Menaxhment i Projekteve

7/29/2019 Menaxhment i Projekteve

1/16

MENAXHIMI I PROJEKTEVEKapitulli 1:natyra dhe prmbajtja e menaxhimit t projektit

- Projekti sht nj prpjekje pr t prmbushur objektivat specifikenprmjet nj pakete unike detyrash t ndrlidhura dhe prdorimit efektiv t

burimeve.

- Projekti ka nj objektivt prcaktuara mir q sht rezultat apo produkti iparashikuar. Objektivi i projekti t zakonisht prcaktohet n lidhje me qllimin,skedulin dhe koston.- Projekti kryhet nprmjet nj moriepunsh t varura nga njra tjetra q

jan pun q nuk prsriten dhe q duhet t kryhen sipas nj rnditje t caktuarpr t arritur objektivin e projekti t.- Projekti prdorburimet ndryshme pr t kryer punt. Burime t tilla mundt prfshijn njerzit, pajisjet, materialet etj.- Projekti ka nj kuadr kohor specifik. Ai ka nj koh fillimi dhe nj dat

brenda s cils objektivi duhet t arrihet.- Projekti mund t jet njprpjekje unike q kryhet vetm nj her. Projektet

jan unike kur plotsojn specifikime t veanta q krkohen nga klienti.

- Projekti prfshin nj shkall pasigurie. Prpara se projekti t filloj pregatitetplani i cili bazohet n disa supozime dhe vlersime t caktuara.

- Prmbushja me sukses e objektivit t projektit zakonisht kushtzohet ngakatr faktor: qllimi, kostoja, skeduli dhe knaqja e klientit.- Qllimi i projektit sht e gjith puna q duhet t kryhet pr t knaqurklientin n mnyr q produktet t plotsojn krkesat ose kriteret e pranimit

pr t cilat sht rn dakord pr projekt.

- Kostoja e projektit sht shuma q klienti bie dakord pr t paguar prproduktet e pranueshme t projektit.- Skeduli i projektit sht kalendari q specifikon se kur do t filloj dhe tmbaroj do aktivitet. Objektivi i projektit zakonisht cakton kohn brenda scils duhet t prfundohet qllimi i projektit n lidhje me afatin specifik t rndakord nga klienti dhe individi apo ndrmarrja q kryen punn.

- Objektivi i do projekti sht q t realizoj qllimin brenda buxhetit dhekohs s caktuar pr t knaqur klientin. Pr t ndihmuar n arritjen e ktijobjektivi sht e rndsishme q t ndrtohet nj plan prpara se projekti t

filloj; ky plan duhet t prfshij gjith punt, koston q i shoqron ato si

dhe vlersimet pr kohn e nevojshme t prfundimit t tyre .

- Mungesa e nj plani t till e rrit riskun e mosarritjes plotsisht t qllimit tprojektit brenda buxhetit dhe sipas skedulit.

-Komunikimi dhe planifikimi i mirjan kryesore pr t parandaluarproblemet q mund t ndodhin dhe pr t minimizuar impaktin e tyre.

- Projektet lindin kur sht identifikuar nevoja nga klienti pra njerzit apondrmarrja jan t gatshme t japin fonde pr t plotsuar nevojn. Klientiduhet s pari t identifikoj nevojn ose problemin.

- Fazat e projektit jan:a) konceptimi [zhvillimi i ideve],

b) studimi [shqyrtimi i opsioneve t projektit],c) planifikimi [projektimi i produktit] dhed) faza e zbatimit [ndrtimi i produktit].

- Faza e konceptimit:bhet vlersimi dhe zhvillimi i ideve. Ajo q synohet tarrihet gjat ksaj faze sht prcaktimi i problemit dhe riskut q prfshihet;identifikimi si i klientve ashtu dhe i burimeve t mundshme t financimit;

prgatitja e dokumentacionit pr zgjedhjen e propozuar dhe prfundimi iplanifikimit pr fazn tjetr t puns.

- Faza e studimit: bhet studimi i ideve t zhvilluara n fazn e konceptimit.Nj ide zgjidhet, projektet e mundshme shqyrtohen dhe kur sht e nevojshmekryhet dhe studimi.

- Faza e planifikimit: sistemi i zgjedhur projektohet n detaje n mnyr q aimund t ndrtohet. Pjest e sistemit t projektuar mund t duhet tmodifikohen. Kur informacioni i detajuar pr koston sht n dispozicion,

marketingu vendos mimin dhe t prcaktoj nse produkti do t shitet me atmim.

- Faza e zbatimit: sistemi i zgjedhur ndrtohet dhe shprndahet. Detyratkryesore q krkohen t prmbushen gjat ksaj faze jan: alokimi i detyrave

pr antart e grupit dhe kontraktort ashtu sikurse ishte planifikuar m par,kontrolli i cilsis s produktit t projektuar m par, shprndarja e produktit tkontraktuar si dhe krkimi pr nj pun t re.

1


2/16

- Menaxhimi i projektit prfshin aktivitete e planifikimit t organizimit, tdrejtimit dhe t kontrollit, si dhe ato t motivimit t burimit m t kushtueshmt projektit t njerzve.

- Fazat e menaxhimit t projektitjan: a) projektimi, b) kryerja dhec) zhvillimi.

- Projektimi prfshin kto aktivitete: konceptimi, analiza, propozimi,

argumentimi dhe marrveshja.- Kryerja prfshin kto aktivitete: prgatitja, zbatimi, prfundimi dhedorzimi.- Zhvillimiprfshin kto aktivitete: analiza dhe feedback.

- Shtat S-t t menaxhimit t projektit jan:

Strategjia krkesat n nivel t lart pr projektin dhe mjetet earritjes se tyre,

Struktura rregullimi organizativ q do t prdoret pr t kryerprojektin,

Sistemet metodat e puns q duhet t projektohen, monitorohen dhe

kontrollohen, Stafi zgjedhja, rekrutimi, menaxhimi dhe lidershipi i atyre q

punojn n projekt,

Aftsit (skills) mjetet teknike dhe menaxheriale n dispozicion prmenaxherin e projektit dhe pr stafin,

Stilli/kultura mnyrat kryesore t puns dhe lidhjet e brendshme megrupin e puns apo organizatn, dhe

Pjesmarrsit/stakeholders individt apo grupet q kan interes prprocesin e projektit apo rezultat in.

- Projekti sht nj ndryshim apo transformim i inputeve n outpute.

- Kufizimet e projektit jan: financiare, ligjore, etike, t ambientit, logjike, tkohs, t cilsis, efektet e trthort.- Mekanizmat e projektit jan: njerzit, eksperienca, kapitali, mjetet e teknikatdhe teknologjia.

- Outputi mund t jet n formn e:1. Informacionit t konvertuar,

2. T produktit t prekshm,3. T njerzve t ndryshuar.

- Ambienti i projektit mund t kushtzohet nga kta faktor: kompleksiteti,perfeksioni, kokurrenca, prqndrimi tek klienti.

- Niveli i kompleksitetit t nj aktiviteti sht funksion i tri veorive:1)kompleksiteti organizativ numrit t njerzve, t departamenteve, tndrmarrjeve apo vendeve q prfshihen, 2)kompleksiteti apo shkalla eburimit volumit t burimeve q prfshihen, t kohs, kapitalit dhe

proceseve, dhe 3)kompleksiteti teknik niveli i inovacioneve q prfshihetn produktin ose procesin e projektit.

- Llojet e projekteve: projekt strategjike (2-5 vjet), projekt i bazuartek sistemet (1-2 vjet) dhe operacional (deri 1 vjet).

- Roli q duhet t luaj menaxheri i projektit prcaktohet nga: a) natyrae projektit kompleksiteti, shkalla, pozicioni n hierarkin e projekteve,b) natyra e ndrmarrjes n t ciln do t kryhet projekti, c) personaliteti

i menaxherit t projektit, dhe d) kushtzimet me t cilat ata punojn.

- Karakteristikat e individve mund t klasifikohen ose nga qndrimet ose nga

aftsit. Qndrimet jan ato karakteristika t cilat prcaktohen sipas mnyrsq nj person mendon rreth nj problemi t veant dhe q reflektohen nqllimin e atij personi. Aftsit jan ato karakteristika pr t cilat ai shttrajnuar ose msuar, pr t prballuar nj situat t veant.

- Qndrimet t cilat jan t dshirueshme pr menaxherin e projektit jan:

Dshira jo vetm pr tu knaqur, por pr t knaqur njllojklientt dhe pjesmarrsit,

Pranimi si i sfidave ashtu edhe i prgjegjsive,

Fokusimi tek veprimi dhe jo tek humbja e kohs brja e punsdhe jo shmangia e problemeve kritike dhe t vshtira,

Dshira pr t arritur prdorimin m t mir t gjith burimeve minimizimi i qndrimit pa pun n t gjith aktivitetet,

Fokusimi tek qllimi si objektivi kryesor,

T ket integritet personal njerzit e kan t vshtir q trespektojn dhe ti japin autoritet nj personi q ka integritet tult,

2


3/16

T jet fleksibil pr rrugn q duhet t ndrmerret pr t arriturqllimet prfundimtare t caktuara, dhe

T ket qllime personale q prputhen me ato t ndrmarrjesprojekt.

