Upload
januar-dwi-yudhistira
View
346
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
STRATEGI-STRATEGI
DALAM TINDAKAN
1. JANUAR DWI Y. (088574314)2. ARDYATMA M. (088574313)3. ATHO’UL HAQ (088574310)4. AHMAD SYIHABUDIN (088574284)5. SOMHADI I. (088574297)
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN PEMASARAN
2010
Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang
diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi
tujuan harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.
Hakikat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasinal. Tiap-tiap tujuan juga harus
terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-
pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,
tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari
suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manejerial yang penting.
Sebuah kerangka kerja umum untuk organisasi ditampilkan di tabel 1. Suatu organisasi
dapat mengotak-atik pedoman ini sesuai dengan kebutuhannya sendiri, namun insentif
harus tercakup baik ke dalam tujuan jangka panjang maupun tujuan tahunan.
Tabel 1
Beragam kinerja diukur menurut tingkatan organisasional
Tingkatan organisasional Dasar untuk bonus atau kompensasi tahunan
Perusahaan
Divisi
Fungsi
75% didasarkan pada tujuan jangksa panjang
25% didasarkan pada tujuan tahunan
50% didasartkan pada tujuan jangka panjang
50% didasarkan pada tujuan tahunan
25% didasarkan pada tujuan jangka panjang
75% didasarkan pada tujuan tahunan
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi
keberhasilan karena banyak alasan seperti:
1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran
mereka dalam masa depan organisasi.
2. Menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3. Menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.
4. Berperan sebagai standar yang dengannya individu,kelompok,departemen, divisi,
dan seluruh organisasi dievaluasi.
5. Menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai
aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
6. Mengarahkan dan memungkinkan sinergi organisasional.
Tujuan keuangan dan tujuan strategis
Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan ,
pertumbuhan laba,dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian
atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi,harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya;sementara tujuan strategis mencakup
hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,waktu pengiriman yang lebih cepat
dibandingkan pesing,memperoleh sertifikasi ISO 14001, dan seterusnya.
Baik tujuan keuangan dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan maupun target
jangka panjang. Pada akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
untuk jangka waktu yang panjang adalah dengan terus-menerus mengejar tujuan yang
memperkuat posisi bisnis peruasahaan atas para pesaing. Tujuan keuangan paling bagus
dicapai dengan cara pertama-tama dan terutama berfokus pada pencapaian tujuan strategis
yang memperbaiki daya saing dan kekuatan pasar perusahaan.
Memimpin tanpa tujuan
Dalam penetapan tujuan, para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif
berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan”
1. Memimpin berdasarkan extrapolasi – terus melakukan berbagai hal yang sama
dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.
2. Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran
sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk
menyelesaikan persoalan.
3. Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak
ada rencana umum mengenai arah man ayang harus ditujudan apa yang harus
dilakukan;lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.
4. Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan
dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak
berhasil,kita masih berharap bahwa usaha kedua/ketiga akan berhasil. Keputusan
diprediksi dengan harapan akan berhasil dan masa depan itu akan datang dengan
sendirinya, khususnya bila keberuntungan dan nasib berpihak pada kita.
Balance Scorecard
Merupakan sebuah teknik evaluasi da pengendalian strategi. Dinamakan Balance
Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahan untuk menyeimbangkan
ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi dan
pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan
layanan konsumen.. sebuah Balance Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara
tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan
bisnis yang dikjalankan perusahaan. Konsep Balance Scorecard ini konsisten dengan
gagasan perbaikan manajemen berkelanjutan (continuous improvement in management –
CIM) dan manajemen kualitas total (total quality management – TQM).
Jenis-Jenis Strategi
Model yang diilustrasikan di figur 1 merupakan landasan konseptual untuk menerapkan
manajemen strategis. Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
dikategorikan menjadi 11 tindakan – integrasi ke depan ,integrasi ke belakang,integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi
yang terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi didefinisikan dalam tabel 2. Sebagian
besar organisasi secara bersama menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi, tetapi
strategi gabungan/kombinasi bisa jadi sangat beresiko jika dijalankan terlalu lama dan
jauh.
Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategis melibatkan “pilihan-pilihan
yang menempatkan sumber daya dalam resiko” dan trade off yang mengorbankan
peluang”. Perencanaan strategis lebih dari sekedar melemparkan dadu; perencanaan
strategis adalah pertaruhan yang didasarkan pada prediksi serta hipotesis yang terus-
meneruis diuji dan disempurnakan dengan pengetahuan, riset, pengfalaman, dan
pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan sendiri bisa tergantung pada perencanaan
strategis anda.
Figur 1
Model manajemen strategis komprehensif
|------------------------------------------------ perumusan strategi------------------------------------|------------------penerapan strategi ---------|---- -----------\
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Melakukan audit eksternal
Mengembangkan pernyataan Visi dan misi
Melakukan audit internal
Menciptakan,mengevaluasi dan memilih strategi
Menerapkan strategi isu-isu manajemen
Menerapkan strategi pemasaran,keuangan , akuntansi, litbang,dan isu MIS
Menerapkan tujuan-tujuan jangka panjang
Pengevaluasian
Strategi
Figur 2
Tingkatan Strategi Dengan Orang Yang Paling Bertanggung Jawab
Perusahaan Kecil
Perusahaan Besar
Tingkat perusahaan
Direktur eksekutif (CEO)
Tingkat divisi
Presiden divisi atau wakil presiden
eksekutif
Tingkat fungsional
Manajer keuangan,manajer pemasaran,litbang
produksi,SDM,sistem informasi
Presiden divisi atau wakil presiden
eksekutif
Tingkat operasional
Manajer pabrik,manajer
penjualan,manajer produksi dan departemen
Presiden divisi atau wakil presiden
eksekutif
Tingkat perusahaan
Pemilik atau
Direktur utama
Tingkat fungsional
Manajer keuangan,manajer pemasaran,litbang
produksi,SDM,sistem informasi
Presiden divisi atau wakil presiden
eksekutifTingkat operasional
Manajer pabrik,manajer
penjualan,manajer produksi dan departemen
Presiden divisi atau wakil presiden
eksekutif
Tingkatan-Tingkatan Strategi
Membuat strategi bukan semata-mata tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat pertama dan
bawah pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Penting
untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis di
berbagai tingkatan tersebut idealnya berantisipasi dan memahami strategi di tingkat
organisasional yang lain guna membantu memastikan koordinasi,fasilitasi,dan komitmen di
semping menghindari ketidakkonsistesian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. Misalnya,
manajer pabrik perlu memahami dan mendukung rencana strategis perusahaan secara
keseluruhan (rencana permainan) sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang
diterapkan di berbagai teritori penjualan serta pabrik pemroduksian.
Strategi Strategi Integrasi
Tabel 2
Definisi dan contoh strategi-strategi integrasi
Strategi Strategi Integrasi Definisi Contoh di tahun 2007
Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan
atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau peritel
Southwest Airlines mulai
menjual tiket melalui Galileo
Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar
atas pesaing
Hilton hotel membeli sebuah
perusahaan manufaktur
furnitur yang besar
Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar
atas pesaing
Hantington Bancshares dan
sky finansial group di Ohio
merger
Integrasi ke depan
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang sangat efektif:
1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketika kesediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang melakukan integrasi ke
depan.
3. Ketika sebuah organisasi berkompetensi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
Integrasi ke belakang
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang sangat
efektif:
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat
diandalkan,atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil,komponen,barang rakitan,atau bahan mentah.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5. Ketika keuntungan dari gharga stabil sangat penting.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi,yang menunjukkan bahwa
bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
7. Ketika organisasi mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
secara cepat.
Integrasi Horizontal
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif:
1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau
kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang
“penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.
2. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterapilan manajerial atau kebutuhan
akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
Strategi Strategi Intensif
Tabel 3
Definisi dan contoh strategi-strategi intensif
Strategi Strategi Intensif Definisi Contoh di tahun 2007
Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk atau
jasa saat ini di pasar yang ada
sekarang melali upaya-upaya
pemasaran yang lebih baik
McDonal’s menghabiskan
jutaan dolar untuk promosi
“Shreek the Third” yang
bertujuan meyakinkan
konsumen bahwa
McDonal’s menawarkan
produk-produk yang sehat.
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk
atau jasa saat ini ke wilayah
geografis baru
Burgr King membuka
restoran pertamanya di
Jepang
Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan
penjualan melalui perbaikan
produk atau jasa saat ini atau
pengembanhgan produk atau
jasa baru.
Google memperkenalkan
“Google Present” untuk
bersaing dengan power point
dan microsoft.
Strategi Strategi Diversifikasi
Tabel 4
Definisi dan contoh strategi-strategi Diversifikasi
Strategi Strategi
Diversifikasi
Definisi Contoh di tahun 2007
Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa
yang baru namun masih
berkaitan
MGM mirage membuka
hotel mewah nonkasino
pertamanya
Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa
yang baru namun tidak
berkaitan
Ford Motor Company masuk
ke bisnis bank industri
Strategi Strategi Defensif
Tabel 5
Definisi dan contoh strategi-strategi defensif
Strategi Strategi defensif Definisi Contoh di tahun 2007
Penciutan Pengelompokan ulang
(regrouping) melalui
pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun
Discovery Channel menutup
103 tokonya yang berada
dalam mal yang sedang
berdiri ssendiri untuk
berfokus di internet dan
merumahkan 25% angkatan
kerjanya
Divestasi Penjualan suatu divisi atau
bagian dari sebuah organisasi
Whirlpool menjual bisnis
pemeliharaan lantai Hoover-
nya yang bermasalah ke
Techtronic Industries
Likuidasi Penjualan seluruh aset
perusahaan, secara terpisah-
pisah,untuk kekayaan
berwujudnya
Folow me Charters menjual
seluruh asetnya dan berhenti
berbisnis
Lima Strategi Generik Michael Porter
Menurut porter,strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keuntungan kompetitif
dari tiga landasan yang berbeda;kepemimpinan biaya,diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan landasan ini strategi generik.
Figur 3
Lima Strategi Generik Michael Porter
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – biaya rendah
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – nilai terbaik
Tipe 3: Diferensiasi
Tipe 4: Fokus – biaya rendah
Tipe 5 : fokus – Nilai terbaik
Tipe 1
Tipe 2Tipe 3 -
- Tipe 3Tipe 4
Tipe 5
Sarana Sarana Untuk Mencapai Strategi
Usaha patungan/kemitraan
Usaha patungan(joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau
lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindak lanjuti peluang tertentu.
Marger/akuisisi
Marger/akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Marger
terjadi ketika dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun
satu unit usaha. Akusisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli suatu
perusahaan yang lebih kecil. Ketika marger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah
pihak,maka dapat disebut pengambilan(take over ).
Kepemimpinan
biayadiferensiasi Fokus
STRATEGI GENERIK
Besar
Kecil
Uk
ura
n p
asar
Keuntungan-Keuntungan Pelaku Utama
Keuntungan-keuntungan pelaku utama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah
perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru
sebelum perusahaan pesaing melakukannya.
Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan
tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi multifungsional,seperti
SDM,sistem informasi,penggajian,akuntansi,layanan konsumen,dan bahkan pemasaran
perusahaan lain.
Kesimpulan
Daya tarik utama pendekatan manajerial manapun adalah pengharapan bahwa hal itu akan
mendorong kinerja organisasional. Ini akan berlaku pula untuk manajemen strategis. Melalui
partisipasi dalam aktivitas manajemen strategis,para manajer dan karyawan memiliki
pemahaman yang lebih baik mengenai prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategis
memungkinkan organisasi menjadi efisien,tetapi yang lebih penting adalah
memungkinkannya menjadi efektif.