Menadžment za preduzetnike

UNIVERZITET ZA POSLOVNI INŽINJERING I MENADŽMENTBANJA LUKA

Menadžment za preduzetnike

POSTDIPLOMSKI STUDIJ

PRISTUPNI RAD

Predmet: Menadžment poslovnih sistemaProfesor: Prof. dr Božidar StavrićStudent: Mišel Pavlica

Banja Luka, juli 2009. godine

Sadržaj

1. Uvod............................................................................................................31.1. Pojmovno određenje menadžmenta......................................................31.2. Odlučivanje i rješavanje problema.........................................................31.3. Strategijski i operativni menadžment....................................................4

2. Strategijski menadžment.............................................................................62.1. Analiza okruženja..................................................................................62.2. Definisanje vizije, misije i ciljeva...........................................................62.3. Formulisanje strategije..........................................................................7

3. Operativni menadžment..............................................................................83.1. Implementacija strategije......................................................................83.2. Operacionalizacija strategije.................................................................83.3. Kontrola i revizija...................................................................................9

4. Zaključak...................................................................................................10

LITERATURA...................................................................................................11

2Strategijski i operativni menadžment za preduzetnike

1. Uvod

1.1. Pojmovno određenje menadžmenta

Potreba za upravljanjem postoji u svim organizacijama u kojima postoje ljudi i resursi i u kojima je u određenom roku potrebno ostvariti rezultat. U svojoj suštini menadžment predstavlja upravljanje ljudima, resursima i procesima, pa je neophodan u organizacijama svih oblika, vrsta i veličina. Tako postoji menadžment vladinih institucija i nevladinih organizacija, menadžment profitnih i neprofitnih organizacija i menadžment u privredi, zdravstvu, obrazovanju, sportu i u drugim oblastima. U kontekstu upravljanja specifičnim situacijama i kategorijama, postoji krizni menadžment, projekt menadžment, marketing menadžment, finansijski menadžment, menadžment promjena, menadžment kvaliteta i mnogi drugi.

Menadžment se najčešće definiše kao proces svrsishodnog angažovanja, povezivanja, koordinisanja i usmjeravanja ljudi i resursa radi ostvarivanja rezultata i dostizanja ciljeva organizacije. Efikasnost i efektivnost se često koriste kao dva osnovna mjerila poslovnog uspjeha preduzeća1 koje da bi uspjelo i opstalo treba raditi prave stvari na pravi način. Efikasnost podrazumijeva dobijanje maksimalnih rezultata uz minimalna ulaganja i njena je suština raditi stvari na pravi način. Efektivnost se odnosi aktivnosti koje doprinose realizaciji ciljeva preduzeća, što znači da je potrebno raditi prave stvari. Menadžment je također i vještina, jer uspjeh vođenja preduzeća u velikoj mjeri zavisi od karakteristika i iskustva menadžera, ali i nauka, zbog toga što predstavlja sistematizovan skup znanja koje se provjerava i dopunjava.

U osnovne funkcije menadžmenta2 ubrajaju se: Planiranje, radi donošenja planskih odluka o ciljevima preduzeća i načinu

njihovog ostvarivanja, Organizovanje, radi definisanja unutrašnje komunikacije i organizacione

strukture kojom se utvrđuje ko će, na koji način i sa kojim resursima realizovati zadatke,

Vođenje, radi obezbjeđenja stalne usmjerenosti ka realizaciji ciljeva preduzeća putem usmjeravanja i motivacije zaposlenih i

Kontrola, radi mjerenja i poređenja planiranih i ostvarenih rezultata i preduzimanja korektivnih akcija.

Menadžeri su ljudi koji upravljaju ljudskim, informacionim, tehničkim i finansijskim resursima predzuzeća. Menadžer istovremeno može da bude i vlasnik preduzeća, što je obično slučaj u manjim, preduzetničkim firmama, dok velika preduzeća najčešće angažuju profesionalne menadžere. Menadžeri treba da posjeduju tehnička (marketing, finansije, proizvodnja...), personalna (razumijevanje ljudi i njihovih odnosa) i konceptualna (npr. koncept novog proizvoda ili tržišta) znanja i vještine. Prema poslovima koje obavljaju i položaju u organizacionoj strukturi, menadžeri se dijele na glavne (top managers), srednje (middle managers) i niže menadžere (first-line managers).

