi za sve vrste kriza. Krize s visokom vjerojatnošću uvjež-

bavaju se najmanje jednom, odnosno dvaput godišnje. Uvježbavanje plana za bilo koju vrstu krize

korisno je čak i ako je organizaciju zadesila kriza različita od one koja se uvježbavala.

Svrha i ciljevi detaljnije objašnjavaju politiku organizacije u odnosu na njene javnosti. Primjerice, u

odnosima s medijima naglasak će biti na iskrenosti i otvorenosti. Ciljevi trebaju biti ostvarivi i ne pre-

više brojni. Ciljevi predstavljaju odgovore na pitanja poput: „Što mislite da ćete postići ovim planom?“

Također, ciljevi organizacije mogu biti sljedeći:

● Organizacija mora biti zastupljena u medijima kako bi je javnost percipirala kao organizacijukoja brine o svojim zaposlenicima i ciljanim javnostima;

● Organizacija mora stvoriti uvjete koji će komunikaciju s okruženjem učiniti konzistentnom,točnom i preciznom.

● Popis ključnih javnosti treba obuhvatiti internu i eksternu javnost s kojom organizacija morakomunicirati tijekom krize. U popis mogu biti uključene, primjerice, sljedeće javnosti (kao ineke druge):

● Članovi upravnih vijeća/nadzornih odbora;

● Dioničari;

● Financijski partneri;

● Investitori;

● Voditelji lokalne zajednice;

● Kupci;

● Klijenti;

● Dobavljači;


34

● Distributeri;

● Susjedi;

● Konkurenti;

● Ključni upravitelji;

● Zaposlenici;

● Mediji;

● Sindikalni vođe;

● Umirovljenici;

● Predstavnici vlasti (grada, županije, države).

Popis ključnih javnosti trebao bi biti cjelovit i iscrpan iako nije nužno da uključuje sve javnosti.

Sve javnosti trebaju biti obaviještene o svemu što se događa i poduzima u organizaciji i shod-

no tome moraju se odrediti prikladna sredstva obavješćivanja. Za internu javnost brojne organizacije

koriste lančanu proceduru (kao na primjer, lančano telefoniranje u kojem je jedna osoba zadužena

za obavješćivanje drugih). Osoba koja sazna za krizu prvo bi trebala obavijestiti upravu organizacije,

osobu zaduženu za odnose s javnošću, kao i voditelje onih ustrojbenih cjelina kojih se kriza po svojoj

prirodi tiče. Lanac mora biti precizan i jasan, bez grešaka, čak i u slučaju da su neke osobe nedostupne.

Obavješćivanje članova Upravnih odbora, nadzornih odbora i sličnih tijela se često obavlja tele-

fonom, faksom ili elektronskom poštom. Mediji se mogu obavještavati telefonom, faksom, e-mailom,

priopćenjem za javnost ili konferencijom za tisak. Ostali načini obavješćivanja uključuju telegrame,

osobne obilaske, pismena, oglase, intranet, sastanke i billboarde.

Krizni tim valjalo bi pažljivo odabrati. Osoba zadužena za odnose s javnošću obično je voditelj

kriznog tima i odgovorna je za komunikaciju s upravom, donošenje odluka, pripremu i odobravanje

izjava i priopćenja te obavješćivanje ostalih članova tima za krizno komuniciranje.

Krizni direktorij mora uključivati sve članove kriznog tima, glavne menadžere organizacije, ključne

javnosti i ostale organizacije uključene u rješavanje krize s detaljnim podacima o odgovornim osobama.

Glasnogovornik predstavlja organizaciju i govori u njeno ime, stoga mora biti pomno odabran.

Međutim, postoje razilaženja u vezi određivanja jednog ili nekoliko glasnogovornika u kriznoj situaciji.

Kako bi se smanjila mogućnost nekonzistentnih poruka prema medijima, preporuka je da se odredi

jedan primarni glasnogovornik. Ipak, odluka o glasnogovorniku ovisi o prirodi same organizacije i vrsti

krize, ali većina se stručnjaka slaže da u slučaju gubitaka ili ugrožavanja života prvi čovjek organizacije

mora biti glavni glasnogovornik. Isto tako, budući da kriza zahtijeva prisutnost na mjestu događaja, u

slučaju nedostupnosti glasnogovornika valjalo bi odrediti više njih.

Krizna situacija zahtijeva hitnu reakciju koju omogućuje popis osoba za hitne intervencije i lokalnih

predstavnika jer sadrži kontakte djelatnika različitih službi za hitne intervencije (policija, vatrogasci,

hitna pomoć), kao i kontakte predstavnika lokalne ili izvršne vlasti.

Popis ključnih medija sadrži kontaktne informacije svih medija. Popis mora biti potpun i poredan

po važnosti te sadržavati kontakte jutarnjih, večernjih i tjednih izdanja.

Ako organizaciju zadesi ozbiljna kriza, zainteresirane javnosti mogu tražiti informacije od glasno-

govornika drugih organizacija, osobito ako su iste povezane ili su u prijateljskim odnosima. Zato je važ-


35

no održavati kontakte s drugim službama odnosa s javnošću jer one ponekad mogu imati informacije

značajne za upravljanje krizama.

Ako je poslovni prostor organizacije oštećen, nedostupan ili neprikladan, mora se odrediti lokacija

kontrolnog centra za krizno komuniciranje. Krizni komunikacijski plan mora odrediti nekoliko potenci-

jalnih lokacija, kao i osoblje koje će omogućiti pristup i organizaciju rada kriznog centra.

Popis opreme i zaliha koje su na raspolaganju kriznom timu, medijima i predstavnicima medija

obuhvaća:

● Stolove i stolice;

● Oglasne ploče;

● Klasične ploče;

● Informatičku opremu;

● Pisače;

● Fiksne i mobilne telefone;

● Televizore i radio aparate na baterije;

● Mapu područja i plan grada;

● Svjetleća tijela s baterijskim napajanjem;

● Radio stanice;

● Olovke, penkale i memorandume organizacije;

● Telefonske imenike;

● Popis osoba a kojima se kontaktira;

● Plan za upravljanje krizama i krizni komunikacijski plan;

● Hranu i napitke;

● Fotokopirne strojeve;

● Komplete za prvu pomoć;

● Kamere i filmove i

● Generatore za struju, akumulatore i baterije.

Tijekom krize mogu zatrebati različiti dokumenti poput sigurnosnih dosjea i procedura, godišnjih

izvješća, fotografija, životopisa članova uprave, organizacijskih cjelina i sl. Navedene dokumente po-

željno je držati na nekoliko različitih lokacija iz sigurnosnih razloga.

Kriza je stresna situacija koja može onemogućiti prijenos ključnih poruka do ciljane javnosti. Zato

iskusni glasnogovornici pripremaju ključne poruke prije početka krize. Ranije pripremanje ključnih

poruka pomaže da se u kriznoj situaciji poruke bolje organiziraju i javnosti proslijede konzistentne

informacije. Efektivne ključne poruke omogućuju priču bez manipulacija i ležerno odgovaranje na

moguća novinarska trik pitanja te sprječavaju pogrešno prenošenje informacija.

Internetske stranice sa svim aktualnostima koje se redovito ažuriraju smanjit će broj telefonskih

poziva i vrijeme potrebno za oporavak od krize. Vijesti trebaju biti kratke ili detaljne, ovisno o vrsti krize.

Kada se kriza dogodi, treba pretpostaviti koja pitanja će novinari postavljati glasnogovorniku. Una-


36

prijed formuliranim pitanjima pripremamo se za moguća trik pitanja koja novinari mogu postaviti i

time izbjeći loše odgovore.

Popis početnih simptoma za dolazak krize mora biti sastavni dio kriznog komunikacijskog plana. U

krizni plan treba unijeti sve simptome koji se pojave, uz objašnjenje što je u vezi toga poduzeto. Ovaj

dio kriznog komunikacijskog plana mora se redovito ažurirati.

Popis povezanih internetskih URL-ova (Uniform Recource Locator – adresa stranice ili drugog

objekta na web poslužitelju) sadrži informacije i podatke potrebne tijekom krize. Na primjer, restoran

na svojoj internetskoj stranici ima URL nacionalnog centra za infektivne bolesti, ministarstva zdravstva,

poljoprivrede, vodoprivrede i sl.

Obrazac za evaluaciju omogućuje da evaluiramo što je bilo dobro, a što nije funkcioniralo tije-

kom krize. Shodno tome, upućuje na korake koje je potrebno promijeniti u kriznom komunikacijskom

planu i time pomaže u sprječavanju budućih kriza. Obrazac za evaluaciju obično se nalazi na kraju

kriznog komunikacijskog plana.

5 Slučaj Fukushime djelomično je objavljen u Političkim analizama u izdanju Fakulteta političkih znanosti 2012. godine.

37

Krizno komuniciranje jedna je od najvažnijih komponenti kriznoga upravljanja. Mnogobrojni slu-

čajevi do sada pokazali su kako protok informacija, upravljanje istima te njihovo korištenje u oblikova-

nju odgovora na krize u značajnoj mjeri može povećati rezultate kriznim upravljačima. Isto tako, loše i

neadekvatno upravljanje informacijama, loš protok, nedostatak istih ili „gubljenje“ ključnih u mnoštvu

informacija koje se pojavljuju tijekom krizne situacije može dovesti do katastrofalnih posljedica. U na-

stavku, prikazat ćemo studiju slučaja nuklearne katastrofe u Fukushimi 2011. godine, koja se dogodila

nakon tsunamija i razornih posljedica na obalama sjeveroistočnog Japana, koji je ugrozio nuklearnu

elektranu u tom području. Cilj je studije slučaja prikazati tijek kriznog komuniciranja, njegovo funkcio-

niranje te stvaranje uvida o primjeni načela kriznog komuniciranja. U prikazu slučaja primijenit ćemo

metodu studije slučaja, i to kompozitnu studiju jednog slučaja unutar kojeg ćemo odrediti jedinice

analize. Izabrali smo slučaj nuklearne katastrofe u Fukushimi jer se radi o jedinstvenom slučaju čije je

istraživanje važno s ciljem uočavanja načina funkcioniranja sustava kriznog upravljanja. U istraživa-

njima kriznog upravljanja metoda studije slučaja koristi se vrlo često s ciljem razumijevanja složenih

fenomena suvremenih kriza, a posebice kriznog upravljanja u uvjetima kada se krize pojavljuju te

utvrđivanja funkcionalnih veza među akterima u vrlo specifičnim uvjetima. U tom području ova me-

toda omogućava uočavanje ključnih obilježja događaja, kao i djelovanje pojedinaca i organizacija u

konkretnim kriznim situacijama. Jedan od posebno važnih elemenata u ciklusu kriznog upravljanja

su naučene lekcije, a metoda studije slučaja upravo omogućava prepoznavanje bitnih sadržaja koji

se kasnije mogu uključiti u neke upravljačke procedure ili poboljšanje djelovanja pojedinih dijelova

sustava. Yin naglašava kako se „strategija studije slučaja općenito preferira kad se postavljaju pitanja

‘kako’ ili ‘zašto’, kad istraživač ima slabu kontrolu nad događajima i kad je u žarištu suvremeni fenomen

unutar nekog konteksta stvarnog života“ (Yin, 2007:11), čime potvrđuje njezinu relevantnost u istraži-

vanjima suvremenih kriza i kriznog upravljanja. U izabranom slučaju bavit ćemo se pitanjima kako je

funkcioniralo krizno komuniciranje, odnosno pitanjem zašto je tako funkcioniralo. Dakle, u istraživanju

nas primarno ne zanima ‘što se dogodilo?’ iako ćemo dati prikaz događaja, već kako je djelovao sustav

u području komuniciranja te zašto je tako djelovao. Dakako, nakon odgovora na ova pitanja, prikazat

8. Studija slučaja kao istraživačka strategijana primjeru Fukushime7

7 Slučaj Fukushime djelomično je objavljen u Političkim analizama u izdanju Fakulteta političkih znanosti 2012. godine.

38

8. STUDIJA SLUČAJA KAO ISTRAŽIVAČKA STRATEGIJA NA PRIMJERU FUKUSHIME

ćemo i posljedice takvog funkcioniranja sustava. U našem istraživanju istraživač nema kontrolu nad

događajima, istražuje se konkretna kriza u određenom vremenu, odnosno krizno upravljanje, a unutar

njega krizno komuniciranje. Cilj nam je utvrditi određene funkcionalne veze u posebnim kriznim uvje-

tima među glavnim akterima te pojasniti djelovanje sustava, čime smo se opredijelili za eksploratornu

studiju slučaja. U istraživanju ćemo koristiti dokumente službenih istraga o spomenutom slučaju, kao

i znanstvene članke koji su istraživali djelovanje pojedinih komponenti sustava kriznog upravljanja.

U izradi dizajna studije slučaja, Yin upozorava kako bi studija slučaja s jednim slučajem trebala

zadovoljiti pet logičkih osnova:

1. slučaj mora imati obilježja ključnog slučaja za provjeravanje izabrane teorije, pri čemu mora

zadovoljiti uvjete za provjeru iste;

2. slučaj bi trebao biti ekstreman ili jedinstven, odnosno vrijedan dokumentiranja i analize;

3. trebao bi biti reprezentativan i tipičan;

4. slučaj bi trebao biti neka vrst otkrića u smislu nedostataka istraživanja o istom;

5. trebali bi postojati uvjeti longitudinalnosti slučaja,

što znači mogućnost njegova istraživanja u više različitih vremenskih točaka (Yin, 2007:54-57). Uspo-

redimo li izabrani slučaj s navedenim Yinovim logičkim osnovama, možemo zaključiti kako ispunjava

prve četiri: ima obilježja ključnog slučaja za provjeravanje izabrane teorije, jedinstven je i vrijedan do-

kumentiranja i analize, reprezentativan je za istraživanje te u našoj javnosti postoji vrlo malo spoznaja

o samom slučaju. Naš izbor jedino ne zadovoljava petu logičku osnovu jer je u istraživanjima takvih

tipova kriza teško ispuniti uvjete longitudinalnosti. Bez obzira na nemogućnost ispunjavanja svih pet

Yinovih logičkih osnova, smatramo da je ispunjavanjem prve četiri potvrđen izbor jednog slučaja kao

relevantnog za istraživanje.

