Menadzment I odlucivanje

Upravljacki proces u svakoj organizaciji odvija se donosenjem odgovarajucih odluka I njihovim pretvaranjem u akcije. Bez odlucivanja nema upravljanja.

Upravljanje na bilo kom nivou organizovanja se ne moze odvijati bez pripreme I donosenja potrebnih odluka.

Odlucivanje jednostavno predstavlja srz procesa upravljanja. Danas se za pripremu odluka koristi veci broj naucnih metoda I savremena informaticka sredstva.

Donosenje odluka u organizaciji najcesce obavljaju menadzeri, cija je uloga da budu donosioci odluka.

U toku obavljanja svojih upravljackih zadataka svaki menadzer donosi veliki broj odluka koje proizilaze iz njegovog mesta u organizacionoj strukturi I ovlascenja koja ima u vodjenju drugih ljudi I upravljanju odredjenim poslovima I zadacima.

Pod odlukom se podrazumeva svesni akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat u cilju postizanja rezultata koji je pozeljan za subjekte odlucivanja.

- Osnovni elementi podprocesa

U tom slucaju se pod odlucivanjem smatra postupak izvora odredjene akcije u odnosu na jedan rezultat iz niza raspolozivih akcija.

1. Subjekat odluke je donosilac odluke ili odlucilac, moze biti pojedinac ili skup ljudi, formalan ili neformalan. U procesu odlucivanja, odredjivanje nosioca odluke predstavlja determinisuci faktor strukture I kvaliteta upravljackih procesa.

2. Objekat odluke je predmet o kome se odlucuje tj sama akcija koja je izabrana odlucivanjem ili skup alternativnih akcija izmedju kojih se vrsi izbor. Jedna od osnovnih klasifikacija odluka je na: strategijske, takticke I operativne; koje pored vremenske distance na koju se odnose donose I odg rezultate odlucivanja.

Strategijske odluke donose velike efekte koje su rezultat samo jednog odlucivanja , dok takticke, a posebno I operativne donose manje rezultate I to kroz niz odluka koje u procesu odlucivanja imaju ponavljajuci karakter.

Cetiri osnovna koraka u resavanju poslovnih problema u procesu poslovnoh odlucivanja su:

1. Opazanje potreba 2. Formulacija alternativa 3. Ocena alternativa 4. Izbor jedne alternative

Metode odlucivanja

Neke od ovih metoda zovu se jednokriterijumske jer se odnose na resavanje problema odlucivanja pri postojanju samo jednog kvalitativnog kriterijuma pomocu kog se meri vaznost odredjenog resenja.

Pored ovog metoda koriste se visekriterijumske metode koje se koriste za resavanje problema odlucivanja kod kojih se mora respektovati vise kriterijuma. Oni se narocito koriste kod selekcije I izbora izmedju vise raspolozivih istraz. razvojnih projekata I sl. problema.

- Drvo odlucivanja

Predstavlja poseban metod odlucivanja kod kojeg se realan problem predstavlja u vidu stabla koje se grana alternativnih resenja ova metoda se koristi. Za resavanje problema odlucivanja u uslovima neizvesnosti I rizika kod kojih osnovni problem koji je predstavljen ima vise mogucih alternativnih resenja izmedju kojih donosilac odluke treba da izabere najbolje resenje. Problem koji se resava ovom metodom se predstavlja u vidu stabla koje ima svoje cvorove I grane.

Cvorovi predstavljaju mesta odlucivanja, a grane alternativna resenja koja se moze odrediti verovatnoca njihovog pojavljivanja sto znaci da postoji lanac povezanih I medjuzavisnih odluka koje uticu I opredeljuju novu odluku. Bira se ona alternativa koja donosi najvecu ocekivanu vrednost u pocetnom cvoru odlucivanja.

- Metod scenarija

Ovaj metod predstavlja metod predvidjanja buducnosti koji omogucava da se razvija vise mogucih pogleda u buducnost. Te alternativne slike buducnosti predstavljaju vizije buducih dogadjaja I procesa koji su medjusobno poveyani.

Uz pomoc metode scenarija definise se globalni prikaz buducih dogadjaja kroz opis vise povezanih parametara koji mogu biti kvantitativno I kvaliyativno izrazeni. Ovi prikazi buducnosti predstavlaju scenarija buducih dogadjaja.

- Kost benefit analiza

predstavlja jednu slozenu metodu koja se koristi za ocenu I donosenje odluka kod onih investicionih projekata koji donose znacajne efekte siroj drustvenoj zajednici. Kost-benefit analiza polazi.od ideje da jedan isti efekat ne mora biti pozitivan I za preduzece invenstitora I za zemlju I celini, tacnije ciljevi pojedinacnih predizeca I zemlje u celini ne moraju biti pptpuno uskladjeni. Kost-benefit se sastoji od velikog broja faza kao sto su: definisanje projekta koji se analizira, vremenskog perioda na koji se odnosi ta analiza, utvrdjivanje svih koristi I troskova za pojedine projekte, utvrdjivanje vrednosti pojedinih kriterijuma I vrsiti konacan izbor.

- Delfi metoda

kod delfi metode radi se o organizovanom koriscenju znanja eksperata u cilju predvidjanja buducih stanja odredjenog fenomena. Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja koja ima brojne modifikacije zavisno od proucavanog problema. Delfi metoda proucava I daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statisticke zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu. Primena delfi metode ukljucuje sistemsko I organizovano prikupljanje pojedinacnih predvidjanja grupe eksperata, a u cilju dobijanja trazene prognoze nakon def. problema za koji se trazi prognoza formira se grupa eksperata koja ce ucestvovati u prognoziranju. Tesko je precizno odrediti br. Eksperata koji bi trebalo da cine ovu grupu, ali se preporucuje da to bude grupa od 10 do 15 lica. Kontakti sa ekspertima odvijaju se serijom upitnika preko kojih se od njih trazi da daju prognoze I raznovrsne inf. Pri cemu je njihova anonimnost obezvedjena. Na osnovu ovih prognoza izracunava se prosecna prognoza koja predstavlja srednju vrednost pojedinacnih prognoza kao I variranje prognoza oko srednje vrednosti.

Proces se odvija u vise koraka, a konacna prognoza dobije ase kao srednja vrednost prognoza iz zadnje serije upitnika. Nedostatak delfi metode ogleda se u nemogucnosti da se odredi oprimalna velicina grupe eksperata. Tesko je sastaviti dovoljno veliku I dovoljno kompetentnu grupu eksperata za proucavani fenomen.

Tehnike mreznog planiranja

Omogucavaju graf. Prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti kao I njihovih medjuzavisnosti preko mreznog dijagrama cime se dobija uvid u strukturu realizacije odredjenog prejekta I omogucava detaljnu analizu vremena realizaciju pojedinih aktivnosti I projekta u celini.

Metoda kriticnog puta upotrebljava se u slucajevima kada je vreme pojedinih aktivnosti u projektu poznato I moze se odrediti. Najduzi put vremenski izrazen predstavlja kriticni put.

Analiza osetljivosti predstavlja racunski postupak predvidjanja uticanja promena ulaznih podataka na izlazne rezultate jednog modela.

Menadzer

Je pojedinac koji se bavi upravljackim poslovima u nekoj kompaniji, administraciji, obrazovanju, zdravstvenoj ili nekoj drugoj instituciji. Menadzer je pojedinac koji upravlja poslovima preko dr ljudi uobicajena podela menadzera je na:

1. Vrhovni nivo menadzmenta (top menadzer) 2. Srednji 3. Nizi (operativni)

Potrebne sposobnosti menadzera

Svaki menadzer da bi bio uspesan mora da poseduje sl sposobnosti:

1. Upravljacke 2. Organizacione 3. Sposobnosti vodjenja

Upravljacke sposobnosti omogucavaju menadzeru da upravlja pojedinim delovima organizacije I pojedinim procesima kako bi se postigli planirani ciljevi.

Organizacione sposobnosti potrebne su menadzeru da uspesno komunicira sa ljudima, koordinira njihov rad I usmerava ka efikasnom zavrsetku planiranih zadataka. Usmerava pored ljudi I druge resurse za postizanje ciljeva.

Sposobnost vodjenja potrebne su menadzerima da uspesno komunicira sa ljudima, usmerava ih ka postizanju planiranog.

Liderske sposobnosti omogucavaju menadzeru da vodi ljude napred gde im on svojom primenom I inicijativom pokaze kako treba savladati teskoce na putu ka efikasnom razvoju.

