UniverzitaPalackéhovOlomouciFilozofickáfakultaKatedrapsychologie

METODYZÍSKÁVÁNÍAVÝBĚRUPRACOVNÍKŮVMALÝCHORGANIZACÍCH

Methodsofrecruitmentandselectionofemployeesinsmallorganization

Bakalářskádiplomovápráce

Autor: DavidRafaj

Vedoucípráce: PhDr.MatúšŠucha,Ph.D.

Olomouc

2013

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Poděkování 

Na  tomto  místě  bych  rád  poděkoval  svému  vedoucímu  práce  PhDr.  Matúšovi 

Šuchovi, Ph.D.  za  jeho  odborné  vedení,  cenné  rady  a  usměrňování  při  vypracování mé 

bakalářské diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat své ženě Michaele za její podporu 

a pomoc s korekturou práce. 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Prohlášení 

Místopřísežně  prohlašuji,  že  jsem  bakalářskou  diplomovou  práci  na  téma:  Metody získávání  a  výběru  pracovníků  v malých  organizacích  vypracoval  samostatně  pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedl jsem všechny použité podklady a literaturu. 

V ……………………………………………………. dne …………………………  Podpis………………….……… 

   

 

Obsah 

Úvod ....................................................................................................................................... 7 

I. Teoretická část .................................................................................................................... 8 

1. Personální práce ................................................................................................................ 8 

1.1 Personální činnosti ....................................................................................................... 8 

1.2 Personální práce v malé organizaci .............................................................................. 9 

2. Získávání pracovníků ........................................................................................................ 10 

2.1 Podmínky získávání pracovníků ................................................................................. 12 

2.2 Zdroje získávání pracovníků ....................................................................................... 12 

2.2.1 Vnitřní zdroje získávání pracovníků ..................................................................... 13 

2.2.2 Vnější zdroje získávání pracovníků ...................................................................... 13 

2.3 Metody získávání pracovníků ..................................................................................... 14 

2.3.1 Inzerování v médiích ............................................................................................ 14 

2.3.2 Získávání pracovníků pomocí internetu .............................................................. 15 

2.3.3 Využívání externích služeb .................................................................................. 18 

2.3.4 Spolupráce se vzdělávacími institucemi .............................................................. 19 

2.3.5 Spolupráce s úřady práce .................................................................................... 19 

2.3.6 Doporučení uchazeče .......................................................................................... 20 

2.3.7 Přímé oslovení jedince ........................................................................................ 21 

2.3.8 Nabídky uchazečů ................................................................................................ 21 

2.3.9 Vývěsky ................................................................................................................ 21 

2.3.10 Letáky ................................................................................................................ 21 

3. Výběr pracovníků ............................................................................................................. 22 

3.1 Specifikace požadavků na pracovníka ........................................................................ 23 

3.2 Proces výběru pracovníků .......................................................................................... 24 

3.3 Metody výběru pracovníků ........................................................................................ 25 

 

3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů ......................................................................... 27 

3.3.2 Výběrový rozhovor .............................................................................................. 29 

3.3.3 Testy pracovní způsobilosti ................................................................................. 31 

3.3.4 Assessment centrum ........................................................................................... 32 

3.3.5 Grafologie a další metody .................................................................................... 37 

3.4 Chyby a nedostatky ve výběru pracovníků ................................................................ 38 

II. Empirická část .................................................................................................................. 40 

4. Cíle výzkumu a výzkumné otázky ..................................................................................... 40 

4.1 Cíle výzkumu ............................................................................................................... 40 

4.2 Výzkumné otázky ....................................................................................................... 40 

5. Metody, zkoumaný vzorek, technika sběru dat a etické otázky ...................................... 41 

6. Interpretace dat a výsledků výzkumů .............................................................................. 44 

1. a 2. otázka ................................................................................................................. 44 

3. Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace? .......................................................... 44 

4. Druh Vaší organizace? .............................................................................................. 45 

5. Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání? ............................. 46 

6. Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování ......................................................... 48 

7. Jak využíváte internet k získání uchazečů o zaměstnání? ........................................ 49 

8.  Jaké  používáte  metody  výběru  pracovníků  (neboli  jak  posuzujete  jednotlivé 

uchazeče o zaměstnání)? ............................................................................................. 50 

9. Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? ......................................... 52 

10. Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji ..................................................... 53 

11. Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? ............................................................... 54 

7. K výzkumným otázkám .................................................................................................... 55 

Diskuze ................................................................................................................................. 56 

Závěry ................................................................................................................................... 59 

 

Souhrn .................................................................................................................................. 59 

Seznam použitých zdrojů a literatury .................................................................................. 63 

Přílohy 

Příloha č. 1: Zadání diplomové práce 

Příloha č. 2: Náhled dotazníku 

 

  7

Úvod  Lidé  jsou pro každou organizaci  jejím velkým bohatstvím a mohou se stát  i hlavní 

konkurenční výhodou organizace, představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla  i 

nejdražší zdroj. V této práci se zaměříme na stěžejní část procesu řízení lidských zdrojů a 

to,  jakým  způsobem  organizace  hledají  a  vybírají  své  nové  pracovníky.  U  malých 

organizací, na které  se  zaměříme, platí  stejně  (ne‐li více)  jako  jinde,  že přijetí  špatného 

pracovníka se může stát pohromou pro celou organizaci.  Autor této práce se sám podílel 

na  procesu  získávání  a  výběru  pracovníků,  jak  na  straně  vybírajícího,  tak  na  straně 

vybíraného. 

  Cílem této práce je přinést odpovědi na otázky ohledně metod získávání a výběru 

pracovníků  využívaných  v malých  organizacích.  Které  z těchto metod malé  organizace 

nejčastěji  používají  a  které  naopak  využívají  málokdy  nebo  vůbec,  jakým  způsobem 

získávají  uchazeče  o  zaměstnání,  v jakých  médiích  inzerují  volná  místa,  jak  využívají 

internet  při  získávání  uchazečů  o  zaměstnání,  jak  posuzují  jednotlivé  uchazeče  o 

zaměstnání,  jakou  dokumentaci  od  uchazečů  požadují  a  jakým  způsobem  vedou 

pohovory, pokud je používají. 

  V první  části  práce  se  zaměříme  na  teoretické  pozadí  výběrového  procesu 

zasazeného  do  kontextu  personálních  prací,  rozebereme  jednotlivé metody  získávání  a 

výběru  pracovníků,  přičemž  se  budeme  snažit  nacházet  specifika  získávání  a  výběru 

pracovníků  v malých  organizacích,  také  upozorníme  na  chyby  a  nedostatky  v procesu 

výběru pracovníků. 

  V  empirické  části  této  práce  rozebereme  výsledky  dotazníkové  šetření,  hledající 

odpovědi  na  otázky  ohledně  druhů metod  získávání  a  výběru  pracovníků  a míry  jejich 

využívání v malých organizacích, kterého se zúčastnilo 432 respondentů (zástupců malých 

organizací) z celé České republiky. Výzkum se konkrétně týkal metod získávání uchazečů o 

práci  a  metod  výběru  řadových  pracovníků  (administrativních  pracovníků  a  dělníků) 

v malé  organizaci.  Malou  organizací  rozumíme  jakýkoliv  útvar  (ekonomický,  státní, 

politický,  společenský), který někoho  zaměstnává, pro účely  výzkumu  jsme  stanovili,  že 

malá organizace má maximálně 25 zaměstnanců. 

 

  8

I.Teoretickáčást

1.Personálnípráce

  Na  rozdíl  od  staršího  pojetí  personální  práce,  které  bylo  chápáno  jako  pasivní 

administrativní  služba,  se nejmodernější pojetí personální práce  (označováno  termínem 

řízení  lidských  zdrojů,  nebo  personální  řízení)  vyznačuje  především  tím,  že  klade  důraz 

na strategický  aspekt  personální  práce,  ve  zvýšené míře  se  zajímá  o  vnější  podmínky 

formování a fungování pracovní síly firmy a stále větší část konkrétní personální práce je 

delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, především na liniové manažery (Koubek, 

2011).  Amstrong  (2005)  definuje  řízení  lidských  zdrojů  jako:  „strategický  a  logicky 

promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících  lidí, kteří  i 

jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“ 

  Z  důvodu  velké  strategické  důležitosti  pracovní  síly  jako  takové,  se  oddělení 

lidských  zdrojů  zabývají  stále  častěji  ucelenými  systémy  řízení  lidských  zdrojů,  které  se 

mimo  nábor  a  propouštění  zaměstnanců  zabývají  také  firemní  kulturou,  mzdovou 

politikou,  kariérními  plány  zaměstnanců,  kolektivním  vyjednáváním  s  odbory  atd. 

Jednotlivé  činnosti  tak  jsou  vzájemně propojené  a navzájem na  sebe navazují,  vyžadují 

tedy  ucelenou  strukturu,  která  navazuje  nejen  na  další  firemní  oddělení,  ale  také 

na externí  organizace  a  instituce,  jako  jsou  například  finanční  úřady  a  úřady  práce. 

Důležitost řízení lidských zdrojů tkví tedy zejména v této provázanosti a závažnosti práce 

se zaměstnanci (Stibůrek, 2011).   

1.1Personálníčinnosti

  k zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností, dle 

Koubka (2011) jsou to následující: 

vytváření a analýza pracovních míst; 

personální plánování; 

získávání, výběr a přijímání pracovníků; 

hodnocení pracovníků; 

zařazování pracovníků a ukončení pracovního poměru; 

odměňování; 

vzdělávání a rozvoj pracovníků; 

  9

pracovní vztahy; 

péče o pracovníky; 

personální informační systém. 

1.2Personálníprácevmaléorganizaci

  Organizace v nejširším slova smyslu znamená systém, vyznačující se určitou vnitřní 

strukturou  a  vztahy  mezi  jednotlivými  prvky.  Pro  účely  naší  práce  budeme  chápat 

organizaci  jako  jakýkoliv  útvar  (ekonomický,  státní,  politický,  společenský),  který 

zaměstnává lidi.  

  Organizace dělíme na určité  typy.  Evropská  komise používá pro organizaci  spíše 

termín  podnik,  pod  kterým  si  představuje  jakoukoliv  jednotku  vyvíjející  hospodářskou 

činnost, bez ohledu na  její právní  formu a  způsob  financování. Evropská  komise  (2013) 

dělí podniky podle kategorií: 

maximální počet zaměstnanců v podniku; 

obrat podniku; 

nezávislost podniku; 

časové podmínky (minimálně dvě účetní období po sobě). 

 

Na základě těchto kategorií rozlišuje Evropská komise 4 typy podniků: 

Mikro podniky – méně než 10 zaměstnanců, roční obrat menší než 2 miliony EUR 

Malé podniky – méně než 50 zaměstnanců, roční obrat menší než 10 milionů EUR 

Střední podniky – méně než 250 zaměstnanců, roční obrat menší než 50 milionů 

EUR 

Velké podniky – více než 250 zaměstnanců, roční obraz větší než 50 milionů EUR 

 

  V české  právní  úpravě  byly  organizace  do  roku  2009  pro  účely  platby 

nemocenského a sociálního pojištění rozděleny na malé organizace (do 25 zaměstnanců) 

a  organizace.  Josef  Koubek,  který  se  zabývá  personální  prací  v malých  a  středních 

podnicích,  definuje malý  podnik  takto:  „Malý  podnik  je  takový,  který  nemá  personální 

útvar  ani  specializovaného  personalistu  a  personální  řízení  v něm  zajišťuje  majitel  či 

nejvyšší  vedoucí  pracovník,  který  v případě  potřeby  deleguje  určité  pravomoci  v této 

oblasti na další vedoucí pracovníky“ (Koubek, 2003, 13).  

  10

  Toto  rozdělení  bude  pro  naši  práci  důležité,  protože  se  věnuje  především 

metodám výběru a získávání pracovníků v malé organizaci a ve výzkumné části se zabývá 

otázkami ohledně metod výběru a získávání pracovníků používaných v organizacích do 25 

zaměstnanců. 

  Personální  práci  v plném  slova  smyslu  je  třeba  věnovat  pozornost,  právě  když 

majitel  firmy  rozhodne  najmout  svého  prvního  zaměstnance.  Personální  činnosti 

(uvedené v kapitole Personální  činnosti)  je  třeba provádět ve všech  firmách bez ohledu 

na jejich velikost. Odlišnosti mezi velkými a malými organizacemi existují pouze v rozsahu 

a  periodicitě  provádění  jednotlivých  personálních  činností.  V menších  organizacích  se 

(na rozdíl  od  těch  velkých)  některé  personální  činnosti  vykonávají  jen  příležitostně 

(Koubek, 2011).  

Majitelé a vedoucí pracovníci malých organizací by si měli osvojit potřebné personální 

znalosti  a  dovednosti,  protože  právě  tyto  organizace  jsou  špatnou  či  nedostatečnou 

personální prací ohroženy daleko více než organizace velké. 

 

2.Získávánípracovníků

  Získávání  nebo  také  vyhledávání  pracovníků  je  jednou  z nejdůležitějších 

personálních  činností  a  klíčovou  činností,  která  zajišťuje  kvalitu  lidí  vstupujících 

do organizace.  Získávání  pracovníků  má  dostatečně  propracovanou  a  všeobecně 

uznávanou metodiku, ověřenou dlouhou praxí.  „Úkolem  získávání pracovníků  je  zajistit, 

aby volné pracovní místo ve firmě přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to 

s přiměřenými náklady a včas. Neméně důležitým úkolem je získání přiměřených informací 

o  jednotlivých uchazečích, aby bylo možné později na  jejich  základě  relativně  spolehlivě 

vybrat toho nejvhodnějšího z nich“ (Koubek, 2011, 68). 

  Východiskem  získávání  pracovníků  pro  obsazovanou  pracovní  pozici  jsou  nároky 

na pracovníky  na  obsazovaném  místě,  je  třeba  vycházet  z popisu  pracovního  místa, 

z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností pracovníka. Potom je třeba zvážit, zda 

je možné obsadit místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda bude nutné 

hledat pracovníka mimo organizaci a  zvážit  způsob  informování potenciálních uchazečů 

o volné  pozici.  Pro  různé  typy  pozic  jsou  využívány  různé  metody.  Cílem  získávání 

pracovníků  je  zajistit  výměnu  informací  o  nabízené  pracovní  pozici mezi  organizací  a 

  11

potencionálními  uchazeči  a  to  takovým  způsobem,  aby  na  nabídku  reagoval  optimální 

počet  vhodných  uchazečů,  a  shromáždit  o  uchazečích  dostatek  informací  k posouzení 

jejich vhodnosti (Kociánová, 2010). 

  Koubek (2011) rozděluje proces získávání pracovníků do několika kroků: 

identifikace potřeby získávání pracovníků; 

popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníka; 

zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa, zvážení jiných alternativ; 

výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě; 

identifikace potencionálních zdrojů uchazečů (interní, externí); 

volba metod získávání; 

volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů; 

formulace nabídky zaměstnání; 

uveřejnění nabídky zaměstnání; 

shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi; 

předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací; 

sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběru. 

  V českém  prostředí  se  pro  získávání  či  vyhledávání  pracovníku  používá  i  termín 

nábor, který pochází z ruštiny a vžil se v 50.  letech 20. století. Tradičně pojatý nábor se 

však  od  získávání  pracovníků  liší  v několika  ohledech.  Nábor  se  vztahuje  především 

na získávání  pracovníků  z vnějších  zdrojů,  zatímco  moderní  personalistika  hospodaří 

s pracovní silou a hledá rezervy v jejím využívání. Kritérii pro nábor  jsou základní nároky 

práce na daném místě, naproti  tomu moderně pojaté  získávání pracovníků  se orientuje 

na vhodnost  pracovníka  z hlediska  budoucích  potřeb  organizace  a  na  jeho  rozvojový 

potenciál (Koubek, 2011). 

  Pro  malé  organizace  existují  při  získávání  pracovníků  specifické  problémy. 

Získávání  pracovníků  je  mnohdy  nákladnou  záležitostí  a  malé  organizace  si  často 

nemohou  dovolit  nákladnější  a  často  efektivnější  způsoby  získávání  pracovníků. Malé 

organizace  obvykle  potřebují  právě  pracovníky,  kterých  je  na  trhu  práce  nedostatek  a 

v soutěži  s velkými podniky o  tyto pracovníky nemohou nabídnout  srovnatelné  výhody. 

Hlavním  problémem  získávání  pracovníků  pro menší  firmy  je  nalézat  způsoby,  jak  tyto 

nevýhody kompenzovat (Koubek, 2011). 

  12

2.1Podmínkyzískávánípracovníků

  Získávání  pracovníků  je  ovlivňováno  pozitivně  i  negativně  více  faktory,  které  se 

vyskytují  jak v organizaci,  tak vně organizace. Některé z těchto  faktorů může organizace 

v zájmu zlepšení podmínek k získání lidí ovlivnit, jiné nikoliv.  

