MIP memoria de identificación de proyecto

Management de projetCONSEIL EN ORGANISATION
APPUI AU MANAGEMENT
Action Project / Formation
internes
12
A : on écrit ce que l’on va faire, c’est la phase qui va lentement
B : on fait ce que l’on écrit, c’est la phase qui va vite
Pour:
Disposer d’une méthodologie de travail commune permettant une réponse homogène au Commanditaire
Définir au plus tôt la demande, de manière complète et rigoureuse, afin d’y apporter la meilleure réponse
Identifier dès le début les acteurs, les jalons majeurs, évaluer les moyens et gérer les priorités
Avoir une approche transverse et de qualité des dossiers
Faire aboutir les dossiers dans le cadre technico-économique prévu grâce à la responsabilisation des acteurs et à la rigueur de l’organisation
Avoir une communication structurée sur les sujets traités ...
7
Point
Penser aux délais d’abord
Incontournable
Avancer de l’inconnu
Apprentissage
Projet: L ’A.F.N.O.R. définit un projet comme étant:
«un effort unique mettant en œuvre des moyens (qui?) humains, matériels ou services, pour atteindre un objectif (quoi?) dans les délais fixés ». (quand?)
Tâche : C’est la description du travail à mener pour obtenir un résultat précis. La réalisation d’une tâche est confiée à une ou plusieurs ressources.
On écrit ce que l’on va faire, c’est la phase qui avance lentement On fait ce que l’on a écrit, c’est la phase rapide de réalisation du projet…
Un but + une date = un objectif
(Besoin, du côté client ) (la réalisation, côté entreprise)
Un projet est un effort unique et formel, pour qu’un projet existe:
il faut un but,
un début, (le début est réel quand le pilote est choisi)
une fin, (quand le client le dit)
une rentabilité, (économique, technique, d’image…)
un produit,
t
Au début, on peut prendre beaucoup de décisions, à la fin, on n’a plus rien à décider.. Mais au début, on manque de visibilité et d’infos, aussi au début d’un projet il faut mettre le paquet sur les études, on se sert du REX et surtout, durant les études, on intègre tous les corps de métiers…
Il faut aussi se donner les moyens de décider le plus tard possible, il faut donc créer un climat de confiance afin que les décisions soient prises vite, le plus tard possible.
Le pilote doit entretenir un climat de confiance avec les acteurs décideurs.
Le tête à tête informel est la clé de la réussite de la conduite d’un projet…
de l'ingénierie simultanée
Une bonne décision est une décision appliquée et suivie des effets prévus….
Le paradoxe est que l’on a beaucoup de possibilités de prendre des décisions en début du projet, mais peu de savoir… à l’inverse, il n’est plus temps de prendre des décisions en fin de projet, alors que l’on a accumulé beaucoup de savoir. Le point optimal est situé au croisement des deux courbes…
Il faut donc se donner les moyens de décider le plus tard possible, pour cela le pilote doit entretenir des relations de confiance avec les autres acteurs ou décideurs: « le tête à tête informel est la clé de la réussite de la conduite de projet »
Savoir ne pas savoir
Un projet poursuit une mission de concrétisation de l’inconnu par la maîtrise de l’avenir anticipé
L’inconnu inconnu La fatalité
et le vrai imprévu
et les hypothèses
Être chef de projet c’est savoir ne pas savoir….
Un chef de projet doit interroger ses ressources pour savoir si elles se sont posées les bonnes questions, même si le chef de projet sait, il demande!!!
Il est plus facile d’estimer un délai ou un coût globalement que de faire l’addition de chaque tâche ou de phases.
Souvent, les délais sont sous estimés et les coûts surestimés…
N’oubliez jamais, qu’un changement demandé par un client en cours de projet est une opportunité pour recaler son projet et absorber les surcoûts ou dépassements en délais déjà survenus….
« la base de connaissances »: le savoir de l’entreprise…
« Les questions sans réponses »: on a identifié les questions, on n’a pas trouvé de réponse alors que l’on pensait les connaître
« Les analyses de risques et les hypothèses »: on part de l’inconnu et on tente de prévoir, de quantifier les aléas, de mettre en place des solutions au cas où….
« La fatalité et le vrai imprévu »: inconnu, il le restera…
Vn
2
T
Plan
Tactique
t
O
Ceci donne des plans fonctionnels, des plans d’affaires, et donc, des unités opérationnelles
C’est la raison d’être d’un projet
Que le Qui ait le Quoi Quand.
Le chef de projet décline le but en terme
d’objectifs…
B.O.O.S.T. est une marque déposée par Action Project
Objectif :
Objectif
Jalons majeurs
Tactique :
But :
8
Les objectifs sont quantifiés, en temps, en résultats…
La nouvelle version des dossiers colle au MOS avec le DIP, ceci est suivi par EMQ
le « est » et le « n’est pas » libellés en verbes
d’actions à l’infinitif
Cette méthode permet souvent de mettre en évidence de graves malentendus
La formulation négative est une manière de fixer les limites du projet, son périmètre..
Chaque cahier des charges doit TOUJOURS comporter un chapitre intitulé:
“Ce que le projet ne fera pas.”
Décrire la fonctionnalité à l’envers:
« Ce que le projet fera et ne fera pas. »
B
C’est ça et ça mais ce n’est pas ça…..
Ensuite on résume sous la forme d’une seule phrase la mission. Elle affiche la volonté de l’entreprise dans ce projet…
C’est un bon outil de provocation pour obtenir des réactions….
Lorsque vous analysez le CdCF, lors de la réalisation de la STB, (spécification technique des besoins), du DD, (dossier de définitions) et du DJD (dossier justificatif des définitions) vous définissez ce que ne fera pas le projet!
Si la Mission change, elle doit être validé par le comité de changement
Quantifier et dater les objectifs
« Un objectif mal identifié est rarement atteint »
Définir pour les « est » des objectifs clairs et partagés par tous:
on utilise des verbes au présent
on donne des critères de réussite
on planifie, on date chaque objectif
On doit être exhaustif !
Les dates engagent !!…
Chaque objectif doit permettre de réaliser tout ou partie d’un « Est de B »
O
O
Que le QUI: celui qui connaît le besoin et qui validera la solution….
Ait le QUOI: la solution, le résultat et les critères de réussite…
QUAND: des dates de fin!!! Pas de délais… on dit « est fini le… est livré le… »
On formule pour amener la vision, le plaisir, on parle du résultat!!
Traduit les objectifs en plan d’action général:
on définit des lots
on inventorie les risques…
« C’est le contrat entre le demandeur et la réalisation »
On précise comment atteindre les objectifs
On bâtit des scénarios
Détaille et précise…
La tactique organise :
on affecte des ressources
on gère les risques…
On décline, si nécessaire, la stratégie en mission
Chaque mission donne lieu à un nouveau BOOS(T) qui devient une phase nouvelle avec un autre chef de projet
On précise les détails opérationnels de la mise en œuvre de la stratégie
T
Si changement de la stratégie en cours de projet, il faut faire évoluer le PQL
Fournir une explication du projet, donner sa raison d’être
Quelques règles de pilotage….
Tout changement demandé par « le client » est pris en compte mais ne sera déclenché qu’au prochain jalon.
On laisse les ressources terminer leurs tâches même si l’on doit refuser le travail. Mais l’exception peut exister…
Le pilote étudie toute demande de changement et et propose un nouveau scénario au comité de pilotage.
Le « tango » est à éviter
Le mode panique également
Il faut fixer les règles de fonctionnement sur les changements futurs, avant le début du projet….
Donner du sens à un projet:
exprime une intention pour chacune des initiatives
Attribue une valeur à leur mise en oeuvre
Exécution, ou réalisation…
Pilotage, ou décisions
Remise en cause, ou révision ….
Le comité de pilotage défend les intérêts de l’entreprise par rapport au projet……..
Mais 80% des décisions sont prises lors de la réalisation…..
B
O
T
S
SAVOIR
2
O
t
REX
Le REX est déterminant dans la réussite et l’économie d’échelle des futurs projets….
REX
SAVOIR
REX
L’EXPRESSION DE
L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF NEGOCIE ET DE LA SITUATION FINALE COMPTE TENU DES CHANGEMENTS.
PERFORMANCE
LA SATISFACTION DU BESOIN CLIENT
CONFORMITE AU CAHIER DES CHARGES
PRISE EN COMPTE DES DEMANDES DE MODIFICATIONS EN COURS DE PROJET
DU RETOUR D ’EXPERIENCE (REX)
COMMERCIAL, CONTRAT
Un pilote (le Chef de projet) & une Equipe Projet solidaires
Un cadre de travail formel & des preuves d'aboutissement
Une méthodologie & un langage commun
Une organisation pour communiquer & décider
Un Retour d‘EXpérience formel pour capitaliser
Unité de l'équipe vers une mission claire
Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès
Mobilise / Résultats de prise de risques
Compétences et affinités mieux utilisées
Pilotage - Autonomie - Responsabilisation
Structure le groupe
Comment l’intégrer ?
Ressources et compétences de l’entreprise utilisées
BOOST entreprise
Ressources et Compétences utilisées pour les opérations
Une situation conflictuelle à gérer !
Comment intégrer les projets dans l’entreprise?
Cette question fondamentale peut se décomposer en:
Comment répartir les ressources entre les activités habituelles de l’entreprise et le(s) projet(s)?
Comment prendre en compte les contraintes spécifiques des projets sans désorganiser le fonctionement des diverses entités opérationnelles de l’entreprise?
Ces problèmes sont souvent sources de conflits graves mais se posent de différentes manières selon le type d’organisation adopté. Ils ne seront convenablement réglés que par le dialogue, à la condition que tous les partenaires aient le souci de l’intérêt supérieur de l’entreprise….
Le coordinateur assume les fonctions de gestion de projet.
Son autorité réelle est une question de personnes et de procédures.
AVANTAGES :
Création d'une base de connaissances commune
Continuité entre projets
Conflit de partage des ressources entre projets
Le DG décide de faire faire un « progrès » à l’entreprise, il nomme un coordinateur
Ce coordinateur s’occupe de l’aide à la décision et transmet les décisions aux différents services
Il centralise les remontés d’informations et transmet une synthèse au DG
Si le DG a d’autres directives à donner en correction, il aura tendance à court-circuité le coordinateur Projet par souci de rapidité et dans ce cas, le coordinateur aura un profil de « cafteur » il perdra tout pouvoir….
Avantages:
Continuité technique et technologique assurée par des spécialistes-experts
Valorisation du patrimoine de connaissance et de l’expérience acquise sur l’ensemble des projets
Communication facile entre experts d’une même fonction
Gestion simple des carrières au sein d’une même fonction, bonne utilisation des compétences…
Inconvénients:
Interface Client, sans responsabilité
Conflits Projet/Fonctions car le succés des fonctions prime sur celui du projet
Conflits entre projets pour le partage des ressources: quel arbitrage?
Peu de motivation projet, pas de synthèse Projet…
AVANTAGES :
Gestion simplifiée
INCONVENIENTS :
Intégration difficile dans l'entreprise
Transitions difficiles entre projets
L’entreprise est en permanente réorganisation
La concurrence peut avoir des effets néfastes
PROJET
PROJET
PROJET
PROJET
PROJET
PROJET
Comité de
Optimisation et arbitrage
INCONVENIENTS :
CdS
CdP
R
Le chef de projet, A, doit satisfaire le besoin du client
Le chef de service, B, doit optimiser ses ressources
La ressource, C, a ses propres enjeux…
Le triangle magique ABC démontre que le consensus entre A et B doit être trouvé si l’on veut que C soit performant, adapté et pas manipulateur…
La DG a intérêt à utiliser cette organisation pour gagner du temps lors de conflits, car les trois acteurs sont eux^mêmes intéressés par un bon règlement du conflit.
Le Directeur des programmes ou le Comité de Pilotage est hiérarchique aux chefs de projets, il arbitre entre les projets, suit la stratégie fixée par le comité de pilotage, développe les métiers. Si un pilote n’est pas à la hauteur, le danger serait que le Directeur des Programmes prenne sa place, on reviendrait alors à l’organisation fonctionnelle.
Ce type d’organisation, selon les procédures et le mode de fonctionnement définis peut conduire au meilleur comme au pire. Il peut cumuler les avantages ou les inconvénients.
Avantages spécifiques:
Continuité entre projets assurée par les fonctions
Organisation émulative, créant deux chemins de remontée de l’information à la DG, qui se donne ainsi les moyens d’en optimiser le fonctionnement, (décisions, arbitrages) et d’y maintenir la paix
Inconvénients spécifiques:
Deux chefs pour une même personne au sein des services fonctionnels
Exige que les responsables des fonctions aient la volonté de « »« servir » les projets
Exige que la DG sache maintenir l’équilibre, Fonctions/Projets
L’organisation hiérarchique verticale existe pour deux raisons:
L’actionnaire a fixé à des responsables une mission et des objectifs
La mission de l’entreprise ne peut être remplie que si un certain nombre de métiers existent pour répondre aux marchés visés
Dans chaque métier, les acteurs A, réalisent des opérations sur un horizon court-terme
Le leader L, du projet est le représentant du client et de son besoin au sein de l’entreprise. Il doit coordonner les acteurs A pour répondre aux attentes exprimées dont l’aboutissement se situe dans le moyen terme. L’élément principal de visibilité sur le projet est l’aspect délai
Le rôle du hiérarchique H est de développer le métier pour que A soit le plus efficace possible en anticipant les besoins sur le long terme. Il assume la responsabilité de la prestation de l’acteur A et de son métier
Le triangle est le lieu de la plupart des décisions. Son fonctionnement optimal dépend pour l’essentiel du consensus entre L et H…
Project Central est le nœud du système en termes de communication…
L’action du responsable de projet peut se résumer en
« La gestion des conflits et des exceptions »
Le Client
Inévitables = les accepter
L’organisation projet multiplie les risques de conflits.
Souhaitables = les provoquer
Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales.
Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.
Gérables = les utiliser
Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité
TECHNIQUES
LIES AUX PROJETS DE CHANGEMENTS
1-Toute organisation à priorités multiples génère des conflits pour l’utilisation des ressources de l’entreprise. Ce sont les conflits entre projets concurrents ou entre projet et fonctionnement quotidien des services.
2- Le projet a des attentes qui obligent les métiers à remettre en questions leurs normes et leurs habitudes. Au sein de l’équipe-projet, chacun en fonction de son métier, a sa rationalité, sa façon propre de voir le projet.
3- Dans les organisations projet des zones de flou existent portant sur les frontières des responsabilités, des pouvoirs et des prérogatives de chacun
4- Projet et métiers ne raisonnent pas sur la même échelle de temps. Les préoccupations du projet sont à court terme. Les intérêts des métiers sont à plus long terme.
5- Les projets qui modifient les rôles touchent à la structure du pouvoir de l’entreprise sont intrinsèquement porteurs de conflits.
Satisfaction des intérêts personnels
1 – Le Recours à l’arbitrage hiérarchique :

2 – La définition de « règles du jeux »

3 – L’ajustement mutuel
Les conflits dans les structures projets sont souvent traités par la confirmation entre les protagonistes pour gérer entre eux l’objet de leur désaccord.
Décrire les faits
Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables.
Exprimer ses préoccupations et ses sentiments
Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous
ressentez dans la situation avec le « je ».
Suggérer les solutions
Proposez des solutions tournées vers l’avenir.
Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées.
Conclure sur les conséquences positives pour les 2 parties
Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution.
Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.
4
« ménager sa monture »
Le manager doit ménager les acteurs afin d’atteindre un but ou des objectifs.
Le manager ne doit pas imposer un rythme irréaliste ou des objectifs inatteignables…
3
0% 30% 40% 80%
Conflits
Tensions
Trois conditions au moins pour que chaque acteur participe à la réussite d’un projet :
Prendre du plaisir
Trouver des zones de coopération
Zone
Développer des comportements constructifs
J’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l’autre.
Pour ne pas engager l’escalade, je ne réponds pas à l’attaque par l’attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et je traite.
Je reconnais l’expertise et le pouvoir de l’autre. Je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos.
J’exprime mon point de vue sans provocation ni menace.
Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou répressifs et je cherche avec lui d’autres options.
J’explicite les convergences et les divergences de nos points de vu
Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème
Je demande conseil à mon interlocuteur.
Parfois je laisse s’exprimer les insatisfactions pour vider l’abcès.
Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude en utilisant le « je »…/…
10
Développement de carrière
Objectifs mal définis
Désintérêt de la direction
Insécurité de l’emploi
La Direction
Nomme le pilote, lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention
Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet
S'engage sur les moyens globaux nécessaires
Choisit et indique les jalons stratégiques
Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires
Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet
D
Prépare les décisions de choix stratégiques
Dès sa désignation
CdP
Pour constituer son équipe, le pilote doit définir le profil des ressources, (expertise, expérience, disponibilité…) et pour cela il doit rencontrer le hiérarchique des ressources, qui lui désigne les ressources.
Le pilote contrôle l’adéquation de la ressource au besoin exprimé.
On peut alors estimer les coûts, délais et performances….
Si le besoin n’est pas satisfait recommencer et éventuellement faire arbitrer par le comité de pilotage…
Le Chef de Projet
Décide ou fait décider
Contrôle et pilote les aspects Performance Coûts Délais et rend compte
Elabore et fait vivre un système de tableau de bord
Fait participer, implique, motive et anime l'équipe
Gère l'information et la communication
Tout au long du projet
CdP
Technique avec le RED et le DEV
Méthode avec le service qualité
A l'issue du projet
Tient à la disposition des chefs de projets des ressources:
Compétentes
Disponibles
Motivées
S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets
Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources
Assure un REX métier
... et exige en contrepartie le "Reporting" lui permettant d'assumer ses responsabilités
Support
dans le cadre du projet:
Qualitatifs
avec son chef de service et son chef de projet
Participe aux REX métier et projet
R
Paramètres de Direction
Choix du type de projet et du Chef de Projet
Clarté sur la mission et les objectifs du projet
Accompagnement & communication
Des scénarios
Un pilotage sous forme de jalons, points de RdV
Une organisation "projet" claire
En phase d’ouverture: Comment étudier le sujet?
Après avoir identifié les actions nécessaires à Court terme, il s’agit de définir la stratégie d’étude soit:
Les axes d’investigations
Les principaux acteurs
Les moyens génériques, notamment les compétences à réunir dans l’Equipe pour mener la phase stratégique
2. En phase stratégique: Comment réaliser la solution?
Il s’agit de définir la stratégie de réalisation soit:
La solution à mettre en œuvre
Le plan d’action ordonnancé et jalonné
Les moyens et budgets nécessaires pour la phase Réalisation
Mais ce que l’on veut
voir arriver !
Le plan stratégique:
Donne du corps au projet du client (en rédigeant un MOS)
Fait partager une vision commune
Aux membres de l’Équipe
À leur hiérarchie
Aux autres acteurs d’influence
Précise le corps des hypothèses et les risques
Explique et justifie la mobilisation des ressources en fonction d’un calendrier
Un plan stratégique est fédérateur, il est concret…
Faire des hypothèses est important, elles permettent de formaliser les aléas et de mettre sous pression le client….
Suffisamment technique pour être discuté par les gens de métiers
Suffisamment pédagogique pour que les problèmes ou enjeux soient compris de tous
Établi ni trop tôt, ni trop tard pour pouvoir être critiqué utilement par les parties prenantes
Validation
Le chef de projet programme des réunions de pilotage.
Après chaque réunion, un compte rendu est fait et distribué, sur le champ si possible…
Une réunion a un ordre du jour,
Elle commence à l’heure
On commence par relire le compte rendu de la séance précédente et on le commente
On interroge tout le monde sur les sujets à traiter, un après l’autre…
On fait une synthèse par sujet, dans le temps imparti
On prend des décisions avec le quoi, qui, quand…
En fin de réunion, on fait relire le rapport de la réunion, par le rapporteur et on distribue, si possible des photocopies, sinon, e-mail….
But
Objectif
Stratégie
Tactique
But
objectifs
stratégie
Objectif
Activités
A
B
C
C’est la phase d’analyse et de recherche de solutions et de ce que l’on va faire…
Le MOS réalisation niveau 2 est important pour savoir si l’on y va ou pas…
Le produit
L’information
Les services
Le projet
& Constitution d’équipe
L'élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) est un moment-clé dans la constitution de l'équipe - ou en tout cas du noyau de l'équipe
Cette démarche assure:
Un langage commun
Une meilleure compréhension des objectifs
Une excellente motivation au départ.
WBS : ( Working Break Structure) méthode de regroupement de tâches par niveaux hiérarchiques.
Animation
La Communication
Entreprise et extérieurs
des Tâches « OT »
de l'organigramme
des tâches
Permet la codification des lots, tâches,
prestations, commandes
Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux
Facilite la négociation et la communication
Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés
Permet de documenter et facilite le classement, la gestion
Permet de piloter au plus juste le projet
Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau
Permet la capitalisation de l'expérience
et l'exploitation statistique
Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts
Tangible
Visible
Mesurable
Quantifiable
Contenu
Contenu
Période
Projet
Phases
Tâches
Effort
t
Tactique: Ensemble des moyens employés pour parvenir à un résultat…
?
Précise
Datée
Compréhensible
Approuvée
Vivante
Projet
Phase
Plan
t
A
B
t’
Syndrome de l'étudiant
Date de fin….
Loi de Parkinson
dynamique, simple et efficace ?
2. Analyser les risques extra-ordinaires
3. Intégrer les conséquences de ces risques au projet donc au planning
4. Réduire toutes les durées suivant la méthode évoquée plus haut
5. Planifier "au plus tard"
6. Ajouter un tampon (activité) en fin de chemin critique dont la durée est au plus égale à 50% de la somme des durées du chemin + le délai curatif des risques extra-ordinaires
7. Faire de même sur tous les chemins non critiques
8. Allouer les ressources à plein temps sur 1 activité = pas de multi-tâches !
9. Ajouter également un "tampon" sur le chemin de la ressource critique
(inspiré de la Critical Chain de Goldratt)
Votre planning est prêt pour un pilotage dynamique, simple et efficace
10
Le 4: Il y a 50% de chance que les durées ne seront pas respectées
Régulièrement
Dans le 1er tiers du tampon TOUT VA BIEN
Dans le 2ème tiers Préparation d'un plan d'actions après analyse du problème
Dans le 3ème tiers Lancement du plan d'actions
4
1. Si la tâche n'est pas sur le chemin critique:
=> Vérifier les autres estimations !
Vérifier les autres estimations !
Information immédiate du client
Négociation d’un délai
ultérieures sur le chemin critique
Information immédiate du client
Réduction de la fonctionnalité
d’une méthode…
2
Une conception différente du plan du projet
Un système de planification, de mesure et de pilotage adapté à la démarche
Une modification susbtancielle des comportements de l’équipe projet, des contributeurs et de l’équipe « invisible »
3
La rétro planification et la création d’un jalon avec marge en final de chaque lot permet de mutualiser les marges individuelles
Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches…
Les risques sont identifiés, des plans sont prévus
Les marges sont identifiées
Les ressources sont affectées
Montre la marge
Jalon
Récapitulative
Gantt : En 1917, Henry Gantt, ingénieur américain assistant de Frédérick Taylor, doit organiser la production d'atelier. Dans ce but, il développe un système de représentation graphique des activités sur une échelle de temps : le diagramme à barre est né.
1
Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard…
A
B
B’
Souvent, on pose la question au pilote ou à une ressource:
« qu’est que tu as fait? »: cela ne sert à rien!
il faut lui demander « qu’est-ce qu’il te reste à faire? » car le réalisé nous intéresse peu, c’est du constaté..
C’est le reste à faire qui doit nous intéresser car c’est l’avenir et un chef de projet peut agir dessus…. En questionnant une ressource sur son RAF, on lui fait prendre conscience de l’effort à fournir et elle peut corriger son action si nécessaire…
Autre règle, on ne doit pas culpabiliser une ressource sur le constaté, mais l’engager sur le reste à faire!!!
En règle générale, pour rattraper du retard, il vaut mieux anticiper sur les tâches suivantes en renforçant les ressources que d’augmenter les moyens d’une tâche déjà commencée, cela demande trop d’efforts d’adaptation donc, de temps…
PRESENTATION DU PROJET
Suivi
1
Projet
Projet
Pilotage
Gérer un projet, c’est le piloter, le constaté est une activité de suiveur, et on ne peut plus rien faire….
Suivre un projet, c’est épuisant, c’est en plus du constaté…
Piloter est plus facile, c’est faire de la prévision
FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT
NE PERD PAS LE CAP
REGLE LES VOILES
9
AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE
de l'Opérationnel
CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF
FAITS MARQUANTS
SATISFACTION CLIENT
POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS
DONNEES FINANCIERES
FAITS MARQUANTS
NOUVEAU PLANNING
DONNEES FINANCIERES
Le rêve et la réalité
Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail
Temps
réel du travail
Pour en savoir plus, lire « Project Management as if People Mattered » de R.J Graham
Attitude face aux erreurs
Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème
Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise:
Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise.
Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas.
A cette fin,
4
Chercher l’erreur, et non le coupable !
• Une erreur se fait une fois et une seule
• Définir des processus d'apprentissage
Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur
Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…
Devons nous sanctionner celui qui dissimule des erreurs?
Je sais faire, je note de 0 à 10
J’ai envie de faire, de 0 à 10
Pilotage des coûts
Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.
Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés.
Coûts
Temps
Économies possibles
Il ne faut pas confondre la maîtrise des coûts (qui agira sur le point essentiel, c’est à dire l’organisation de la conception) et la réduction des coûts (qui fera la chasse aux gaspillages au cours de la fabrication d’un produit).
Travail (ou Budget) à date
Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste
Écart positif de productivité à la date t
Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste
Date td de début de projet
Travail prévu (ou budget) pessimiste
Ecart prévisionnel de fin de projet
Prévision pessimiste définie à la date td
Retard final prévisionnel défini à la date t
Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste
Prévision optimiste définie à la date td
Réalisation à la date t
td
t: date courante
Les courbes en S sont universellement connues.
Elles font apparaître très clairement au décideur l’avancement actuel et prévisionnel, jusqu’à la fin du projet, en détail et en coût. Ce sont deux aspects qui intéressent le plus, qualité mise à part…
A la fin du premier tiers de la courbe, je fais une règle de trois pour avoir une meilleure appréciation de la tendance…
Le pilotage
et la
D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994
La communication: mesure la qualité du réseau d’information entre tous les participants…
La mission du projet: mesure la clarté et la définition des buts et objectifs du projet; il est essentiel de clarifier les objectifs et les orientations générales dés le début du projet. Cela doit servir de guide pour tous les membres de l’équipe.
Le soutien de la DG: montre le soutien donné au projet par la DG; sans appui concret, le projet apparaîtra comme sans importance. Cet appui se matérialise par la volonté de la DG de fournir les ressources et l’autorité nécessaire au succès du projet.
La planification et la programmation: mesurent l’effort apporté à ces deux éléments, souvent seul mécanisme de rétroaction ‘feedback » pour plusieurs membres de l’équipe.
L’écoute des clients: mesure le niveau de communication, d’écoute « active » de toutes les parties impliquées dans le projet. La communication doit être continuelle dans les deux sens.
Le personnel: montre comment on effectue le recrutement, sélection, formation, adéquation aux tâches.
Les tâches techniques: mesure comme facteur, la disponibilité des techniques nécessaires, des technologies requises ou des expertises nécessaires dans le projet.
L’approbation du client: montre comment s’effectue la « vente » du projet du futur usager; sa satisfaction est déterminante pour le succès du projet.
Le pilotage et la rétroaction: montre la qualité de la circulation de l’information et de la qualité du contrôle de chaque phase de réalisation du projet.
La gestion des problèmes: mesure l’habileté à gérer les crises et les écarts indissociables de la gestion de projet.
*
QUELS SONT, SELON VOUS, LES DIX POINTS QUI VOUS PERMETTRONT DE REUSSIR LE PILOTAGE D’UN PROJET ?
Entrer dans une équipe Projet demande: (1)
D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.
D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.
De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent

De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.
De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.

D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.
De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.

Du BOOST
But
Objectifs
Stratégie
Tactique
Fournir une explication du projet, donner sa raison d’être
Quelques règles de pilotage….
Tout changement demandé par « le client » est pris en compte mais ne sera déclenché qu’au prochain jalon.
On laisse les ressources terminer leurs tâches même si l’on doit refuser le travail. Mais l’exception peut exister…
Le pilote étudie toute demande de changement et et propose un nouveau scénario au comité de pilotage.
Le « tango » est à éviter
Le mode panique également
Il faut fixer les règles de fonctionnement sur les changements futurs, avant le début du projet….
Donner du sens à un projet:
exprime une intention pour chacune des initiatives
Attribue une valeur à leur mise en oeuvre
ou autre, personnalisé…
Durée
Affectations
Contraintes
Hiérarchie
Calendrier
Liens
Unité de temps pour la durée
Champs calculés
Marge libre
Moteur de planification
L’outil et vous
Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle…
L’outil vous oblige à structurer vos projets
L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui aurez « donné »…
L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…
4
Il est animateur dans le projet, il est le pilote.
Il n’est pas assimilable à un hiérarchique…
Un chef de projet s’occupe du comment, il propose des solutions à son donneur d’ordre.
Suite des réflexions…
Un projet réussi n’est pas un projet qui arrive à son terme, c’est une satisfaction de besoins.
Un projet peut s’arrêter s’il devient inutile…
Au début d’un projet, il faut faire partager l’envie de réussir…
D’une mauvaise définition ou compréhension du besoin
D’une mauvaise évaluation à priori des risques pouvant entraver le déroulement du projet
Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre le but
Mauvaise appréhension de la dimension humaine
etc……..
Et……
Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action…. (Bergson)
On ne résout pas un problème en le mettant de côté… (Winston Churchill)
Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant l’initiative et l’indépendance. Vous ne pouvez pas aider les hommes continuellement en faisant pour eux ce qu’ils pourraient et devraient faire eux-mêmes… (Abraham Lincoln)

Documents

MIP memoria de identificación de proyecto