1.2. Odlučivanje i rješavanje problema Suočen sa određenim problemom, menadžer mora preduzeti odgovarajuće radnje da bi se izbjegle negativne posljedice za preduzeće. Odlučivanje je važna uloga

1 U daljem tekstu koristiće se termin preduzeća, iako predstavljena materija važi i za druge organizacije.

2 Postoje različiti pogledi na funkcije menadžmenta. Tako pojedini autori nakon planiranja posebno obrađuju funkciju zapošljavanja.


menadžera, a proces donošenja odluka predstavlja misaonu aktivnost rješavanja problema formiranjem stava prema mogućim varijantama rješenja.

Operativne odluke se donose rutinski, nose manji rizik i odnose se na već poznatu situaciju. Za razliku od njih, strategijske odluke imaju značajan uticaj na poslovanje, nose veći rizik i odnose se na nove situacije sa kojima se menadžer ili preduzeće nisu prethodno suočavali. Što je veći rizik, to je oprez važniji od brzine donošenja odluke, zbog čega strateškim odlukama treba posvetiti više vremena nego taktičkim i operativnim. Ipak, ako proces donošenja odluka previše dugo traje, rješenje može da bude zastarjelo i neprimjenljivo.

Odluke mogu biti donesene individualno ili kroz proces grupnog odlučivanja. Izbor opcije zavisi od prirode problema, tj. od odgovora na pitanja kao što su: da li su je potrebno znanje stručnjaka iz različitih oblasti, koliko je važno da odluka bude prihvaćena od strane onih koji treba da je sprovedu, koliko je velik rizik koji odluka nosi, itd. Svaka od opcija ima svoje nedostatke i prednosti, koje su predstavljene u sljedećoj tabeli.

Način donošenja

odlukaPrednosti Nedostaci

Individualno

veća brzina donošenja odluke jer ne postoji potreba postizanja koncensusa

rješenje zavisi od ograničenih informacija sa kojima pojedinac raspolaže, njegovog znanja i načina razmišljanja

Grupno

veća je vjerovatnoća da se neće donijeti pogrešna odluka

ako su zaposleni uključeni u kreiranje rješenja, prihvatiće ga kao svoje i biće spremniji da se angažuju u njegovom provođenju

mogući su problemi sa postizanjem koncensusa

potrebno je više vremena za suočavanje argumenata i postizanje dogovora

može se pojaviti dominacija ili nerazumijevanje pojedinaca

Tabela 1 – Prednosti i nedostaci individualnog i grupnog donošenja odluka

Odlučivanje je proces koji se sastoji od definisanja problema, prikupljanja i analiziranja relevantnih podataka i informacija, procjene alternativa i samog donošenja odluke. Definisanje problema započinje postavljanjem pitanja, a dobro postavljeno pitanje treba da suzi moguće alternative istovremeno ne isključujući poželjno rješenje. Informacije rasvjetljavaju put u potrazi za zadovoljavajućim odgovorom, odnosno prihvatljivim rješenjem za definisani problem, a njihovo prikupljanje se vrši vodeći računa o tome šta je zaista potrebno znati, koji se su podaci i koji izvori pouzdani i upotrebljivi i koliki su troškovi i koje je vrijeme potrebno za njihovo prikupljanje i obradu. Izvori mogu uključiti zvanične institucije, primarne izvore (istraživanja, intervijue i ankete) i informacije sadržane u samom preduzeću. Što je preduzeće veće i složenije, kompleksnije je i baratanje informacijama o proizvodnji, prodaji, kadrovima, konkurenciji, zakonima i propisima i o ostalim aspektima poslovanja. Zato složena preduzeća uspostavljaju informacioni sistem koji pravovremeno obezbjeđuje upotrebljive i pouzdane interne i eksterne informacije. Nakon definisanja mogućih rješenja procjenjuju se alternative i biraju one najbolje. Da bi bilo zadovoljavajuće i da bi se moglo primjeniti u praksi, rješenje, odnosno odluka, treba da istovremeno bude kvalitetna i prihvatljiva.

1.3. Strategijski i operativni menadžment

U zavisnosti od ciljeva, područja djelovanja i metoda koji se primjenjuju, menadžment ima svoju strategijsku i operativnu dimenziju. I dok je strategijski menadžment orijentisan na identifikovanje ciljeva preduzeća i načina njihovog ostvarenja s obzirom na karakteristike okruženja i resurse kojima preduzeće


raspolaže (efektivnost), operativni se menadžment bavi izvršavanjem tekućih poslovnih aktivnosti na što djelotvorniji način (efikasnost).