  Koubek  (2011)  člení  podmínky  získávání  pracovníků,  které  mohou  pozitivně  či 

negativně ovlivnit zájem uchazečů: 

vnitřní podmínky získávání pracovníků, týkající se pracovního místa: 

o povaha práce; 

o postavení pracovního místa v hierarchii organizace; 

o požadavky místa na pracovníka; 

o rozsah povinností a odpovědnost na pracovním místě; 

o organizace práce a pracovní doby; 

o místo vykonávané práce; 

o pracovní podmínky; 

vnitřní podmínky získávání pracovníků, vztahující se k organizaci: 

o význam a úspěšnost organizace; 

o prestiž organizace; 

o pověst organizace; 

o úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi; 

o poskytované zaměstnanecké výhody a úroveň péče o pracovníky; 

o možnost vzdělávání a rozvoje v organizaci; 

o mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci; 

o umístění organizace a životní prostředí v okolí; 

vnější podmínky získávání pracovníků 

o demografické podmínky; 

o ekonomické podmínky; 

o sociální podmínky; 

o technologické podmínky; 

o sídelní podmínky; 

o politicko‐legislativní podmínky. 

2.2Zdrojezískávánípracovníků

  Průběh  činnosti  získávání pracovníků  a  volba metod  této  činnosti  závisí na  tom, 

zda bude pracovní místo obsazováno z vnitřních, či z vnějších zdrojů. Vnitřním (interním) 

zdrojem  jsou vlastní zaměstnanci  firmy, vnějším  (externím) zdrojem  jsou všichni  ti, kteří 

nejsou vlastními zaměstnanci firmy. Hroník (1999) uvádí, že v případě výběru pracovníků 

  13

z interních zdrojů i v případě výběru z externích zdrojů, může zaměstnavatel užít vlastních 

nebo najatých sil. 

  V odborné literatuře je zdůrazňováno, že pokud to umožňuje situace, mělo by být 

nejprve  zvažováno  obsazení  pracovního  místa  z vnitřních  zdrojů  (Kociánová,  2010). 

Armstrong  (2005) však upozorňuje,  že v organizacích  s důsledně uplatňovanou politikou 

stejné příležitosti (často orgány lokální správy) trvají na tom, aby měli uchazeči z vnitřních 

zdrojů stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů. 

2.2.1Vnitřnízdrojezískávánípracovníků

  Vnitřní  zdroje  organizace  (vlastní  zaměstnanci)  tvoří  uspoření  pracovníci  (např. 

díky  lepší  organizaci  práce);  dále  pracovníci  uvolnění  v důsledku  organizačních  změn; 

pracovníci schopní vykonávat náročnější práci než doposud a pracovníci, kteří chtějí přejít 

na volnou pozici (Koubek, 2001). Organizace u svých zaměstnanců ví, jaké mají vlastnosti 

a  schopnosti,  pořízení  stojí  organizaci menší  objem  nákladů  a  je  zde  předpoklad  jejich 

větší  stability.  Nevýhodou  může  být,  že  zaměstnanec  už  je  formován  prostředím 

organizace a není pravděpodobné, že dojde k procesu aplikace nových metod a postupů. 

Mezi nevýhody bychom mohli zařadit i tzv. „Peterův princip“, tj. projeví‐li se zaměstnanec 

jako  schopný,  je povyšován  tak dlouho,  až dosáhne postavení, na  které nestačí. Pokud 

není  možné  využít  interních  zdrojů,  obrací  se  pozornost  organizace  na  zdroje  vnější 

(Synek, 2010). 

2.2.2Vnějšízdrojezískávánípracovníků

  Mezi vnější zdroje pracovníků patří (Kociánová, 2010): 

volné pracovní síly na trhu práce; 

absolventi škol; 

zaměstnanci jiných organizací; 

další zdroje – důchodci, studenti. 

 

  Bláha (2005) hovoří v souvislosti s vnějšími zdroji o výhodách v tom, že jsou přijati 

zaměstnanci s novými představami, kteří přinesou do organizace nové pohledy a názory. 

Organizace může využít vědomosti a zkušenosti zaměstnance, nabyté v dřívější době, aniž 

by do něj  investoval. Organizace v  tomto případě má  jistě  i větší možnost výběru mezi 

uchazeči.  

  14

  Nevýhodou může být delší doba adaptace a  zapracování nového  zaměstnance a 

vyšší  náklady  na  získání  nových  zaměstnanců.  Pracovníci mají  často  také  vyšší  finanční 

požadavky než pracovníci vlastní. Zvyšuje se fluktuace v organizaci, protože je blokována 

možnost postupu vlastních zaměstnanců. Nový zaměstnanec nezná organizaci a své nové 

spolupracovníky, z čehož vyplývá větší stres při přechodu na nové pracovní místo. Zatíženi 

bývají  při  příchodu  nového  kolegy  i  ostatní  pracovníci,  kteří  se  mu  musí  věnovat  a 

pomáhat  mu  s  adaptací.  Navíc  existuje  vždy  určité  riziko,  že  organizace  nevybrala 

vhodného uchazeče (Kociánová, 2010). 

2.3Metodyzískávánípracovníků

  Volba metod  získávání pracovníků  závisí na mnoha okolnostech,  v první  řadě na 

povaze  obsazovaného místa,  disponibilních  finančních  prostředcích,  času  a  dostupnosti 

kvalitních  uchazečů.  Především  malé  organizace  musí  více  zvažovat  otázku  nákladů 

na získávání  pracovníků  a  některé  metody  pak  pro  ně  mohou  být  příliš  drahé.  Větší 

organizace mívají širší možnosti a také využívají  i širší palety metod získávání pracovníků 

(Koubek, 2011). 

2.3.1Inzerovánívmédiích

  Inzerování  v médiích  je  standardní metodou  získávání uchazečů.  Inzerovat  volná 

místa  lze  v tisku,  v rozhlase  i  v televizi,  a  to  v celostátních  i  lokálních médiích. Úspěšná 

může  být  i  inzerce  v odborných  časopisech  a  to  hlavně  v případě  obsazování  pozic 

specialistů  (Kociánová, 2010).  Inzerát, který  je dobře  sestavený, by měl  získat poměrně 

malý počet vhodných uchazečů.  Inzerát  je  špatný, pokud vyvolá  záplavu nabídek,  firma 

pak musí  vynaložit mnoho  úsilí  a  prostředků  k výběru  skupiny  uchazečů,  které  pozve 

k dalším procedurám. „Dobrý  inzerát musí být nástrojem autoselekce, tj. musí obsahovat 

takové  charakteristiky  pracovního místa  a  takové  požadavky  na  schopnosti  pracovníka, 

aby nevhodné uchazeče odradil a vhodné povzbudil“ (Koubek, 2011, 86). 

  Inzerát by podle Armstronga (2005) měl začít formulací nadpisu či hlavičky a měl 

by obsahovat informace: 

o organizaci; 

o pracovním místě; 

o požadavcích na pracovníka – kvalifikace, zkušenosti apod.; 

o platu/mzdě a zaměstnaneckých výhodách; 

  15

o místě vykonávané práce; 

o tom, jak by měl uchazeč reagovat na inzerát. 

  Inzerát  by  měl  obsahovat  požadavky  relevantní  nárokům  pracovního  místa  a 

reálnou  nabídku  podmínek  na  daném místě.  Inzerát musí  respektovat  platné  zákony, 

literatura zmiňuje především nezákonnost  jakékoliv diskriminace  (výjimkou  jsou některá 

pracovní místa a některé práce, které mohou vykonávat pouze muži, resp. pouze ženy). 

  „Při inzerování je třeba zvažovat volbu médií vzhledem k typu pracovní pozice. Pro 

inzerování pozic vyšší úrovně a kvalifikace  je vhodné zvolit prestižní  tiskoviny. Celostátní 

deníky  či populární  časopisy mohou být vhodné např. pro pozice obchodních zástupců či 

prodejců.  V lokálních  tiskovinách  bývají  inzerována místa  řadových  úředníků  a  dělníků“ 

(Kociánová, 2010, 86). 

  Výhodou této metody je, že se informace o volném místě poměrně rychle dostane 

k velkému množství  lidí.  Dobrý  inzerát  se může  stát  nástrojem  autoselekce  uchazečů. 

Nevýhodou  je  především  vyšší  cena  inzerátu,  především  pokud  má  být  efektivní. 

Pro malou  firmu může  být  tato metoda  příliš  nákladná,  proto  by měla  zvážit,  zda  by 

nebylo  možné,  obsadit  dané  pracovní  místo  pomocí  některého  z levnějších  způsobů 

získávání pracovníků (Koubek 2011). 

  Organizace  si  často  vedou  záznamy  o  zveřejněných  inzerátech,  které  posléze 

analyzují,  kvůli  zefektivnění  dalšího  inzerování.  Při  analýze  se  zkoumá  efektivnost 

jednotlivých  sdělovacích prostředků, efektivnost  typu a  stylu  inzerátu. Výsledná analýza 

by měla zjistit, který typ inzerce přináší nejlepší výsledky pro určitý druh pracovních míst, 

ukazatelem jsou náklady na inzerci v přepočtu na jednu odezvu na inzerát. 

2.3.2Získávánípracovníkůpomocíinternetu

  „Tato  metoda  využívá  internet  k inzerování  nebo  k informování  o  volných 

pracovních  místech,  poskytuje  informace  o  pracovních  místech  a  o  zaměstnavateli  a 

umožňuje  e‐mailovou  komunikaci mezi  zaměstnavateli  a  uchazeči.  Uchazeči  se mohou 

nejen ucházet o pracovní místa „on‐line“, ale také vyplnit elektronickou podobu formuláře 

životopisu  a  mohou  čekat  na  e‐mailovou  odezvu  od  zaměstnavatelů.  Informace 

na internetu  mohou  obsahovat  i  databázi,  týkající  se  podrobností  volných  míst,  které 

mohou  být  soustavně  konfrontovány  se  životopisy  elektronicky  zasílanými  uchazeči 

  16

o zaměstnání“  (Armstrong,  2005,  362).  Podle  Armstronga  (2005)  jsou  hlavními  typy 

internetových stránek pro účely získávání pracovníků: 

stránky pracovních míst – tzv. pracovní portály (v ČR např. jobs.cz, sprace.cz)  

stránky zprostředkovatelských agentur (v ČR např. indexnoslus.cz) 

stránky médií. 

 

Inzerování na internetu 

Inzerování  na  internetu  a možnost  konfrontace  inzerovaného místa  s nabídkou 

uchazečů na  internetu  je v současnosti velmi oblíbenou a využívanou metodou získávání 

pracovníků (Kociánová, 2010). 

Inzerovat  na  internetu  lze  na  pracovních  portálech,  na  vlastních  stránkách 

organizace, na sociálních sítích i na jiných portálech. 

Na  serveru  Hledam‐zamestnance.cz  (2013)  se  o  pracovních  portálech  v České 

republice dozvíme toto – pracovní portály jsou internetové servery, kde můžete zveřejnit 

svou  nabídku  práce (inzerát)  a  uchazeči  Vám  odpovídají  telefonicky  nebo  e‐mailem. 

U pracovních  portálů  je  jedním  z  nejdůležitějších  hledisek  jejich návštěvnost,  tedy  kolik 

lidí denně prohlíží nabídky práce a může  tak na Vaši nabídku odpovědět.  Existuje  řada 

placených a nesčetné množství neplacených portálů práce. O zveřejňování nabídek práce 

na  neplacených  portálech  server  Hledam‐zamestnance.cz  (2013)  uvádí  toto:  „zní  to 

lákavě, hledám zaměstnance zdarma, ale v praxi strávíte několik hodin povinnou registrací 

na  jednotlivé  portály  a  zadáváním  své  nabídky  práce  do  (v  drtivé  většině)  velmi 

nepřehledných  formulářů.  Výsledek  je,  že  svou  nabídku  práce  zadáte  na  stránky,  které 

denně navštíví  cca 10  ‐ 400  lidí  z  celé  ČR.   Jednoduše  si můžete odvodit, kolik  takových 

uchazečů je z Vašeho města a kolik hledá nabídku práce, kterou jste Vy zveřejnili. V praxi 

je to 0 uchazečů. Lze tedy  říci, že zadávání nabídek práce na neplacené portály  je pouze 

ztráta Vašeho  času. Oproti  tomu placené portály mají denní návštěvnost  2 000 – 10 000 

návštěvníků. Vaši nabídku práce většinou vystaví na 30 ‐ 60 dnů. Potom je velká šance, že 

skutečně  dostanete  cca  10 ‐ 30  odpovědí  na  jednu  nabídku  práce,  dle  její 

povahy.  Uchazeči se Vám sami hlásí a zasílají životopisy na Váš e‐mail. Cena za zveřejnění 

nabídky  práce  se  pohybuje  od  1500 Kč  do  6000 Kč  bez  DPH.   Dalším  hlediskem  je 

jednoduchost zadání celé nabídky práce. Většinou Vás bude čekat registrace do systému a 

následně formulář pro zadání nabídky práce.“ 

  17

Inzerování  na  vlastních  stránkách  organizace,  nebo  na  profilu  organizace 

na sociální  síti  předpokládá,  že  stránky  nebo  profil  organizace  má  dostatečnou 

návštěvnost. Často se využívá v kombinaci s jinými metodami získávání pracovníků. 

 

Vyhledávání v databázi životopisů 

  Tuto  službu poskytují pracovní portály a  zprostředkovatelské agentury. Uchazeči 

na těchto portálech mají uložené v databázích své životopisy, které informující o vzdělání 

uchazečů, jejich dosavadní praxi a představě nově hledané práce. Organizace si tak přímo 

najde uchazeče, který vyhovuje jejím představám. Podle serveru Hledam‐zamestnance.cz 

(2013)  je  prohlížení  databáze  životopisů  zdarma,  stejně  tak  i  prohlížení  detailu 

jednotlivých  životopisů  (vzdělání,  praxe,  představa  o  práci,  kurzy). Platí  se  až  za 

celé jméno  uchazeče  a kontaktní  údaje  na  uchazeče (telefon,  e‐mail).   Cena  za 

zpřístupnění kontaktních údajů u jednoho životopisu vyjde na cca 100 Kč bez DPH.  Každý 

větší  personální  server  nabízí  kromě  placené  inzerce  práce  také  databázi  životopisů 

uchazečů o práci (například Sprace.cz, Jobs.cz, Práce.cz).  

  Získat uchazeče na  internetu  lze  i dalšími způsoby. Například pomocí banneru, tj. 

reklamní  plocha  (reklamní  proužek  na  webových  stránkách)  s inzercí.  Dalším 

internetovým způsobem  je získávání pracovníků pomocí sociálních sítí. O tomto způsobu 

se  zmiňuje  např.  server  Personalnimarketing.cz  (2012):  „sociální  sítě  jsou  výhodným 

zdrojem potenciálních kandidátů. Pokud hledáte odborníka v určité oblasti, obraťte se na 

profesní sítě jako je LinkedIn. Můžete jedince na vhodnou pozici nejen najít, ale i přečíst si 

jeho  virtuální  životopis  a  kontaktovat  ho  netradičně  přes  sociální  síť.  Můžete  rovněž 

napsat  svým  přátelům  ze  sociální  sítě  a  požádat  je  o  tipy  na  potenciální  kandidáty. 

Případně je požádat, zda by nemohli sdílet pozice volné ve vaší společnosti. Díky stávajícím 

zaměstnancům, můžete  oslovit  i  pasivní  kandidáty,  kteří momentálně  práci  nehledají  a 

k nimž  byste  se  jen  těžko mohli  dostat  jinak.“  Trendem  podle  některých  internetových 

diskuzí  je, že zaměstnavatel dá za úkol zaměstnanci (s příslibem finanční odměny) získat 

uchazeče na volné pracovní místo. Zaměstnanec poté shání uchazeče mezi svými přáteli 

na sociálních sítích. Tento způsob může sice oslovit  i kvalitní pracovníky, kteří  jinak práci 

nehledali,  ale  neměl  by  být  jedinou metodou  získávání  uchazečů,  jako  se  v některých 

případech  děje.  Zaměstnavatel  si  tímto  chce  ušetřit  práci  s vyhledáváním  pracovníků  a 

  18

deleguje  ji  takto  na  své  zaměstnance,  to může  pro  něj  v budoucnu  znamenat  nemalé 

výdaje spojené s přijetím nevhodného pracovníka. 

  Literatura  se  často  zmiňuje  o  tom,  že  internet  je  použitelný  především  pro 

uchazeče  z okruhu  kvalifikovaných  specialistů,  manažerů  a  absolventů  středních  a 

vysokých  škol,  z důvodu  častého používání  internetu mladými  lidmi. Tento poznatek  se 

objevuje už v Armstrongově Řízení  lidských  zdrojů  z roku 2002  (dotisk 2005) a v mnoha 

českých  knihách  pozdějšího  vydání.  Vzhledem  k masivnímu  rozvoji  internetu  a  nárůstu 

jeho  uživatelů  se  autor  této  práce  domnívá,  že  je  to  poznatek  poněkud  zastaralý. 

Na internetu se dnes inzerují všechny druhy volných pracovních míst (od brigádního sběru 

jablek  až  po  místa  vyžadující  vysokou  kvalifikaci  a  odbornost),  v životopisech  jsou 

zastoupeny všechny kategorie pracovníků apod. 

