ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮfiles.vsrr.webnode.cz/200000018-a4118a50ac/SO - Řízení lidských zdrojů...motivaci, komunikaci, řešení konfliktů, time management, personální

Evropský sociální fond

Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE PRAHA

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

HANA BARTOŠOVÁ

JAN BARTOŠ

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

2

OPPA - VSRR

Název: Řízení a rozvoj lidských zdrojů

Autor: Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.

Ing. Mgr. Jan Bartoš

Recenze: Ing. Petr Wenzel

Počet stran: 158

Studijní opory určené pro studenty kombinované formy studia

Studijní program Regionální rozvoj, obor Management a regionální rozvoj

Studijní opory byly zpracovány v rámci Inovace bakalářského studijního programu v kontextu

Boloňského procesu s důrazem na výsledky učení

OPERAČNÍ PROGRAM Praha Adaptabilita registrační číslo CZ.2.17/3.1.00/32599

Tato publikace neprošla redakční jazykovou úpravou

Vydala v elektronické podobě Vysoká škola regionálního rozvoje Praha

Žalanského 68/54

16300 Praha 17

e-mail:

Praha 2011

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Obsah

3

OPPA - VSRR

1 VEDENÍ A ŘÍZENÍ ......................................................................................................... 10

1.1 Podstata vedení ........................................................................................................ 11

Transakční a transformační vedení.............................................................................................................. 16

1.2 Styly vedení .............................................................................................................. 17

Teorie X a Y .................................................................................................................................................. 18

Manažerská mřížka ..................................................................................................................................... 20

1.3 Týmová spolupráce .................................................................................................. 21

Synergie ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….26

1.4 Mentoring ................................................................................................................. 28

Mentoring v průběhu adaptačního procesu ................................................................................................ 29

1.5 Koučování ................................................................................................................. 31

1.6 Motivace ................................................................................................................... 33

Motivační preference ................................................................................................................................... 39

Manažerská strategie zvyšování motivace .................................................................................................. 40

1.7 Případová studie 1- Týmová spolupráce .................................................................. 41

2 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ .................................................................. 47

2.1 Proces řízení lidských zdrojů .................................................................................... 47

2.2 Plánování lidských zdrojů ......................................................................................... 50

2.3 Vytváření pracovních míst ........................................................................................ 52

2.4 Získávání pracovníků ................................................................................................ 54

2.5 Výběr pracovníků ..................................................................................................... 55

2.6 Metody personálního výběru ................................................................................... 56

Výběrový rozhovor ....................................................................................................................................... 56

Psychologické testy ...................................................................................................................................... 56

Assessment centrum .................................................................................................................................... 57

Executive Search (Headhunting) .................................................................................................................. 58

2.7 Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic ....................................................... 58

2.8 Případová studie 3 – Profesní životopis .................................................................. 62


4

OPPA - VSRR

2.9 Případová studie 4 Europass .................................................................................... 63

2.10 Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky .................................... 64

3 SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................. 70

3.1 Cíle řízení pracovního výkonu .................................................................................. 70

3.2 Řízení pracovního výkonu ........................................................................................ 72

3.3 Hodnocení pracovního výkonu ................................................................................ 73

3.4 Metody hodnocení pracovního výkonu ................................................................... 75

3.5 Hodnocení z více zdrojů ........................................................................................... 76

360 stupňů zpětná vazba ............................................................................................................................. 77

3.6 Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche ............................................... 78

4 OSOBNOST MANAŢERA ............................................................................................. 84

4.1 Osobnost manažera ................................................................................................. 84

4.2 Manažerské kompetence ......................................................................................... 88

4.3 Kompetenční model ................................................................................................. 90

Emoční inteligence ....................................................................................................................................... 91

5 MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE .................................................................................. 97

5.1 Podstata a význam komunikace ............................................................................... 97

5.2 Komunikační proces ................................................................................................. 99

5.3 Komunikace v organizaci ........................................................................................ 100

5.4 Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní) ............................................ 101

Vedení rozhovoru ....................................................................................................................................... 103

Porada…………………………….. ....................................................................................................................... 103

Tvůrčí porada (brainstorming) ................................................................................................................... 107

Písemná komunikace ................................................................................................................................. 109

5.5 Případová studie 7 Jak správně vyjednávat ........................................................... 110

5.6 Případová studie 8 - Asertivní práva ...................................................................... 111

6 TIME MANAGEMENT (řízení času) ........................................................................... 117


5

OPPA - VSRR

6.1 Podstata a historie Time Managementu ................................................................ 117

6.2 Analýza využívání času ........................................................................................... 119

Techniky analýzy času ................................................................................................................................ 120

6.3 Plánování cílů a stanovení priorit ........................................................................... 121

Paretovo pravidlo ...................................................................................................................................... 122

Metoda ABC ............................................................................................................................................... 123

Eisenhowerův princip ................................................................................................................................. 126

6.4 Případová studie 9- Sovy a skřivani ........................................................................ 128

7 SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŢERA .................................. 134

7.1 Kultura organizace .................................................................................................. 134

7.2 Sociální odpovědnost firem.................................................................................... 136

7.3 Kodex manažera ..................................................................................................... 137

Hodnotová orientace manažera ................................................................................................................ 140

Vztah ke spolupracovníkům ....................................................................................................................... 141

Vztah k vlastníkům..................................................................................................................................... 143

Vztah k zákazníkům ................................................................................................................................... 143

Vztah k ostatním zájmovým skupinám ...................................................................................................... 144

Příslušnost k manažerské obci ................................................................................................................... 145

7.4 Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric ................................... 146

8 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ ...... 152

9 LITERATURA ............................................................................................................... 157

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Průvodce studijní oporou

6

OPPA - VSRR

PRŮVODCE STUDIJNÍ OPOROU

Studijní opora Řízení a rozvoj lidských zdrojů je určena studentům studijního oboru

Management a regionální rozvoj, kteří studují v kombinované formě studia. Kombinovaná

forma studia předpokládá zvládnutí části látky předmětu formou samostudia. Z těchto

důvodů tato forma studia vyžaduje přípravu speciálních studijních textů a dalších studijních

pomůcek.

Předložená opora nahrazuje přímou výuku vybraných častí kurzu Řízení lidských zdrojů.

Obsahuje případové studie, kontrolní otázky k případové studii, klíčová slova

k zapamatování a kontrolní otázky za každou kapitolou. Otázky v závěru kapitol mají

kontrolní funkci, vzhledem k pochopení textu, a jsou zároveň přípravou na zkoušku. Součástí

kapitoly jsou i ukázky testů, které budou využity k atestaci z předmětu Řízení lidských

zdrojů. Předložené studijní texty obsahují na závěr i Slovník vybraných pojmů z oboru řízení

lidských zdrojů, který je pomůckou pro rychlé vyhledávání informací. Oporu si lze průběžně

doplňovat na základě vlastního studia doporučené literatury, osvojených znalostí

z předchozího studia, stáží, studijních pobytů, neformálního studia, pracovních zkušeností

s cílem vytvořit si vlastní studijní materiál „šitý na míru“.

K práci se studijní oporou a osvojení si poznatků lze doporučit zběžně se seznámit

s obsahem kapitol a popř. je hrubě prolistovat z důvodů systémových souvislostí

jednotlivých témat. Poté je vhodné začít se systematickým učebnicovým studiem.

V současné době je vydávána řada kvalitních odborných publikací z oblasti řízení a rozvoje

lidských zdrojů. Od praktických příruček až po rozsáhlé učebnice. Převážná většina z nich je

zaměřena a specializuje se na jeden prvek systému řízení a rozvoje lidských zdrojů, např.

motivaci, komunikaci, řešení konfliktů, time management, personální práci, atd., autory jsou

často profesní psychologové. Z těchto důvodů jsme se snažili zpracovat přehledný,

integrovaný a obecně srozumitelný studijní text, který bude základnou pro další studium či

rozvoj manažerských kompetencí.

Cílem studijních textů je osvojit si žádoucí repertoár znalostí pro „stavbu“ manažerských

dovednosti z oblasti řízení a vedení lidí („soft skills“), které vyžaduje praxe jako nástroj,

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Průvodce studijní oporou

7

OPPA - VSRR

rozvoje organizace, a které lze s úspěchem využívat i v liniových pozicích a připravit se na

složení atestace předmětu. Úplný návod, „jak vést lidi“ nenaleznete v žádné odborné

literatuře neboť management je „věda a umění“ a nic nemůže nahradit samostatné

manažerské myšlení a jednání. Management není souhrnem dogmatických pouček.

Zvládnutí pracovní pozice manažera a lídra, úspěšná manažerská kariéra vyžaduje další

výcvik, další studium a každodenní praxi.

Autoři byli vedeni snahou o přehledný a srozumitelný text, který přizpůsobují skutečnosti,

že většina studentů kombinované formy studia má vlastní zkušenosti z pracovního či

služebního procesu. Doufáme, že texty se stanou nejen skutečnou oporou při studiu, ale i

oporou pro začínající manažery. Řada citátů úspěšných manažerů a lídrů a citací z klasických

Murphyho zákonů snad zpříjemní studium a povzbudí k dalšímu čtení a vzdělávání

Červen 2011

Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.

Ing. Mgr. Jan Bartoš

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Výstupy z učení

8

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci studijní opory

BUDETE UMĚT

Vysvětlit management jako jednotu řízení a vedení.

Definovat styly vedení, týmovou spolupráci, mentoring, koučování a

motivaci a vyjádřit jejich význam, místo a úlohu ve vedení lidí.

Integrovat řízení a rozvoj lidských zdrojů do kontextu nejdůležitějších

předpokladů úspěšného řízení a vedení z hlediska vytváření a analýzy

pracovních míst, plánování lidských zdrojů, získávání a výběru

pracovníků, přijímání a adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu,

hodnocení a odměňování pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků a

vytváření pracovních podmínek.

Porozumíte komunikačnímu procesu, manažerské komunikaci v

organizaci, procesům interpersonální komunikace, překonávání bariér

efektivní interpersonální komunikace a problémům při vedení porad.

Rozpoznat a analyzovat nedostatky v řízení času manažera, aplikovat

relevantní techniky využitelné při řízení času – Paretovo pravidlo,

Metodu ABC a Eisenhowerův princip a eliminovat největší konzumenty

času manažera a porozumíte důvodům plánování cílů a stanovení

priorit.

Identifikovat faktory, které působí na etické chování manažera, vysvětlit

sociálně-ekonomický pohled na sociální odpovědnost firem, pracovat

s pojmy etika, etický kodex, kodex manažera, sociální odpovědnost

firmy, kultura organizace v rámci samostatného manažerského myšlení

a jednání.

Pracovat a vyjadřovat se odborně správně v oblasti řízení a rozvoje

lidských zdrojů. K tomuto cíli poslouží mj. i stručný slovník vybraných

pojmů.

ZNALOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Výstupy z učení

9

OPPA - VSRR

BUDETE SCHOPNI

Zamyslet se a vysvětlit, proč management vyžaduje řízení i vedení,

vyjádřit vlastní názor na změnu stylu vedení v současném

managementu – vůdcovství, týmovou spolupráci, mentoring a

koučování. Zamyslet se nad složitostí, ale zároveň důležitostí a

významem motivování pracovníků.

Vyjádřit důležitost řízení a rozvoje lidských zdrojů, definovat procesy

řízení lidských zdrojů, kriticky popsat současné problémy řízení a

rozvoje lidských zdrojů a zdůraznit význam integrace řízení výkonu,

metod hodnocení výkonu a odměňování pracovníků.

Uvědomovat si význam efektivní komunikace, poznat druhy

komunikačních kanálů v organizaci, pochopit šumy a bariéry, které

mohou v průběhu komunikace působit.

Využívat technik plánování času a eliminovat největší ztráty času,

vypozorovat svoji vlastní křivku výkonnosti během dne a v souladu

s tímto poznáním plánovat své úkoly.

Chápat integraci kultury organizace, sociální odpovědnosti a hodnotové

orientace manažera ve vztahu k výkonnosti organizace, diskutovat o

třech pilířích společenské odpovědnosti firem a jejich relevanci.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Základní souhrn informací, zásad, principů a praktických přístupů

manažerských dovedností v oblasti řízení a vedení lidí.

Dovednost moderního manažerského myšlení v oblasti ovlivňování lidí,

motivování, týmové spolupráce, komunikace, řízení a rozvoje lidských

zdrojů, time managementu a sociální odpovědnosti aetiky manažera.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 1 - Vedení a řízení

10

OPPA - VSRR

1 VEDENÍ A ŘÍZENÍ

Jednání každého manažera by mělo odpovídat duchu

středověkého irského rytířského slibu:

dopřej mi pane, abych v boji, který jde životem, měl odvahu udeřit a riskovat.

Mám-li vyhrát, dej, aby to bylo podle pravidel

a aby se přitom má víra a čest udržely hodně vysoko.

Mám-li prohrát, dej mi tolik síly,

abych dovedl stát u cesty a pozdravit vítěze, až půjde kolem.

STRUKTURA KAPITOLY

1 VEDENÍ A ŘÍZENÍ

1.1 Podstata vedení

1.2 Styly vedení

Teorie X a Y

1.3 Týmová spolupráce

Synergie

1.4 Mentoring

Mentoring v průběhu adaptačního procesu

1.5 Koučování

1.6 Motivace

Motivační preference

Manažerská strategie zvyšování motivace

1.7 Případová studie 1- Týmová spolupráce

Řeknu vám, co je to vedení. Je to přesvědčování a usmiřování a výchova a trpělivost.

Armádní generál Dwight D. Eisenhower

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 1 – Vedení a řízení

11

OPPA - VSRR

1.1 Podstata vedení

Management je umění vedení, řízení a působení na určitou soustavu (například společnost,

tým či organizaci) k dosažení konkrétního cíle. Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí

budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Řídit znamená „dosahovat cílů organizace

prostřednictvím ostatních lidí.“ Definice zdůrazňuje, že lidé jsou nejdůležitějším zdrojem,

jaký mají manažeři k dispozici. A právě prostřednictvím tohoto zdroje jsou řízeny a využívány

ostatní zdroje. Vést lidi je stěžejní úlohou každého manažera. Vést lidi znamená stanovovat

jejich úkoly a kontrolovat jejich provedení, motivovat je a předávat jim důležité informace,

které ke své práci potřebují. Důležité je rozvíjet jejich schopnosti, řešit problémy nacházející

se mimo rámec jejich kompetencí v souvislostech s naplňováním vize a dosahováním cílů

organizace. Manažeři jsou odpovědni za řízení všech zdrojů, včetně sami sebe. „Nejvyšší

manažerka Yahoo zvedla telefon a slyšela vyhazov. Nesplnila cíle.“Jako synonymum pro

vedení lidí můžeme použít usměrňování, ovlivňování. Management Standard Centre

(Centrum pro manažerské standardy) ve Velké Británii konstatuje, že hlavním účelem řízení

a vedení je „určovat směr, usnadňovat změnu a dosahovat výsledků pomocí efektivního,

kreativního a odpovědného využívání zdrojů“.

Vedení lidí (tvůrčí myšlení, leadership) spočívá v jejich ovlivňování s cílem zkvalitnění a

zefektivnění plnění stanovených úkolů, v podněcování aktivity a iniciativy lidí, zvláště pak

jejich tvůrčího a inovačního ducha. Tzn. aby „nemuseli“, ale „chtěli“ být výkonní při

naplňování cílů organizace. .

Úspěšné vedení lidí je podmíněno interpersonálními dovednostmi manažera (tzv. „soft

skills“). Tímto termínem se obecně označují všechny dovednosti manažera (či jiného

pracovníka), které mu pomáhají v jednání s ostatními členy organizace (týmu) s cílem

dosáhnout určených výsledků. Mezi manažerské dovednosti při vedení lidí lze zařadit např.:

stanovování cílů,

efektivní komunikace,

koučování,

mentoring,

vedení porad,

naslouchání,

poskytování a přijímání zpětné vazby,


12

OPPA - VSRR

delegování,

techniky zvládání konfliktů,

techniky jednání,

techniky vyjednávání,

presentační schopnosti,

znalost týmové práce apod.

Řízení znamená efektivnost postupu po žebříku úspěšnosti, vedení určuje, zda se žebřík opírá o správnou zeď.

Stephen Coevy

Rozdíly mezi řízením a vedením Mezi procesy řízení a vedení je třeba rozlišovat. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí

efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy

lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Řízení závisí na povaze

organizace, odvětví, ve kterém působí, na funkční oblasti i na hierarchické úrovni

manažerské pozice.

Vést znamená v daném kontextu „být ukazatelem směru“, „působit pohyb zamýšleným

směrem“, „být pohnutkou, pobízet, podněcovat“. Vedení je jednou ze základních

manažerských funkcí (činností) (např. Koontz, Weihrich, 1993, Vodáček, 1999). Zaměřuje se

na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize, získávání lidí pro její

naplňování, motivování a vyvolávání aktivity pracovníků, angažovanosti, samostatnosti a

odpovědnosti pro plnění cílů organizace. Umění vést lidí je univerzální dovednost, která je

důležitou složkou kompetencí manažera. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera,

který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a

inspirátorem. Jde o schopnost získávat druhé pro hodnoty, vizi a cíle organizace a pro

usměrňování jejich chování ve směru strategie organizace.

Koncept leadershipu klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. Nejčastějším důvodem,

proč manažeři nejsou schopni dosáhnout svých cílů, udržet si svou pozici není to, že nemají

dostatečné odborné schopnosti, ale chybí jim schopnost vést lidi (tzv. měkké dovednosti

manažera „soft skills“).


13

OPPA - VSRR

Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Nestačí

však být dobrým manažerem zdrojů, je zapotřebí být také dobrým „manažerem lidských

zdrojů“ - lídrem lidí. Podle Druckera: “Manažeři dělají věci správně, lídři dělají správné věci“.

Manažeři se zaměřují na každodenní úkoly a řízení činnosti ostatních, často podle direktiv a

předpisů. Lídři se zaměřují na strategické cíle a místo řízení pracovníků prostřednictvím

direktiv a předpisů inspirují a motivují pracovníky k aktivitě a výkonnosti. Lídr musí zařídit,

aby lidé sami aktivně chtěli, nejen museli, dělat to, co chce on. Slovy Carnegie (1991)

„přesvědčit někoho, aby to co chceme, chtěl i on“. Lídři vynikají v umění využití emoční

inteligence s cílem dosáhnout nejlepší výkon u svých lidí.

Zatímco manažer získává svou autoritu na základě svého formálního postavení, leader na

základě svého přirozeného přístupu. Vedení se zabývá primárně otázkou - Co chci dokázat?

Kam chci jít? Která cesta je v dané situaci nejlepší? Řízení se zaměřuje na sekundární otázky -

Jak to udělat nejlépe? Dobré vůdčí schopnosti jsou většinou vrozené, je těžké si je osvojit .

Lídři jsou zaměřeni na změny. Vést úspěšně svůj tým v období změny je výraznou

schopností lídra.

Klíčovými slovy charakterizujícími vedení jsou: vize, strategie, změna, komunikace, aktivita,

ovlivňování, motivování, synergie, vysoké riziko. Klíčovými slovy charakterizujícím řízení

jsou: organizování, plánování a alokace peněžních prostředků (rozpočtování), systém,

předpisy, směrnice, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat.

Management tvoří jednotu řízení a vedení. Manažeři musí zvládnout kromě organizačně

technické stránky řízení (manage) i metody vedení (v moderním pojetí označované jako

tvůrčí vedení neboli leadership) - ovlivňování pracovního chování řízených pracovníků tak,

aby podávali dobré pracovní výkony v souladu s cíli organizace. Úlohou vedoucího je vytyčit

jasně formulované, měřitelné cíle a zajistit, aby je lidé přijali za své a s plným nasazením je

realizovali. Manažerská funkce vedení a komunikace klade důraz na mezilidské vztahy

v širokém kontextu. Manažer, jehož stylem řízení je jen nařizovat a kontrolovat, patří

minulosti. Do popředí vystupuje osoba manažera (manažer změn), který má inspirující a

motivující vizi (například projekt), pro níž dokáže strhnout ostatní. Musí být dobrým

komunikátorem, který seznamuje své lidi s tím, čeho, kdy, kde a jak má být dosaženo a co to

bude znamenat pro dosahování jejich osobních cílů. Zároveň musí mít důvěru lidí při

uskutečňování vize.


14

OPPA - VSRR

Úspěšné vedení lidí se realizuje prostřednictvím poznávací, komunikační, informační,

motivační a hodnotící činnosti řídícího pracovníka. Moderní přístupy k vedení lidí se nebudují

na přikazování a kritice, na druhé straně se však tyto formy jednání nevylučují. Cíle

organizace je třeba nejen jasně formulovat, ale rovněž jasně sdělit a vysvětlit všem

pracovníkům. Pracovníky je třeba informovat tak, aby každý člen dané organizace věděl,

proč byly dané cíle vytyčeny a co znamenají či budou znamenat i pro ně osobně. Ideální stav

je ten, když se firemní a osobní cíle co nejvíce přibližují.

Vybrané definice vedení:

Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je, ve vzájemném vztahu sounáležitosti

s vedenými, dosáhnout nových cílů, které jsou v zájmu jak vedoucího, tak vedených. Vedoucí

toho dosahují zejména prostřednictvím usměrňování chování vedených (působením na

emocionální a duchovní složku člověka). (Hájek, M.,2008)

Vytváření a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést,

usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popř.

tvůrčímu plnění cílů jejich práce.

Motivování a ovlivňování aktivit podřízených – zvyšování kompetencí, aby byli

schopni vykonávat práci sami.

Leader je člověk, který dokáže přimět jiné lidi, aby dělali něco, do čeho se jim nechce,

a aby to dělali rádi. (Hary Truman).

Organizace vyžaduje řízení vedení

Obr. 1 Řízení a vedení organizace


15

OPPA - VSRR

VEDENÍ - vůdce/generalista – tvorba vizí a strategií, určení směru vývoje, síla osobnosti „aby

lidé CHTĚLI, nejen MUSELI“ „Lídři dělají (vybírají) správné věci“ (rozhodují o dlouhodobých

cílech).

ŘÍZENÍ - Manažer/specialista – zajišťuje, aby cíle byly správně prováděny, dosaženy - plánuje

a rozděluje práci, zadává úkoly, hodnotí výkon „Manažeři dělají věci správně“.

Práce manažera je integrací manažerského řízení, především však prací s lidmi; pro všechny

manažerské role i funkce je společné, že jejich úspěšný výkon vyžaduje znalost základních

principů, metod a nástrojů vedení lidí. Chování pracovníků, jejich aktivita, pracovní nasazení i

dosažené výsledky jsou z velké části výsledkem toho, jak s nimi jejich manažeři jednají, tj. jak

ovládají umění vést.

Umění vést lidi znamená cílevědomě působit na pracovní chování řízených pracovníků ve

smyslu:

Poznávání jejich potřeb;

Ovlivňování jejich jednání (pracovní chování) k aktivnímu, tvůrčímu a samostatnému

dosahování cílů organizace;

Zdokonalování jejich výkonnosti po stránce kvalitativní i kvantitativní;

Osobního uspokojení a užitku, rozvíjení schopností pracovníků.

Správné a efektivní vedení lidí vyžaduje vůdčí schopnosti manažerů. Organizace je taková,

jaký je ten, kdo stojí v jejím čele. Úspěšní manažeři mají mnoho společného. Mezi základní

předpoklady úspěšného manažera či vedoucího patří: schopnost sebeřízení, metodické a

procesní schopnosti, sociální a komunikační schopnosti a odborné schopnosti. Ve firemním

prostředí se jedná o sebeřízení, strategie, mezilidské vztahy a řízení firmy.

Vést lidi se nelze naučit tak, že si člověk dá dohromady poučky z manažerských kurzů. Nic

nenahradí samostatné manažerské myšlení a jednání. Vést lidi se musí stát životním stylem

manažera. Dostat myšlení každého pracovníka do hry, to je největší část toho, v čem spočívá

role manažera. Tajemstvím úspěchu je osvojit si od každého nejlepší nápady a přenést je na


16

OPPA - VSRR

ostatní. Není nic důležitějšího. Skutečný lídr se vyvíjí a roste spolu s lidmi v každodenní řídící

a sebeřídící aktivitě. A to chce čas.

Transakční a transformační vedení

Transakční teorie ( Transactional Theories )

Jak název napovídá, jde o vztah založený na transakci, směně něčeho za něco. Transakční

způsob vedení lidí je založen na systémech odměn a trestů. Přestože bylo výzkumy

dokázáno, že transakční způsob vedení má své limity, je stále velmi oblíbený. Zejména v

podnikání. Odpovídá totiž spíše řídícímu stylu uvažování. Transformační vedení má jen

krátkodobou vizi a hlavní myšlenkou jde výměnný obchod typu –vy pro mě něco uděláte a

něco za to dostanete. Hlavní omezení transakčního vedení je v domněnce, že člověk se chová

racionálně, predikovatelně a pracuje za odměnu. Teorie motivace (a nejenom ta) tuto

domněnku nepotvrdila.

Transformační teorie ( Transformational theories )

Jsou známy též pod názvem Vztahové teorie ( Relationship Theories ). Zaměřují se na

interakci vůdce a vedených, přičemž díky tomuto vztahu se vůdce i vedení vzájemně dovádějí

k vyšším úrovním morálky a motivace. Transformační leadership má silnou a srozumitelnou

vizi, která souzní s pocity a přáními lidí. Ti uskutečňují vizi ne proto, že za to něco získají, ale

pro naplnění osobního i profesionálního života a pro pocit účasti na něčem výjimečném.

Vůdci motivují a inspirují a pomáhají členům skupiny vidět důležitost a vyšší zájem daného

cíle. Transformační leadeři se při vedení lidí zaměřují jak na dosažení cíle, tak na rozvoj

plného potenciálu vedených lidí. Tito vůdci vyznávají vysoké etické a morální standardy.

Typickými představiteli transformačního leadershipu v podnikání jsou např. Henry

Ford nebo Tomáš Baťa. Jejich vize, na nichž založili celý svůj byznys, výrazně

překračovaly meze pouhé výroby aut či bot. „Před každým domem v USA bude stát

auto“, snil Henry Ford a změnil tím zemi jednou provždy. „My ve Zlíně chceme

vykonat velkou práci nejen pro sebe, ale pro celý svět“, prohlašoval Tomáš Baťa.

Dodnes celý svět obdivuje vynikající ukázky funkcionalistické architektury ve Zlíně.

Mrakodrap ve Zlíně je architektonickým unikátem.


17

OPPA - VSRR

1.2 Styly vedení

Poznej sám sebe, svoji vnitřní sílu, své lidi

a ti Ti pak vybudují firmu T.Baťa

Řízení a vedení lidí se uskutečňuje pomocí manažerských stylů vedení. Styl vedení

představuje celkový přístup manažera k naplňování funkce vedení a projevuje se zejména v

rozhodování, delegování, kontrole, komunikování, apod. Styl vedení je způsob, jakým jsou

vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob, jakým se manažer chová ke členům skupiny

(Dědina, Cejhamr, 2005). Styl vedení je charakteristický (osobitý) způsob provádění

manažerské práce, celkový přístup k této činnosti z hlediska vztahu k řízeným pracovníkům.

Styl vedení je často spojován s osobou manažera. V praxi existuje nekonečně mnoho forem

nejrůznějších stylů. Teorie řízení některé typické styly vedení vymezuje a klasifikuje. Rensis

Likert (1967) např. rozlišuje:

exploativně autoritativní styl – komunikace shora dolů, direktivní určování úkolů,

žádná zpětná vazba, využívání strachu z trestu, důraz na metodu „cukru a biče“,

rozhoduje manažer;

benevolentní autoritativní styl – komunikace shora dolů, malá zpětná vazba,

využívání odměn, převaha metody „cukru“, rozhoduje manažer;

konzultativní styl – obousměrná komunikace, prostředí založené na důvěře,

intenzivní zpětná vazba, rozhodnutí dělá manažer po konzultaci;

participativní styl – volná obousměrná komunikace, otevřenost ve zpětné vazbě,

rozhodnutí jsou dělána skupinově.

Kurt Levin rozlišuje klasifikaci stylů vedení:

Autoritářský (autoritativní) – komunikace shora dolů, manažer sám rozhoduje,

využívá autoritu k určení postupů pracovních úkolů, kontrola, odměny a tresty;

Demokratický – oboustranná komunikace, spolupráce se skupinou, členové skupiny

participují na rozhodování, manažer neurčuje postupy pracovních úkolů, ale dosažení

cílů, je členem týmu, odměňování podle výkonu.


18

OPPA - VSRR

Laissez-faire (volný, nezasahující) – členové skupiny mají volnost v jednání a

naplňování cílů, manažer nezasahuje, pouze v případě potřeby, manažer vychází

z předpokladu, členové skupiny pracují dobře sami o sobě.

Řízení a vedení lidí jsou činnosti manažera, jež jsou ovlivněny jeho osobními vlastnostmi,

zkušenostmi, autoritou a schopností působit v interakci s vnějším okolím. Řízení a

vedení lidí probíhá na základě tvrdých a měkkých faktorů řízení a vedení. Tvrdé faktory

řízení jsou neosobní faktory ovlivňování (normy, předpisy, organizační struktura;

vytvoření a aplikování formálních a závazných pravidel). Jejich výhodou je přesnost,

závaznost, možnost standardizace, jednodušší operativní řízení a kontrola, naopak

nevýhodou je neosobní charakter potlačující pracovníkovu osobnost. Měkké faktory

vedení jsou osobní faktory ovlivňování, vycházející z firemní kultury (hodnoty, cíle,

mezilidské vztahy atd.). Nevýhodou je jejich obtížná měřitelnost a kvantifikovatelnost.

Teorie X a Y

Jedním z nejznámějších manažerských přístupů k vedení lidí je teorie „X“ a „Y“ profesora na

Massachusetts Institute of Technology Douglase McGregora (1906-1964), která vznikla

koncem 50. let na základě empirických zkoumání a rozborů. McGregor ve své teorii vymezuje

dva základní přístupy k vedení lidí. Úkolem manažera je najít optimální míru kombinace

obou přístupů v závislosti na individualitě vedených spolupracovníků, zadaném úkolu a

dalších podstatných okolnostech.

Teorie X představuje tradiční pohled na řízení, je založena na autoritě a vychází z

následujících předpokladů přístupu k práci:

průměrný pracovník má vrozený odpor k práci a vyhýbá se jí;

většina pracovníků se musí do práce nutit, kontrolovat a pod hrozícím trestem

vést důrazně k tomu, aby bylo dosaženo žádoucího pracovního nasazení;

průměrný pracovník dává přednost tomu, aby byl řízen, vyhýbá se

odpovědnosti, má málo ctižádosti a především chce ekonomické zabezpečení

spojené s jistotou.

Manažer preferuje exploativně autoritativní styl, přímé vedení „na krátkém vodítku”, tzv.

„tvrdé metody řízení”: nedůvěřuje svým spolupracovníkům, vede je k disciplíně a k plnění

předem určených prací, převládá adresné ukládání úkolů, včetně určení metod a technik

jejich provedení, důsledná kontrola, motivace pomocí odměn a trestů.


19

OPPA - VSRR

Teorie Y vychází z opačného předpokladu přístupu lidí k práci, z přístupu spojujícího osobní a

společné cíle a z účasti lidí na vedení. Zdůrazňuje, že:

kontrola a sankce nejsou jedinými prostředky, jak vyvolat u zaměstnance úsilí

a zájem o plnění cílů organizace. Ve prospěch cílů, s kterými se pracovník

osobně ztotožnil, se podrobí sebe- disciplíně a sebekontrole;

maximální fyzické i duševní nasazení v práci je u lidí přirozené jako hra a

odpočinek;

v práci lze najít možnost uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností

(nikoliv jen existenční zajištění);

snaha uplatnit se zvyšuje ochotu přijmout odpovědnost, řadový pracovník se

za vhodných podmínek učí odpovědnost nejen přebírat, ale dokonce i

vyhledávat;

angažovanost je přímo úměrná předpokládanému úspěchu a následné

odměně, tvořivost, vynalézavost, schopnost věci posuzovat a nalézat řešení je

u pracovníků široce rozšířena.

Manažer preferuje participativní, (demokratický) styl vedení, přímé vedení „na dlouhém

vodítku”, používá „měkké metody” řízení: netrvá na striktní formální disciplíně, vytváří tvůrčí

prostředí pro pracovníky, kteří jednají samostatně, dává prostor pro spolurozhodování,

využívá různých forem delegování. Stylem vedení podporuje iniciativu, podnikavost,

sebekontrolu, osobní uspokojení a užitek.

Obě teorie představují modelové předpoklady, obecně nelze žádnou z nich doporučit či

nedoporučit. Podle konkrétních podmínek existuje mezi těmito přístupy množství kombinací.

Poznat míru pro diferencované uplatňování měkkých a tvrdých metod vedení lidí patří k

žádoucím manažerským dovednostem, k umění jednat s lidmi.

Moderní management vytváří podmínky k vedení lidí s širším využitím prvků teorie Y, snižuje

se počet pracovníků, kteří musí být vedeni „za ruku“, stále více se uplatňují metody

„měkkého řízení”. Úkolem manažera je postarat se o to, aby rámcové podmínky umožňovaly

lidem podávat dobré pracovní výkony a zároveň rozvíjet jejich schopnosti. Tomuto přístupu

odpovídají i metody plánování, pružné organizační struktury (týmové uspořádání), metody


20

OPPA - VSRR

rozhodování, ukládání úkolů, kontrola apod. Připomeňme si metodu řízení podle cílů,

metodu „7S”, doporučení pro práci v týmech aj.

Vedení lidí by mělo být, pokud možno, vždy pozitivně směrováno. K tomu napomáhá tzv.

posilovací princip, tzn. pozitivně se hodnotí pracovní chování, které se pokládá za žádoucí,

protože lidé mají tendenci opakovat pracovní chování, za něž byli oceněni. A naopak.

Teorie X a teorie Y jsou dvě skupiny předpokladů o pracovním chování lidí. McGregor volil

toto označení proto, že jde o neutrální terminologii bez jakýchkoli významů ve smyslu

„dobrý“ nebo „špatný”. Předpoklady McGregora nejsou výsledkem výzkumu, ale vycházejí z

intuitivních dedukcí. Představují dva modelové předpoklady o lidech a jejich přístupu k práci.

V reálné podnikové praxi předpoklady většiny lidí spočívají někde mezi těmito dvěma

extrémy.

Setká-li se vedoucí pracovník s nízkými pracovními výkony, které podle jeho názoru svědčí o

malých schopnostech pracovníka, neměl by podlehnout zjednodušeným závěrům. Měl by

posoudit, zda jde o skutečnou neschopnost nebo o negativní vliv systému řízení a vedení a

systému pracovních podmínek.

