Michał Zawadzki. Rola i miejsce nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Rola i miejsce nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniuMichał Zawadzki

1. WPROWADZENIE

Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu („Critical Management Studies”) to trans-

dyscyplinarna płaszczyzna krytycznej refleksji humanistycznej nad teorią i praktyką zarządzania i organizowania. Nurt ten przyjął formę zinsty-tucjonalizowaną na początku lat 90. XX w. – za przełomową datę uznaje się rok 1992, w którym ukazała się publikacja pod redakcją Matsa Alves-sona i Hugh Willmotta, zawierająca zbiór tekstów krytycznych pod wspólnym tytułem Critical Mana-gement Studies [zob. Alvesson, Willmott, 1992a]. Od tamtego czasu powstały liczne publikacje pisane z perspektywy krytycznych studiów w na-ukach o zarządzaniu, odbyło się wiele konferencji tematycznych na całym świecie, zainicjowano powstanie osobnych programów badawczych i specjalizacji związanych z nurtem krytycznym, a także stworzono związane z nim osobne miejsca w publicznym dyskursie1.

Nurt krytyczny, choć w zachodnim dyskursie zarządzania zyskuje coraz większą popularność, w polskim – jak i w ogóle środkowo- i wschodnio-europejskim – jest stosunkowo słabo rozpoznanym obszarem [zob. Sułkowski 2006, 2009, 2010; Za-wadzki 2009b, 2011]. Zasadne jest zatem przybli-żenie tej niezwykle interesującej, aczkolwiek kon-trowersyjnej płaszczyzny badawczej. W artykule przedstawione zostaną cechy charakterystyczne dla nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu: przyczyny powstania nurtu, główne założenia teoriopoznawcze, normatywne i metodologiczne.

Pozwoli to na wyróżnienie nurtu krytycznego jako osobnej płaszczyzny badań, konstytuując perspektywę krytyczną dla działalności naukowej podejmowanej w naukach o zarządzaniu.

2. PRZYCZYNY POWSTANIA NURTU KRYTYCZNEGO W NAUKACH O ZARZĄDZANIU

Jedną z przyczyn o charakterze historycznym, która zadecydowała o instytucjonalizacji krytycz-nej refleksji nad zarządzaniem, było widoczne od lat 80. XX w. w Anglii zjawisko „menedżeryzacji” sektora publicznego, związane z adaptacją zasad zarządzania ekonomicznego na grunt zarządzania publicznego [Fournier, Grey, 2000, s. 10–11]. Wią-zało się to ze wzrostem świadomości na temat politycznego charakteru zarządzania (zarządzanie jako działalność o charakterze normatywnym), a także z nadaniem szczególnie wyróżnione-go znaczenia roli menedżera, który zaczął być uważany za posiadacza wiedzy eksperckiej, pozwalającej na wzrost jakości procesów demo-kratyzacji w przestrzeni usług publicznych. Wraz ze wzrostem znaczenia zarządzania w przestrzeni publicznej stało się ono obiektem szczególnych analiz i diagnoz.

Jednocześnie zauważyć można w tamtym okresie swoisty kryzys wewnętrzny samego zarządzania jako dyscypliny naukowej. Wiązał się on już od lat 70. ze wzrostem świadomości przegranej walki amerykańskiego zarządzania

1 Szczególnie warto odnotować powstanie osobnej dywizji Critical Management Studies w amerykańskim stowarzyszeniu Academy of Management. Od 1999 r. co 2 lata odbywa się europejska konferencja CMS (w roku 2011 pierwszy raz poza Wielką Brytanią, w Neapolu), podobna konferencja organizowana jest w Stanach Zjednoczonych przez Academy of Management. Na uniwersytecie w Lancaster można uzyskać stopień Master of Philosophy w zakresie CMS. Powstało także kilka stron internetowych zawierających zasoby związane z nurtem krytycznym, np. www.criticalmanagement.org.

Michał Zawadzki socjolog i filozof, w 2011 roku obronił dysertację doktorską „Kultura organizacyjna w perspektywie nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu” na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecz-nej (Uniwersytet Jagiel-loński w Krakowie). Jest autorem kilku publikacji dotyczących nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu, interesu-je się krytycznym podej-ściem do zarządzania kulturą organizacyjną, rolą teorii krytycznej w naukach o zarządza-niu, krytyczną edukacją menedżerską oraz rolą muzyki w procesach zarządzania. Aktywnie działa w międzynarodo-wym środowisku nauko-wym zarządzania, m.in. pracując jako recenzent w czasopismach nauko-wych ( JCR), takich jak Management Learning czy Journal of Organiza-tional Change Manage-ment. Pracuje w Instytu-cie Kultury UJ. Gra na perkusji w zespole jazzrockowym UDA.


(stanowiącego wzór dla zachodniego zarządzania w ogóle) z zarządzaniem japońskim, czego przy-czyną było zwycięstwo konkurencyjne japońskich organizacji nad amerykańskimi. Skutkiem tego status zarządzania jako nauki został osłabiony, wzrosła natomiast liczba publikacji o charakterze popularnonaukowym, które miały za zadanie wy-jaśnić fenomen japońskiego zarządzania. Mowa tu np. o takich publikacjach, jak Theory Z [Ouchi, 1981], Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life [Deal, Kennedy, 1982], In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies [Peters, Waterman, 1982].