2.3.3Využíváníexterníchslužeb

  Do  této  kategorie  patří  především  různě  zaměřené  personální  agentury.  Podle 

Kociánové (2010) se jedná o:  

zprostředkovatelské agentury;  

poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků; 

poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků; 

agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání. 

V praxi všechny tyto činnosti může vykonávat jedna společnost. 

  Využívání  těchto externích služeb  je  často diskutovanou metodou, a  to z důvodu 

finanční  náročnosti,  kvality  těchto  služeb  a  neserióznosti  některých  dodavatelů.  Pokud 

jsou  tyto  služby  kvalitní,  ušetří  personalistům, manažerům  a  dalším  pracovníkům  čas 

investovaný do vyhledávání  lidí a  zkrátí dobu, ve které  jsou kvalitní uchazeči  získáni.  Je 

však potřeba věnovat velkou pozornost výběru externího dodavatele. Honoráře za externí 

služby  jsou  zpravidla  účtovány  násobky  měsíčního  platu  či  procenty  z ročního  příjmu 

obsazovaného místa (Kociánová, 2010). 

  Organizace  musí  jasně  a  podrobně  formulovat  externímu  dodavateli  své 

požadavky  na  pracovníka  a  být  připravena  k součinnosti.  Výhodou  je,  že  tato metoda 

dobře poslouží při hledání vysoce kvalifikovaného  specialisty. V tomto případě  se může 

také  jednat o  „lovení hlav“,  známé pod anglickým  termínem  „Headhunting“,  tj. proces, 

během kterého se hledají specialisté a nejlepší zaměstnanci pro  ty nejnáročnější klienty 

  19

(Tomková, 2013). Dalšími výhodami  je poměrně rychlé získání pracovníka, výše zmíněné 

ušetření  práce  zaměstnanců,  externí  dodavatel  může  také  kvalifikovaněji  provést 

předvýběr uchazečů, sestavit inzerát apod. 

  Nevýhodou  je  především  finanční  náročnost  této  metody,  nestejná  kvalita  a 

serióznost  jednotlivých  externích  dodavatelů  těchto  služeb.  Nelze  vždy  plně  spoléhat 

na zprostředkovatele  v případě  výběru,  třeba  z důvodu,  že  přesně  nepochopil,  jakého 

pracovníka hledat (Koubek, 2011). 

  V případě malé firmy se použití této metody většinou omezuje na hledání vysoce 

kvalifikovaného specialisty (Koubek, 2011). 

2.3.4Spoluprácesevzdělávacímiinstitucemi

Spolupráce s univerzitami, školami, učilišti aj.  je méně využívaná metoda vhodná 

pro získání čerstvých absolventů škol či studentů na dočasnou práci či částečný pracovní 

úvazek.  Některé  organizace  nabízí  studentům  či  absolventům  různé  programy. Mívají 

vypracované  metody  výběru,  podle  nichž  si  mezi  studenty  vybírají  vhodné  jedince  a 

k jejich  získání  využívají  různé  stimulační  nástroje.  Některé  velké  organizace  provozují 

vlastní školy či učiliště, kde si připravují vlastní pracovníky. 

Předpokladem  použití  této  metody  je  obvykle  znalost  profilu  absolventa  či 

studenta.  Mezi  výhody  patří,  že  tato  metoda  je  poměrně  levná.  Uchazeč  se  může 

profilovat a připravovat na konkrétní profesi již během studia. Výhodná je i pro získávání 

dočasných  pracovníků  nebo  pracovníků  na  částečný  úvazek  či  na  dohodu  o  pracovní 

činnosti. Nevýhodou  je,  že  studenti  či  absolventi  škol  zpravidla  nemají  žádné  pracovní 

zkušenosti. Nevýhodou může být i sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání (Koubek, 

2011). 

2.3.5Spoluprácesúřadypráce

  Možností pro organizaci je využívat spolupráci s úřady práce, která je do jisté míry i 

ze zákona povinnou součástí v oblasti plánování  lidských zdrojů a zajištění zaměstnanců. 

Pro zaměstnavatele  je výhodné, že úřad práce zajišťuje určitý předvýběr a díky rozsáhlé 

evidenci také mohou poskytovat zaměstnavatelům velmi cenné informace. Předpokladem 

spolupráce  s úřadem  práce  je  jasné  a  podrobné  formulování  požadavků  na  pracovníka 

organizací  a  připravenost  k součinnosti.  Úřady  práce  zprostředkovávají  zaměstnání 

pro uchazeče i organizaci bezplatně (Kociánová, 2010).  

  20

Tady bychom mohli dodat, že se toto zprostředkování platí z daní organizací, konkrétně z odvodu 

záloh na  sociální pojištění  zaměstnanců  v rámci  tzv. příspěvku na  státní politiku  zaměstnanosti.  Liberální 

ekonomové  by  k této metodě mohli  namítnout,  že  zprostředkování  zaměstnání  pomocí  úřadů  práce  je 

nepoměrně dražší a méně efektivní, než kdyby se o tuto otázku postaral trh. 

  V některých  případech  může  organizace  od  úřadu  práce  dostat  příspěvek 

na zaměstnání  určitého  pracovníka  (např.  osoby  se  změněnou  pracovní  schopností). 

Mezi nezaměstnanými  registrovanými na ÚP můžeme objevit opravdu dobré  a  zkušené 

pracovníky, kteří tu jsou kvůli panujícím předsudků o pracovnících vyššího věku. 

  Nevýhodou přesto  je poněkud omezený výběr  z uchazečů  registrovaných na ÚP, 

jde  totiž  většinou  o  osoby  s nižší  kvalifikací  nebo  osoby  z nějakého  důvodu  obtížně 

umístitelné. Pro malé  firmy  je  tato metoda  vhodná  zejména při obsazování pracovních 

míst nevyžadujících vysokou kvalifikaci pracovníka (Koubek, 2011). 

 

  Dalšími možnostmi,  jak  získat  uchazeče  určitých  profesí, může  být  i  spolupráce 

s různými sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi, s odbory apod. 

2.3.6Doporučeníuchazeče

  Doporučení uchazeče vlastním pracovníkem představuje jednak situaci, kdy vlastní 

pracovník  doporučí  organizaci  vhodného  jedince,  nebo  pracovník  informuje  vhodného 

jedince  o  volném  pracovním místě.  Tento  pracovník musí  být  informován  o  povaze  a 

požadavcích  volného místa.  Tato metoda  je  běžně  využívána  a  pro  její  použití  svědčí 

argument,  že  pracovníci  zpravidla  nedoporučí  nevhodného  člověka,  protože  by  tím 

poškodili sami sebe. V každém případě je vhodné doporučeného jedince zařadit do výběru 

jako ostatní uchazeče (Kociánová, 2010). 

  Výhodou  tohoto  způsobu  je,  že  je  levný  a  rychlý.  Doporučené  osoby  bývají 

zpravidla  vhodné  jak  odborně,  tak  svými  osobnostními  charakteristikami.  Současní 

pracovníci  se  můžou  o  funkci  ucházet  sami  nebo  doporučí  své  známé  či  rodinné 

příslušníky  (výhodné  pro  organizaci  je  dědění  pracovních  zkušeností  v rodinách). 

Nevýhodou  ovšem  je  nebezpečí  vytváření  klik  ve  firmě.  Při  výběru  také  většinou  nelze 

uplatnit metodu porovnávání uchazečů mezi sebou (Koubek, 2011). 

  Kociánová  (2010)  dodává,  že  kromě  doporučení  pracovníkem  je  běžné  i  osobní 

doporučení, a  to od profesionálních kolegů, známých, přátel apod.  I v tomto případě se 

předpokládá, že se lze (pro účely získávání pracovníků) na doporučení spolehnout. 

  21

  Doporučení  uchazeče  je  vhodnou  metodou  pro  malé  firmy,  zvláště  vhodná 

při obsazování odpovědnějších funkcí a míst s kvalifikovanější prací (Koubek, 2011). 

2.3.7Příméosloveníjedince

  Koubek (2011) k této metodě uvádí, že řada organizací k tomuto účelu monitoruje 

odborný tisk, zúčastňuje se odborných setkání, využívá pracovních a obchodních kontaktů 

s pracovníky  jiných organizací,  získává  informace o vhodných odbornících nejrůznějšími, 

avšak nikoliv pouze etickými způsoby. Tento způsob je levný, avšak může být dosti časově 

náročný.  Existuje  nebezpečí,  že  při  výběru  pracovníka  se  necháme  ovlivnit  vztahem 

k doporučující osobě, k uchazeči nebo k jeho pověsti. 

2.3.8Nabídkyuchazečů

  Jedná  se  o  tzv.  příchozí  a  pisatele,  kteří  se  přímo  od  organizace  snaží  získat 

informace o volných pracovních místech a nabídnout své znalosti a dovednosti. Někteří 

uchazeči využívají osobních návštěv,  jiní používají pro sebeprezentaci a získání  informací 

telefonu či písemného styku. 

  Velký počet uchazečů může být pro personální pracovníky zátěží. Mnohé z nabídek 

nejsou pro organizaci využitelné, avšak nabídky vhodných zájemců může organizace využít 

v příhodnou chvíli (Kociánová, 2010). 

2.3.9Vývěsky

  Metoda  předpokládá  umístění  nabídky  práce  na  vhodné místo  ve  firmě,  nebo 

mimo  firmu,  aby  si  jí  všimlo  co  nejvíce  lidí.  Lze  použít  i  různých  vývěskových  služeb. 

Výhodou je, že se jedná o levný, rychlý a operativní způsob. Nevýhodou je, že se o volném 

pracovním místě dozvědí jen lidé, kteří se dostanou k vývěsce a přečtou si ji. 

  Pro  malé  firmy  je  tato  metoda  vhodná  např.  pro  získávání  uchazečů  z řad 

absolventů  škol  nebo  méně  kvalifikovaných  pracovníků.  Není  příliš  vhodná  k získání 

kvalifikovaných odborníků s praxí (Koubek, 2011). 

2.3.10Letáky

  Letáky  s nabídkou  práce  rozdávané  na  různých  akcích,  doručené  poštou  či 

vkládané do schránek), plakáty a poutače představují použitím i plusy a minusy podobnou 

metodu  jako  jsou  vývěsky. Pro malou organizaci  je  to  velmi  vhodná metoda při  získání 

manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci. 

  22

  Na  závěr  kapitoly  o  získávání  pracovníků  dodáme,  že  organizaci  pomohou 

při hledání  uchazečů  o  zaměstnání  mnohé  nástroje,  většinu  z nich  lze  podle  Koubka 

shrnout do slova slušnost: „To, do  jaké míry organizace už při získávání pracovníků, ale  i 

při  jiných  svých  aktivitách  dodržuje  pravidla  slušnosti,  spoluvytváří  její  pověst.  A  dobrá 

pověst  je  sama o  sobě velmi účinným nástrojem usnadňujícím  získání pracovníků. Proto 

ve světě neustále přibývá organizací,  které  zcela  záměrně vytvářejí  svou dobrou pověst, 

pokud jde o vztah k pracovníkům, dělají dokonce průzkumy své pověsti a na jejich základě 

se v případě potřeby snaží o nápravu. Dobrá pověst organizace se stává ústředním bodem 

politiky získávání a stabilizace pracovníků“ (Koubek, 2001, 149). 

 

3.Výběrpracovníků

  Úkolem  výběru  pracovníků  je  rozpoznat,  který  z uchazečů  o  zaměstnání, 

shromážděných  během  procesu  získávání  pracovníků,  bude  pravděpodobně  nejlépe 

vyhovovat  nejen  požadavkům  obsazovaného místa,  ale  přispěje  i  k vytváření  zdravých 

mezilidských  vztahů  v pracovním  týmu  i  v organizaci,  je  schopen  akceptovat  hodnoty 

organizace a v neposlední  řadě  je dostatečně  flexibilní a má  rozvojový potenciál pro  to, 

aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě  i v organizaci  (Koubek, 

2001). 

  Výběr pracovníků bývá finančně i časově náročný, ale z hlediska možných důsledků 

špatné volby je vhodné věnovat mu dostatek času i prostředků. Na výběru pracovníků by 

se měli podílet personální  specialisté  i vedoucí pracovníci, při výběru pracovníků běžně 

spolupracují i externí odborníci (např. psychologové). Úkolem výběru pracovníků je zajistit 

dostatek  informací,  které  umožní  předvídat  úroveň  pracovního  výkonu  a  chování 

uchazeče  na  daném  místě,  jak  bude  uchazeč  schopen  se  přizpůsobit  pracovnímu  i 

sociálnímu  prostředí  organizace,  zjistit  skutečnou  motivaci  uchazeče  k dané  práci 

v organizaci  a  jeho  předpoklady  k rozvoji  a  ověřit,  zda  nabízená  práce  odpovídá  jeho 

představám  a  ambicím.  Výběr  pracovníka  je  situací,  v níž  se  setkávají  dvě  strany  – 

organizace  a  uchazeč  se  svými  nabídkami  –  organizace  vybírá  pracovníka  a  pracovník 

vybírá  organizaci.  Výběrový  proces  a  jednání  s uchazeči  by  tedy  měly  probíhat 

na partnerské úrovni (Kociánová, 2010). 

  23

  Kvalitní  výběr  ovlivňuje  dostatečný  počet  kvalitních  uchazečů.  V literatuře  se 

objevují  doporučované  různé  počty  uchazečů,  a  to  standardně  v rozpětí  tři  až  deset 

uchazečů na jednu pozici. Optimální počet uchazečů pro obsazení pracovní pozice je vždy 

závislý na konkrétní situaci, na charakteru dané pozice a na možnostech  jejího obsazení 

(Kociánová, 2010). 

 

Personalisté a psychologové při výběru pracovníků 

  V úvodu  ke  kapitole  o  výběru  pracovníků  se  pozastavíme  také  nad  rozdíly mezi 

psychology a personalisty při výběru pracovníků, jelikož nepřistupují k výběru pracovníků 

vždy  stejně. Kolman uvádí,  že:  „Rozdíl mezi nimi  je dán  tím,  co  je pro ně  cílem  výběru. 

Pro personalistu  jakožto  člena managementu  firmy  (podniku,  instituce)  je hlavním  cílem 

výběru  zaměstnanců  fungování  organizace  jako  celku.  Pro  psychologa  je  to  (nebo  by 

alespoň  být mělo)  správné  provedení  odborného  úkonu.  S tímto  rozdílem  souvisí  další, 

který není  již  tak  zřejmý. Pro personalistu  je pravděpodobně důležitější negativní aspekt 

výběru.  To  znamená,  že  se  především  obává,  aby  nebyl  přijat  zcela  nevhodný  uchazeč, 

který firmu (podnik, instituci) poškodí. Psycholog se naopak zaměřuje především na to, aby 

dokázal určit toho nejvhodnějšího“ (Kolman, 2010, 27). 

3.1Specifikacepožadavkůnapracovníka

  Organizace provádí výběr za užití různých metod na základě specifikace požadavků 

na pracovníka, tyto požadavky by měly být organizací stanoveny alespoň částečně již před 

získáváním uchazečů. U výběru tedy poskytují základní rámec pro výběrové metody (např. 

osnovu  výběrového  rozhovoru).  Armstrong  (2005)  navrhuje  sestavení  specifikace 

požadavků na pracovníka podle následujících bodů: 

schopnosti –  co daný  jedinec musí  znát a být  schopen dělat při plnění příslušné 

role, včetně zvláštních požadovaných vloh a dovedností; 

odborná  příprava  a  výcvik  –  požadované  povolání,  odbornost,  vzdělání  nebo 

výcvik, které by měl uchazeč splňovat; 

zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud 

vykonávané  činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném 

vykonávání práce; 

  24

zvláštní  požadavky  –  tam,  kde  úlohou  pracovního místa  bude  uspět  v určitých 

oblastech; 

vhodnost pro organizaci – podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a 

přizpůsobit se jí; 

další  požadavky  –  cestování,  neobvyklá  pracovní  doba,  proměnlivé  pracoviště, 

pobyt mimo bydliště pracovníka atd.; 

možnost  splnit  očekávání  uchazeče  –  míra,  v jaké  může  organizace  splnit 

očekávání uchazečů, pokud  jde o možnosti kariéry, vzdělávání,  jistoty zaměstnání 

atd. 

3.2Procesvýběrupracovníků

  Proces výběru pracovníků je posloupností kroků směřujících k rozhodnutí, kterému 

z kandidátů  na  obsazovanou  pozici  bude  nabídnuto  pracovní  místo.  Výběrový  proces 

začíná  v okamžiku,  kdy  se  uchazeči  přihlásí  k výběrovému  řízení,  až  do  chvíle,  kdy  je 

rozhodnuto  o  přijetí  jednoho  z nich.  Podle  Kociánové  (2010)  může  výběr  pracovníků 

postupovat v těchto krocích: 

1. předvýběr – zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor; 

2. první rozhovor – první kontakt uchazečů s organizací; 

3. shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích; 

4. výběrový (přijímací) rozhovor; 

5. zkoumání referencí; 

6. předvedení  pracoviště  uchazečům  a  jejich  představení  potenciálním 

spolupracovníkům; 

7. rozhodnutí o přijetí pracovníka; 

8. informování  uchazeče  o  přijetí  –  nabídka  zaměstnání  (informování  ostatních 

uchazečů o nepřijetí) 

  Fáze  předvýběru má  za  úkol  posoudit  vhodnost  uchazečů,  kteří  jsou  zpravidla 

tříděni do  skupin  (např.  skupina velmi vhodných, méně vhodných a  zcela nevhodných). 

