Upload
others
View
17
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Projektu vadība
Mg. Sc. Soc.Agris Olmanis
Kursa mācību materiālu izstrādē
izmantoti prof. Žanetas
Ilmetes
izstrādātie mācību materiāli
Izmantotās literatūras saraksts1.
Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. USA, 2004
2.
ICB -
IPMA Competence
Baseline
for
Project Management. Version
3.0, International
Project Management
Association, 2006
3.
Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB). Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, Rīga, 2011
4.
Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project Management.
The Managerial Process. McGraw-Hill higher Education, 2000
5.
Žaneta
Ilmete. Projektu vadīšana. Rīga: LU, 19986.
Vilfrīds
Reiters. Kailā
patiesība par projektu menedžmentu. ”Vaidelote”, 2004
7.
Ineta Geipele, Tatjana Tambovceva. Projektu vadīšana. Apgāds “Valters un Rapa”. Rīga, 2004
8.
Ilgvars Forands. Projekta menedžments. Latvijas Izglītības fonds, Rīga, 20069.
Juris Uzulāns. Projektu vadīšana mūsdienu apstākļos. Microsoft Office Project. SIA
Drukātava, Mārupe, 200710.
Ričards Džounss. Projektu vadības pamati. SIA „Lietišķās informācijas dienests”. Rīga, 2008
11.
Žurnāls.
Projektu vadīšana, Latvijas Nacionālā
projektu vadīšanas asociācija, 1999. Nr.1, 2000. Nr.2, 2001. Nr.3
12.
www.lnpva.lv13.
www.ipma.ch
14.
www.pmi.org
Kāpēc projektu vadība?
•
Projektu vadības metode –
Dod iespēju savu ideju realizēt ar svešas naudas palīdzību. Dzīvē
nereti vērojamas problēmas:
•
Ir idejas, bet nav naudas, lai tās īstenotu •
Ir nauda, bet nav idejas, kur to ieguldīt
–
Dod iespēju iecerēto mērķi sasniegt stratēģiski īsākā laikā
ar visracionālāko resursu izlietojumu / mazāko
pašizmaksu. Konkurences priekšrocība, kas dod “uzrāvienu”
straujākai attīstībai
•
Projekta vadītāja profesija ārvalstīs–
Civiltiesiski apdrošināta profesija
–
Reglamentēta profesija, kas pakļauta profesionālai sertifikācijai
Kas pārvalda projektu vadības jomu pasaulē?
•
Amerikā
– PMI (Project Management
Institute)–
Amerikāņu nacionālais standarts
-
Project Management
Body of Knowledge•
PMI sertifikāts
•
Eiropā
& Āzijā
– IPMA (International
Project Management
Association)
–
Projektu vadības kompetences vadlīnijas - ICB - IPMA Competence
Baseline
for
Project Management
•
IPMA sertifikāti (četru līmeņu sistēma)–
A līmeņa sertifikāts –
sertificēts projektu direktors
–
B līmeņa sertifikāts –
sertificēts vecākais projektu vadītājs–
C līmeņa sertifikāts -
sertificēts projektu vadītājs
–
D līmeņa sertifikāts –
sertificēts projektu vadības speciālists
Kas pārvalda projektu vadības jomu Latvijā?
•
LNPVA –
Latvijas Nacionālā
projektu vadīšanas asociācija–
Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB), pieejamas lejupielādei bez maksas (www.lnpva.lv)
•
LNPVA Sertifikācijas centrā
iespējams iegūt: –
B līmeņa sertifikāts –
sertificēts vecākais projektu vadītājs
–
C līmeņa sertifikāts -
sertificēts projektu vadītājs–
D līmeņa sertifikāts –
sertificēts projektu vadības
speciālists
Kas ir projekts?
•
No procesa viedokļa -
projekts ir savstarpēji loģiski saistītu norišu virkne iepriekš
noteikta
mērķa (mērķtiecīgu darbību gala rezultāta - produkta) sasniegšanai noteiktā
laika periodā
ar
nodrošinātu finansējumu–
Norise (task)
ir projekta elementāruzdevums, kuram
nosaka trīs kritērijus:•
Izpildes procedūru
•
Izpildei nepieciešamo laiku (darba dienās)•
Izpildei nepieciešamos ieguldījumus (resursus)
Kas ir projekts?
•
No pārvaldības viedokļa -
Starptautiskajā standartā
ISO 10006 projekts ir definēts kā
process, kuru veido koordinēto un kontrolēto norišu kopums, kuram ir noteikti sākuma un beigu termiņi un kura īpašām prasībām atbilstošais mērķis jāsasniedz, iekļaujoties atvēlētajos laika, izmaksu un pieejamo resursu ietvaros–
Norišu koordinācija –
plānošana un operatīvā
virzība
–
Norišu kontrole –
pārraudzība, lai “dabā”
īstenotos plānotais
–
Ja process, tad dzīves cikla metode
Projekta jēdziens
Ideja Projekts / Process Produkts
IDEJA PRODUKTS
Definīcija Koncepcija Realizācija Ieviešana
PROJEKTS / PROCESS
•Vārds “projekts”
ir cēlies no latīņu vārda projicere
un nozīmē
“veikt izmaiņas”Pirmais solis -
KUR esam
mēs? (pirmsprojekta situācijas izvērtējums)
Otrais solis –
KO mēs vēlamies panākt?
(situācijas formulējums pēc projekta)
Lietošana
Vienošanās par
finansēšanu
Specifikācijas, darba
uzdevumi
Nodošanas – pieņemšanas
akti
Amerikāņu piedāvātā
integrētā projektu vadīšana
Organizācijas vadība
Pamatdarbības nodaļa A
Pamatdarbības nodaļa B
Pamatdarbības nodaļa C
Pamatdarbības nodaļa D
Projekts1
Projektu birojs
Projekts2
Amerikāņu piedāvātā
integrētā projektu vadīšana
Klienti
Vides analīzeĀrējā Iekšējā
Vīzija, misija, mērķi, stratēģijas
Prioritātes
Projekti Vide un kultūraSistēma
Projektu īstenošana
ApjomsStruktūrplāns
Gaitas plānsResursi
Izmaksas
Projektu organizācijaProjektu vadītāji
SpeciālistiPartneri
Amerikāņu piedāvātā
integrētā projektu vadīšana
•
Organizācijas Augstākās Vadības pārvaldības instrumenti–
Vīzija –
organizācijas nākotnes redzējums
–
Misija –
organizācijas eksistences pamatlikums–
Stratēģija –
organizācijas izaugsmes “veiksmes stāsts”,
projekta izpratnē
–
strukturēts mērķu kopums–
Prioritātes –
organizācijas būtiskākie, nozīmīgākie mērķi,
kas realizējami pirmkārt, otrkārt utt.