- Potrebna znanja menadzera

Menadzer treba da poseduje:

1. Tehnicka znanja 2. Znanja iz oblasti drustvenih odlika 3. Koncepcijska znanja

1. Obavljanje poslova uz pomoc odabranih tehnika I procedura 2. Vodi kadrove kojima rukovodi I koordinira obavljanje njihovih zadataka

3. Razmatra organizaciju kao celinu koja se sastoji od medjusobno povezanih delova koji su povezani sa okolinom.

- Menadzeri I pregovaranje

Pregovaranje predstavlja proces u kom se dolazi do prihvatljivog sporazuma za 2 str. koje imaju najcesce razlicite ciljeve, to je proces dolazenja do zajednickog resenja putem dogovora I razgovora. Sa stanovista menadzera postoji interni I eksterni pregovori. Interne pregovore obavljaju menadzeri sa ljudima iz preduzeca I to su najcesce pregovori sa vrhovnim menadzerom oko razvojnih poduhvata I budzeta. Eksterni pregovori su vrsta pregovora kod kojih menadzer pregovara sa subjektima iz okoline najcesce su vezani za prodaju ili kupovinu odredjenih proizvoda I usluga.

- Prema dr. pristupu razlikujemo 3 tipa pregovaranja:

1. Poziciono pregovaranje/traje dugodogovor se postize tek kada se rasprave svi spoljni detalji vezani za postizanje zajednickog dogovora.

2. Principijalno pregovaranje prco se odrede ciljevi I principi pregovaranja kada se svi ucesnici sloze ide se ka postizanju dogovora.

3. Situaciono pregovaranje predhodi pozicionom I principijalnom pregovaranju ili se moze odvijati u pauzama prekidima I nakon pa I u toku pregovaranja. Odvija se kroz tajne pozitivnog podsticaja prema zeljenom ponasanju. Moc strucnosti zasnica se na dobrom strucnom znanju pojedinca koji dr lica postuju

Moc ugledanja koja se odnosi na individualne osobine manadzera koje ne moze formalno dobiti vec ih stice na osnovu znanja, strucnosti, upravljackog stila I licnih osobina.

- Obrazovanje I obuka menadzera

Obuka se oslanja na obrazovanje I daje uza specijalisticka znanja iz tacno odredjenih oblasti sa jasno vidljivim rezultatima u stecenom znanju. Obuka obuhvata skup kadroma I seminara razlicitog trajanja koji se izvode za pojedine vrste menadzera. Obrazovanje daje sira osnovna znanja I nema direktne I merljive rezultate u odredjenim oblastima. Postoji osnovno (diplomsko) I postdiplomsko obrazovanje za menadzera, oba se ravnopravno tretiraju kod selekcije I izbora menadzera.

- Menadzeri I vodjenje sastanka

Sastanci su sastavni deo posla svakog menadzera I on na raznovrsnim sastancima obavlja najveci deo svojih poslova I zadataka zbog toga je neprikladno da svaki menadzer svoje sastanke ucini sto jednostavnijim I efikasnijim.

- Utvrdjivanje potrebe za sastankom

(Potreba) vezana je za cilj sastanka, zato menadzer mora da definise pre svega cilj konkretnog sastanka jer se njegovim postojanjem ili definisanjem uzima u obzir I samo odrzavanje sastanka. Kada se utvrdi cilj sastanka njega treba jasno razmotriti I analizirati, treba precizno utvrditi sta zelimo da postignemo konkret. sastankom I da li postoji realna mogucnost da se postavljeni cilj ostvari.

- Priprema sastanka

Podrazumeva sve pripremne aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi sastanak tekao brzo I efikasno. Pre svega treba odrediti vreme koje je najpogodnije za odrzavanje sastanka zatim odredjujemo mesto odryavanja sastanka u pogledu velicine prostora, da li je on dovoljan ya predvidjen br ljudi koji ucestvuju u sastanku.

Liderstvo

Liderstvo

Slicnosti I razlike menadzera I lidera

Stilovi liderstva

Tipovi liderstva

1. Liderstvo se definise kao sposobnost jednog coveka, lidera ili vodje da vodi druge ljude, da utice na njih, da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja I zeljenih I potrebnih promena. Lideri imaju sposobnosti da navode druge ljude da ga slede, ono sto on predlaze, I da ih vodi do cilja.

2. Menadzer I lider slicnosti I razlike menadzer obavllja sve podprocese mnm-a.: planiranje, organizovanje, kadrovanje, vodjenje I kontrolu. Njegova uloga se ogleda u planiranju ciljeva, vodjenju ljudi ka izvrsenju zadataka I kontroli celokupnog procesa. A lider se bavi samovodjenjem ljudi, njihovim usmeravanjem I motivisanjem. Menadzeri imaju formalna ovlascenja na osnovu kojih deluju dok lideri to ne moraju da imaju. Lider ima autoritet koji mu omogucava da ubedi I motivise ljude da ga slede I rade ono sto im on kaze. Menadzeri imaju zvanicno dodeljenu funkciju I polozaj u organizaciji, na osnovu kojih donose odluke.

3. Stilovi liderstva Ili vodjstva. U stilove ubrajamo: autokratski, paticipativni ili demokratski I slobodan stil liderstva ili vodjstva.

- Kod autokratskog stila lider samostalno odlucuje I rukovodi organizacijom. On koristi svoju poziciju vodje I samostalno bez konsultacija donosi odluke I upravlja organizacijom. Lider ima centralnu poziciju u preduzecu I direktno je koristi. Smatra se da autokratski stil vodjenja smanjuje inicijativu a samim tim I produktivnost radnika.

- Participativni/demokratski stil kod ovog stila radnici uzimaju ucesce u donosenju odluka I upravljaju organizacijom. Odluke donosi lider ali uvazavajuci misljenje radnika, konsultuje misljenja, prihvata njihove savete I na osnovu toga donosi odluke.

- Slobodni stil ovo je stil vodjenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja. Za ovaj stil se kaze da svako radi sta hoce I primenjuje se samo kod organizacija sa visoko obrazovanim radnicima I tu se uglavnom misli na naucno istrazivacke I zdr. organizacije.

4. Tipovi

- Harizmatski lider je covek ciji uticaj I sposobnost vodjenja proisticu iz njegove licnosti. Odlikuje ga snazna licnost I harizma na osnovu koje vrsi uticaj na ljude.

- Tradicionalni lider je covek koji lidersku poziciju stice rodjenjem ili nasledjem u ovu grupu spadaju kraljevi, verske I plemenske vodje; ovih ljudi je malo I ne moraju biti vodje u klasicnom smislu, iako im pozicija dalje veliku moc ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da koriste svoju poziciju.

- Situacioni lider je onaj koji je sposoban da u odredjenom periodu I razlicitim situacijama prihvata ulogu vodje. Moze biti uspesan samo ako se nadje na pravom mestu u pravo vreme.

- Formalni/birokratski lider cija pozicija proistice iz polozaja na koji je postavljen. Zavisno od pozicije I ovlascenja koja mu daje mesto na kome se nalazi lider poseduje vece ili manje mogucnosti vodjenja.

- Funkcionalni lider je covek koji polozaj u organizaciji obezbedjuje sopstvenim radom I obavljanjem odredjenih poslova u organizaciji

Menadzer I timski rad

Tim predstavlja grupu ljudi koja zajednicki I povezano radi na ostvarivanju zajednickog cilja. Efikasan tim predstavlja jednu grupu ljudi koji imaju iste ciljeve I zelju da zajednicki realizuju posao. Ova grupa ljudi tezi ka zajednickom radu, odlikuje ih timski duh, visok timski moral I pristali su na zajednicki rad zbog postizanja zajednickih ciljeva. Kada govorimo o vrstama timova razlikujemo sldece:

1. Funcionalni timovi 2. Multifunkcionalni 3. Samoupravni 4. Samodefinisuci 5. Timovi top menadzmenta

- Funkcionalni timovi

Ovi timovi obavljaju specificne I specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti I obicno se formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzecu. Funkcionalni timovi imaju dugo trajanje I clanovi tima imaju relativno stabilne pozicije.

Lider ima ovlascenja da upravlja internim poslovima unutar firme, ali I da koordinira poslove I veze sa ostalim delovima preduzeca. Za efikasan tim veoma je bitno da su clanovi tima dobro obuceni, organizovani I da razumeju svoje uloge I zadatke kao I nacine na koje mogu da upotrebe svoje znanje I vestine.

- Multifunkcionalni timovi

Ovaj tim se formira od predstavnika funkcionalnih jedinica koje su ukljucene u realizaciju nekog zadatka ili projekta, ali se mogu ukljuciti I predstavnici organizacija sa strane koje su ukljuceni u realizaciju (npr kupci, dobavljaci, partneri) tim je zaduzen za planiranje I vodjenje slozenih procesa poslova I projekata koji zahtevaju koordinaciju, kooperaciju I zajednicko resavanje problema nastalih u realizaciji. Vodjenje multifunk. Timova moze biti tesko posebno u pogledu organizovanja sastanaka obzirom na zauzetost pojedinacnih clanova tima poslovima u grudim funkc. Jedinicama.