Publikacje te, sytuujące się w warstwie mery-torycznej w opozycji względem modernistycznej wizji zarządzania (uznawanej za naukową) i pro-pagujące silną orientację interpretatywno-symbo-liczną [Hatch, 2002, s. 205], jednocześnie przyczy-niły się do demitologizacji naukowego statusu roli menedżera. Menedżer zaczął być postrzegany jako charyzmatyczna postać obdarzona szczególnymi zdolnościami praktycznymi, których nie można sprowadzić do naukowych reguł [Fournier, Grey, 2000, s. 12]. Osłabienie naukowego statusu dys-kursu zarządzania – jak i związana z tym zmiana statusu roli menedżera – spowodowały jego de-fragmentację. Sytuacja ta uświadomiła badaczom z dyscypliny zarządzania, a także menedżerom, niedostatki ich dotychczasowej wiedzy, a samo zarządzanie jako nauka stało się jeszcze bardziej podatne na krytykę.

Podanie w wątpliwość naukowego statusu zarządzania opartego na modernistycznej wizji nauki to również wynik postępującej od połowy XX w. krytyki pozytywizmu i funkcjonalizmu w naukach społecznych. Podważenie w 1962 r. obiektywnego statusu nauk przyrodniczych na gruncie filozofii nauki przez Thomasa Kuhna w książce Struktura rewolucji naukowych [zob. Kuhn, 2009], „zwrot językowy” wraz ze wzrostem zainteresowania fenomenologią, skutkujące kon-cepcją konstruktywizmu przedstawioną w 1966 r. w książce Społeczne tworzenie rzeczywistości przez Petera Bergera i Thomasa Lukmanna [zob. 2010], i w końcu ukonstytuowanie się tożsamo-ści postmodernizmu w nauce (np. dzięki książce Kondycja ponowoczesna Jean-François Lyotarda opublikowanej w 1979 r., zob. 1997) – to naj-ważniejsze (aczkolwiek nie jedyne) kluczowe momenty prowadzące do antypozytywistycznych zmian w naukach społecznych.

Co ciekawe, antypozytywistyczne tendencje w naukach o zarządzaniu (i w ogóle w naukach społecznych) były silniejsze w Anglii niż w Stanach Zjednoczonych. Wynikać to mogło z większej do-stępności zasobów intelektualnych krytycznej myśli humanistycznej (np. marksizmu) w Europie. Waż-niejsze jest jednak to, że w Stanach Zjednoczonych po II wojnie światowej położono nacisk na zrefor-mowanie szkół biznesu (istniejących tam od końca XIX w.), polegające na wprowadzeniu naukowego rygoru opartego na pozytywistycznej ortodoksji. W Anglii natomiast pierwsze szkoły biznesu po-wstały dopiero w latach 60. XX w., ale ich rozkwit w latach 80. wiązał się z zasileniem ich działalności naukowej krytyczną myślą humanistyczną.

Owo zasilenie wynikało z faktu przenoszenia się humanistów do szkół biznesu z uwagi na cięcia finansowe dotykające angielskie uniwersytety, a także z instytucjonalnego przyporządkowania tych szkół do uniwersytetów (i tworzenia osob-nych wydziałów zarządzania), co z jednej strony gwarantowało uczelniom zastrzyk finansowy, a z drugiej wiązało się z powiązaniem szkół biz-nesu z naukami społecznymi [Fournier, Grey, 2000, s. 14]. Mało tego, o ile szkoły biznesu w Stanach Zjednoczonych zostały silnie podporządkowane komercyjnemu finansowaniu ze strony prywat-nych przedsiębiorstw, o tyle w Anglii – z uwagi na instytucjonalne powiązanie z uczelniami – badania prowadzone w tych szkołach pozostały bardziej niezależne [Fournier, Grey, 2000, s. 28, przyp. 3]. Jak zauważają w tym kontekście Mats Alvesson, Todd Bridgman i Hugh Willmott [2009a, s. 18]

w momencie, gdy [szkoły biznesu – przyp. M. Z.] ulokowane są w uniwersytetach, gdzie sza-cunek dla niezależności jest ceniony i strzeżony, dziekani szkół biznesu nie mogą po prostu zatrud-nić konsultantów lub guru jako profesorów, nawet jeśli mogłoby to być preferowane przez niektórych patronów korporacyjnych czy studentów2.

Reasumując, pomimo faktu iż główny nurt zarządzania w Anglii pozostawał jednak pod wpły-wem tendencji pozytywistycznych, w latach 80. pojawiły się warunki konstytuujące myśl krytycz-ną. Badacze, którzy jej hołdowali, zazwyczaj byli uznanymi postaciami w środowisku naukowym, publikowali artykuły w najbardziej prestiżowych czasopismach, co ułatwiło drogę do instytucjona-lizacji nurtu krytycznego w latach 90.

2 Wszystkie cytaty pochodzące z literatury obcojęzycznej w tłumaczeniu własnym.


3. ZAŁOŻENIA NORMATYWNE NURTU KRYTYCZNEGO

Źródła intelektualne nurtu krytycznego w na-ukach o zarządzaniu są bardzo szerokie

i przede wszystkim obejmują teorię krytyczną szkoły frankfurckiej [Scherer, 2009], pedago-gikę radykalną [Contu, 2009], postmodernizm [Alvesson, Deetz, 2000, 2005], poststruktura-lizm [Campbell, 2009], krytyczny realizm [Reed, 2009], Labor Process Theory [O’Doherty, Thomp-son, 2009], studia kulturowe [Martin, 2005] i fe-minizm [Ashcraft, 2009; Pringle, 2005]. Wydaje się możliwe wydzielenie kilku cech wspólnych, które stanowią swoiste przewodnie motywy normatywne stanowiące podstawę dla wysiłków podejmowanych w nurcie krytycznym w naukach o zarządzaniu.

Nurt krytyczny, oparty na założeniu o koniecz-ności troski o człowieka jako uczestnika świata organizacji, jest szczególnie ukierunkowany na diagnozę społecznych i kulturowych warunków relacji dominacji czy opresji w organizacji, które nierzadko stanowią efekt procesów zarządzania. Warunki te rozpatrywane są jako elementy skła-dowe takich patologii kulturowych w organizacji, jak ideologia menedżeryzmu, instrumentalne podejście do człowieka czy hegemonia ekono-mizmu [Sułkowski, 2006, 2010]. W związku z kry-tyczną i humanistyczną orientacją, centralnymi zagadnieniami dla nurtu krytycznego są: pojęcie racjonalności i postępu, technokracja i społecz-na inżynieria, autonomia i kontrola, działanie komunikacyjne, władza i ideologia, a także fun-damentalne dla konstrukcji wiedzy z dyscypliny zarządzania kwestie epistemologiczne [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 6]. Prowadząc ba-dania nad tymi zagadnieniami, badacze kierują się intencją humanizacji dyskursu zarządzania, a także intencją poprawy warunków pracy z troską o refleksyjny i emancypacyjny wymiar ludzkiego bycia w organizacji.

Przedstawiciele nurtu krytycznego diagnozują i podają w wątpliwość dominujące w dyskursie teksty z dyscypliny zarządzania oraz codzienne praktyki organizowania i zarządzania, widząc w nich środki konserwujące formy wyzysku i opre-sji, które tym samym instytucjonalizują się w za-stanym status quo. Zarządzanie diagnozowane jest nie tylko na ogólnym poziomie, ale refleksja krytyczna dotyczy także zagadnień stanowiących domenę określonych specjalizacji powstałych w ramach nauk o zarządzaniu, takich jak rachun-kowość, marketing, zarządzanie zasobami ludz-

kimi czy koncepcja kultury organizacyjnej [zob. Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009b].

Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu cha-rakteryzuje się specyficznymi cechami, które po-zwalają odróżniać badania krytyczne w naukach o zarządzaniu od badań pozbawionych krytycz-nego nastawienia (pomimo ich często rzekomej krytycznej orientacji). Są to: denaturalizacja, antyperformatywność i refleksyjność [zob. Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 9–11; Fournier, Grey, 2000; Grey, Willmott, 2005], a także idea zaangażowania badań naukowych w proces dążenia do zmiany społecznej na mocy procesów emancypacji [zob. Caproni, Prasad, 1997].

3.1. Denaturalizacja

Denaturalizacja (denaturalization) stanowi strategię badawczą ukierunkowaną na podanie w wątpliwość tych elementów rzeczywistości organizacyjnej, które uznane są powszechnie za naturalne i oczywiste. Podkreśla się, że różne porządki organizacyjne i metody zarządzania pod-legają procesom naturalizacji i legitymizacji przez odniesienie do pojęć konieczności i natury, uod-parniając się tym samym na krytykę. Przykładem elementu organizacji podlegającego silnym proce-som naturalizacji jest hierarchia organizacyjna lub takie wartości, jak chciwość i rywalizacja, które nierzadko jawią się jako neutralne normatywnie lub nawet pożądane stany rzeczy.

Sytuacja ta szczególnie dotyczy pozytywi-stycznie zorientowanego dyskursu naukowego zarządzania, w którym dominujące orientacje poznawcze podlegają naturalizacji i jawią się jako powszechnie obowiązujące i takie, dla których nie ma alternatywy (there is no alternative) [Fournier, Grey, 2000, s. 18]. Badacze usytuowani w nur-cie krytycznym podejmują wysiłek podawania w wątpliwość i denaturalizacji zjawisk i procesów związanych z zarządzaniem i organizowaniem – zarówno tych występujących w tekstach zarzą-dzania, jak i na płaszczyźnie rzeczywistości orga-nizacyjnej – jawiących się jako naturalne, ukazując ich uzależnienie od partykularnych kontekstów czy interesów.

3.2. Antyperformatywność

Antyperformatywność (anti-performa-tivity) (lub stanowisko nieperformatywne: non-performative stance [zob. Fournier, Grey, 2000, s. 17]) można określić jako specjalny przy-padek denaturalizacji – jest to stanowisko, które


zaprzecza jakoby relacje społeczne powinny być rozpatrywane jako wyłącznie instrumentalne, to znaczy analizowane w terminach maksymaliza-cji wyników przy pomocy określonych środków [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. Jak zauważają Alvesson, Bridgman i Willmott,

ten element CMS-u jest istotny, ponieważ większość wiedzy dotyczącej zarządzania z góry zakłada nadrzędne znaczenie performatywno-ści. Jest ona traktowana jako sprawdzian (acid test) tego, czy wiedza posiada jakąkolwiek wartość. Wiedzę dotyczącą zarządzania ocenia się jako posiadającą wartość jedynie wtedy, gdy pokazane jest, jak może ona […] zostać zastosowana do wzbogacenia środków w celu osiągania istniejących (znaturalizowanych) celów [tamże, s. 10].

Termin „performatywność” używany jest zatem na płaszczyźnie studiów krytycznych w celu identyfikacji tych warunków organiza-cyjnych, w których dominacja kalkulacyjnej orientacji środki – cele hamuje krytyczne wysiłki zmierzające do podania w wątpliwość zasadności dążenia do spełniania określonych celów. Warunki te charakteryzują się tym, iż dominujący w nich porządek społeczny i kultu-rowy traktowany jest jako naturalny i oczywisty, natomiast wszelkie problemy traktowane są w kategoriach możliwych do przezwyciężenia niedoskonałości w perspektywie dążenia do realizacji z góry ustalonych celów, a jeśli nie daje się ich przezwyciężyć – jako niemożliwe do uniknięcia naturalne elementy wchodzące w skład zastanego porządku.

W związku z naturalizacją racjonalności instru-mentalnej, głębsze etyczne i polityczne kwestie, takie jak dystrybucja szans życiowych w organizacji czy stopień demokratyzacji relacji wewnątrzorgani-zacyjnych, są albo uznawane za nieistotne z uwagi na konieczność realizacji danych celów, albo ma-skowane, np. przez wykorzystanie programów kon-sultacji czy szkoleń mających na celu zwiększenie zadowolenia pracowników i odciągnięcie ich uwagi od patologii [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. W takiej sytuacji wszelkie wysiłki mające na celu korygowanie niedoskonałości organizacyjnych sprowadzają się do przezwyciężania elementów uznanych za dysfunkcjonalne w taki sposób, że dominujące priorytety i uprzywilejowane porządki i tak zostają zachowane.

Antyperformatywność jako druga rdzenna ce-cha nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu

odnosi się zatem do zwalczania tych form teorii i praktyk dotyczących zarządzania i organizo-wania, które ograniczają etyczne i polityczne pytania i kwestie w celu reprodukcji istnieją-cego status quo. Termin ten wiąże się zatem z krytyką podporządkowania wiedzy i prawdy regułom efektywnościowym [Fournier, Grey, 2000, s. 17]. Nie chodzi jednak w tym wypadku o zanegowanie praktycznej użyteczności wiedzy z dyscypliny zarządzania, ale o krytykę zreduko-wania praktyczności wiedzy jedynie do wymiaru efektywnościowego.

3.3. Refleksyjność

Refleksyjność (lub inaczej: zwrotność – reflexi-vity) jako trzecia rdzenna cecha nurtu krytyczne-go odnosi się do zdolności widzenia wszystkich zagadnień dotyczących organizacji i zarządzania jako zapośredniczonych przez partykularną trady-cję ich autorów [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. Wspólną cechą tradycji intelektu-alnych, które razem mieszczą się w przestrzeni nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu, zdaje się być zanegowanie twierdzenia, że teoria i praktyka zarządzania są w sensie normatywnym ukonstytuowane na imperatywie technicznym, a zatem, że rolą zarządzania jest jedynie dążenie do wzrostu efektywności ekonomicznej orga-nizacji, co ma być uzasadniane przez naukową diagnozę tego, jak rzeczy mają się naprawdę. Wiąże się z tym głęboki sceptycyzm dotyczący możliwości ukonstytuowania obiektywnej i neu-tralnie normatywnej podstawy dla jakiejkolwiek wiedzy.

Charakterystyczne dla nurtu pozytywistyczne-go oddzielenie podmiotu badającego od tego, co jest badane, zostaje zastąpione przez spojrzenie na wiedzę jako konstrukcję społeczną. Tym sa-mym zanegowane zostaje spojrzenie na wiedzę i prawdę jako obiektywny i autorytatywny wynik pojedynczej racjonalności naukowej na rzecz epistemologicznego relatywizmu i pluralizmu [Duberley, Johnson, 2009, s. 345–346]. Nurt kry-tyczny wskazuje na nieuchronność przyjmowania określonych wartości na każdym etapie procesu badawczego w naukach o zarządzaniu, podkre-ślając jednocześnie, że oddzielanie wartości od faktów mające na celu spełnienie warunków obiektywizmu procesu badawczego to pozy-tywistyczna i niemożliwa do spełnienia iluzja [Alvesson, Deetz, 2000]. Badacz nie jest neu-tralnym obserwatorem, lecz w proces badawczy zawsze nieuchronnie angażuje osobiste wartości


(nawet jeśli twierdzi, że pozostaje neutralny normatywnie), które wpływają na ten proces i na rezultaty badań.

Refleksyjność oznacza zatem przede wszyst-kim krytykę obiektywizmu i scjentyzmu w dys-kursie naukowym zarządzania. Tym samym przedstawiciele krytycznych studiów w naukach o zarządzaniu przeciwstawiają się pozytywi-stycznej tezie o neutralności normatywnej wiedzy i możliwości jej uniwersalizacji: teza ta rozpatrywana jest jako część ideologii badaw-czej (fundamentalistycznej), która lekceważy uwikłanie w partykularny kontekst teoretyczny i społeczno-kulturowy badań naukowych, i jed-nocześnie perswazyjnie zaprzecza, jakoby bada-nia te prowadziły do naturalizacji istniejącego status quo. Jak diagnozują przedstawiciele nurtu krytycznego, pozytywistycznie zorientowani badacze dążą raczej do rozwijania coraz bardziej prawidłowej (w ich mniemaniu) wiedzy na temat rzeczywistości organizowania i zarządzania, bez uwzględniania problemów nierówności, do-minacji czy też innych aspektów o charakterze politycznym, które mają wpływ na warunki funkcjonowania ludzi w organizacji.