Ako upravljanje preduzećem posmatramo kao proces, strategijski menadžment obuhvata analizu okruženja, definisanje vizije, misije i ciljeva preduzeća i kreiranje strategije, dok operativni obuhvata implementaciju i operacionalizaciju strategije, te praćenje i kontrolu.

Slika 1 – Mjesto strategijskog i operativnog menadžmenta u upravljanju preduzećem


Analiza okruženja

Definisanje vizije, misije i ciljeva

Kreiranje strategije

Implementacija i operacionalizacija strategije

Praćenje i kontrolisanje

Strategijski menadžment

Operativni menadžment

2. Strategijski menadžment

2.1. Analiza okruženja

Upravljanje preduzećem započinje analizom okruženja što je prva faza strategijskog menadžmenta. Potrebno je sagledati faktore iz vanjskog (makro i mikro) i unutrašnjeg okruženja koji imaju uticaja na preduzeće. Vanjsko makro okruženje je šire okruženje preduzeća koje obuhvata tržište i njegove glavne aktere od kojih zavisi poslovanje preduzeća. Interakcijom segmenata vanjskog okruženja dolazi do promjena koje za preduzeće predstavljaju šanse ili prijetnje. Ovo okruženje najčešće se sagledava pomoću PEST analize političkog i pravnog, ekonomskog, socijalnog i kulturnog i tehnološkog okruženja. PEST analiza omogućuje predviđanje trendova u vanjskom okruženju i pripremu scenarija budućnosti.

Analiza unutrašnjeg okruženja podrazumijeva analizu preduzeća, njegovih resursa i ključnih kompetencija radi stvaranja konkurentske prednosti. Resursi uključuju sve ono čime preduzeće raspolaže u produktivnom smislu, a mogu biti materijalni (zemljište, objekti, mašine, itd.) i nematerijalni (znanje, iskustvo, motivacija, reputacija, itd.). Zadatak menadžmenta je da prepozna ili da stvori vlastite jedinstvene kompetencije koje su rijetke i posebno vrijedne u očima kupaca, koje konkurenti teško mogu imitirati i koje organizaciona struktura i kultura preduzeća podržavaju. To mogu biti specifična znanja, proizvodni procesi, recepture, pouzdani odnosi sa najvažnijim kupcima ili dobavljačima itd.

Snage i slabosti, kao unutrašnje faktore preduzeća, i šanse i prijetnje iz okruženja moguće je identifikovati pomoću SWOT3 matrice. SWOT analiza4 se koristi za formulisanje misije, ciljeva i strategije preduzeća kroz sagledavanje odnosa između karakteristika okruženja i preduzeća. Moguće strategijske opcije uključuju:

SO (snage-šanse) - građenje na snagama, uz iskorištavanje šansi, WO (slabosti-šanse) - prevladavanje slabosti da bi se iskoristile šanse, ST (snage-prijetnje) - iskorištavanje snaga da bi se umanjile prijetnje i WT (slabosti-prijetnje) - prevazilaženje vlastitih slabosti radi izbjegavanja

prijetnji.

2.2. Definisanje vizije, misije i ciljeva

Određivanje vizije, misije i ciljeva preduzeća vrši se na osnovu analize okruženja. Vizijom se predstavlja idealno stanje koje se želi dostići u budućnosti. Kao takva, ona je most između sadašnjosti i budućnosti. Treba da bude izazovna i inspirativna, ali i jasna i razumljiva, i treba da motiviše zaposlene okupljajući ih oko zajedničke ideje i zajedničkih vrijednosti. Misija daje odgovor na pitanje šta je svrha postojanja preduzeća. Njome se određuje područje poslovanja preduzeća i njegova poslovna namjera: ciljno tržište, proizvodi, tehnologija, finansije, zaposleni, faktori uspjeha, poslovna filozofija, imidž i reputacija.

