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METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA *

Eduardo Ramos RealUniversidad de Córdoba

La Planificación Estratégica que a nosotros nos interesa es la quesigue las pautas metodológicas de la Unión Europea. La secuencia quesigue este organismo supranacional cuando modifica algún modus ope-randi o desea innovar es el que sigue: a través de un análisis se pro-mueve un debate que genera una directiva, ésta no es vinculante, perolleva implícito un carácter filosófico que avisa de un futuro reglamentoencaminado en las líneas básicas de la directiva. Ésta impulsa una expe-riencia piloto, con la que se inspira el reglamento o reglamentos quedesarrollen la directiva y que sí serán vinculantes, elaborando las disposi-ciones financieras que conlleva.

Bajo este desarrollo teórico nació LEADER, cuyo concepto de fondoha ido variando en las sucesivas revisiones de la política de desarrollo ruralcomunitaria. LEADER I era sembrar, LEADER II hacía hincapié en la inno-vación y, ahora, LEADER + propone la calidad como objetivo a perseguir.

Este desarrollo rural de calidad integral incluye todos los aspectos dela elaboración y desarrollo de los programas: gestión, evaluación, ejecu-ción, etc. La Planificación Estratégica es el instrumento que puede permi-tir gestionar el desarrollo de forma, no sólo eficaz, sino también eficiente-mente.

1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEn el siguiente esquema podemos ver la expresión gráfica de este

proceso. Parte de un análisis estratégico, que debe ser tan aproximado ala realidad como sea posible, existiendo diversos métodos para ello. A tra-vés de este análisis se realiza una formulación estratégica, con las líneasbásicas de carácter general que deben desarrollarse en la ejecución delprograma. Esta estrategia permitirá el desarrollo de acciones concretassobre el territorio que deberán someterse a un control técnico para per-mitir la retroalimentación del proceso estratégico y su modificación si fueraconveniente.

* Relator del resumen: Héctor S. Martínez Sánchez-Mateos

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2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓNEl análisis estratégico debe ser formulado de forma endógena, siguien-

do un enfoque ascendente. El territorio donde se aplicará el programa deberealizar este análisis y desprender del mismo las estrategias a seguir. Este esuno de los principios de la filosofía LEADER, en el que la ayuda técnica seconvierte en un elemento vital para la dinamización y comprensión de todoslos términos y procedimientos que implica el desarrollo endógeno.

Se parte de una cultura común, de un conocimiento de la situaciónterritorial que es compartido por el entorno social de aplicación del pro-grama. Esta cultura formula ya unos objetivos a lograr que inspiran losparámetros de las dos vertientes del análisis: el análisis del entorno y elanálisis interno. De estos dos análisis se desprenderán dos formulacio-nes: la formulación estratégica corporativa, a desarrollar por las admi-nistraciones públicas y por la población en general persiguiendo objetivoscomunes, y la formulación estratégica competitiva, que encuadrará lasacciones concretas a desarrollar para potenciar el dinamismo económicodel territorio. Ambas formulaciones han de elaborarse al mismo tiempo,para que ninguna de ellas condicione a la otra. En la figura 2 tenemos laexpresión esquemática de este procedimiento.

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Partimos de la base de un análisis endógeno, promovido desde labase del territorio. Este análisis endógeno está motivado e influenciado poruna terna de conceptos que interactúan entre sí: capacidades, condicio-nes y objetivos. A través de las capacidades surgen los objetivos y aumen-tan o disminuyen las condiciones de ejecución. Estas condiciones son lasque ayudan a formular los objetivos, obtenidos normalmente mediante lamatriz DAFO de análisis.

3. OBJETIVOSDeben ser claros y concisos, permitiendo así la ejecución de medidas

y acciones que los cumplan. Se ha de buscar el efecto multiplicador en lasacciones concretas que se desprendan de los objetivos. Es lo que se cono-ce como spin off. La estrategia global se debe expresar en tres dimensionesde igual importancia: en base a una misión común, contando con unosrecursos propios y sin dejar de tener en cuenta el entorno. El entorno es elúnico factor que no puede controlarse, es una variable que la programa-ción no puede modular.