Neuspokojivé výkony zpravidla vyplývají z toho, že zaměstnanec:

Neví přesně, co se od něho očekává.

Nemá kvalifikaci pro zvládnutí pracovní náplně.

Práce se mu nelíbí nebo není pro něho dosti zajímavá.

Vykazuje osobnostní rysy, které práci narušují.

Nemá schopnosti zvládnout všechno to, co jeho práce vyžaduje.

Má větší schopnosti, než jeho práce vyžaduje.

Nemá vytvořeny pracovní a organizační podmínky pro práci.

Není motivován.

Manažerská mřížka

Teorie manažerské mřížky ( Managerial Grid )

Robert Blake and Jana Mouton navrhli v šedesátých letech minulého století

dvoudimenzionální matici rozčlenění vedení lidí dle toho, jak se leadři zaměřují na lidi

(pracovní zodpovědnost, motivace, pracovní klima)nebo na úkol (výsledné plnění úkolů,

výkony, kvalita, hospodárnost).


21

OPPA - VSRR

zaměření na úkol

nízké

zaměření na úkol

vysoké

zaměření na lidi

vysoké vesnický klub team management

zaměření na lidi

nízké improvizace autoritativní shoda

Vesnický klub – Starostlivá péče o potřeby lidí vede k přátelské a příjemné atmosféře a

k mírnému pracovnímu tempu. Celkové neproduktivní klima ve skupině.

Team management – Pracovních výsledků je dosahováno pomocí propojování firemních a

osobních cílů, přičemž lidé manažerům důvěřují. Manažer je výraznou vůdčí osobností.

Improvizace – Vynakládání minimálního úsilí na dosažení pracovních výsledků a udržení

pracovní morálky. Ve skupině převládá bezvládí.

Autoritativní shoda – Dobré pracovní výsledky v důsledku takového uspořádání práce, že vliv

člověka je malý. Účelový, pragmatický styl práce s výraznými autoritativními prvky.

1.3 Týmová spolupráce

„Dobré časy jsou výsledkem týmové práce, zatímco

osamělé běžce čeká útěcha, že se zúčastnili.“

Tým

Stoupající komplexnost úkolů a zvyšující se propojování různých funkcí v organizaci (složitost

řešených případů) vyžadují, aby stále více lidí dočasně či dlouhodobě spolupracovalo v rámci

týmů. Na jakémkoliv pracovišti – nezáleží, zda je to krejčovská dílna nebo prezidentský úřad

– je pro společný kvalitní výstup nutná týmová souhra a vzájemná důvěra. Tým, ať už

sestavený pro řešení nějakého dočasného specifického úkolu, či úkolu trvalého, je zvláštní

formou pracovní skupiny, tzv. efektivní pracovní skupina.

Tým je obvykle charakterizován jako malá pracovní skupina složena z pracovníků různých

oborů, profesí nebo specializací, jejichž úkolem je komplexně a interdisciplinárně analyzovat

a vyřešit složitý problém vyžadující konfrontaci znalostí a zkušeností a souhrn činností členů

skupiny.


22

OPPA - VSRR

Lze tedy konstatovat, že tým je účelově formálně ustavená skupina lidí, kteří mají vysokou

úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli.

Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci, jasné role a

odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu. Výkonné týmy se projevují

sebedůvěrou, nadšením a neustálým vyhledáváním způsobů, jak zlepšit svoji práci.

Anglický termín TEAM vyjadřuje zejména synergii:

•TOGETHER - společně

•EVERYBODY - všichni

•ACHIEVE - dosáhneme

•MORE - více

Klasifikace

Pod pojmem tým je možné vyjádřit několik seskupení efektivních pracovních skupin:

řídicí týmy všech úrovní až po vrcholový management,

tvůrčí týmy, kde pracovníci různých profesí systematicky řeší komplexní úkoly,

ad hoc týmy, sestavované krátkodobě k řešení specifického úkolu.

Organizační jednotka, která usiluje o týmovou spolupráci musí splňovat určité podmínky

(Adair 1994):

Fyzická blízkost – lidé by měli pracovat ve stejném prostředí.

Stejná nebo podobná práce.

Vhodně vybraní členové skupiny – optimálně by měli být zastoupeni profesně, věkově

i zkušenostmi různí lidé.

Vhodná velikost týmu – cca 7-15 lidí, menší skupiny mívají problém s obsazením

většiny týmových rolí, ve větší skupině vznikají komunikační a koordinační problémy a

prostor pro neefektivní zapojení všech členů.

Neformální vazby a komunikace.

Délka spolupráce posiluje soudržnost týmu.

Wolinského zákon:

Týmová práce znamená promarnit polovinu času tím,

že vysvětlujete ostatním, v čem se mýlí.


23

OPPA - VSRR

Principy týmové spolupráce

Společný a smysluplný záměr (sdílený a smysluplný záměr týmu popisuje, čím

přispěje celé organizaci).

Specifické cíle (cíle týmu musí být podle charakteristiky SMART - specifické,

měřitelné, dosažitelné, realizovatelné a ohraničené časovým rámcem.)

Jasné role (každý člen týmu musí mít jasně vymezené role v týmu).

Synergie („synergie odlišuje tým od pouhého uskupení,“ v duchu dva udělají

společně víc než jeden a druhý samostatně), nepodceňovat však i tendenci některých

členů pracovat v rámci týmu méně výkonně.

Společný a spolupracující přístup (výkonné týmy se dohodnou na způsobu

spolupráce. Společný přístup je založen na spolupráci a využívání znalostí a

schopností všech členů týmu. Jedná se zejména o metody a techniky rozhodování,

vedení porad, komunikaci v týmu a sdílení informací, vzájemnou podporu, důvěru a

závazek, dobré mezilidské vztahy, flexibilní reakce na změnu, zvládání pracovních

dohod, využívání schopností, nové nápady a přístupy, řešení konfliktů.

Vzájemná odpovědnost (odpovědnost je závazek, který členové týmu přijímají vůči

sobě i ostatním členům týmu, aby prezentovali svoje názory, pracovní chování a činy,

které podporují výkonnost týmu. Odpovědní členové týmu se ztotožňují se svým

postavením v týmu a přijímají odpovědnost za týmové výsledky. Tým podporuje

zpětnou vazbu a uzavírá dohody, aby mohl řešit problémy, které vznikají a průběžně

se tak zlepšoval celkový výkon.

Vztahy s jinými skupinami (tým musí působit soudržně i ve vztahu k jiným skupinám).

Zaujetí (zaujetí se projevuje sebedůvěrou a nadšením a neustálým vyhledáváním

způsobů, jak zlepšit svoji práci).

Znalosti a snaha o výtečnost (schopnosti a dovednosti jednotlivých členů týmu se

neustále zlepšují), řízení výkonu – provázanost výkonu, hodnocení a odměňování.

Týmové role

Předpokladem pro kvalitní a úspěšnou týmovou práci je i zaujetí správné role v týmu a jejich

obsazení v plné výši. Úspěšný tým by měl obsahovat co nejvíce rolí. Rozdělení a správný


24

OPPA - VSRR

poměr rolí jsou velmi úzce spjaty s cílem, kterého má tým dosáhnout. Velmi často jeden

pracovník zastává několik rolí současně.

Meredith Belbin (1993) identifikoval devět základních týmových rolí. Týmová role definovaná

autorem: “tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi

specifickým způsobem“. Hodnota teorie týmových rolí „Belbin“ spočívá v tom, že umožňuje

jednotlivci i týmu přizpůsobit se vnějším požadavkům a využít sebepoznání k úspěchu.

Popis týmových rolí:

1. Inovátor

Přínosy: Je tvůrčí, nápaditý. Dokáže řešit náročné problémy.

Přípustné slabiny: Ignoruje detaily. Je velmi zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní

komunikace.

2. Vyhledavač zdrojů

Přínosy: Je nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty.

Přípustné slabiny: Je nadmíru optimistický. Může ztratit zájem po opadnutí počátečního

nadšení.

3. Koordinátor

Přínosy: Je vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje cíle. Dává lidi dohromady, aby podpořil týmovou

diskusi.

Přípustné slabiny: Může se zdát, že manipuluje. Usnadňuje si osobní práci.

4. Usměrňovač

Přínosy: Vyzývá k výkonu, je dynamický, prospívá mu tlak. Má průbojnost a odvahu

překonávat překážky.

Přípustné slabiny: Má sklony „předvádět se“. Může podceňovat ostatní.

5. Monitor vyhodnocovač

Přínosy: Je vážně založený. Je stratég a má vysoké nároky. Vidí všechny možnosti. Má přesný

úsudek.

Přípustné slabiny: Může mu chybět hnací síla a schopnost inspirovat a spolupracovat s

ostatními.

6. Týmový pracovník

Přínosy: Spolupracuje, je mírný, vnímavý a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací

třenice.

Přípustné slabiny: Je nerozhodný v klíčových situacích.


25

OPPA - VSRR

7. Realizátor

Přínosy: Je disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní v návycích.

Přípustné slabiny: Je poněkud nepružný. Může pomalu reagovat na nové možnosti.

8. Kompletovač („finišer“)

Přínosy: Je pečlivý, svědomitý, dělá si starosti. Hledá chyby a přehlédnutí. Plní termíny.

Přípustné slabiny: Má sklony přehnaně se strachovat. Neochotně nechává ostatní podílet se

na své práci.

9. Specialista

Přínosy: Je cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti,

které jsou vzácné.

Přípustné slabiny: Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy.

Efektivní vedení týmu

Vedení týmů zahrnuje všechny manažerské činnosti, kterými je tým veden. Mezi hlavní úkoly

vedení týmů patří formulování společného cíle, koordinování činností členů týmu k jeho

naplnění, definování pracovní struktury a procesů, podporování a motivování členů týmu a

reprezentování týmu navenek. Vedoucí týmu má podstatný vliv na výkonnost a úspěšnost

týmu.

Podmínkami efektivního přístupu vedení týmu jsou spolupráce, důvěra a soudržnost.

Spolupráce

Znamená systematickou integraci úsilí jedinců při dosahování společného cíle. Jedná se o

spojení dvou faktorů: součinnost a koordinace.

Důvěra

Vzniká vzájemnou otevřenou komunikací, poskytnutím prostoru pro aktivní samostatný

přístup členů k naplňování týmových rolí a umožněním vlastní kontroly práce. Členové týmu

adekvátně reagují recipročním chováním, které důvěru dále vyvolává a upevňuje. Tento

přístup vyžaduje od všech členů pochopit osobní možnosti spolupracovníků, uznat vlastní

chyby, sdílet informace, otevřený způsob komunikace.

Soudržnost

Znamená překonání individuálních rozdílů a motivů pocitem společného sdílení cílů a

identity.


26

OPPA - VSRR

Charakteristické vlastnosti efektivních týmů

1. Ovzduší neformálnosti a všeobecné (vzájemné) informovanosti a otevřené

komunikace.

2. Pocit sounáležitosti, tj. společně sdílené cíle. Neúspěch ústí do koncentrace sil na

vyřešení problému.

3. Skutečný tým je demokratický. Mezi členy týmu nejsou rozdíly v „hodnosti ani

hodnotě“. Neznamená to však, že by zde měla vládnout anarchie, neexistovala autorita ani

podřízenost.

4. Zájem o sebezdokonalování.

Vytvořit z organizační jednotky efektivní pracovní skupinu není jednoduché a efektivnost

týmové spolupráce se nemusí vždy projevit. Nestačí dát lidi dohromady a myslet si, že vznikl

tým. Přerod skupiny v tým také nemusí proběhnout automaticky. Spolupráce v týmu je

schopnost kooperovat s ostatními, otevřeně komunikovat, projevovat dostatek empatie. Je

to schopnost vedoucího pracovní skupiny využit potenciál členů, kteří zastávají specifické

týmové role. Efektivní spolupráce v týmu přináší synergický efekt, který je považován za

hlavní přínos týmu.

Synergie

Synergie (vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který

znamená, že celek je daleko více než součet všech individuálních částí. Vztahy mezi těmito

částmi způsobují, že v synergickém celku se prvky nesčítají, ale násobí, umocňují a vzájemně

podmiňují. Matematicky to lze vyjádřit například takto: 1+1›2. Synergie se vyznačuje

vzájemnou důvěrou a spoluprací, inspirací a vzájemným sdílením zkušeností s cílem hledat

nejlepší možné řešení. V tvůrčím procesu se využívají tvůrčí metody řešení, například

brainstorming (viz kap. 5.4.3).

Pro efektivní tvůrčí spolupráci, nazývanou synergie, existuje metoda spočívající v pochopení

a aplikaci sedmi následujících návyků (Stephen R. Covey, 2009)

1. Návyk pozitivní aktivity - být proaktivní, pochopit význam každodenních rozhodnutí,

překonat nedostatek motivace k převzetí iniciativy.

2. Návyk osobního vedení - začínat s myšlenkou nakonec, pomáhat členům týmu stanovit

vizi, vytvořit jednotu a překonat negativní myšlení, zaměřit úsilí týmu na potřeby zákazníků.


27

OPPA - VSRR

3. Návyk řízení času (Time management) - umět si stanovit cíle a priority, rozlišit důležité a

naléhavé úkoly, naučit se zvládat čas a pracovní stres pomocí efektivního plánování,

dosahovat rovnováhy mezi prací a osobním životem.

4. Návyk interpersonálního vůdcovství - nejdříve se snažit pochopit, až potom být

pochopen, dovednost naslouchat, vytvářet trvalé vztahy založené na vzájemné důvěře.

5. Návyk empatické komunikace - myslet a jednat v duchu výhra-výhra, nahradit

konkurenční myšlení kooperativním, vytváření atmosféry důvěry.

6. Návyk vytváření synergie - pochopení vzájemných odlišností a jejich využití k tvůrčí

spolupráci v týmu, naučit se řešit konflikty hledáním nových řešení, nikoliv kompromisy.

7. Návyk rovnovážné obnovy sil - rovnováha fyzické, duševní, duchovní i společenské oblasti.

Rozpoznat činnosti, které zvyšují schopnost a způsobilost dosahovat vynikajících výsledků

v týmové spolupráci.


28

OPPA - VSRR

Dokonalejší technologii si můžete koupit, lepší systém řízení vám mohou zavést,

ale vyšší výkony lidí musíte zajistit sami.

1.4 Mentoring

V současném procesu řízení a vedení se mentorování (mentoring) chápe jako proces, v jehož

rámci zkušený, speciálně vybraný a proškolený odborník poskytuje podporu a rady novému,

méně zkušenému pracovníkovi. Pro mentoring neexistuje jedna správná definice – záleží na

konkrétní aplikaci. Společným prvkem mentoringu je dobrovolná podpora jedné osoby

(mentee) druhou (mentor). Mentor je obvykle starší spolupracovník, který má zkušenosti a

odbornost a je speciálně připraven a vycvičen napomáhat a radit svým méně zkušeným

spolupracovníkům. Mentor pomáhá svému kolegovi poznat lépe sebe sama, svůj potenciál a

své schopnosti. Je v roli školitele, poradce. Mezi hlavní přínosy patří podpora iniciativy,

nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity.

Příklady vybraných definic:

„Mentoring je velice účinná metoda, kdy speciálně vybraní a proškolení odborníci-mentoři

vedou a radí mentorovaným pracovníkům v jejich osobním rozvoji.“

„Mentoring je metoda, která funguje na principu rozvíjení méně zkušených jednotlivců, např.

nových kolegů (mentorovaných), osobami zkušenými (mentory).“ (Zdroj: Business link)

„Mentoring je metoda, kdy kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní i studijní a

osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností

osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, edukativní a profesní rozvoj.

(R. Kohoutek, 2008).

Mentoring je součástí vedení pracovníků, ale i metodou neformálního vzdělávání na

pracovišti. Umožňuje předat zkušenosti a vhodným způsobem poradit např. k rychlé

adaptaci pracovníka v novém prostředí a k úspěšnému zahájení jeho osobního růstu.

Vedoucí pracovník-mentor je pomocníkem, průvodcem, znalcem procesu mentoringu, musí

mít přirozenou autoritu, manažerské zkušenosti, znalosti a dovednosti a být schopen je

předávat spolupracovníkům. Měl by mít potřebné sociální cítění, empatii, odhodlání

pomáhat podřízeným, podporovat jejich iniciativu, směrovat je k osobnímu rozvoji a

zvyšovat jejich efektivitu práce. Provozování mentoringu má pozitivní vliv nejen na


29

OPPA - VSRR

zaměstnance, ale také na organizaci jako celek. Podle závěrů výzkumů v této oblasti přispívá

mentoring k větší spokojenosti zaměstnance, ale i jeho rychlejšímu zapracování; během

prvních 12 měsíců je jeho výkonnost o 25% větší. Zavedení mentoringu vede z jedné strany

ke snížení fluktuace zaměstnanců z důvodu rozvázání pracovního poměru v rámci zkušební

doby a z druhé strany ke zvýšení efektivity a produktivity práce zaměstnanců organizace.

Co dělají mentoři pro mentorovaného pracovníka

Doporučují podnětné nápady.

Pomáhají zvýšit sebevědomí.

Přispívají k profesionálnímu pracovnímu chování.

Konfrontují negativní chování a postoje.

Učí příkladem.

Umožňují zvyšování výkonů.

Vysvětlují fungování organizace.

Stojí na straně mentorovaného pracovníka v kritických situacích.

Nabízejí odborné a zkušené rady.

Podněcují k dosažení stanovených cílů.

Pomáhají v osobnostním růstu.

Mentorovaný pracovník (vzdělávající se pracovník) si zvolí vedoucího svého vzdělávání -

mentora - a volí si také intenzitu a formu vzdělávání. Mentor funguje jako pomocník a

průvodce po celou dobu vzdělávání, motivuje vzdělávajícího se pracovníka a poskytuje mu

také zpětnou vazbu.

Mentoring v průběhu adaptačního procesu

Mentor v období zapracování nového pracovníka napomáhá rychlé adaptaci pracovníka

v novém prostředí s cílem úspěšně nastartovat jeho výkonnost a osobní rozvoj. Mentor

v tomto období umožňuje mentorovanému pracovníkovi získat potřebné informace, znalosti

a dovednosti pro výkon jeho práce. Mentor pomáhá mentorovanému začlenit se do

pracovního týmu, seznamuje ho s důležitými kontakty, pomáhá mu ve správné orientaci ve

firemní kultuře, organizačních normách v novém prostředí. Mentorovaného pracovníka


30

OPPA - VSRR

podporuje, vede ho, učí ho a pomáhá mu řešit nejasnosti a problémy. Důležitá je také

motivace pracovníka, podpora jeho iniciativy a dosahován í žádoucího výkonu.

Přínosy mentoringu pro organizaci

Urychlení adaptace nových pracovníků nebo pracovníků na nové pozici v prostředí, s

nímž se teprve seznamují.

Efektivnější využívání a předávání „know how“ odborníků organizace.

Spoluvytváření prostředí, v němž pracovníci budou projevovat osobní angažovanost,

aktivitu a iniciativu, což přispěje k větší spokojenosti zákazníků.

Vyšší výkon jednotlivých organizačních jednotek i pracovníků, vytváření synergie.

Účinný rozvoj znalostí a dovedností mentorovaných pracovníků, zejména v prvních

třech měsících.

Více času pro vedoucí pracovníky, kteří se mohou věnovat koncepční řídící práci.

Zlepšení kvality práce a zvýšení osobního uspokojení pracovníků.

Přínosy mentoringu pro mentorované

Získají individuální vedení a vzdělávání v prvních třech měsících na novém pracovišti.

Rychleji si osvojí nové zkušenosti, poznatky, získají potřebné informace.

Seznámí se s důležitými kontakty, které budou potřebovat.

Mentor usnadní mentorovaným rychlou a správnou orientaci ve firemní kultuře,

organizačních normách, aj.

Snadnější adaptace v novém prostředí a v týmu spolupracovníků.

Přínosy mentoringu pro mentora

Obohacení o náměty a postřehy lidí, kteří přišli zvenčí a nejsou zatíženi stereotypy

organizace.

Mentorování umožní mentorovi lépe využívat svůj potenciál.

Posiluje pozici mentora a image v rámci organizace.

Dobrý pocit z pomoci mentorovanému i organizaci.

Trvalá podpora ze strany pracovníka personálního oddělení (HR útvar).

Konkrétního mentora určuje zpravidla pracovník personálního oddělení z pracovníků,

kteří absolvovali kurz mentoringu. Mentoring trvá minimálně po dobu tří měsíců.


31

OPPA - VSRR

1.5 Koučování

Koučink není pouze uměle vytvořenou metodou, je to způsob řízení, způsob vedení lidí, způsob myšlení - a způsob bytí."

John Whitmore

Profesionální koučování, koučink (z angl. Executive coaching – koučink vrcholového

managementu) se dnes stává stále významnějším, účinnějším nástrojem řízení a vedení lidí,

ale i celých organizací. Za zakladatele koučování jsou považováni W. Timothy Gallwey a John

Whitmor.

Jedná se o metodu vzdělávání na pracovišti, která je zaměřená na rozvoj zaměstnanců.

Koučink představuje proces, při kterém je pracovník soustavně podněcován koučem k

žádoucímu pracovnímu výkonu, chování, iniciativě a samostatnosti. Koučování je zaměřeno

na uvolnění lidského potenciálu a dosažení maximální individuální výkonnosti. Koučování má

pomoci lidem, aby si uvědomili, jak pracují, kde je třeba se zlepšit, jaké jsou jejich silné a

slabé stránky. Důležitým úkolem se stává správné určení cílů (krátkodobých a

dlouhodobých, firemních a osobních) a jejich naplnění. „Jsem kouč a pomůžu vám dosáhnout

vašeho cíle.“Koučink pomáhá manažerovi (pracovníkovi) jasně definovat, kde chce být a jak

se tam dostat rychleji a jednodušeji, než kdyby se o to pokoušel sám. Kouč nerozhoduje za

manažera (pracovníka), neřekne co dělat, ale klade takové otázky, které člověka nasměrují a

donutí ho pracovat s vědomostmi, které má, ale neumí je využít správně, dovede ho

k hledání nových řešení, změnám a samostatnému naplňování cílů. Na základě reálného

stavu určí strategii a možnosti, rozvoj talentu, definování akčních plánů, zlepšování

výkonnosti a úspěšnosti. Tato metoda vedení lidí je založena na individuálním přístupu,

obousměrné komunikaci, spolupráci, partnerství a rozvoji potenciálu pracovníka. Koučování

vychází z obecného poznatku, že nejlepším způsobem učení je učení se při výkonu práce (z

úkolů). Obsah a intenzita vzdělávání se flexibilně mění podle aktuálních potřeb a průběžně

dosahovaných vzdělávacích výsledků.

Koučování představuje kombinaci:

- individuálního poradenství a vzdělávání,

- zlepšení výkonnosti a posílení osobní motivace a energie,

- reflexe osobní situace v zaměstnání a zamyšlení se nad dalším osobnostním rozvoji.


32

OPPA - VSRR

Individuální koučování

Individuální koučování je určené pro jednotlivé subjekty jako jsou ředitelé, manažeři,

vedoucí pracovníci či klíčoví zaměstnanci. Individuální koučink mění myšlení jednotlivce tak,

aby co nejefektivněji a co nejlépe dosáhl stanoveného firemního a osobního cíle.

Týmové koučování

Týmové koučování je možné kombinovat s koučinkem individuálním. Je to optimální varianta

pro práci s týmem a jeho výkonností. Týmová spolupráce zlepšuje vztahy na pracovišti,

komunikaci, motivaci lidí s cílem dosáhnout synergického efektu tvůrčí spolupráce a vyšší

produktivity a výkonnosti organizace.

Jak koučování probíhá?

Koučování je systematický proces, který pomáhá organizacím, týmům, řídícím pracovníkům i

všem dalším zaměstnancům k vyšší výkonnosti a úspěšnosti. Koučink představuje

posloupnost několika fází:

1. Analýza současného stavu - v první fázi procesu firemního koučinku je nutné jasně

definovat a popsat současný stav. Správná analýza určí silné a slabé stránky firmy či

konkrétní situace, její příležitosti a hrozby.

2. Definice optimálního stavu pomocí strategických cílů - tato fáze pomáhá ujasnit si

představy a definovat strategické cíle. Již samotné uvědomování svých strategických cílů je

pro firmu důležitý krok vpřed.

3. Hledání řešení - tato fáze se zaměřuje na rozšíření možností při hledání optimálního

řešení. Hlavním cílem této fáze je zvýšit počet variant rozvoje konkrétních cílů a představ.

4. Akční programový plán - akční programový plán musí být rozsahově a termínově

realizovatelný. Pro jeho naplnění je nutná úplná akceptovatelnost od všech, kteří ho budou

realizovat.

5. Vyhodnocení a doporučení - v této fázi dochází k úplnému shrnutí celého procesu a

doporučení k realizaci stanoveného akčního programového plánu. Hlavním cílem poslední

fáze je motivace a povzbuzení manažera (pracovníka).

Od manažerů se stále více vyžaduje, aby začali předávat svoje zkušenosti a stali se garanty

toho, že jejich týmy budou pracovat na společném cíli. Kouč i mentor pomáhají lidem

odhalovat jejich potenciál, stanovovat cíle, odstraňovat překážky na cestě ke změnám a

vytvářejí s pracovníkem partnerství, oboustrannou komunikaci a partnerství.


33

OPPA - VSRR

1.6 Motivace

Začni s dobrými spolupracovníky, stanov jasná pravidla řízení, komunikuj se svými zaměstnanci, motivuj je a odměňuj, když jsou výkonní.

Když to budeš účelně provádět, pak nemůžeš selhat. L. Iacocca

Motivace je souhrn motivů (podnětů, pohnutek, důvodů), které aktivizují člověka k určité

činnosti a dosažení konkrétního cíle. Motivy podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal

nebo nekonal. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle.

Vyjadřuje souhrn všech skutečností - radost, pozitivní pocity, které podporují nebo tlumí

jedince v jeho aktivitě. Motivace týmu i jednotlivců má zásadní vliv na celkový výkon týmu i

celé organizace.

Motivace je psychologický proces, který aktivuje chování člověka, dává mu účel a směr. Je to

interní hnací síla ženoucí k uspokojení nenaplněných potřeb, k dosažení osobních a

organizačních cílů člověka. Je to vůle něčeho dosáhnout.

Motivace se vztahuje k příčinám neboli Proč? lidského chování. Lidské chování je téměř vždy

něčím motivováno. Struktura motivů není neměnná, ale trvale se vyvíjí pod vlivem mnoha

faktorů. Účinnost metod řízení je tak závislá na poznání motivů jednání řízených pracovníků

a využití těchto motivů k tomu, co je prospěšné pro pracovníka i organizaci. Motivovat

někoho znamená ukazovat mu smysl jeho jednání, cíle, přitažlivé hodnoty, dodávat jeho

jednání cílevědomosti tak, aby byl vnitřně ztotožněn s cílem a smyslem svého jednání.

Za základní formu motivů jsou považovány potřeby, ostatní formy se vyvíjejí z potřeb.

Potřeba je stav nedostatku nebo nadbytku, který nás vede k činnostem, jimiž tuto potřebu

uspokojujeme. Potřeby dělíme na:

biologické (primární, vrozené) – potřeba dýchaní, potravy, bezpečí, spánku atd.,

sociální (získané) – kulturní (vzdělání, kulturní život) a psychické (radost, štěstí, láska

apod.).

Pojmy teorie motivace

Hodnota - to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje.

Potřeba - prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu.

Stimul - vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí.


34

OPPA - VSRR

Motiv - vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka.

Cíl - cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb.

Přesvědčení - něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří.

Motivace pracovního jednání se bezprostředně odráží ve výkonnosti člověka. Dobré výkony

vyvolávají uspokojení - pocit úspěchu. Při stejné pracovní způsobilosti ve srovnatelném

pracovním prostředí lidé s příznivější motivací pracují usilovněji, podávají vyšší výkon.

Vzájemná závislost tří faktorů, které ovlivňují pracovní výkon.

Obr. 2 Základní vlivy působící na výkon pracovníka


35

OPPA - VSRR

Vybrané teorie motivace

Na téma motivace pracovníků existuje řada teorií, které mají manaţerům usnadnit odpověď

na otázky typu „Co lidé potřebují?“ „Co je nadchne?“, „Co očekávají?“ „Co je odrazuje?“ Je

třeba si však uvědomit, ţe jednoduchý, ve všech situacích obecně pouţitelný a zaručeně

účinný návod neexistuje. Ostatně jako kaţdá teorie i teorie motivace nepředkládá nesporné

pravdy a hotové návody jak věci dělat. Jejich uplatnění v praxi patří k manaţerským

dovednostem psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky, k umění jednat s lidmi.

Teorie potřeb A. H. Maslowa (Hierarchy of Needs Theory)

Americký psycholog Abraham Maslow je autorem teorie potřeb, jejímž základem je

pyramidální uspořádání potřeb podle jejich naléhavosti. Vyšší potřeba může vstoupit do

vědomí člověka, jsou-li plně uspokojeny nižší potřeby.

A. H. Maslow vychází z poznání, že uspokojování potřeb hraje u člověka dominantní úlohu.

Lidské potřeby viděl v hierarchické formě od nejnižších až k nejvyšším. Pracovník je ochoten

vyvinout určitou aktivitu proto, aby alespoň zčásti uspokojil určitou potřebu, ve které právě

cítí nedostatek. Maslow současně došel k závěru, že soubor uspokojených potřeb přestává

působit jako motiv.

Obr. 3 Maslowova pyramida potřeb


36

OPPA - VSRR

I když platnost Maslowovy teorie potřeb nebyla potvrzena důkazy, je všeobecně uznávána.

Manažer by měl dobře znát konkrétní podobu potřeb u jednotlivých skupin pracovníků, „ušít

motivaci na míru“. I když uvedené typy potřeb jsou důležité, míra jejich naléhavosti je pro

každého pracovníka různá, proměnlivá v čase a situačně podmíněná. Potřeba seberealizace

představuje nejvyšší úroveň uspokojování potřeb.

Motivačně-hygienická teorie F. Herzberga (Two Factors Theory)

Na základě empirických rozborů identifikoval Herzberg se svými spolupracovníky dvě skupiny

faktorů, které výrazně ovlivňují spokojenost a motivaci pracovníků. Faktory, které působí

nespokojenost, nazval faktory hygienické (disatisfaktory) a faktory, které vyvolávají

spokojenost, nazval faktory motivačními neboli satisfaktory. Tyto faktory zároveň motivují.

Faktory hygienické (udržovací) samy o sobě nepůsobí na motivaci pracovníků. Přesto by

neměly být podceňovány, protože pokud nejsou dostatečně uspokojeny nebo mají nízkou

úroveň, vyvolávají nespokojenost, vedou ke konfliktům, pracovníci se cítí nespokojeni.

Teprve v případě, podaří-li se odstranit nespokojenost, lze začít s motivací. Kdybychom chtěli

motivovat dříve, ve fázi, kdy nebyla vyřešena nespokojenost ve faktorech hygieny, naše úsilí

by bylo zbytečné. Obvykle jsou jako hygienické faktory uváděny: mzda, vedlejší výhody,

pracovní podmínky, bezpečnost práce, styl řízení, vztahy na pracovišti. Tyto faktory mají

vnější charakter a jsou záležitostí kontextu práce.

Faktory motivační působí až od chvíle, kdy pracovník nemá pocit nespokojenosti. Uspokojivé

vyřešení faktorů hygieny je základní předběžnou podmínkou pro druhý krok. Motivátory

jsou reálnými motivy, protože jejich dosažení vyvolává pocit uspokojení. Patří sem faktory,

které souvisejí s obsahem práce. Obvykle jsou jako motivátory uváděny: práce samotná,

výkonnost, úspěch, zvýšení odpovědnosti, možnost spolurozhodovat, uznání, možnost

kariéry, možnost povýšení aj.


37

OPPA - VSRR

FAKTORY HYGIENICKÉ FAKTORY MOTIVAČNÍ

Administrativní a právní podmínky úspěch

Pracovní podmínky Seberealizace

Organizační kultura Participace na rozhodování

Vztahy k nadřízeným Práce samotná

Vztahy na pracovišti Uznání

Styl vedení Zvýšení odpovědnosti

Mzda Kariérní postup

Doporučení pro manažera - zmenšit nespokojenost pomocí faktorů hygieny a potom se

zaměřit na motivátory. Např. Herzbergova teorie se uplatnila v 70. letech v USA, kde skončila

branná povinnost a armáda musela získávat nové odborníky v soutěži na trhu pracovních sil.

Pokud chtěla uspět, musela předně vyřešit nespravedlnosti ve faktorech hygieny - jako platy,

pracovní podmínky a postavení. Teprve potom byla zaměřena značná pozornost na

podmínky spojené s prací samotnou – motivátory.

Vroomova teorie očekávání (Expectancy Theory)

Rybář pozoruje hada a žábu. Je mu líto žáby, vezme ji hadovi, než ji může uchvátit.

A pak je mu líto hada, že se nenažral, a dá mu loknout whisky. Zanedlouho se objeví had znovu, ale se dvěma žábami.

Poslání: „co je odměňováno, to se udělá“.

Maslowova a H

erzbergova teorie motivace se zabývají obsahem motivace a odpovídají na otázku „Proč“.

Hledají příčiny lidského chování – motivy, potřeby, hodnoty – a zkoumají, jaké jsou vztahy

mezi těmito příčinami. Další teorie motivace, např. V. Wroom se zabývá jejím průběhem.

Tyto teorie hledají odpověď na otázku „Jak“. Jak motivovat pracovníka, aby zvýšil své úsilí?

K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky (Muchinsky, 1993).

1. Jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem.

2. Výsledek jeho činnosti musí být následován odměnou.

3. Tato odměna musí mít pro pracovníka význam.


38

OPPA - VSRR

Vroom vychází z toho, že průběh procesu motivace je podmíněn osobními očekáváními lidí

a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto očekávání. Vroom dochází

k závěru, že lidé jsou motivovaní dělat maximum pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho

hodnotu a jsou přesvědčeni, že právě to, co dělají, je k požadovanému cíli přivede.

Obr. 4 Wroomova teorie očekávání

Člověk reguluje své pracovní úsilí vedoucí k určitému výsledku podle toho, jak si odpoví na

následující racionální otázky:

1. Jaká je pravděpodobnost, že zadaný úkol splním?

2. Jaká je pravděpodobnost, že za splnění úkolu dostanu odměnu?

3. Je očekávaná hodnota odměny za dosažený výsledek pro mě uspokojivá (individuální

motivační potřeby)?

