MAS ALLÁ DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: EL PENSAMIENTO ... · constituye su pensamiento estratégico. Un pensamiento estratégico que debe ser coherente para que el éxito sea posible

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La historia económica y organizativa del siglo que está a punto deconcluir es, como tantas otras historias que se han guiado por unobjetivo subliminal, la búsqueda de la piedra filosofal o la búsqueda

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 338 • 2001 / II

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Más alláde la estrategia

empresarial:el pensamiento

estratégico coherente

de la eterna juventud, la historia del«Santo Grial». Los interesados en la disci-plina de la organización de empresas,profesionales e investigadores, se hanpreocupado por crear y mantener la efi-cacia para estas organizaciones. Así,desde principios de siglo, las empresashan sido exploradas, investigadas e inclu-so espiadas con el objetivo principal dearrancarles el secreto de su éxito. Tras lasexperiencias del pensamiento clásicoempezaron a aparecer publicadas las pri-meras ideas ordenadas que pasarían a serel origen de modelos explicativos del

éxito empresarial cada vez más sofistica-dos. En el proceso evolutivo se ha idotejiendo un mural en el que poco a pocosomos capaces de discernir un mayornúmero de piezas en perfecta armonía.

En principio hemos pretendido encontraruna combinación mágica que nos ofre-ciese la imagen de la empresa perfecta,pero la idea ingenua del «puzzle» prontofue sustituida por la del «lego» y, sin duda,ésta será desterrada por construccionescada vez más dinámicas y virtuales, quesiempre tendrán presente que lo que

realmente se estudia es la congruenciaorganizativa.

La idea de la congruencia es relativamen-te simple: las organizaciones no sabenexactamente cómo lograr el éxito pero,sin embargo, asumen que todas lasdimensiones que participan en el mismodeben ser conducidas en la misma direc-ción. De esta forma, la congruencia o elajuste entre las dimensiones se vinculacon el éxito o la eficacia de la organiza-ción. En esencia, se supone que cuantomayor es el grado de ajuste entre los dis-

JESÚS GARCÍA-TENORIO RONDAMARÍA JOSÉ PÉREZ RODRÍGUEZ

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Complutense de Madrid

tintos componentes de la organización,mayor va a ser su eficacia.

En realidad, la idea del ajuste ha estadoen la cabeza de los pensadores, investi-gadores y profesionales de la empresaprácticamente desde su nacimiento, sinembargo, la diversidad de las variablesque en cada momento han participado deeste concepto y la forma de relacionarlasha ido evolucionando. El paso de losaños ha consolidado un cuerpo teóricosobre este concepto que ha dado el pro-tagonismo a la estrategia empresarial ensus distintos niveles.

Este trabajo pretende ordenar las princi-pales publicaciones sobre congruenciaorganizativa que han ido apareciendodesde mediados del presente siglo. Laintención última del mismo es ofrecer unmarco de análisis integrado que permitaal lector comprender que únicamente hayun significado y una intención detrás deeste concepto a pesar de haber sido tra-tado desde diferentes perspectivas y nive-les de análisis. La revisión sigue un ordencronológico forzado, que es perfectamen-te compatible con la historia del creci-miento empresarial. Se ha pretendido irincorporando las relaciones de ajusteentre variables más significativas de cadamomento, justificando su aparición y ana-lizando su importancia estratégica.

La estructura del trabajo pretende reflejarla idea de que el concepto de ajuste haservido en todo momento al interés estra-tégico de la época, de tal forma que lasvariables que han participado en su defi-nición han ido apareciendo a medida queel interés se ha ido desplazando del nivelglobal al de negocio y de éste al grupal eindividual.

El resultado de este proceso muestra unconcepto perfectamente sólido en el quetodos los instrumentos en poder de ladirección deben colaborar en la consecu-ción de los objetivos estratégicos defini-dos. Detrás de la estrategia empresarialhay una infinidad de variables y situacio-nes que se combinan siguiendo una lógi-ca implícita en toda organización y queconstituye su pensamiento estratégico.Un pensamiento estratégico que debe sercoherente para que el éxito sea posible.

Interés por elnivel global

Tal vez las dos primeras variables queabren el proceso descrito sean la estrate-gia y la estructura. Desde el primermomento se entiende que la estructuradebe ser diseñada para apoyar la estrate-gia de la empresa, por lo que el interro-gante que se intenta resolver es elsiguiente: ¿es importante el papel quejuega la estructura organizativa en eléxito de una estrategia empresarial? Losestudios que resolvieron este interrogan-te han marcado un hito para el compor-tamiento estratégico de la época e, inclu-so en la actualidad, las nuevas formasestructurales —organizaciones virtuales—son fomentadas por un cambio en lamentalidad estratégica.

Los esfuerzos de Chandler (1962,1977 y1990) por intentar desarrollar una teoríaexplicativa del nacimiento y desarrollo dela gran empresa moderna fueron inme-diata y largamente acompañados por elinterés de otros investigadores. Estudiossimilares a los Chandler en la década delos setenta y también de los ochentavinieron a confirmar que las conclusionesde este autor eran acertadas (Channon,1973; Dyas y Thanheiser, 1976; Luffman yRedd, 1982; Pavan 1972; Suzuki, 1980;Thanheiser, 1972).

Chandler observó que cuando lasempresas cambian su estrategia de creci-miento para utilizar los recursos de unamanera más rentable aparecen proble-mas administrativos que acaban gene-rando un deterioro en el rendimientoeconómico de la empresa. Para solucio-nar estos problemas se modifica laestructura. De esta forma, la secuenciade crecimiento y desarrollo a lo largo deltiempo viene determinada por una acu-mulación de recursos, una expansión ennuevas áreas de mercado para tomarventaja de los recursos y un desarrollode nuevas estructuras para gestionar lamayor diversidad de productos y merca-dos y los problemas administrativos quese crean. Sin embargo, parece que elcambio estructural no es simultáneo alcambio estratégico, sino que más bien esuna consecuencia de la aparición deineficiencias posteriores a la puesta enmarcha de la nueva estrategia (GuerrasMartín y García-Tenorio Ronda, 1995;Hrebiniak y Joyce, 1984). Esta secuenciase recoge en el cuadro 1.

Como síntesis de todos los trabajos quese situaron en esta línea, Galbraith yKazanjian (1986) formulan un modelo enel cual desarrollan, a partir de la similitudde hallazgos efectuados, una serie desecuencias entre estrategia y estructura.

La siguiente idea tomada de Hoskisson yHitt (1994:6) es, a nuestro juicio, esencial

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para involucrar a la estrategia de creci-miento en los modelos posteriores deajuste empresarial: «la adopción de estasnuevas formas organizativas cambia lamanera en que los recursos eran asigna-dos a los distintos activos que la empresatenía repartidos por todo el mundo y laestructura de incentivos que guiaba a losdirectivos tanto en el ámbito de negociocomo corporativo».

Aún cuando la transcendencia de estostrabajos ha sido muy grande, desde laperspectiva del ajuste de la organización,deben ser considerados como modelosparciales principalmente por tres razones:

Las estrategias estudiadas están referi-das al nivel global, aún cuando el proce-so de desarrollo empresarial y la utiliza-ción de la forma divisional dio sentido aotro tipo de decisiones estratégicas en unnuevo nivel denominado competitivo ode negocio. No obstante, la definición dela estrategia competitiva o a nivel denegocio y sus correspondientes proble-mas estructurales no fueron analizados.Por lo tanto, para tener una visión másamplia de la relación estrategia/estructuradeberían de haber entrado en juego pro-blemas tales como los mecanismos decoordinación, el grado de descentraliza-ción, el número de niveles jerárquicos,etc.

Los estudios se limitan al análisis dela relación entre la estrategia de creci-miento y la forma organizativa, sin intro-ducir de forma directa los resultados fina-les de la empresa como variabledependiente.

Cuando se cambia de estrategia, nosiempre mejora el resultado al modifi-carse la estructura. Esto puede sugerir laexistencia de otros factores contingentesque condicionan la obtención de resul-tados.

La literatura especializada, poco a poco,ha ido solucionando estas limitaciones.Las dos primeras restricciones fueronabordadas cuando los investigadorestomaron conciencia de las implicacionesorganizativas de los distintos tipos dediversificación. El predominio del creci-miento interno y de la diversificaciónrelacionada de los años sesenta y el pos-

terior avance del crecimiento externo, ladiversificación no relacionada y la plani-ficación de carteras en los años setenta,incorporan nuevos análisis y variablesque van acuñando el concepto de con-gruencia organizativa.

Quizás la relación más estudiada en la lite-ratura en esta época se refiera a la vincu-lación entre el tipo o grado de diversifica-ción con los resultados obtenidos de suutilización. Esta relación es estudiada ini-cialmente por Rumelt (1974), quien sientalas bases metodológicas para estudios pos-teriores. En este trabajo se constata unacierta vinculación entre la diversificaciónrelacionada y los mejores resultadosempresariales, aunque trabajos posterioresno pueden ratificar esta situación. Efecti-vamente, las variables utilizadas paramedir la diversificación y la forma demedir tales variables no estaban aún sufi-cientemente validadas. Sin embargo, lafalta de convergencia en este asunto deri-va hacia un campo de análisis en el que larelación adecuada de las unidades denegocio entre sí y con su cabecera puedejugar un papel importante en la interpre-tación del éxito de la gran empresa (1).

El nuevo interrogante que surge (¿las uni-dades de negocio deben ser autónomas oestar interrelacionadas?) sitúa el centro deinterés en una dimensión estructural que,a la postre, será esencial en la búsquedade la congruencia organizativa: la auto-nomía/interrelación entre unidades. Enplena expansión de los conglomerados,Williamson (1975) defiende la existenciade una cartera de negocios en la que lasdiferentes divisiones tienen que competirentre sí, a los ojos de la oficina central,

para lograr recursos. Esta hipótesis desuperioridad de la forma M será repetida-mente contrastada en estudios empíricoshasta finales de los setenta e, incluso, hasido defendida en los noventa bajo lapresunción de que los directores de uni-dades de negocio autónomas reconocenlos cambios del mercado más rápidamen-te y, al no tener que coordinarse con susunidades hermanas, su negocio respondea los hechos con mayor premura (Davis,Robinson, Pearce y Park, 1992).

A finales de los setenta y principio de losochenta comienza a vislumbrarse denuevo el interés por la diversificación rela-cionada y la reducción del tamaño. Losconglomerados pretenden reducir su com-plejidad organizativa reduciendo el núme-ro de negocios y aumentando el grado derelación en los que mantiene. Porter(1988:113) recoge esta idea al señalar que,en lugar de cooperar, las unidades denegocio a menudo compiten. Pero lanecesidad de captar los beneficios de lasrelaciones entre negocios nunca ha sidomás importante. Los avances tecnológicosy de competitividad ya han llevado a launión de muchos negocios y están crean-do cada vez más posibilidades de obtenerventajas competitivas. La interrelaciónentre los negocios existentes se convierteprobablemente en el aspecto central detoda estrategia. La tendencia de reducciónde la complejidad organizativa aún conti-nua vigente en el momento actual.

En definitiva, acaba aceptándose queexiste relación entre las estrategias dediversificación adoptadas por la empresay las soluciones organizativas y adminis-trativas para implantar con éxito dichas

MÁS ALLÁ DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL . . .


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Expansión simple en volumen Oficina administrativa centralExpansión geográfica Organización funcional (coordinación y control

de las unidades dispersas)Integración vertical Organización funcional (técnicas de planificación

y estructuras operativas más sofisticadas)Diversificación de productos Organización multidivisional (negocios separados)

con una oficina corporativa central(coordinación entre divisiones)

FUENTE: Hrebiniak y Joyce (1984:69).

CUADRO 1LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y LA RESPUESTA ESTRUCTURAL

Estrategia Estructura

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estrategias. En concreto, el grado de auto-nomía que la Alta Dirección concede a launidad de negocio (UN) está condiciona-do por la estrategia de diversificaciónseguida por la empresa. Con estrategiasde diversificación relacionada se buscanmás interrelaciones entre las unidades, loque hará disminuir el grado de autono-mía, y lo contrario ocurre cuando la estra-tegia seguida es de diversificación norelacionada. Es decir, la estrategia globalde la empresa incide en el grado de auto-nomía de las unidades de negocio (PérezRodríguez,1997:265).

A partir de este momento, se hace nece-sario definir las bases para la relaciónentre la empresa y sus UN, así como lasbases para la relación entre UN. Efectiva-mente, con la estrategia global la empre-sa crea un marco de actuación que orien-ta su actividad y al que deben ajustarselas distintas UN cuando establecen sumisión y sus estrategias competitivas. Endefinitiva, se está poniendo de manifiestoque la estrategia competitiva debe sercongruente con la estrategia global de laempresa.

Por una parte, el reto estratégico básicode la relación entre la cabecera y susnegocios ha consistido en la creación deventajas competitivas para los negociosseparados a través de las sinergias conse-guidas con los negocios hermanos(Mahajan y Wind, 1988). Por otra parte,en el análisis de la relación entre unida-des, el concepto de conexión se centraen interrelaciones en las actividades com-partidas entre las UN, que son las queproporcionan los medios para determinarla lógica subyacente de la estrategia deuna organización (Rumelt, 1974:54). En elproceso de reducción empresarial ininte-rrumpido surge la necesidad de fijar uncriterio que establezca los negocios cen-trales sobre los que invertir y aquellosotros en los que habría que desinvertir.

