Upload
others
View
9
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013 DAVID HORNÍČEK
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
Červen 2013
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
David Horníček / KLZ 08
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA
Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil pouze literární prameny v práci uvedené.
Datum a místo: 12.4.2013, Jinočany
_____________________________
podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ
Rád bych tímto poděkoval vedoucí bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA
Recruitment and selection methods of employees in company SITA
Autor: David Horníček
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Souhrn
Tématem této bakalářské práce je využívání konkrétních metod získávání a výběru
zaměstnanců v konkrétní společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce je na
základě vlastního výzkumu komplexně vyhodnotit metody získávání a výběru
zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní společnosti specializující se na oblast
informačních a telekomunikačních technologií. Jako hlavní metoda je využita metoda
rozhovorů s odpovědnými personálními pracovníky, jako doplňková metoda je využita
analýza interních dokumentů společnosti. Nejprve je provedena literární rešerše se
zaměřením na všechny podstatné informace a poznatky, které se vztahující k procesu
získávání a výběru zaměstnanců. Následně je pak přistoupeno k realizaci samotného
výzkumného šetření. Na základě rozhovorů a analýzy interních materialů jsou
identifikovány slabé a silné stránky celého procesu získávání a výběru zaměstnanců
ve společnosti SITA Česká republika. Díky tomu mohou být navržena taková
doporučení, která by do budoucna tyto slabé stránky eliminovala.
Summary
The topic of this bachelor thesis is to use specific recruitment and selection methods of
employees in a particular company. The main goal of this bachelor thesis is based on its
own research comprehensively evaluate methods of recruitment and selection of
employees, which are applied in a specific company specialized in the field of
information technology and telecommunications. The main method used is the
interview with the responsible human resources employees, the analysis of internal
documents is used as the additional method. At first the literature review is used
focusing on all relevant information and knowledge, which are related to the process of
recruitment and selection of staff. Subsequently afterwards the implementation of the
actual research has taken place. Based on interviews with human resources employees
the strengths and weaknesses are identified within the process of recruitment and
selection of employees in company SITA Czech republic. Due to this the
recommendations can be created in order to eliminate any future weaknesses.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Klíčová slova:
získávání, výběr, zaměstnanci, společnost, personální pracovník, rozhovor
Keywords:
recruitment, selection, employees, company, human resources employee, interview
JEL Classification:
J240 - Human Capital; Skills; Occupational Choice; Labor Productivity
M120 - Personnel Management; Executive Compensation
M540 - Personnel Economics: Labor Management
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Obsah
1 Úvod...............................................................................................................................1
2 Teoreticko-metodologická část ...................................................................................3
2.1 Řízení lidských zdrojů.............................................................................................3
2.2 Personalistika a její úloha v procesu řízení lidských zdrojů ...................................4
2.3 Personální plánování ...............................................................................................5
2.4 Proces získávání zaměstnanců a jeho jednotlivé metody........................................6
2.4.1 Potřeba získávání zaměstnanců........................................................................7
2.4.2 Stanovení požadavků na uchazeče o pracovní místo .......................................8
2.4.3 Volba zdrojů pracovních sil .............................................................................8
2.4.4 Proces a metody získávání zaměstnanců........................................................10
2.5 Proces výběru zaměstnanců ..................................................................................12
2.5.1 Kritéria a fáze výběru.....................................................................................13
2.5.2 Metody výběru pracovníků do společnosti ....................................................14
2.6 Metodika zpracování bakalářské práce .................................................................17
3 Analytická část ...........................................................................................................21
3.1 Charakteristika společnosti SITA .........................................................................21
3.2 Formulace výzkumného šetření a jeho cíle...........................................................24
3.3 Vyhodnocení systému získávání a výběru ve společnosti SITA ..........................24
3.3.1 Metody získávání zaměstnanců......................................................................31
3.3.2 Metody výběru zaměstnanců .........................................................................38
3.4 Doporučení ke zlepšení stávajícího systému získávání a výběru zaměstnanců do
společnosti SITA.........................................................................................................41
4 Závěr............................................................................................................................47
Literatura.......................................................................................................................50
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Seznam grafů
Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012 ..................22
Graf 2 Rozdělení zaměstnanců ve společnosti SITA......................................................23
Graf 3 Struktura výběrového řízení dle obsazovaných pracovních pozic v české pobočce
SITA v roce 2012............................................................................................................27
Graf 4 Fluktuace zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012.......................28
Graf 5 Struktura využití zdrojů získávání v české pobočce SITA v roce 2012..............35
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
Seznam obrázků
Obrázek 1 Osnova pro hodnocení uchazečů v rámci Assessment centra .......................17
Obrázek 2 Kariérní mapa 13 povolání ............................................................................26
Obrázek 3 Zdroje získávání zaměstnanců ve společnosti SITA......................................31
Obrázek 4 Čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice za rok 2012....................35
1
1 Úvod
Tématem této bakalářské práce je využívání konkrétních metod získávání a výběru
zaměstnanců v konkrétní společnosti. V současné době si již každý zaměstnavatel
uvědomuje, jak je důležité věnovat náležitou pozornost metodám získávání a výběru
zaměstnanců. Z tohoto důvodu se právě tyto procesy snaží co nejvíce zefektivňovat
a klást na ně mimořádný důraz. Vždyť jsou to právě zaměstnanci, prostřednictvím
kterých může samotná společnost dosáhnout úspěchu a vytvořit si konkurenceschopné
postavení v rámci daného trhu.
V této souvislosti je tedy nutné poznamenat, že v daném podniku musí na velmi dobré
úrovni fungovat personální práce, prostřednictvím které jsou vykonávány jednotlivé
metody získávání a přijímání nových zaměstnanců, které tvoří její podstatnou
a nedílnou součást. Jak uvádí Šikýř (2012, s. 72), „Zaměstnavatel se snaží
v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady oslovit a přilákat dostatek vhodných
(schopných a motivovaných) uchazečů o zaměstnání. Podstatou získávání zaměstnanců
je navázání komunikace mezi zaměstnavatelem (poptává práci) a potenciálními
uchazeči o zaměstnání (nabízejí práci) za účelem informování potenciálních uchazečů
o zaměstnání o možnosti, požadavcích a podmínkách výkonu práce na volném
pracovním místě a shromáždění rozhodných údajů o způsobilosti potenciálních
uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci.“
Ovšem samotnému procesu získávání a výběru zaměstnanců musí v každé organizaci
předcházet proces personálního plánování, které bude navazovat na celkovou strategii
konkrétní společnosti. Z tohoto pohledu se lze tedy oprávněně domnívat, že metody
získávání a výběru nových pracovních jsou tím nejdůležitějším, čemu je potřeba
věnovat v rámci řízení lidských zdrojů velkou pozornost.
Každé personální oddělení společnosti však musí také dbát na nové trendy řízení
lidských zdrojů, a těmto se aktuálně přizpůsobovat. V dnešní době má tak personalista
k dispozici velké množství metod, na základě kterých může odhalit skutečný potenciál
daného uchazeče o pracovní místo, a tak se spolehlivě rozhodnout, zda je právě on tím
zaměstnancem, kterého společnost potřebuje.
Hlavním cílem této bakalářské práce je na základě vlastního výzkumu komplexně
vyhodnotit metody získávání a výběru zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní
2
společnosti specializující se na oblast informačních technologií a telekomunikací. A
následně formulovat příslušná doporučení a návrhy na zlepšení tohoto procesu. Dílčím
cílem teoreticko-metodologické části je provedení odborné literární rešerše na základě
podkladů z odborných knižních a internetových zdrojů, tato literární rešerše tak bude
tvořit relevantní informační základ k provedení vlastního výzkumu. Dílčím cílem
analytické části je popsat vybranou společnost, charakterizovat její systém získávání a
výběru zaměstnanců, které jsou uplatňovány v tomto procesu.
Celá bakalářská práce je strukturována do dvou hlavních částí dělící se do dalších
několika podkapitol. V rámci teoreticko-metodologické části bylo ustanoveno celkem
šest důležitých podkapitol, které se zaměřují na jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů
a personálního plánování. Z tohoto hlediska lze vyzdvihnout zejména podkapitoly
vztahující se k procesu získávání a výběru zaměstnanců, kterým bude věnována v celé
literární rešerši náležitá pozornost.
V rámci procesu získávání zaměstnanců se tato bakalářské práce zaměří zejména na
potřebu získávání zaměstnanců ve společnosti, dále bude charakterizováno, jakým
způsobem se specifikují a popisují jednotlivá pracovní místa, jak se stanovují
požadavky na uchazeče o dané pracovní místo, jakých zdrojů pracovních sil lze vůbec
využít, a v neposlední řadě budou také specifikovány dokumenty, které se od uchazečů
v této fázi řízení lidských zdrojů vyžadují.
Při výběru konkrétních uchazečů na dané pracovní místo musí být pozornost upřena
zejména na následující skutečnosti: jakým způsobem se uskutečňuje předběžný výběr
uchazečů, jaké metody, techniky a postupy se uplatňují při výběru nových zaměstnanců,
jaká kritéria se využívají při hodnocení jednotlivých životopisů, které uchazeči zasílají
na personální oddělení, jakého významu dosahuje v procesu výběru nových pracovníků
metoda výběrového pohovoru, testových metod, assessment centra apod.
V analytické části práce bude nejdříve představena společnost SITA. Předmětem
zkoumání této části práce je zjistit, jaké konkrétní metody získávání a výběru
zaměstnanců jsou v této společnosti využívány. Na základě zjištěných poznatků budou
identifikovány silné a slabé stránky organizace a navržena ta doporučení, která
pomohou zlepšit dosavadní stav procesu získávání a výběru nových pracovníků
do organizace.
3
2 Teoreticko-metodologická část
Teoreticko-metodologická část představuje odborný informační aparát, prostřednictvím
kterého budou charakterizovány a definovány základní pojmy a oblasti vztahující se
k procesu získávání a výběru zaměstnanců v organizaci. Přitom bude využito odborných
literárních zdrojů, které se zabývají touto problematikou.
Definovány budou takové pojmy, jako je řízení lidských zdrojů, obor personalistiky
a personálních činností nebo také personální plánování. Větší pozornost bude zaměřena
již na samotný proces získávání a výběru pracovníků, přičemž zde budou uvedeny
konkrétní metody, které se v praxi běžně využívají.
Na základě provedení této odborné literární rešerše bude možné navázat následnou
analytickou část, která bude zaměřena na analýzu systému získávání a výběru
zaměstnanců v konkrétní společnosti SITA.
2.1 Řízení lidských zdrojů
Armstrong (2007, s. 27) definuje pojem řízení lidských zdrojů jako „strategický
a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří
v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů
organizace.“
Jak dále Kociánová (2010, s. 11) uvádí, o podstatě řízení lidských zdrojů: „v řízení
lidských zdrojů je kladen důraz na zájmy managementu, řízení lidských zdrojů je oblastí
řízenou vrcholovým managementem a odpovědnost za řízení lidských zdrojů (jako
významné manažerské činnosti) je na liniových manažerech.“
Jak tedy vyplývá z obou výše uvedených definicí, řízení lidských zdrojů je velmi
důležitou činností, která by měla být v každé organizaci efektivně vykonávána, a to
takovými pracovníky, kteří jsou v tomto oboru specializovaní. Nejen, že se má jednat
o manažery na jednotlivých stupních řízení, ale v určitém rozsahu je také zabezpečení
personální práce v organizaci součástí řízení lidských zdrojů. To mají na starosti právě
personalisté.
4
2.2 Personalistika a její úloha v procesu řízení lidských zdrojů
Personalistika je dle Buchty a Siegla (2005, s. 70) definována jako taková činnost, která
má na starosti „obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení.
Tato funkce je realizována pomocí identifikace požadavků na pracovní sílu,
inventarizací disponibilních lidí, vybíráním, přijímáním, umisťováním, hodnocením,
povyšováním a školením (zvyšování kvalifikace a rekvalifikace).“
Personalistika se snaží dosáhnout toho, aby funkce pracovníků a manažerů byly
obsazovány pouze kvalifikovanými pracovníky, kteří zodpovědně a s plným nasazením
plní své zadané úkoly (Buchta, Siegl, 2005).
Jak uvádí Ulrych (2009), předpokladem pro efektivní vykonávání personální práce je
skutečnost, aby personalisté na personálních útvarech jednotlivých forem vykonávali tři
druhy činností, k nimž se řadí zejména:
- strategické řízení lidských zdrojů;
- provádění strategií lidských zdrojů;
- zabezpečování organizace personálního útvaru a personální práce.
Jak dále tito autoři poznamenávají, právě tyto činnosti zastává ve většině organizací
personální útvar.
Personální útvar v jednotlivých organizacích lze dle Koubka (2001) chápat jako
oddělené pracoviště, které se specializuje na řízení lidských zdrojů. Jak dále tento autor
uvádí, mezi jeho hlavní úkoly patří zajištění odborné, tj. koncepční, metodologické,
poradenské, usměrňovací, organizační a kontrolní, stránky personální práce.
Koubek (2001) se však dále zmiňuje i o tom, že personální útvary nezabezpečují jen
tyto funkce, ale mají na starosti i řadu specifických úkolů:
- formulování, navrhování a prosazování personálních strategií a personální politiky;
- podpora vedoucím pracovníkům, jejich usměrňování při plnění úkolů, které
zabezpečují personální práci daného podniku;
- vyjadřování svých vlastních návrhů k záměrům organizace, dotýkající se oblasti
práce a lidského potenciálu;
5
- zajišťování existence a fungování takových činností personální práce, které jsou
nezbytné k plnění úkolů personální práce.
Jak tedy vyplynulo z této podkapitoly, personální pracovníci představují velmi důležitou
součást celého řízení lidských zdrojů v organizaci, neboť v jejich pracovní náplni je
mimo jiné také starost o zabezpečení procesu získávání a výběru zaměstnanců, čímž se
stávají nepostradatelnými v rámci fungování a rozvoje firmy.
2.3 Personální plánování
Jak uvádí Dvořáková (2007), personální plánování představuje významný faktor
a východisko pro proces získávání a výběru zaměstnanců. Jak se tato autorka dále
zmiňuje, samotné plánování lidských zdrojů vychází z personální strategie, kterou by
měla mít každá společnost vytvořenou, a to v souladu s podnikovou strategií.
Podle Armstronga (2002) a Koubka (2003) jsou prostřednictvím personálního plánování
realizovány jednotlivé stanovené cíle organizace, a to prostřednictvím zajištění
pracovních sil v budoucnosti, které by měly být charakteristické těmito znaky:
- dostatek pracovních sil;
- pracovní síly disponující potřebnou kvalifikací a dostatečnými znalostmi,
dovednostmi a zkušenostmi;
- pracovní síly mající požadované osobnostní vlastnosti;
- pracovní síly optimálně motivované;
- pracovní síly vyznačující se dostatečnou flexibilností a připraveností na možné
změny v organizaci;
- možnost získání pracovních sil v určeném času a za přiměřených nákladů.
Koubek (2011) dále poznamenává, že při personálním plánování by se měl brát ohled na
to, jak těžce se na určitá pracovní místa získávají skutečně kvalifikovaní pracovníci,
a po jak dlouhou dobu bude trvat jejich adaptace, než bude moci být dosaženo jejich
optimálního výkonu a standardizace jejich schopností. Některé firmy přistupují k tomu,
že zaměstnají jen na určitou dobu (např. na dobu tří měsíců) méně kvalifikovaného
zaměstnance, přičemž se dále snaží zajistit si takového pracovníka, který bude mít
6
odpovídající kvalifikaci a bude pro danou firmu opravdovým přínosem, jak výše
uvedený autor dále uvádí.
2.4 Proces získávání zaměstnanců a jeho jednotlivé metody
Jak uvádí Kociánová (2010), proces získávání zaměstnanců, na něhož vzápětí navazuje
proces výběru pracovníků do určité organizace, představuje velmi důležitou personální
činnost, díky které je možno zajistit kvalitu lidí, jež vstupují do konkrétní společnosti.
Jak dále tato autorka doplňuje, úkolem celého procesu získávání zaměstnanců je oslovit
co největší počet uchazečů o dané pracovní místo, kteří mají stanovené předpoklady
v souvislosti s touto obsazovanou pracovní činností. Z těchto uchazečů si poté vedení
společnosti vybírá takového zaměstnance, který nejvíce vyhovuje všem požadavkům,
které byly dopředu stanoveny.
Kociánová (2010) se dále také zmiňuje o tom, že první etapou v celém procesu
získávání zaměstnanců je definovat předpoklady a nároky na nového zaměstnance,
který bude obsazen na určité pracovní místo. Jak dále tato autorka uvádí (s. 79), „je
třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných
schopností pracovníka.“
Jestliže se hovoří o jednotlivých charakteristikách definující obsazované pracovní
místo, mají se tím dle Koubka (2007b) na mysli především následující požadavky:
- povaha obsazovaného místa;
- definování postavení, které toto místa zastává v rámci firemní hierarchie funkcí;
- charakterizovat předpoklady vztahující se k hledanému zaměstnanci (to znamená
přesně definovat, jaké vzdělání by uchazeč o pracovní místo měl mít, jakou by měl
mít kvalifikaci, osobnostní vlastnosti apod.);
- definovat rozsah povinností a odpovědnost;
- definovat organizaci práce a rozsah pracovní doby;
- specifikovat, kde bude daná práce novým zaměstnancem vykonávána;
- definovat jednotlivé pracovní podmínky, jako je např. odměna pracovníka, klima
pracovního prostředí, získání zaměstnaneckých benefitů apod.
7
Dvořáková (2007) charakterizuje pojem získávání pracovníků jako takový druh
personální činnosti, při níž se vedení určité společnosti zaměřuje na identifikaci,
přilákání a najmutí kvalifikované pracovní síly.
Podle Koubka (2007b) lze získávání zaměstnanců definovat jako takový druh činnosti,
jejímž cílem je zajistit, aby se na určité volné pracovní místo ve společnosti přihlásilo
co největší množství uchazečů v poměrně krátkém časovém intervalu, přičemž
organizace by měla na tuto činnost vynaložit co nejméně finančních nákladů.
2.4.1 Potřeba získávání zaměstnanců
Získávání nových zaměstnanců při obsazování volného pracovního místa je nesmírně
důležitou a zároveň také zodpovědnou personální činností, bez které se nelze v současné
době obejít žádný podnik. Není to jen o tom, jakým způsobem lze přilákat dostatečný
počet uchazečů. Je totiž vždy potřeba definovat jak nároky na nového zaměstnance, tak
také profilovat samotnou podstatu obsazovaného místa. Jenom tak bude moci být pak
při výběru zaměstnanců vybrán ten nejlepší ze všech uchazečů.
Jak ostatně uvádí také Kociánová (2010), cílem každé společnosti je v rámci získávání
nových zaměstnanců přilákat dostatečný počet uchazečů, z nichž bude moci být vybrán
ten nejlepší z nich, který bude splňovat nejen samotné kvalifikační předpoklady, ale
také budou jeho schopnosti a dovednosti v souladu s obsazovaným pracovním místem.
Jak vyplývá z praxe některých společností, může se při samotném výběrovém řízení
stát, že není vybrán vůbec žádný z uchazečů, neboť nesplňuje všechny požadavky
a kritéria, která si společnost vytyčila.
Jak Armstrong (2007) podotýká, v rámci systému získávání a výběru zaměstnanců jsou
identifikovány dvě hlavní potřeby. První z nich vyplývá ze strategie plánování lidských
zdrojů. Podle tohoto autora lze mezi hlavní výhodu této potřeby definovat možnost
dlouhodobě připravovat podobu celého procesu získávání a výběru zaměstnanců, včetně
jejich finanční stránky.
Armstrong (2007) dále také identifikuje druhou potřebu tohoto procesu, která je
založena na požadavku organizace, který může vyplývat např. z navýšení počtu služeb,
prodeje, zakázek apod., aby byla vytvořena nová pracovní místa.
8
2.4.2 Stanovení požadavků na uchazeče o pracovní místo
Jakmile je dokončena fáze popisu konkrétní náplně činnosti obsazovaného místa, musí
být přesně stanoveny veškeré požadavky na kvalifikaci, dovednosti a osobnost
samotného uchazeče, jak se o tom zmiňuje např. Urban (2003). Podle tohoto autora se
k těm hlavním požadavků na uchazeče o pracovní místo řadí:
- vzdělání a odborné znalosti a schopnosti;
- specifické pracovní zkušenosti;
- řídící schopnosti a zkušenosti;
- sociální (behaviorální) schopnosti a osobnostní předpoklady;
- motivační předpoklady.
Stanovení požadavků na uchazeče je v procesu získávání zaměstnanců do organizace
velmi důležitou součástí a z tohoto pohledu by jí tak měla být věnována náležitá
pozornost. Ne ve všech společnostech však tomu tak bývá, a to např. z důvodu
nemožnosti najít dostatečně kvalifikovaného zaměstnance.
2.4.3 Volba zdrojů pracovních sil
Jak uvádí Koubek (2007a) při získávání nových zaměstnanců do společnosti může
vedení využít dvou zdrojů, a to vnitřních, nebo vnějších. V případě, že využije právě
vnitřních zdrojů, vyhledává tyto zdroje přímo uvnitř svého podniku. Jedná se ve většině
případů o velmi rychlé řešení, které ji nepřináší téměř žádné další náklady. Většinou
však není možné se spolehnout jen na své vlastní, vnitřní zdroje. V tomto případě se pak
musí okruh uchazečů hledat vně společnosti, a to ze zdrojů vnějších, externích.
Dle Koubka (2007a) se za vnitřní zdroje pracovníků považují ti zaměstnanci, kteří již ve
stejné společnosti pracují, avšak na jiném oddělení nebo na jiné pracovní pozici.
Jak uvádí Armstrong (2007), při důkladně prováděném řízení lidských zdrojů má
společnost většinou velmi spolehlivé a detailní informace o tom, kteří ze stávajících
zaměstnanců by mohli být zařazeni na volné pracovní místo. Případně se také mohou
sami přihlásit.
K výhodám využití interních zdrojů pracovních sil se dle Kociánové (2007) řadí:
- možnost postupu pro stávající zaměstnance – motivující tendence a stabilizace
stávajících zaměstnanců;
9
- obsazení místa v kratším čase;
- nesrovnatelně nižší náklady;
- snížení nákladů na adaptaci.
Je možné se setkat s určitými druhy nevýhod, k nimž patří dle Stýbla (2008) zejména:
- ztráta možnosti získávat nové myšlenky
- absence inspiraci pro zefektivňování procesů ve společnosti
- zatížení stávajících zaměstnanců určitými stereotypy a stejným pohledem na danou
náplň činnosti.
Jak uvádí Koubek (2011), častěji se však společnosti uchylují k tomu, že jsou využívány
vnější zdroje pracovní sil. Tyto pracovní síly jsou dle tohoto autora nejčastěji
představovány:
- pracovníky jiných organizací, kteří se rozhodli změnit svého dosavadního
zaměstnavatele nebo jsou k inzerátu dané firmy náhodně přivedeni;
- čerstvými absolventy středních, vyšších odborných nebo vysokých škol;
- volnými pracovními silami, které se toho času nacházejí na trhu práce, jedná se např.
o nezaměstnané, jež jsou registrováni na trhu práce, v jednotlivých personálních
agenturách nebo hledají zcela samostatně nové zaměstnání.
Koubek (2007b) se zmiňuje v souvislosti se získáváním nových pracovních sil
z vnějších zdrojů o mnoha výhodách, které jsou s nimi spojeny:
- paleta pracovníků s nejrůznějšími druhy schopností, kvalifikací a požadovanými
osobnostními vlastnostmi je daleko širší mimo organizaci než uvnitř ní, takže může
společnost vybírat z daleko většího množství uchazečů, tím pádem má větší možnosti
najít opravdu vhodného zaměstnance vyhovujícího na obsazované pracovní místo;
- do dané společnosti tak díky tomu mohou být přineseny nové názory, pohledy,
zkušenosti z jiného pracovního prostředí, díky tomu se tak společnost nestává rigidní,
ale naopak se neustále rozvíjí;
- získání vnějších pracovních sil snižuje celkové náklady společnosti, a to zejména
tehdy, hledají se pracovníci na vyšší manažerské posty.
10
Podobně jako tomu bylo u získávání pracovních sil z vnitřních zdrojů, tak také
se získáváním pracovních sil z vnějších zdrojů se pojí určité nevýhody, jak o tom hovoří
např. Koubek (2007b):
- větší časová náročnost a náročnost na odborné znalosti a dovednosti;
- vyšší náklady, neboť noví zaměstnanci musí projít novým školením a musí se
přizpůsobit danému systému ve společnosti, na který dosud nebyli zvyklí;
- vznik řady nepříjemností s dosavadními zaměstnanci společnosti, kteří se mohou
cítit dotčeni, že oni nebyli povýšeni na dané pracovní místo a naopak jej získal
někdo „zvenčí.“
Z výše uvedeného tedy vyplynulo, že zaměstnavatel se může rozhodnout pro výběr
nového zaměstnance ze dvou hlavních zdrojů, přičemž každý z nich má jak své silné,
tak i slabé stránky. Je důležité však pamatovat na to, že výběr pracovníků z vnějších
zdrojů však přeci jen poskytuje zaměstnavatelům větší výběr a možnost jej zapracovat
dle vlastních požadavků.
2.4.4 Proces a metody získávání zaměstnanců
Podle Brodského (2009) lze proces získávání zaměstnanců rozčlenit do několika na sebe
navazujících fází, k nimž se řadí:
- popis náplně pracovní činnosti nabízeného místa, musí být také specifikovány
požadavky kladené na tuto pozici;
- rozhodnutí vedení organizace, zda bude užito vnitřních či vnějších zdrojů;
- zajištění informování o volném pracovním místě, vybrat vhodné místo a zajistit, aby
se o výběrovém řízení dozvědělo co možná nejvíce zájemců;
- zájemci se přihlásí do výběrového řízení;
- předvýběr uchazečů.
Koubek (2011) uvádí následující kroky, kterými by měla každá organizace projít,
jestliže hledá nové zaměstnance na určité pracovní místo:
- identifikace potřeb vztahující se k procesu získávání nových zaměstnanců;
- popis a charakteristika náplně činnosti souvisíející s inzerovaným pracovním místem;
- zvážit příslušné alternativy;
11
- vybrat charakteristiku popisu a specifikace inzerovaného pracovního místa, na tomto
výběru je poté postaven celý systém získávání a výběru zaměstnanců;
- identifikovat zdroje získávání pracovních sil;
- zvolit vhodné metody získávání nových zaměstnanců;
- zvolit ty dokumenty a informace, které se budou vyžadovat od uchazečů o volné
pracovní místo;
- formulovat inzerát na volné pracovní místo;
- uveřejnit inzerát na volné pracovní místo;
- shromáždit veškeré dokumenty a informace, které od jednotlivých uchazečů přijdou;
- uskutečnění předvýběru na základě zaslaných dokumentů a informací;
- po uskutečnění předvýběru, kdy jsou eliminováni ti uchazeči, kteří nesplnili stanovené
požadavky na volné pracovní místo, je sestaven seznam uchazečů, kteří budou
pozváni k samotnému výběrovému řízení.
Němec, Bucman a Šikýř (2008) uvádějí následující typy metod, které lze využít
v procesu získávání nových zaměstnanců a které tak naplňují jeho samotný účel:
- reagování samotných uchazečů o zaměstnání, kteří sami zašlou životopis a motivační
dopis na personální oddělení společnosti se žádostí o volné pracovní místo;
- na základě doporučení již stávajícího pracovníka;
- konkrétní uchazeč o volné pracovní místo je přímo společností osloven;
- vyvěšení inzerátu na webových pracovních portálech, v novinách, v časopisech,
případně také v jiných médiích (rozhlas, televize, billboardy aj.);
- navázání úzké spolupráce se středními, vyššími odbornými a vysokými školami, a to
např. v rámci zajištění odborné praxe, konání veletrhu pracovních příležitostí aj.;
- na základě spolupráce s jednotlivými úřady práce;
- na základě spolupráce s jednotlivými personálními agenturami;
- lze také využít služeb informačních sítí, přičemž o této formě metody získávání
pracovníků hovoří podrobněji Walker (2003).
Analyzování dokumentů patří spíše již do samotného procesu výběru zaměstnanců
o volné pracovní místo, avšak již v rámci získávání zaměstnanců, při inzerování
nabídky volného pracovního místa musí být přesně specifikováno, jaké dokumenty se
od jednotlivých uchazečů očekávají. K těmto lze dle Kociánové (2010) zařadit:
12
- žádost o zaměstnání (např. na specializovaném formuláři nebo prostřednictvím
firemního dotazníku pro uchazeče);
- strukturovaný životopis;
- motivační dopis;
- doklady o vzdělání;
- jiné certifikáty, prostřednictvím kterých doloží uchazeč svoji kvalifikaci;
- lékařské vyšetření;
- přehled publikační činnosti;
- reference aj.