Vizija i misija se konkretizuju kroz ciljeve. Da bi bili korisni menadžmentu, ciljevi treba da budu specifični, mjerljivi, ostvarljivi, realistični i vremenski određeni5. S obzirom da preduzeće zadovoljava interese različitih ciljnih grupa, ciljevi mogu uključiti profit, tj. dividendu, što je interes vlasnika, kvalitet i cijene proizvoda, što je važno za kupce, plate i stabilnost zaposlenja, o čemu brinu zaposleni, ili brigu o zajednici kroz sponzorstva, donacije i zaštitu životne sredine, što predstavlja interes

3 SWOT je akronim engleskih riječi Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threats (prijetnje).

4 Pogledati M. Pavlica: SWOT analiza, Lider, br. 5-6, Banja Luka, maj-juni 2005.

5 Od prvih slova engleskih riječi Specific, Measurable, Attainable, Realistic i Time bound dobija se akronim SMART, što na englesnom znači pametno.


javnosti. Ipak, zadovoljstvo potrošača mora da bude centralni cilj poslovanja preduzeća, jer su kupci izvor profita, a time i pretpostavka za servisiranje potreba i ostvarivanje ostalih ciljeva. Slijedeći najvažniji cilj je opstanak preduzeća, a on se ostvaruje preko niza (pod)ciljeva nižeg ranga kao što su rast (prodaje, tržišnog učešća, proizvodnje, zaposlenosti...) i efikasnost (profitabilnost, produktivnost, brzina obrta...).

Prema važnosti i vremenu potrebnom za njihovo dostizanje, ciljevi se rangiraju na strategijske, koji su dugoročni i odnose se na preduzeće kao cjelinu, taktičke, srednjeročne ciljeve poslovnih funkcija i organizacionih cjelina i operativne ciljeve kratkoročnog karaktera kojima se usmjeravaju manji organizacioni dijelovi i pojedinci. Složenost i razuđenost ciljeva određena je složenošću organizacione strukture preduzeća. Hijerarhija ciljeva znači da se ostvarivanjem operativnih ciljeva ostvaruju taktički, a ostvarivanjem taktičkih strategijski ciljevi.

2.3. Formulisanje strategije

Strategija je dugoročni plan akcije kojim se definiše najbolji put do realizacije definisanih ciljeva, u zavisnosti od raspoloživih resursa. Strategija se može formulisati na nivou koorporacije, kao složenog preduzeća koje vrši više djelatnosti ili proizvodi više proizvoda, na nivou poslovne jedinice i na nivou pojedinih poslovnih funkcija. Koorporativne strategije određuju osnovne pravce poslovanja, djelatnosti, proizvode i način raspodjele finansijskih i drugih resursa između poslovnih jedinica. Za poslovne jedinice i preduzeća koja obavljaju jednu djelatnost i proizvode jednu vrstu proizvoda, strategijom se precizira način korištenja vlastitih konkurentskih prednosti, dok se načini na koje će pojedine poslovne funkcije ostvariti svoje ciljeve definišu funkcionalnim strategijama. Kao što postoji hijerarhija ciljeva, postoji i hijerarhija strategija, što znači da funkcionalne strategije moraju biti usklađene sa poslovnim, a poslovne sa koorporativnim strategijama.

U zavisnosti od vrste postavljenih ciljeva, karakteristika okruženja, djelatnosti koju preduzeće obavlja, položaja preduzeća u grani i njegovoj snazi, glavni tipovi koorporativnih strategija uključuju strategiju ekspanzivnog rasta, ograničenog rasta, smanjenja poslovanja i njihove kombinacije. Konkurentske prednosti (prema M. Porteru) se zasnivaju na niskim troškovima poslovanja ili na diferencijaciji od konkurenata, pa su u ovom strategijskom kontekstu moguće strategije vođstva u troškovima, diferencijacije ili fokusiranja na određeni tržišni segment (opet putem niskih cijena ili diferencijacijom).

Realizacija poslovne strategije podrazumijeva ostvarivanje ciljeva pojedinih funkcija preduzeća kroz implementaciju funkcionalnih strategija. Tako se u marketingu koriste strategije segmentacije, targetiranja, pozicioniranja i kombinovanja elementata marketing miksa. Proizvodne strategije determinišu proizvodni kapacitet, lokaciju, organizaciju proizvodnje, održavanje i kontrolu, finansijske određuju strukturu kapitala, izvore finansiranja, način upravljanja finansijama i troškovima, dok se strategije ljudskih resursa bave zapošljavanjem, usavršavanjem, ocjenjivanjem i motivisanjem zaposlenih, itd.

Kvalitet strategije se sagledava sa aspekta adekvatnosti (prema okruženju), izvodljivosti (prema resursima) i prihvatljivosti (s obzirom na ciljeve i rizike). Formulisanu strategiju potrebno je implementirati i operacionalizovati, što je zadatak operativnog menadžmenta.


