menstra

STRATEGI-STRATEGI

DALAM TINDAKAN

1. JANUAR DWI Y. (088574314)2. ARDYATMA M. (088574313)3. ATHO’UL HAQ (088574310)4. AHMAD SYIHABUDIN (088574284)5. SOMHADI I. (088574297)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN PEMASARAN

2010

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang

diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai

tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi

tujuan harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,

mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasinal. Tiap-tiap tujuan juga harus

terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-

pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,

tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.

Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari

suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manejerial yang penting.

Sebuah kerangka kerja umum untuk organisasi ditampilkan di tabel 1. Suatu organisasi

dapat mengotak-atik pedoman ini sesuai dengan kebutuhannya sendiri, namun insentif

harus tercakup baik ke dalam tujuan jangka panjang maupun tujuan tahunan.

Tabel 1

Beragam kinerja diukur menurut tingkatan organisasional

Tingkatan organisasional Dasar untuk bonus atau kompensasi tahunan

Perusahaan

Divisi

Fungsi

75% didasarkan pada tujuan jangksa panjang

25% didasarkan pada tujuan tahunan

50% didasartkan pada tujuan jangka panjang


25% didasarkan pada tujuan jangka panjang


Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi

keberhasilan karena banyak alasan seperti:

1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran

mereka dalam masa depan organisasi.

2. Menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para

manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

3. Menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.

4. Berperan sebagai standar yang dengannya individu,kelompok,departemen, divisi,

dan seluruh organisasi dievaluasi.

5. Menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai

aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

6. Mengarahkan dan memungkinkan sinergi organisasional.

Tujuan keuangan dan tujuan strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan ,

pertumbuhan laba,dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian

atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi,harga saham yang

meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya;sementara tujuan strategis mencakup

hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,waktu pengiriman yang lebih cepat

dibandingkan pesing,memperoleh sertifikasi ISO 14001, dan seterusnya.

Baik tujuan keuangan dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan maupun target

jangka panjang. Pada akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif

untuk jangka waktu yang panjang adalah dengan terus-menerus mengejar tujuan yang

memperkuat posisi bisnis peruasahaan atas para pesaing. Tujuan keuangan paling bagus

dicapai dengan cara pertama-tama dan terutama berfokus pada pencapaian tujuan strategis

yang memperbaiki daya saing dan kekuatan pasar perusahaan.

Memimpin tanpa tujuan

Dalam penetapan tujuan, para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif

berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan”

1. Memimpin berdasarkan extrapolasi – terus melakukan berbagai hal yang sama

dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.

2. Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran

sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk

menyelesaikan persoalan.

3. Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak

ada rencana umum mengenai arah man ayang harus ditujudan apa yang harus

dilakukan;lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.

4. Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan

dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak

berhasil,kita masih berharap bahwa usaha kedua/ketiga akan berhasil. Keputusan

diprediksi dengan harapan akan berhasil dan masa depan itu akan datang dengan

sendirinya, khususnya bila keberuntungan dan nasib berpihak pada kita.

Balance Scorecard

Merupakan sebuah teknik evaluasi da pengendalian strategi. Dinamakan Balance

Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahan untuk menyeimbangkan

ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi dan

pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan

layanan konsumen.. sebuah Balance Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara

tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan

bisnis yang dikjalankan perusahaan. Konsep Balance Scorecard ini konsisten dengan

gagasan perbaikan manajemen berkelanjutan (continuous improvement in management –

CIM) dan manajemen kualitas total (total quality management – TQM).

Jenis-Jenis Strategi

Model yang diilustrasikan di figur 1 merupakan landasan konseptual untuk menerapkan

manajemen strategis. Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan

dikategorikan menjadi 11 tindakan – integrasi ke depan ,integrasi ke belakang,integrasi

horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi

yang terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi didefinisikan dalam tabel 2. Sebagian

besar organisasi secara bersama menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi, tetapi

strategi gabungan/kombinasi bisa jadi sangat beresiko jika dijalankan terlalu lama dan

jauh.

Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategis melibatkan “pilihan-pilihan

yang menempatkan sumber daya dalam resiko” dan trade off yang mengorbankan

peluang”. Perencanaan strategis lebih dari sekedar melemparkan dadu; perencanaan

strategis adalah pertaruhan yang didasarkan pada prediksi serta hipotesis yang terus-

meneruis diuji dan disempurnakan dengan pengetahuan, riset, pengfalaman, dan

pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan sendiri bisa tergantung pada perencanaan

strategis anda.

Figur 1

Model manajemen strategis komprehensif

|------------------------------------------------ perumusan strategi------------------------------------|------------------penerapan strategi ---------|---- -----------\

Mengukur dan mengevaluasi kinerja

Melakukan audit eksternal

Mengembangkan pernyataan Visi dan misi

Melakukan audit internal

Menciptakan,mengevaluasi dan memilih strategi

Menerapkan strategi isu-isu manajemen

Menerapkan strategi pemasaran,keuangan , akuntansi, litbang,dan isu MIS

Menerapkan tujuan-tujuan jangka panjang

Pengevaluasian

Strategi

Figur 2

Tingkatan Strategi Dengan Orang Yang Paling Bertanggung Jawab

Perusahaan Kecil

Perusahaan Besar

Tingkat perusahaan

Direktur eksekutif (CEO)

Tingkat divisi

Presiden divisi atau wakil presiden

eksekutif

Tingkat fungsional

Manajer keuangan,manajer pemasaran,litbang

produksi,SDM,sistem informasi


eksekutif

Tingkat operasional

Manajer pabrik,manajer

penjualan,manajer produksi dan departemen


eksekutif

Tingkat perusahaan

Pemilik atau

Direktur utama

Tingkat fungsional

Manajer keuangan,manajer pemasaran,litbang

produksi,SDM,sistem informasi


eksekutifTingkat operasional

Manajer pabrik,manajer

penjualan,manajer produksi dan departemen


eksekutif

Tingkatan-Tingkatan Strategi

Membuat strategi bukan semata-mata tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat pertama dan

bawah pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Penting

untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis di

berbagai tingkatan tersebut idealnya berantisipasi dan memahami strategi di tingkat

organisasional yang lain guna membantu memastikan koordinasi,fasilitasi,dan komitmen di

semping menghindari ketidakkonsistesian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. Misalnya,

manajer pabrik perlu memahami dan mendukung rencana strategis perusahaan secara

keseluruhan (rencana permainan) sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang

diterapkan di berbagai teritori penjualan serta pabrik pemroduksian.

Strategi Strategi Integrasi

Tabel 2

Definisi dan contoh strategi-strategi integrasi

Strategi Strategi Integrasi Definisi Contoh di tahun 2007

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan

atau kendali yang lebih besar

atas distributor atau peritel

Southwest Airlines mulai

menjual tiket melalui Galileo

Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan


atas pesaing

Hilton hotel membeli sebuah

perusahaan manufaktur

furnitur yang besar

Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan


atas pesaing

Hantington Bancshares dan

sky finansial group di Ohio

merger

Integrasi ke depan

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang sangat efektif:

1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2. Ketika kesediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang melakukan integrasi ke

depan.

3. Ketika sebuah organisasi berkompetensi di industri yang tengah tumbuh dan

diharapkan akan terus berkembang pesat.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk

mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Integrasi ke belakang

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang sangat

efektif:

1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat

diandalkan,atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan

onderdil,komponen,barang rakitan,atau bahan mentah.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat.


mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

5. Ketika keuntungan dari gharga stabil sangat penting.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi,yang menunjukkan bahwa

bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.

7. Ketika organisasi mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan

secara cepat.

Integrasi Horizontal

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif:

1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau

kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang

“penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.

2. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.


mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterapilan manajerial atau kebutuhan

akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.

Strategi Strategi Intensif

Tabel 3

Definisi dan contoh strategi-strategi intensif

Strategi Strategi Intensif Definisi Contoh di tahun 2007

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang

lebih besar untuk produk atau

jasa saat ini di pasar yang ada

sekarang melali upaya-upaya

pemasaran yang lebih baik

McDonal’s menghabiskan

jutaan dolar untuk promosi

“Shreek the Third” yang

bertujuan meyakinkan

konsumen bahwa

McDonal’s menawarkan

produk-produk yang sehat.

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk

atau jasa saat ini ke wilayah

geografis baru

Burgr King membuka

restoran pertamanya di

Jepang

Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan

penjualan melalui perbaikan

produk atau jasa saat ini atau

pengembanhgan produk atau

jasa baru.

Google memperkenalkan

“Google Present” untuk

bersaing dengan power point

dan microsoft.

Strategi Strategi Diversifikasi

Tabel 4

Definisi dan contoh strategi-strategi Diversifikasi

Strategi Strategi

Diversifikasi

Definisi Contoh di tahun 2007

Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa

yang baru namun masih

berkaitan

MGM mirage membuka

hotel mewah nonkasino

pertamanya

Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa

yang baru namun tidak

berkaitan

Ford Motor Company masuk

ke bisnis bank industri

Strategi Strategi Defensif

Tabel 5

Definisi dan contoh strategi-strategi defensif

Strategi Strategi defensif Definisi Contoh di tahun 2007

Penciutan Pengelompokan ulang

(regrouping) melalui

pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan

dan laba yang menurun

Discovery Channel menutup

103 tokonya yang berada

dalam mal yang sedang

berdiri ssendiri untuk

berfokus di internet dan

merumahkan 25% angkatan

kerjanya

Divestasi Penjualan suatu divisi atau

bagian dari sebuah organisasi

Whirlpool menjual bisnis

pemeliharaan lantai Hoover-

nya yang bermasalah ke

Techtronic Industries

Likuidasi Penjualan seluruh aset

perusahaan, secara terpisah-

pisah,untuk kekayaan

berwujudnya

Folow me Charters menjual

seluruh asetnya dan berhenti

berbisnis

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut porter,strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keuntungan kompetitif

dari tiga landasan yang berbeda;kepemimpinan biaya,diferensiasi, dan fokus. Porter

menamakan landasan ini strategi generik.

Figur 3

Lima Strategi Generik Michael Porter

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – biaya rendah

Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – nilai terbaik

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Fokus – biaya rendah

Tipe 5 : fokus – Nilai terbaik

Tipe 1

Tipe 2Tipe 3 -

- Tipe 3Tipe 4

Tipe 5

Sarana Sarana Untuk Mencapai Strategi

Usaha patungan/kemitraan

Usaha patungan(joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau

lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk

menindak lanjuti peluang tertentu.

Marger/akuisisi

Marger/akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Marger

terjadi ketika dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun

satu unit usaha. Akusisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli suatu

perusahaan yang lebih kecil. Ketika marger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah

pihak,maka dapat disebut pengambilan(take over ).

Kepemimpinan

biayadiferensiasi Fokus

STRATEGI GENERIK

Besar

Kecil

Uk

ura

n p

asar

Keuntungan-Keuntungan Pelaku Utama

Keuntungan-keuntungan pelaku utama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah

perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru

sebelum perusahaan pesaing melakukannya.

Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan

tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi multifungsional,seperti

SDM,sistem informasi,penggajian,akuntansi,layanan konsumen,dan bahkan pemasaran

perusahaan lain.

Kesimpulan

Daya tarik utama pendekatan manajerial manapun adalah pengharapan bahwa hal itu akan

mendorong kinerja organisasional. Ini akan berlaku pula untuk manajemen strategis. Melalui

partisipasi dalam aktivitas manajemen strategis,para manajer dan karyawan memiliki

pemahaman yang lebih baik mengenai prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategis

memungkinkan organisasi menjadi efisien,tetapi yang lebih penting adalah

memungkinkannya menjadi efektif.

Documents

menstra