Amerikāņu piedāvātā
integrētā projektu vadīšana
Vīzija 7 -10 gadi un vairāk
Ilgtermiņa / perspektīvais plāns
Stratēģija 5 –
7 gadi Vidējā
termiņa plāns / programma
Projekts 3 –
36 mēneši Īstermiņa / taktiskais plāns
Projekta kalendārais
plāns
1 –
3 mēneši(cik
nepieciešams)
Operatīvās darbības plāns
Plānošanas periodi
Projekta cikla pārvaldība
(Project Cycle Management)
Projekta cikla pārvaldības (PCM)
metode nodrošina•
projektos ir ievēroti un veicināti ES politikas mērķi–
ekonomikas un sociālā
kohēzija
–
demokrātijas attīstība–
institūciju izveide, ievērojot
dzimumu vienlīdzību
–
apkārtējās vides aizsardzība•
projekti atbilst
(are relevant)
akceptētai
stratēģijai un reālajām
mērķgrupu / labuma gala saņēmēju (beneficiaries)
vajadzībām•
projekti ir dzīvotspējīgi
izpildāmi / ticami
(are feasible)
attiecībā
uz sasniedzamajiem mērķiem, ievērojot vides ierobežojumus un īstenotājinstitūciju
kapacitāti
•
projektu radītie labumi
(benefits)
ir ilgtspējīgi (are sustainable) -
pēc projektu īstenošanas ilgstoši saglabājas iegūto labumu
paliekošā
ietekme
Pilnais projekta cikls (The Full Project Cycle)
Novērtēšana Identifikācija
Izstrāde & Sākotnējā izvērtēšana
Īstenošana un pārraudzība
Sarunas un lēmumi
Programmēšana
Jaunas projekta idejas
Pilnais projekta cikls•
Projekta identifikācija
(Project Identification)
–
identificētas un izpētītas topošo projektu atbalstītās aktivitātes / pasākumi
•
Projekta izstrāde
(Project Development)–
rūpīgi izvērstas projekta atbalstītās aktivitātes / pasākumi, sagatavots projekta pieteikums
•
Projekta sākotnējā
izvērtēšana
(Project Appraisal)–
stingri un rūpīgi izvērtēts (vajadzības gadījumā
attiecīgi koriģēts)
projekta pieteikums•
Sarunas un lēmumi par projektu
(Project Negotiations
and Decisions)–
starpniekinstitūcijas lēmums par projekta finansēšanu (atbalstu)
–
parakstīts līgums ar starpniekinstitūciju par projekta īstenošanu•
Projekta īstenošana
un pārraudzība (Project
Implementation and Monitoring)–
uzraudzītas un īstenotas projekta atbalstāmās aktivitātes / pasākumi
•
Projekta novērtēšana (Project Evaluation)–
novērtē
projekta rezultātus un rod ieceres jauniem projektiem
Projekta pazīmes•
Projektus izstrādā
un realizē, lai īstenotu organizācijas
stratēģiskos / vidējā
termiņa mērķus•
Projekta produkts pēc definīcijas ir unikāls, agrāk nebijis pakalpojums vai prece; vispārējā
gadījumā
–
labums
•
Projektam skaidri noteikts projekta sākums un beigas•
Projektam raksturīgs:–
Dinamiskums
–
Mērķorientācija–
Starpdisciplinaritāte
–
iesaistīti dažādu profesiju darbinieki
–
Ierobežots īstenošanas laiks–
Ierobežoti resursi –
cilvēkresursi, materiāli tehniskie un
finanšu resursi –
Specifiskā, projektorientētā
darba organizācija
–
Risks
Starpdisciplinaritāte
•
Amatpersonas (pārvaldītāji /menedžeri)–
Projekta vadītājs
–
Asistents / izpilddirektors / biroja vadītājs–
Projekta komanda –
profilējošie / funkcionālie
speciālisti (IPMA D līmeņa sertificēti projektu vadības speciālisti)
•
“Spēka struktūras”–
Jurists
–
Finansists •
Izpildītāji –
Fiziskas personas
–
Juridiskas personas
Projekta mērķis•
Mērķis ir īss, precīzs iecerētā
projekta īstenošanas
rezultātā
iegūtā
labuma
– iedomātās nākotnes situācijas stāvokļa formulējums.
•
Projekta mērķa īpašības reglamentē
SMART likums–
Specific
–
mērķim ir jābūt
konkrētam (Kas ir jāsasniedz!)
–
Measurable
-
mērķim ir jābūt skaitliski
izmērāmiem kritērijiem
–
Achievable
–
mērķim ir jābūt
saprotamam, dzīvotspējīgam un realizējamam / sasniedzamam pieejamo ieguldījumu un budžeta ietvaros
–
Realistic
/ relevant
–
mērķim ir jābūt tehniski sasniedzamam un atbilstošam organizācijas attīstības programmas prioritāriem mērķiem
–
Timed
–
mērķim ir jābūt reāli sasniedzamam noteiktā
laikā un termiņos
Projekta stratēģija / mērķu struktūra
Projekta virsmērķis(nacionālās rīcības programmas vai
organizācijas attīstības programmas prioritārais mērķis)
Projekta misija (projekta konkrētais mērķis)
2. rezultāts1. rezultāts 3. rezultāts
Mācību piemērs:
projekta mērķu struktūra
Projekta virsmērķisTūrisma attīstība Latvijā
Projekta misija Viesu nams “Trīs draugi”
Jūrkalnē
2. RezultātsKvalificēts personāls
1.
RezultātsPakalpojumu pakete
3. RezultātsBūves un aprīkojums
Projekta mērķu spriedzes trīsstūris
KVALITĀTE
LAIKS IZMAKSAS
Kā
projekta mērķu prioritāti izvirza kvalitāti, kura nosaka projektāveicamo norišu kopējo apjomu. Pēc tam nosaka pakārtotos mērķus:•
laika mērķi “Cik ilgā
laikā
/ kādos termiņos tās varētu realizēt?”
•
izmaksu mērķi “Cik tas maksās?”•
īpašos mērķus “Kādus ierobežojošos nosacījumus projekta laikāir jāievēro?”
Projekts
Specifiskā
darba organizācija•
Vienpersoniska projekta vadītāja atbildība–
Neierobežota projekta komanda personāliju izvēles kompetence
•
Darbs komandā–
Komandas motivācija –
uzticība projekta vadītājam un nevis
administratīva pakļautība–
Komandas dalībnieki –
padomdevēji, uzticami speciālisti, kas
atbalsta projekta vadītāju lēmumu pieņemšanā•
Pilnas informācijas pieejamība komandas dalībniekiem un 100%-ga to līdzdalība lēmumu pieņemšanā
•
Elastīga pieeja darbam•
Ātra, efektīva reakcija uz situācijas izmaiņām kā
projekta
ārējā
vidē, tā
arī
iekšējā
vidē•
Pielieto jaunu, radošu uzdevumu risināšanā, pārmaiņu stratēģiju īstenošanā
Projekta risku menedžments
Risks ir projekta vides faktors, kurš
neiekļaujas projekta apjomā, bet tieši vai pakārtoti var negatīvi
ietekmēt
projekta gaitu.Projekta risku menedžments:
–
Risku menedžmenta plāna sastādīšana–
Risku identificēšana un grupēšana (ārējie un iekšējie riski)
–
Risku novērtējums:•
riska satura un ietekmes uz projektu izvērtējums
•
riska iestāšanās iespējamības / varbūtības analīze–
Darbība / pasākumi vai pieņēmumi riska iestāšanās gadījumā
–
Risku pārraudzība un vadība
Projekta risku veidi•
Tehniskie
•
Saimnieciskie –
Finanšu risks
•
projekta finansējuma avota atteikums•
kredītiestādes likviditātes risks
–
Iepirkumu organizēšanas un veikšanas riski–
izpildītāju risks
•
riski, kurus var radīt neuzticami sadarbības partneri (juridiskas personas)•
nekvalitatīva darba spēka riski (fiziskas personas)
•
Sociālie, piemēram:–
Lietotāju vai “organizācijas iekšējo apdraudēto”
pušu pretdarbība
–
Iedzīvotāju grupu neapmierinātība–
“Zaļo”
kustības protesti u.c.
•
Politiskie, piemēram:–
Pēkšņas, negaidītas izmaiņas likumdošanā
–
Papildus nodokļi vai nodevas–
Organizācijas vadības noteikto prioritāšu maiņa u.c.
Projekta vadīšana / vadība / pārvaldība (Management)
•
Institūcijas, pārvaldības līmeņi –
1. līmenis –
lēmējinstitūcija. Projekta vadības
(uzraudzības) komiteja (Steering
Committee)–
2. līmenis –
izpildinstitūcija. Projekta vadītājs
(Project Manager) •
projekta komanda (Project Team) –
atbalsta institūcija
•
Funkcijas –
Plānošana
–
Uzraudzība PVK līmenī
un pārraudzība (Monitoring)–
Lēmumu pieņemšana savas kompetences ietvaros
–
Projekta operatīvā
vadīšana / virzīšana –
asistenta kompetence
Projekta institūcijas, pārvaldības līmeņi
Projekta vadības komiteja (PVK) /Projekta uzraudzības komiteja (PUK)
Pasūtītājs /Augstākā
vadība
Projekta vadītājs
Asistents
Funkcionālais speciālists (tūrisma speciālists)
Funkcionālais speciālists (personāla speciālists)
Funkcionālais speciālists (būvinženieris)
Projekta komanda
Pārvaldības funkcijas 2. līmenī
1. Plānošana 2. Pārraudzība
3. Lēmuma pieņemšana
PVK lēmums par plānu
apstiprināšanu
Projekta atvēršana
Priekšlikumu pakete
Plānu aktualizācija
Plānošana
•
Mērķu plānošana (loģiskās struktūras matrica)•
Norišu plānošana–
Struktūrplāna sastādīšana
–
Darba pakešu aprakstu izstrādāšana–
Gaitas plāna izstrāde
–
Laiku un termiņu plāna sagatavošana•
Ieguldījumu plānošana–
Resursu plānošana
–
Projekta budžeta plānošana–
Naudas plūsmu plānošana
•
Robežstabu plānošana
Pārraudzība (Monitoring)1.
Konstatē
faktiski sasniegtos rezultātus
•
Funkcionālo speciālistu prasme uzskaitīt, izmērīt izpildītāju paveikto
•
Informāciju par paveikto apkopo asistents2.
Faktiski sasniegtos rezultātus salīdzina ar plānoto (plāns kā
etalons)
•
Pārraudzības / monitoringa ikdienas sanāksmes darba kārtības pamatjautājums
3.