K výše uvedenému je dále nutno poznamenat, že zatímco některé společnosti vyžadují
jen jeden z výše uvedených dokumentů, u jiných to může být kombinace těchto
dokumentů. V dnešní době téměř všichni zaměstnavatelé vyžadují od uchazečů o volné
pracovní místo zaslání životopisu a čím dál tím častěji také zaslání motivačního dopisu.
2.5 Proces výběru zaměstnanců
Proces výběru zaměstnanců lze dle Dvořákové (2007) definovat jako takovou
personální činnost, jejímž cílem je identifikace takového uchazeče, který bude podávat
nejen vysoký stabilní výkon, ale bude pro svého nového zaměstnavatele pracovat co
nejdéle, nejproduktivněji a nejkvalitněji.
Kociánová (2010, s. 94-95) definuje systém výběru zaměstnanců jako posloupnost
„určitých kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici
bude pracovní místo nabídnuto. Výběrový proces je standardně vymezován od
okamžiku, kdy se přihlásí k výběrovému řízení, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí
jednoho z nich.“
Výběr zaměstnanců obvykle následuje poté, co bylo možno získat dostatečný počet
vhodných uchazečů mající zájem pracovat na konkrétním obsazovaném místě v určité
organizaci. Podle Dvořákové a kol. (2012) se k výběru přistupuje zejména v těch
situacích, kdy se vedení firmy rozhoduje, jakého zaměstnance přijme, a to ať z vnitřních
či z vnějších zdrojů, při rozhodování o povýšení pracovníka, interní mobilitě a také při
rozhodování o propouštění.
13
2.5.1 Kritéria a fáze výběru
Před zahájením výběrového řízení, samotného výběru se organizace musí rozhodnout
podle jakých kritérií bude uchazeče o zaměstnání vybírat.
Koubek (2007a) sám dodává, že o výběrových kritériích současně s výběrem metod
musí nutně být rozhodnuto před samotným výběrem nových pracovníků. A take uvádí,
že kritéria a využívané metody musí být v souladu s charakterem obsazovaného místa a
musí odpovídat požadavkům na daného pracovníka.
Uchazeč o zaměstnání by měl splňovat následující kritéria, které uvádí Koubek (2006,
s.160):
- Firemní kritéria: týkají se vlastností, které jsou organizací považována za stěžejní u
všech pracovníků a na všech úrovních. Jako příklad je možné uvést schopnost
uchazeče přijmout hodnoty firemní kultury a přispet k jejich rozvoji, dále pak
schopnost přizpusobovat a akceptovat změny, atd.
- Týmová kritéria: týkají se vlastností, jež by měl mít každý uchazeč pracující
v určitém týmu. Je zároveň důležité, aby uchazeč svými schopnostmi a
osobnostními charakteristikami zapadl do daného týmu a byl schopen v tomto týmu
pracovat.
- Kritéria pracovní pozice: tato kritéria se zaměřují na konkrétní požadavky
pracovního místa, na pracovní schopnosti a další vlastnosti uchazeče.
Kociánová (2010) uvádí, že první fází celého procesu výběru zaměstnanců je tzv.
předvýběr (někdy se řadí k poslední fázi procesu získávání zaměstnanců). Dle této
autorky se v rámci této fáze odpovědní pracovníci personálního výběru seznámí se
všemi životopisy a motivačními dopisy, které uchazeči zaslali a podrobí je pečlivému
předvýběru.
Podle Koubka (2007a) jsou poté do dalších fazí vybráni jen ti uchazeči, kteří zdají se
být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Kteří uchazeči projdou
předvýběrem je závislé podle toho, jak byli potencionální uchazeči informováni o
daném pracovním místě, náplni práce, požadavcích na pracovníka a ostatních
podmínkách, které byly před samotným procesem získávání nastaveny.
14
Koubek (2007a) uvádí následující tři skupiny předvybraných uchazečů:
- Velmi vhodní – uchazeči, kteří splňují téměř nebo všechny požadavky pozice a tito
budou pozváni do další fáze výběrového řízení.
- Vhodní – uchazeči, kteří splňují většinu nebo některé požadavky pozice. Budou
pozváni do další fáze výběrového řízení, pokud nebude dostatek velmi vhodných
uchazečů.
- Nevhodní – uchazeči, kteří nesplňují požadavky hledané pozice. Jsou společností
informováni a odmítnuti.
K dalším fázím celého procesu výběru zaměstnanců do organizace patří dle Kociánové
(2010):
- uskutečnění prvního kontaktu s uchazečem o volné pracovní místo;
- shromáždění a analyzování dalších informací o jednotlivých uchazečích v rámci
výběrové řízení – zde záleží na konkrétní organizaci, jaké metody zvolí, může se
jednat např. o výběrový (přijímací) pohovor, assessment centrum, lékařské vyšetření,
testování pomocí dotazníků nebo kombinace uvedeného;
- zkoumání referencí;
- uchazečům o volné pracovní místo je předvedeno jejich budoucí pracoviště a jsou jim
představeni jejich potencionální kolegové;
- vyslovení konečného rozhodnutí o přijetí konkrétního uchazeče;
- vybraný uchazeč je seznámen s tím, že je přijat a je mu nabídnuto zaměstnání,
neúspěšní uchazeči jsou taktéž informováni o výsledku celého výběrového řízení.
K posledním fázím procesu výběru zaměstnanců patří také podle Kociánové (2010)
vyslovení konečného rozhodnutí o přijetí konkrétního uchazeče a seznámení vybraného
uchazeče s tím, že je přijat a je mu nabídnuto zaměstnání. Stejně tak musí být dle této
autorky vyrozuměni i neúspěšní kandidáti, jimž je také sdělen výsledek celého
výběrového řízení.
2.5.2 Metody výběru pracovníků do společnosti
Metodami výběru pracovníků do určité společnosti se zabývá více autorů, jmenovat lze
tak např. Koubka (2007a), Kociánovou (2010) nebo Daleovou (2007), kteří se zmiňují
15
o nejrůznějších typech metod, které lze v jednotlivých etapách procesu výběru
zaměstnanců využít.
Dle Kolmana (2010) k nejčastěji používaným metodám výběru pracovníků do
organizace patří: rozhovor; psychologické testy (např. testy osobnosti, vlastností,
inteligence, paměti aj.); reference; životopisné údaje; praktické zkoušky; grafologická
analýza; assessment centre.
Výběrový rozhovor lze s nadsázkou považovat za hlavní a nedílnou součást každého
výběrového řízení, neboť je vždy v každém přijímacím řízení bezpochyby přítomen. Jak
uvádí Dvořáková (2012, s. 154), výběrový rozhovor představuje takovou metodu, která
slouží „k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci
k práci.“ Jak pro zaměstnavatele, tak i pro uchazeče o volné pracovní místo je rozhovor
metodou, které přisuzují zcela zvláštní význam.
Výběrový rozhovor lze dle Dvořákové (2012) rozčlenit na několik typů, k nimž patří
především:
- strukturovaný rozhovor, v němž má zaměstnavatel již předem připravené určité
otázky, které poté předkládá uchazeči a očekává od něj relevantní odpovědi na tyto
otázky, výhodou pro zaměstnavatele tak je, že může odpovědi od jednotlivých
uchazečů srovnat podle předem určených kritérií;
- nestrukturovaný rozhovor, u něhož nemá tazatel na rozdíl od rozhovoru
strukturovaného dopředu připravené žádné otázky, ty pokládá dle toho, jak se vyvíjí
komunikace se samotným uchazečem;
- rozhovor před komisí;
- rozhovor jeden s jedním;
- rozhovor, který je určen k ověření odborných znalostí.
Bělohlávek (2008, s. 87) dále v souvislosti s realizací výběrového řízení poznamenává,
že ačkoliv je rozhovor výtečnou metodou, v praxi nebývá vždy uskutečňován jednotně
a může tedy u některých uchazečů způsobovat značné rozpaky. Jak dále tento autor
uvádí, „rozhovor může být vysoce účinným nástrojem, který určí se značnou přesností
přednosti a nedostatky uchazeče, může však také mít velmi nízkou hodnotu.“
16
V dnešní době stále častěji firmy využívají výběrového řízení formou assessment
centra, jak poznamenává Jay (2007). Dle tohoto autora lze assessment centrum
považovat za další diagnostický nástroj, prostřednictvím kterého mohou zaměstnavatele
vybírat nejvhodnější uchazeče pro konkrétní volné místo v organizaci. V této souvislosti
se navíc Wágnerová a kol. (2011) zmiňují o tom, že assessment centrum neoznačuje
specifické místo, nýbrž jde o proces, sled různých praktických úloh. Na základě kterých
lze analyzovat budoucí výkon konkrétního uchazeče o zaměstnání. Může se tak jednat
o fiktivní prodejní rozhovor, řešení určitých problémů v rámci týmu aj. Wágnerová
a kol. (2011) k tomu ještě poznamenávají, že kromě výše uvedených společných
(skupinových) úkolů se v každém assessment centru vyskytují v určitém rozsahu také
úkoly individuálního charakteru.
V rámci výběrového řízení je v současné době velmi oblíbené využívání testů nebo
dotazníků, jimž se musí všichni uchazeči podrobit. Jak uvádí Daleová (2007) tyto
testové metody se dělí do tří skupin, a to na: testy osobnosti; testy kognitivních
schopností a testy IQ; testy praktických dovedností.
Jestliže se zaměstnavatel rozhodne právě pro využití těchto testových metod, musí již
vědět, jak upozorňuje Daleová (2007), z jakého důvodu chce právě určitou testovou
metodu využít a jaké konkrétní osobnostní vlastnosti mají být prostřednictvím těchto
dotazníků a testů prověřeny.
Osobnostní dotazníky jsou jednou z forem psychologických testů, které se používají
k diagnostice osobnostních vlastností jedince. Prostřednictvím těchto psychologických
testů se dle Montaga (2011) nejčastěji zjišťuje: osobnostní struktura jedince a jeho
temperament (používá se např. Eysenckův dotazník EOD, Cattelův dotazník 16PF,
dotazník NEO aj.); způsob chování v rizikových situacích a odolnost vůči zátěži (např.
SPARO, 16PF); převládající chování v interpersonálních vztazích (Learyho test ICL
nebo FIRO B), kognitivní styly; motivační struktura jedince.
Assessment centrum lze dle Kolmana (2010) definovat jako takový postup výběru
zaměstnanců, ve kterém dochází ke kombinaci uvedených psychodiagnostických metod:
psychologické testy, rozhovor, pracovní zkoušky, grafologie.
Assessment centrum probíhá, jak uvádí Kolman (2010), formou skupinových diskusí,
které zahrnují také interakce s dalšími členy skupiny (např. simulovaná týmová práce).
17
Lze se oprávněně domnívat, že právě metoda assessment centra je pro mnoho
zaměstnavatelů cenná v tom, že může poskytnout takové informace, které se jen těžko
dají zjistit z výběrového rozhovoru nebo ze životopisu. Právě proto je tato metoda
výběru zaměstnanců tak často v současné době využíván. Tento způsob výběru
zaměstnanců je ovšem velmi časově náročný, může trvat i celý týden, jak doplňuje
Kolman (2010). Uchazeči jsou také podle tohoto autora hodnoceni zkušenými
a zaškolenými hodnotiteli na základě předem daných kritérií.
Také Daleová (2007, s. 57) uvádí, že metoda assessment centra získává v posledních
letech na stále větší popularitě, a to z důvodu, že zaměstnavatelé se snaží najít
nejrůznější způsoby, „jak zvýšit vypovídací hodnotu výběrového procesu. Je to metoda
pro výběr budoucích zaměstnanců, která využívá soubor úkolů a testů nastavených tak,
aby ověřily kritéria uvedená v profilu pracovníka.“
Na obrázku č. 1 je znázorněno, jakým způsobem může být připravena samotná osnova
hodnocení, která bývá prováděna především kvalifikovanými pracovníky z řad
personálních psychologů.
Obrázek 1 Osnova pro hodnocení uchazečů v rámci Assessment centra
Zdroj: Dale (2007, s. 58).
2.6 Metodika zpracování bakalářské práce
Prostřednictvím metodologické části této bakalářské práce je možné stanovit přesný
postup, jakým byla tato práce zpracovávána. Na úplném začátku bylo zvoleno téma,
které bude v bakalářské práci formou polostandardizovaného rozhovoru analyzováno.
Ze strany autora bylo zvoleno téma analýzy metod získávání a výběru zaměstnanců ve
18
vybrané společnosti, neboť právě tyto metody lze chápat jako významné personální
činnosti, od nichž se poté odvíjí celkový úspěch samotného podniku.
Základní metodologickou techniku v této bakalářské práci představuje metoda
polostandardizovaného rozhovoru, protože na jejím základě je možné získat poměrně
přesné a spolehlivé údaje k danému tématu. Rozhovor Disman popisuje tak, že:
„Vyžadované informace jsou získávány v přímé interakci s respondentem. Rozhovor
může být prováděn tváří v tvář nebo telefonicky.“ (Disman, 2002, s. 124.)
Tato metoda byla vybrána z toho důvodu, že budou osloveni konkrétní personální
pracovníci, kteří mají na starosti výběrová řízení v české pobočce společnosti SITA,
v tomto případě se jedná o personálního manažera a personální specialista. Ačkoliv se
původně počítalo i s oslovením dvou dalších poboček společnosti v zahraničí a
s využitím metody dotazníku, z organizačních důvodů pak muselo dojít ke změně.
Jako doplňková metoda byla zvolena analýza interních dokumentů společnosti. Disman
definuje slovo dokument jako hmotný záznam lidské činnosti v jakékoliv podobě, a
který nevznikl za účelem prováděného výzkumu (Disman, 2002). Dokumenty
poskytnuté společností popisují proces získávání a výběru zaměstnanců, podle kterého
se v této společnosti postupuje.
Zpracovaná bakalářská práce je z hlediska své struktury rozčleněna do dvou hlavních
částí, které představují jak teoreticko-metodologická část, tak také část analytická.
V rámci teoretické části práce je pozornost upřena zejména na zpracování odborné
literární rešerše, a to za použití odborných literárních zdrojů, které se tímto tématem
zabývají. Navštívena byla tedy knihovna, a to v období měsíců prosince a ledna 2013,
kdy bylo potřeba vyhledat příslušné publikace autorů, kteří se zabývají personálním
managementem, řízením lidských zdrojů, procesem získávání a výběru zaměstnanců
a také jejich jednotlivými metodami. Jmenovat lze tak např. publikace Koubka,
Kociánové, Daleové, Armstronga, Kolmana aj. Využit byl také jeden internetový zdroj
(autor Montag).
V části analytické se autor věnuje provedení výzkumného šetření prostřednictvím
polostandardizovaného rozhovoru s odpovědnými personálními pracovníky,
charakteristice jeho výsledků a následné interpretaci. Společně s rozhovorem byla
provedena i analýza interních dokumentů společnosti, které popisují proces získávání a
výběru zaměstnanců. Nejdříve je popsána samotná společnost, v níž bylo šetření
19
prováděno a kde byly získávány primární údaje. Dále je zde podrobněji popsáno
samotné výzkumné šetření a formulovány příslušné cíle, kterých má být dosaženo. Poté
jsou již interpretovány výsledky z vyhodnoceného rozhovoru, na což vzápětí navazuje
vyhodnocení systému získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA, které se
zabývá silnými a slabými stránkami celého procesu. V závěru jsou potom formulovány
příslušná doporučení vztahující se k systému výběru a získávání zaměstnanců na
jednotlivých pozicích, přičemž jako východisko byly využity právě zjištěné silné a slabé
stránky procesu. A právě v tom, že budou formulovány pro společnost SITA příslušná
doporučení a návrhy, lze spatřovat hlavní přínos celé bakalářské práce.
Poté, co byla na konci ledna 2013 vypracována odborná literární rešerše za pomoci
využití literárních zdrojů, mohlo být přistoupeno k formulování otázek v rámci
polostrukturovaného rozhovoru, prostřednictvím kterého byly jednotlivé otázky
zodpovězeny personálními pracovníky.
V této souvislosti je nutno zdůraznit, že již na konci roku roku 2012 byla oslovena
personální oddělení ve třech pobočkách společnosti SITA, jedna v České republice a
dvě v zahraničí, s žádostí o pomoc při realizaci tohoto výzkumného šetření, přičemž
všechny tři pobočky souhlasily. Na začátku února roku 2013 byl dle dohody formou
e-mailovou zaslán původně strukturovaný dotazník na tato personální oddělení. Dvě
z oslovených poboček se však náhle vyjádřily, že se nemohou z organizačních
a technických důvodů zúčastnit dotazníkového šetření. Proto bylo autorem přistoupeno
k tomu, že s personálním manažerem byla domluvena realizace výzkumného šetření
formou polostandardizovaného rozhovoru. To se nakonec jevilo jako daleko vhodnější,
neboť byly získány velmi cenné a důležité informace, které by se v klasickém dotazníku
nemohly projevit. Rozhovor s pracovníky personálního oddělení byl uskutečněn
v období února 2013, během rozhovorů, kdy každý trval přibližně jednu hodinu, byly
odpovědi zaznamenávány a následně poté interpretovány v analytické části této práce.
Prostřednictvím příslušných rozhovorů byly zjišťovány jak identifikační údaje
o společnosti, tak právě metody a techniky, které jsou využívány v procesu získávání
a výběru zaměstnanců na jednotlivých pozicích. Při sběru primárních dat bylo tedy
využito kvalitativního výzkumu. Jak již bylo výše uvedeno, bylo potřeba se nejdříve
seznámit s příslušnými sekundárními informacemi z odborné literatury, aby poté bylo
možno přistoupit k realizaci rozhovoru a analýze interních dokumentů.
20
Jak ostatně také uvádí Boučková (2003), sběr sekundárních dat je velmi podstatnou
záležitostí, neboť na jejich základě lze poté získané primární údaje s nimi srovnat.
Vyhodnocené výsledky, které vyplynuly z rozhovoru, jsou v analytické části práce pro
větší přehlednost znázorněny také v několika grafech, na základě nichž jsou tyto údaje
interpretovány. Vyhodnocení celého rozhovoru a zpracování analytické části bakalářské
práce probíhalo během měsíce února a března 2013.
21
3 Analytická část
Analytická část této bakalářské práce je zaměřena především na vyhodnocení dat
z provedených rozhovorů s pracovníky personálního oddělení české pobočky
společnosti SITA, spolu s informacemi získaných z interních personálních dokumentů
společnosti. Ještě předtím, než bude přistoupeno k vyhodnocení jednotlivých informací,
je potřeba krátce popsat tuto organizaci a uvést její základní údaje (kapitola 3.1).
V rámci kapitoly 3.2 budou uvedeny hlavní cíle realizace výzkumného šetření. Poté
bude moci být analyzován systém získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA
(kap. 3.3). Přičemž největší pozornost bude věnována konkrétním metodám získávání,
zda se využívá fáze předvýběru, jaké metody výběru uchazečů jsou používány, zda se
liší systém získávání a výběru u uchazečů hlásící se na odlišná pracovní místa apod.
Práce je zakončena formulací vyhodnocení systému získávání a výběru zaměstnanců ve
společnosti SITA, které se zabývá silnými a slabými stránkami celého procesu a
navržením takových doporučení, prostřednictvím nichž budou moci být eliminovány
slabá místa obou procesů personálních činností, které by v budoucnu mohly zlepšit
konkurenční postavení společnosti na trhu práce (kap. 3.4).
3.1 Charakteristika společnosti SITA
Společnost SITA je mezinárodní společnost a předním světovým dodavatelem
zaměřující se na oblast informačních a telekomunikačních technologií pro odvětví
letecké dopravy. Jak vyplývá z jejich webových stránek (SITA 2013a), díky více než 60
letům zkušeností nabízí komplexní služby zákazníkům jako například leteckým
společnostem, letištím, leteckým přepravcům, státním institucím atd. Zákazníků je více
než 2.800 ve více než 220 zemích a teritoriích po celém světě. Se svými zhruba 4.700
zaměstnanci a s více než 140 národnostmi na celém světě nabízí společnost SITA
unikátní a specifickou znalost odvětví leteckého průmyslu. Společnost SITA byla
vytvořena a je vlastněna komunitou společností v celém odvětví letecké dopravy a
funguje jako partner pro informační a komunikační technologie (SITA 2013b).
Společnost poskytuje komplexní služby (SITA 2013c), jež zahrnují: aplikační služby
splňující požadavky na aplikace a systémy pro aerolinie, letiště, letectví a
kosmonautiku; služby v oblasti stolních počítačů a infrastruktury a síťové služby
22
zaměřené na integraci systému, outsourcing a konzultace za účelem podpory
komplexních řešení. Díky přístupu společnosti k jediné, soukromé síti, která je největší
na celém světě, nabízí společnost SITA nejširší portfolio služeb v oblasti správy dat a
přenosu hlasu. Široké spektrum jejích služeb pokrývá oblasti jako např. odbavení
cestujících, logistiku a leteckou dopravu nákladu, konstrukci a údržbu letadel, letové
operace a letecké komunikační systémy. Kromě toho společnost i poskytuje zakázková
řešení pro mezinárodní organizace a úřady státní správy.
Společnost SITA v České republice působí již od roku 1983. Její působení do počátku
roku 2007 však bylo zaměřeno pouze na lokální trh a zákazníky, kdy v ČR bylo pouze
23 zaměstnanců. V roce 2007 se společnost rozhodla, že v České republice své působení
rozšíří a otevře zde regionální pobočku, ze které budou řízeny veškeré aktivity pro celý
region střední a východní Evropy. Od roku 2007 do současnosti se společnost rozrostla
na 151 zaměstnanců. Následující graf uvádí, jak se vyvíjel počet zaměstnanců ve
společnosti SITA Česká republika v letech 2006-2012.
Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012.
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Jak vyplývá z grafu 1, k významnému navýšení počtu zaměstnanců došlo mezi léty
2006 a 2007, což bylo vyvoláno vznikem nového centra sdílených služeb v Praze, kde
je v současné době zaměstnáno 151 zaměstnanců. Následné zvýšení počtu zaměstnanců
proběhlo v posledních dvou letech, kdy do Prahy byly přesunuty další finanční aktivity,
které do té doby byly prováděny z jiných zemí. Počty zaměstnanců uváděné v grafu
platí vždy ke konci každého kalendářního roku, přičemž je nutno poznamenat, že
společnost se potýká s poměrně vyšší mírou fluktuace, což má následně významný vliv
na vyšší náklady související s náborem a také se zaškolováním nových zaměstnanců.
23
V rámci své obchodní činnosti se společnost SITA zaměřuje především na informační a
telekomunikační řešení, avšak její aktivity v České republice se věnují převážně
interním finančním službám pro celou společnost v rámci centra sdílených služeb tzv.
Shared Services Centre (SSC). Zaměstnanci v ČR, kteří pracují ve finančním oddělení
zabezpečují a provádějí finanční operace pro celou společnost na globální bázi. Jsou zde
vykonávány veškeré účetní operace jako například účtování přijatých faktur a následné
platby těchto faktur, účtování hmotného a nehmotného majetku, účtování na hlavní
knize dle mezinárodních účetních standardů, atd. Následující graf uvádí rozdělení
zaměstnanců ve společnosti SITA Česká republika podle oddělení.
Graf 2 Rozdělení zaměstnanců ve společnosti SITA
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Ze 151 zaměstnanců v ČR je nadpoloviční většina tj. 105 z nich v oddělení financí.
Ostatní oddělení jsou zastoupena téměř stejně, kdy počet zaměstnanců ani jednoho
z nich nepřesahuje 10% z celkového počtu všech zaměstnanců v ČR.
Personální práce ve společnosti je prováděna pracovníky personálního oddělení
společnosti. Této práci se věnují 4 pracovníci. Celé oddělení vede Personální manažer,
kterému reportují 3 specialisté. První ze specialistů má na starosti získávání a výběr
pracovníků, druhý odměňování a benefity. Třetí specialista pak zabezpečuje větší škálu
zodpovědností, které zahrnují např. zpracování mezd ve spolupráci s externí mzdovou
účetní, personální administrativa, tvorba a ukončování pracovních smluv, atd.
Personální manažer se také věnuje získávání a výběr pracovníků, ale převážně jen na
manažerské pozice.
24
3.2 Formulace výzkumného šetření a jeho cíle
V návaznosti na zpracovanou teoreticko-metodologickou část této bakalářské práce,
která pojednává o jednotlivých metodách získávání a výběru zaměstnanců, bylo
přistoupeno ke zpracování výzkumného šetření.
Cílem tohoto výzkumné šetření je ověřit, které konkrétní metody získávání a výběru
zaměstnanců jsou ve společnosti SITA Česká republika využívány. Na základě realizace
výzkumného šetření by měly být zodpovězeny následující otázky:
- Jaké konkrétní metody získávání zaměstnanců uplatňuje pobočka společnosti
SITA Česká republika?
- Je internetová inzerce nejčastější metodou, jak společnost SITA Česká republika
láká potenciální uchazeče do společnosti?
- Které konkrétní metody výběru zaměstnanců společnost využívá v rámci svého
výběrového řízení?
- Je metoda rozhovoru základní metodou, od které se odvíjí, zda bude uchazeč o
volné pracovní místo do společnosti přijat?
- Jaké jsou silné a slabé stránky systému získávání a výběru zaměstnanců
ve společnosti SITA Česká republika?
- Jakým způsobem by mohl být celý proces získávání a výběru nových pracovníků
ve společnosti SITA Česká republika vylepšen?
Vyhodnocení odpovědí na výše uvedené otázky poskytne základnu pro provedení
doporučení na zlepšení celého procesu získávání a výběru zaměstnanců.
3.3 Vyhodnocení systému získávání a výběru ve společnosti SITA
Z provedených rozhovorů s pracovníky personálního oddělení vyplynulo, že hlavními
cíli v oblasti získávání a výběru společnosti SITA je vytvoření vysoce výkonné a
inovativní organizace skrze získávaní a výběr nejlepších talentů z interních a externích
zdrojů spolu s podporou rozmanitosti a rovné příležitosti pro každého z těchto talentů.
Dosažení těchto cílů má zajistit právě činnost získávání a výběru, tak aby společnost
získala dostatečný počet vhodných uchazečů a to v rámci stanovených nákladů a
25
stanoveném čase. Kdy právě vynaložené náklady a čas na obsazení pozic jsou jedny
z hlavních měřítek této činnosti.
Celý proces získávání a výběru začíná identifikací a schválením pracovního místa,
definicí zodpovědností a náplně práce, přes výběr zdrojů. Dále následuje samotný výběr
jednotlivých uchazečů až do fáze, kdy vybraný uchazeč akceptuje pracovní nabídku.
Vznikne-li ve společnosti potřeba nového pracovního místa, například proto, že
současný pracovník dal výpověď nebo protože odchází na mateřskou dovolenou nebo
také proto, že společnost získala novou zakázku a potřebuje nového pracovníka, který
by tyto aktivity vykonával, musí být toto pracovní místo nejdříve schváleno, předtím
než budou vyvíjeny jakékoliv aktivity, které by vedly k obsazení takové pozice.
Schvalovací proces je realizován přes personální systém PeopleSoft, od kterého liniový
manažer dané pozice zadá požadavek spolu s popisem pozice. Systém pak sám formou
emailových zpráv informuje dalšího člena schvalovacího řetězce o potřebě schválení
požadavku až k nejvyššímu vedení. Schvalovací proces každé pozice má vždy pět
úrovní schvalovatelů. Začíná schválením přímého nadřízeného liniového manažera,
který pozici zadal, následuje ředitelem celého pracovního oddělení. Další schvalovatel
je pak finanční kontroler, který má na starosti kontrolu rozpočtu konkrétního
pracovního oddělení, následován pracovníkem personálního oddělení, který kontroluje
počet zaměstnanců ve svěřené části společnosti. Jako poslední část schvalovacího
procesu je člen nejvyššího vedení společnosti. Pokud ten pozici schválí může se začít
s hledáním nového pracovníka. V současné době je počet zaměstnanců ve společnosti
podrobně sledován právě nejvyšším vedením společnosti. Schvalování nových
pracovních míst probíhá jen jednou měsíčně, kdy veškeré požadavky na nová pracovní
místa schvaluje nejvyšší vedení společnosti v zahraničí a to podle již předem
stanoveného finančního a personálního plánu na celý kanlendářní rok. V praxi to
funguje tak, že všechny požadavky spolu se schválením nižších úrovní vedení se
procesují přes personální systém PeopleSoft během celého měsíce. Poté jsou všechny
požadavky shromážděny a připraveny k projednání. Nejvyšší vedení společnosti pak až
na konci každého měsíce následně nové požadavky schválí nebo zamítne. Většinou není
problém získat schválení na pozice, které nahrazují odcházejícího nebo zaměstnance,
který již odešel. Větší problém je pak u pozic, které navyšují počet zaměstnanců ve
společnosti. Takto nastavený proces schvalování funguje již od počátku roku 2012, kdy
26
hlavním důvodem je důkladné monitorování počtu zaměstnanců a s tím spojených
personálních nákladů.
Další částí procesu získávání a výběru je definice zodpovědností a náplně práce –
popisu pozice. Společnost SITA používá kariérní mapu všech pozic, které ve
společnosti existují. Kariérní mapa poskytuje strukturovaný přístup k pochopení
dovedností a znalostí, které jsou v organizaci k dispozici, podle jednotlivých "povolání"
(odborné oblasti) v rámci společnosti. Tato kariérní mapa definuje 13 "povolání", které
tvoří celou organizaci. Každé povolání se skládá z jednoho nebo více oborů, které
zahrnují množství rolí v rámci daného povolání v organizaci.
Výhodou zavedené kariérní mapy ve společnosti je, že při obsazování nových pozic ve
společnosti není nutné znovu vytvářet nové popisy pozic, ale stačí když se upraví
obecný popis právě hledané pozice podle konkrétní potřeby takové pozice. Každá
pozice obsahuje podrobný popis náplně práce a zodpovědností, spolu s požadavky na
vzdělání, zkušenosti a znalosti potřebné pro výkon těchto rolí.
Obrázek 2 Kariérní mapa 13 povolání
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování)
V rámci získávání nových pracovníků pak personální pracovník ve spolupráci
s liniovým manažerem upraví obecný popis, kde specifikují požadavky na samotného
uchazeče pro právě hledanou pozici podle konkrétní potřeby, takto upravený popis je
používán dále.
27
V další části textu je pozornost věnována zejména pozicím účetní přijatých a vydaných
faktur a účetní v oddělení hlavní knihy. Tyto pozice jsou zmíněny z důvodu, že
v průběhu roku 2012 bylo nejvíce výběrových řízení uskutečněno právě na tyto dvě
pracovní pozice. Níže uvedený graf zobrazuje strukturu výběrových řízení dle
charakteru obsazované pozice, a to v české pobočce společnosti SITA, v níž také
probíhalo samotné výzkumné šetření.
Graf 3 Struktura výběrového řízení dle obsazovaných pracovních pozic v české pobočce SITA
v roce 2012
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Jak vyplývá z výše uvedeného grafu, nejvíce výběrových řízení bylo v roce 2012
uskutečněno na pracovní pozici účetní přijatých a vydaných faktur, která byla
následována pozicí účetní v oddělení hlavní knihy. Z celkového počtu všech
výběrových řízení, které společnost SITA, resp. její česká pobočka za rok 2012
realizovala, se jich 37 % soustředilo na výběr vhodných pracovníků – účetní přijatých a
vydaných faktur. 24 % všech výběrových řízení se uskutečnilo na pozici účetní
v oddělení hlavní knihy. Ne zcela zanedbatelné procento (18%) výběrových řízení
oproti výše uvedeným zabírá obsazování pracovních pozic finančních analytiků
v oddělení nákladového kontrolingu.
Je to také z důvodu, že společnost SITA, stejně jako jiná centra sdílených služeb (SSC)
se musí vyrovnávat s vyšší mírou fluktuace. Vyšší fluktuace v rámci SSC je dána
několika důvody, kdy hlavní z nich jsou:
- práce a pracovní úkoly jsou rozděleny na jednotlivé procesy, kdy ve většině případů
každý zaměstnanec je zodpovědný právě jen za jednu část takového procesu, např.
28
zaúčtování přijatých faktur do účetního systému. Zaměstnanec se již neúčastní plateb
přijatých faktur nebo dalších kroků navazující na tuto činnost.
- větší možnosti pracovního uplatnění v prostředí SSC v České republice, protože jen
v Praze je nyní několik společností, které zde mají svá SSC. Zaměstnanci mohou
proto jednoduše změnit zaměstnavatele, kdy u toho nového mohou uplatnit již nabyté
zkušenosti a tím získat i vyšší finanční ohodnocení.
Jak bylo zjištěno, u jednotlivých účetních přijatých a vydaných faktur se dříve nebo
později dostavuje syndrom vyhoření, protože dělají stále stejnou pracovní činnost.
Vzhledem k těmto důvodům jsou tak společností často vypisována nová výběrová
řízení.
Následující graf uvádí míru fluktuace, jež v procentech vyjadřuje poměr odchodů
zaměstnanců k počtu zaměstnanců za určité kalendářní období ve společnosti SITA
Česká republika v letech 2006-2012.
Graf 4 Fluktuace zaměstnanců ve společnosti SITA v letech 2006-2012
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Jak vyplývá z grafu 4, nejvyšší fluktuace zaměstnanců byla v roce 2008 – 22%, což
bylo zapříčiněno částečně změnami ve vedení centra sdílených služeb, kdy se zahraniční
manažeři po stabilizaci centra vrátili zpět do centrály společnosti. Částečně také v Praze
vznikají nová centra sdílených služeb konkurenčních společností, do kterých
zaměstnanci odcházejí. Dále v roce 2011 byla fluktuace 20%, došlo k organizačním
změnám, kdy se změnila práce všech zaměstnanců ve finančním oddělení z regionálních
29
zodpovědností na procesně zaměřené zodpovědnosti, čož silně ovlivnilo práci
zaměstnanců a mnozí z nich se rozhodli odejít.
Společnost PricewaterhouseCoopers (PwC) provádí průzkum, který se zaměřuje na
centra sdílených služeb a jejich aktivity v České republice, kdy součástí tohoto
výzkumu je i průměrná hodnota fluktuace ve společnostech, které mají v ČR svá centra
sdílených služeb. Výsledky tohoto průzkumu udávají (PwC SSC Survey 2012, strana
37) , že polovina SSC společností měla za poslední 3 roky fluktuaci mezi 5-10%, v 36%
SSC společností pak fluktuace byla mezi 11-20% a v 14% SSC společností byla
fluktuace zjištěna vyšší než 20%.
Na základě informací z výše uvedeného PwC průzkumu je možné konstatovat, že
fluktuace společnosti SITA se kolísavě pohybuje kolem průměru v závislosti na
konkrétní situaci. Doporučuje se fluktuaci pravidelně monitorovat a zjišťovat příčiny
výkyvů, zároveň by každá společnost měla dělat takové kroky, které by míru fluktuace
průběžně udržovaly v přijatelných mezích.
Avšak ještě před tím, než je odpovědným personálním pracovníkem sestaven a vyvěšen
inzerát na volné pracovní místo a to interně nebo externě, je vždy zapotřebí nejdříve
definovat veškeré požadavky a předpoklady nejen na obsazovanou pracovní pozici, ale
také na samotného uchazeče. Je v kompetenci liniových manažerů, aby specifikovali
požadavky na samotného uchazeče o práci účetní přijatých a vydaných faktur, k nimž
patří především:
Požadavky na pozici účetní přijatých a vydaných faktur:
- minimálně středoškolské vzdělání;
- minimálně 1 až 2 roky zkušeností na obdobné pozici v účetním prostředí;
- základní znalost účetních standardů;
- uživatelská znalost práce na počítači (to znamená, že uchazeč musí mít alespoň
uživatelskou znalost operačních programů MS Word, MS Excel, ...);
- znalost práce s účetním systémem je výhodou;
- komunikační dovednosti musí být na dobré úrovni;
- znalost anglického jazyka na minimálně pokročilé úrovni;
30
- dále se také vyžadují analytické schopnosti, schopnost zvládat několik úkolů
najednou a také dodržovat již stanovené procesy a postupy, flexibilita, samostatnost,
týmový duch, asertivita, tzv. tah na branku, odolnost vůči stresu.
Mezi požadavky na uchazeče o práci účetní v oddělení hlavní knihy, patří především:
- minimálně vysokoškolské vzdělání;
- minimálně 3 až 4 roky zkušeností na obdobné účetní pozici ideálně v mezinárodním
prostředí;
- zkušenost s účastí na finančním auditu a souvisejících procesech;
- znalost mezinárodních účetních standardů;
- uživatelská znalost práce na počítači (to znamená, že uchazeč musí mít alespoň
uživatelskou znalost operačních programů MS Word, MS Excel, ...);
- znalost práce s účetním systémem;
- komunikační dovednosti musí být na dobré úrovni;
- znalost anglického jazyka na minimálně pokročilé úrovni, daší jazyky jsou výhodou;
- dále se také vyžadují analytické schopnosti, schopnost zvládat několik úkolů
najdenou a také dodržovat již stanovené procesy a postupy, flexibilita, samostatnost,
týmový duch, asertivita, tzv. tah na branku, odolnost vůči stresu.
Jakmile jsou tyto požadavky specifikovány ve spolupráci s personálním pracovníkem,
který je zodpovědný za výběrové řízení, sestaví se pracovní inzerát na pozici, která má
být obsazena. Kromě výše uvedených požadavků na nového zaměstnance je jeho
součástí také náplň konkrétního obsazovaného pracovního místa. Tak např. pro
obsazovanou pracovní pozici účetní přijatých a vydaných faktur je definována nápň
(vychází z uveřejněného pracovního inzerátu na vlastních webových stránkách
společnosti SITA, 2013), kterou společnost používá k interní nebo externí inzerci je
uveden v příloze č. 1 v originální verzi v anglickém jazyce. Stejně tak je v v příloze č. 2
uveden inzerát na pozici účetní v oddělení hlavní knihy, taktéž v originální verzi
v anglickém jazyce.
Další podkapitola popisuje jednotlivé metody získávání zaměstnanců na otevřené pozice
společnosti.
31
3.3.1 Metody získávání zaměstnanců
Hlavním úkolem personálního pracovníka, který se věnuje získávání a výběru
pracovníků je, aby pomohl obsadit otevřenou pozici tím, že najde tu správnou
osobu/uchazeče, v rámci přiměřených nákladů a tak rychle, jak to jen bude možné.
K dispozici je mnoho metod a zdrojů, jak identifikovat nejlepší talenty a jak tyto vhodné
uchazeče získat. Každá pozice, region nebo země, ve které se uchazeči hledají má
odlišné požadavky a jednotlivé strategie při využívání jednotlivých zdrojů musí být
přizpůsobeny tak, aby vyhovovaly potřebám dané pozice. Personální pracovník ve
společnosti SITA rozhoduje o tom, jaké metody a zdroje budou využívány při
obsazování jednotlivých pozic. Při obsazování volného pracovního místa se nejdříve
rozhoduje, zda bude využito jen interních zdrojů či kombinace interních a externích. To
v mnohém případě závisí také na charakteru samotného pracovního místa. Jak bylo
zjištěno od personálního pracovníka, který má na starosti veškeré přijímací řízení
v české pobočce, ve společnosti SITA jsou využívány tyto zdroje, viz následující
tabulka.
Obrázek 3 Zdroje získávání zaměstnanců ve společnosti SITA
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Interní zdroje:
V rámci společnosti je stanoveno, že každá otevřená pozice musí být ze všeho nejdříve
inzerována interně a to minimálně na 10 pracovních dnů. Hlavním důvodem je, aby byla
32
všem zaměstnancům poskytnuta stejná příležitost, aby na pozici mohli reagovat a
uchazet se o ni. Interní inzerce je vlastně oslovování vlastních zaměstnanců, a to jednak
prostřednictvím firemního intranetu, emailových zpráv a vývěsek uvnitř společnosti.
Bylo zjištěno, že ve společnosti SITA, konkrétně pak v české pobočce, jsou interní
zdroje pracovních sil představovány těmito uchazeči:
- současní zaměstnanci české pobočky, kteří mají zájem přejít na nové místo (jedná se
zejména o zaměstnance, kteří se domnívají, že již mají dostatek zkušeností, a že by
zvládli náročnější práci, může se však také jednat o zaměstnance mající zájem
postoupit na vyšší pozici supervisorů);
- současní zaměstnanci české pobočky, které jejich nadřízení navrhnou vedení, aby
byli povýšeni (např. z pozice účetní na pozici senior účetní, nebo na pozici
supervisora), případně se jim nemusí dařit na současné pozici a budou převedeni na
jinou (např. z pozice účetní v týmu hotovost a pokladna, do týmu hlavní knihy, atd.).
Společnost SITA významným způsobem podporuje kariérní růst svých současných
zaměstnanců, a proto v prvé řadě nabízí uvolněná pracovní místa svým současným
zaměstnancům. Mají tak podobně jako uchazeči z externích zdrojů možnost přihlásit se
do výběrového řízení, a to klasickým způsobem, kdy zašlou svůj životopis a motivační
dopis elektronickou poštou personálnímu pracovníkovi společnosti, který má na starosti
výběrová řízení. Společnost si však klade za podmínku, aby pro účast ve výběrovém
řízení byli uchazeči z řad interních zdrojů zaměstnáni ve společnosti minimálně půl
roku (to platí pro nemanažerské pracovní pozice), resp. minimálně jeden rok (to se týká
pracovních míst supervisorů a manažerských pozic).
Jestliže se však nepodaří najít vhodný počet uchazečů z interních zdrojů, následuje pak
oslovení uchazečů mimo společnost, a to prostřednictvím několika různých metod
získávání nových zaměstnanců.
Externí zdroje:
Externích pracovní síly, které jsou dle informací z personálního oddělení společnosti
SITA představováni převážně následujícími typy uchazečů:
- stávající zaměstnanci jiných podniků (společností), kteří se rozhodli změnit své
dosavadní zaměstnání a vyzkoušet něco nového;
33
- nezaměstnaní hledající vhodné pracovní uplatnění, někteří mají problémy
s nalezením vhodného pracovního místa;
- čerství absolventi vyšších odborných nebo vysokých škol.
Česká pobočka SITA využívá hned několik metod získávání zaměstnanců, které
vzájemně kombinuje, a to s ohledem na to, zda využívá externích či interních
pracovních sil. K nejčastějším metodám získávání zaměstnanců patří následující:
- vyvěšení pracovních inzerátů na vlastních webových stránkách, kde se mohou
uchazeči dozvědět veškeré podrobné informace o nabízeném pracovním místu (jako je
náplň samotné práce, požadavky na uchazeče, nabídka benefitů, ohodnocení aj. ze
strany společnosti a způsob, jakým lze společnost kontaktovat). Tato metoda je
závislá na tom kolik a jací uchazeči se dostanou na webové stránky společnosti.
- vyvěšení pracovních inzerátů stejného znění jako na vlastních webových stránkách
také na mnoha jiných pracovních webových portálech, a to z toho důvodu, aby byla
oslovena co nejširší základna uchazečů a společnost tak měla k dispozici velké
množství kandidátů, z nichž může vybrat ty nejvhodnější, lze uvést především
pracovní webové portály jako je např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.profesia.cz
a sk aj. Tato metoda je velmi efektivní a pomoci ní společnosti SITA získává většinu
uchazečů na otevřené pozice.
- vyvěšení pracovních inzerátů na webových stránkách socialních médií a to hlavně na
www.linkedin.com, které se zaměřují na profesní/kariérní stránku. Lidé na tyto
stránky vkládají informace o svých pracovních zkušenostech a vzdělání, jednotlivé
profily lidí pak připomínají stručné životopisy. Tento zdroj je velmi vhodný nejen
k inzerci, ale i k manuálnímu vyhledání a oslovování jednotlivých uchazečů. Jako
doplňkový zdroj je pak využívána inzerce na sociálním médiu Twitter, který je ale
mnohem méně efektivní než předešlý. Tato metoda je efektivní, ale hlavně pro
specializované nebo manažerské pozice.
- spolupráce s vybranými personálními agenturami. Tato metoda není využívána tak
často, jako tři výše zmíněné (ty patří k těm nejdůležitějším, které lze v procesu
získávání nových zaměstnanců vyzdvihnout), přesto je však s jinými metodami
kombinována a přináší tak společnosti další možné kandidáty na obsazované pracovní
místo zvláště u pozic se specifickými požadavky na zkušenosti nebo znalosti. Mnoho
větších nebo středních společností v současnosti služeb personálních agentur dosti
34
využívá. Takových agentur je na trhu mnoho - ke dni 13.3.2013, je na území hl.m.
Prahy registrováno 867 agentur práce s povolením zprostředkování zaměstnání na
území ČR pro občany ČR a EU (Integrovaný portál MPSV). Výhodou spolupráce s
agenturou je především to, že pro firmu dělá předvýběr vhodných kandidátů. Pro
společnost to pak znamená především časovou úsporu, kdy nemusí se trávit čas
procházením profilů uchazečů, kteří reagují na otevřené pozice, protože toto vše dělá
agentura. Mezi nevýhody spolupráce s personální agenturou patří finanční náročnost
takové služby v porovnání s jinými metodami získávání a rozdílná kvalita nabízených
služeb. Různé agentury poskytují různou úroveň služeb, protože ne každá agentura
dělá předvýběr na stejné úrovni (například nedostatečné ověřování jazykových
schopností uchazečů, nedostatečně prověřená znalost práce s PC apod.) Personální
agentury poskytují i službu „přímého oslovení - headhunting”. Jedná se o nalezení a
oslovení pracovníků, kteří jsou zaměstnaní a práci většinou aktivně nehledají. Cílem
této služby je pak takového zaměstnance získat a “přetáhnout” do jiné organizace.
Společnost SITA služeb přímého oslovení využívá také, ale jen velmi zřídka, a to z
důvodu velké finanční náročnosti a take protože tato služba je vhodná jen na velmi
specializované nebo manažerské pozice.
- doporučení stávajícího zaměstnance, kteří jsou motivováni finanční odměnou
a podílejí se tak sami na aktivním vyhledávání nových zaměstnanců i na šíření dobré
pověsti samotné společnosti. Metoda je efektivní, ale s omezeným dosahem na
množství oslovených uchazečů.
- vyhledání uchazečů v interní databázi uchazečů, kteří již reagovali v minulosti a jejich
následné oslovení. Tato metoda je považována za základní krok při otevření jakékoliv
pozice pro externí hledání, kdy se personální pracovník nejdříve přesvědčí, jestli již
společnost nemá vhodné uchazeče registrované ve vlastní databázi.
- zaměstnání studentů vysokých škol (jedná se o studenty prezenčního studia, kteří ve
většině případů jsou zaměstnáni ve společnosti formou dohody o provedení práce,
příp. dohody o provedení činnosti), případně čerství absolventi vysokých škol.
Společnost v minulém roce začala spolupráci s agenturou, která v rámci Evropské
Unii zajišťuje pracovní stáže pro studenty z různých evropských zemí. Studentská stáž
trvá maximálně 3 měsíce a je hrazena z fondů EU a tudíž společnost, která studenty na
krátkou dobu zaměstná, nemá s takovými pracovníky žádné personální náklady.
35
Bohužel počet studentů, které lze v tomto programu v jedné zemi a jednom oboru je
omezen.
Níže je uvedena struktura využití jednotlivých zdrojů v roce 2012.
Graf 5 Struktura využití zdrojů získávání v české pobočce SITA v roce 2012
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
Využití jednotlivých zdrojů získávání a jejich vzájemná kombinace je závislá na tom,
jaká pozice je obsazována a jaké znalosti jsou požadovány. U některých pozic jsou
využívány jen přímé zdroje, jež zahrnují inzerci, sociální média, doporučení
zaměstnanců, atd.. U pozic, kde jsou nutné specifické zkušenosti a znalosti, jsou
využívány nejdříve přímé zdroje s následným zapojením personálních agentur. Jak již
bylo uvedeno, hlavním cílem činnosti získávání a výběru je, aby společnost získala
dostatečný počet vhodných uchazečů a to v rámci stanovených nákladů a stanoveném
čase. V jakém čase jsou otevřené pozice obsazeny vhodnými uchazeči měří společnost
SITA na pravidelné bázi. Stejně tak měří jaké jsou náklady na obsazení.
Níže je uveden průměrný čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice v české
pobočce a průměr za celý evropský region za rok 2012.
Obrázek 4 Čas a průměrné náklady na obsazení jedné pozice za rok 2012
Zdroj: interní materiály společnosti (vlastní zpracování).
36
Z uvedených údajů vyplývá, že průměrný čas potřebný na obsazení jedné pozice je
v ČR delší o 5 dnů než kolik činí průměr společnosti SITA za celý evropský region.
Naopak průměrné náklady na obsazení jedné pozice jsou v ČR nižší o 9.200 Kč oproti
průměru evropského regionu.
Čas, který je nutný k obsazení otevřené pozice vhodným uchazečem, je závislý na
mnoha faktorech, např.: efektivita využívaných zdrojů získávání, momentální situace na
trhu práce, efektivita procesu získávání a výběru ve společnosti, požadavky a nároky na
hledaného uchazeče, atd. Náklady na získávání jsou závislé na tom, jaké zdroje jsou pro
otevřenou pozici využívány. Přímé zdroje jsou podstatně levnější oproti využití služeb
personálních agentur.
Podle zjištěných informací má společnost SITA níže uvedené náklady na získávání:
- inzerát na vlastních webových stránkách je zdarma.
- inzerát na pracovních webových portálech:
• www.jobs.cz, zveřejnění 1 inzerátu za 7.900 Kč na 1 měsíc (při objednání
kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%)
• www.prace.cz, zveřejnění 1 inzerátu za 2.500 Kč na 1 měsíc (při objednání
kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%, tento pracovní portál
má stejného vlastníka jako www.jobs.cz, platí zde stejné slevy kreditního
předplatného)
• www.profesia.cz a sk, zveřejnění 1 inzerátu za 1.975 Kč na 1 měsíc (při
objednání kreditního předplatného se cena může snížit až o 30-50%).
- inzerát na Linkedin.com, společnost objednává jen formou kreditního předplatného ze
zahraničí, náklady na 1 inzerát v přepočtu na české koruny jsou 24.000 Kč.
- doporučení zaměstnance, finanční odměna za doporučení zaměstnance na otevřenou
pozici činí v současné době 30.000 Kč.
- spolupráce s vybranými personálními agenturami:
• Služba předvýběr vhodných kandidátů, za tuto službu platí společnost 20 – 25%
ročního hrubého příjmu přijatého kandidáta. Cena se může lišit u každé agentury
podle jejich možností a ochoty snížit cenu.
• Služba „přímého oslovení - headhunting”, za tuto službu platí společnost 30 –
35% ročního hrubého příjmu přijatého kandidáta.
- vyhledání uchazečů v interní databázi je zdarma.
37
- zaměstnání studentů vysokých škol ze zahraničí je hrazeno z fondů EU, to platí i
v rámci poskytování této služby.
Podle zjištěných informací z personálního oddělení má společnost SITA s obsazením
pozice účetní přijatých a vydaných faktur průměrně tyto náklady: inzerát na jobs.cz
7.900 Kč + prace.cz 2.500 Kč + www.profesia.cz a sk 1.975 Kč = 12.375 Kč. U této
pozice, stejně jako u všech ostatních obsazovaných pozic je zároveň využíváno
základních zdrojů (interní databáze, vlastních webové stránky,..).
Společnost SITA má s obsazením pozice účetní v oddělení hlavní knihy průměrně tyto
náklady: inzerát na jobs.cz 7.900 Kč + prace.cz 2.500 Kč + www.profesia.cz a sk 1.975
Kč = 12.375 Kč. V 50% případů, kdy se nedaří nalézt vhodného kandidáta společnost
SITA spolupracuje s personální agenturou (služba předvýběru) a náklady za tuto službu
jsou pak přibližně 105.000 Kč.
Dle zjištěných informací z personálního oddělení se náklady na obsazování manažerské
pozice pohybují přibližně: inzerát na jobs.cz 7.900 Kč + inzerát na Linkedin.com
24.000 Kč + personální agentura 240.000Kč = 271.900 Kč (částka se v mnoha
případech liší v závislosti na výši platu přijatého uchazeče).
Porovnání nákladů na interní a externí obsazení pozice je vhodné sledovat hlavně
z důvodu efektivity jednotlivých zdrojů. Je také velmi vhodné monitorovat náklady na
jednotlivou inzerci volných pozic spolu s odezvou na tuto inzerci, a to z důvodu, aby
společnost měla informace o tom, která inzerce na pracovních portálech je i nadále
efektivní a rentabilní. Jednotlivá média pak lze jednoduše porovnat a v případě nízké
odezvy na inzeráty pak začít spolupráci s jiným pracovním portálem nebo jiným
médiem. Dle zjištěných informací společnost pravidelně nemonitoruje odezvu na
jednotlivou inzerci pracovních míst.
Lze konstatovat, že jednoznačně nejvhodnější a nejlevnější variantou získání uchazečů z
externích zdrojů je využití přímých zdrojů jako např. Interní databáze, vlastní inzerce,
atd. Avšak hlavně metoda inzerce může být časově náročná a to v případě velké odezvy
na vystavené inzeráty, kdy personální pracovník musí procházet velké množství
přijatých životopisů. V momentě, kdy společnost hledá uchazeče se specifickou
zkušeností nebo znalostmi, je většinou i neefektivní. Jako nejlepší, bohužel ne
38
nejlevnější, variantou se jeví kombinace spolupráce s personální agenturou a využití
přímých zdrojů.
3.3.2 Metody výběru zaměstnanců
Výběr nových zaměstnanců na obsazovanou pracovní pozici začíná ve společnosti SITA
fází, která je označovaná jako předvýběr. Lze ji v podstatě považovat za etapu, která
leží mezi získáváním a výběrem nových zaměstnanců. Na základě zvolených kritérií
(požadavků) na nového zaměstnance pro konkrétní pracovní pozici jsou jednotlivé došlé
dokumenty od uchazečů hodnoceny a vybírány jen ty, které tato kritéria splňují.
V souvislosti s předvýběrem je zapotřebí se také zmínit o tom, že od uchazečů jsou
vyžadovány dva dokumenty, a to strukturovaný životopis a motivační dopis, na základě
kterých poté probíhá předvýběr. Společnost SITA se nicméně zaměřuje především na
životopis uchazeče, v němž hodnotí, zda jsou splněny základní požadavky na uchazeče
o dané pracovní místo. Vzhledem k tomu, že se často do výběrového řízení hlásí více
uchazečů, kteří nesplňují všechna požadovaná kritéria, je zapotřebí provést předvýběr
(selekci) došlých dokumentů a tyto uchazeče vyřadit z výběrového řízení.
Těmto uchazečům je pak následně zaslána na jejich e-mail zpráva o tom, že nebyli
vybráni do dalšího kola přijímacího řízení. Naopak ti uchazeči, kteří prošli prvním sítem
výběrového řízení, jsou telefonicky osloveni a personální pracovník se takových
uchazečů ptá na další otázky v rámci předvýběru, aby k osobnímu pohovoru nebyli
zváni uchazeči, kteří nesplňují některý ze základních požadavků na danou pozici.
Otázky, které jsou uchazečům pokládány se zaměřují především na oblast motivace, na
důvody odchodu z posledního zaměstnání, dále na jejich možnosti nástupu, očekávaný
plat a zároveň se také kontroluje jejich znalost anglického jazyka, která je požadována
na každou otevřenou pozici ve společnosti. Uchazeči, kteří i po úvodním telefonickém
rozhovoru s personálním pracovníkem uspějí, jsou následně pozváni na osobní pohovor
do společnosti. Všechny podrobné informace k osobnímu pohovoru jsou jim ještě
zaslány do jejich e-mailových schránek, včetně podrobné mapy sídla společnosti.
Výběr uchazečů na pracovní pozice účetní přijatých a vydaných faktur a účetní
v oddělení hlavní knihy probíhá ve většině případů pouze formou individuálního
výběrového pohovoru. Celé výběrové řízení má ve většině případů 2 až 3 kola. Po
telefonickém rozhovoru uchazeč absolvuje první kolo pohovoru s personálním
39
pracovníkem. Tato část výběrového řízení má za úkol prověřit, jestli informace uvedené
v zaslaných dokumentech odpovídají skutečnosti, zároveň se toto první kolo
výběrového řízení zaměřuje především na to rozhodnout, zda-li uchazeč splňuje
stanovená kritéria. Druhé kolo výběrového řízení uchazeč absolvuje s liniovým
manažerem, který má za úkol prověřit, zda-li odborné schopnosti a znalosti odpovídají
požadavkům otevřené pozice. Jako doplňkové a třetí kolo bývá často používán osobní
pohovor s potencionálním spolupracovníkem z týmu či oddělení.
Základní kritéria společnosti při výběru v prvním kole jsou nastavena podle klíčových
kompetencí, které musí každý z uchazečů splňovat. Kompetence jsou pozorovatelné a
měřitelné charakteristiky určité osoby, které zahrnují využití znalostí, prokázání
dovedností, chování a schopností, jež přispívají ke zvýšení výkonu samotné společnosti.
Společnost identifikovala klíčové kompetence, mezi které patří kritické schopnosti a
zároveň i očekávané chování potřebné u každého zaměstnance při práci pro společnost
SITA. Tyto klíčové kompetence pak odráží celou kulturu společnosti. Klíčové
kompetence potřebné u každého zaměstnance bez ohledu na zaměření týmu nebo
oddělení jsou: Dodržování zásad a hodnot, Zákaznický přístup, Adaptace a
Přizpůsobení se změnám, Rozhodování, Týmová práce a Orientace na výkon.
Podrobnější popis kompetence Adaptace a Přizpůsobení se změnám je uveden
v následujícím textu: popisuje nutnost přizpůsobit se měnícím se okolnostem; přijímat
nové nápady a změny v iniciativě; přizpůsobovat interpersonální styl tak, aby
vyhovoval různým situacím, vyjadřovat úctu a citlivost k rozdílům; zabývat se
nejasností/nejednoznačností a pozitivně využít příležitosti, jež může přinést.
U manažerských pozic jsou navíc ještě přidávány kompetence potřebné k výkonu
manažerské funkce jako např. vedení lidí a jejich motivace, plánování a organizování,
efektivní komunikace, atd.
V rámci osobního pohovoru je využívána metoda Pohovor podle kompetencí neboli
„Competency Based Interview“ dále jen (CBI). Tato metoda je postavena na myšlence,
že chování v minulosti / nebo minulý výkon je nejlepším prediktorem budoucího
chování / nebo budoucího výkonu. Otázky u pohovoru jsou strukturovány tak, že
uchazeč musí prokázat, jakou zkušenost má s určitou situací a to na základě svých
předchozích pracovních zkušeností. Výsledkem pak je, že uchazeč poskytne důležité
informace, podle kterých bude možné předvídat, jak by se choval v případě, že se setká
40
s podobnou situací v budoucnosti ve společnosti SITA. Na základě získaných informací
z takového rozhovoru je pak personální pracovník schopen učinit informované
rozhodnutí o tom, zda-li se uchazeč hodí pro práci ve společnosti SITA či nikoliv.
Nevýhodou této metody je moment, kdy uchažeč nemá požadovanou zkušenost
v prověřované oblasti a není tedy možné analyzovat jeho chování v minulosti.
V příloze č. 3 jsou uvedeny otázky ověřující kompetenci Adaptace a Přizpůsobení se
změnám, které jsou pokládány u pohovoru. Odpovědi uchazeče jsou zaznamenány a
následně vyhodnoceny personálním pracovníkem, zda-li uchažeč prokázal zkušenost
s touto situací, případně jen částečně nebo vůbec. Tímto způsobem je možné snadno
porovnávat jednotlivé uchazeče mezi sebou.
Jednou z dalších metod výběru je ověřování referencí na uchazeče. Dle získaných
informací se tato metoda nevyužívá ve všech konaných výběrových řízeních, ale jen
v části z nich. Pomocí této metody je možné zjistit jaký byl pracovní výkon a pracovní
chování uchazeče u minulých zaměstnavatelů, kdy personální pracovník kontaktuje
bývalé zaměstnavatele a ověřuje si informace poskytnuté uchazečem u osobního
pohovoru spolu s případnými zjištěnými nesrovnalostmi. Výhodou této metody je
možnost zjištění informací, zvláště pak týkající se pracovního chování a přístupu, přímo
u předešlých zaměstnavatelů uchazeče. Nevýhodou pak je, že reference není možné
ověřovat u všech, protože uchazeč může být stále zaměstnán a pokud je v tomto
zaměstnání delší dobu není pak možné informace ověřit až do té doby než uchazeč podá
výpověď. Případně osoby, které mohou na uchazeče reference poskytnout, již nemusí
v dané společnosti pracovat a pak opět není možné takové reference ověřit.
Jako doplňkové metody výběru, které jsou používány jen příležitostně, společnost SITA
ještě používá: testy na zjištění speciálních znalostí, dovedností a osobnostních
vlastností; prezentace každého z účastníků u manažerských pozic.
Podle zjištěných informací z personálního oddělení je výběr uchazečů na pracovní
pozice ve společnosti SITA je prováděn hlavně metodou osobního pohovoru
s příležitostným využitím dalších výběrových metod.
Poslední částí procesu získávání a výběru je rozhodnutí a výběr
nejvhodnějšího uchazeče. Následuje příprava konkrétní pracovní nabídky a informování
vybraného uchazeče, že byl vybrán spolu s konkrétními detaily pracovní nabídky.
41
Uchazeči, kteří ve výběrovém řízení neuspěli jsou následně vyrozuměni. Když vybraný
uchazeč pracovní nabídku akceptuje podepíše poté se společností pracovní smlouvu.
3.4 Doporučení ke zlepšení stávajícího systému získávání a výběru
zaměstnanců do společnosti SITA
Na základě zjištěných údajů prostřednictvím rozhovoru s odpovědnými personálními
pracovníky, kteří mají ve společnosti SITA Česká republika na starosti výběrová řízení,
vyplynuly následující silné a slabé stránky.
K silným stránkám celého procesu získávání a výběru zaměstnanců patří především:
- použití kariérní mapy všech pracovních pozic ve společnosti, což poskytuje vhodné
zázemí pro profesní rozvoj a lepší transparentnost k příležitostem kariérního růstu.
Všichni zaměstnanci mají přístup do kariérní mapy a na jednotlivé popisy pozic,
mohou tak vidět jaké znalosti a dovednosti jsou u jednotlivých pozic uvedeny.
- interní inzerce otevřených pracovních pozic jako první krok při využívání metod
získávání. Tímto způsobem lze významně podporovat kariérní růst a současně
motivaci současných zaměstnanců.
- široké spektrum metod, na základě kterých jsou uchazeči do společnosti získáváni,
přičemž je v této souvislosti potřeba vyzdvihnout zejména doporučení stávajícího
zaměstnance s finanční odměnou, což je pro ně velká motivace; současně také
využívání socialních médií jako moderního prostředku získávání.
- telefonické oslovení předvybraných uchazečů, funguje jako další kolo předvýběru
před osobním pohovorem, aby k osobnímu pohovoru nebyli zváni uchazeči, kteří
nesplňují některý ze základních požadavků na danou pozici. Telefonický kontakt
zároveň pomáhá prověřit komunikační dovednosti uchazečů po telefonu.
- identifikace klíčových kompetencí ve společnosti spolu s použitím metody pohovoru
CBI, jejíž využití je v tomto případě velmi vhodné a efektivní. Efektivitu této metody
lze spatřit především v tom, že na základě minulých zkušeností uchazeče je možné
zjistit, zda-li uchazeč bude schopen reagovat na situace, se kterými se setká ve
společnosti a také možnost jednoduchého porovnání výsledků získaných z
jednotlivých pohovorů s uchazeči.
42
Mezi slabé stránky celého procesu získávání a přijímání zaměstnanců do společnosti lze
uvést zejména tyto podstatné skutečnosti:
- schvalovací proces požadavků na nová pracovní místa, který probíhá pouze jednou
měsíčně.
- reagování uchazečů, kteří se hlásí sami – nereagující na konkrétní pozici. Společnost
SITA není známa na českém trhu, množství samostatných reakcí je proto téměř
nulové.
- pravidelné monitorování odezvy na inzeráty na jednotlivých pracovních portálech,
které společnost v současnosti neprovádí nebo jen velmi zřídka.
- náklady na získání zaměstnanců při využití jednotlivých metod získávání. Snížení
využití personálních agentur, což povede ke snížení celkových nákladů za získávání.
- nedostatečné využití výběrové metody testování uchazečů na účetní pozice, kde
odborné znalosti účetních standardů jsou jeden z hlavních požadavků při výběru.
- neexistence odborných/profesních kompetencí, které charakterizují specializované
znalosti a dovednosti v rámci určitého profesního zaměření jednotlivých pracovních
pozic. Jiné kompetence jsou v oddělení financí, personálním oddělení nebo prodeje.
- nevyužití metody assessment centra, v níž je kombinováno několik různých metod, na
základě kterých lze odhadnout potenciály daného uchazeče.
Ze zjištěných informací vyplynuly výše zmíněné silné a slabé stránky v rámci procesu
získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti SITA. V souvislosti s definováním
slabých stránek celého procesu byly identifikovány následující opatření a doporučení na
zlepšení částí tohoto procesu, které je doporučeno implementovat do personálního
řízení, mezi nimiž figuruje převážně:
Schvalovací proces požadavků na nová pracovní místa: Proces schvalování je nyní
nastaven tak, že nová pracovní místa se schvalují jen jednou za měsíc. Tento postup
silně ovlivňuje práci personálních pracovníků, kteří mají výběrová řízení na starosti a to
hlavně proto, že v jednom okamžiku se otevře několik nových pracovních míst, která
celý měsíc čekala na schválení. Tato situace způsobí velké a nárazové pracovní vytížení
personálních pracovníků, které se zřejmě odrazí i v kvalitě práce. Takto nastavený
proces bude mít také velký vliv na samotná oddělení, ve kterých mají být nová pracovní
místa otevřena. Zvláště, když pozice nahrazují odcházejícího nebo zaměstnance, který
43
již společnost opustil. Zaměstnanci ve většině případů davají výpověd z pracovního
poměru na konci měsíce a od počátku měsíce následujícího se jim následně počítá dvou
měsíční výpovědní lhůta. Jelikož schvalovací proces také probíhá na konci měsíce
v mnoha případech se nové požadavky o schválení nestačí nejvyšším vedením projednat
a celý proces náhrady zaměstnance je tímto o měsíc opožděn. Z informací vyplývá, že
společnost důkladně monitoruje počet zaměstnanců v jednotlivých odděleních a s tím
spojené personálních náklady. Je proto vhodné doporučit změnu schvalovacího procesu
a to u pozic, které nahrazují zaměstnance. Pozice by mohly být schvalovány v průběhu
celého měsíce a to jen liniovým manažerem, ředitelem oddělení a personálním
pracovníkem, ostatní úrovně schvalování by byly vynechány. V případě náhrady za
zaměstnance, je již toto pracovní místo započítáno do počtu zaměstnanců v rámci
daného odělení není proto potřeba jej znovu schvalovat. Co se týče nákladů za
zaměstnance, pokud by náklady za předešlého zaměstnance nebyly nepřekročeny, není
potřeba jej opět znovu schvalovat. U pozic, které jsou nově otevřené bude vhodnější
následovat současný a zavedený postup. Takto realizováné doporučení přinese zrychlení
celého procesu schvalování a s tím spojené komplikace.
Reakce uchazečů, kteří se hlásí sami – nereagující na konkrétní pozici. Společnost
SITA není známa na českém trhu, množství samostatných reakcí je proto téměř nulové.
Jako vhodné doporučení je uvedeno zvýšení viditelnosti společnosti na trhu práce.
Společnost může rozšířit svou inzerci na pracovních portálech o bannerovou reklamu
s vhodnou a atraktivní tématikou, dále se může účastnit pracovních veletrhů. Zvýšení
viditelnosti na trhu práce bude mít jednoznačný přínos pro oblast získávání uchazečů.
Následkem výše uvedených aktivit bude nejen zvýšení povědomí o společnosti, zvýšení
počtu uchazečů na jednotlivé inzerované pozice, ale v konečné podobě i těch uchazečů,
kteří se hlásí sami. Všechny tyto aktivity budou finančně náročnější a je proto důležité
analyzovat, zda-li taková investice přinese dostatečný počet uchazečů, které by
společnost nemohla získat jinde a levněji.
Monitorování odezvy na inzeráty: společnost v současnosti tuto činnost neprovádí
nebo jen velmi zřídka. Aby bylo možné sledovat efektivitu a finanční návratnost inzerce
na jednotlivých pracovních portálech, je nutné sledovat kolik uchazečů a v jaké kvalitě
odpovídá na jednotlivé inzeráty. Pomocí detailnější analýzy společnost získá informace
o tom, který z pracovních portálů je přínosnější. Zároveň pomocí této aktivity bude
44
možno zjistit, jestli vystavené inzeráty jsou dostatečně atraktivní a pokud by došlo
k dílčím změnám v samotném textu případně formátu, jaký to bude mít vliv na odezvu
uchazečů.
Spolupráce s profesními asociacemi: vzhledem k počtu zaměstnanců v oddělení
financí a počtu zaměstnanců na pozici účetní je doporučena vhodná spolupráce
s profesními organizacemi a asociacemi, např. svaz účetních, komora certifikovaných
účetních nebo mezinárodní asociace profesních účetních ACCA. Zvláště ACCA
organizace je více než vhodná kvůli nutné znalosti anglického jazyka a znalosti
mezinárodních účetních standardů, protože všichni členové této organizace splňují tyto
dva požadavky. Se všemi výše zmíněnými organizacemi je možné zajistit inzerci
otevřené pracovní pozice na jejich webových stránkách, dále pak zařídit oslovení všech
jejích zaregistrovaných členů emailem s vhodnou pracovní nabídkou. Hlavní přínos
těchto aktivit bude ve využití dalšího zdroje získávání uchazečů a tím i snížení
celkových nákladů za nábor nových zaměstnanců.
Mezi další návrhy na zlepšení procesu získávání patří snížení využití personálních
agentur na pozicích, které je možné obsadit bez jejich zapojení, což povede ke snížení
celkových nákladů za získávání. Mezi takové pozice můžeme zařadit pozici účetní
v oddělení hlavní knihy. Jak již bylo uvedeno výše, v 50% případů se nedaří nalézt
vhodného kandidáta a proto společnost SITA spolupracuje s personální agenturou
(služba předvýběru) a náklady za tuto službu mnohonásobně převyšují náklady za
využití přímých zdrojů k hledání vhodného uchazeče. Tento návrh je úzce spjat
s předešlým návrhem spolupráce s profesními organizacemi. Společnost by měla
vyčerpat všechny možné ostatní přímé zdroje získávání uchazečů, dříve než začne
využívat služeb agentury. Jednou z námitek společnosti však může být, že personální
pracovníci nemají dostatek času, aby se důkladně věnovali všem zdrojům získávání a
také hledali nové. Doporučení v takové situaci pak může být zaměstnání dalšího
personálního pracovníka, který se bude věnovat jen této části personálního řízení a to
vyhledávání vhodných uchazečů na otevřené pozice. Bude-li vedení společnosti
namítat, že není možnost zvýšení počtu zaměstanců v personálním oddělení, je zde
možnost takového pracovníka zaměstnat externě, kdy tento pracovník bude
zaměstnancem personální agentury, ale bude pracovat jen pro společnost SITA.
45
Agentura si bude měsíčně účtovat provizi za tuto službu, která je však mnohem výrazně
nižší než kdyby společnost agentuře platila za službu předvýběru uchazečů. Výsledkem
tohoto návrhu bude výrazné snížení nákladů na získání zaměstnanců.
Nedostatečné využití výběrové metody testování na účetní pozice, kde odborné
znalosti účetních standardů jsou jeden z hlavních požadavků na uchazeče. Doporučení
je v tomto případě zavedení testů účetních znalostí při výběru na všechny účetní pozice,
které budou součástí osobního pohovoru s personalistou. Z důvodu pečlivějšího výběru
uchazečů a jejich testování tyto aktivity jednoznačně přispějí ke snížení fluktuace na
účetních pozicích, dále k výběru kvalitnějších uchazečů na obsazované pozice, než
tomu bylo doposud a na základě čehož by se měla v budoucnosti snížit nespokojenost
liniových manažerů jednotlivých oddělení společnosti s novými pracovníky.
Neexistence odborných/profesních kompetencí. Jedním z dalších návrhů na zlepšení
současné situace je identifikace odborných/profesních kompetencí, které by svým
zavedením do metody CBI dále přispěli k lepšímu výběru uchazečů a to zvláště pro
liniové manažery. V současnosti uchazeč absolvuje s liniovým manažerem osobní
pohovor, který má za úkol prověřit, zda-li odborné schopnosti a znalosti odpovídají
požadavkům otevřené pozice. Každý z liniových manažerů si nyní sám stanovuje jaké
budou odborné požadavky a jak informace podané uchazečem u pohovoru porovnává
s ostatními uchazeči. Jako příklad u pozice účetní je možné uvést odbornou kompetenci
zaměření na detail nebo analytické shopnosti, atd. Vytvořením odborných/profesních
kompetencí bude vytvořena jednotná koncepce, použitelná ve všech pobočkách
společnosti, podle které budou vhodní uchazeči splňovat stejná kritéria na jednotlivých
odborných pozicích.
Společnost SITA nyní nevyužívá výběrové metody assessment centra. Tato metoda
výběru by mohla být zvláště vhodná na pozice účetní přijatých a vydaných faktur s
využitím několika testových metod na odhalení stupně psychické zátěže, odolnosti vůči
stresu a frustraci ze stereotypní práce. Assessment centum by bylo převážně vedeno
personálním pracovníkem, v jeho závěru by byl ještě pozván liniový manažer, a to
v situaci, kdy probíhá závěrečný, individuální rozhovor s jednotlivými uchazeči. Do
každého assessment centra bývá pozváno přibližně 5 a více uchazečů, jehož celková
délka zabere několik hodin. Odůvodnění tohoto návrhu spočívá v možnosti snížení
46
fluktuace pracovníků na pozicích účetní přijatých a vydaných faktur a to pečlivějším
výběrem kvalitnějších uchazečů.
Závěrem lze shrnout, že proces získávání a výběru zaměstnanců je stanoven dobře, má
jasně stanovený postup, který by měl být dodržován. Stále je zde dostatečná flexibilita
s možností přizpůsobit proces náboru specifických pozic. I přesto byly základě
zjištěných informací z rozhovorů s personálními pracovníky a analýzou interních
dokumentů zjištěny určité nedostatky. Odstraněním těchto nedostatků společnost
vylepší svou pozici na pracovním trhu a získá více kvalitnějších uchazečů, ze kterých
bude moci vybrat ty nejvhodnější do svých řad zaměstnanců.
47
4 Závěr
Tématem této bakalářské práce bylo využívání konkrétních metod získávání a výběru
zaměstnanců v konkrétní společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce bylo na
základě vlastního výzkumu komplexně vyhodnotit metody získávání a výběru
zaměstnanců, které jsou uplatňovány v konkrétní společnosti specializující se na oblast
informačních a telekomunikačních technologií a na základě identifikovaných silných a
slabých stránek celého procesu pak formulovat příslušná doporučení a návrhy na
zlepšení. Jako hlavní metoda byla využita metoda rozhovoru s odpovědnými
personálními pracovníky, kteří mají ve společnosti SITA Česká republika na starosti
výběrová řízení. Jako doplňková metoda byla zvolena analýza interních dokumentů této
společnosti.
Nejprve byla provedena literární rešerše se zaměřením na všechny podstatné informace
a poznatky, které se vztahující k procesu získávání a výběru zaměstnanců z teoretického
pohledu. Využity k tomu byly zejména dostupné literární zdroje, které se uvedenou
problematikou zabývají. Následně pak bylo přistoupeno k realizaci samotného
výzkumného šetření, přičemž autor této bakalářské práce nejdříve charakterizoval
samotnou společnost, vývoj počtu jejich zaměstnanců a určil si okruh otázek, na něž
hledal prostřednictvím metody rozhovorů s personálními pracovníky relevantní
odpovědi.
Bylo zjištěno, že k silným stránkám celého procesu získávání a výběru zaměstnanců
ve společnosti SITA Česká republika patří především použití kariérní mapy všech
pracovních pozic ve společnosti, což poskytuje vhodné zázemí pro kariérního růst vně
společnosti. Dále je to také interní inzerce otevřených pozic jako první krok při
využívání metod získávání, jež může významně podporovat kariérní růst a současně
motivaci zaměstnanců. Mezi další zjištěné silné stránky patří využití širokého spektra
metod získávání, přičemž je v této souvislosti potřeba vyzdvihnout zejména doporučení
stávajícího zaměstnance s finanční odměnou a současně také využívání socialních médií
jako moderního prostředku získávání. Použití dalšího kola předvýběru pomocí
telefonického oslovení uchazečů před osobním pohovorem, což funguje jako úspora
času, aby k osobnímu pohovoru nebyli zváni uchazeči, kteří nesplňují některý ze
základních požadavků na danou pozici. Poslední z významných silných stránek je
48
používání klíčových kompetencí spolu s použitím metody Competency Based Interview
(CBI) u pohovorů s uchazeči.
Mezi slabé stránky celého procesu získávání a výběru zaměstnanců do společnosti lze
spatřit zejména časově nevyhovující schvalovací proces požadavků na nová pracovní
místa. Dále je to nedostatečné využití jedné z metod získávání, kdy společnost nemá
dostatečný počet spontálních reakcí uchazečů. Také monitorování odezvy na inzeráty na
jednotlivých pracovních portálech, které není pravidelně prováděno, bylo identifikováno
jako slabé místo. Je nutné poznamenat, že i náklady na získání zaměstnanců při využití
jednotlivých metod získávání, by měly být průběžně snižovány. Mezi poslední tři
identifikované slabé stránky patří nedostatečné využití výběrové metody testování
uchazečů na účetní pozice, dále pak neexistence odborných/profesních kompetencí a
zároveň nevyužití metody assessment centra u konkrétních pozic.
Jak vyplývá z uvedených slabých stránek byly identifikovány opatření a doporučení na
zlepšení částí tototo procesu, které je doporučeno implementovat do personálního
řízení. Rozhodně je zde dostatečný prostor pro přehodnocení a následné zkvalitnění
schvalovacího procesu požadavků na nová pracovní místa a to změnou u pozic, které
nahrazují zaměstnance jejich schvalováním v průběhu celého měsíce místo jednou
měsíčně. Takto realizováné doporučení zcela určitě přinese zrychlení celého procesu
schvalování a s tím spojené komplikace. Zvýšení počtu spontálních reakcí uchazečů
pomocí marketingových nástrojů, které pomohou zvýšit povědomí o společnosti na trhu
práce. Tento krok zároveň ovlivní schopnost společnosti obsadit volné pracovní pozice.
Mezi další navrhovaná řešení patří pravidelné monitorování odezvy na inzeráty
pracovních pozic. Pomocí detailní analýzy odezvy společnost získá informace o
efektivitě a finanční návratnosti inzerce na pracovních portálech s následnou možností
vylepšení samotných inzerátů. Doporučení týkající se rozšíření spolupráce
s profesními asociacemi, obzvláště z finanční sféry, bude mít hlavní přínos ve využití
dalšího zdroje získávání uchazečů a tím i snížení celkových nákladů za nábor nových
zaměstnanců. Společnost by měla věnovat větší pozornost využívání personálních
agentur a nákladům spojených s touto aktivitou. Navrhované opatření se týká např.
zaměstnání dalšího personálního pracovníka, který se bude věnovat jen vyhledávání
vhodných uchazečů na otevřené pozice. Vhodné využití metody testování zavedením
testů účetních znalostí povede k lepšímu výběru uchazečů a přispění ke snížení
49
fluktuace na účetních pozicích. Jedním z dalších návrhů na zlepšení je identifikace
odborných/profesních kompetencí, které by svým zavedením do metody CBI dále
přispěli k lepšímu výběru uchazečů. Vytvořením odborných/profesních kompetencí
bude vytvořena jednotná koncepce, použitelná ve všech pobočkách společnosti, podle
které budou vhodní uchazeči splňovat stejná kritéria na jednotlivých odborných
pozicích. Poslední doporučení se týká zavedení výběrové metody assessment centra na
pozice účetní. Odůvodnění dvou výše uvedených návrhů spočívá v možnosti snížení
fluktuace pracovníků pečlivějším výběrem kvalitnějších uchazečů.
Po provedení vyhodnocení procesu získávání a výběru ve společnosti SITA je možné
dojít k závěru, že tato oblast personalistiky je na velmi dobré úrovni. Společnost by se
však měla zaměřit na identifikované slabé stránky a snažit se o zlepšení těchto
skutečností. Výsledkem následně bude, že společnost zlepší své konkurenční postavení
na trhu práce v rámci center sdílených služeb a bude schopna získat více kvalitních
uchazečů na otevřené pozice.
50
Literatura
Monografie
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy : 10. vydání.
1. vyd. Praha : Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 2002. 856 s.
ISBN 80-247-0469-2.
BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 142 s.
ISBN 978-80-247-1975-7.
BOUČKOVÁ, J. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. 432 s.
ISBN 80-7179-577-1.
BRODSKÝ, Z. Řízení lidských zdrojů pro managery : pro kombinované studium
studijního programu Ekonomika a management. 1. vyd. Pardubice : Univerzita
Pardubice, 2009. 113 s. ISBN 978-80-7395-155-9.
BUCHTA, M., SIEGL, M. Management. 1. vyd. Pardubice : Univerzita Pardubice,
2005. 167 s. ISBN 80-7194-828-4.
DALE, M. Vybíráme zaměstnance : základní znalosti personalisty. 1. vyd. Brno :
Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0.
DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. Praha:
Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 80-246-01397.
51
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2012.
559 s. ISBN 978-80-7400-347-9.
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck,
2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.
JAY, R. Přijímací pohovor : Co chtějí firmy slyšet a jak to říct. 1. vyd. Praha : Grada,
2007. 144 s. ISBN 978-80-247-1944-3.
KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha :
Grada, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3.
KOCIANOVÁ, R. Metody personální práce. 1. vyd. Praha : Mowshe pro Katedru
andragogiky a personálního řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze,
2007. 89 s. ISBN 978-80-239-9327-1.
KOLMAN, L. a kol. Výběr zaměstnanců : metody a postupy. Praha : Linde, 2010. 238 s.
ISBN 978-80-7201-810-9.
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualiz. a dopl. vyd.
Praha : Grada, 2011. 281 s. ISBN 978-80-247-3823-9.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl.
vyd. Praha : Management Press, 2007a. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualiz. a rozš. vyd.
Praha: Grada, 2007b. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3.
52
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha:
Management Press 2006. 3.vydání. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha:
Grada, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha:
Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
NĚMEC, O., BUCMAN, P., ŠIKÝŘ, M. Personální management. 1. vyd. Praha:
Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 369 s. ISBN 978-80-86730-31-8.
STÝBLO, J. Management a lidé ve firmě : podnikový personální management, řízení
lidských zdrojů, personální práce. 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní,
2008. 101 s. ISBN 978-80-86754-98-7.
ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha : Grada, 2012.
208 s. ISBN 978-80-247-4151-2.
ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 266 s. ISBN
978-80-247-3058-5.
URBAN, J. Řízení lidí v organizaci : personální rozměr managementu. 1. vyd. Praha :
ASPI, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4.
WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace : Nové poznatky. 1. vyd.
Praha : Grada, 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-3701-0.
53
WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management : nejnovější trendy
a technologie. 1. vyd. Praha : Grada, 2003. 253 s. ISBN 80-247-0449-8.
Internetové zdroje
Co děláme. SITA internetové stránky [online]. 2013a [cit. 2013-03-14]. Dostupný
z WWW: http://www.sita.aero/content/what-we-do-0.
Integrovaný portál MPSV. Agentura práce – hledání. [online]. 2013 [cit. 2013-03-13].
Dostupný z WWW: http://portal.mpsv.cz/sz/obcane/zpr_prace/.
MONTAG, P. Základní metody používané při výběru zaměstnanců. Petr Montag :
poradenství - koučink - trénink [online]. 2011 [cit. 2013-01-22]. Dostupný z WWW:
http://www.petr-montag.cz/files/metody-vyberu-zamestnancu.pdf.
Otázky u pohovoru. SITA intranet a sdílené soubory. 2013e. HR portál 03/2013.
Popisy pracovních pozic. SITA intranet a sdílené soubory. 2013d. HR portál 03/2013.
PricewaterhouseCoopers (PwC) Shared Services Centers survey 2012.
PricewaterhouseCoopers. [online]. 2013 [cit. 2013-03-14]. Dostupný z WWW:
http://www.pwc.com/cz/en/studie-analyzy/pwc_ssc_survey_2012_v1.0.pdf.
Produkty společnosti SITA. SITA internetové stránky [online]. 2013c [cit. 2013-03-14].
Dostupný z WWW: http://www.sita.aero/products-solutions?.
Vlastník společnosti SITA. SITA internetové stránky [online]. 2013b [cit. 2013-03-14].
Dostupný z WWW: http://www.sita.aero/content/our-business-your-business.
54
Přílohy
Příloha č. 1 Pracovní inzerát na pozici účetní přijatých a vydaných faktur
Zdroj: Popisy pracovních pozic (2013d)
55
Příloha č. 2 Pracovní inzerát na pozici účetní oddělení hlavní knihy
Zdroj: Popisy pracovních pozic (2013d)
56
Příloha č. 3 Formulář otázek pokládaných u pohovoru
Zdroj: Otázky u pohovoru (2013e)