Podle Vrooma, ale i dalších autorů (B. F. Skinner, J. Stacey Adams), se motivace týká

mnohem více očekávání než uspokojení. V motivačním procesu by manažer měl odhadnout,

ocenit i sledovat očekávání spolupracovníků a harmonizovat je s cíli organizace. A to je

v praxi velmi obtížný úkol.

Které teorii dát přednost? Obecně se doporučuje, že není vhodné vybrat si jenom jednu,

naopak optimální je pracovat současně se všemi.

V současném managementu se v praxi využívají modifikace a kombinace uváděných

teoretických přístupů. Společným jmenovatelem však zůstává fakt, jak uvádí McGregor

(„vytvořit podmínky, v nichž členové organizace mohou nejlépe dosáhnout svých vlastních

cílů, zaměří-li své úsilí na úspěch (cíle) podniku”. Manažer může motivovat jen na základě

toho, co lidé potřebují, co je „uvádí do pohybu“, jaké zájmy chtějí v práci realizovat.


39

OPPA - VSRR

Současně je nutno upozornit na nebezpečí zjednodušených aplikací. Žádné konkrétní

všeobecně platné pravidlo pro aplikaci teoretických přístupů odvodit nelze.

Podstatným přínosem motivačních teorií pro manažerskou praxi je zjištění, že neustálé

uspokojování základních hodnot, zejména hmotné odměny, nemůže být trvalým, zdrojem

motivace pracovníků. Účinným motivačním nástrojem se stává uspokojování sociálních

potřeb a možností profesního růstu.

Motivační preference

Každý pracovník má odlišné motivační preference. Výkonnost a dlouhodobá úspěšnost

pracovní skupiny (organizačního celku) je ovlivněna několika znaky:

1. Užitečnost - cíle, výsledky, produkty - to, co skupina dělá, musí být účelné, tedy

prospěšné (mise organizace).

2. Efektivita - cesty, vztahy, lidé a procesy - konání skupiny musí být účinné, tzn.

poskytovat co největší výsledek při co nejmenším vynakládání zdrojů.

3. Stabilita - stálost a bezpečí - skupina musí být vnitřně semknutá, musí se umět učit z

úspěchů i neúspěchů.

4. Dynamika - změny a riziko - skupina nesmí jen reagovat, musí také umět předvídat

budoucí situace a aktivně ovlivňovat a tvoří budoucnost.

Výsledkem je motivační založení, které vychází z následujících poznání:

Čím více se pracovníci zaměřují na efektivitu (jak se věci dělají), tím méně bývají citliví

k potřebám užitečnosti (proč se věci dělají a jaké výsledky jsou žádoucí) a naopak.

Čím více se lidé zaměřují na stabilitu (jistota a stálost), tím méně je přitahuje

dynamika (něco nového) a naopak.

Faktory pracovní motivace rozdělit do pěti skupin: vnitřní motivace - zajímavost práce, vnější

motivace (stimulace) - získání finanční odměny, motivace založená na osobní či odborné

pověsti, motivace založená na základě výzvy, snaze vyřešit problém nebo překonat překážky

a motivace spočívající ve společenském poslání práce. Manažerské umění spočívá v tom, jak

dokáže sloučit zájmy podřízených pracovníků s cíli organizace, aby při dosahování pracovních

cílů zároveň uspokojovali individuální potřeby.


40

OPPA - VSRR

Manažerská strategie zvyšování motivace

Mezi základní manažerské motivační prvky patří: obohacování práce a odměňování v

souvislosti s výkonem.

Obohacování práce

Obohacování práce můžeme považovat za nástroj, který zaměstnanci poskytuje příležitost

odborného růstu a radosti z dobře vykonané práce. Aplikace obohacování práce mívá za úkol

zvýšit motivační účinek práce. K obohacování práce dochází prostřednictvím růstu rozsahu

práce a prohlubování jejího obsahu. Rozsah práce se týká počtu aktivit vykonaných při práci,

zatímco prohlubování obsahu práce se týká odpovědnosti a stupně volnosti, samostatnosti a

kontroly nad svou prací. Při obohacování práce mluvíme například o následujících pojmech:

Rozmanitost - umožňuje zaměstnancům vykonávat různé operace, používat různé

postupy či různá zařízení.

Celistvost úkolu - vytváření určitých funkčních celků pomáhá zaměstnancům s pocity

smysluplnosti a významnosti podílet se na celkovém produktu.

Významnost úkolu - je dána mírou vlivu, který má určitá práce na druhé lidi. Úkol má

význam, protože je okolím uznáván jako významný.

Autonomie - se týká toho, že zaměstnanci si sami volí postupy, uplatňují

samokontrolu, mají dostatečný prostor pro řízení své práce a svého pracoviště.

Autonomie dává pracovníkům možnost stanovovat si pracovní a osobní cíle.

Zpětná vazba (odezva) - se týká informování pracovníka o tom, jak dobře vykonává

svou práci. Lidé obvykle potřebují vědět, jak pracují a jak je na jejich práci nahlíženo.

Odměňování v souvislosti s výkonem

Výše civilizace a kultury člověka je právě taková, jak vysoká je mzda, kterou jim vynáší jejich denní práce.

Touha člověka po vyšší mzdě se nikdy nezastaví. T. Baťa

Odměnu jako stimulační faktor tvoří základní plat a pohyblivá složka platu, nepřímé finanční

odměny a výhody (například: příspěvek na dovolenou, životní pojištění, dlouhodobé

programy loajality, atd.) a dále nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření (benefity)

(např. mateřská školka, závodní stravování, služební mobil aj.). Každá z teorií motivace, ať už


41

OPPA - VSRR

je zaměřena na obsah či proces, ukazuje, že hmotné stimuly mohou ovlivňovat úsilí i stálost

výkonu. K podpoře motivace opírající se o tento faktor je třeba jasně stanovit očekávané

výsledky práce a odměny za jejich dosažení a tato pravidla dodržovat.

Stimulace prostřednictvím odměn je důležitá, ale lidé neočekávají za dobré pracovní výsledky

jen peníze. Naopak očekávají mnohem více: perspektivní práci, stabilní, přátelské,

bezkonfliktní pracovní prostředí, možnost seberealizace aj.

1.7 Případová studie 1- Týmová spolupráce

Zde odpočívá člověk, který věděl, jak zapojit do svých služeb lidi chytřejší než byl on sám.

Nápis na hrobě Andrewa Carnagieho

Týmová spolupráce, synergie nepřichází sama o sobě. Stále více organizací využívá

prověřování týmů a manažerů v extrémních podmínkách. Specializované společnosti

organizují tzv. teambulding s cílem učit se spolupráci, tréninku společné práce mimo

pracoviště, často v horách, na mořských jachtách, v džungli. Při pobytu by se mělo sladit

jejich soužití, což potom využijí i na pracovišti. V takovém prostředí se začnou projevovat

charakterové rysy jednotlivců, ukáže se, kdo jsou „chovní a kdo tažní“, konflikty vyplývají na

povrch rychleji než v kancelářích. Cílem je poznat skutečné vedoucí osobnosti, týmové hráče

i ty, kdo nesnesou stres a ztrácejí klid a přehled ve vypjatých situacích.

Programy Outdoor Management Training(OMT) jsou založeny na teorii učení zážitkem,

vlastní praktickou zkušeností. Vychází se z toho, že to, co člověk zažije na vlastní kůži, si

nejlépe zapamatuje a může proto využívat ve své praxi. Proto jsou lidé v OMT stavěni před

různé úkoly a uváděni do nových situací náročných na rozhodování a netradiční, originální

řešení. Jako modelové situace při tom slouží zejména speciální cvičení a pohybové aktivity

v přírodě. Například iniciativní hry, horolezectví, rafting, orientační běh, lanové aktivity a

dále programy sociálně-psychologického výcviku aj.

Teamwork je pro členy SEAL (Sea, Air, Land - zvláštní jednotky pro nasazení na moři, ve

vzduchu i na zemi) všechno. Příslušníci SEAL nikdy neoperují na vlastní pěst, vždy jako tým.

Jejich identifikace s týmem musí být proto totální. Jednotky SEAL se pyšní tím, že nikdy

nenechaly mrtvého příslušníka na bojišti.


42

OPPA - VSRR

Aby tomu tak bylo, procházejí adepti služby jednou z nejnáročnějších forem výcviku, která

byla kdy navržena a realizována. Pětidenní „pekelný týden"(výcvik pro týmovou spolupráci)

dosavadní tvrdý výcvik svou náročností daleko překonává.

Obnáší to nekonečné míle běhu ve vysokých botách v písku, dálkové plavání v chladných

nočních vlnách Pacifiku, pádlování v gumových člunech, překážkovou dráhu, cvičení s

třistalibrovými poleny. Během těchto pěti dnů se účastníci vyspí nanejvýš tak 4 hodiny

vcelku. Po několika dnech takové zkoušky se běžně dostavují halucinace. Kdo chce za těchto

okolností uspět, musí být připraven udělat doslova všechno pro to, aby se dostal tam, kde

má být.

Pekelný týden funguje jako síto, které vyřadí ty, co nemohou nebo nechtějí vydat ze sebe

totální osobní nasazení ve prospěch týmu. V průměru 30% adeptů to během pekelného

týdne vzdá. Přitom všichni účastníci prošli na začátku výcviku vstupními fyzickými i

mentálními testy.

Pokud účastník obstojí, nastupuje do sedmitýdenního výcviku pod vodou, dalších devět

týdnů se učí zacházet se zbraněmi a výbušninami, nakonec tři týdny parašutistického výcviku.

Po tom všem je účastník zařazen na šestiměsíční nástupní lhůtu k některé pravidelné

jednotce SEAL. V průměru jen tři z deseti účastníků, kteří uspěli u vstupních testů, se

nakonec stávají členy jednotek SEAL.

Členové jednotek SEAL říkají, že téměř jistá cesta, jak to vzdát a odejít, spočívá v tom, snažit

se všechno zvládnout sám bez pomoci týmu.

Otázky k zamyšlení:

1) Na které vedoucí pracovníky, kteří vás řídili rádi vzpomínáte. A proč?

2) Jste raději v pozici řízených (výkonní pracovníci – specialisté) nebo manažerské?


43

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Management tvoří jednotu řízení a vedení. Manažeři musí zvládnout kromě organizačně

technické stránky řízení (manage) i metody vedení (v moderním pojetí označované jako

tvůrčí vedení neboli leadership) - ovlivňování pracovního chování řízených pracovníků tak,

aby podávali dobré pracovní výkony v souladu s cíli organizace. Vedení se zaměřuje na

nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti,

motivování lidí a získávání jejich aktivity, angažovanosti, samostatnosti a radosti v jejím

naplňování.

Lídr musí zařídit, aby lidé sami aktivně chtěli, nejen museli, dělat to, co chce on. Vést

znamená v daném kontextu „být ukazatelem směru“, „vytvořit synergii“, „být pohnutkou,

pobízet, podněcovat“. Styl vedení je charakteristický (osobitý) způsob provádění řídící práce

ve vztahu k řízeným pracovníkům. Rensis Likert (1967) rozlišuje exploativně autoritativní styl,

benevolentní autoritativní styl, konzultativní styl a participativní styl. McGregor ve své teorii

X a Y vymezuje dva základní extrémní přístupy k vedení lidí. Tým je efektivní pracovní skupina

lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou

zavázáni společnými cíli. Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci,

jasné role a odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu. Synergie

(vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který znamená, že

celkový výkon je vyšší než součet všech individuálních částí. Mentoring je metoda, kdy

kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní, studijní a osobnostní podporu,

poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s

cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, vzdělávací a profesní rozvoj. Koučink představuje

proces, při kterém je pracovník soustavně podněcován koučem (nejčastěji manažerem nebo

jinou vhodnou osobou, např. personalistou, zkušenějším spolupracovníkem) k žádoucímu

pracovnímu výkonu, chování, iniciativě a samostatnosti. Koučink zvyšuje pracovní výkon a

rozvíjí osobnostní potenciál pracovníka. Motivace je souhrn motivů (podnětů, pohnutek,

popudů či důvodů), které aktivizují člověka k určité činnosti a dosažení určitého cíle.

K nejznámějším teoriím lze zařadit: Teorii potřeb A. H. Maslowa, Motivačně-hygienickou

teorii F. Herzberga a Vroomovu teorii očekávání.


44

OPPA - VSRR

SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ

Řízení a vedení. Styl vedení. Teorie X a Y. Tým. Synergie. Mentoring. Koučování. Motivace.

Teorie potřeb A. H. Maslowa. Motivačně-hygienická teorie F. Herzberga. Vroomova teorie

očekávání.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Rozdíl mezi řízením a vedením.

2. Jaké je základní rozlišení stylů vedení.

3. Co představuje týmovou spolupráci.

4. Proč je důležitá synergie.

5. Význam mentoringu.

6. Uveďte příklad koučování v procesu přijímání nového pracovníka.

7. Co tvoří podstatu motivace.

8. Uveďte vybrané teorie motivace.

KONTROLNÍ TEST

1. Mezi podmínky pro vznik týmů nelze zařadit:

a) Stejná nebo podobná práce jednotlivých členů

b) Synergický efekt

c) Každá efektivní sociální skupina je týmem

d) Vhodně vybraní členové

2. Mentoring je zaměřen na:

a) Neformální způsob vzdělávání pracovníka

b) Osobní podporu, poradenství, předávání zkušeností

c) Zpětnou vazbu – kontrolu mentorovaného pracovníka

d) Sebekontrolu mentorovaného pracovníka

Správné řešení: 1c); 2a),b),c),d).


45

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


46

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci této kapitoly

BUDETE UMĚT

Rozlišovat pracovní skupinu a týmové uspořádání.

Popsat rozdíly mezi řízením a vedením.

Definovat mentoring a vyjádřit jeho místo a úlohu ve vedení lidí.

Vyjádřit podstatu a význam koučování.

Definovat a rozlišovat základní motivační teorie.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Pochopit výhody a nevýhody týmové práce.

Zamyslet se proč management vyžaduje řízení i vedení.

Vyjádřit vlastní názor na změnu stylu vedení v současném

managementu.

Vyjádřit vlastní názor na mentoring a koučování v současném

managementu.

Zamyslet se nad složitostí, ale zároveň důležitostí a významem

motivování pracovníků

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Systémové osvojení si podmínek výkonného managementu z pohledu

vedoucího pracovníka i vedeného pracovníka.

Pochopíte proč a jak souvisí dovednost vedení lidí s výkonností

organizace.

Základ pro další osvojování si manažerských dovedností.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 2 – Řízení a rozvoj lidských zdrojů

47

OPPA - VSRR

2 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRUKTURA KAPITOLY

2 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

2.1 Proces řízení lidských zdrojů

2.2 Plánování lidských zdrojů

2.3 Vytváření pracovních míst

2.4 Získávání pracovníků

2.5 Výběr pracovníků

2.6 Metody personálního výběru

Výběrový rozhovor

Psychologické testy

Assessment centrum

Executive Search (Headhunting)

2.7 Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic

2.8 Případová studie 3 – Profesní životopis

2.9 Případová studie 4 Europass

2.10 Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky

Dobrý zaměstnanec = cíl i podmínka úspěchu

2.1 Proces řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je obor managementu, který zahrnuje metody a techniky řízení a

rozvoje lidských zdrojů a analytické techniky používané v procesech plánování, získávání,

vedení a rozvoje lidí. „Získat správné lidi na správné místo je mnohem důležitější než

vypracování strategie“ (J. Welch, 2009). Tato pravda se dá aplikovat ve všech organizacích.


48

OPPA - VSRR

Řízení lidských zdrojů představuje koncepci personální práce, která vznikla v 80. letech v

USA. Jedná se o strategický přístup k personálním činnostem, při kterém personální práce

přestává být pouze činností specialistů (personalistů), ale stává se součástí každodenní práce

všech vedoucích pracovníků (liniových manažerů) organizace. Lidský faktor je chápán jako

nejdůležitější vstup organizace z hlediska její výkonnosti a úspěšnosti.

Primárním úkolem ŘLZ je zabezpečit, aby organizace byla výkonná a aby se její výkon

neustále zlepšoval (prostřednictvím výkonných a motivovaných pracovníků). Tyto úkoly jsou

naplňovány konkrétními personálními činnostmi, mezi které patří např. vytváření a analýza

pracovních míst, plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, přijímání a

adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu a hodnocení, rozmisťování pracovníků,

vzdělávání a rozvoj pracovníků, odměňování pracovníků, vytváření pracovních podmínek.

Sekundárním úkolem ŘLZ je rozvoj lidských zdrojů, kvalita pracovního života, spokojenost

pracovníků, spoluúčast pracovníků na řízení organizace, organizační kultura, pracovní vztahy

a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

Lidské zdroje představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla i ekonomicky nákladný

zdroj, který rozhoduje o výkonnosti organizace. Strategický přístup k řízení lidských zdrojů je

zaměřen na dosažení dlouhodobých cílů, které vyplývají ze strategických cílů organizace, tj.

jsou součástí strategického managementu organizace.

V literatuře lze nalézt činnosti související s řízením a rozvojem lidských zdrojů pod názvem

personální řízení (management), personalistika, řízení a výběr spolupracovníků, řízení

(management) lidského kapitálu, Human Resources (HR). Rozvoj lidských zdrojů představuje

ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v jehož rámci usilujeme o

sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za

účelem maximalizace její výkonnosti.

Posláním manažerské funkce řízení a rozvoj lidských zdrojů je zajistit zdroje pracovníků

v souladu se strategickým rozvojem organizace, správným výběrem kompetentních

pracovníků podle potřeb organizace, jejich rozmístěním podle profesních a kvalifikačních

předpokladů, objektivní hodnocení, odměňování, další vzdělávání a kvalifikační rozvoj.

Vlastní koncepce personálního řízení musí být odvozena od celkové strategie orgnaizace.


49

OPPA - VSRR

Dlouhodobý úspěch organizace je podmíněn správným propojením strategie rozvoje

lidského potenciálu se strategií rozvoje celé organizace. Řízení lidských zdrojů zahrnuje

všechna rozhodnutí a činnosti managementu organizace, která ovlivňují povahu vztahů mezi

organizací a zaměstnanci. Hlavním účelem je uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k

jeho využití v souladu s cíli a strategií organizace. Prostředky vložené do rozvoje pracovníků

jsou investicí, která produkuje přidanou hodnotu a konkurenční výhodu.

Úkoly řízení lidských zdrojů

V literatuře lze nalézt různé pojetí personálních činností (služeb, funkcí), nejčastěji se

uvádějí:

1. Personální plánování (Plán potřeby a rozvoje lidských zdrojů).

2. Vytváření pracovních míst (pracovních pozic).

3. Analýza a hodnocení pracovních míst, tj. popis a specifikace pracovních míst.

4. Získávání a výběr (akvizice) pracovníků, tj. příprava a zveřejňování informací o volných

pozicích, rozhodování o metodách výběru pracovníků, vyřizování personální

administrativy, aj.

5. Propouštění pracovníků (outplacement).

6. Orientace a adaptace pracovníků.

7. Systém řízení pracovního výkonu, tj. odvodit cíle jednotlivých pracovníků (pracovních

skupin) od strategických cílů organizace a jejich konkretizace.

8. Hodnocení pracovního výkonu, tj. příprava časového plánu hodnocení, obsahu a

metody hodnocení, poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu.

9. Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu, motivace pracovníků,

včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod.

10. Podnikové vzdělávání a rozvoj kariéry pracovníků, tzn. identifikace potřeb vzdělávání,

plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích

programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání.

Jednotlivé personální činnosti se nerealizují izolovaně; jsou ve vzájemném vztahu. Tak např.

proces získávání a výběru pracovníků vychází z personálních činností spojených s analýzou

pracovních pozic a personálním plánováním.


50

OPPA - VSRR

Obr.5 Cyklus klíčových procesů ŘLZ

Zdroj: Robbins, S.P. a kol.(2004).

2.2 Plánování lidských zdrojů

Cílem personálního plánování je analyzovat a stanovit budoucí potřebu pracovníků pro

realizaci cílů organizace z hlediska:

1. Profesního – specifikace profesí pro naplňování strategických cílů organizace

(kvalitativní a kvantitativní analýza);

2. Kvalifikačního – vychází z profesní dimenze, vymezuje odborný profil a specializaci

pro plánované činnosti organizace. Diferencuje profese na základní (klíčové) a

podpůrné (servisní) včetně plánu finančních zdrojů;

3. Časového – musí být v souladu s dlouhodobým či střednědobým rozvojem organizace nebo

organizační jednotky (projektu);

4. Organizačního – plán získávání pracovníků z vnitřních a z vnějších zdrojů (využití kmenových

pracovníků v rámci stávající organizace a získání nových z externích zdrojů).


51

OPPA - VSRR

PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

předvídá potřebu pracovníků v organizaci,

předvídá zdroje pokrytí potřeby pracovníků (prognózování zdrojů pracovníků),

definuje kritéria výběru nových pracovníků,

zajišťuje perspektivní personální rozvoj (kariéru) jednotlivých pracovníků.

Cílem plánování lidských zdrojů je, v souladu se strategií rozvoje organizace, zajistit pracovní

síly v souladu kritérii:

a) množství (kvantita),

b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),

c) s žádoucími osobnostními charakteristikami,

d) motivované k plnému pracovnímu nasazení,

e) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků,

f) ekonomičnost procesů ŘLZ.

Plánování lidských zdrojů je proces, v němž organizace shromažďuje a využívá informace

personální databáze s cílem umístit „správné lidi na správné místo ve správnou chvíli“. Má

odpovědět na otázky, „kdo“, „kdy“, „kde“ bude jako pracovník nezbytný. Např.:

Kolik pracovníků bude organizace potřebovat, v jakém počtu a s jakou kvalifikací?

Kdy bude tyto pracovníky potřebovat?

Jak, kde a kdy bude prováděn výběr pracovníků?

Které pracovní pozice budou obsazeny z vnitřních a které z vnějších zdrojů?

Jaká je situace na trhu práce?

Které pracovníky bude třeba uvolnit a využít jinak, popř. propustit.

Jaké pravděpodobné změny nastanou na trhu pracovních sil?

Předpověď budoucích potřeb organizace je založena na analýze aktuálního stavu pracovníků.

Na základě této analýzy a strategických cílů organizace je zpracována prognóza potřeby

pracovních sil a prognóza zdrojů pracovních sil. Tzn., „koho a pro jaké účely budeme

potřebovat“. Známe-li odpověď, můžeme se zaměřit na realizační fázi, která spočívá v

získávání a výběru pracovníků.


52

OPPA - VSRR

Nejobtížnější fází plánování lidských zdrojů je kvalifikovaný odhad perspektivní potřeby

pracovníků, tj. odhad perspektivního množství a struktury (požadavků na znalosti a

dovednosti pracovníků) pracovních míst nezbytných k plnění plánovaných úkolů. Od

personálního manažera se očekává dobrá znalost stávajících činností organizace a

dlouhodobý výhled v oblasti strategického rozvoje.

K plánům jednotlivých personálních činností lze zařadit:

1. Plány rozmísťování pracovníků. Definují profil zaměstnance na všech úrovních řízení,

tzn. stanoví výkonnostní, osobnostní, kvalifikační a další požadavky na rozhodující pracovní

pozice. Zabezpečují rozmísťování pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním

chováním a pracovním výkonem. Zabezpečují zároveň, aby růst kvalifikace koreloval s

odměňováním a rozvojem kariéry.

2. Plány získávání a výběru pracovníků. Specifikují použití jednotlivých metod získávání

a výběru pracovníků (z vnitřních či vnějších zdrojů). Cílem je perspektivní pracovníky

stabilizovat.

3. Plány řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků.. Vytvářejí

systém řízení a hodnocení výkonu propojením se systémem odměňování zaměstnanců.

Zavádějí řád a systém do hodnocení pracovníků, hledají takové formy odměňování a

motivačního zvýhodnění, které umožní stimulovat pracovníky k dosahování vyšších výkonů.

Diferencovaně řeší sociální politiku organizace tak, aby přispívala k utváření pozitivní firemní

kultury.

4. Plány vzdělávání pracovníků. Definují perspektivní potřebu vzdělávání a formování

pracovních schopností i sociálních vlastností a osobnosti pracovníků. Zabezpečují proces

soustavného zvyšování a rozvoje profesní způsobilosti (kvalifikace, rekvalifikace)

zaměstnanců, směřující k jasné perspektivní orientaci.

2.3 Vytváření pracovních míst

Pracovní místo je pozice ve formální organizační struktuře jasně určená účelem, úkoly,

činnostmi, procesy, organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi,

odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji.


53

OPPA - VSRR

Analýza pracovního místa

Analýza pracovních míst, někdy se používá název analýza práce, je základním východiskem

veškeré personální práce v organizaci. Zahrnuje shromažďování informací o pracovních

místech v organizaci, jejich popis a specifikaci požadavků jednotlivých pracovních míst na

pracovníky (popis pracovního místa a specifikace pracovního místa).

Popis pracovního místa obvykle zahrnuje vymezení následujících atributů pracovního místa:

Název (kód) pracovního místa.

Účel pracovního místa.

Zařazení v organizační struktuře včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti.

Popis pracovních kompetencí (rozsah pravomocí, oprávnění k plnění úkolů) - hlavní

činnosti, úkoly.

Výčet pracovních prostředků a technických zařízení, které musí pracovník na daném

místě ovládat

Pracovní podmínky (místo výkonu činnosti, fyzikální, technické, organizační

podmínky, bezpečnost práce).

Odbornost (odborné kompetence, způsobilosti), nároky kladené na pracovní místo,

schopnost vykonávat určitou činnost).

Popis manažerských kompetencí - pravomoci a odpovědnosti

Specifikace pracovního místa (specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka)

zahrnuje vymezení kvalifikačních, osobnostních a jiných požadavků ( kompetencí,

způsobilostí), které musí pracovník na daném pracovním místě splňovat. Specifikace

především vymezuje:

Požadované znalosti, schopnosti a dovednosti.

Osobnostní předpoklady.

Stupeň (úroveň) a obor vzdělání.

Sociální a komunikační kompetentnost.

Kompetentnost pro práci v týmu.

Manažerskou kompetentnost.

Fyzické předpoklady.

Požadavky na další vzdělávání.

Délku dosavadní praxe.


54

OPPA - VSRR

Jazykové předpoklady.

Obr. 6 Popis a specifikace pracovního místa

2.4 Získávání pracovníků

Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v rozpoznávání a

vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a získávání uchazečů na

určitou pracovní pozici. Organizace se může orientovat na vnitřní nebo vnější trh práce.

Obecně je doporučována zásada využít nejprve vnitřní zdroje organizace, tj. nabídnout volná

či nově vytvářená funkční místa interním pracovníkům. V praxi bývají často oba postupy

kombinovány.

Výhody obsazování pracovních míst interními pracovníky:

rychlejší a levnější proces jejich výběru a získávání vyžadující již minimální následnou

adaptaci,

organizace má k dispozici více informací o pracovní výkonnosti pracovníků,

lepší možnosti rozmístění a využití pracovníků,

znalost pracovního prostředí,

rychlejší osvojování si pracovních činností i vyšší míra spolehlivosti pracovníků ,

vysoká motivace - pracovní jistota, možnost pracovního postupu, zvyšování

kvalifikace apod.

Nevýhody obsazování pracovních míst interními pracovníky:

„provozní slepota“ – malý zájem o pronikání nových myšlenek a inovativních

přístupů,

soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat pracovní vztahy (zvl. pokud nemá

personální politika jasná, transparentní pravidla).

Výhody obsazování pracovních míst z vnějších zdrojů:

nové zkušenosti, přístupy, poznatky, „nezatížení rutinními postupy“,

Pracovní

místo

Popis

pracovního

místa

Co pracovník

„dělá“?

Specifikace

pracovního místa

Co pracovník musí

umět?


55

OPPA - VSRR

u vysoce kvalifikovaných, specializovaných profesí odpadají náklady na jejich

vzdělávání.

Nevýhody obsazování pracovních míst z vnějších zdrojů:

nákladný proces jejich výběru a získávání,

delší adaptace a orientace pracovníků,

větší rizikovost výběru nevhodného pracovníka,

demotivace stávajících pracovníků organizace (pracovníci, kteří usilovali o volné

pracovní místo).

Neexistuje žádná univerzální metoda získávání pracovníků. Úspěšnost různých přístupů je

determinována typem pracovní pozice, charakteristikou organizace a podmínkami

pracovního trhu. Formy získávání pracovníků jsou: inzeráty, internet, síť kontaktů, absolventi

vysokých škol, poradenské firmy, personální agentury, pracovní úřady. Personální agentura

(personální útvar organizace) zajistí metodickou stránku výběrového řízení, organizační i

administrativní činnosti. Osobní účast výkonného manažera útvaru, kde bude nový pracovník

pracovat, je však nenahraditelná. O přijetí pracovníka nerozhoduje personální útvar, ale

manažer! Ten také nese odpovědnost za personální rozhodnutí o přijetí pracovníka.

Personální řízení je obor, který se zaměřuje na získávání kvalitních lidí pro firmu, práci s nimi,

motivaci a správný rozvoj zaměstnanců. Personální řízení můžeme charakterizovat jako řízení

lidského potenciálu. Lidský potenciál se rozšiřuje učením (koučink) nebo-li rozvojem

osobnosti. Rozvojem osobnosti jednotlivce, který se stane přirozenou autoritou, současně

rozvíjíme celý tým či organizaci.

2.5 Výběr pracovníků

Realizace výběru pracovníků je procesem (uceleným projektem) posuzování uchazečů o

určitou pracovní pozici s cílem přijetí těch nejvhodnějších pro danou pozici. Pozor: nikoliv

nejlepších! Praktické výběrové řízení zahrnuje několik fází, uchazeči procházejí několika koly

výběru, během nichž se počet uchazečů zužuje. Uchazeči jsou posuzováni komplexně na

základě specifikace pracovní pozice. Profil funkce určuje znalosti, schopnosti, dovednosti,

vlastnosti osobnosti, které jsou důležité pro výkon pozice. Z profilu jsou odvozeny metody,

kterými jsou jednotlivé kompetence ověřovány (otázky ve výběrovém rozhovoru, testy,

referenční informace, apod.).


56

OPPA - VSRR

2.6 Metody personálního výběru

Požadavky na kompetence pracovníků

•Vlastnosti (charakter osobnosti) - každý člověk má určitý soubor jedinečných vlastností, což

lze charakterizovat jako soubor jedinečných návyků. Souhrn těchto návyků nazýváme

charakter osobnosti.

•Postoje (názory a motivy) - postoje si osvojujeme v průběhu našeho života, přičemž toto

osvojování je spontánní. Postoje zahrnují dvě různé podskupiny: názory a motivy. Názory

jsou odrazem toho, co si lidé myslí a čemu věří. Motivy jsou vnitřní pohnutkou, odrazem

toho, co lidé chtějí.

•Schopnosti (znalosti a dovednosti) - Schopnosti se dělí na dvě odlišné kategorie v oblasti

lidských zdrojů: znalosti a dovednosti. Znalosti jsou to, co lidé znají, vědí, dovednosti to, co

lidé umějí dělat. Dovednosti jsou v jistém smyslu „vyšší kvalitou znalostí“ - jsou propojením

znalostí, postojů i vlastností pracovníka.

Výběrový rozhovor

Výběrový rozhovor je nejčastější metodou výběru pracovníků. Obecně je mu připisována

vysoká hodnota. Existují různá pojetí personálních rozhovorů. Může to být např. forma

„neřízeného rozhovoru“ - volnější výměna informací a názorů mezi tazatelem (zpravidla

personální pracovník a manažer) a uchazečem o zaměstnání. „Strukturovaný rozhovor“ je

veden na základě souboru otázek, které byly předem připraveny a sestaveny do katalogu

otázek. Důležitým podkladem pro vedení rozhovoru je strukturovaný životopis. Rozhovor, je-

li správně veden, je účinnou metodou, která určí přednosty a nedostatky uchazečů, ověří

objektivní údaje, a na základě komplexního posouzení bude rozhodnuto o přijetí či nepřijetí

uchazeče.

Psychologické testy

Stále častěji se v rámci výběrových řízení používají psychologické diagnostické metody, které

poskytují zaměstnavateli informace o předpokladech, potenciálu, určitých schopnostech,

osobnostních vlastnostech a povahových rysech. Umožňují posoudit, pro jakou práci a funkci

se testovaný uchazeč hodí více, pro jakou méně. Pomáhají odhalit silné a slabé stránky

uchazeče i růstový potenciál. Většina těchto metod umožňuje objektivní a měřitelné


57

OPPA - VSRR

srovnávání testovaných uchazečů vzhledem k vybraným kritériím. Často využívané

psychologické testy ve výběrových řízeních:

Testy kognitivních schopností (inteligence, výkonnost);

Testy mechanických schopností (technické myšlení);

Testy osobnostní (zjišťování osobnostních charakteristik - emocionalita, vztah k lidem,

odolnost vůči zátěži. Posouzení profesních předpokladů).

Při výběru pracovníků jsou nejčastěji využívány testy schopností, výkonnosti a testy

osobnostní. Konkrétním příkladem často používaného osobnostního dotazníku je 16 PF.

Dotazník se používá při zjišťování osobnostních charakteristik (dominance, uzavřenost,

emocionální stabilita, perfekcionismus apod.). Osvědčil se i k přesnému stanovení

osobnostního profilu pro nejrůznější typy povolání. Jiný příklad – Bochumský osobnostní

dotazník je zaměřen na posouzení profesních předpokladů, které jsou rozhodující pro úspěch

v zaměstnání. Zkoumá motivaci k výkonu, motivaci k vedení, svědomitost, flexibilitu,

rozhodnost, orientaci na tým, schopnost prosadit se, emocionální stabilitu, odolnost vůči

zátěži, sebevědomí a další. Obecně je doporučováno psychologické testy chápat jako jednu z

podpůrných, doplňujících metod při rozhodování o přijetí či nepřijetí uchazeče o zaměstnání.

Assessment centrum

Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr

pracovníků z většího počtu uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Využívá se

zejména v případech, kdy jsou součástí profilu pracovní pozice tzv. soft skills. Např. pozice

obchodníka, konzultanta, operátora call centra či manažerské pozice. AC poskytuje přímé

porovnání chování a výkonů několika účastníků v konkrétní situaci, při plnění stejných úloh.

Termín Assessment Centrum je možno přeložit do češtiny jako hodnotící centrum nebo

diagnosticko-výcvikový program hodnocení a výběru pracovníků, který slouží k výběru

nejvhodnějšího uchazeče. Hlavním rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů,

kteří posuzují uchazeče z různých hledisek a podle různých kritérií během delšího časového

úseku. V AC účastníci řeší individuální a skupinové situace. Modelové situace obsahují a

prezentují požadavky na danou pracovní pozici. Hodnotitelé musí znát nejen možnosti, ve

které se daná situace může vyvinout, ale i předpokládané reakce a rozhodování účastníků.