Konstatē
faktisko rezultātu novirzi no plānotā4.
Noviržu analīze (kāpēc?)
5.
Izstrādā
priekšlikumu paketi lēmuma pieņemšanai (ko darīt, lai mazinātu novirzes?)
Lēmuma pieņemšana
•
lēmuma pieņemšanas kompetence (Kas pieņem lēmumu?)–
Projekta vadītājs –
ja novirzes nepārsniedz
iepriekš
noteiktu kritisko vērtību (latos)•
izmanto neparedzēto izdevumu finanšu rezerves posteni
•
manipulē
starp norišu agrākiem un vēlākiem laikiem
–
Projekta vadības komiteja (PVK) -
ja novirzes pārsniedz iepriekš
noteiktu kritisko vērtību un
nepieciešama plānu korekcija
Projekta vadības komiteja
•
Par projektu atbildīgā
persona / personu grupa - speciālisti, kuru uzdevums ir sekot līdzi projekta
gaitai un kuru lēmumiem ir visaugstākais spēks •
Pārstāv pasūtītāja / augstākās vadības intereses
•
Mainoties projekta attīstības fāzēm, pieņem lēmumu par projekta turpmāko gaitu:–
Pāriet uz projekta nākošo fāzi
–
Pārstrādāt vai papildināt iepriekšējo fāzi–
Mainīt projekta mērķi, sagaidāmos rezultātus
–
Pārtraukt projektu
Projekta vadītāja pienākumi
Projekta vadītāja pienākumus nosaka: –
Projekta vadītāja profesijas standarts (reģistrācijas numurs PS 0222), apstiprināts ar Izglītības un zinātnes ministrijas 2003. gada 29. decembra rīkojumu Nr. 649
–
Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas, kuras izstrādātas Latvijas Nacionālajā
projektu
vadīšanas asociācijā
un balstās uz starptautiskās projektu vadīšanas asociācijas (IPMA) apstiprinātajām projektu vadītāja kompetences vadlīnijām (IPMA Competence
Baseline). Pieejamas lejupielādei bez
maksas LNPVA mājas lapā.
Projekta vadītāja pienākumi•
Izstrādā
projekta priekšlikumu
•
Organizē
un vada projekta komandu•
Veido projekta organizāciju
•
Nosaka projekta dalībnieku lomas•
Plāno projekta posmus
•
Veic projekta strukturizēšanu, projekta norišu, termiņu, resursu un izmaksu plānošanu, koordinēšanu, pārraudzību un pārplānošanu
•
Veic projekta vides analīzi•
Plāno projekta šķirtnes un darba apspriedes
•
Veic projekta risku analīzi•
Sastāda projekta starpatskaites
un gala atskaiti
•
Nodrošina projekta uzraudzību•
Vada projekta administrāciju un dokumentēšanu
Projekta fāze
•
Laikā
un saturā
definēts projekta attīstības (dzīves cikla) posms, kas priekšmetiski nodalīts no citiem projekta attīstības posmiem un kuram ir konkrēts sākuma un beigu termiņš
•
Noslēdzas ar: –
projekta vadītāja ziņojuma / starpatskaites
sagatavošanu
un iesniegšanu projekta vadības komitejai (PVK) par projekta fāzes laikā
sasniegtajiem rezultātiem
–
PVK akceptējoša lēmuma pieņemšanu un atļaujas saņemšanu nākošās fāzes uzsākšanai (apstiprināts nākošās fāzes kalendārais plāns)
Robežstabs / Šķirtne (Milestone)
•
Pēc satura un termiņa reglamentēts konkrēts rezultāts (sasniegts konkrēts projekta starpmērķis), kas ļauj izvērtēt stāvokli katras projekta darba paketes noslēgumā
un kuram
ir noteikts konkrēts termiņš•
Nav ilguma koordinātes (t = 0)
•
Kalpo efektīvai projekta uzraudzībai. Sniedz atgriezenisko saiti –
precīzu informāciju par robežpunktu izpildi:
–
apkopo datus par iepriekšējā
darba paketē
veiktajām aktivitātēm / norisēm
–
salīdzina faktiskos datus ar plānotajiem, konstatē
novirzes–
analīzē
novirzes
–
lemj par nepieciešamiem pasākumiem noviržu mazināšanai vai novēršanai
Projekta dzīves ciklsProjekta attīstības fāžu standartmodelis•
Inicializācija / definēšana ( 0 )–
Projekta priekšlikuma / pamatojuma izstrāde, iesniedzēja ieguldījums
•
Priekšizpēte ( 1 )–
Informācijas iegūšana par sagaidāmajiem rezultātiem
–
Atslēgas vārdi•
Normatīvo aktu izpēte
•
Tirgus izpēte•
Pieejamo resursu izpēte
•
Iespējamo tehnoloģisko risinājumu izpēte•
Pieredzes izpēte
•
Pamatkoncepcija ( 2 )–
Pamatprasību pamatnostādņu sagaidāmajiem rezultātiem izstrāde, publiska apspriešana, papildināšana un iesniegšana PVK apspirināšanai
Projekta attīstības fāžu standartmodelis
•
Detaļkoncepcija
( 3 )–
Specifikāciju, darba uzdevumu, iepirkumu nolikumu sagatavošana
•
Realizācija ( 4 )–
Resursu piesaiste (ārpakalpojumu iepirkumi, līgumu slēgšana)
–
Noslēdzas ar sagaidāmo rezultātu nodošanas –
pieņemšanas aktu parakstīšanu / defektu novēršanu
•
Ieviešana ( 5 ) –
Lietotāju apmācība
–
Reklāmas / sabiedrības informēšanas kampaņa–
Projekta prezentācija
•
Lietošana ( 6 )–
Tikai tad, ja tam ir dibināts pamatojums (piemēram, IT projektos izstrādās programmatūras pilnveide)
Projekta dzīves ciklsProjekta vadīšanas fāzes•
Projekta uzsākšana / atvēršana (kick-off
meeting)
( A )
–
Atvēršanas sanāksmes sagatavošana, rīkošana, sanāksmes protokola sagatavošana
–
Līgumu slēgšana / vadības rīkojuma izdošana par projekta komandas izveidi
•
Plānošana / plānu aktualizācija ( B )–
Projekta attīstības aktuālās fāzes kalendārā
plāna sagatavošana
•
Uzraudzība -
ikdienas pārraudzība, kuru veic projekta vadītājs & komanda, un PVK sēžu grafiks ( C )
•
Projekta noslēgums ( D )–
Atskaišu sagatavošana
–
Projekta noslēguma sanāksmes (kick-out
meeting) sagatavošana, rīkošana, sanāksmes protokola sagatavošana
–
Gala ziņojuma sagatavošana–
Dokumentu arhivēšana, lietošanā
nodoto materiālo vērtību nodošana
–
Projekta komandas atbrīvošana
Projekta dzīves cikls
0 A B 1 2 3 4 5 D
Pārraudzība -monitorings ( C )
Projekta īstenošana
Vienošanās par finansēšanu
PVK sēde1 PVK sēde N
2 3 4 5 6
PVK sēžu grafiks•
PVK 1. sēdes dienas kārtība –
Projekta aktualizētās plānu paketes apstiprināšana
–
Priekšizpētes kalendārā
plāna apstiprināšana•
PVK 2. sēdes dienas kārtība–
Priekšizpētes rezultātu izvērtējums
–
Pamatkoncepcijas izstrādes kalendārā
plāna apstiprināšana•
PVK 3. sēdes dienas kārtība–
Projekta pamatkoncepcijas apstiprināšana
•
Pamatkoncepciju projekta vadītājs iesniedz PVK vairākos variantos (piemēram, dažādi tehnoloģiskie risinājumi, lētāks un dārgāks variants)
–
Detaļkoncepcijas
izstrādes kalendārā
plāna apstiprināšana•
PVK 4. sēdes dienas kārtība–
Specifikāciju, darba uzdevumu, iepirkumu nolikumu u.c. Apstiprināšana
–
Projekta realizācijas kalendārā
plāna apstiprināšana
PVK sēžu grafiks•
PVK 5. sēdes dienas kārtība–
Realizācijas rezultātu izvērtēšana
–
Projekta ieviešanas kalendārā
plāna apstiprināšana•
PVK 6. sēdes dienas kārtība–
Ieviešanas rezultātu izvērtēšana
–
Projekta noslēguma kalendārā
plāna apstiprināšana•
Plānojam papildus PVK sēdes –
Ja projektā
ir “jūtīgie punkti”, piemēram, liela iepirkuma gadījumā
vēlama kopēja –
projekta vadītāja, PVK un projekta īpašnieku iepirkuma rezultātu apspriešana pirms rezultātu publiskošanas
–
Ja organizācijas pamatdarbībā
nostiprinājušās lietderīgas sanāksmju tradīcijas utt.
•
PVK N. sēdes dienas kārtība–
Gala ziņojuma apstiprināšana
Projekta organizācijaProjekta organizācija –
principi, saskaņā
ar kuriem tiek
izveidota
sistēma, kuras elementi ir uzdevumi, līdzekļi, cilvēki un informācija
Projekta organizācijas mērķi•
viennozīmīgi definēt projekta dalībnieku lomas projektā, skaidri un saprotami formulējot viņu uzdevumus, atbildību un tiesības
•
nodrošināt katru projekta dalībnieku ar nepieciešamo informāciju, izveidojot atbilstošu informācijas sistēmu
Projekta organizācijas pamatjautājumi•
Komandas veidošana un komandas darba organizācija
•
Informācijas tehnoloģiju lietošana projektos•
Projektu dokumentācijas, informācijas un atskaišu sistēmas organizācija
•
Piegāžu organizācija un līgumi–
Līgumu administrēšana –
līgumu izpildes kontroles sistēmas organizācija,
darbu izpildes uzskaite, līgumu izpildes uzraudzība
Komandas veidošanaAdizes
institūta Santa Barbarā
Kalifornijā
dibinātājs, doktors
Ichaks
Adizes
iesaka projekta komandā
izvēlēties četru vadītāju tipu pārstāvjus
•
Pirmais tips –
uz rezultātu orientēts „producents”, kurš
atbild par plānoto projekta rezultātu sasniegšanu, kas maksimāli apmierina pasūtītāju vai klientu. Taču projekta attīstībā
pasūtītāja vai klientu apmierinātība un
labums nav vienīgās dominantes. Svarīgi ir iecerēto rezultātu sasniegt ar minimālām izmaksām. Šeit ar „producenta”
lomu vien nepietiek, jo
kvalitatīvi apmierināt pasūtītāja vai klientu prasības varam arī, patērējot pārlieku lielu resursu par nesamērīgi augstu cenu.
•
Resursu izmantošanas optimizācijas problēmu risina otrais vadītāja tips – „administrators”. „Administratora”
loma ir projektā
sakārtot,
sistematizēt projekta pārvaldības procesu, minimizēt izmantojamos resursus, standartizēt dokumentu apriti un procedūras. Citiem vārdiem runājot, panākt to, lai netiktu „ik reizi no jauna izgudrots velosipēds”, ja nepieciešams kur aizbraukt. Tieši ar „administratora”
pūlēm projektā
iedibinās birokrātiska kārtība: pārskatīti funkcionālie pienākumi, izstrādāta lēmumu saskaņošanas kārtība un citi.
Komandas veidošana–
Tomēr šīs divas lomas nav tieši saistītas ar projekta attīstību nākotnē, ar procesa adaptāciju strauji mainošajā
un riskantajā
projekta vidē. Par to, kas projektu gaida rītdien un kā
proaktīvi rīkoties negaidītu sarežģījumu gadījumos –
šīs funkcijas projektā
realizē
trešās lomas spēlētājs -
„uzņēmējs”, kas ir izmaiņu vēstītājs un iniciators. Pastāvīgi orientēts uz nākotni, šodien notiekošais projektā
viņam ir garlaicīgi un neinteresanti.
„Uzņēmējam”
jebkurā
projekta situācijā
ir idejas un plāni, kas prasa nekavējoši visu pārskatīt un izmainīt. Viņš rūpējas, lai projekta pārvaldība neieslīgtu rutīnā. Citi viņu apbrīno un no viņa baidās.
–
Ceturtais vadītāja tips –
„integrators”. Vadītājs –
līderis, vērtību un tradīciju radītājs, projekta korporatīvās kultūras veidotājs. Viņa loma projekta pārvaldībā
ir viena no visnozīmīgākajām un
vissarežģītākajām. „Integrators”
–
tas ir vairāk projekta līderis un nevis sekmīgākais menedžeris. Tas ir cilvēks, kas dzīvi projektā
padara jēgpilnu. Viņš
izveido kopīgu vērtību sistēmu, normas un principus visiem projektā
iesaistītajiem darbiniekiem, „ieskaņo”
projekta misiju un pārliecina visus par to, ka misijas vārdā
var, vajag un ir interesanti strādāt kopā
Projekta organizācija
Literatūras avotos minētas trīs populārākās projekta organizācijas formas, kuras izmanto cilvēkresursu piesaistei projektam
•
Tiešā
organizācija–
Pamatprincips –
darbiniekus norīko darbam projektā
ar
rīkojumu “no augšas”
uz pilnu laiku–
Plusi –
no projekta pozīcijām efektīvākā
cilvēkresursu
piesaistes metode–
Mīnusi –
augsts sociālā
riska līmenis
•
apzināti novājināta organizācijas pamatdarbība nodaļās•
pēc projekta darbiniekiem problemātiska atgriešanās nodaļā
•
tā
kā
projekts dod iespēju darbiniekam sevi pašapliecināt / izpausties, iespējama darbinieku pāriešana labāk apmaksātā
darbā
citā
organizācijā
Projekta organizācija
Tiešā
organizācija
Organizācijas vadība
Nodaļa A Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D
Projekts A Projekts B
Projekta organizācija•
Matricu organizācija –
visplašāk izmantotā
metode
–
Pamatprincips –
darbiniekus piesaista projektam, pamatojoties uz “konsenss”
tipa brīvprātīgu
vienošanās
starp personām par savstarpēju sadarbību
projektā, lai sasniegtu noteiktos mērķus
•
Konsenss princips –
līdztiesība, vienprātība•
Vienošanās puses –
projekta vadītājs, nodaļas vadītājs (tiešais
priekšnieks), pats darbinieks–
Plusi –
minimāls sociālais risks, no organizācijas
pozīcijām efektīvākā
cilvēkresursu izmantošanas metode
•
Darbiniekiem iespēja sevi pašapliecināt, gūt papildus ienākumus savā
organizācijā
•
Saglabāt profesionālo saikni sociālā
riska grupām, piemēram, jaunām māmiņām, pieredzējušiem darbiniekiem pirmspensijas vecumā
u.c.
–
Mīnusi –
nedaudz lēnāks piesaistes process
Projekta organizācijaMatricu organizācija
Organizācijas vadība
Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D Nodaļa E
Projekts1
Nodaļa A
Projekts2
Projekta organizācija•
Funkcionālā
/ koordinācijas organizācija –
pārejas
modelis no nekā
uz organizācijas projektorientētu vidi, pieaicinot lietpratīgu projekta konsultantu
–
Pamatprincips –
atbildība par projekta īstenošanu uzlikta attiecīgās nodaļas vadītājam (jo organizācijai vēl nav kompetentu projekta vadītāju)
–
Plusi –•
nodaļu vadītājiem projektu vadībai pieejamas profesionālas konsultācijas un atbalsts
•
No organizācijas pozīcijām vadībai tiek sniegta objektīva, kvalificēta informācija par projekta attīstības gaitu
–
Mīnusi –
augsts menedžmenta risks, deleģējot vienam cilvēkam pēc būtības atšķirīgus pienākumus –
nodaļas /
struktūrvienības vadību un projekta / uzņēmuma vadību, kas agrāk vai vēlāk radīs interešu konfliktu
Projekta organizācija
Funkcionālā
/ koordinācijas (štāba) organizācija
Organizācijas vadība
Nodaļa A Nodaļa B Nodaļa C Nodaļa D
Projektu konsultants
Projekta priekšlikuma izstrāde
•
Projekta priekšlikuma izstrāde, pielietojot Loģiskās struktūras metodi–
ASV Arējas attīstības aģentūras piedāvātā
Loģiskās
struktūras metode (Logframe)
ir universāla projekta plānošanas un kontroles (audita) metode, kuru pielieto gan projektam kopumā, gan atsevišķām tā
attīstības
fāzēm–
Loģiskās struktūras metode ietver divus attīstības posmus
•
Analīzes fāze•
Plānošanas fāze
Analīzes fāze •
1. solis –
projekta iesniedzēja / finanšu atbalsta
saņēmēja izvēle•
2. solis -
galvenās problēmas / projekta virsmērķa
identificēšana–
Galvenā
problēma / projekta virsmērķis
–
nacionālā
attīstības plāna / organizācijas attīstības programmas “iezīmētā” prioritāte, kuras risinājumam paredzēts finansējums
•
3. solis -
labuma gala saņēmēja / labuma lietotāja / klienta noteikšana
•
4. solis -
pirmsprojekta situācijas raksturojums–
Izmantojamais instruments -
SVID analīzes metode
SVID (SWOT) analīze
Sekmīga izmantošana
Rūpīga apsvēršana
Rūpīga apsvēršana
Draudi
Iespējas (Opportunities) Draudi (Threat)
Ārējā
videVājās
pus
es
(Wea
knes
s)St
iprā
s pus
es
(Str
engt
h)
Iekšējā
vide
SVID analīze
IespējasKādas iespējas (paliekošo
labumu) varētu sniegt projekts?
DraudiKādi ārējās vides draudi
varētu apdraudēt veiksmīgu projekta
realizāciju?
Stiprās pusesKādas ir organizācijas
stiprās puses -
ko varam sniegt projektam?
Vājās pusesKādi iekšējās vides
faktori varētu aizkavēt projekta veiksmīgu
izpildi?
Analīzes fāze •
5. solis -
pirmsprojekta situācijas risinājumā
ieinteresēto pušu (stakeholders)
analīze–
Valsts un pašvaldības institūcijas
•
Vides reģionālā
pārvalde•
Pašvaldības būvvalde u.c.
–
Nevalstiskās organizācijas•
Vides aizsardzības klubs
•
Nozares arodbiedrības u.c.
–
Eksperti, sadarbības partneri•
Profesionālās asociācijas
•
Zinātniski pētnieciskās organizācijas•
Augstskolu pētniecības centri
•
Ārvalstu sadarbības partneru eksperti
Analīzes fāze•
5. solis -
pirmsprojekta situācijas risinājumā
ieinteresēto pušu (stakeholders)
analīze (turpinājums)–
Piegādātāji
–
Kredītiestādes (bankas)–
Kontroles institūcijas
•
VID•
Būvinspekcija
•
Valsts darba inspekcija u.c.
•
6. solis –
pirmsprojekta organizācija–
Projekta vadības komitejas (PVK) izveide
–
Projekta darba grupas izveide (profesionālu projekta speciālistu piesaiste)
Analīzes fāze
•
7. solis –
projekta stratēģiskās plānošanas darba grupas izveide, darba grupā
iekļaujot ieinteresēto
pušu pārstāvjus•
8. solis -
stratēģiskās plānošanas darba grupas
darba uzdevuma noteikšana -
problēmu padziļināta strukturēta analīze / problēmu koka izveide, pielietojot cēlonis -
sekas analītisko
metodi–
Izmantojamais instruments -
“Prāta vētras”
(brain
storming)
sanāksmes formāts
“Prāta vētras”
(brain
storming) sanāksmes organizācijas pamatprincipi
•
Pirmā
fāze –
ideju izvirzīšana (ģenerēšana)–
Visas idejas tiek fiksētas / ievērtas ideju reģistrā
–
Galvenais noteikums –
citu idejas nedrīkst kritizēt, atļauts ir uzdot precizējošus jautājumus
–
Nav paredzēta ideju apspriešana•
Otrā
fāze –
ideju ranžēšana. Pirms ranžēšanas
balsojuma nepieciešams vienoties–
Cik prioritārās problēmas (parasti 3 -
4) virzīt detalizētākai
analīzei nākošajā
sesijā–
Cik “balsis”
ir katram sanāksmes dalībniekam (parasti
50% : 50%) no iepriekš
izvirzīto ideju skaita–
Kā
rīkoties, ja vairākām idejām ir vienāds balsu skaits
(parasti izmanto loterijas variantu –
izlozi, nevajadzētu rīkot atkārtotu balsošanu)
Analīzes fāze
•
9. solis -
projekta mērķu analīze -
problēmu koka transformācija / spoģuļattēlu
mērķu kokā,
pielietojot līdzeklis -
rezultāts analītisko metodi•
10. solis -
projekta mērķa sasniegšanas stratēģijas
– virsmērķa, projekta konkrētā
mērķa / misijas un sasniedzamo rezultātu izvēle, ņemot vērā
iepriekš
noteikto:–
Laika periods, kura ietvaros projekts jāīsteno
–
Projekta īstenošanai pieejamos finanšu resursus–
Citus ierobežojošus nosacījumus, kas projekta īstenošanas laikā
ir jāievēro
Analīzes fāze
•
11. solis -
projekta alternatīvu izstrāde un novērtējums–
“Rupjais”
vērtējums -
Projekta alternatīvu salīdzināšanas matrica
•
Priekšrocības•
Trūkumi
•
Izmaksas•
Riski
–
Izdevīgāko alternatīvu (parasti divu vai trīs) finanšu izvērtējums•
Projekta izdevīgums
•
Projekta ienesīgums–
Izdevīgāko alternatīvu risku grupēšana un izvērtējums
•
Pasākumi iekšējo risku mazināšanai•
Ārējo risku neiestāšanās pieņēmumi
•
12. solis -
lēmuma pieņemšana par projekta stratēģiju (struktūru) –
gala variants
Mācību piemērs
Pilsētas dome pašvaldības budžetā
paredz finansējumu problēmas “Autobusi bieži kavējas”
risinājumam un izsludina projektu
priekšlikumu konkursu –
Projekta iesniedzējs un finanšu atbalsta saņēmējs –
Pilsētas autobusu parks
–
Labuma gala saņēmējs –
pilsētas iedzīvotāji
Mācību piemērs:
problēmas “Autobusi bieži kavējas”
ieinteresēto pušu analīze
Ieinteresētā
puse /
pārstāvis
Interese / Ietekme (+,0,-) Kad iesaista projekta institūcijās?
Autobusu parka vadība
/direktora vietnieks
Ieinteresēta
papildus finanšu līdzekļu piesaistīšanā, pasažieru apkalpošanas uzlabošanā.Nedrošība sakarā
ar iespējamo privatizāciju.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,vēlāk PVK.
Autobusu šoferi /arodbiedrības pārstāvis
Ieinteresēta šoferu darba apstākļu uzlabošanā, algas palielināšanā
un darbinieku apmācībā. Ietekmē
autobusu kustības regularitāti, apkalpošanas kvalitāti.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,
informēt par projekta izstrādes attīstības gaitu.
Autobusu remonta struktūrvienība
/vadītājs
Ieinteresēta jaunu autobusu iegādē, rezerves daļu saņemšanā. Ietekmē
autobusu kustības regularitāti, pasažieru apkalpošanas kvalitāti.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,
informēt par projekta izstrādes attīstības gaitu.
Rīgas tehniskā
universitāte, transporta institūts / docētājs
Ieinteresēta
autotransporta nozares attīstībā,RTU pārstāvis uzaicināts projekta izstrādē
kā
neatkarīgais eksperts.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā,vēlāk PVK.
Pilsētas Dome /sabiedriskā
transporta nodaļas vadītājs
Ieinteresēta pasažieru apkalpošanas uzlabošanā,jaunu autobusu iegādē
un darbinieku apmācībā. Ietekmē
sabiedriskā
transporta kustības grafika plānošanu, finanšu resursu piešķiršanu autobusu parkam.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā.Pilsētas Domes izpilddirektors vada PVK.
Iedzīvotāju biedrība “Mēs savai pilsētai”
/ pārstāvisIeinteresēta efektīvas pilsētas autobusu satiksmes izveidē.
Uzaicināt stratēģiskās plānošanas darba grupā.