En este sentido, trabajos como los deAnsoff (1976) adelantaban, en una épocaen la que la diversificación no relaciona-da empezaba a ceder terreno, que lasdiferencias en sinergia operativa entregrupos de competidores estarían másextendidas en las áreas de producción ymarketing. También Rumelt (1974:17)concluyó que la mayoría de las interrela-

ciones parecían ser de mercado (merca-dos o sistemas de distribución comunes),de producción (recursos de produccióncomunes o integración vertical) o estardiseñadas para explotar una base científi-ca (tecnología). Sin embargo, Prahalad yBettis (1986) afirman, cuando la diversifi-cación relacionada se enfrenta nueva-mente a la reducción de tamaño empre-sarial, que el concepto de relación entrenegocios es de naturaleza más cognitivaque económica. La empresa va a ser másdifícil de dirigir a medida que se vuelvamás compleja, pero esto no depende sinmás del número de negocios que incluya,sino de la variedad estratégica de esosdiferentes negocios.

Poco tiempo después Prahalad y Hamel(1990) defenderían que las relacionesentre negocios debían de ser mucho mássustanciales que la simple similitud deproductos o mercados, de modo que laúnica justificación para la diversificaciónfuera el compartir recursos y capacidadesentre los negocios. Por lo tanto, estosautores defienden que las actividades dela empresa han de nutrirse de unas raícescomunes: las combinaciones de recursosy competencias centrales que la empresapuede aplicar a distintas actividades. Eneste momento, la «coherencia corporativa»se analiza en términos de aprendizaje,dependencias temporales, oportunidadestecnológicas, selección del entorno yentornos complementarios.

Como podemos observar, la relaciónentre divisiones o UN y entre empresa-división están íntimamente ligados hastael punto de no poderse establecer unanítida separación entre el interés pordeterminar el tipo de autonomía/interre-lación —interrelaciones entre UN— y elalcance de la misma —relaciones empre-sa/UN— y ser consideradas como centrode atención del mismo estudio. Enambos casos, el problema de la interrela-ción es un problema que básicamenteestá relacionado con la obtención desinergias que se ha instrumentalizadomediante la definición del sistema deci-sor —centralizado o descentralizado— ymediante la elección de actividades com-partidas entre UN.

Para dar un paso más en el estudio de lacongruencia organizativa debemos pre-guntarnos, al margen de las consideracio-nes estratégicas de carácter global ya ana-lizadas, ¿afectan las diferentes estrategiascompetitivas al grado de autonomía de laUN?, ¿deben las empresas emplear dife-rentes grados de descentralización antediferentes estrategias competitivas?, ¿sonla cantidad y frecuencia con que las UNcomparten recursos coherentes con lasestrategias que definen?, ¿pueden entraren conflicto los intereses de la estrategiaglobal con los de las distintas estrategiascompetitivas?

Junto a los evidentes fundamentos estra-tégicos de la influencia de la estrategiacorporativa en el grado de autonomía delas UN, algunos autores han estudiado lavinculación existente entre éste y la estra-tegia competitiva seguida por la UN,tanto desde un punto de vista teóricocomo empírico. Govindarajan (1986),Gupta y Govindarajan (1986) y Gupta(1987) establecen, a través de distintosestudios empíricos, que existe una rela-ción estrecha entre la eficacia de la UN yla estrategia competitiva seguida a través,entre otros factores, de la mayor o menorautonomía de las UN.

Así, tomando como referencia la clasifica-ción de estrategias competitivas de Milesy Snow (1978) que distingue entre UNexploradoras —orientadas hacia el mer-cado— y defensoras —orientadas hacia laeficiencia interna—, descubren que elgrado de autonomía es más necesario

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conforme la UN se aproxima hacia el pri-mer tipo, mientras que la centralizacióninfluye más positivamente en el éxito delas UN defensoras.

Una relación similar puede establecerseutilizando la más conocida clasificaciónde estrategias de Porter (1980) que distin-gue entre diferenciación de producto yliderazgo en costes. En este caso, Guptay Govindarajan (1986) establecen quedebido a que las UN con estrategias deliderazgo en costes tienen mayor necesi-dad de generar economías de escala, sebeneficiarán más de compartir recursosque aquellas UN que sigan estrategias dediferenciación de productos. Parece lógi-co pensar que, en estas condiciones,compartir recursos reducirá la indepen-dencia de los directores de UN con res-pecto a la asignación de estos recursos yreducirá su flexibilidad para responder alos cambios competitivos no anticipados,por lo que también será beneficiosa lacentralización, ya que de esta forma ladirección de la empresa ayudará a coor-dinarse a las UN afectadas.

Además, Gupta (1987) establece que ensituaciones de incertidumbre ambientallas UN que siguen estrategias de diferen-ciación de productos deberían tener unamayor capacidad para procesar informa-ción, por lo que la descentralizaciónpuede contribuir positivamente al éxitode las unidades.

De forma más específica, Golden (1992),a través de un amplio estudio empírico,señala que la relación entre la estrategia yel rendimiento de las UN está influido porel grado de centralización-descentraliza-ción respecto del control del entorno ylas actividades de marketing, de las acti-vidades y decisiones de producción y delproceso de planificación estratégica. Esteestudio concluye que el rendimiento dela UN mejora cuando se deja bajo su con-trol aquellas actividades de las quedepende su estrategia. Asimismo, el ren-dimiento de la UN también mejora cuan-do se centralizan aquellas actividades queno afectan directamente a la estrategia denegocio. Podemos observar cómo estaposición es intermedia respecto de lasanteriores, pues implica predominioestratégico a la par que permite compar-tir recursos.

En suma, tanto desde el punto de vistacorporativo como competitivo, las combi-naciones adecuadas entre las dimensio-nes estratégicas y dimensiones estructura-les contribuyen al logro de la eficacia dela empresa. En este sentido, podríamosconsiderar que el problema de la autono-mía/interrelación transciende del ámbitoestructural para convertirse en un proble-ma estratégico que guía el comporta-miento de la organización. Hemos descu-bierto que la ejecución efectiva decualquier tarea estratégica requiere ade-cuados arreglos organizativos en laestructura, pero, sin embargo, aún esta-mos lejos de la definición de un modelogeneral de congruencia, puesto que eléxito empresarial debe tener presentesotras variables que no han sido incorpo-radas.

Tipologías,configuracionesy modelos: Interés por elnivel de negocio

Tras los primeros desarrollos de la Direc-ción Estratégica de la Empresa de finalesde los sesenta, que centraban el esfuerzoen la mejora de la toma de decisiones, losmercados entraron en una fase de estan-camiento que obligó a las empresas a

centrar su atención en la asignación efi-ciente de los recursos. Las técnicas deplanificación de carteras de los añossetenta contribuyen a la separación de lasdivisiones en unidades estratégicas denegocio, a las que se obliga a buscar unaposición competitiva aceptable en el mer-cado para recibir recursos de la OficinaCentral. En este momento se piensa quecentrar la atención en la estrategia de losdistintos negocios es la mejor forma decontribuir a la eficacia global de laempresa.

El incremento de la competitividad en losmercados, junto a la complejidad y diver-sidad también crecientes, lleva a los estu-diosos e investigadores a profundizar conuna mayor seriedad en las dimensionescontextuales. Los mercados pueden serdiferentes, incluso dentro de un mismosector industrial. En esta situación surgedesde las perspectivas de la direcciónestratégica y organizativa un inusitadointerés por establecer tipologías para elentorno (Ansoff, 1979; Emery y Trist,1965), la estrategia competitiva (Miles ySnow, 1978; Miller, 1986; Porter, 1980) laestructura organizativa (Burns y Stalker,1980; Miles y Snow, 1978; Mintzberg,1979, 1983) y la cultura (Ouchi, 1981;Wallack, 1983).

Para estudiar las relaciones estrategia/entorno/estructura se adoptó el conceptode ajuste como elemento central del enfo-



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que contingente y, en principio, se hicie-ron aproximaciones entre variables con-textuales y organizativas por interacciónestadística de las mismas (el enfoque deinteracción). Por otra parte, el desarrollode la ecología de las poblaciones y de lasteorías que adoptan taxonomías se aproxi-maron al concepto de encaje o ajusteentendiendo que la organización debeadaptarse al entorno para sobrevivir (enfo-que de selección). Finalmente, desde unaperspectiva sistémica, las teorías configu-rativas establecieron que las organizacio-nes tendrán mayor éxito si se ajustan aperfiles o modelos ideales.

Esto significa que el incremento de la efi-cacia es atribuido a la consistencia inter-na, definida como el ajuste entre lasvariables relevantes del contexto, laestructura y los factores estratégicos. Unamayor desviación de los perfiles idealessupone una menor eficacia organizativa.El reto para el directivo que asume la res-ponsabilidad del diseño es establecer unmodelo que atienda a las demandas amenudo contradictorias que se derivande las condiciones anteriores de modoque se maximice la consistencia o ajustetotal del mismo (Van de Ven y Drazin,1985a).

Las configuraciones de Mintzberg o las deMiles y Snow pueden considerarse dentrode las teorías configurativas. Mintzberg(1979 y 1983) identifica cinco tipos idea-les de organizaciones, proponiendo que,dado un contexto concreto, serán máseficaces aquellas organizaciones quereflejen un mejor encaje respecto de estostipos ideales de organización. Se estable-cen argumentos lógicos de relación entrevariables que configuran una teoría de unfuerte atractivo intuitivo, en donde la efi-cacia organizativa es una función delgrado de similitud entre una organizaciónreal y una de sus configuraciones ideales.Sin embargo, esta teoría no ha sido veri-ficada de forma rotunda, es decir, susoporte empírico es muy pequeño.

Por su parte, la estructura lógica de lateoría de Miles y Snow (1978) es muysimilar a la de Mintzberg, cada uno de suscuatro tipos de organizaciones se descri-be como una configuración única de con-texto, estructura y factores estratégicos.Esta teoría ha sido objeto de múltiples

estudios empíricos que han generado unsoporte moderado a estos planteamien-tos. Aún hoy en día sigue siendo utiliza-da, lo que ha permitido la evolución delos cuatro tipos originales —prospector,analyzer, defender, reactor— a única-mente dos —prospector, defender.

Poco después, Miles y Snow (1978) argu-mentan que la estrategia «defensora» sevincula mejor con prácticas que enfatizanel reclutamiento interno, la valoración delrendimiento basado en el proceso y unsistema de compensación internamenteconsistente, mientras que la estrategia«prospectora» se implanta de mejor formacon prácticas que hacen hincapié en elreclutamiento externo, la valoración delrendimiento orientado al resultado y unsistema de compensación externamentecompetitivo (Cabrera y Bonache, 1999).Este argumento será reconsiderado en laultima parte de este trabajo (2).

Por su doble utilidad organizativa y estra-tégica, la tipología de Miles y Snow hasido repetidamente utilizada y consensua-da y, a pesar de que la tipología de Por-ter es más apropiada para industrias con-centradas y unidades de negocio grandesy la de Miles y Snow se centra en indus-trias con más competidores, algunos estu-dios establecen un paralelismo entre latipología de Miles y Snow y la tipologíade Porter, asociando la diferenciación deproductos con la estrategia exploradora yla estrategia de bajos costes con la estra-tegia del defensor.

Con el interés centrado en el nivel denegocio, comienzan a entrar en juego enel análisis del encaje organizativo lasvariables internas. De esta forma, a lasvariables estructurales se le unen lasvariables de proceso y el concepto de efi-cacia aparece unido al de eficiencia. Estasituación va nuevamente vinculada a uncambio en la tendencia del crecimientoempresarial que se manifiesta con reduc-ciones en el ámbito del producto y en elplano vertical. De esta forma, el tamañoempresarial deja de ser una de las varia-bles principales para obtener ventajacompetitiva (Suárez González, 1998).Aparecen modelos para explicar el éxitode la organización que, por primera vez,son aplicables tanto a nivel global comoa nivel de negocio.

Un esquema que integra los diferentesfactores que inciden en el éxito del pro-ceso estratégico queda reflejado en elesquema de las 7-S de McKinsey (Water-man, 1982). Este esquema, que recibe sunombre del hecho de que los siete facto-res que lo integran tienen por inicial laletra S (strategy, structure, systems, style,staff, shared values, skills), sugiere algu-nas ideas importantes (figura 1).

En primer lugar, existe un conjunto defactores —los siete señalados— que influ-yen en el cambio estratégico de unaempresa, lo cual supone reconocer lacomplejidad de dicho proceso de cam-bio. En segundo lugar, los siete factoresestán interconectados y es difícil o impo-sible conseguir resultados significativosen un factor sin que también se produz-can mejoras en los resultados de otrosfactores. En tercer lugar, muchas estrate-gias bien diseñadas o formuladas puedenfracasar por la falta de atención a variosfactores básicos. Finalmente, no es unacuestión obvia saber cuál o cuáles de lossiete factores serán más importantes o crí-ticos en cada momento o en cada empre-sa. En este modelo, el concepto de ajustey congruencia ya es perfectamente sólidoy, por primera vez, algunas variablesexplicativas son también de comporta-miento organizativo.

Desde un punto de vista más organizati-vo, el modelo de Galbraith (1977), poste-riormente perfeccionado por Galbraith yKazanjian (1986) y por Nadler y Tushman(1988), aporta un esquema conceptual enel que se identifican las principales varia-bles de diseño a disposición de la direc-ción, pone en relación el diseño de laestructura y de los procesos con la estra-tegia elegida, integra a los individuos enla organización formal e informal demanera que se consigan los objetivos pre-tendidos y asume como elemento lógicocentral la idea de ajuste tanto entre laestrategia y la organización formal —através de la tarea— como entre los dis-tintos elementos o variables del diseñoorganizativo (figura 2).

En este modelo, todas las elecciones quehaga la dirección deben contribuir acrear una configuración internamenteconsistente. Si una de las prácticas secambia, las otras dimensiones deben ser



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alteradas para mantener el ajuste; y, porsu supuesto, si se cambia la estrategia,todas las demás dimensiones puedennecesitar de cambio para que la organi-zación permanezca consistente con laestrategia elegida.

Recogiendo las mejores aportaciones delas teorías configurativas y con la referen-cia de Galbraith (1977), Nadler y Tushmanelaboran un modelo general para el análi-sis de las organizaciones que no se popu-lariza hasta 1988. Este modelo consta detres partes o bloques (figura 3): el contex-to, la organización y sus componentesbásicos y el resultado. Dentro del contex-to, además de la influencia característicadel entorno, encontramos los recursos ycapacidades de la empresa, que incidenen el rendimiento en términos de flexibili-dad y disponibilidad, y la historia de laorganización, que hace referencia a lospatrones de comportamiento, los valores ola actividad del pasado. La estrategia no esun elemento más del contexto sino quepuede ser considerada como el elementoclave, el eslabón que une al contexto conla organización para la consecución de losresultados esperados. Finalmente, la orga-nización y sus componentes deben serconsiderados como medios a través de loscuales la estrategia se hace posible.

Este modelo que, como veremos poste-riormente, se ha ido desarrollando paracentrar el interés en puntos concretos amedida que la situación lo ha ido requi-riendo, ya incluye todos los elementos quehoy consideramos necesarios en el análisisde la congruencia de la organización. Porejemplo, una mayor atención en los pro-cesos protagonizados por los recursoshumanos y en los aspectos más informalesde la organización, cuya justificación reali-zaremos con posterioridad, lleva a Semler(1997) a transformar el modelo de Nadlery Tushman (1988) para reflejar la impor-tancia que las políticas de recursos huma-nos tienen —fundamentalmente liderazgoy cultura— en la consecución de la con-gruencia organizativa (figura 4).

En este nuevo modelo, el liderazgo y laestrategia son la guía de la estructura y delos procesos que permiten la transforma-ción de un sistema afectado por la cultu-ra. La política definida de RecursosHumanos puede afectar tanto al desarro-

llo del liderazgo como a los procesosestratégicos, de la misma forma que afec-tará a la estructura a través de los proce-sos, los sistemas de recompensas y eldiseño del trabajo. Por su parte, el entor-no puede afectar indirectamente a la cul-tura organizativa a través de los valores ycreencias individuales de los miembrosde la organización que, en este caso,constituyen una parte esencial del input«recursos».

De esta forma, el concepto de congruen-cia organizativa se va transformando enel concepto de alineación organizativaque da más importancia a las políticas derecursos humanos y, más concretamente,a las siguientes tres dimensiones: 1) siste-mas de recompensas, 2) definición de lasnormas de comportamiento en la organi-zación y 3) definición de políticas deselección y socialización para reforzar lacultura de la organización.

FIGURA 1ESQUEMA DE LAS 7-S DE MC KINSEY

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

SISTEMAS

VALORESCOMPARTIDOS

CAPACIDADES

PERSONAL

ESTILO

FIGURA 2MODELO DE AJUSTE

FUENTE: Waterman (1982).

ESTRATEGIA

TAREA

PERSONA

RENDIMIENTO

ESTRUCTURA

Incertidumbrediversidad

interdependencia

Reclutamientos, eleccióntraslados, promoción

entrenamiento y desarrolloestilo de liderazgo

Sistemas de incentivos

División de trabajodepartamentalización

formadistribución del poder

Procesos de inf. y control

FUENTE: Adaptado de Galbraith y Kazanjian (1986).


El análisis de la definición de los sistemasde recompensas vinculados fundamental-mente a las estrategias corporativas (Bal-kin y Gómez Mejía, 1990; Berg, 1969;Gómez-Mejia, 1992; Gómez-Mejia, Tosi yHinkin, 1987; Kerr, 1985; Lawler, 1977;Lorsch y Allen, 1973; Salter, 1973), poco apoco, va reconociendo la necesidad deprofundizar en este tema a nivel de nego-cio y para empleados no directivos (3).

Interés por el nivelde grupo y el individual

A finales de los años ochenta, las empresascomienzan a alejarse de las estructurasdivisionales y a desarrollar otras nuevas.Los procesos de reducción de tamaño y deespecialización permiten a las empresasexternalizar parte de sus actividades, con-sideradas no esenciales, y centrarse enaquellas otras que constituyen la esenciade su valor: las actividades centrales. Sematerializa de esta forma un cambio radi-cal en el pensamiento estratégico: un cam-bio desde el análisis de la estructura delsector y el posicionamiento de la empresaen él hacia el redescubrimiento de los fac-tores internos, idiosincráticos de la misma,de la mano de la teoría de los recursos ycapacidades (Suárez González,1998).

En este momento, se trata de hacermejor que nadie lo que la empresa sabehacer. La necesidad de reducir costes yeliminar todo los superfluo desplaza ladescentralización hacia los niveles másbajos, a la vez que se desarrolla la ideade que es necesario prescindir de losmecanismos de coordinación estructura-les para dar paso a mecanismos menosestructurados: la cultura de la organiza-ción y los sistemas de información. Lasactividades centrales dan lugar a dostipos de trabajadores: los portadores deconocimiento, capacidades y habilidadesimprescindibles para la organización yaquellos otros que pasan a ser sustitui-bles por desarrollar actividades auxilia-res. Las organizaciones empiezan a con-fiar en una forma de gobierno con laautoridad relegada a los niveles interme-dios, e incluso bajos, caracterizada por laformación de grupos de trabajo y equi-pos, por lo que se hace necesario el aná-lisis minucioso de los mismos. En estas

circunstancias, casi rozamos la organiza-ción virtual.

En este contexto se estudia la eficacia y laeficiencia individual y colectiva a travésdel concepto de alineación. La alineaciónorganizativa es un concepto descriptivoque se refiere a la extensión por la cualla estrategia, la estructura y la cultura dela organización se combinan para crearun todo sinérgico que haga posible losobjetivos dispuestos por la estrategia dela organización. Es una medida correla-cional que se mueve desde la completaoposición a la completa armonía. Me-diante la alineación se crean acuerdos sis-temáticos entre los objetivos estratégicos,los comportamientos tácticos, los siste-mas de resultados y recompensas y la

cultura organizativa. Estos acuerdos ayu-darán a las personas a eliminar las barre-ras para la cooperación, incrementandolos resultados individuales, de procesos yorganizativos.

La teoría de la alineación nace del inte-rés por conocer y desarrollar las relacio-nes entre los factores internos. Así, algu-nos modelos sugieren que se puedecrear alineación uniendo las actividadesy procesos con los intereses de la estra-tegia. De acuerdo con estos modelos,las dimensiones de diseño organizativodeberían establecerse intencionadamen-te para crear utilidad estratégica y con-tribuir a la eficacia de la organización(Robinson y Robinson, 1995; Rummler yBrache, 1990; Swanson, 1994). Otros



140

FIGURA 3MODELO GENERAL PARA EL ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓNINFORMAL

TAREAACUERDOS

ORGANIZATIVOSFORMALES

ÉXITOEficacia

Organizativa

CONTEXTOEntornoRecursosHistoria

Identidad

INDIVIDUO

➪➪ESTRATEGIA

FUENTE: Nadler y Tushman (1988:32).

FIGURA 4MODELO DE PROCESOS

INPUTSEntornoRecursosHistoria

OUTPUTSLogro objetivos

Satisf. miembrosObjetivos org.

Aprendizaje org.

FUENTE: Semler (1997:32).

CONDUCTORLiderazgo

Obj. estratégicosTácticas

ESTRUCTURAProcesos

Sist. recomp.Relac. poder

Efecto de la Cultura

Valores

Realimentación

NormasRRHH

modelos, sin embargo, buscan el acuer-do entre la cultura de la organización ylos cambios estratégicos (Bennett, Fadily Greenwood, 1994; Tosti y Jackson,1994).

En realidad, estos modelos ofrecen única-mente sentido común a partir de unaorientación pragmática de la cultura quehace posible una mayor flexibilidad en laorganización. Es decir, nos situamos enuna perspectiva contingente en la que lacultura puede definirse como la formacaracterística de hacer las cosas en laorganización para conseguir el éxito enun entorno competitivo. Algunos autoresllaman a esto «cultura estratégica» (Cabre-ra y Bonache, 1999).

De esta forma, la vieja polémica de anta-ño acerca de si la cultura debe prevalecersobre la estrategia o viceversa, se decan-ta en estos momentos a favor de la estra-tegia, por lo que, después de gestionar elcambio cultural, debe establecerse unacultura que ayude a conseguir los objeti-vos estratégicos. La gestación de estanueva visión empresarial sitúa el área delos recursos humanos en la cumbre delos intereses políticos y estratégicos de laempresa.

Efectivamente, las últimas relaciones per-cibidas entre cultura y estrategia se ins-trumentalizan a través de las prácticas derecursos humanos. En este sentido, lacoherencia entre el sistema de recompen-sas y los objetivos estratégicos crea unaestructura motivacional que ejerce unagran influencia sobre el comportamientoindividual y de equipo, es decir, los siste-mas de recompensa se diseñan paraincentivar el cumplimiento de determina-das normas y desincentivar otros com-portamientos. De esta forma, el acuerdoentre el comportamiento planificado y lasnormas de comportamiento cultural faci-lita la dirección hacia el logro de los obje-tivos estratégicos.

Asimismo, el acuerdo entre los valores cul-turales y los valores implícitos en la estra-tegia hace posible que se acepten los obje-tivos estratégicos por los miembros de laorganización. Por lo tanto, entendiendoque las normas y los valores ejercen unamayor influencia en el comportamiento

que la planificación racional, el ejerciciodel liderazgo dirigirá sus esfuerzos haciaaquellas prácticas que mantengan las nor-mas y los valores culturales alineados conlos objetivos estratégicos pretendidos.Como ya habíamos adelantado, las prácti-cas de socialización y selección juegan elpapel primordial en este cometido.

Con los antecedentes anteriores, nosmetemos de lleno en el análisis del enca-je entre la persona y la organización (P-O) y, por tanto, en el nivel individual. Elconcepto de encaje P-O ha sido amplia-mente estudiado en investigación sobrecomportamiento organizativo. El funda-mento de este encaje descansa en la pre-misa de que las actitudes y el comporta-miento a nivel de individuo resultan delas relaciones entre el individuo y la orga-nización.

Esta premisa da lugar al estudio de variosdominios del comportamiento organizati-vo, tales como la satisfacción en el traba-jo, el diseño de puestos, el poder indivi-dual, el clima organizativo, la selecciónde empleados, la elección de carreras, lasentradas organizativas y la calidad devida en el trabajo.

En la mayor parte de las investigacionesel encaje anterior se define como lacompatibilidad entre persona y organiza-ción. Para analizar esta compatibilidadse suelen distinguir dos tipos de encaje

—suplementario y complementario— ydos perspectivas de análisis —necesida-des/ofertas y demandas/capacidades. Elencaje suplementario se da con personascuyas características son similares a lascaracterísticas de los demás individuos,mientras que el complementario se dacon personas cuyas características sonespecíficas y necesarias para realizaractividades que no son comunes. Porotra parte, desde la perspectiva de lasnecesidades/ofertas, el encaje entre lapersona y la organización se da cuandola organización satisface las necesidadesindividuales, los deseos y preferencias,mientras que la perspectiva de lasdemandas/habilidades supone que elencaje se da cuando el individuo tienelas habilidades que la organizacióndemanda. Esta doble distinción ha dadolugar, en las diferentes investigaciones, amúltiples conceptualizaciones de encajeP-O. No obstante, el modelo de análisisde Kristof (1996) ofrece una integraciónde los conceptos que estamos utilizando(figura 5).

En esta figura, el encaje suplementarioqueda representado por la relación entrelas características fundamentales de unaorganización y de un individuo. Cuandoexiste similitud entre ambas característicasse supone que existe encaje suplementa-rio (flecha a). Además, el encaje P-O tam-bién puede ser descrito por las ofertas ydemandas que ambas partes establecen



141

FIGURA 5EL ENCAJE PERSONA/ORGANIZACIÓN: UN MODELO DE SÍNTESIS

OFERTAS:Recursos

• financieros• físicos• psicológicos

Oportunidades• Hacer tareas• interpersonales

DEMANDAS:Recursos

• tiempo• esfuerzo• compromiso• experienciaConoc./Cap./Hab.

• tarea• interpersonal

DEMANDAS:Recursos

• tiempo• esfuerzo• compromiso• experienciaConoc./Cap./Hab.

• tarea• interpersonal

OFERTAS:Recursos

• financieros• físicos• psicológicos• experienciaOportunidades

• Hacer tareas• interpersonales

c b

a

encaje complementario

encaje suplementario

ORGANIZACIÓN PERSONA

cultura/climavalores

objetivosnormas

personalidadvalores

objetivosactitudes

FUENTE: Kristof (1996:4).

en los acuerdos de empleo (Schein, 1992).De esta forma, la organización ofrecerecursos físicos, financieros y psicológi-cos, y oportunidades para las interrelacio-nes personales y la ejecución de tareasque determinados individuos demandan,lográndose así el encaje necesidades/ofer-tas representado por la flecha b.

De manera similar, las organizacionesdemandan contribuciones por parte delos individuos en términos de tiempo,esfuerzo, compromiso, conocimiento,capacidades y habilidades. Si existenindividuos que ofrecen tales demandasorganizativas se consigue el ajustedemandas/habilidades (flecha c). La con-sideración simultánea de estos dos ajustesda lugar a un tercero que podemos deno-minar demandas/ofertas y que define loque anteriormente denominamos encajecomplementario.

Llegados a este punto, estamos en dispo-sición de afirmar que la compatibilidadentre individuo y organización existecuando al menos una de las dos partesproporciona lo que la otra necesita, obien cuando cada una de las partes apor-ta a la otra las características fundamenta-les que le hacen funcionar, o ambas cosasa la vez.

Aunque el modelo que hemos descritosupone un esfuerzo para integrar las dife-rentes formas de encaje P-O, la literaturaespecializada suele centrarse en aspectosparciales del mismo. Las formas máshabituales por las que este encaje se haceoperativo son básicamente las cuatrosiguientes:

El encaje está referido a la compatibi-lidad de los «valores» del individuo y losde la organización. En este caso, se utili-zan las variables del encaje individuo/cul-tura (Boxx y otros, 1991; Chatman, 1989y 1991; Judge y Bretz, 1992; Posner, 1992;O’Reilly y otros, 1991).

El encaje está referido a la compatibi-lidad entre los individuos y sus líderes.En este caso, la organización selecciona-rá a aquellas personas cuyos «objetivos»sean similares a los suyos propios(Schneider, 1987; Vancouver y otros,1994; Witt y Nye, 1992; Witt y Silver,1995).

Se ponen en juego las «preferencias ynecesidades» individuales con los siste-mas organizativos y sus estructuras (Bretzy otros, 1989; Cable y Judge, 1994; Tur-ban y Keon, 1993). En este caso, el con-texto determina las necesidades indivi-duales, por lo que la persona estarásatisfecha con su trabajo si sus necesida-des son satisfechas por el contexto. Elencaje más estudiado es el depersona/vocación (Bretz y Judge, 1994;Dawis y Lofquist, 1984; Rounds y otros,1987).

Se ponen en juego las característicasde la «personalidad» del individuo con el«clima» organizativo (Burke y Deszca,1982; Ivancevich y Matteson, 1984).

También pueden considerarse dentro deeste ámbito de estudio los encajes entrepersona/grupo (Guzzo y Salas, 1995;Hoerr, 1989) y persona/trabajo (Edwards,1991). El primero se centra fundamental-mente en la composición apropiada delos grupos de trabajo a partir de la bús-queda de variables demográficas y psico-lógicas adecuadas para los individuosque lo componen; el segundo pone enjuego las habilidades del individuo y lasdemandas del trabajo específico (deman-das/habilidades) o los deseos de la per-sona y los atributos del trabajo (necesida-des/ofertas). Este último encaje esidéntico al general, pero supone unaestratificación de las necesidades organi-

zativas que queda definida por las tareasespecíficas que constituyen la organiza-ción.

Como cualquier tipo de encaje, el queaquí estudiamos debe contribuir al éxitode la organización. En este sentido, ladirección, previa definición de los intere-ses y objetivos estratégicos, debe tomardecisiones para crear y mantener el enca-je P-O. Las dos vías de actuación que máscontribuyen al encaje P-O son la sociali-zación —diseño de programas para eldesarrollo de los empleados actuales— yla selección —diseño de estrategias parala contratación de nuevos empleados—,si bien es cierto que, en general, la direc-ción sigue los mismos principios enambas vías de actuación.

En el análisis de la contribución de laspersonas al éxito de la organización seconsideran básicamente dos perspecti-vas estratégicas: la cohesión organizati-va y la diversidad organizativa. La pers-pectiva de la cohesión recomiendaestrategias de búsqueda, selección ymantenimiento de personal que encajecon la cultura de la organización y enesto se basa su eficacia. Por el contrario,la perspectiva de la diversidad reco-mienda estrategias de captación y man-tenimiento de personas creativas queasuman responsabilidad en diferentessegmentos del mercado. Sin embargo,ambas perspectivas no son necesaria-mente contradictorias, aunque sí sonportadoras de encajes P-O diferentes yresponden a distintos tipos de proble-mas (Powell, 1998).

Efectivamente, cuando el objetivo de laorganización sea el de lograr una mayorcalidad en los productos y servicios consus empleados actuales —socializa-ción— y necesita nuevos empleados —selección— que estén a la altura de losdemás, está reforzando o desarrollandosus fortalezas, por lo que debe preocu-parse por mantener el «encaje suplemen-tario» o «encaje de refuerzo» —para indi-viduos de características similares. Sinembargo, cuando la organización pre-tende desarrollar actividades que nuncahabía hecho con anterioridad, añadien-do nuevas funciones a los productosexistentes, buscando nuevos mercados,o incorporando soluciones creativas a



142

1 |

3 |

2 |

4 |

problemas que nunca habían sidoresueltos adecuadamente con anteriori-dad, está realmente extendiendo sus for-talezas, por lo que debe ocuparse fun-damentalmente por lograr el «encajecomplementario» o de «extensión»— paraindividuos cuyas características comple-mentan las de los otros miembros de laorganización.

De esta manera, la opción estratégicaseleccionada por la organización va adeterminar cuándo es más apropiadouno de los dos encajes anteriores pero,en cualquier caso, será necesario centrarel encaje en las tres siguientes cuestio-nes: ¿sobre qué atributos se definirá elencaje?, ¿a qué tipo de tareas e indivi-duos debe estar referido? y ¿en quésituaciones es preferible uno de los dos?Las respuestas a estos interrogantes sepresentan resumidas en el siguiente cua-dro (cuadro 2).

Aunque la consideración de estos interro-gantes es imprescindible para cada casoparticular y con ello la organizaciónpuede diagnosticar sus necesidades refe-ridas a los atributos del personal (valorescentrales o periféricos, conocimientos,capacidades y habilidades específicas),diferentes tipos de trabajo (con responsa-bilidad o sin ella) y diferentes situaciones(estado del ciclo de vida, cambios en laindustria y contacto y diversidad con losclientes), la idea de seguir uno u otro tipode encaje es bastante simplista. Efectiva-mente, las organizaciones no necesitanelegir entre los beneficios de la cohesióno los de la diversidad, puesto que se pue-den lograr los beneficios de ambas pers-pectivas.

En realidad, con este tipo de encaje sesigue insistiendo en la idea de que loimportante para el éxito de las organiza-ciones es que los instrumentos estén alservicio de la estrategia. Esto no ha cam-biado aún cuando los ojos de los analis-tas se hayan puesto, a lo largo de losaños, en diferentes niveles de la organi-zación. En este nivel, lo importante esservir a los intereses estratégicos desdelas perspectivas que hemos denominadode cohesión y de diversidad, pero quebien pudieran haberse denominado«defensora» y «prospectora», e incluso,como bien sabemos «bajos costes» y dife-

renciación». Los trabajos ya mencionadosde Miles y Snow (1978) y de Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1995) son unaprueba fehaciente de lo que acabamos dedecir, y los trabajos futuros no cambiarán,de forma considerable, esta situación.

Líneas deinvestigación futuras

Las líneas de investigación circunscritas ala estructura de esta revisión que hemospresentado están vinculadas a los avan-ces que se produzcan en los distintosámbitos que participan en la configura-ción del encaje de la empresa, es decir,en su eficacia. Los distintos modelos quese han ido presentado reflejan la impor-

tancia del contexto y de los elementosdel sistema, por lo que cualquier nuevaconcepción sobre estas partes supondráuna modificación en los modelos analiza-dos. De acuerdo con lo que ha sidoexpuesto, debemos entender que el nivelcorporativo ha determinado en el pasadoy determinará en el futuro el interés porel análisis de las variables concretas delestudio.

En la actualidad, en el nivel corporativosigue estando vigente la relación estrate-gia/resultados por cuanto que el entornoestablece cambios o incorpora nuevasvariables a la relación. También siguesiendo de interés el problema de la defi-nición del tipo y alcance de la interrela-ción entre negocios y de la cooperaciónentre empresas relacionadas pero inde-pendientes.



143

¿Sobre qué * Sobre valores centrales de la culturaatributos? de la organización

* Sobre conocimientos, capacidades * Sobre conocimientos, capacidadesy habilidades de tipo general y habilidades específicos necesarios

para realizar las tareas

* Sobre conocimientos, capacidadesy habilidades específicos necesariospara resolver distintos problemas

* Sobre conocimientos, capacidadesy habilidades específicos necesariospara lograr ventajas antediferentes oportunidades

¿Sobre qué * Para empleados de niveles bajos * Para empleados de niveles bajostareas y que no tienen o no esperan tener que tienen o esperan tener trabajospersonas? trabajos de responsabilidad de responsabilidad

* Para empleados de niveles altoscon responsabilidaden la toma de decisiones

¿Para qué * Cuando la organización está al inicio * Cuando la organización está en unsituaciones? de su ciclo de vida estado avanzado de su ciclo de vida

* Cuando la industria está en equilibrio * Cuando la industria está sujetay seguirá estando a cambios revolucionarios y cortos

* Cuando la Org. o el Dpto. tiene * Cuando la Org. o el Dpto. tienenpoco contacto con sus clientes mucho contacto con sus clientes

* Cuando la Org. o el Dpto. sirve * Cuando la Org. o el Dpto. sirvea clientes similares a clientes diversos

CUADRO 2EL ENCAJE SUPLEMENTARIO Y EL ENCAJE COMPLEMENTARIO

Encaje Suplementario Encaje Complementario

FUENTE: Powell (1988:57).

El interés por la reestructuración de nego-cios y la reducción de costes está cen-trando la atención a nivel de negocio envariables internas como los sistemas deinformación y la innovación tecnológica(Hauser, 1998). Algunos de los problemastradicionales del nivel corporativo, talescomo la fijación de los sistemas de recom-pensa o la homologación de los concep-tos de interrelación e interdependencia,han pasado a ser considerados a nivel denegocio e incluso a nivel individual.

Los diferentes estudios presentados sobreencaje no han dejado clara la operativi-dad y forma de medida de este concepto.Por otra parte, el concepto teórico másmoderno de alineación no ha sido aúnvalidado por la investigación, por lo queestá prácticamente todo por hacer. Lomás habitual ha sido la consideración delencaje entre pares de elementos, perosólo se ha investigado, como hemos des-crito con anterioridad, los pares de ele-mentos más aparentes y, aún así, muchosde los efectos conjuntos entre más de doselementos están aún por analizar. En estesentido, incluso podemos proponer com-binaciones concretas para su análisis:

✓ Estrategia competitiva/autonomía divi-sional/eficacia de negocio.

✓ Autonomía divisional/sistemas de com-pensación a directivos.

✓ Interdependencias de grupo/sistemasde compensación a empleados.

✓ Estrategia competitiva/autonomía divi-sional/sistemas de compensación/eficacia.

✓ Estrategia internacional/estructura orga-nizativa/eficacia.

✓ Cultura/estructura/eficacia.

✓ Tipos de grupo de trabajo/tipos deconflicto/desempeño de grupo.

✓ Composición del consejo de Adminis-tración/control/estrategia/eficacia.

(*) La aportación de los autores al presen-te trabajo es similar, por lo que aparecencitados siguiendo un orden alfabético.

Notas(1) Esta es la idea central de Guerras Martín yGarcía-Tenorio Ronda (1995b).(2) Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1995) pro-fundizan en las prácticas de RRHH que mejorse adaptan a estas dos estrategias básicas.(3) Lawler (1990) y, de forma parcial, los estu-dios de García-Tenorio y Pérez Rodríguez(1999), Govindarajan y Fisher (1990), Gupta(1987) y Gupta y Govindarajan (1986) anali-zan este problema. Además García-Tenorio yPérez Rodríguez (1998) tratan el problema delas recompensas a empleados no directivos.

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