3. Operativni menadžment

3.1. Implementacija strategije

Definisane strateške zamisli su besmislene ukoliko se kreirana rješenja ne prevedu u rezultate, odnosno u željeno stanje. Realizacija strategije podrazumijeva donošenje brojnih odluka i provođenje niza aktivnosti neophodnih za ostvarenje definisanih ciljeva, uz efikasno i efektivno korištenje raspoloživih resursa. To je složen i jedinstven napor svih organizacionih segmenata koji počiva na razumijevanju ciljeva koje treba ostvariti. Sposobnost menadžera da na odgovarajući način mobiliše, poveže, organizuje, motiviše i vodi zaposlene od ključne je važnosti.

Implementacija strategije uključuje izgradnju organizacione strukture, alokaciju i usmjeravanje resursa prema strategijskim ciljevima, stvaranje povoljne klime za implementaciju, uspostavljanje administrativnog sistema podrške i obezbjeđenje strategijskog vođstva. Pri svemu tome, presudna je sposobnost menadžementa da ciljeve i strategiju približi zaposlenim, da odredi odgovarajuća radna mjesta i uloge, da motiviše, da prepozna važne faktore za implementaciju, da uspostavi potrebni balans među njima i da koordiniše funkcionisanje pojedinih organizacionih cjelina i rad zaposlenih.

3.2. Operacionalizacija strategije

Strategijske planove potrebno je prevesti u taktičke i operativne planove. To se čini njihovim operacionalizovanjem u konkretne zadatake i aktivnosti poslovnih funkcija i pojedinaca.

Taktičke planove koji pokrivaju funkcionalna područja preduzeća priprema i provodi menadžment srednjeg nivoa. Njima se definiše okvir i aktivnosti kroz koje pojedine poslovne funkcije realizuju definisane cijeve. Taktičko planiranje obuhvata funkcionalnu i sektorsku strukturu organizacije i karakteristično je za srednja i velika preduzeća složenijih organizacionih struktura.

Menadžeri nižeg nivoa koriste se operativnim planovima za organizovanje, realizaciju i kontrolu poslova iz svog upravljačkog domena. Kroz operativne planove ciljevi se vremenski raspoređuju unutar jedne poslovne godine rasčlanjivanjem na aktivnosti i zadatke za svako radno mjesto i za svakog izvršioca. U operativnim planovima sadržani su odgovori na pitanja šta je potrebno uraditi, ko je nosilac posla i kako, čime, gdje i kada će se posao obaviti.

Jednokratni operativni planovidetaljno uputstvo za realizaciju

specifičnih ciljeva (jedinstvenih po načinu provođenja, rezultatima i vremenskom periodu u kojem se provode) koje prestaje njihovim

ostvarenjem

Trajni operativni planoviupravljački alat za aktivnosti koje se

ponavljaju (da bi snizili troškovi, skratilo vrijeme i pojednostavnilo donošenje

odluka)

Programi su osnovni instrumenti realizacije strategije. Integrišu vremenski i sadržajno povezane projekte koji vode ostvarenju zajedničkog cilja u logične cjeline radi efikasnijeg upravljanja.

Politike su osnovne smjernice za donošenje odluka kojima se definišu najvažniji principi, stavovi i kriterijumi za odlučivanje. Njima se obezbjeđuje prohodnost sistema za odlučivanje, usmjeravaju pojedinačna razmišljanja i sprečavaju konflikti.

Projekti su elementi programa i logički i hronološki uređeni nizovi aktivnosti čije sprovođenje dovodi do ostvarenja prethodno definisanog cilja u

Procedure su pisane odluke, odnosno instrukcije za realizaciju redovnih aktivnosti koje se često ponavljaju.


predviđenom vremenskom roku i uz angažovanje odgovarajućih resursa.

Projektne intervencije imaju precizno definisan period implementacije, a njihovo izvođenje podrazumijeva projektnu organizaciju (timove). Projekti su ograničeni na pojedine organizacione cjeline ili na specifične segmente i zahtjeve poslovanja.

Budžeti izražavaju novčanu vrijednost sredstava potrebnih za provođenje pojedinih aktivnosti i evidentiraju njihove izvore.

Pravila predstavljaju uputstva kojima se određuje postupanje u određenim slučajevima, odnosno propisuje da li je određenu radnju dozvoljeno ili zabranjeno vršiti.

Tabela 2 – Klasifikacija operativnih planova sa opisima pojmova

Broj pravila i odluka se razlikuje od preduzeća do preduzeća, a iskustvo pokazuje da je pretjerana formalizacija podjednako štetna kao i njena nedovoljnost, jer negativno utiče na motivaciju i kreativnost zaposlenih. Politike, pravila i procedure potrebno je stalno provjeravati i po potrebi korigovati u zavisnosti od promjena u okruženju i doprinosa realizaciji strategije. Za realizaciju operativnih planova važno je utvrđivanje prioriteta, odnosno redosljeda provođenja aktivnosti, dok raspored resursa po pojedinim organizacionim cjelinama treba da odgovara ciljevima, aktivnostima i prioritetima. Pri realizaciji operativnih ciljeva, preduzeće često mora da u kratkom roku provede složene aktivnosti koje zahtijevaju angažovanje različitih organizacionih cjelina i specijalističkih znanja, što se u savremenim uslovima postiže uspostavljanjem ad hoc projektnih struktura, odnosno projektnih timova.

3.3. Kontrola i revizija

Realizacija strategije podrazumijeva kontinuirano praćenje i prilagođavanje što uključuje provjeru rezultata, evidentiranje odstupanja, utvrđivanje njihovih uzroka i preduzimanje odgovarajućih korektivnih akcija. Kontrolisanje ima funkciju povratne sprege i omogućuje da se utvrdi da li se posao odvija na planirani način ili dolazi do odstupanja. Kontrolisanje predstavlja kontinuiran proces, a njegovi nalazi predstavljaju ulaz za novi ciklus planiranja. Glavne faze kontrole uključuju:

određivanje veličina za mjerenje ostvarenja rezultata, postavljanje standarda, odnosno ciljnih veličina, sa kojima porede ostvareni

rezultati, mjerenje, odnosno utvrđivanje stepena ostvarenja rezultata, tj. ispunjavanja

standarda, poređenje ostvarenih rezultata sa standardima, identifikovanje odstupanja i

razloga odstupanja, preduzimanje korektivnih akcija usmjerenih na uklanjanje uzroka odstupanja

ili, alternativno, prihvatanje novih standarda.

Stalnim posmatranjem okruženja u kojem preduzeće posluje identifikuju se nove prilike, ali i opasnosti. Revizija podrazumijeva preispitivanje i izmjenu ciljeva, strategije i samih aktivnosti preduzeća, a može da bude redovna (periodična) i vanredna ukoliko okolnosti tako nalažu.


4. Zaključak

Linija koja dijeli preduzetnike i menadžere svakim je danom sve tanja. Teško je zamisliti uspješnog preduzetnika koji ujedno nije i dobar menadžer ili menadžera koji u sebi ne nosi dozu preduzetničkih vrijednosti i stvaralačkog nemira. I jedan i drugi moraju da posjeduju i koncepcijska i tehnička i međuljudska znanja i vještine koja se brzo i dramatično mijenjaju i proširuju.

Da bi opstao i uspio, vlasnik male privatne firme mora da, jednako kao i profesionalni menadžer velike koorporacije, razumije najvažnije menadžerske kategorije i da ih u praksi primjenjuje. Više nije dovoljno poznavati tehničke aspekte određenog posla i biti samo dobar majstor ili zanatlija, već treba razumijeti šire okruženje i prilagoditi se kontekstu u kojem se posluje. Poznavanje osnovnih menadžerskih principa na kojima se zasniva uspješno vođenje preduzeća može da olakša i da unaprijedi obavljanje preduzetničkog posla.

Ovdje predstavljen materijal obuhvata sažet i pojednostavljen prikaz najvažnijih elemenata strategijskog i operativnog menadžmenta. On predstavlja svojevrstan podsjetnik za one kojima su menadžerska znanja pristupačna i poznata, ali je i ujedno i sredstvo namjenjeno da zaokupi pažnju preduzetnika čija znanja o menadžementu proističu prvenstveno iz prakse.


LITERATURA

1. D. Tučić, G. Janković, M. Šipragić: Strategijski i operativni menadžment, Eda, Banjaluka, 2007.

2. B. Stavrić: Menadžement, Fakultet za PiM, Banjaluka, 2005.

3. I. Adižes: Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Adizes, Novi Sad, 2004.

4. P. Draker: Moj pogled na menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003.

5. J. Todorović, D. Đuričin, S. Janošević: Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.


Documents

Menadžment za preduzetnike