Autobusi bieži kavējas
Trūkst autobusuTransporta sastrēgumi
Slikti autobusu kustības grafiki
Šoferu deficīts Tehniskie bojājumi
Neefektīva autobusu nomaiņas politika
Valstī
nav sab. tr. attīstības politika
Bieži nestrādā
luksofori
Netiek regulāri koriģēti
Neatbilstošs transporta plūsmu
plānojums
Darba kavējumi
Nekvalitat. remonts un
apkope
Mazas algas
Neapmierinoša apgādes politika
Trūkst rezerves daļas
Nepietiekama kustības plūsmu uzraudzība
Nepietiekami apmācīti darbinieki
Trūkst rezerves daļas
Sliktas apmācības programmas
Nepietiekams finansējums
Nepietiekami apmācīti darbinieki
Problēmu koks
Problēmu koka transformācija mērķu kokā
Problēma
Autobusi bieži kavējas
Trūkst autobusu
Transporta sastrēgumi
Mērķis
Autobusi kursē regulāri
Autobusu pietiek
Samazināti transporta sastrēgumu
Slikti autobusu kustības grafiki
Optimāli autobusu kustības grafiki
Autobusi kursē
regulāri
Autobusu pietiekNav transporta sastrēgumu
Optimāli autobusu kustības grafiki
Šoferu pietiek
Autobusi tehniskā
kārtībāEfektīva autobusu nomaiņas politika
Apstiprināta sabiedriskā
transporta attīstības politika
Luksoforus operatīvi salabo
Tiek operatīvi koriģēti
Optimāls transporta plūsmu plānojums
Nav darba kavējumu
Kvalitatīvs remonts un
apkope
Atbilstošas algas
Elastīga apgādes politika
Rezerves daļaspieejamas
Nepārtraukta kustības plūsmu uzraudzība
Labi apmācīts personāls
Rezerves daļas pieejamas
Modernas apmācību programmas
Piemērotas mācību telpas un aprīkojums
Labi apmācīti pašvaldību darbinieki
Mērķu koks
Sagatavotipasniedzēji
Mācību projekta alternatīvu salīdzināšanas matrica
Alternatīva / apraksts
Priekšrocī- bas Trūkumi Izmaksas Riski
A Apmācības notiek autobusu parkā, izmantojot vietējos resursus
Vienkārša projekta pārvaldība
Mācībām nepiemērotas telpas
Nelielas Nav pieejami kvalificēti pasniedzēji
B Apmācības īsteno Rīgas firma vietējās vidusskolas nomātās telpās
Mācībām piemērotas telpas, kvalificēti pasniedzēji
Neregulāramācību apmeklētība
Lielas Darbinieki neatbalsta mācības, jo aizņemti māj-
saimniecībās
C Apmācības notiek Rīgā Augsta darbinieku motivācija mācīties
Apgrūtināta autobusu parka pamatdarbība
Ļoti lielas Autobusa bojājumi ceļā
uz Rīgu
Finanšu izvērtējums
•
Atmaksāšanās laika (izdevīguma), tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) (ienesīguma) aprēķins–
naudas plūsma –
Cash
Flow
(CF)
–
uzkrājošā
naudas plūsma –
Comulative
Cash
Flow
(CCF)–
atmaksāšanās laiks –
Pay Back Period
–
tagadnes vērtība –
Present
Value
(PV)–
tīrā
tagadnes vērtība –
Net
Present
Value
(NPV)
–
iekšējā
peļņas norma –
Internal
Rate
of
Return
(IRR)–
diskonta likme -
r
Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs
Gadu skaitļi pēc kārtas 0 1 2 3Gadi 2011 2012 2013 2014
Ieņēmumi vai ieguvumi 1100 1200 1200
Projekta izstrādāšanas izmaksas 1000
Projekta ieviešanas izmaksas 150
Produkta ekspluatācijas izmaksas (pēc projekta)
650 750 750
Naudas plūsma -1000 300 450 450
Uzkrājošā
naudas plūsma -1000 -700 -250 200
Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs
(turpinājums 1)
Gadu skaitļi pēc kārtas 0 1 2 3Gadi 2011 2012 2013 2014
Naudas plūsma -1000 300 450 450
Diskonta faktors (r = 8%) 1.0000 0.9259 0.8573 0.7938
Tagadnes vērtība -1000 277.78 385.80 357.22
Tīrā
tagadnes vērtība -1000 -722.22 -336.42 20.80
Tīrās tagadnes vērtības aprēķins pie diskonta likmes 8%
Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs
(turpinājums 2)
Gadu skaitļi pēc kārtas 0 1 2 3Gadi 2011 2012 2013 2014
Naudas plūsma -1000 300 450 450
Diskonta faktors (r = 10%) 1.0000 0.9091 0.8264 0.7513Tagadnes vērtība -1000 272.73 371.90 338.09Tīrā
tagadnes vērtība -1000 -727.27 -355.37 -17.28
Tīrās tagadnes vērtības aprēķins pie diskonta likmes 10%
Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs
(turpinājums 3)
Diskonta faktors = 1
(1 + DL)n
DL –
diskonta likme decimāldaļskaitļa formā, piem. 0.12, kas atbilst 12%n –
gada skaitlis pēc kārtas
Iekšējā
peļņas norma –
IPN (Internal
Rate
of
Return
-
IRR)
IPN = DLZ
+ [(DLA
- DLZ
) x ]NPVZ
NPVZ
- NPVA
Atmaksāšanās laika, tīrās tagadnes vērtības (NPV) un iekšējās peļņas normas (IRR) aprēķina piemērs
(turpinājums 4)
IPN = 8 + [(10 -
8) x ]
= 9.09%20.8020.80 –
(-17.28)
DLZ
– zemākā
diskonta likmeDLA
– augstākā
diskonta likmeNPVZ
– tīrā
tagadnes vērtība pie zemākās diskonta likmes, pozitīvs lielums
NPVA
- tīrā
tagadnes vērtība pie augstākās diskonta likmes, negatīvs lielums
Plānošanas fāzePlānošanas fāzes noslēguma dokumenta -
Loģiskās
struktūras matricas (LSM) (The
Logframe
Matrix) izstrāde
•
1. solis –
LSM vertikālās loģikas izveide–
Projekta struktūras (Project
Structure)
noteikšana
•
Projekta virsmērķis
(Overall Objective)•
Projekta konkrētais mērķis / projekta misija (Project Purpose)
•
Rezultāti (Results)–
Pasākumu (Activities), kas pietiekami, lai sasniegtu rezultātus, plānošana
–
Pasākumu plānošana, lai novērstu vai mazinātu projekta iekšējos riskus
–
Ieguldījumu (Means),
kas nepieciešami pasākumu veikšanai, plānošana
–
Pietiekama projekta budžeta (Costs), lai nodrošinātu ieguldījumus, plānošana
Plānošanas fāze•
2. solis –
LSM horizontālās loģikas izveide
–
Sasniegumu indikatoru / rezultatīvo rādītāju / objektīvi kontrolējamo kritēriju (Objectively Verifiable Indicators -
OVI)
noteikšana projekta virsmērķim, misijai un rezultātiem (LSM 2. kolona)
–
Pamatojoties uz projekta ārējo risku analīzes, risku neiestāšanās pieņēmumu / nosacījumu (Assumptions)
izvirzīšana projekta misijai un rezultātiem (LSM 4. kolona)–
Projekta rezultātu ilgtspējas nosacījumu (Factors Ensuring Sustainability)
definēšana (LSM 4. kolona)
–
Projekta priekšnosacījumu (Pre-conditions)
–
konkrētu uzdevumu, kas jāizpilda līdz projekta uzsākšanai / atvēršanai, noteikšana (LSM 4. kolona)
–
Informācijas avotu vai pārbaudes metožu (Sources of Verification -
SOV), lai pārliecinātos par projekta virsmērķa,
misijas un rezultātu sasniegšanu, noteikšana (LSM 3. kolona)
Plānošanas fāze•
3. solis –
projekta (darba) uzdevuma (ToR
-
Terms
of
Reference) sastādīšana. Projekta uzdevuma struktūra–
Situācijas apraksts
–
Projekta mērķi–
Sasniegumu indikatori
–
Pieņēmumi un riski–
Sagaidāmie rezultāti
–
Veicamie pasākumi–
Ieguldījumi (nepieciešamie resursi)
–
Laiku un termiņu grafiks (robežstabu plāns)–
Budžets
•
Projekta uzdevuma pielikumā
LSM matrica
Loģiskās struktūras matricas struktūraLoģika Apraksts Sasniegumu
indikatoriPārbaudes
(informācijas) avoti
Pieņēmumi(ārējie riski)
Virsmērķis Ietekmes indikators
Projekta misija(Konkrētais mērķis)Rezultāti
Pasākumi Ieguldījumi Izmaksas Ilgtspējas nosacījumi
Priekšnosacījumi
Loģiskās struktūras matrica
Pietiekami,lai sasniegtu
Vertikālā
loģika
Ieguldījumi
Pasākumi
Rezultāti
Mērķi
Pietiekami,lai veiktu
Pietiekami,lai sasniegtu
Plānošana
Kontrole
Budžets Pietiekami, lai nodrošinātu
Loģiskās struktūras matrica
•
Sasniegumu indikatoru saimes–
Kvantitatīvie indikatori (Cik daudz?)
–
Kvalitatīvie indikatori (Cik labi?)
–
Mērķa grupa (Kam?)–
Vieta (Kur?)
–
Laiks (Kad?)
•
Kas ir labs indikators?–
Skaitliskais / ciparu formāts
–
Precīzs–
Neatkarīgs
–
Objektīvs–
Sasniedzams
–
Ticams–
Pārbaudāms
Informācijas avoti vai pārbaudes metodes
Sarežģītība
Dokumentācija (Administrative records)
Vadības ziņojumi (Management reports)
Statistika (Routine statistics)
Labumu guvēju intervijas (Beneficiary interviews)
Pētījumi (Specific sample surveys)
Izm
aksa
s
Adaptētā
statistika
(Adapted routine statistics)
Mācību piemērs: projekta
“Labi apmācīts personāls”
loģiskās struktūras matrica (1)
Loģika Apraksts Sasniegumu indikatori Pārbaudes (informācijas)
avoti
Pieņēmumi(riski)
Virsmērķis Autobusi kursē
regulāriAutobusu kustības regularitāte 2012.g. salīdzinot ar 2009.g.uzlabojusies par 12%
Pētījumi 2009.g. un 2012.g.
Projekta misija(Konkrētais mērķis)
Labi apmācīts personāls
Gada laikā
ne mazāk kā
100 autobusa parka darbinieki sekmīgi pabeidz mācību kursus
Sertifikātu reģistrācijas žurnāls
Autobusu parks netiek privatizēts
Rezultāti 1.Modernas mācību programmas 2.Sagatavotipasniedzēji3.Piemērotas mācību telpas un aprīkojums
5 jaunas mācību programmas
3 pasniedzēji
Mācību auditoriju kopējā
platība 127 kv.m
Lēmums par programmu akreditāciju Darba līgumi
Nodošanas -
pieņemšanas akts
Parka darbinieki atbalsta mācības
Pieejami atbilstoši speciālistiIzdodas atrast piemērotas telpas
Mācību piemērs: projekta “Labi apmācīts personāls”
loģiskās struktūras matrica (2)
Pasākumi 1.1.Pieredzes izpēte radniecīgos uzņēmumos1.2.Mācību programmu sagatavošana1.3. Akreditācija2.1. Prasības pasniedzējiem2.2. Amatu apraksti2.3. Atlases konkurss2.4. Darba līgumi3.1. Piemērotu telpu apzināšana3.1. Telpu remontdarbu tehniskais projekts un aprīkojuma specifikācijas 3.2. Izpildītāju iepirkums3.3. Telpu remonts un aprīkošana, mācību telpu nodošana -
pieņemšana
IeguldījumiProjekta komanda:1. Projekta vadītājs2. Asistents3. Personāla speciālists 4. Būvinženieris
SociologsPersonāla atlases ekspertsLīgums par tehniskā
projekta izstrādiLīgums ar būvfirmu par telpu remontu un aprīkošanuAprīkojuma iepirkuma līgumsPrezentācijas izdevumiNeparedzamie izdevumi
Izmaksas
X tūkst. lati
Ilgtspējas nosacījumi:Pēc projekta īstenošanas tiek nodrošināta jauno darbinieku apmācība
PriekšnosacījumiAutobusu parka valde izstrādā
un apstiprina personāla attīstības stratēģiju
Projekta darba uzdevums
•
Situācijas apraksts•
Mērķi
•
Sasniegumu indikatori•
Pieņēmumi un riski
•
Rezultāti•
Pasākumi
•
Ieguldījumi
•
Laiku un termiņu grafiks•
Atskaišu iesniegšanas kārtība PVK
•
Uzraudzība un izvērtēšana
•
Budžets
Projekta darba uzdevuma struktūra
Projekta īstenošana
•
1. solis -
projekta vadības institūcijas (PVK) izveide –
Organizācijas vadības rīkojums
•
2. solis -
projekta vadītāja izvēle–
Prasības projekta vadītājam (tehniskā
specifikācija
saskaņā
ar profesijas standartu)•
Izstrādā
PVK
–
Konkurss•
Organizē
PVK
•
3. solis -
projekta komandas izveide–
Prasības projekta komandai
•
Izstrādā
PVK un projekta vadītājs•
Apstiprina PVK
–
Personāliju izvēle•
Personālijas izvēlas projekta vadītājs
Projekta īstenošana•
4. solis -
izstrādā
projekta rokasgrāmatu / iekšējās
kartības noteikumus / reglamentu un procedūru aprakstu–
Precizēts projekta uzdevums -
projekta pamatojums, mērķi,
robežstabi, budžets, t.sk. neparedzamo izdevumu limits–
Kompetences matricas izveide (uzdevumi, pilnvaras, atbildība)
–
Risku pārvaldības plāns–
Projekta izmaiņu vadības plāns
–
Projekta organizācija –
Informācijas un dokumentu aprites kārtība
–
Lietu nomenklatūra, utt.•
Projekta rokasgrāmatu izstrādā
projekta vadītājs & komanda
•
Apstiprina PVK•
5. solis -
vadības rīkojums par projekta uzsākšanu un
projekta rokasgrāmatas apstiprināšanu
Projekta tehniskā
risinājuma
/ tehniskā priekšlikuma
plānu pakete
•
Norišu plāni–
Projekta uzbūves struktūrplāns
–
Projekta saturs
-
darba pakešu apraksti–
Projekta gaitas plāns (tīkla grafiks)
–
projekta
plānoto norišu organizācijas loģiskās secības plāns–
Norišu laiku un termiņu plāns
–
Robežstabu / šķirtņu plāns•
Ieguldījumu plāni–
Personāla
un materiālo resursu plāns
–
Resursu noslodzes grafiki–
Projekta izmaksu
plāns (projekta budžets)
–
Naudas
plūsmas plāns (finanšu plāns)
Projekta struktūrplāns •
Projekta struktūrplāns ir kopsavilkumu plāns, kas sniedz apkopotu, strukturētu informāciju par izpildāmajiem uzdevumiem, termiņiem un izmaksām
•
Projekta struktūrplāna izstrāde pamatojas uz standartfāžu dzīves cikla modeļa
•
Projekta struktūrplāns sastāv no–
Projekta uzdevuma
-
kopsavilkuma par projektu kopumā
(atbilst
projekta misijai no LSM)–
Apakšuzdevumiem
(AU)
–
kopsavilkumiem par
projekta uzdevuma
daļām, kuras projekta struktūrplānā
var sadalīt vēl tālāk apakšuzdevumos
vai darba paketēs
–
Darba
paketēm (DP)
–
kopsavilkuma par konkrētu uzdevumu,
kuru projekta struktūrplānā
nevar tālāk sadalīt atsevišķās DPun
kas ir
struktūrplāna gala elements•
DP var atrasties uz jebkura
struktūrplāna
dalījuma līmeņa
Projekta struktūrplāns Projekta uzdevums
AU AU DP
DP DP AU DP
DP AU DP
DP DP
DP
1. līmenis
2. līmenis
3. līmenis
4. līmenis u.t.t.
0. līmenis
AU DP-
apakšuzdevums -
darba pakete
Struktūrplāna elementu kodēšanas principi
0
1 2 3
1.1 1.2 2.1 2.2
2.1.1 2.1.2 2.1.3
2.1.2.1 2.1.2.2
2.3
1. līmenis
2. līmenis
3. līmenis
4. līmenis u.t.t.
0. līmenis
Projekta struktūrplāns “Asakas”
diagramma
–
struktūrplāna izstrādes palīgtehnika
•
Diagrammā
ieraksta tikai kodu zīmes / kodus, kas parāda struktūrplānaelementu piederību projekta struktūrai
•
Diagrammas pielikumā
kodu lapa, kurā
ieraksta AU un DPuzdevumus
11.1
1.2
2
2.22.1
3
4
4.2 4.2.1
4.1
4.3
4.2.3
4.2.2
55.1
5.3
5.2
0
Darba paketes•
Darba paketes apraksts–
Plāno
darba paketes uzdevuma izpildei
nepieciešamās
norises
un to ilgumu
darba dienās. Šajā
plānošanas posmā
nedomājam par laiku un naudu, bet gan tikai par profesionālo
kvalitāti
•
Būtiska nozīme ir katras norises izpildei nepieciešamā
laika noteikšanai, kas nodrošina projekta dzīvotspēju
–
Izmanto iepriekšējo projektu pieredzi –
Ekspertu atzinumus
–
Precīzi definē, kādam jābūt
izpildes
rezultātam, noslēdzot
darba paketes norišu aprakstu ar šķirtni
/ robežstabu
(Milestone)
–
Sniedz vispārēju informāciju par
uzdevuma izpildei nepieciešamajiem resursiem
–
Darba
paketi paraksta projekta vadītājs un darba paketes izpildes vadītājs
•
Specializētās paketes -
profilējošais speciālists –
projekta komandas dalībnieks
•
Vispārējās paketes -
projekta vadītāja asistents
Darba pakešu apraksti
DARBA PAKETES APRAKSTSProjekta nosaukums : Viesu nams “Trīs draugi”
Jūrkalnē
Darba paketes (DP) nosaukums: Tiesību aktu izpēteDP kods projekta struktūrplānā: 2.1.1
DP NORISESNr. Norises nosaukums Ilgums (darbadienās)1.2.3.4.5.6.