La misión es el plan de trabajo, también se conoce como plan opera-tivo. Comprende el conjunto de acciones. La misión surge de una tensióncreativa entre la confrontación de la realidad actual y la visión futura. Esteconcepto procede de la teoría económica y empresarial, surgiendo cuandose analizan los aspectos clave de un negocio o empresa: definición delnegocio, estructura competitiva, objetivos generales y los principios y valo-res fundamentales.

4. ANÁLISIS DEL ENTORNOEl problema surge en la propia delimitación de qué es exactamente el

entorno. Podemos apreciar la diferenciación entre dos tipos de entorno: elespecífico y el general.

El entorno específico es el que afecta de forma directa nuestra pro-gramación: la competencia, los proveedores, los productos sustitutivos ylos clientes. Como vemos, procede directamente del mundo de la empre-sa, pero para nosotros, los productos sustitutivos son otras estrategias enejecución, con las que no debemos solaparnos. Los proveedores son lospadrinos del proyecto, las fuentes financieras. Los competidores son otrosterritorios con características y objetivos similares a los nuestros.

El entorno general es más abstracto y menos controlable aún que elespecífico. Es la coyuntura política, el sistema legal, económico, los gruposde presión, las características y disponibilidades tecnológicas, demográficasy el ambiente cultural en el amplio sentido de la palabra.

Esto se puede aplicar a los Grupos de Acción Local.

5. ANÁLISIS INTERNOTiene que ver con la detección de los recursos y capacidades que

están en el territorio y a disposición de la programación. Esto se traduceen unas habilidades, que se formulan en términos de fortalezas y debi-lidades. Obtenemos las fuentes que nos ofrecerán las ventajas competiti-vas en las que deberemos apoyar la estrategia, buscando siempre la efi-ciencia, la calidad y la innovación. De ahí que se diga que el desarrollo esendógeno, pues se apoya en las propias potencialidades del territorio, limi-tando sus debilidades en la medida de lo posible.

6. MATRIZ DAFO Es una expresión gráfica en la que cruzamos los resultados obtenidos en

los análisis externo e interno. Del primero de ellos deducimos unas amena-zas, que pueden incluir supuestos letales (que debemos evitar) que impidanel éxito de la estrategia, y deducimos también unas oportunidades que elexterior nos ofrece. En la figura 3 podemos ver el esquema de la matriz DAFO.

La matriz DAFO es el elemento que nos relaciona con nuestra estra-tegia, nos enfrenta al “problema estratégico”, que es el análisis de los retose impactos de amenazas y oportunidades externas e internas a que se vaa enfrentar la organización.

7. ESTRATEGIALa estrategia tiene unas componentes que debe contemplar para que

pueda ser operativa. Son:- Campo de Actividad: el área de aplicación, el territorio.- Vector de crecimiento: que es la previsión de evolución, desde el

principio se contemplan las previsiones de desarrollo, y cómo ésteafecta a la estrategia.

- Capacidades distintivas: la fuerza endógena en la que se apoya-rán las acciones.

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- Ventajas competitivas: que impulsarán las medidas y nos darán elefecto diferenciador.

- Efecto sinérgico: la amplificación por combinación de recursos.

8. NUEVAS FUNCIONES DEL MUNDO RURALLa estrategia del desarrollo rural se basa en las nuevas funciones del

mundo rural. Estas nuevas funciones son la producción de alimentos,fomentar el equilibrio territorial y ecológico, la producción de paisaje, derecursos propios, además de soportar actividades recreativas.

Para realizar todo esto dentro de la coyuntura actual se necesitan máscompetencias y más corresponsabilidad.

Existen tres dimensiones básicas del territorio: la productiva, que hade aportar nuevos sectores y funciones; la dimensión conectiva, entre sec-tores y territorios; y, por último, la dimensión operativa, en la que se buscauna descentralización y mayor participación en los procesos.

Las claves del territorio son la identidad, el discurso del territorio, lasredes, la proyección futura y los flujos dominantes. Estas claves son fun-damentales para la estrategia, forman la idiosincrasia del territorio, debenconocerse y utilizarse o, si fuese necesario, crearlas.

9. ESQUEMA FINAL DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.Ésta sería la estructura final de una planificación estratégica: