Mircea Sandru1 , Ionela Carmen Pirnea2, Anca Purcarea 3

Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE

Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 931

STUDIU PRIVIND PRACTICILE DE MANAGEMENT INTEGRAT

AL PROIECTELOR PENTRU INVESTIȚII COMPLEXE

Mircea Sandru1, Ionela Carmen Pirnea2, Anca Purcarea 3, Ioana Surugiu 4

şi Jochen Schmid5

1)3) 4) 5) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România 2) Universitatea Constantin Brancoveanu, Vâlcea, România

Vă rugăm să citaţi acest articol astfel:

Sandru, M., Pirnea, I.C., Purcarea, A., Surugiu, I. and Schmid, J., 2015. Study on the multi-

project management practices for complex investments. Amfiteatru Economic, 17 (Special

No. 9), pp. 931-947

Rezumat

Această lucrare evidențiază rezultatele unui studiu realizat în cadrul cercetării

doctorale, pe exemplul mai multor proiecte investiționale complexe, cu abordare a laturii de

inginerie, achiziții, construcție, și punere în funcțiune (EPCC). Obiectivul acestui studiu a

fost acela de a îmbunătății managementul portofoliului de proiecte. Metodologia folosită în

cadrul cercetării prezentate în această lucrare este axată pe analizele autorilor cu privire la

abordările prezente în literatura de specialitate şi aplicabilitatea acestora în cadrul

proiectelor investiționale de tip de tip EPCC. În acest scop au fost analizate un număr de

11 proiecte internaționale de investiții din domeniul petrochimiei și rafinării petroliere, cât

și un număr de 7 investiții din diferite domenii ale chimiei industriale.

Studiul a evidențiat faptul că managementul acestor investiți poate fi îmbunătățit

prin integrarea corectă a proiectelor, astfel putându-se genera un mediu de lucru mai

performant, capabil să susțină echipa de management în identificarea factorilor criticii ai

programului de investiții și punctele de convergență, în scopul de a gestiona în mod eficient

și de a asigura atingerea obiectivelor investiționale. Astfel putându-se obține reduceri

semnificative ale timpilor de execuție cu până la 16%, și implicit diminuarea riscurilor

apariției întârzierilor printr-un management mai eficient al investițiilor

Cuvinte-cheie: portofoliu de management integrat al proiectelor, eficiența managementului

de portofoliu, puncte critice, program master integrat

Clasificare JEL: M1

Autor de contact, Mircea Sandru - [email protected]

AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe

932 Amfiteatru Economic

Introducere

În contextul economic actual, au fost identificate noi tendințe în domeniul

investițiilor, ca reacție la cererea condensată în creștere a produselor standardizate pe piața

mondială (Sandru et al., 2014). Astfel pentru a acoperi această cerere concentrată, s-a format

cadrul propice pentru dezvoltarea proiectelor complexe, fie că vorbim de domeniul energetic, al

construcțiilor sau industrial (Killen et al., 2012).

Proiectele nu trebuie să fie văzute ca entități individuale. În mediul de afaceri

prezent, gestionarea eficientă a întregului portofoliu de proiecte a devenit obligatorie pentru

atingerea obiectivelor de perfornanță așteptate. Cea mai importantă etapă în managementul

portofoliului de proiecte este partea de pregătire a investiției, cu accent pe analiza de

business și pe studiile de fezabilitate. Importanța acestei etape rezidă în capacitatea sa de a

genera noi oportunități, idei și strategii și astfel de a se constituii ca bază pentru proiecte

investiționale ulterioare, astfel urmărindu-se continuitatea și succesul portofoliului

investițional și al organizației. (Heising, 2012).

Potrivit lui Kaiser et al., (2015) managementul portofoliului de proiecte reprezintă

de asemenea o tehnică folosită în mod obișnuit pentru a alinia un portofoliu de proiecte cu

obiective strategice.

Procesele de management de proiect sunt în corelație directă cu mediul

organizațional, prin urmare formarea training-ului și coaching-ul noilor manageri de proiect

trebuie să ia în considerare efectul potențial al schimbărilor organizaționale cu privire la

finalizarea cu succes a proiectelor (Hornstein, 2015).

Mega proiectele după mărimea lor și după complexitate au schimbat paradigma în

gestionarea lor. Nu este posibil să gestionezi un mega proiect ca un singur proiect. Prin

urmare, s-au dezvoltat instrumente capabile să ofere capacitatea de a gestiona întregul

portofoliu de proiecte grupate într-un program de investiții și de a nu pierde astfel

avantajele oferite de un model centralizat. Miza este importantă; este un fapt comun pentru

astfel de programe de investiții în domeniul energetic, să aibă bugete ce pot depăși valori de

10 miliarde de dolari.

Managementul riscului de proiect este important și cu siguranță conduce la

succesul proiectului. Ar trebui remarcat faptul că instrumentele actuale de gestionare a

riscurilor nu au o astfel de capacitate de predicție pentru a indica orice riscuri potențiale

care pot apărea înainte de a începe un proiect (Yim et al., 2015).

Luând în considerare cele prezentate mai sus, o nouă tendință a fost identificată în

astfel de proiecte datorită faptul că titularul de proiect dorește să se implice în gestionarea

programului de investiții pentru a obține un beneficiu maxim. Abordarea contractului clasic

cu un antreprenor general pe un contract cu sume forfetare începe să fie depășita datorită

noii abordări contractante pe tipologia contractelor finanțate pe situații de lucrări, gestionate

de echipa titularului de proiect (Șandru et al., 2014).

Acest lucru înseamnă că riscurile posibile de performanță scăzută dar, de

asemenea, beneficiile potențiale care pot rezulta sunt vizate de echipa titularului de proiect.

Principiile managementului de proiect sunt în esența lor identice în cazul portofoliilor sau

proiectelor individuale (Schwindt și Zimmermann, 2015). Acestea se reflectă în necesitatea

de ajustări continue conform obiectivelor organizațiilor pentru construirea unui sistem de

management riguros, ținând cont de toate disciplinele de proiecte conduse în cadrul

portofoliului, în scopul de a optimiza rezultatele lor, printr-un proces eficient de

monitorizare și gestionare a resurselor (Cleland și Gareis, 2006).



1. Abordări actuale privind eficientizarea managementului portofoliului de proiecte

Datorită numărului tot mai mare de proiecte într-o companie este foarte important ca

administrarea eficientă și managementul acestora să fie structurate într-un portofoliu de proiecte,

pentru alinierea efectivă strategică. În ceea ce privește portofoliile proiectelor cu livrare de

produse și servicii pentru clienți, acestea implică o legătură puternică între un management de

portofoliu de proiect și creșterea satisfacției clientului (Voss, 2012).

La nivel de organizație trebuie să existe o legătură clară între livrabilele create de

proiect și strategia de afaceri a companiei, în scopul de a optimiza valoarea investiției în proiecte

(Weaver și Too, 2014). Scopul investițiilor de tipul EPCC este complex. Astfel, acesta poate fi

structurat în patru etape principale rezultate din următoarele discipline: inginerie, achiziții,

construcție, și punere în funcțiune. (Figura nr. 1)

Ca răspuns la piața concurențială, contractorii sunt obligați să se specializeze în

anumite faze și discipline, contractorii cu abilități generale în principal nu sunt competitivi.

După cum urmează, în scopul de a acoperi întreaga sferă a programului de investiții,

beneficiarul va contracta serviciile la nivel de fază și disciplină (O’Brien și Plornick, 2010).

I.E. pentru inginerie, construcții și chiar pentru punerea în funcțiune vom avea diferiți

antreprenori specializați în diferite domenii, cum ar fi lucrări de construcții civile, conducte,

structuri metalice, lucrări de instalații electrice etc. Partea de achiziții este acoperită de obicei, de

echipa beneficiarului datorită numărului semnificativ de variabile, având obiectivul general

grupat pe faze și discipline, cu proprii contractori de specialitate, având propriile obiective

contractuale şi grafice de lucrări. Echipa de management a proiectelor fiind axata în principal pe

activități din faza curenta, prezintă o abordare greșita prin presupunerea faptului că

suprapunerile fazelor sunt nesemnificative și nu sunt relevante pentru programul de investiții în

ansamblu.

Pentru o abordare optimizată integrată axată pe cel mai devreme început posibil al

fiecărei faze și pe alocarea liniară eficientă a resurselor este necesară susținerea de către

tehnologiile moderne capabile să calculeze și să gestioneze informațiile rezultate din noua

abordare a managementului integrat (Olaru et al., 2014).

Fig. nr. 1. Abordare integrată a portofoliilor de proiecte

Sursa: realizat de autori



Într-o abordare integrată este facilitată gestiunea portofoliului de proiecte la nivel de

disciplină, pornind de la relaționarea logică cu livrabilele parțiale. Astfel sunt eliminați timpii

morți până la completarea întregului scop al proiectului fiecărui subcontractor la nivel de

disciplină. Prin relaționarea procesuală a activităților portofoliului de proiecte pornind de la

ultimele activități de punere în funcțiune, fără a se ține seama de alte criterii (disciplină;

contractor), se va obține integrarea întregului portofoliu și în speță optimizarea planificării,

singurele constrângeri fiind cele rezultate din proces. În consecința prioritățile locale, la nivel de

proiect individual ajung pe un plan secundar, fiind urmăriți indicatorii de performanță la nivel

global, de portofoliu.

Apoi prin sumarizări succesive după diferitele criterii de interes, se obțin planificările

portofoliului la nivel de disciplina; contractori; unități; obiective investiționale etc. (Figura nr. 1)

Un program de investiții este de fapt la un nivel macro, comparabil cu un proiect

unitar. Singura diferență constă în faptul că proiectul unitar poate fi tratat ca un ansamblu fiind

definit prin propriile activități atribuite structurilor de defalcare a obiectivelor Work Breackdown

Structure (WBS). În același mod, la un nivel de portofoliu, proiectele individuale vor fi tratate ca

și capitole de investiții, structuri WBS cu scopul de a atinge obiectivele finale (Lewis, 2002).

Deci, în mod natural apare următoarea întrebare: Când ar trebui noi, ca echipă a titularului de

proiect să începem integrarea proiectelor de investiții?

În practica curentă evidențiată prin această cercetare, echipa titularului de proiect

începe procesul de integrare în faza de construcție. Această abordare nu este optimă. Procesul de

integrare a programului de investiții trebuie să pornească cât mai curând posibil. Pentru a obține

acest lucru, obiectivul principal al programului de investiții trebuie să fie complet și clar definit

(Șandru și Olaru, 2013).

Următorul pas este acela de a dezvolta strategia de lucru și funcțiile. În acest stadiu,

trebuie convenită metodologia de lucru. Trebuie stabilit daca va fi utilizat un antreprenor general

sau nu, cât și modul în care vor fi împărțite lucrările ce converg către obiectivul general al

programului investițional. Ca urmare, a acestor două măsuri inițiale, întreaga echipă a titularului

de proiect va fi construită în scopul de a gestiona portofoliul în conformitate cu strategia

stabilită. În ceea ce privește portofoliul de proiecte investiționale, este nevoie de mai mult decât

de integrarea proiectelor individuale pentru a obține performanță maximă.

Fiecare proiect are la rândul său atât constrângeri, cât și proprii indicatori de

performanță. Echipa de management trebuie să fie în permanență în situația de a coordona toate

acestea pentru a obține un optim, la nivelul global al portofoliului de proiecte investiționale

(Șandru et al. 2014).

Prin urmare, este necesară o analiză integrată pentru a genera un drum critic de

ansamblu, curbe de progres, evidențierea progresului obținut, analiza valorii dobândite și a

performanței. Aceste instrumente sunt necesare echipei de management pentru a asigura

atingerea obiectivelor de performanță.

2. Metodologia de cercetare aplicată pentru analiza și definirea cadrului portofoliului

de proiecte

În perioada 2013 – 2014 au fost analizate un număr de 11 proiecte internaționale de

investiții din domeniul petrochimiei și rafinării petroliere, cât și un număr de 7 investiții din

diferite domenii ale chimiei industriale. Proiectele analizate sunt proiecte internaționale de

referință; 2 proiecte privind construcția unei noi rafinării și modernizarea unei rafinării

existente în Arabia Saudită, 1 proiect privind construcția unei instalații de desalinizare a



apei din Quatar, 2 proiecte de revizie generală și modernizare a rafinăriilor în România; 2

proiecte de modernizare a rafinăriilor din Germania, 3 proiecte de modernizare a rafinăriilor

din Belgia; 2 proiecte de modernizare a instalațiilor petrochimice în Olanda; 1 proiect de

revizie generală și modernizare a unei rafinării în Austria; 2 proiecte de modernizare a

instalațiilor de desulfurare a gazelor în România; 3 proiecte de modernizare a instalațiilor

chimice în Italia.

S-a urmărit îmbunătățirea managementul portofoliului de proiecte prin identificarea

practicilor de management integrat, în scopul de a defini modele, instrumente și metodologii de

management adaptate cerințelor specifice.

În acest sens au fost desfășurate mai multe activități:

documentare cu privire la multi project management, măsurarea progresului, analize de

performanță, analiza drumului critic, revendicări pentru prelungirea termenelor de execuție;

consultarea antreprenorilor activi în cadrul reuniunilor de coordonare axate pe controlul

proiectului și pe analiza performanței, prin chestionare specifice.

punerea în aplicare a instrumentelor configurate în diferite portofolii de proiecte,

programe de investiții de tip EPCC, în calitate de membru în echipa de management, și

evaluarea rezultatelor implementării acestora;

dezvoltarea și implementarea procedurilor de lucru, a formelor de raportare și evaluarea

statistică a rezultatelor implementării acestora;

În desfășurarea acestei cercetări, s-au organizat 52 de ședințe de audit cu factorii

decidenți din echipa de management a beneficiarului și a contractorilor. S-au întocmit și trimis

un număr de 265 de formulare de analiza specifice către toți cei implicați din echipa de

management, fie că erau ai beneficiarului sau ai contractorilor, și s-au primit 136 de formulare

completate. S-au dezvoltat și s-a evaluat implementarea a 59 de proceduri specifice pentru

îmbunătățirea managementului integrat al proiectelor.

Formularele și chestionarele de analiză, au fost structurate pe următoarele secțiuni:

Informații generale despre organizație; mod de organizare; puncte de lucru (ateliere de

prefabricare, șantiere etc.)

Informații specifice privind managementul proiectelor.

Pregătire – (Studii de prefezabilitate; fezabilitate; definirea scopului lucrărilor; strategii

de abordare)

Planificare – (Definirea activităților; relaționarea activităților; alocarea de cantități

resurse şi bugete activităților; integrarea proiectelor)

Controlul execuției (Calculul și ponderarea progresului realizat)

Măsuri corective (Replanificări)

Pentru evaluarea rezultatelor s-a folosit o scală de evaluare pe 5 nivele de la

„nesemnificativ” până la „în foarte mare măsură”, au existat și întrebări cu posibilități de răspuns

DA/NU.

În a doua parte a chestionarelor s-au cerut răspunsuri explicitate.

Ședințele de audit au fost structurate în mod similar cu formularele și au avut rolul de a

clarifica aspectele analizate.

Urmare a evaluărilor efectuate, s-au întocmit proceduri specifice de lucru. Efectele

implementării acestora au fost reanalizate prin aceleași procedee.

.



3. Rezultatele cercetării cu privire la aplicabilitatea instrumentelor de management

pentru îmbunătățirea eficienței managementului portofoliului integrat al proiectelor

Datorită caracterului unic al programelor de investiții, portofoliile de proiecte sunt

foarte diferite. Prin urmare, echipa de management adaptează și dezvoltă pentru fiecare

portofoliu de investiții în parte, instrumente specifice personalizate pentru a fi în măsură să

optimizeze șansele îndeplinirii obiectivelor de performanță stabilite. În acest sens, o calitate

satisfăcătoare a informațiilor poate fi obținută numai într-un mediu, portofoliu, complet

integrat și structurat. Concentrarea numai asupra diferitelor proiecte ca şi unități

individuale, independente nu este o abordare corectă în ceea ce privește succesul

programului de investiții. Ceea ce contează sunt indicatorii generali raportați la ansamblu,

la portofoliu de proiecte. Succesul sau insuccesul în domeniile prioritare la nivel de proiect

pot avea un impact minor sau chiar nici un impact la nivelul întregului program de

investiții.

3.1. Rezultatele cercetării privind practicile de management integrat al proiectelor

pentru investiții

Ca urmare a cercetării efectuate a rezultat faptul că, pentru a fi eficace și pentru a

oferi informațiile necesare rapoartele destinate echipei manageriale trebuie să fie într-o

formă concisa dar în aceeași măsură trebuie sa se bazeze pe informații analizate în detaliu.

Din cauza volumului impresionant de date ce se doresc la nivelul managementului de vârf

așa numitele rapoarte sumarizate "viziune din elicopter ", sunt dorite, dar pentru a alimenta

aceste rapoarte concise informațiile trebuie să parvină de la nivelul fiecărui proiect

individual şi să fie detaliat analizate, integrarea făcându-se de jos în sus de la nivelul

individual de proiect și rezumate în continuare la nivel de portofoliu.

În urma celor de mai sus enunțate pentru a fi în măsură să ofere informațiile

generale cerute, cercetarea noastră a evidențiat mai multe criterii necesare legate de

programul de investiții, reprezentat prin portofoliu de proiecte integrate.

să acopere logica procesuală între activități rezultată în urma ședințelor de

constructabilitate și a secvențelor de punere în funcțiune (PIF) – 68% dintre proiectele

analizate au avut deficiențe majore în definirea logicii procesuale.

să includă toate punctele de referința și evenimentele aferente parții de inginerie,

tehnologie, achiziții, construcții și punerea în funcțiune, cât și obiectivele asociate

finalizării proiectului – 35% dintre proiectele analizate nu au avut definite puncte de

referință sau au fost definite incomplet.

Să includă logica între proiecte la nivel de detaliu de activitate și/sau punct de

referința. – 92% dintre portofoliile analizate nu aveau proiectele individuale integrate sau

integrate corespunzător.

să conțină activități măsurabile prin cantități și ore-om manoperă (MHRS) bugetate;

pentru a facilita actualizările bazate pe intrările de date de la antreprenori – 43% dintre

proiectele analizate nu aveau orele de manoperă și/sau cantitățile de executat alocate

activităților planificate.

să fie configurabil și în măsură să ofere diferite niveluri de raportare combinate;

referitor la programul de activități, la cantitățile de executat și bugetele de manopera,

MHRS, pe loturi, zone, antreprenori, discipline, unități, sisteme și subsisteme și pe diferite



alte zone de interes – Așa cum a fost specificat anterior, 92% dintre portofoliile analizate

aveau deficiente majore de integrare, fapt ce împiedică în totalitate obținerea unor rapoarte

combinate la nivel de portofoliu.

să fie în măsură să ofere informații sumarizabile pe diferite niveluri – Deficiențele de

integrare fac imposibilă obținerea unor rapoarte sumarizate valide.

numele activităților și a punctelor de referință, obiectivelor, ar trebui să fie

descriptive, concise și specifice programului – 18% dintre proiectele analizate conțineau

nume de activități şi de puncte de referință, alfanumerice, după structuri proprii de

codificare, lucru ce îngreuna identificarea și urmărirea acestor activități la nivel de

portofoliu.

3.2. Rezultatele cercetării privind dezvoltarea portofoliului de proiecte

3.2.1. Etape și faze

Cercetarea efectuată a demonstrat că optimizarea rezultatelor portofoliului de

investiții poate fi realizată prin măsuri de management eficiente, în sensul cumulului

activităților specifice de gestionare și coordonare a proiectelor distincte ca parte integrantă

a unui program de investiții, urmărind obiectivele generale de finalizare.

Conform studiului nostru, un proiect distinct al unui contractor poate fi definit ca o

micro-entitate pentru programul de investiții. La rândul său, proiectul distinct are propriile

sale entități micro, ca structuri WBS și activități.

Urmare a ședințelor de analiză și evaluării implementării procedurilor de lucru, s-a

conturat faptul că, la nivel local, la nivelul proiectului distinct, trebuie asemenea definite,

obiective, repere, indicatori de performanță(KPI). În căutarea performanței manageriale a

programelor de investiții, va fi elaborată o tehnică de raportare a progresului utilizând

repere intermediare, pentru a oferi o imagine comparativa clară cu privire la progresele

înregistrate.

Astfel, a rezultat faptul că și în procesul de management integrat al proiectelor

sunt necesare patru etape distincte (Figura nr.2):

definirea scopului, obiectivului investițional, – definirea strategiei de investiții,

divizând scopul general în componente care pot fi gestionate și contractate individual;

integrarea proiectelor – toate proiectele vor fi gestionate într-o abordare unitară, în

vederea integrării, pentru a se putea concentra pe obiectivele portofoliului, sensibil mai

importante decât cele ale proiectelor distincte;

analiza de portofoliu și măsurarea progresului – un sistem de măsurare a

progresului unic trebuie dezvoltat în scopul de a oferi date viabile;

optimizarea portofoliului – în caz de derapaj, echipa de management trebuie să

reacționeze prompt pentru păstrarea în condiții realizabile a obiectivelor de finalizare.

Fiecare dintre aceste patru faze vor fi tratate și analizate în mod adecvat. Primele

două se referă la strategia de investiții și prin urmare vor fi tratate cu professionalism.

Erorile în strategie au cel mai mare impact, fiind cele mai greu de atenuat referindu-se la

rezultatele generale ale programului de investiții.



Figura nr. 2. Fazele managementului de portofoliu

3.2.2. Definirea și divizarea scopului lucrărilor

Cercetarea efectuată a evidențiat, rolul capital al unui obiectiv investițional bine

definit SOW (Scopul lucrărilor) în strategia execuției portofoliului de proiecte integrate.

Deși SOW este considerat ca și o premisă importantă, ce trebuie definită în prima etapă a

unui proiect, strategia de execuție, prin divizarea obiectivului global nu este luată în

considerare în fazele incipiente de către echipele de management. În urma analizei noastre a

reieșit faptul că 92 % dintre portofoliile de proiecte integrate aveau deficiențe de integrare

majore la începutul sau în timpul fazei de execuție.

Aceasta abordare conduce la un impact sever în ceea ce privește performanța

generală a proiectelor de investiții.

A rezultat faptul că pentru divizarea și definirea completă a scopului lucrărilor este

necesară, finalizarea în totalitate a Front-end Engineering Design (FEED). În timpul acestei

faze trebuie elaborate pre-planificările de proiect (PPP). FEED este primul modul de

inginerie, după studiul conceptual, de fezabilitate. Obiectivul acestuia este acela de a defini

cerințe tehnice și de asemenea, bugetul pentru costul de investiții al programului de

investiții. În timpul acestei faze vor fi definite atât strategia de contractare precum și

documentațiile de licitație pentru EPCI (faza de execuție a contractului). Cercetarea noastră

a concluzionat faptul că în această fază vor fi luate măsuri suplimentare și anume :

dezvoltarea strategiei de execuție și de contractare;

SOW divizat în conformitate cu strategia de execuție;

elaborarea unei matrice de responsabilitate și de co-lucru pentru procedurile

portofoliului de proiecte;

dezvoltarea instrumentelor integrate de măsurare a progresului și a sistemului de

raportare la nivel de portofoliu.

3.2.3. Integrarea proiectelor

Cercetarea noastră a indicat necesitatea definirii în documentația de licitație și mai

târziu în cadrul contractului, pentru fiecare pachet de lucrări definit în FEED, metodologia



completă de planificare și raportare a progresului obținut, în scopul de a gestiona în mod

adecvat portofoliul proiectelor integrate. Această acțiune este pentru a facilita procesul

ulterior de integrare a proiectelor prin legături logice între acestea. În urma analizei

efectuate a fost evidențiat faptul că importanța acestei etape este adesea sub-evaluată în

demararea unui program de investiții, ducând mai târziu în faza de construcție la dificultăți

majore în analiza globală a investițiilor, cu impact asupra termenelor de finalizare și a

performanței financiare. Cercetările noastre au concluzionat faptul că documentarea

specifică și procedurile de lucru trebuie să fie dezvoltate astfel:

specificațiile, cerințelor programelor de lucrări, în scopul de a coordona toți

contractorii în a-și gestiona proiectele individuale, în asemenea mod încât să permită o

consolidare ulterioară a acestora la nivel de portofoliu;

calendarele de raportare, datele de analiză și modalitățile de prezentare;

sistemele de măsurare a resurselor și cantităților. Ex. Cantitățile lucrărilor aferente

conductelor pot fi analizate în tone sau WDI (Welding Dia Inches – Inch diametru sudură).

Odată ce programele individuale sunt standardizate și procedurile de lucru sunt

implementate, procesul de integrare poate debuta. Cercetările noastre arată în mod clar

faptul că pentru a avea o integrare la nivel de portofoliu a proiectelor, procesul de integrare

trebuie să fie concentrat pe identificarea interdependențelor tehnologice dintre activitățile

elemenetare ale diferitelor proiecte.

S-a observat faptul că o integrare „back to front”, de jos în sus, ce este începută din

ultima etapă ce trebuie atinsă la sfârșitul fazei de punere în funcțiune, prin identificarea

logică a activității predecesoare din cadrul proiectului şi/sau a portofoliului de executat,

poate fi cea mai precisă. Rezultatul acestei consolidări va fi un portofoliu integrat, capabil

să fie analizat ca un întreg. Acesta este un proces iterativ multiplu care se îmbunătățește

continuu având ca obiectiv principal finalizarea programului de investiții în parametrii de

performanță așteptați .

3.2.4. Analiza portofoliului de proiecte și măsurarea progresului obținut

În cadrul cercetării efectuate, în cursul ședințelor de audit a rezultat faptul că în

timpul execuției fiecărei faze de proiect, managerii de proiect sunt concentrați pe

gestionarea proiectelor lor individuale, pe baza metodologiei managementului de proiect. O

astfel de abordare locală la nivel de proiect fiind insuficientă și complet irelevantă pentru

întreg portofoliul de proiecte. Numai ca şi rezultat al integrării proiectelor poate fi

identificat și gestionat în mod corespunzător, drumul critic rezultat, concentrat pe

activitățile şi evenimentele critice ale întregului program investițional. În consecință

proiectele care apar înainte de integrarea de importanță secundară, din punctul de vedere al

bugetelor sau din alte metode de clasificare, pot conține activități critice, fără rezervă de

timp pentru întreg portofoliu. În același mod, metodologia de măsurare a progresului va fi

elaborată pentru a oferi informații fiabile pe baza rezultatelor ponderate. Fiecare activitate

trebuie să aibă estimate un număr de ore om pentru finalizarea lucrărilor, bazate pe o

cantitate reprezentativă a activității (m3 beton, tone oțel etc.) înmulțită cu o productivitate

specifică. Pe baza acestor ore om, se calculează o ponderea relativă a activității, în

interiorul fiecărul nivel de detaliere a fiecărui proiect în parte și prin extensie până la

nivelul programului de investiții.



3.2.5. Optimizarea portofoliului

Cercetarea efectuată a indicat faptul că, odată ce cadrul de investiții a fost

construit, prin procesele de integrare, pot fi stabiliți în cadrul programului de investiții,

indicatorii de performanță şi punctele de referință ce reflectă atingerea obiectivelor.

Analizându-se primele iterații în urma integrării, este posibil a se observa faptul că, anumite

repere de finalizare nu se potrivesc în intervalul de timp așa cum este stabilit în faza de

fezabilitate. Aceasta este cauzată în principal de faptul că pachetele de lucru sunt planificate

de echipa locală de management de proiect care se bazează pe prioritățile locale de a

îndeplini contractul. A fost evidențiat faptul că vectorul optimizator în cadrul portofoliului

de proiecte este în principal ultima fază a investițiilor industriale, punerea în funcțiune.

Graficul activităților de recepție, testare şi punere în funcțiune este în ansamblu un program

de activități structurat sistemic și de aceea trebuie să fie corelat cu datele de finalizare ale

tuturor părților subsistemului care urmează să fie executate de diferiții contractori. Echipa

de management a portofoliului trebuie să coordonează toate proiectele cu accent pe

indicatorii de performanță de ansamblu. Când apar derapaje aceasta trebuie să vină cu

acțiuni corective, prin replanificarea întregului, schimbarea strategiei în vederea

optimizării șanselor de a atinge obiectivele investiționale, în termenul vizat. Implementarea

acestor concepte și metodologii adaptate la specificul portofoliului de proiecte de investiții

conduce la îmbunătățiri semnificative în ceea ce privește șansele de atingere a obiectivelor

de performanță propuse. Aceste metodologii sunt foarte importante pentru a arăta echipei

de management prioritățile portofoliului și starea generală a acestuia. Întârzierea ușoară pe

un domeniu specific, la nivel de proiect poate avea un impact major asupra finalizării la

nivel de portofoliu. Fără un sistem puternic, personalizat, de administrare a portofoliului

aceste întârzieri pot trece neobservate sau observate foarte târziu atunci când acțiunile

corective sunt foarte greu de luat și uneori chiar imposibil.

3.2.6. Măsurarea progresului și controlul

Cercetarea desfășurată a arătat faptul că este insuficientă măsurarea progresului la

nivel de contractor pentru fiecare proiect în parte. Metodologia de măsurare a progresului și

raportarea acestuia, trebuie să fie unitară pentru toate proiectele integrate în portofoliu și să

fie aprobată de echipa de management de proiect a beneficiarului.

Măsurarea progresului se aplică individual pentru toate fazele investiției:

inginerie;

achiziții și / sau subcontractare;

construcție;

Recepție, testare şi punere în funcțiune.

3.2.7. Planificarea progresului și progresul realizat

În ședințele de audit, parte a prezentei cercetări a fost evidențiat faptul că

monitorizarea progresului trebuie să se face la nivel de activitate, livrabil definit în structura

WBS. Pentru fiecare activitate / livrabil va fi alocată o pondere specifică (de exemplu,

estimarea unor ore-om asociate). Progresul fiecărei activități va fi exprimat în procente

utilizând unde este cazul, repere ponderate procentual care corespund etapelor fizice de

îndeplinire ale acesteia.



În urma cercetării a reieșit faptul că 92% din programele de investiții aveau

deficiențe în integrarea proiectelor. În consecință nici progresul global, atât cel planificat

cât și cel realizat nu era calculat corespunzător. Astfel, progresul global planificat ar trebui

să fie calculat prin însumarea progresului ponderat al fiecărei activități. Progresul planificat

pe unitatea de analiză (proiect, disciplină, unitate, fază etc.) poate fi, de asemenea, calculat,

dacă este necesar, în același mod. Pentru a păstra o coerență în raportarea progresului,

factorii de ponderare, nu trebuie modificați în cursul programului de investiții.

Un alt aspect indicat în urma cercetării efectuate este faptul că într-o pondere de

68%, din portofoliile de proiecte integrate, analizate, nu respectă aceeași dată de analiză,

astfel progresul raportat de la nivelul proiectelor individuale, nu se referă la aceeași

perioadă de timp. S-a arătat importanța unei date de analiză unitare la care progresul obținut

al unei activități / livrabil să fie calculat, indiferent din ce proiect aflat în cadrul

portofoliului face parte. Astfel progresul realizat, va rezulta ca urmare a folosirii uneia sau

o combinație între mai multe metode, în funcție de natura activității în cauza:

de la cantități fizice măsurabile instalate (parțial sau complet), în cazul celor mai

multe activități de construcție;

în funcție de rezultatele și atingerea indicatorilor de progres, definite în mod specific

pentru fiecare categorie de lucrări. În special în faza de inginerie și de achiziții.

Progresul obținut trebuie să fie de asemenea, documentat prin documente

contractuale, situații de șantier, aprobări etc. Pentru activități de scurtă durată, progresul se

poate defini de la 0%, până la finalizare, 100%, fără valori intermediare.

3.2.8. Raportarea progresului obținut și revizuirea progresului

Cercetarea desfășurata a indicat faptul că valorile planificate și valorile efective de

progres obținute se pot exprima prin rapoarte grafice, curbele S (curbe de progres) cât și

prin tabele de progres pentru fiecare proiect individual și consolidat la nivel de portofoliu,

așa cum urmează să detaliem mai jos. Raportarea integrată nu este fezabilă, înaintea

integrării corecte a proiectelor.

Pe lângă curbele S ca un instrument de măsurare a progresului eficient au fost

evidențiate pe parcursul cercetării noastre diferite tabele de progres. Acestea trebuie să

indice următoarele, la nivel de proiect individual și disciplină:

numărul de identificare a activității / desemnarea (ca în cadrul WBS);

progres planificat până în prezent;

progresul obținut până în prezent;

număr de ore-om planificate; număr ore-om utilizate;

factor de productivitate până în prezent.

Factorul de productivitate fiind obținut prin împărțirea numărului de ore-om

planificate inițial la numărul de ore-om pe om utilizate pentru obținerea unei anume figuri

de progres sau livrabil.

un factor mai mic decât 1 demonstrează o productivitate scăzută, sub valorile

planificate;

un factor mai mare sau egal cu 1 demonstrează o productivitate bună.

Cercetarea noastră a relevat faptul că un număr mai mic de 15% dintre proiectele

analizate urmăresc acești factori de productivitate. În plus, s-a observat faptul că

procedurile de revizuire a progresului declarat nu sunt respectate.



Revizuirea progresului declarat de către contractor poate fi inițiată numai după

aprobarea prealabilă a echipei de management de proiect a beneficiarului.

Revizuirea progresului poate fi declanșată de:

revizuirea programului integrat și a ponderilor;

o creștere semnificativă sau o scădere a scopului investiției.

Noul program integrat de master de bază și curbele S de progres integrate pot fi

apoi redefinite.

4. Instrumente de management integrat și metodologii

Cercetarea efectuată a indicat criteriile necesare managementului integrat al

programului de investiții, cât şi ponderea statistică a atingerii acestora de către proiectele

analizate. Rezultând importanța integrării proiectelor pentru oferirea cadrului suport pentru

informații şi rapoarte sumarizate. Foarte important în generarea de rapoarte este sistemul

de ponderare. În timpul cercetării noastre s-a evidențiat că un sistem de ponderare eficient

se bazează pe cantitățile transformate printr-un factor de productivitate în ore-om (MHRS)

echivalente. Această abordare este cea mai eficientă atunci când etapele de performanță de

finalizare sunt legate de timp.

4.1. Curbele S în ansamblu

A fost relevat faptul că cele mai frecvente și utilizate rapoarte în managementul

portofoliului de proiect sunt curbele S. Un punct foarte sensibil în dezvoltarea de ansamblu

a curbelor S sunt factorii de pondere care contribuie la cifrele globale (Figura nr.3).

Dezvoltarea rapoartelor grafice, a curbelor S sunt în general formate din 3 curbe distincte:

”referința” sau curba țintă;

La un moment dat, după agrearea programului de lucrări, toate elementele planului de

execuție vor fi salvate ca şi referențial. Acest program consolidat va servi ca o referință în

timpul întregii perioade de execuție. Toată raportarea progresului se va face cu referire la

acest program. Valorile cumulate reflectate în această curbă provin din valorile fiecărei

activități individuale.

curba cu valori actuale, realizate;

Progresul este raportat ca procent obținut din bugetul original al numărului de ore pe om și

cantitate executată pentru fiecare activitate. Acumularea pe perioadă de timp a acestor ore

utilizate și cantitatea executată sunt reprezentate în această curbă actuală.

previziune.

Toate lucrările care trebuie făcute și nu sunt încă realizate, se acumulează în curba de

previzionat. Această curbă trebuie să aibă în spatele bugetului de ore manopera o analiza a

disponibilității de resurse şi o nivelare a acestora, pentru a demonstra fezabilitatea

proiectului.

În Figura nr. 3 axa verticală X sunt procentele de la 0 la 100% și pe orizontala Y

este axa perioadă de timp (luni) până la finalizare. În plus, curbele S prezentate au fost

incluse, de asemenea, au fost ponderate la nivel de disciplină.



Figura nr. 3. Curbele S ale portofoliului ponderat în ansamblu

4.2 Proiectarea drumului critic global și urmărirea CPLI (Indexul privind lungimea

drumului critic)

Cercetarea desfășurată, a arătat faptul că, deși conceptul drumului critic este

cunoscut, aplicarea acestuia la nivelul portofoliilor de proiecte este deficitară din cauza

problemelor de integrarea a proiectelor în cadrul programelor de investiții.

Drumul critic reprezintă lanțul logic între activități interdependente și/sau puncte de

referința care prognozează data de finalizare. Lungimea sa este reprezentată de fereastra

timp (număr de zile / ore) pană la data finalizării programului de investiții (Schwindt și

Zimmermann, 2015). Cercetările efectuate au subliniat importanța drumului critic rezultat

prin integrarea proiectelor într-un portofoliu. Fără analiza unui drum critic, datele de

finalizare nu sunt fiabile; acestea pot fi doar estimate. Drumul critic general, al portofoliului

integrat, nu este rezultatul sumei drumurilor critice a proiectelor distincte, ci rezultă după

integrarea și stabilirea interdependentelor dintre activități din diferite proiecte până la

finalizarea programului de investiții (Figura nr. 4).

Ceea ce este important la nivel de portofoliu este rezerva totală de timp pentru

fiecare activitate față de obiectivele de portofoliu, rezerva totală de timp a activităților pe

care acestea o au faţă de obiective individuale ale proiectului din care fac parte se situează

pe un plan secundar. În practica comună, managerii de proiect care gestionează în mod

individual proiecte, se axează în principal pe propriile obiective de performanță și pe

activitățile critice la nivel local, această abordare a fiecărui manager de proiect conduce în

ansamblu la o administrarea deficitară a portofoliului. Prioritățile la nivel de proiect nu sunt

întotdeauna în concordanță cu prioritățile de portofoliu.

În urma cercetării desfășurate, autorii propun utilizarea CPLI (Indexul privind

lungimea punctelor critice) ca și un instrument eficient pentru stabilirea criticității din

perspectiva încadrării în timpul propus a programului de investiții. În analiza de portofoliu

acest coeficient trebuie aplicat, la drumul critic rezultat în urma integrării și nu la drumurile

critice ale proiectelor locale.



Figura nr. 4 Rezultatele integrării proiectului în punctele critice

Sursa: realizat după Sandru și Olaru, 2013, p. 440

Acest coeficient poate fi aplicat numai după validarea integrării complete a proiectelor

în cadrul portofoliului, pe drumul critic rezultat și se calculează astfel (Formula (1)):

CPLI = (Lungimea drumului critic + rezerva totală de timp) /Lungimea drumului critic (1)

Valoarea rezultată este un indicator de performanță care indică raportul dintre

rezerva totală de timp și durata rămasă a drumului critic. Exemplu, 10 zile rezerva totală de

timp a unei activități, cu un drum critic de 50 zile perioadă rămasă până la finalizarea

previzionată, va da un CPLI de 1.2 care prezintă un risc gestionabil de a produce întârzieri.

În cazul în care drumul critic are o durată rămasă de 500 de zile CPLI va indica o valoare

de 1.02, deși peste valoarea țintă de 1, ceea ce arata ca are rezerva de timp şi nu este critică,

va desemna un risc semnificativ mai mare de a produce întârzieri. Prin urmare, putem

afirma că CPLI indică eficiența relativă necesară pentru a obține în timp finalizarea

etapelor.

4.3 Indexul de execuție față de programul de referință (BEI)

Indexul de execuție față de programul de referință (BEI) indică numărul de

activități finalizate în raport cu activitățile planificate pentru perioada respectivă în

comparație cu referențialul salvat (Program de bază inițial). Deși această metodologie este

bine apreciată de către echipa de management, pentru a genera o analiză corectă, trebuie să

considerăm că activitățile detaliate în program trebuie să fie similare din punctul de vedere

al ponderilor. Discrepanțele mari de ponderi vor oferi rezultate confuze care vor conduce la

concluzii false.

Rezultatele cercetărilor efectuate arată limitarea acestor indici prin neluarea în

considerare a ponderii relative a activității în întregime așa cum este detaliat în această

lucrare.

Măsurarea sintetică a wBEI ca și indicator de performanță dezvoltat de autori

reflectă abordarea executării în comparație cu numărul planificat inițial de activități și cu



ponderea lor. Cifrele rezultate sunt comparate cu 1 care indică faptul că ”ceea ce s-a

construit” urmărește cu precizie ”ce a fost planificat”, cifrele supraunitare indică accelerații

în comparație cu numărul planificat de activități și cantitățile echivalate în ore de manopera

echivalente. În cazul în care valorile sunt subunitare, rezultă faptul că un număr mai mic de

activități și cantități echivalate în ore manopera au fost finalizate.

În timpul activităților de cercetare și consultanță efectuate, autorii au arătat

limitările acestui indicator clasic şi au propus ajustarea acestuia în concordanță cu factorii

de ponderare bazați pe ore manopera echivalente și/sau costuri bugetate așa cum este

detaliat mai sus.

4.4. Propuneri privind atingerea punctelor de referința şi a obiectivelor programelor

de investiții.

Așa cum este detaliat mai sus, în cadrul cercetării desfășurate de autori, IMS

(Programul de lucrări Integrat) este considerat ca și referențialul planificării la nivel de

portofoliu, fiind construit pe logica interacțiuni a principalelor evenimente și a activităților.

O activitate cuprinsa în IMS trebuie să ia în considerare durata și resursele asociate în

conformitate cu valorile definite la nivel de proiect individual.

IMS va fi construit urmare a identificării și implementării logicii de

interrelaționare, între activități şi evenimente, la nivelul proiectelor de investiții individuale

ce rezultă din procesul de punere în funcțiune.

Astfel, pentru simplificarea raportării aferente urmăririi progresului, principalele

evenimente importante la nivelul portofoliului pot fi selectate și analizate. Raportarea

punctelor de referința se adresează nivelurilor ridicate de management. Aceste rapoarte

oferă doar o imagine de ansamblu.

Se urmărește dinamica etapelor și a evenimentele principale, puncte cheie la

nivelul programului individual şi/sau la nivelul IMS. Acestea care indica un nivel de

progres înregistrat, de exemplu prima/ultima comandă plasată (achiziții), data când sunt

necesare echipamentele în șantier (ROS), disponibilitatea diferitelor zone de șantier,

izometrii (ISO’s), pregătit pentru punere în funcție (RFC), finalizare lucrări mecanice etc.

Pentru echipa de management o urmărire riguroasă și precisă a acestor repere

garantează finalizarea programului de investiții conform obiectivelor de performanță

asumate (Figura nr.5).

Fig. nr. 5. Raportarea punctelor de referința în investițiile de portofoliu

din domeniul energetic



Concluzii

Rezultatele cercetărilor efectuate de autori arată faptul că, abordarea procedurală și

metodele de management de portofoliu, a programelor de investiții, sunt un subiect de mare

interes pentru specialiștii din domeniul managementului de proiecte.

Deși în literatura de specialitate există o documentație importantă referitoare la

managementul portofoliului, studiile de caz și metodologiile practice sunt destul de puține,

fiind realizate pentru fiecare portofoliu de investiții în parte. Metodologiile și tehnicile

managementului de proiect în schimb, sunt bine definite și de actualitate. Pornind de la

acestea pot fi dezvoltate sisteme de management integrate, performante odată ce au fost

definite strategiile și obiectivele.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că aplicarea abordării procedurale rezultate

din cercetarea noastră se adresează planificării portofoliului de investiții și sistemului de

măsurare a progresului într-un mod concentrat și eficient.

Pe de altă parte, rezultatele cercetării au demonstrat faptul că proiectarea și

planificarea cadrului investițional de portofoliu precum și strategia au un rol covârșitor în

optimizarea programului de investiții. Concentrarea pe proiecte individuale distincte nu este

obiectivă în urmărirea succesului programului de investiții. Ceea ce contează sunt

indicatorii generali ai portofoliului.

Cercetările noastre arată în mod clar faptul că pentru a avea o integrare la nivel de

portofoliu a proiectelor, procesul de integrare trebuie să fie axat pe identificarea

interdependențelor tehnologice dintre activitățile elementare ale diferitelor proiecte. În

timpul activităților de cercetare și consultanță efectuate, autorii au arătat limitările

indicatorilor ce nu iau în calcul factori de ponderare, bazați pe planificare / execuție ore

manopera echivalente (MHRS) și/sau costurile bugetate.

Aceste rezultate pot fi considerate un punct de plecare pentru cercetări viitoare în

scopul optimizării metodologiilor programelor de management de portofoliu și de investiții,

în contextul actual reprezentând un decalaj de experiență și cunoștințe în acest domeniu. În

prezent proiectele simple sunt rare, cele mai multe dintre programele de investiții sunt

construite din proiectele cu diferiți contractori și diferite obiective. Modalitatea de gestiune

eficienta a acestora, este răspunsul căutat în cercetarea noastră.

Bibliografie

Cleland, D.I. and Gareis, R., 2006. Global Project Management Handbook: Planning,

Organizing and Controlling International Projects. New York: McGraw-Hill.

Heising, W., 2012. The integration of ideation and project portfolio management – A key

factor for sustainable success. International Journal of Project Management, 30(5),

pp.582-595.

Hornstein, H., 2015. The integration of project management and organizational change

management is now a necessity. International Journal of Project Management, 33(2),

pp.291-298.

Kaiser, M., Arbi, F.E. and Ahlemann, F., 2015. Successful project portfolio management

beyond project selection techniques: understanding the role of structural alignment.

International Journal of Project Management, 33(1), pp.126-139.



Killen, C., Jugdev, K., Drouin, N. and Petit, Y., 2012. Advancing project and portfolio

management research: Applying strategic management theories. International Journal

of Project Management, 30(5), pp.525-538.

Lewis, J., 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd ed. American Management

Association. New York: Amacom.

National Defense Industrial Association (NDIA) and Procurement Division - Program

Management Systems Committee (PMSC), 2012. Planning & Scheduling Excellence

Guide (PASEG). [pdf] Department of Defense. Available at:

<http://www.ndia.org/Divisions/Divisions/IPMD/Documents/PASEG/Planning_and_Sc

hedulingExcellenceGuide_PASEG_v2.pdf> [Accessed 18 April 2015].

O'Brien, J.J. and Plotnick, F.L., 2010. CPM in Construction Management. New York:

McGraw Hill.

Olaru, M., Sandru, M. and Pirnea, I.C., 2014. Monte Carlo method application for

environmental risks impact assessment in the investment projects. Procedia Social and

Behavioral Sciences Journal, 109, pp.940-943.

Sandru, M., Pirnea, I.C. and Bodemann, M., 2014. Increasing the internal process efficency

of the organization through the implementation of the project management concepts in

energy field. In: s.n. The 13th International Conference on Informatics in Economy IE

2014. Bucharest, Romania, May 2014. Bucharest: Bucharest University of Economic

Studies Press.

Sandru, M., Olaru, M., Pirnea, I.C. and Weber, G., 2014. Multi Project Management KPI’s”. In:

VERN' University of Applied Sciences, 10th European Conference on Management

Leadership and Governance (ECMLG 2014). Zagreb, Republic of Croatia: 13-14

November 2014. Zagreb: Academic Conferences and Publishing International Limited.

Sandru, M. and Olaru, M., 2013. Critical Path Method Applied to the Multi Project

Management Environment. In: s.n. 9th European Conference on Management

Leadership and Governance. Klagenfurt, Austria, 14-15 November 2013. Klagenfurt:

Academic Conferences and Publishing International Limited.

Schwindt, C. and Zimmermann, J., 2015. Handbook on Project Management and

Scheduling Vol. 1 [e-book] International Handbooks on Information Systems: Springer

International Publishing. Available through: Springer website

<http://www.springer.com/us/book/9783319054421> [Accessed 18 April 2015].

Voss, M., 2012. Impact of customer integration on project portofolio management and its

success – Developing a conceptual framework. International Journal of Project

Management, 30(5), pp.567-581.

Weaver, P. and Too, E., 2014. The management of project management: A conceptual

framework for project governance. International Journal of Project Management,

32(8), pp.1382-1394.

Yim, R., Castaneda, J., Doolen, T., Tumer, I. and Malak, R., 2015. A study of the impact of

project classification on project risk indicators. International Journal of Project

Management, 33(4), pp.863-876.