ES struktūrfondu prasību izpēteNodokļu izpēteAr lauku tūrismu saistītās likumdošanas
izpēte
Pašvaldības normatīvo aktu izpēte KopsavilkumsTiesību akti izpētīti
3d2d2d1d2d0d
DP izpildei nepieciešamie resursi: projekta vadītājs, asistents, jurists
DP rezultāti: Tiesību akti izpētītiDP vadītājs: A. Saulīte Projekta vadītājs: J. Vītoliņš
Projekta gaitas plāns •
Gaitas plāns /
PERT-diagramma /
tīkla grafiks sastāv no darba
paketēs ietvertajām norisēm un robežstabiem, kuri izkārtoti noteiktā
loģiskā
secībā
Projekta gaitas plāna sastādīšanas secība
(modelēšana)•
1. solis -
informāciju par darba paketēs ietvertām
norisēm
un robežstabiem
pārkopē
uz mobiliem informācijas nesējiem•
2. solis -
darba paketēs ietvertās norises un robežstabus ar savstarpēju saišu
palīdzību izkārto loģiskā
secībā•
3. solis -
gaitas plānu optimizē, ņemot vērā
reālo resursu pieejamību
•
4. solis -
norises
un robežstabus gaitas plānā
secīgi darba pakešu ietvaros sanumurē, piešķirot otru identitātes pazīmi –
adresi tīkla grafikā
•
5. solis -
rezultātus
apraksta norišu tabulā, fiksējot pirmsnorišu
adreses•
6. solis -
norišu
nosaukumus, izpildes ilgumus un pirmsnorišu
adreses –
projekta datu bāzi
ievada
datorprogrammas Microsoft Project piedāvātajā ievadtabulā
(Gantt
Chart, Entry
Table)
un
iegūstam projekta gaitas plānu e-
formātā
Projekta gaitas plāns •
Projekta gaitas plānošanā
kā
palīglīdzekli lieto:
•
līnijdiagrammu
metodi (Ganta diagramma)
•
tīklplānošanas
metodi –
projektu plānu un kontroles metodi (PERT) (Program
Evaluation
Review
Technique)•
kritiskā
ceļa metodi
–
(CPM) (Critical
Path
Method)•
Microsoft Project datorprogramma sekmīgi pielieto minētās metodes
Projekta gaitas plāns
•
Projekta gaitas plānošanā
kā
palīglīdzekli lieto–
Līnijdiagrammu
metodi (Ganta diagrammas)
•
Amerikāņu inženieris Henrijs Gants piedāvāja norisi (darbību) grafiski attēlot ar līniju, kuras garums proporcionāls darbības ilgumam noteiktā
laika mērogā
–
Tīklplānošanas
metodi –
projektu plānu un kontroles metodi (PERT) (Program
Evaluation
Review
Technique)–
Kritiskā
ceļa metodi
–
(CPM) (Critical
Path
Method)
•
Projekta kritiskais ceļš
ir laika izteiksmē
visgarākā
norišu loģiskā
virkne, kas nosaka projekta kopējo ilgumu
•
Norises uz projekta kritiskā
ceļa datorprogramma MsProject krāso sarkanā
krāsā, lai pievērstu menedžeru uzmanību, ka šīm
norisēm nav laika rezerves, tas ir, agrie un vēlie laiki sakrīt
Projekta laika un termiņu plānošana•
Projekta darba paketēs ietverto norišu ilgumi
un loģiskā
secība
kalpo par pamatu projekta termiņu plānošanai•
Laika plānošanas elementi–
Projekta sākuma laika punkts vai projekta beigu laika punkts
–
Norises ilgums–
Laika punkti:
•
Agrākie laika punkti–
agrākais sākuma laika punkts (AS, Early
Start)
–
agrākais beigu laika punkts (AB, Early
Finish)•
Vēlākie laika punkti
–
vēlākais sākuma laika punkts (VS, Late
Start–
vēlākais beigu laika punkts (VB, Late
Finish)
–
Rezerves laiki:•
Pilnā
laika rezerve (PLR, Total
Slack)
Projekta laika un termiņu plānošana•
Progresīvā
metode –
aprēķina norišu iespējami agrākos laika
punktus
(princips -
cik ātri vien iespējams)–
Nosacījums: jebkuru norisi drīkst uzsākt tikai pēc visu iepriekšējo norišu pabeigšanas. Aprēķinā ņem vērā
visas norises, kas norisinājušās pirms
aprēķināmās norises–
Aprēķinu uzsāk no projekta sākuma punkta
(MsProject
rīku rindā
Project / Project Information...
fiksē
Start
date:)•
Regresīvā
metode -
aprēķina norišu nepieciešami vēlākos laika
punktus
(princips -
cik vēlu vien iespējams)–
Nosacījums: norisei jābeidzas vēlākais, iekams uzsākas tās pēcnorises. Aprēķinā ņem vērā
visas norises, kas norisinājušās pēc aprēķināmās
norises–
Aprēķinu uzsāk no projekta beigu punkta
(MsProject
rīku rindā
Project /
Project Information...
fiksē
Finish
date:)
Resursu un izmaksu plānošana•
Plānojot projekta ieguldījumus, visus projekta īstenošanai nepieciešamos resursus sadalām divās grupās–
aktīvie resursi
•
projekta personāls, uzaicinātie speciālisti un citi materiālie resursi, kuri nepieciešami darba paketēs ietverto konkrēto norišu veikšanai
•
aktīvos
resursus
plāno
MsProject
resursu tabulā
(Resource Sheet)
–
pasīvie resursi•
resursi, kas nepieciešami projekta īstenošanai kopumā
un nav
tieši piesaistīti atsevišķām norisēm, piemēram, sakaru izmaksas, transporta izdevumi,
neparedzamie izdevumi,
kancelejas izdevumi u.c. •
pasīvos
resursus
plāno projekta pieskaitāmo izmaksu
tāmēs,
kuras apkopo MsProject
Ganta tabulai pievienotā
fiktīvā norišu paketē
Resursu un izmaksu plānošanaAktīvo resursu tabulas sastādīšana•Aktīvos resursus plāno ar stundas likmi (Standart
Rate) vai vienas vienības
cenu (Cost
Per Use)•Ja resursu plāno ar stundas likmi, tad Slodze (Max
Units)
kolonā
1 nozīmē
8stundas darba dienā
pieejamības limitu jeb pilna laika darbinieks
Resursu tabula
Nr. Resursa nosaukumsSlodze/vienībuskaits
StundaslikmeLs/h
Vienasvienības
cenaLs
Kopējāsizmaksas
Ls1. Projekta vadītājs 1 7.80 0,002. Finansu speciālists 0,5 6,30 0,003. Datora1 nomas maksa 1 1,50 0,004. Dators 4 0,00 800,005. Līgums par būvniecību 1 0,00 9000,00
Resursu un izmaksu plānošana
•
Kāpēc kā
aktīvos tā
pasīvos resursus nedrīkst plānot resursu tabulā? Jāņem vērā
MsProject
naudas plūsmas
veidošanas principi–
Ja norisei
piesaista aktīvo resursu no resursu tabulas, tad
MsProject
atbilstošo finanšu resursu ieplāno norises uzsākšanas datumā
(lai īstenotu principu, ka norises
uzsākšanas dienā
kontā
būtu nodrošinās finansējums)–
Ja projektam
piesaista pasīvo resursu no pieskaitāmo
izmaksu tāmes, tad MsProject
atbilstošo finanšu resursu sadala proporcionāli darba dienu skaitam un ieplāno noteiktu limitu konkrētam laika periodam, piemēram, nedēļai, mēnesim vai citam laika periodam
Resursu un izmaksu plānošana•
Projekta izmaksas
veido
–
Tiešās
izmaksas, kuras veido aktīvo resursu piesaiste projekta norisēm
un kuras nedrīkst samazināt, neapdraudot kvalitāti
•
Darba alga•
Materiālu, iekārtu izmaksas
•
Ārpakalpojumu izmaksas•
Komandējumu izdevumi
•
Līgumsaistību izmaksa u.c.–
Netiešās, fiksētās jeb pieskaitāmās izmaksas, kuras veido pasīvo resursu piesaiste projektam
un kuras ir limitētas / fiksētas:
•
Pārraudzības izmaksas•
Grāmatvedības izmaksas
•
Maksājumi par telpu īri, komunālie maksājumi•
Biroja izdevumi
•
Transporta
izdevumi•
Sakaru izdevumi
•
Neparedzēti izdevumi•
Citas
specifiskas
projekta uzturēšanas izmaksas