58

OPPA - VSRR

K tomu je nutná znalost konkrétního prostředí, požadavků na pozici a celkovou firemní

kulturu organizace.

Metoda AC obsahuje individuální a týmové úlohy (hry), psychodiagnostické metody (testy,

dotazníky), sociometrické metody, sebepoznávací dotazníky, strukturované a

nestrukturované interview, modelové situace, případové studie, manažerské hry.

Účastníci jsou hodnoceni v konkrétních situacích, které simulují reálné problémy – rozhodují

se, vytvářejí tým a vzájemně komunikují. To umožňuje poznat účastníka z mnoha úhlů a

vytvořit si tak komplexní náhled. Cílem je hodnocení kompetencí potřebných pro danou

pracovní pozici, analýza potenciálu dalšího rozvoje jednotlivých účastníků, získání

individuální motivace pro další rozvoj, získání podkladů pro definování potřeb vzdělávání a

návazné zabezpečení rozvoje kompetencí.

Konkrétním výstupem jsou komplexní individuální zprávy hodnotící jednotlivé účastníky AC.

Výstupní zpráva, která je vypracována psychologem, dle získaných dat hodnotí silné a slabé

stránky každého z účastníků AC, případně doporučení pro jeho další rozvoj a vzdělávání.

Executive Search (Headhunting)

Executive Search (Headhunting) se většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce

specifických odborných a manažerských pozic. Získávání pracovníků probíhá prostřednictvím

přímého oslovení a konkrétní nabídky pro odborníky, kteří jsou úspěšní v daném oboru.

Jedná se o profesionály, kteří nemusí aktivně hledat nové uplatnění, ale mohou být nabídkou

motivováni tak, že se rozhodnou změnit zaměstnavatele. Celý proces je založen na získávání

zkušeného pracovníka, který je vytipován managementem organizace nebo personální

agenturou. Základem úspěchu této metody vyhledávání je přesné stanovení profilu funkce a

požadavků na odborné, specifické znalosti a zkušenosti a podmínky (stimuly a motivy,

firemní kultura, image) organizace.

2.7 Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic1

Samostatný pracovník rozvoje regionu (Kód: 30312)

Alternativní názvy: Administrativní pracovník; Referent samosprávy; Úředník

Charakteristika pozice

1 www.ktp.istp.cz/


59

OPPA - VSRR

Samostatný pracovník rozvoje regionu je pracovník s vyšší kvalifikací, který zajišťuje činnosti

v oblasti strategického rozvoje regionu spadající do působnosti samosprávního úřadu.

Kvalifikační úroveň:

Vyšší odborné nebo bakalářský studijní program

Obor činnosti:

Územně samosprávní celky

Pracovní činnosti:

Spolupráce při zpracování a aktualizaci Programu rozvoje územního obvodu kraje.

Příprava podkladů a zpracovávání materiálů pro orgány kraje.

Sběr informací ze strukturálních fondů EU a iniciativ EU, zpracování návrhů čerpání

finančních prostředků z EU.

Přípravné práce včetně zajišťování metodické činnosti ve vztahu k Programovému

fondu kraje.

Analýza stavu a zpracování návrhu způsobu a forem podpory malého a středního

podnikání v rámci kraje.

Zpracování analýz, studií, programových dokumentů a koncepcí rozvoje kraje v

příslušné oblasti.

Spolupráce při vymezování oblastí regionu pro rozvoj.

Studium informačních vývojových trendů, zpracování návrhů jejich využití pro

potřebu kraje.

Poskytování informací z předmětné oblasti v rozsahu příslušného zákona.

Zajišťování agendy investorských příležitostí pro hospodářský rozvoj a podporu

podnikání na území kraje.

Kontrola účelovosti věcného a finančního plnění ve vztahu realizace projektů z

podprogramů Programového fondu kraje.

Vedení přehledu o státních dotacích poskytnutých obcím a jiným subjektům.

Vedení příslušné dokumentace.

Trh práce:

Mzdy v regionu:


60

OPPA - VSRR

Podnikatelská sféra: Ve 2. čtvrtletí roku 2010 byla střední hodnota (medián) měsíční hrubé

mzdy v České republice 28764 Kč a pohybovala se v rozmezí od 19215 do 52296 Kč.

Nepodnikatelská sféra: Ve 2. čtvrtletí roku 2010 byla střední hodnota (medián) měsíční

hrubé mzdy v České republice 25413 Kč a pohybovala se v rozmezí od 19174 do 38060 Kč.

Statistika volných míst:

V prvním pololetí roku 2011 bylo k dnešnímu dni pro tuto pozici v nabídce úřadů práce 13

volných míst.

Obvyklé pracovní podmínky:

Člověk není vystaven žádné významné zátěži.

Kvalifikační požadavky:

Odborná příprava a certifikáty:

Nejvhodnější přípravu pro tuto pozici poskytuje bakalářský studijní program v oboru

hospodářská politika a správa. Jinou alternativu představuje bakalářský studijní program v

oboru ekonomika a management. Existují i další vzdělávací cesty.

Odborné dovednosti:

Pro výkon této typové pozice jsou obvykle požadovány tyto praktické dovednosti:

Zpracovávání koncepcí rozvoje kraje v příslušné oblasti, v rámci zajišťování činností v

oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.

Provádění kontroly účelovosti věcného a finančního plnění ve vztahu k realizaci

projektů z podprogramů Programového fondu kraje, v rámci zajišťování činností v

oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu

Analyzování stavu a zpracování návrhu způsobů a forem podpory malého a středního

podnikání v kraji, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu,

spadající do působnosti samosprávního úřadu.

Vedení přehledu o státních dotacích poskytnutých obcím a jiným subjektům v rámci

zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti

samosprávního úřadu.

Spolupráce při zpracovávání a aktualizaci Programu rozvoje územního obvodu kraje, v

rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do

působnosti samosprávního úřadu.


61

OPPA - VSRR

Zpracovávání návrhů možností čerpání finančních prostředků z EU, v rámci zajišťování

činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti


Příprava podkladů a zpracovávání materiálů pro orgány kraje, v rámci zajišťování

činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti


Zpracovávání návrhů využití informačních vývojových trendů pro potřebu kraje, v

rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do

působnosti samosprávního úřadu.

Poskytování informací o činnostech v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající

do působnosti samosprávního úřadu.

Zajišťování a vyřizování agendy investorských příležitostí pro hospodářský rozvoj a

podporu podnikání na území kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického

rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.

Odborné znalosti:

Pro výkon této typové pozice jsou obvykle požadovány teoretické znalosti z těchto oblastí:

státní správa v oblasti poradenství a podpory regionálního rozvoje

Obecné způsobilosti:

Na pokročilé úrovni se požadují tyto obecné způsobilosti:

ekonomické způsobilosti

jednání s lidmi

osobnostní rozvoj

počítačové způsobilosti

prezentování

pružnost v myšlení a jednání (adaptabilita, flexibilita, přizpůsobivost, improvizační

způsobilosti)

práce s informacemi

právní způsobilost

písemný projev a komunikace

rozhodování


62

OPPA - VSRR

tvořivé myšlení

Osobnostní předpoklady:

U této pozice jsou obvykle kladeny vysoké požadavky na rozdělení pozornosti,

dlouhodobou paměť, schopnosti pro procesy a události, praktické myšlení, písemný a

slovní projev, přizpůsobivost, sebekontrolu a sebeovládání a přesnost a preciznost.

Dále se objevují požadavky na rozlišování barev a barevných odstínů, koncentraci

pozornosti, krátkodobou paměť, teoretické myšlení, samostatné myšlení, tvůrčí

myšlení, samostatnost, schopnost pracovat v týmu, schopnost přijmout

odpovědnost, rozhodnost, organizační schopnost, kultivovanost vystupování a

zevnějšku a jistotu, pohotovost vystupování.

Zdravotní požadavky:

Tuto pozici nemohou vykonávat lidé, kteří mají toto onemocnění:

Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.

Otázky do diskuse:

Které z požadovaných znalostí a dovedností (základy) jste získali na vysoké škole? V kterých

předmětech?

Které osobnostní předpoklady jsou, dle vašeho názoru, důležité pro jednání s lidmi? A proč?

2.8 Případová studie 3 – Profesní životopis

Profesní životopis (curriculum vitae – CV) je dokument, který musí být strukturovaný,

přehledný, přesný, stručný a měl by obsahovat veškeré základní údaje. Životopis by měl

obsahovat následující oddíly, jejichž pořadí je vhodné respektovat:

Základní osobní údaje:

Jméno a příjmení, datum narození, adresa bydliště, telefonní číslo, e-mailová adresa,

rodinný stav

Dosažené vzdělání:

Postupuje se chronologicky od nejvyššího dosaženého vzdělání;

Přesný název vzdělávací instituce a programů/oborů/kurzů;

Doba studia, tj. začátek a datum ukončení nebo předpokládaného ukončení;

Speciální školení/kurzy/stáže/ absolvované v ČR či zahraničí týkající se pozice.


63

OPPA - VSRR

Dosavadní praxe:

Postupuje se chronologicky v pořadí zaměstnání začínajícím současnou pozicí;

Název pracoviště a pracovní pozice;

Pracovní náplň (stručný popis pracovní náplně (pracovní pozice v různých

organizacích mohou mít různou náplň práce);

Časové údaje dne nástupu a ukončení zaměstnání.

Znalost cizích jazyků:

Cizí jazyk, stupeň pokročilosti, dosažené certifikáty, zkoušky, pobyty v zahraničí.

Znalost práce na PC:

Počítačové programy a úroveň jejich znalostí.

Ostatní schopnosti a znalosti:

Znalosti, schopnosti a dovednosti ve vztahu k pozici.

2.9 Případová studie 4 Europass2

Evropská komise vypracovala Europass (rámec), který zahrnuje pět dokumentů

transparentnosti. Základem je rámec společného formátu životopisu formalizovaný

životopis), jehož cílem je pomoci při vyjadřování vzdělání, dosažené praxe, svých znalostí,

schopností a dovedností v jednotné formě. Evropský životopis je tedy srozumitelný ve všech

státech EU a umožňuje zjednodušit a zkvalitni t pohyb a výběr pracovníků v rámci EU.

Europass je prvním jednotným celoevropským souborem dokladů o vzdělání, osobních

kompetencích, jazykových dovednostech, odborné kvalifikaci a pracovních zkušenostech

jejich držitele.

Jeho struktura je jednotná a od roku 2005 pomáhá nejen zlepšit komunikaci na evropském

trhu práce i v oblasti vzdělávání, ale také mobilitu občanů EU, členských států Evropského

společenství volného obchodu (ESVO), Evropského hospodářského prostoru (EHS),

přistupujících a kandidátských zemí na základě dobrovolnosti.

Europass prvním jednotným celoevropským souborem dokladů o vzdělání, osobních

kompetencích, jazykových dovednostech, odborné kvalifikaci a pracovních zkušenostech

jejich držitele.

Dokumenty Europassu nejsou novými certifikáty, poskytují však zaměstnavatelům a

vzdělávacím institucím transparentní a přehledný soubor všech relevantních informací o

2 www.europass.cz/


64

OPPA - VSRR

držiteli v jakémkoli jazyce výše jmenovaných států. Tím mu usnadňují prezentovat se a

poskytnout o sobě informace tak, aby byly správně pochopeny nejen v jeho mateřské zemi,

ale především v zahraničí.

Europass tvoří pět dokumentů:

1.Europass-životopis

2.Europass-jazykový pas

3.Europass-mobilita

4.Europass-dodatek k diplomu

5.Europass-dodatek k osvědčení

Cílem Europassu je:

• usnadnit občanům, kteří se z různých příčin stěhují (za prací, studiem aj.), třeba i v rámci

jedné země, rychleji se uplatnit v novém prostředí,

• pomoci najít si práci odpovídající jejich kvalifikaci a zkušenostem nebo se přihlásit ke studiu

podle svých možností a potřeb.

Europass je určen všem, kteří chtějí studovat nebo pracovat v EU, členských státech

ESVO/EHP, přistupujících a kandidátských zemích, nebo potřebují informace o žadatelích o

práci či studium:

•studentům

•uchazečům o zaměstnání

•zaměstnavatelům

•sociálním partnerům na národní i evropské úrovni

•úřadům práce

•personálním agenturám

•vzdělávacím institucím

Více informací, formuláře a vyplněné vzory jednotlivých dokumentů lze nalézt na

www.europass.cz

2.10 Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky

Výběrovému rozhovoru předchází analýza pracovního místa s cílem určit kvalifikační

předpoklady pro vyhlašovanou pracovní pozici. Vyjasnit je třeba požadavky na vzdělání,

http://www.europass.cz/


65

OPPA - VSRR

pracovní zkušenosti, technické dovednosti, komunikační dovednosti, schopnost vést lidi,

osobnostní předpoklady. Na výběrový rozhovor se musí připravit pracovník, který je pověřen

jeho řízením (zpravidla personalista či konzultant v personální agentuře), ale i uchazeč.

Pověřený pracovník by měl mít k dispozici soubor otevřených otázek v podobě

strukturovaného rozhovoru, který bude základem pro vedení rozhovoru se všemi uchazeči.

Uchazeč by měl odpovídat věcně, stručně, zdvořile.

Vzdělání, pracovní zkušenosti, osobnostní předpoklady

Obor studia, další vzdělávání a jeho souvislost s pracovní pozicí.

Standardní činnosti (projekty) vykonávané v posledním zaměstnání. Zhodnocení

svého přínosu k úspěchu činnosti (projektu).

Charakteristika činností (projektů), která uchazeče nejvíce motivuje .

Jaké know how může uchazeč novému zaměstnavateli nabídnout.

Důvody odchodu z posledního zaměstnání.

Preference samostatné práce či práce v týmu.

Plánování času, stanovování priorit.

Jaké má uchazeč silné a slabé stránky. Sebereflexe.

Zhodnocení svých nejlepších znalostí, schopností a dovedností.

V jakých oblastech se chce uchazeč dále rozvíjet. Krátkodobé (dlouhodobé) pracovní

a osobní cíle.

Znalost základních informací o organizaci, pracovní náplni pozice a požadovaných

kompetencí, představy o mzdovém ohodnocení.


66

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

V literatuře lze nalézt činnosti související s řízením a rozvojem lidských zdrojů pod názvem

personální řízení (management), personalistika, řízení a výběr spolupracovníků, řízení

(management) lidského kapitálu, Human Resources (HR). Rozvoj lidských zdrojů představuje

ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v jehož rámci usilujeme o

sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za

účelem maximalizace její výkonnosti. Posláním manažerské funkce řízení a rozvoj lidských

zdrojů je zajistit plánování pracovníků v souladu se strategickým rozvojem organizace,

správný výběr kvalitních pracovníků podle potřeb organizace, jejich rozmístění podle

profesních a kvalifikačních předpokladů, objektivní hodnocení, odměňování, další vzdělávání

a kvalifikační rozvoj. Vlastní koncepce personálního řízení musí být odvozena od celkové

strategie. Cílem personálního plánování je analyzovat a stanovit budoucí potřebu

pracovníků, příp. potřebu externí spolupráce pro realizaci cílů organizace. Analýza

pracovního místa zahrnuje shromažďování informací o pracovních místech v organizaci,

jejich popis a specifikaci požadavků jednotlivých pracovních míst na pracovníky (popis

pracovního místa a specifikace pracovního místa). Specifikace pracovního místa (specifikace

požadavků pracovního místa na pracovníka) zahrnuje vymezení kvalifikačních, osobnostních

a jiných požadavků (kompetencí, způsobilostí), které musí pracovník na daném pracovním

místě splňovat. Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v

rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a

získávání uchazečů na určitou pracovní pozici. Realizace výběru pracovníků je procesem

(uceleným projektem) posuzování uchazečů o určitou pracovní pozici s cílem přijetí těch

nejvhodnějších pro danou pozici. Výběrový rozhovor je nejčastější metodou výběru

pracovníků. Obecně je mu připisována vysoká hodnota. Assessment Centrum (AC) je

speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr pracovníků z většího počtu

uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Executive Search (Headhunting) se

většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce specifických odborných a

manažerských pozic prostřednictvím přímého oslovení a konkrétní nabídky.


67

OPPA - VSRR


Řízení lidských zdrojů, Personální řízení, Humen Recources (HR), Plánování lidských zdrojů,

Pracovní pozice, Analýza pracovního místa, Specifikace pracovního místa, Získávání

pracovníků (recruitment), Výběrový rozhovor, Assessment Centrum, Executive Search.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Vysvětlete termín „řízení lidských zdrojů“ a uveďte jeho význam.

2. Co je cílem procesu plánování lidských zdrojů.

3. Co vyjadřuje popis a specifikace pracovního místa.

4. Jaké jsou nejčastější metody výběru pracovníků.

5. V čem spočívá metoda Assessment Centrum a Executive Search (Headhunting) a pro

jaké pracovní pozice se využívá.

KONTROLNÍ TEST

1) Mezi typické personální činnosti nepatří:

a) Analýza a specifikace pracovních míst.

b) Získávání a výběr pracovníků.

c) Assessment Centrum.

d) Koučování

2) Executive Search je:

a) Personální agentura.

b) Realizace vyhledávání výběru pracovníků.

c) Speciální diagnostická metoda.

d) Metoda analýzy pracovních míst.

Správné řešení: 1d); 2a).


68

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


69

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Specifikovat činnosti, které jsou uplatňovány v procesech řízení lidských

zdrojů.

Popsat metody výběru pracovníků a určit jejich vhodnost k různým

druhům práce.

Vyhledávat v kartotéce typových pozic.

Napsat strukturovaný profesní životopis.

Napsat průvodní dopis.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Vysvětlit strategickou důležitost managementu lidských zdrojů.

Popsat proces řízení lidských zdrojů.

Rozlišovat mezi popisem práce a specifikací práce.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Doporučení pro úspěšné absolvování výběrového rozhovoru.

Doporučení pro poskytnutí formalizovaných personálních informací pro

práci v EU (Europass).

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 3 – Systém řízení a hodnocení pracovního výkonu

70

OPPA - VSRR

3 SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

STRUKTURA KAPITOLY

3 SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

3.1 Cíle řízení pracovního výkonu

3.2 Řízení pracovního výkonu

3.3 Hodnocení pracovního výkonu

3.4 Metody hodnocení pracovního výkonu

3.5 Hodnocení z více zdrojů

360 stupňů zpětná vazba

3.6 Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche

3.1 Cíle řízení pracovního výkonu

Základním posláním řízení pracovního výkonu je zlepšování výkonu organizace ve všech

oblastech její činnosti. V kontextu veřejné správy můžeme za klíčovou aktivitu považovat

službu klientovi – občanovi. Integrální součástí řízení pracovního výkonu je rozvoj

zaměstnanců - jejich schopností, dovedností i uspokojení z práce. Řízení výkonu slouží

organizaci k dosažení tří cílů: strategických, rozvojových a personálních. Společným

jmenovatelem je provázanost strategických cílů organizace a výkonu jednotlivých

pracovníků s jejich hodnocením a odměňováním. Konečným cílem je snaha zvýšit výkon

organizace posílením výkonnosti jednotlivců a pracovních skupin. Moderní systémy řízení a

hodnocení výkonnosti zaměstnanců se opírají o tři komponenty:

1. Zavedení výkonnostních cílů jednotlivých organizačních jednotek, pracovních skupin a

pozic, odvozených ze strategických cílů organizace (např. metodou řízení podle cílů -

MBO). Smyslem je zabezpečit soulad mezi výkonností organizačních jednotek a pozic

a potřebami organizace.


71

OPPA - VSRR

2. Vytvoření formalizovaného, pravidelného procesu hodnocení výkonnosti pracovních

skupin a jednotlivců, sledujícího dosahování jejich individuálních cílů.

3. Spojení hodnocení výkonnosti pracovníků s jejich rozvojem a odměňováním. Tento

krok slouží k podpoře a motivaci výkonnosti a žádoucího pracovního chování

pracovníků. Moderní systémy hodnocení kladou důraz na rozvoj pracovníků a

stanovení dalších cílů.

Cíle řízení pracovního výkonu:

Strategickým cílem řízení výkonu je zajistit, aby činnost pracovníků a jejich výsledky

co nejvíce přispívaly k cílům organizace. Optimální je promítnutí firemních cílů do cílů

a očekávaných výsledků činnosti jednotlivých pracovníků a jejich skupin. Znamená to

definování jasných výkonových požadavků a standardů včetně charakteristik

pracovního chování napomáhajících organizaci dosahovat jejích cílů.

Rozvojový cíl řízení výkonu spočívá v pomoci pracovníkům zvyšovat výkonnost a

pracovat efektivněji. Předpokladem je pravidelné poskytování zpětné vazby o výkonu

pracovníků. Nástrojem je pravidelné hodnocení pracovního výkonu a jeho společný

rozbor. Hlavním úkolem řízení pracovního výkonu je zjistit problémy a poskytnout

pracovníkovi pomoc. Společně se pak hledají příčiny a cesty, jak odstranit nedostatky

v jeho výkonu. Další rozvoj by měl být zaměřen na využívání silných stránek

pracovníka. Tento krok umožňuje současně posílit pozitivní pracovní postoje a

podpořit motivaci a rozvoj pracovníků.

Personální cíl řízení výkonu spočívá v důsledné provázanosti výkonu, hodnocení a

odměňování a motivaci pracovníků k dosahování výkonových cílů. Dosažení

stanovených cílů a výkonových standardů slouží jako podklad k rozhodnutí o zvýšení

mzdy a povýšení pracovníka, přiznání mimořádné odměny za vysoký výkon i o tom,

zda pracovníka pro potřeby organizace stabilizovat nebo uvažovat o jeho propuštění.

Řízení pracovního výkonu využívá poznatků teorií motivace a teorie stanovení cílů. Vychází

z poznatků, že lidské chování je podmíněné, cílové a motivované. Vedle zdůraznění

strategického významu cílů vycházejí i z faktu, že jasně stanovené a srozumitelné cíle zvyšují

motivaci a výkonnost pracovníků.


72

OPPA - VSRR

3.2 Řízení pracovního výkonu

Proces řízení pracovního výkonu pracovníků je jedním z klíčových procesů řízení lidských

zdrojů a rozvoje organizace zejména proto, že jeho výstupy ovlivňují obsah ostatních procesů

řízení a vedení lidí. Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje

k neustálému zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti. Řízení pracovního

výkonu obsahuje dvě klíčová slova: pracovní výkonnost a pracovní výkon, která mají odlišný

význam:

Pracovní výkonnost představuje schopnost pracovníka, předpoklad dosahovat

konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků (výsledky práce) využitím

disponibilních pracovních schopností, dovedností, znalostí, zkušeností, osobních

vlastností. Pracovní výkonnost sama osobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon

v předpokládané kvalitě a kvantitě;

Pracovní výkon je definován jako dosažení konkrétních pracovních výstupů a výsledků

v požadované kvalitě, kvantitě a termínu.

Řízení pracovního výkonu je možno charakterizovat jako formulování standardů výkonu

(cílů) a hodnocení výkonů.

Proces řízení pracovního výkonu je založen na třech manažerských metodách:

Řízení podle cílů – znamená stanovení výkonnostních cílů pro jednotlivé pracovníky.

Klíčovou podmínkou je, aby tato cíle byly měřitelné a bylo možno je objektivně

hodnotit. Prostřednictvím výkonnostních cílů plánuje organizace očekávaný standard

pracovního výkonu pracovníka ve stanoveném období;

Hodnocení kompetencí je hodnocení úrovně tzv. kompetenčních parametrů, které

představují předem definované standardy a nároky pracovní pozice na vzdělání,

zkušenosti, schopnosti, dovednosti a pracovní chování a postoje, které pracovník

potřebuje k dosažení výkonnostních cílů a k úspěšné kariéře v organizaci;

Osobní plán rozvoje shrnuje výstupy hodnocení výkonnostních cílů a hodnocení

kompetencí. Stanovuje cílené programy pro další rozvoj zaměstnaneckých

kompetencí a pracovního výkonu a pro využití jeho nejsilnějších stránek.

Zaznamenává průběh a vývoj pracovního výkonu pracovníka a úrovně kompetencí

v personální databázi po dobu pracovního poměru pracovníka k organizaci.

Řízení pracovního výkonu (výkonnosti) je odpovědností vedoucích manažerů na všech

úrovních řízení organizace.


73

OPPA - VSRR

3.3 Hodnocení pracovního výkonu

Hodnocení výkonu je systematický popis individuálních nebo skupinových předností a slabin

(CASCIO, 1991, s. 73). Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je

proces definování standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní

informace pro další rozhodování o lidských zdrojích.

Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně pracovních výkonů jednotlivých

pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků, zejména však jejich potenciálu

zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli.

Účel hodnocení pracovního výkonu:

Zpětná vazba (informace) o přednostech a nedostatcích pracovníků (organizační

jednotky);

Řízení odměňování za práci;

Zlepšení individuálního výkonu;

Interní mobilita (povyšování, přeřazování) pracovníků;

Prostředek motivace pracovníků;

Zjišťování potenciálu pracovníků pro plánování jejich vzdělávání a rozvoje;

Získávání podkladů pro delegování;

Rozvoj kompetencí pracovníků.

výsledky

Stanovení cílů na další období Podpora žádoucích výkonů, nápravná opatření pro odstranění nežádoucích odchylek od výkonových standardů

obr.7 Proces hodnocení výkonu

PRACOVNÍK

Stanovení cílů (standardů) výkonu

PŘÍMÝ NADŘÍZENÝMANAŽER

Měření výsledků vzhledem ke

standardům

Systematické hodnocení (roční);

Postupné (periodické) hodnocení;

Průběţné pozorování (denní) s důrazem na

sebekontrolou;


74

OPPA - VSRR

Při posuzování porovnáváme, zda pracovní výsledky jsou, či nejsou ve shodě se stanoveným

cílem. Zaměříme se buď na výsledky práce, nebo na pracovní chování hodnoceného. V praxi

se zpravidla tyto přístupy kombinují. Pokud se zaměříme na výsledky práce, budou nás

zajímat výkony, které jsou měřitelné a objektivně zjistitelné (např. množství, kvalita,

včasnost). Naopak při zaměření se na pracovní chování budou vystupovat do popředí

charakteristiky, které jsou zpravidla obtížně měřitelné (např. iniciativa, rozvážnost,

kritičnost, schopnost rozhodovat se, kázeň, znalosti praktické i teoretické, píle, kvalita práce,

ochota, umění jednat s lidmi). Aby hodnocení bylo objektivní, je nutné také vzít v úvahu, do

jaké míry schopnosti pracovníka odpovídají formálním požadavkům, kladeným na pracovní

pozici.

Hodnocení liniových (nemanažerksých pozic) pracovníků provádějí převážně jejich přímí

nadřízení a převažuje kritérium přesnosti a výkonnosti. Hodnocení manažerů provádí vedení

organizace, hledisko je komplexní a vychází z hlavních cílů a funkcí organizace. Hodnotí se

především plnění cílů organizační jednotky, manažerské činnosti (funkce) a celková

manažerská výkonnost v těchto funkcích.

Od hodnocených pracovníků je třeba získat zpětnou vazbu a stanoviska během celého

hodnotícího období. Hodnocení je třeba vždy zaměřit na výkon pracovníka, nikoli na osobu.

Často se chybuje v tom, že zejména v negativním hodnocení se přičítají nedostatky osobě

pracovníka nikoli výsledkům jeho práce. Pracovní hodnocení by mělo být vyvážené mezi

konstruktivní kritikou a pozitivním komentářem. Hodnocení končí vzájemnou dohodou

(nejlépe písemnou) o dalším pracovním jednání pracovníka i nadřízeného manažera.

Mezi nejčastější chyby hodnocení patří:

přílišná shovívavost – snaha neublížit a příliš nekritizovat,

neutrálnost hodnocení – sklon k průměrnému hodnocení všech,

efekt zrcadla – sklon hodnotit podle sebe a svých vlastních kritérií,

haló efekt – sklon hodnotit na základě prvního dojmu a jednotlivostí.


75

OPPA - VSRR

3.4 Metody hodnocení pracovního výkonu

Předmětem hodnocení je pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance, které mají přímý

vztah k cílům organizace. Jak již bylo uvedeno, v praxi je hodnocení výkonu zpravidla

založeno na kombinaci hodnocení pracovního chování a výsledků práce.

1. Plánování pracovního výkonu (stanovení cílů)

Je výchozím bodem celého procesu řízení pracovního výkonu. Definuje cíle (čeho má být

dosaženo), schopnosti (znalosti a dovednosti) potřebné k dosažení těchto cílů a měřítka,

která zajišťují, že splnění těchto cílů bude vyžadováno a kontrolováno. Cíle jsou v organizaci

stanoveny jako realizace její vize. To znamená, že cíle organizace jsou upřesňovány a

rozkládány až na jednotlivé pracovní pozice, kde definují úkoly jednotlivých osob. Cíle

pracovních pozic představují základ řízení výkonu a jsou i kritérii pro hodnocení

zaměstnanců. Sehrávají důležitou úlohu při jejich rozvoji, motivaci a odměňování. Úkolem

manažera je stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí a v rámci hodnocení

zaměstnance určit, do jaké míry jeho chování těmto požadavkům odpovídá. Výsledkem

procesu plánování je individuální dohoda o pracovním výkonu, která obsahuje dohodu o

cílech a způsobu jejich realizace.

2. Stanovení kvalifikačního profilu

Zaměstnanec ke svému výkonu (k dosahování dohodnutých cílů) využívá různých znalostí a

dovedností. Na základě hodnocení zaměstnance z minulého období, specifikace požadavků

pracovní pozice a z komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným se zjišťuje rozdíl mezi

požadovanými a dosaženými znalostmi a dovednostmi. V dohodě o pracovním výkonu může

být zakotveno cílené vzdělávání.

3. Měřítka a ukazatele pracovního výkonu

Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tj. na poskytování

informací o dosaženém pracovním výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování

se pak volí kritéria, podle nichž se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být

objektivní; ta ale mohu být někdy obtížně měřitelná. Jednou z možností jejich objektivizace

je např. využití více hodnotitelů. Kritéria by měla být nemanipulovatelná, snadno

pochopitelná, snadno a levně zjistitelná, věrně odrážející výkon. Měřítka lze rozčlenit na

peněžní, časová, percepční, kvantitativní, kvalitativní.

4. Hodnocení kritických událostí


76

OPPA - VSRR

Tato metoda zaměřuje pozornost hodnotitele na klíčové nebo kritické chování, na jehož

základě lze oddělit efektivní a neefektivní výkon. Popis chování musí být konkrétní a nesmí

obsahovat charakteristiky osobnosti.

5. Stupnice zaměřená na chování (BARS –behaviorally anchored rating scales)

Technika hodnocení výkonu, která posuzuje pracovníka podle příkladů jeho skutečného

pracovního chování. Kombinuje prvky metody hodnocení kritických událostí a grafické

stupnice pro měření. Hodnotitel zařazuje zaměstnance podle jednotlivých kritérií na

numerické stupnici.

6. Průběžné sledování pracovního výkonu

Nadřízený může sledovat výkon podřízených během určitého období v rámci každodenní

neformální spolupráce a komunikace, dále při formálních, předem dohodnutých setkáních

v průběhu určitého období. Četnost těchto setkání je dána tzv. kontrolními body, což jsou

termíny splnění dohodnutých dílčích cílů. Náplní kontaktu nebo setkání je oboustranná

zpětná vazba. Veřejná zpětná vazba je vhodná, protože zaměstnanci mají tendenci

poměřovat svoje výsledky s ostatními, což nastoluje soutěživost, snahu vyniknout, apod.

aspekty zvyšování výkonu.

Účinnost hodnocení závisí na dodržení zásad hodnocení. Základním pravidlem je, že

hodnocení pracovníka provádí vždy jeho bezprostřední nadřízený na základě průběžného

sledování. Hodnocení probíhá na základě metod, které si vybere sama organizace. Mezi ně

patří například hodnocení podle stanovených cílů, podle plnění norem, na základě stupnice

nebo assessment centra. K dosažení co možná největší objektivity hodnocení slouží řada

podpůrných metod: dotazníky, cílené pohovory, hodnocení podle cílů, metoda záznamu

klíčových událostí – a to pozitivních nebo negativních, testování a pozorování pracovního

týmu, sebehodnocení zaměstnance aj. Aby však byl zaměstnanec dostatečně motivován

výhledem či příslibem odměny, musí již předem jasně vědět, co se od něho očekává, podle

jakých kritérií bude jeho práce hodnocena a jaká se mu za odvedenou práci nabízí odměna.

Tyto tři složky: výkon, hodnocení, odměna, jsou vždy vzájemně propojeny a provázány;

společně vytvářejí prostor pro motivační složku personálního řízení.

3.5 Hodnocení z více zdrojů

Hodnocení výkonnosti je prováděno především přímým nadřízeným. Snaha o vyšší

objektivitu hodnocení a využívání týmové práce vedou v praxi k rostoucímu významu


77

OPPA - VSRR

hodnocení založeném na více informačních zdrojích. To znamená, že hodnocení může být

prováděno i dalšími osobami, které znají odpovědnosti a cíle pracovní pozice, mají

dostatečnou možnost pozorovat výkonnost pracovníka a disponují dostatečnými odbornými

kompetencemi nezbytnými k rozlišení chování vedoucího k vysoké nebo nízké výkonnosti.

Takové hodnocení výkonnosti mohu za určitých předpokladů provádět především

spolupracovníci organizace a sami její pracovníci.

Hodnocení od spolupracovníků slouží k posílení objektivity hodnocení, členové týmu

často znají svou výkonnost lépe než nadřízení, přinášejí více hodnotících pohledů,

doplňujících hodnocení nadřízeného. Na straně druhé vyžaduje vysoký stupeň důvěry

mezi členy týmu a vyspělou organizační kulturu.

Sebehodnocení je součástí přípravy na projednání hodnocení přímým nadřízeným,

vede k racionálnějším hodnotícím rozhovorům. Podporuje osobní rozvoj

zaměstnance a motivaci k dosažení výkonnostních cílů, vyvolává méně odmítavých

postojů.

Hodnocení manažerů od podřízených, tzv. hodnocení zdola se opírá o skutečnost,

že zaměstnanci jsou většinou schopni dobře posoudit řídící schopnosti a výkonnost

nadřízených manažerů. K hlavním přínosům lze zařadit identifikování schopných

manažerů s vůdcovskými schopnostmi, zlepšení komunikace a participativní

atmosféry a posílení spokojenosti pracovníků.

360 stupňů zpětná vazba

360° zpětná vazba je způsob hodnocení pracovníků založený na tom, že příslušný pracovník

je hodnocen zainteresovanými subjekty (stakeholders), s kterými je v pracovních vztazích. V

praxi to znamená, že daného pracovníka hodnotí jeho nadřízení (nadřízený manažer),

kolegové, podřízení a případně také zákaznici, pracovníci partnerských subjektů apod.

Jedná se o vysoce účinnou techniku hodnocení pracovníků a získávání zpětné vazby, která

má své silné stránky i slabiny. Silnou stránkou je, že je získána informace o chování daného

pracovníka od všech relevantních subjektů. Rizikem je narušení vzájemných vztahů v případě

špatně podané zpětné vazby nebo nezvládnutí negativní zpětné vazby jejím adresátem.

Problémem někdy může být i nutná subjektivita získaných hodnocení.


78

OPPA - VSRR

Obecně platí, že schopnost dávat zpětnou vazbu těsně souvisí se sociální inteligencí a emoční

inteligencí a lze ji rozvíjet učením a tréninkem, nejlépe pod dohledem psychologa nebo

personalisty.

3.6 Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche

Jack Welch, bývalý výkonný ředitel společnosti General Electric (GE), se stal jedním

z nejrespektovanějších manažerů druhé poloviny 20. století. V roce 1999 jej magazín

Fortune jmenoval „Manažerem století“. Jack Welch poskytuje v současné době poradenství

v oblasti managementu.

Jack Welch se proslavil svým inovativním přístupem k managementu a praktickému vedení

lidí. Manažerské schopnosti Jacka Welche, flexibilita, široký záběr, vnímavost, jeho pestrost

stylů řízení a vedení lidí udělaly z Jacka Welche a společnosti GEc, kterou vedl, světové

jedničky. V doporučeních Jacka Welche, které ve svých knihách či rozhovorech publikoval, je

těžké oddělit management od leadershipu; jeho doporučení tvoří ucelenou jednotu.

Matice Jacka Welche je technikou řízení lidských zdrojů určenou původně pro hodnocení

manažerů ve společnosti GE. Lze ji ovšem použít k hodnocení všech pracovníků organizace.

Hodnocení se provádí ve dvou dimenzích:

výsledky – jsou hodnoceny výsledky pracovníka, lze použít různé metody – výsledky

jsou buď vyhovující nebo nevyhovující

chování – hodnotí se chování a jednání pracovníka, v případě manažera můžeme

mluvit o hodnocení stylu řízení (Jack Welch mluví o souladu chování manažera s

hodnotami organizace) – výsledky jsou opět vyhovující nebo nevyhovující

Spojením obou dimenzí vzniká následující matice:


79

OPPA - VSRR

CHOVÁNÍ

VÝSLEDKY

++

Kritérium výsledky – vyhovuje

Kritérium chování - vyhovuje

+ -

Kritérium výsledky – vyhovuje

Kritérium chování - nevyhovuje

- +

Kritérium výsledky – nevyhovuje

Kritérium chování - vyhovuje

- -

-Kritérium výsledky – nevyhovuje

Kritérium chování - nevyhovuje

Obr. 8 Matice Jacka Welche (hodnocení výkonu)

Pro jednotlivé výsledky platí následující závěry:

++ pracovník prošel hodnocením úspěšně a vyhovuje (převyšuje) standardy

organizace – zkušený odborník, kandidát na povýšení, má vysoký potenciál

+- pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivého chování

dostává prostor k nápravě (změna pracovního zařazení), v případě hrubě

neuspokojivého chování je propuštěn

-+ pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivých

výsledků dostává prostor k nápravě (např. koučink), v případě neuspokojivých

výsledků je zvažováno přeřazení na jinou pozici a pokud se opakují hrubě

neuspokojivé výsledky, je pracovník propuštěn

-- pracovník prošel hodnocením naprosto neúspěšně a je propuštěn


80

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje k neustálému

zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti. Řízení výkonu slouží organizaci

k dosažení tří cílů: strategických, rozvojových a personálních. Společným jmenovatelem je

provázanost strategických cílů organizace a výkonu jednotlivých pracovníků s jejich

hodnocením a odměňováním. Konečným cílem je snaha zvýšit výkon organizace posílením

výkonnosti jednotlivců a pracovních skupin.

Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je proces definování

standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní informace pro další

rozhodování o lidských zdrojích. Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně

pracovních výkonů jednotlivých pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků,

zejména však jejich potenciálu zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli. Předmětem

hodnocení je pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance, které mají přímý vztah

k cílům organizace. V praxi je hodnocení výkonu zpravidla založeno na kombinaci hodnocení

pracovního chování a výsledků práce. Cíle pracovních pozic, odvozené z vize a cílů

organizace, představují základ řízení výkonu a jsou i kritériem pro hodnocení zaměstnanců.

Sehrávají důležitou úlohu při jejich rozvoji, motivaci a odměňování. Úkolem manažera je

stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí a v rámci hodnocení zaměstnance

určit, do jaké míry jeho chování těmto požadavkům odpovídá. Systém měření pracovního

výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tj. na poskytování informací o dosaženém pracovním

výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování se pak volí kritéria, podle nichž se

bude pracovní výkon posuzovat.

Hodnocení výkonnosti je prováděno především přímým nadřízeným. Snaha o vyšší

objektivitu hodnocení a využívání týmové práce vedou v praxi k rostoucímu významu

hodnocení založeném na více informačních zdrojích. Takové hodnocení výkonnosti mohu za

určitých předpokladů provádět především spolupracovníci organizace a sami její pracovníci

(sebehodnocení), event. hodnocení manažerských pozic podřízenými pracovníky. Na těchto

principech je založena tzv. 360: zpětná vazba.


81

OPPA - VSRR


Řízení pracovního výkonu. Hodnocení výkonu. Pracovní chování. Pracovní výkon. Pracovní

výkonnost. Řízení podle cílů. Osobní plán rozvoje. 360 stupňů zpětná vazba.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Co je účelem pracovního hodnocení.

2. Na čem jsou založeny moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti.

3. Vyjmenujte metody hodnocení pracovního výkonu.

4. Popište výhody a nevýhody hodnocení z více zdrojů.

5. Na jakých principech a zásadách by měl být, dle vašeho názoru, založen systém

odměňování.

KONTROLNÍ TEST

1. Proces hodnocení může zahrnovat, mj.:

a) Souhrnné hodnocení (např. roční)

b) Postupné, periodické (měsíční, čtvrtletní, odevzdání úkolu)

c) Kontinuální sledování (denní s důrazem na sebekontrolu)

d) Mentoring

2. Účelem hodnocení je mj.:

a) Zpětná vazba

b) Řízení odměňování

c) Zlepšení individuálního výkonu

d) Prostředek motivace

Správné řešení: 1a),b),c); 2a),b)c,d).


82

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


83

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Vysvětlit místo, úlohu a význam řízení pracovního výkonu v procesu

řízení lidských zdrojů.

Odlišit různé přístupy k hodnocení výkonu.

Pochopíte relevanci hodnocení výkonu v širších souvislostech

výkonnosti organizace.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Pojednat o současných problémech ovlivňujících management lidských

zdrojů.

Rozlišit pracovní výkonnost a pracovní výkon.

Identifikovat pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance.

Mít porozumění a pozitivní vztah k řízení a hodnocení pracovního

výkonu v integraci s odměňováním.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Argumenty, proč je důležité řízení pracovního výkonu v širších

souvislostech.

Náměty pro hodnotící pohovor.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 4 – Osobnost manaţera

84

OPPA - VSRR

4 OSOBNOST MANAŽERA

STRUKTURA KAPITOLY

4 OSOBNOST MANAŢERA

4.1 Osobnost manažera

4.2 Manažerské kompetence

4.3 Kompetenční model

Emoční inteligence

4.1 Osobnost manažera

Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého

jedince, které se projevuje jako celek. Člověka určují pro roli manažera jeho vrozené a

získané charakteristiky. Mezi vrozené vlastnosti patří např. organizační schopnosti, přirozená

autorita, charisma a umění vést. Mezi získané znalosti a dovednosti lze zařadit znalost

manažerských metod a technik rozhodování, efektivní komunikace, prezentace, řešení

problémů, delegování, apod. Manažer by měl mít sebereflexi, znát své silné a slabé stránky,

zájem dále se vzdělávat. Osobnost manažera bývá úzce spjata s organizací. Úspěšnost jeho

vlastní práce se projevuje v úspěšnosti organizace. Naopak převážná většina problémů

v organizaci je způsobena špatným manažerským řízením a vedením.

Manažer v organizaci je zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak

vymezenou oblast (například projekt). Úkolem manažera je řídit, tj. vykonávat manažerské

funkce - plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje

v souladu s delegovanou pravomocí a odpovědností. Podle rozsahu svěřené odpovědnosti a

postavení v organizační struktuře lze manažery v liniové organizační struktuře rozdělit na:

Vrcholové manažery (tvoří tzv. vrcholový management, top management) - rozsah

jejich odpovědnosti je na úrovni celé organizace. Patří sem zejména: Ředitel společnosti,

(Generální ředitel) (Chief Executive Officer - CEO), kterému jsou podřízeni další manažeři na

úrovni ředitelů - Finanční ředitel (Chief Financial Officer - CFO), Provozní ředitel (Chief


85

OPPA - VSRR

Operations Officer - COO), ICT ředitel (Chief Information Officer - CIO), Personální ředitel

(Chief Human Resources Officer - CHTO), Obchodní ředitel (Chief Sales Officer CSO). Podle

složitosti a struktury organizace mohou existovat ještě další vrcholoví manažeři na úrovni

ředitelů, například technický ředitel, výrobní ředitel, ředitel závodu nebo ředitel pobočky,

ředitel regionu, v organizacích veřejné správy vedoucí úředník, atd.

Manažery střední linie (tvoří tzv. střední management, middle management) - rozsah

jejich odpovědnosti je na úrovni větších organizačních jednotek nebo určité oblasti, která jde

napříč organizací. Pro menší organizace platí pravidlo, že vrcholový management je tvořen

pouze ředitelem společnosti a všechny další pozice ředitelů jsou na úrovni středního

managementu. Typicky střední management ve větších organizacích zpravidla tvoří: Vedoucí

úseku, Vedoucí útvaru, Vedoucí odboru - pro liniovou organizační strukturu, dále lze do

střední linie zařadit Manažera kvality, Manažera bezpečnosti, Manažera vývoje, Manažera

controllingu apod.

Manažery první linie - rozsah jejich zodpovědnosti je na úrovni nejmenších

organizačních jednotek nebo svěřené oblasti. Příklady managementu první linie jsou:

Produktový manažer, Manažer logistiky, Manažer marketingu, Manažer služby, Vedoucí

účtárny, Vedoucí skladu, Mistr, apod.

Hierarchie manažerských dovedností: (R. L. Katz,1974)

Technické dovednosti – důležité zejména pro nižší management, který je v přímém kontaktu

s výkonnými pracovníky (vedoucí účetnictví, výroby, controllingu, apod.);

Lidské dovednosti – potřebné pro všechny úrovně managementu (ovlivňování jednotlivců,

práce v týmech);

Koncepční dovednosti – mají zásadní význam pro top management (generalisté – schopnost

řídit organizaci jako celek).

Obr. 9 Manažerské dovednosti


86

OPPA - VSRR

Osobní kvalita manažera.

Osobní kvalita manažera je dána řadou osobnostních a pracovních předpokladů a je

výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, zkušenostmi,

dovednostmi aj. Podle Adaira (1993) je možné rozlišovat tři převažující koncepce: koncepce

schopností, koncepce dovedností a koncepce úspěchu a neúspěchu.

Koncepce schopností

Tato koncepce je nejstarší a vychází z názorů a předpokladů podle nichž podstatné vlastnosti

osobnosti, nezbytné pro vedení lidí a řízení organizací, jsou vlastnosti vrozené. Jinými slovy

dobrým vedoucím se člověk musí narodit.

Podle Armstronga (2002) vlastnosti a schopnosti, které potřebuje manažer k tomu aby plnil

požadavky, které od něho organizace očekává, je možno postupně získávat. Úkolem

organizace je pomáhat manažerům poznávat jejich vlastní výkonnostní potenciál a

poskytovat jim další potřebné vzdělání. Příklad systému schopností:

Orientace na úspěch/výsledky. Stanovovat si náročné cíle, touha po úspěchu,

„vyhrávat“, soustavně hledat cesty, jak zlepšovat výkon.

Řešení problémů. Schopnost analyzovat situace, určovat a vyhodnocovat alternativní

kroky a vytvářet logická, praktická a přijatelná řešení.

Znalost podniku a podnikání. Znát priority organizace, rozpoznávat příležitosti.

Komunikace. Schopnost efektivně komunikovat, jasně a přesvědčivě argumentovat.

Schopnost vést. Ovlivňovat a motivovat pracovníky k tomu, aby v zájmu dosažení

žádoucích výsledků ze sebe vydávali to nejlepší, schopnost kooperativně pracovat

s ostatními členy týmu.

Rozvíjení pracovníků. Touha a schopnost pěstovat rozvoj členů svého týmu pomocí

poskytování zpětné vazby, podpory a pomoci, povzbuzování a koučování.

Orientace na zákazníka. Trvalá péče o spokojenost externích i interních zákazníků.

Koncepce dovedností

Koncepce dovedností klade důraz na umění jednat přiměřeně situaci, přičemž schopnosti

nejsou nutně vrozené. Mohou se dále vyvíjet a výkony manažera se mohou přibližovat

objektivně možným. Předpokladem pro očekávané a efektivní plnění úkolů jsou nejčastěji

uváděny tři skupiny manažerských dovedností: (srov. : R. L. Katz,1974)


87

OPPA - VSRR

1. Koncepční dovednosti, chápané jako dovednosti řídit organizaci jako celek ve vztahu k

prostředí a formulovat vize a strategie. Čím větší je hierarchická odpovědnost řídících

pracovníků, tím důležitější se stávají koncepční dovednosti.

2. Sociální (interpersonální) dovednosti, zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující

dovednosti vytvořit ve vedené skupině (týmu) kooperativní ovzduší, dovednosti získávat

pozornost a důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a

cíle tak, aby jim každý rozuměl.

3. Technicko - administrativní dovednosti, týkající se specializovaných profesních

dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky

managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby,

dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy aj.

Koncepce úspěchu a neúspěchu

Koncepce faktorů úspěchu manažera vycházejí z teorie pracovní motivace, konkrétně z

motivace pracovního výkonu. Motiv výkonu vyjadřuje obecnou touhu lidí po úspěchu, resp.

obdivu, touhu učinit něco, co by mohlo být subjektivně prožíváno jako úspěch a co by

současně vyvolalo obdiv a úctu sociálního okolí.

Různí jedinci se vyznačují různou silou motivu výkonu. Každý má potřebu dosáhnout

úspěchu, ale současně má potřebu vyhnout se neúspěchu a síla motivu výkonu je pak dána

individuálním poměrem těchto potřeb.

Rozsáhlý výzkum s cílem zjistit co motivuje manažery k úspěchu provedl sociolog McClelland

z Harvardské univerzity a identifikoval tři základní motivační faktory, které se u úspěšných

manažerů vyskytují. Jsou to: potřeba úspěchu, potřeba moci tj. potřeba vést a ovládat lidi a

potřeba být uznávaný ostatními.

Znalosti získává člověk studiem, jsou to informace, které vnímáme, kterým se učíme, které

jsme si osvojili. Dovednost jejich využití si lze osvojit výcvikem. Manažerským dovednostem

se manažeři učí praxí a specializovaným výcvikem. Např. k úspěšnému vedení lidí patří

zejména praktické zkušenosti. Ty lze získat jedině praxí.

Za rozhodující se v současném pojetí managementu pokládá umění řídit v podmínkách

neustálých změn. Pro vrcholové manažery už nebudou prioritní beztak rychle zastarávající

speciální odborné znalosti, ale široká kreativita, myšlení v souvislostech, komplexnost

v pohledu na manažerskou problematiku. Zatímco industriální doba vyžadovala spíše


88

OPPA - VSRR

specialisty, znalostní společnost dává důraz, minimálně na místech vrcholových manažerů,

na generalisty.

4.2 Manažerské kompetence

V čele organizace musí stát kompetentní manažer. Jak tento pojem chápat? Slovo

kompetence pochází z latinského slova con-petere, které znamená shodovat se, souhlasit.

Termín kompetence má dva významy:

1. Kompetence jako pravomoc udělená autoritou určité pracovní pozici, zejména

pravomoc rozhodovat. Toto pojetí je akceptováno zejména v německé a francouzské

organizační a právní teorii.

2. Kompetence (způsobilost) jako schopnost vykonávat činnost, mít znalosti,

dovednosti, být v příslušné pracovní pozici kvalifikovaný. Tato interpretace pochází

z anglosaského prostředí a využívá se v kontextu řízení lidských zdrojů a vedení lidí.

V dnešním pojetí managementu se kompetence ve významu „mít pravomoc“ již používá

méně, ve většině případů jde o interpretaci „mít schopnost, umět“.

Co tvoří kompetence? Kompetence (způsobilost) budeme v oblasti vedení lidí chápat jako

schopnost vykonávat určitou funkci a dosahovat přitom žádoucí výkonnosti. Kompetence

zároveň slouží jako kritérium při výběru pracovníků v rámci personální práce. Mezi základní

složky kompetence lze zařadit vědomosti, dovednosti, schopnosti, osobnostní rysy a vnímání

sebe samého, motivy a zejména umět všechny tyto složky komplexně uplatňovat. Strukturu

kompetence tvoří jednak inteligence, talent, schopnosti, ale také hodnoty, postoje a motivy.

Dále jsou to dovednosti, vědomosti, know-how a ve výsledné podobě chování. Skutečnost,

že kompetence se projevují v chování, umožňuje je popsat a měřit. Na tomto principu

vznikají kompetenční modely, které popisují kombinaci vědomostí, dovedností a dalších

charakteristik osobnosti, potřebných pro efektivní plnění pracovních úkolů.

Manažerská kompetence je způsobilost manažera vykonávat manažerskou pozici, využívat

znalosti, schopnosti a dovednosti v nových situacích tvůrčím způsobem a dosahovat přitom

požadovanou úroveň výkonnosti. Integrální součástí manažerských kompetencí je i ochota a

angažovanost plnit pracovní úkoly. Každá manažerská kompetence je především schopnost

efektivně jednat pro dosažení cílů řízené jednotky. Rozlišují se následující typy manažerských

kompetencí:


89

OPPA - VSRR

1. Kompetence technické (pracovní, výkonnostní, tvrdé), tj. způsobilosti dosahovat v dané

pracovní funkci požadované výkony. Člení se na:

kompetence univerzální, požadované od všech manažerů v jakékoliv pracovní funkci

v každé organizaci a

kompetence specifické, vycházející ze specifických požadavků jednotlivých funkcí a

postavení v organizační struktuře. (vrcholový manažer, manažer střední linie a

manažer první linie) v konkrétní organizaci.

2. Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké)

Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké), tj. způsobilosti umět vybrat správné

lidi, účinně s nimi jednat, vést a orientovat je na plnění cílů organizace, rozvíjet jejich

dovednosti aj.

3. Kompetence rozlišovací charakterizují pracovní chování, osobní hodnoty a postoje,

kterými se liší vysoce výkonní manažeři od méně výkonných. Slouží jako kritéria v rámci

výběru a hodnocení výkonu manažerů. Formulují pozitivní a negativní charakteristiky

(ukazatele) pro každý druh kompetence.

Pro měření manažerských kompetencí lze s úspěchem využít i assessment center, která jsou

postavena na simulování modelových aktivit a jejich následném měření. V současnosti se

často uplatňují development center s možností rozvíjet manažerské kompetence.

Každá organizace produkuje specifické produkty (výrobky, služby), má konkrétní a jedinečné

poslání (misi), organizační strukturu, organizační kulturu, technologii, lidské zdroje aj. Dvě

stejně označené pracovní funkce mohou mít diferencovanou pracovní náplň v různě

zaměřených organizacích. Proto je účelné, aby každá organizace měla vlastní přehled

kompetencí pro všechny manažerské pozice – tzv. kompetenční model. Podnikový

kompetenční model je v organizacích využitelný při výběru pracovníků do manažerských

funkcí, při hodnocení, zvyšování a rozvoji kvalifikace manažerů. Za žádoucí pracovní výkon

manažera můžeme považovat takový výkon, který vede k dlouhodobé prosperitě a růstu

organizace (organizační jednotky), což je vyjádřením toho, zda a nakolik je konkrétní

manažer kompetentní.


90

OPPA - VSRR

4.3 Kompetenční model

Úspěšnost organizací závisí především na správném chování a rozhodování klíčových

manažerů. Závěry výzkumů ukazují, že většina problémů organizací je způsobena špatným

řízením a vedením. Neexistuje však návod, jak správně řídit organizační jednotku - firmu,

divizi, tým atd. Je to proto, že prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, se rychle mění a

vyžaduje kvalifikované rozhodování, předvídání a rychlou reakci na změny. Množství stále se

měnících variant a kombinací vytváří permanentní proces změn, na který je třeba

kvalifikovaně reagovat, protože „možnosti jsou neomezené“. Vzniká tedy otázka, zda existují

nástroje, které umožní předvídat, zda pracovník má předpoklady pro manažerskou funkci,

schopnost rychlé orientace v konkrétním prostředí a zda existuje pravděpodobnost

úspěšného řízení a vedení, které přinese firmě maximální užitek. Jedním z takových nástrojů

je kompetenční model, neboli souhrn „žádoucích vzorců chování“ v určitých situacích.

Jak poznat, které kompetence jsou klíčové?

Kompetenční model má pro organizaci dva hlavní přínosy:

1.Jednoznačně definuje nároky na „žádoucí vzorce chování“ manažera, tj. odpovídá na

otázku - jaké manažery chceme obecně v organizaci mít. Zda preferujeme analytické

schopnosti, komunikační dovednosti, uplatňování vybraného manažerského stylu (řízení,

vedení, koučování, delegování), schopnost pracovat pod stresem, důslednost, proaktivitu,

zákaznickou orientaci, umění strategického vůdcovství, atd. A pokud hledáme vhodného

pracovníka na manažerskou pozici, díky kompetenčnímu modelu zpracujeme profil

manažerské pozice a víme poměrně přesně, koho hledáme.

2. Umožňuje nám „měřit“ kompetence u konkrétního pracovníka a tím nám může pomoci při

rozhodování, zda a na jaký typ manažerské pozice má předpoklady. Zároveň můžeme velmi

přesně identifikovat silné a slabé stránky v konkrétních oblastech a zaměřit se na jejich

systematický rozvoj.

Jak kompetence rozvíjet?

Důležitým krokem k rozvoji konkrétních kompetencí je identifikovat silné a slabé stránky a

poskytnout manažerovi zpětnou vazbu, na které oblasti se zaměřit. Už tento krok může vést

k pozitivní reakci tím, že manažer bude sám své pracovní chování korigovat žádoucím

směrem. Například nedostatky v komunikaci, lze cíleně zlepšovat a snažit se, aby

komunikace manažera s okolím byla vyvážená a přirozená. U některých komplexnějších

kompetencí je ale žádoucí realizovat cílený rozvoj, například formou vzdělávání, koučování


91

OPPA - VSRR

apod. Přitom je důležité, aby rozvojová aktivita (vzdělávání) byla přesně zacílena na

konkrétní dovednost. Nestačí však vědět, znát, dalším důležitým aspektem kompetenčního

modelu je motivace manažera, která musí být „ušita na míru“.

Emoční inteligence

Emoční inteligence se definuje jako obecná schopnost člověka efektivně řídit sám sebe a své

vztahy k druhým lidem. Je proto důležitou součástí interpersonálních dovedností manažera.

Tvrzení, že emoční inteligence je důležitější než obecná inteligence, se vyskytují

v manažerské literatuře velmi často, dosud však nebyla empiricky potvrzena. Přesto patří

emoční inteligence mezi další důležité zdroje manažerských kompetencí, zejména s ohledem

na její význam pro sociální důsledky Je tvořena čtyřmi základními schopnostmi. Každá

z těchto základních schopností se skládá ze specifického souboru kompetencí:

1. Sebeuvědomění (self-awareness)

- Emocionální povědomí: schopnost vnímat a chápat vlastní pocity auvědomovat si

jejich vliv na pracovní výkonnost a vztahy k druhým lidem;

- Realistické sebehodnocení: vědomí vlastních silných stránek a omezení;

- Sebedůvěra: silný a pozitivní pocit vlastní hodnoty.

2. Sebeřízení (self –management)

- Sebekontrola: schopnost mít pod kontrolou vlastní emoce;

- Důvěryhodnost: důsledné vyzařování poctivosti a integrity;

- Svědomitost/zásadovost: schopnost plnit svoji odpovědnost;

- Přizpůsobivost: schopnost rychle se adaptovat na měnící se situace a překonávat

překážky;

- Orientace na výsledky: energická snaha plnit úkoly a povinnosti na úrovni svých

standardů výtečnosti;

- Iniciativa: připravenost chopit se příležitosti a využít ji.

3. Sociální vztahy (social-awareness)

- Empatie: schopnost vcítit se do emocí druhých lidí, porozumět jejich postojům a

názorům, upřímně se zajímat o jejich starosti;

- Organizační povědomí: vybudovat si síť známostí, chápat a ovlivňovat organizační

politiku;


92

OPPA - VSRR

- Orientace na službu zákazníkům: schopnost vnímat potřeby zákazníků a uspokojovat

je.

4. Sociální dovednosti a zkušenosti (social skills).

- Vizionářské vedení: schopnost inspirovat ostatní pomocí působivé vize;

- Vliv: schopnost ovládat motivující taktiky;

- Rozvoj osobnosti ostatních: zpětná vazby a citlivé vedení;

- Komunikace: umění naslouchat a sdělovat jasné a přesvědčivé informace;

- Katalyzátor změn: schopnost iniciovat a realizovat nové myšlenky a vést lidi k novým

cílům;

- Týmová práce: podporovat spolupráci a budovat týmy;

- Řízení konfliktů: schopnost zvládat emoce druhých, schopnost omezovat a pozitivně

řešit neshody mezi lidmi. Slaďovat průběh rozhodování;

- Budování vazeb: schopnost vytvořit, kultivovat a udržovat síť společenských vztahů.

Obecně platné pravidlo, jak se stát úspěšným manažerem, neexistuje. Každý vykonává funkci

odlišně a žádná cesta není jednoznačně správná či špatná. Pro manažerskou profesi je

mnoho povolaných, ale málo vyvolených. Nestačí si osvojit odborné znalosti, dovednosti,

praktické postupy, ale úspěšný manažer musí mít i osobnostní předpoklady, které lze sice

usměrnit, nikoli však zcela vytvořit. Přirozené vlastnosti a talent musí být rozvíjeny

manažerskou praxí. Žádná škola špičkového manažera nevychová, ale dovede k poznání, že

management je opravdu studijní disciplína, která dokáže pojmenovat a řešit obrovské

množství organizačních problémů. Přesvědčení, že fungující výroba a zvládnutí technických

problémů je nejdůležitější vyvrátí pochopení, že každá činnost musí mít cíl a smysl a že za

vším stojí lidé. Jako manažer nikdy nedosáhnete cíle, pokud vaši lidé nebudou spolupracovat.


93

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého

jedince, které se projevuje jako celek. Člověka určují pro roli manažera jeho vrozené a

získané charakteristiky. Mezi vrozené vlastnosti patří např. organizační schopnosti, přirozená

autorita, charisma a umění vést. Mezi získané znalosti a dovednosti lze zařadit znalost

manažerských metod a technik rozhodování, efektivní komunikace, prezentace, řešení

problémů, apod. Manažer by měl mít sebereflexi, znát své silné a slabé stránky, zájem dále

se vzdělávat. Osobnost manažera bývá úzce spjata s organizací. Úspěšnost jeho vlastní práce

se projevuje v úspěšnosti organizace. Naopak převážná většina problémů v organizaci je

způsobena špatným manažerským řízením a vedením.

Jako předpoklad efektivního plnění úkolů jsou nejčastěji uváděny tři skupiny manažerských

dovedností:

1. Koncepční dovednosti, chápané jako dovednosti řídit organizaci jako celek ve vztahu k

prostředí a formulovat vize a strategie. Čím větší je hierarchická odpovědnost řídících

pracovníků, tím důležitější se stávají koncepční dovednosti.

2. Sociální (interpersonální) dovednosti, zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující

dovednosti vytvořit ve vedené skupině (týmu) kooperativní ovzduší, dovednosti upoutávat

pozornost a získávat důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své

představy a cíle tak, aby jim každý rozuměl.

3. Technicko - administrativní dovednosti, týkající se specializovaných profesních

dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky

managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby,

dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy aj.

Kompetenční model má pro organizaci dva hlavní přínosy:

1.Jednoznačně definuje nároky na „žádoucí vzorce chování“ manažera, tj. odpovídá na

otázku - jaké manažery chceme obecně v organizaci mít.

2. Umožňuje „měřit“ kompetence u konkrétního pracovníka a tím nám může pomoci při

rozhodování, zda a na jaký typ manažerské pozice má předpoklady.


94

OPPA - VSRR


Osobnost manažera. Manažerské kompetence. Osobní kvalita manažera. Kompetenční

model. Emoční inteligence.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1) Vyjádřete složky osobní kvality manažera.

2) Definujte manažerské kompetence pro jednotlivé úrovně řízení.

3) Popište kategorie emoční inteligence.

KONTROLNÍ TEST

1) Emoční inteligence nezahrnuje:

a) Sebeuvědomění

b) Sebeřízení

c) Sociální dovednosti

d) Obecnou inteligenci

2) Manažerské dovednosti z hlediska řídících úrovní lze rozlišit na:

a) Technické

b) Lidské

c) Koncepční

d) Osobnostní

Správné řešení: 1d); 2a),b),c).


95

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


96

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Vysvětlit, co tvoří osobnost manažera a dát příklady manažerů na

různých řídících úrovních

Rozlišit manažerské dovednosti na různých úrovních řízení.

Vyjmenovat vlastnosti, schopnosti a dovednosti, které potřebuje

manažer k úspěšnému vykonávání manažerských funkcí.

Definovat kompetenční model.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Diskutovat o složkách a účinnosti emoční inteligence při vedení lidí.

Vyjádřit názor na přínos kompetenčního modelu při ověřování

kompetencí manažerů v organizaci.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Informace pro formování názoru na vrozené a získané znalosti

manažerů a jejich relevanci pro kvalitu manažerské výkonnosti.

Představu o relevantních znalostech, dovednostech a praxi manažerů a

jejich významu pro manažerskou úspěšnost.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 5 – Manaţerská komunikace

97

OPPA - VSRR

5 MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE

Jediný způsob, jak lidi motivovat, je komunikovat s nimi.

Být manažerem znamená v první řadě být komunikátorem. Osoba a funkce se vzájemně prolínají.

Moris E. Massey

STRUKTURA KAPITOLY

5 MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE

5.1 Podstata a význam komunikace

5.2 Komunikační proces

5.3 Komunikace v organizaci

5.4 Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní)

Vedení rozhovoru

Porada

Tvůrčí porada (brainstorming)

Písemná komunikace

5.5 Případová studie 7 Jak správně vyjednávat

5.6 Případová studie 8 - Asertivní práva

5.1 Podstata a význam komunikace

Řídicí proces je vždy nedílně spjat s informacemi, jejich přenosem a výměnou - komunikací.

Komunikace umožňuje realizaci manažerských funkcí, představuje základní spojovací článek

mezi lidmi v procesu řízení, propojuje organizaci s vnějším prostředím. Současná teorie a

praxe managementu je ovlivněna prostředím informační společnosti, zejména pak

využíváním IT v manažerských informačních systémech. Informace představují nejcennější

zboží i na počátku 21. století.


98

OPPA - VSRR

PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLA

Obr. 10 Komunikace a manažerské funkce

Komunikace je definována jako předávání a porozumění významu sdělení. Definice klade

důraz na proces předávání a porozumění významu toho, co je sdělováno. Aby byla

komunikace úspěšná, význam musí být interpretován a pochopen. Komunikace umožňuje

výměnu informací v procesu řízení (výměna názorů, myšlenek, stanovisek, pokynů, příkazů),

odehrávající se uvnitř organizace i v jejím okolí. Cílem komunikování je dosáhnout

dorozumění, shody a spolupráce mezi těmi, kteří se tohoto procesu účastní. Obsahem

komunikace je soubor informací vyjádřený různými prostředky (slovně, písemně, graficky

aj.).

Funkce komunikace

Komunikace může plnit různé funkce, na základě jejího zaměření lze rozlišit několik variant:

•Informační - cílem je předat někomu nějakou informaci.

•Instruktivní - cílem je vysvětlit, naučit či instruovat.

•Přesvědčovací - cílem je komunikačního partnera ovlivnit, přesvědčit.

•Podpůrná - cílem je vyjádřit někomu podporu.

•Relaxační - cílem je pobavit se, rozptýlit se, popovídat si.

Prostředky komunikace

Komunikace mezi lidmi může mít různou formu, obvykle se rozlišuje verbální (pracuje se

slovy a jejich významu) a neverbální způsob komunikace (představuje další složky).

Neverbální komunikaci se často říká řeč těla, soubor mimiky a gestikulace, který by měl být

v souladu s tím, co člověk říká. Obecně se do neverbální komunikace řadí (Křivohlavý, 1988):

mimika (výraz obličeje, pohled), proxemika (oddělení; blízkost a vzdálenost mezi

komunikujícími), haptika (dotek), posturologie (postoj, držení těla), kinezika (pohyb), gestika

KOMUNIKACE

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ


99

OPPA - VSRR

(gesta, ilustrační, symbolická). V komunikaci má neverbální komunikace daleko větší

význam, než pouhá slova. Slova tvoří asi 10% z komunikace, hlas (zvuky, tóny, hlasitost) 30%

a největší podíl má právě řeč našeho těla 60%.

Chceme-li získat schopnost účinné mezilidské komunikace, nemůžeme ho dosáhnout pouhou

naučenou technikou. Musíme získat také schopnost empatického naslouchání, založeného

na charakteru, který vzbuzuje otevřenost a důvěru. Musíme také vytvořit vztah důvěry, který

umožňuje komunikaci „zlidštit“.

5.2 Komunikační proces

Sdělovatel (manažer, organizace) vysílá informaci prostřednictvím komunikačního kanálu,

který spojuje odesílatele s příjemcem. Sdělení může mít písemnou nebo ústní formu, může

být přenášeno dopisem, počítačem, telefonem, televizí apod. Odesílatel musí vhodně

formulovat svá sdělení (zprávy, data, údaje) a vybrat vhodný prostředek pro jeho přenos

(sdělení) příjemci.

šum šum šum

ZPĚTNÁ VAZBA

Obr. 11 Komunikační proces

Příjemce sdělení uvedenou informaci přijímá a interpretuje. Komunikace nemůže být

dokončena, jestliže není sdělení porozuměno. Porozumění musí nastat jak u odesílatele, tak

u příjemce. Příjemce dekóduje sdělení a získává představu o tom, co chtěl odesílatel

komunikovat (oznámit, sdělit apod.). Efektivní komunikace se orientuje na příjemce.

Komunikaci negativně ovlivňuje šum, který narušuje přenos informace komunikačním

kanálem, tj. odeslání, přenos nebo příjem sdělení. V průběhu komunikačního procesu

různými způsoby zkresluje sdělení. Jedná se např. o hluk, používání nejednoznačných

symbolů, které může znehodnocovat kódování, porucha komunikačního kanálu, malá

Příjemce Sdělení Komunikační kanál Sdělovatel


100

OPPA - VSRR

pozornost, jež způsobí nepřesný příjem, nepřesné dekódování v důsledku špatné

interpretace slov nebo symbolů, počítačový vir zaslaný v emailové zprávě, překlepy, apod.

Oboustranný komunikační proces umožňuje vytvořit mezi příjemcem a sdělovatelem

zpětnou vazbu. Ta vrací sdělení zpět k vysílajícímu a ukazuje, do jaké míry mu bylo

porozuměno. Jedině pomocí zpětné vazby je možné se přesvědčit, zda bylo sdělení efektivně

zakódováno, přeneseno, dekódováno a pochopeno. Správné chápání je založeno na

znalostech, zkušenostech, pocitech, postojích a vnímání odesílatele i příjemce.

5.3 Komunikace v organizaci

Komunikace v organizaci je prostředek, jímž jsou lidé vzájemně propojeni, aby dosáhli

společného cíle (Ch. I. Barnard). Komunikace si klade za cíl podporovat dialog a dorozumění

o cílech, úkolech, hodnotách a odpovědnosti. Manažeři všech řídicích úrovní potřebují pro

realizaci manažerských funkcí adekvátní množství informací. Řada poznatků prokazuje, že

manažeři věnují komunikaci až 70 % objemu svého pracovního času.

Klíčovým zdrojem a podmínkou úspěšné komunikace jsou informace. V řídicí praxi to

znamená zabezpečit dostatek potřebných informací na všech pracovních pozicích. Pro

každou pracovní pozici musí být definovaná a zabezpečena informační potřeba.

Diferencované informace pro jednotlivé pracovní pozice (např. softwarová oprávnění

přístupu k datům a informacím) jsou základní podmínkou komunikace. Jednou z cest vyšší

výkonnosti lidí je průběžné adekvátní informování pracovníků o jejich práci, o organizaci, její

vizi, cílech a strategii jejich naplňování. Čím jsou tyto informace dokonalejší, tím snazší je

proces dohody o individuálních pracovních cílech, výkonnosti, ovlivňování a motivaci.

Naopak nedostatkem informací nebo nedokonalými informacemi se vytváří prostor pro nižší

pracovní výkon, „tichou poštu“, šeptandy, dezinformace, vztahy odcizení s nepříznivým

vlivem na pracovní motivaci a loajalitu k organizaci.

Má-li informace v systému řízení plnit svůj účel, musí splňovat určité požadavky. V řídicí praxi

velmi záleží na množství a kvalitě informací pro rozhodování. Za základní znaky kvality

informace v systému řízení považujeme:

smysluplnost, srozumitelnost, využitelnost ve vztahu k rozhodovací situaci;

optimální rozsah - optimální množství informací ve vztahu k řešenému

problému;


101

OPPA - VSRR

stručnost - pouze výstižná a stručná informace je účinná a pomáhá v řídicím

procesu. Mnohomluvná ztěžuje naslouchání a vnímání, příliš strohá svádí k

neúplnosti či ke zkreslení;

věcnost - od informace vyžadujeme, aby se jednoznačně týkala problému,

který je předmětem řešení;

věrohodnost - informace musí být přesná a úplná, aby odpovídala dané

skutečnosti;

včasnost - rychlé a včasné předávání informací je významné, pozdní informace

je neefektivní, často ztrácí využitelnost.

Řídicí procesy mohou realizovat jen dobře informovaní manažeři, pracující v organizačních

strukturách s racionálně uspořádanými informačními toky. Základní podmínkou fungování

jakékoliv komunikace je zpětná vazba a zodpovědnost managementu za komunikaci

v organizaci.

5.4 Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní)

Interní komunikace v organizaci souvisí s organizačním chováním, firemní kulturou, strategií

zavádění změn v organizaci, informačními systémy a stylem vedení a řízení organizace (vize a

koncepce), základními sociálními procesy probíhajícími v organizaci. Je současně nástrojem

pro jejich ovlivňování, prostupuje všemi manažerskými funkcemi.

Základním cílem interní komunikace je propojení organizace a jednotlivých organizačních

jednotek a pracovníků prostřednictvím toku informací potřebných pro výkon práce každého

pracovníka. Sekundárním cílem efektivní interní komunikace je utváření postojů a

ovlivňování pracovního chování lidí (motivace, zapojení, iniciativa, sladění cílů jednotlivce a

organizace apod.). Důležitým prvkem efektivního systému interní komunikace je i vzájemné

poznání, podpora a spolupráce. Efektivní komunikace formuje a udržuje firemní kulturu.

Naplňování uvedených cílů interní komunikace předpokládá, že všichni pracovníci jsou

informováni o cílech organizace, každý má dostatek informací pro svoji práci a ví, co se od

něho očekává. Vedení organizace má jasnou představu o strategii změn, prioritách a dokáže

je srozumitelně komunikovat s dalšími řídícími úrovněmi a pracovníky organizace. Manažeři

znají předpoklady svých pracovníků, zda jsou schopni se přizpůsobit změnám a plnit nové

úkoly. K dalším podmínkám dosahování cílů interním komunikace patří podpora formálním i


102

OPPA - VSRR

neformálním pracovním vztahům a existence systému pravidelných zpětných vazeb na všech

úrovních řízení.

K nejčastěji využívaným prostředkům interní komunikace patří především:

Rozhovor (osobní, telefonický), porada, diskuse;

Písemné sdělení, oběžník, pokyn, dopis, směrnice;

Intranet, e-mail, internet;

Firemní vize, strategie, cíle, tradice, historky, zásady;

Firemní bulletin, noviny, rozhlas;

Nástěnka (klasická, elektronická);

Videofilm, videokonference;

Dotazník, šetření, průzkumy spokojenosti pracovníků;

Setkání s pracovníky, společné porady útvarů, společné vzdělávací akce, semináře,

týmové aktivity;

Schránky na nápady (kaizen) – klasické, elektronické;

Společenské, kulturní a sportovní akce, firemní rituály a oslavy;

Symboly, public relations, oblékání, oslovování, prostředí, tradice;

Systém hodnocení (roční, motivační rozhovor, informativní setkání, hodnocení 3660

stupňů aj.).

Všechny tyto komunikační kanály obsahují mluvené nebo psané symboly. Jak se tedy

rozhodovat, který kanál použít? Která z metod bude vybrána závisí na potřebách vysílajícího,

vlastnostech sdělení a kanálu a potřebách příjemce. (náklady, časová náročnost, zpětná

vazba aj.) Např. personální sdělení mají zpravidla formu rozhovoru mezi “čtyřma očima.“

Rozhovory se týkají nejčastěji personálních otázek (přijímání nových pracovníků, jejich

zařazování, adaptace, hodnocení pracovníků), řídicí činnosti v oblasti práce s lidmi (zadávání

úkolů, vyhodnocování úkolů, řešení konfliktů, kritika práce podřízeného), vytyčování cílů,

zabezpečení rozhodnutí, delegování.

K nejčastějším bariérám komunikace v organizaci lze zařadit:

Nedostatek jasné, přímé a otevřené komunikace;

Nedostatečné, nepřesné, zastaralé informace, nefunkční informační systém;

Nepromyšlená nebo neexistující komunikační koncepce a strategie;


103

OPPA - VSRR

Zahlcení informacemi – množství informací, přesahující kapacity pro jejich zpracování,

přetěžování nároků na komunikaci;

Neexistující pravidelný a promyšlený systém zpětných vazeb.

Vedení rozhovoru

Rozhovor (osobní, telefonický) představuje účelovou, speciální formu komunikace.

Doporučená technika vedení rozhovoru:

Příprava rozhovoru:

věnovat dostatek času přípravě rozhovoru,

ujasnit si příčinu konání rozhovoru,

stále mít na paměti cíl rozhovoru,

promyslet kdy, kde, jak dlouho bude rozhovor veden, event. přítomnost

dalších osob kromě hlavního účastníka rozhovoru,

zajistit oproštění rozhovoru od rušivých vlivů (telefon, návštěvy apod.),

prostudovat a připravit podklady před vlastním rozhovorem,

v jaké formě se budou účastníci rozhovoru na komunikaci podílet a jak se

na něj mohou připravit,

včas pozvat účastníka rozhovoru (měl by být informován o tématu).

Vedení rozhovoru:

vytvořit optimální komunikační kontakt založený na vztazích vzájemné důvěry,

rozvíjet otevřenost a komunikační živost rozhovoru,

zachovávat klid a nepřenášet vlastní nervozitu na komunikačního partnera,

klást otázky, které směřují k cíli rozhovoru,

důstojně a vhodně rozhovor ukončit.

Porada

Porady jsou nezastupitelnou manažerskou technikou pro navázání přímé komunikace,

hledání řešení, informování, vytvoření osobních kontaktů, odstraňování překážek v práci.

Porada může být formou velmi efektivní skupinové komunikace, ale také ztrátou času.

Základní podmínky efektivní porady jsou jasné cíle, dobrá organizace a vedení.

Význam efektivní porady :


104

OPPA - VSRR

1) Zaměřuje pozornost na vizi, cíle, co je podstatou organizace.

2) Lidé aktivněji podporují rozhodnutí, na nichž se podíleli.

3) Vede k odpovědnosti za přijatá rozhodnutí.

4) Skupinová diskuse je účinným nástrojem přesvědčování, analyzování a kreativity.

5) Pomáhá „rozmrazit“ zafixované způsoby myšlení a vyprodukovat nové přístupy

řešení.

6) Je významným fórem, kde je možné prezentovat návrhy, obhajovat varianty řešení

rozhodnutí.

Typy porad

Porady jsou svolávány k různým účelům. Jasné vymezení účelu a cíle porady je základním

krokem efektivnosti porad. Porady mohou plnit více účelů, vždy je však třeba jasně

formulovat cíl či hierarchii cílů. Podle vymezení účelu a cíle lze porady klasifikovat jako:

Formální

Předem připravené porady s programem. Nejčastěji pravidelné porady managementu. Na

těchto poradách jsou spolupracovníkům ukládány úkoly a je prováděna kontrola již dříve

zadaných úkolů. Na základě kontroly jsou formulována další opatření, která mají za cíl

odstraňovat překážky v práci.

Účelové

Porady svolávané operativně, s malým předstihem a bez pevného programu jako reakce na

aktuální řídicí situaci (tzv. „operativky“).

Řešitelské

Cílem je vyřešit, rozhodnout složitý problém. K jeho projednání jsou zpravidla zváni

odborníci, kteří sdělí svá stanoviska a doporučí přijetí určité varianty. Stanoviska se vzájemně

konzultují, manažer získává varianty řešení pro následné rozhodnutí.

Informační

Hlavním cílem je vzájemné informování přítomných účastníků. Mohou to být např. krátké

ranní porady útvarů.

Zásady přípravy porady

Příprava porady vychází z účelu a cíle porady.

Měla by poskytnout odpovědi na následující otázky:


105

OPPA - VSRR

1. Proč je porada svolávána? Jasně formulovat a zpracovat nejen účel a cíl porady, nýbrž

také postup k dosažení tohoto cíle. „Je opravdu nutné, aby se tato porada konala?“ Pokud

zní odpověď „ne“, není nic jednoduššího než ji vyškrtnout z programu dne.

2. Kdo by se jí měl zúčastnit? Účastníci porady by měli znát cíl a program porady, přijít

připraveni a přispět k řešení předložených problémů. Někdy je lepší pozvat podřízeného

specialistu než jeho nadřízeného, který má všeobecný přehled, ale menší znalost detailů.

Řada poznatků prokazuje, že produktivita porady je nepřímo úměrná počtu zúčastněných. S

rostoucím počtem účastníků se rozrůstají komunikační vztahy a zhoršuje se shoda v

názorech - náročné na čas. Je-li na poradě přítomno více než pět pracovníků, klesá výsledná

produktivita exponenciálně s jejich počtem. Při počtu účastníků větším než sedm nastávají

komplikace při komunikaci a od patnácti výše se komunikace stává téměř nemožnou.

3. Jaký je nejvhodnější čas a místo konání porady? Čas a místo porady by měly být u

pravidelných porad stabilní, aby se staly součástí pravidelného řízení času všech

zúčastněných. Např. středy od 8.00 do 9.00 hod. Pondělí je nejméně vhodný den. Zpravidla

nejsou k dispozici aktuální informace. Při řešení složitějšího problému je vhodná časová

rezerva. Místo porady, židle, křesla, stoly, osvětlení, teplota by měly být dostatečně

prostorné, příjemné, pohodlné.

4. Jaká budou témata diskuse? Počet témat má být adekvátní řešenému problému, cíli

porady, vymezenému času. Je třeba zařadit jen takový počet témat, která lze ve vymezeném

čase prodiskutovat. Účastníkům porady je třeba předkládat program porady a podklady k

diskusi předem, několik dní před konáním porady.

5. Kolik času bude vyhrazeno každému tématu? Praxe prokázala, že efektivnější je jedna

dvouhodinová porada týdně než vícehodinová jedenkrát za čtrnáct dní. S počtem účastníků

se neproduktivnost využívání času násobí. Zkušenosti rovněž ukazují, že porada je

nejefektivnější po dobu 45 minut až 1 hodiny. Po tomto čase její produktivita klesá.

6. Jsou připraveny potřebné dokumenty? Materiály pro poradu se rozesílají s

předstihem (optimálně pět dní před datem konání). Materiály mohou obsahovat i zadání

problému účastníkům s požadavkem připravit návrh řešení. Účastníci jsou v tomto případě

více zainteresováni na řešení předmětu porady.

Řízení a vyhodnocení porady

1. Začátek porady má být dodržen. Nedoporučuje se přerušovat jednání ani opakovat

dosavadní průběh pro pozdě příchozí.


106

OPPA - VSRR

2. Krátké zahájení porady má připomenout především program a jasně formulovaný cíl

porady.

3. Neprocházet zápis z minulé porady bod po bodu, postačuje podat souhrnnou

informaci o úkolech z minulé porady, které nebyly splněny (vyžadovat písemné zdůvodnění

odpovědných pracovníků). Navrhnout náhradní termíny.

4. Každý bod jednání by měl být ukončen krátkým shrnutím. Předsedající porady

vystupuje se svým stanoviskem až na závěr projednávaného bodu. Jednání o příslušných

bodech by mělo skončit jednoznačným závěrem, s přesnou formulací, termíny, odpovědností

i s dalšími náležitostmi.

5. Předsedající by měl být veden snahou dodržet časový harmonogram programu a

udržovat diskusi pod kontrolou.

6. Porada nesmí být rušena (telefonáty, neohlášené návštěvy, odvolávání účastníků

apod.).

7. Porada by měla směřovat k přijetí rozhodnutí. Rozhodnutí by mělo obsahovat způsob

řešení, osobu pověřenou zajištěním provedení, termín splnění a kontroly. Pokud by akce

(úkol, činnost), o které bylo na poradě rozhodnuto, nebyla realizována, je porada ztraceným

časem.

8. Z každé porady musí být pořízen zápis, který je podle rozdělovníku rozeslán všem

účastníkům.

Některé typy účastníků porady

Pozitivista

Přispívá k úspěchu porady, sleduje diskusi, kterou aktivně a se zájmem ovlivňuje. Pozitivně

působí na ostatní členy porady.

Hvězda

Upoutává pozornost, předvádí rétoriku, znalosti, známosti apod. Doporučuje se zadávat

tomuto typu účastníků konkrétní otázky a vyžadovat jasné a konstruktivní odpovědi.

Upovídaný

Zpravidla reaguje na každé téma, na každý názor. Dobré myšleny a nápady se v mnoho-

mluvném vystoupení ztrácejí. Ostatní účastníci „vypínají“. Jediným řešením je přerušit mono-

log účastníka a udržovat ho v standardním časovém rámci.

Hádavý


107

OPPA - VSRR

Všechno a všechny kritizuje. Na všechno má odpověď, jen jeho názor je správný. Tento typ

účastníků lze usměrnit věcnými a vysoce odbornými argumenty a cílenými otázkami.

Předpokládá to dostatečnou dávku trpělivosti a času ostatních účastníků.

Plachý, mlčenlivý

Zpravidla pozorně sleduje diskusi a názory účastníků, sám se však o slovo nepřihlásí. Před-

sedající musí ve vhodnou chvíli vyzvat, povzbudit účastníka k zapojení.

Záludný

Cíleně klade účastníkům záludné otázky. Rád dostává ostatní „do úzkých“, do vzájemného

sporu, konfliktu apod. Doporučením je nenechat se takovým účastníkem vyprovokovat,

požadovat přesnou, věcnou formulaci dotazů, vztahujících se k předmětu jednání.

Do diskuse na poradě nepatří: náhlé změny tématu, apriorní zamítání návrhů ostatních,

diskutující mluví jen o sobě a o svých potřebách, přehnaný zájem o druhé, útoky na ostatní,

účastník hovoří, aniž by si svá slova předem promyslel, zesměšňování názorů ostatních,

přílišná samolibost, konfrontační taktika, skákání do řeči, sarkastické poznámky.

Tvůrčí porada (brainstorming)

Brainstorming je jedna z metod skupinového tvůrčího myšlení, která se již dnes stává běžnou

součástí metod řízení a řešení problémů. Autorem brainstormingu je Alex F. Osborn. Poprvé

se brainstorming testoval již v roce 1938.

Základní význam slova „brainstorm“ znamená „využít mozku k útoku na nějaký problém“.

Brainstorming je technikou tvůrčí porady, při níž skupina účastníků usiluje nalézt řešení

specifického problému, k němuž spontánně přispívají její členové. Ukázalo se, že použitím

této metody se vytvořilo až o 90% více nápadů než tradičním způsobem.

Moderní brainstormingová zasedání nejsou ničím víc než tvůrčími poradami za jediným

účelem: shromáždit a sestavit celý soubor nápadů či námětů, které mohou přispět k řešení

problému. Tyto nápady je třeba dodatečně posoudit a realizovat.

Tvůrčí myšlení může probíhat za předpokladu, že budou dodržena základní pravidla, k nimž

patří:

1. pravidlo zákazu kritiky, kritika se odloží na pozdější dobu,

2. pravidlo uvolnění fantazie, rozvíjení představivosti,

3. pravidlo co největšího počtu nápadů,

4. pravidlo vzájemné inspirace,


108

OPPA - VSRR

5. pravidlo naprosté rovnosti účastníků.

Pro dosažení úspěšných výsledků je doporučováno respektovat jednotlivé metodické kroky:

1. stanovení problému

Při výběru a stanovení problému platí, že by se měly řešit problémy specifické a konkrétní,

nikoli obecné. Skupinový brainstorming je určen jen pro problémy závislé na objevování

nápadů a nikoli pro problémy, které přímo vyžadují posouzení. Problémy se většinou týkají

nejen technických objektů a procesů, nových výrobků a odbytu, ale byly s úspěchem řešeny i

problémy složitější, a to organizační a ekonomické povahy.

2. složení brainstormingové skupiny

Ideální složení brainstormingové skupiny by předpokládalo výběr podle těchto kritérií:

zastoupení různých oborů, znalost problému v různé míře a z různých stran,

schopnost tvořivého a pružného myšlení,

schopnost kooperace ve skupině (vyhnout se kritikům a konfliktním lidem),

stejné funkční postavení.

Většina zkušeností ukazuje, že optimální počet se pohybuje kolem 12 lidí, nedoporučuje se

méně než 7 členů. Lze také pracovat s několika menšími skupinami a srovnávat jejich

výsledky.

3. příprava brainstormingu

Povinností vedoucího je seznámit účastníky s problémem nejpozději do začátku

brainstormingu a prodiskutovat s nimi zadání úkolu. Jde-li o řešení závažnějšího a složitějšího

problému, je nezbytná diskuse k zadání úkolu. Přesné vymezení cíle a úkolu, rozložení

(dekompozice) složitého problému na co nejjednodušší subproblémy jsou důležitými

činnostmi pro další průběh celého brainstormingu.

4. vlastní průběh brainstormingu

Porada by měla začít opětovným ujasněním problému a zodpovězením případných otázek.

Pokud jde o účastníky, kteří tuto metodu neznají, je nutné je v úvodu seznámit s hlavními

zásadami metody. Tvůrčí skupině je třeba znázornit daný problém, předvést schéma

problému nebo ukázat daný objekt. Před vlastní brainstorming se doporučuje zařadit duševní

rozcvičku. Rozcvička má za úkol vytvořit příznivou atmosféru, má vést k uvolnění a

odreagování účastníků. K rozcvičce může posloužit řešení nějaké otázky, např. jakými

způsoby řešit nějakou jednoduchou životní situaci.


109

OPPA - VSRR

Důležitou součástí brainstormingu je zápis. Běžně se návrhy zaznamenávají fixem na archy

balicího papíru rozvěšené po tabuli tak, že je lze snadno vyměňovat a jsou všem účastníkům

na očích.

Když vedoucí zjistí, že je tok nápadů vyčerpán, ukončí brainstorming. Po brainstormingu

následuje analýza, kdy se hodnotí jednotlivé náměty podle stanovených kritérií, redukuje se

počet námětů, eliminují se nereálné, seřazují se do skupin. Toto kolektivní hodnocení

návrhů, jehož cílem je získat jejich užší výběr, bývá nazýváno „zpětný brainstorming“.

Hlavním přínosem brainstormingu je vytvoření co největšího počtu myšlenek a námětů,

které by nás jinak nenapadly, nalézt tvůrčí, originální řešení určitého problému. Musí mu

předcházet a po něm následovat vlastní analytická práce. Sám rozhodně nemůže nahradit

celý proces řešení problémů.

Písemná komunikace

Management na všech řídících úrovních se neobejde bez písemných zpráv, představujících

důležitý zdroj informací. I když písemná zpráva nabývá stále více jiné podoby, např. (e-

mailové zprávy, SMS zprávy), je třeba zkoumat efektivnost každé písemné zprávy, kterou

manažeři vyžadují. Tato efektivnost je podmiňována jednak způsobem využití u příjemce

zprávy, jednak způsobem zpracování u zpracovatele. Aby písemná zpráva byla skutečně

efektivní, má obsahovat relevantní informace, jež vedoucí pracovník racionálně využije.

K základním pravidlům pro psaní zpráv patří:

dodržovat logickou strukturu,

myšlenky vyjadřovat přesnými formulacemi, jednoznačně a krátce,

adekvátní prezentace materiálu.

Struktura zprávy

Zpráva by měla mít úvod, hlavní část a závěr. Jestliže je dlouhá a složitá, měla by obsahovat

též přehled závěrů a doporučení. Zpravidla se přikládají přílohy, dodatky, obsahující detailní a

statistické údaje.

Kvalitu písemné zprávy do značné míry zabezpečuje již její zadavatel, např. nadřízený útvar.

Zadavatel má stanovit :

cíl, smysl a obsah zprávy,


110

OPPA - VSRR

rozsah, formu, termín a způsob jejího zpracování,

způsob zadání a ověření zprávy.

Každá zpráva představuje v určité míře zevšeobecnění zkoumaných jevů, jehož míra je dána

organizačním stupněm, na němž se zpráva sestavuje. Žádoucí míra zevšeobecnění dovoluje

zachytit podstatné konkrétní skutečnosti, ale současně i trendy zkoumaného jevu, jeho

obecné přednosti a nedostatky. Často se v praxi ukazuje, že zkoumané jevy se nevyjadřují v

potřebné míře konkrétnosti a zevšeobecnění, nýbrž že se výsledné zprávy sestavují ze zpráv

dílčích. Tato „slepovací metoda“ je sice méně pracná, ale o to více neužitečná.

Důležitou podmínkou kvality písemné zprávy je také její forma. Stručnost, přehlednost,

oddělení, popř. očíslování jednotlivých problémů, shrnutí, závěry a návrhy jsou základním

požadavkem na strukturu a formu běžné písemné zprávy. Některé písemné zprávy lze

zracionalizovat vhodně připraveným, dobře vyřešeným formulářem.

5.5 Případová studie 7 Jak správně vyjednávat

Martin Jahn, manažer Škody auto (Zdroj: HN, 6. srpna 2007)

1. Udělejte si dobrý průzkum a přípravu

Zjistěte si důležité informace o partnerovi, případně jeho firmě. Zjistěte cíle, výchozí pozice,

jaké má lhůty, kulturní a jiné zvyky.

2. Dobře poslouchejte

Někdy je lepší více poslouchat než mluvit. Vaše představa o tom, co váš partner vlastně chce,

nemusí být přesná. Pokud budete dobře poslouchat, neuniknou vám drobné náznaky toho,

kdy a jak je možné dohodu uzavřít.

3. Od jednoduchého k nejtěžšímu

Začínejte od jednoduchých bodů a jděte k těm nejsložitějším, které nechte na konec.

4. Jednejte osobně

Vložte do vyjednávání své „Já“. Dejte najevo osobní angažovanost. Váš partner by měl cítit,

že máte snahu mu vyhovět a dohodnout se.

5. Oddělte věcný problém a osobní konflikty

Odložte si svoje ego v šatně. Nedopusťte, aby jednání uvízla kvůli osobnímu nebo

emocionálnímu sporu dvou lidí.

6. Nabídka je balíček


111

OPPA - VSRR

Snažte se prodat svou nabídku jako balíček, nepřetahujte se zbytečně o jednu věc. Vysvětlete

dobře výhody celkové nabídky v souvislostech.

7. Win-Win

Snažte se najít win-win řešení, to znamená, že obě strany budou v rámci možnosti

spokojené. Extrémní kompromis vede k tomu, že jsou nakonec nespokojeni všichni.

Oboustranná výhra je důležitá, zejména a pokud máte dlouhodobého partnera.

8. Chovejte se slušně a držte slovo

Ke svému partnerovi se chovejte slušně a držte slov. Vaše vyjednávací pozice a

důvěryhodnost se budou vyvíjet od minulých zkušeností.

9. Nedělejte si z pusy trhací kalendář

Slovo se drží v dobrém i zlém. Časově omezená nabídka platí po určitou dobu a poslední

nabídka se dává jen jednou. Nenechte si svoji důvěryhodnost podlomit ani ve snaze vyhovět

druhé straně.

10. Udržte si fyzickou a duševní pohodu

Ani při dlouhotrvajících a vyčerpávajících jednáních nezapomínejte na duševní relaxaci a sp

ort.

5.6 Případová studie 8 - Asertivní práva

Používání asertivní komunikace nelze doporučit jako standardní formu komunikace, nicméně

v oprávněných případech může být její použití výhodné. V žádném případě nelze doporučit

asertivní techniky jako nástroj k manipulování ostatních. Asertivita je způsob chování

založený na reálném zhodnocení úcty k sobě i úcty k druhému a staví nejlepší řešení

problému nad osobní vítězství (Brienová, 1999).

1. Máte právo posuzovat své jednání, chování, emoce a nést za ně a za jejich

důsledky odpovědnost.

Mýtus: je pohodlnější tohoto práva se vzdát (důsledkem je závislost na autoritě,

ztráta osobní a emoční svobody).

2. Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy, ospravedlňující vaše chování.

Mýtus: podat vysvětlení je slušnost (důsledkem je ztráta osobní svobody).

3. Mám právo posoudit, zda a nakolik jsem zodpovědný za problémy druhých.

Mýtus: snažit se vyhovět všem žádostem o pomoc, nevyhovět je bezohlednost a

ignorantství.


112

OPPA - VSRR

4. Máte právo změnit svůj názor

Mýtus: změna rozhodnutí či názoru je neodpovědnost a nespolehlivost,

nestabilita osobnosti.

5. Máte právo dělat chyby a být za ně odpovědni.

Mýtus: chyby dělá špatný, neschopný člověk a má být za ně potrestán.

6. Máte právo říci „Nevím“.

Mýtus: musím znát odpověď související s mým jednáním a prací, nesmím

nevědět, protože to znamená být nerozhodný, hloupý.

7. Máte právo být nezávislý na dobré vůli ostatních.

Mýtus: měli bychom se chovat tak, aby se to líbilo všem lidem kolem nás.

8. Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.

Mýtus: naše jednání musí být vždy racionální, myšlení objektivní.

9. Máte právo říci: „Já ti nerozumím“.

Mýtus: budu vypadat hloupě, není mi jasné co chápe většina.

10. Máte právo říci: „Je mi to jedno“.

Mýtus: musím být lepší, perfektní.

Tato práva by měla přispět k uvědomění si vlastní hodnoty, ale měli bychom si být také

vědomi hodnoty lidí kolem nás. Tzn. umět odhadnout, kdy je namístě asertivně reagovat a

kdy využít 11. Asertivní právo – mám právo nechovat se asertivně a kdy je efektivnější

nechat věci být tak, jak jsou.


113

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Komunikace umožňuje realizaci manažerských funkcí, představuje základní spojovací článek

mezi lidmi v procesu řízení, propojuje organizaci s vnějším prostředím. Komunikace mezi

lidmi může mít různou formu, obvykle se rozlišuje verbální (pracuje se slovy a jejich

významu) a neverbální způsob komunikace (představuje další složky). Neverbální komunikaci

se často říká řeč těla, soubor mimiky a gestikulace, který by měl být v souladu s tím, co

člověk říká. Zvláštní skupinu neverbální komunikace tvoří tzv. objektová komunikace. Jedná

se např. o statusové znaky, oblečení, úprava zevnějšku, adresa, automobil, dodržování zásad

společenského styku, apod. Sdělovatel (manažer, organizace) vysílá informaci

prostřednictvím komunikačního kanálu, který spojuje odesílatele s příjemcem. Sdělení může

mít písemnou nebo ústní formu, může být přenášeno dopisem, počítačem, telefonem,

televizí apod. Odesílatel musí vhodně formulovat svá sdělení (zprávy, data, údaje) a vybrat

vhodný prostředek pro jeho přenos (sdělení) příjemci. Komunikaci negativně ovlivňuje šum,

který narušuje přenos informace komunikačním kanálem, tj. odeslání, přenos nebo příjem

sdělení. Klíčovým zdrojem a podmínkou úspěšné komunikace v organizaci jsou informace. V

řídicí praxi to znamená zabezpečit dostatek potřebných informací na všech pracovních

pozicích. Pro každou pracovní pozici musí být definovaná a zabezpečena informační potřeba.

Naopak nedostatkem informací nebo nedokonalými informacemi se vytváří prostor pro nižší

pracovní výkon, „tichou poštu“, šeptandy, dezinformace, vztahy odcizení s nepříznivým

vlivem na pracovní motivaci a loajalitu k organizaci.

K nejčastěji využívaným prostředkům interní komunikace patří především: Rozhovor (osobní,

telefonický), porada, diskuse písemné sdělení, oběžník, pokyn, dopis, směrnice, intranet, e-

mail, internet porady, týmové aktivity apod.

Asertivita je způsob chování založený na reálném zhodnocení úcty k sobě i úcty k druhému a

staví nejlepší řešení problému nad osobní vítězství


114

OPPA - VSRR


Komunikace. Informace. Verbální komunikace. Neverbální komunikace (řeč těla).

Komunikační kanál. Komunikační šum. Odesílatel. Příjemce. Informační potřeba. Rozhovor.

Porada. Písemná komunikace.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Jaká je podstata a význam komunikace v manažerských funkcích.

2. Co tvoří komunikační proces.

3. Jaké jsou základní znaky kvality informací v organizaci.

4. Základní principy efektivní porady.

5. Základní principy tvůrčí porady (brainstormingu).

KONTROLNÍ TEST

1) Prostřednictvím neverbální komunikace se sdělují:

a) Pocity a emoce

b) Znalosti a vědomosti

c) Názory sdělovatele na předmět komunikace

d) Komunikační dovednosti

2) Svolavatel porady by měl v rámci přípravy porady zabezpečit:

a) Program porady

b) Seznam účastníků porady

c) Termín a místo porady

d) Závěry porady

Správné řešení: 1a); 2a),b)c).


115

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


116

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Posoudit význam jednotlivých složek komunikace.

Pochopit význam a funkci neverbální komunikace.

Poznáte druhy komunikačních kanálů v organizaci.

Definovat komunikační proces.

Vyjádřit základní principy efektivní porady.

Rozpoznat zásady a cíle tvůrčí porady (Brainstormingu).

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Rozpoznat zásady efektivní komunikace.

Uvědomit si základní asertivní práva a mýty, které v této souvislosti

existují.

Zamyslet se nad typologií účastníků porad.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Představu o desateru efektivní komunikace.

Důkazy o důležitosti správné komunikace nejen v manažerské profesi

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 6 – Time management

117

OPPA - VSRR

6 TIME MANAGEMENT (řízení času)

STRUKTURA KAPITOLY

6 TIME MANAGEMENT (řízení času)

6.1 Podstata a historie Time Managementu

6.2 Analýza využívání času

Techniky analýzy času

6.3 Plánování cílů a stanovení priorit

Paretovo pravidlo

Metoda ABC

Eisenhowerův princip

6.4 Případová studie 9- Sovy a skřivani

Nic nám na světě nepatří – jenom čas. L. A. Seneca

6.1 Podstata a historie Time Managementu

Time Management (řízení času, technika hospodaření s časem) je oblast řízení, která

zahrnuje různé metody hospodaření se zdrojem čas. Jedná se o metody, jejichž cílem je

získání kontroly nad časem, který člověk nebo organizace tráví na určitých aktivitách či

procesech. Time management nabízí postupy, doporučení a nástroje pro plánování času za

účelem zvýšení efektivnosti využití pracovního i osobního času. V odborné literatuře je tato

disciplína určena především manažerům, nicméně time management se dá obecně využít

pro všechny pracovníky. Není to pouze oblast využitelná uvnitř organizací a podniků, ale

zasahuje do osobního života a plánování osobního času a priorit vůbec, souvisí tedy s pojmy,

jako jsou sebezdokonalování, odbourávání stresu, životní styl, kvalita života či psychická

hygiena. Time management slouží k tomu, abychom věnovali méně času nepodstatným

úkolům a zbylo nám více času na úkoly důležité a podstatné. Cílem je zvýšení produktivity a

efektivnosti využití času.


118

OPPA - VSRR

Praktické využití řízení času: Jedná se oblast, která zasahuje veškeré dění v organizaci,

protože řízení času se týká manažerů na všech stupních řízení i každého pracovníka. Přes

všechny různé přístupy, generace, metody a pomocníky hraje klíčovou roli řízení času

motivace a sebekázeň.

Time management tedy zahrnuje metody a techniky jak plánovat čas a stanovovat priority

ve vztahu plnění úkolů, projektů, cílů a také soulad osobních a firemních hodnot. Jedná se o

široké spektrum metod, které zahrnují:

Plánování.

Stanovení cílů a úkolů.

Priority cílů a úkolů.

Delegování.

Analýzy stráveného času.

Monitorování a kontrolu.

Rozvrhování času.

Principy I. generace Time managementu

První generace se zaměřuje na uspořádání a organizaci úkolů a činností (jak zavést pořádek

do úkolů a činností), které má splnit. Výsledkem jsou seznamy úkolů ve vzájemném

propojení s potřebnými zdroji, které vedou k jejich zajištění. Odpovídá na otázky: Které

činnosti budeme provádět? Co a jak budeme dělat?

Principy II. generace Time managementu

Druhá generace byla založena na plánování úkolů a činností v čase a stanovování cílů,

charakteristické je využívání kalendářů a různých organizátorů. Tato generace je intuitivní a

tento model využívá většina z nás automaticky. Odpovídá na otázky: Co, jak a kdy budeme

dělat?

Principy III. Generace Time managementu

Třetí generace rozvíjí předchozí generace, snaží se o komplexnost jak v denním, tak

v týdenním, měsíčním a dlouhodobém horizontu. Principy třetí generace zdůrazňují

koordinaci různých aktivit v organizaci (úkoly, programy, projekty, strategické řízení atd. ) a

zdůrazňují priority cílů a úkolů. Odpovídá na otázky: Jaký je cíl a strategie jeho dosažení? Jak

plánované činnosti nejvhodněji realizovat?


119

OPPA - VSRR

Principy IV. Generace Time managementu

Time management čtvrté generace doplňuje, rozvíjí a zjednodušuje generace předchozí.

Metodika je založena na komplexním uspokojování potřeb manažera a podporu pozitivních a

tvůrčích myšlenek. Vychází z teze, že dlouhodobá efektivita člověka je podmíněna jeho

spokojeností. Principy čtvrté generace se vracejí zpět k člověku, zdůrazňují jeho hodnotu a

kvalitu života a soulad osobních priorit s firemními prioritami a hodnotami. Klade důraz na

osobnost manažera a vlastní sebepoznání. Odpovídá na otázky: Jak transformovat cíle do

úkolů a seznámit s nimi ostatní? Jaké jsou priority? Co je správné a důležité?

6.2 Analýza využívání času

Manažeři jsou vystaveni stresové zátěži, protože musí vyřizovat mnoho věcí souběžně.

Vysoká odpovědnost, pracovní zátěž, krátké termíny, různorodost úkolů a vysoké nároky na

výkonnost je dostávají do časté časové tísně. Paradoxem zaneprázdněného člověka je fakt,

že čím více je zaneprázdněn, tím méně času má na to, naučit se jej lépe využívat.

Řízení vlastního času je klíčovým atributem efektivního manažera. Prvním krokem k řízení

vlastního času je změnit postoj ke svému času. Cílem není zvyšovat svoji pracovní zátěž

a využít pro ni delší čas, ale naopak - dělat méně, systematicky a přitom dosáhnout lepších

výsledků pro organizaci i vlastní rozvoj.

Znaky špatného řízení času

přetížený program, práce večer a o víkendu,

neplnění termínů, zvl. písemných zpráv,

povrchní řešení problémů,

přemíra operativních úkolů (neustálé „hašení“),

málo času na důležité úkoly (důležitá rozhodnutí),

malá frekvence delegovaných úkolů (nenahraditelnost) ,

chybí přehled o cílech a prioritách,

neschopnost odmítnout nový úkol,

příliš času stráveného na poradách (komisích),

perfekcionismus,

stres.


120

OPPA - VSRR

Analýza využívání času se zaměřuje na zjištění rozložení a využívání pracovního času s cílem

prokázat co nejpřesněji, na které činnosti připadá relativně největší spotřeba času. Na

základě analýzy se zjistí časově náročné činnosti a oblasti problémů a jejich možná řešení.

Jednou ze zásad, které umožňují pracovat efektivněji, je minimalizace všech činností, které

nejsou produktivní (ziskové), tzn., že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Tato zásada je

známa jako tzv. Paretovo pravidlo 80/20. (Podrobněji kap. 6.3.1).

Techniky analýzy času

Vlastní časový snímek pracovního dne (tzv. autosnímek)

Manažer sám měří a zapisuje soustavně po celou pracovní dobu, popř. během celého kalen-

dářního dne (týdne, měsíce) všechny své pracovní operace, činnosti, prostoje apod. bez

přerušení a bez třídění, chronologicky, ve sledu, jak jdou za sebou. Tím získává věrný obraz

jak obsahu svého pracovního dne, tak postupu a přerušování práce, četnosti a délky trvání

jednotlivých činností. Hodnotící údaje u jednotlivých činností (kritéria) jsou významná pro

další zpracování údajů z hlediska efektivního využívání času. Jsou jimi např.:

charakter činností (strategická, odborná, rutinní),

forma činností (vlastní manažerské činnosti, porady, rozhovory, telefony),

periodicita činností (denní, týdenní, měsíční, roční),

význam (důležitá, nedůležitá, ztrátový čas),

naléhavost (urgentní, odložitelná),

podnět (vlastní, nadřízený, podřízený, kolega).

Indexování, sumarizaci a další matematicko-statistické zpracování získaného číselného

materiálu může provádět jiný pracovník. Kvalitativní rozbor zjištěných hodnot musí však opět

provádět sám manažer. Už prosté zaznamenání času, který věnujeme určitým činnostem, je

pro nás z hlediska řízení času zajímavé. Např. zjištění počtu přerušení práce z různých

důvodů (telefon, neočekávaná návštěva, dotaz sekretářky apod.) ukáže, kolik času můžeme

věnovat určité činnosti bez rušivých momentů.

Tříděním sledovaných činností lze zjistit pracnost, četnost a opakovanost jednotlivých

činností, obsah práce, podnět a zaměření práce, časový dosah činností, formu činností, popř.


121

OPPA - VSRR

i operací. Na tomto základě lze stanovit priority činností, časové ztráty a účinné techniky

řízení času.

Pracovní deník

V pracovním deníku je den rozdělen na patnáctiminutové úseky se záznamem činnosti.

U každé činnosti se doporučuje poznámka o efektivnosti stráveného času. Např.: V - význam-

ný, N - nevýznamný, Z - zbytečný. Na konci sledovaného období lze analyzovat čas podle

činností - vlastní odborná práce (s rozlišením na operativní a programové úkoly), čtení, psaní,

diktování, telefonování, jednání s lidmi (jednotlivci nebo skupinami), porady, služební cesty -

jiné a vlastní hodnocení činností (V-N-Z).

Základní otázky, které si při analýze času klademe:

Jakými činnostmi se zabývám?

Které činnosti mě připravují o čas (tzv. „zloději času“)?

Soustřeďuji se na prioritní, klíčové činnosti?

Je můj přístup k plnění úkolů racionální (efektivní, úsporný a s potřebnými výsledky)?

Mám časový rozvrh optimálně uspořádán?

Obsahuje časový rozvrh profesionální cíle i osobnostní rozvoj?

Obsahuje časový rozvrh rezervy?

Cílem analýzy času, bez ohledu na metodu přístupu, není „kolik času čemu věnujeme“, ale

jaká je výkonnost, výsledek pro organizaci a vlastní osobní rozvoj. Je nezbytným krokem pro

zlepšení využívání času manažera.

6.3 Plánování cílů a stanovení priorit

Nemůžeš-li čas porazit, dohodni se s ním, udělej si z něj přítele.

Bez jasných cílů nemá úsilí o efektivní využívání času naději na úspěch. Manažer na jakékoliv

úrovni řízení by se měl intenzívně zabývat vytvářením a vyvíjením vize budoucnosti

svěřeného útvaru a soustavně ji slaďovat s nadřazenými představami o cílech organizace

jako celku, konzultovat ji s nadřízenými, kolegy a spolupracovníky. Kdo z manažerů tak


122

OPPA - VSRR

nečiní, ten se vystavuje riziku, že bude investovat svůj čas do mnoha nekoordinovaných až

protichůdných aktivit, tzn. neefektivně.

„Práce má schopnost vyplnit jakýkoli čas, který je jí k dispozici,“ konstatuje jeden z

Parkinsonových zákonů. Plánování práce, stanovování priorit a dobré hospodaření s časem

předpokládá mít přehled:

hlavních a neodkladných úkolech svěřeného pracovního úseku (klíčových úkolech

a prioritách),

pracovní kapacitě vlastní i spolupracovníků,

čase a prostředcích, které má k disposici.

Paretovo pravidlo

Paretovo pravidlo je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta,

který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Postupem doby

se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v životě organizací a v řídící praxi. Jedná se o

jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit řízení a

rozhodování, například následovně:

80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků.

20 % výrobků generuje 80 % zisku.

20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě.

Podle této teorie je 80% výstupů výsledkem 20% vstupů. Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20

vyjádřit následovně: 20 % úsilí produkuje 80 % výsledků. Výsledky jsou způsobeny děláním

správné věci, nikoliv děláním věcí správně.

Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především

na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného užitku. Řídící práce je tak

vykonávána s největším efektem. Paretovo pravidlo lze v praxi využít téměř ve všech

oblastech.

Paretův princip se rovněž vztahuje ke způsobu, jakým vedoucí pracovníci využívají svůj čas.

Jeho uplatnění znamená seřadit si činnosti podle důležitosti (tedy podílu na celkovém

výsledku), začít těmi nejvýznamnějšími a těm méně důležitým se věnovat až posléze. V

důsledku stálého ovlivňování podružnými starostmi věnují jen malou část svého času


123

OPPA - VSRR

na činnosti umožňující dosahovat výsledků. Přitom až 80% svého času stráví často na

relativně nepodstatných věcech, jež jsou ovládány vnějšími vlivy.

Obr. 12: Paretův princip

Metoda ABC


nejsou produktivní (ziskové), tzn. že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Metoda založená

na praktickém využití Paretova principu (80/20 – 20% úsilí produkuje 80% efektu) se nazývá

metodou ABC. Jde o rozdělení konkrétních úkolů do skupin podle toho, jak jsou důležité

pro dosažení konkrétního cíle. Z hodnotové analýzy časové náročnosti vyplývá, že podíl

velmi důležitých (A), důležitých (B) a méně důležitých (C) úkolů z hlediska časové náročnosti

neodpovídá jejich podílu na hodnotě všech úkolů. Tyto tři kategorie vycházejí ze základních

empirických tezí, podle nichž nejdůležitější problémy představují pouze 15 procent ze všech

úkolů manažera, avšak přinesou mu 65 procent výsledků. Naopak málo důležitých úkolů je

65 procent, i když se na celkovém výsledku práce podílejí jen 15 procenty. Zbývajících 20

procent představují činnosti, které jsou středně důležité a vytvářejí jen pětinu z celkové

hodnoty práce.

Základem analýzy je seznam úkolů, které manažer musí řešit v určitém časovém úseku, např.

za den, týden, příp. měsíc. Dobře si naplánovat čas předpokládá znalost cíle, jehož chce

80 %

použitého

času

20 %

použitého

času

20 %

použitého

času

20 %

výsledků

80 %

výsledků

80 %

výsledků


124

OPPA - VSRR

manažer dosáhnout. Následuje očíslování úkolů a seřazení podle jejich důležitosti a podle

toho, jakou hodnotu přinesou. Ve skupině označené písmenem A budou nejvýznamnější

úkoly, které nelze delegovat na podřízené. Mají největší hodnotu pro splnění cílů manažera,

musí je vyřídit osobně. Úkoly ze skupiny B jsou průměrně důležité, lze je delegovat. Skupina

C představuje úkoly s nejmenší hodnotou pro splnění cílů manažera, ale mají největší podíl

na množství práce.

Následuje časový plán, v němž manažer věnuje 65 procent svého času úkolům skupiny A,

pětinu času vynaloží na úkoly kategorie B a zbývajících patnáct procent plánovaného času si

ponechá na nejméně důležité úkoly. Závěrem se doporučuje kontrola, zda přidělený čas

odpovídá významu řešených úkolů a jsou-li v kategoriích B a C skutečně jen ty záležitosti,

které lze delegovat.

HODNOTA ČINNOSTÍ

65% 20% 15%

A – velmi důležité úkoly B –důležité úkoly C- drobné úkoly (rutinní)

15% 20%...................................................65%

SKUTEČNÁ ČASOVÁ NÁROČNOST

Obr. 13 Metoda ABC

Hierarchie otázek, které si musí manažer neustále klást:

Pracuji na velmi důležitých úkolech?

Dělám právě nyní úkoly nejvyšší priority, nikoliv důležité úkoly, které je možné

delegovat či úkoly, které lze eliminovat?

Pracuji racionálně?

Pracuji kvalitně bez plýtvání silami a časem?

Co mě připravuje o čas?

Příklad aplikace časového plánu ABC analýzy:

denně si naplánovat jen 1 až 2 úkoly ze skupiny A - 3 hodiny,

vymezit 2 až 3 úkoly ze skupiny B - 1 hodinu,

zbytek rezervovat na úkoly ze skupiny C - méně než 1 hodina.

Pro stanovení cílů existují tři základní kroky:

1. Příprava cílů


125

OPPA - VSRR

Od vrcholového manažera dolů existuje hierarchie jednotlivých dílčích cílů

cíle organizace jako celku,

skupinové - týmové cíle,

osobní cíle manažera,

osobní cíle spolupracovníků.

2. Druhy cílů

standardní cíle,

výkonnostní cíle,

inovační cíle.

3. Formulace cílů

Pro každý cíl je třeba určit tyto charakteristiky:

obsah cíle (co?),

množství (kolik?),

cílová oblast (kde?),

termín (kdy?),

odpovědnost (kdo?).

Cíle mohou mít různý časový horizont: cíle dlouhodobé, roční, měsíční, týdenní, denní.

K dlouhodobějším cílům se zpravidla stanoví cíle postupové (dílčí) podle zvolené strategie

jejich dosahování. Při rozhodování o důležitých cílech je třeba si ujasnit preference,

rozhodnout, na čem nám v dané klíčové oblasti nebo u daného cíle záleží a co si stanovíme

jako nejvyšší preference či priority.

Důležitým výchozím požadavkem je zvolit takové klíčové oblasti a cíle, které optimálně

přispívají k dosahování výsledků v řídící činnosti manažera. Nejde jen o to, dělat věci dobře,

ale dělat správné věci dobře. Definování klíčových oblastí (priorit) organizace je logickým

výchozím bodem k definování klíčových oblastí pro funkce, oddělení a pracovníky. Je

nezbytné, aby bylo vytvořeno přímé propojení mezi „diářem“ každého zaměstnance s cílem

(posláním) organizace, a to formou klíčových oblastí. Každému oddělení a zaměstnanci musí

být naprosto jasné: „Jaké povinnosti musejí být splněny koncem dnešního dne, zítra, příští

týden?


126

OPPA - VSRR

Pro formování klíčových oblastí a cílů by měla být zvláštní pozornost manažera věnována

dlouhodobým cílům. Dlouhodobé cíle mohou přinést zcela zásadní výsledky nedosažitelné v

krátkém horizontu. Nesmí vzniknout dojem, že dlouhodobé cíle jsou pro svoji vzdálenost

méně „naléhavé“.

Po definování cílů věnujeme úsilí jejich posouzení a výběru. Porovnáme je mezi sebou

a rovněž ve vztahu k celkové představě cílového rozvoje organizace jako celku. Při volbě

priorit je třeba se vyhnout některým úskalím:

preferování naléhavosti a ústup od důležitosti,

přednost krátkodobým prioritám před dlouhodobými,

nadměrný perfekcionismus,

nedostatečná objektivizace cílů,

rutina a nedostatek tvůrčího přístupu,

nedostatek odvahy přijmout riziko.


Utrácel jsem čas a nyní čas utrácí mne (Richard II)

Stanovování priorit :

Každý úkol je charakterizován dvěma dimenzemi:

důležitostí svého obsahu,

naléhavostí svého vyřízení.

Důležitost vyjadřuje obsahové hledisko úkolu a vztah jeho plnění k potřebám (cílům)

pracovníka. Naléhavost je vyjádřením potřeby splnit daný úkol do určitého termínu. Ze

zvážení obou těchto faktorů v jejich vzájemném vztahu vyplyne hodnota zpracování nebo

priorita.

1. Vykonávat činnosti podle stupně důležitosti.

2. Směřovat neustále za hlavními cíli (core bussines).

3. Vyhnout se plýtvání časem na nevýznamné (byť naléhavé z hlediska času) činnosti.

4. Delegovat úkoly, které lze delegovat.

5. Soustředit se současně na 1-2 prioritní úkoly.


127

OPPA - VSRR

6. Pracovat podle Eisenhowerova principu.


Jedná se o jednu z metod řízení času. Eisenhowerův princip je technika určování priorit v

rámci (sebe) organizování - rozhodovací práce manažera (typicky vrcholového, například

CEO), kterou vypracoval Dwight Eisenhower. Úkoly se dělí podle dvou dimenzí:

Důležitost úkolu – význam, váha, potenciální přínos - jak je daný úkol v rámci

organizace nebo v rámci rozhodovací pravomoci manažera důležitý.

Naléhavost úkolu – poměr mezi potřebným a disponibilním časem - jak je daný úkol

časově naléhavý

Výsledkem jsou následující kombinace úkolů (rozhodnutí):

Důležité a naléhavé – manažer řeší tyto úkoly sám a neprodleně

Důležité a nenaléhavé – manažer tyto úkoly odloží nebo je deleguje na nižší stupně řízení

Nedůležité, ale naléhavé – tyto úkoly je možné delegovat na nižší stupně řízení

Nedůležité a nenaléhavé – je třeba vytvořit taková pravidla rozhodování, aby se tento typ

úkolů vůbec na danou rozhodovací úroveň nedostával (varianta odpadkového koše).

Každá prováděná činnost musí být klasifikována z hlediska důležitosti a z hlediska

naléhavosti. Obvyklé přístupy k naléhavosti jsou poněkud sporné, jelikož naléhavost

přijatých úkolů se v čase zvyšuje (tak, jak se blíží termín jejich splnění). Mělo by se zvážit i to,

že důležitost (což je zjednodušeně potenciál užitku) se snižuje, protože s ubíhajícím časem se

snižuje pravděpodobnost, že zamýšlených cílů může být dosaženo. Naléhavost požadavků

nesmí být direktivní. Nesmíme přijímat úkoly, na které nemáme kapacitu. Koordinátor, který

dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného

využití kapacit (souvisí se zadáváním úkolů).

K největším ztrátovým časům manažera lze zařadit:

nedostatečné delegování - manažer věnuje svůj čas na činnosti, které mohou, mají a lépe

dokáží plnit podřízení (jiní) pracovníci,

neefektivní porady a účast na zbytečných poradách,

přemíra informací (dlouhé písemné zprávy, nevyřešený tok informací, absence

informačních systémů),

perfekcionismus,

neracionálně uspořádané pracoviště.


128

OPPA - VSRR

Cílem analýzy, plánování cílů a stanovení priorit v rámci manažerského time managementu

je upozornit na slabá místa ve způsobu plánování práce a stanovení priorit. Klíčem k řešení je

sladit své úkoly s časem, který je k dispozici pro jejich realizaci, tj. každodenní plánování,

stanovení významnosti, tj. priorit úkolů a identifikování specifických cílů. Pokud svůj čas

využijeme na ty nejdůležitější věci, získáme novou energii a budeme celkově spokojenější

nejen v pracovním, ale i v osobním životě.

6.4 Případová studie 9- Sovy a skřivani

Znalost biorytmů nám může velmi pomoci si nejen lépe zorganizovat svoji práci, ale má

významný vliv na naší výkonnost.

První výkonnostní vrchol nastává mezi 9. a 11. hodinou dopoledne. Touto dobou je člověk

nejvýkonnější, je to ideální doba k práci na nejméně příjemných, důležitých anebo nejvíce

zatěžujících úkolech. V této době optimálně funguje kreativita, koncentrace a krátkodobá

paměť.

Poté následuje fyziologicky podmíněný pokles – mezi 13. a 14. hodinou se výkonnost snižuje

o pětinu, zpomalují se reakce, objevuje se únava a potřeba odpočinku. Prvního

výkonnostního propadu člověk dosahuje zhruba mezi 14. a 15. hodinou. Sice je v této době

nejodolnější proti bolesti, ale zároveň je celkově otupělý, proto by se měl věnovat spíše

jednoduchým rutinním činnostem, neřešit obtížné úkoly, vážné problémy, nečinit důležitá

rozhodnutí.

Odpoledne naše aktivita opět stoupá, nastává vzestup pozornosti i výkonnosti, zlepšuje se

dlouhodobá paměť. Okolo 18. hodiny nastává druhý výkonnostní vrchol, který však již

nedosahuje takové úrovně jako ten dopolední. Tato doba je velmi vhodná pro studium a

záležitosti související s koordinací a manuální zručností. Poté se naše výkonnost opět začíná

snižovat, psychická stabilita je téměř na nule, stoupá krevní tlak, klesá aktivita většiny funkcí.

Největší útlum a nejnižší výkonnostní vrchol celého dne přichází mezi 3. a 4. hodinou v noci –

proto je noční práce větším zatížením organizmu.

Výkonnostní křivka a jednotlivé výkonnostní vrcholy se u každého člověka mohou od těch

obecně uváděných odlišovat. V zásadě existují dva typy lidí. Ranní typy, tzv. "skřivani" jsou

aktivnější ráno, proto je jejich křivka výkonnosti posunutá o 1-2 hodiny dříve, ale večer

kolem 21. hodiny jsou již unavení a ospalí. Oproti tomu tzv. "sovy" jsou nejaktivnější večer,

svěžest jim vydrží i přes půlnoc, zatímco ráno jsou aktivní mnohem později. Nicméně nikdo


129

OPPA - VSRR

není úplně vyhraněný a navíc nelze říci, že jeden z těchto dvou typů pracuje lépe či hůře –

pracují pouze rozdílně, protože jejich výkonnost dosahuje maxima a minima v různou dobu.


130

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Time Management (řízení času, technika hospodaření s časem) je oblast řízení, která

zahrnuje různé metody hospodaření se zdrojem čas. Time management tedy zahrnuje

metody a techniky jak plánovat čas a stanovovat priority ve vztahu k plnění úkolů, projektů,

cílů a také soulad osobních a firemních hodnot. Analýza využívání času se zaměřuje na

zjištění rozložení a využívání pracovního času s cílem prokázat co nejpřesněji, na které

činnosti připadá relativně největší spotřeba času. Na základě analýzy se zjistí časově

náročné činnosti a oblasti problémů a jejich možná řešení.


nejsou produktivní (ziskové), tzn., že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Tato zásada je

známa jako tzv. Paretovo pravidlo 80/20. Toto pravidlo má řadu aplikací, např. 20% činností

zabírá 80% pracovního času nebo 20% úsilí produkuje 80% efektu.. Výsledky jsou způsobeny

děláním správné věci, nikoliv děláním věcí správně.

Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se

především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného užitku. Řídící práce je

tak vykonávána s největším efektem.

Metoda založená na praktickém využití Paretova principu se nazývá metodou ABC. Jde

o rozdělení konkrétních úkolů do skupin (A,B,C) podle toho, jak jsou důležité pro dosažení

konkrétního cíle. Ve skupině označené písmenem A budou nejvýznamnější úkoly, které nelze

delegovat, mají největší hodnotu pro splnění cílů organizace, musí je vyřídit osobně. Úkoly ze

skupiny B jsou průměrně důležité, lze je delegovat. Skupina C představuje úkoly s nejmenší

hodnotou pro splnění cílů organizace, proto je třeba selektivní přístup k jejich plnění a

zvažovat jejich časovou náročnost. Eisenhowerův princip je technika určování priorit.

Každá prováděná činnost musí být klasifikována z hlediska důležitosti a z hlediska

naléhavosti.


131

OPPA - VSRR


Time management. Řízení času. Technika hospodaření s časem. Paretovo pravidlo. Paretův

princip. Eisenhowerův princip. Metoda ABC.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Charakterizujte principy jednotlivých generací Time managementu.

2. K čemu slouží techniky analýzy času.

3. Paretovo pravidlo a jeho využití pří řízení času.

4. Podstata metody ABC, příklady jejího využití.

5. Eisenhowerův princip, příklady jeho využití

KONTROLNÍ TEST

1) Time management nevyužívá:

a) Paretovo pravidlo

b) Metodu ABC

c) Eisenhowerův princip

d) Maslowovu teorii potřeb.

2) Plánování cílů a priorit znamená vykonávat činnosti:

a) Důležité a naléhavé

b) Důležité

c) Nedůležité ale naléhavé

d) Využívat Eisenhower princip

Správné řešení: 1d); 2a),d).


132

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


133

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Vysvětlit co je to Time management a jaké jsou důvody pro jeho

zařazení do teorie a praxe managementu.

Naučíte se rozlišovat principy čtyř generací Time managementu.

Porozumíte důvodům plánování cílů a stanovení priorit.

Techniky plánování času

Diskutovat a komunikovat relevantní techniky využitelné při řízení času

– Paretovo pravidlo, Metodu ABC a Eisenhowerův princip.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Zvládnout a rozpoznat své nedostatky v řízení času.

Analyzovat největší ztráty času ve své činnosti.

Využívat technik plánování času a eliminovat největší konzumenty času.

Vypozorovat svoji vlastní křivku výkonnosti během dne a v souladu

s tímto poznáním plánovat své úkoly.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Dovednost rozpoznat své nedostatky v řízení času.

Znalosti jak využívat technik plánování času.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 7 – Sociální odpovědnost a etika práce manaţera

134

OPPA - VSRR

7 SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŽERA

STRUKTURA KAPITOLY

7 SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŢERA

7.1 Kultura organizace

7.2 Sociální odpovědnost firem

7.3 Kodex manažera

Hodnotová orientace manažera

Vztah ke spolupracovníkům

Vztah k vlastníkům

Vztah k zákazníkům

Vztah k ostatním zájmovým skupinám

Příslušnost k manažerské obci

7.4 Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric

7.1 Kultura organizace

Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost vedoucích

pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Ukazuje se, že organizace se silnou kulturou

podávají lepší výkony než jiné organizace s malým zájmem managementu o tuto oblast.

V silné kultuře jsou základní hodnoty chápány a uplatňovány většinou pracovníků a jejich

nedodržování je zaznamenáno a sankcionováno. Co se rozumí kulturou organizace,

instituce? Těžko se definuje, v podstatě vyjadřuje „co je a co není přijatelné“, jaké chování a

jednání je v organizaci vítané a jakému je bráněno. Jedná se o systém etických a sociálních

norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků organizace, který podstatně určuje „jak

se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se zde pracuje“. Firemní kulturu posilují symboly, vzory,

rituály a sdílené hodnoty.


135

OPPA - VSRR

Podniková (firemní, organizační) kultura prostupuje veškerým jednáním firmy i jednotlivých

pracovníků. Její projevy E.H. Schein rozčlenil do tří skupin dle určitého stupně viditelnosti pro

vnějšího pozorovatele:

typické znaky projevu firmy (umístění podniku, architektura, uspořádání kanceláří,

pohyby a shromažďování lidí, nápisy a oznámení, orientační znamení atd.)

sdílené hodnoty (tradice, poslání, dlouhodobé cíle...)

nepsané, obecně přijímané předpoklady chování uvnitř organizace i mimo ni (normy

jednání se zaměstnanci, zákazníky...).

Hlavní komponenty kultury organizace

symboly – neverbální komunikace, logo, oblékání, které pomáhají osvětlovat hodnoty

a postoje;

normy, zvyklosti, praxe – jak se lidé chovají, komunikují a pracují, a to na všech

úrovních organizace;

premisy – nepsaná pravidla, která jsou akceptována jako fakt;

role a odpovědnost – určují očekávání a umožňují pochopit měření výkonu;

moc – nevyplývá z pozice nebo funkce, nýbrž skutečná moc (pozitivní i negativní),

která určuje či ovlivňuje názory;

struktura – neviditelný „organizační pavouk“, který identifikuje vztahy, komunikaci a

moc;

systémy a pravidla –metody jak kontrolovat, měřit a odměňovat žádoucí chování,

výběr osob do vyšších pozic;

příběhy a mýty – pomáhají popsat historii organizace, např. slovesnost – žargon,

vtipy, pomluvy, příběhy, image na veřejnosti;

rituály – ceremonie a události, které osvětlují, co je důležité a co nikoliv;

hodnoty – na čem organizaci nejvíce záleží, např. profesionalita pracovníků,

důvěryhodnost.

Kultura organizace zahrnuje názory, zvyky, postoje a očekávání lidí, kteří obsadili pozice

v organizačním schématu. Identifikace těchto klíčových kulturních prvků a způsobů

ovlivňujících chování pracovníků, je východiskem pro úspěšné ovlivňování ekonomických

výsledků.


136

OPPA - VSRR

Management organizace nese odpovědnost i za vytváření prostředí, ve kterém jsou lidé

motivováni pracovat ochotně a efektivně. (Dědina, Cejthamr, 2005). Podnikové klima se týká

atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty firmy.

7.2 Sociální odpovědnost firem

Pojem společenská odpovědnost firem je českým překladem anglického výrazu Corporate

Social Responsibility, pro který používáme zkratku CSR. Je vymezen jako dobrovolný závazek

firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které

podnikají. Tento koncept se objevil počátkem 2. poloviny 20. století a znamená takový

způsob vedení firmy a budování vztahů s partnery, který přispívá ke zlepšení image a zvýšení

důvěryhodnosti podniku.

Evropská komise v tzv. Zelené knize, vydané v roce 2001, definuje CSR takto: „Společenská

odpovědnost firem dobrovolně integruje sociální a ekologické ohledy do podnikatelských

činností firmy, a to ve spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli

stakeholders“.

Jako stakeholders jsou označovány všechny zainteresované osoby či skupiny osob uvnitř a v

okolí firmy – patří sem zákazníci, akcionáři, zaměstnanci, obchodní partneři, dodavatelé a

další.

Společensky odpovědné firmy staví na první místo plnění legislativních požadavků a poté nad

jejich rámec dobrovolně uplatňují odpovědné chování. Výsledkem je pozitivní vliv na

společnost a zároveň prospěch a konkurenční výhoda pro firmu. U nás v této oblasti působí

Business Leaders Forum, které je sdružením mezinárodních a českých společností a firem,

které prosazuje dodržování etiky v podnikatelské praxi, skutečné naplňování společenské

odpovědnosti firem – Corporate Social Responsibility – a podporuje spolupráci mezi

firemním, veřejným a neziskovým sektorem.

Tři oblasti – pilíře společenské odpovědnosti firem

Dobrovolné odpovědné chování firmy stojí na třech pilířích: oblasti ekonomické, sociální a

environmentální. Náplní společenské odpovědnosti každé firmy by měly být všechny tři

oblasti, každá oblast však obsahuje mnoho činností, z kterých může podnik vybírat dle svého

zaměření a dle požadavků stakeholders.


137

OPPA - VSRR

V ekonomické oblasti se od firmy očekává transparentní podnikání a pozitivní vztahy s

investory, zákazníky, dodavateli a dalšími obchodními partnery. Sledují se také její dopady na

ekonomiku na lokální, národní i globální úrovni, například prostřednictvím rozvoje

zaměstnanosti či boje proti korupci.

V sociální oblasti se odpovědné chování firmy zaměřuje na přístup k zaměstnancům a

podporu okolní komunity. Na pracovišti i v místní komunitě tak podnik ovlivňuje životní

úroveň, zdraví, bezpečnost, vzdělávání a kulturní rozvoj občanů.

V environmentální oblasti si podnik uvědomuje své dopady na živou i neživou přírodu

včetně ekosystému, půdy, vzduchu a vody. Předpokládá se, že svou podnikatelskou činnost

bude vykonávat tak, aby chránil přírodní zdroje a co nejméně zatěžoval životní prostředí.

Odpovědné chování je tržně výhodné. Jednání podniku v souladu s principy CSR přináší

podniku řadu výhod a zisků především nefinančního rázu, které jsou důležité pro jeho

kvalitní a dlouhodobě udržitelné fungování:

větší transparentnost a posílení důvěryhodnosti firmy,

vyšší přitažlivost pro investory,

budování reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu,

odlišení od konkurence, zviditelnění značky pro spotřebitele,

zvýšení produktivity práce a loajality zaměstnanců,

možnost získání a udržení kvalitních zaměstnanců,

snížení nákladů na risk-management,

přímé finanční úspory spojené s ekologickým chováním (např. úspora energie,

opětovné využití odpadového materiálu ve výrobě),

zvýšení obratu,

zvýšení kvality produktů či služeb.

7.3 Kodex manažera

Pojem etika obsahuje pravidla a principy, které určují, co je správné a co nikoliv. Ať již

manažeři působí eticky či neeticky, je to vždy výsledek celkového vztahu mezi stadiem

morálního vývoje manažera, jeho individuálními vlastnostmi, organizační strukturou firmy,


138

OPPA - VSRR

kulturou organizace a intenzitou etických problémů. Ucelený etický program by měl

obsahovat přijímání pracovníků s vysokými etickými standardy, vytvoření etického kodexu a

rozhodovacích pravidel, vedením na základě příkladů a napojením pracovních cílů a

mechanismu hodnocení výkonnosti.

Etický kodex představuje formalizované prohlášení o základních hodnotách firmy a etických

pravidlech, které by měli pracovníci sdílet.

Kodex manažera vyjadřuje normy chování a jednání členů České manažerské asociace, jejichž

dodržování je nejen profesionálním závazkem, ale i příspěvkem každého člena k vytváření a

posilování prestiže manažerské profese. Mravní, ekonomická, sociální i právní zodpovědnost

manažerů úzce souvisí s morální i kvalifikační připraveností manažerů nést důsledky svého

jednání vůči vnějšímu i vnitřnímu společenskému prostředí . Jde o chování, které nelze

vtěsnat jen do obvyklého odborného či právního rámce, ale i o obecně uznané normy

jednání.

Členové České manažerské asociace - manažeři působící v českých podnikatelských

subjektech - jsou si plně vědomi své vysoké společenské zodpovědnosti za vývoj české

ekonomiky a tím také životní úroveň české společnosti. Je jejich společenským závazkem a

věcí osobní prestiže i profesionální cti vykonávat svou pracovní roli co nejlépe, s plným

zaujetím a s vynaložením všech svých sil a schopností. V zájmu naplnění uvedeného

společenského cíle vydávají „Kodex manažera“ jako programový dokument, když slibem

dodržování jeho zásad vyjadřují svůj profesionální závazek uplatnit vlastní mocenskou pozici

a jí doprovázející osobní vliv, spojený s jejich postavením ve prospěch všech zájmových

skupin svázaných s podnikatelskými subjekty, v nichž působí. Kodex manažera se přiměřeně

vztahuje také na vedoucí pracovníky/manažery v orgánech a organizacích nepodnikatelského

charakteru.

Manažeři jsou nositeli procesů managementu, kterými je ovlivňováno legitimní tržní chování

podnikatelských subjektů a zodpovídají za účelnost a efektivnost všech v těchto subjektech

prováděných podnikatelských činností. Nevykonávají sami bezprostředně potřebné pracovní

činnosti; jejich posláním je vytvářet co nejlepší podmínky pro vysoký pracovní výkon svých

spolupracovníků, zaměstnanců podniků a institucí. Při plnění této své základní role musí

umět vhodně uplatnit své profesní kompetence:

a) technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního

managementu,


139

OPPA - VSRR

b) humanitní - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní

výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání,

c) koncepční - umění odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí.

Každý manažer vystupuje při plnění svých pracovních povinností v několika spolu

souvisejících pracovních rolích, když je současně:

politický činitel - prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně platnými

etickými zásadami zájmy a požadavky jím vedeného kolektivu;

nadřízený - může a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i trestat

projevy pracovního chování vůči členům jím vedeného pracovního kolektivu;

rozhodčí - řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného

pracovního kolektivu;

symbol skupiny - je představitelem kompaktního pracovního kolektivu, který svou

osobou prezentuje vůči jeho okolí;

mluvčí - pracovní skupiny, jejíž oprávněné zájmy a požadavky musí přesvědčivě

tlumočit těm, kteří jsou schopni jim vyhovět;

vzor - když svým osobním příkladem představuje pro každého člena pracovní skupiny

názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání;

odborník - musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu v

situaci, kdy sami nevědí jak provádět uložené pracovní úkoly;

obětní beránek - ochotný převzít odpovědnost za chyby a omyly, jichž se členové

pracovního kolektivu pod jeho vedením při plnění svých pracovních úkolů dopustili.

Vysoké nároky, kladené na pracovní role manažera, jsou spojeny s tím, že při vedení

pracovního kolektivu musí umět uplatnit takový styl vedení svých spolupracovníků, kdy

věnuje rovnoměrně pozornost jak plnění uložených pracovních úkolů, tak i vzniku příznivých

podmínek pro výkon požadovaných pracovních činností. Musí tedy při plnění svého

pracovního poslání vystupovat současně jako stratég i jako politik.

Manažer je stratég.

Musí umět vytyčit reálné a dosažitelné, zároveň však také náročné cíle

podnikatelských činností subjektu, v jehož čele stojí. A zároveň nalézt schůdnou cestu


140

OPPA - VSRR

ke stanoveným cílům, kdy bude podnikatelské chování organizace objektivní - účelné

a efektivní.

Manažer je politik.

Musí umět přesvědčit své spolupracovníky, členy jím vedeného pracovního kolektivu,

aby přispívali ze všech svých sil a schopností (a mnohdy i nad tento rámec) k dosažení

vytyčených podnikatelských cílů.

Hodnotová orientace manažera

1. Ve svém působení manažer respektuje cílové hodnoty svobodné demokratické

společnosti, rovnost šancí všech a nezadatelnost práva na podnikatelský úspěch, který je

kýmkoli získaný v čestné soutěží s ostatními.

2. Manažer usiluje o získání mocenské pozice uvnitř podnikatelského subjektu, kde

působí, v zájmu jejího uplatnění při poskytnutí pomoci členům jím vedeného pracovního

kolektivu, kteří se ocitnou v nesnázích, při hledání vhodného uplatnění pro schopné

spolupracovníky a při prosazování progresivních námětů a návrhů pracovního kolektivu k

dosažení podnikatelských úspěchů firmy.

3. Manažer uplatňuje svůj osobní vliv, opírající se o legitimitu jeho postavení ve firmě

prostřednictvím vlastní vysoké odbornosti a rozsáhlých odborných kompetencí, příkladného

pracovního úsilí a důsledného zastávání instrumentálních hodnot, jako čestnost, kreativita,

optimismus, výkonnost, tolerantnost a zodpovědnost.

4. Při získávání a hodnocení informací manažer preferuje racionální přístupy, dokáže je

však vždy a podle okolností vhodně korigovat podnikatelskou intuicí a vnímavostí k pocitům

jiných.

5. Manažer je vždy tolerantní vůči změnám, vyplývajícím z vývoje podnikatelského

prostředí, dokáže tolerovat neurčitost tento vývoj doprovázející, je otevřený vůči novým

podnětům a poznání a je si vždy vědom vlastních možností tento neurčitý vliv okolí usměrnit

ve pros-pěch firmy i jím vedeného pracovního kolektivu.

6. Ve své interpersonální orientaci manažer usiluje o uplatnění moci spojené s jeho

postavením ve firmě ve prospěch dosažení jí sledovaných legitimních podnikatelských cílů,

přičemž v jím vedeném pracovním kolektivu zaujímá pozici prvního mezi rovnocennými

spolupracovníky a uznání své mocenské pozice zakládá na autoritě svého osobního vlivu,

nikoli na formální autoritě svého mocenského statutu.


141

OPPA - VSRR

7. Manažer vždy dokáže zvládat stresové situace způsobem, který neovlivní negativně

klima tvůrčí spolupráce v jím vedeném pracovním kolektivu a dokáže pro vlastní vizi

budoucích podnikatelských úspěchů získat i ostatní spolupracovníky, vytvořit prostor pro

uplatnění i jejich tvůrčích podnětů a prosadit jejich uskutečnění, je-li přesvědčen o jejich

přínosu pro firmu.

8. Manažer dokáže vhodně delegovat vlastní pravomoci i na členy jím vedeného

kolektivu, uplatňuje zásady participace vlastních spolupracovníků na řízení všech činností

kolektivu a úzkostlivě se brání zneužívání vlastní mocenské pozice.

9. Při komunikaci se svými spolupracovníky se manažer snaží dodržet zásady pozitivní

komunikace, zejména tím, že:

ve svém projevu se zaměřuje na problém, nikoli na osobu, která je jeho

nositelem;

jeho vystoupení k problému je popisné (konstatování skutečnosti), nikoliv

apriorně hodnotící;

dialog s partnerem vždy vede v osobní rovině a své vlastní názory neskrývá za

jinými autoritami;

v dialogu dokáže také trpělivě naslouchat názorům jiných.

10. Při nezbytné kritice stylu výkonu pracovních činností svými spolupracovníky manažer

dokáže být vždy zcela konkrétní (jasně vymezí předmět vlastní kritiky), je schopen

kritizovanému nabídnout řešení, své kritické připomínky vždy sděluje z očí do očí a dokáže

respektovat odlišnost osobností členů jím vedeného kolektivu.

Vztah ke spolupracovníkům

1. Manažer si je vždy vědom skutečnosti, že jeho pracovní úspěchy a výkonnost jsou

hodnoceny podle pracovních výsledků, dosahovaných jím vedeným pracovním kolektivem.

2. Manažer si je vědom skutečnosti, že jeho mocenská autorita je výsledkem určité

„společenské smlouvy“, vycházející z ochoty jeho spolupracovníků akceptovat jím přijímaná

rozhodnutí a jím vydávané pokyny a příkazy pro jejich hodnotu a díky vlastnímu osobnímu

vlivu.

3. Manažer je vždy tolerantní vůči individuální odlišnosti každého člena pracovního

kolektivu, pokud tato odlišnost neohrožuje pracovní výsledky všech, celého kolektivu. Je

důsledně netolerantní vůči atmosféře netolerance této přirozené odlišnosti.


142

OPPA - VSRR

4. Manažer umí vhodně přidělit pravomoci a zodpovědnost jednotlivým členům jím

vedeného kolektivu způsobem, který zvyšuje jejich osobní motivaci k dosažení co nejlepších

pracovních výsledků.

5. Manažer prosazuje při odměňování členů jím vedeného pracovního kolektivu

důsledně princip zásluhovosti a rezolutně se brání proti snahám o uplatnění zásad

rovnostářství či potřebnosti při odměňování jednotlivců za dosažené pracovní výsledky

celého kolektivu.

6. Manažer v prostředí jím vedeného pracovního kolektivu vždy podporuje rozvoj

kreativity, nové tvůrčí náměty na řešení existujících problémů a prosazuje atmosféru

tolerantnosti vůči omylům při pokusu o realizaci něčeho nového.

7. Manažer usiluje o zvyšování odborné kvalifikace a pracovních dovedností všech členů

jím vedeného pracovního kolektivu, vytváří příznivé podmínky pro realizaci snah o výchovu a

vzdělávání pracovníků a podporuje úsilí o nové, tvůrčí přístupy k realizaci standardně

prováděných pracovních činností.

8. Manažer vždy úplně a podrobně informuje všechny pracovníky jím vedeného

kolektivu o situaci firmy, o připravovaných změnách v jejím vnitřním prostředí i o názorech

vedení firmy na pracovní výkonnost jeho kolektivu a také o jejích ohlasech mezi zákazníky i

širší veřejností.

9. Manažer dokáže vždy správně stanovit cíle pracovního úsilí jím vedeného kolektivu,

motivovat všechny jeho členy k jejich dosažení a určit priority mezi jednotlivými cíli i mezi

výkonem jednotlivých pracovních činností.

10. Při organizaci vlastního pracovního času věnuje manažer osobně pozornost pouze

důležitým a urgentním úkolům, důležité a málo urgentní úkoly řeší vždy ve spolupráci s

(alespoň) některými členy svého pracovního kolektivu a ostatní úkoly vždy deleguje na

vybrané pracovníky.

11. Manažer také věnuje důsledně pozornost vývoji pracovní kariéry svých

spolupracovníků a pro nejschopnější z nich hledá nejlepší způsob jejich osobního uplatnění

ve firmě i mimo jím vedený kolektiv.

12. Manažer umí zorganizovat jím vedený kolektiv tak, aby se výhodně uplatnily nejen

pracovní, ale také týmové role všech jeho členů, když je trvale v osobním spojení s každým

svým spolupracovníkem a ovládá umění sociální analýzy atmosféry uvnitř pracovního

kolektivu, tzn. chápe a respektuje city ostatních.


143

OPPA - VSRR

13. Manažer vystupuje jako nestranný rozhodčí, příp. i vyjednavatel, při řešení konfliktů a

sporů mezi členy jím vedeného kolektivu a dokáže tyto konflikty vyřešit způsobem, který

nevytváří živnou půdu pro vznik následných interních konfliktů.

14. Optimismus při výkonu svěřených pracovních úkolů je zdrojem motivace manažera k

plnění těchto úkolů i k motivování ostatních členů jím vedeného kolektivu ke stejným

pracovním přístupům.

Vztah k vlastníkům

1. Vůči členům jím vedeného kolektivu je manažer reprezentantem zájmu vlastníků

firmy, o jejichž účelnosti, oprávněnosti a legitimitě musí být osobně přesvědčen.

2. Svým koncipováním podnikatelské strategie a realizací postupů strategického

managementu přispívá manažer k naplnění cílů vlastnické strategie firmy, kterou se ve svém

jednání musí s důslednou profesionalitou řídit.

3. Manažer jako reprezentant zájmů vlastníka přebírá zodpovědnost za naplnění

vlastnické strategie, za zhodnocení svěřeného majetku a za zabezpečení očekávaných

podnikatelských výnosů z kapitálových investic do rozvoje firmy.

4. Pro zamezení konfliktu zájmů nepůsobí představitelé managementu (s výjimkou

generálního ředitele) ve vlastnických řídících strukturách firmy. Pokud jsou manažeři zároveň

vlastníky firmy, musí svá podnikatelská rozhodnutí přijímat s vědomím možných negativních

důsledků tohoto konfliktu zájmů a důsledně rozlišovat své role.

Vztah k zákazníkům

1. Manažer si vždy musí být vědom skutečnosti, že příjmy a podnikatelské úspěchy jím

vedeného kolektivu a jeho zaměstnavatelské firmy jsou dosahovány díky zájmu zákazníků o

firmou nabízené zboží a služby Proto musí dbát na pravidelnou analýzu potřeb, přání a

požadavků potenciálních zákazníků a vycházet jim vstříc kvalitou, termíny dodávky a cenou

nabízených produktů a s nimi spojených služeb.

2. Každý manažer musí umět reagovat nejen na stávající zákaznické požadavky, ale musí

umět odhadnout vývoj zákaznické poptávky a dokonce i tuto poptávku vhodným způsobem

generovat jak v zájmu zákazníků, tak také v zájmu vlastní firmy.


144

OPPA - VSRR

3. Manažer musí dokázat správně a nezkresleně informovat zákazníky o výhodách i

nevýhodách firmou nabízených produktů, přesvědčovat o jejich přednostech vůči produktům

konkurenčním a přesvědčovat zákazníka o přínosech a výhodách, které pořízením firmou

nabízených produktů a služeb získají.

4. Při hledání adekvátní odpovědi na očekávané potřeby, přání a požadavky zákazníků

musí manažer podporovat úsilí o trvalou inovaci nabízených produktů, výrobních technologií

i způsobů jejich distribuce a prodeje, když prioritou inovačního úsilí musí být vždy prospěch

zákazníka.

5. Při jednání se zákazníky musí manažer znát vlastní emoce, ovládat je a být schopen

sám sebe motivovat k jednání sledujícímu zákazníkův prospěch (i za cenu potlačení vlastních

zájmů a ambicí).

6. Manažer musí být vždy dostatečně citlivý k postojům i emocím zákazníků firmy a v

jednání s nimi efektivně ovládnout umění mezilidských vztahů při vyjednávání oboustranně

výhodných podmínek - respektujících potřeby zákazníka i zájmy vlastní firmy.

7. Při jednání se zákazníky i obchodními partnery nepodlehne manažer možnosti získat

na jejich úkor krátkodobý prospěch, který by v dlouhodobém časovém horizontu přinesl

firmě nepříznivý obraz o její podnikatelské důvěryhodnosti.

8. Při soutěži s konkurenty o přízeň zákazníků se manažer nikdy neuchýlí k praktikám

nekalé soutěže (byť by nabízely značné výhody) a nebude poskytovat zákazníkům nesprávné

či zavádějící informace.

9. Manažer nikdy nebude ve prospěch vlastní firmy povzbuzovat poptávku po

produktech, které (přestože neporušující právní zásady) mohou být označeny jako eticky

nevhodné, ekologicky škodlivé či ohrožující mravní výchovu mládeže.

10. Při prosazování podnikatelských zájmů firmy a snaze získat zákaznickou zakázku se

manažer nikdy neuchýlí k uplácení rozhodovacích subjektů a sám nikdy nevzbudí dojem, že

jeho postoj by bylo možno ovlivnit úplatkem.

Vztah k ostatním zájmovým skupinám

1. Každý manažer respektuje skutečnost, že podnikatelský subjekt je kromě

ekonomického účelu také nositelem určitého společenského poslání, které je spojeno se

závazkem společenské zodpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám, s fungováním tohoto


145

OPPA - VSRR

podnikatelského subjektu spojeným. Bude ve svém podnikatelském úsilí respektovat

oprávněné zájmy těchto zájmových skupin.

2. Při kolektivním vyjednávání s představiteli odborových organizací a zaměstnaneckých

svazů budou manažeři vedeni snahou získat jejich představitele pro realizaci vlastních

podnikatelských záměrů konsensem či kompromisem a budou se snažit vyhnout konfliktní

konfrontaci nesmiřitelných stanovisek.

3. V oblasti působení podnikatelského subjektu budou jeho manažeři usilovat o

vytvoření přátelských partnerských vztahů s představiteli regionální správy a podle

hospodářských možností firmy se zasadí o sponzorování společensky potřebných snah

rozvoje příslušného regionu a jeho společenského života.

Příslušnost k manažerské obci

1. Každý manažer musí cítit profesionální hrdost na vlastní práci a usilovat o spolupráci s

ostatními členy manažerské komunity při obhajobě a prosazování společných

profesionálních i stavovských zájmů.

2. Přirozenou potřebou každého manažera je osobní angažovanost při udržování a

rozvoji přátelských a kolegiálních vztahů s ostatními manažery při:

• ochraně společných zájmů této profesní skupiny,

• podpoře jejich úsilí o akceptování jejich společenského významu a zlepšení jejich

pozice ve společnosti,

• rozvoji manažerských schopností a dovedností v souladu s vývojem teorie a praxe

moderního managementu,

• úsilí o rozvoj kulturních a jiných společenských setkání mezi příslušníky manažerské

obce.

3. Svou příslušnost k manažerské obci a jí reprezentujícím stavovským sdružením

manažer podporuje snahy reprezentantů těchto sdružení o ovlivnění významných politických

a legislativních rozhodnutí, jejichž dopady mohou negativně či naopak pozitivně ovlivnit

výkon každodenních pracovních činností každého manažera.

4. Příslušnost k manažerské komunitě zavazuje každého manažera, aby celoživotně

usiloval o vlastní sebezdokonalování tím, že bude

více znát a více umět,


146

OPPA - VSRR

dobrým psychologem,

ovládat cizí jazyky,

vždy v dobré fyzické a díky tomu i dobré psychické kondici, aby své emoce či

problémy nepřenášel na podřízené.

5. Manažer svou příslušností k manažerské obci stvrzuje závazek, že se při posuzování

dopadů jím přijatého rozhodnutí bude řídit odpověďmi na následující otázky:

a) Definoval jsem problémovou situaci a její příčiny dostatečně přesně a odpovědně?

b) Jak bych definoval problém, kdybych stál na opačné straně?

c) Jakým způsobem rozhodovací situace vznikla a jak závažnou se jevila na první pohled?

d) Vůči komu a v jakých otázkách jsem schopen zastávat loajální postoj jako

zaměstnanec firmy i jako soukromá osoba?

e) Jaký skutečný cíl sleduji tímto rozhodnutím?

f) Jsou tyto mé záměry konformní s očekávanými výsledky?

g) Kdo může být mým rozhodnutím poškozen a proč?

h) Jsem schopen prodiskutovat své rozhodnutí s těmi, jichž se týká, před tím než budu

trvat na jeho provedení?

i) Jsem schopen obhájit své rozhodnutí bez zaváhání před svými nadřízenými, před

zástupci vlastníků firmy, ale také před svými rodinnými příslušníky a sousedy?

j) Jsem plně přesvědčen o tom, že moje rozhodnutí bude dobré i zítra a po delším čase

a není výhodné pouze dnes? Jaký symbolický dopad bude mít moje rozhodnutí, bude-li

správně pochopeno? A pokud ne?

k) Za jakých podmínek jsem ochoten ustoupit od svého stanoviska, přestat trvat na

výkonu svého rozhodnutí?

Není-li manažer s některou z odpovědí na uvedené otázky spokojen, musí znovu prozkoumat

etickou nenapadnutelnost jím přijímaného rozhodnutí.

7.4 Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric

Společnost General Electric (GE) se v každoročním žebříčku TOP 100 World Admired

Companies objevuje na předních místech. Jaké hodnoty GE vyznává u svých manažerů?

Manažeři GE:

Mají smysl pro dokonalost (kvalitu) a nenávidí byrokracii;


147

OPPA - VSRR

Jsou otevřeni všem myšlenkám a povinnosti zdokonalit se;

Žijí kvalitou..snižování nákladů a rychlost jsou jejich hlavními konkurenčními

výhodami;

Se sebejistotou zapojují každého a nestavějí žádné hranice;

Vytvářejí jasnou, jednoduchou, reálnou vizi a zavádějí ji na všechny újrovně;

Jsou energičtí a mají schopnost povzbuzovat druhé;

Vytyčují..stanovují náročné cíle..odměňují pokrok…a současně chápou svou

zodpovědnost a povinnosti,

Pohlížejí na změnu jako na příležitost ne jako na ohrožení;

Myslí globálně..budují různorodé a globální týmy a jsou věrni etickým principům

společnosti GE.


148

OPPA - VSRR

SHRNUTÍ KAPITOLY

Pojem etika obsahuje pravidla a principy, které určují, co je správné a co nikoliv. Ať již

manažeři působí eticky či neeticky, je to vždy výsledek celkového vztahu mezi stadiem

morálního vývoje manažera, jeho individuálními vlastnostmi, organizační strukturou firmy,

kulturou organizace a intenzitou etických problémů. Ucelený etický program by měl

obsahovat přijímání pracovníků s vysokými etickými standardy, vytvoření etického kodexu a

rozhodovacích pravidel, vedením na základě příkladů a napojením pracovních cílů a

mechanismu hodnocení výkonnosti.



Kodex manažera vyjadřuje normy chování a jednání členů České manažerské asociace, jejichž

dodržování je nejen profesionálním závazkem, ale i příspěvkem každého člena k vytváření a

posilování prestiže manažerské profese. Mravní, ekonomická, sociální i právní zodpovědnost

manažerů úzce souvisí s morální i kvalifikační připraveností manažerů nést důsledky svého

jednání vůči vnějšímu i vnitřnímu společenskému prostředí . Jde o chování, které nelze

vtěsnat jen do obvyklého odborného či právního rámce, ale i o obecně uznané normy

jednání. Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost

vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Kultura organizace prezentuje systém

etických a sociálních norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků organizace, který

podstatně určuje „jak se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se zde pracuje“. Firemní kulturu

posilují symboly, vzory, rituály a sdílené hodnoty. Společenská odpovědnost firem

dobrovolně integruje sociální a ekologické ohledy do podnikatelských činností firmy, a to ve

spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli stakeholdery.

Etický kodex manažera vyzývá manažery k dodržování pravidel v oblasti hodnotové orientace

manažera, vztahu ke spolupracovníkům, vlastníkům, zákazníkům a příslušnosti k manažerské

obci.


149

OPPA - VSRR


Etika. Společenská odpovědnost firem. Kultura organizace. Etický kodex. Kodex manažera.

Hodnotová orientace manažera.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Co pro vás osobně znamená společenská odpovědnost? Myslíte, že by organizace

v podnikání měly být společensky odpovědné? Vysvětlete.

2. Jak mohou být pracovní cíle a hodnocení výkonu použity pro podporu etického

chování?

3. Popište, jak může proces výběru pracovníků podpořit etické chování?

4. Jak kultura organizace ovlivňuje etické chování?

5. Co je etický kodex a jak může být zvýšena jeho efektivnost?

KONTROLNÍ TEST

1) Společenská odpovědnost firem představuje:

a) Přístup s ohledem na lidská práva

b) Přístup sociální

c) Přístup ekologický

d) Přístup ekonomický

2) Etický kodex manažera představuje zodpovědnost:

a) Mravní

b) Ekonomickou

c) Právní

d) Sociální

Správné řešení: 1b),c),d); 2a),b),c),d).


150

OPPA - VSRR

POZNÁMKY


151

OPPA - VSRR

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Vysvětlit sociálně-ekonomický pohled na sociální odpovědnost firem.

Popsat projevy kultury organizace.

Identifikovat faktory, které působí na etické chování manažera.

Pracovat s pojmy etika, etický kodex, kodex manažera, sociální

odpovědnost firmy, kultura organizace v rámci samostatného

manažerského myšlení a jednání.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Vysvětlit vztah mezi společensko odpovědností firmy a její výkonností.

Chápat integraci kultury organizace, sociální odpovědnosti a hodnotové

orientace manažera ve vztahu k výkonnosti organizace.

Diskutovat o třech pilířích společenské odpovědnosti firem a jejich

relevanci.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Schopnost pojednat o různých způsobech, které mohou zlepšit etické

chování organizace ve vztahu k jejím pracovníkům.

Přesvědčení o manažerské etice jako součásti manažerských

kompetencí a manažerského úspěchu.

DOVEDNOSTI

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Kapitola 8 – Slovník vybraných pojmů

152

OPPA - VSRR

8 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Assessment Centrum

Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr

pracovníků z většího počtu uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Hlavním

rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů, kteří posuzují uchazeče z různých

hledisek a podle různých kritérií během delšího časového úseku. V AC účastníci řeší

individuální a skupinové situace. Modelové situace obsahují a prezentují požadavky na

danou pracovní pozici.

Delegování

Delegování, někdy též dělba kompetencí v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či

přesně vymezeného rozsahu pravomocí manažera na jinou osobu, organizační jednotku

nebo nižší stupeň řízení. Zatímco úkoly a pravomoci jsou dělitelné, odpovědnost je

nedělitelná. Delegování napomáhá sdílení cílů, rozvoji pracovníků a časové optimalizaci

práce manažera.

Etický kodex



Executive Search

Executive Search (Headhunting) se většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce

specifických odborných a manažerských pozic. Získávání pracovníků probíhá prostřednictvím

přímého oslovení a konkrétní nabídky pro odborníky, kteří jsou úspěšní v daném oboru.

Jedná se o profesionály, kteří nemusí aktivně hledat nové uplatnění, ale mohou být nabídkou

motivováni tak, že se rozhodnou změnit zaměstnavatele.

Hodnocení pracovního výkonu

Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je proces definování

standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní informace pro další

rozhodování o lidských zdrojích. Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně

pracovních výkonů jednotlivých pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků,

zejména však jejich potenciálu zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli.


153

OPPA - VSRR

Charisma

Charisma – schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního statutu, pouze na

základě vlivu své osobnosti.

Kompetence manažera

Manažerská kompetence je způsobilost manažera vykonávat manažerskou pozici, využívat

znalosti, schopnosti a dovednosti v nových situacích tvůrčím způsobem a dosahovat přitom

požadovanou úroveň výkonnosti, tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní

činnosti.

Koučování

Koučování (Coaching) je metoda vzdělávání na pracovišti. Vzdělávající se pracovník má

přiděleného kouče, který vede jeho individuální („na míru šité“) vzdělávání. Koučování lze

chápat jako dlouhodobější dohled a podporu poskytovanou koučem. Obsah a intenzita

vzdělávání se flexibilně mění podle aktuálních potřeb a průběžně dosahovaných vzdělávacích

výsledků. Nevýhodou může být jistá nesystematičnost koučování.

Mentoring

Mentoring je metoda, kdy kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní i studijní a

osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností

osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, edukativní a profesní rozvoj.

Motivace

Motivace je jedním ze základních psychických procesů. Motivace je vnitřní pohnutka, která

podněcuje jednání člověka. Motivace může být aktivována pomocí různých stimulů

(stimulačních či aktivizačních faktorů). Motivace úzce souvisí s výkonností člověka.

Cílem motivování je aktivovat člověka, podnítit vnitřní hnací síly a usměrnit jeho chování k

dosažení určitého cíle. Pro organizace je motivování jedinců jedním z klíčových faktorů

úspěchu.

Organizační kultura

Systém etických a sociálních norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků, který

podstatně určuje „jak se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se v organizaci pracuje“. V širším

pojetí zahrnuje v rámci organizace existující a vytvořené artefakty, hodnoty, normy, symboly

a ideje instituce. V užším pojetí jde víceméně o synonymum pojmu sdílené hodnoty.


154

OPPA - VSRR

Paretrův princip

Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % úsilí produkuje 80 %

výsledků. Jedná se o poznatek, že jednotlivé položky v souborech obvykle nejsou stejně

důležité. Pro vyvolání změny je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější položky, kterých

zpravidla nebude mnoho, ale mají značnou důležitost. Prakticky to znamená, že při řízení,

rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze

dosáhnout 80 % možného užitku. Paretovo pravidlo lze v praxi využít téměř ve všech

oblastech.

Pracovní místo (pozice)

Pracovní místo je pozice ve formální organizační struktuře jasně určená účelem, úkoly,

činnostmi, procesy, organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi,

odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji

Pracovní porady

Pracovní porady jsou jedním ze základních nástrojů řízení vůbec na všech stupních

hierarchie. Plní funkci setkání pracovníků za účelem komunikace, koordinace a spolupráce

při řešení určitého úkolu, rozvoji synergie a získávání informací pro varianty manažerského

rozhodování.

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je obor managementu, který zahrnuje metody a techniky řízení a

rozvoje lidských zdrojů a analytické techniky používané v procesech plánování, získávání,

vedení a rozvoje lidí.

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje k neustálému

zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti.

Sebeřízení

Sebeřízení – aktivity zaměřené k vlastní osobě manažera, kdy na základě sebeuvědomění

dochází k stanovení pracovních, popř. osobních cílů, priorit, jejich naplňování a hodnocení

dosaženého stavu.

Sociální zodpovědnost firem

Social Responsibility, pro který používáme zkratku CSR. Je vymezen jako dobrovolný závazek

firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které

podnikají.


155

OPPA - VSRR

Synergie

Synergie (vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který

znamená, že celek je daleko více než součet všech individuálních částí.

Time management

Řízení času (Time Management) je oblast řízení, která zahrnuje různé metody hospodaření

časem, který vnímá jako omezující zdroj. Jedná se o metody, jejichž cílem je získání kontroly

nad časem, který člověk nebo organizace věnuje určitým aktivitám či procesům. Cílem je

zvýšení produktivity a efektivnosti využití času jeho důsledným plánováním, stanovováním

priorit, které ovlivňují hlavní cíle.

Tvůrčí porada (Brainstorming)

Základní význam slova „brainstorm“ znamená „využít mozku k útoku na nějaký problém“.

Brainstorming je technikou tvůrčí porady, při níž skupina účastníků usiluje nalézt řešení

specifického problému, k němuž spontánně přispívají její členové. Účelem je shromáždit a

sestavit celý soubor nápadů či námětů, které mohou přispět k řešení problému. Tyto nápady

je třeba dodatečně posoudit a realizovat.

Týmová spolupráce

Tým je účelově ustavená, formalizovaná skupina vzájemně závislých jednotlivců, kteří mají

vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni

společnými cíli. Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci, jasné

role a odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu.

Styl vedení

Charakteristický (osobitý) způsob provádění manažerské práce, celkový přístup manažera

k naplňování jeho role, projevující se zejména v realizaci rozhodování, komunikaci, předávání

příkazů a kontroly ve vztahu k řízeným pracovníkům. Styl vedení je často spojen s osobností

manažera.

Vedení vůdcovstvím (leadership)

Koncept leadershipu klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. Proces vytváření a

sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich angažovanosti pro plnění cílů

organizace. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu

především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem.


156

OPPA - VSRR

Získávání pracovníků

Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v rozpoznávání a

vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a získávání uchazečů

na určitou pracovní pozici.

360° zpětná vazba

360° zpětná vazba je způsob hodnocení pracovníků založený na tom, že příslušný pracovník

je hodnocen zainteresovanými subjekty (stakeholders), s kterými je v pracovních vztazích. V

praxi to znamená, že daného pracovníka hodnotí jeho nadřízení (nadřízený manažer),

kolegové, podřízení a případně také zákaznici, pracovníci partnerských subjektů apod.

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Literatura

157

OPPA - VSRR

9 LITERATURA

ADAIR, J. E. Jak efektivně vést druhé. Praha: Management Press, 1993. 231 s.

ISBN 978-80-8560-340-8.

ADAIR, J. Vytváření efektivních týmů. Praha: Management Press, 1994. 194 s.

ISBN 80-85603-70-5.

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2.

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Grada Publishing, 2008.

ISBN 978-80-247-2177-4.

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press,

2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

BARTOŠOVÁ, H. 2005. Management II. Základy. Vybrané metody a techniky. Praha: PAČR,

2005. 325 s. ISBN 80-7251-198-X.

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAT, P., ŠULEŘ, O. 2001. Management. Olomouc: Rubico, 2001.

ISBN 80-85839-45-8.

BAŤA, T. 1990. Úvahy a projevy, Praha : Institut řízení, 1990. ISBN 80-7014-024-0.

BLOCH, A. 2001.Murphyho zákon 2000. Praha : Argo, 2001. s. 92 ISBN: 80-7203- 307-7.

CARNEGIE, D. Jak získávat přátele a působit na lidi. Bratislava: Bradlo, 1991.

CASCIO, W. F. Applied Psychology in Personnel Management. Prentice Hall: Englewood Cliffs,

1991.

COVEY, S.R. 1989. Sedm návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press,1989.

s.344. ISBN 978-80-7261-156-0.

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada

Publishing, 2005.

DONELLY, J.H.,GIBSON, J.L.,IVANCEVICH,J.M. 2007. Management Praha: Grada Publishing,

2007. ISBN 80-7169-422-3.

DRUCKER, P.F.2010. Efektivní vedoucí. Praha : Management Press, 2010.

ISBN 978-80-7261-189-8.

KOONTZ, H.,WEIHRICH, H. 1993. Management. Praha : Victoria Publishing, 1993. 659 s.

ISBN 80-85605-45-7.

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Literatura

158

OPPA - VSRR

KOLAJOVÁ, L. 2007. Týmová spolupráce. Praha: Grada Publishing, 2007.

ISBN 80-247-1764-6.

KOUBEK, J. 2007. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2007.

ISBN 80-7261-116-X

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů 2. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4.

LIKERT, R. 1967. The Human Organization: Its Management and Value. New York : McGraw

Hill, 1967.

MASLOW, A.H. 1954.Motivation and Personality. New York : Harper and Row, 1954.

MINTZBERG, H. 1989. Mintzberg on Management. Londýn : Collier Macmillan Publishers,

1989.

MUCHINSKY, P.M. 1993.Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and

Organizational Psychology. Brooks/Cole, Pacific Grove, 1993.

PETERS, T. J. WATERMAN, R.H. 1993. Hledání dokonalosti. Praha : Svoboda-Libertas, 1993.

ISBN 80-205-0313-7.

PROKOPENKO, J. - KUBR, M. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada Publishing, 1996.

ISBN 80-7169-250-6.

ROBBINS, S.,P.;COULTER,M. 2005. Management. Praha: Grada Publishing, 2005. 600 s.

ISBN 80-247-0495-1.

SCHEIN, E.H. 1985. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco :

JosseyBass, 1985.

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING,

2003. ISBN 80-86419-35-5.

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing,

2003.

VEBER, J. a kol. 2001. Management. Praha : Management Press, 2001. 736 s.

ISBN 978-80-7261-200-0.

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ O. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha:

Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7.

Documents

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮfiles.vsrr.webnode.cz/200000018-a4118a50ac/SO - Řízení lidských zdrojů...motivaci, komunikaci, řešení konfliktů, time management, personální