-Aftsit t cilat jan t dshirueshme prfshijn: a) aftsin pr t prcaktuarnevojat/dshirat reale t klientit, b) aftsit analitike pr t kthyer t dhnat ninformacion dhe pr t zbrthyer projektin n pjes prbrse t kuptueshme,c) aftsit teknike (pr t folur gjuhn e njerzve t prfshir), d) aftsit pr tdeleguar me efektivitet (jo pr t br do gj personalisht), e) aftsit pr tmenaxhuar kohn, dhe f) aftsit negociuese.

- Faktort e brendshm t personit duhet t prqndrohen rreth katrfaktorve:1. Prgjegjsis qllimi i kontrollit t menaxherit t projektit,2. Autoritetit ideja e ndrmarrjes n lidhje me qllimin e kontrollit t

menaxherit t projektit,3. Krkess s llogaris rezultatet q jan prcaktuar pr t qen nn

kontrollin e menaxherit t projektit, dhe4. Kredibiliteti ndrmarrja duhet t qndroj mbrapa menaxherit t

projektit dhe mbrapa vendimeve q merren.

Kapitulli 2:fazat e konceptimit dhe t studimit

faza e konceptimit

- Synimi i fazs s konceptimit sht t zhvilloj idet pr projektet q jan mevler e me interes pr ju, pr burimet e mundshme t finacimit dhe pr grupine projektit. Qllimi i fazs s konceptimit sht prgatitja e nj liste me ide

praktike q do t qojn n nj projekt i cili mund t bhet aktual.- Aktivitet e fazs s konceptimit jan:

Aktiviteti 1: Organizimi i grupit dhe formulimi i konceptit,Aktiviteti 2: Zgjedhja e projektit,Aktiviteti 3: Fillimi i dokumentave t fazs s konceptimit,Aktiviteti 4: Zgjerohet grupi dhe identifikohen organizatat q

mbshtetin,Aktiviteti 5: Prfundohet planifikimi i fazave t tjera t puns, dheAktiviteti 6: Bhet kthimi i dokumentave nga draft n dokumente

finale.- Gjat fazs s konceptimit, zhvillohen idet, prgatiten vlersimet pr

buxhetin q i shoqron ato, prshkruhen me shkrim me prafrsi detyrat si dhejepn skedulet pr do projekt q po konsiderohet.

- Projektet q propozohen duhen t prqendrohen n ato ide q:1. Konsiderojn nevojat e komunitetit lokal, 2. Prdorin dhe prmirsojnaftsit, zotsit dhe interesat personale dhe t grupit, 3. Prqndrohen n atse far ju dhe grupi juaj mund t bj mir, 4. Identifikojn projektet q mundt financohen nga njerz dhe organizata t interesuara.- Procesi i zgjedhjes s projektit shpesh njihet si nj proces sintez q

prfshin dy komponent t rndsishme: 1) gjenerimin e konceptve q janzgjidhjet pr t plotsuar nevojn e deklaruar, 2) vlersimi i ktyre konceptve

pr t zgjedhur at q i prshtatt m mir nevojs s deklarur.

- Ka tre lloje burimesh financimi: shtetrore

, t organizatave bamirse dheinstitucioneve huadhnse.

- Grupi duhet t prpunoj variant t projektit q jan t pranueshme pr tgjith antart. Nj teknik pr t nxjerr idet e reja sht brainstorming, qmund t prcaktohet si ofrim i paprmbajtur (pa pngesa) i ideve ose sygjeri-meve nga t gjitha antart e grupit, zakonisht gjat nj takimi q prqndrohetn nj problem t paravendosur.- Brainstorming prfshin krijimtarinq ka t bj me nj mnyr t re tmenduari dhe t shikimit tproblemit.

- Rregullat q duhet t konsiderohen n tekniknbrainstormingjan:1. Prcaktimi i qart i problemit n fillim t sesionit brainstorming pr t

shmangur harxhimin e kot t kohs pr probleme t gabuara;2. Lejimi pr pes minuta i individve pr t konsideruar problemin

prpara se grupi t konfrontohet me t;3. Krijimi i nj ambienti t prshtatshm ku pjesmarrsit t mund t

flasin lirshm. Qndrimi n nj tavolin t rrumbullakt sht pozi-cioni m i mir;

4. Regjistrimi i t gjitha sygjerimeve t do pjesmarrsi, gj q do tlejoj q pjesmarrsit t shohin q grupi pranon dhe njeh do ide;

5. Emrimi i dikujt, i nj antari grupi apo nj individi tjetr, pr tshrbyer si ndihms i cili t siguroj q gjith antart e grupit pondjekin rregullat;

6. Inkurajimi i pjesmarrsve pr t kombinuar idet q krijohen pasisesioni t filloj. Fillimisht idet lindin dhe tentojn t bhen mkrijuese m von, n takim;

7. Mbyllja e sesionit prpara se grupit ti mbaroj krijimi i ideve.Identifikimi i kohs m t mir t mbylljes krkon praktik dheeksperienc nga ana e udhheqsit;

3


4/16

8. Mbajtja e nj grupi t vogl brainstorming, nga 6-12 antar. shtgjithashtu e vlefshme q t kemi pjesmarrs me formim t ndry-shmn lidhje me njohjen e problemit;

9. Klasifikimi i zgjedhjeve duke prdorur ABC, A pr zgjedhje t mund-shme, B pr idet q krkojn m tepr pr tu zhvilluar dhe C przhvillimet afatgjata dhe teknologjin;

10. Raportimi i rezultateve t pjesmarrsve dhe falenderimi pr kohndhe punn e tyre.

- Brainstorming mund t kryhet n dy nivele:

1. Niveli i par ka t bj me idet q mund t bhen projekt. Gjith idetdokumentohen dhe studiohen m pas n mnyr q ideja m e mir t mund tvazhdohet m me detaje.2. Niveli i dyt ka t bj m zhvillimin e detajeve brenda projektit tzgjedhur.- Dokumenti i prshkrimit t projektit prshkruan planin e projektit. Ai e ndan

punn q ka mbetur pr fazn e konceptimit n dy pjes: 1) prshkrimetformale t aftsive, skedulit, informacionit mbi koston dhe riskut q prfshihenn do pun, 2) planet pr fazn e studimit, planifikimit dhe zbatimit.- Shprehjapagesa e kontigjences prdoret n vlersimin e kostos pr tmbuluar shpenzimet e paparashikuar. Ajo prfshin sasin e parave q lihenmnjan pr t mbuluar koston e komplikimeve q dyshohen ose mund tshkaktohen dhe q ende nuk jan zgjedhur. Pr fazn e konceptimit kto

parashikime lidhen m pasigurit e projektit.

- Dokumentet q duhet t prfundohen gjat fazs s konceptimit jan:1) Dokumenti q argumenton arsyen e zgjedhjes s projektit,2) Dokumenti mbi specifikimet paraprake t projektit,3) Dokumenti mbi prshkrimin e projektit.

faza e studimit

- Synimi i fazs s studimit sht t prpunoj dhe t vlersoj mnyrat ezbatimit t projektit t zgjedhur gjat fazs s konceptimit. Qllimi i fazs s

studimit sht t jap nj studim q do t drejtoj me efektivitet variantinprfundimtar t projektit t zgjedhur, i cili zhvillohet n fazn e planifikimit.- Aktivitetet e fazs s studimit jan:

Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e studimit,Aktiviteti 2: Prcaktimi i rregullave baz pr fazat e studimit dhe t

planifikimit,Aktiviteti 3: Studimi i zgjedhjeve q duhen konsideruar pr

planifikimin,

Aktiviteti 4: Grumbullimi dhe vlersimi i informacionit,Aktiviteti 5: Zgjedhja dhe plani i zgjedhjes,Aktiviteti 6: Dokumentimi i zgjedhjes s zgjedhur, dheAktiviteti 7: Verifikimi dhe sigurimi i financimit.

- Kur konsiderohen fazat e planifikimit dhe t zbatimit, nevojiten q tkonsiderohen dy grupe nnpunsish: 1) stafi q nevojitet pr projektin pr dyfazat e mvonshme, dhe 2) stafi pr klientin tuaj q do t prdor produktin

prfundimtar.

- Karakteristikat e produktit jan: Dobishmria (kapaciteti, shpejtsia, saktsia),

Siguria (veprim pa rrezik),

Lehtsia e prdorimit

,

Pamja e jashtme (ngjyra, forma, stili, ndjenja e t prekurit),

Besueshmria (prformanca n nj varietet kushtesh t ambientit,mosprishja ose mosfunksionimi),

Mirmbajtja (e thjesht, jo t shpesht ose pa krkesa mirmbajtje),

Kohzgjatja (nj kohzgjat je e madhe ofron nj vler t mir pr mimfillestar t blerjes),

Ndotja (e pakt ose e padshirueshme,duke prfshir zhurmn dhenxehtsin).

- Kompensimi sht nj shkmbim, sht sakrifikimi i nj prfitim ose eprsiepr t marr nj prfitim tjetr q konsiderohet t jet m i dshirueshm. Prkt renditn dhe krahasohen prfitimet dhe mosprfitimet e do zgjedhje tmundshme. Kompensimi sht versioni sasior i analizs s riskut.

- Pr t kryer analizn e kompensimit duhet domosdo t konsiderohenkto hapa:

Punsimi : zgjedhja e individve q mund t planifikojn dhe mund tkryejn nj projekt,

Dokumentimi : vizatimet dhe prshkrimet me shkrim t projektit, mimi : kostoja e puns s gjall materiale dhe shrbimeve q do t

prfshihen n projekt, dhe

Kontrolli i kostos : shqetsimi i menaxherit t projektit kur projektifinancohet.

4


5/16

- Zgjedhja e projektit prej opsioneve t mparshme dhe projektimi ialternativave bhet duke krahasuar kta faktor: Kompleksiteti (komplikimi teknik),

Kostoja e puns s gjall dhe e materialeve,

Urgjenca koha pr tu ndjekur kundrejt kohs s kufizuar,

Paraplqimet e klientve, dhe

Gjendja materiale.- Dokumentet e fazs s studimit jan:

1)Prshkrimi i projektit me opsione,2) Specifikimet e projektit,3) Prshkrimi i projektit me skicat.

Kapitulli 3:fazat e planifikimit dhe t zbatimit

faza e planifikimit

- Synimi i fazs s planifikimit sht t jap detajet pr planet e puns przgjedhjen e projektit t propozuar. Qllimi i fazs s planifikimit sht t

pregatit paketn komplete t planeve t puns pr projektin e zgjedhur.- Aktivitetet e fazs s planifikimit jan:

Aktiviteti 1: Organizimi i puns pr fazn e planifikimit,Aktiviteti 2: Zgjedhja e detajeve t zgjedhjes q duhet zbatuar,

Aktiviteti 3: Dokumentimi i zgjedhjes s projektit,Aktiviteti 4: Prgatitja pr punn e fazs s zbatimit, dheAktiviteti 5: Marrja e financimit pr fazn e zbatimit.

- Dokumentet prfundimtare t fazs s planifikimit jan:1) Dokumenti i kontraktimit,2) Specifikimet e prodhimit, dhe3) Vizatimet e detajuara t puns.

faza e zbatimit

- Synimi i fazs s zbatimit sht t siguroj mjetet, pajisjet, materialet dhepersonelin pr t prodhuar produktin prfundimtar. Qllimi i ksaj faze shtt siguroj prfundimin e projektit n prputhje me rezultatet e fazave tmparshme.

- Aktivitetet e fazs s zbatimit jan:Aktiviteti 1: Marrja e fondeve pr fazn e zbatimit,Aktiviteti 2: Analiza e dokumentacioneve t fazs s planifikimit,Aktiviteti 3: Alokimi i detyrave pr grupin,Aktiviteti 4: Prgatitja pr t prodhuar artikullin e projektuar,Aktiviteti 5: Prodhimi dhe vlersimi i produktit,Aktiviteti 6: Ndryshimi, shqyrtimi dhe shprndarja e dokumentacionit

prfundimtar,Aktiviteti 7: Operimi dhe ruajtja e artikujve t kontraktuar t klientit,Aktiviteti8: Analiza e rezultateve t fazs s zbatimit, dheAktiviteti 9: Ndjekja e projekteve t reja.

- Detyrat e fundit t planit t prodhimit prfshijn inspektimin, testimin dhetransportin.- Faza e zbatimit mund t aplikohet pr njsit, pajisjet, sistemet dhe

procedurat. Kur kemi t bjm me prodhim n shkall t madhe, faza ezbatimit ndahet n tri nnfaza:

1. Ndrtimi: fabrikimi i artikujve model dhe vlersimi i rezultateve,2. Prodhimi: prodhimi i nj sasie t konsiderueshme artikujsh, dhe3. Prdorimi: veprimi dhe mbajtja e artikujve.

- Pr fazn e zbatimit dokumentet e prfunduara q duhet ti shprndahenklientve pr tu prdorur jan:

1)Manualet e instruktimitdhe garancit,2)Specifikimet pr mirmbajtjen dhe3)Planet e ndrtimit.

- Mirmbajtja ndahet n dy kategori:1. Mirmbajtje rutinepr tu siguruar q pajisja vepron ashtu si sht

projektuar dhe q pjest e konsumuara zvendsohen prpara se ato tprishen, dhe2. Mirmbajtja e rastit e cila nuk mund t parashikohet m par por q

mund t vlersohet mbi baz statistikash.

Kapitulli 4:menaxheri i projektit

- Detyrat e menaxherit t projektit:

T prgatit buxhetin dhe skedulin paraprak,

T ndihmoj n zgjedhjen e njerzve q do t shrbejn n grupin eprojektit,

T njoh klientin,

T sigurohet q fasilitetet e duhura dhe do gj q krkohet qysh nfillim t jets s projektit do t jen n dispozicion kur duhen, dhe

T kujdeset pr detajet e nevojshme q duhen pr avancimin eprojektit.

5


6/16

- Menaxhert funksional jan prgjegjs nga pikpamja administrative pr tvendosur: se si duhet br dika, kush duhet ta bj at, dhe far

burimesh do t duhen pr ta realizuar at.

- Menaxheri i projektit duhet t jet m i kualifikuar pr t br sinteznndrsa menaxheri funksional duhet t jet m i kualifikuar n brjen e analizs.

- Menaxheri funksional prdor metodn analitike ndrsa menaxheri i projektitprdor metodn e sistemeve. Sistemi mund t prcaktohet si nj trsi

komponentsh t ndrlidhura q pranojn inpute dhe prodhojn outpute n njmnyr t prcaktuar.

- Tri pyetje q shtrohen prpara menaxherit t projektit pr punn e tij jan:1. far duhet br,2. Kur duhet br (q projekti t mos vonohet), dhe3. Si do t merren burimet q krkohen pr t br punn.

- Menaxheri i projektit sht prgjegjs pr organizimin, buxhetimin,drejtimin, planifikimin dhe kontrollin e projektit. Menaxheri i projektitmenaxhon projektin, ndrsa menaxheri funksional mund t ndikoj nzgjedhjen e teknologjis q do t prdoret pr projektin dhe t individve tveant q do t bjn punn.

- Menaxhert efektiv t projektit duhet t ken:1. Aftsit t nj lidershipi t fort,2. Aftsi pr t zhvilluar njerzit,3. Aftsi komunikimi t shklqyeshme,4. Aftsi t mira ndrpersonale,5. Aftsi pr t prballuar stresin,6. Aftsi pr zgjedhjen e problemeve, dhe7. Aftsi t menaxhimit t kohs.

1. Aftsi t lidershipit: Lidershipi i bn gjrat nprmjet t tjerve;menaxheri i projektit i arrin rezultatet nprmjet grupit t projektit. Lidershipi i

projektit prfshin inkurajimine njerzve t caktuar pr projektinpr tpunuar n gruppr zbatimin e suksesshm t planit dhe pr t arriturobjektivin e projektit. Menaxheri i projektit duhet ti jap grupit nj

parashikim pr rezultatet dhe prfitimet e projektit.- Menaxheri efektiv i projektit krkon stilinpjesmarrs dhe konsultues tlidershipit, me an t cilit menaxheri i projektit drejton dhe meson grupin e

projektit. Lidershipi krkon q menaxheri i projektit t jap drejtimin dhe jo

drejtimet. Menaxheri i projektit prcakton parametrat dhe udhzimet se farduhet br dhe antart e grupit t projektit prcaktojn se si mund ti arrijnato. Menaxheri efektiv nuk u thot njerzve se si t bjn punt e tyre.- Lidershipi i projektit krkonprfshirjen dhe dhnien e autoritetitgrupit t

projektit. Individt duan t ken pronsin dhe kontrollin e puns s tyre. Ataduan t tregojn q mund ti prmbushin qllimet.

- Antart e grupit duhet t marrin prgjegjsin: Pr t planifikuar punn e tyre,

Pr t vendosur se si t kryejn detyrat e tyre,

Pr t kontrolluar progresin e puns s tyre, dhe Pr t zgjedhur problemet q mund t pengojn progresin.

2. Aftsi pr t zhvilluar njerzit: Menaxheri efektiv i projektit ka angazhimpr t trajnuar dhe zhvilluar njerzit q punojn n projekt. Ai e prdorprojektin si nj mundsi pr t rritur eksperiencn e do personi n mnyr qgjith antart e grupit t projektit t jen shum tepr kompetent n fund t

projektit sesa kur ai fillon.- Menaxheri i projektit duhet t krijoj kushte n t cilat njerzit mund tmsojn nga detyrat q ata kryejn dhe situatat q ata provojn dhe ai duhet tikomunikoj grupit rndsin e vazhdimit t aktiviteteve t zhvillimit t vetvetes.

Mnyrat e inkurajimit t aktiviteteve t tilla mund t jen: t folurit rrethrndsis s vetzhvillimit n takimet e grupit t projektit, takimi me antar egrupit t projektit individualisht n fillim t caktimit t tyre n projekt dheinkurajimi i tyre pr t prfituar nga kto emrime e pr t zgjedhur njohuritdhe aftsit e tyre.

3. Aftsit e komunikimit: Menaxhert e projekteve duhet t jenkomunikues t mir. Ata nevojitet t komunikojn n mnyr t rregullt megrupin e projektit, me do nnkontraktor, me klientin dhe me menaxhimin elart t kompanis.

-Komunikimi efektiv dhe i shpesht sht kritik:

Pr t vazhduar projektin,

Pr t identifikuar problemet e mundshme, Pr t ofruar sugjerime pr prmirsimin e performancs s projektit,

Pr t mbajtur n krah nj klient t knaqur, dhe Pr t shmangur surprizat.

4. Aftsit ndrpersonale: Aftsi t mira tilla jan thelbsore pr njmenaxher projekti. Kto varen nga aftsit e mira t komunikimit me goj apo

6


7/16

me shkrim. Menaxheri i projektit duhet t ndrtoj lidhje me do person tgrupit t projektit.

5. Aftsit pr t prballuar stresin: Stresi mund t jet m i lart kurprojekti rrezikon t:

Mos plotsoj objektivin e tij pr shkak t tejkalimit t kostos,

T vonesave n skedul ose problemeve teknike me pajisjen osesistemin,

Kur krkohen ndryshime nga klienti n qllimin e projektit, ose Kur krijohet konflikt brenda grupit t projektit n lidhje me zgjedhjen

m t prshtatshme t problemit.

6. Aftsit pr zgjedhjen e problemit: Menaxheri i projektit duhet t jet njzgjidhes i mir i problemit. M leht sht t identifikohet problemi sesa tzgjidhet ai, zgjidhja e mir e problemit fillon me identifikimin q n fillim t

problemit, gj q do t lejoje m tepr koh pr nj zgjidhje t menduar mir.- Nse problemi identifikohet q n fillim, mund t kushtoj m pak pr tuzgjidhur dhe mund t ket ndikim m t vogl tek pjest e tjera t projektit.7. Aftsit pr t menaxhuar kohn: Projektet krkojn shum energji

sepse ato prfshijn shum aktivitete q kryhen n t njjtnkoh si dhe n t shumtn e rasteve prfshijn ngjarje tpaparashikuara.- Pr prdorimin optimal t kohs, menaxhert projektit duhett disiplinojn vetn, t din tu japin prparsi punve dhe ttregojn dshirn pr ti deleguar ato.

- Delegimi prfshin dhnien e autoritetit grupit t projektit pr t arriturobjektivin e projektit dhe pr t rritur autoritetin e do antari t grupit. shtakti q lejon individt q t zbatojn me sukses detyrat e caktuara.

- Delegimi nnkupton m tepr se vetm caktimi i detyrave pr antart e

veant t grupit t projektit. Ai prfshin: Dhnien e prgjegjsis antarvet grupit pr t prmbushur objektivin e projektit, Dhnien e autoritetit pr tmarr vendimet dhe pr t ndrmarr veprimet pr arritjen e rezultateve t

parashikuara, si dhe Prgjegjshmrin pr arritjen e atyre rezultateve.

- Disa nga barierat pr nj delegim efektiv jan:1. Menaxherit t projektit i intereson q punn ose gjrat mund ti bj m

mir vet,

2. Menaxherit t projektit i mungon besimi n aftsin e t tjerve pr tbr punn,

3. Menaxherit i projektit ka frik se mos e humb kontrollin e puns, dhe4. Antart e grupit friksohen ndaj kritikave pr gabimet.

Shkallt e delegimit: Investigimi i problemit. Dhnja e gjith fakteve dhe vendosja

se far duhet br dhe kush duhet ta bj at.

Investigimi i problemit. Njoftimi i alternativave t mundshmedhe rekomandimi i njrs. Vlersimi dhe vendosja.

Investigimi i problemit. Njoftimi se far veprimi ju do tjuplqente t ndrmerrnit. Prisni pr miratimin.

Investigimi i problemit. Njoftimi se far veprimi do tndrmerrni. Bjeni at, prve rastit nse un them jo.

Investigimi i problemit dhe ndrmarrja e veprimit. Njoftimi sefar keni br.

Investigimi i problemit dhe ndrmarrja e veprimit. Ju vendosninse keni nevoj pr tju treguar m.

Kapitulli 5:format e organizimit t projektit

- Kur projektet nisin, dalin n mnyr t menjehershme dy probleme. S pari,duhet t merret vendimi se si do t lidhet projekti me firmn. S dyti, duhet tmerret vendimi se si t organizohet vet projekti.

struktura hirarkike funksionale

- Ekzistojn eprsit dhe mangsit e prdorimit t elementve funksionale tndrmarrjes si baza administrative e projektit.

- Eprsit kryesore jan: fleksibiliteti n maksimum i prdorimit t stafit, specialistt mund t prdoren pr shum projekte t ndryshme, specialistte departamentit funksional mund t grupohen pr t shkmbyer eksperiencnndrmjet tyre, departamenti funksional gjithashtu shrben si nj baz prvazhdimsin teknologjike, departamenti funksional prmban rrugn normalet prshpejtimit t individve, eksperienca e t cilve sht n kt fushfunksionale.- Ndrsa mangsit e ksaj strukture jan: klienti nuk sht shqetsimi dhevmendja e aktivitetit, departamenti funksional tenton t orientohet drejtaktiviteteve t veanta pr funksionin e tij, struktura hirarkike e ngadalsonkomunikimin, zgjedhjen e problemit dhe marrjen e vendimit, ka nj tendenc

7

Shkall me ult e

delegimit

Shkall me lart e

delegimit


8/16

pr t kaluar n rend t dyt projektin, motivi i njerzve t caktuar n njprojekt tenton t jet i dobt.

struktura projekt

- Struktura projekt sht nj struktur q mbizotron n industrin e ndrtimit.- N nivelet m t larta t organizimit jan menaxhert e lart , drejtort, stafiadministrativ, etj.

- Eprsit e strukturs projekt jan: menaxheri i projektit ka nj autoritet t

plot mbi projektin, t gjith antart e grupit t puns s projektit jan nnprgjegjsin e drejtprdrejt t menaxherit t projektit, linjat e komunikimitjan m t shkurta (ngase projekti nuk i prket nj departamenti funksional), pr shkak se autoriteti sht i centralizuar, aftsia pr t marr vendime tshpejta rritet, organizimet projekt jan struktura t thjeshta dhe fleksibile.- Mang sit e strukturs projekt jan: kur ndrmarrja ndrmer disa projekte,secili prej tyre duhet t plotsohet me stafin prkats, prpjekja e menaxherit

pr t mbajtur pajisje dhe asistenc teknike, individt e angazhuar me proje-ktet zhvillojn n mnyr t konsiderueshme teknologjin e projektit, atatentojn t mbeten prapa n eksperiencn e tyre teknike, shqetsimi se fardo t bhet mbas prfundimit t projektit.

sruktura e tipit matric- Kjo struktur sht nj hybrid i dy strukturave t mparshme, asaj funksionaledhe projekt. Kjo struktur i jep projektit dhe klientit prqndrimin nstrukturn projekt, por kjo struktur ruan karakteristikat funksionale tstrukturs funksionale.- Eprsit e strukturs matric jan: projekti prbn theksin kryesor, projektika akses t arsyeshm n teknologjin e t gjitha departamenteve funksionale, ka m pak shqetsim se far do t ndodh kur projekti t prfundoj, prgjigjia ndaj nevojave t klientit sht po aq e shpejt sikurse n rastin eorganizmit projekt dhe organizmi matric sht po aq fleksibil, projekti do tket ose ka akses pr prfaqsuesit administrative t ndrmarrjes, kurndrmerren njkohsisht disa projekte, organizimi matric lejon nj balancimm t mir t burimeve t ndrmarrjes pr t arritur qllimet e ndryshme prkohn/koston/performancen e projekteve individuale.- Mang sit e strukturs matric jan: pushteti sht m i balancuar, moria e

projekteve duhet t monitorohet me kujdes si nj paket, ndarja e prgjegjsisdhe autoritetet n menaxhimit matric sht mjaft komplekse, shkel parimet emenaxhimit nprmjet njsis s komandimit.