V této  fázi  se  vyloučí  nevhodní  uchazeči  a  naváže  se  kontakt  s vhodnými  uchazeči 

(Kociánová,  2010).  Posledním  krokem  před  samotným  výběrem  je  tedy  sestavení 

seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám. 

  25

3.3Metodyvýběrupracovníků

  Metody  výběru  jsou  využívány  k posouzení  jednotlivých  uchazečů  vzhledem 

k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat toho nejvhodnějšího uchazeče 

na danou pozici. Kociánová uvádí,  že:  „k  výběru pracovníků existuje  řada metod, avšak 

žádná  z nich  nemůže  zcela  spolehlivě  zaručit  úspěšnost  vybraného  pracovníka.  Žádná 

univerzální  a  nejlepší  metoda  výběru  pracovníků  neexistuje,  v praxi  se  osvědčuje 

kombinace více metod“ (Kociánová, 2010, 98). Mezi metody výběru pracovníků Kociánová 

(2010) řadí: 

analýzu dokumentace uchazečů: 

o životopis a motivační dopis, 

o firemní dotazník (žádost o zaměstnání), osobní dotazník, 

o ústní či písemné reference, pracovní posudek, 

o lékařské vyšetření; 

výběrový rozhovor; 

testy pracovní způsobilosti. 

o výkonové testy (testy schopností), 

o testy osobnosti; 

assessment centrum. 

Mezi metody výběru je zahrnováno  i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Další metodou 

neuvedenou  v seznamu  je  grafologie,  tj.  rozbor  rukopisu,  z něhož  jsou  vyvozovány 

osobnostní  charakteristiky. Mezi výběrové metody patří  i kamerové  zkoušky  (používané 

např. při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci). Dále se zcela výjimečně jako 

metody výběru uplatňují např. polygraf (detektor lži), testy integrity (čestnosti) či drogové 

testy (Kociánová, 2010). 

   

  26

Validita metod výběru pracovníků 

  Dříve, než se  rozhodneme pro nějakou metodu výběru pracovníků, měli bychom 

mít  představu  o  její  validitě  (platnosti,  vhodnosti). Validita  výběrového  procesu  souvisí 

s přiměřeností,  smysluplností  a  použitelností  domněnek  učiněných  o  uchazeči  během 

výběrového procesu. Validita by měla vyjadřovat úspěšnost či neúspěšnost v předpovědi 

uplatnění uchazeče o  zaměstnání. V malých organizacích většinou nejsou podmínky pro 

zkoumání této validity, v tom případě mohou pomoci výsledky výzkumů validity ze 70., 80. 

a  90.  let.  Validita  byla  počítána  pomocí  korelačního  koeficientu  mezi  skóre,  kterého 

jedinec  dosáhl  při  aplikaci  dané  metody,  a  skóre,  kterého  dosáhl  při hodnocení 

pracovního  výkonu  a  pracovního  chování.  Za  validní  jsou  považovány metody  výběru 

pracovníků, které mají korelační koeficient alespoň 0,40. Predikční validita 1,0 znamená, 

že se na základě dané metody vždy na 100% předpoví budoucí pracovní výkon a chování 

přijatého uchazeče (Bláha, 2005). 

 

Tabulka č. 1: Validita výběru pracovníků podle M. Smithe (1988) 

Metoda výběru  Validita 

Astrologie  0,00 

Grafologie  0,00 

Reference  0,13 

Nestrukturovaný pohovor  0,31 

Test osobnosti  0,38 

Životopisné údaje 0,40 

Assessment centre 0,41 

Test schopností  0,54 

Ukázka práce  0,55 

Strukturovaný pohovor  0,62 

 

   

  27

Tabulka  č.  2:  Souhrn  výsledků meta‐analytický  studií  validity metod  výběru  (Kolman, 2010) 

Metoda výběru  Zjištěná celková kriteriální validita

Praktické zkoušky Dobrá 

Testy cvičitelnosti Dobrá 

Assessment centre Dobrá 

Testy schopností  Dobrá 

Životopisné údaje Dobrá 

Posouzení osobnosti  Slibná 

Rozhovory (interview)  Dobrá až slabá, podle druhu rozhovoru

Reference  Slabá 

Grafologická analýza  Žádná 

 

  Různé výzkumy validity hodnot mají různé výsledky, avšak zpravidla vychází vyšší 

validita u  assessment  centra, ukázek  a  zkoušek práce  či  testů  tělesné  zdatnosti  (Štikar, 

2003).  Armstrong  (2005)  poukazuje,  že  pohovory  jsou  neúčinnou metodou  předvídání 

úspěšnosti  v práci  na  pracovním  místě.  Avšak  nerozlišuje  mezi  typy  pohovorů, 

strukturovaný pohovor se podle tabulky č. 1 řadí mezi metody s vyšší validitou. 

3.3.1Analýzadokumentaceuchazečů

  Analýza  dokumentace  je  základní metodou  výběru,  analýza  se  často  používá  již 

při předvýběru. Do dokumentů uchazečů patří žádost o zaměstnání, životopis, motivační 

dopis,  doklady  o  vzdělání  a  další  certifikáty  dokladující  kvalifikaci  uchazeče,  přehled 

publikační  činnosti,  lékařské  vyšetření,  reference  apod.  Dokumenty  jsou  zdrojem 

informací o uchazeči  (o  jeho vzdělání, praxi apod.), vypovídá o něm  i  forma písemností 

(jazykové  zpracování,  pečlivost  zpracování).  Materiály  uchazečů  slouží  jako  vodítko 

pro další výběrové metody. 

 

Životopis 

Životopis v latině Curriculum vitae (zkr. CV) je základním normativním personálním 

dokumentem. Organizace mají různé požadavky a představy o životopise. „Obsah a formu 

životopisu  lze buď ponechat na uvážení uchazeče o  zaměstnání  (výsledkem  je  zpravidla 

tzv. volný životopis chronologicky popisující průběh uchazečova života), nebo firma zhruba 

informuje  uchazeče,  co  by mělo  být  v životopisu  obsaženo,  a  ostatní  ponechá  na  něm 

  28

(výsledkem  je  tzv.  polostrukturovaný  životopis),  popřípadě  dostane  uchazeč  detailní 

pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno, či dokonce dostane  jakýsi předepsaný 

životopisný dotazník (výsledkem je tzv. strukturovaný životopis)“ (Koubek, 2011, 94).  

Organizace analyzující životopisy uchazečů, posuzují zejména vzdělání a relevantní 

pracovní  zkušenosti,  pracovní  stabilitu,  kontinuitu  a  cílevědomost  ve  změnách 

vzdělávacích  institucí a zaměstnavatelů apod. Svoji vypovídající hodnotu má také způsob 

sepsání životopisu, dodržení jeho náležitostí a logické struktury, vzhled a grafická podoba 

životopisu. 

 

Průvodní dopis 

  Průvodním dopisem (také se používá termín motivační dopis) se označuje sdělení 

či zpráva, které  je spolu s jinými písemnými materiály, předloženo uchazečem organizaci 

jako odpověď na pracovní nabídku. Cílem  tohoto dopisu  je v krátkosti organizaci  sdělit, 

o jaké místo má uchazeč zájem, kde se o výběrovém  řízení dozvěděl a proč  je vhodným 

kandidátem. Dopis by měl prezentovat zájem uchazeče o pozici v dané organizaci a  jeho 

způsobilost  pro  danou  pozici  v míře  odpovídající  skutečnosti,  bez  přehnaného 

vychvalování své osoby (Kociánová, 2010). 

 

Osobní a firemní dotazníky 

  Používají se k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Dotazníky obsahují 

identifikační údaje pracovníka, přehled o vzdělání, dalšího odborného vzdělávání (kurzy), 

jazykové  znalosti  a  schopnosti  a  dovednosti  (práce  na  PC,  řidičský  průkaz).  Dotazníky 

poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle  jejich vhodnosti a 

sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k dalším výběrovým procedurám. 

 

Reference 

  Smyslem  referencí  je  získat  od  předchozích  zaměstnavatelů  důvěrnou  konkrétní 

informaci  o  budoucím  pracovníkovi,  názory  na  jeho  charakter  a  vhodnost  pro  dané 

pracovní místo. Reference může mít ústní nebo písemnou podobu. Spolehlivost může být 

různá,  nelze  nikdy  vyloučit  zkreslení  referencí,  ať  v pozitivním  (pomoci  odcházejícímu 

pracovníkovi),  či  v negativním  směru  (důvodem  jsou nejčastěji problémy  v mezilidských 

vztazích na pracovišti). 

  29

Lékařské vyšetření 

  Je  využíváno  zejména  v případě  pracovních  míst,  na  nichž  je  předpisy  dána 

povinnost lékařské vyšetření vyžadovat (řidiči, potravinářství, zdravotnictví). 

3.3.2Výběrovýrozhovor

  Rozhovor  je základní metodou poznávání druhých  lidí. Při přijímání slouží dvěma 

hlavním  účelům.  Prvním  z nich  je  systematický  sběr  údajů  a  druhým  prosté  osobní 

seznámení. Druhý účel není zpravidla psychology práce sledován, má však velký význam 

z hlediska  personalistického.  Při  příjmu  pracovníka  na  konkrétní místo  do  konkrétního 

oddělení,  je  vhodné,  aby  s ním  budoucí  nadřízený  napřed  mluvil.  Takový  rozhovor 

neslouží  k získávání  údajů,  zajišťuje  jakési  interpersonální  procesy  na  velmi  základní 

biologické úrovni (Kolman, 2010). 

  Podle  Kociánové  (2010)  je  rozhovor  velmi  významnou  a  nejčastěji  využívanou 

metodou  výběru pracovníků.  Jeho úkolem  je posoudit předpoklady uchazeče  vzhledem 

k obsazované  pracovní  pozici.  Podle  Armstronga  (2005)  tvoří  pohovor  část  „klasického 

tria“ metod výběru, přičemž zbývajícími jsou dotazník a reference. 

   „Použití  interview neznamená, že byl pokaždé použit stejný postup, a to, s čím se 

lze  v praxi  setkat,  může  být  zcela  volné  povídání  nebo  také  strukturovaný  rozhovor, 

skládající  se  z otázek  týkajících  se  práce.  Podle  meta‐analytických  výzkumů  validity 

rozhovorů se ukazují tyto strukturované rozhovory jako výrazně lepší prediktory budoucího 

výkonu uchazečů ve srovnání s rozhovory nestrukturovanými. Jedním z důvodů, proč tomu 

tak  je,  může  být  omezení  nerelevantních  otázek  a  informací.  Jsou‐li  ti,  kdo  rozhovor 

provádějí,  omezeni  stanovenými  otázkami, musí  se  věnovat  více  informacím,  přímo  se 

týkajících  práce.  Také  předsudky  se  při  strukturovaném  rozhovoru mohou  jen  obtížně 

uplatnit a mají potom menší vliv na rozhodování o přijetí“ (Kolman, 2010, 89). 

 

   

  30

Cíle pohovoru 

  Cílem  je  získat  dostatečné  informace  o  uchazeči,  jeho  očekávání  a  pracovních 

cílech.  Dále  poskytnout  uchazeči  informaci  o  firmě  a  práci  v ní,  posoudit  osobnost 

uchazeče,  dostat  od  uchazečů  podněty  využitelné  nejen  v personální  práci  a  přispět 

k vytváření dobré pověsti  firmy u uchazečů nenápadným prezentováním pozitiv  firmy  i 

způsobem jednání s uchazeči (Koubek, 2011). 

 

  Novým  trendem  a  efektivní metodou  při  pohovoru  jsou  tzv.  behaviorální  (BEI), 

kompetenční  a  situační  pohovory.  BEI  se  zaměřuje  na  skutečné  chování  uchazeče 

v daných  situacích,  na  osobnostní  rysy,  sociální  schopnost  i  další  požadované 

kompetence. Ptáme se tak nejen na to, co přímo uchazeč v minulém zaměstnání dělal, ale 

také  jak  se  při  tom  choval,  zda  by  se  choval  příště  jinak  apod.  Sama  koncepce 

behaviorálního pohovoru  je postavena na myšlence,  jež  říká,  že pokud  se  zaměstnanec 

choval  určitým  způsobem  v minulosti,  tak  je  pravděpodobné,  že  se  tak  bude  chovat  i 

budoucnosti (Šimáková, 2013). 

 

Typy pohovorů 

  Výběrové rozhovory lze rozlišit podle účastníků, a to na straně tazatelů, i na straně 

uchazečů (Kociánová, 2010). 

Individuální  rozhovor  (diskuze  „mezi  čtyřma  očima“)  je  nejběžnější  metodou, 

která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu mezi  tazatelem a 

uchazečem.  Nevýhoda  tohoto  rozhovoru  je  v nebezpečí  chybného  rozhodnutí 

jediného  tazatele.  V praxi  je  využívána  série  individuálních  rozhovorů,  které 

problém jediného tazatele řeší. 

Výběrový panel  (dva  či více  lidí na straně  tazatelů)  tvoří v případě dvou  tazatelů 

zpravidla  personalista  a  potencionální  nadřízený  uchazeče  (v  případě  většího 

počtu  tazatelů  jsou  to  např.  potenciální  spolupracovníci  uchazeče  nebo  externí 

experti). Panel umožňuje  sdílení postřehů  a diskuzi o uchazeči,  jeho nevýhodou 

v případě počtu tazatelů je méně uvolněná atmosféra. 

Výběrová  komise  (výběrové  řízení,  tzv.  „konkurz“)  je  oficiálnější,  obvykle  větší 

výběrový  panel,  avšak  od  výběrového  panelu  se  liší  např.  předem  určeným 

  31

závazným  postupem  výběrového  řízení  od  chvíle  jeho  vyhlášení  do  uzavření 

výsledků. 

Skupinový  (hromadný)  rozhovor.  V tomto  případě  je  na  jedné  straně  skupina 

uchazečů, na druhé straně jeden, či více tazatelů. Skupinový rozhovor je využíván 

spíše pro posouzení dílčích skutečností. 

 

  Podle  míry  strukturovanosti  výběrového  rozhovoru  je  možné  rozlišit  tři  typy 

rozhovorů (Kociánová, 2010). 

Nestrukturovaný rozhovor je improvizací bez přípravy témat a otázek, nezaručuje 

porovnatelnost  uchazečů  a  nezaručuje  řízení  rozhovoru  k jeho  cíli,  tj.  získání 

relevantních informací o uchazeči vzhledem k obsazované pracovní pozici. 

Strukturovaný  (standardizovaný) rozhovor  je předem připravený s pevně daným 

seznamem otázek v pevném pořadí, umožňuje snadnou porovnatelnost uchazečů, 

ale znemožňuje rozvíjet rozhovor (pokládat přínosné doplňující otázky). 

Polostrukturovaný  (polostandardizovaný)  rozhovor  vychází  z připravených 

okruhů otázek, které tazatel rozvíjí podle potřeby v průběhu rozhovoru. 

3.3.3Testypracovnízpůsobilosti

  Pracovní  způsobilost  vyjadřuje míru,  v jaké  jedinec  splňuje  nároky  na  pracovní 

činnost  na  určitém  pracovním  místě.  Testy  pracovní  způsobilosti  jsou  významnou 

výběrovou metodou. Podle Kociánové (2010) se jedná o: 

psychologickou  diagnostiku,  která  je  nástrojem  měření  individuálních 

charakteristik uchazečů; 

testy  a  zkoušky  znalosti  a  dovedností  (např.  odborné  a  jazykové)  a  určité 

předpoklady uchazečů (např. fyzické testy) vztahující se k činnosti na obsazované 

pracovní pozici. 

 

Psychologické testy 

V současnosti,  po  obdobích  prudkého  rozvoje  i  obdobích  stagnace  a  kritiky,  je 

celosvětově  používání  psychologických  testů  pro  výběr  pracovníků  velice  populární  a 

rozšířené.  Americká  asociace  manažerů  provedla  v roce  2001  průzkum,  podle  jehož 

výstupů  používá  29  %  dotazovaných  organizací  při  výběru  a  hodnocení  pracovníků 

  32

některé  z psychologických  testů.  Psychologické  testy  jsou  různého  druhu,  pro  výběr 

pracovníků se využívají zejména dvě velké skupiny testů. První skupinou jsou testy, které 

bývají  označované  jako  testy mentálních,  kognitivních  schopností  nebo  také  jako  testy 

výkonové.  Druhou  skupinou  jsou  testy,  které  zkoumají  osobnost  jedince,  tedy  testy 

osobnosti (Kolman, 2010). 

 

Testy mentálních schopností 

  Tyto  testy  bývají  založeny  na  měření  výkonu,  proto  se  jim  také  někdy  říká 

výkonové testy. Spadají sem velice populární a důkladně propracované testy  inteligence, 

používané často při výběru pracovníků. Mezi celosvětově nejpoužívanější testy inteligence 

patří Wechslerova  inteligenční  škála,  tento  test  vykazuje  vysokou  reliabilitu  i  validitu. 

„V USA  jej  využívá pro  výběr a hodnocení  zaměstnanců  každý pátý pracovní psycholog“ 

(Kolman, 2010, 51). V  českých podmínkách (podle údajů ze šetření provedeného Asociací 

klinických psychologů v roce 2008) se v současnosti nejčastěji užívají rychlejší zhodnocení 

úrovně  obecné  inteligence  (Spearmanovo  g)  testem  Ravenových  matic.  Druhým 

nejpoužívanějším  testem u nás  je Amthauerův TSI – Test  struktury  inteligence  (Kolman, 

2010). 

 

Testy osobnosti 

  Od testů mentálních se tyto testy zásadně liší. V testech osobnosti jde o zachycení 

projevu  jedince,  jeho  obvyklých  reakcí,  zatímco  v testech  mentálních  schopností  nás 

naopak  zajímá maximální  výkon,  kterého  je  jedinec  ve  zkoumané  oblasti  schopen.  Ve 

Spojených  státech  se  velmi  často  pro  výběr  pracovníků  používá  osobnostní  dotazník 

MMPI  (Minnesota Multiphasic  Personality  Inventory),  dalším  oblíbeným,  a  u  nás  často 

využívaným, je dotazník R. B. Cattella 16PF (Kolman, 2010). 

3.3.4Assessmentcentrum

  Dalším nástrojem používaným pro výběr zaměstnanců  je assessment center (AC), 

tento anglický termín se běžně používá v českém jazyce v mírně pozměněné podobě jako 

assessment centrum. Termín by se dal přeložit jako „středisko pro hodnocení“, „výběrové 

středisko“ či „diagnostické centrum“, ale AC označuje metodu výběru zaměstnanců, nejen 

  33

prostředí nebo zařízení, kde se provádí. Proto se doporučuje anglický pojem nepřekládat 

(Vaculík, 2009). 

  Ačkoli  určité  náznaky  využití  assessment  centra  jako  výběrové metody  byly  už 

ve starověku,  jeho  rozvoj přišel až  s 2.  světovou válkou. V roce 1942 britský War Office 

Selection Board pomocí týmu hodnotitelů (důstojníků, psychologů, psychiatrů) za použití 

různých metod  –  skupinové  diskuze,  prezentace,  skupinových  úkolů,  psychometrických 

testů  a  interview  vybíral  nejvhodnější  vojenské  důstojníky.  Tedy  použili  takovou 

výběrovou metodu, kterou bychom dnes označili jako assessment centrum. Nový systém 

měl  velkou  úspěšnost  při  hodnocení metody  výběru  a  následně  ho  jako  svou metodu 

výběru pro válečné velitele přijaly i Spojené státy Americké (Roberts, 1997). 

  Po 2. světové válce se assessment centrum začínalo rozvíjet kromě státních služeb 

i  v soukromém  sektoru,  zprvu  v  amerických  společnostech  AT&T,  Standard  Oil,  IBM, 

General  Electric  apod.  Veliký  nárůst  obliby  mělo  AC  také  ve  Velké  Británii.  V České 

republice je známo zejména po revoluci v roce 1989 díky přílivu zahraničních firem a jejich 

personálních strategií na náš trh. 

  Assessment centrum je postup, při kterém se kombinuje několik z výše uvedených 

metod a předpokládá, že z posuzovaného chování  lidí  lze předpovědět chování budoucí. 

Jedná se tedy o multisituační zkoušku určenou k hodnocení  lidí. AC se v personální práci 

nevyužívá jenom k výběru zaměstnanců, ale také k jejich povyšování, diagnostice a rozvoji 

dovedností  a  schopností  důležitých  pro  jejich  profesi  (u  rozvoje  hovoříme  spíše 

o development  centrech).  AC  využívá  rozmanité  metody  a  využívá  větší  množství 

zacvičených osob, které pozorují a na  základě pozorování posuzují  chování.  „Jednoduše 

řečeno,  metoda  assessment  centra  spočívá  v tom,  že  několik  na  sobě  nezávislých 

posuzovatelů pozoruje a posuzuje několik účastníků v různých situacích“ (Baštecká, 2009, 

45).  

  Cílem výběrového AC je vybrat nejvhodnějšího pracovníka na obsazovanou pozici, 

ne nejlepšího z posuzované skupiny.  Nejlepší ze skupiny může být tzv. „překvalifikovaný“ 

na  obsazovanou  pozici,  tato  pozice  ho  nebude  uspokojovat  a  taková  volba  by  byla 

pravděpodobně  stejně  špatná  jako  v případě  volby  uchazeče,  jehož  schopnosti  jsou 

nedostačující. 

  AC  má  různé  podoby,  nejčastěji  však  je  realizováno  indoorovou  formou.  Je 

zdůrazňována jeho vyšší validita oproti jiným výběrovým metodám. AC je využíváno spíše 

  34

při obsazování náročnějších pozic (manažeři, specialisté) a pozic, spočívajících v kontaktu 

s klienty. Mezi  výhody AC  je možnost  využití  interakce uchazečů  ve  skupině  a možnost 

posouzení  více  uchazečů  současně,  avšak  AC  je  časově  náročná  a  poměrně  finančně 

nákladná  metoda,  existuje  také  nebezpečí,  že  se  v AC  prosadí  mnohomluvní  jedinci 

(Kociánová, 2010). 

 

Příprava a realizace assessment centre 

  AC  má  tři  fáze  –  přípravy,  vlastní  realizace  a  hodnocení.  Součástí  přípravy  je 

rozhodnutí  o  způsobech  realizace,  o  délce  trvání,  o  počtu  účastníků  (zpravidla  skupina 

v počtu  5‐12  osob).  V praxi  se  lze  setkat  i  s tzv.  individuálními  AC,  kdy  je  program 

realizován  s jedním kandidátem. Program – harmonogram AC by měl být uspořádán  se 

střídáním  jednotlivých  aktivit  (psychodiagnostické  testování  –  týmová  hra  –  případová 

studie – individuální rozhovory atd.) a zařazením přestávek. Při sestavování programu AC 

je třeba počítat se vzrůstající únavou účastníků, proto  je dobré např. výkonové testy dát 

na začátek. V úvodu AC je třeba přivítat uchazeče, seznámit je s programem a účelem AC, 

představit hodnotitele a účelné  je  začít některou  ze  „zahřívacích  technik“ k představení 

uchazečů. Důležitý je v tomto směru moderátor AC, který je zpravidla odborníkem a podílí 

se na přípravě AC (Kociánová, 2010). 

 

Kritéria výběru prostřednictvím AC 

  Východiskem AC  jsou nároky na obsazovanou pracovní pozici, na  jejichž  základě 

jsou stanoveny kritéria výběru, která mají vliv na volbu metod AC. Kyrianová (2003) uvádí 

příklady kritérií, jejichž úroveň je zjišťována prostřednictvím AC: 

práce v týmu; 

prosazení se v týmu a jeho vedení; 

argumentace; 

vyjednávání v krizových situacích; 

přesná komunikace; 

vedení obchodního rozhovoru; 

prezentace informací; 

práce na PC; 

česká gramatika; 

  35

komunikace v cizím jazyce ad. 

 

Metody assessment centre 

  Metody  AC  mapují  různé  oblasti  –  osobnost,  schopnosti,  dovednosti. 

Podle Kociánové (2010) mezi individuální metody AC patří: 

prezentace; 

případové studie; 

In‐Basket methods – kombinace rolové hry, případové studie a testu; 

morální dilemata; 

sebehodnocení a hodnocení dalších uchazečů (dotazník, rozhovor); 

hraní rolí; 

individuální rozhovor; 

zkoušky tvůrčích a improvizačních schopností; 

ukázky práce (např. na PC); 

zkoušky znalostí a orientace v oboru; 

zkoušky zručnosti. 

Mezi skupinové: 

týmové hry; 

manažerské hry – simulace reálných situací; 

případové studie pro skupinu; 

skupinové diskuze; 

různé výtvory. 

Psychodiagnostické  metody  zahrnují:  výkonové  testy  (testy  schopností), 

osobnostní dotazníky, projektivní testy a sociometrii. 

 

Hodnocení uchazečů AC  

  Hlavním úkolem hodnotitelů (assessorů) v AC je pozorování a posuzování. Skupina 

hodnotitelů  zajišťuje větší objektivitu hodnocení. Hodnotitelé mohou být psychologové, 

personalisté,  manažeři,  spolupracovníci  apod.  Účelné  je  použití  jak  interních,  tak 

externích hodnotitelů. Vždy je však nezbytné, aby byli hodnotitelé vyškoleni, aby rozuměli 

hodnoceným  kritériím  a  byli  informováni  o metodice  hodnocení  aktivit  AC.  Kyrianová 

(2003, 58) zdůrazňuje, že je důležité, „… aby hodnotitelé věděli, čeho si mají všímat při té 

  36

které  technice  a  aby  od  sebe  dokázali  odlišit  pozorování  a  hodnocení  (interpretaci). 

…Pozorování  je,  když hodnotitel  sleduje  chování  kandidátů  tak,  jak  je  vidí, nikoliv podle 

toho, co si myslí, že to znamená, tedy bez interpretace.“  

V závěru  AC  se  koná  porada  hodnotitelů,  úkolem  porady  je  získání  hodnocení 

od všech  hodnotitelů,  sjednocení  hodnocení  a  rozhodnutí  o  zamítnutých  a  přijatelných 

uchazečích.  Konečné  rozhodnutí  o  vybraném  uchazeči  je  úkolem  nadřízeného 

obsazovaného  místa.  Uchazečům  by  měla  být  na  vyžádání  poskytnuta  zpětná  vazba 

k jejich účasti a výsledkům v AC a to formou rozhovoru s odborníkem (Kociánová, 2010). 

Podle Halmana a Fletchera  (2000) má  zpětná vazba v AC vliv na  sebehodnocení 

uchazečů.  Uchazeči,  kteří  jsou  na  assessment  centru  úspěšní,  assessment  centrum 

hodnotí  lépe  a  také  sebe hodnotí po  kariérní  stránce pozitivně. Naopak uchazeči,  kteří 

nepodali tak dobrý výkon, se často hodnotí negativně,  assessment centrum hodnotí hůře 

a mohou zanevřít na společnost. 

 

Assessment centrum v malé organizaci 

  Podle  Koubka  (2011)  je  AC metoda,  která  v malé  a  střední  organizaci  vyvolává 

určité problémy. AC by mělo být vytvořeno na míru dané firmě a obsazovanému místu a 

to je nákladné a časově náročné. Proto i velké organizace ve světě tuto metodu používají 

jen  při  obsazování  vyšších manažerských  funkcí  či  funkcí  špičkových  specialistů.  Různé 

poradenské  firmy  nabízejí  jakési  univerzální  assessment  centre,  které  však  nastoluje 

otázku vhodnosti a spolehlivosti. Tolik Koubek o AC v malých a středních firmách. V praxi 

se s assessment centrem v malých organizacích setkáváme při obsazování pozic s přímým 

kontaktem s klientem a úzce specializovaných pozic.  

  Autor  této  práce  byl  jako  hodnotitel  přítomen  na  assessment  centru  malé 

organizace,  konkrétně  se  jednalo  o  cestovní  kancelář.    Úkolem  AC  bylo  vybrat  2 

nejvhodnější  uchazeče  na  pozici  referent  prodeje  zájezdu,  tedy  zaměstnance,  který  je 

v každodenním přímém styku s klientem. O celý proces získávání i výběru zaměstnanců se 

postaral  přímý  nadřízený  obsazovaných  míst.  Z dvou  set  lidí  prošlo  jeho  sítem  20 

uchazečů,  kteří  byli  pozváni  na  assessment  centrum.  AC  se  konalo  dva  dny  po  sobě, 

uchazeči se rozdělili na dvě skupiny, každý den se konalo AC s 10 uchazeči a z nich vzešel 

jeden  vybraný  uchazeč.   AC  se  konala  v salonku  sklepní  restaurace  s těžkým  dřevěným 

nábytkem a ponurým osvětlením. Moderátorem AC a zároveň jedním ze dvou hodnotitelů 

  37

byl  rovněž přímý  nadřízený  obsazovaného místa,  který měl  hodně  osobních  zkušeností 

s AC  jiných  firem,  jichž  se účastnil  jako uchazeč. Na úvod představil cestovní kancelář a 

obsazovanou pozici referent prodeje zájezdu. Poté se představili uchazeči (stylem povězte 

nám něco o sobě). První použitou metodou byl test MP‐z, tedy motivační profil  jedince, 

který  představuje  syntetickou,  individuálně  specifickou  a  současně  v čase  relativně 

stabilní  charakteristiku osobnosti  člověka. Dalšími metodami byly  skupinová prezentace 

zájezdu  po  rozdělení  na  skupiny  po  3  až  4  uchazečích,  individuální  prodej  předmětu 

(hrnku) – minutu v češtině, minutu v angličtině, a na konec překlad anglického  textu do 

češtiny. Oba dva dny trvalo AC přibližně 5 hodin, potom moderátor poděkoval za účast. 

Proběhlo  vyhodnocení  dotazníku  MP‐z  a  závěrečné  hodnocení  uchazečů,  z nichž 

konečným  rozhodnutím  přímý  nadřízený  vybral  dva  nové  zaměstnance,  které  se, 

podle jeho slov, osvědčili i v praxi. 

  Otázkou je, zda se jednalo o assessment centrum, které splňuje všechny standardy 

assessment centra. Vaculík  (2009) uvádí, že v praxi se  lze setkat s metodami výběru  lidí, 

které  jsou  označovány  za  assessment  centrum,  ale  které  přitom  základní  standardy 

nesplňují. O metodu AC se nejedná, když: 

součástí použitých metod není alespoň jedna modelová situace; 

je jedinou zařazenou metodou strukturované interview; 

je pro hodnocení účastníků využita pouze jedna metoda nebo pouze baterie testů; 

je pro pozorování a hodnocení chování účastníků využit pouze jeden posuzovatel; 

nedošlo  k integraci  pozorování  a  hodnocení  účastníků  se  zakládá  pouze  na 

individuální posouzení jednotlivých posuzovatelů. 

 

3.3.5Grafologieadalšímetody

  Grafologie  patří  mezi  diagnostické  metody  a  má  již  nakročeno  mezi  postupy 

oficiální  a  uznávané.  Vychází  z toho,  že  v písemném  projevu  člověk  odráží  sám  sebe,  i 

vlastnosti,  které  jinak  skrývá. Grafologická  analýza  spočívá  ve  zjištění  povahových  rysů 

uchazeče na  základě charakteristik  jeho písma,  jako  je  sklon písma,  tvary písmen apod. 

Ke grafologické analýze je zapotřebí delší rukopis, napsaný za běžných okolností (Kolman, 

2010). Při výběru zaměstnanců má grafologie pomocí závěrů o osobnosti analyzovaného 

předpovídat  jeho  budoucí  pracovní  výkon  v nějaké  roli.  Specialisté,  zabývající  se 

  38

získáváním  a  výběrem  pracovníků,  mají  podezření,  že  grafologie  je  poněkud  falešná 

metoda a že její použití je ztráta času a peněz. V literatuře se uvádí koeficient prediktivní 

validity grafologie pohybující se mezi 0,1 až 0,3, lze však nalézt i nulové hodnoty, to jsou 

údaje  svědčící  o  špatné  úrovni  validity  grafologie  (Amstrong,  2005).  Přesto  jsou 

grafologické posudky využívané, oblíbené jsou např. ve Francii. 

 

  Dalšími metodami, které  jsou v některých  literaturách  zmiňovány,  jsou věštění a 

astrologie. Tyto metody jsou však z profesního hlediska zcela nepřijatelné. 

3.4Chybyanedostatkyvevýběrupracovníků

  Správný  výběr  zaměstnanců  se  vyplácí.  Praxe  potvrzuje,  že  už  samotné  přijetí 

méně vhodného kandidáta typicky organizaci stojí 150 % jeho ročního příjmu, u manažerů 

je dopad  ještě  větší  (Špryngarová, 2013).  Stýblo  (in Wolters Kluwer, 2006) uvádí hlavní 

chyby, kterých se firmy při výběru zaměstnanců dopouštějí: 

reaktivní  přístup  –  problém  spočívá  především  v zaměření  se  na  lidi  a  získání 

žádoucích kompetencí v jejich ovlivňování, spíše než v důkladné znalosti profese; 

nerealistické  určení  pracovního  místa  –  stanovení  maximalistických  kritérií 

výběrového  řízení  (požadavků na kandidáta). Takový dokonalý zaměstnanec,  je‐li 

nalezen,  rozčarován  rezignuje, protože  realita  je ve  firmě na hony vzdálena  jeho 

kvalitám; 

hodnocení lidí v aktuálních vers. ideálních podmínkách; 

akceptování  lidí  podle  stylizace  –  kandidáti  chtějí  vypadat  lepší,  aby měli  větší 

šanci. Problém bývá, zda si to přijímající firma vůbec může ověřit; 

důvěra v reference –  reference mají omezenou věrohodnost – minulí  i  současní 

nadřízení a kolegové nebývají skoupí na chválu. Zpravidla hodnotí vzájemné bývalé 

interpersonální vztahy, zřídka přínos dotyčného pro firmu; 

setrvávání  v předpojatostech  a  předsudcích  –  zde  je  skryto  obrovské množství 

chybných soudů o kandidátech; 

delegování  (rozhodnutí  jiným)  –  výkonní manažeři  jsou  příliš  zaneprázdnění  a 

delegují výběr pracovníků na útvar lidských zdrojů; 

nestrukturovaná  interview  –  je  často  ztracená  konverzace  na  libovolné  téma. 

Možná ztráta kvalifikovaného kandidáta, který prostě není dobrým řečníkem; 

  39

ignorování emoční inteligence; 

politikaření  (působení  nátlakových  sil)  –  přijímání  známých  nebo  přátel  bez 

přezkoumání jejich skutečných schopností. 

 

  Ne všichni uchazeči, kteří mají nebo mohou být vybráni  (jsou vyhovující), budou 

nakonec  ochotni  nastoupit.  Proč?  Organizace  zřejmě  nedovedla  správně  „prodat“ 

pracovní  místo.  Nejdůležitější  pro  to,  aby  organizace  správně  nabídla  lidem  nové 

uplatnění  a  pracovní  příležitost,  je  porozumět  a  pochopit  jejich  hlavní  motivy  a  rysy 

(charakteristiku) kandidáta. Např. někteří kandidáti chtějí peníze, jiní příležitost zavádět a 

provádět  změny,  jiné  zajímá  sama  práce  a  její  obsah.  Správná  nabídka  pracovních 

příležitostí vyžaduje přesně vystihnout a odlišit tyto motivy (Stýblo, 2003). 

 

  František  Bělohlávek  (během  přednášky  na  konferenci  Psychologie  práce  a 

organizace 22. května 2013 v Olomouci) navrhl  způsoby,  jak  zlepšit validitu výběrového 

procesu. 

1. důkladná  analýza  práce  ve  specifických  podmínkách  a  s respektem  vůči  kultuře 

organizace; 

2. výstižná definice kompetencí s ohledem na specifiku činnosti a organizace; 

3. volba relevantních metod; 

4. princip triangulace – použít alespoň tři odlišné metody; 

5. splnění požadavků na metody: 

a. dotazníky  osobnosti  (srozumitelnost,  konkrétní  otázky,  relevantnost  vůči 

situaci, potlačení sociální žádoucnosti, nucený výběr), 

b. simulované situace odrážející realitu (podle analýzy práce), 

c. standardizace rozhovorů a simulovaných situací, 

d. využití behaviorálních, situačních a nepřímých otázek v rozhovoru; 

6. obezřetná interpretace; 

7. volba nenarušených kritérií (eliminace nežádoucích vlivů). 

   

  40

II.Empirickáčást

  Po  kapitolách,  týkajících  se  teoretického  pozadí  metod  získávání  pracovníků 

(uchazečů  o  práci)  a metod  výběru  pracovníků,  se  zaměřením  na malé  organizace,  se 

dostáváme k empirické (výzkumné) části této práce. Představíme výzkumný problém, cíle 

práce a výzkumné otázky, popíšeme zvolený metodologický  rámec a metody, výzkumný 

vzorek, zanalyzuje a interpretujeme výsledky výzkumu, explicitně odpovíme na výzkumné 

otázky a výsledky rozvedeme v diskuzi. 

 

4.Cílevýzkumuavýzkumnéotázky

  Cílem výzkumu bylo zjistit, jaké druhy a v jaké míře se používají metody získávání a 

výběru pracovníků v malých organizacích na území České republiky. Výzkum se konkrétně 

týká  metod  získávání  uchazečů  o  práci  a  metod  výběru  řadových  pracovníků 

(administrativních  pracovníků  a  dělníků)  v malé  organizaci. Malou  organizací  rozumíme 

jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který někoho zaměstnává. Pro 

účely  výzkumu  jsme  stanovili,  že malá  organizace má maximálně  25  zaměstnanců  (viz. 

kapitola 1.2). 

4.1Cílevýzkumu

  Diplomová práce má dva hlavní cíle a to: 

1. Zjistit,  jaké  metody  malé  organizace  uplatňují  při  získávání  uchazečů  o 

zaměstnání. 

2. Zjistit,  jaké metody používají malé organizace k výběru pracovníků, neboli  jak 

posuzují jednotlivé uchazeče o zaměstnání. 

4.2Výzkumnéotázky

  Podle stanovených cílů výzkumu a po prostudování literatury a výzkumů, týkajících 

se získávání a výběru pracovníků stanovujeme výzkumné otázky: 

Výzkumná otázka  č. 1:  Jaké metody uplatňují malé organizace při  získávání uchazečů o 

zaměstnání? 

  41

a. Jaká média využívají malé organizace při inzerování pracovních míst nejčastěji? 

b. Jakým  způsobem  malé  organizace  využívají  internet  k získání  uchazečů  o 

zaměstnání. 

Výzkumná otázka č. 2: Jaké metody používají malé organizace při výběru pracovníků? 

a. Jakou dokumentaci malé organizace při výběru pracovníků analyzují? 

b. Jaký styl vedení pohovoru malé organizace používají nejčastěji? 

c. Jaký typ pohovoru malé organizace používají nejčastěji? 

 

5.Metody, zkoumaný vzorek, technika sběru dat a etickéotázky  Po  důkladném  zvážení  byl  pro  účely  výzkumu  sestaven  a  použit  dotazník,  který 

patří mezi kvantitativní metody. Podle Ferjenčíka (2010) existuje ve společenských vědách 

a  vědách  o  člověku mnoho  výzkumných  otázek,  na  které  je  obtížné  hledat  odpovědi 

ptaním  se  jednotlivých  lidí  tváří  v tvář.  Pokud  potřebujeme  jednu  a  tutéž  sadu  otázek 

zadat  velkému počtu  lidí, bude  výhodnější,  když  jim  ji  zadáme najednou  –  simultánně. 

Dotazník  v jeho  základní  podobě  není  nic  jiného  než  standardizované  interview 

předložené v písemné podobě. 

Výhody dotazníku: 

úspora času a finančních prostředků; 

data lze obvykle lépe kvantifikovat. 

Nevýhody dotazníku: 

menší pružnost (např. nelze klást doplňující otázky); 

formulace otázky nemusí být dostatečně srozumitelná všem; 

obvykle nižší věrohodnost dat; 

příprava dotazníku si vyžaduje větší pečlivost než příprava interview. 

 

  Dotazník  byl  zpracován  elektronicky,  pomocí  internetového  nástroje  pro  tvorbu 

online  dotazníků  Survio.  Takto  byla  zajištěna  jednotná  administrace  všem  účastníkům 

průzkumu. Každému oslovené organizaci přišla e‐mailová zpráva s textem: 

  42

  „Dobrý den, chtěl bych vás poprosit o vyplnění dotazníku k mé bakalářské práci (je 

krátký  zabere max.  5 minut).  Studuji  psychologii  a  pro  svou diplomovou  práci na  téma 

Metody  získávání  a  výběru  pracovníků  realizovanou  na  Katedře  psychologie  Filozofické 

fakulty  Univerzity  Palackého  v  Olomouci  jsem  si  připravil  tento  dotazník  ‐ 

http://www.survio.com/survey/d/S3R6P2Y2P7E6A7D0N. Průzkum se týká metod získávání 

uchazečů o  práci  a metod  výběru  řadových  pracovníků (administrativních  pracovníků, 

dělníků) v  malé  organizaci.  Dotazník  je  tedy  určen  pro zástupce malé  organizace 

(organizace do 25 stálých zaměstnanců), kteří znají praxi získávání a výběru pracovníků v 

jejich organizaci. Odpovědi  jsou anonymní a získaná data budou použita pouze pro účely 

diplomové práce. Děkuji za Váš čas, David Rafaj (davidraf@email.cz).“ 

  Po  kliknutí  na  odkaz  http://www.survio.com/survey/d/S3R6P2Y2P7E6A7D0N  se 

respondentovi zobrazil název dotazníku  (Metody získávání a výběru pracovníků), úvodní 

informace o dotazníku obdobná  jako  v oslovovací e‐mailové  zprávě  (viz.  výše) a úvodní 

otázka „Jaké metody získávání a výběru používáte pro řadové pracovníky (administrativní 

pracovníky, dělníky apod.)? 

  Následoval samotný dotazník. První dvě a poslední otázka byly nepovinné, a pro 

výzkum méně  podstatné.  Třetí  otázka  (povinná) měla  vyřadit  respondenty  s 26  a  více 

zaměstnanci.  Zbývající  otázky  byly  povinné,  některé  byly  pouze  s možností  jedné 

odpovědi,  v jiných  bylo  možno  zaškrtnout  i  více  odpovědí,  součástí  byly  také  slovní 

odpovědi  respondenta  na  podotázky.  U  5.  a  8.  otázky  respondenti  mohli  zvolit  na 

frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu užívají. 

  Po  zodpovězení  povinných  otázek  se  zobrazilo  poděkování:  „Děkuji  za  Váš  čas 

věnovaný vyplnění dotazníku. David Rafaj.“ 

  Dotazník byl sestaven autorem této práce tak, aby zajistil uspokojivé odpovědi na 

všechny výzkumné otázky. Dotazník je součástí přílohy této práce. 

 

Základní soubor 

  Základní soubor představují všechny malé organizace do 25 zaměstnanců, působící 

na území České republiky ve všech odvětvích. Malou organizací tedy rozumíme  jakýkoliv 

útvar  (ekonomický, státní, politický, společenský), který má maximálně 25 zaměstnanců. 

Podle  údajů  Českého  statistického  úřadu  (ČSÚ,  2012)  bylo  v roce  2012  registrováno 

  43

2 727 654  ekonomických  subjektů,  z nichž  však  u  většiny  (1 590 528  subjektů)  není 

uveden počet pracovníků. Počet pracovníků 1 – 24 uvádí 257 277 ekonomických subjektů. 

 

Výběr vzorku 

  Výběrový rámec, z něhož vycházíme, je velmi rozsáhlý, použili jsme tedy skupinový 

výběr.  Skupinový  výběr  je  metodou  výběru  vzorků  a  patří  do  náhodných  výběrů 

z populace.  Ve  skupinovém  výběru  upřednostňujeme  jako  výběrovou  jednotku  ne 

jednotlivce‐element,  ale  určitou  skupinu  (cluster)  elementů.  Výběrový  rámec  chápeme 

jako množinu  skupin,  a  budeme  z něho  náhodným  způsobem  vybírat  určitá  uskupení 

(Ferjenčík, 2010). 

V našem  výzkumu  skupinu malých  organizací  představovali  všechny  organizace 

působících ve všech odvětvích na území náhodně vybrané obce, města, resp. čtvrti města 

(u lidnatějších měst).  

 

Sběr dat 

Všechny organizace, sídlící v náhodně vybraných různě velkých městech a obcích, 

byly  osloveny  e‐mailovou  zprávou  na  jejich  veřejnou  e‐mailovou  adresu.  Tato  zpráva 

obsahovala  informace o  výzkumu  a odkaz na dotazník  (jak  je uvedeno  výše). Osloveno 

bylo  řádově  tisíce potencionálních  respondentů, z nichž si dotazník zobrazilo 1600. Sběr 

dat probíhal od 5. března 2013 do 21. března 2013, kdy byl výzkum ukončen. Kompletní 

dotazník odeslalo 452 respondentů, z nichž 20 bylo z výzkumných otázek vyřazeno, kvůli 

nevyhovění  podmínce  stanovující  počet  zaměstnanců.  Výsledná  data  byla  zpracována 

internetovou aplikací Survio a pomocí programu Microsoft Excel 2010. 

 

Etické otázky 

  Výzkum  byl  proveden  pomocí  dotazníkového  šetření,  jehož  respondenti  byli 

seznámeni s účelem tohoto výzkumu a ubezpečeni, že získaná data budou použita pouze 

pro  tyto  účely.  Otázky  na  název  organizace  a  sídlo  organizace  byly  pro  respondenty 

nepovinné, tudíž je nemuseli vyplňovat. Účast respondenta ve výzkumu byla dobrovolná a 

každý  respondent  mohl  z výzkumu  odstoupit.  Webovým  přístupem  k dotazníku  byla 

zajištěna  anonymita  respondentů,  nebyla  uchovávána  čísla  IP  adres  počítačů 

respondentů.  Data  byla  zpracována  hromadně,  výsledky  výzkumu  jsou  prezentovány 

  44

pouze  v této  práci,  odpovědi  jednotlivých  respondentů  nebyly  nijak  šířeny,  ani  použity 

autorem pro jiná šetření a výzkumy. 

 

6.Interpretacedatavýsledkůvýzkumů

  Výsledky dotazníkového  šetření  jsou prezentovány  textovou a grafickou  formou. 

Pro  přehledné  zpracování  výstupu  byly  použity  tabulky,  grafy  i  prostý  text.  Data  byla 

zpracována s využitím programu Microsoft Excel 2010. 

1.a2.otázka

  První dvě otázky byly nepovinné a týkali se specifikace respondenta (organizace). 

První  otázku  název  organizace  zodpovědělo  46  %  respondentů.  Druhá  otázka,  kterou 

zodpovědělo  všech  452  respondentů,  zněla  „Sídlo  organizace?  (stačí  obec)“.  U  této 

otázky,  na  rozdíl  od  první  otázky,  nebylo  uvedeno,  že  se  jedná  o  nepovinnou  otázku. 

Z odpovědí  je zřejmé, že se průzkumu zúčastnili organizace z celé České republiky, z obcí 

všech  velikostí.  Největší  zastoupení  respondentů  měla  města:  České  Budějovice, 

Humpolec, Olomouc, Opava, Ostrava, Pelhřimov, Plzeň, Praha, Trutnov, Znojmo. 

3.PočetstálýchzaměstnancůVašíorganizace?

  Respondent  zde mohl  zvolit  ze  čtyř možností, a  to  sice 1  ‐5  zaměstnanců  (takto 

odpovědělo 57 % respondentů), 6 – 15 zaměstnanců (29 %), 16 – 25 zaměstnanců (9 %). 

Poslední možností bylo 26 a více zaměstnanců, takto odpovědělo 20 respondentů (5 %). 

Tyto  organizace  (s  26  a  více  zaměstnanci)  byly  vyřazeny  z výzkumu,  všechny  jejich 

odpovědi  na  následující  otázky  nebyly  brány  v potaz,  jelikož  se  výzkum  týká  pouze 

organizací  do  25  stálých  zaměstnanců.  Proto  počet  respondentů  této  otázky  je  452 

a následující otázky mají 432 respondentů. 

 

Tabulka č. 3 ‐ vyhodnocení otázky: Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace? 

Odpověď  Počet odpovědí Podíl 

1 – 5  259 57 %

6 – 15  131 29 %

16 – 25  42 9 %

26 a více  20 5 %

Celkem  452 100 %

  45

Graf č. 1 – vyhodnocení otázky: Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace?

  

4.DruhVašíorganizace?

  Největší  zastoupení  mezi  respondenty  měly  společnosti  s ručením  omezeným 

(46 %)  a  soukromí  podnikatelé  (33 %).  Ostatní  druhy  organizací  měly  zastoupení 

maximálně 3 %, tedy kromě možnosti  jiná organizace (9 %), u této odpovědi respondent 

měl zodpovědět i doplňující otázku „jaká jiná?“. Z textových odpovědí na tuto podotázku 

je patrné, že většina těchto odpovědí by se dala zařadit do některého z uvedených druhů 

organizací. 

 

Tabulka č. 4 – vyhodnocení otázky: Druh Vaší organizace? 

Odpověď  Počet odpovědí Podíl 

Společnost s ručením omezeným  200 46 %

Akciová společnost 14 3 %

Soukromý podnikatel  143 33 %

Veřejná obchodní společnost  1 0 %

Komanditní společnost  1 0 %

Státní organizace  10 3 %

Obecně prospěšná organizace  12 3 %

Družstevní organizace  0 0 %

Společenská organizace  14 3 %

Jiná  37 9 %

Celkem  432 100 %

57%29%

9%5%

1‐5

6‐15

16‐25

26 a více

  46

Graf č. 2 – vyhodnocení otázky: Druh Vaší organizace?

  

5.Jakémetodyuplatňujetepřizískáváníuchazečůozaměstnání?

  U této otázky měli respondenti u jednotlivých metod získávání uchazečů (zájemců 

o práci) zvolit na frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu 

užívají.  

  Odpověď  vždy  byla  nejčastější  u metody  doporučení  uchazeče  zaměstnancem, 

známým apod.  (17 %), dále  inzerování na  internetu  (15 %) a spolupráce s úřadem práce 

(8 %).  Nejméně  častá  byla  u  metody  využívání  externích  služeb  (0 %)  a  spolupráce 

s ostatními organizacemi (1 %). 

  Odpovědi  vždy  nebo  často  byli  nejčastější  u metody  doporučení  zaměstnance 

(dohromady  64 %),  dále  nabídky  uchazečů  –  lidé,  kteří  sami  poptávají  práci  (29 %), 

inzerování na internetu (29 %). Další dvě metody se dostaly nad 20 % a to využití vnitřních 

zdrojů organizace – získání uchazeče mezi vlastními zaměstnanci  (25 %) a přímé hledání 

uchazečů a oslovování jedinců (23 %). 

46%

3%

33%

0%

0%3% 3%

0%3%

9%

Společnost s ručenímomezeným

Akciová společnost

Soukromý podnikatel

Veřejná obchodní společnost

Komanditní společnost

Státní organizace

Obecně prospěšná organizace

Družstevní organizace

Společenská organizace

Jiná

  47

  Odpověď  nikdy  respondenti  nejčastěji  zvolili  u  využívání  externích  služeb  – 

agentury, poradenské  firmy  apod.  (89 %), u metody hledání uchazečů pomocí  vývěsek, 

nástěnek, letáků (69 %) a u metody inzerování v médiích (64 %). 

  Z výzkumu  vyplývá,  že  nejčastěji  malými  organizacemi  používanou  metodou 

získávání  uchazečů  o  práci  je  doporučení  uchazeče  zaměstnancem,  známým  apod.  a 

nejméně  používanou metodou  je  využití  externích  služeb  (agentury,  poradenské  firmy 

apod.). 

 

Tabulka  č.  5  –  vyhodnocení  otázky:  Jaké metody  uplatňujete  při  získávání  uchazečů  o zaměstnání? 

Metoda  Vždy  Často Někdy  Nikdy

Inzerování v médiích 

20  27 107  278

Inzerování na internetu 

65  60  100  207

Doporučení uchazeče 

75  200 128  29

Příchozí, pisatelé, nabídky uchazečů 

26  100  216  90

Spolupráce s úřadem práce 

35  49 148  200

Využití externích služeb 

0  8  39  385

Spolupráce s organizacemi 

3  38 154  237

Vývěsky, nástěnky, letáky 

17  27  91  297

Přímé hledání uchazečů 

27  71 138  196

Vnitřní zdroje organizace 

22  84  166  160

 

  48

Graf  č.  3  –  vyhodnocení  otázky:  Jaké  metody  uplatňujete  při  získávání  uchazečů  o zaměstnání?

 

 

6.Jakámédiavyužívátenejčastějipřiinzerování

  Zde  mohli  respondenti  vybrat  pouze  jednu  možnost  (jedno  médium),  které 

používají  nejčastěji. Nejčastější  odpovědí  však  bylo,  že  organizace  nevyužívá  inzerování 

v médiích  (61 %).  Malé  organizace  nejčastěji  inzerují  v  lokálních  tiskovinách  (26 %), 

výsledky ostatních médií  jsou zanedbatelné. Odpověď „jiná“ (6 %) měla podotázku „jaká 

jiná“,  respondenti  zde  nejčastěji  uváděli  inzerování  na  internetu,  které  je  předmětem 

sedmé otázky. 

   

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nikdy

Někdy

Často

Vždy

  49

Tabulka č. 6 – Vyhodnocení otázky: Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování pracovních míst? 

Odpověď  Počet odpovědí Podíl 

Celostátní deníky, časopisy  9 2 %

Prestižní tiskoviny 3 1 %

Odborné časopisy 12 3 %

Lokální tiskoviny  112 26 %

Rozhlas  7 1 %

Televize  1 0 %

Jiná  26 6 %

Nevyužíváme inzerování v médiích 

262  61 %

Celkem  432 100 %

 

Graf č. 4 – Vyhodnocení otázky: Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování pracovních míst? 

  

7.Jakvyužíváteinternetkzískáníuchazečůozaměstnání?

  V této  otázce  si  respondenti  mohli  vybrat  jednu  i  více  odpovědí.  Nejčastější 

odpovědí bylo  ‐ nevyužíváme  internet k získávání uchazečů  (189  respondentů).  Internet 

nejčastěji malé organizace  využívají  k inzerci na  vlastních  stránkách  (156  respondentů), 

inzerci  na  pracovních  portálech  (125  respondentů)  a  k hledání  uchazečů  na  sociálních 

sítích  (59 respondentů).  Méně  často  k vyhledávání  v životopisech  (29  respondentů)  a 

2% 1%

3%

26%

1%

0%6%

61%

Celostátní deníky, časopisy

Prestižní tiskoviny

Odborné časopisy

Lokální tiskoviny

Rozhlas

Televize

Jiná

Nevyužíváme inzerování vmédiích

  50

pomocí  stránek  zprostředkovatelských  agentur  (14  respondentů).  K odpovědi  jiné  (14) 

respondenti udávali různé vlastní využívání internetu k získání uchazečů. 

 

Tabulka č. 7 – vyhodnocení otázky: Jak využíváte internet k získávání uchazečů o zaměstnání? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 

Odpověď  Počet odpovědí 

Inzerce na vlastních stránkách 156 

Inzerce na pracovních portálech 125 

Vyhledávání v životopisech 29 

Pomocí sociálních sítí 59 

Stránky zprostředkovatelů 14 

Jiná  14 

Nevyužíváme  internet  k získání uchazečů 

189 

Celkem  589 

 

Graf č. 5 ‐ vyhodnocení otázky: Jak využíváte internet k získávání uchazečů o zaměstnání? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 

  

8.Jaképoužívátemetodyvýběrupracovníků(neboli jakposuzujete jednotlivé

uchazečeozaměstnání)?

  U této otázky měli respondenti u  jednotlivých metod výběru pracovníků zvolit na 

frekvenční škále (vždy – často – někdy – nikdy), jak často danou metodu užívají. 

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Počet odpovědí

  51

  Nejpoužívanější metodou  podle  výzkumu  je  výběrový  rozhovor  (pohovor),  vždy 

nebo často ho používá 92 % malých organizací. Druhou metodou je analýza dokumentace 

uchazečů  (vždy  nebo  alespoň  často  ji  využívá  75 %  respondentů).  Třetí  nejčastější 

metodou  byly  testy  a  zkoušky  znalostí  a  dovedností  (vždy  nebo  často  je  používá  45 % 

respondentů).  Za  zmínku  stojí  ještě  psychologické  testy,  které  používá  alespoň  někdy 

20 % respondentů. 

  Ostatní metody  jsou  dle  výzkumu  využívány málo,  nepatrně  vyniká  assessment 

centrum, které alespoň někdy využívá 9 % respondentů. 

 

Tabulka č. 8 – vyhodnocení otázky: Jaké používáte metody výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? 

Metoda  Vždy  Často Někdy  Nikdy

Analýza dokumentace 

259  66 68  39

Výběrový rozhovor 

354  43  27  8

Psychologické testy 

9  17 62  344

Testy znalostí a dovedností 

103  92  106  131

Assessment centrum 

2  3 32  395

Grafologická analýza 

3  4  16  409

Pomocí personální agentury 

0  1 22  409

 

  52

Graf č. 6 – vyhodnocení otázky: Jaké používáte metody k výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? 

  

9.Jakoudokumentacipřivýběrupracovníkůanalyzujete?

  V této  otázce  si  respondenti  mohli  vybrat  jednu  i  více  odpovědí.  Nejvíce 

respondentů  (367)  zvolilo  životopis,  dále  reference  a  pracovní  posudky  (252 

respondentů), doklady o vzdělání a praxi  (238  respondentů). 191 respondentů posuzuje 

motivační (průvodní) dopis, méně je používán firemní či osobní dotazník (87 respondentů) 

a  lékařské  vyšetření  (70  respondentů).  Odpověď  jiná  zvolilo  pouze  18  respondentů, 

jednalo se např. o analýzu diplomové práce apod. 

  

Tabulka č. 9 – vyhodnocení otázky: Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 

Odpověď  Počet odpovědí 

Životopis  367 

Motivační dopis  191 

Firemní, osobní dotazník 87 

Reference, pracovní posudky 252 

Lékařské vyšetření 70 

Doklady o vzdělání a praxi 238 

Jiná  18 

Celkem  1223 

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nikdy

Někdy

Často

Vždy

  53

 

Graf č. 7 ‐ vyhodnocení otázky: Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? Respondenti mohli zvolit jednu a více možností. 

  

10.Jakýstylvedenípohovorupoužívátenejčastěji

  Nejvíce  respondentů  používá  volný  rozhovor,  a  to  sice  53 %.  Polostrukturovaný 

rozhovor  používá  41 %  respondentů.  Pouze  3 %  respondentů  používá  strukturovaný 

pohovor a 3 % respondentů nepoužívá pohovor vůbec. 

 

Tabulka č. 10 – vyhodnocení otázky: Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji? 

Odpověď  Počet odpovědí Podíl 

Volný rozhovor  228 53

Polostrukturovaný rozhovor  179 41

Strukturovaný rozhovor  13 3

Nepoužíváme pohovor  12 3

Celkem  432 100 %

 

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Životopis Motivačnídopis

Firemní,osobnídotazník

Reference,pracovníposudky

Lékařskévyšetření

Doklady ovzdělání apraxi

Jiná

Počet odpovědí

  54

Graf č. 8 – vyhodnocení otázky: Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji?

 

 

11.Jakýtyppohovorupoužívátenejčastěji?

  Nejvíce a  to 74 % respondentů zvolilo, že nejčastěji používá  individuální pohovor 

(mezi  čtyřma očima). Výběrový panel  (více  tazatelů na  jednoho uchazeče) používá 17 % 

respondentů,  výběrovou  komisi 5 %,  skupinový  rozhovor pouze 1 %  a 3 %  respondentů 

nepoužívá pohovory. 

 

   

53%41%

3% 3%

Volný rozhovor

Polostrukturovaný rozhovor

Strukturovaný rozhovor

Nepoužíváme pohovor

  55

Tabulka č. 11 – vyhodnocení otázky: Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? 

Odpověď  Počet odpovědí Podíl 

Individuální (mezi čtyřma očima)  320 74 %

Výběrový panel (více tazatelů)  73 17 %

Výběrová komise (konkurz)  21 5 %

Skupinový rozhovor 6 1 %

Nepoužíváme pohovory  12 3 %

Celkem  432 100 %

 

Graf č.9 – vyhodnocení otázky: Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji?

 

 

7.Kvýzkumnýmotázkám

  V kapitole  „k výzkumným  otázkám“  se  pokusíme  explicitně  odpovědět  na 

stanovené výzkumné otázky. 

 

Výzkumná otázka č. 1: Jaké metody uplatňují malé organizace při získávání uchazečů o 

zaměstnání? 

  Malé organizace nejčastěji využívají metody doporučení uchazeče (zaměstnancem, 

známým apod.). Dalšími  často využívanými metodami  jsou nabídky uchazečů  (lidé, kteří 

sami poptávají práci), inzerování na internetu a využití vnitřních zdrojů organizace (získání 

uchazeče mezi vlastními zaměstnanci).  

a. Jaká média využívají malé organizace při inzerování pracovních míst nejčastěji? 

74%

17%

5%

1% 3%

Individuální (mezi čtyřma očima)

Výběrový panel (více tazatelů)

Výběrová komise (konkurz)

Skupinový rozhovor

Nepoužíváme pohovory

  56

  Malé  organizace,  které  využívají média  k inzerování  pracovních míst,  nejčastěji 

využívají inzerci v lokálních tiskovinách. 

b. Jakým  způsobem  malé  organizace  využívají  internet  k získání  uchazečů  o 

zaměstnání. 

  Malé  organizace,  které  využívají  internet  k získání  uchazečů  o  zaměstnání, 

nejčastěji využívají inzerci na vlastních stránkách a inzerci na pracovních portálech. 

 

Výzkumná otázka č. 2: Jaké metody používají malé organizace při výběru pracovníků? 

  Malé organizace nejčastěji využívají výběrový rozhovor (pohovor). Další nejčastěji 

využívanou metodou  je analýza dokumentace uchazeče a třetí nejčastější metodou  jsou 

testy a zkoušky znalostí a dovedností. 

a. Jakou dokumentaci malé organizace při výběru pracovníků analyzují? 

  Malé organizace nejčastěji analyzují životopisy, dále reference a pracovní posudky 

a také doklady o vzdělání a praxi. 

b. Jaký styl vedení pohovoru malé organizace používají nejčastěji? 

  Malé  organizace  používají  nejčastěji  volný  rozhovor  (improvizaci  bez  přípravy 

témat a otázek). 

c. Jaký typ pohovoru malé organizace používají nejčastěji? 

  Malé organizace používají nejčastěji individuální pohovor (mezi čtyřma očima). 

 

Diskuze

  Tématem  uskutečněného  výzkumu  byly  metody  získávání  uchazečů  o  práci  a 

metody  výběru  pracovníků,  používané  v malých  organizacích,  cílem  bylo  zjistit,  jaké 

metody  preferují  a  jaké  jsou  využívány  jen  sporadicky.  Prvním  krokem  na začátku 

výzkumu bylo definovat malou organizaci. Evropská komise stanovuje mikro podnik  jako 

ten,  co má méně než 10  zaměstnanců. Malý podnik  je pak  ten, který má méně než 50 

zaměstnanců. Zahraniční i domácí výzkumy definují malou organizaci např. jako organizaci 

bez personalisty, nebo jako organizaci, ve které fungují úzké vztahy mezi zaměstnanci. Pro 

náš  výzkum  jsme  definovaly  malou  organizaci  jako  jakýkoliv  subjekt,  který  má 

zaměstnance a to v maximálním počtu 25. 

  57

  Kvantitativního výzkumu formou dotazníku se zúčastnilo 452 respondentů, z nichž 

bylo  20  z výzkumu  vyřazeno,  z důvodu  nevyhovujícího  počtu  zaměstnanců  organizace. 

Počet  respondentů  je  vcelku  vysoký  a  překonal  naše  očekávání.  Respondenti  byli 

oslovováni  na  jejich  veřejné  e‐maily  získané  z internetové  databáze  organizací. 

Samozřejmě,  že  většina oslovených  respondentů na  zprávu nereagovala,  ani nevyplnila 

dotazník.  Ovšem reakce oslovených organizací na e‐mail byly v naprosté většině pozitivní, 

přišlo mnoho odpovědí s omluvou, že jejich subjekt nemá žádné zaměstnance a pouhé 3 

odpovědi  byly  čistě  negativní.  Respondenty  byly  z téměř  80 %  společnosti  s ručeným 

omezeným a  soukromí podnikatelé,  vzhledem  k tomu  že  se  jednalo o malé organizace, 

dalo se toto očekávat. 

  Výsledky výzkumu uváděné v této práci  lze porovnat  s jinými výzkumy, například 

s výzkumem, který prováděl Dave Bartram  (1995) mezi zaměstnavateli ve Velké Británii, 

předmětem  tohoto  výzkumu bylo  získávání  a  výběr mladých  lidí  v malých organizacích, 

tohoto  výzkumu  se účastnilo 498  respondentů. V otázce:  „jakou metodu používáte pro 

získání  informací  od  uchazečů“,  nejvíce  respondentů  uvedlo,  že  používá  individuální 

rozhovor (58 %), druhá nejčastější metoda byla analýza životopisu (27 %) a třetí motivační 

dopis  (21 %  respondentů).  Výzkumné  otázky:  „jaké  posuzovací  metody  při  výběru 

používáte“,  se  zúčastnilo  307  respondentů. Nejčastějšími  posuzovacími metodami  byly 

ukázka práce (19 % respondentů), testy početní a gramatické (18 %) a testy způsobilosti a 

schopností (15 %). 

  Další výzkum na toto téma, který na univerzitě v Cranfieldu provedli Dany a Torchy 

(in Cook, 2009),  zahrnoval 12  zemí a osm metod výběru pracovníků. Výsledky výzkumu 

jsou uvedeny v tabulce č. 12. 

   

  58

Tabulka č. 12 – Procentuální zastoupení používaných výběrových metod u zaměstnavatelů 12 zemí dle výzkumu Dany a Torche (in Cook, 2009). 

  Dok  Poh  Psy  Grf  Ref  Scho  AC  Sku 

VB  97  71 46 1 92 45  18  13

Irsko  91  87 28 1 91 41  7  8

Francie  95  92 22 57 73 28  9  10

Portugalsko  83  97 58 2 55 17  2  18

Španělsko  87  85 60 8 54 72  18  22

Německo  96  86 6 6 66 8  13  4

Nizozemsko  94  69 31 2 47 53  27  2

Dánsko  48  99 38 2 79 17  4  8

Finsko  82  99 74 2 63 42  16  8

Norsko  59  78 11 0 92 19  5  1

Švédsko  Nezj.  69 24 0 96 14  5  3

Turecko  95  64 8 0 69 33  4  23

Metody:  Dok  =  analýza  dokumentace;  Poh  =  pohovor;  Psy  –  psychometrické  testování;  Grf  = grafologie; Ref = reference; Scho – testy schopností; AC = assessment centrum;  Sku = skupinové metody. 

 

  Výsledky našeho výzkumu ukazují, že malé organizace nejčastěji shánějí uchazeče 

nebo na ně dostávají  tipy od  svých  známých,  současných  zaměstnanců  apod. Potom o 

uchazeči  rozhodnou  na  základě  přečtení  životopisu  a  provedení  pohovoru,  nejčastěji 

formou  individuálního,  nestrukturovaného,  či  polostrukturovaného  rozhovoru.  Takový 

výsledek může podporovat následující tvrzení: „Diplomové práce zaměřené na personální 

práci  v malých  a  středních  podnicích,  vedené  autorem  na  Vysoké  škole  ekonomické 

v Praze,  vesměs  konstatují  naprosto  nekvalifikovaný  přístup  k výběru  pracovníků  a 

naprostou  nepřipravenost  těch,  kteří  tento  výběr  provádějí.  Majitelé  nebo  vedoucí 

pracovníci  těchto  podniků  obvykle  nevědí  nic  o  metodách  výběru  a  jejich  validitě  a 

spolehlivosti.  Příliš  spoléhají  na  své  tzv.  zkušenosti  a  rozhodují  se  na  základě  svého 

povrchního dojmu. Navíc velmi často do výběru pracovníků dosti nekvalifikovaně vstupuje 

sekretářka majitele, která provádí jakýsi předvýběr“ (Koubek, 2011, 30). Na konci našeho 

dotazníku  byl  prostor  pro  poznámky,  kde  10  respondentů  uvedlo,  že  při  výběru 

zaměstnance sází na své zkušenosti, dojmy apod. 

  59

  Z výzkumu  lze  tedy  vyčíst,  že  malé  organizace  nekladou  na  získání  a  výběr 

zaměstnanců  příliš  velký  důraz,  sofistikovanější  nástroje  téměř  nepoužívají,  stejně  jako 

externí  služby  a  služby  psychologů.  Přitom  v malých  organizacích  daleko  více  závisí  na 

výkonu  každého  jednotlivce.  Výběr  nevhodného  pracovníka  znamená  zbytečné  výdaje 

naproti tomu výběrem schopného a výkonného pracovníka může malá organizace získat 

velice mnoho. 

 

Závěry

  Na  tomto  místě  shrneme  nejdůležitější  výsledky  našeho  výzkumu.  Na  základě 

získaných  údajů  lze  o  používaných  metodách  získávání  a  výběru  pracovníků  malých 

organizací vyvodit tyto závěry: 

‐ Malé organizace nejčastěji získávají uchazeče o práci na základě  jeho doporučení 

zaměstnancem, známým apod. 

‐ Většina  malých  organizací  pro  získání  uchazečů  o  práci  nevyužívá  inzerování 

v médiích. Malé organizace, které inzerování v médiích používají, inzerují nejčastěji 

v lokálních  tiskovinách.  Při  inzerování  na  internetu  nejvíce  využívají  vlastních 

stránek a pracovních portálů. 

‐ Pro  výběr pracovníků  je nejpoužívanější metodou  výběrový  rozhovor  (pohovor). 

Většina organizací také používá analýzu dokumentace uchazečů. 

‐ Mezi  dokumentaci,  kterou  malé  organizace  nejčastěji  analyzují,  patří  hlavně 

životopis, ale také reference, pracovní posudky a doklady o vzdělání a praxi. 

‐ Nečastější  typ  pohovoru,  se  kterým  se  setkáme  v malých  organizacích,  je 

individuální  (mezi  čtyřma očima) a  styl  jeho vedení  je volný  (improvizovaný, bez 

přípravy témat a otázek). 

 

Souhrn

  V  této  bakalářské  diplomové  práci  se  zabýváme metodami  získávání  a  výběru 

pracovníků,  především  se  zaměřujeme  na  použití  těchto metod  v malých  organizacích. 

Práce je rozdělena na dvě části ‐ teoretickou a praktickou. 

  V teoretické  části  práce  je  toto  téma  nejprve  dosazeno  do  kontextu  personální 

práce,  získávání  a  výběr  pracovníků  jsou  součástí  personálních  činností,  prováděných 

  60

organizací.  Definujeme  organizaci,  rozdělíme  organizace  do  kategorií,  stanovíme,  jak 

budeme chápat malou organizaci pro naše účely a vysvětlíme, jakým způsobem probíhají 

v malé organizaci personální práce. 

  V další  kapitole  se  věnujeme  získávání  neboli  vyhledávání  pracovníků.  Nejprve 

obecně jako o personální činnosti, o procesu sestávajících se z několika kroků, který má za 

úkol  zajistit, aby volné pracovní místo v organizaci přilákalo dostatečný počet vhodných 

uchazečů.  Věnujeme  se  podmínkám  získávání  pracovníků,  které  mohou  pozitivně,  či 

negativně ovlivnit zájem uchazečů, a zdrojům získávání pracovníků, které rozdělujeme na 

interní  a  externí.  Hlavní  pozornost  je  však  věnována  jednotlivým  metodám  získávání 

pracovníků,  kterými  jsou  inzerování  v médiích  (myšleno  především  inzeráty  v  tisku, 

rozhlase  a  televizi),  získávání  pracovníků  pomocí  internetu  (inzerování  na  webu, 

vyhledávání v databázi životopisů, pomocí sociálních sítí apod.), využívání externích služeb 

(personálních  agentur),  spolupráce  se  vzdělávacími  institucemi,  s úřady  práce,  dále 

doporučení  uchazeče  známým  nebo  vlastním  pracovníkem,  přímé  oslovení  jedince, 

nabídky  uchazečů,  získávání  pracovníků  pomocí  vývěsek  a  letáků. Na  několika místech 

v této kapitole jsou řešena specifika získávání pracovníků v malé organizaci. 

  Ve třetí kapitole teoretické části se zabýváme výběrem pracovníků,  jehož úkolem 

je  rozpoznat,  který  z uchazečů  o  zaměstnání  bude  pravděpodobně  nejlépe  vyhovovat 

požadavkům na obsazované místo a dalším požadavkům organizace. Nejprve definujeme 

výběr pracovníků, pozastavujeme se nad rozdíly mezi psychology a personalisty při výběru 

pracovníků, rozebíráme, jakým způsobem organizace specifikují požadavky na pracovníka 

a  z jakých  kroků  je  složen  proces  výběru  pracovníků.  Největší  prostor  je  věnován 

metodám  výběru  pracovníků,  nejprve  představujeme  metody  výběru  jako  celek, 

zabýváme  se  validitou  metod  výběru,  a  rozebereme  jednotlivé  metody  výběru 

pracovníků, mezi které patří: analýza dokumentace uchazeče  (životopis, průvodní dopis, 

dotazníky,  reference,  lékařské  vyšetření),  výběrový  rozhovor  (jednotlivé  druhy 

rozhovorů),  testy  pracovní  způsobilosti  (psychologické  testy,  zkoušky  znalostí  a 

dovedností). Mezi metody výběru patří také assessment centrum, na které se v této práci 

zaměříme podrobněji. Probereme přípravu a realizaci assessment centra, kritéria výběru 

prostřednictvím  assessment  centra,  jeho metody,  hodnocení  jeho  uchazečů  a  nakonec 

rozebereme  specifika  assessment  centra  v malé  organizaci  a  přidáme  popis  autorovy 

vlastní zkušenosti s assessment centrem v malé organizaci. Mezi metody výběru zařadíme 

  61

ještě  grafologii  a  jenom  okrajově  se  zmíníme  i  o  dalších, méně  využívaných metodách 

výběru  pracovníků.  Ke  konci  kapitoly  poukážeme  na  chyby  a  nedostatky,  kterých  se 

organizace při výběru pracovníků dopouští. 

  Po  teoretické  části  bakalářské  diplomové  práce  se  dostáváme  k empirické 

(výzkumné)  části.  Představíme  si  výzkumný  problém,  cíle  práce  a  výzkumné  otázky, 

popíšeme  zvolený metodologický  rámec  a metody,  výzkumný  vzorek,  zanalyzujeme  a 

interpretuje výsledky výzkumu. 

  Cílem výzkumu bylo zjistit,  jaké druhy a v jaké míře používají metody získávání a 

výběru malé  organizace  na  území  České  republiky.  Výzkum  se  konkrétně  týká metod 

získávání  uchazečů  o  práci  a  metod  výběru  řadových  pracovníků  (administrativních 

pracovníků  a  dělníků)  v malé  organizaci,  pro  účely  výzkumu  jsme  stanovili,  že  malá 

organizace má maximálně  25  zaměstnanců.  Podle  stanovených  cílů  dále  stanovujeme 

výzkumné otázky, a to sice 2 hlavní otázky a ke každé hlavní 2 resp. 3 podotázky.  

Pro  účely  výzkumu  byl  sestaven  a  použit  dotazník.  Dotazník  byl  zpracován 

elektronicky, pomocí  internetového nástroje pro  tvorbu dotazníků,  tímto byla  zaručena 

jednotná administrace všem účastníkům průzkumu. Základní soubor představují všechny 

malé  organizace  do  25  zaměstnanců,  pro  výběr  respondentů  jsme  použili  skupinový 

výběr.  V našem  výzkumu  skupiny  malých  organizací  představovali  všechny  organizace 

působících ve všech odvětvích na území náhodně vybrané obce, města, nebo čtvrti města 

(u lidnatějších měst). Organizace byly osloveny e‐mailovou zprávou na jejich veřejnou  

e‐mailovou adresu. Osloveno bylo několik  tisíc potencionálních  respondentů. Kompletní 

dotazník  vyplnilo  452  respondentů,  z nichž  20  jsme museli  vyřadit,  kvůli  nevyhovující 

podmínce  stanovující  maximální  počet  zaměstnanců.  Výzkum  sebral  data  malých 

organizací ze vzorku po celém území státu, výzkum tedy tímto zmapoval situaci v malých 

organizacích v České republice. 

Výsledky  výzkumu  jsou  interpretovány  textovou  a  grafickou  formou,  pomocí 

tabulek, grafů i prostého textu.  

Výsledky  ukazují,  že  malé  organizace  při  získávání  zájemců  o  práci,  nejčastěji 

používají metodu doporučení uchazeče (vlastním zaměstnancem, známým apod.), dalšími 

často využívanými metodami získávání pracovníků jsou nabídky uchazečů (lidé, kteří sami 

poptávají  práci),  inzerování  na  internetu  a  využití  vnitřních  zdrojů  organizace  (získání 

uchazeče mezi vlastními zaměstnanci). 

  62

Při výběru pracovníků malé organizace podle výsledků výzkumu nejčastěji využívají 

výběrový  rozhovor  (pohovor).  Další  nejčastěji  využívanou  metodou  je  analýza 

dokumentace  uchazeče  a  třetí  nejčastější  metodou  jsou  testy  a  zkoušky  znalostí  a 

dovedností. 

   

  63

Seznampoužitýchzdrojůaliteratury

1. Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha: Grada Publishing. 

2. Armstrong, M. (2005). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. 

3. Baštecká, B. (Ed.). (2009). Psychologická encyklopedie: aplikovaná psychologie. Praha: Portál. 

4. Bláha, J., Mateiticuc, A., Kaňáková, Z. (2005). Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: C P Books. 

5. Bartram, D. (1995). The recruitment and selection of young people by small businesses. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68, 339‐358. 

6. Cook, M. (2009). Personnel Selection: Adding Value Through People. Chichester:  John Wiley & Sons. 

7. Čapková, M. (2011). Hodnocení efektivity výběru pracovníků pomocí assessment centra. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita. 

8. Černohouzová, P. (2012). Získávání zaměstnanců v podniku. (Magisterská diplomová práce).  Masarykova univerzita. 

9. ČSÚ. (nedat.). Ekonomické subjekty podle počtu pracovníků. Získáno z http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=ORG9010UC&&kapitola_id=441 

10. Evropská komise. (2013). Small and medium‐sized enterprises (SMEs). Získáno z http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts‐figures‐analysis/sme‐definition/index_en.htm 

11. Ferjenčík, J. (2010). Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Portál.  

12. Grombířová, E. (2011). Personální řízení a jeho specifika v malých firmách bez personalisty. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita. 

13. Halman, F., Fletcher, C. (2000): The impact of development centre participation and the role of individual differences in changing self‐assessments. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(4), 423‐442. 

14. Harčárová, M. (2009). Assessment centra očima uchazečů o zaměstnání. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci. 

  64

15. Hledám zaměstnance.cz. (2013). Postup, jak hledat zaměstnance přes internet. Získáno z http://www.hledam‐zamestnance.cz/ 

16. Hroník, F. (1999). Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Praha: Computer Press. 

17. Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada publishing. 

18. Kolman, L. (2010). Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde. 

19. Koubek, J. (2001). Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. 

20. Koubek, J. (2003). Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing. 

21. Koubek, J. (2011). Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing. 

22. Kyrianová, H. (2003). Assessment centrum v současné personální praxi. Praha: Testcentrum. 

23. Moravčík, I. (2009). Metódy výberov zamestnancov. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci. 

24. Pálová, A. (2011). Uplatnění metod získávání a výběru pracovníků v podmínkách konkrétního podniku. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita. 

25. Personální marketing.cz. (2013). 9 důvodů proč zapojit sociální sítě do personální politiky. Získáno z http://www.personalni‐marketing.cz/detail‐clanku/9‐duvodu‐proc‐zapojit‐socialni‐site‐do‐personalni‐politiky 

26. Ponkrác, M. (2012). Vybrané osobnostní charakteristiky pracovníků v oblasti informačních technologií. (Bakalářská diplomová práce). Univerzita Palackého v Olomouci. 

27. Roberts, G.(1997). Recruitment and Selection: A Competency Approach. London: CIPD. 

28. Smith, M. (1988). Calculating the sterling values of selection. Guidance and Assessment Review, 4(1), 6‐8. 

29. Stibůrek, O. (2011). Pravidla výběru pracovníků v podnikové organizaci. (Magisterská diplomová práce). Masarykova univerzita. 

  65

30. Stýblo, J. (2003). Personální řízení v malých a velkých podnicích. Praha: Management Press. 

31. Synek, M., Kislingerová, E. & kol. (2010). Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck. 

32. Šimáková, M. (2013). Behaviorální přijímací pohovory. HR Management, 2(9), 17‐18. 

33. Špryngarová, J. (2013). Hoganovy metody. HR Management, 2(9), 21‐22. 

34. Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum. 

35. Tomková, E. (2013). Lovci lidí. Psychologie Dnes, 2(19), 46‐48.  

36. Toth, D. (2010). Personální management. Praha: Powerprint. 

37. Vaculík, M. (2009). Assessment centrum – diagnosticko‐výcvikový program v personalistice. In B. Baštecká (Ed.), Psychologická encyklopedie: Aplikovaná psychologie (45‐49). Praha: Portál.  

38. Wolters Kluwer. (2006). Proměny získávání a výběru zaměstnanců. Získáno z http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc‐d553v529‐promeny‐ziskavani‐a‐vyberu‐zamestnancu/ 

 

 

ABSTRAKTDIPLOMOVÉPRÁCE

Název práce: Metody získávání a výběru pracovníků v malých organizacích 

Autor práce: David Rafaj 

Vedoucí práce: PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. 

Počet stran a znaků: 65/103532 

Počet příloh: 2 

Počet titulů použité literatury: 38 

Abstrakt:  Tato  bakalářská  práce  je  zaměřena  na  problematiku  získávání  a  výběru 

pracovníků v malých organizacích. V úvodní části se práce zaměřuje na teoretické pozadí 

výběrového  procesu  zasazeného  do  kontextu  personálních  prací,  rozebírá  jednotlivé 

metody  získávání  a  výběru  pracovníků,  přičemž  se  snaží  nacházet  specifika  získávání  a 

výběru  pracovníků  v malých  organizacích  a  také  upozorňuje  na  chyby  a  nedostatky 

v procesu  výběru  pracovníků.  V  empirické  části  práce  rozebírá  výsledky  dotazníkové 

šetření, hledající odpovědi na otázky ohledně druhů metod získávání a výběru pracovníků 

a míry jejich využívání v malých organizacích do 25 zaměstnanců. 

Klíčová slova: získávání pracovníků, výběr pracovníků, malá organizace, personální práce 

   

 

ABSTRACTOFTHESIS

Title: Methods of recruitment and selection of employees in small organization 

Author: David Rafaj 

Supervisor: PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. 

Number of pages and characters: 65/103532 

Number of appendices: 2 

Number of references: 38 

Abstract: This thesis is focused on the recruitment and selection of employees in small 

organizations. In the introductory part of the thesis focuses on the theoretical 

background of the selection process set within the context of personal work, discusses 

the different methods of recruitment and selection of employees, while trying to find 

specifics of recruitment and selection of employees in small organizations and also 

highlights the errors and shortcomings in the process of personnel selection. In the 

empirical part of the thesis discusses the results of the questionnaire, seeking answers to 

questions about the kinds of methods of recruitment and selection of employees and the 

extent of their use in small organizations up to 25 employees. 

Keywords: recruitment, selection, small organization, personal management 

 

   

 

Přílohy

Přílohač.1:Zadánídiplomovépráce

 

   

 

Přílohač.2:Náhleddotazníku