Przedstawiciele nurtu krytycznego zwracają uwagę na fakt, iż badania uwikłane w ideologię neutralności i uniwersalizacji charakteryzują się brakiem wrażliwości na wartości, które zawsze ukierunkowują nie tylko zakres tego, co jest badane, ale także to, w jaki sposób badania są prowadzone [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10; Duberley, Johnson, 2003a]. Dlatego odkrywanie, analiza i podawanie w wątpliwość założeń normatywnych i interesów leżących u podstaw produkcji wiedzy z dyscypliny zarzą-dzania to jedno z kluczowych zadań, jakie stawia sobie nurt krytyczny. Zadanie to przyjmuje rów-nież postać autorefleksji nurtu krytycznego nad własnymi założeniami i uwikłaniem w tradycję i kontekst społeczno-kulturowy prowadzonych badań.

3.4. Emancypacja

Zobowiązanie względem praxis to jeden z najważniejszych warunków do realizacji celu emancypacyjnego stanowiącego motyw przewodni dla produkcji intelektualnej nurtu krytycznego [Caproni, Prasad 1997]. Dążenie do zmiany rzeczywistości to jedna z podstawowych cech, która odróżnia krytykę nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu od innych koncepcji i teorii krytycznych. Celem nurtu krytycznego nie

jest zatem jedynie inne, krytyczne spojrzenie na świat zarządzania, ale przede wszystkim dąże-nie do wprowadzenia zmian w teorii i praktyce zarządzania i organizowania [Duberley, Johnson, 2003b, s. 124].

Fundamentalne założenie w nurcie krytycz-nym dotyczy emancypacyjnej mocy rozumu. Wskazuje ono na konieczność przezwyciężenia pasywnego uczestnictwa w rzeczywistości społeczno-kulturowej (w tym organizacyjnej) związanego z jej bezrefleksyjną reprodukcją na rzecz rozwoju świadomości swojej roli w kształtowaniu tej rzeczywistości i możliwości interwencji w kierunek jej rozwoju. Emancypacja jest tu zatem rozpatrywana na poziomie mikro: jako wzrost świadomości na temat niekoniecz-ności egzystencji w niekorzystnych warunkach organizacyjnych, co stanowi warunek konieczny do podjęcia dalszych działań związanych ze świadomą troską o siebie. Mikroemancypacja możliwa jest dzięki pobudzeniu krytycznej sa-morefleksji podmiotów społecznych pracujących w organizacji. Warto zauważyć, że rozumienie emancypacji w nurcie krytycznym w naukach o zarządzaniu w głównej mierze czerpie z idei interesu emancypacyjnego autorstwa Jürgena Habermasa [zob. Alvesson, Willmott, 1992b; Habermas, 1972].

Emancypacyjny punkt widzenia na rolę jed-nostki w organizacji stoi w sprzeczności z założe-niami charakteryzującymi te koncepcje w teorii organizacji i zarządzania, które osadzone są na paradygmacie funkcjonalistycznym i wywodzą się z orientacji pozytywistycznej [zob. np. Donaldson, 2005]. Założenia te ignorują bowiem polityczny aspekt funkcjonowania organizacji, rozpatrując zarządzanie jedynie jako aktywność technicz-ną, a wiedzy dotyczącej zarządzania przypisują normatywną neutralność z uwagi na jej status naukowy. W konsekwencji zarządzanie uzyskuje status uprzywilejowany i niewymagający kryty-ki, a organizacje widziane są jako zunifikowane całości, w których cele menedżerskie i cele zarzą-dzania powinny być traktowane przez wszystkich pracowników jako ich własne [Duberley, Johnson, 2003b, s. 127; Willmott, 1995].

Proces faktycznej emancypacji musi opierać się na ciągłym procesie krytycznej autorefleksji i powinien wiązać się z realną przemianą na płaszczyźnie świadomości podmiotów, co zwrot-nie prowadzić ma do zmiany warunków struktu-ralnych określających egzystencję podmiotów, ale konstytuowanych przez ich świadomą lub nieświadomą działalność.


4. METODOLOGIA NURTU KRYTYCZNEGO

Założenia badawcze nurtu krytycznego determi-nują konieczność otwartości metodologicznej

w kontekście podejmowanych problemów badaw-czych. Wymaga to przyjęcia postawy pragmaty-zmu metodologicznego, bez ograniczania badań do z góry ustalonych metod i technik badawczych. Korzysta się zatem m.in. z wywiadów, obserwacji, analizy dokumentów, rekonstrukcji historycznej, interpretacji etnograficznej, krytycznej analizy dys-kursu czy dekonstrukcji. Otwartość ta nie oznacza jednak zupełnej dowolności: pragmatyzm metodo-logiczny wiąże się w nurcie krytycznym z założenia-mi umiarkowanej wersji realizmu ontologicznego, zgodnie z którym określone problemy badawcze determinują konieczność uprzywilejowania danych metod i technik [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133].

Konstruktywistyczne stanowisko nurtu kry-tycznego w naukach o zarządzaniu pozwala na projektowanie badań i metodologii badawczej w kierunku realizacji postulatów upełnomocnienia i emancypacji [Duberley, Johnson, 2003b, s. 136]. Postulaty te realizowane są w odniesieniu do trzech głównych płaszczyzn dyskursywnych i grup doce-lowych: płaszczyzna naukowego dyskursu zarzą-dzania i naukowcy (badacze), płaszczyzna dyskursu organizacyjnego i pracownicy organizacji (w tym menedżerowie), płaszczyzna dyskursu edukacji menedżerskiej i studenci wraz z nauczycielami.

4.1. Dyskurs naukowy zarządzania i naukowcy (badacze)

Orientacja badawcza nurtu krytycznego na dyskurs naukowy ukierunkowana jest przede wszystkim na diagnozę płaszczyzny epistemolo-gicznej nauk o zarządzaniu, gdzie przedmiotem badań krytycznych są założenia składające się na wiedzę dotyczącą zarządzania i organizowania [Alvesson, Deetz, 2000; Duberley, Johnson, 2003a, 2003b; Sułkowski, 2005, 2009, Zawadzki, 2011]. Korzystając z perspektywy konstruktywistycznej, badacze sytuujący swoje badania w nurcie kry-tycznym podkreślają, że sama konstrukcja wiedzy z dyscypliny nauk o zarządzaniu wpływa na dys-kurs zarządzania, kształtując nie tylko założenia stanowiące podstawę dla badań naukowych, ale i świadomość środowiska naukowego zarządzania i konsultantów, a także – ostatecznie – sposób funkcjonowania organizacji [Czarniawska, Ga-gliardi, 2003; Czarniawska, 2010; Harding, 2003].

Dyskurs naukowy nauk o zarządzaniu ma siłę sprawczą w konstrukcjach społecznych i kulturo-

wych, podtrzymując dominujące ideologie doty-czące zarządzania wśród badaczy, a także podle-gając instytucjonalizacji w organizacjach poprzez wpływ na orientacje poznawcze i normatywne osób zaangażowanych w działania organizacyjne [Duszak, Fairclough, 2008]. Owa denaturalizacja na-ukowego dyskursu zarządzania pozwala podawać w wątpliwość dominujące założenia teoretyczne, ukazując je jako często opresyjne i destrukcyjne dla podmiotu, choć ukryte za maską neutralności normatywnej, racjonalności naukowej, funkcjonal-ności czy sprawności ekonomicznej.

Krytyczna diagnoza naukowego dyskursu nauk o zarządzaniu instytucjonalizuje się w postaci konstrukcji wiedzy naukowej rozpowszechnianej w środowisku naukowym badaczy z dyscypliny zarządzania, co konstytuuje emancypacyjny wymiar świadomości naukowej poprzez wzrost refleksyjności i wrażliwości krytycznej. Ponadto badania osadzone w ramach nurtu krytycznego przybierają również formę samoświadomego krytycyzmu: sami badacze usytuowani w nurcie krytycznym dążą do emancypacji poprzez rozwój swojej świadomości dotyczącej ideologicznych i epistemologicznych założeń, które determinują ich własne procesy nadawania sensu. Dokonu-jąc ciągłej defamiliaryzacji własnych poglądów, starają się oni rozpatrywać dany problem w jak najszerszym kontekście z otwartością na różne punkty widzenia i na krytykę własnych przekonań.

4.2. Dyskurs organizacyjny i pracownicy organizacji

Badania z zakresu nurtu krytycznego w na-ukach o zarządzaniu mogą być również przepro-wadzane bezpośrednio w organizacji. Najczęściej przybierają one wtedy formę krytycznej etnografii ukierunkowanej na procesy denaturalizacji za-stanego porządku i krytyki dominującej ideologii [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133–135]. Procesy te bezpośrednio wiążą się z celem emancypacyjnym badań krytycznych: badania te nie tylko zmierzają do konstrukcji użytecznej wiedzy na podstawie diagnozy problemu badawczego i analizy rze-czywistości, ale mają także na celu wpłynąć na postawy i świadomość badanych ludzi, którzy są włączani w proces badawczy.

W badaniach o charakterze partycypacyjnym (partycypacyjne action research) badani zachęcani są nie tylko do odpowiedzi na pytania formułowa-ne przez badaczy, ale także do dyskusji nad tymi pytaniami czy w ogóle poruszanymi problemami i tematami badawczymi [Duberley, Johnson, 2009].


W ten sposób respondenci nabierają przekonania o własnej odpowiedzialności za rezultaty przepro-wadzanych badań. Prowadzi to do legitymizacji wiedzy, a w konsekwencji do upełnomocnienia i emancypacji tak pracowników niższych szczebli, jak i menedżerów, którzy pod wpływem kontak-tu z badaczem poddają pod dyskusję zasadność stosowania danych metod zarządzania i zaczynają bardziej refleksyjnie odnosić się do zastanych wa-runków pracy. Warto zauważyć, że emancypacyjny wymiar metodologii nurtu krytycznego różni się od założeń charakterystycznych dla metodologii pozy-tywistycznej, w której przyznaje się uprzywilejo-waną rolę badaczowi, natomiast proces badawczy ma służyć jedynie zebraniu pożądanych danych.

4.3. Edukacja menedżerska i studenci wraz z nauczycielami

Troska o refleksyjny i emancypacyjny wymiar bycia w organizacji łączy się w nurcie krytycznym także z pogłębioną refleksją nad płaszczyzną edukacji menedżerskiej, spełniającą kluczową rolę w wyposażaniu podmiotów w kompetencje kulturowe, decydujące o zdolności do upominania się o (swój lub innych podmiotów) emancypacyjny wymiar bycia w organizacji. Krytyczne badania nad emancypacyjnym wymiarem partycypacji w orga-nizacji zasilane są zatem przez krytyczną refleksję nad edukacją menedżerską przy wykorzystaniu nurtu krytycznej edukacji menedżerskiej – Critical Management Education [Contu, 2009; Czarniaw-ska, Gagliardi 2006; Grey 2004] oraz pedagogiki radykalnej [Freire, 2001; Giroux, Witkowski, 2010]. Kluczowe są w tym kontekście idee kulturowego przepływu oraz upełnomocnienia, które wskazują na fakt, że od jakości realizacji przez edukację misji kulturowej związanej z wdrażaniem jednostek do uczestnictwa w kulturze zależy urzeczywistnienie emancypacyjnego wymiaru uczestnictwa w sferze publicznej [zob. Zawadzki, 2009a].

Interes emancypacyjny nurtu krytycznego w kontekście edukacyjnym ukierunkowany jest na proces upełnomocnienia zarówno studentów, jak i nauczycieli, i pod kątem potencjału emancypa-cyjnego analizowane są warunki instytucjonalne edukacji menedżerskiej [Contu, 2009]. Badania krytyczne mogą dotyczyć zarówno teoretycznych uwarunkowań konstytuujących możliwość urze-czywistnienia edukacji obywatelskiej, mogą sku-piać się na analizie programów studiów (w tym wykorzystywanych treści dydaktycznych), jak i mogą polegać na diagnozie jakości komunikacji urzeczywistnianej w procesie dydaktycznym.

Im większa otwartość krytyczna na poruszane problemy czy na analizowane teksty w procesie dydaktycznym oraz im większa doza otwartości na krytyczną dyskusję, tym większa szansa na realizację potencjału emancypacyjnego na płasz-czyźnie edukacji menedżerskiej [zob. Zawadzki 2010]. Ważną rolę w tym zakresie odgrywają również użyte w procesie dydaktycznym tek-sty, które powinny pobudzać do refleksji, a nie w sposób autorytarny determinować zamknięcie interpretacyjne na negocjację ich znaczenia na mocy „preskryptywnej władzy opisów” [Chiapello, Fairclough, 2008, s. 394; zob. Zawadzki, 2010].

PODSUMOWANIE

Podsumowując, trzeba zauważyć, że jakość ba-dań z zakresu nurtu krytycznego nie może być

uzależniana od zdolności do opowiedzenia dobrej historii (czy konstruowania dobrej narracji), ale od zdolności do podejmowania problemów związa-nych z walką o godność i podmiotowość ludzką [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133–135]. Dobry tekst krytyczny to taki, który tworzy przestrzeń wielo-wymiarowej, transdyscyplinarnej refleksji, nie ograniczonej do założeń partykularnej dyscypliny, odsłaniający (na mocy diagnozy aktualnej sytuacji lub badań o charakterze kontrfaktualnym) ukryte wymiary egzystencji w niekorzystnych warunkach (organizacyjnych) czy odkrywający i diagnozu-jący interesy rządzące poznaniem w procesie konstrukcji wiedzy w dyscyplinie zarządzania [zob. Habermas, 1972, 1983; Nord, Stablein, 1985; Willmott, 2005].

Założenia przyjmowane przez nurt krytyczny nie oznaczają przyjęcia w jego ramach perspek-tywy „antyzarządzania”. Chodzi bardziej o pod-kreślenie znaczenia wartości przyjmowanych w procesie konstrukcji wiedzy, które wpływają na sposób rozumienia i badania rzeczywistości. W tym sensie nurt krytyczny wskazuje na koniecz-ność otwarcia na wieloaspektową rzeczywistość organizacyjną, bez ukierunkowania np. jedynie na diagnozę potencjalnego konfliktu pomiędzy menedżerami a pracownikami. Nurt krytyczny nie kieruje się zatem intencją eliminacji procesów zarządzania, zwalczania elity menedżerskiej czy konieczności przeprowadzenia rewolucji prole-tariatu w sensie marksistowskim, ale wskazuje na konieczność krytycznego upełnomocnienia wszystkich osób zaangażowanych w działalność organizacyjną, a także tych zajmujących się (na-ukowo lub/i w praktyce) zarządzaniem.


Bibliografia:

Alvesson M., Bridgman T., Willmott H, Introduction [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Stu-dies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press. Oxford 2009a, s. 1-26.

The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009b.

Alvesson M., Deetz S., Doing Critical Management Re-search, Sage Publications, London 2000.

Alvesson M., Deetz S., Critical Theory and Postmo-dernism: Approaches to Organization Studies [w:] Critical Management Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 60-106.

Alvesson M., Willmott H., Critical Management Studies, Sage Publications, London 1992a.

Alvesson M., Willmott H., On the idea of emancipation in management and organization studies, “Academy of Management Review” 1992b, t. 17, nr 3, s. 432-464.

Ashcraft K. L., Gender and Diversity: Other Ways to “Make a Difference” [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 304-327.

Berger P., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywi-stości: traktat z socjologii wiedzy, PWN, Warszawa 2010.

Campbell J., Poststructuralism in Critical Management Stu-dies [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 76-98.

Caproni P. J., Prasad P., Critical theory in the management clasroom: Engaging power, ideology, and praxis, “Journal of Management Education” 1997, nr 21 (3), s. 284-291.

Chiapello E., N. Fairclough, Nowa ideologia zarządzania. Podejście transdyscyplinarne krytycznej analizy dys-kursu i nowej socjologii kapitalizmu [w:] Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, pod red. A. Duszak, N. Fairclough, Universitas, Kraków 2008, s. 373-404.

Contu A., Critical Management Education [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford Uni-versity Press, Oxford 2009, s. 536-550.

Czarniawska B., Trochę inna teoria organizacji. Orga-nizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.

Narratives We Organize By, pod red. B. Czarniawskiej B., P. Gagliardi P., John Benjamins Publishing Company, Amsterdam/Philadelphia 2003.

Management Education and Humanities, pod red. B. Czarniawskiej, P. Gagliardi, Edward Elgar, Chelten-ham/Northampton 2006.

Deal T. E., Kennedy, A. A., Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Re-ading 1982.

Donaldson L., Organization Theory as a Positive Science [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 39-62.

Duberley J., Johnson P., Reflexivity in Management Research, “Journal of Management Studies” 2003a, nr 40/5, s. 1279-1303.

Duberley J., Johnson P. Understanding Management Research: An Introduction to Epistemology, Sage Publications, London 2003b.

Duberley J., Johnson P., Critical Management Methodo-logy [w:] The Oxford Handbook of Critical Manage-ment Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 345-368.

Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podej-ście do komunikacji społecznej, pod red. A. Duszak, N. Fairclough, Universitas, Kraków 2008.

Fournier V., Grey C., At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies, “Hu-man Relations” 2000, nr 53 (1), s. 7-32.

Freire P., Pedagogy of freedom: ethics, democracy, and civic courage, Rowman & Littlefield Publishers, Lanham 2001.

Giroux A. H., Witkowski L. Edukacja i sfera publiczna. Idee i doświadczenia pedagogiki radykalnej, Impuls, Kraków 2010.

Grey C., Reinventing Business Schools: The Contribution of Critical Management Education, “Academy of Manage-ment Learning and Education” 2004, t. 3., nr 2, s. 178-186.

Grey C., Willmott H., Introduction [w:] Critical Manage-ment Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 1-20.

Habermas J., Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Boston 1972.

Habermas J., Teoria i praktyka: wybór pism, PIW, War-szawa 1983.

Harding N., The Social Construction of Management. Texts and Identities, Routledge, London/New York 2003.

Hatch M. J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.Kuhn T. S., Struktura rewolucji naukowych, Aletheia,

Warszawa 2009.Lyotard J.-F., Kondycja ponowoczesna: raport o stanie

wiedzy, Aletheia, Warszawa 1997.

Martin J., Meta-theoretical Controversies in Studying Organizational Culture [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 392-422.

Nord W., Stablein R., Practical and Emancipatory Interests in Organizational Symbolism: A Review and Evalua-tion, “Journal of Management” 1985, t. 11, nr 2, s. 13-28.

O’Doherty D. P., Thompson P. Perspectives on Labor Process Theory [w:] The Oxford Handbook of Cri-tical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 99-124.

Ouchi W. G., Theory Z., Addison-Wesley, Reading 1981.Peters T. J., Waterman R. H., In Search of Excellence:

Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York 1982.

Pringle R., Sexuality at Work [w:] Critical Management Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 284-303.

Reed M. I., Critical Realism in Critical Management Stud-ies [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Will-mott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 52-75.

Scherer A. G., Critical Theory and Its Contribution to Critical Management Studies [w:] The Oxford Hand-book of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 29-51.

Sułkowski Ł., Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2006, nr 1, s. 5-13.

Sułkowski Ł., Paradygmaty nauk społecznych w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 2009, nr 6 (71), s. 121-134.

Sułkowski Ł., Od redaktora naczelnego. Krytyczne studia w naukach o zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie” 2010, nr 2 (140).

Willmott H. C., What has been happening in organiza-tion theory and does it matter?, “Personnel Review” 1995, nr 24 (9), s. 33-53.

Willmott H. C., Organization Theory as a Critical Science? Forms of Analysis and ‘New Organizational Form’ [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 88-112.

Zawadzki M., Kilka uwag na temat autonomizacji jako pa-tologii organizacyjnej uczelni państwowych w Polsce, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2009a, nr 2, s. 90-101.

Zawadzki M., O potrzebie autokrytyki w naukach o zarządzaniu. „Culture Management / Kulturma-nagement / Zarządzanie Kulturą” 2009b, s. 310-313.

Zawadzki M., Autorytet symboliczny jako wyzwanie dla edukacji menedżerskiej i nauk o zarządzaniu [w:] Peda-gogika i zarządzanie edukacją i rozwojem. W perspek-tywie troski o uniwersytet i kulturę humanistyczną, pod red. L. Witkowskiego, M. Jaworskiej-Witkowskiej, seria: „Przebudzenia Humanistyczne. Kolokwia”, t. I. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010, s. 222-248.

Zawadzki M., Teoria krytyczna w epistemologii nauk o zarządzaniu, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2011, tom XII, z. 12.

Documents

Michał Zawadzki. Rola i miejsce nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu