MBA em Engenharia e Gestão da Qualidade Disciplina: Gestão da Qualidade em Serviços Gestão da Qualidade em Serviços Aula 5 Profa. Erika Cristina da Silva

MBA em Engenharia e Gestão da Qualidade

Disciplina:Disciplina: Gestão da Qualidade em ServiçosGestão da Qualidade em Serviços

Aula 5Aula 5

Profa. Erika Cristina da SilvaProfa. Erika Cristina da Silva

Agenda da DisciplinaAgenda da DisciplinaDATA CONTEÚDO

09/02 1. A Era dos Serviços2. Características e Elementos dos Serviços3. Os 4 P´s dos Serviços4. Tipologia dos Serviços

23/02 5. Satisfação dos Clientes (Expectativas x Percepções)6. Momentos da Verdade7. Os tipos de Clientes

09/03 8. Medição da Satisfação dos Clientes9. Recuperando Clientes Insatisfeitos10. Certificação ISO9000 em Serviços

23/03 11. Gestão de RH em Serviços12. Tecnologia da Informação em Serviços

06/04 13. PDCA aplicado em Serviços14. Metodologia Seis Sigma aplicada a Serviços15. Os 5S

20/04 Seminários

O que é um problema?O que é um problema?

Qualquer situação ou fato Qualquer situação ou fato que esteja impedindo ou que esteja impedindo ou dificultando que se atinja um dificultando que se atinja um objetivo pré-estabelecido.objetivo pré-estabelecido.

13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS 13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS

É o desvio de um padrãoÉ o desvio de um padrão que foi estabelecido.que foi estabelecido.



É o resultado indesejado de É o resultado indesejado de um trabalho.um trabalho.



Processo Conjunto de atividades que transformam entradas Conjunto de atividades que transformam entradas

(matérias-primas) em saídas (produtos).(matérias-primas) em saídas (produtos).

Entradas(matérias-primas)

PROCESSOSaídas(produtos)


Pelo menos Três Versões(Normalmente)

O que você Acha que é... Como você Gostaria que fosse...

O que Realmente é ...Medição Análise Melhoria & Controle


Se compreedermos que “X” é a causa, por que é que continuamente testamos e inspecionamos Y?

Y Dependente Saída Efeito Sintoma Monitorar

X1 . . . XN Independente Entrada-

Processo Causa Problema Controlar

Para conseguir resultados devemos focar em Y ou X?

X1 + X2X1 + X2Y=Y=


Tipos de AçõesTipos de Ações

AÇÃO DE CONTENÇÃOAÇÃO CORRETIVAAÇÃO PREVENTIVAMELHORIA CONTÍNUA


Ação de ContençãoAção de ContençãoAção voltada para o efeito e Ação voltada para o efeito e não para a causa do não para a causa do problema.problema.

Bloqueia o problema Bloqueia o problema cessando o efeito.cessando o efeito.


Ação CorretivaAção CorretivaAção para eliminar a causa de uma não-Ação para eliminar a causa de uma não-conformidade ou outra situação indesejável. conformidade ou outra situação indesejável. (ISO 9000:2000)(ISO 9000:2000)

Tem como intenção evitar a repetição do Tem como intenção evitar a repetição do problema.problema.


Ação PreventivaAção PreventivaAção tomada para eliminar Ação tomada para eliminar a causa de uma potencial a causa de uma potencial não conformidade ou outra não conformidade ou outra situação potencialmente situação potencialmente indesejávelindesejável(ISO 9000:2000).(ISO 9000:2000).


Melhoria ContínuaMelhoria ContínuaAtividade regular para aumentar a capacidade Atividade regular para aumentar a capacidade de atender requisitos (ISO 9000:2000).de atender requisitos (ISO 9000:2000).

Exige a identificação de objetivos e metas.Exige a identificação de objetivos e metas.

X X X X


EstatísticaEstatística É a ciência que lida com a coleta, o É a ciência que lida com a coleta, o

processamento e a disposição de dados processamento e a disposição de dados (informação), atuando como ferramenta (informação), atuando como ferramenta fundamental nos processos de solução de fundamental nos processos de solução de problemas.problemas.

Em outras palavras, trata da coleta de dados Em outras palavras, trata da coleta de dados informativos e da interpretação destes dados, informativos e da interpretação destes dados, facilitando o estabelecimento de conclusões facilitando o estabelecimento de conclusões confiáveis sobre algum fenômeno que esteja confiáveis sobre algum fenômeno que esteja sendo estudadosendo estudado


CONTROLE DO PROCESSOCICLO PDCA

CONTROLE DO PROCESSOCICLO PDCA

A P

DC

• Definir objetivos e metas

•Definir métodos para atingir os objetivos

• Educar e treinar

• Verificar os resultados da tarefa

• Atuar corretivamente• Padronizar

• Executar a tarefa


Ciclo PDCACiclo PDCA É um método gerencial de tomada de decisões É um método gerencial de tomada de decisões

para garantir o alcance das metas necessárias para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.à sobrevivência de uma organização.


PDCA FLUXO PROCESSO OBJETIVO FERRAMENTA

Identificação do problemaDefinir claramente o problema e reconhecer sua importância

Brainstorming Tendência GUT Pareto

ObservaçãoInvestigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

Tendência Histograma Dispersão Fluxograma Folha de verificação Pareto

Análise Descobrir a causa fundamental.

Brainstorming Ishikawa Pareto

Plano de açãoConceber um plano para bloquear a causa fundamental

Brainstorming 5W1H

DExecução Bloquear a causa fundamental 5W1H

Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

Padronização Previnir contra o reaparecimento do problema.

Controles Normas/ Procedimentos Treinamentos

ConclusãoRecapitular todo o método de solução do problema para trabalho futuro. Relatório PAC-8D

Tendência Histograma Dispersão Folha de Verificação Pareto 5W1H

P

A

C

1

2

3

4

5

16

7

8

?


(PLANEJAMENTO):(PLANEJAMENTO): Partimos da fase do PLANEJAMENTO onde Partimos da fase do PLANEJAMENTO onde devemos analisar toda a situação e definir um plano de ação.devemos analisar toda a situação e definir um plano de ação.

- É fundamental que nesta fase sejam definidos os métodos que - É fundamental que nesta fase sejam definidos os métodos que permitirão atingir as metas e objetivos traçados. permitirão atingir as metas e objetivos traçados.

- É nesta fase que estabelecemos o nível de desempenho - É nesta fase que estabelecemos o nível de desempenho desejado, ou seja, o sistema de padrões a serem seguidos, que desejado, ou seja, o sistema de padrões a serem seguidos, que servirá de base para futuras avaliações.servirá de base para futuras avaliações.

- É importante que as metas estejam baseadas não somente em - É importante que as metas estejam baseadas não somente em desejos e impressões, mas sim, com base em fatos e desejos e impressões, mas sim, com base em fatos e dados coletados a partir da situação atual. dados coletados a partir da situação atual.

P13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS 13. PDCA APLICADO A SERVIÇOS

D(EXECUÇÃO):(EXECUÇÃO): Girando o PDCA encontramos o segundo quadrante, Girando o PDCA encontramos o segundo quadrante,que é a fase da EXECUÇÃO daquilo que foi planejado.que é a fase da EXECUÇÃO daquilo que foi planejado.

Nesta fase é fundamental que quem for executar, tenha pleno Nesta fase é fundamental que quem for executar, tenha pleno conhecimento do que vai fazer. Para tanto, é imprescindível que asconhecimento do que vai fazer. Para tanto, é imprescindível que aspessoas sejam treinadas.pessoas sejam treinadas.


C(VERIFICAÇÃO):(VERIFICAÇÃO): Continuando o giro do PDCA chegamos a Continuando o giro do PDCA chegamos aVERIFICAÇÃO que é uma etapa essencial para um bom resultado daVERIFICAÇÃO que é uma etapa essencial para um bom resultado daação.ação.

É nesta fase que comparamos se a Execução está de acordo com o É nesta fase que comparamos se a Execução está de acordo com o Planejamento e verificamos se os padrões estabelecidos estão sendo Planejamento e verificamos se os padrões estabelecidos estão sendo obedecidos e as metas alcançadas.obedecidos e as metas alcançadas.

Caso tudo esteja de acordo com o planejado , continua-se Caso tudo esteja de acordo com o planejado , continua-se executando normalmente as ações. Se houverem desvios na execuçãoexecutando normalmente as ações. Se houverem desvios na execuçãodo plano, devemos encontrar a causa dos mesmos. Para tantodo plano, devemos encontrar a causa dos mesmos. Para tantodevemos analisar três aspectos:devemos analisar três aspectos:


1 - SABER1 - SABER - Devemos verificar se o plano está claro para a equipe, - Devemos verificar se o plano está claro para a equipe, caso não estiver, precisamos capacitar as pessoas, através de caso não estiver, precisamos capacitar as pessoas, através de educação e treinamento.educação e treinamento.

2 - PODER2 - PODER - Se o plano está claro e a equipe sabe o que fazer, - Se o plano está claro e a equipe sabe o que fazer, mas não consegue, então precisamos verificar se os padrões mas não consegue, então precisamos verificar se os padrões estabelecidos são viáveis, caso não sejam, devemos revisá-los. estabelecidos são viáveis, caso não sejam, devemos revisá-los. Para tanto precisamos dar um novo giro no PDCA a fim de Para tanto precisamos dar um novo giro no PDCA a fim de estabelecermos novos padrões.estabelecermos novos padrões.

3 - QUERER3 - QUERER - Se o plano é possível de ser realizado e as pessoas - Se o plano é possível de ser realizado e as pessoas estão capacitadas para executá-lo e não estão fazendo da maneiraestão capacitadas para executá-lo e não estão fazendo da maneiracorreta, precisamos verificar o nível motivacional da equipe oucorreta, precisamos verificar o nível motivacional da equipe ouindivíduo que esteja envolvido com o assunto.indivíduo que esteja envolvido com o assunto.


(AÇÃO CORRETIVA):(AÇÃO CORRETIVA): Se verificarmos que o plano é Se verificarmos que o plano é inviável, devemos atuar corretivamente no mesmo. Para inviável, devemos atuar corretivamente no mesmo. Para tanto devemos utilizar o PDCA para Análise e Solução de tanto devemos utilizar o PDCA para Análise e Solução de Problemas.Problemas.

A


Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

A letra grega “Sigma” representa o desvio-padrão de uma dada população de valores.

O que é Seis Sigma?O que é Seis Sigma?

14. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A 14. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A SERVIÇOS SERVIÇOS

O 6 Sigma é um sistema que mede a variação em um processo ou produto, mostrando o quanto ele pode apresentar de falhas. Quanto maior o número do Sigma, menor é a variação do sistema.

Se um processo é 6 Sigma, significa que ele está sujeito a ter apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Desta forma , se é:

5 Sigma - 233 defeitos por milhão;4 Sigma - 6.210 defeitos por milhão;3 Sigma - 66.807 defeitos por milhão;2 Sigma - 308.537 defeitos por milhão.


13. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A 13. METODOLOGIA SEIS SIGMA APLICADA A SERVIÇOSSERVIÇOS

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia

Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMAperformance SEIS SIGMA


Resumo da história do Seis SigmaResumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

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Mal

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rige

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola


O segredo do sucesso do SEIS SIG M AFIG U RA 1.3

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (

).

D M A IC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

C EO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

”bottom-line results”

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

CEO$$

$

DM

AIC

CEO

O que há de novo no Seis Sigma ?O que há de novo no Seis Sigma ?


P

D

CA

DEFINE

MEASURE

ANALYSE

IMPROVE

CONTROL

Correspondência entre o método DMAIC e o ciclo PDCACorrespondência entre o método DMAIC e o ciclo PDCA

DMAIC

DMAICDMAIC• D - DEFINE (Definir):

Definir com precisão o escopo do projeto.Definir com precisão o escopo do projeto.

• M - MEASURE (Medir):

Determinar a localização ou foco do problema.Determinar a localização ou foco do problema.

• A - ANALYZE (Analisar):

Determinar as causas de cada problema prioritário.Determinar as causas de cada problema prioritário.

• I - IMPROVE (Melhorar):

Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.prioritário.

• C - CONTROL (Controlar):

Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.


Patrocinadores e Especialistas do Seis SigmaPatrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts

SponsorComitê-guia do Seis Sigma

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a Yellow Belts



O ciclo da utilização do Seis Sigma compreende duas fases distintas:

1ª Fase – Explicitação do processo de gestão do negócio, quando deverão ser realizadas as seguintes atividades:

a) Definição consensual e descrição dos objetivos estratégicos do negócio;

b) Levantamento e detalhamento dos processos essenciais e subprocessos;

c) Identificação e nomeação de elemento responsável por cada processo (os “donos do processo”);

d) Criação e validação das medidas de eficácia e eficiência para cada processo.


e) Coleta de dados para medir o desempenho nos processos;

f) Definição de critérios para a escolha dos projetos prioritários de melhoria;

g) Classificação e escolha dos projetos de melhoria de desempenho a serem implementados;

h) Monitoramento e gerenciamento contínuo dos processos a fim de atingir os objetivos estratégicos da empresa.


2ª Fase – Implementação dos projetos de melhoria:

a) Definição da equipe de projeto;

b) Descrição do cliente do processo, suas necessidades e exigências (critérios de avaliação);

c) Para cada critério crítico, mapeamento de seu processo a ser melhorado;

d) Em cada processo mapeado e utilizando ferramental estatístico de coleta e análise de dados, identificação das possíveis causas (fontes) de variações do processo, podendo ser materiais, equipamentos, mão-de-obra, métodos, etc.


e) Identificação das medidas de eficiência e eficácia e traduzi-las para o conceito de intervalos de 6 Sigma;

f) Geração, seleção e implantação de melhorias;

g) Desenho e implantação de sistemas de monitoramento do desempenho do processo para assegurar a incorporação efetiva dos ganhos de qualidade e produtividade.


À medida que cresce o papel desempenhado por Serviços no impulsionamento da competitividade nos negócios, cresce a evidência de grande potencial não aproveitado nestas atividades.


Pesquisas têm mostrado que os custos da baixa qualidade em empresas de serviços normalmente chegam a 50% do orçamento.

Muitos processos administrativos e de serviços antes de serem melhorados apresentam um desempenho em uma faixa de 1,5 a 3 sigma.


O que torna “Serviços Seis Sigma” mais desafiadores?

a) Processos de trabalho invisíveis;

b) Fluxos de trabalho e procedimentos em evolução;

c) Falta de fatos e dados;

d) Falta de uma “vantagem”.


Fazendo o Seis Sigma funcionar em Serviços:

a)a) Dica nº. 1:Dica nº. 1: Comece pelo Processo

Na maioria das organizações de serviços começar a investigar os processos é como ascender as luzes. Embora possa ser um despertar repentino e com certo espanto, pode ser um evento esclarecedor.



a)a) Dica nº. 2:Dica nº. 2: Dê Sintonia Fina no Problema

Quanto você direciona uma luz em processos de serviços, leva um tempo até que um grupo veja e compreenda as questões tão claramente quanto deveriam.

Cuidados: excesso de avidez por “arrumar a casa” e lançar dezenas de projetos menores simultaneamente.



a)a) Dica nº. 3:Dica nº. 3: Faça Bom Uso de Fatos e Dados para Reduzir a Ambigüidade

Um dos maiores obstáculos entre você e o esclarecimento de questões, a medição de desempenho e a geração de melhorias na área de Serviços é o fato das coisas nem sempre serem bem descritas ou definidas.



a)a) Dica nº. 4:Dica nº. 4: Não Enfatize Demasiadamente as Estatísticas

O timing é tudo. Muitos grupos de serviços ainda não estão preparados para estatísticas detalhadas desde o início.


* A sugestão não é “estatística jamais” – é oferecer habilidades e ferramentas estatísticas quando pessoas e processos necessitarem delas;

* Existem outras habilidades que as pessoas na área de serviços necessitam – como a capacidade de lidar com a ambigüidade de processos intangíveis;


* Se as pessoas deixarem de utilizar métodos de análise avançada, podem ocorrer três resultados possíveis:

1) Chegar a conclusões falsas com base na análise incompleta;

2) Chegar a conclusões corretas, mas não apoiá-las com validação estatística;

3) Tomar decisões a respeito de projeto de processos, produtos ou serviços que não sejam “ótimas”.


Estudo de Caso:

Seis Sigma aplicado a serviços

14. A METODOLOGIA 5S 14. A METODOLOGIA 5S

Originário do Japão, foi proposto pela equipe doprofessor Kaoru Ishikawa em maio de 1950;

Os 5S são cinco palavras que, quandopronunciadas em japonês, começam pela letra S:

• Seiri = Utilização

• Seiton = Ordenação

• Seiso = Limpeza

• Seiketsu = Bem estar

• Shitsuke = Autodisciplina


Este programa foi, e continua sendo, a base da qualidade total que transformou em menos de 20 anos, uma nação destruída pela guerra e sem recursos materiais, numa potência industrial e econômica.

Tinham uma boa e sólida formação escolar, além de histórica e filosoficamente adotarem o combate aos desperdícios.

Trata-se de um povo coletivista, onde existe a participação de todos em todas as tarefas.


No Brasil o programa 5S vem sendo empregado, quase que exclusivamente, como um modelo de arrumação ou “housekeeping” utilizando-se apenas, e temporariamente, os 3S iniciais (Seiri, Seiton e Seiso).

O programa é tratado como uma “moda” e muitos pensam que irá resolver todos os males em pouco tempo, de forma simples e mágica.


O Programa 8S:

São propostos 3 novos Sensos (Shikari Yaro, Shido e Setsuyaku) de forma a torná-lo um êxito e de usocontínuo.

Utiliza-se uma metodologia baseada na gestão de recursos humanos e materiais, com foco na capacidade intelectual e criativa dos funcionários.

O investimento é nos seres humanos, com educação, treinamento e qualificação profissional


O Programa 8S:

Shikari Yaro: Senso de determinação e União.Prega a participação determinada da alta administração em parceria com a união de todos os funcionários.

Shido: Senso de treinamento. Prega o treinamento do profissional e a educação do ser humano.

Setsuyaku: Senso de Economia e combate aos desperdícios. Este é o ponto culminante do programa 8S.


Exemplos de aplicação da metodologia 5S:

• Biblioteca da Faculdade de Veterinária da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS);

• Escola Municipal de Ensino Fundamental Pe. Nóbrega, de Santa Maria;

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