- Llojet e strukturs matric jan:1. Matrica funksionale,

2. Matrica projekt, dhe3. Matrica e balancuar,

-Matrica funksionale: roli i menaxherit t projektit sht i kufizuar nkoordinimin e prpjekeve t grupeve funksionale t prfshira. Menaxherifunksional sht prgjegjs pr projektin dhe prfundimin e krkesave teknike

brenda disiplins s tyre. Menaxheri i projektit vepron kryesisht si stafndihms me autoritet t trthort n kontrollin e projektit.

- Matrica projekt: menaxheri i projektit ka autoritet t drejtprdrejt pr tmarr vendime mbi personelin dhe aktivitetet e puns, ndrsa menaxhertfunksional kufizohen me dhnien e shrbimeve dhe kshillim.- Matrica e balancuar: menaxheri i projektit sht prgjegjs pr t prcaktuarse far krkohet q t arrihet ndrkoh q menaxhert funksional jan tshqetsuar se si ajo do t arrihet.- Eprsit e ktyre tri llojeve t strukturs matric jan: prdorimi eficienti burimeve, integrimi i projektit, fleksibiliteti, rrjedha e informacionit, mbajtja e disiplins, motivimi dhe angazhimi.- Mangsit e ktyre llojeve jan: prpjekjet pr pushtet, rritje e konfliktit, koha e reagimit, monitorimi dhe kontrolli, tejkalimi i shpenzimeve t

prgjithshme, rritje e stresit.

Kapitulli 6:grupi i projektit

- Fazat e zhvillimit t grupit jan:1. Formimi,2. Reagimi,3. Nivelimi, dhe4. Veprimi.

- Grupi i projektit prbhet nga disa individ q punojn bashk, t ndrvarnga njri - tjetri pr t arritur objektivin e projektit.

- Karaketristikat e grupit efektiv t projektit prfshijn:

Njohjen mir t grupit t projekti t, Parashikime t qarta t rolit dhe t prgjegjsive t do personi, Orientimi drejt rezultateve, Shkall t lart kooperimi dhe bashkpunimi, dhe Shkall t lart besimi.

- Pengesat e efektivitetit t grupit jan: qllimet jo t qarta, mungesae strukturs s projektit, mungesa e angazhimit, komunikimi i dobt, lidershipi i dobt, dhe qarkullimi i antarve t grupit t projektit.

8


9/16

- Shtat burimet e konfliktit t mundshm pr projektet jan:1. Qllimi i projektit,2. Caktimi i burimeve,3. Skeduli,4. Kostoja,5. Prparsit,6. Problemet organizative, dhe7. Dallimet personale.

- Konfliktet mund ti kategorizojm n tri kategori kryesore:1. Grupet q punojn n nj projekt mund t ken qllime dhe

parashikime t ndryshme,2. Ka nj pasiguri t konsiderueshme rreth atij q ka autoritetin pr t

marr vendime,3. Ekzistojn konflikte ndrpersonale ndrmjet njerzve q prfaqsojn

palet e interesuara n projekt.

- Disa krkesa dhe parime t negocimit jan: ndarja e njerzve ngaproblemet, fokusimi tek interesat dhe jo pozicionet, prpara se t bhen

prpjekjet pr t arritur marrveshjen, krijo opsionet pr prfitim reciprok, insistimi n prdorimin e kritereve objektive.

- Prballimi i konfliktit:

Shmangia ose trheqja,

Konkurimi ose detyrimi,

Akomodimi ose sheshimi,

Kompromisi, dhe

Bashkpunimi, konfrontimi ose zgjedhja e problemit.- Hapat pr zgjedhje t problemit jan:1. Prpilimi i problemit,2. Identifikimi i shkaqeve t mundshme t do problemi,3. Grumbullimi i t dhnave dhe verifikimi i shkaqeve m t mundshme,4. Identifikimi i zgjedhjeve t mundshme,5. Vlersimi i zgjedhjeve alternative,6. Prcaktimi i zgjedhjes m t mir,7. Ndryshimi i planit t projektit,8. Zbatimi i zgjedhjes, dhe9. Prcaktimi nse problemi sht zgjedhur.

Kapitulli 7:planifikimi dhe skedulimi i projektit

- Planiprbn nj dokument q shpreh qart kohn q synohet pr aktivitet eprojektit dhe sht baza pr vlersimin e krkesave pr burime. Parandalimi iproblemeve dhe i gabimeve dhe jo rregullimi i tyre sht nj nga objektivatkryesore t procesit t planifikimit.

- Prpara se t filloj procesi i planifimit sht e nevojshme t konsiderohetmnyra sipas s cils objektivat duhet ti prezentohen projektit dhe sipas s

cils planet do t duhet t shprndahen. Mnyra e zakonshme pr kt processht q klienti t jap nj prmbledhje t termave t referencs dhe menaxheri iprojektit t prgjigjet me nj propozim.

- Propozimi duhet t prmbaj:

nj prmbledhjepr administrimin e projektit q jep informacioninkryesor me pak fjal,

pjesa kryesore e raportit diagrame dhe figurat japin m teprinformacione se teksti,

shtojcat prfshin informacione s bashku me t dhnat q imbshtesin.

- Elementet pr planifikimin e projektit jan: nj prezentim t prgjithshm,

objektivat, metoda e prgjithshme, aspektet kontraktuale, skedulet, burimet (prfshin dy pjes: 1. buxheti, dhe 2. monitorimi i kostos dheprocedurat e kontrollit duhet q t prshkruhen), personeli, metodat evlersimit, dhe problemet e mundshme.

- Struktura e zbrthimit t puns (WBS): zbrthimi i aktiviteteve t mdhan njsi t menaxhueshme sht pjesa kryesore e menaxhimit t projektit.- Ky zbrthim u jep njerzve prgjegjsi pr pjest t menaxhueshme t

projektit si dhe lehtson aktivitetet e kontrolli t financiar. Struktura e zbrthimitt puns sht nj dokument i rndsishm q mund t prdoret n mnyra tndryshme.

- Procesi i planifikimit t projektit prbhet nga katr faza kryesore:1. Indentifikimi i aktiviteteve prbrse,2. Prcaktimi i renditjes s tyre logjike,3. Pregatitja e vlersimeve t kohs dhe burimeve, dhe4. Prezentimi i planit n nj mnyr t kuptueshme.

- Pavarsisht nga projektet e ndryshme q konsiderohen, e zakonshmjandrmjet menaxherve t projekteve sht prdorimi i teknikave t ndryshme

9


10/16

grafike pr t lejuar ndrtimin e nj pasqyrimi t qart dhe t kuptueshm taktiviteteve t projektit dhe pr t komunikuar me t tjert.

- Nj grafik i till shpesh i referohet grafikut Gantt. Grafiku Gantt kombinondy funksionet, tplanifikimitdhe t skedulimit.

- Grafikt Gantt mund t ndrtohen me dor, pr projekte relativisht tthjeshta, kur numri i aktiviteteve dhe burimeve sht i ult , kur rrethanat jan

pothuajse t pandryshueshme, kur periudha e kohs sht relativisht e gjat

dit ose jav dhe jo or.

- Ant pozitive t grafikve Gantt jan: t thjeshta pr tu ndrtuar e kuptuar, t mir pr kushtet t pandryshueshme, t vlefshm pr t dhn nj pamjet prgjithshme t aktiviteteve t projektit, me prdorim mjaft t gjer.

- Kufizimet e Gantt diagrameve jan: t vshtir pr tu azhornuar kur kashum ndryshime, nuk ekuivalenton kohn me koston, nuk ndihmon noptimizimin e alokimit t burimit.

- Teknikat rrjet t projektit: prfshijn paraqitjen e projektit t propozuar sinj diagram q prbhet nga nj trsi shigjetash dhe nyjesh.

- Ekzistojn dy modele teknikash rrjet: modeli aktivitet-n-shigjet (AoA), kuaktiviteti paraqitet me nj shigjet dhe modeli me aktivitet-n-nyje (AoN), kuaktiviteti paraqitet me nj rreth ose kuti.

- Project Net Technique PNT (teknikat rrjet t projektit): nuk jan mjet universal (ka shum

situata ku ato nuk mund t prdoren n mnyr t suksesshme),

PNT nuk sht ilae q shrojn do smundje,

rrjeti nuk duhet t jet nj mister q njihet vetm nga shum pak njerzt zgjedhur,

personi q prezenton rrjetin n nj ndrmarrje duhet t jet i prgatiturdhe i aft pr t influencuar mbi menaxhimin e lart dhe at tmesm,

kur sht e mundshme duhet q t aplikohet PNT q n fillim prsituata t thjeshta,

PNT duhet t prfshij angazhimin dhe pranimin e prgjegjsive,

qllimi pr t ciln rrjeti duhet t prdoret duhet t njihet m prpara,detajet e teprta duhet t shmangen.

Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-shigjet (A-o-A)

- N sistemin e aktivitetit-n-shigjet, q njihet m gjersisht si analiza errugs kritike (CPA) ose programi i vlersimit dhe teknika e shqyrtimit(PERT), projekti paraqitet me diagrame shigjet.

- Ky diagram sht i prbr nga dy elemente kryesore:1. Aktivitetisht nj element i puns s renditur n projekt.

Aktiviteti sht nj detyr q duhet t kryhet,

2. Ngjarja sht fillimi dhe/ose prfundimi i nj aktiviteti ose grupaktivitetesh.

- Sipas ksaj metode rregullat e mposhtme duhet t aplikohen: do aktivitet paraqitet me nj dhe vetm me nj shigjet,

Gjith aktivitetet fillojn dhe mbarojn me ngjarje (nyjet q tregohenme rreth n diagram),

Zgjatja e shigjets nuk ka t bj fare me kohzgjatjen, me koston oserndsin e aktivitetit,

Shigjetat q dalin nga nj ngjarje mund t fillojn vetm mbasi gjithaktivitetet q prfundojn n kt ngjarje t jen prfunduar ose nyja

t jet realizuar, Nyja e par dhe e fundit e diagramit mund t ket vetm shigjeta q

hyjn ose q dalin, gjith nyjet tjera duhen t ken t paktn njshigjet q hyn dhe nj shigjet q del,

Asnj shigjet nuk mund t filloj dhe t mbaroj tek e njejta nyje,

Nse nj aktivitet ka prparsi kundrejt njri tjetri, por nuk ka aktiviteteq ti lidh ato, ather duhet t prdoret aktiviteti fiktiv, i cili nuk kakosto dhe kohzgjatje.

Ndrtimi i diagrameve me aktivitetet-n-nyje (A-o-N)

- Ky diagram prbhet prej dy elementeve kryesore:1. Aktiviteti: elementi i puns s renditur pr tu kryer n projekt,

2. Varsia: q tregon ndrlidhjen ndrmjet aktiviteteve t ndryshme.

- Aktivitetet mund t lidhen n katr mnyra:

Mbarim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari tket prfunduar,

Fillim-me-fillim aktiviteti i dyt nuk mund t filloj derisa i pari tket filluar,

10


11/16

Mbarim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t prfundoj derisai pari t ket prfunduar,

Fillim-me-mbarim aktiviteti i dyt nuk mund t mbaroj, derisa ipari t ket filluar.

Analiza e diagramit rrjeti me aktivitetet n shigjet

koha m e hershme e mbarimit=koha m e hershme e fillimit+kohzgjatjakoha m e vonshme e fillimit=koha m e vonshme e mbarimit-kohzgjatja

- Rregulli kryesor pr ngjarjen sht q nj ngjarje nuk konsiderohet eprfunduar derisa t gjitha aktivi tetet q ojn tek ajo ngjarje t kenprfunduar.

- Rezerva prmban t vetmin mjet pr t identifikuarRrugn kritike.- Rruga kritike ka katr karakeristika:1. Fillon me nyjen e par,2. sht n vazhdim,3. Prfundon me nyjn e fundit, dhe4. Nuk ka rezerv.

Rezerva: ka tri lloje rrezervash:1)rezerva e prgjithshme,2)rezerva e lir dhe3)rezerva e pavarur.

- Rrezerva e prgjithshme ka prdorim t prgjithshm dhe aplikohet edhe tekAoA dhe tek AoN, rezerva e lir dhe e ajo e pavarur aplikohen vetm prAoA. Kjo e fundit pothuajse nuk prdoret.

Analiza e diagramit rrjeti me aktivitetet n nyje

-Kalimi prpara: Llogaritja e kohs s prgjithshme t projektit sht koham e shkurtr n t ciln projekti mund t prfundohet dhe kjo prcaktohet ngarenditja e aktiviteteve q shtrihen n rrugn kritike.- Kalimi mbrapa: Rruga kritike mund t prcaktohet duke kryer kalimin prapame an t t cilit nxirret koha m e vonshme e fillimit (FV) pr do aktivitet.

rezerva e prgjithshme = koha m e vonshme e fillimit - koha m ehershme e fillimit

koha m e vonshme e mbarimit=koha m e vonshme e fillimit+kohzgjatja

Programi i vlersimit dhe teknika e shqyrtimit (PERT)

e lidhur me pasigurin

- Kjo teknik lidhet me mundsin q nj vler e vetme e dhn si vlersimkoh pr prfundimin e aktiviteteve do t ket nj shkall gabimi q eshoqron at.- N vend t marrjes se nj kohe t vetme, krkohen tre koh vlersimi pr doaktivitet:

Koha optimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse kushtet do tishin ideale,

Koha m e mundshme koha nse kushtet do t ishin normale, dhe

Koha pesimiste sa koh do ti duhet aktivitetit nse nj pjes ekonsiderueshme e gjrave do t shkojn jo si duhet.

koha e parashikuar=(o+4m+p)/6

variacioni i kohs s aktivitetit=[(p-o)/6]2

- Dy metodat kryesore pr prgatitjen e informacionit pr koston jan: Nga posht lart - vlersimet pr do nivel t strukturs s zbrthimit

t puns mblidhen s bashku pr do nivel t supervizionit nhierarkin e projektit,

Nga lart posht - alokimi i nj sasie t caktuar parash pr pr-fundimin e aktiviteteve t projektit q duhet t ndahen ndrmjetnnprojekteve. Ky alokim mbshtetet ose n vlersimet e menaxhimitt lart ose n prdorimin e kostos kufi.

- do her q outputi dyfishohet, ort e puns pr njsi ulen n nj prqindje

fikse t vlers s tyre t mparshme. Kjo prqindje quhet koeficienti ieksperiences.

- Katr faktor pr vlersimin e kostos jan: eksperienca, metodat sasiore,kufizimet dhe flett e puns.

- Buxheti: mund t prcaktohet si nj deklarim me shkrim i parave: ngado t trhiqen, n far sasie dhe si do t shpenzohen ato.

11


12/16

- Buxhetet pr projektet e sektorit publik mund t alokohen duke prdorurbuxhetin me baz zero.- Kur buxheti vlersohet, shpesh ngrihen dy probleme:

far do t ndodh me fondet q mbeten n buxhet n fund tprojektit ose t periudhes q po konsiderojm?

far do t ndodh kur nj kategori shpenzimesh sht mbaruar,por aktivitetet t projektit ende u nevojiten fonde pr at kategori?

Kapitulli 8:analiza e planeve

- Prshpejtimi: Ekzistojn nj sr mnyrash pr shkurtimin e aktiviteteve: Dhnia e nj nxitjeje q puna t mund t prfundohet m par

zakonisht me efekt m t madh,

Shtimi i burimeve si njerz ose kapacitet makinerie, prdorimi i kohsprtej kohs normale t puns, etj,

Aktivitetet paralele q reduktojn riskun nga mbizgjatja duke dhnmjete paralele pr t siguruar outputin, dhe

Reduktimi i nivelit t ndryshimit teknologjik prdorimi iteknologjis ekzistuese.

- Forma e vlersimit financiar t propozimeve t projektit mvaren nga: Prmasat e projektit q po konsiderojm, dhe Diapazoni kohor brenda t cilit kostoja dhe prfitimi do t shprndahen.

- Fitimi ose shlyerja mund t analizohet me nj sere mnyrash pr tprcaktuar fizibilitetin ose prfitimin neto:

1. Analiza e shlyerjes q konsideron thjesht cash flow t kostos dhe tprfitimit,

2. Cash flow e diskontuar q konsideron vlern n koh t fluksit tparas,

3. Norma e brendshme e fitimit q vendos kriterin e fitimit pr vlernn koh t paras.

- Baz e tekniks s diskontimit sht krahasimi i vlers s fitimit pr njinvestim dhe vlers t s njejts shum paraje, nse ajo do t depozitohet nnj llogari bankare me nj norm t dhn interesi, pr t njejtn periudhkohore.

- Vlera e ardhshme e nj investimi sht vlera e atyreve parave C, nsedepozitohen prn vite, me nj norm interesi idhe kemi: FV=C (1 + i)n

- Burimet e riskut jan:o koha (aktivitetet e kohs ndahen n dy kategori: aktivitet e brendshme

dhe t jashtme t projektit)o teknologjia,o njerzit (reduktimi i pasiguris s personelit bhet prmes trajnimit t

mir, prcaktimit t qart t detyrave dhe komunikimit t mir),o financat,o menaxhimi, dheo politika.

- Hapi i par kryesor n menaxhimin e riskut sht identifikimi sistematik i sam shum risqeve t mundshme pr problemet q ndodhin gjat jets s proje-ktit dhe i fushave t pasiguris t cilat mund t kalojn n risk.

- Analiza e riskut duhet t tentoj pr t marr prgjigje pr tri pyetjethemelore:

1. far mundet t shkoj gabim?2. Sa e mundshme sht q t ndodh?3. Si do t ndikoj ai mbi projektin?

- Risqet pasi q jan identifikuar, duhet s pari: q t prcaktohen dukevlersuar propabilitetin e ndodhjes s problemit dhe duke i renditur thjeshtato si i lart, i mesm dhe i ult, pr t treguar masn e problemit, sdyti:risqet e ngritura pr shkak t ndodhjes s problemit apo ngjarjes s

padshiruar, krijohen shpesh vshtirsi t mtejshme.

- Fushat e mundshme t riskut dhe efektet mund t njihen nprmjet:1. Brainstorming-ut,2. Duke prdorur eksperiencn dhe msimet e nxjerra nga

projektet e kaluara, dhe3. Duke prdorur teknikat rrjet t projektit.

- Prgjigjia ndaj riskut: Modifikimi i objektivave t projektit, Prdorimi i teknologjive apo metodave alternative, Prdorimi i mnyrave alternative t menaxhimit t projektit, Forcimi i anve t forta t menaxhimit, Reduktimi i varsis nga njeri tjetri,

12


13/16

Rritja e burimeve, dhe Shmangia e vshtirsive duke rritur fleksibilitetin.

- Zbutja e riskut: Transferimi i riskut, Shtyrja e riskut, Reduktimi i riskut, Pranimi i riskut, dhe

Shmangia e riskut.

- Burimet e brendshme t informacionit:1. Departamentet teknike t cilat do t specifikojn materialin q

krkohet nga projekti,2. Vet grupi i projektit, dhe3. Departamenti i financs.

Kapitulli 10:monitorimi dhe kontrolli i projekteve

- Monitorimi sht mbledhja, regjistrimi dhe raportimi i informacionit qlidhet me nj ose t gjitha aspektet e prformancs s projektit q nj

menaxheri i projektit ose t tjer n ndrmarrje duan ta din. Monitorimi si njaktivitet sht i ndryshm nga kontrolli si dhe nga vlersimi.- Problemi kryesor sht t krijohet nj sistem informacioni i cili tu japmenaxherve t projektit informacionin q atyre u nevojitet pr t marrvendimet n kohn e duhur, pr t mbajtur performancn e projektit sa m

pran planit t projektit q t jet e mundur.- Aspektet kryesore q duhen planifikuar, monitoruar dhe kontrolluar jan:koha (skeduli), kostoja (buxheti) dhe performanca (specifikimet).

- Llojet e raporteve: raporte rutine (t zakonshm), t veanta dhe analizaspeciale.

-Raportet rutinjan ato q lshohen rregullisht. Pr menaxhimin e lartraportet zakonisht do t jen periodike, ndrsa pr menaxherin e projektit dhe

personelin e projektit t nivelit m t ult, momentet kritike mund t prdorenpr t aktivizuar raporte rutine, si raporte javore dhe ditore.-Raportet e veantajan t dobishme n dy raste: e para, ato orientohen nmnyr t drejtprdrejt pr marrjen e vendimeve t menaxhimit t projektit dheduhet tu shprndahen antarve t grupit q do t ken prgjegjsin kryesore

pr marrjen e vendimeve ose atyre q do tu duhet q ti din ato, e dyta, ato

mund t jepen kur vendimi merret si nj prjashtim dhe sht e dshirueshmeq t informohen menaxhert e tjer pr dokumentin e vendimit.-Analizat specialeprdoren pr t shprndar rezultatet e studimeve tveanta t drejtuara si pjes e projektit ose si prgjigje ndaj problemeve tveanta q ngrihen gjat projektit.

- Nj mnyr pr t matur performancn e prgjithshme sht prdorimi iagregimit t prformancs q quhet vlera e arritur.

- Variacioni i kohs sht ndryshimi ndrmjet kohs s skeduluar pr punnq sht kryer (STWP) dhe kohs aktuale t prdorur pr ta kryer at (ATWP).- Variacioni i kostos ose i shpenzimeve sht ndryshimi ndrmjet sasis s

parave q jan planifikuar pr punn q sht kryer (BCWP) deri n atmoment dhe kostos aktuale t asaj pune (ACWP).- Variacioni i skedulitsht ndryshimi ndrmjet kostos s planifikuar t punss kryer (BCWP) dhe kostos s planifikuar pr t kryer punn deri n ktmoment (BCWS).

STWP ATWP = variacioni i kohs (TV, vonesa sht negative)BCWP ACWP = variacioni i kotos (CV, tejkalimi sht negativeBCWP BCWS = variacioni i skedulit (SV, mbrapa sht negative)

- Kontrolli sht elementi i fundit n zbatimin e ciklit t planifikimit-monitorimit-kontrollit.- Informacioni mblidhet mbi sistemin e performancs, krahasohet me nivelin edshiruar ose t planifikuar dhe ndrmerret veprimi nse performanca aktualedhe e dshiruar ndryshojn mjaft e q kontrollori (menaxheri) dshiron q t

paksoj ndryshimin.

- Kontrolli sht akti i reduktimit t ndryshimit ndrmjet planit dhe realitetit.- Objektivat kryesore t kontrollit jan:1. Rregullimi i rezultateve nprmjet ndryshimit t aktiviteteve, dhe2. Mbikqyrja e aseteve t ndrmarrjes.

- Llojet e kontrollit jan:1. Kontrolli i aseteve fizike,2. Kontrolli i burimeve njerzore, dhe3. Kontrolli i burimeve financiare.

Kapitulli 11:auditimi i projektit

13


14/16

- Auditimi i menaxhimit t projektit lidhet shum m tepr me regjistrimetfinanciare t projektit. Ai lidhet me gjith elementet e projektit , duke prfshirobjektivat, planet, burimet, skedulet, buxhetet dhe arritjet.- Auditimi duhet ti siguroj menaxhert, investitort apo klientt: q burimete tyre po prdoren ashtu sikurse ishte planifikuar, q rezultatet do t knaqinme t vrtet objektivat e tyre ose q pengesa do t ket dhe far masashkorrigjuese duhet t ndrmerren, q raportet mbi projektin jan prfunduar nmnyr objektive dhe t kujdesshme.

- Auditimi korrigjon gjendjen e projektit, duke prfshir: Cilsin dhe sasin e puns dhe nse ato i plotsojn nevojat e klientit,

Burimet e shpenzuara dhe ato q krkohen pr t prfunduar punn,

Prshtashmrin e skedulit pr punn e br dhe pr at q duhet br,

Problemet e organizimit e kshtu me radh.

- Qllimi kryesor i vlersimit sht t ndihmohet n arritjen e qllimeve tprojektit duke kontribuar kshtu dhe n arritjen e qllimeve t ndrmarrjes. Prt arritur kt gj, studiohen t gjitha aspektet e projektit pr t identifikuardhe kuptuar ant e forta dhe t dobta t projektit.

- Auditimi i projektit sht shqyrtimi i menaxhimit t projektit, i metodologjisdhe procedures s tij, i regjistrimeve, i buxheteve dhe shpenzimeve si dhe inivelit t tij t prfundimit. Ai mund t lidhet me projektin si nj i tr, osevetm me nj pjes t projektit.

- Raporti formal mund t prezentohet n forma t ndryshme por ai duhet tprmbaj komente mbi shtjet q vi jojn:

1. Gjendja aktuale e projektit,

2. Gjendja n t ardhmen,

3. Gjendja e detyrave kryesore,

4. Vlersimi i riskut,5. Informacioni pr projektet tjera, dhe

6. Kufizimet e auditimit.

- Auditimi i projektit nuk sht nj auditim financiar. Proceset e auditimit jant ngjajshme prsa i prket faktit se secili paraqet nj shqyrtim t kujdesshmt subjektit t auditimit, por outputi i ktyre proceseve sht krejt i ndryshm.- Dallimi kryesor ndrmjet dy auditimeve sht s auditimi financiar ka njqllim t kufizuar. Ai prqendrohet n prdorimin dhe mbrojtjen e aseteve tndrmarrjes.

- Auditimi i projektit sht shum m i gjer n qllim dhe mund t lidhet meprojektin si nj i tr ose me do komponent apo trsi komponentash tprojektit. Ai mund t lidhet me do aspekt t menaxhimit t projekti t.- Auditimi i menaxherit shikon sistemet menaxheriale dhe prdorimet e tyre.Auditimi i projektit studion aspektet financiare, menaxheriale dhe teknike t

projektit si nj trsi e integruar q aplikohen pr nj projekt t veant, prrrethana specifike t ndrmarrjes.

-Masa e auditimit: egzistojn disa kufizime praktike q mund t kufizojn

masn e shqyrtimit t projektit. Koha dhe parat jan dy nga kufizimet m tzakonshme dhe t dukshme pr prmasat e shqyrtimit dhe nivelin e detajimitq prezentohet n raportin e auditimit.

- Dallojm tri nivele t auditimit: 1) auditimi i prgjithshm, 2) auditimi idetajuar dhe 3) auditimi teknik.

- Auditimi i prgjithshm sht m i kushtzuar n koh dhe burime, ezakonisht sht nj vshtrim i prmbledhur i projektit.- Auditimi i detajuar bhet kur nga auditimi i prgjithshm krkohet njndjekje m n detaje. Kjo mund t bhet kur auditimi i prgjithshm ka nxjerrnj nivel t papranueshm rreziku ose nj performanc t dobt pr disa pjes

t projektit. Masa e auditimit t detajuar do t varet nga rndsia e problemeveq diskutohen dhe nga lidhja e tyre me objektivat e projektit sa m teprserioze q t jen ato, aq m i detajuar do t jet auditimi.

- Auditimet teknike zakonisht kryhen nga teknicient t kualifikuar nndrejtimin e vlersuesit t projektit.

- Auditimi i menaxherit t projektit mund t bhet ose i planifikuar ose jo iplanifikuar.- Auditimet e planifikuar: Projektet komplekse duhet t ken auditime t

planifikuara dhe koha e kryerjes s tyre mund t ndjek kt:1. Shqyrtimi i planit t projektit n formn e tij draft,2. Kryerja menjher e auditimit t par mbasi projekti sht

organizuar dhe sht ndrmarr,3. Kryerja e auditimit t dyt kur rreth 20% e kohs s skeduluar apo

parave sht shpenzuar,4. Auditimi i tret dhe ato q vijojn n momentet kryesore t

marrjes s vendimeve pr t verifikuar q veprimet korrigjuese tidentifikuar m prpara auditimit jan kryer.

14


15/16

- Auditimet e paplanifikuara: Nse antart e menaxhimit t prgjithshm ekuptojn q projekti sht n vshtirsi ose q ata jan t pasigurt prgjendjen e tij, ather do t duhet auditimi i menaxhimit t projektit.

- Kushtet paraprake pr auditimin e menaxhimit t projektit prfshijn:1. Vlersuesi nuk duhet t prfshihet drejtprdrejt n fazn e propozimit,

t planifikimit t projektit. Ai duhet t prfshihet n brjen e puns osen supervizimin e saj.

2. Vlersuesi duhet t ket eksperienca t ndryshme, dhe

3. Vlersuesi duhet t ket nj reputacion pr t qen i ndershm dheobjektiv.

- Prgatitja pr auditimin e menaxhimin e projektit prfshin:1. Vlersimin e skedulit dhe t buxhetit pr auditim,2. Zgjedhjen e vlersuesit,3. Vendosjen e nivelit t raportimit t vlersuesit,4. Miratimin e skems apo formatit t raportit t auditimit,5. Njoftimin e menaxherit t projektit pr auditimin, dhe6. Prcaktimin e kohs dhe t vendit pr auditimin.- Kryerja e auditimit t menaxhimit t projektit prfshin:

1. Marrjen e informacionit,2. Shqyrtimin e informacionit dhe krahasimin e pjesve t tij me pjes ttjera dhe me eksperiencen e vlersuesit pr t prcaktuar rndsin dhesaktsin prkatse,

3. Nxerrja e konkluzioneve mbi gjendjen e projektit nga krahasimet,4. Paraqitja e rezultateve dhe diskutimi i tyre me individt q bjn

auditimin.- Informacioni merret nga dy burime: nga materialet pr prgatitjen prauditim dhe nga intervistat.

- Nj raport vlersimi duhet t prmbaj kto informacione:1. Hyrja,

2. Gjendja aktuale (kostoja, skeduli, progresi, cilsia)3. Gjendja e ardhshme e projektit,4. Problemet kritike t menaxhimit,5. Analiza e riskut, dhe6. Kufizimet dhe supozimet.

- Cikli i jets s auditimit t projektit prmban kto ngjarje:1. Fillimi i auditimit t projektit,

2. Prcaktimi i linjave kryesore t projektit,3. Prcaktimi i t dhnave baz pr auditimin,4. Analiza paraprake e projekti t,5. Pregatitja e raportit t vlersimit, dhe6. Prfundimi i auditimit t projektit.

- Fushat e zakonshme q mund t sigurojn antart e grupit t auditim /vlersimit jan:

1. Vet projekti,

2. Departamenti i kontabilitetit dhe i kontrollit,3. Fushat speciale teknike,4. Klienti,5. Departamenti i marketingut,6. Menaxhimi i lart,7. Menaxhimi i blerjeve/aseteve,8. Departamenti i personelit, dhe9. Departamenti juridik dhe i administrimit t kontratave.

Kapitulli 12:prfundimi i projektit

- Nj projekt prfundon kur : Puna pr pjesn m t rndsishm tprojektit sht prfunduar ose ngadalsuar deri n at mas sa q progresi imtejshm i projektit nuk sht m i mundshm, Kur projekti sht shtyr

pambarim, Kur burimet e tij jan angazhuar pr projekte t tjera, ose Kurpersoneli i projektit (veanrisht menaxheri i projektit) sht br nj personjo i plqyeshmpr menaxhimin e lart.

- Mnyrat sipas t cilave projekti mund t prfundoj jan:1. Prfundimi nga ardhja e fundit,2. Prfundimi nprmjet integrimit, dhe3. Prfundimi me strmundim.

- Projekti stopohet atij i jepet fund. Ai mund t mbaroj pr shkak se: Ka qen i suksesshm dhe ka arritur qllimet e tij. Produkti i ri sht

prodhuar dhe i sht dorzuar klient it; ndrtesa sht prfunduar dhesht pranuar nga blersi, etj,

Sepse sht i pasuksesshm ose ka dal jasht prdorimit.

- Faktort kritik t suksesit t renditur sipas rndsis:

15


16/16

1. Misioni i projektit prcaktimi i qart q n fillim i qllimeve dhedrejtimeve t prgjithshme,

2. Mbshtetja nga menaxhimi i lart vullneti i menaxhimit t lart prt dhn burimet e nevojshme dhe autoritetin/pushtetin pr suksesin e

projektit,3. Skeduli/plani i projektit specifikimi i detajuar i hapave pr zbatimin

e projektit,4. Konsultimi me klientin komunikimi, konsultimi dhe dgjimi aktiv i

t gjith palve t prfshira,

5. Personeli rekrutimi, zgjedhja dhe trajnimi i personelit t nevojshmpr grupin e projektit,

6. Detyrat teknike gatishmria e teknologjis dhe eksperiencs qkrkohet pr t kryer hapat specifike teknike t veprimit,

7. Pranimi nga klienti akti i shitjes s projektit prfundimtarprdoruesve t fundit,

8. Monitorimi dhe informacioni dhnia n kohn e duhur einformacionit pr kontrollin e do faze t procesit t zbatimit,

9. Komunikimi sigurimi i rrjetit t duhur dhe t nevojshm t tdhnave pr gjith pjesmarrsit kryesor n zbatimin e projektit,

10.Kaprcimi i shqetsimit aftsia pr t prballuar krizat e

paparashikuara dhe devijimet nga plani.

- Disa arsye kryesore se pse disa projekte nuk sigurojn nj knaqje:1. Nuk sht krkuar organizimi i projektit ,2. Mbshtetja e pamjaftueshme nga menaxhimi i lart,3. Emrtimi i nj personi t gabuar si menaxher projekti, dhe4. Planifikimi i dobt.

- Raportimi prfundimtar sht nj vlersim tjetr, sht historia e projektit.- sht nj kronik e jets dhe e kohzgjatjes s projektit, nj prmbledhje easaj q ka shkuar si duhet dhe jo si duhet , i asaj q sht br pr t krijuarthelbin e projektit dhe si ai sht menaxhuar.- Raporti prfundimtar duhet t prmbaj:

1. Performancn e projektit,2. Performancn administrative,3. Strukturn organizative,4. Grupet e projektit dhe ato administrative, dhe5. Teknikat e menaxhimit t projektit

- Qllimi kryesor i raportiti prfundimtar sht t prmisoj projektet eardhshme.

16

[email protected]

Documents

Menaxhment i Projekteve