Da bismo dobili odgovore na pitanja ‘kako’, odnosno ‘zašto’, krizno komuniciranje ćemo istražiti

pomoću sedam ključnih pravila kriznog komuniciranja koje su postavili Covello i Allen. Za istraživanje

smo izabrali dvije jedinice analize: sustav kriznog upravljanja te krizno komuniciranje. U ovom istraži-

vanju koristit ćemo tri razine analize. Prvo ćemo obraditi analizu konteksta, odnosno opisat ćemo do-

gađaje od nastanka krize do njihova smirivanja. U drugoj razini analize usmjeravamo se prema sustavu

kriznog upravljanja i akterima koji su imali značajne uloge u kriznoj situaciji, s posebnim osvrtom na

njihove komunikacijske ovlasti. Treća razina poslužit će nam za analizu komuniciranja u navedenom

slučaju u odnosu prema propisanim procedurama i pravilima kriznog komuniciranja. Nakon provede-

nog istraživanja analizirat ćemo posljedice krize u odnosu na djelovanje sustava kriznog upravljanja.

8.1. Primjer: SLUČAJ FUKUSHIMA DAIICHI4

Dana 11. ožujka 2011. u blizini japanske obale dogodio se snažan potres jačine 9,3 stupnja po

Richteru. Kao posljedica tako snažnog potresa, izazvan je razoran tsunami koji je devastirao sjevero-

istočnu obalu Japana. Uslijedila je najveća poslijeratna nuklearna katastrofa u toj zemlji. Prema Me

4 Daiichi na japanskome znači broj jedan. Nuklearna elektrana Daiichi nalazi se na tri i pol četvorna kilometra u prefekturi Fukushima.


39

đunarodnoj ljestvici nuklearnih i radioloških događaja (INES)5, ista je klasificirana kao teška nesreća

najviše - sedme razine. O težini događaja govori podatak da je ta razina do sada bila dodijeljena samo

nuklearnoj katastrofi u Černobilu 1986. godine.

Sam potres nije bio glavni razlog nuklearne katastrofe, već je presudnu ulogu imao tsunami koji je

potopio spremnike s gorivom i dizelske agregate, budući da je visina tsunamija dosezala čak 13 meta-

ra, dok su zidovi elektrane kojima je bila zaštićena bili visine do 5,7 metara. Uslijed gubitka električne

energije, sustav hlađenja reaktora bio je onesposobljen, reaktori su se uslijed toga prekomjerno zagri-

javali, što je dovelo do ispuštanja radioaktivnih čestica u okoliš. Deseci tisuća stanovnika evakuirani su

iz svojih domova, dok su se radnici nuklearke danima borili da stave reaktore pod kontrolu. Katastrofa

je potaknuta prirodnim faktorom, no čini se kako je za posljedice veliki krivac ipak ljudski faktor, što

je posebno istaknuto u izvješću Neovisnog istražnog povjerenstva za Fukushimu koju je formirao ja-

panski parlament (The National Diet of Japan, 2012.). Članovi povjerenstva zaključili su da se situacija

u elektrani pogoršala nakon katastrofe zato što državne agencije nisu primjereno reagirale te da je

posebno bilo propusta u komunikaciji. U izvještaju se također navodi da se nesreća u Fukushimi mogla

predvidjeti. Međutim, smatraju kako ni vlada, ni TEPCO, a ni regulatorna tijela nisu bili učinkoviti u prevenciji

i ograničavanju posljedica katastrofe. Jasno su u izvješću naglasili kako sustav upravljanja u kriznim situaci-

jama nije dobro funkcionirao te da je to utjecalo i na rješavanje krizne situacije.

GLAVNI PROTAGONISTI FUKUSHIME

Kompanija Tokyo Electric Power Company (TEPCO), u čijem je vlasništvu Fukushima Daiichi, je-

dan je od najvećih svjetskih energetskih koncerna s prometom od oko 40 milijardi eura godišnje.

TEPCO je vrlo rano počeo ulagati u nuklearne elektrane jer su prirodna nalazišta u Japanu vrlo ograni-

čena. TEPCO je tako postao glavni opskrbljivač električnom energijom u Japanu. Nuklearna elektrana

Fukushima puštena je u pogon 1971. godine i jedna je od najvećih elektrana u Japanu sa šest reak-

torskih blokova. Kompanija TEPCO bila je poznata japanskoj javnosti i prije katastrofe u Fukushimi po

svojoj nemarnosti. Godine 2002. Japanska nacionalna agencija za nuklearnu sigurnost (NISA) otkrila je

da je TEPCO godinama falsificirao dokumente kojima je prikrivao oštećenja u radu. Uprava TEPCO-a,

ali i državna regulatorna tijela, još su 2006. godine bili upoznati s potencijalnim rizikom od gubitka

električne energije i moguće štete na reaktorima kao posljedice tsunamija (The National Diet of Japan,

2012.). Unatoč tome, rizik od ovako velike nesreće u Fukushimi nikad se nije našao na listi TEPCO-ovih

potencijalnih rizika. Godine 2007. nakon potresa, TEPCO je prešutio oštećenje reaktora, uslijed čega

je u atmosferu izašla radioaktivna para. Prije katastrofe u Fukushimi, TEPCO je bio svjestan činjenice

da sama struktura nuklearne elektrane Fukushima ne bi mogla izdržati ovakve razmjere prirodne ka-

tastrofe, no unatoč tome nije poduzeo nikakve mjere kako bi to spriječio. Očito je da je kompanija

TEPCO bila vođena isključivo vlastitim interesima koji su imali prednost nad javnom sigurnošću. Ta-

kođer, niti ostalim tijelima čija je zadaća bila briga o nuklearnoj sigurnosti, odnosno NISA-i (Agencija

za nuklearnu i industrijsku sigurnost) i NSC-u (Komisija za nuklearnu sigurnost), javna sigurnost očito

nije bila prioritet. U izvješću neovisne komisije, čija je uloga bila da istraži uzroke nesreće u Fukushimi,

stoji da se nesreća dogodila jer TEPCO nije poduzeo preventivne mjere, kao ni NISA i NSC. Svi su oni

namjerno prolongirali stavljanje sigurnosnih mjera u funkciju ili su donosili odluke temeljene na nji-

5 Ljestvica INES je alat koji na dosljedan način objašnjava sigurnosno značenje nuklearnih i radioloških događaja i stoga se u cijelom svijetu koristi za komuniciranje s javnošću. Događaji su na ljestvici klasifi cirani na sedam razina: razine 1-3 nazivaju se “nezgodama”, a razine 4-7 “nesrećama”.

40


hovim organizacijskim interesima, a ne u interesu javne sigurnosti. NISA je jedna od vladinih agencija

koja djeluje u sklopu Ministarstva ekonomije, trgovine i industrije (METI). NISA-ina misija je osigurati

sigurnost života ljudi kroz regulaciju energetike i srodnih industrija. U izvješću koje je japanska vlada

podnijela IAEA-i (Međunarodnoj agenciji za atomsku energiju) navodi se da NISA može neovisno do-

nositi odluke o regulatornim aktivnostima nuklearnih postrojenja. Osnovana je 06. siječnja 2001. kao

dio reorganizacije središnjih državnih ministarstava. U Zakonu o utemeljenju METI-a stoji da je „NISA

organizacija koja osigurava sigurnost nuklearne energije te da je formirana kao specijalna organiza-

cija Agencije za prirodne resurse i energiju u sklopu METI-a (Report of Japanese Government, 2011.).

Sukladno tome, od NISA-e se očekivalo da brine o sigurnosti nuklearnih postrojenja i time omogući

prevenciju nuklearnih katastrofa. Prije katastrofe u Fukushimi, prezentirane su brojne „tsunami“ simu-

lacije koje su ukazivale na rizik oštećenja reaktora i potpunog gubitka električne energije. Japansko

društvo civilnih inženjera napravilo je jednu takvu simulaciju u veljači 2002., znajući da postoji rizik od

tsunamija većeg od 5,7 metara. I vladine institucije su također upozoravale na mogućnost tsunamija

čiji bi val mogao biti veći iznad projektne osnove od 5,7 metara. Iako je NISA bila upoznata s time, nije

poduzela preventivne korake. Sva ta upozorenja o mogućoj katastrofi nisu se uzimala u obzir. NISA je

bila sklona zanemarivanju istih iako je imala ovlasti da poduzme konkretne preventivne mjere, ali to

nije učinila. „Godine 2009. NISA i TEPCO razmatrali su mogućnost tsunamija od 9,2 metra temeljenu

na novim simulacijama i arheološkim dokazima, međutim, NISA nije zahtijevala da TEPCO poduzme

konkretne mjere“( Kingston, 2014.). Četiri dana prije katastrofe u Fukushimi NISA je bila upoznata s mo-

gućnošću tsunamija od čak 15,7 metara, ali ni to nije navelo NISA-u da učini nešto. U tom kontekstu,

NISA je kao i TEPCO podjednako kriva za katastrofu jer nije zahtijevala konkretne korake. Komisija za

nuklearnu sigurnost (NSC) također je, prema mišljenju neovisne komisije, suodgovorna za prevenciju

katastrofe. Za razliku od NISA-e, NSC je samostalno i neovisno tijelo u sklopu Kabineta premijera, ima

zadaću nadzora i revizije nuklearne sigurnosti i aktivnosti regulatornih tijela te je ovlašteno davati

preporuke čelnicima srodnih agencija u ime premijera, i od istih zahtijevati izvješća i suradnju. NSC je

odgovoran za nadzor i reviziju regulatornih tijela i njihovo pridržavanje, odnosno djelovanje u skladu

sa sigurnosnim smjernicama. Organizacijsku strukturu regulatornih tijela prikazuje slika 3.

Kabinet premjera

Komisija za nuklearnu sigurnost

Sekretarijat NSC

Regulatorna tijela

METI: Ministarstvo ekonomije, trgovine i industrije

MEXT:Ministarstvo obrazovanja, kulture, sporta, znanosti i tehnologije

NISA: Agencija za nuklearnu i industrijsku sigurnost

MLIT: Ministarstvo zemljišta. infrastrukture i prometa

Nadzor i revizija Izvještava

Slika 3.Organizacijska struktura za nadzor i reviziju regulatornih tijelaIzvor: http://www.nsc.go.jp/NSCenglish/aboutus/overview/overview.htm


41

Međutim, čini se kako se odgovorna tijela za nuklearnu sigurnost nisu pridržavala važećih

smjernica. To je potvrdio i tadašnji predsjednik NSC-a, Haruki Madarame. prilikom davanja iskaza

neovisnoj komisiji: „Sigurnosne smjernice su neobvezujuće i ne uključuju protumjere u slučaju

tsunamija niti u slučaju potpunog gubitka električne energije, što se upravo dogodilo u Fukus-

himi“ (Masami, 2012.). Zadaća spomenutih institucija bila je da promoviraju nuklearnu sigurnost

i zahtijevaju održavanje iste. One nisu uspjele u tome, a očito, nisu ni ulagale napore kako bi

ispunile svoje zadaće, što svakako začuđuje s obzirom na to da se radi o Japanu i da postoji opća

procjena kako njihov sustav za krizne situacije funkcionira jako dobro.

Iz spomenutog izvješća jasno proizlazi da su se posljedice katastrofe svakako mogle umanjiti da

su institucije radile svoj posao. Po svemu sudeći, one su potencijalni rizik od velikih katastrofa naprosto

ignorirale. Komisija je stoga zaključila da su se izravni uzroci nesreće mogli predvidjeti prije 11. ožujka

2011. (The National Diet of Japan, 2012.). Osim što su institucije zakazale u prevenciji katastrofe, iste

su zakazale i u smanjivanju posljedica katastrofe. Naime, poremećeni lanac zapovijedanja u slučaju

nesreće i problemi u komunikaciji dodatno su pogoršali situaciju u Fukushimi. Uz sve to, Povjerenstvo

je zaključilo kako je vrlo negativnu ulogu imao Ured premijera, na čelu s premijerom Naotom Kanom

te kako je njihovo uključivanje u krizno upravljanje zapravo pridonijelo pogoršanju kriznih posljedica.

KOMUNIKACIJSKI PROTOKOL U SLUČAJU FUKUSHIME

Priručnik za nuklearne hitne intervencije, u slučaju nuklearne katastrofe, nalaže da se formira

NERHQ (Nuclear Emergency Response Headquarters), Stožer za nuklearne katastrofe, u sklopu Ureda

premijera koji služi kao centar za hitne intervencije od strane Vlade. Nadalje, prema predviđenom

protokolu, formira se i Centar za krizni menadžment lociran u podrumu zgrade Ureda premijera, čija je

uloga prikupljanje informacija, izvještavanja premijera i centraliziranje svih vladinih aktivnosti. Centar

za krizni menadžment okuplja visoko pozicionirano osoblje svih odgovornih ministarstava, koji for-

miraju skupinu za hitne operacije čija je zadaća olakšati donošenje brzih i točnih odluka, koordinacija

mišljenja te brza konsolidacija informacija. Također, prema Zakonu o specijalnim mjerama nuklearne

pripravnosti, blizu mjesta same nesreće formirat će se i područni centar unutar 20 kilometara od nu-

klearne elektrane (Executive Summary of the Interim Report, 2011:60). U istom aktu stoji da će se u po-

dručnom centru formirati Lokalni stožer za nuklearne katastrofe i Vijeće za nuklearne hitne intervenci-

je s ulogom da koordinira informacije između Vlade, javnih tijela, nuklearnog operatera i drugih važnih

tijela. U područnom centru formirat će se i Regionalni stožer za nuklearne katastrofe. Komunikacijski

protokol u slučaju nesreće prikazan je na slici 4.

42


Vladin stožer za hitne intervencije

Centar za krizni menadžment

Vladin ured

Sekretarijat stožera zahitne intervencije

Vladin stožer za nuklearne hitne intervencije

Područni centar

Timovi za nuklearnehitne intervencije

lokalnih vlasti

Timovi za hitne intervencije lokalnih vlasti

Vijeće za nuklearnehitne mjere

Upućuje

Naređuje

Nadgleda

Savjetuje

rasporedjuje osoblje

Rasporedjeljuje članove Komisije

savjetujesavjetuje

Sekretarijat stožera zanuklearne hitne intervencije

NISA Centarza hitne intervencije

podržava podržava

izvještava izvještava

delegiraovlasti

upućuje

rasporedjuje osoblje

Gradski stožerza hitne intervencije

Stožer za hitne

intervencijeprefektureOperatori

srodne ustanove

Kantei (ured) premjera

Komisijaza nuklearnusigurnost NSC

Slika 4. Komunikacijski protokol u s slučaju nesrećeIzvor: The National Diet of Japan, The Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission, (2012).

Međutim, u slučaju Fukushime ovakav komunikacijski protokol nije funkcionirao. Nakon nesreće

područni centar nije bio funkcionalan i morao je biti evakuiran. Središnje tijelo za donošenje odluka

u slučaju Fukushime postao je Ured premijera na čelu s premijerom Kanom. Briga za komuniciranje s

javnošću trebala je biti glavni Vladin prioritet. Umjesto toga, Vlada se fokusirala na tekuće probleme u

Fukushimi, što je trebala biti obveza operatera. Međutim, pokazalo se kako je TEPCO prešućivao stvar-

ne razmjere opasnosti, a situacija u Fukushimi se pogoršavala iz dana u dan. Zbog takvog ponašanja

TEPCO-a, razvilo se nepovjerenje prema njihovim informacijama koje su bile netočne i selektivne. Nisu

na vrijeme i točno informirali ni premijera, ali ni japansku javnost, posebno onu koja je bila izravno

ugrožena. Premijer je saznao iz medija o nizu eksplozija i radijaciji iz nuklearne elektrane, što ga je

navelo da preuzme kontrolu nad kriznim upravljanjem. „Predsjedniku japanske vlade je „puknuo film i

nakon trodnevnog čekanja je od šefa TEPCO-a Shimitzua osobno htio saznati što se zapravo događa

s elektranom koju je poharao tsunami“. Japanski premijer Naoto Kan upao je u ured uprave TEPCO-a i

povišenim glasom upitao prisutne: „Pa dobro, kvragu, što se ovdje zbiva?’“ (Freund, 2011.) Intervencija

premijera poremetila je sustav zapovijedanja u kriznim situacijama, što je prema mišljenju komisije

dodatno pogoršalo stanje u Fukushimi i dovelo do još veće neorganiziranosti i konfuzije. U Izvješću

povjerenstva se navodi da je „izravna intervencija Ureda premijera, uključujući i posjet premijera Kana

nuklearnoj elektrani Fukushima Daiichi, poremetio sustav zapovijedanja i pridonio pogoršanju već

ionako teške situacije. Od posjeta premijera nuklearnoj elektrani Fukushima Daiichi, uspostavljena je

nova linija komuniciranja i distribucije informacija između Ureda premijera i Fukushime te sjedišta

TEPCO-a. Ta nova linija bila je suprotna službenom protoku informacija od Fukushime Daiichi do sjedi-

šta TEPCO-a i NISA-e i Stožera za hitne intervencije unutar Ureda premijera (The National Diet of Japan,

2012.). Osim poremećene organizacijske strukture, pojavila se i komunikacijska praznina između Ure-

da premijera (koji je bio na petom katu Vladine zgrade) i Centra za krizno upravljanje (koji se nalazio u

istoj zgradi, ali u podrumu). Gotovo je nevjerojatno da informacije nisu bile distribuirane na odgova-


43

rajući način unutar jedne zgrade. Mnoge važne odluke odgovora na krizu, uključujući i mjere za eva-

kuaciju, bile su donesene mimo Centra za krizno upravljanje koji je raspolagao s najviše prikupljanih

informacija. Prema zaključku komisije, „odluke su se donosile u mezaninu Vladine zgrade od strane

relevantnih članova Kabineta, predsjednika NSC-a, starijeg predstavnika NISA-e i starijeg predstavnika

TEPCO-a, ili na petom katu Ureda premijera na čelu s premijerom Kanom (Executive Summary of the

Final Report, 2012:5.). Naime, kako su premijer Kan i čelnici okupljeni na petom katu postali središnje

tijelo za donošenje odluka u upravljanju nesrećom, operativna grupa okupljena u podrumu, čini se,

toga nije bila uopće svjesna. Posljedično, nastupili su problemi u upravljanju informacijama, a odluke

koje su se donosile temeljile su se na nedovoljnim informacijama.

Slika 5. koja se nalazi na sljedećoj stranici prikazuje protok informacija u normalnim uvjetima i protok

informacija u slučaju nesreće u Fukushimi.

Nesreća (11-15 ožujak) Normalna situacija

Ured premjera

Premijer

Nanto Kan i ministri

Maruki Madarame

predsjednik NSC-a

TEPCO predsjednik

Ichiuro Tekekuroi

osali sudjelovali

su u didkusiji

Službenici okupljeni iz

ministarstava.

Problemi u

prikupljanju

informacija zbog

zbrke u telefonskim

linijama. Mobilni

telefoni nisu mogli

biti korišteni niti u

normalnoj situaciji

Izvršna valast

Stožer za nuklearne

hitne intervencije

5. kat

podrum

!

Nedostatne

razmjene

informacija

TEPCO

sjedište

Centar za krizni menadžment

NISA

Nije funkcionirao

NE

Fukushima

Područni centar

Vlada

prefekture

Fukushima

Ured premjera

Izvršna valast

Stožer za nuklearne

hitne intervencije

TEPCO

sjedište NISA

Područni centar

NE

Fukushima

Vlada

prefekture

Fukushima

Slika 5. Razlike u protoku informacija u normalnoj situaciji i u slučaju FukushimeIzvor: Wide communication gaps hampered response in Fukushima, Jin Nishikawa and Naoya Kon, http://ajw.asahi.com/

article/0311disaster/fukushima/AJ201112270046

INFORMIRANJE JAVNOSTI

U kriznim situacijama javnost očekuje brzu i točnu informaciju o događaju. Javnost ima pravo

biti pravovremeno informirana, kao i zahtijevati uvid u pravo stanje situacije. Konkretno, u slučaju

44


Fukushime, osim problema u komunikaciji u zapovjednom lancu, problemi u komunikaciji bili su očiti

i kod informiranja javnosti o samoj nesreći. „Samo je 20% stanovnika blizu nuklearne elektrane znalo

za nesreću kada je naređena evakuacija unutar 3 kilometara navečer 11. ožujka u 21:23. sati (National

Diet of Japan, 2012:19). Informacije o nesreći prenosile su se sporo i njihova dostupnost varirala je ovi-

sno o udaljenosti od nuklearne elektrane. Informacije nisu bile pružane pravodobno, što potvrđuje i

spora Vladina reakcija u proglašenju izvanrednog stanja. Izvanredno stanje proglašeno je 11. ožujka

2011. u 19.03. sati. Međutim, ono je moglo biti proglašeno i ranije. U finalnom izvješću Vladine istra-

živačke komisije stoji da su ministar METI-a, Banri Kaieda, generalni direktor NISA-e, Nobuaki Terasaka

i dužnosnici obavijestili premijera Kana o nuklearnoj nesreći 11. ožujka u 17:42 sati prema protokolu.

Premijer Kan je tek nakon održanog sastanka s čelnicima dao odobrenje o proglašenju izvanrednog

stanja. „Nakon što je TEPCO obavijestio Ured premijera da je situacija ozbiljna i da je dosegla uvjete

za proglašenje izvanrednog stanja prema članku 15 Zakona o specijalnim mjerama u vezi nuklearne

pripravnosti, trebalo je dva sata da se izda proglas o izvanrednom stanju, nužan korak kod hitnih inter-

vencija. Štoviše, ministar Kan nije bio svjestan značenja tog važnog koraka, a grupa okupljena oko nje-

ga koja ga je trebala savjetovati nije ispunila očekivanja (National Diet of Japan, 2012:34). Spora reakcija

i nepravodobno informiranje stavili su javni interes, koji bi trebao biti prioritet u kriznim situacijama, u

drugi plan. Naredbe vezane uz evakuaciju stanovnika također su izazvale konfuziju u javnosti. Neovi-

sna komisija provela je istraživanje nad evakuiranim stanovnicima s ciljem da se dobije stvarni uvid o

to kako su izdane naredbe o evakuaciji te kako su objašnjeni rizici od nuklearne energije. Istraživanje

je pokazalo sljedeće: svijest o nesreći bila je vrlo niska, brzina prijenosa informacija o nesreći varirala je

unutar evakuacijskih zona, ovisno o tome koliko su one bile udaljene od nuklearne elektrane, policija

i općine nisu u jednakom omjeru služili kao izvori informacija u pokrajinama prefekture Fukushime.

Nalozi o evakuaciji u samo jednom danu bili su uzastopno revidirani, evakuacijske zone širile su se

od prvotnih 3 kilometra, zatim 10 kilometara, a naposljetku i 20 kilometara. Stanovnici su evakuirani

bez informacija o nesreći i bez korisnih informacija oko same evakuacije pa su mnogi napustili svoje

domove s jedva osnovnim potrepštinama. Mnogi od njih bili su evakuirani u zone s visokom dozom

radijacije. Kaos u izdavanju naloga o evakuaciji i sporost u informiranju o nesreći još je jedan pokazatelj

da je Vlada zanemarila svoju odgovornost prema javnosti da bude adekvatno informirana.

8.2. Sedam ključnih pravila kriznog komuniciranja

Covello i Allen (1988.) govore o sedam ključnih pravila kriznog komuniciranja koja su nužna za

uspješno krizno komuniciranje. Slučaj Fukushime analizirat ćemo kroz te propise i na temelju toga

donijeti zaključak jesu li ista zadovoljena u konkretnom slučaju.

Prvo pravilo kriznog komuniciranja glasi da je cilj proizvesti informiranu javnost te da je istu po-

trebno prihvatiti kao partnera. U istraživanju koje smo prikazali pokazalo se da javnost nije bila infor-

mirana o nesreći, da informacije nisu bile pravodobne i jasne, stoga možemo zaključiti da prvo pravilo

kriznog komuniciranja nije zadovoljeno.

Drugo pravilo odnosi se na pažljivo planiranje i evaluaciju komunikacijske strategije. Kada nastupi

kriza, njene posljedice mogu se umanjiti ako smo pripremljeni za krizu. Biti pripremljen za krizu zna-

či pažljivo planirati svaki mogući aspekt krize. Takav pristup može nam omogućiti da se uspješnije

nosimo s posljedicama krize. Iz krize možemo izaći čak i jači uz kvalitetan plan rada tijekom krizne

situacije. Plan prije svega podrazumijeva jasan protok informacija. Javnost želi znati što se dogodilo te


45

kako mora postupati. Analiza ovog slučaja pokazala je da i ovo pravilo nije zadovoljeno u kontekstu

planiranja. U kontekstu evaluacije možemo reći da su napravljeni dobri koraci kako bi se utvrdilo što

nije funkcioniralo s preporukama o reformama koje su nužne kako bi se spriječile buduće moguće ka-

tastrofe. Nakon katastrofe formirane su brojne skupine koje su analizirale slučaj s posebnim naglaskom

na promašaje koji su učinjeni tijekom krize.

Osluškivanje javnosti treće je pravilo kriznog komuniciranja. Ako zainteresiranoj javnosti ne pruži-

mo jasnu i točnu informaciju, ako se služimo isprikama, ako krivnju svaljujemo na treću stranu, javnost

će takve naše postupke doživjeti kao prepotenciju, nesposobnost, neodgovornost i najgore od svega,

kao nebrigu za njih. Istraživanje koje je provela neovisna komisija jasno je pokazalo da japanska jav-

nost nije imala povjerenja u Vladine postupke. Javnost nije bila adekvatno informirana, potvrdio je to i

tadašnji Vladin glasnogovornik, Yukio Edano, prilikom davanja iskaza neovisnoj komisiji.

Budite iskreni, pošteni i otvoreni kao četvrto pravilo kriznog komuniciranja. Tri dana nakon počet-

ka katastrofe, 14. ožujka 2011., TEPCO je obavijestio javnost o ubrizgavanju morske vode radi hlađenja

reaktora, no istoga je dana prešutio povećanje doze radijacije na ulazu u nuklearnu elektranu koja se

pojavila između 19:00 i 21:00 sati. Japanskoj javnosti nije se komuniciralo na iskren način, što pokazuje

i činjenica da ista nije bila obaviještena o povećanju tlaka u reaktoru br. 3. Štoviše, NISA je zabranila

TEPCO-u da obavijesti javnost o tome. Informacije prema javnosti očito su se nastojale kontrolirati. To

potvrđuje i činjenica da je TEPCO prethodno morao dobiti odobrenje za puštanje bilo kakvih informa-

cija u javnost od Ureda premijera.

Suradnja s ostalim vjerodostojnim izvorima, peto pravilo kriznog komuniciranja.

Problemi u komunikaciji koji su postojali između čelnika koji su trebali upravljati situacijom utjecali

su na donošenje ključnih odluka. Nedostatak ključnih informacija s terena i konfuzija u lancu zapo-

vijedanja svakako su pridonijeli lošoj komunikaciji, odnosno kvalitetnoj distribuciji informacija prema

japanskoj javnosti.

Šesto pravilo kriznog komuniciranja glasi: zadovoljite potrebe medija. Potreba za informacija-

ma u kriznim situacijama razvija se vrlo brzo jer je karakteristika svih kriza da one unose nemir među

ljude i pobuđuju interes medija. Upravo iz tog razloga izuzetno je važno jasno definirati tko, kada i

kakve informacije može dati. Mediji kao posrednici između krizom zahvaćene organizacije i javnosti

imaju ključnu ulogu u kriznim situacijama. Mediji su kanal kojim informacije dolazi do javnosti. Oni

utječu na javno mnijenje i svojim izvještavanjem mogu popraviti, odnosno pogoršati sliku krize. Ovo

pravilo kriznog komuniciranja zadovoljeno je u slučaju Fukushime budući da je japanska vlada održa-

vala redovite zajedničke tiskovne konferencije s relevantnim dionicima.

Posljednje, sedmo pravilo glasi: govorite jasno i s dozom empatije. Od samoga početka krizne

situacije u Fukushimi vezano uz radijaciju, Vlada je naglašavala, odnosno njezin glasnogovornik, Yukio

Edano, da „neće biti trenutnih učinaka na ljudsko zdravlje“. Takva izjava bila je potpuno nejasna jer

nije bilo jasno znači li to da nema potrebe brinuti o učincima na ljudsko zdravlje, odnosno da će se

posljedice pojaviti kasnije“. Pravilo da se jasno komunicira, odnosno da izjave budu koncizne i jasne,

nije zadovoljeno.

46

Krizno komuniciranje kao integrirani dio kriznog menadžmenta neizostavan je dio učinkovitog

upravljanja krizom. Upravljanje krizom zahtijeva suradnju na svim razinama, učinkovitu internu i ek-

sternu komunikaciju, brzo donošenje odluka, a prije svega sposobnost upravljanja informacijama. Po-

treba za informacijama u kriznim situacijama razvija se vrlo brzo, stoga je važno izuzetnu pozornost

posvetiti komunikacijskoj strategiji u kojoj komunikacijska interakcija svih aktera mora biti usklađena.

Analiza ovog slučaja pokazala je da sustav kriznog menadžmenta nije funkcionirao dobro, da jav-

ni interes nije bio prioritet, odnosno da sigurnost ljudi nije bila na prvom mjestu, nisu davana jasna

usmjerenja kao posljedica poremećenog sustava zapovijedanja i nisu poduzeti odgovarajući koraci u

prevenciji nesreće. U vezi s tim, neovisna komisija je nakon provedenih istraživanja o nesreći istaknula

nekoliko preporuka o reformi sustava kriznog menadžmenta koje je nužno poduzeti. Prije svega, mora

postojati jasna struktura u zapovjednom lancu, kao i snažan sustav odgovora na hitne situacije. Priori-

tet državnih i lokalnih vlasti mora biti javni interes.

Unatoč uvriježenom mišljenu da je Japan zemlja gdje sustavi funkcioniraju na zavidnoj razini, ovo

istraživanje pokazalo je da i Japan ima slabe točke. Prirodan faktor imao je značajnu ulogu u ovoj

katastrofi, no čini se, i tu se moramo složiti sa zaključcima komisije, da je presudnu ulogu ipak imao

ljudski faktor.

9. Zaključak

47

➡ Anić, V., et al. 2003. Hrvatski enciklopedijski rječnik. Novi Liber.

➡ Aziz, K., Ruff, P. 2003. Managing Communication in a Crisis. Routledge Taylor&Francis Group.

London, New York.

➡ Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. 2008. Suvremeni menadžment, Školska knjiga.

Zagreb.

➡ Barnard, C.I. 1938. The Functions of the Executive. Mass: Harvard University Press. Cambridge

➡ Barton, L. 2001. Crisis in organizations II (2nd ed). OH: College Divisions South-Western. Cin-

cinnati.

➡ Crisis Management in Slovenia: Comparative perspectives Brandstrom. 2004. Ur. A., Malešič, M.

CRISMART. Stockholm.

➡ Buble, M. 2010. Menadžerske vještine. Sinergija nakladništvo d.o.o. Zagreb.

➡ Cutlip, S., Center, A., Broom, G. 2003. Odnosi s javnošću. Mate. Zagreb.

➡ Coombs, W. T. 1999. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thou-

sand Oaks. CA: Sage.

➡ Coombs, T. W., Holladay, S. J. 2001. An extended communication of the crisis communication: a

fusion of the relational management and symbolic approaches, Journal of public relations resear-

ch, 13(4). str. 92.

➡ Coombs, W.T. 2006. Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA.

Westport Connecticut London.

➡ Coombs, W.T. 2007. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (2nd

edn.). Sage. Los Angeles

➡ Coombs, W.T., Holladay, S.J. 2010. The Handbook of Crisis Communication, Blackwell Publishing.

➡ Covello V. T., Allen F. W. 1988. Seven Cardinal Rules of Risk Communication. US Environmental

Protection Agency, Office of Policy Analysis. Washington, DC.

➡ Duke, S. 2002. The EU and Crisis Management: Development and Prospects. Maastricht: Europe-

an Institute of Public Administration.

➡ Ekman, P. 2003. Emotions revealed: recognizing faces and feelings to improve communication and

emotional life. Henry Holt and Company. LLC, New York.

Literatura

48

LITERATURA

➡ Executive Summary of the Interim Report. 26. prosinca 2011. Investigation Committee on the Accident at Fukushima Nuclear Power Stations of Tokyo Electric Power Company.

➡ Executive Summary of the Final Report. 2012. Investigation Committee on the Accident at Fukushima Nuclear Power Stations of Tokyo Electric Power Company. (posjećeno 15.01.2016. http://www.cas.go.jp/jp/seisaku/icanps/eng/finalgaiyou.pdf

➡ Fearn Banks, K. 2009. Crisis communications: A casebook approach. 3rd Mahwah, NJ: Erlbaum.

➡ Fielding M. 2006. Communication in Organisations, 3. Izdanje. Distinct Communication.

➡ Fink, S. 2002. Crisis management: Planning for the Inevitable. American Management Association. New

York.

➡ Fitzpatrick, K. 1995. Ten guidelines for reducing legal risks in crisis management. Public Relations Quaterly

40 (2): 33-38.

➡ Fox R. 2006. Poslovna komunikacija, Pučko otvoreno učilište.

➡ Freund, A. 29.08.2011. Kao da se ništa nije dogodilo: Vlasnik Fukushime i dalje radi po starom. Nacional dnevno online izdanje, http://arhiva.nacional.hr/clanak/115257/kao-da-se-nista-nije-dogodilo-vlasnik-fukushime-i-dalje-radi-po-starom, posjećeno 15.01.2016.

➡ Fuller, S. R., Aldag, R. J. 2012. Challenging the Mindguards: Moving Small Group Analysis beyond Fukushi-

ma Nuclear Accident Independent Investigation Commission, posjećeno 15.01.2015., https://www.nirs.

org/fukushima/naiic_report.pdf

➡ Garača, N., Kadlec, Ž. 2011. Komunikacija u procesu menadžmenta, Praktični menadžment, Vol II, br. 3. str.

118-125.

➡ George, J.M., Jones, G.R. 2006. Contemporary Management: Creating Value in Organizations, 4. izdanje.

McGraw-Hill/Irwin. New York.

➡ Gigliotti, R. Ronald, J. 1991. Emergency Planning for Maximum Protection. Butterworth – Heinemann

Inc: Massachusetts.

➡ Groupthink. V: P. ‘t Hart, E. Stern, B. Sundelius (Eds.). 1997. Beyond Groupthink. Ann Arbor: The University

of Michigan Press, 55–93.

➡ Hartley, P. 1999. Interpersonal Communication. Routledge. London.

➡ Holsti, O. R. 1990. Crisis Management. V: Glad, B. (ed). Psiychological D-mensions of War, Newbury Park,

Sage Publications.

➡ Hunsaker, L.P. 2001. Training in management skills. Prentice Hall. New Jersey

➡ Jaeger, A. 1966. Problemi rukovođenja u privrednim poduzećima. 2. Dopunjeno izdanje. Informator.

Zagreb.

➡ Jurković, Z. 2012. Važnost komunikacije u funkcioniranju organizacije. Ekonomski vjesnik 2.

➡ Kešetović, Ž., Korajlić, N. 2008. Krizni menadžment. Univerzitet, Pravni fakultet. Travnik.

➡ Kingston, J. 2014. Mismanaging Risk and the Fukushima Nuclear Crisis. U Human Security and Japan’s

Triple Disasters. Bacon P.,Hobson C.

➡ Krummenacher, A. 1983. Krisenmanagement. Industrielle Organization. Zurich

➡ Kunzik M., Zipfel, A. 1998. Uvod u publicističku znanost, Zaklada Friedrich Ebert.

➡ Langford, M. 2006. Crisis Public Relations Management. U Exploring Public Relations. R.Tench, L.Yeomans

(eds.) FT – Printice Hall. Harlow.


49

➡ Lerbinger, O. 1997. The crisis manager: Facing risk and responsibility. Erlbaum. Mahwah, NJ.

➡ Luecke, R. 2005. Upravljanje kriznim situacijama. Harvard Business Essentials i Zgombić i par-tneri. Zagreb.

➡ Masami, I. Nuclear safety boss faults agency, utilities, posjećeno 15.01.2016., http://www.japanti-

mes.co.jp/news/2012/02/16/national/nuclear-safety-boss-faults-agency-utilities/#.VLfJT3tNHIU

➡ Matulčikova, M. 2002. A kolektiv. Krizovy manažment. Ekonom. Bratislava.

➡ Pease, A. 2002. Govor tijela. Kako misli drugih ljudi pročitati iz njihovih kretnji. AGM. Zagreb.

➡ Novak, B. 2001. Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima. Binoza Press. Zagreb.

➡ Osmanagić-Bedenik N. 2003. Kriza kao šansa. Školska knjiga. Zagreb.

➡ Powers, T., Jones, A., la Varle, B. 1999. Media Interaction with the Public in Emergency Situation:

Four Case Studies. Library of Congress. Washington.

➡ Pearson, C. M. and J. A. Clair. 1998. Reframing Crisis Management. Academy of Management

Review 23, 59–76.d. Buiness school.

➡ Perry R.W., Lindell M.K. 2003. Preparedness for Emergency Response: Guide-lines for the Emer-

gency Planning Process. Arizona State University Texas A&M University.

➡ Plenković, M. 2015. Krizno komuniciranje. Media, culture and public relations, 6 (2): 113-118.

➡ Pollard, D., Hotho, S. 2006. Crises, Scenarios and the Strategic Management Process. Manage-

ment Decision. 44 (6).

➡ Reardon, K. 1998. Interpersonalna komunikacija. Alinea. Zagreb.

➡ Report of the Japanese Government to the IAEA Ministerial Conference on Nuclear Safety – The Accident at TEPCO’s Fukushima Nuclear Power Stations. 2011., posjećeno 15.01. 2016. from http://japan.kantei.go.jp/kan/topics/201106/pdf/coverev_sheet.pdf

➡ Ray, S.J. 1999. Strategic Communication in Crisis Management: Lessons From the Airline Industry. CT: Quorum Books Westport.

➡ Rijavec, M., Miljković, D. 2002. Neverbalna komunikacija. Vern. Zagreb.

➡ Robbins, P. S., Judge, A.T. 2009. Organizacijsko ponašanje. 12. Izdanje. Mate d.o.o. Zagreb.

➡ Rosenthal, M.T.C., t’Hart, P. 1989. The World of Crises Management. In Coping with Crises: The

management of Disasters, Riots and Terrorism.

➡ Rouse, M.S., Rouse, S. 2005. Poslovne komunikacije. Masmedia. Zagreb.

➡ Stauss, B.,Hoffmann F. 2000. Minimizing internal communication gaps by using business in Inter-

nal Marketing: Directions for management. R:J: Varey and B:R: Lewis (eds). Routledge. London.

➡ Seeger, M.W., Sellnow, T.L., Ulmer, R.R. 2003. Communication and Organizational Crisis. CT: Prae-ger. Westport.

➡ Skoko, B. 2006. Priručnik za razumijevanje odnosa s javnošću. MPR. Zagreb.

➡ Crisis Management in Estonia. Case Studies and Comparative Perspectives. 2001. Ur. Stern, E., Nohrstedt. CRISMART. Stockholm.

➡ Stocker, K.P. 1997. A strategic approach to crisis management, in: The handbook of strategic pu-blic relations and integrated communications ed. C.I. Caywood, 189-203., NewYork:McGraw-Hill

➡ Sundelius, B., Stern, E., Bynander, F. 2001. Krishantering på svenska - teori och praktik. Santerus Förlag.

50

LITERATURA

➡ Tench R., Yeomans L. 2009. Otkrivanje odnosa s javnošću. Hrvatska udruga za odnose s javnošću.

➡ Thomson, P. 1998. Tajna komunikacije. Barka. Zagreb.

➡ Töpfer, A. 2006. Krisenkommunikation. Anforderungen an den Dialog mit Stakeholdern in Ausna-hmesituationen. U: Unternehmenskommunikation. Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung, Gabler, Schmid

➡ Young, L. 1994. Govor lica. Mozaik knjiga. Zagreb.

➡ Weihrich H., Koontz H. 1994. Menedžment. Mate d.o.o. Zagreb.

➡ Yin, K. R. 2007. Studija slučaja – dizajn i metode. Fakultet političkih znanosti Sveučilišta u Zagre-bu. Zagreb.


51

POPIS TABLICA

Tabela 1. Komunikacijske potrebe zaposlenika 17

POPIS SLIKA

Slika 1. Komunikacijski proces 11

Slika 2. Zonske udaljenosti 14

Slika 3. Organizacijska struktura za nadzor i reviziju regulatornih tijela 41

Slika 4. Komunikacijski protokol u slučaju nesreće 43

Slika 5. Razlike u protoku informacija u normalnoj situaciji i u slučaju Fukushime 44



Nakladnik:

Veleučilište Velika Gorica

Lektorica:

Nataša Sulić, prof.

Grafi čka obrada:

Vladimir Buzolić Stegu

ISBN: 978-953-7716-82-0

Documents

Martina Mihalinčić UPRAVLJANJE KRIZAMA I KOMUNICIRANJE€¦ · Bitan preduvjet za ostvarenje komunikacije i započinjanje komunikacijskog procesa jest postoja-nje želje za prijenosom