- Samoupravni timovi

Kod samoupravnih timova odgovornost I autoritet prenosi se sa menadzera na clanove tima tako da oni sami upravljaju svojim poslovima samoupravni timovi obavljaju aktivnosti koje su nezavisne a clanovi tima su relativno stabilni tokom veka trajanja proizvoda. Ovi timovi se najcesce koriste za obavljanje poslova koji se ponavlaju I tim je odgovoran za proizvodnju odredjenog proizvoda ili pruzanje odredjene usluge. Matricna organizacija obicno definise misiju, obim aktivnosti I budzet samoupravnih timova a timovi obicno dodaju nadleznost I odgovornost za dostizanje kvaliteta cilja vremenskog plana I radnih procedura.

- Samodefinisuci timovi

Ove timove odlikuje najveci stepen autonomije I ovlascenja oni imaju poseban status po osnovu kog imaju pravo za donosenje potrebnih odluka u vodjenju poslova u manjim preduzecima. Oni donose odluke o kupovini potrebnih sirovina I materijala da posluju sa kupcima I dobavljacima, definisu radne procedure, vremenske panove I otpustaju clanove.

- Timovi top menadzmenta

Ovaj tim cini grupa vrhunskih menadzera koji zajednicki upravljaju nekim preduzecem ili organizacijom. Tim cini: generalni direktor ili predsednik neke kompanije I njegovi zamenici ili punomocnici. Tim top menadzmenta cesto se zove I odbor direktora, on predstavlja ekipu menadzera kojima su prenata izvesna ovlascenja I koja zajednicki upravljaju preduzecem. Upravljanjem ove vrste timova donosi brze I bolje odlucivanje I poverenje zaposlenih.

Specijalisticke menadzment discipline

- Savremeni razvoj mnm-a donosi nove specijalizovane upravljacke discipline koje obuhvataju: 1. Upravljanje projektom 2. Strateski menadzment 3. Upravljanje promenama 4. Upravljanje inovacijama 5. Upravljanje rizikom 6. Totalno upravljanje kvalitetom 7. Kros kulturni menadzment 8. Upravljanje znanjem

1. Upravljanje projektom predstavlja specijalizovanu menadzment disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima radi poboljsavanja efikasnosti njihove realizacije. Pojam projekta podrazumeva slozeni I neponovljiv poslovni poduhvat koji je usmeren ka konacnim ciljevima u buducnosti a izvodi se sa ogranicenim ljudskim I materijalnim resursima u ogranicenom vremenu. Polazni postupak je definisanje odgovarajuce organizacione forme.

Razlikujemo dva osnovna postupka koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom, Jedan je klasican a drugi je kontigencijski. U klasican pristup spadaju: 1. Funkcionalna; 2. Projektna; 3. Matricna

Plan realizacije projekta

Ona moze biti globalno I operativno. Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta dok operativno definise sve elemente realizacije projekta.

Obuhvata sl. faze:

1. Kontrolu vremena realizacije 2. Pracenje I kontrolu utrosenih resursa I kontrolisanje troskova 3. Poredjenje utrosenih sa planiranim resursima I troskovima

2. Strateski menadzment

Predstavlja kontinuirani proces stalnog prilagodjavanja preduzeca promenljivoj okolini u kom okolina vrsi uticaj na preduzece I samo preduzece vrsi odredjeni uticaj na okolinu. Strategija preduzeca definise se kao skup pravila odlicivanja I vodic koji vodi preduzece u buducnost. Strateski mnm obuhvata sl osnovne faze:

1. Strateska analiza obuhvata analizu okoline I analizu unutar preduzeca 2. Predvidjanje buducnosti (mora da predvidi buduca stanja I buduce dogadjaje) 3. Definisanje misije I strateskih ciljeva (pod misijom podrazumevamo razlog ili svrhu

postojanja preduzeca) 4. Formulisanje I izbor strategija (postoje 3 osnovne strategije za svako preduzece; 1. Poslovna

2. Administrativna I 3. Operativna) 5. Promena strategije (svaka posebna strategija se posmatra kao poseban projekat) 6. Strateska kontrola (obezbedjuje da se strategija ostvari u obliku u kom smo je ranije zamislili)

Upravljanje promenama

Predstavlja jedan upravljacki proces koji govori o tome kako uspesno planirati I uvoditi promene u preduzecu da bi nastavili da efikasno posluje I da se razvija. Proces upravljanja promenama moze se definisati kroz 3 osnovna procesa:

1. Planiranje promena (predvidjanje promena koje mogu nastati u okolini I uticu na postojanje preduzeca)

2. Uvodjenje promena /zavisi pre svega od realnosti predvidjenih promena, osoblja, sposobnosti menadzera

3. Pracenje I kontrola uvodjenja I odvijanja promena (eliminisanje prepreka I otpora koji se javljaju).